Dezvoltat psihologic ca o echipă este un grup atât de mic în care s-a dezvoltat un sistem diferențiat de diverse relații de afaceri și personale, construit pe o bază morală înaltă. Astfel de relații pot fi numite colectiviste. Un grup mic, pentru a fi numit colectiv, trebuie să îndeplinească cerințe foarte înalte:

• să facă față cu succes sarcinilor care îi sunt atribuite (să fie eficient în raport cu activitatea sa principală);
• au morale înalte, relații umane bune;
• să creeze pentru fiecare dintre membrii săi posibilitatea de dezvoltare personală;
• · să fie capabil de creativitate, adică ca grup să ofere oamenilor mai mult decât poate oferi suma aceluiași număr de indivizi care lucrează separat.

Grupul în drum spre echipă trece prin mai multe etape:

• 1) orientare reciprocă - această etapă constă în prezentarea de sine, observarea reciprocă, încercările de a înțelege proprietățile importante ale partenerilor pentru ei înșiși. Aceasta este etapa de performanță scăzută a grupului. Activități care scurtează această fază - organizarea unei întâlniri în care se evidențiază scopul grupului și funcțiile membrilor acestuia;
• 2) ascensiune emoțională - determinată de avantajul contactelor, animat de noutatea situației;
• 3) o scădere a contactului psihologic - apare deoarece oamenii încep activități comune, în care se dezvăluie nu numai avantaje, ci și dezavantaje. Se formează o oarecare nemulțumire reciprocă;
• 4) creșterea contactului psihologic.

Deci, un colectiv este o comunitate de oameni, a cărei activitate de viață se bazează pe unitatea orientată spre valori a membrilor săi, iar principalele orientări valorice sunt semnificative din punct de vedere social.

Se disting următoarele tipuri de grupuri: educaționale, de muncă, militare, sportive, socio-politice, grupuri de oameni unite prin interese (vânători, pescari) etc.

Colectivul de muncă este unitatea principală a societății, care reunește toți angajații unei întreprinderi, instituții, organizații pentru a atinge un anumit scop specific al activității lor comune de muncă.

Toate colectivele de muncă au proprietăți comune:

• prezența unui scop comun, unitatea de interese ale membrilor colectivului de muncă;
• Formalizarea organizațională în cadrul unei instituții sociale;
• semnificația socială și politică a activității;
• relații de cooperare camaradeșească și asistență reciprocă;
• · comunitatea socio-psihologică a membrilor echipei;
• manevrabilitate;
• · prezența unei structuri clar definite de interacțiuni și a unei anumite game de responsabilități, drepturi și sarcini.

Clasificarea colectivelor de muncă se poate baza pe mai multe criterii, după care acestea pot fi subdivizate astfel:

• a) prin forme de proprietate (de stat, privată etc.);
• b) pe domenii de activitate (industriale și neindustriale);
• c) până la momentul existenței (temporar și permanent);
• d) după stadiul de dezvoltare (formare, stabil, descompunere).
• e) prin subordonare (primar, primar, secundar).

Colectivele de muncă sunt chemate să îndeplinească următoarele funcții tipice.

• 1. Funcția de conducere a producției - se desfășoară prin diferite organisme formale de gestiune colectivă, organizații publice, organisme speciale alese și numite, participarea directă a lucrătorilor la conducere.
• 2. Țintă - producție, economică: eliberarea anumitor produse, asigurarea eficienței economice a activităților etc.
• 3. Educaţional - desfăşurat prin metode de influenţă socio-psihologică şi prin organele de conducere.
• 4. Funcția de stimulare a comportamentului de muncă eficient și a atitudinii responsabile față de îndatoririle profesionale.
• 5. Funcția dezvoltării echipei este formarea deprinderilor și abilităților de lucru în echipă, îmbunătățirea metodelor de activitate.
• 6. Funcția de sprijin pentru inovație și invenție.

Din punct de vedere al conținutului, colectivul de muncă este definit ca o astfel de comunitate în care relațiile interpersonale sunt mediate de conținutul valoros social și semnificativ personal al activităților comune. Cu această înțelegere a colectivului de muncă, structura sa conține întotdeauna (în grade diferite) trei elemente principale: grupul de conducere, nucleul și partea periferică.

Grupul de conducere este reprezentat de membrii colectivului de muncă, cărora li se încredințează funcțional funcția de conducere, sau un membru al colectivului, care, datorită calităților sale personale, se bucură de autoritate în rândul majorității celorlalți membri ai săi.

Nucleul este alcătuit din acei membri ai colectivului de muncă care s-au stabilit deja în colectiv, identificați cu acesta, adică sunt purtătorii conștiinței, normelor și valorilor colective.

Partea periferică a structurii colectivului de muncă este formată din acei membri care fie au aderat recent la sistemul de relații colective și nu s-au identificat încă cu acesta, fie sunt prezenți în colectiv doar funcțional. Această parte a echipei este în primul rând obiectul „manipulării” de către lider.

Conceptul de climat socio-psihologic

Acest termen, folosit acum pe scară largă, este adesea luat la egalitate cu conceptele de atmosferă spirituală, spiritul echipei și starea de spirit dominantă.

SEC al colectivului se caracterizează întotdeauna prin atmosfera stării mentale și emoționale a fiecăruia dintre participanții săi, individual, specifică activității comune a oamenilor și, fără îndoială, depinde de starea generală a oamenilor din jurul său. La rândul său, atmosfera unei anumite comunități sau grup se manifestă prin natura stării mentale a oamenilor, care poate fi activă sau contemplativă, veselă sau pesimistă, intenționată sau anarhică, cotidiană sau festivă etc. Nu numai în sociologie, ci și în psihologie, s-a stabilit punctul de vedere conform căruia structura principală a SEC care se formează este starea de spirit.

Să ne referim, în special, la afirmația celebrului psiholog sovietic K.K. Platonov, conform căruia climatul socio-psihologic (ca proprietate a grupului) este una (deși cea mai importantă) dintre componentele structurii interne a grupului, este determinat de relațiile interpersonale din acesta, creând stări persistente ale grupului. grup, de care depinde gradul de activitate în atingerea scopurilor.

Climatul colectivului este atitudinea mentală predominantă și relativ stabilă a colectivului, care găsește diverse forme de manifestare în toată activitatea sa de viață.

Un element esenţial în conceptul general de climat socio-psihologic este caracterizarea structurii acestuia. Aceasta presupune calcularea componentelor principale în cadrul fenomenului luat în considerare pe o anumită bază unificată, în special, pe categoria de relație. Apoi, în structura SEC, prezența a două divizii principale devine evidentă - atitudinea oamenilor față de muncă și relația lor unul cu celălalt.

Orez. 1

La rândul lor, relațiile între ele sunt diferențiate în relații între colegi de muncă și relații în sistemul de conducere și subordonare. În cele din urmă, întreaga varietate de relații este privită prin prisma a doi parametri principali ai atitudinii mentale - emoțional și obiectiv.

Sub starea obiectivă se înțelege focalizarea atenției și natura percepției unei persoane asupra anumitor aspecte ale activității sale. Sub tonal - atitudinea lui emoțională de satisfacție sau nemulțumire față de aceste părți.

Climatul psihologic al echipei, care se dezvăluie în primul rând în relația oamenilor între ei și cu cauza comună, nu este încă epuizat de aceasta. Ea afectează în mod inevitabil atitudinile oamenilor față de lume în ansamblu, viziunea lor asupra lumii și viziunea asupra lumii. Și aceasta, la rândul său, se poate manifesta în întregul sistem de orientări valorice al unei persoane care este membru al acestei echipe. Astfel, climatul se manifestă într-un anumit fel și în relație cu fiecare dintre membrii colectivului cu el însuși. Ultima dintre relații se cristalizează într-o anumită situație - forma socială a relației de sine și a conștiinței de sine a individului.

Ca urmare, se creează o anumită structură de manifestări imediate și ulterioare, mai imediate și mai mediate ale climatului socio-psihologic.

Faptul că atitudinea față de lume (sistemul de orientări valorice ale individului) și atitudinea față de sine (conștiința de sine, atitudinea de sine și bunăstarea) intră în rangul manifestărilor ulterioare și nu imediate ale climatului. , se explică prin dependența lor mai complexă, mediată în mod repetat, nu numai de situația acestui colectiv, ci și de o serie de alți factori, pe de o parte, la scară macro, pe de altă parte, pur personali. Într-adevăr, relația unei persoane cu lumea se formează în cadrul modului său de viață în ansamblu, care nu este niciodată epuizat de obiectele cutare sau cutare, chiar și cele mai semnificative pentru el, colectivul.

Același lucru este valabil și cu privire la sine. Conștiința de sine a unei persoane se dezvoltă de-a lungul vieții, iar bunăstarea depinde în mod semnificativ nu numai de statutul său în colectivul de muncă, ci adesea într-o măsură și mai mare de situația familială și domestică și de sănătatea fizică a individului.

Acest lucru, desigur, nu înlătură posibilitatea de a lua în considerare stima de sine și bunăstarea individului din această echipă specială și de a depinde de aceasta. Bunăstarea individului în echipă se reflectă în relația individului cu un anumit grup în ansamblu, gradul de satisfacție față de poziția cuiva și relațiile interpersonale în grup. Fiecare dintre membrii colectivului, pe baza tuturor celorlalți parametri ai climatului psihologic, dezvoltă în sine conștiința corespunzătoare acestui climat, percepția, evaluarea și sentimentul propriului „eu” în cadrul acestei comunități particulare de oameni. . Într-o anumită măsură, bunăstarea unei persoane poate servi și ca un indicator binecunoscut al gradului de dezvoltare a potențialului său spiritual. În acest caz, este implicată o stare mentală, care este în mare măsură determinată de atmosfera echipei de producție.

Din acest punct de vedere, bunăstarea individului poate fi considerată drept unul dintre cei mai comuni indicatori ai SEC.

Orez. 1.

A - atitudinea față de caz; B - bunăstarea individului (atitudine față de sine); B - atitudine față de ceilalți oameni.

Cea mai importantă problemă în studiul climatului socio-psihologic este identificarea factorilor care îl modelează. Cei mai importanți factori care determină nivelul climatului psihologic al echipei de producție sunt personalitatea liderului și sistemul de selecție și plasare a personalului administrativ, precum și calitățile personale ale liderului, stilul și metodele de conducere, autoritatea liderului, precum și caracteristicile individuale ale membrilor echipei.

Să luăm în considerare mai detaliat factorii care influențează formarea unui anumit climat socio-psihologic în echipă:

• 1. Compatibilitatea membrilor săi, înțeleasă ca combinația cea mai favorabilă a proprietăților angajaților, asigurând eficacitatea activităților comune și satisfacția personală a fiecăruia. Compatibilitatea se manifestă în înțelegerea reciprocă, acceptarea reciprocă, simpatia, empatia membrilor echipei unii față de alții. Există două tipuri de compatibilitate: psihofiziologică și psihologică. Psihofiziologic este asociat cu sincronismul activității mentale individuale a lucrătorilor (rezistență diferită a membrilor grupului, viteza de gândire, trăsături de percepție, atenție), care ar trebui să fie luate în considerare atunci când se distribuie sarcinile fizice și se atribuie anumite tipuri de muncă. Psihologic presupune combinarea optimă a proprietăților mentale personale: trăsături de caracter, temperament, abilități, ceea ce duce la înțelegerea reciprocă. Incompatibilitatea se manifestă în dorința membrilor echipei de a se evita reciproc, iar în cazul inevitabilității contactelor - la stări emoționale negative și chiar la conflicte.
• 2. Stilul de comportament al șefului, managerului, proprietarului întreprinderii.
• 3. Succesul sau eșecul procesului de producție.
• 4. Scala aplicată de recompense și pedepse.
• 5. Conditii de munca.
• 6. Situația în familie, în afara muncii, condiții de petrecere a timpului liber.

În funcție de natura climatului socio-psihologic, impactul acestuia asupra unei persoane va fi diferit - stimulează munca, înveselește, inspiră vigoare și încredere sau, dimpotrivă, acționează deprimant, reduce energia, duce la pierderi de producție și morale. Platonov, K.K. - Introducere în psihologie / K. K. Platonov. - M: Academia, 2005. - 549 p.

În plus, climatul socio-psihologic este capabil să accelereze sau să încetinească dezvoltarea calităților cheie ale unui angajat necesare în afaceri: pregătirea pentru inovare constantă, capacitatea de a acționa în situații extreme, de a lua decizii inovatoare, inițiativă și antreprenoriat, pregătire pentru dezvoltare profesională continuă, o combinație de cultură profesională și umanitară.

Este sigur să spunem că starea de spirit a întregii echipe, capacitatea ei de a lucra și succesul depind de stilul liderului, comportamentul, aspectul și bunăstarea acestuia. Este imposibil să contați pe faptul că relațiile necesare în echipă vor apărea de la sine, ele trebuie formate în mod conștient. Managementul personalului organizației: manual de atelier / Ed. ȘI EU. Kibanova - M.: Societatea Pedagogică a Rusiei, 2002. 232 p.

Instituție de învățământ non-statală

Educație profesională suplimentară

Institutul pentru Educație la Distanță

Climatul socio-psihologic în forța de muncă

Am făcut treaba

Ivan Ivanovici Ivanov

Director stiintific

dr., Conf. univ. Shelepanova N.V.

Novosibirsk - 2015

Introducere

Capitolul 1. Conceptul de echipă

Capitolul 2. Climatul socio-psihologic. Concept. Structura. Modele

2.1 Conceptul de climat socio-psihologic

.2 Structura climatului socio-psihologic

.3 Modele de climat socio-psihologic

2.4 Factori care determină climatul socio-psihologic

Capitolul 3. Conflictul ca parte a climatului socio-psihologic al echipei

3.1 Ce este conflictul?

.2 Tipuri de conflict

.3 Modalități de rezolvare a conflictelor

.4 Semnificația pozitivă a conflictului organizațional

Concluzie

Literatură

Introducere

„Fiecărei persoane, fără nicio discriminare, i se garantează salariu egal pentru muncă egală” (Declarația Universală a Drepturilor Omului, art. 23, alin. 2).

Forma directă a existenței umane ca persoană este activitatea de muncă. Activitatea este o formă de atitudine activă față de realitate, care vizează atingerea unui scop stabilit în mod conștient. Principala generatrie de activitate este vectorul „motiv – scop”. În conceptele tradiționale ale psihologiei clasice, există trei tipuri de activitate care se înlocuiesc genetic și coexistă pe tot parcursul vieții: joacă, învățare, muncă. Deși, ca tipuri de activitate umană, au multe în comun, cu toate acestea, există diferențe fundamentale în ceea ce privește rezultatele, organizarea și specificul motivației. Pentru o persoană, munca este activitatea principală, deoarece. nu numai că deservește celelalte două specii, ci asigură și, prin crearea unui produs semnificativ social, unitatea și soliditatea societății umane, atât în ​​spațiu, cât și în timp.

În definiția cea mai generală, munca este o activitate umană oportună și utilă din punct de vedere social, care necesită stres mental și mental. Dicționarul Enciclopedic definește munca ca „o activitate umană oportună care vizează modificarea și adaptarea obiectelor naturale pentru a satisface nevoile lor”. Munca are o importanță decisivă pentru formarea personalității și existența acesteia. Procesul muncii se desfășoară în sfera producției materiale. Prin muncă, o persoană, cu ajutorul cunoștințelor, aptitudinilor, adaptează mediul material la nevoile și cerințele sale.

Componentele muncii sunt:

activitate oportună (munca ca proces și rezultat) Munca fizică (produse materiale) și muncă mentală (produse ideale);

subiectul muncii (obiecte către care este îndreptată activitatea umană);

mijloace de munca (unelte cu care se executa munca). Manopera manuala, mecanizata si automatizata;

subiect al muncii (salariat) Muncitor automat - operator;

Spre deosebire de comportamentul productiv al animalelor, munca, ca activitate specific umană, se caracterizează prin conștientizare. Această conștientizare din punct de vedere psihologic se exprimă în:

Anticiparea conștientă a unui rezultat valoros din punct de vedere social;

Conștiința obligației de a atinge un scop social fixat;

conștientizarea relațiilor interpersonale de producție și dependențe.

Mecanismul social descris al muncii are propria sa structură psihologică. În cadrul psihologiei muncii sunt studiate aspectele individuale psihologice, cognitive, personale și sociale ale muncii.

Condițiile în care interacționează membrii grupului de lucru afectează succesul activităților lor comune, satisfacția față de procesul și rezultatele muncii. În special, acestea includ condițiile sanitare și igienice în care lucrează angajații: temperatură, umiditate, iluminare, spațiul încăperii, disponibilitatea unui loc de muncă confortabil etc.

De mare importanță este natura relației din grup, starea de spirit dominantă în acesta. Pentru a desemna starea psihologică a grupului, se folosesc concepte precum „climat socio-psihologic”, „atmosferă psihologică”, „atmosferă socială”, „climat al organizației”, „microclimat”, etc.

Climatul socio-psihologic al colectivului este asociat cu o anumită colorare emoțională a legăturilor psihologice ale colectivului, apărute pe baza apropierii, simpatiei, coincidenței personajelor, intereselor și înclinațiilor acestora.

Scopul acestei lucrări poate fi numit o analiză și un studiu cuprinzător al conceptului de „climat socio-psihologic” și influența acestuia asupra relației dintre lucrătorii din forța de muncă, structura sa, modelele, precum și factorii care influențează formarea climatului.

Capitolul 1. Conceptul de echipă

Odată cu cursul progresului științific, tehnologic și social modern, cu tendințele și consecințele sale contradictorii, sociale și socio-psihologice, multe probleme acute ale climatului socio-psihologic al colectivului sunt indisolubil legate.

Totuși, clima nu este doar o problemă a complexităților socio-psihologice de astăzi ale progresului social și științific și tehnologic, ci, în același timp, o problemă a rezolvării sarcinilor de mâine pe termen lung legate de modelarea relațiilor umane noi, mai perfecte decât înainte, comunitățile.

Formarea unui climat socio-psihologic favorabil colectivului de muncă este una dintre cele mai importante condiții pentru lupta pentru creșterea productivității muncii și a calității produselor.

Climatul socio-psihologic poate fi considerat un indicator polifuncțional:

nivelul de implicare psihologică a unei persoane în activități;

măsuri ale eficacității psihologice a acestei activități;

nivelul potențialului mental al individului și al echipei, nu numai realizabil, ci și rezerve și oportunități ascunse, neexploatate;

amploarea și profunzimea barierelor în calea implementării

rezervele psihologice ale echipei;

acele schimbări care apar în structura potenţialului mental al individului din echipă.

O echipă este un tip de grup mic. Grupurile mici pot fi diferite ca mărime, prin natura și structura relațiilor care există între membrii lor, în componența individuală, în caracteristicile valorilor, normele și regulile relațiilor împărtășite de participanți, în relațiile interpersonale, în scopurile și continutul activitatii. Compoziția cantitativă a grupului se numește dimensiunea sa, individul - compoziția. Structura comunicării interpersonale sau schimbul de informații de afaceri și personale se numește canale de comunicare, tonul moral și emoțional al relațiilor interpersonale se numește climatul psihologic al grupului.

Regulile generale de comportament la care aderă membrii unui grup se numesc norme de grup.

Toate aceste caracteristici sunt principalii parametri prin care grupurile mici sunt distinse, împărțite și studiate. Colectivele se remarcă printre grupurile mici foarte dezvoltate. Psihologia unei echipe dezvoltate se caracterizează prin faptul că activitatea pentru care a fost creată și în care este angajată în practică are, fără îndoială, o semnificație pozitivă pentru mulți oameni, nu doar pentru membrii echipei. Într-o echipă, relațiile interumane se bazează pe încredere reciprocă a oamenilor, deschidere, onestitate, decență, respect reciproc etc.

Pentru ca un grup mic să poată fi numit colectiv, acesta trebuie să îndeplinească o serie de cerințe foarte ridicate:

să facă față cu succes sarcinilor care îi sunt atribuite,

au morale înalte, relații umane bune,

să creeze pentru fiecare dintre membrii săi oportunitatea de a se dezvolta ca persoană,

să fie capabil de creativitate, adică cum un grup poate oferi oamenilor mai mult decât poate oferi suma aceluiași număr de indivizi care lucrează individual.

Dezvoltat psihologic ca o echipă este un grup atât de mic în care s-a dezvoltat un sistem diferențiat de diverse relații de afaceri și personale, construit pe o bază morală înaltă. Astfel de relații pot fi numite colectiviste.

Relațiile colectiviste sunt definite prin conceptele de moralitate, responsabilitate, deschidere, colectivism, contact, organizare, eficiență și informativ. Prin morală înțelegem construirea de relații intracolective și extracolective pe normele și valorile moralității universale. Responsabilitatea este interpretată ca acceptarea voluntară de către colectiv a obligațiilor morale și de altă natură față de societate pentru soarta fiecărei persoane, indiferent dacă este sau nu membru al acestui colectiv. Responsabilitatea se manifestă și prin faptul că membrii echipei își confirmă cuvintele cu fapte, sunt exigenți față de ei înșiși și unii cu alții, își evaluează obiectiv succesele și eșecurile, nu abandonează niciodată munca pe care au început-o la jumătate, se supun în mod conștient disciplinei, pun interesele alte persoane nu mai mici decât ale lor, - sunt respectuoase pentru binele public.

Deschiderea echipei este înțeleasă ca abilitatea de a stabili și menține relații bune, bazate pe colectivism, cu alte echipe sau cu reprezentanții acestora, precum și cu noii veniți în echipa lor. În practică, deschiderea echipei se manifestă prin acordarea de asistență cuprinzătoare altor echipe, nu membrilor echipei. Deschiderea este una dintre cele mai importante caracteristici prin care se poate distinge un colectiv de asociațiile sociale care arată similar cu acesta.

Conceptul de colectivism include preocuparea constantă a membrilor echipei pentru succesul acesteia, dorința de a rezista la ceea ce desparte, distruge echipa. Colectivismul este și dezvoltarea bunelor tradiții, încrederea fiecăruia în echipa sa. Sentimentul colectivismului nu permite membrilor săi să rămână indiferenți dacă interesele colectivului sunt afectate. Într-o astfel de echipă, toate problemele importante sunt rezolvate în comun și, dacă este posibil, cu un acord comun.

Pentru relațiile cu adevărat colectiviste, contactul este caracteristic. Se referă la relații personale bune, favorabile din punct de vedere emoțional, prietenoase, de încredere între membrii echipei, inclusiv atenție unul față de celălalt, bunăvoință, respect și tact. Astfel de relații asigură un climat psihologic favorabil în echipă, o atmosferă calmă și prietenoasă.

Organizarea se manifestă în interacțiunea pricepută a membrilor echipei, în repartizarea fără conflicte a responsabilităților între ei, în bună interschimbabilitate. Organizarea este, de asemenea, capacitatea echipei de a detecta și corecta în mod independent deficiențele, de a preveni și de a rezolva rapid problemele emergente. Rezultatele activităților echipei depind direct de organizație.

Una dintre condițiile pentru munca de succes a echipei și stabilirea unor relații de încredere este o bună cunoaștere a membrilor echipei unii altora și a stării de fapt în echipă. Această cunoaștere se numește conștientizare.

Conștientizarea suficientă presupune cunoașterea sarcinilor cu care se confruntă echipa, a conținutului și rezultatelor muncii acesteia, a aspectelor pozitive și negative, a normelor și regulilor de conduită. Aceasta include, de asemenea, o bună cunoaștere unii cu alții de către membrii echipei.

Eficiența este înțeleasă ca succesul echipei în rezolvarea tuturor sarcinilor pe care le are. Unul dintre cei mai importanți indicatori ai eficienței unei echipe foarte dezvoltate este efectul super-aditiv. Reprezintă capacitatea echipei în ansamblu de a obține rezultate mult mai mari în muncă decât poate fi realizată de un grup de persoane de aceeași mărime care lucrează independent unul de celălalt, neuniți prin sistemul de relații descrise.

„Efectul supraaditiv este unul dintre cei mai importanți indicatori ai eficacității unei echipe foarte dezvoltate . Reprezintă capacitatea echipei în ansamblu de a obține rezultate în muncă mult mai mari decât poate fi realizată de un grup de persoane de aceeași mărime care lucrează independent unul de celălalt, neuniți prin sistemul de relații descrise.

Wikipedia.

„Efectul super-aditiv este rezultatul activității de grup, mai mare cantitativ și calitativ față de munca individuală. Apare într-un grup restrâns atunci când se apropie de nivelul de dezvoltare a echipei datorită unei împărțiri mai clare a responsabilităților, coordonării acțiunilor și stabilirea unor bune relații de afaceri și personale între angajați”.

Marea Enciclopedie Psihologică<#"883289.files/image002.gif">

Schema: structura climatului socio-psihologic.

Sub starea obiectivă se înțelege focalizarea atenției și natura percepției unei persoane asupra anumitor aspecte ale activității sale. Sub tonal - atitudinea lui emoțională de satisfacție sau nemulțumire față de aceste părți.

Climatul psihologic al echipei, care se dezvăluie în primul rând în relația oamenilor între ei și cu cauza comună, nu este încă epuizat de aceasta.

Ea afectează în mod inevitabil atitudinile oamenilor față de lume în ansamblu, viziunea lor asupra lumii și viziunea asupra lumii. Și aceasta, la rândul său, se poate manifesta în întregul sistem de orientări valorice al unei persoane care este membru al acestei echipe.

Astfel, climatul se manifestă într-un anumit fel și în relație cu fiecare dintre membrii colectivului cu el însuși. Ultima dintre relații se cristalizează într-o anumită situație - forma socială a relației de sine și a conștiinței de sine a individului.

Ca urmare, se creează o anumită structură de manifestări imediate și ulterioare, mai imediate și mai mediate ale climatului socio-psihologic.

Faptul că atitudinea față de lume (sistemul de orientări valorice ale individului) și atitudinea față de sine (conștiința de sine, atitudinea de sine și bunăstarea) intră în rangul manifestărilor ulterioare și nu imediate ale climatului. , se explică prin dependența lor mai complexă, mediată în mod repetat, nu numai de situația acestui colectiv, ci și de o serie de alți factori, pe de o parte, la scară macro, pe de altă parte, pur personali.

Într-adevăr, relația unei persoane cu lumea se formează în cadrul modului său de viață în ansamblu, care nu este niciodată epuizat de obiectele cutare sau cutare, chiar și cele mai semnificative pentru el, colectivul.

Același lucru este valabil și cu privire la sine. Conștiința de sine a unei persoane se dezvoltă de-a lungul vieții, iar bunăstarea depinde în mod semnificativ nu numai de statutul său în colectivul de muncă, ci adesea într-o măsură și mai mare de situația familială și domestică și de sănătatea fizică a individului.

Acest lucru, desigur, nu înlătură posibilitatea de a lua în considerare stima de sine și bunăstarea individului din această echipă specială și de a depinde de aceasta.

Bunăstarea individului în echipă se reflectă în relația individului cu un anumit grup în ansamblu, gradul de satisfacție față de poziția cuiva și relațiile interpersonale în grup.

Fiecare dintre membrii colectivului, pe baza tuturor celorlalți parametri ai climatului psihologic, își dezvoltă în sine o conștiință corespunzătoare acestui climat, percepția, evaluarea și simțirea „Eului” său în cadrul acestei comunități particulare de oameni.

Într-o anumită măsură, bunăstarea unei persoane poate servi și ca un indicator binecunoscut al gradului de dezvoltare a potențialului său spiritual. În acest caz, este implicată o stare mentală, care este în mare măsură determinată de atmosfera echipei de producție.

Din acest punct de vedere, însăși bunăstarea individului poate fi considerată drept unul dintre cei mai generali indicatori ai climatului socio-psihologic.

A - atitudinea față de caz;

B - bunăstarea individului (atitudine față de sine);

B - atitudine față de ceilalți oameni.

2.3 Modele ale climatului socio-psihologic

Selectarea modelelor se bazează pe evaluarea a trei aspecte:

) nivelul de desfăşurare a potenţialului psihologic al echipei;

) gradul de implementare a acestuia la momentul actual;

) tendința de modificări ulterioare în potențialul psihologic al echipei;

Luați în considerare trei opțiuni principale:

Opțiunea A.

Un nivel ridicat de desfășurare a potențialului socio-psihologic al echipei, care corespunde gradului de implementare a acestuia. Când se lucrează cu dedicație deplină, rezerva necesară de forțe este păstrată pentru îmbunătățirea în continuare a condițiilor și organizarea muncii, nu există uzură.

O organizare clară a muncii și managementului în echipă, combinată cu rezerva necesară de forță și satisfacție din randamente tangibile, deschid perspectiva unei desfășurari ulterioare a potențialului socio-psihologic al echipei.

Opțiunea B.

Un nivel ridicat de desfășurare a potențialului psihologic al echipei cu un grad extrem de scăzut de implementare a acestuia în acest moment, care este asociat cu imperfecțiunea sistemului care s-a dezvoltat în cadrul sistemului care depășește limitele acestei echipe , organizarea muncii și management. De aici tendința emergentă de reducere a potențialului socio-psihologic al echipei și reducerea nivelului general de eficiență socio-economică profesională a acesteia și tendința de creștere a nemulțumirii față de sistemul de organizare și management care depășește sfera acestei echipe, precum și dezvoltarea acestei nemulțumiri în conflict.

Opțiunea B.

Nivelul scăzut de desfășurare a potențialului socio-psihologic al echipei este compensat de muncă (deși metode învechite, dar cu dăruire deplină - pentru uzură). Acest caz în viitor promite o defalcare a muncii și o scădere bruscă a eficienței socio-economice.

Aceste variante ale climatului socio-psihologic, desigur, nu epuizează diversitatea lor reală.

Climatul socio-psihologic al personalului didactic al unei instituții de învățământ profesional de tip închis are caracteristici proprii. Ele se datorează în primul rând scopurilor și obiectivelor cu care se confruntă o instituție de învățământ profesională de tip închis ca organizație educațională. Și, în același timp, școala este o organizație care desfășoară funcții educaționale, cu toate consecințele care decurg. Creșterea elevilor, insuflarea în ei a normelor morale și a respectului pentru normele legii, dezvoltarea abilităților lor de muncă este o condiție prealabilă a existenței.

Mediul extern poate influența și climatul socio-psihologic. Angajații au contacte constante cu persoane care au încălcat legea (infractorii condamnați) sau rudele acestora, ceea ce necesită manifestarea unor calități morale înalte, sentimente umane, capacitatea de a folosi direcția psiho-emoțională în procesul de tratament.

O caracteristică care afectează semnificativ climatul socio-psihologic este că echipele instituțiilor de învățământ de tip închis sunt adesea echipe masculine, cu rare excepții.

4 Factori care determină climatul socio-psihologic

Există o serie de factori care determină climatul socio-psihologic din echipă. Să încercăm să le enumerăm.

Satisfacția muncii.

De mare importanță pentru formarea unui climat favorabil este măsura în care munca este interesantă, diversă, creativă pentru o persoană, dacă corespunde nivelului său profesional, dacă îi permite să-și realizeze potențialul creativ și să crească profesional.

Atractivitatea muncii crește satisfacția față de condițiile de muncă, salariu, sistemul de stimulente materiale și morale, asigurările sociale, distribuirea vacanțelor, programul de lucru, sprijinul informațional, perspectivele de carieră, oportunitatea de a-și îmbunătăți profesionalismul, nivelul de competență al colegilor, natura relațiilor de afaceri și personale în echipă pe verticală și pe orizontală.

Compatibilitate și armonie de grup

Relațiile interpersonale care apar ca urmare a comunicării dintre oamenii din grupul lor determină compatibilitatea psihologică. Compatibilitatea psihologică este înțeleasă ca abilitatea de a lucra împreună. Este mai ușor pentru persoanele care sunt asemănătoare între ele să stabilească interacțiune. Asemănarea contribuie la un sentiment de securitate și încredere în sine, crește stima de sine. Baza compatibilității psihologice poate fi și diferența de caracteristici conform principiului complementarității. În acest caz, se spune că oamenii se potrivesc „ca o cheie a unui broască”. Condiția și rezultatul compatibilității este simpatia interpersonală, atașamentul participanților la interacțiune unul față de celălalt. Comunicarea forțată cu un subiect neplăcut poate deveni o sursă de emoții negative.

Distingeți fenomenele de compatibilitate și armonie. Efectul de compatibilitate este mai probabil să apară în relațiile personale, în timp ce efectul de armonie este de obicei rezultatul unei relații formale de afaceri asociate cu o activitate. Baza coerenței este succesul și eficacitatea activităților comune, ceea ce implică consecvență în activitatea dintre participanții săi.

De exemplu, imaginați-vă un echipaj de ambarcațiune format din opt vâslași și un cârmaci. Succesul aici va depinde în mare măsură de munca în echipă a sportivilor, deși compatibilitatea contează. Bineînțeles, pe lângă coerență, armonia include și simțuri asemănătoare, puncte de vedere comune, unanimitate și relații de prietenie.

Fiecare membru al echipei, în conformitate cu calitățile sale de afaceri și personale, rolul social, ocupă o anumită poziție în sistemul relațiilor interpersonale de grup.

Coeziunea echipei

Coeziunea grupului se manifestă în primul rând în sfera emoțională. Este puțin probabil ca bucuria și tristețea să coexiste într-un grup strâns în același timp, iar când cineva plânge, nimeni nu va râde.

Factorii care afectează coeziunea grupului.

atitudinea membrilor grupului față de lider;

relații de încredere, sincere;

durata distracției comune;

recunoașterea contribuției personale a fiecărui membru al echipei.

Relațiile în echipă, coeziunea acesteia depind în mare măsură de ceea ce sunt membrii echipei înșiși, care sunt calitățile lor personale și cultura comunicării, manifestată în gradul de căldură emoțională, simpatie sau antipatie. Membrii colectivului de muncă sunt reprezentanți ai diferitelor temperamente, sex și grupe de vârstă, au obiceiuri, vederi, interese diferite.

Predominanța unor calități personale în rândul membrilor echipei afectează relațiile care se dezvoltă în cadrul echipei, natura atitudinii sale mentale, îi conferă o anumită trăsătură care poate contribui sau împiedica coeziunea acesteia. Trăsăturile negative ale caracterului, cum ar fi resentimentele, invidia și stima de sine morbidă, împiedică în mod deosebit unitatea echipei.

Membrii unei echipe unite, de regulă, nu se grăbesc să o părăsească; fluctuație de muncă redusă.

Natura comunicațiilor.

Climatul psihologic din grup se bazează pe caracteristicile individuale ale fiecărui participant, abilitățile lor de comunicare reciprocă, aprecieri și opinii, reacții la cuvintele și acțiunile celorlalți, precum și experiența socială a membrilor grupului. Competența comunicativă scăzută a angajaților duce, de asemenea, la bariere de comunicare, tensiune crescută în relațiile interpersonale, neînțelegere, neîncredere și conflicte. Capacitatea de a-și exprima clar și corect punctul de vedere, posesia unor tehnici de critică constructivă, abilități de ascultare activă etc. să creeze condiții pentru o comunicare satisfăcătoare în organizație.

Atunci când se analizează compatibilitatea mentală, este important să se țină cont de tipurile de comportament comunicativ (clasificare de V.M. Shepel):

colectivişti: sociabili, susţinători cu orice întreprindere, proactivi;

individualiști: înclinați să rezolve singur problema, gravitând spre responsabilitatea personală;

pretensioniştii: înzestraţi cu vanitate, sensibilitate şi dorinţă (pretenţii) de a fi în centrul atenţiei atunci când lucrează;

imitatori: evitarea complicațiilor, imitarea manierelor altora;

pasivi (oportuniști): cu voință slabă, fără inițiativă și predispuși la influența exterioară;

izolat: necontact, având un caracter insuportabil.

Stil de conducere.

Stilul democratic dezvoltă sociabilitatea și încrederea în relații, prietenia. În același timp, nu există nici un sentiment de impunere a deciziilor din afară, „de sus”. Participarea membrilor echipei la management, caracteristică acestui stil de conducere, ajută la optimizarea climatului socio-psihologic.

Un stil autoritar generează, de obicei, ostilitate, supunere și linguire, invidie și neîncredere. Dar dacă acest stil duce la un succes care justifică utilizarea lui în ochii grupului, el contribuie la un climat socio-psihologic favorabil, ca, de exemplu, în sport sau în armată.

Stilul concomitent are ca rezultat productivitate și calitate scăzută a muncii, nemulțumire față de activitățile comune și duce la formarea unui climat socio-psihologic nefavorabil.

Stilul concomitent poate fi acceptabil doar în unele echipe creative.

Astfel, liderul poate afecta semnificativ natura relațiilor interpersonale din echipa de lucru, atitudinea față de activitățile comune, satisfacția față de condițiile și rezultatele muncii.

Rolul conducătorului imediat în procesul de învățământ și în producție - maistru, maistru etc., precum și rolul administrației întreprinderii este uriaș în crearea unui climat socio-psihologic favorabil.

Acești reprezentanți ai managementului sunt chemați să participe în cel mai activ mod la reproducerea constantă și durabilă a unor stări mentale precum simpatia și atracția, un fundal emoțional pozitiv de comunicare, atractivitatea interpersonală, simțul empatiei, complicitate, capacitatea să rămână oricând singur, să fie înțeles și perceput pozitiv (indiferent de caracteristicile lor psihologice individuale). În același timp, este deosebit de necesar să evidențiem sentimentul de securitate, atunci când toată lumea știe că în caz de eșec (în sfera muncii, vieții, familiei), echipa „stă” în spatele lui, că va ajunge cu siguranță la ajutorul lui.

Natura activității desfășurate.

Monotonia activității, responsabilitatea ei înaltă, prezența unui risc pentru sănătatea și viața unui angajat, natura stresantă, bogăția emoțională etc. - toti acestia sunt factori care pot afecta indirect negativ climatul socio-psihologic din echipa de lucru.

Capitolul 3. Conflictul ca parte a climatului socio-psihologic al echipei

3.1 Ce este conflictul?

În psihologie, conflictul este definit ca „o coliziune de tendințe îndreptate în mod opus, incompatibile, un singur episod în conștiință, în interacțiuni interpersonale sau relații interpersonale ale indivizilor sau grupurilor de oameni asociate cu experiențe negative” (Dicționar psihologic scurt.)

Pe baza definiției, conflictul poate fi împărțit în trei componente principale:

Într-un conflict, există întotdeauna o contradicție, o ciocnire de poziții, în spatele căreia există o diferență de interese, valori sau idei normative ale părților. Participanții la conflict simt că câștigul primei părți este o pierdere pentru cealaltă.

Într-un conflict, interesele sau ideile care sunt semnificative pentru o persoană (indiferent despre ce este vorba) sunt întotdeauna afectate, ceea ce este cauza unor emoții negative pronunțate în rândul participanților și devine adesea principalul obstacol în găsirea unei ieșiri rezonabile din situatie.

Conflictul implică în mod necesar și un element de comportament-rezistență conflictual care apare atunci când se încearcă rezolvarea contradicției.

Astfel, formula conflictului poate fi reprezentată astfel:

3.2 Tipuri de conflict

În psihologia socială, există o tipologie multivariată a conflictului, în funcție de criteriile care se iau ca bază.

Deci, orice conflict (ca caz special de interacțiune) poate fi descris folosind principalii parametri ai interacțiunii.

Valori de interacțiune. Orice fel de interacțiune este înzestrat de către participanții săi cu semnificația pe care ei îl văd singuri în ea sau pe care și-ar dori să-l vadă.

Latura valorică a interacțiunii umane, în esență, ridică întrebarea „de ce” sau „pentru ce”. Indiferent dacă participanții la interacțiune își formulează această întrebare pentru ei înșiși și dau un răspuns conștient la aceasta, ei au întotdeauna valori dominante care le ghidează acțiunile, creând un anumit model al comportamentului lor în interacțiune.

Interesele participanților la interacțiune. Fiecare persoană intră într-o situație de interacțiune cu propriile interese. Unii dintre ei oameni se consideră obiective, fără a căror implementare această situație încetează să-i satisfacă.

Mijloace (metode, moduri) de atingere a scopurilor. Prezența anumitor scopuri implică și prezența sau căutarea mijloacelor, metodelor, modalităților adecvate pentru a le atinge. Problema metodelor afectează partea procedurală a interacțiunii, organizarea acesteia - „cum se face”.

Potențialul participanților la interacțiune. Rezolvarea cu succes a sarcinilor de interacțiune presupune că participanții săi au un nivel de competență, o sumă de cunoștințe, un set de abilități (chiar și cele mai simple), capacități fizice necesare implementării acesteia, adică potențialul lor corespunde unui set de cerințe impuse. prin interacțiune.

Reguli de interacțiune (contribuția intenționată a fiecărui participant la interacțiunea generală, responsabilitățile lor de rol, gradul de posibilă participare a fiecăruia la luarea deciziilor comune, regulile de „comportament” în relație unul cu celălalt etc.).

Pentru fiecare dintre acești parametri de interacțiune pot apărea contradicții și situații conflictuale.

Caracteristicile conflictului pot fi date și în funcție de:

A) subiecții implicați în aceasta:

intrapersonal;

interpersonale;

intergrup;

între un individ și un grup.

B) rezultat:

distructiv;

constructiv.

C) niveluri organizatorice implicate:

orizontală (când în conflict sunt implicați reprezentanți ai aceluiași nivel organizațional);

verticală (când în conflict sunt implicați reprezentanți ai diferitelor niveluri organizaționale).

D) durata fluxului:

Pe termen scurt;

prelungit.

D) sursa apariției:

subiective (calități personale, caracteristici individuale ale participanților la conflict);

obiectiv (factori economici, tehnologici, organizatorici).

De asemenea, ar trebui să distingem între conflictele realiste și cele nerealiste.

Conflictul este de obicei numit realist dacă este asociat cu urmărirea anumitor scopuri de către participanți;

În conflictele nerealiste, scopul participanților la situație este de a exprima în mod deschis emoțiile și ostilitatea acumulate. Conflictul încetează să mai fie un mijloc de atingere a obiectivelor, dar devine un scop în sine, uneori - o modalitate de a descărca tensiunea emoțională acumulată. Pentru a o rezolva, trebuie să-l convertiți în realist.

Structura conflictului

Fiecare conflict are o structură mai mult sau mai puțin clar definită. Orice conflict conține:

a) obiectul situației conflictuale, asociat fie cu dificultăți tehnologice și organizatorice, fie cu specificul relațiilor de afaceri și personale ale părților aflate în conflict;

b) scopurile, motivele subiective ale participanților săi, datorită opiniilor și convingerilor acestora, intereselor materiale și spirituale;

c) adversari, persoane specifice care sunt participanți la acesta;

d) cauzele reale, care sunt importante pentru a putea distinge de cauza imediată a coliziunii.

Etapele conflictului

Etapa de formare potențială a intereselor, valorilor, normelor conflictuale;

stadiul tranziției unui conflict potențial într-unul real sau conștientizarea de către participanți a conflictului a intereselor lor înțelese corect sau fals;

stadiul acțiunilor conflictuale;

stadiul înlăturării sau rezolvării conflictului.

3.3 Modalități de rezolvare a conflictelor

Potrivit experților, în 80% dintre conflictele organizaționale se poate găsi o soluție care să satisfacă pe deplin ambele părți. Dar în viața reală acest lucru se întâmplă mult mai rar.

Cele mai frecvente obstacole în calea găsirii efective a unei ieșiri dintr-o situație de conflict sunt:

reprezentarea acestei ieșiri de către părțile în conflict numai sub forma victoriei lor;

înlocuirea căutării unei soluții care să satisfacă ambele părți cu lupta pentru interesele sau ideile lor;

aspecte emoționale care împiedică compromisul sau concesiile, inadecvarea;

lipsa comunicării deschise și lipsa unei atmosfere de încredere și cooperare reciprocă;

lipsa abilităților de negociere și compromis, tendința de a folosi strategii ineficiente.

Într-o situație de conflict, participanții săi se confruntă cu necesitatea de a alege una dintre cele trei posibilități fundamentale pentru acțiunile lor în această situație:

) calea „luptei” care vizează atingerea dorită prin toate mijloacele disponibile;

) evitarea conflictului;

) negocierea pentru a găsi o soluție acceptabilă pentru ambele părți la problemă.

Fiecare dintre aceste posibilități presupune strategii adecvate comportamentului participanților la conflict. Una dintre abordările practice folosite în conflictologie pentru clasificarea strategiilor de interacțiune conflictuală (autori W. Thomas și R. Kilman) are ca bază gradul de orientare a participanților la situație către propriile interese și păstrarea relațiilor, și pe baza acestor două variabile identifică cinci tipuri de strategii.

Dominanță - dorința de a obține satisfacerea intereselor lor în detrimentul menținerii relațiilor.

Conformitatea – spre deosebire de concurență, înseamnă sacrificarea propriilor interese de dragul menținerii relațiilor.

Plecarea, care se caracterizează atât prin lipsa dorinței de cooperare, cât și prin lipsa tendinței de a-și atinge propriile scopuri, ceea ce, de fapt, a provocat conflictul

Un compromis caracterizat prin tactica concesiunilor minore.

Cooperare - atunci când participanții la situație ajung la o alternativă care satisface pe deplin interesele ambelor părți și păstrează relația dintre ele.

Alegerea unei anumite strategii de comportament de către un participant la conflict este determinată de caracteristicile situației, de comportamentul partenerilor săi, precum și de propriile caracteristici personale. Ar fi greșit să considerăm fără echivoc oricare dintre strategiile menționate ca fiind ineficientă. În circumstanțe specifice, oricare dintre ele poate fi o cale adecvată de ieșire din situația conflictuală. Acest lucru nu înseamnă însă că atunci când analizăm „prețul” anumitor soluții, nu le putem deosebi dintre ele pe cele prioritare.

În esență, doar procesul de negociere, care vizează elaborarea de soluții de compromis sau integratoare, este considerat acum de experți ca un proces eficient de rezolvare a unei situații conflictuale. Ieșirea din conflict, fie că este vorba de o strategie de evitare sau de conformare, este privită ca un semn de „neviabilitate”, adică, în acest caz, incapacitatea de a-și rezolva problemele.

Calea dominației, a „luptei grele” sau a asertivității „blane”, care are consecințe negative asupra relațiilor participanților la situație, și-a dezvăluit suficient eșecul la toate nivelurile comunicării umane - de la relațiile internaționale până la viața privată a oamenilor. Dominarea și lupta pot oferi unei persoane o soluție la problemă în propriul interes, dar cu prețul unei relații cu un partener. Evitarea conflictului și a interacțiunii conflictuale poate salva sau chiar îmbunătăți relațiile, dar cu prețul renunțării la propriile interese sau la poziția pe care o apără. Și doar o abordare integrativă-compromis, cu implementarea sa efectivă, face posibilă rezolvarea simultană a problemei și menținerea relațiilor, ceea ce este considerat o soluție autentică de succes a conflictului.

Mary Parker Follett (3 septembrie 1868 - 18 decembrie 1933 ) - American sociolog si consultant Management și Pionier în Teoria organizațiilor și Comportamentul organizațional. De asemenea, este autoarea unui număr de cărți și a numeroase eseuri. , articole și discursuri despre democrație, relații umane, filozofie politică, psihologie, comportament organizațional și soluționarea conflictelor

Wikipedia.

Așadar, între doi oameni care lucrează în aceeași sală de bibliotecă, apar neînțelegeri în legătură cu faptul că unul dintre ei vrea să deschidă fereastra din cauza înfundarii, iar celălalt îi este frică să nu răcească. Este această situație o situație de interese conflictuale? Da si nu, in functie de nivelul la care il consideram. Dacă vedem această situație „la nivelul ferestrei”, atunci interesele participanților sunt incompatibile, deoarece fereastra nu poate fi deschisă și închisă în același timp.

Dar este interesul partenerilor în asta?

Poziția primului participant în situație este de a „deschide fereastra”. Dar interesul lui nu este să deschidă fereastra, ci să „oferă acces la aer proaspăt”.

Poziția celui de-al doilea participant este „nu deschide fereastra”, interesul lui este „prevenirea disconfortului fizic”. Unul și același interes poate permite diferite modalități de a-l satisface, dar fiecare dintre parteneri în acest caz vede o singură posibilitate și se dovedesc a fi incompatibile.

Sarcina rezolvării integrative a conflictului este de a reformula subiectul conflictului, trecând de la pozițiile prezentate de participanții la situație la interesele din spatele lor.

Potrivit acestora, problema conflictului nu va consta în „deschiderea ferestrei - nu deschiderea ferestrei”, ci „în ce condiții se poate asigura aer proaspăt (interesul participantului I) pentru a preveni disconfortul fizic (interesul participantului II) ” și se va reduce la căutarea ulterioară a posibilelor opțiuni.

Schema generală a acestui proces va arăta astfel:

Poziția revendicată a primei părți	Poziția revendicată a celeilalte părți
Accesați Interese
Interesul primului parte	Interesul celui de-al doilea
Trecerea la căutarea condițiilor de compatibilitate a ambelor interese
Promovarea de către prima parte a condițiilor sale de acceptare a interesului celei de-a doua părți	Desemnarea de către a doua parte a condițiilor sale de acceptare a interesului primei părți
Trecerea la căutarea condițiilor de compatibilitate a condițiilor propuse
Acceptarea de către prima parte a interesului celeilalte părți cu propriile sale condiții	Acceptarea de către a doua parte a interesului primei părți cu propriile sale condiții
Trecerea la dezvoltarea unei soluții convenite
O decizie convenită care ține cont de interesele ambelor părți și de condițiile propuse de acestea pentru realizarea interesului părții adverse.

Desfășurarea cu succes a procesului de negociere pentru rezolvarea situației conflictuale care a apărut este posibilă numai dacă sunt îndeplinite următoarele condiții.

În primul rând, interacțiunea partenerilor ar trebui să fie semnificativă pentru ei sau necesară forțat; într-un fel sau altul sunt interesaţi de conservarea lui.

Dacă interacțiunea pentru participanții săi nu este nici necesară, nici semnificativă, atunci aceștia nu o prețuiesc și, în fața unor neînțelegeri, pot prefera distrugerea și ruperea relațiilor.

În plus, părțile în conflict trebuie să conștientizeze necesitatea de a rezolva problema care a apărut. Dacă unul dintre ei nu recunoaște deloc că există unele probleme în interacțiunea lor, acest lucru complică negocierile sau le poate face imposibil de condus. Cu toate acestea, simpla recunoaștere a problemei și nevoia de a o rezolva nu este suficientă. De asemenea, participanții la conflict trebuie să fie conștienți de comunitatea intereselor lor în rezolvarea problemei apărute, să fie conștienți că numai prin eforturi comune pot rezolva această problemă.

Următorul factor important este dorința părților în conflict de a recunoaște poziția celuilalt și interesele acestuia. Partenerii trebuie să înțeleagă necesitatea de a ține cont de interesele celuilalt, altfel eforturile lor vor fi îndreptate exclusiv spre susținerea propriei poziții.

Schema de mai sus pentru căutarea soluțiilor integrative poartă o idee generală de rezolvare a contradicțiilor, mai degrabă decât un algoritm exact de acțiuni, deoarece acestea pot varia în funcție de tipul de situație conflictuală în cauză.

Anterior s-a subliniat că strategiile de comportament alese de participanții săi într-o situație de conflict sunt decisive pentru rezultatul unui conflict. Într-adevăr, procesul de negociere poate fi condus eficient indiferent de subiectul conflictului, dar acesta din urmă poate avea o anumită influență asupra naturii deciziei.

Conflictul de valori afectează cele mai semnificative aspecte ale relațiilor unei persoane cu alte persoane. Acolo unde sunt de natură ideologică, ideologică, etică sau religioasă, nu este posibil să se compromită sau să armonizeze valorile, ci mai degrabă, coexistența lor este posibilă. Dacă sunt de natură mai specifică și afectează în mod semnificativ interacțiunea oamenilor, de exemplu, când vine vorba de valorile activităților lor comune, se poate încerca să se caute fie un compromis, fie posibilitatea simultană a acestora (paralelă sau secvenţial) implementare.

Natura soluționării conflictelor de interese este determinată de posibilitățile de compatibilitate a acestora. Dacă interesele participanților într-o situație de conflict sunt recunoscute ca incompatibile, sunt posibile doar soluții de compromis - un acord bazat pe concesii. Dacă interesele participanților sunt compatibile, este posibil să se caute soluții integrative, opțiuni care să satisfacă interesele ambelor părți.

Conflictul de inconsecvență a potențialului unei persoane cu cerințele activității poate fi soluționat fie prin extinderea potențialului unei persoane, fie prin schimbarea naturii cerințelor care îi sunt impuse.

Același lucru se poate spune despre conflictele asociate cu potențiale diferite ale participanților la interacțiune, deoarece problemele care apar în aceste situații sunt de obicei formulate ca un conflict de inconsecvență din partea unei persoane cu un potențial mai mare.

Conflictele care se bazează pe neînțelegeri privind mijloacele de realizare a scopurilor sau regulile de interacțiune, normele acesteia, sunt supuse soluționării prin armonizarea ideilor și normelor. Coordonarea poate fi realizată pe baza unui compromis, a formulării de noi norme, a căutării altor soluții, reciproc acceptabile etc.

climatul psihologic colectiv de muncă

Tipuri de conflicte și modalități de a le rezolva:

Tip de conflict	Metoda tipică de decontare
Conflict de valori	Separarea de sfera interacțiunii, conviețuirea. Definirea conditiilor de convietuire
Conflict de resurse	Deciziile de compromis care determină ordinea în care este utilizată resursa
Conflict de interese	Soluții integrative sau de compromis care creează posibilitatea realizării integrale sau parțiale a intereselor ambelor părți
Conflict de mijloace pentru atingerea scopurilor	Soluții integrative sau de compromis care determină ordinea organizării activităților comune sau a interacțiunii
Conflict potențial	Soluții integrative sau de compromis, axate fie pe perspectiva dezvoltării capacităților, fie pe revizuirea cerințelor
Conflict de norme	Soluții integrative sau de compromis, revizuirea sau clarificarea normelor de interacțiune

3.4 Sensul pozitiv al conflictului organizațional

Conflictele creează, fără îndoială, tensiuni în organizație, trec atenția angajaților de la preocupările imediate de producție la „afișarea lucrurilor” și au un efect sever asupra stării lor neuropsihice.

Totuși, conflictul este, de asemenea, o condiție incontestabilă pentru dezvoltarea organizației.

Studiul rolului conflictului organizațional a făcut posibilă identificarea următoarelor funcții:

Formarea grupurilor, stabilirea și menținerea parametrilor normativi și fizici ai grupului.

Stabilirea și menținerea unei structuri relativ stabile de relații intragrup și interpersonale, integrare și identificare, socializare și adaptare atât a indivizilor cât și a grupurilor.

Obținerea de informații despre mediu.

Crearea și menținerea unui echilibru de putere și, în special, de putere; asigurarea controlului social.

Elaborarea de reguli.

Crearea de noi instituții sociale.

Diagnosticarea încălcărilor funcționării organizației.

Creșterea conștiinței de sine a participanților la conflict.

Stimularea dinamicii de grup.

Managementul conflictelor cere liderilor să fie foarte competenți nu numai în problemele organizatorice, economice și juridice ale managementului, ci și în secțiuni speciale de cunoștințe psihologice care oferă soluții la problemele de auto-organizare și organizarea interacțiunii raționale între oameni în condiții care provoacă opoziție. și tensiune psihologică.

Concluzie

Scopul acestei lucrări, înainte de a o scrie, l-am definit ca fiind - o considerație și un studiu cuprinzător al conceptului de „climat socio-psihologic” și impactul acestuia asupra relației lucrătorilor din forța de muncă, a structurii sale, a modelelor, precum și a factorilor. influenţând formarea climei.

Și astfel, am luat în considerare aspecte legate de conceptul de „climat socio-psihologic al echipei”.

În timpul analizei noastre, am constatat că:

a) Un colectiv este unul dintre tipurile de „grup mic”. Iar „grupurile mici” însele diferă în mărime, în natura și structura relațiilor care există între membrii lor, în componența individuală, în caracteristicile valorilor, normelor și regulilor relațiilor împărtășite de participanți, în relațiile interpersonale, în scopurile și conținutul activității.

b) Climatul socio-psihologic al colectivului este atitudinea psihică predominantă și relativ stabilă a colectivului, care găsește diverse forme de manifestare în toate activitățile sale de viață.

c) Climatul socio-psihologic poate fi atât favorabil, cât şi nefavorabil. Diferiți factori influențează acest lucru.

e) Există trei modele de climate socio-psihologice care diferă în relațiile în cadrul echipei, atitudinea membrilor echipei față de muncă și, în cele din urmă, afectează direct eficiența muncii.

f) Factorii care afectează direct starea climatului socio-psihologic al echipei includ: satisfacția în muncă; munca in echipa si munca in echipa; coeziunea echipei; natura comunicării în cadrul echipei; stilul de conducere a echipei; și natura muncii efectuate.

În plus, am aflat că conflictul este inerent oricărei echipe. Conflictele din echipe sunt diferite atât în ​​esență, cât și în conținut. Dar cel mai frapant este că conflictul are adesea un efect benefic asupra stării climatului socio-psihologic din echipă, oricât de uimitor ar suna.

Luând în considerare toate acestea și multe alte fapte, factori, informații etc., care nu sunt menționate aici, ne-am alcătuit pentru noi înșine cea mai completă imagine a ceea ce obișnuiam să numim „climatul social și psihologic al echipei”, ceea ce înseamnă că poate spune cu încredere că scopul stabilit de noi înainte de a începe munca a fost atins.

Literatură

1. Tolochek V.A. Psihologia modernă a muncii: manual. - Sankt Petersburg: Editura Peter, 2005: (Seria „Tutorial”).

Lukașevici N.P. Psihologia Muncii: Manual / N.P. Lukaşevici, I.V. Singaevskaya, E.I. Bondarchuk. - Ed. a II-a. adăuga. și revizuit - K.; MAUP, 2004

3. Psihologia socială a muncii: Teorie și practică. Volumul 2 / Rev. Editorii A.L. Zhuravlev, L.G. Wild - Moscova: Editura „Institutul de Psihologie RAS”, 2010

Pryazhnikov N.S. Psihologia muncii: un manual pentru studenții instituțiilor de prof. educație / Pryazhnikov N.S., Pryazhnikova E.Yu. - Ed. a VI-a. sters - Moscova; Centrul editorial „Academia”, 2012

Pavlova A.M. Psihologia muncii: ghid de studiu / A.M. Pavlova; editat de E.F. Zeera. - Ekaterinburg; Editura GOU VPO „Universitatea Pedagogică Vocațională de Stat Rusă”, 2008

O.G. Noskov. „Teoria psihologică generală a activității și problemele psihologiei muncii”. Articol; Buletinul Universității din Moscova. Seria 14 „Psihologie”, 2014 Nr. 3.

Dushkov B.A., Smirnova B.A., Korolev A.V. Psihologia muncii, activități profesionale, informaționale și organizaționale: Dicționar / Editat de B.A. Dushkova, adj. T.A. Grishina. - Ed. a 3-a. - Moscova; Proiect academic: Peace Foundation, 2005

K.K. Platonov. Psihologie distractivă. - ediția a 5-a, revizuită. - Sankt Petersburg: Peter Press, 1997

V.M. Shepel. Un manual de psihologie pentru maiștri și maiștri. Ediția a doua, mărită și revizuită. - Moscova; Editura „Economie”, 1978

Podorigora S.Ya. Dicționar psihologic scurt - ediția a II-a, revizuită. Psihologie. Sociologie. Seria „Dicționare”, Editura „Phoenix”. 2012

11. Olyanich D.B. Teoria organizării: manual / D.B. Olyanich - Rostov n/a: Editura „Phoenix”, 2008 .: ill. - (Educatie inalta)

Resurse electronice

12. Enciclopedia „În jurul lumii” ". Enciclopedia online universală populară. http://www.krugosvet.ru/enc/humanitarnye_nauki/lingvistika/

Dicționarul ortografic rus al Academiei Ruse de Științe [Resursă electronică] / Ed. V.V. Lopatina - Electron. Dan. - M.: Portal de internet de referință și informații GRAMOTA.RU, 2005. - Mod de acces:

În literatura despre psihologia socială și psihologia managementului, conceptul de „climat socio-psihologic” este folosit împreună cu concepte precum „climat moral și psihologic”, „atmosfera psihologică”, „climat moral” etc. Toate aceste concepte caracterizează relațiile interpersonale ale membrilor unui grup mic (echipă), atitudinea lor față de muncă, starea de spirit.

Climatul socio-psihologic (CPS) este atitudinea psihologică predominantă și relativ stabilă a membrilor echipei, care se manifestă în toate formele diverse ale activității lor de viață. SEC se manifestă prin efecte de grup precum starea de spirit și opinia echipei, natura relațiilor interpersonale, bunăstarea și evaluarea condițiilor de viață în echipă.

Structura climatului socio-psihologic este determinată de sistemul de relaţii dintre membrii acestuia care s-a dezvoltat în echipă şi poate fi caracterizată prin elemente care sunt o sinteză a relaţiilor sociale şi interpersonale. Unitatea acestor relații apare sub forma relațiilor dintre oameni (cooperare, competiție, coeziune, compatibilitate, prietenie etc.)

SEC este una dintre cele mai mobile și semnificative componente din structura condițiilor socio-psihologice, precum și cel mai important factor din întreaga viață a forței de muncă. Semnificația sa deosebită în sistemul general de condiții pentru existența fiecărui membru al echipei este determinată de faptul că caracterizează direct aspectele vieții umane. O SEC normală este o condiție necesară pentru activitățile de comunicare și producție ale forței de muncă. În raport cu un student individual, SEC implementează funcția de feedback de la alții prin comunicare, opinie publică, relații, cooperare, conviețuire etc.

Nu numai starea de spirit și bunăstarea, ci și productivitatea muncii și calitatea produsului depind de SEC. Studiile psihologice au stabilit că, în funcție de starea SEC, productivitatea muncii crește cu 15-20% (cu un SEC favorabil) sau scade cu 20-25% atunci când se înrăutățește. Un SEC sănătos sporește interesul față de muncă, crește vitalitatea, trezește satisfacția profesională în rândul angajaților, bucuria de a comunica cu colegii și de rezultatele obținute.

SEC nu este doar un factor de creștere a productivității muncii, de mobilizare a rezervelor interne ale colectivului de muncă, ci și un mijloc de educare a unei atitudini pozitive față de muncă, de întărire a disciplinei muncii și de creștere a activității creative a muncitorilor. Un SEC favorabil contribuie la dezvăluirea potențialului creativ al fiecărui membru al echipei, la creșterea și dezvoltarea trăsăturilor pozitive de personalitate: respect pentru o persoană, simț al camaraderii, disciplină, responsabilitate, exigență față de sine și de ceilalți, integritate și altele. calitati.

Prin urmare. SEC joacă un rol imens în viața colectivului de muncă. Prin urmare, formarea unui climat normal în echipă este una dintre cele mai importante sarcini ale unei persoane.

Scopul principal al formării unui climat socio-psihologic normal este crearea condițiilor socio-psihologice pentru viața forței de muncă. Un climat socio-psihologic favorabil se caracterizează prin trăsături precum coeziunea echipei, participarea activă a echipei la managementul producției și afacerilor publice, cooperarea și asistența reciprocă a acestora, productivitatea ridicată a muncii în echipă, un nivel ridicat de dezvoltare a contactelor interpersonale, relațiile reciproce. bunăvoință, sensibilitate în relații, satisfacție a membrilor echipei cu relațiile interpersonale. , toleranța lor unul față de celălalt, securitatea individului în echipă.

Ce factori influențează starea climatului socio-psihologic al echipei?

Se obișnuiește să se facă distincția între factorii externi și cei interni. Factorii externi care influențează starea SEC a echipei includ impactul macromediului în care își desfășoară activitatea organizația. Acestea includ: situația politică din țară și din regiune, situația economică, activitățile organizațiilor superioare, autoritățile guvernamentale (administrative, fiscale, afaceri interne etc.),

Atitudinea față de muncă, starea SEC este afectată și de forma de proprietate (de stat, colectivă, privată sau mixtă) utilizată în întreprinderi, procedura de distribuire a dividendelor, veniturile din activitățile organizațiilor și întreprinderilor.

De menționat că criza economică care a lovit toate sectoarele economiei naționale a Rusiei în a doua jumătate a anilor 90 ai acestui secol a avut un impact extrem de negativ asupra climatului socio-psihologic din organizații și din întreaga țară. Inflația, creșterea șomajului, salariile mici, întârzierile în muncă, nedreptatea socială, criminalitatea crescută, abuzul de structuri de putere, liderii și oficialii de la toate nivelurile de guvernare dau naștere la apatie, furie, nervozitate și alte sentimente negative la majoritatea oamenilor.

Factorii interni influențează și starea SEC a colectivului, adică. influențe din micromediu. Acestea includ: un complex de elemente tehnice, tehnologice, sanitare și igienice și organizatorice ale producției; continutul, organizarea si conditiile de munca; salariile; conditii de viata; structura socială și organizatorică a echipei; stil de conducere; nivelul de educație generală și cultura lucrătorilor, caracteristicile lor psihologice individuale; activitatea organizaţiilor publice etc.

Care sunt modalitățile de reglare și îmbunătățire a climatului socio-psihologic?

Cele mai eficiente metode și mijloace de îmbunătățire a stării SEC, în opinia noastră, sunt:

Îmbunătățirea sistematică a organizării și condițiilor de muncă prin rezolvarea unui complex de sarcini tehnice, tehnologice, economice, organizatorice și sanitare și igienice;

Oferirea angajaților cu o mai mare independență în alegerea sarcinilor, locului de muncă, mijloacelor și modului de lucru;

Îmbunătățirea condițiilor de viață ale lucrătorilor, serviciilor medicale și consumatorilor;

Îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale și morale;

Crearea condițiilor de dezvoltare profesională, educațională și culturală generală a angajaților, pentru promovarea acestora;

Îmbunătățirea metodelor și stilului de conducere;

Principiu, exigență, sensibilitate și atenție față de oameni;

Pentru îmbunătățirea relației dintre oameni, se recomandă, de asemenea, folosirea unor metode psihologice și pedagogice speciale: pregătire socio-psihologică, jocuri de rol, întâlniri, discuții, antrenament autogen, crearea unei săli de relaxare psihologică, schimbarea situației și a interiorului în industrie și spațiile casnice, utilizarea mass-media etc. d.

Normalizarea climatului socio-psihologic în echipă contribuie și la: organizarea de recreere comună a angajaților, competiții sportive, cluburi de interes, dezvoltarea artei amatorilor, creativitatea tehnică și alte forme de autoexprimare și comunicare a oamenilor.

Ținând cont de marea importanță socio-economică a SEC pentru viața colectivului de muncă, se poate presupune că Crearea unui climat favorabil este cea mai importantă sarcină nu numai pentru lider, ci pentru întreaga echipă. Din partea managerului, este important să dea un exemplu personal în stabilirea unor relații normale cu angajații, în respectarea demnității personalității salariatului, a aptitudinilor profesionale și a calităților personale, în respectarea standardelor morale și a cerințelor legale. De mare importanță în acest sens sunt justiția în stimularea materială și morală a muncii, participarea unei persoane la treburile publice ale echipei, munca educațională intenționată în rândul angajaților, comunicarea informală cu aceștia la locul de muncă și în afara organizației, organizarea de întâlniri, întâlniri. și discuții, participând la organizarea și desfășurarea diferitelor evenimente care nu au legătură cu producția (competiții sportive, sărbători, jocuri, vizite la săli de teatru și concerte, excursii colective etc.)

În ceea ce privește angajații înșiși, aceștia ar trebui să manifeste interes și activitate în aceste evenimente, să extindă contactele interpersonale, să construiască relații între ei, să dezvolte cele mai bune calități de comunicare, cooperare, înțelegere reciprocă și asistență reciprocă.

Astfel, activitățile managerului și ale colectivului de muncă în formarea unui climat socio-psihologic normal sunt complexe și multifațetate. Acesta acoperă sferele economice, manageriale, organizaționale și tehnice, socio-psihologice, morale și alte sfere ale vieții lucrătorilor.

În echipa de lucru relaţiile dintre membrii săi sunt condiţionate de doi factori: activitatea industrială (acestea sunt relaţii formale) şi relaţiile interpersonale (informale). Starea relațiilor interpersonale informale din echipa de lucru se numește climat socio-psihologic, care se caracterizează prin puterea legăturilor interne dintre membrii echipei.

Colectivul (SPK) este întotdeauna caracterizat de atmosfera stării mentale și emoționale a fiecăruia dintre participanții săi, individual, specifică activității comune a oamenilor și, fără îndoială, depinde de starea generală a oamenilor din jurul său. Iar atmosfera unei anumite comunități sau grup se manifestă prin natura stării mentale a oamenilor, care poate fi activă sau contemplativă, veselă sau pesimistă, cotidiană sau festivă.

Climatul socio-psihologic- aceasta este atmosfera spirituală predominantă și relativ stabilă sau atitudinea mentală a echipei, manifestată atât în ​​relația oamenilor între ei, cât și în atitudinea lor față de cauza comună.

Climatul socio-psihologic este starea emoțională generală a echipei, în care se îmbină stările de spirit ale oamenilor, experiențele lor emoționale și neliniștea. SEC este unul dintre cele mai importante elemente din sistemul general de condiții pentru existența și viața unei persoane.

Climatul socio-psihologic poate fi pozitiv (sănătos și favorabil) și negativ (nefavorabil).

O SEC pozitivă contribuieîmbunătățirea performanței economice a echipei: creșterea productivității muncii, creșterea satisfacției în muncă a membrilor echipei, coeziunea acesteia.

Cu un SEC negativ, rezultatele economice încep să se deterioreze și, în cele din urmă, echipa se despart.

Una dintre cele mai evidente manifestări SEC favorabile, care contribuie la productivitatea activităților comune ale oamenilor, sunt atenția, dispoziția, simpatia unei persoane pentru o persoană, precum și starea de spirit de ridicare spirituală, veselie, care se bazează pe obiective clare, sarcini interesante ale activității comune. , o atmosferă de responsabilitate reciprocă și exigență a oamenilor unul față de celălalt.

Prin urmare, trăsăturile pozitive ale SEC sunt predominanța și stabilitatea unei atmosfere de atenție reciprocă, respect față de persoană, camaraderie, combinată cu înaltă disciplină internă, aderență la principii și responsabilitate, exigență față de ceilalți și față de sine.

Impact semnificativ asupra SEC asigură compatibilitatea profesională și psihologică a membrilor echipei. Ignorarea sau subestimarea factorului de compatibilitate în formarea departamentelor și diviziilor echipei poate duce la conflicte și chiar la prăbușirea echipei. Compatibilitatea lucrătorilor se manifestă în capacitatea acestora de a-și coordona acțiunile în diverse activități.

Forța de muncă este, după cum am menționat mai devreme, o educație socio-psihologică specifică, caracterizată prin relații interpersonale care se manifestă sub forma activității de grup. Aceste relații interpersonale sunt mediate de scopurile și obiectivele unității.

Fiecare persoană este concentrată pe un anumit sistem de valori, adică fiecare are propria sa orientare de valori.

Totalitatea orientărilor valorice individuale constituie o unitate orientată spre valoare colectiv (Tsoe).

Dacă echipa are Tsoe, apoi se ordonează relaţiile interpersonale profesionale ale membrilor echipei. Oamenii implicați în procesul de rezolvare a problemelor de grup își pun toate problemele interne pe plan secund, în cursul muncii active aproape că nu există timp și loc pentru experiențele personale.

Pentru a gestiona cu succes relațiile interpersonale ale colectivului de muncă, este necesar să cunoaștem nivelul Choe al acestuia.

Determinați acest nivel conform metodei Weissman, a cărei esență este următoarea: membrilor echipei li se prezintă un set de trăsături de personalitate. Fiecare trebuie să aleagă din lista de calități cinci dintre cele pe care le consideră cele mai valoroase pentru activități comune de succes. Totodată, chestionarul cuprinde calități care țin cont de orientarea profesională a echipei studiate.

Nivelul Tsoe (în procente) este determinat de formula:

n - preferinta maxima pentru calitati;

m - preferinta minima pentru calitati;

N este numărul total de opțiuni.

Tsoe de nivel scăzut servește un indicator al inconsecvenței opiniilor și este alarmant, deoarece înseamnă că există unele eșecuri în comunicarea interpersonală a echipei. Și dacă, în ciuda eforturilor depuse pentru intensificarea activității comune a angajaților în rezolvarea sarcinilor cu care se confruntă unitatea, nu există nicio îmbunătățire a relațiilor interpersonale, atunci există motive să presupunem că în echipă s-au dezvoltat tendințe negative la nivelul grupurilor informale. .

În funcție de nivelul de coeziune, colectivele de muncă se disting:

Unit;

Disecat (slab coeziv);

Dezbinat (conflict).

Pentru o echipă unită caracterizat prin stabilitatea componenței sale, menținerea unor contacte prietenoase între membrii echipei în timpul orelor de lucru și nelucrătoare, un nivel ridicat de disciplină a muncii și activitate socială, iar ca urmare a acestuia - indicatori de producție ridicati. Există un sentiment de „suntem un grup”.

Pentru o echipă divizată caracterizată prin prezența mai multor grupuri socio-psihologice care sunt neprietenoase între ele, o mare variație a indicatorilor de disciplină și activitate socială a lucrătorilor.

Relațiile funcționale domină într-o echipă dezbinată, contactele sociale și psihologice nu sunt dezvoltate, fluctuația personalului este mare, iar conflictele sunt frecvente.

Crearea unui climat psihologic bun în echipă este o condiție prealabilă pentru activități comune eficiente ale angajaților.

Activitatea comună eficientă a personalului presupune coerență, compatibilitate și natura normală a relațiilor interpersonale.

Realizarea acestor condiții este determinată de trei grupe de factori.

Primul grup include factori-condiții de activitate și interacțiune. Acești factori includ, de obicei, specificul și complexitatea sarcinii (care trebuie rezolvată de un grup sau personal), timpul activității comune, numărul de angajați (care constituie un grup sau personal), interdependența lucrătorilor (în acest caz, se disting interconexiunea primară dată din exterior și interconexiunea secundară datorată relațiilor care au apărut), structura funcțională a grupului (primară, dată din exterior și secundară, rezultată din interacțiune), precum și gradul de izolarea şi autonomia grupurilor de lucru.

A doua grupă factorii este determinat de gradul de asemănare a partenerilor (sau de eterogenitatea acestora) și de gradul de omogenitate (eterogenitate) al grupului motivațional.

În acest caz, gradul de similitudine al partenerilor este de obicei luat în considerare în două aspecte:

a) după caracteristicile personale, inclusiv orientările valorice;

b) după opinii, estimări, atitudini.

Și în sfârșit al treilea grup factorii alcătuiesc caracteristicile psihologice individuale ale fiecărui angajat: caracterul, temperamentul, caracteristicile de gen și vârstă, gradul de motivație și direcția acestuia, motivație externă (dată din exterior) sau internă.

Agenția Federală pentru Educație a Federației Ruse
Universitatea Pedagogică de Stat din Saratov

LUCRARE DE CURS

prin disciplina" Managementul organizației»
pe tema: " Climatul socio-psihologic în forța de muncă»

Efectuat:

Verificat:

Saratov, 2011

CONŢINUT

INTRODUCERE

În condițiile moderne, interesul pentru fenomen este în continuă creștere, ceea ce se numește climatul moral-psihologic, moral sau socio-psihologic al echipei.
Problema însăși a climatului psihologic a apărut pe baza unei probleme mai generale - interacțiunea oamenilor în procesul activității comune cu aspectele sale particulare (de exemplu, așteptarea rolului) și generale (structurale).
Un număr considerabil de publicații sunt dedicate acestui subiect, în care sunt luate în considerare aspecte destul de generale legate de caracterizarea naturii, rolului și factorilor climatici.
Relevanța acestei probleme este dictată de exigențele practicii, datorită caracterului colectiv sporit al activității umane în prezent și problemelor urgente ale eficienței organizării și conducerii oamenilor, reglementării relațiilor care se desfășoară între aceștia și folosirea influențelor educaționale și psihoterapeutice.
Cu cursul progresului social modern, cu contradicțiile sale, tendințele și consecințele sociale și socio-psihologice, multe probleme acute ale climatului socio-psihologic din echipă sunt indisolubil legate.
Totuși, clima nu este doar o problemă a complexităților socio-psihologice de astăzi ale progresului social, ci în același timp o problemă a rezolvării sarcinilor de mâine pe termen lung legate de modelarea unor relații interpersonale și comunități umane noi, mai avansate decât înainte.
Formarea unui climat socio-psihologic favorabil al colectivului de munca este una dintre cele mai importante conditii pentru lupta pentru calitatea muncii prestate. Inseamna in acelasi timp dominarea stilului corespunzator al activitatilor zilnice ale oamenilor ca factor cel mai important in mobilizarea potentialului creativ al intregii societati.
Sarcina de a îmbunătăți climatul socio-psihologic al colectivului de muncă este nu numai extrem de urgentă, ci și foarte promițătoare în ceea ce privește gradul de creștere a ponderii sale într-o serie de alte probleme socio-psihologice ale colectivului.
Scopul lucrării de curs este de a studia principalele probleme legate de climatul socio-psihologic din echipă.
În cadrul acestui obiectiv, sunt rezolvate următoarele sarcini:

Pentru a studia fundamentele teoretice ale acestei probleme.
Aflați principalele caracteristici ale stilurilor de conducere.
Analizați climatul socio-psihologic pe exemplul unei anumite organizații.

Capitolul 1. Fundamentele teoretice ale climatului socio-psihologic al forţei de muncă

1.1. Conceptul și esența climatului socio-psihologic în echipă

Climatul socio-psihologic al echipei reprezintă condițiile în care membrii grupului de lucru interacționează, afectând succesul activităților lor comune, satisfacția față de procesul și rezultatele muncii. În special, acestea includ condițiile sanitare și igienice în care lucrează angajații: temperatură, umiditate, iluminare, spațiul încăperii, disponibilitatea unui loc de muncă confortabil etc. De mare importanță este natura relației din grup, starea de spirit dominantă în acesta. Pentru a desemna starea psihologică a grupului, se folosesc concepte precum „climat socio-psihologic”, „atmosferă psihologică”, „atmosferă socială”, „climat al organizației”, „microclimat”, etc.
Prin originea lor, aceste concepte sunt în mare parte metaforice. Se poate face o analogie cu condițiile naturale și climatice în care o plantă trăiește și se dezvoltă. Într-un climat poate înflori, în altul se poate ofili. Același lucru se poate spune despre climatul socio-psihologic: în unele condiții, grupul funcționează optim, iar membrii săi au posibilitatea de a-și realiza potențialul la maxim, în altele, oamenii se simt incomod, au tendința de a părăsi grupul, cheltuiesc mai puțin. timpul în ea, creșterea lor personală încetinește.
Când se vorbește despre climatul socio-psihologic al echipei, se referă la următoarele:

un set de caracteristici socio-psihologice ale grupului;
starea psihologică predominantă și stabilă a echipei;
natura relațiilor în echipă;
caracteristică integrală a stării echipei.

Climat socio-psihologic favorabil caracterizează optimismul, bucuria comunicării, încrederea, sentimentul de securitate, siguranță și confort, sprijin reciproc, căldură și atenție în relații, simpatie interpersonală, deschidere la comunicare, încredere, veselie, capacitatea de a gândi liber, de a crea, de a crește intelectual și profesional, să contribuie la dezvoltarea organizației, să greșească fără teamă de pedeapsă etc.
Climat socio-psihologic nefavorabil caracterizează pesimismul, iritabilitatea, plictiseala, tensiunea ridicată și conflictul în relațiile din grup, incertitudinea, teama de a greși sau de a face o impresie proastă, frica de pedeapsă, respingere, neînțelegere, ostilitate, suspiciune, neîncredere unul în celălalt, lipsa de dorință de a investi eforturi într-un produs comun, în dezvoltarea echipei și a organizației în ansamblu, nemulțumiri etc.
Există semne după care se poate judeca indirect atmosfera din grup. Acestea includ:

rata de rotație a personalului;
productivitatea muncii;
calitatea produsului;
numărul de absenteism și întârziere;
numărul de reclamații, reclamații primite de la angajați și clienți;
efectuarea muncii la timp sau cu întârziere;
neglijență sau neglijență în manipularea echipamentelor;
frecvența pauzelor de lucru.

Climatul socio-psihologic este întotdeauna o formațiune reflectată, subiectivă, în contrast cu cea reflectată - viața obiectivă a unui grup dat și condițiile în care se desfășoară. Desigur, ceea ce se reflectă și se reflectă în sfera vieții publice sunt interconectate din punct de vedere dialectic, ceea ce, în special, se exprimă în medierea multiplă a reflecției socio-psihologice.
Un element esenţial în conceptul general de climat socio-psihologic este caracterizarea structurii acestuia. În structura climatului socio-psihologic devine evidentă prezența a două diviziuni principale - atitudinea oamenilor față de muncă și atitudinea lor unul față de celălalt. Relațiile între ele sunt diferențiate în relații între colegi de muncă și relații în sistemul de conducere și subordonare (vezi Figura 1).

Figura 1 - Structura climatului socio-psihologic

Climatul psihologic al echipei, care se dezvăluie în primul rând în relația oamenilor între ei și cu munca, nu este încă epuizat de aceasta. Ea afectează în mod inevitabil atitudinile oamenilor față de lume în ansamblu, viziunea lor asupra lumii și viziunea asupra lumii.
Despre bunăstarea individului în echipă, după cum a remarcat pe bună dreptate O.V. Lunev, reflectă relația individului cu un anumit grup în ansamblu, gradul de satisfacție cu poziția cuiva și relațiile interpersonale în grup.
Atunci când abordăm problemele climatului socio-psihologic al echipei, una dintre cele mai importante este luarea în considerare a factorilor care afectează climatul.

1.2. Factorii care determină climatul socio-psihologic.

mediul macro global: situația din societate, totalitatea condițiilor economice, culturale, politice și de altă natură. Stabilitatea în viața economică și politică a societății asigură bunăstarea socială și psihologică a membrilor săi și afectează indirect climatul socio-psihologic al grupurilor de lucru.
mediul macro local, adică o organizație care include o forță de muncă. Mărimea organizației, structura statut-rol, absența contradicțiilor funcționale-rol, gradul de centralizare a puterii, participarea angajaților la planificare, la distribuirea resurselor, componența unităților structurale (sex și vârstă, profesionale, etnice), etc.
Microclimat fizic, condiții sanitare și igienice de lucru. Căldura, înfundarea, iluminarea slabă, zgomotul constant pot deveni o sursă de iritabilitate crescută și pot afecta indirect atmosfera psihologică din grup. Dimpotrivă, un loc de muncă bine echipat, condiții sanitare și igienice favorabile cresc satisfacția în muncă în general, contribuind la formarea unei SEC favorabile.
satisfacție în muncă. De mare importanță pentru formarea unei SEC favorabile este măsura în care munca este interesantă, diversă, creativă pentru o persoană, dacă corespunde nivelului său profesional, dacă îi permite să-și realizeze potențialul creativ și să se dezvolte profesional. Atractivitatea muncii crește satisfacția față de condițiile de muncă, salariu, sistemul de stimulente materiale și morale, asigurările sociale, distribuirea vacanțelor, programul de lucru, sprijinul informațional, perspectivele de carieră, oportunitatea de a-și îmbunătăți profesionalismul, nivelul de competență al colegilor, natura relațiilor de afaceri și personale în echipă pe verticală și pe orizontală etc.
Natura activitatii desfasurate. Monotonia activității, responsabilitatea ei înaltă, prezența unui risc pentru sănătatea și viața unui angajat, natura stresantă, bogăția emoțională etc. - toți aceștia sunt factori care pot afecta indirect în mod negativ SEC din echipa de lucru.
Compatibilitate psihologică este un factor important care influenţează climatul socio-psihologic. Compatibilitatea psihologică este înțeleasă ca abilitatea de a lucra împreună, care se bazează pe combinarea optimă a calităților personale ale participanților din echipă. Compatibilitatea psihologică se poate datora asemănării caracteristicilor participanților la activități comune. Este mai ușor pentru persoanele care sunt asemănătoare între ele să stabilească interacțiune. Asemănarea contribuie la un sentiment de securitate și încredere în sine, crește stima de sine. În paragraful următor, vom analiza modul în care colectivul influențează personalitatea individului inclus în acest colectiv.

1.3. Influența climatului socio-psihologic asupra vieții individului și a echipei

Rolul climatului socio-psihologic al echipei ca factor în starea și productivitatea acesteia este determinat de mai multe circumstanțe.
În primul rând, climatul moral și psihologic al colectivului este unul dintre elementele cele mai esențiale în sistemul general de condiții de existență și viață a colectivului. Semnificația deosebită în sistemul condițiilor activității umane este determinată, în primul rând, de faptul că climatul socio-psihologic caracterizează condițiile cele mai apropiate, mai imediate (spre deosebire de mai îndepărtate și indirecte) ale acestei activități de viață. În al doilea rând, fenomenele climatice caracterizează nu atât aspectele externe în raport cu o persoană, cât aspectele interne, psihologice ale acestui mediu, atmosfera sa psihologică.
Una dintre cele mai evidente manifestări ale unei atmosfere favorabile care promovează productivitatea activităților comune ale oamenilor este atenția, dispoziția, simpatia unei persoane pentru o persoană.
O altă proprietate la fel de importantă a unui climat moral și psihologic sănătos al echipei este starea de spirit de ridicare spirituală, veselie, care se bazează pe anumite obiective și sarcini interesante ale activității comune.
O condiție esențială pentru desfășurarea cât mai completă a potențialului spiritual al individului în echipă este atmosfera de responsabilitate reciprocă și exigență a oamenilor unii față de alții.
Predominanța și stabilitatea unei atmosfere de atenție reciprocă, respect față de persoană, spirit de comunitate, combinate cu o înaltă disciplină internă, aderență la principii și responsabilitate, cu exigență atât față de ceilalți, cât și față de sine - acestea sunt principalele trăsături ale unui stil sănătos. climatul moral și psihologic.
Un climat psihologic sănătos este unul dintre factorii decisivi în viața de succes a unei persoane în toate sferele relațiilor sociale, cea mai importantă condiție pentru formarea personalității.
În cazurile în care echipa subestimează rolul anumitor factori care afectează favorabil climatul psihic, se poate dezvolta o atmosferă nesănătoasă, manifestată prin tensiunea relațiilor umane, în special conflicte între membrii echipei.
O persoană, dacă este atrasă într-un conflict, de regulă, experimentează destul de brusc și dureros situația care a apărut, în special disfuncția relațiilor sale cu ceilalți. Și acest lucru poate avea o varietate de consecințe negative asupra stării sale mentale.
Tensiunea confruntării, așteptarea necazului poate provoca o stare gravă de emoție dureroasă sau depresie, care nu rămâne fără consecințe asupra sănătății oamenilor. Chiar și atunci când doi oameni sunt în conflict, mulți sunt distrași de la muncă pentru a afla cauzele și a depăși contradicțiile. Conflictele majore zguduie întregul grup și pot duce la destrămarea acestuia.
Astfel, climatul socio-psihologic al echipei este un factor esențial în viața umană, influențând întregul sistem de relații sociale, modul de viață al oamenilor, bunăstarea lor cotidiană, performanța și nivelul de autorealizare creativă și personală. . Această influență poate fi foarte diversă, iar natura ei depinde de mulți factori.
În continuare, vom lua în considerare sistemul de comunicare intracolectivă și influența acestuia asupra formării climatului psihologic.

1.4. Cultura comunicării și modalități de formare a unui climat socio-psihologic în echipă

Subliniind rolul factorilor obiectivi în crearea atmosferei echipei, nu trebuie subestimată responsabilitatea membrilor ei înșiși pentru nivelul stării morale și psihologice a activităților lor comune.
În mod firesc, crearea unui climat socio-psihologic favorabil presupune depășirea acelor bariere ale tensiunii mentale și a emoțiilor negative care însoțesc această tensiune care poate apărea în procesul de comunicare între oameni. Relevanța acestei sarcini este determinată atât de natura diversă a barierelor psihologice, cât și de ponderea potențialului energiei creatoare ascunse a individului, care este păstrată de aceste bariere.
O cultură înaltă a comunicării sociale este un fenomen destul de multifațetat, care include o cultură a percepției și înțelegerii, atitudini și apeluri, mesaje și credințe, influența și influența reciprocă a oamenilor unii asupra altora în procesul activităților comune.
Deosebit de importantă pentru formarea unui climat moral și psihologic sănătos este cultura relațiilor emoționale umane, manifestată în gradul de căldură emoțională, simpatie sau antipatie între membrii echipei. Numeroase studii ale psihologilor sociali autohtoni și străini ne convin că climatul psihologic al oricărei comunități, într-un fel sau altul, se rezumă din relația de simpatie sau antipatie dintre membrii echipei, între diferitele grupuri de colegi de muncă care s-au dezvoltat deja. la scara micromediului.
Un rol deosebit printre toți ceilalți factori în formarea climatului socio-psihologic al echipei îl joacă relația dintre conducere și subordonați, întreaga gamă de funcții îndeplinite de lider.
În formarea climatului moral, psihologic și social, un rol din ce în ce mai important revine șefului de echipă, în care fiecare persoană este în contact direct cu alte persoane, unde sunt mai vizibile caracteristicile sale individuale, avantajele și dezavantajele sale, unde este mai ușor să identifici potențialul angajatului, ținând cont de caracteristicile sale individuale.
Depășirea celor nesănătoși și crearea unui climat psihologic favorabil implică în primul rând depășirea acelor bariere ale tensiunii mentale și a emoțiilor negative care le însoțesc, care pot apărea în procesul de comunicare între oameni. Modalitățile de depășire a barierelor psihologice în procesul de comunicare interpersonală sunt foarte diverse. La nivelul conștiinței cotidiene și al experienței cotidiene proprii a oamenilor, au fost stabilite de mult timp anumite mecanisme de descărcare a emoțiilor negative și de depășire a barierelor psihologice ale tensiunii în relațiile interumane.
Dacă mecanismele generale de relaxare psihologică includ tot felul de moduri de divertisment și hobby-uri, în special „boală” sportivă, tot felul de colecționare etc., atunci practica clarificării și stabilirii relațiilor personale.
Se știe că climatul socio-psihologic se formează sub influența întregului sistem de relații sociale care există în societatea noastră. În fiecare echipă individuală, depinde și de mulți factori: de succesul și realizările echipei, de organizarea muncii și stilul de conducere, de formele și metodele stimulentelor materiale și morale, de organizarea vieții lucrătorilor și întreg sectorul serviciilor.
Chiar și starea de spirit a fiecărui membru al unui membru al echipei și schimbările sale neașteptate ar trebui luate în considerare printre factorii care pot avea un impact semnificativ asupra atmosferei morale și psihologice a echipei în ansamblu și asupra stării mentale a fiecărui participant în parte. Deținând capacitatea de a se răsfăța cu ceilalți, de a-i infecta pe alții, atitudinea mentală chiar și a unuia dintre membrii echipei se poate dovedi a fi unul dintre motivele schimbărilor nu întotdeauna de dorit în starea de spirit a celorlalți.
Toate acestea îl pun pe manager în fața nevoii urgente de a stăpâni cunoștințele socio-psihologice pentru a crea cel mai favorabil climat în echipa sa.
Astfel, un element esenţial în conceptul general de climat socio-psihologic este caracterizarea structurii acestuia. În structura climatului socio-psihologic devine evidentă prezența a două diviziuni principale - atitudinea oamenilor față de muncă și atitudinea lor unul față de celălalt. Relațiile între ele se diferențiază în relații între colegi de muncă și relații în sistemul de conducere și subordonare.
În modul cel mai general, climatul socio-psihologic al colectivului poate fi caracterizat ca o stare psihologică care reflectă trăsăturile activității sale de viață într-un mod integrat. Această stare include componente cognitive și emoționale, se caracterizează și prin grade diferite de conștientizare.
Bunăstarea individului în echipă se reflectă în relația individului cu un anumit grup în ansamblu, gradul de satisfacție față de poziția cuiva și relațiile interpersonale în grup.
O cultură înaltă a comunicării sociale este un fenomen destul de multifațetat, care include o cultură a percepției și înțelegerii, atitudini și apeluri, mesaje și credințe, influența și influența reciprocă a oamenilor unii asupra altora în procesul activităților comune.
În capitolul următor vom lua în considerare stilurile de management ale liderului și impactul acestuia asupra vieții echipei.

capitolul 2

2.1. Stilul de management al liderului de echipă

Factorul uman din companii devine din ce în ce mai mult un complement intelectual al tehnologiei și organizării moderne a diverselor activități. Buna dispoziție a angajaților, în primul rând, depinde de comunicarea în echipă, în special de comunicarea cu liderul. Iar efectul acestei comunicări va fi mai mare dacă liderul, în funcție de condițiile și circumstanțele de muncă, aplică un anumit stil de conducere.
Stilul de leadership în contextul managementului este comportamentul obișnuit al unui lider față de angajați pentru a-i influența și a-i încuraja să atingă obiectivele organizației. Gradul în care un manager își delegă autoritatea, tipurile de autoritate pe care le folosește și preocuparea pentru relațiile umane sau îndeplinirea sarcinilor reflectă toate stilul de conducere.
În forma sa pură în viață, de regulă, stilurile nu apar. Da, și este practic imposibil să implementezi un stil.
Lider autocrat V management autoritar. El „știe totul singur” și nu tolerează obiecțiile. El oferă doar informații minime subordonaților săi. Nu are încredere în nimeni și nu poate informa pe nimeni despre intențiile sale. Neprietenos cu angajații, încearcă să facă totul singur, impulsiv, predispus la decizii pripite; de la o extremă la alta. Un autocrat poate schimba direcțiile și politicile de câte ori deschide și închide ușile birourilor subordonaților săi. Consideră oamenii niște pioni, stăruitori, nepoliticoși, nemiloși. El dă afară oamenii puternici și originali cărora le lipsește supunerea. El este înconjurat de un cor de asentiment. În astfel de condiții, cel mai bun angajat va fi considerat cel care știe să ghicească gândurile șefului. În această atmosferă înfloresc bârfele, intrigile și denunțul. Unii muncitori îi datorează mult, nu doar sperie și pedepsește, ci și recompensează. Cu toate acestea, un astfel de sistem de independență nu aduce în discuție, cu toate întrebările, asistenții, deputații și șefii aleargă la „principal”. Dacă președintele este un autocrat în firmă, atunci îi entuziasmează pe toată lumea, creează activitate pe termen scurt și lasă confuzie în urma lui. Nimeni nu știe cu adevărat ce a spus și cum va reacționa la anumite evenimente. El este imprevizibil.
autoritar stilul de conducere stă la baza marii majorități a conflictelor și necazurilor datorate dorinței de autocrație a managerului de vârf. Liderul nu numai că pierde cei mai buni angajați, dar creează și o atmosferă ostilă în jurul lui care se amenință pe sine. Subordonatul depinde de el, dar depinde și de ei în multe feluri. Subordonații nemulțumiți îl pot dezamăgi și îl pot dezinforma. Și, în plus, lucrătorii intimidați nu numai că nu sunt de încredere, dar nici nu lucrează cu dedicație deplină. Un astfel de șofer poate cumpăra ore de energie musculară, dar nu poți cumpăra respect - trebuie să-l câștigi.
Stilul democratic conducerea presupune interacțiune la nivel de „adult” – „adult”. În acest caz, managerul și subordonatul au un sentiment de încredere și înțelegere reciprocă. Liderul se comportă în acest caz ca unul dintre membrii grupului; fiecare angajat își poate exprima liber opiniile cu privire la diverse probleme cu el, fără teama de vreo răzbunare sau bullying. În funcție de sarcina îndeplinită, conducerea grupului poate fi transferată de la un membru la altul. Liderul împarte responsabilitatea pentru eșecuri cu grupul. Majoritatea problemelor cu care se confruntă echipa sunt discutate colectiv. Liderul-democrat încearcă să se consulte mai des cu subalternii, nu-și arată superioritatea și reacționează corect la critici. El nu transferă responsabilitatea pentru consecințele deciziilor luate asupra subordonaților.Dorința de a asculta opiniile angajaților săi cu privire la o varietate de probleme se explică nu prin faptul că el însuși nu înțelege acest lucru, ci prin convingerea că nuanță. poate apărea întotdeauna în timpul discuției, permițând îmbunătățirea tehnologiei procesului de implementare a deciziilor. Un astfel de lider nu consideră că este rușinos pentru el însuși să accepte un compromis sau să renunțe cu totul la decizia, dacă logica subordonatului este convingătoare. Acolo unde un autocrat ar acționa prin ordine și presiune, un democrat încearcă să convingă, să demonstreze oportunitatea rezolvării problemei și beneficiile pe care le pot primi angajații.
Cunoscând bine afacerea și situația din grupul de subordonați, încearcă să folosească metode reflexive de management, iar atunci când exercită controlul, acordă o atenție deosebită rezultatului final, nu trăgând de fleacuri. Un astfel de mediu creează condiții pentru autoexprimarea subordonaților, care își dezvoltă independența și contribuie astfel la perceperea atingerii obiectivelor cu care se confruntă echipa ca fiind proprii. Un astfel de mediu, creat de un democrat, este, de asemenea, de natură educațională și face posibilă atingerea obiectivelor la costuri reduse. Managementul se desfășoară fără presiune brută, bazându-se pe abilitățile oamenilor, respectând demnitatea, experiența, vârsta și sexul.
stil liberal conducerea se caracterizează prin lipsă de inițiativă, neamestec în procesul anumitor lucrări. Liberalul ia orice acțiune numai la instrucțiunile conducerii superioare, caută să se sustragă la responsabilitatea pentru decizii. De obicei, acest rol este jucat de oameni care nu sunt suficient de competenți, care nu sunt încrezători în puterea poziției lor oficiale. Liberalii sunt lipsiți de principii, își pot schimba, sub influența unor oameni și circumstanțe diferite, decizia cu privire la aceeași problemă. Într-o organizație în care liderul este un liberal, problemele importante sunt adesea rezolvate fără participarea lui.
În relațiile cu subalternii, liberalul este corect și politicos. Reacționează pozitiv la critici, nu este exigent cu subalternii și nu-i place să-și controleze munca.
Într-un efort de a dobândi și de a întări autoritatea, el este capabil să ofere subordonaților diverse tipuri de beneficii, să plătească bonusuri nemeritate, să le trimită în călătorii de afaceri interesante fără nevoie aparentă.
Astfel, liberalul încearcă să-și mențină autoritatea. El poate face singur munca pentru un subordonat neglijent, nu-i place să concedieze muncitori răi.
Stilul situațional managementul ține cont în mod flexibil de nivelul de dezvoltare psihologică a subordonaților și a echipei.
Un alt criteriu pentru eficacitatea unui lider este gradul de autoritate al liderului. Există trei forme de autoritate de conducere:

autoritatea formală se datorează ansamblului de puteri, drepturi pe care funcția le conferă șefului;
autoritatea morală depinde de calitățile morale ale conducătorului;
autoritatea funcțională este determinată de competența managerului, calitatea afacerii și atitudinea acestuia față de activitățile sale profesionale.

Autoritatea funcțională scăzută duce, de regulă, la pierderea influenței sale asupra angajaților, ceea ce determină, ca răspuns, o reacție agresivă a managerului față de subordonați, o deteriorare a climatului psihologic și a performanței echipei.
În paragraful următor, vom identifica cele mai bune modalități de a gestiona o echipă pentru o funcționare mai eficientă a angajaților și a organizației.

2.2. Managementul echipei și climatul socio-psihologic

Psihologia socială consideră colectivul ca o calitate specială a grupului asociată cu activități comune.
Este posibil să se identifice principalele caracteristici care sunt indicate de diverși autori ca trăsături obligatorii ale echipei. În primul rând, echipa– aceasta este o asociație de oameni în numele realizării unui scop specific, aprobat social (în acest sens, un grup coeziv, dar antisocial, de exemplu, un grup de infractori, nu poate fi un colectiv).
În al doilea rând, caracterul voluntar al asociației, iar prin „voluntaritate” aici nu spontaneitatea formării colectivului este ridicată din umeri, ci o astfel de caracteristică a grupului atunci când nu este doar „dată” de circumstanțe externe, ci a devenit pentru indivizii incluși în ea, un sistem de relații construite activ de aceștia, bazate pe activități comune. O caracteristică esențială a echipei este integritatea acesteia. Acest lucru se exprimă prin faptul că echipa acționează ca un anumit sistem de activitate cu organizarea inerentă, distribuția funcțiilor, determinată de structura conducerii și managementului. În sfârșit, colectivul este o formă specială de relație între membrii săi, care asigură principiul dezvoltării personale nu în ciuda, ci odată cu dezvoltarea colectivului.
Pentru ca un grup de angajați să fie numit o echipă, trebuie să începeți cu obiective clare, care sunt un instrument de unificare destul de puternic. La început, aceste obiective nu trebuie să fie mari și complexe, astfel încât oamenii să le poată înțelege cu ușurință și cu siguranță să reușească. Succesul generează încredere, acord și înțelegere reciprocă, iar aceasta este cheia noului succes. Nimic nu unește o echipă precum găsirea de soluții, așa că oamenii trebuie consultați cât mai des posibil. Creativitatea oamenilor face posibilă dezvăluirea, într-un mod nou, a potențialului echipei.
Există două tipuri de colective formale și informale. Formale sunt create de conducere pentru o anumită perioadă, temporar sau permanent, pentru a îndeplini un fel de muncă oficială. Acestea pot fi divizii situate în structura ierarhică a unei întreprinderi sau instituții, sau pot fi transversale, necesare pentru ajustarea activităților principalelor divizii, pentru căutarea în comun a deciziilor importante.
Concomitent cu crearea grupurilor formale, apar în mod spontan multe grupuri informale, formând împreună o organizare informală. Aceiași angajați ai echipelor se unesc în ea pentru a-și atinge propriile obiective care sunt departe de a fi stabilite oficial, găsind tot mai multe puncte de contact în procesul comunicării oficiale de zi cu zi.
În orice echipă există o așa-numită „scală de prestigiu”, unde angajații ocupă un loc în conformitate cu recunoașterea colegilor. Acest loc nu coincide întotdeauna cu poziția formală a unei persoane în „tabelul de ranguri” oficial. Se întâmplă adesea ca persoana care nu ocupă oficial nicio poziție de răspundere să se bucure de cea mai înaltă autoritate în echipă. O astfel de persoană devine liderul informal al acestei echipe.
Liderul și managerul nu sunt același lucru. Diferența aici este aceeași ca între un grup formal și unul informal. Lider– aceasta este o persoană care, în raport cu grupul, poate fi considerată ca oglindă a acestuia. Nu poate fi decât cel care poartă trăsăturile care sunt binevenite și aprobate în acest grup special. Prin urmare, transplantarea liderului într-un alt grup sau numirea lui de sus ca lider este ineficientă.
Puterea oricărei echipe este coeziunea acesteia, care depinde de managementul priceput al liderului.
Pentru liderul echipeipilonul muncii sale. La urma urmei, echipa poate realiza mai mult decât fiecare dintre membrii săi în total. În plus, într-o echipă, oamenii tind să fie mai puțin stresați, dar generează mai multe idei și sunt mai buni la rezolvarea unor mari probleme interdisciplinare. În echipă apare întotdeauna un spirit special de competiție, care îi ridică pe cei care rămân în urmă și crește semnificativ eficiența generală a muncii.
El este potențial un stimul incredibil, un factor de sprijin și inspirație. Oamenii se pot bucura să facă parte dintr-o echipă, să se dedice acesteia, să își stabilească obiective înalte, să creeze un mediu stimulant și creativ.
Deci, vedem patru factori principali care afectează performanța angajaților:
1) organizatoric– statutul, dimensiunea și componența echipei;
2) mediul în care își desfășoară activitatea echipa, starea comunicărilor către un anumit loc în care lucrează echipa;
3) importanța și natura sarcinilor cu care se confruntă oamenii;
4) libertatea de a-și organiza propria muncă, permițând angajaților să lucreze efectiv mai ușor și cu interes.
Relația subordonaților cu liderul, climatul psihologic al echipei, rezultatele muncii sale depind de stilul de management implementat de lider.

2.3. Motive pentru conducerea echipei ineficiente

Cercetătorii au ajuns la unele generalizări despre conținutul activităților unui lider modern. Aceste generalizări fac posibilă evidențierea acelor abilități și abilități care sunt necesare unui lider calificat, competent și eficient în prezent și în viitor.
M. Wooddock și D. Francis, pe baza studiului, identifică unsprezece factori care, în opinia lor, vor influența activitățile de management în următoarele decenii:

1. Stresul, presiunea și incertitudinea sunt din ce în ce mai prezente în majoritatea formelor de viață organizațională. Prin urmare, liderii calificați au nevoie de capacitatea de a se gestiona eficient pe ei înșiși și timpul lor.

2. Erodarea valorilor tradiționale a dus la o perturbare serioasă a credințelor și valorilor personale. Prin urmare, liderilor moderni li se cere să își poată clarifica valorile personale.

3. Există o gamă largă. Prin urmare, managerilor li se cere să definească în mod clar atât obiectivele muncii prestate, cât și propriile lor obiective.

4. Sistemele organizaționale nu sunt capabile să ofere toate oportunitățile de învățare cerute de liderul modern. Prin urmare, fiecare lider trebuie să-și susțină constant creșterea și dezvoltarea.

5. Problemele devin din ce în ce mai complexe, în timp ce mijloacele de rezolvare a acestora sunt adesea mai limitate. Prin urmare, capacitatea de a rezolva probleme rapid și eficient devine o parte din ce în ce mai importantă a abilităților manageriale.

6. Lupta constanta pentru piete, resurse energetice si profitabilitate face necesara venirea cu idei noi si adaptarea constanta.De aceea, liderii trebuie sa fie plini de resurse si capabili sa raspunda flexibil la situatiile in schimbare.

7. Relațiile tradiționale, ierarhice, devin dificile. Prin urmare, un management eficient necesită utilizarea abilităților pentru a-i influența pe alții, nu recurgerea la ordine directe.

8 . Multe școli tradiționale și metode de management și-au epuizat capacitățile și nu fac față provocărilor prezentului și viitorului. Prin urmare, sunt necesare tehnici de management noi, mai moderne, iar mulți manageri trebuie să stăpânească alte abordări în raport cu subordonații lor..

9. Costuri mari și dificultăți sunt acum asociate cu utilizarea lucrătorilor angajați. Prin urmare, fiecărui lider i se cere să folosească resursele umane mai abil.

10. Creșterea schimbării necesită dobândirea de noi competențe, dezvoltarea de noi abordări și provocarea de a deveni învechite. Prin urmare, managerul are nevoie de capacitatea de a-i ajuta pe alții să învețe rapid noi metode și să stăpânească abilități practice.

11. Problemele complexe necesită din ce în ce mai mult eforturile combinate ale mai multor oameni care lucrează împreună pentru a le rezolva. Prin urmare, liderul trebuie să fie capabil să creeze și să îmbunătățească echipe care pot deveni rapid inventive și productive în munca lor.

Deci, în secolul XXI. Activitățile manageriale vor necesita liderii să aibă următoarele abilități și abilități:

capacitatea de a se gestiona singur;

valori personale rezonabile;

obiective personale clare;

accent pe creșterea personală continuă;

abilități de rezolvare a problemelor;

ingeniozitate și capacitatea de a inova;

capacitate mare de a influența pe ceilalți;

cunoașterea abordărilor moderne de management;

capacitatea de a conduce;

capacitatea de a instrui și dezvolta subordonați;

capacitatea de a forma și dezvolta grupuri de lucru eficiente.

Deoarece fiecare sarcină managerială are anumite cerințe specifice, nu credem că fiecare dintre factorii de mai sus este la fel de relevant pentru fiecare situație. Cu toate acestea, ele oferă o bază pentru evaluarea fiecărui lucrător cu privire la capacitățile sale în raport cu cerințele locului de muncă. Atunci când oricare dintre aceste abilități și abilități lipsește unui lider, există o limitare. Astfel, o listă de unsprezece potențiale restricții poate fi dedusă din definiția de mai sus.
1. Incapacitatea de a se gestiona singur.
Sunt destul de mulți directori care își riscă sănătatea lăsând agitația muncii să-și consume energia. Acei lideri care nu știu să descarce corespunzător, nu își folosesc pe deplin timpul, energia și abilitățile, nu sunt capabili să facă față stresului care apar în viața unui manager, sunt limitați de incapacitatea de a se gestiona singuri.

2. Valori personale neclare.
Se așteaptă ca liderii să ia zilnic decizii bazate pe valori și principii personale. Dacă valorile personale nu sunt suficient de clarificate, managerului îi lipsesc temeiuri solide de judecată, care pot fi, prin urmare, percepute de alții ca nerezonabile.
Liderii pentru care propriile lor principii de bază sunt neclare sau instabile, sau ale căror valori sunt depășite, sunt limitați de neclaritatea valorilor personale.
3. Obiective personale vagi.
Managerii influențează cursul vieții lor de afaceri și personale, evaluând oportunitățile disponibile și alegând anumite alternative. Managerul poate fi incapabil să definească obiective sau se poate strădui pentru obiective de neatins sau nedorite - adesea obiective care sunt incompatibile cu modernitatea.
Alternativele sunt adesea subestimate și ratate, astfel încât oportunitățile importante sunt irosite, în timp ce problemele minore necesită timp și efort. Astfel de lideri le este de obicei dificil să obțină succesul și nu sunt în măsură să evalueze succesul celorlalți, deoarece sunt limitați de neclaritatea personalului. obiective.
4. Autodezvoltarea oprită.
Liderii sunt capabili să obțină un succes semnificativ în auto-dezvoltare, dar unii nu își pot depăși slăbiciunile și nu pot lucra la propria lor creștere. Nu sunt suficient de dinamici. Ei tind să evite situațiile acute, să lase abilitățile latente să rămână nedezvoltate, să își piardă capacitatea de reacție naturală, iar viața lor de afaceri devine mai rutină, cu atât mai des exclud riscul din activitățile lor în interesul siguranței personale. Astfel de lideri sunt limitați de autodezvoltarea oprită.
5. Lipsa abilităților de rezolvare a problemelor.
Rezolvarea calificată a problemelor este în sine o abilitate managerială evidentă. Unii lideri nu reușesc să lucreze metodic și rațional pentru a rezolva probleme și a produce soluții de calitate. De multe ori le este dificil să țină întâlniri pentru a rezolva probleme, a stabili obiective, a procesa informații, a planifica și a controla. Problemele care nu sunt rezolvate rapid și energic se acumulează și interferează atât cu gândirea, cât și cu acțiunea unui manager care este limitat de lipsa abilităților de rezolvare a problemelor.
6. Lipsa de creativitate.
Adesea, managerilor le lipsește capacitatea de a aborda deciziile în mod creativ și capacitatea de a inova.Un manager cu ingeniozitate relativ scăzută prezintă rareori idei noi, nu este capabil să-i forțeze pe alții să fie creatori și să folosească noi abordări pentru a lucra.
Asemenea lideri nu sunt familiarizați cu metodele de creștere a ingeniozității sau îi ridiculizează drept frivoli și superficiali. Ingeniozitatea ridicată necesită dorința de a face față obstacolelor și obstacolelor. Un manager care nu este dispus să experimenteze, să-și asume riscuri sau să rămână creativ în ciuda dificultăților este limitat de lipsa de creativitate.
7. Incapacitatea de a influența oamenii.
Liderii trebuie să-i influențeze în mod constant pe cei care nu le sunt direct subordonați. Cu toate acestea, unii lideri nu pot obține sprijinul și participarea necesare și, ca urmare, nu pot oferi resursele necesare pentru succes. Ei au tendința de a-i învinovăți pe alții pentru că nu îi ascultă și pentru că nu sunt considerați suficient de puternici de către semenii lor. Un lider care nu este suficient de persistent, care nu stabilește interacțiune cu ceilalți și care are capacitatea insuficient dezvoltată de a se exprima și de a-i asculta pe ceilalți, este limitat de incapacitatea sa de a-i influența pe ceilalți.
8. Înțelegerea insuficientă a caracteristicilor muncii manageriale.
Până când liderii nu evaluează serios eficacitatea modului în care îi gestionează pe alții, nu vor obține profituri mari de la ei. Managerii care nu sunt capabili să-și învețe propriile abordări manageriale le lipsește capacitatea de a le explica clar.De obicei, nu caută feedback, nu sunt capabili să-și intereseze subordonații să iasă în evidență față de ceilalți, le este deosebit de dificil să dea instrucțiuni.
Managerii care nu înțeleg suficient motivația angajaților, și cei al căror stil managerial este depășit, nu îndeplinește condițiile, este lipsit de etică sau inuman, sunt limitați de lipsa de înțelegere a esenței muncii manageriale.
9. Abilități slabe de conducere.
Gestionarea eficientă a oamenilor și a resurselor necesită multe abilități, care pot fi numite capacitatea de a conduce. Orele de lucru irosite și metodele de lucru ineficiente fac ca oamenii să se simtă nemulțumiți și să lucreze sub capacitatea lor.
10. Incapacitatea de a preda.
Aproape fiecare lider din când în când acționează ca mentor, profesor, educator. Fără dezvoltarea acestei aptitudini, managerul nu poate aduce performanța angajaților la cele cerute și să-i ajute în autodezvoltare. Cerințele pentru formarea lor nu sunt clar stabilite și nu există suficient timp pentru auto-dezvoltare. Oamenii lucrează adesea fără feedback din partea managerului, iar evaluările și recomandările acestuia sunt formale. Un lider căruia îi lipsește capacitatea sau dorința de a ajuta la dezvoltarea altora este limitat de incapacitatea lor de a preda.
11. Capacitate scăzută de a forma o echipă.
Pentru a obține rezultate, majoritatea liderilor trebuie să facă echipă cu alții folosindu-și abilitățile. Cu toate acestea, în conformitate cu abordarea comună a rolului unui lider, acesta nu poate face nimic pentru a încuraja creșterea întregului grup sau a membrilor săi.
Stilul de conducere este de obicei citat ca fiind cel mai important factor care influențează organizarea climatică.
În legătură cu natura activității conducătorului, cu gradul de orientare a acestuia spre desfășurarea activității reproductive sau creative, impersonale, de afaceri, funcțional-rol sau personal a subordonaților, se poate judeca nivelul climatului socio-psihologic în echipă.
Toate activitățile multifațete ale liderului, într-un fel sau altul, afectează starea psihică a echipei, gradul de implicare mentală în munca fiecărui membru al echipei.
Se disting următorii factori principali care afectează climatul socio-psihologic al echipei:

influențe externe (trăsături caracteristice stadiului actual al dezvoltării socio-economice și socio-politice a țării, relația acestei organizații cu alte organizații ale orașului și raionului etc.).
influențe interne (sfera material-materială de activitate a echipei primare, stilul de management al echipei, nivelul de compatibilitate psihologică a membrilor echipei etc.).

Dar atunci când studiem climatul socio-psihologic, nu trebuie să pierdem din vedere caracteristici precum: fluctuația personalului, starea disciplinei muncii și nivelul conflictului.

capitolul 3

3.1. Informații generale despre obiectul de studiu

Un studiu practic al climatului socio-psihologic în echipa de lucru a fost efectuat în echipa CJSC PPP „Teploset” din orașul Serdobsk. Echipa este formată din 19 inspectori, un șef, patru ingineri și un contabil. Vârsta angajaților este de la 25 la 62 de ani. 6 angajați au studii superioare, 4 angajați au studii superioare incomplete, iar restul au studii medii și medii speciale.
Activitatea principală este controlul furnizării de energie termică în orașul Serdobsk. Întreprinderea este de stat și o finanțează parțial din bugetul rus. Remunerarea se bazează pe tarife, există și plăți bonus pentru vechimea în muncă.
Durata de lucru in aceasta echipa este de la 3 ani sau mai mult, angajatii se cunosc destul de bine. Managerii întreprinderii au o mare experiență și experiență de lucru în funcții de conducere. Fluctuația de personal este scăzută și în majoritatea cazurilor este legată de motive de pensionare sau de sănătate.
Pentru identificarea nivelului climatului socio-psihologic în echipă s-a realizat un test de studiere a echipei psihologice, metodă expresă de studiere a climatului în echipa de lucru, elaborată de O.S. Mikhalyuk și A.Yu. Shalyto. A fost utilizată și metoda de determinare a coeziunii de grup a Seashore. După aceea, au folosit binecunoscuta tehnică Timothy Leary pentru a studia natura relațiilor interpersonale. Folosind această tehnică s-a realizat o evaluare a relațiilor interpersonale dintre angajați.
Stilul de management al managerilor a fost studiat folosind metode de determinare a stilului de conducere a fortei de munca dezvoltate de V.P. Zaharov pe baza chestionarului lui A.L. Zhuravleva.

3.2. Metodă expresă de studiere a climatului socio-psihologic în forța de muncă

Conform rezultatelor testului (Anexa A), s-au obținut următoarele date.
Componenta emoțională a fost evaluată drept controversată de 16%, adică acești angajați nu pot determina cu exactitate natura interacțiunii emoționale în cadrul echipei; au evaluat pozitiv starea emoțională din cadrul grupului - 56% - asta înseamnă că consideră relația pozitivă; 28% dintre angajați au dat un răspuns negativ, ceea ce înseamnă că consideră relațiile intragrup ca fiind saturate de antipatie.
Componenta cognitivă: 8% dintre angajați au evaluat componenta cognitivă în mod inconsecvent, cu alte cuvinte, că acești angajați iau în considerare schimbul de informații de afaceri, experiența de lucru nu are o direcție clară, sau este prost stabilită; 84% dintre membrii echipei consideră componenta cognitivă pozitivă, adică schimbul de experiență în muncă, cunoștințe în domeniul de activitate, cooperarea în cadrul echipei este bine stabilit; 8% consideră componenta cognitivă ca fiind negativă, cu alte cuvinte, schimbul de informații în cadrul grupului este slab sau inexistent.
Componenta comportamentală: 20% dintre angajați consideră componenta comportamentală ca fiind contradictorie, adică comportamentul angajaților nu poate fi numit pe deplin consecvent cu așteptările celuilalt; au evaluat pozitiv comportamentul colegilor lor 72%, ceea ce înseamnă că comportamentul este pe deplin în concordanță cu așteptările lor; 8% dintre angajați consideră componenta comportamentală ca fiind negativă, cu alte cuvinte, nu corespunde în totalitate ideilor lor despre comportamentul colegilor.
Conform rezultatelor procentului, a fost construită o diagramă (Figura 2).
Apoi, folosind formula, am determinat scorul mediu pentru eșantion:

componenta emoțională este contradictorie (0,28);
componenta cognitivă este pozitivă (0,76);
componenta comportamentală este pozitivă (0,6).

Figura 2 - Componentele climatului socio-psihologic din echipă

Calculele efectuate ne permit să derivăm structura relațiilor cu echipa astfel: având o evaluare conflictuală și două aprecieri pozitive, putem spune că climatul social și psihologic din echipă este favorabil, ceea ce înseamnă că relațiile interpersonale din echipă în majoritatea cazurilor ca membrii săi.

3.3. Determinarea indicelui de coeziune a grupului litoral.

Metodologia de determinare a indicelui de coeziune a grupului și rezultatele testelor sunt prezentate în Anexa B. Nu există subiecți în grup care ar considera coeziunea de grup scăzută; 24% consideră coeziunea de grup a nivelului mediu, adică există responsabilitate reciprocă pentru activitățile echipei în ansamblu, deși nu este stabilă; 76% apreciază gradul de coeziune a grupului ca fiind ridicat, adică se simt pe deplin ca membri ai echipei, împărtășesc toată responsabilitatea care îi este încredințată (Figura 3).

Figura 3 - Coeziunea grupului în echipă

Indicele mediu de coeziune a grupului este de 15,52, cu alte cuvinte, indicele de coeziune a grupului este destul de mare. În această echipă, putem vorbi despre astfel de sentimente precum colectivismul, responsabilitatea reciprocă, încrederea unui individ în echipa sa, există interese și scopuri comune intracolective care sunt atinse în comun și cu acordul comun.

3.4. Evaluarea relaţiilor interpersonale după metoda lui T. Leary.

Conform rezultatelor testării (Anexa B), s-au obținut următoarele date:
I. Tip autoritar.
52% sunt oameni încrezători în sine, încăpățânați și persistenti, dar nu neapărat lideri. Dintre aceștia, 32% dintre angajați cu comportament adaptativ, 20% cu comportament moderat adaptativ.
48% sunt dominanti, energici, competenti, de succes in afaceri, le place sa dea sfaturi, cer respect si pot fi lideri autoritari; comportamentul lor poate fi considerat extrem.

II. Tip egoist.
100% dintre angajați au trăsături egoiste, sunt orientați spre sine și au tendința de a concura. Printre aceștia se numără 48% dintre angajații cu comportament adaptativ, 40% cu comportament adaptativ moderat și 12% cu comportament extrem.
III. Tip agresiv.
92% dintre angajați au perseverență, perseverență și energie. Dintre aceștia, 48% au un comportament adaptativ și 44% moderat adaptiv.
8% sunt pretențioși, sinceri, sinceri, stricti în aprecierea celorlalți, ireconciliabili, înclinați să-i învinovățească pe alții pentru orice, ironici și iritabili. Comportamentul lor este mai aproape de extrem.
IV. Tip suspect.
96% dintre angajați critică toate fenomenele sociale și oamenii din jurul lor. Printre aceștia se numără 92% cu comportament adaptativ și 4% cu comportament moderat adaptativ.
4% întâmpină dificultăți în contactele interpersonale din cauza suspiciunii și fricii de o atitudine proastă, sunt închiși, sceptici, dezamăgiți de oameni, secreti, își manifestă negativismul în agresivitatea verbală. Comportamentul acestor angajați este extrem.
V. Subtip.
92% dintre angajați sunt modesti, reținuți din punct de vedere emoțional, capabili să se supună și să își îndeplinească cu onestitate sarcinile. Inclusiv 72% cu comportament adaptativ, 20% cu comportament moderat adaptativ.
etc.................