リーダーシップの強みと弱みに対する行動的なアプローチ。 リーダーシップ理論の長所と短所。 リーダーシップへの行動的アプローチ
リーダーシップ理論の復習
リーダーシップ理論では、どのリーダーシップ特性が最も効果的か、またその理由を特定し、予測することを試みます。
行動科学者は、効果的なリーダーシップの重要な要素を特定するために、特性アプローチ、行動アプローチ、状況アプローチという 3 つのアプローチを採用しています。
行動的アプローチ
行動アプローチは、リーダーシップ スタイルや行動スタイルの分類の基礎を提供してきました。 リーダーシップへの行動的アプローチによれば、有効性はリーダーの個人的な資質によってではなく、むしろ部下に対するリーダーの行動によって決まります。 したがって、「リーダーシップのスタイル」の概念が分析され、独裁的スタイル、民主的スタイル、労働中心のスタイル、人民中心のスタイルなどの重要なカテゴリーについての説明が与えられます。
リーダーシップへの行動的アプローチ
マネジメントにおけるリーダーシップ スタイルとは、リーダーが部下に影響を与え、組織の目標を達成するよう動機づけるために部下に対してどのように振る舞う習慣的な方法のことを指します。 マネージャーが自分の権限を委任する範囲、彼または彼女が使用する権限の種類、および主に人間関係または主にタスクの達成に対するマネージャーの関心はすべて、そのリーダーを特徴付けるリーダーシップ スタイルを反映しています。
広く使用されているターゲティング システムが 2 つあります。 伝統的な分類システムによれば、スタイルは独裁的 (一方の極端) と自由主義的 (もう一方の極端) になる可能性があり、あるいは仕事中心のスタイルと個人中心のスタイルになる場合もあります。
独裁的かつ民主的なリーダーシップ
独裁的なリーダーは経営において権威主義的です。 独裁的なリーダーは、出演者に自分の意志を強制するのに十分な権限を持っており、必要であれば、躊躇せずにこれに頼る。 著名なリーダーシップ学者のダグラス・マクレガーは、独裁的なリーダーの従業員に対する思い込みを理論Xと呼んだ。 理論 X によれば、次のようになります。
1. 人々は最初は働くことを好まず、可能な限り仕事を避けます。
2. 人々は野心を持たず、責任を逃れようとし、導かれることを好みます。
3.人々が最も望んでいるのはセキュリティです。
4. 人々を強制的に働かせるためには、強制、統制、刑罰の脅しを用いる必要がある。
これらの基本的な前提に基づいて、独裁者は通常、権限をできる限り集中化し、部下の仕事を構造化し、意思決定の自由をほとんど与えません。 独裁者は通常、脅迫を行うことによって心理的圧力をかけることができます。
独裁者が否定的な強制を避け、代わりに報酬を使う場合、その人は慈悲深い独裁者と呼ばれます。 そして、このマネージャーがどれほど協力的であっても、タスクを構造化し、従業員の行動を厳しく規制する膨大な数のルールの厳守を課すことで、その独裁的なスタイルをさらに拡張します。
従業員に対する民主的なリーダーの考え方は、独裁的なリーダーの考え方とは異なります。 マクレガーはそれらを理論 Y と呼びました。
1. 労働は自然なプロセスです。 状況が良好であれば、人々は責任を受け入れるだけでなく、責任を負うために努力するでしょう。
2. 人々が組織の目標に熱心であれば、自己管理と自制心を働かせるでしょう。
3. インクルージョンは、目標達成に伴う報酬の関数です。
4. 創造的な問題解決能力は一般的ですが、平均的な人の知的潜在能力は部分的にしか活用されていません。
こうした前提があるため、民主主義の指導者は、帰属意識、目的、自律性、自己表現など、より高次のニーズに訴える影響力のメカニズムを好みます。 真の民主主義的なリーダーは、自分の意志を部下に押し付けることを避けます。
民主的なスタイルが優勢な組織は、高度な権力の分散化が特徴です。
マネージャーは、制作チームの目標が組織の目標と一致していることを確認するための連絡役として、比較的多くの時間を費やします。
レビンの研究。 おそらく、リーダーシップ スタイルの有効性に関する最も初期の研究は、Kurt Lewin と彼の同僚によって実施されました。
リベラルなマネージャーはこれを行います。部下には、目標を決定し、自分の仕事をコントロールするほぼ完全な自由が与えられます。
ルーウィンは彼の有名な研究で、権威主義的なリーダーの方が民主的なリーダーよりも多くの仕事をこなしていることを発見しました。 しかし、その反対側では、モチベーションが低く、独創性が低く、グループ内での友好度が低く、集団思考が欠如し、リーダーとグループの他のメンバーの両方に対して攻撃性が高く、抑圧された不安が大きくなり、同時により依存的で従順になっていました。行動。 民主的リーダーシップと比較して、リベラルなリーダーシップは仕事量を減らし、仕事の質を下げ、遊びを増やし、調査では民主的リーダーを好むことが示されています。
** 権威主義的リーダーシップは、リーダーの高度な個人的な力によって特徴付けられます。リーダーはグループのすべての戦略を決定します。 グループには権限は委任されません。 民主的なリーダーシップは、権力の共有と労働者の経営への参加を特徴としています。 責任は集中するのではなく、分散されます。 リベラルなリーダーシップは、リーダーの関与が最小限であることが特徴です。 グループは独自の決定を下す完全な自由を持っています。
1.危機的な状況における迅速な対応。
2. ソリューション導入のスピードが速い
3. 執行の厳格な管理
4.資源の最大限の活用
«-»
1. 従業員側の自発性を完全に抑圧する。
2. 多くの労力とリソースが必要です。
3. 誤った決定を下すリスクが高い。
民主党:
«+»
1. パフォーマンスの向上。
2. 部下にあらゆる種類の問題について話し合うよう促す。
3. チーム内で信頼関係を築く機会。
«-»
1. コントロールが弱い。
2. 決定を下す前の一般的な議論は時間の無駄です。
リベラル：
«+»
1. すべての主導権は労働者の手にあります。
2. コントロールができないため、アイデアを実現する余地が大きく広がります。
«-»
1. 深刻な管理が欠如している。
2. チーム内に非公式のリーダーが現れる
3. 組織の効率が低く、会社のスピードが遅い。
「リーダー」と「マネージャー」の概念内容の違いを明確にする。 コミュニケーション行動の戦略の特徴（形成、個人主義、集団主義）とリーダー間の関係の種類（権威主義、民主主義、寛容）。
サマラ市の管理 サマラ市立管理研究所 「組織心理学」の方向における学生科学協会のコンテストに協力する
権威主義的（事務的、短期命令、容赦のない禁止、脅迫あり）、民主的（命令 - アドバイス付き、グループとの協力）、およびリベラル（トーン - 従来型）リーダーシップ スタイルの長所と短所の特徴。
R. ストグディルの状況アプローチの観点からのリーダーシップの資質に関する研究の分析。 ロシアの科学者の研究におけるリーダーシップの問題。 リーダーの主な資質の特徴。 リーダーの性格特性に関する研究 (アリガー、デ・ウェイダー・ロード、カークパトリック、ロック)。
リーダーシップスタイルとリーダーシップスタイルの特徴。 リーダーシップのスタイルの問題に関する実験。「グループダイナミクス」の学校で、ルーウィン、リピット、ホワイトのリーダーシップの下で実施されました。 B.D.によるリーダーシップのスタイル パリギンとL.I. ウマンスキー。
20世紀の終わりまでに。 リーダーシップの本質についての一般的な理解は、いくつかの変化を遂げてきました。 一般に、コミュニケーションプロセスと同様に、活動としてのリーダーシップが組織の管理システム全体に浸透していると考えられています。
経営における重要な問題の一つとしてのリーダーシップの問題。 リーダーシップの概念の定義、リーダーシップ理論の分析的展開。 リーダーシップの成功における行動要因とその役割の分析。 リーダーシップの状況理論の基本規定。
リーダーシップとマネジメントの問題。 リーダーとマネージャーを一人の人間で組み合わせたもの。 リーダーの資質に関する理論。 知的能力、個人の性格特性。 影響力を持つ手段、公式および非公式のリーダー。 リーダーシップ行動の概念。
企業の一般的な特徴、その構造と活動の簡単な説明。 消費者とサービスプロバイダーの権利と義務。 下宿における人事管理、専門能力開発活動、専門トレーニングの組織化。
リーダーシップとマネジメントは 2 つの異なる概念です。 マネジメントは人々に正しいことをさせることに焦点を当てますが、リーダーシップは人々に正しいことをさせることに焦点を当てます。
今日のほとんどのマネージャーや組織は、もともと N. マキャベリの著作「君主論」で特徴付けられたリーダーシップ モデルによって特徴付けられています。 その中で著者は、リーダーは「優れた資質を持つ必要はない」と主張しています。
リーダーシップの概念、その主要グループ。 組織における研究へのアプローチの種類。 リーダーシップの資質と行動に関する理論と概念。 影響力を持つ手段、公式および非公式のリーダー。 リーダーシップの本質とスタイル、リーダーのレベルと類型。
リーダーシップの性質、公式および非公式の管理。 経営におけるグループの概念。 マネジメントの技術、リーダーシップの度合い。 成功するリーダーの資質。 経営における価値観。 リーダーシップを発揮している。 リーダー兼マネージャー。 リーダーシップは経営資源です。
個人の能力、スキル、その他のリソースを通じて人々に影響を与えるプロセス。 権力、権威、そしてリーダーシップ。 基本的な経営スタイル、権力の形態とその特徴。 部下の行動や部下の意思決定に影響を与えるリーダーの能力。
リーダーの種類。 リーダーシップ スタイルへの概念的なアプローチの一般的な特徴。 経営実践に適用されるリーダーシップ スタイル。 リーダーシップスタイルの形成。 効果的なリーダーシップの概念を定義するリーダーシップ理論の形成。
リーダーシップの本質と関係性、マネジメントとの違い。 人々に影響を与え、組織の目標を達成するよう動機づける手段。 「気難しい」リーダーと一緒に仕事をする。 リーダーの代わり。 リーダーの資質に関する理論。 状況に応じたリーダーシップの概念。
モスクワ州立放送大学 主題: 人事管理。 要約トピック: 「リーダーシップ」。 鉱業学部3年生
リーダーシップの基礎と本質、マネジメントとの違い。 リーダーシップの資質の研究へのアプローチ、組織のリーダーシップスタイルの選択に対するリーダーシップの表現の影響の研究。 部下に対するリーダーの態度。 権力の形態とその影響。
リーダーシップ理論に対する行動的アプローチの重要な貢献は、それがリーダーシップ スタイルの分析と分類に役立ったということです。 リーダーが部下に対してどのように振る舞うか。 マネジメントの文脈におけるリーダーシップ スタイルとは、リーダーが部下に影響を与え、組織の目標を達成するよう動機づけるために、部下に対してどのように振る舞う習慣的な方法のことを指します。 マネージャーが自分の権限を委任する範囲、マネージャーによって使用される権限の種類 , そして、何よりも人間関係や、何よりも仕事の達成に対するその人の関心はすべて、そのリーダーを特徴づけるリーダーシップのスタイルを反映しています。
すべての組織は、個人、目標、目的の独自の組み合わせです。 各マネージャーは、さまざまな能力を備えたユニークな個性を持っています。 したがって、リーダーシップのスタイルは常に特定のカテゴリに分類できるわけではなく、このセクションではそれを割り当てます。 むしろ、特定のリーダーのスタイルは、特定の連続体におけるポジションと相関関係がある可能性があります。 この連続体の目標を定義するために広く使用されているシステムが 2 つあります。 伝統的な分類システムによれば、スタイルは独裁的 (一方の極端) と自由主義的 (もう一方の極端) になる可能性があり、あるいは仕事中心のスタイルと個人中心のスタイルになる場合もあります。 図17.1。 独裁主義とリベラル主義の連続性を示しています。
独裁的かつ民主的なリーダーシップ
独裁的なリーダーは経営において権威主義的です。 独裁的なリーダーは、出演者に自分の意志を強制するのに十分な権限を持っており、必要であれば、躊躇せずにこれに頼る。 独裁者は、部下の下位レベルが彼らの活動と同じレベルであるという前提に基づいて、意図的に部下のニーズに訴えます。 著名なリーダーシップ学者のダグラス・マクレガーは、独裁的なリーダーの従業員に対する思い込みを理論Xと呼んだ。 理論 X によれば、次のようになります。
1. 人々は最初は働くことを好まず、可能な限り仕事を避けます。
2. 人々は野心を持たず、責任を逃れようとし、導かれることを好みます。
3. 人々が最も望んでいるのはセキュリティです。
4. 人々を強制的に働かせるためには、強制、統制、刑罰の脅しを用いる必要がある。
これらの基本的な前提に基づいて、独裁者は通常、権限をできる限り集中化し、部下の仕事を構造化し、意思決定の自由をほとんど与えません。 独裁者はまた、自分の権限の範囲内ですべての仕事を厳密に管理し、仕事を確実に完了させるために、通常は脅迫などの心理的圧力を加えることができます。
独裁者が否定的な強制を回避し、代わりに報酬を使用する場合、その人はこう呼ばれます。 慈悲深い独裁者。独裁的な指導者であり続けるにもかかわらず、慈悲深い独裁者は部下の気分や幸福に積極的な関心を示します。 彼または彼女は、タスク計画への参加を許可または奨励することさえあるかもしれません。 ただし、決定を下し実行する実際の権限は保持しています。 そして、このマネージャーがどれほど協力的であっても、タスクを構造化し、従業員の行動を厳しく規制する膨大な数のルールの厳守を課すことで、その独裁的なスタイルをさらに拡張します。
従業員に対する民主的なリーダーの考え方は、独裁的なリーダーの考え方とは異なります。 マクレガーはそれらを理論 Y と呼びました。
1. 労働は自然なプロセスです。 状況が良好であれば、人々は責任を受け入れるだけでなく、責任を負うために努力するでしょう。
2. 人々が組織の目標に熱心であれば、自己管理と自制心を働かせるでしょう。
3. インクルージョンは、目標達成に伴う報酬の関数です。
4. 創造的な問題解決能力は一般的ですが、平均的な人の知的潜在能力は部分的にしか活用されていません。
米。 17.1. 独裁的 - リベラルなリーダーシップスタイルの連続体。
こうした前提があるため、民主主義の指導者は、帰属意識、目的、自律性、自己表現など、より高次のニーズに訴える影響力のメカニズムを好みます。 真の民主主義的なリーダーは、自分の意志を部下に押し付けることを避けます。
民主的なスタイルが優勢な組織は、高度な権力の分散化が特徴です。 部下は意思決定に積極的に参加し、業務を遂行する上で幅広い自由を享受します。 多くの場合、リーダーは組織の目標を説明した後、自分が策定した目標に従って部下に自分の目標を定義させることができます。 下位レベルのマネージャーは、部下の仕事を厳しく監督するのではなく、通常、仕事が完了するまで待って評価します。 (もちろん、そのようなメカニズムが機能するには、非常に効果的な制御システムによってサポートされている必要があります。) マネージャーは、比較的多くの時間を連絡役として費やし、生産グループの目標が目標と一致していることを確認します。組織全体の目標を達成し、グループが必要なリソースを確実に受け取れるようにする。
民主的なリーダーは、人々は社会的交流、達成、自己表現といった高次の欲求によって動機づけられていると想定しているため、部下の責任をより魅力的なものにしようと努めます。 ある意味、仕事は本質的にやりがいがあるので、人々がある程度自分自身を動機づける状況を作り出そうとしているのです。 高度に民主的なリーダーは、承認や助けを求めずにほとんどの問題を解決する必要があることを部下に理解させることもできます。 しかし、リーダーは、部下が助けを必要とする場合にためらわずにリーダーに連絡できるように、オープンで信頼できる雰囲気を作り出すことに多大な努力を払っています。 これを達成するために、マネージャーは双方向のコミュニケーションを組織し、指導する役割を果たします。 彼または彼女は、組織の問題を理解し、適切な情報を提供し、代替解決策を探して評価する方法を部下に教えようとします。
レビンの研究。 おそらく、リーダーシップ スタイルの有効性に関する最も初期の研究は、Kurt Lewin と彼の同僚によって実施されました。 この研究は、マクレガーが彼の理論「X」と「Y」に照らしてマネージャーを説明する前に行われました。 ルーウィンの被験者は10歳の少年でした。 これらの少年たちはいくつかのグループに分けられ、さまざまなクラブに割り当てられました。 それぞれの組織を率いていたのは、独裁的、民主的、そしてリベラル（寛容）を公言する大人だった。 注記 科学的 編）リーダーシップのスタイル。 「自由放任主義」» - 「触れないで、離れてください」を意味するフランス語。 リベラルリーダーはまさにそれを行います。 部下には、目標を定義し、自分の仕事をコントロールするほぼ完全な自由が与えられています。 権威主義的リーダーシップは、リーダーの高度な個人的な力によって特徴付けられます。リーダーはグループのすべての戦略を決定します。 グループには権限は委任されません。 民主的なリーダーシップは、権力の共有と労働者の経営への参加を特徴としています。 責任は集中するのではなく、分散されます。 リベラルなリーダーシップは、リーダーの関与が最小限であることが特徴です。 グループは独自の決定を下す完全な自由を持っています。
ルーウィンは彼の有名な研究で、権威主義的なリーダーの方が民主的なリーダーよりも多くの仕事をこなしていることを発見しました。 しかし、その反対側では、モチベーションが低く、独創性が低く、グループ内での友好度が低く、集団思考が欠如し、リーダーとグループの他のメンバーの両方に対して攻撃性が高く、抑圧された不安が大きくなり、同時により依存的で従順になっていました。行動。 民主的リーダーシップと比較して、リベラルなリーダーシップは仕事量を減らし、仕事の質を下げ、遊びを増やし、調査では民主的リーダーを好むことが示されています。
最近の研究では、独裁的なリーダーシップは民主的なリーダーシップよりも生産性が高いが、満足度が低いという発見を完全には裏付けていません。 しかし、ルーウィンの研究は、他の行動科学者が高い仕事のパフォーマンスと高い満足度につながる行動スタイルを探求するための基礎を提供しました。
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リーダーシップは社会現象であり、その研究は、古代から現代に至るまで、さまざまな歴史時代の多くの科学者に興味を持ってきました。 この問題の研究との関連性により、この現象を理解するためのさまざまなアプローチや解釈が出現しました。 最も人気のあるリーダーシップ理論は、政治的リーダーシップを研究する政治心理学の枠組みの中で開発されています。 徐々に、政治的リーダーシップは政治学における詳細な分析の対象となり、多くの科学的研究が特にこのテーマに関連しています。
政治心理学に加えて、リーダーシップは社会心理学、経営心理学、マネジメント、その他の社会科学分野でも研究されています。 現代科学が基づいて運用しているリーダーシップの主な理論とスタイルについて、さらに詳しく考えてみましょう。
リーダーシップ理論
有名なフランスの政治学者ジャン・ブロンデルは、政治的リーダーシップの概念は、人々の最初の団体が誕生したのと同時に生まれたと信じていました。 彼の意見では、『古代』の著者らによると、リーダーシップの資質は政治権力の評価の基礎であり、現代のすべての主要なエリート概念の基礎でもある。
古典的なリーダーシップ理論。 それは当然のことながら古典とみなされます リーダーシップの性格理論。 リーダーの性格の特徴の観点からリーダーの資質を研究するアプローチは、すでに古代の作家の文章に遡ることができます。 彼らは、理想的な統治者の肖像を、これまでの成功した指導者の合成イメージとして定義する傾向があります。 初期の作品は、特定の性格特性（資質）を備えた人だけがリーダーになれるという事実に基づいており、以前の支配者の例を使用してリーダーを研究し、行動に関する推奨事項を示していました。
15.2. リーダーシップへの行動アプローチとリーダーシップのスタイル
この理論を研究するための最古の情報源は、インドの『アルタシャストラ』、経営に関する孔子の教え、古代中国の論文『道経』などです。 古代の優れた思想家の著作、特にプラトン（「国家」、「政治家」、「法」）とアリストテレス（「政治」）は傑出しています。
19 世紀に、「偉大な人物」の性格理論は T. カーライルによって開発された理論に変わりました。 特性リーダーシップ理論、実際、それは改良され、性格理論に完全な形を与えました。 リーダーは生まれなければならないと述べた先人たちの信念とは対照的に、新しい概念の著者（カーライル、ゴルトン）は、過去の有名人の性格的特徴を研究し、リーダーシップの外面的属性にも注目しました。 、教育、人生の過程で得た経験など。 この理論について詳しくは、こちらをご覧ください。
もう一つの古典的なリーダーシップ理論は、特性理論の批判から生まれました。 偶発性理論彼は、リーダーシップを個人の特性の集合としてではなく、リーダーとその行動を決定する環境、状況として説明しています。 1940 年代後半から 1950 年代前半に開発されたこのアプローチは、ストグディル、マンらによって共有され、彼らの発展からリーダーシップの新しい概念が生まれ、この現象の行動分析と状況分析が適用されました。 同時に、環境理論は、それと特性理論を組み合わせた、リーダーシップの研究への統合的なアプローチの出現を開始しました。 ちなみに、後者は現在多くの科学者によって開発されています。
リーダーシップに関する現代の基本理論。 現代のリーダーシップ研究は、過去 50 年間に開発されたリーダーシップを定義および研究するための洗練されたアプローチに基づいています。
リーダーシップの行動理論資質理論とは対照的に、リーダーシップの資質は人生の過程で獲得でき、人はそれを学ぶことができると主張するため、より進歩的です。なぜなら、リーダーシップの資質は必ずしも生まれたときから人に備わっているわけではないからです。 オハイオ大学とミシガン大学で行われた研究の結果、科学者たちは、リーダーシップにおいてはタスク指向と人間指向という 2 つの行動カテゴリーが優勢であるという結論に達しました。 このアプローチでは、リーダーシップのスタイルも詳細に研究されており、効果的な管理の問題を専門とする多くの著者がこの理論に目を向けざるを得ません。
リーダーシップへの行動的アプローチの詳細については、次のビデオをご覧ください。
リーダーシップの状況理論 1960年代後半に開発されました。 ポール・ハーシーとケン・ブランチャード。 このアプローチは、リーダーシップのスタイルにも広くアピールしますが、リーダーシップの資質とスキルが発揮される状況に基づいています。
このアプローチについて詳しくは、次のビデオをご覧ください。
リーダーシップのスタイル
J. ガードナーは、「リーダーシップとは、リーダーが追求するアイデアを実現するために、フォロワーを説得するプロセスである」と確信しています。 リーダーシップのスタイルには、計画を実行する方法、目標を達成するために人々を動機付ける方法などの質問に答えることが含まれます。 方法と手段に応じて、今日では次のスタイルが区別され、政治、ビジネス、宗教、その他の分野のリーダーに特徴的です。
- 民主主義スタイル。リーダーとグループメンバーによる共同の意思決定を可能にし、グループメンバー全員の利益を促進します。
一般メンバーが与えられた仕事を遂行する際の自由度の高さと、リーダーの信頼と参加が特徴です。
- 権威主義的なスタイル。独裁的なリーダーは、管理上の影響力の手法を使って、独立して決定を下し、それを部下に押し付ける十分な権限を持っています。 権威主義的なコミュニケーション行動の例としては、学生のエッセイのテーマを決定する交通管制官や教授が考えられます。
- リベラルまたは自由放任スタイル。リーダーは仕事の大まかな方向性のみを設定し、意思決定プロセスに積極的には関与しません。リーダーの部下は行動において完全な自主性を持ち、プロセスを自ら組織します。
- パターナリスティックなスタイル。パターナリスティックなリーダーは、部下に対して父親のように、親のように振る舞います。 この場合に見られるフォロワーへの配慮は、彼らの側のリーダーのアイデアへの完全な信頼と、彼のリーダーシップの下で働きたいという願望をもたらします。
- 取引上のリーダーシップ スタイル。管理でよく使われます。 このタイプのリーダーは、生産パフォーマンスを維持するために報酬とインセンティブのシステムを開発することで従業員のモチベーションを高めるように設計されています。
このレッスンの追加資料
また、このレッスンおよびリーダーシップ試験の一部のテスト問題は、上記の記事の内容に基づいていることにも注意してください。
リーダーシップの理論とスタイルの基本を理解したので、次のレッスンに進みましょう。
知識をテストしてください
このレッスンのトピックに関する知識をテストしたい場合は、いくつかの質問で構成される短いテストを受けることができます。 各質問について、正解できる選択肢は 1 つだけです。 いずれかのオプションを選択すると、システムは自動的に次の質問に進みます。 受け取るポイントは、回答の正確さと完了までに費やした時間によって影響されます。 質問は毎回異なり、選択肢が混在していることに注意してください。
統計 全画面表示
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1コミュニケーション
リーダーシップの行動理論
一般に、リーダーシップの行動理論は、学習効果と指導技術の問題への注目を高めることに貢献してきました。
状況リーダーシップ理論彼らは、特性を否定することなく、状況要因が効果的な管理において決定的な役割を果たしていると主張している。 ほとんどの状況モデルは、最適なリーダーシップ スタイルの選択は、経営状況の監視とその重要なパラメーターの性質の分析に基づいて決定されるという前提に基づいています。 リーダーシップの主な状況理論は次のとおりです。F. フィードラーのリーダーシップ モデル、T. ミッチェルと R. ハウスのパス目標アプローチ、P. ゲルシと C. ブランチャードのライフ サイクル理論、V の意思決定モデル. Vroom および F. Yetton など 状況概念の主な規定を表に示します。 13.3.
表13.3。
リーダーシップの状況理論は、状況に応じて最適なリーダーシップのスタイルが多数あると主張し、単一の普遍的な管理スタイルが存在しないことを示し、状況要因に応じたリーダーシップの有効性を確立するため、重要な実践的意義を持っています。
リーダーシップの帰属理論彼らは、グループにおけるリーダーシップは、リーダーの性格的資質や行動によって決定される実際に存在する現象ではなく、部下の主観的な認識や社会的考え方の結果であると主張しています。
一方ではリーダーの認識されている属性や行動と、他方では部下の認識が一致すればするほど、部下がリーダーをリーダーとして認識し、リーダーが目標を実行できるようになる可能性が高くなります。影響を与えるプロセス。
交換理論リーダーシップを、リーダーと部下の相互作用と相互影響の複雑なプロセスとして表します。
それらの中で主導的なのは、ダイアド理論、つまりカリスマ的で変革的なリーダーシップの理論です。 これらの理論の主な主張は、リーダーシップの有効性は、部下に自分の活動の目標を適切に認識させるリーダーの能力に直接依存するということです。
現代の専門家は、リーダーシップとは特定のアプローチに従うのではなく、複雑な社会プロセスであると信じています。
リーダーシップへの行動的アプローチ
これは、いくつかの変数の相互作用によって引き起こされます。
リーダーの特徴。
・彼の支持者の立場、ニーズ、その他の特徴。
組織の特徴（目標、構造、目的）
· 社会的、経済的、政治的環境。
新しい経済状況は、新しい組織形態や特別なリーダーシップスタイルの出現につながります。 これらのモデルに基づいて、いくつかの管理およびリーダーシップのアイデアが提案されています。
· 収益性の高いプロジェクトのみをサポートします。
· 既存の階層を超えた管理。
· 自律的な要素を統合する情報ネットワークの開発。
上記は次のように定義されます ビジネスネットワーク管理。一般に、最近のリーダーシップ理論では、その有効性が想定されています。 適応型リーダーシップ- 現実志向のリーダーシップ。 彼の主な主張は、マネージャーはすべてのリーダーシップ スタイルを習得し、さまざまな管理状況でそれらを巧みに変化させなければならないということです。 特定のスタイルを使用するかどうかは、マネージャーと部下の資格、成熟度、特定の問題を解決した経験、および目標を達成するための内部動機によって異なります。
効果的な管理を目指すマネージャーは、進歩的な考え方、起業家精神、重要な能力、概念的な能力、および高度な管理文化を備えている必要があります。
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トピック 11 リーダーシップ; 理論、アプローチ、スタイル
リーダーシップの理論的基礎。
リーダーシップへのアプローチ。
マネージャーのマネジメントスタイル。
私 . リーダーシップは、（西洋でも東洋でも）あらゆる文明にとって非常に重要な問題の 1 つです。 というコンセプトがあるのも不思議ではありませんが、 リーダーシップ"とても注目を集めています。 世界は繰り返し重要な軍事的勝利を収め、強力な企業を創設してきましたが、これはすべて個人の先見性とリーダーシップのおかげです。 すべてのリーダーがマネージャーになるわけではないのは事実ですが、リーダーではない成功したマネージャーを想像するのは依然として困難です。
リーダーシップは効果的な管理に不可欠な要素ですが、前述したように、効果的なリーダーが常に効果的なマネージャーであるとは限りません。 リーダーの有効性は通常、グループのパフォーマンスへの影響という観点から評価されます。
効果的なリーダーシップは、場合によっては正式な組織の邪魔になることがあります。 たとえば、影響力のある非公式リーダーが労働者に生産を制限したり、低品質の商品やサービスを生産させたりする可能性があります。
違いは何ですか マネジメントとリーダーシップ? ファイリー、ハウス、カーはこの違いについて次のように述べています。
コントロール 、精神的および物理的なプロセスとして、部下は規定または公式の任務を実行し、特定のタスクを解決します。
リーダーシップ それどころか、一人の人間がグループのメンバーに影響を与えるプロセスです。
管理者は、正式な組織の意図的な行為、つまり権限の委任の結果として、組織のトップに置かれます。 組織の意志によってリーダーになるわけではありませんが、権限を委譲することで人を率いる能力を高めることもできます。
経営陣にとっての主な関心事は、 監督者リーダーであると同時に部下を効果的に管理する人物として、組織を変革します。 彼の目標– 組織に割り当てられた仕事を遂行できるよう、他の人に影響を与える。
多くの人々が率先してリーダーとして行動し、各レベルの問題を特定して解決しようとする意欲は、組織および社会全体の存続にとって最も重要な条件であると認識されています。
問題 リーダーシップ 40年以上にわたり、さまざまな国で活発に研究されてきました。 最も活発な研究は米国で行われており、現在も行われており、そこではリーダーシップ理論が実際に登場しました。 この分野では 5,000 以上の独立した研究が行われています。 研究者は、リーダーシップについての自分の信念と、現象について最も興味を持っていることに基づいて、リーダーシップを定義します。 Stogdill (1974) は、リーダーシップの定義は、それを研究しようと試みた人々の数と同じだけ存在すると指摘しました。
リーダーシップリーダーシップの行動、役割関係、目標設定への影響などの観点から定義されます。
リーダーシップ のように見える プロセス そしてどうやって 財産。
リーダーシップ どうやって プロセス 影響力を持っていると考えられます。
これは、目標を達成するためにグループの行動を管理および調整するために、グループのメンバーに非公式の影響を与えるものです。
これを踏まえて、幅広い理解をすることで、 リーダーシップ 以下が含まれます:
目標設定と開発戦略の決定に影響を与える。
目標達成に対する協調的行動の影響。
グループサポートへの影響。
組織文化への影響。
プロセスの観点から見ると、リーダーシップは管理にとって最も適切な概念であると考えられています。
どうやって リーダーシップの財産 非強制的な影響力を行使する人々に属する一連の特性または資質のシステムを表します。
その中で最も重要なものは次のとおりです。
肉体的および精神的な耐久力。 リーダーは大変な仕事なので、リーダーには平均をはるかに上回るスタミナが必要です。
組織の目的と活動の方向性を理解する。 リーダーは目標を持ち、それを達成するために他の人を鼓舞しなければなりません。
熱意。 優れたリーダーは「執着心」があると見なされがちですが、その熱意はどういうわけか支配力や影響力につながります。
親しみやすさと愛情。 リーダーがフォロワーに影響を与えたい場合は、フォロワーに好かれる必要があります。
プロ意識.
3. リーダーシップへの行動的アプローチ
個人的な博学さ、知識、そして問題を解決する能力により、彼は導かれる人々に愛されています。
良識。 リーダーは信頼できる人でなければなりません。
リーダーシップとは、個人やグループに影響を与えて、組織の目標の達成に向けて努力を方向付ける能力です。（M.メスコン、M.アルバート、F.ケドゥーリ）。
リーダーシップ理論では、このカテゴリーのさまざまなタイプのマネジメントが区別されます。 . リーダーシップ として分類される フォーマル そして 非公式に e.
正式なリーダー 組織のトップであり、同時に非公式のリーダーである場合もあれば、そうでない場合もあります。
非公式の指導者 – これらは、組織内での地位（立場、地位）または公式の正式な権限による武力、強制、圧力を使用する可能性と関連付けられていない人々です。
ミクロレベルとマクロレベルの管理に応じて リーダーシップとして区別される マイクロリーダーシップ (マイクロリーダー)そしてマクロリーダー（マクロリーダー）。
マイクロリーダー 組織の内部環境で活動し、現在の問題を解決することに重点を置き、その管理は事後的かつ状況に応じて行われます。
マクロリーダー 未来や外部環境に焦点を当て、組織文化の創造を通じて組織内の人々間の関係を構築します。
Ⅱ. リーダーシップ理論は、リーダーシップのどの特性が最も効果的で、その理由を特定し、予測することを試みます。
リーダーシップをどのような立場から見るかに応じて、リーダーシップに対するさまざまなアプローチが開発されてきました (図 11.1 を参照)。
米。 11.1. リーダーシップへのアプローチ
リーダーシップ理論には、何がリーダーを有能にするのかを説明する 4 つの主なアプローチがあります。
(特性理論);
権力と影響力のある立場からアプローチする。
行動的アプローチ。
状況に応じたアプローチ。
個人の資質という観点からのアプローチ リーダーシップ研究とは、効果的なリーダーの個人的特徴としての特性を特定することを目的とした初期のアプローチを指します。 リーダーシップの性格理論 (「偉人」理論) に基づいて、最高のリーダーはすべてのリーダーに共通する特定の個人的資質を備えています。 この理論に基づいて、これらの資質を特定できれば、これらの人々は育成方法を学び、それによって有能なリーダーになることができます。 これらのうちのいくつかに くだらない関係する - 知性と知識のレベル、印象的な外見、常識、自発性、社会的および経済的教育、自信、複雑な問題を分析して解決する能力など。
一つに このアプローチの基本概念からこの研究分野の制限の一部を取り除くことを可能にするのが、「」という概念です。 バランス"：
異なる特性の間。
競合する価値観の間。
リーダーの個人的なニーズと組織のニーズの間。
経営チームの異なるリーダーの間で。
この考え方に基づく研究は、1930 年から 1950 年にかけて盛んに行われました。
このアプローチの最も有名な提唱者は、成功したリーダーには明確で明確な特徴があると信じていたオーデイ ティードです。 職業を学ぶための最大のプログラムは 1934 年に実施されました。 この研究の先駆者の一人は、ラルフ ストグディル (オハイオ大学教授) でした。 その後、ストグディルは 1948 年に研究の包括的なレビューを実施し、性格特性の研究が相反する結果を生み出し続けていることに注目しました。 同氏は、リーダーシップとは、継続的な動きと変化の状態にある多くの独立変数の相互作用として捉えるのが最もよいと結論付けました。 これは、リーダーシップに関する初期の一般的な見方を変えるのに十分でした。 リーダーの個人的な資質よりも、リーダーの行動が優先されるようになりました。
権力と影響力のアプローチ 権威、権力の種類という観点からリーダーシップの有効性を説明します。 権力は部下に影響を与えるだけでなく、パートナー、顧客、上司、サプライヤーにも影響を与えるという点で重要です。
有能なリーダーは、立場（地位、階層レベル）の力と個人の力を巧みに利用します。 それぞれの具体的なケースにおいて、彼は地位の差を最小限に抑え、部下の安定した自尊心と衝突する危険を回避できるタイプを使用します。 権力は「ソフトに」行使される。
このアプローチで扱われる重要な問題は、リーダーが持つべき権力の限界の問題です。 たとえば、失業状態にあり、組織内で労働者の保護権利がまったくない状況では、リーダーの権力の限界が大幅に拡大する可能性があります。
つながるリンク 力の理論そして 行動的アプローチ、リーダーが使用する影響力戦術に関する研究です。 これらの影響力戦略には次のものが含まれます。
動機の合理化。
利益分配。
魅力の搾取。
相談。
影響力戦術の選択が決定される 状況、影響力の目標、グループ内の人々のステータス。
アナゴ・カヌンゴカリスマ説 この理論は、リーダーのカリスマ性についての考察に基づいています。
リーダーのカリスマ性には次のような特徴があります。
自信。
顕著な管理スキル。
能力（知性、記憶力、注意力）。
フォロワーのニーズと価値観を理解するために必要な、社会的感受性と他人の経験を理解する能力。
行動的アプローチ リーダーやマネージャーが実際に何をしているかを研究することが含まれます。 主な目的 このアプローチは、リーダーの行動に成功を保証する特定の特徴がある場合、リーダーシップを教え、リーダーの行動の効果的なモデルを形成できる特別なプログラムを作成できるというものです。
リーダーシップ理論に対する行動的アプローチの重要な貢献は、リーダーシップ スタイルの分類を分析および比較できるようになることです。 リーダーが部下に対してどのように振る舞うか。
行動学の研究者は、タスク指向と個人指向、独裁制と民主主義などの違いを研究してきました。 部下に対するリーダーの思い込みは、ダグラス・マクレガー（マサチューセッツ工科大学教授）によって都合よくまとめられています。
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スタイルリーダーシップ、 種類 リーダーシップ, 理論リーダーシップ
概要 >> 管理
...トピックに関する組織の行動について: スタイルリーダーシップ、 種類 リーダーシップ, 理論リーダーシップ"チェック者: ガスパロビッチ E.O. 完成者：パシエヴァ…意志により。 心理学のほかに社会学的なものもあります。 アプローチ、その支持者は、威圧的なものから重点を移しています...
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… リーダーシップ. 理論指導者の資質。 理論リーダーの資質は最も早い段階で アプローチ勉強したり説明したりする中で リーダーシップ...文献は次のように指定されています スタイルマニュアルとか スタイル管理。 スタイル管理は個別に考えます...
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...リーダーとフォロワー。 状況別 理論リーダーシップ。 このモデルがカバーするのは、 スタイルリーダーシップ有利な状況にある。 … 注意 アプローチ、カリスマ性、変革力を表す リーダーシップ、社会学習と代替品 リーダーシップ。 カリスマ性のある...
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個人の資質という観点からのアプローチ
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導入
リーダーシップの問題は古くから人々の関心を集めてきました。 しかし、リーダーシップに関する体系的で集中的かつ広範な研究は、F. テイラーの時代から初めて始まりました。 多くの研究が行われてきました。 しかし、リーダーシップとは何か、そしてそれをどのように研究すべきかについては、まだ完全な合意はありません。
リーダーシップは、ある人の行動に特定の方法で影響を与える能力を反映する概念です。 このプロセスの研究に対する初期のアプローチは、リーダーシップの個人的特性に焦点を当てていました。
この研究に続いて、リーダーがどのようなタイプの人々であるかではなく、主にリーダーの行動について注意深く研究が行われました。
リーダーシップへの行動的アプローチ
確率論的リーダーシップ理論は、それぞれの行動が最も効果的である状況を説明することによって、最適なリーダーシップ実践を決定しようとします。
最近、リーダーシップへのアプローチでは、部下がリーダーに与える影響とその逆のプロセスの両方を考慮し、相互作用の側面が考慮され始めています。 リーダーと個々の部下との関係や、チームワークと協力を重視する、より現代的なグループ形式の作業計画と一致するリーダーの行動にも注意が払われます。
この研究の目的は、リーダーシップ現象に対する現代的なアプローチを研究することです。
リーダーシップに関する現代の理解の特徴を説明します。
リーダーシップ現象を研究するための主な科学的アプローチを探ります。
研究の主題は、リーダーシップ現象へのアプローチの理論と概念です。
研究の対象はリーダーシップ現象です。
第 1 章: リーダーシップの本質
リーダーシップという言葉は、「導く」という意味の英語の動詞「lead」に由来しています。 広い社会的な意味では、リーダーシップとは、個人や人々のグループに影響を与え、組織や個人の目標を達成するために努力を導く能力です。
リーダーとは、組織または社会集団の権威あるメンバーであり、その個人的な影響力により、社会政治的プロセスや状況において重要な役割を果たし、チーム、グループ、社会における関係を調整することができます。
リーダーシップは、人々が共同活動を組織するという歴史的に確立された社会的ニーズです。
リーダーとは、従業員の行動に真の影響を与えることができる人物です。 正式なリーダーが必ずしもリーダーであるとは限りません。 リーダーの指名は客観的要因と主観的要因の影響を受けます。
組織内の立場から人々に影響を与えるプロセスは、正式なリーダーシップと呼ばれます。 しかし、公的指導者は人々に対する影響力において、自分が持つ地位とそれに付随する権限だけに頼ることはできません。 権威、信頼、尊敬、能力、または人々が必要とするその他のリソースに基づいて影響を与えるプロセスは、非公式リーダーシップと呼ばれます。 経営陣にとっての理想は、リーダーシップの両方の柱が調和して組み合わされることです。
リーダーシップ スタイルは、管理プロセスにおいてリーダーが部下に影響を与えるために使用する一連の特徴的なテクニックと方法です。 スタイルには、リーダーが部下に権限を委任する程度、使用される権限の種類、外部環境との連携方法、人事や行動に影響を与える方法が含まれます。
第2章 リーダーシップ研究へのアプローチ
個人の資質という観点からのアプローチ
性格アプローチでは、すべてのリーダーに共通する特定の個人的資質（野心、エネルギー、誠実さと誠実さ、自信、適応性、能力、知識）を持つことでリーダーシップを説明します。 これらの性質は、有名で優れたリーダーに特に顕著です（偉人理論）。
ただし、個人の資質が成功を保証するものではなく、その相対的な重要性は他の要因に大きく依存します。 同時に、このアプローチの枠組みの中で最初の一歩が踏み出され、個人の資質に基づいた人材の採用、選考、昇進のプロセスを実行するための科学的根拠が提供されました。 個人特性の概念は、さまざまなパフォーマンス評価や従業員能力開発プログラムに反映されています。
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リーダーシップの行動理論
行動主義的リーダーシップ理論の特徴
行動理論は、効果的な行動を学習するという問題に焦点を当て、次の主な構成要素に基づいてリーダーの行動を定義する行動学的または心理学的概念です。
- 行動は部下に仕事への満足感をもたらすことに焦点を当てるべきであり、部下は成長するべきである。
- 行動は、いかなる犠牲を払ってでも生産タスクを遂行することによってのみ特徴付けられるべきです。
リーダーシップに関する行動主義理論は、優れたリーダーは作ることができ、生まれる必要はないという主張に基づいています。
この理論は、リーダーの内面の状態や資質ではなく行動に焦点を当てた行動主義にルーツがあります。 この理論によれば、個人は訓練と観察を通じて学び、リーダーになることができます。
ルーウィンの理論
行動リーダーシップ理論は、ルーウィンのスタイルの行動理論に由来しており、それを通じて権威主義的、民主的、受動的なスタイルが特定されました。
ルーウィン氏は研究の中で、権威主義的なリーダーシップの方が民主的なリーダーシップよりも多くの仕事を成し遂げることができることを発見した。 研究者の結論は現地調査データに基づいており、彼が導き出した分類は当時広く普及していませんでした。 これは、リーダーシップのスタイルがグループによって実行されるタスクの性質と関連付けられておらず、メンバー間の関係が十分に考慮されていなかったために起こりました。
パフォーマンスの行動理論
ミシガン大学の科学者 R. リッカートと彼の同僚は、さまざまな企業で生産性の高い人々と低い人々のグループを比較することによって、リーダーシップ システムを開発しました。 研究者らは、パフォーマンスの違いはリーダーシップのスタイルによるものだと考えていた
マクレガーの理論 X と理論 Y に似て、成績の高いグループ リーダーと低いグループ リーダーは、一方の極端なグループ (仕事に焦点を当てる - 理論 X) からもう一方の極端なグループ (人間に焦点を当てる - 理論「U」) までの連続体に沿って分割されました。 リッカートが行った研究に基づいて、どのような場合でもリーダーシップのスタイルは仕事か個人のどちらかに向けられるという大胆な結論が下されました。 この見解はその後、他の研究者によって繰り返し反論された。
リーダーシップに関するその他の行動理論
1964 年、ブレイクとムートンは、いわゆる「マネジメント グリッド」を開発しました。これは、2 つの独立した側面 (生産指向と人材指向) の指標に従って 5 つの主要なリーダーシップ スタイルを記述したものです。
行動理論としてのリーダーシップの行動理論には、リーダーが特定のリーダーシップのスタイルを選択できる、つまりそれを学ぶことができるという共通の特徴がありました。
人間主義心理学の支持者であるA.マズローは、彼の欲求段階説の中で、リーダーシップの根源は人間の欲求（感情から来る動機）がニーズ、社会的願望、集団的な期待、政治的要求に変化する過程で現れると主張しました。
マズローの理論によれば、階層の最下位レベルには環境に依存する動機（生理的欲求）があり、中位レベルには安全性があり、最上位レベルには感情的欲求があります。
A. マズローは、リーダーには 2 種類の権力の欲求があると指摘しました。それは、強さ、達成、自主性、自由の欲求です。 支配、評判、名声、成功、地位などの欲求。
20 世紀半ばに大きな関心を集めたリーダーシップの行動理論は、関連する生産における管理活動の有効性を決定する他の多くの重要な要素が考慮されていなかったため、60 年代初頭には限界があると見なされ始めました。状況。
ただし、行動主義理論は、効果的な管理とリーダーシップに貢献した人格発達のメカニズムを提唱しているため、その進歩性に注意する必要があります。
問題解決の例
行動アプローチは、リーダーシップ スタイルや行動スタイルの分類の基礎を提供してきました。 これは大きな貢献であり、リーダーシップの複雑さを理解するための有用なツールです。 リーダーシップ研究へのこのアプローチは、リーダーの行動に焦点を当てています。 行動アプローチによれば、有効性はリーダーの個人的な資質によって決まるのではなく、部下に対するリーダーの行動様式によって決まります。
リーダーシップ理論に対する行動的アプローチの重要な貢献は、リーダーシップ スタイルの分析と分類に役立ったことです。 マネジメントの文脈におけるリーダーシップ スタイルとは、リーダーが部下に影響を与え、組織の目標を達成するよう動機づけるために、部下に対してどのように振る舞う習慣的な方法のことを指します。 マネージャーが自分の権限を委任する範囲、彼が行使する権限の種類、主に人間関係または主にタスクの達成に関心を持つことはすべて、そのリーダーを特徴付けるリーダーシップのスタイルを反映しています。 すべての組織は、個人、目標、目的の独自の組み合わせです。 各マネージャーは、さまざまな能力を備えたユニークな個性を持っています。 したがって、リーダーシップのスタイルは必ずしも特定のカテゴリに分類できるわけではありません。 伝統的な分類システムによれば、スタイルは独裁的 (一方の極端) と自由主義的 (もう一方の極端) になる可能性があり、あるいは仕事中心のスタイルと個人中心のスタイルになる場合もあります。
図 2.1 は、独裁主義と自由主義の連続体を示しています。
図2.1
独裁的かつ民主的なリーダーシップ。
独裁的なリーダーは経営において権威主義的です。 独裁的なリーダーは、出演者に自分の意志を強制するのに十分な権限を持っており、必要であれば、躊躇せずにこれに頼る。 独裁者は、部下の下位レベルが彼らの活動と同じレベルであるという前提に基づいて、意図的に部下のニーズに訴えます。 著名なリーダーシップ学者であるダグラス・マクレガーは、従業員に関する独裁的リーダーの思い込みを理論Xと呼んでいます。 理論 X によれば、次のようになります。
1. 人々は最初は働くことを好まず、可能な限り仕事を避けます。
2. 人々は野心を持たず、責任を逃れようとし、導かれることを好みます。
3. 人々が最も望んでいるのはセキュリティです。
4. 人々を強制的に働かせるためには、強制、統制、刑罰の脅しを用いる必要がある。
これらの基本的な前提に基づいて、独裁者は通常、権限をできる限り集中化し、部下の仕事を構造化し、意思決定の自由をほとんど与えません。 独裁者はまた、自分の権限の範囲内ですべての仕事を厳密に管理し、仕事を確実に完了させるために、通常は脅迫などの心理的圧力を加えることができます。
独裁者が否定的な強制を避け、代わりに報酬を使う場合、その人は慈悲深い独裁者と呼ばれます。 彼は権威主義的な指導者であり続けているが、慈悲深い独裁者は部下の気分や幸福に積極的な関心を示している。 彼は、タスク計画への参加を許可または奨励することさえあるかもしれません。 しかし、彼は決定を下し実行する実際の権限を保持しています。 そして、このマネージャーがどれほど協力的であっても、彼はタスクを構造化し、従業員の行動を厳しく規制する膨大な数の規則の厳守を課すことで、独裁的なスタイルをさらに拡大しています。
独裁的手法の支持者は次のように主張します。
独裁的なリーダーシップ スタイル、特に慈悲深い独裁は、リーダーの唯一の権限を強化し、それによって部下に影響を与える能力を高め、組織の目標を達成するよう促すため、より効果的です。
このスタイルが意味するように、仕事に集中することで最大限の生産性が得られます。なぜなら、マネージャーは仕事の効率を改善するために多くのことを行うことができますが、人間の性質を変えることはできないからです。
従業員に対する民主的なリーダーの考え方は、独裁的なリーダーの考え方とは異なります。 マクレガーはそれらを理論 Y と呼びました。
1. 労働は自然なプロセスです。 状況が良好であれば、人々は責任を受け入れるだけでなく、責任を負うために努力するでしょう。
2. 人々が組織の目標に熱心であれば、自己管理と自制心を働かせるでしょう。
3. インクルージョンは、目標達成に伴う報酬の関数です。
4. 創造的な問題解決能力は一般的ですが、平均的な人の知的潜在能力は部分的にしか活用されていません。
こうした前提があるため、民主主義の指導者は、帰属意識、目的、自律性、自己表現など、より高次のニーズに訴える影響力のメカニズムを好みます。 真の民主主義的なリーダーは、自分の意志を部下に押し付けることを避けます。
民主的なスタイルが優勢な組織は、高度な権力の分散化が特徴です。 部下は意思決定に積極的に参加し、業務を遂行する上で幅広い自由を享受します。 多くの場合、リーダーは組織の目標を説明した後、自分が策定した目標に従って部下に自分の目標を定義させることができます。 下位レベルのマネージャーは、部下が仕事をしているときに厳しく管理するのではなく、通常、仕事が完了するまで待って評価します。 マネージャーは連絡役として機能し、生産グループの目標が組織全体の目標と一致していることを確認し、グループが必要なリソースを確実に受け取れるようにします。
民主的なリーダーは、人々は社会的交流、達成、自己表現といった高次の欲求によって動機づけられていると想定しているため、部下の責任をより魅力的なものにしようとします。 ある意味、仕事は本質的にやりがいがあるので、人々がある程度モチベーションを高められるような状況を作ろうとしているのだ。 また、承認や助けを求めずにほとんどの問題を解決する必要があることを部下が理解するのにも役立ちます。 しかし、リーダーは、部下が助けを必要とする場合にためらわずにリーダーに連絡できるように、オープンで信頼できる雰囲気を作り出すことに多大な努力を払っています。 これを達成するために、マネージャーは双方向のコミュニケーションを組織し、指導する役割を果たします。
民主的手法の支持者は次のように信じています。
対策が間に合うように講じられない場合、実行者の力が非常に増大し、リーダーの影響力が損なわれ、組織内にさらなる問題が生じる可能性があります。
人間中心のアプローチでは、仕事を行う人々が最も効率的に仕事を再構築できるため、生産性が最大化されます。 上からの専門家によって人為的に課せられた効率は、多くの場合、その利点が打ち消されるほどの抵抗に遭います。 さらに、人間本位のリーダーシップ スタイルにより、従業員の満足度が向上します。
満足度と生産性の間には因果関係があります。
リーダーシップのスタイル 影響 品質への影響
組織の仕事に対する満足度
民主主義のスタイルは、正しく適用されれば常に満足度を高め、満足度の向上は常に生産性の向上につながります。
レビンの研究。
おそらく、リーダーシップ スタイルの有効性に関する最も初期の研究は、Kurt Lewin と彼の同僚によって実施されました。 ルーウィン氏は研究の中で、権威主義的リーダーシップの方が民主的リーダーシップよりも多くの成果をあげていることを発見した。 しかし、その反対側では、モチベーションが低く、独創性が低く、グループ内での友好度が低く、集団思考が欠如し、リーダーとグループの他のメンバーの両方に対して攻撃性が高く、抑圧された不安が大きくなり、同時により依存的で従順になっていました。行動。 民主的なリーダーシップと比較すると、リベラルなリーダーシップでは仕事の量が減り、仕事の質が低下し、遊びが増え、調査では民主的なリーダーを好むことが示されています。 最近の研究では、独裁的なリーダーシップは民主的なリーダーシップよりも生産性が高いが、満足度が低いという発見を完全には裏付けていません。 しかし、ルーウィンの研究は、高い仕事のパフォーマンスと高い満足感につながる行動スタイルを探求する他の科学者の基礎を提供しました。
4 つのリッカート システム。
リッカートは 4 つの基本的なリーダーシップ スタイル システムを提案しました。
表2.1。
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リーダーシップのスタイル |
スタイルの特徴 |
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|
リーダーは、罰を与えるという脅しや報酬を使って人々を動機付け、自ら決定を下します。 |
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|
マネージャーは自分自身に自信を持ち、部下を信頼し、モチベーションと励ましの基本を実践します。 部下のアイデアを活用する。 |
||
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協議民主主義 |
管理者は部下に一定の信頼を与え、部下の考えや視点を活用し、相談しながら経営の意思決定を行います。 |
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参加型 |
マネージャーは部下に全幅の信頼を寄せ、部下の意見に耳を傾け、あらゆる活動に参加させ、部下を対等に扱います。 |
リッカート氏は、システム 1 のリーダーが搾取的で権威主義的であると述べています。 これらの指導者は独裁者の特徴を持っています。
システム 2 は慈善権威主義と呼ばれます。 これらのマネージャーは、部下と権威主義的な関係を維持する可能性がありますが、限定的ではありますが、部下が意思決定に参加することを許可します。 モチベーションは報酬、場合によっては罰によって生み出されます。
相談的と呼ばれるシステム 3 のリーダーは、完全ではないものの、部下に対して多大な信頼を示します。 上司と部下の間には双方向のコミュニケーションがあり、ある程度の信頼関係が存在します。 重要な意思決定はトップが行いますが、具体的な意思決定の多くは部下が行います。
システム 4 には、グループでの意思決定と従業員の意思決定への参加が含まれます。 リッカート氏によれば、それが最も効果的だという。 こうしたリーダーは部下に対して全幅の信頼を寄せています。 上司と部下の関係は友好的であり、お互いに信頼し合っています。
意思決定は高度に分散化されています。 コミュニケーションは双方向であり、従来とは異なります。 さらに、仕事指向のシステム 1 マネージャーとは対照的に、彼らは人間指向です。
リッカートの調査によると、最も有能なラインマネージャーは部下が直面している問題の人間的側面に主に焦点を当て、相互支援に基づいた関係を築いていることが分かりました。 彼らは慎重に部下を生産グループに分け、複雑なタスクを割り当てました。 彼らは、部下との伝統的な 1 対 1 の話し合いの代わりに、グループのリーダーシップを採用しました。
リーダーシップ スタイルの 2 次元の解釈。
1945年以降 オハイオ州立大学経営研究局の支援の下で活動する科学者グループは包括的な研究を実施し、マネージャーを仕事に重点を置く者と人間のみに重点を置く者に分けるという概念に重大な欠陥があることを特定した。 彼らの主な発見は、人々は仕事指向と個人指向の両方の方法で行動できるということでした。 彼らは、リーダーの行動を構造と部下への注意という 2 つのパラメータに従って分類するシステムを開発しました。 構造とは、リーダーがグループの活動とグループとの関係を計画および組織する行動を指します。 部下への注意には、より高いレベルのニーズに訴え、リーダーと部下の間の相互信頼、尊敬、温かさ、触れ合いに基づいた関係を構築することによって、人々に影響を与える行動が含まれます。
表2.2。
敬意は「背中をたたく」などの外面的な表現ではないことに注意することが非常に重要です。 人々は、部下や問題の構造化に対してさまざまな程度の注意を払って行動できることがわかっています。 マニュアル内のこれらの要素の 4 つの可能な組み合わせを表 2.4 に示します。
表2.3
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低度 構造化する 注目度の高さ 部下に |
高度な学位 構造化する 高度な学位 注意 部下に |
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低度 構造化する 低度 注意 部下に |
高度な学位 構造化する 低度 注意 部下に |
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最高のパフォーマンスは両方の行動スタイルを習得したリーダーに関連付けられていますが、最近の研究では、この分類がすべての状況に当てはまるわけではないことが示されています。
管理グリッド。
オハイオ州立大学で開発されたこの概念は、5 つの基本的なリーダーシップ スタイルのグリッドを作成したブレイクとムートンによって修正され、普及しました。
図2.2。
このグラフの縦軸は、「人への配慮」を 1 から 9 のスケールでランク付けしています。横軸は、「生産への配慮」も 1 から 9 のスケールでランク付けしています。リーダーシップのスタイルは、この両方の基準によって決まります。 合計で 81 のポジション (9x9)、つまり 81 の管理スタイルのオプションが得られます。 会社を経営する際の各行動オプションは、このマトリックスから他の行動オプションと比較できます。 もちろん、特定のタイプのリーダーシップがマトリックスのどの象限に属するかを明確に判断することは不可能です。 実際には、象限番号から特定の意味を抽出することは不可能であるため、これを行う必要はありません。 ブレイクとムートンは、マトリックスの 5 つの極端で最も特徴的な位置について説明しました。
1.1. 貧困に対する恐怖（原始的なリーダーシップ）。 解雇を回避できる質の高い仕事を達成するために、マネージャー側に必要なのは最小限の努力だけです。
この立場は、部下に対しても生産プロセス自体に対してもかなり冷たい態度を取るタイプのマネージャーの特徴です。 彼は、マネージャーはいつでも外部の専門家や専門家の助けを借りることができると信じています。 このような物事の管理は、紛争やトラブルを回避するのに役立ち、マネージャー自身の仕事に有利な条件を作り出すだけでなく、生産に具体化される新しいアイデアの範囲を拡大します。 原則として、そのようなマネージャーをリーダー、ビーコンと呼ぶことはできません。 彼は単に「ブリーフケースと椅子の守護者」にすぎません。 しかし、この状況は長くは続かない。 遅かれ早かれ、最も深刻な問題が発生すると、自分のリーダーシップのスタイルを再考するか、リーダー自身を変えることを余儀なくされるでしょう。
1.9. 別荘（社会的指導）。 リーダーは良好で温かい人間関係を重視しますが、タスクを完了する効率についてはほとんど気にしません。 このポジションは、部下のニーズや要件に特別な注意を払うマネージャーの特徴ですが、生産プロセスについては言えません。 このタイプのマネージャーは、成功の基礎はチーム内に信頼と相互理解の雰囲気を維持することにあると信じています。 そのようなリーダーは、原則として部下に愛されており、困難な時期にはリーダーをサポートする準備ができています。 このような経営スタイルを採用している企業では離職率が非常に低く、欠勤も少なく、仕事への満足度も非常に高いです。 残念なことに、部下への過剰な信頼は中途半端で熟慮されていない決定を採用することにつながり、結果として生産に悪影響を及ぼすことがよくあります。 有能な部下は、しばしば自分の自信を乱用したり、軟弱なリーダーを置き換えようとしたりします。
9.1. 権限の提出。 マネージャーは、実行される仕事の効率には非常に気を配りますが、部下の士気にはほとんど注意を払いません。 このポジションは、生産を優先し、社会活動を実質的に行わないマネージャーに典型的です。 彼らは、そのような活動は柔らかさの表れであり、平凡な結果につながると信じています。 さらに、彼らは、経営上の意思決定の質は、その決定への部下の参加の度合いには依存しないと信じています。 このタイプのマネージャーの良い点は、高いレベルの責任、仕事の能力、組織的な才能、知性です。 しかし、そのようなリーダーと部下の間には常に距離が保たれており、多くの場合、直接的なつながりや相互理解はなく、満足のいくレベルのグループ規律のみが維持されます。
5.5. 組織（生産と社会管理）。 マネージャーは、効率と士気のバランスを見つけることで、許容できる品質のタスクパフォーマンスを達成します。 この立場は、人々への配慮と生産への配慮を巧みに組み合わせるタイプのリーダーの特徴です。 このような管理者は、あらゆる場合において妥協することが最善の解決策であると信じており、それが効果的な管理の基礎となります。 決定はマネージャーが行う必要がありますが、部下と話し合って調整する必要があります。 意思決定プロセスのコントロールは、いわば、生産プロセスにおける活動をコントロールすることに対する労働者への報酬です。 このタイプのリーダーの良い点は、一貫性、自分の努力の成功への関心、革新的な思考、進歩的な見解です。 しかし、残念ながら、見解の進歩性は管理スタイルそのものには直接及ばず、制作全体の発展や前進には寄与しません。 このような経営スタイルを持つ企業の競争力には、時には不十分な点が多く残されます。 実際、チームの内部生活のいくつかの側面も同様です。
9.9。 チーム。 リーダーは部下への注意を高め、効率を高めることで、部下が組織の目標に意識的に参加できるようにします。 これにより、高い士気と高い生産性の両方が保証されます。 この立場は、人々と自分が率いる生産物の両方を平等に扱うこのタイプのリーダーの特徴です。 成功の鍵は妥協であると信じているポジション マネージャー (5; 5) とは異なり、このタイプのマネージャーは途中でやめることはありません。 彼は社会政策と生産そのものの分野であらゆる努力をするよう努めています。 さらに、意思決定プロセスに部下が積極的に関与することが、生産性を高め、製品やサービスの品質を向上させる最善の方法であると考えています。 これにより、すべての従業員の仕事の満足度を高め、生産プロセスの効率に影響を与えるわずかなニュアンスを考慮することができます。
ブレイクとムートンは、最も効果的なリーダーシップ スタイル、最適なスタイルは 9.9 のリーダーであると仮定しました。 彼らの意見では、そのようなリーダーは部下に対する高い注意力と生産性に対する同じ注意力を兼ね備えています。 また、リーダーシップのスタイルを明確に特定するのが難しい活動がたくさんあることも認識していましたが、専門的なトレーニングと目標に対する意識的な姿勢により、すべてのマネージャーが 9.9 のスタイルに近づくことができ、それによって効率が向上すると考えられました。
リーダーシップ スタイル マトリックスは、間違いなく、リーダーシップ スタイルを研究するための最も一般的なアプローチです。 このテーマに関する他の研究をうまく組み合わせるだけでなく、管理者が自分の立場を評価し、管理スタイルの改善に向けて動き始めるための特別な機会も提供します。
将来的には、これらのタイプを 3 つの一般化された制御タイプに減らすことができます。 これらの追加タイプは、説明されている 5 つの「純粋な」タイプの組み合わせとみなされます。
リーダーシップへの個性的なアプローチ
リーダーシップとは、個人や人々のグループに影響を与え、目標の達成に向けて働くよう動機づける能力です。
効果的なリーダーシップと効果的なマネジメントは同じものではありません。 リーダーであるマネージャーはどのように振る舞うべきなのかという疑問が生じます。 どのようなリーダーシップの特徴が最も効果的ですか?またその理由は何ですか?
行動科学者は、効果的なリーダーシップの重要な要素を特定するために、特性アプローチ、行動アプローチ、状況アプローチという 3 つのアプローチを採用しています。
個人の資質という観点からのアプローチ。 偉人理論としても知られるリーダーシップの性格理論によると、最高のリーダーは全員に共通する特定の性格特性を持っています。 この考えを発展させると、もしこれらの資質を特定することができれば、人々は自分自身でそれを培うことを学び、それによって有能なリーダーになれると主張することができます。 研究されるこれらの特性には、知性と知識のレベル、印象的な外観、正直さ、常識、自発性、社会的および経済的背景、および高い自信が含まれます。
1940 年代、科学者たちは個人の資質とリーダーシップの関係について集められた事実を研究し始めました。 その結果、優れたリーダーを必然的に区別する一連の資質について、彼らは合意に達しませんでした。 1948年、ストグディルはリーダーシップに関する包括的な研究を発表し、性格特性の研究が相反する結果を生み出し続けていることに注目した。 彼は、リーダーは知性が高く、知識を追求し、信頼でき、責任感があり、積極的で、社会的関与があり、社会経済的地位が高い傾向があることを発見しました。 しかし、ストグディル氏は、有能なリーダーは状況に応じて異なる個人的資質を示すとも指摘した。 そして彼は、今日の行動科学者が同意するような結論を下した。「人は、単に特定の個人的特徴を持っているというだけの理由でリーダーになるわけではない」。
行動的アプローチリーダーシップのスタイルや行動スタイルを分類するための基礎を作成しました。 リーダーシップに対する個人の資質のアプローチに対する幻滅が増大したため、行動主義の学派が管理理論において力を持ち始めました。 リーダーシップへの行動的アプローチによれば、有効性はリーダーの個人的な資質によって決まるのではなく、リーダーの資質によって決まります。物腰 部下に向かって.
このアプローチの主な欠点は、最適なリーダーシップ スタイルの存在を前提としていることでした。 行動学派の初期の著者は、民主的に行動し、他人に配慮するリーダーが現代の組織で最も有能であるとみなす傾向がありました。 しかし、このアプローチを使用した研究結果を要約すると、著者のグループは、単一の最適なリーダーシップ スタイルは存在しないと主張しています。 スタイルの有効性は、特定の状況によって異なります。
リーダーシップへの状況に応じたアプローチ。 個人の資質や行動は経営陣にとって重要ではありません。 これらは成功の不可欠な要素ですが、リーダーシップの有効性においては追加の要素が決定的な役割を果たす可能性があります。 これらの状況要因には、部下のニーズと個人的特性、仕事の性質、環境の要求と影響、マネージャーが利用できる情報が含まれます。
現代の科学者は、特定の状況に最も適した行動スタイルと個人の資質を判断しようとしています。状況が異なれば組織構造も異なるのと同じように、特定の状況の性質に応じて、異なるリーダーシップ手法を選択する必要があります。
リーダーシップへの行動的アプローチ
リーダーシップ スタイルとは、リーダーが部下に対して行う習慣的な態度のことです。 伝統的な分類システムによれば、リーダーシップのスタイルは独裁的（これは一方の極）と自由主義的（もう一方の極）、言い換えれば仕事中心のスタイルと人間中心のスタイルになります。
独裁的かつ民主的なリーダーシップ 。 独裁的なリーダーは経営において権威主義的です。 独裁的なリーダーは、出演者に自分の意志を強制するのに十分な権限を持っており、必要であれば、躊躇せずにこれに頼る。 独裁者は、部下の下位レベルが彼らの活動と同じレベルであるという前提に基づいて、意図的に部下のニーズに訴えます。 ダグラス・マクレガーは、独裁的リーダーの従業員に対する思い込みを理論Xと呼んだ。 理論 X によれば、次のようになります。
人々は最初は働くことを好まず、可能な限り仕事を避けます。
人々は野心を持たず、責任を逃れようとし、導かれることを好みます。
人々が最も望んでいるのはセキュリティです。
人々を働かせるには、強制、統制、そして懲罰の脅しを使う必要があります。
独裁者が否定的な強制を避け、代わりに報酬を使う場合、その人は慈悲深い独裁者と呼ばれます。 しかし、意思決定を下し、実行するための物理的な力は保持されています。 そして、このマネージャーがどれほど協力的であっても、彼はタスクを構造化し、従業員の行動を厳しく規制する膨大な数の規則の厳守を課すことで、独裁的なスタイルをさらに拡大しています。
従業員に対する民主的なリーダーの考え方は、独裁的なリーダーの考え方とは異なります。 マクレガーはそれらを理論 Y と呼びました。
労働は自然なプロセスです。 状況が良好であれば、人々は責任を受け入れるだけでなく、責任を負うために努力するでしょう。
人々が組織の目標に熱心に取り組んでいる場合、彼らは自主性と自制心を発揮します。
参加は、目標達成に伴う報酬の関数です。
創造的に問題を解決する能力は一般的ですが、平均的な人の知的潜在能力は部分的にしか活用されていません。
民主的なリーダーは、所属、目的、自律性、自己表現などのより高いレベルのニーズに訴える影響力のメカニズムを使用します。 真の民主主義的なリーダーは、自分の意志を部下に押し付けることを避けます。
部下は意思決定に積極的に参加し、業務を遂行する上で幅広い自由を享受します。 多くの場合、リーダーは組織の目標を説明した後、自分が策定した目標に従って部下に自分の目標を定義させることができます。 下位レベルのマネージャーは、部下の仕事を厳密に管理するのではなく、通常、仕事が完了するまで待って評価します。
民主的なリーダーは、人々は高次のニーズによって動機づけられていると想定しているため、部下の責任をより魅力的なものにしようとします。 仕事は本質的にやりがいがあるので、人はある程度自分自身を動機づけます。
リベラルなリーダーシップスタイルに関しては、リーダーの参加が最小限であることが特徴です。 グループは独自の決定を下す完全な自由を持っています. 比較のために: 権威主義的リーダーシップは、リーダーの高度な個人的な力によって特徴付けられます。リーダーはグループのすべての戦略を決定します。 グループには権限は委任されません。 民主的なリーダーシップは、権力の共有と労働者の経営への参加を特徴としています。 責任は集中するのではなく、分散される.
権威主義的なリーダーシップは、民主的なリーダーシップよりも多くの仕事を遂行します。 しかし、その反対側では、モチベーションが低く、独創性が低く、グループ内での友好度が低くなり、集団思考が欠如し、リーダーとグループの他のメンバーの両方に対して攻撃性が増し、不安がより抑圧され、同時により依存的で従順な行動が見られます。 。 民主的リーダーシップと比較して、リベラルなリーダーシップは仕事量を減らし、仕事の質を下げ、遊びを増やし、調査では民主的リーダーを好むことが示されています。
このような調査結果 (Lewin の研究) は、高い生産性と高い満足度につながる行動スタイルを探求するための基礎を提供しました。
リーダーシップへの状況に応じたアプローチ
ランシス・リッカートと彼の同僚は代替システムを開発しました。 さまざまな組織内のパフォーマンスの高いグループとパフォーマンスの低いグループを比較する。 彼らは、リーダーシップのスタイルがパフォーマンスの違いを説明できると信じていました。
それで、 仕事に集中するリーダーは、タスク指向マネージャーとしても知られており、主にタスクの設計と、仕事のパフォーマンスを向上させるための報酬システムの開発に取り組んでいます。 そのようなリーダーの典型的な例は、F. テイラーです。
対照的に、人間中心のリーダーは、まず人間のことを気にかけます。 それらの。 人間関係の改善なくして労働生産性の向上は不可能です。
リッカートは、リーダーシップのスタイルは常に仕事指向か人間指向のいずれかになると信じていました。 彼の意見では、これらの資質の両方を同時に十分に発揮したリーダーは一人もいませんでした。 さらに、人間中心のリーダーシップ スタイルが、ほぼすべてのケースで生産性の向上につながると信じていました。
後に行動科学者らは、一部のリーダーは仕事指向と人間指向の両方を重視したスタイルを持っていることを発見しました。 さらに、状況の性質上、人間中心のスタイルが常に生産性を向上させるとは限らず、常に最適なリーダーシップ行動であるとは限りませんでした。
同様の発見は、効果的なリーダーシップの他の概念、特に 5 つの主要なリーダーシップ スタイルを含むブレイクとマトンの「グリッド」の開発につながりました。 この図の縦軸は、「人への配慮」を 1 から 9 のスケールでランク付けしています。横軸は、「生産への配慮」も 1 から 9 のスケールでランク付けしています。リーダーシップのスタイルは、これら両方の基準によって決まります。 ブレイクとマトンは、グリッドの中央と外側の 4 つの位置について次のように説明しています。
– 貧困への恐怖。 解雇を回避できる質の高い仕事を達成するために、マネージャー側に必要なのは最小限の努力だけです。
1.9 – ホリデーハウス。 リーダーは良好で温かい人間関係を重視しますが、タスクを完了する効率についてはほとんど気にしません。
5.5 – 組織。 マネージャーは、効率と士気のバランスを見つけることによって、実行されるタスクの許容可能な品質を達成します。
9.9 – チーム。 リーダーは部下への注意を高め、効率を高めることで、部下が組織の目標に意識的に参加できるようにします。 これにより、高い士気と高い効率の両方が保証されます。
ブレイクとマトンは、最も効果的なリーダーシップ スタイルは 9.9 のリーダーであると仮定しました。
独裁的なアプローチと人間関係のアプローチの両方が多くの支持者を獲得している理由がわかります。 しかし、両支持者が誇張を犯し、事実によって完全に裏付けられていない結論を導き出したことは今や明らかである。
この調査では、満足度、リーダーシップのスタイル、生産性の関係について次のことが明らかになりました。
多くの状況において、民主主義的で国民本位のスタイルでは、より大きな満足感は得られません。
出演者がより低いニーズのレベルで活動する状況では、民主的なスタイルにより満足度が低下する可能性があります。 しかし、従業員の意思決定への参加は、従業員よりも高い階層レベルにあるほとんどの従業員の満足度にプラスの影響を与える傾向があります。 このスタイルが低スキル労働者に対して成功したケースもあります。
満足度が高いと、従業員の離職率、欠勤、労働災害が減少する傾向があります。 これにより、常にではありませんが、通常、生産性が向上します。 ただし、離職率が低いからといって必ずしも満足度が高いとは限りません。
士気の向上と仕事の満足度の向上が必ずしも生産性を向上させるとは限りません。
初期の研究者がリーダーシップのスタイル、満足度、パフォーマンスの間に一貫した関係を発見できなかったことは、すべてのケースにおいて 1 つ以上の追加の要因が作用していることを明確に示していました。 これらの要因を見つけるために、理論家はリーダーと演奏者だけでなく、状況全体に注意を払い始めました。 経営理論ではよくあることですが、これは難しいことがわかりました。 ただし、リーダーシップ プロセスの複雑さを理解するために、4 つの状況モデルが開発されています。
フィードラーの状況モデルでは、リーダーとグループ メンバーの関係、タスクの構造 (明確か曖昧か)、および職務権限という 3 つの変数が考慮されます。
ミッチェルとハウスの経路目標アプローチは、部下が目標を達成するための道や手段を促進するためにリーダーが何ができたのか、また実際に何をしたかに基づいています。
ハーシーとブランチャードのリーダーシップ ライフ サイクル モデルでは、最も効果的なリーダーシップ スタイルは、実行者の成熟度に応じて常に変化すると主張しています (成熟度とは年齢を意味するのではなく、責任を負う能力を意味します)。
経営陣の意思決定のブルーム-イェットン モデルは、意思決定プロセスに焦点を当てています。 これは、5 つのタイプの行動 (独裁的から全員参加まで) と、部下のマネージャーの状況を評価する 7 つの基準に基づいています。
これらの理論はいずれも研究によって完全に裏付けられたものではありませんが、管理者は状況に応じてリーダーシップのスタイルを選択する必要があるという信念は否定できません。 唯一の最適なリーダーシップ スタイルはありません。
リーダーシップへの状況に応じたアプローチでは、リーダーシップの有効性を向上させるいくつかの方法が特定されます。 たとえば、リーダーの性格と心理的に適合するようにグループを再編成したり、タスクを再設計したり、職務上の権限を変更したりするなどです。 今日のペースの速い世界において最も効果的なスタイルは、適応型スタイル、またはアルギリスが現実指向型スタイルと呼んだものであることは明らかです。
