Acasă Design interior

Analiza factorilor mediului intern și extern al întreprinderii. Analiza factorilor mediului intern și extern al întreprinderii 4 analiza mediului extern și intern al organizației

(test, eseu, teste)

la cursul „Management”

tema: Analiza mediului extern si intern al organizatiei

Efectuat:

Verificat:_________________

_____________________________

Introducere

1. Conceptul de „mediu de afaceri”

2. Analiza mediului intern

3. Analiza mediului extern

3.1 Micromediu extern (mediu de expunere directă)

3.2 Macromediu extern (mediu cu impact indirect)

4. Metode de analiza a mediului intern si extern al organizatiei

4.1 Analiza SWOT

4.2 Analiza SNW

4.3 Analiza PEST

4.4 Profilul mediului

4.5 Metoda de ponderare pentru fiecare factor

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Orice organizație este localizată și funcționează în mediu. Fiecare acțiune a tuturor organizațiilor fără excepție este posibilă numai dacă mediul permite implementarea ei.

Problema relației dintre organizare și mediu în știință a început să fie luată în considerare pentru prima dată în lucrările lui A. Bogdanov și L. von Bertalanffy în prima jumătate a secolului al XX-lea. Totuși, în management, importanța mediului extern pentru organizații s-a realizat abia în anii 60, în contextul dinamismului crescând al factorilor săi și al crizei tot mai mari din economie. Acesta a servit drept punct de plecare pentru utilizarea intensivă a unei abordări sistematice în teoria și practica managementului, din punctul căreia orice organizație a început să fie considerată ca un sistem deschis care interacționează cu mediul extern. Dezvoltarea ulterioară a acestui concept a condus la apariția unei abordări situaționale, conform căreia alegerea unei metode de management depinde de o situație specifică, caracterizată în mare măsură de anumite variabile externe.

Mediul extern este o sursă care alimentează organizația cu resursele necesare pentru a-și menține potențialul intern la nivelul corespunzător. Organizația se află într-o stare de schimb constant cu mediul extern, oferindu-și astfel posibilitatea de supraviețuire. Dar resursele mediului extern nu sunt nelimitate. Și sunt revendicate de multe alte organizații care se află în același mediu. Prin urmare, există întotdeauna posibilitatea ca organizația să nu poată obține resursele necesare din mediul extern. Acest lucru îi poate slăbi potențialul și poate duce la multe consecințe negative pentru organizație. Sarcina managementului strategic este de a asigura o astfel de interacțiune a organizației cu mediul care să îi permită să-și mențină potențialul la nivelul necesar pentru a-și atinge obiectivele și, astfel, să-i permită supraviețuirea pe termen lung.

Pentru a determina strategia comportamentului organizației și a pune în practică această strategie, managementul trebuie să aibă o înțelegere aprofundată nu numai a mediului intern al organizației, potențialul și tendințele sale de dezvoltare, ci și a mediului extern, dezvoltarea acesteia. tendinte si locul ocupat de organizatie in aceasta. Totodată, mediul extern este studiat de managementul strategic în primul rând pentru a dezvălui acele amenințări și oportunități de care organizația trebuie să țină cont atunci când își definește obiectivele și le realizează.

Mediul extern initial al organizatiei a fost considerat ca fiind conditii date de activitate, dincolo de controlul managementului. În prezent, prioritatea este punctul de vedere conform căruia, pentru a supraviețui și a se dezvolta în condiții moderne, orice organizație nu trebuie doar să se adapteze la mediul extern adaptându-și structura și comportamentul intern pe piață, ci și să modeleze activ condițiile externe pentru ea. activități, identificând constant amenințările și oportunitățile potențiale din mediul extern. Această prevedere a stat la baza managementului strategic utilizat de firmele avansate în condiții de mare incertitudine în mediul extern.

1. Conceptul de „mediu de afaceri”

12. www. sbmanagement. oameni. ro

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Mediul extern ca sursă care alimentează organizația cu resursele necesare pentru a-și menține potențialul intern la nivelul corespunzător. Particularitățile crizelor de mediu extern. Analiza analitică a mediului extern și a politicii externe a OAO „Surgutneftegaz”.

lucrare de termen, adăugată 31.05.2010

Conceptul, sensul și factorii mediului intern și extern al organizației. Direcții de analiză a mediului intern și a macromediului. Analiza SWOT, SNW și PEST. Menținerea potențialului intern al SA „Belcard” la nivelul corespunzător ca obiectiv al managementului strategic.

lucrare de termen, adăugată 28.09.2014

Analiza pieței și a concurenților ca principali factori ai mediului extern al companiei „Uraltrans”. Evaluarea factorilor mediului intern al întreprinderii, analiza SWOT (punctele tari și punctele slabe ale ramurii). Principalele direcții pentru menținerea eficienței managementului întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 02.02.2012

Fundamentele teoretice ale mediului intern și extern. Caracteristicile generale ale organizației. Structura de management al organizației. Analiza indicatorilor economici. Evaluarea și analiza mediului intern și extern al organizației SRL „Stimulus”: analiza PEST și analiza SWOT.

lucrare de termen, adăugată 02.11.2011

Clasificarea factorilor și calităților mediului intern și extern, organizațiilor, structura acestora și matricea SWOT ca metodă de cercetare. Analiza producției principale și a indicatorilor economici ai OOO "Kizhmola". Medii cu impact direct și indirect asupra organizației.

lucrare de termen, adăugată 14.11.2011

Caracteristicile mediului extern al organizației. Analiza mediului înconjurător a impactului său direct și indirect. Privire de ansamblu asupra modelului de influență a mediului extern asupra organizației. Scopurile, obiectivele, structura și tehnologiile mediului intern al organizației. Rolul personalului în formarea culturii sale.

prezentare, adaugat 22.11.2011

Structura mediului de management. Analiza SWOT a SRL „Roznitsa-1” și modalități de îmbunătățire a eficienței magazinului. Analiza mediului său intern și extern. Standard de servicii pentru clienți. Licență pentru vânzarea cu amănuntul a produselor alcoolice.

lucrare de termen, adăugată 21.04.2014

Analiza mediului intern și extern este foarte importantă pentru dezvoltarea strategiei unei organizații și a unui proces foarte complex care necesită monitorizare influentă în mediul procesului, evaluarea factorilor și stabilirea de legături între factori și acele puncte tari și puncte slabe, precum și oportunități și amenințări. care sunt cuprinse în mediul extern. .

Mediul intern al organizației reprezintă factorii situaționali din cadrul organizației. Managerul formează și modifică, atunci când este necesar, mediul intern al organizației, care este o combinație organică a variabilelor sale interne. Dar pentru aceasta trebuie să le poată distinge și să le cunoască.

Variabilele interne sunt factori situaționali din cadrul unei organizații. Întrucât organizațiile sunt sisteme create de oameni, variabilele interne sunt în principal rezultatul deciziilor manageriale. Acest lucru, însă, nu înseamnă că toate variabilele interne sunt controlate pe deplin de către management. Adesea factorul intern este ceva „dat” pe care managementul trebuie să-l depășească în munca lor. Mecanismul de management este axat pe realizarea unei interacțiuni optime a tuturor nivelurilor de management și a zonelor funcționale ale managementului pentru atingerea cât mai eficientă a obiectivelor urmărite. Principalele variabile din cadrul organizației în sine care necesită atenția managementului sunt obiectivele, structura, sarcinile, tehnologia și oamenii.

Obiectivele sunt stări specifice, finale sau rezultate dorite pe care un grup încearcă să le atingă lucrând împreună. Scopul principal al majorității organizațiilor este de a obține profit. Profitul este un indicator cheie al unei organizații. Codul civil al Federației Ruse a stabilit că obiectivul principal al organizațiilor comerciale este obținerea de profit. Obiectivele sunt elaborate de conducerea companiei și aduse în atenția managerilor de la toate nivelurile, care, în procesul de coordonare a activităților comune, folosesc o varietate de mijloace și metode pentru a le atinge.

Structura organizației este o relație logică între nivelurile de management și zonele funcționale, care vizează stabilirea unor relații clare între diviziile individuale ale companiei, repartizarea drepturilor și responsabilităților între acestea, construită într-o astfel de formă care vă permite să realizați cât mai eficient scopurile organizației. Implementează diverse cerințe pentru îmbunătățirea sistemului de management, care sunt exprimate în diverse principii de management.

Sarcini - o lucrare specifică, o serie de lucrări care trebuie finalizate într-un mod prestabilit într-un interval de timp prestabilit. Sarcinile devin din ce în ce mai complexe pe măsură ce scara producției crește, necesitând furnizarea de cantități din ce în ce mai mari de resurse - materiale, financiare, forță de muncă etc. Întreaga varietate a mediului intern al unei întreprinderi poate fi redusă la următoarele zone extinse :

*producție;

*Marketing si Logistica (MTS);

*management financiar, contabilitate si raportare;

*management general.

O astfel de împărțire pe domenii de activitate este condiționată și se specifică în structurile organizatorice generale și de producție. La nivelul nostru de considerație, aceste domenii de activitate sunt legate de principalele fluxuri de informații din managementul întreprinderii.

O analiză profundă și amănunțită a mediului intern este o condiție prealabilă necesară pentru luarea deciziilor manageriale. Informația economică este o expresie concretă a proceselor care au loc în cadrul companiei. Fără astfel de informații și analiza acestora, funcționarea și dezvoltarea efectivă a activităților de producție și marketing ale companiei este imposibilă.

Unul dintre principalele „instrumente” ale managementului – o abordare sistematică – prescrie originile problemelor care apar în activitatea organizației, pentru a privi în primul rând în afara acesteia, în mediul extern. Multe probleme „interne” ale întreprinderilor noastre sunt cauzate de motive „externe” - imperfecțiunea legislației, inconsecvența proceselor macroeconomice, lipsa de încredere a partenerilor, neîncrederea în clienți, agresivitatea concurenților. Importanța mediului extern pentru întreprindere nu poate fi supraestimată. Ea este cea care „forțează” să-și caute „nisa” în spațiul pieței, determină strategia și tactica, structura internă a întreprinderii, direcția dezvoltării acesteia.

Mediul extern este un ansamblu de entități economice active, condiții economice, sociale și naturale, structuri instituționale naționale și interstatale și alte condiții și factori externi care operează în mediul întreprinderii și care afectează diverse domenii ale activității acesteia.Mediul extern depinde de mediul extern. și factori interni de influență.

Factori externi de influență – condiții pe care organizația nu le poate schimba, dar trebuie să le țină cont constant în activitatea sa: sindicate, guvern, condiții economice. În ceea ce privește numărul de factori externi la care o organizație este forțată să răspundă, dacă este sub presiunea reglementărilor guvernamentale, a renegocierii frecvente a contractelor sindicale, a mai multor grupuri de interese, a concurenților multipli și a schimbărilor tehnologice accelerate, se poate argumenta că organizația se află într-un mediu mai complex decât, să zicem, o organizație preocupată de câțiva furnizori, câțiva concurenți, fără sindicate și schimbare lentă a tehnologiei. În mod similar, când vine vorba de o varietate de factori, o organizație care folosește doar câteva intrări, câțiva specialiști și face afaceri cu doar câteva firme din țara sa, ar trebui să considere condițiile garanției ca fiind mai puțin complexe decât o organizație care nu are acești parametri.

Complexitatea mediului extern este numărul de factori la care organizația trebuie să răspundă.

Aparatul de management al companiei caută de obicei să limiteze luarea în considerare a mediului extern în primul rând la acei factori de care depinde în mod decisiv eficiența companiei la o anumită etapă. Luarea deciziilor depinde de amploarea acoperirii informațiilor despre starea mediului extern și de acțiunea diferiților factori ai acestuia. Clasificarea factorilor de mediu datorită diversităţii lor este destul de diferită şi se poate baza pe diverse principii. Aderând la clasificarea general acceptată în management, putem propune următoarea clasificare a impactului direct și indirect:

Natura și starea relațiilor de piață;

factorii economici ai firmei;

reglementarea activității antreprenoriale;

economic general;

politică generală.

Mediul extern poate fi caracterizat prin următoarele calități:

interconexiunea factorilor;

complexitate;

· mobilitate;

· Incertitudine.

La fel ca factorii mediului intern, factorii mediului extern sunt interrelaționați. Interconexiunea factorilor de mediu este înțeleasă ca nivelul de forță cu care o modificare a unui factor afectează alți factori. Așa cum o modificare a oricărei variabile interne îi poate afecta pe alții, o schimbare a unui factor de mediu îi poate schimba pe alții.

Interrelația factorilor de mediu este nivelul de forță cu care o modificare a unui factor afectează alți factori.

Complexitatea mediului extern este înțeleasă ca numărul de factori la care organizația este obligată să răspundă, precum și nivelul de variabilitate al fiecăruia dintre aceștia.

Fluiditatea mediului este ritmul cu care se produce schimbarea în mediul unei organizații. Mediul extern nu este constant, se schimbă tot timpul. Mulți cercetători au subliniat că mediul organizațiilor moderne se schimbă într-un ritm accelerat. Cu toate acestea, deși această tendință este generală, există organizații în jurul cărora mediul extern este deosebit de fluid. În plus, mobilitatea mediului extern poate fi mai mare pentru unele departamente ale organizației și mai mică pentru altele. Având în vedere complexitatea operațiunii într-un mediu extrem de mobil, o organizație sau departamentele sale trebuie să se bazeze pe informații mai diverse pentru a lua decizii eficiente cu privire la variabilele lor interne. Acest lucru îngreunează luarea deciziilor.

Incertitudinea mediului extern este o funcție a cantității de informații pe care o organizație o are despre un anumit factor, precum și o funcție a încrederii în aceste informații.

Schimbările care au loc pe piețele mondiale de mărfuri și în economia mondială în ansamblu afectează direct activitățile economice ale firmelor individuale folosind diverse mijloace, forme și metode de adaptare la mediul extern. În fiecare țară, acestea sunt multivariate, ceea ce depinde de condițiile economice specifice, de tradiții, de gradul de orientare către piața externă și de mulți alți factori. Analiza mediului extern, bazată pe calcule multivariate ale rentabilității și eficienței producției anumitor tipuri de produse și a activităților companiei în ansamblu, face posibilă luarea în considerare a condițiilor specifice ale mediului extern. mediu prin utilizarea unor forme flexibile de legături între toate funcțiile de management și influențează direct întregul ciclu de afaceri C&D-producție-vânzări.

Analiza mediului extern necesită o atenție constantă din partea managerilor, deci se bazează pe studiul unei cantități mari de informații și necesită precizare pentru a lua deciziile corecte și în timp util.

Analiza mediului extern este un proces menit să controleze factorii externi de mediu în scopul determinării oportunităților prospective pentru organizație și a pericolelor care o amenință.

SNW- analiza este o analiză SWOT avansată.

Puterea (partea tare),

Neutru (partea neutră),

Slăbiciune (partea slabă).

Spre deosebire de analiza punctelor forte și slabe SNW, analiza sugerează și o condiție medie a pieței (N). Motivul principal pentru adăugarea unei laturi neutre este că „de multe ori, pentru a câștiga competiția, poate fi suficient să existe o anumită organizație în raport cu toți concurenții săi în toate pozițiile sale cheie în statul N, cu excepția uneia și doar una în statul S. ."

Analiza PEST

Analiza PEST este un instrument conceput pentru a identifica:

politic (politică),

economic (Economie),

social (societate),

aspecte tehnologice (Tehnologie) ale mediului extern care pot afecta strategia companiei. Politica este studiată pentru că reglementează puterea, care la rândul său determină mediul companiei și primirea resurselor cheie pentru activitățile sale. Motivul principal pentru studierea economiei este crearea unei imagini a distribuției resurselor la nivel de stat, care este cea mai importantă condiție pentru activitatea unei întreprinderi. Preferințele consumatorilor nu mai puțin importante sunt determinate folosind componenta socială a PEST - Analiză. Ultimul factor este componenta tehnologică. Scopul cercetării sale este considerat a fi identificarea tendințelor de dezvoltare tehnologică, care sunt adesea cauzele schimbărilor și pierderilor pieței, precum și apariția de noi produse.

Principalele prevederi ale analizei PEST:

Analiza strategică a fiecăreia dintre aceste patru componente ar trebui să fie destul de sistematică, deoarece toate aceste componente sunt strâns și complex interconectate.

Nu te poți baza doar pe aceste componente ale mediului extern, deoarece viața reală este mult mai largă și mai diversă.

Analiza PEST nu este comună tuturor organizațiilor, deoarece fiecare dintre ele are propriul său set specific de factori cheie.

Sarcina managementului este de a asigura menținerea unui echilibru durabil în relațiile dintre organizație și mediul extern prin crearea unui produs și schimbul acestuia în mediul extern cu resursele necesare asigurării vieții organizației. În procesul de analiză a interacțiunii unei organizații cu mediul extern, este important, în primul rând, să înțelegem cum ar trebui să se comporte organizația pe termen lung pentru a-și asigura existența sustenabilă.

În mediul extern au loc constant procese dinamice de schimbare: ceva dispare, ceva apare. O parte a acestor procese deschide noi oportunități pentru organizație, creează condiții favorabile pentru aceasta. Cealaltă parte, dimpotrivă, creează dificultăți și limitări suplimentare. Pentru a supraviețui cu succes pe termen lung, o organizație trebuie să fie capabilă să anticipeze ce dificultăți pot apărea în calea sa în viitor și ce noi oportunități i se pot deschide. Prin urmare, atunci când studiază mediul extern, managerii ar trebui să se concentreze pe a afla ce amenințări și ce oportunități pentru afacerea lor sunt pline de mediul extern.

Orice organizație se formează și funcționează nu „într-un spațiu fără aer”, ci în cadrul unui mediu. „Habitatul” organizației poate fi împărțit condiționat în două părți: mediul extern în relație cu organizația (macromediul și mediul imediat) și mediul intern. Consumatorii, revânzătorii, concurenții, furnizorii de resurse, agențiile guvernamentale, sindicatele, organizațiile sociale și politice și structurile și grupurile similare interacționează într-un fel sau altul cu organizația și își exercită influența asupra acesteia. La rândul său, capacitatea organizației de a exercita o influență contrară asupra lor este cel mai adesea fie semnificativ limitată, fie absentă cu totul. Fiecare acțiune a tuturor organizațiilor fără excepție este posibilă numai dacă mediul extern „permite” implementarea ei.

Mediul organizației, de care trebuie să țină cont la determinarea și efectuarea acțiunilor sale, se numește „mediu extern”. Se obișnuiește să se facă distincția între:

Mediu suplimentar (de exemplu, tendințele globale care există în

la scară globală);

Macromediu (factori care influențează activitățile organizației,

manifestate la scara tarii sau regiunii);

Micromediu (mediul de afaceri al organizației).

Mediul extern este o sursă care alimentează organizația cu resursele necesare pentru a-și menține potențialul intern la nivelul corespunzător. Organizația este într-o stare constantă schimb valutar cu mediul extern, oferindu-se astfel posibilitatea de supraviețuire și dezvoltare.

Dar resursele mediului extern nu sunt nelimitate. Și sunt revendicate de multe alte organizații care se află în același mediu. Prin urmare, există întotdeauna posibilitatea ca organizația să nu poată obține resursele de care are nevoie din mediul extern. Acest lucru îi poate slăbi potențialul și poate duce la multe consecințe negative pentru organizație.

Sarcina managementului strategic este de a asigura o astfel de interacțiune a organizației cu mediul extern, care să-i permită să-și mențină potențialul la nivelul necesar pentru a-și atinge obiectivele și, prin urmare, să îi ofere oportunitatea. supraviețui pe termen lung.

Pentru a determina strategia de comportament al organizației și pentru a implementa această strategie, managementul trebuie să aibă o înțelegere aprofundată nu numai a mediului intern al organizației, a tendințelor sale potențiale și dezirabile de dezvoltare, ci și a mediului extern, a tendințelor sale de dezvoltare. si locul ocupat de organizatie in aceasta.

În același timp, mediul extern este studiat în primul rând pentru a identifica acele amenințări și oportunități de care organizația trebuie să țină cont atunci când își definește obiectivele și gestionează procesul de realizare a acestora.

Analiza macro-mediului

Macromediul determină condițiile cele mai generale („cadru”) pentru activitățile organizației în mediul extern. În cele mai multe cazuri, macromediul nu are niciun caracter special (specific), în raport cu o singură organizație, adică. pare a fi aproximativ aceeași pentru toate organizațiile de acest tip. Dar din cauza diferenţelor atât în domeniile de activitate, cât şi în potenţialul intern al organizaţiilor, gradul de influenţă a mediului macro asupra fiecăruia dintre acestea în mod individual poate avea unele diferenţe şi caracteristici.

Mediul extern este de obicei considerat ca o combinație a două medii: mediul macro (mediul macro) și mediul imediat (mediul de afaceri al organizației).

Acest proces se numește STEP-analiză (factori sociali, tehnologici, economici și politici).

Factorii economici ai desfășurării afacerilor

Relațiile economice din macromediul determină pentru organizație, în primul rând, modul în care se formează și se distribuie resursele. Studiul situației economice presupune analiza unui număr de indicatori: valoarea produsului național brut, ratele inflației, șomajul, ratele dobânzilor, productivitatea muncii, ratele de impozitare, balanța de plăți, tendințele de acumulare și consum etc.

Când se studiază factorii economici, este important să se acorde atenție unor factori precum nivelul general de dezvoltare economică, resursele naturale extrase, clima, tipul și gradul de dezvoltare a relațiilor competitive, structura populației, nivelul de educație al forței de muncă și salariile. .

Atunci când studiem indicatorii și factorii enumerați pentru a justifica o alegere strategică, nu valorile indicatorilor ca atare prezintă interes, ci principalele tendințe, de exemplu. ce oportunități de afaceri oferă în viitor.

De asemenea, în centrul analizei strategice se află identificarea potenţialelor ameninţări la adresa companiei, care pot fi „mascate” în anumiţi parametri ai situaţiei economice.

Se întâmplă adesea ca oportunitățile și amenințările să meargă mână în mână. De exemplu, prețul scăzut al forței de muncă, pe de o parte, poate duce la costuri mai mici. Dar, pe de altă parte, este plină de amenințarea reducerii calității muncii.

Analiza situației economice nu trebuie să se limiteze în niciun caz doar la analiza componentelor sale individuale, ci ar trebui să vizeze o evaluare cuprinzătoare a stării acesteia. În primul rând, aceasta este o evaluare a gradului de intensitate a concurenței și a nivelului de atractivitate a afacerilor pentru anumite piețe, gradul și tipurile de riscuri etc.

Factorii sociali ai afacerilor

Studiul situației sociale a macromediului are ca scop înțelegerea impactului asupra afacerilor al unor fenomene și procese precum normele culturale existente în societate și valorile împărtășite de oameni, atitudinea oamenilor față de calitatea vieții și a muncii, structura demografică a societății, creșterea populației, nivelul de educație, mobilitatea forței de muncă și așa mai departe. Particularitatea componentei sociale este că afectează „indirect” atât celelalte componente ale macromediului, cât și mediul intern al organizației.

O altă trăsătură distinctivă a proceselor sociale este că ele decurg relativ lent și nu întotdeauna într-o formă „explicită”, dar conduc adesea la multe schimbări foarte grave în mediul organizației. Aceste procese au cea mai mare influență asupra formării preferințelor consumatorilor, de care depinde foarte mult direcția și amploarea cererii consumatorilor și, în consecință, nivelul celui mai grav risc comercial - riscul lipsei cererii pentru produse. .

Prin urmare, organizația trebuie să monitorizeze serios tendințele sociale care sunt semnificative pentru ea și să fie pregătită din timp pentru apariția posibilelor consecințe ale acestora.

piața forței de muncă

Analiza pieței muncii are ca scop identificarea potențialului și limitărilor acesteia în furnizarea organizației cu personalul de care are nevoie pentru a-și rezolva problemele. Organizația ar trebui să studieze piața muncii atât în ceea ce privește disponibilitatea specialității și calificărilor necesare pe această piață a personalului, nivelul necesar de educație, vârstă, sex etc., cât și în ceea ce privește costul forței de muncă.

O direcție importantă în studiul pieței muncii este analiza politicilor sindicatelor care influențează această piață, întrucât în unele cazuri pot complica foarte mult accesul la forța de muncă necesară organizației.

Factorii tehnologici ai desfășurării afacerilor

Analiza blocului tehnologic ne permite să vedem în timp util oportunitățile pe care le deschide dezvoltarea științei și tehnologiei pentru îmbunătățirea produselor și modernizarea proceselor de fabricare și comercializare a acestora. Dezvoltarea științei și tehnologiei aduce atât oportunități mari, cât și amenințări nu mai puțin grave pentru afacerile existente.

Multe organizații nu reușesc să vadă noile perspective care se deschid, deoarece capacitatea tehnică de a implementa schimbări fundamental noi (fundamentale) este creată în principal în afara industriei în care își desfășoară activitatea. Întârziați cu modernizarea sau neîndrăznind să implementeze schimbări fundamentale, își pierd cota de piață, ceea ce poate duce la consecințe extrem de negative pentru ei.

Urmărirea procesului de dezvoltare a tehnologiei este importantă nu numai pentru că este necesară începerea utilizării noilor progrese tehnologice în timp, ci și pentru că organizația trebuie să anticipeze și să prezică momentul cel mai potrivit pentru a abandona tehnologia utilizată (tradițională pentru aceasta). Aceasta înseamnă că procesul de studiere a componentei tehnologice a macromediului ar trebui să contribuie la alegerea unor astfel de soluții care să permită să nu întârzii cu începerea reînnoirii tehnologice și să nu stea prea mult timp folosind tehnologia odinioară avansată și producând cea odinioară. produs nou.

Reglementări legale și restricții

Studiul legilor și altor reglementări care stabilesc regulile legale și cadrul relațiilor de afaceri oferă organizației posibilitatea de a determina ea însăși limitele acceptabile de acțiune și metodele acceptabile de apărare a intereselor sale.

Este foarte important să clarificăm în ce măsură normele legale sunt obligatorii, precum și dacă se aplică tuturor organizațiilor sau dacă există excepții de la reguli și, în sfârșit, să clarificăm cât de inevitabilă aplicarea sancțiunilor organizației în cazul încălcarea normelor legale din partea sa.

Factorii politici ai afacerilor

Procesul cheie al componentei politice a macromediului este lupta grupurilor sociale pentru putere. Puterea, la rândul său, este legată de reglementarea modului în care circulă banii.

Puterea, pe de o parte, determină modul în care banii sunt accesați și, pe de altă parte, cum și în ce sumă banii sunt înstrăinați de organizații pentru nevoile statului. Ambele procese sunt o sursă atât de oportunități, cât și de amenințări la adresa funcționării firmei.

Componenta politică a macromediului ar trebui studiată în primul rând pentru a avea o idee clară despre intențiile autorităților statului cu privire la dezvoltarea societății și mijloacele prin care statul își va implementa politica. Prin urmare, puteți găsi noi oportunități de afaceri dacă știți:

ce programe încearcă să pună în practică diverse structuri de partid;
ce grupuri de lobby există în autoritățile publice;
modul în care guvernul tratează diverse sectoare ale economiei și regiuni ale țării;
ce modificări în legislaţie şi reglementare legală sunt posibile ca urmare a adoptării de noi legi şi noi reguli care guvernează procesele economice.

În același timp, este important să înțelegem caracteristicile de bază ale sistemului politic: ce ideologie determină politica guvernului, cât de stabil este acesta, dacă este capabil să-și ducă la îndeplinire politica, care este gradul de nemulțumire publică și cât de puternice sunt structurile politice de opoziţie.

Caracteristici generale ale studiului factorilor individuali

Când studiați diferiți factori de mediu, este foarte important să aveți întotdeauna în vedere următoarele două puncte.

În primul rând - este că toate componentele macromediului se influențează puternic reciproc. Modificările uneia dintre componente duc în mod necesar la faptul că puțin mai devreme sau puțin mai târziu apar modificări în alte componente ale mediului macro. Prin urmare, studiul și analiza lor ar trebui efectuate în mod sistematic, cu o înțelegere a modului în care aceste schimbări vor afecta alte componente ale macromediului.

Al doilea - aceasta este că gradul de impact al componentelor individuale ale macromediului asupra diferitelor organizații nu este același. În special, gradul de influență depinde de dimensiunea organizației, afilierea sa în industrie, locația geografică etc. Se crede că organizațiile mari sunt mai dependente de mediul macro decât cele mici. Pentru a ține cont de acest lucru atunci când studiază macro-mediul, organizația trebuie să determine singură care dintre factorii externi legați de fiecare dintre componentele macro-mediului au cel mai semnificativ impact asupra activităților sale.

În plus, organizația trebuie să facă o listă a acelor factori externi care sunt potențiali purtători de amenințări la adresa sa. De asemenea, este necesar să existe o listă a acelor factori externi, schimbări în care pot deschide oportunități suplimentare pentru organizație.

Sistem de monitorizare a mediului

Pentru a studia tendințele mediului macro, este recomandabil să se creeze un sistem special de monitorizare a schimbărilor din mediul extern din organizație. Acest sistem ar trebui să efectueze atât efectuarea de observații speciale legate de unele evenimente speciale, cât și efectuarea de evaluări regulate (de obicei o dată la șase luni sau pe an) ale stării factorilor externi importanți pentru organizație.

Observațiile pot fi făcute în multe moduri diferite. Cele mai comune metode de observare sunt:

analiza materialelor publicate in periodice, carti, alte publicatii informative;
analiza documentelor normative publicate;
participarea la conferințe profesionale;
studierea opiniilor angajaților organizației;
desfășurarea de întâlniri și discuții în cadrul organizației.

Studiul macromediului nu trebuie limitat la

o declarație a stării în care se afla înainte sau se află acum. Este important să descoperim tendințele care sunt caracteristice schimbării stării anumitor factori importanți și să încercăm să prezicem direcția și intensitatea dezvoltării acestor factori pentru a prevedea ce amenințări se poate aștepta organizația și ce oportunități se pot deschide. pregătit pentru asta în viitor.

Analiza mediului de afaceri al organizatiei

Studiul mediului imediat al organizaţiei are ca scop analiza stării acelor componente ale mediului extern cu care organizaţia este în interacţiune directă.

În același timp, este important de subliniat că organizația poate, într-o anumită măsură, să corecteze natura și conținutul acestei interacțiuni și, prin aceasta, să participe activ atât la formarea de oportunități suplimentare, cât și la prevenirea amenințărilor la adresa existenței sale ulterioare.

Baza de clienți a organizației

Analiza populației de cumpărători și clienți are ca scop în primul rând determinarea (clarificarea) profilului celor care cumpără produse sau servicii vândute de organizație. Studierea profilului cumpărătorilor permite organizației să înțeleagă mai bine ce produs va fi perceput favorabil de către aceștia, la ce volum de vânzări se poate aștepta organizația, în ce măsură cumpărătorii sunt angajați („loiali”) față de produsul acestei organizații, cât de mult acesta este este posibil să se extindă cercul potențialilor cumpărători, ceea ce se așteaptă produsul în viitor și multe altele.

Profilul cumpărătorului (clientului) poate fi întocmit în funcție de următoarele caracteristici (parametri):

locatie geografica;
caracteristici demografice (vârstă, educație, domeniu de activitate etc.);
caracteristici socio-psihologice (poziție în societate, stil de comportament, gusturi, obiceiuri etc.);
atitudinea cumpărătorului față de produs (de ce cumpără acest produs, dacă el însuși este utilizator al produsului, cum evaluează produsul etc.).

Examinând profilul cumpărătorilor, firma înțelege și ea însăși cât de puternică este poziția lor în raport cu aceasta în procesul de negociere (cu alte cuvinte, care este „puterea lor de piață”). Dacă, de exemplu, cumpărătorul are o oportunitate limitată de a alege vânzătorul bunurilor de care are nevoie, atunci capacitatea sa de a negocia este semnificativ mai mică. Pe de altă parte, vânzătorul ar trebui să se străduiască să creeze condiții care să lase cumpărătorului mai puțină libertate în alegerea vânzătorului.

Factorii de interes includ:

volumul cumpărăturilor efectuate de cumpărător;
nivelul de conștientizare a clienților;
disponibilitatea produselor de înlocuire;
costul pentru cumpărător al trecerii la un alt vânzător;
sensibilitatea cumpărătorului la preț, în funcție de costul total al achizițiilor sale, de orientarea acestuia către o anumită marcă, de prezența anumitor cerințe pentru calitatea mărfurilor și cuantumul venitului său.

În același timp, este important să fiți atenți la cine plătește, cine ia decizia de cumpărare și cine consumă, deoarece nu este necesar ca aceeași persoană să combine toate aceste trei funcții.

Relații cu furnizorii

Analiza furnizorilor are ca scop identificarea factorilor determinanți în activitățile entităților care aprovizionează organizația cu diverse materii prime, semifabricate, resurse energetice și informaționale, finanțe etc., asupra cărora atât stabilitatea organizației în sine, cât și costul şi calitatea produsului produs de organizaţie depind.

Furnizorii de materiale și componente, dacă au capacitatea de a-și coordona acțiunile, pot face organizația foarte dependentă de ei înșiși. Prin urmare, atunci când alegeți furnizorii, este important să construiți relații cu aceștia care să asigure că organizația are o dependență minimă de furnizorii săi tradiționali.

„Puterea competitivă” a unui furnizor depinde de următorii factori:

nivelul de diferențiere a bunurilor și serviciilor furnizorului;
costurile de comutare pentru un furnizor către alți clienți;
gradul de dependență a cumpărătorului în achiziția anumitor resurse;
concentrarea furnizorului pe lucrul cu clienți specifici;
importanța pentru furnizor de a menține volumul vânzărilor pentru un anumit client.

Când se studiază gradul de dependență al unei organizații de furnizorii de materiale și componente, în primul rând, trebuie acordată atenție următoarelor caracteristici ale activităților lor:

costul bunurilor furnizate;
asigurarea calitatii bunurilor furnizate;
indeplinirea graficului de livrare a marfurilor;
punctualitatea si indeplinirea obligatorie a altor conditii de livrare a marfurilor.
Mediul competitiv al întreprinderii

Studierea concurenților, de ex. cei cu care organizația trebuie să lupte pentru cumpărător și pentru resursele pe care caută să le obțină din mediul extern, are scopul de a identifica punctele slabe și punctele forte ale concurenților și, ținând cont de acest lucru, să-și construiască strategia de a concura cu aceștia. .

În orice sector al economiei, intensitatea și severitatea concurenței sunt determinate (conform lui M. Porter) de cinci forțe:

? amenințarea unor noi concurenți;
? amenințarea apariției produselor de înlocuire;
? capacitatea furnizorilor de componente de a negocia;
? capacitatea cumpărătorilor de a negocia;
? rivalitatea dintre concurenții existenți. Potențialul pieței și atractivitatea acestuia pentru producător

determinat de interacţiunea acestor forţe. Interacțiunea lor este descrisă în așa-numitul model Porter.

Apariția de noi competitori este o amenințare pe care o firmă care activează pe piață trebuie să o caute pentru ea însăși. inferior, creând așa-numitele BARIERE DE INTRARE.

Barierele la intrare înseamnă, de obicei, diferite tipuri de restricții (inclusiv cele create artificial) pentru apariția de noi potențiali concurenți pe piață, determinate de:

? Puterea mărcii acestea. gradul de angajament față de un brand deja oferit pe piață de către cumpărători;
? scara de productie, la care activitatea de pe această piață devine profitabilă;
? cerințele de capital pentru dezvoltarea campaniei de producție și publicitate;
? protectie legala(brevete, licențe);
? Acces la rețelele de vânzăriși așa mai departe.

Cine pot fi potențiali concurenți? În primul rând, acestea sunt firme care operează în afara pieței luate în considerare, dar care pot depăși cu ușurință barierele de intrare, precum și:

? firme pentru care intrarea pe o nouă piață va da un EFECT SINERGIC;
? firme pentru care aceasta este o dezvoltare logică a strategiei lor;
? clienți sau furnizori care, pentru a-și consolida poziția pe alte piețe, pot integra „înainte” sau „înapoi” (adică „absorb” furnizorii de materii prime sau structurile de marketing de care au nevoie).

Mediul concurențial este format nu numai din concurenți intra-industrie care produc produse similare și le vând pe aceeași piață. Subiectele mediului concurential sunt acele firme care, in principiu, pot intra pe piata tinta pentru organizatie, precum si cele care produc un produs de inlocuire (satisfacand aceleasi nevoi, dar intr-un mod diferit).

Câtă concurență se simte în afacerea noastră și cum se poate dezvolta aceasta în viitor?

Amenințarea noilor concurenți

Agravarea luptei pentru cota de piata
Inovație în marketing sau producție
Introducerea capacităților suplimentare de producție
Extinderea prețului
Extinderea „jucătorilor” din alte industrii prin cumpărarea de mici competitori

Amenințarea produselor înlocuitoare

Cuvântul „înlocuitori” se referă la bunuri care satisfac aceleași nevoi de bază, dar în moduri diferite.

O întrebare de întrebări: cât de dificil sau de costisitor poate fi pentru consumatori să treacă la un produs de înlocuire și în ce măsură disponibilitatea unui substitut „stabilește” un plafon de preț în industrie?

Surse de „putere” a clientului

Clienții pot forma un grup „consolidat”.
Volumul dominant de achiziții este realizat de unul sau mai mulți clienți
Producătorul are doar produse standard;
Clienții au posibilitatea de a schimba furnizorul (vânzătorul);
Clientul însuși poate deveni producător a ceea ce cumpără

Surse de „putere” a furnizorilor

Dependență ridicată a firmei de furnizori specifici
Gradul ridicat de diferențiere a produselor vânzătorului
Necesitatea unor costuri mari pentru client la trecerea la alt furnizor
Probabilitatea reală ca furnizorul să înceapă să producă el însuși produse

cu o valoare adăugată mai mare și nu mai vinde produse semifabricate

Acțiunile producătorilor de produse mixte se pot transforma într-un pericol foarte mare, în primul rând pentru că procesele de creare a unor astfel de produse se află cel mai adesea în afara sferei atenției tradiționale. Bunurile de substituție, parcă, îndeplinesc aceleași funcții pentru același grup de consumatori, dar se bazează pe alte tehnologii care nu sunt tipice pentru această industrie și pot fi chiar dezvoltate inițial pentru piețe complet diferite. Ele reprezintă o amenințare constantă, mai ales dacă progresele tehnologice pot face ca utilizarea lor să fie mai profitabilă sau mai ieftină.

De asemenea, este important să rețineți că amenințările produselor de înlocuire nu sunt întotdeauna evidente. Ele pot apărea în industrii care sunt foarte departe de cele tradiționale. Prin urmare, este necesar să se dezvolte un sistem de urmărire a acelor progrese tehnologice care pot duce la apariția unor produse substitutive și, prin aceasta, să se schimbe radical situația într-o anumită industrie. Apariția unui înlocuitor poate distruge pur și simplu piața unui produs tradițional.

Prin urmare, pentru a putea face față în mod adecvat provocării din partea firmelor care produc un produs de înlocuire, o organizație trebuie fie să aibă suficientă capacitate pentru a crea un tip fundamental de produs nou, fie „aerodromuri alternative” pe alte piețe.

În unele cazuri, cumpărătorii au și anumite oportunități de a-și influența furnizorii:

? când se alătură grup, efectuarea unui volum mare de achiziții;
? atunci când achizițiile afectează grav nivelul costurilor proprii ale clientului;
? când mărfurile sunt slab „diferențiate” și pot fi cumpărate de la alți furnizori;
? când costurile asociate cu schimbarea furnizorilor sunt nesemnificative pentru client;
? atunci când clienții sunt bine informați despre cererea, prețurile reale și costurile furnizorului.

Furnizorii au, de asemenea, capacitatea de a câștiga condiții mai bune de la clienții lor și chiar de a influența profitabilitatea producției lor dacă aceștia din urmă nu pot compensa costurile crescute datorate acțiunilor furnizorilor prin creșterea prețului. Problemele de aici sunt aproximativ aceleași cu cele luate în considerare în raport cu posibilitățile de influență din partea clienților.

Multe firme nu acordă atenția cuvenită posibilei amenințări din partea „jucătorilor” care au venit nou pe piața lor și, prin urmare, pierd adesea în competiție în fața lor. Este foarte important să ne amintim acest lucru și să formați în avans bariere de intrare în calea potențialilor „extratereștri”.

Aceste bariere pot fi:

specializare aprofundată în producția produsului;
disponibilitatea restricțiilor privind brevetele și licențele;
costuri reduse datorită economiilor de scară;
control asupra canalelor de distribuție;
utilizarea caracteristicilor locale care oferă un avantaj în competiție etc.

Este foarte important să știm bine ce bariere pot împiedica cu adevărat un potențial concurent să intre pe piață și să încerci să „construiești” tocmai aceste bariere.

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

BUGETUL FEDERAL DE STAT INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNTUL SUPERIOR PROFESIONAL

UNIVERSITATEA DE STAT DE ECONOMIE SAINT PETERSBURG

DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT ȘI PLANIFICARE A PROCESELOR SOCIO-ECONOMICE DENUMIT DUPĂ YU.A. LAVRIKOV

LUCRARE DE CURS

Analiza mediului extern si intern al organizatiei

Disciplina: TEORIA MANAGEMENTULUI

Completat de un student

Selyuzhitskaya Ekaterina Gennadievna

Şef Novikova Iulia Andreevna

SAINT PETERSBURG

Introducere

Fundamentele teoretice ale analizei mediului extern și intern al organizației

1 Conceptul și semnificația mediului intern și extern al organizației

3 Factori de mediu organizaționali

Analiza mediului intern si extern al organizatiei

1 Analiza SWOT

2 Analiza strategică a mediului intern: analiza SNW

3 Analiza strategică a macromediului: analiza PEST

Concluzie

Lista surselor utilizate

INTRODUCERE

Fiecare organizație este localizată și funcționează în mediu. Fiecare acțiune a tuturor organizațiilor fără excepție este posibilă dacă mediul permite implementarea ei. Pentru a determina strategia comportamentului organizației și pentru a pune în practică această strategie, managementul trebuie să aibă o înțelegere aprofundată atât a mediului intern, a potențialului și a tendințelor sale de dezvoltare, cât și a mediului extern – aceasta este relevanța acestui subiect.

Mediul intern al unei organizații este sursa sângelui său vital. Constă în sine potențialul care permite organizației să funcționeze.

Scopul acestei lucrări este de a evalua influența factorilor mediului extern și intern asupra comportamentului organizației.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

Formulați conceptul și determinați semnificația mediului intern și extern al organizației;

Determinați direcția de analiză a mediului intern al organizației;

Identificați factorii mediului extern al organizației;

Explorează metode de analiză a mediului intern și extern al organizației: analiză SWOT, analiză SNW, analiză PEST;

Efectuați o analiză SWOT a activităților OJSC „Belacard” și elaborați recomandări pentru dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a acestei întreprinderi.

Subiectul studiului îl constituie factorii și condițiile mediului extern și intern al organizației.

Obiectul studiului îl constituie producția și activitatea economică a OJSC Belcard.

În timpul redactării lucrării, au fost utilizate metode de cercetare precum analiza și sinteza pentru atingerea scopurilor și obiectivelor.

În timpul studiului, periodice, manuale și lucrări ale unor autori precum: Velesko E.I., Vikhansky O.S., Demchuk O.N. si etc.

Această lucrare constă din două capitole. Primul capitol dezvăluie fundamentele teoretice ale analizei mediului extern și intern al organizației. În al doilea capitol sunt luate în considerare metodele de analiză a mediului intern și extern al unei organizații și se realizează o analiză SWOT a activităților unei anumite organizații.

1. FUNDAMENTE TEORETICE PENTRU ANALIZA MEDIULUI EXTERN SI INTERN AL ORGANIZATIEI

1 Conceptul și semnificația mediului intern și extern al organizației

Fiecare organizație este localizată și funcționează în mediu. Fiecare acțiune a tuturor organizațiilor fără excepție este posibilă numai dacă mediul permite implementarea ei.

Diferite definiții ale mediului extern și intern al unei organizații pot fi găsite în literatura de specialitate. Să luăm în considerare câteva dintre ele:

Kabushkin înțelege factorii situaționali din cadrul organizației ca mediul intern al organizației, cum ar fi obiectivele organizației, structura organizațională, sarcinile, tehnologia și oamenii.

Toate variabilele interne sunt interdependente. Schimbarea unuia dintre ele le afectează într-o oarecare măsură pe toate celelalte. Îmbunătățirile unei variabile, cum ar fi tehnologia, pot să nu conducă neapărat la îmbunătățiri ale productivității dacă acele modificări au un impact negativ asupra unei alte variabile, cum ar fi oamenii.

Wikhansky dă următoarea definiție: mediul intern al organizației este sursa vitalității acesteia. Conține potențialul care permite organizației să funcționeze, să existe și să supraviețuiască într-o anumită perioadă de timp.

Studiul mediului intern are ca scop înțelegerea ce puncte tari și puncte slabe are organizația. Punctele forte servesc ca bază pe care se bazează organizația în lupta competitivă și pe care ar trebui să se străduiască să le extindă și să le consolideze. Punctele slabe fac obiectul unei atenții deosebite din partea conducerii, care trebuie să facă tot posibilul pentru a scăpa de ele.

Mediul extern. J. Bell îl definește astfel: „Mediul extern al organizației include elemente precum consumatori, concurenți, agenții guvernamentale, furnizori, instituții financiare și surse de resurse de muncă”.

Mediul extern în management trebuie înțeles ca un set de factori externi interrelaționați care modifică proprietățile care afectează sistemul organizațional.

Factorii externi sunt practic forțe incontrolabile care afectează deciziile și acțiunile managerilor și, în cele din urmă, structura și procesele interne din organizație.

Mediul extern este de obicei împărțit în următoarele componente:

Micromediul are un impact direct asupra întreprinderii.

Mediul macro afectează întreprinderea și micro-mediul acesteia.

Caracteristicile generalizate ale mediului extern includ:

Interconexiunea factorilor: puterea cu care o modificare a unui factor afectează alți factori;

Complexitate: numărul și varietatea factorilor care afectează semnificativ organizația;

Primatul: rata relativă a schimbării mediului;

Incertitudine: cantitatea relativă de informații despre mediu și încrederea în acuratețea acestuia.

Când se ia în considerare influența mediului extern asupra managementului unui sistem organizațional, este important să înțelegem că caracteristicile mediului sunt diferite, dar în același timp sunt legate de factorii acestuia. Caracteristicile de interconectivitate, complexitate, fluiditate și incertitudine descriu atât factorii de impact direct, cât și indirect.

Succesul funcționării întreprinderilor în condiții de concurență puternică și schimbări constante, atât în mediul extern, cât și în cel intern, depinde în mare măsură de pregătirea profesională a personalului de conducere, de capacitatea acestora de a identifica rapid schimbările în curs și tendințele observate pentru a recunoaște amenințările emergente. , oportunități emergente și oportunități favorabile în timp util și luați măsuri reciproce de acțiune pentru a asigura adaptarea la situația predominantă.

Analiza de mediu este de obicei considerată procesul inițial de management strategic, deoarece oferă baza pentru definirea misiunii și a obiectivelor firmei și pentru dezvoltarea strategiilor comportamentale care să permită firmei să-și îndeplinească misiunea și să-și atingă obiectivele. Analiza mediului presupune studiul celor trei părți ale acestuia: macromediul, mediul imediat și mediul intern.

Astfel, ideea atât a mediului intern al organizației, a potențialului și a tendințelor sale de dezvoltare, cât și a mediului extern, a tendințelor sale de dezvoltare și a locului ocupat de organizație în aceasta, ajută la determinarea strategiei comportamentului organizației de a pune această strategie în practică.

Mediul intern al unei organizații este acea parte a mediului general care se află în cadrul organizației. Are un impact permanent și cel mai direct asupra funcționării organizației.

Analiza strategică în cadrul companiei este un studiu cuprinzător al domeniilor cheie ale întreprinderii, definirea punctelor forte și a punctelor slabe, resursele și rezervele pentru dezvoltarea ulterioară.

Analiza mediului intern al organizației se numește analiza managerială a întreprinderii, diagnosticarea afacerii, analiza problemelor.

Analiza managementului este necesară pentru a dezvolta strategia de dezvoltare a unei organizații, pentru a evalua atractivitatea organizației pentru investitori și pentru a determina ratingul companiei.

Scopul principal al acestei analize este studierea mediului intern al întreprinderii, care conține sursele avantajelor sale competitive.

Mediul intern are mai multe secțiuni, în agregat, a căror stare determină potențialul și oportunitățile pe care le are organizația.

Profilul personalului din mediul intern acoperă procese precum:

Interacțiunea dintre manageri și lucrători;

Practici de recrutare, formare și promovare;

Evaluarea rezultatelor muncii, stimularea si motivarea personalului;

Oportunitatea de a atrage suplimentar specialiști calificați;

Stabilirea si mentinerea relatiilor intre angajati;

Nivelul de calificare al lucrătorilor existenți;

Principala preocupare a organizației moderne a devenit selecția și sprijinirea managerilor talentați. George Steiner, în studiul său, le-a cerut liderilor unui număr de firme să clasifice 71 de factori în ceea ce privește importanța pentru ei în raport cu ultimii cinci ani. Factorii au inclus: management general, finanțe, marketing, materiale, producție și produse finite. În ceea ce privește resursele de muncă, doi factori au fost citați mai presus de alții: atragerea de manageri superiori cu înaltă calificare și formarea managerilor capabili în cadrul firmei.

Faptul că dezvoltarea managerială a fost mai importantă decât profitul, serviciul pentru clienți și plata dividendelor acceptabile către acționari este un semn clar al importanței afluxării acestei categorii de forță de muncă în organizație. Sprijinul pentru manageri talentați este adesea o problemă a negocierilor față în față cu candidații pentru o poziție cărora li se oferă salarii și beneficii destul de mari. În cea mai mare parte, organizațiile încearcă, de asemenea, să rezolve problema securizării forței de muncă potrivite prin formarea și sprijinirea propriilor angajați.

Reducerea organizatorică include:

procese de comunicare;

Structuri organizatorice;

Norme, reguli, proceduri;

Ierarhia subordonării;

Repartizarea drepturilor și responsabilităților;

Delegarea de competențe și sistemul de control;

Secțiunea de marketing a mediului intern al organizației acoperă următoarele aspecte care sunt asociate cu vânzarea produselor:

Strategia de produs, strategia de preț;

Segmente de piata tinta;

Cota reală de piață a organizației;

Strategia de marketing pentru produs;

Promovarea vânzărilor și practicile de promovare a produselor;

Experienta in cercetare de marketing.

Reducerea financiară include procese legate de asigurarea utilizării și mișcării eficiente a fondurilor în organizație:

Nivelul profitabilității vânzărilor, capitalului propriu, investițiilor;

Mentinerea lichiditatii, asigurarea profiturilor;

Disponibilitatea rezervelor financiare proprii;

Oportunitatea de a atrage resurse financiare suplimentare;

Politica de investiții;

Crearea unui sistem de management financiar;

Asigurarea fluxului de numerar continuu și pozitiv.

Linia de producție include:

Fabricarea produsului;

Managementul aprovizionării și depozitării;

Întreținerea parcului tehnologic;

Efectuarea cercetării și dezvoltării;

Flexibilitatea liniilor de producție;

Practica de planificare și management.

Mediul intern al organizației este complet pătruns de cultură organizațională, care ar trebui, de asemenea, supusă unui studiu serios.

Cultura organizațională se manifestă în modul în care angajații organizației își desfășoară activitatea, modul în care se raportează între ei și cu organizația în ansamblu. Cultura organizațională poate contribui la faptul că organizația acționează ca o structură puternică, stabilă, care supraviețuiește în lupta competitivă. Cu toate acestea, este posibil ca cultura organizațională să slăbească organizația, împiedicând-o să se dezvolte cu succes chiar dacă are un potențial tehnic și tehnologic ridicat. Importanța deosebită a analizei culturii organizaționale pentru managementul strategic constă în faptul că aceasta determină nu numai relația dintre oamenii din organizație, ci are și o influență puternică asupra modului în care organizația își construiește interacțiunea cu mediul extern, modul în care tratează clienții săi și ce metode alege pentru desfășurarea concurenței.

Analiza strategică internă se bazează pe abordări sistematice și integrate, precum și pe principiul dinamic și pe principiul analizei comparative.

Abordarea de sistem reprezintă întreprinderea ca un sistem complex deschis.

O abordare integrată determină analiza tuturor elementelor întreprinderii în relația lor.

Principiul dinamic înseamnă luarea în considerare a indicatorilor și caracteristicilor întreprinderii în dinamică.

Principiul analizei comparative determină compararea indicatorilor de performanță ai întreprinderii cu indicatorii similari ai celor mai bune entități economice din industrie.

Analiza strategică a mediului intern al organizației se realizează după următoarea schemă:

analiza unităților de afaceri;

analiza serviciilor functionale;

analiza diviziunilor structurale;

analiza proceselor de afaceri.

Astfel, mediul intern al întreprinderii este sursa vitalității și potențialului acesteia, care oferă posibilitatea de funcționare, și, în consecință, existență și supraviețuire într-o anumită perioadă de timp. Cu toate acestea, problemele și chiar amenințarea cu moartea întreprinderii pot emana din aceasta dacă mediul devine ostil activității sale principale. O analiză a mediului intern este necesară pentru a dezvolta strategia de dezvoltare a unei organizații, pentru a evalua atractivitatea organizației pentru un investitor și pentru a determina ratingul companiei.

1.3 Factori de mediu organizaționali

mediu extern intern

Mediul extern al organizației devine din ce în ce mai mult o sursă de probleme pentru liderii lor, care sunt nevoiți să se concentreze asupra mediului extern în schimbare rapidă și a impactului acestuia, de aceea este necesar să se analizeze cu atenție mediul în care se află organizația.

Mediul extern este înțeles ca mediul firmei, asupra căruia de obicei nu le poate influența. Sensul practic al analizei mediului extern pentru companie este de a identifica amenințările și oportunitățile pentru afaceri care pot apărea din procesele care au loc în afara acestuia.

Mediul extern nu este doar un furnizor de resurse pentru o întreprindere, ci și un ansamblu de entități active de afaceri, condiții economice, sociale și naturale, structuri instituționale naționale și interstatale și alte condiții și factori externi care operează în mediul unei întreprinderi și care afectează diverse sfere ale vieții sale.

Distingeți mediul de influență directă (micromediul) și mediul de influență indirectă (macromediul).

Mediul extern de impact direct este mediul extern specific al unei anumite organizații. Include acele elemente ale mediului extern cu care organizația interacționează constant sau mai mult sau mai puțin regulat.

Principalii factori de mediu ai impactului direct al unei organizații comerciale includ: furnizori, consumatori, concurenți, legi și agenții guvernamentale, sindicate.

Să luăm în considerare fiecare factor mai detaliat.

Din punctul de vedere al abordării sistemice, sistemul organizațional este un mecanism de transformare a intrărilor și ieșirilor. Principalele tipuri de inputuri sunt materialele, capitalul, resursele de muncă etc. Dependența dintre sistemul organizațional și rețeaua de furnizori care furnizează inputul acestor resurse este unul dintre exemplele cele mai izbitoare ale impactului direct al mediului extern asupra operațiunilor. și succesul organizației. Prin urmare, atunci când alegeți furnizorii, este important să le studiați în profunzime și cuprinzător activitățile și potențialul lor. Puterea competitivă a furnizorului depinde de factori precum nivelul de specializare a furnizorului, costul pentru furnizor al trecerii la alți clienți, gradul de specializare a cumpărătorului, concentrarea furnizorului pe lucrul cu clienții specifici, importanţa volumului vânzărilor pentru furnizor.

Relația cu consumatorii este de asemenea importantă. Într-o adevărată economie de piață, consumatorii, hotărând ce bunuri și servicii își doresc și la ce preț, determină pentru organizație aproape tot ce ține de rezultatele activităților sale. Astfel, nevoia de satisfacere a nevoilor clientilor afecteaza interactiunea organizatiei cu furnizorii de materiale si resurse de munca. Analiza cumpărătorilor se ocupă în primul rând de profilarea cine cumpără produsul organizației.

Un profil de cumpărător poate fi alcătuit în funcție de următoarele caracteristici:

locatie geografica;

caracteristici demografice (vârstă, educație, domeniu de activitate);

caracteristici socio-psihologice (poziție în societate, stil de comportament, gusturi, obiceiuri);

atitudinea cumpărătorului față de produs (de ce cumpără acest produs, cum evaluează produsul).

Concurenții sunt cel mai important factor, a cărui influență nu poate fi contestată. Conducerea fiecărei întreprinderi este conștientă de faptul că, dacă nevoile consumatorilor nu sunt satisfăcute la fel de eficient ca și concurenții, atunci întreprinderea nu va dura mult. În multe cazuri, concurenții, nu consumatorii, sunt cei care determină ce fel de performanță poate fi vândută și ce preț poate fi cerut. Este important să înțelegem că consumatorii nu sunt singurul obiect al concurenței pentru organizații. De asemenea, organizațiile pot concura pentru forță de muncă, materiale, capital și dreptul de a utiliza anumite inovații tehnice. Reacția la concurență depinde de factori interni precum condițiile de muncă, salariile și natura relației managerilor cu subalternii.

Influența statului se realizează prin legislația activităților organelor statului. Legislația reglementează relațiile de muncă dintre angajați și angajatori, relațiile fiscale și vamale, protecția muncii, condițiile de producere a anumitor tipuri de produse, protecția drepturilor consumatorilor, impactul asupra mediului.

Organele de stat, în funcție de natura funcțiilor lor, pot fi împărțite condiționat în reglementare și supraveghere. În același timp, sunt utilizate diverse metode și metode de influențare a organizațiilor - stabilirea cotelor și cotelor de impozitare, eliberarea licențelor, reglementarea prețurilor și tarifelor, determinarea șantierelor.

Mediu de influență indirectă. Multe dintre elementele de bază ale mediului extern sunt comune pentru majoritatea organizațiilor la un moment dat.

Principalii factori de mediu de impact indirect sunt prezentați în Figura 1.1

Studiul factorilor economici ne permite să înțelegem cum se formează și se distribuie resursele. Acesta implică analiza unor caracteristici precum PIB-ul, rata inflației, rata șomajului, rata dobânzii, productivitatea muncii, ratele de impozitare, balanța de plăți, rata economisirii etc. la studierea factorilor economici, este important să se acorde atenție nivelului general de dezvoltare economică, resurselor naturale extrase, climatului, tipului și nivelului de dezvoltare a relațiilor de concurență, structurii populației, nivelului de educație al forței de muncă și salariilor.

Factorii de mediu au o influență îndepărtată asupra procesului decizional în management. Preocupările legate de protecția mediului duc la adoptarea unei legislații speciale privind purificarea aerului și a apei, care, la rândul său, determină comportamentul întreprinderilor.

Factorii socio-culturali sunt învinși de dinamică. Ele se schimbă constant, deoarece oamenii încearcă invariabil să-și controleze sau să-și adapteze mediul la realitate în conformitate cu dorințele și nevoile lor. Condițiile socio-culturale influențează deciziile managerului. Deci, ei determină modul în care consumatorii vor accepta produsul și ce produs ar dori să accepte. În analiza factorilor socio-culturali, în schimbarea valorilor sociale, a atitudinilor, atitudinilor, așteptărilor și moravurilor, sunt studiate valorile culturale. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că în fiecare țară există idei despre practicile etice de afaceri și standardele necesare de calitate a serviciilor.

Factorii politici determină situația politică generală din țară, nivelul acesteia de stabilitate și predictibilitate. Un nivel ridicat de risc politic duce la încetinirea reînnoirii științifice și tehnice a producției, învechirea structurii și scăderea competitivității întreprinderilor naționale. În același timp, ar trebui luate în considerare forțe motrice atât de importante precum schimbarea sistemului socio-politic, izbucnirile de intoleranță religioasă și renașterea naționalismului. Nu putem ignora amenințarea conflictelor armate, o reducere bruscă a importurilor sau exporturilor, impunerea de embargouri și diverse sancțiuni comerciale menite să suprime economic.

Tehnologia este atât o variabilă internă, cât și un factor extern de mare importanță. Ca factor extern, reflectă nivelul de dezvoltare științifică și tehnologică care afectează organizația, de exemplu, în domeniile automatizării, informatizării etc. Inovațiile tehnologice afectează eficiența cu care se pot realiza și vinde produsele, rata produsului. învechirea, modul în care informațiile pot fi colectate, stocate și distribuite, precum și ce fel de servicii și produse noi așteaptă clienții de la organizație. Pentru a rămâne competitivă, fiecare organizație este nevoită să folosească realizările progresului științific și tehnologic, cel puțin cele de care depinde eficacitatea activităților sale.

Cercetătorii au descris rata de schimbare a tehnologiei din ultimele decenii și susțin că această tendință va continua. Unul dintre motivele acestui fenomen este că există mai mulți oameni de știință pe pământ astăzi decât erau pe lume înainte. Unele inovații tehnologice majore recente care au afectat profund organizațiile și societatea sunt computerele, laserul, cuptorul cu microunde, tehnologia semiconductoarelor, comunicațiile integrate, robotica, comunicațiile prin satelit, energia nucleară, combustibilii sintetici și alimentele și ingineria genetică.

Factorii de mediu cu impact indirect au o structură mai complexă, de natură multifațetă. Aceștia, într-o măsură mai mică decât factorii de mediu cu impact direct, sunt influențați de organizație. Informațiile despre mediul cu impact indirect sunt adesea incomplete. În contextul impactului crescând al acestui mediu asupra competitivității organizației, trebuie să ne bazăm pe evaluări subiective, și nu pe date analitice.

Factorii de macromediu diferă semnificativ de la o țară la alta. Acest lucru trebuie să fie luat în considerare de către organizațiile implicate în afaceri internaționale.

Astfel, mediul extern poate fi împărțit în mediu de impact direct și mediu de impact indirect. Pentru funcționarea eficientă a organizației, este necesar să se studieze cu atenție mediul extern și să fie pregătit pentru schimbările acestuia. Valoarea analizei mediului extern pentru companie este de a identifica amenințările și oportunitățile pentru afaceri care pot apărea din ceea ce se întâmplă în afara proceselor sale.

2. ANALIZA MEDIULUI INTERN ŞI EXTERN AL ORGANIZAŢIEI

1 Analiza SWOT

Orice segmentare începe cu un studiu cuprinzător al situației pieței în care își desfășoară activitatea compania și o evaluare a tipurilor de oportunități și amenințări cu care se poate confrunta. Punctul de plecare pentru o astfel de revizuire este analiza SWOT, care este cea mai utilizată metodă complexă de analiză strategică în cercurile academice străine și interne și în rândul practicienilor. În forma clasică, analiza punctelor forte (Puncte forte), puncte slabe (Puncte slabe), oportunități (Oportunități) și amenințări (Amenințări) a fost dezvoltată în a doua jumătate a anilor 1960.

De obicei, analiza SWOT este utilizată pentru a identifica și a evalua gradul de impact, pentru a studia direcțiile de influență și puterea relației dintre diverși factori din mediul extern și intern al întreprinderii, precum și pentru a stabili starea de fapt în și să dezvolte o strategie de dezvoltare.

Atunci când se efectuează o analiză pe baza acestei metode, se efectuează următorii pași:

Pasul 1: definirea obiectului analizei SWOT;

Pasul 2: analiza mediului intern și a activităților unității pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale acesteia;

Pasul 3: analiza micro și macromediului extern în vederea identificării oportunităților și amenințărilor pentru obiectul de studiu;

Pasul 4: analiza comparativă a obiectului pe baza aprecierilor calitative și cantitative;

Pasul 5: identificarea principalelor direcții strategice și elaborarea recomandărilor pentru implementarea lor practică.

În procesul analizei SWOT se formează liste de factori externi și interni cu gruparea lor în pozitivi și negativi. Rezultatul sunt patru seturi de factori:

Factorii interni pozitivi sunt punctele forte ale întreprinderii;

Factori interni negativi - punctele slabe ale intreprinderii;

Factori externi pozitivi - oportunitati pentru intreprindere;

Factorii externi negativi sunt amenințări la adresa întreprinderii.

Setul de factori poate fi reprezentat ca o matrice de analiză SWOT în Figura 2.1

Sursă: .

Thompson și Strickland au propus următorul set brut de caracteristici, a căror concluzie ar trebui să permită o listă a punctelor slabe și puncte forte ale organizației, precum și o listă a amenințărilor și oportunităților pentru aceasta, încheiată în mediul extern.

Puncte forte:

Competență remarcabilă;

resurse financiare adecvate;

Calificare înaltă;

Bună reputație în rândul cumpărătorilor;

Lider de piață renumit;

Strategist inventiv în zonele funcționale ale organizației;

Management testat în timp;

Disponibilitatea abilităților inovatoare și oportunităților de implementare a acestora;

Avantaje în domeniul concurenței;

Avantajele de cost;

Tehnologie adecvată;

Posibilitatea de a obține economii din creșterea volumului producției.

Părți slabe:

Lipsa unei direcții strategice clare de dezvoltare;

Rețea de distribuție slabă;

slabă organizare a marketingului;

Imagine insuficient de pozitivă pe piață;

Gamă prea îngustă pe piață;

Întârziere în cercetare și dezvoltare;

Probleme de producție internă4

Lipsa talentului și aptitudinilor manageriale.

Posibilitati:

Intrarea pe noi piețe sau segmente de piață;

Extinderea liniei de productie;

Creșterea diversității produselor conexe;

Accelerarea creșterii pieței;

Complezența între firmele concurente;

Integrare verticala;

Apariția noilor tehnologii.

Schimbări demografice adverse;

Schimbarea nevoilor și gusturilor clienților;

Politica guvernamentală nefavorabilă;

Creșterea presiunii competitive;

Recesiunea și dispariția ciclului economic.

După studierea fiecărui grup de factori și verificarea efectului de sinergie din influența reciprocă a factorilor, strategia întreprinderii corespunzătoare este introdusă în celulele matricei.

Analiza celulelor matricei și combinarea factorilor dintr-un subset de oportunități și amenințări cu elemente ale unui subset de puncte slabe și puncte forte ale întreprinderii vă permite să formați patru strategii generale pentru întreprindere, prezentate în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1

Strategii de întreprindere

Să ne uităm la tabel mai detaliat. Dacă o întreprindere are mai multe puncte tari decât puncte slabe, iar piața îi deschide o serie de noi oportunități în absența amenințărilor, atunci strategia „max-max” este aplicată într-o astfel de situație. Strategia „max-max” presupune ca intr-o astfel de pozitie, compania trebuie sa intreprinda actiuni pentru a-si consolida pozitia pe piata prin cresterea cotei de piata, diversificarea produselor si oferirea de tot felul de produse noi.

Odată cu predominarea punctelor slabe și a acțiunii organizației într-un mediu extern favorabil, se aplică strategia „mini-maxi”. Esența acestei strategii este că compania ar trebui să se străduiască să-și îmbunătățească în mod selectiv poziția competitivă, să crească cota de piață și, în același timp, să scape de punctele slabe, căutând să îmbunătățească situația financiară, să reducă costurile și să crească competitivitatea produselor lor.

Dacă întreprinderea se caracterizează printr-o predominanță a punctelor forte, dar există o instabilitate a mediului, atunci se aplică strategia „maxi-mini”. Esența strategiei constă în faptul că instabilitatea mediului extern presupune utilizarea activă a avantajelor pentru depășirea amenințărilor venite din exterior, căutarea unor nișe favorabile în piață și creșterea ulterioară a ponderii acesteia în acestea, reducerea costurilor și modernizarea produselor.

Instabilitatea internă și incapacitatea de a contracara eficient amenințările externe sugerează utilizarea unei strategii „mini-mini”: o scădere treptată a activității și o tranziție lină de la această zonă de activitate. Acest lucru permite companiei să evite eventualele pierderi și pierderi.

Pe lângă determinarea strategiei organizației, analiza SWOT sugerează răspunsuri la întrebări strategice:

Ce puncte forte ar trebui dezvoltate și menținute pentru a crește competitivitatea organizației pe piață;

Ce puncte slabe ar trebui eliminate mai întâi;

De ce amenințări trebuie protejate imediat;

Ce oportunități pot fi benefice?

Pentru a obține rezultate eficiente, este necesar să se țină cont de toate caracteristicile acestei analize:

Informațiile primare trebuie să fie complete, actualizate, relevante și de încredere;

În evaluările experților, este important să se evite subiectivitatea și lipsa de competență;

Accentul pus pe evaluările integrale poate distrage atenția de la parametri și factori speciali, fără de care o analiză detaliată a întreprinderii și a mediului acesteia este imposibilă;

Entuziasmul excesiv pentru metodologia formală poate interfera cu analiza calitativă.

Luați în considerare un exemplu de analiză SWOT bazată pe Belcard OJSC.

În timpul analizei, am efectuat următorii pași:

Pasul 1: se determină obiectul analizei - Belcard OJSC.

Pasul 2: analiza mediului intern al organizației, identificarea punctelor forte și a punctelor slabe. Punctele forte ale obiectului de analiză sunt o pondere mare pe piața CSI, o creștere treptată a gamei de produse, relațiile bune cu creditorii și introducerea de noi tehnologii în întreprindere.

Puncte slabe - o scădere a numărului de angajați (217 persoane au scăzut în 2010, în principal din cauza unei reduceri a numărului de lucrători cheie), majoritatea echipamentelor de la întreprindere sunt depășite, o scădere a profitabilității.

Pasul 3: analiza mediului extern al Belcard OJSC, au fost identificate oportunități și amenințări. Oportunități: intrarea pe noi piețe, extinderea rețelei de dealeri. Amenințări: deteriorarea situației economice din țară, concurență mai dură.

Pasul 4: analiza comparativă a obiectului.

Vom prezenta analiza SWOT a Belcard OJSC în modul cel mai detaliat sub forma tabelului 2.2.

Tabelul 2.2 analiza OJSC Belcard

Factori Mediul internMediul externInfluența asupra activității întreprinderii este pozitivă. Puncte tari: -Calificarea înaltă a personalului de conducere (după compoziția calitativă a angajaților de conducere cu studii superioare 61%, cu studii medii de specialitate 39%) -Cota Grodno Belcard OJSC în CSI piata este de peste 50%. -Bune relații cu creditorii: absența datoriilor restante la obligațiile formale către bănci. - În 2013, producția a peste 40 de articole noi a fost stăpânită. - Se efectuează un set de lucrări pentru introducerea tehnologiilor „CALS” în întreprindere. - Atenția principală în timpul lucrărilor de cercetare din ultimul deceniu a fost acordată îmbunătățirii nivelului tehnic al arborilor cardanici seriali: reducerea consumului de material, îmbunătățirea calității componentelor, introducerea de noi materiale și tehnologii avansate. - Experiență vastă, uzina funcționează de aproximativ 60 de ani Posibilități: - extinderea granițelor pieței în țările CSI; - dezvoltarea de noi tipuri și dimensiuni standard de produse din țările îndepărtate. - crearea de centre de dealeri în țările CSI; - intocmirea de justificari si propuneri pentru crearea de noi si imbunatatirea produselor; - definirea măsurilor de stimulare a vânzărilor. - prezența unor interese strategice în rândul investitorilor - pentru dezvoltarea întreprinderii se folosesc oportunități de strângere de fonduri din diverse surse (finanțare bugetară direcționată, fonduri proprii, un fond de inovare); sau absența unei rețele de distribuție pe piețele vizate; lipsa fondurilor proprii necesare pentru asigurarea functionarii normale a intreprinderii; - scaderea randamentului OJSC Belcard, fapt dovedit de scaderea profitabilitatii produsului si a rentabilitatii vanzarilor. Ameninţări: - înăsprirea situaţiei concurenţiale pe pieţele internaţionale. - Apariția pe piață a unor produse mai ieftine ale producătorilor străini (China) - Riscuri investiționale mari - Risc de utilizare a tehnologiilor moderne de către concurenți - Creșterea prețurilor la resursele energetice, pentru transport - Deteriorarea situației economice din țară