Principalele modalități de îmbunătățire a mecanismului de control. Modalități de îmbunătățire a managementului întreprinderilor de stat. Personalul SRL „alyustem”
Orice, chiar și cea mai perfectă structură de management al producției este sortită schimbării și îmbunătățirii ulterioare.
Cu cât organele de conducere determină mai devreme necesitatea acestor schimbări, cu atât procesul de management va fi mai eficient, cu atât amenințarea de stagnare și regresie a sistemului va fi mai mică.
Motivul inevitabilității noilor relații organizaționale și a structurilor de management corespunzătoare constă în dezvoltarea constantă și redistribuirea funcțiilor între elementele sistemului de management, învechirea structurii și într-un catalizator atât de puternic al schimbărilor sociale, economice și manageriale precum este științific. și progresul tehnologic (înlocuirea echipamentelor, dezvoltarea de noi produse și tehnologii). Cu toate acestea, majoritatea schimbărilor structurale se întâlnesc cu rezistență din partea personalului, iar aceste schimbări vor avea șanse mari de succes dacă liderii de vârf ai organizației sunt implicați activ în ele. Este important ca nevoia de schimbări structurale să fie clară pentru toată lumea și ca fiecare inovație să fie justificată în mod corespunzător. Conducătorii întreprinderii trebuie să fie pregătiți mental pentru eventualele eșecuri în muncă, pentru încălcări ale ritmurilor obișnuite de activitate.
Experiența întreprinderilor de conducere din Rusia și a companiilor străine care operează cu succes arată că există o tendință persistentă de a înlocui forța de muncă pur inginerie, strict funcțională, cu mai creativă, diversă, care necesită decizii de management independente. Legăturile structurale de bază sunt din ce în ce mai implicate în procesul de management, nivelurile ierarhice superioare sunt concentrate pe rezolvarea celor mai complexe sarcini strategice. Aceste schimbări în conținutul muncii manageriale necesită simplificarea structurilor ierarhice complexe. Este util de reținut că managerul de renume mondial Lee Iacocca a început să reorganizeze Chrysler Corporation cu o structură de management simplificată și a redus numărul managerilor de mijloc cu 40%!
Creșterea dimensiunii producției și complicarea acesteia în contextul utilizării sistemelor automatizate de colectare și prelucrare a informațiilor determină dezvoltarea unor noi structuri de management organizațional. În centrul acestei dezvoltări se află tranziția către structuri care oferă un răspuns rapid la schimbările în producție.
Majoritatea firmelor își îmbunătățesc continuu structurile organizatorice.
Principalele direcții de îmbunătățire a structurilor organizatorice de management, forme și metode de management sunt:
descentralizarea operațiunilor de producție și marketing;
extindere inovatoare; trecerea de la specializarea restrânsă la integrarea în conținutul și natura activității de management în sine, în stilul managementului;
refuzul utilizării pârghiilor administrative de coordonare și control.
În concluzie, este important de subliniat că experimentarea dezvoltării și introducerii de noi structuri de management a devenit o trăsătură caracteristică ultimului deceniu al secolului XX.
Pe parcursul acestor experimente se folosesc adesea cele mai diverse combinații de tipuri și tipuri de structuri cunoscute, adaptate de organizații la condițiile specifice de funcționare a acestora. Dar totuși, tendința principală este că fiecare structură ulterioară devine mai simplă și mai flexibilă decât cele anterioare.
În același timp, se numesc următoarele zece cerințe și caracteristici ale formării unor structuri eficiente de management al producției:
1) reducerea dimensiunii unităților și dotarea acestora cu personal mai calificat;
2) reducerea numărului de niveluri de conducere;
3) organizarea de grup a muncii ca bază a unei noi structuri de conducere;
4) orientarea lucrărilor curente, inclusiv a programelor și procedurilor, la nevoile consumatorilor;
5) crearea condițiilor pentru ambalarea flexibilă a produselor;
6) minimizarea stocurilor;
7) răspuns rapid la schimbări;
8) echipamente reconfigurabile flexibil;
9) productivitate ridicată și costuri reduse;
10) calitate impecabilă a produsului și accent pe relații puternice cu consumatorul.
Nu există nicio îndoială că în viitorul apropiat ne vom confrunta cu o mare varietate de structuri, fiecare dintre ele va răspunde nevoilor unei anumite organizații.
Scopul creării unei structuri de management îmbunătățite a întreprinderii este de a asigura funcționarea cu succes într-o economie de piață. Acest scop poate fi atins prin transformarea structurilor organizatorice ale managementului întreprinderii, care constă în implementarea unui ansamblu de măsuri pentru aducerea condițiilor de funcționare a aparatului administrativ al întreprinderii în conformitate cu modelul dezvoltat.
Obiectivele structurii de management al întreprinderii propuse sunt:
1. Reflectarea scopurilor și obiectivelor organizației și, prin urmare, să fie subordonate producției și nevoilor acesteia.
2. Realizarea unei repartizări optime a muncii între organele de conducere și angajații individuali, asigurând caracterul creativ al muncii și volumul normal de muncă, precum și o specializare corespunzătoare.
3. Formarea structurii de conducere ar trebui să fie asociată cu definirea puterilor și responsabilităților fiecărui angajat și organ de conducere, cu stabilirea unui sistem de legături verticale și orizontale între acestea.
4. Între funcții și responsabilități, pe de o parte, și puteri și responsabilități, pe de altă parte, este necesară menținerea unei corespondențe, a cărei încălcare duce la disfuncționalitatea sistemului de management în ansamblu.
5. Structura organizatorică a managementului este concepută astfel încât să fie adecvată mediului socio-cultural al organizației, ceea ce are un impact semnificativ asupra deciziilor privind nivelul de centralizare și detaliere, repartizarea puterilor și responsabilităților, gradului de independență și gradul de control al managerilor de mijloc.
„Când vine vorba de a face o companie să avanseze, totul este despre motivarea oamenilor” L. Iacocca
Pentru funcționarea cu succes a întreprinderii și munca bine stabilită a tuturor angajaților, este necesară stabilirea competentă a obiectivelor. Iar pentru ca angajații să aibă dorința de a-și face treaba eficient, este necesară motivarea corectă a personalului. Managementul adecvat al personalului și o bună motivare creează condiții nu numai pentru atingerea cu succes a obiectivului final general al producției, ci și pentru productivitatea deplină a muncii a tuturor angajaților, dezvoltarea activității lor creative și satisfacerea nevoilor atât fizice, cât și spirituale.
Un manager bun este un manager căruia îi pasă de personalul său. Rolul managerului este de a:
1) în formarea scopurilor și obiectivelor;
2) construirea unei structuri de întreprindere foarte eficientă;
3) motivarea personalului;
4) crearea unei echipe pentru atingerea obiectivelor stabilite;
5) crearea condiţiilor normale de muncă.
Pentru a îmbunătăți atmosfera generală în echipă și a reduce nivelul de conflict, este necesară introducerea unui specialist de personal, și anume psiholog, în tabloul de personal al departamentului de personal, ale cărui atribuții principale ar include următoarele activități:
Analiza nivelului de conflict în diviziile structurale cu cea mai mare rotație a personalului și schimbarea frecventă a conducerii;
Dezvoltarea de măsuri, împreună cu departamentul de personal, pentru reducerea nivelului de rotație a personalului din aceste departamente, ceea ce va duce la scăderea nivelului de conflict în echipe.
Îmbunătățirea muncii pentru a reduce fluctuația personalului este una dintre cele mai importante activități ale departamentului de personal.
În acest sens, angajaților departamentului de personal li se recomandă să organizeze munca preventivă cu abaterile disciplinei muncii, astfel încât concedierea să fie ultima și ultima măsură de influență într-o serie de măsuri precum discutarea contravenienților la ședințele echipei, privarea totală sau parțială a spor, amânarea concediului de muncă din perioada estivală, neacordarea de bonuri, reducerea duratei concediului de muncă cu numărul de zile de absenteism, privarea pentru o anumită perioadă de dreptul la asistență materială.
Scopul principal al managementului fluctuației de personal este, în primul rând, de a minimiza contradicțiile dintre nevoile și interesele angajaților și posibilitățile practice de satisfacere a acestora.
· identificarea surselor permanente de personal și menținerea unei legături strânse cu aceste organizații;
· îmbunătățirea continuă a proceselor de producție și adaptare socială a tinerilor din colectivele de muncă;
· planificarea carierei profesionale a fiecarui salariat si determinarea perspectivelor de parcurs al fiecarui muncitor, elaborarea, cu participarea fiecaruia dintre ei, a planurilor individuale de imbunatatire a calificarii si a nivelului general de educatie.
O formă eficientă de organizare a muncii care are un efect benefic asupra reducerii fluctuației personalului este utilizarea programelor de lucru flexibile și a muncii cu fracțiune de normă. Capacitatea de a planifica în mod independent timpul de lucru înlătură multe probleme, în special pentru femei și pentru cei care combină munca cu studiul. Esența unui program flexibil constă în alocarea timpului principal în care toți angajații trebuie să se afle la locurile lor de muncă și a perioadelor în care fiecare angajat are posibilitatea de a alege orele de lucru, sub rezerva efectuării obligatorii a unui anumit număr de ore de lucru pe săptămână. sau pe lună.
Liderii trebuie să fie conștienți de faptul că diferențele de valori sunt o cauză foarte comună a conflictului și, de asemenea, că diferențele de comportament și experiențele de viață pot crește, de asemenea, posibilitatea de conflict.
Una dintre cele mai bune tehnici de management pentru a preveni conflictele este clarificarea rezultatelor așteptate de la fiecare angajat din unitate. Aici trebuie menționați parametri precum nivelul rezultatelor care trebuie atinse, cine furnizează și cine primește diverse informații, sistemul de autoritate și responsabilitate, precum și politici, proceduri și reguli clar definite. Mai mult, liderul trebuie să clarifice toate aceste probleme nu pentru el însuși, ci pentru ca subalternii săi să înțeleagă bine ce se așteaptă de la ei în fiecare situație dată.
Recompensele pot fi folosite ca metodă de influențare a comportamentului oamenilor pentru a evita consecințele disfuncționale. Persoanele care contribuie la atingerea obiectivelor globale ale corporației, ajută alte părți ale organizației și caută să abordeze o problemă într-o manieră integrată ar trebui să fie răsplătite cu laude, bonusuri, recunoaștere sau promovări. Este la fel de important ca sistemul de recompense să nu încurajeze comportamentul neconstructiv al indivizilor sau grupurilor.
Trebuie remarcat faptul că utilizarea sistematică, coordonată a unui sistem de recompense pentru ai recompensa pe cei care contribuie la atingerea obiectivelor corporative îi ajută pe oameni să înțeleagă cum ar trebui să acționeze într-o situație conflictuală, astfel încât acesta să fie în concordanță cu dorințele managementului.
Stabilirea unor salarii adecvate, adică corespunzătoare salariilor efective pentru muncă, este una dintre influențele fundamentale asupra motivației comportamentului angajaților. Este necesar să se recomande departamentului de organizare a muncii și a salariilor introducerea unor astfel de măsuri de stimulare a muncii, cum ar fi:
bonusuri angajaților (pentru vechimea în muncă, nivelul de calificare, rezultatele muncii);
încurajarea morală, adică. acordarea unei diplome, anunțarea recunoștinței, urmată de plasarea unei fotografii a angajatului în Tabloul de Onoare pentru rezultatele obținute în implementarea unei sarcini importante de producție;
Oferirea de beneficii celor mai buni angajați.
Studiind activitățile întreprinderii, se pot evidenția caracteristicile generale ale unui sistem eficient de stimulare a muncii și a participării la profit:
· relație directă și strânsă cu succesul obținut sub forma veniturilor din creșterea profitului, exprimat procentual pentru fiecare angajat;
• principii prestabilite, recompense pentru îndeplinirea excesivă a planului, introduse în sistemul contabil;
· fără „plafon” pentru primele bazate pe împărțirea profitului;
Respectarea salariului cu contribuția reală a angajatului la succesul companiei și cheltuieli rezonabile de trai;
Restricții privind salariile de bază pentru managerii superiori;
· o schemă strictă de bonusare care include doar trei categorii de evaluare a performanței pentru fiecare angajat (bun, satisfăcător, slab), rating de performanță;
Fiecare premiu este prezentat de supervizorul imediat și este însoțit de o conversație și felicitări; cu angajații care nu au primit un bonus, este obligatorie și în privat o discuție despre motivele privării bonusului;
nu ar trebui să existe plăți independente de rezultatele muncii; este mai bine să nu răsplătească pe nimeni deloc;
angajații răi nu pot fi răsplătiți în niciun caz și în niciun fel; nu trebuie să pedepsiți financiar niciodată lucrătorii care au greșit din vina conducerii, chiar și în zilele de criză. Dacă un muncitor face o muncă excelentă pe șantierul său, ar trebui încurajat;
· Nu ar trebui să existe costuri generale secrete sau excesive în firmă care să afecteze negativ sistemul de bonusuri.
Pe lângă sistemul de bonusuri, ar trebui să existe un sistem de revizuire regulată a salariilor în două etape: în prima etapă, echipa revizuiește salariile, în a doua etapă, managerul.
Stimulentele la nivelul întreprinderii ar trebui să joace un rol important ca motivatori eficienți sau principalii purtători ai intereselor angajaților. Motivarea și stimularea personalului au un impact semnificativ asupra dezvoltării unor caracteristici atât de importante ale activităților lor de muncă precum responsabilitatea, diligența, diligența, perseverența, conștiinciozitatea etc. Desigur, este necesar să se stabilească echilibrul corect între remunerație și rezultate.
Astfel, pentru a îmbunătăți motivația muncii asociată activităților practice ale personalului întreprinderii, este necesar să se recomande crearea unei atmosfere adecvate prin:
conștientizarea importanței muncii prestate;
perspective de avansare în carieră;
Oferirea de beneficii celor mai buni angajați;
salarizare corectă;
participarea angajatilor la luarea deciziilor.
Crearea condițiilor normale de muncă poate fi implementată prin crearea unei protecții adecvate a muncii, crearea de către managerii din unitățile încredințate a condițiilor de muncă psihofiziologice și ergonomice și respectarea cerințelor pentru subordonații acestora a unor reguli, prin plasarea unei note cu următoarele: conținut la fiecare loc de muncă de către departamentul de organizare a muncii și salarii:
Nu ar trebui să existe nimic de prisos la locul de muncă, pentru a nu te agita degeaba și a nu căuta necesarul printre cele inutile;
Toate uneltele și dispozitivele ar trebui aranjate într-o ordine definită și, dacă este posibil, pentru totdeauna, astfel încât totul să poată fi găsit la întâmplare;
Aterizarea corpului în timpul lucrului ar trebui să fie astfel încât să fie convenabil să lucrezi;
După încheierea lucrărilor, totul ar trebui să fie aranjat - munca, uneltele și locul de muncă.
Lucrătorii care își păstrează locurile de muncă în perfectă ordine sunt încurajați.
Managementul personalului include în mod necesar pregătirea specială a angajaților în regulile de siguranță necesare. Educația pentru securitate și sănătate este singura formă de educație care este cerută de lege.
Dezvoltarea infrastructurii sociale este extrem de importantă. Această direcție necesită o revizuire serioasă, în legătură cu problema asigurării locuințelor cetățenilor nerezidenți. Una dintre astfel de soluții poate fi înființarea, împreună cu directorul pentru construcții capitale și probleme sociale al asociației și șeful serviciului locuințe și întreținere, a rezervărilor de locuințe (camere de zi, paturi în cămine), în conformitate cu nevoia planificată. pentru personalul recrutat din alte regiuni ale Republicii Belarus și, în viitor, furnizarea de locuințe, la cererea departamentului de personal, tuturor cetățenilor nerezidenți angajați la întreprindere.
Crearea unor condiții adecvate de muncă, odihnă și viață, atitudinea atentă față de angajați sunt principalii factori care contribuie la menținerea personalului în producție. Desigur, îmbunătățirea sistemului de management al personalului la întreprindere prevede îmbunătățirea activității departamentului de personal.
Îmbunătățirea activităților serviciului departamentului de personal, ca serviciu de management al personalului la o întreprindere, se recomandă să se desfășoare în următoarele domenii:
· oferirea unei soluții cuprinzătoare la problemele de formare de înaltă calitate și utilizare eficientă a resurselor umane bazată pe managementul tuturor componentelor factorului uman: de la pregătirea muncii și orientarea în carieră a tinerilor până la îngrijirea veteranilor de muncă;
· introducerea pe scară largă a metodelor active de căutare și pregătire intenționată a lucrătorilor necesare întreprinderii și industriei. Principala formă de atragere a specialiștilor și a lucrătorilor calificați necesari pentru întreprindere ar trebui să fie contractele cu instituțiile de învățământ;
· revitalizarea activităților departamentului de personal pentru stabilizarea colectivelor de muncă, creșterea activității muncii și sociale a salariaților pe baza îmbunătățirii stimulentelor socio-culturale, morale și psihologice;
· asigurarea garanțiilor sociale pentru lucrătorii din domeniul ocupării forței de muncă, care impune ca specialiștii de personal să respecte procedura de angajare și recalificare a lucrătorilor disponibilizați, asigurându-le beneficii și compensații stabilite;
· actualizarea suportului științific și metodologic al muncii de personal, precum și a bazei sale materiale, tehnice și informaționale.
Necesitatea unei astfel de îmbunătățiri a activității serviciului de personal se datorează faptului că componența personalului, precum și statutul și nivelul de remunerare a ofițerilor de personal nu corespund sarcinilor de implementare a unei politici active de personal. .
Acordând atenția cuvenită pregătirii profesionale și recalificării angajaților, trebuie amintit că predarea vizuală la locul de muncă este mult mai eficientă decât prelegerile teoretice. Ar trebui să-l înveți pe un subordonat să lucreze astfel: să-l luminezi cuprinzător despre teoria cazului și să-l trimiți la locul de muncă, fără a-l îndruma și a-l îndemna până când el însuși cere ajutor.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Găzduit la http://www.allbest.ru/
Introducere
Un sistem de management este o modalitate de construire a unei relații între nivelurile de management și zonele funcționale, care asigură realizarea optimă a obiectivelor organizației în condiții date, i.e. „sistemul de management” (CMS) este unul dintre conceptele cheie ale managementului, strâns legat de obiectivele, funcțiile, procesul de management, munca managerilor și repartizarea puterilor între aceștia. În cadrul acestei structuri are loc întregul proces de management (mișcarea fluxurilor de informații și adoptarea deciziilor manageriale), la care participă manageri de toate nivelurile, categoriile și specializările profesionale. Structura poate fi comparată cu cadrul clădirii sistemului de management, construit pentru a se asigura că toate procesele care au loc în ea sunt efectuate în timp util și cu o calitate înaltă. De aici și atenția pe care liderii organizațiilor o acordă principiilor și metodelor de construire a structurilor organizaționale, alegerii tipurilor și tipurilor acestora, studiului tendințelor de schimbare și evaluării conformității cu sarcinile organizațiilor - aceasta arată relevanța și importanța. a acestui subiect în condiţiile moderne.
Prin urmare, această problemă a stat la baza cercetării științifice a acestui proiect de absolvire.
Scopul acestui proiect de absolvire este de a identifica nevoia de schimbări organizaționale și de a dezvolta propuneri pentru principalele direcții de schimbare organizațională în LiK LLC.
Obiectivele principale ale acestei lucrări sunt: studiul și sistematizarea aspectelor teoretice care fac posibilă îmbunătățirea sistemului de management; analiza intreprinderii si a sistemului de management al acesteia; elaborarea propunerilor de îmbunătățire a sistemului de management, precum și calculul eficacității propunerilor.
Obiectul de studiu este Societatea cu Răspundere Limitată LiK.
Subiectul de studiu este sistemul de management existent la întreprindere.
Teza prezentată este alcătuită din trei capitole, introducere, concluzie, bibliografie și anexe.
Primul capitol include material teoretic privind principalele probleme ale schimbării organizaționale. Dezvăluie conceptele și cauzele schimbării organizaționale, rezistența la schimbarea organizațională, ia în considerare premisele și condițiile care contribuie la schimbarea organizațională, principalele etape și metode de schimbare organizațională, descrie problema eficacității schimbării organizaționale.
Al doilea capitol al acestui proiect de teză este consacrat studiului obiectului de studiu. În primul rând, este dată o scurtă descriere generală a întreprinderii, apoi sunt luate în considerare sistemul de management al întreprinderii Lik LLC, misiunea și obiectivele prioritare ale acestei întreprinderi. Studierea stării întreprinderii, a poziției acesteia pe piață, studierea mediului extern și intern al întreprinderii. Acest capitol se încheie cu o analiză a determinării punctelor tari și punctelor slabe din activitățile întreprinderii, a principalelor amenințări, oportunități și direcții ale schimbărilor organizaționale care vizează atingerea scopurilor și obiectivelor întreprinderii.
Al treilea capitol al proiectului propus este dedicat elaborării unui program de direcții pentru schimbări organizaționale, precum și calculului eficacității pașilor propuși pentru îmbunătățirea structurii organizaționale.
În concluzie, concluziile sunt formulate pe baza rezultatelor proiectului de absolvire finalizat.
La redactarea lucrării, s-au folosit literatura economică a autorilor autohtoni și străini, statutul întreprinderii Lik LLC.
1. Aspecte teoretice ale dezvoltării și îmbunătățirii sistemului de management
1.1 Conceptul de schimbare organizațională în întreprindere și nevoia acesteia
Acum a devenit la modă să te interesezi de schimbarea organizațională. Acest lucru se datorează faptului că, în multe firme, condițiile de mediu și tehnologia în schimbare necesită schimbări organizaționale adecvate. S-a susținut chiar că rapiditatea cu care se produce schimbarea socială și complexitatea crescândă a condițiilor de mediu determină singure necesitatea schimbărilor organizaționale frecvente. Pe această bază, W. Bennis susține că tipul birocratic de organizare va fi înlocuit cu structuri „organic – adaptative”, adică. „sisteme adaptative, în schimbare rapidă, de tip temporar, formate din diverși specialiști, uniți într-un tot organic prin eforturile specialiștilor în coordonarea și evaluarea sarcinilor”.
Conceptul de schimbare organizațională a fost introdus în teoria managementului și are loc în sistemul de management însuși.
Orez. 1. Modelul sistemului de control
Cu cât răspunsul organizației la schimbările externe și implementarea acțiunilor de răspuns este mai rapid, cu atât organizația va părăsi mai repede zona de instabilitate și va putea funcționa competitiv în condiții noi de mediu.
Reînnoirea organizației este procesul de înlocuire a funcțiilor învechite și incapabile de a-și îndeplini în mod adecvat funcțiile cu elemente noi sau de completare a acestora cu altele inexistente anterior pentru a-și apropia capacitățile de cerințele vieții. A rămâne în urmă afectează, în primul rând, rezultatele generale ale activităților sale, duce la o restrângere a cercului de cumpărători și clienți, o scădere a calității bunurilor și serviciilor, o scădere a dimensiunii vânzărilor și, ca urmare, se exprimă într-o scădere a profitului.
Problemele organizaționale sunt de obicei asociate cu structura învechită a companiei, sistemul său de management, eșecurile în schimbul de informații, problemele de personal, finanțe și tehnologii.
Abordarea punctului de întrerupere necesită ca organizația să ia măsuri pentru a-și reînnoi activitatea de bază. Dar chiar dacă lucrurile merg bine și organizația este în plină ascensiune, ea trebuie totuși să inoveze dacă dorește să obțină sau să mențină o poziție de lider în domeniul său. Prin urmare, procesul de îmbunătățire, de fapt, este continuu și este unul dintre cele mai importante obiecte ale managementului.
Schimbarea organizațională poate fi privită dintr-o varietate de perspective. În primul rând, sunt planificate și neplanificate. Primele se desfășoară în cadrul dezvoltării evolutive, ale cărei tendințe sunt bine monitorizate și, pe baza acesteia, se conturează în prealabil momentul cel mai potrivit pentru transformări. Neplanificatele trebuie adesea realizate spontan, în situații neașteptate, așa că uneori procesul lor poate deveni spontan, incontrolabil.
Transformările pot fi unice sau în mai multe etape, ceea ce este determinat în mare măsură de amploarea lor, de timpul disponibil, de flexibilitatea internă a organizației, de capacitatea acesteia de a rezista șocului cauzat de schimbare.
Dacă schimbările sunt impuse membrilor organizației, acestea provoacă nemulțumirea acestora și reduc activitatea de afaceri; cu toate acestea, nu este întotdeauna posibil și oportun să se convină asupra anumitor aspecte cu interpreții, totuși, se recomandă să se facă acest lucru ori de câte ori este posibil, de exemplu, prin implicarea membrilor obișnuiți ai organizației în luarea de decizii în comun, consultanță etc.
Metodele prin care se realizează transformările pot fi tehnologice (modernizarea echipamentelor, reconstrucția unei întreprinderi); organizatoric (reorganizare, crearea unui sistem progresiv de norme si standarde); propagandă și educațională (demonstrarea avantajelor, persuasiune, explicație); administrativ (constrângere, amenințare cu pedeapsă); economice (stimulente materiale).
Direcția procesului de transformare și metodele de implementare a acestora trebuie să fie în concordanță între ele, precum și cu activitățile zilnice ale organizației și ale sistemului de management al acesteia.
Orice transformare necesită prezența anumitor premise care slăbesc rezistența membrilor organizației și asigură succesul final. Ele pot fi ideologice, organizatorice, de personal, materiale.
Potrivit fostului prim-ministru al Noii Zeelande R. Douglas, succesul transformării depinde de următoarele circumstanțe:
Disponibilitate de personal cu înaltă calificare;
Claritatea stabilirii obiectivelor;
Vigoare și consecvență în realizarea acestora;
Implicarea oamenilor în procesul de transformare;
încredere în conducere;
încrederea publicului;
Beneficii pentru oameni.
Este necesar mai ales să subliniem rolul liderului în transformări.
Este el și credința lui de nezdruncinat în nelimitarea îmbunătățirii, experiența, cunoștințele, energia nestăpânită și, în același timp, previziunea, precauția sunt cheia succesului.
Motive pentru schimbaresistem de control
Îmbunătățirea sistemului de management al întreprinderii, în conformitate cu condițiile schimbate, este una dintre cele mai importante sarcini ale managementului. În cele mai multe cazuri, deciziile de ajustare a structurilor sunt luate de conducerea de vârf a organizației, ca parte a responsabilităților lor de bază. Schimbările organizaționale semnificative nu sunt efectuate până când nu există o convingere puternică că există motive serioase pentru aceasta care fac ca acestea să fie necesare. Puteți numi unele situații, individual sau în combinație, când costurile ajustării structurii sau dezvoltării unui nou proiect sunt justificate.
Funcționarea nesatisfăcătoare a întreprinderii. Cel mai obișnuit motiv pentru necesitatea dezvoltării unui nou proiect organizațional este eșecul în aplicarea oricăror alte metode pentru a reduce creșterea costurilor, a crește productivitatea, a extinde piețele interne și externe în continuă scădere sau a atrage noi resurse financiare. De obicei, în primul rând, se iau măsuri precum schimbări în componența și nivelul de calificare al angajaților, utilizarea unor metode de management mai avansate și dezvoltarea de programe speciale. Dar, în cele din urmă, managerii de nivel superior ajung la concluzia că motivul performanței nesatisfăcătoare a întreprinderii constă în anumite deficiențe ale sistemului de management.
Supraîncărcare de top management. Unele afaceri reușesc să funcționeze satisfăcător doar cu prețul suprasolicitarii câțiva manageri de top. Dacă măsurile evidente de schimbare a metodelor și procedurilor de management nu reduc sarcina, nu duc la nicio scutire de durată, atunci un mijloc foarte eficient de rezolvare a acestei probleme este redistribuirea drepturilor și funcțiilor, ajustările și clarificările în formele de organizare.
Lipsa orientării în perspectivă. Dezvoltarea viitoare a întreprinderii necesită din ce în ce mai multă atenție din partea managerilor de vârf la sarcinile strategice, indiferent de natura întreprinderii și de tipul activității acesteia. Și, în același timp, mulți lideri seniori continuă să-și dedice cea mai mare parte a timpului problemelor operaționale, iar deciziile lor, care vor avea un impact pe termen lung, se bazează pe o simplă extrapolare a tendințelor actuale în viitor. Managerul de top (sau un grup dintre ei) trebuie să fie conștient de faptul că cea mai importantă responsabilitate a sa este de a permite întreprinderii să dezvolte și să implementeze un program strategic cu deplinătatea pe care o permite independența juridică și economică a întreprinderii. Asigurarea acestei capacități este aproape întotdeauna asociată cu schimbări în formele organizaționale, precum și cu introducerea unor procese de luare a deciziilor noi sau schimbate fundamental.
Dezacorduri pe probleme organizatorice. Fiecare manager senior cu experiență știe că stabilitatea în structura organizațională a unei întreprinderi, de regulă, indică nu atât armonie internă, cât rezolvarea cu succes a situațiilor de conflict. Structura existentă, oricare ar fi ea, creează obstacole în calea muncii eficiente, îngreunează atingerea obiectivelor unor departamente sau divizii, nu reflectă clar semnificația unor roluri funcționale, permite o distribuție inechitabilă a puterii, funcțiilor și autorităților. , etc. Când există dezacorduri profunde și persistente cu privire la sistemul de management și mai ales când conducerea superioară are îndoieli cu privire la forma optimă, singura cale de ieșire este studierea atentă a structurii. O schimbare în conducere determină adesea o decizie de reorganizare. Un grup de lideri poate opera eficient într-o anumită structură. Grupul care vine să le înlocuiască poate găsi această formă complet incompatibilă cu abordarea sa asupra problemelor întreprinderii.
Aceste circumstanțe, despre care experiența a arătat că precedă de obicei un studiu la scară largă al organizației, sunt simptomatice pentru o serie de cauze, unele acționând în cadrul întreprinderii, iar altele complet în afara sferei sale de influență.
Creșterea domeniului de activitate. Chiar și cu o gamă stabilă de produse, procese de producție și marketing stabile, cu o creștere continuă a dimensiunii întreprinderii, este nevoie de o transformare structurală semnificativă. Este posibilă adaptarea la creșterea amplorii activităților prin mici modificări ale structurii. Cu toate acestea, dacă structura de bază rămâne neschimbată, coordonarea va fi dificilă, managerii vor fi copleșiți, iar funcționarea întreprinderii se va deteriora.
Creșterea diversității. Extinderea gamei de produse sau servicii, intrarea pe o varietate de piețe, dezvoltarea suplimentară a noilor procese de producție aduc lucruri complet noi organizației. Atâta timp cât aceste elemente eterogene sunt relativ mici, ele pot fi adaptate la orice parte a structurii existente. Dar atunci când capătă dimensiuni uriașe - în ceea ce privește resursele utilizate, nevoi, risc, oportunități viitoare, atunci schimbările structurale devin inevitabile.
Asociația entităților de afaceri. Fuziunea a două sau mai multe întreprinderi, chiar de aceeași natură, introduce în mod necesar unele modificări în sistemul de management. Problemele de coincidență a funcțiilor, personalul redundant, confuzia în repartizarea drepturilor și responsabilităților necesită o soluție imediată. Fuziunea cu unități mai mici afectează de obicei structura într-o măsură mai mică, dar dacă o astfel de fuziune are loc pentru o perioadă de timp suficient de lungă, schimbările în structura de bază devin inevitabile. Dacă două sau mai multe întreprinderi mari fuzionează, atunci ar trebui să fie de așteptat schimbări structurale majore.
Schimbarea tehnologiei de control. Realizările științifice în domeniul managementului încep să aibă un impact tot mai mare asupra structurilor și proceselor organizaționale (metode progresive de prelucrare a informațiilor, cercetare și planificare operațională, forme de proiectare și matrice de construcție etc.). Apar noi posturi și unități funcționale, procesele de luare a deciziilor se schimbă. Unele industrii - producția de masă, producția, sistemele de transport și distribuție, unele instituții financiare - s-au schimbat de fapt dramatic datorită progreselor în tehnologia de control. În aceste sectoare, întreprinderile care au rămas în urmă în aplicarea metodelor moderne de management s-au găsit în condiții nefavorabile, cu o concurență acerbă și din ce în ce mai mare.
Influența tehnologiei proceselor de producție. Impactul schimbărilor științifice și tehnologice asupra sistemului de management a fost cel mai cercetat și răspândit aspect al schimbării organizaționale din ultimii ani. Dezvoltarea rapidă a cercetării în industrie, creșterea instituțiilor științifice, ubicuitatea managementului de proiect, popularitatea tot mai mare a organizațiilor matrice - toate acestea mărturisesc răspândirea influenței științelor exacte asupra organizațiilor industriale.
mediul economic extern. Majoritatea întreprinderilor industriale se află într-un mediu economic în continuă schimbare. Unele modificări sunt făcute brusc, din cauza cărora funcționarea normală anterior a întreprinderii devine brusc nesatisfăcătoare. Alte schimbări, mai lente și mai fundamentale, obligă întreprinderile să treacă la alte domenii de activitate sau să treacă la noi mijloace și metode de gestionare a activităților din fosta lor zonă. În orice caz, rezultatul cel mai probabil va fi o schimbare a principalelor sarcini ale managementului și, prin urmare, un nou sistem de management.
1.2 Analiza și proiectarea sistemului de control
Fiecare dintre circumstanțele menționate mai sus duce la modificări ale structurii și poate indica în egală măsură necesitatea revizuirii strategiei principale a întreprinderii. Nici strategia, nici structura nu pot fi stabilite independent. Cu toate acestea, se acordă prioritate sarcinilor, obiectivelor, alocării resurselor și principalelor programe care alcătuiesc strategia întreprinderii. Acest lucru se datorează faptului că majoritatea problemelor grave ale întreprinderilor mari sunt de natură mai degrabă strategică decât organizațională.
Incapacitatea de a supraviețui și de a funcționa eficient este cel mai adesea rezultatul:
Sunt luate decizii strategice nerezonabile;
Întreprinderile încearcă să continue operațiunile la un volum care nu mai este economic;
Nu este posibil să se stabilească lansarea de noi produse sau produse care nu sunt comercializabile și nu acolo unde sunt necesare;
Firmele cu o piață unică nu sunt capabile să diversifice producția.
Redistribuirea sarcinilor, drepturilor și responsabilităților, fluxurilor de informații mărește eficiența organizației prin creșterea productivității și, cel puțin temporar, înfrânează creșterea costurilor, crește profitabilitatea. Îmbunătățirea formelor organizaționale contribuie adesea la dezvoltarea unor decizii strategice noi și mai bune.
Dacă o structură nu poate exista fără o strategie, atunci o strategie nu poate avea succes fără o structură corespunzătoare. În aproape orice întreprindere mare, pot fi găsite exemple în care implementarea planurilor strategice bine concepute a fost împiedicată de un sistem de management care a întârziat implementarea acestora sau a dat preferință soluționării unor probleme secundare.
Astfel, structura este indisolubil legată de strategie. La un moment dat, s-a practicat o abordare statică în dezvoltarea designului organizației și a modificărilor corective. Au fost determinate sarcinile activității curente a întreprinderii, care au fost apoi agregate pe niveluri ascendente sub forma unei piramide tradiționale. Acum, nicio organigramă a unei întreprinderi mari nu se poate baza doar pe activitățile curente. Trebuie să reflecte în mod necesar orice posibile schimbări în sarcina principală a întreprinderii, obiectivele și programele strategice ale managementului de vârf.
Această relație dintre strategie și structură stă la baza tuturor recomandărilor pentru ajustarea și schimbarea organizării managementului întreprinderii. Procesul analitic de studiere a strategiei întreprinderii este un element integral al ajustărilor în structură, indiferent dacă producția este diversificată sau omogenă, privată sau publică. Metodele de analiză utilizate constau în general în cinci etape.
Prima etapă constă în clarificarea sarcinii întreprinderii, a zonelor de incertitudine și a celor mai probabile alternative de dezvoltare. Un răspuns precis și precis la întrebarea despre sarcinile întreprinderii determină în mare măsură structura generală. Este aproape întotdeauna posibil să oferiți un răspuns clar și fără ambiguitate la o astfel de întrebare pentru multe organizații sau părți ale acestora. În cazul formării de întreprinderi complet noi, definirea sarcinii poate fi limitată la stabilirea parametrilor de proiectare.
Al doilea pas în analiza sistemului de control este de a determina variabilele care afectează semnificativ performanța sarcinii. În această etapă, este necesară o analiză profundă a structurii economice și de producție a întreprinderii și a principalelor componente ale acesteia. De asemenea, necesită o analiză a mediului în care întreprinderea își desfășoară activitatea sau sunt planificate activitățile acesteia. Explorarea acestor două domenii strâns legate (extern și intern) conduce la decizii cheie care pot determina succesul unei întreprinderi.
La a treia etapă sunt studiate scopurile și programele de dezvoltare a întreprinderii. Este important să vă asigurați că obiectivele actuale sunt în concordanță cu sarcina principală a întreprinderii, iar programele sunt aliniate cu factorii cheie pentru funcționarea de succes. Acest lucru este esențial deoarece obiectivele și planurile au un impact direct asupra sistemului de management prin prioritizarea și prioritizarea deciziilor anterioare. Orice proiect organizațional presupune schimbări inevitabile. Este posibil să existe o relație diferită între eficiența producției și inovație, între dimensiunea pieței și calitatea tehnică, între planificarea pe termen scurt și pe termen lung. Programele întreprinderii, strategia acesteia sunt baza fundamentală pentru luarea unor astfel de decizii la proiectarea unei organizații.
La a patra etapă se evaluează modul în care sistemul de management îndeplinește sarcinile, scopurile și factorii de care depinde succesul funcționării acestuia. Pentru a face acest lucru, este necesar să se studieze cu atenție structura formală existentă, să se determine toate punctele forte și punctele slabe ale acesteia, să se afle ce deficiențe din structura formală compensează elementele informale și cât de eficient.
Un moment dificil, dar inevitabil în analiza organizației este evaluarea resurselor umane ale întreprinderii. Uneori, un deficit grav de lucrători în anumite specialități nu poate fi completat prin pregătirea suficient de rapidă a lucrătorilor în cadrul întreprinderii sau recrutarea din exterior, care nu poate fi ignorată în repartizarea funcțiilor în cadrul structurii existente. Cercetătorul studiază, de asemenea, procesele de management de bază - planificare, alocare de resurse, control operațional - pentru a stabili cât de mult contribuie ele la îndeplinirea sarcinii, a scopului și a programelor strategice. Sunt luate în considerare probabilitatea și validitatea schimbărilor în procesele în sine. Analiza organizației și a mediului oferă o cantitate enormă de informații care trebuie evaluate astfel încât să se poată lua o decizie asupra structurii, care este etapa finală a procesului analitic.
Luarea unei astfel de decizii este un proces foarte dificil, aproape în întregime empiric. Structura organizațiilor mari a devenit extraordinar de confuză din cauza numeroaselor schimbări. Poate fi dificil să alegi dintre ele, dar este și mai dificil să învingi rezistența la aceste schimbări. Viteza schimbării crește atât de mult încât se caută nu atât o structură specifică, permanentă, cât una temporară, care să reflecte o anumită etapă de dezvoltare a organizației. Și, în sfârșit, structura fixată în scheme și charte ocupă din ce în ce mai puțin spațiu în proiectele organizației. Fluxurile de informații, procesele de luare a deciziilor, orele de proiect sau ordinele de timp devin din ce în ce mai importante surse de informații despre roluri și repartizarea drepturilor și responsabilităților. Structura poate fi aleasă și înțeleasă doar printr-o abordare amplă, integrată a schimbărilor din întreprindere și mediul acesteia.
Experiența arată că procesul de ajustare a sistemului de management ar trebui să includă:
Analiza sistematica a functionarii organizatiei si a mediului acesteia in vederea identificarii zonelor problematice. Analiza se poate baza pe o comparație a organizațiilor concurente sau afiliate care reprezintă alte domenii de activitate economică;
Elaborarea unui master plan pentru îmbunătățirea sistemului de management;
Asigurarea faptului că programul de inovare conține cele mai simple și specifice propuneri de schimbare;
Implementarea consecventă a schimbărilor planificate. Introducerea unor modificări minore are șanse mai mari de succes decât schimbările majore;
Încurajarea angajaților să-și ridice nivelul de conștientizare, ceea ce le va permite să își evalueze mai bine calitatea de proprietar și, prin urmare, să le sporească responsabilitatea pentru schimbările planificate.
La elaborarea principiilor și metodologiei de proiectare a structurilor de conducere, este important să se îndepărteze de prezentarea structurii ca un set înghețat de organisme corespunzătoare fiecărei funcții de management specializate. Sistemul de control este un concept multilateral. Acesta include, în primul rând, un sistem de obiective și distribuția acestora între diverse legături, deoarece mecanismul de management ar trebui să se concentreze pe atingerea scopurilor. Aceasta include și: alcătuirea unităților care se află în anumite conexiuni și relații între ele; distribuirea sarcinilor și funcțiilor între toate legăturile; repartizarea responsabilitatilor, puterilor si drepturilor in cadrul organizatiei, reflectand raportul dintre centralizare si descentralizare. Elemente importante ale structurii de management sunt comunicațiile, fluxurile de informații și fluxul de documente în organizație. În cele din urmă, sistemul de management este un sistem comportamental, aceștia sunt oameni și grupurile lor intrând constant în diverse relații pentru a rezolva probleme comune.
O astfel de versatilitate a mecanismului organizațional este incompatibilă cu utilizarea oricăror metode lipsite de ambiguitate, fie formale, fie informale. De aceea, este necesar să se pornească de la o combinație de metode și principii științifice de formare a structurilor (abordare de sistem, management orientat pe programe, modelare organizațională) cu o cantitate mare de muncă expertă și analitică, studiul experienței interne și străine, interacțiune strânsă între dezvoltatori și cei care vor implementa și vor folosi practic mecanismul organizațional proiectat. Întreaga metodologie de proiectare a structurilor ar trebui să se bazeze pe o formulare clară a obiectivelor organizației. Mai întâi - obiectivele și apoi - mecanismul pentru atingerea lor. În același timp, organizația este considerată un sistem multifuncțional, deoarece orientarea către un singur scop nu reflectă rolul său divers în dezvoltarea economiei.
M. Meskon definește următoarea abordare (secvență de acțiuni) atunci când proiectează o structură de management:
Să efectueze împărțirea organizației în blocuri în funcție de orizonturi, corespunzătoare direcției activității de implementare a strategiei. Determinați ce tipuri de activități sunt liniare, care sunt cu normă întreagă;
Stabiliți raportul puterilor posturilor. Determinarea nivelurilor de ierarhie;
Definiți responsabilitățile postului.
În plus, la proiectarea unui sistem de control, sunt identificate următoarele probleme:
Formalizarea managementului, adică cât de multă interacțiune formală este necesară.
Nivel de decizie: unde, cine, când.
Consecvența sistemului de control
A. Fayol a formulat principiile bunei organizări după cum urmează:
Unitatea de conducere - indiferent de structură, o singură persoană este responsabilă pentru tot;
Metoda de transfer scalar. Responsabilitatea deplină implică dreptul nu numai de a gestiona, ci și de a delega autoritatea;
Unitatea de subordonare - fiecare are un singur șef;
Principiul conformității: autoritatea delegată unei responsabilități condiționate corespunzătoare;
Scara managementului, numărul subordonaților este limitat; Eficiența și fiabilitatea legăturilor de comunicație;
Principiul orientării – organizațiile se construiesc pe baza sarcinilor și nu depind de factori subiectivi;
Selectivitate - managerul primește informații de tip excepțional, adică dincolo de sfera planului și care necesită ajustarea acțiunilor;
Diferențierea muncii: liniară, principiul personalului; forță de muncă calificată și slab calificată;
Segmentarea și specializarea - defalcarea structurii în componente simple și specializate (specialist fiscal, specialist flux de numerar etc.);
Controlul operațiunilor - ar trebui să existe un organism care să monitorizeze progresul afacerilor și punerea în aplicare a ordinelor;
Planificarea precede acțiunea;
Flexibilitate - structura corespunde situatiei;
Disponibilitatea nivelurilor de conducere – angajatul are posibilitatea de a contacta orice manager pe probleme de muncă.
O importanță deosebită este natura influenței mediului extern asupra construcției organizației și întregului sistem de relații dintre elementele structurii și elementele influențelor externe. Caracterul sistemic al însuși abordarea formării structurii se manifestă în următoarele: a) să nu piardă din vedere niciuna dintre sarcinile de conducere, fără soluția cărora implementarea scopurilor va fi incompletă; b) identifică și conectează în raport cu aceste sarcini întregul sistem de funcții, drepturi și responsabilități de-a lungul verticalei de management - de la directorul general al întreprinderii până la seful de șantier; c) să exploreze și să instituționalizeze toate conexiunile și relațiile de-a lungul orizontalei de management, i.e. să coordoneze activitățile diferitelor unități și organisme în legătură cu implementarea sarcinilor curente comune și implementarea programelor interfuncționale promițătoare; d) să asigure o combinație organică de management vertical și orizontal, adică găsirea raportului optim de centralizare și descentralizare în management pentru condițiile date.
Toate acestea necesită o procedură pas cu pas dezvoltată cu atenție pentru proiectarea structurilor, o analiză detaliată și definirea unui sistem de obiective, o alocare atentă a unităților organizaționale și forme de coordonare a acestora.
Metodele folosite până nu demult pentru construirea structurilor de management organizațional s-au caracterizat printr-un caracter excesiv de normativ, diversitatea insuficientă și utilizarea hipertrofiată a soluțiilor standard, ceea ce a condus la un transfer mecanic al formelor organizaționale utilizate în trecut în condiții noi. Adesea, aparatul administrativ de la diferite niveluri a repetat aceleași scheme, seturi de funcții și alcătuirea unităților care diferă doar ca număr. Din punct de vedere științific, factorii inițiali în formarea structurilor în sine au fost interpretați prea îngust: numărul de personal în locul scopurilor organizației; un set constant de organe în loc să-și schimbe compoziția și combinația în diferite condiții; accent pe îndeplinirea funcțiilor neschimbate, izolat de sarcinile în schimbare; scheme și state învechite ca medii ale organizațiilor existente fără a analiza deficiențele și adecvarea acestora.
Unul dintre principalele deficiențe ale metodelor utilizate a fost orientarea lor funcțională, reglementarea strictă a proceselor de management și nu rezultatele acestora. Cu toate acestea, în condițiile relațiilor de piață, compoziția și conținutul funcțiilor de conducere devin instabile. Prin urmare, scopurile și interrelațiile diferitelor părți ale sistemului de management devin adesea mai importante decât stabilirea strictă a specializării lor funcționale.
O abordare sistematică, care acordă o mare importanță definiției bazate științific a funcțiilor de management și a standardelor de personal, ca parte a procesului general de formare a unei structuri organizaționale și manageriale, orientează cercetătorii și dezvoltatorii către principii mai generale pentru proiectarea organizațiilor. În primul rând, implică definirea inițială a sistemului de scopuri ale organizației, care determină structura sarcinilor și conținutul funcțiilor aparatului de management.
Diversitatea obiectivelor, atât la nivelul cel mai înalt, cât și la nivelurile mijlocii și inferioare ale organizației, de obicei nu poate fi redusă la o singură măsură. Scopul principal al majorității organizațiilor de producție din punctul de vedere al societății este determinat de obiectivele de satisfacere a cererii pieței de produse și servicii fabricate, în orice caz, fiecare scop reflectă unul dintre aspectele necesare în mod obiectiv ale funcționării și dezvoltării sistem organizatoric. În același timp, corespondența dintre sistemul de scopuri și structura organizatorică a managementului nu poate fi lipsită de ambiguitate.
Orez. 2. Tranziția de la obiectivele organizației la structura acesteia
În ceea ce privește implementarea principiilor sistemice pentru formarea structurii interne a aparatului de control, trebuie avut în vedere faptul că sistemul de control este o caracteristică complexă a sistemului de control.
Într-un singur sistem ar trebui luate în considerare și diverse metode de formare a structurilor de management organizațional, dintre care multe au apărut abia în ultimii ani. Aceste metode sunt de natură diferită, fiecare dintre ele separat nepermițând rezolvarea tuturor problemelor practic importante ale construirii unui sistem de control al aparatului de control și trebuie utilizate în combinație organică cu altele.
Întregul proces poate fi organizat în trei etape majore:
1) formarea unei scheme structurale generale a aparatului de control;
2) dezvoltarea componenței principalelor unități și legăturile dintre acestea;
3) reglementarea sistemului de management.
Formarea unei diagrame structurale comune în toate cazurile este de o importanță fundamentală, deoarece determină principalele caracteristici ale organizației, precum și direcțiile în care ar trebui realizată o proiectare mai aprofundată, atât a sistemului de management, cât și a altor aspecte critice ale sistemului (mecanism economic intra-organizațional, modalități de prelucrare a informațiilor, personal).
Principalele caracteristici ale sistemului de management, care sunt determinate în această etapă, includ obiectivele sistemului de producție și economic și problemele de rezolvat; o specificație generală a subsistemelor funcționale și program-țintă care asigură realizarea acestora; numărul de niveluri din sistemul de control; gradul de centralizare și descentralizare a puterilor și responsabilităților la diferite niveluri; principalele forme ale relației acestei organizații cu mediul; cerinţele pentru mecanismul economic, formele de prelucrare a informaţiei, personalul sistemului organizatoric.
Principala caracteristică a celei de-a doua etape a procesului de proiectare a sistemului de management - dezvoltarea componenței principalelor departamente și a legăturilor dintre acestea - este că prevede implementarea deciziilor organizaționale nu numai în general pentru mari liniar-funcționale și program. -blocuri vizate, dar si pana la diviziuni independente (de baza) ale aparatului de management, repartizarea sarcinilor specifice intre acestea si construirea relatiilor intraorganizationale. Sub diviziunile de bază se înțeleg în acest caz unități structurale independente (departamente, departamente, birouri, sectoare, laboratoare), în care sunt împărțite organizațional subsistemele liniar-funcționale și programate. Unitățile de bază pot avea propria lor structură internă.
A treia etapă - reglementarea sistemului de management - prevede dezvoltarea caracteristicilor cantitative ale aparatului de management și a procedurilor pentru activitățile de management. Include: determinarea compoziției elementelor interne ale unităților de bază (birouri, grupe și posturi); determinarea numărului de unități de proiectare, a intensității muncii principalelor tipuri de muncă și a calificărilor executanților; repartizarea sarcinilor și a muncii între executanți specifici; stabilirea responsabilitatii pentru implementarea acestora; dezvoltarea procedurilor pentru efectuarea muncii manageriale în departamente, inclusiv pe baza prelucrării automate a informațiilor; dezvoltarea procedurii de interacțiune între departamente în realizarea pachetelor de lucru interconectate; calculele costurilor de management și indicatorii de performanță ai aparatului de management în condițiile sistemului de management proiectat.
Structura de conducere a unei organizații de producție și economice ca obiect de proiectare este un sistem complex.
Combină atât interacțiunile tehnologice, economice, informaționale, administrative și organizaționale care se pretează la analiză directă și proiectare rațională, precum și caracteristici și conexiuni socio-psihologice. Acestea din urmă sunt determinate de nivelul de calificări și abilități ale angajaților, de atitudinea lor față de muncă și de stilul de conducere.
Specificul problemei proiectării unui sistem de control constă în faptul că acesta nu poate fi reprezentat adecvat ca o problemă de alegere formală a celei mai bune variante a unui sistem de control după un criteriu de optimitate clar formulat, lipsit de ambiguitate, exprimat matematic. Aceasta este o problemă cantitativ-calitativă, multicriterială, rezolvată pe baza unei combinații de metode științifice, inclusiv formalizate, de analiză, evaluare, modelare a sistemelor organizaționale cu activitatea subiectivă a managerilor responsabili, specialiștilor și experților în alegerea și evaluarea cele mai bune opțiuni pentru deciziile organizaționale.
Procesul de proiectare organizațională constă într-o succesiune de abordare a modelului unei structuri de management rațional, în care metodele de proiectare joacă un rol auxiliar în luarea în considerare, evaluarea și adoptarea celor mai eficiente opțiuni pentru deciziile organizaționale pentru implementarea practică.
Alegerea unei metode pentru rezolvarea unei anumite probleme organizaționale depinde de natura acesteia, precum și de posibilitățile de realizare a unui studiu adecvat (disponibilitatea unei metodologii, informațiile necesare, precum și calificările dezvoltatorilor de sistem și calendarul). a recomandărilor).
1.3 Conformitatea structurii de management al întreprinderii cu cerințele moderne pentru un management eficient
Sistemul de management al oricărei firme comerciale, spital, bancă, agenție guvernamentală sau organism cu orice tip de activitate ar trebui luat în considerare din perspective diferite și ținând cont de criterii diferite. Eficacitatea și eficiența sa sunt afectate de:
relații reale dintre oameni și munca lor. Acest lucru se reflectă în organigramele și fișele postului;
politicile și practicile actuale de management care influențează comportamentul uman; puterile și funcțiile angajaților organizației la diferite niveluri de management (inferior, mediu, superior).
Prin combinarea pricepută a acestor trei factori în organizație, se poate crea o astfel de structură rațională în care să existe o oportunitate reală și favorabilă de a atinge un nivel ridicat de eficiență a producției.
Pentru a construi o structură de management rațională, este necesar ca aceasta să îndeplinească cerințele structurilor organizatorice de noile condiții economice. Una dintre ele este claritatea. Fiecare divizie a întreprinderii, fiecare dintre angajații acesteia (în special fiecare manager) trebuie să știe clar unde se află și unde să meargă pentru informații, ajutor sau soluții. Claritatea nu trebuie confundată cu simplitatea. Structurile simple pot lipsi de claritate. În schimb, structurile foarte complexe pot fi foarte clare. O structură lipsită de claritate creează conflicte, pierde timp, enervează angajații și întârzie deciziile.
Strâns legată de claritate este cererea de economie. Controlul, supravegherea și stimularea ar trebui să necesite un efort minim. Structura organizatorică a managementului ar trebui să promoveze autocontrolul și motivația. Pentru a menține întreprinderea în mișcare, numărul minim posibil de oameni (în special oameni cu înaltă calificare și harnici) ar trebui să dedice atenție și energie „managementului”, „organizației”, „controlului”, „comunicarii”, „personalului”. Probleme".
Sistemul de management ar trebui să îndrepte atenția tuturor angajaților nu asupra eforturilor, ci asupra rezultatelor întreprinderii în ansamblu. Performanța managerilor ar trebui să fie judecată după rezultatele economice, nu după standardele de competență profesională îngustă sau abilități administrative.
Sistemul de management nu trebuie să orienteze oamenii către pseudorezultate. Nu ar trebui să încurajeze tendința de a agăța produse neprofitabile pe linii de produse profitabile. Nu trebuie să orienteze oamenii spre intensificarea eforturilor (adică creșterea costurilor), ci să transforme măiestria într-un scop în sine.
Organizația trebuie să ajute fiecare angajat să-și înțeleagă propria sarcină și sarcina generală a întreprinderii. Pentru a-și corela eforturile cu binele întregului, fiecare angajat trebuie să înțeleagă modul în care sarcina sa este legată de sarcina comună și cum sarcina comună îi determină sarcina, eforturile, contribuția sa.
O organizație ar trebui, de asemenea, judecată în funcție de dacă facilitează sau împiedică procesul de luare a deciziilor. O structură care împinge deciziile în sus în loc să le reducă cât mai jos posibil, o structură care întârzie deciziile critice, o structură care concentrează atenția asupra problemelor redundante sau secundare - structură proastă.
Organizația trebuie să fie rezistentă în timp și capabilă de auto-reînnoire.
Organizația trebuie să fie capabilă să producă pe cont propriu liderii de mâine. O condiție prealabilă pentru aceasta este un minim de niveluri de management. O persoană capabilă, care intră într-o slujbă managerială de nivel scăzut la, să zicem, douăzeci și cinci de ani, nu ar trebui să-și petreacă viața urcând de la treaptă la treaptă. Altfel, când se află în vârful scărilor, nu-i va mai avea putere. Și mai importantă este experiența care se poate dobândi în organizație. Structura ar trebui să ajute fiecare angajat să învețe și să se dezvolte în orice poziție, ar trebui să asigure învățarea continuă.
Sistemul de management ar trebui să încurajeze introducerea de noi idei și pregătirea pentru noi activități în întreprindere.
Respectarea cerințelor de mai sus va face posibilă crearea unui sistem de management flexibil, capabil de restructurare rapidă, care va contribui la dezvoltarea sistemului de management al întreprinderii, va crește nivelul de organizare al acesteia și va crea toate condițiile pentru funcționarea eficientă a întreprinderii. ca un intreg, per total.
Eficacitatea schimbării organizaționale
Din punct de vedere al societății, eficiența este gradul în care o organizație își atinge obiectivele folosind resurse limitate. Oricare ar fi obiectivele principale sau derivate, sistemul de management și activitățile acestuia, schimbările organizaționale trebuie judecate după eficacitatea lor reală. Alături de aceasta, este indicat să folosiți conceptul de productivitate, care înseamnă maximizarea de către organizație a obiectivelor sale cu o cheltuială minimă de resurse. Eficiența și productivitatea sunt interconectate, dar în același timp există anumite diferențe.
Există multe cazuri de activitate eficientă, dar neproductivă. Dacă, de exemplu, costurile poluării aerului și apei sunt incluse în balanța veniturilor și cheltuielilor organizației de care depinde această poluare, atunci prețul produsului va fi atât de mare încât se poate lua decizia de a opri consumul acestuia. . Un alt exemplu ar fi un monopol care poate maximiza profiturile prin irosirea resurselor.
Astfel, luarea în considerare a eficienței în ceea ce privește scopurile și resursele se concentrează pe două condiții: atingerea scopului este o condiție necesară pentru activitatea productivă a organizației și utilizarea productivă a resurselor este o condiție necesară, dar nu suficientă pentru eficiență. Aceste două puncte reflectă interesul material al societății pentru rezultatele activităților organizației.
Liderii organizațiilor sunt strâns legați de societatea în care își desfășoară activitatea, deoarece în cele din urmă sunt responsabili față de acele grupuri care contribuie cu resurse organizației.
Ar fi o simplificare să spunem că eficiența unui sistem de guvernare este oarecum legată de modul în care o societate își atinge obiectivele prin utilizarea resurselor limitate. Cheia este de a identifica modul în care liderii pot învăța când și în ce circumstanțe organizațiile lor funcționează eficient.
Procesul real de evaluare a performanței unei organizații este mult mai dificil decât ne-am putea imagina. Eficiența poate deveni un criteriu incert și schimbător. Un manager definește eficiența în termeni de profit, în timp ce altul o măsoară în termeni de competitivitate, prestigiu în lumea afacerilor sau în ochii publicului, extinderea întreprinderii. Sau, de exemplu, președintele companiei, urmărind obiectivele de reducere a costurilor, de cucerire a pieței sau de a obține un profit, își orientează activitățile spre atingerea scopurilor în moduri care duc la probleme morale subordonate, care în cele din urmă dăunează întreprinderii.
Oricare ar fi criteriile de măsurare a performanței, principiul eficienței stă la baza evaluării oricărui sistem de management și a modificărilor acestuia. Alegerea unui criteriu de eficienta adecvat depinde de conditiile specifice de functionare, de scopul si strategia organizatiei, de motivele schimbarilor care se fac.
Pe baza teoriei sistemelor, eficiența poate fi definită și măsurată în limitele care sunt semnificative pentru liderii organizațiilor, atât private, cât și publice.
Pe baza teoriei sistemelor, ca bază pentru alegerea criteriilor de eficacitate a sistemului de management, putem lua în considerare o gamă largă de abordări ale cercetării și măsurării acestuia, iar pe această bază prezentăm un model general al eficacității managementului. sistem.
Conform teoriei sistemelor, eficacitatea unei organizații este determinată de măsura în care aceasta realizează relația optimă în toate activitățile. Eficiența este o componentă a unui număr de activități – ciclul „intrări – proces – ieșire” și adaptarea la mediu. La rândul său, fiecare componentă (unitate structurală) a unei firme comerciale - fie că este vorba de producție, vânzări, personal, aprovizionare, lucrări de proiectare, cercetare și dezvoltare - poate fi reprezentată ca un sistem, cu resursele sale de intrare, proces, activități de adaptare, care ar trebui să să fie optimizat pentru a atinge eficiența organizațională generală.
În ultimii ani, progrese semnificative în proiectarea sistemelor organizaționale sunt asociate cu dezvoltarea tehnologiilor informaționale de prognoză. În ciuda diferențelor fundamentale în activitățile organizațiilor, există modele generale care decurg din legile dezvoltării sociale. Acest lucru a făcut posibilă dezvoltarea unui număr de principii de design organizațional, care au stat la baza creării sistemelor software, numite sisteme expert. Ele pot fi utilizate cu succes atât pentru evaluarea potențialului investițional al organizațiilor, cât și în etapa finală de proiectare a sistemelor organizaționale, în evaluarea eficacității deciziei luate și în prognoza dezvoltării ulterioare a organizației.
Sistemele expert oferă o evaluare a conformității sistemului de management cu obiectivele organizației, strategia aleasă, resursele materiale și umane. Evaluarea se realizează pe baza unei comparații a structurii dezvoltate cu structura optimă propusă de sistemul expert pentru condițiile de lucru existente ale organizației.
În cursul studiilor de diagnosticare, ar trebui studiate nu numai capacitățile sistemului de management de a ieși din situații problematice, ci și capacitatea acestuia de a utiliza circumstanțele actuale pentru a-și corecta activitățile pentru a rezolva eficient problemele cu care se confruntă întreprinderea.
Prima etapă de diagnosticare presupune colectarea de informații despre funcționarea întreprinderii, pe o perioadă de timp suficient de lungă. Aceste informații sunt folosite pentru a construi un model de referință al întreprinderii.
Apoi, în funcție de abaterile identificate, se face o concluzie despre performanța satisfăcătoare a organizației studiate sau despre necesitatea unor proceduri de corectare operațională a sistemului de management al organizației.
Construirea unei evaluări generalizate a calității fixează neîndeplinirea standardelor de calitate și abaterile de la caracteristicile modelului de referință pentru întregul set de parametri estimați. Valorile multor parametri sunt determinate de metoda evaluărilor experților.
După efectuarea corectării sistemului de management, este necesar să se reexamineze sistemul și să se verifice eficacitatea sistemului de management al întreprinderii.
Evaluarea este construită prin reunirea diferiților indicatori care caracterizează activitatea întreprinderii într-o singură serie integrală. Cel mai mare punctaj este atribuit întreprinderii standard.
Există două abordări de urmat atunci când efectuați această procedură:
O micro-abordare este o analiză a organizației în sine, a mediului său intern
Abordarea macro - studierea interacțiunii întreprinderii cu mediul extern.
Evaluarea gradului de influență a diverșilor factori ai mediului intern se realizează cu ajutorul unei expertize, prin ierarhizarea factorilor în funcție de gradul lor de importanță, după un sistem în cinci puncte.
Conform tabelului, se afișează semnificația medie a fiecărui factor selectat și se realizează clasarea acestora.
Evaluarea integrală a calității absolute a organizației R(formula 1) se determină pe baza condiției:
, (Formula 1)
unde k este numărul de indicatori incluși în evaluarea integrală;
Și i - valoarea coeficientului de importanță al indicatorului;
X i - valoarea numerică a i-a caracteristică a calității organizației.
Evaluarea integrală a calității absolute a organizației găsită în acest fel va fi un indicator combinat care include indicatori formali și informali.
2. Analiza activităților organizației și a sistemului de management al LiK SRL
2.1 Caracteristicile generale ale organizației
Societatea cu răspundere limitată Lik este considerată ca obiect de studiu.
TIN 232000441820, cont 407038101444000000007 in NBD-Bank LLC K/c 3011444104000000000717, BIC 040446717.
"Lik" - o societate cu răspundere limitată fondată de două persoane fizice, capitalul autorizat este împărțit în acțiuni, al căror cuantum este determinat de documentele constitutive.
Domeniul de activitate al LiK LLC:
Productie si comercializare piese auto
diverse tipuri de servicii de prelucrare a metalelor
service în garanție și post-garanție
Capitalul autorizat al companiei este de 55.000 (cincizeci și cinci de mii) de ruble. Contribuția Membrului Societății poate fi clădiri, structuri, echipamente și alte bunuri materiale.
Organizareforma juridică în organizație
Firma „Lik” ca organizație este o societate cu răspundere limitată (LLC).
O societate cu răspundere limitată este un tip de punere în comun a capitalului care nu necesită participarea personală a membrilor săi la afacerile companiei. Trăsăturile caracteristice ale acestei organizații comerciale sunt împărțirea capitalului său autorizat în acțiuni ale participanților și absența răspunderii acestora din urmă pentru datoriile companiei. Proprietatea societății, inclusiv capitalul autorizat, aparține societății însăși ca persoană juridică și nu formează un obiect de proprietate comună a participanților. Întrucât contribuțiile participanților devin proprietatea societății, nu se poate spune că participanții acesteia sunt răspunzători pentru datoriile societății în limita contribuțiilor lor. De fapt, aceștia nu răspund deloc pentru datoriile companiei, ci suportă doar riscul pierderilor (pierderea depozitelor). Chiar și aceia dintre participanții care nu și-au adus aportul în totalitate răspund pentru obligațiile societății numai cu acea parte din proprietatea personală care corespunde cu valoarea părții neachitate din contribuție (clauza 1, art. 87 din Codul civil). Codul Federației Ruse).
Organul suprem de conducere al societății este adunarea fondatorilor. Societatea ține o întâlnire anuală a Fondatorilor o dată pe an, independent de celelalte întâlniri. Ședința este convocată de directorul general al societății, comisia de audit sau la cererea oricăruia dintre participanți. Ședința alege dintre participanți o comisie de audit care să controleze activitățile financiare și economice ale companiei.
Documente similare
Metode și principii de formare a managementului activităților organizației. Analiza eficacității sistemului de management al SRL „Sapsan”: caracteristicile întreprinderii, mediul intern și extern. Modalități de îmbunătățire a sistemului de management, eficacitatea acestora; evaluare a riscurilor.
teză, adăugată 02.09.2012
Nevoia de organizare și esența sistemului de management al conflictelor, criteriile de evaluare a eficacității sale practice, principiile și caracteristicile formării, factorii care influențează acest proces. Analiza sistemului de management al conflictelor și modalități de îmbunătățire.
lucrare de termen, adăugată 18.11.2013
Esența și conceptul sistemului de management al personalului. Forme, metode de îmbunătățire a sistemului de management al personalului. Analiză și modalități de îmbunătățire a sistemului de management al organizației pe exemplul SA „Wimm-Bill-Dann”. Analiza sistemului de management al personalului.
lucrare de termen, adăugată 04.06.2015
Analiza sistemului de management al personalului la Yurginsky Machine Plant LLC. Adaptarea profesională a noilor angajați și certificarea personalului din întreprindere. Dezvoltarea profesională și recalificarea personalului. Modalități de îmbunătățire a sistemului de management al personalului.
teză, adăugată 06.11.2011
Organizarea ca functie a sistemului de management. Evaluarea activităților aparatului de management al SA „ASB Belarusbank”, modalități de îmbunătățire a acestuia. Obiectivele, strategia și tactica organizației pentru viitorul apropiat. Dezvoltarea unei structuri optime de management bancar.
raport de practică, adăugat la 25.01.2011
Conceptul și esența teoriei controlului, etapele și direcțiile dezvoltării sale, metodele și abordările cercetării. Caracteristicile organizației, analiza economică a mediului extern și intern al acesteia, funcțiile de management. Modalități de îmbunătățire a acestui sistem de management.
lucrare de termen, adăugată 16.04.2016
Esenţa organizaţiei ca obiect al sistemului de management. Analiza eficacității sistemului actual de management al companiei „Detchinsky Zavod”. Justificarea necesității schimbărilor în sistemul de management al companiei, recomandări pentru îmbunătățirea eficienței managementului.
lucrare de termen, adăugată 24.01.2012
Analiza și evaluarea producției și activităților economice ale CJSC „Mariyskoye”. Îmbunătățirea sistemului de management al personalului CJSC „Mariyskoye”. Proiectarea imbunatatirii sistemului de management al personalului. Îmbunătățirea motivației personalului organizației.
teză, adăugată 13.03.2009
Esența sistemului de management al organizației; tipuri de structuri organizatorice. Caracteristici și cauze ale crizei în întreprindere. Baze metodologice pentru redresarea organizației din criză și modalități de îmbunătățire a managementului în condițiile moderne ale unei economii de piață.
lucrare de termen, adăugată 03/01/2012
Calitatea ca element al managementului și impactul acesteia asupra competitivității organizației. Eficiența economică și socială a sistemului de management al calității în SA „Uzina de reparații auto Gomel”. Principalele modalități de îmbunătățire a sistemului de management al calității.
Introducere …………………………………………………………………….…………..3
Capitolul 1. Abordarea sistemului…………………………………………………………………..6
1.1.Formarea unei abordări sistematice a managementului………………………………………………………………………………………………………… …………… ...................6
1.2. Concepte de sistem…………. ………………………………..9
1.3. Variabile și o abordare sistematică …………………………………………….12
Capitolul 2. Metode de studiu a managementului sistemului…………………………………………………………………………………………………………14 2.1. Caracteristicile generale ale metodelor…………………………………………... 14
2.2. Metode bazate pe utilizarea cunoștințelor și a intuiției specialiștilor ………………………………………………………………………………………..………...16
2.3. Metode de reprezentare oficială a sistemelor de control ………...20
2.4. Metode de cercetare a fluxurilor informaționale …………..…23
Capitolul 3. Modalități de îmbunătățire a managementului sistemului…………28
3.1.Analiza de sistem ……….……………………………………………………..28
3.2. Îmbunătățirea managementului sistemului……………………………….…….31
Concluzie………………………………………………………………………………….37
Lista literaturii utilizate………………………………………………………….39
Aplicații ……………………………………………………………………..40
INTRODUCERE
Managementul este un tip independent de activitate desfășurată profesional care vizează atingerea scopurilor urmărite în condițiile de piață prin utilizarea rațională a resurselor materiale și de muncă folosind principiile și metodele mecanismului economic de management.Management - management într-o piață, economia de piață înseamnă : Orientarea companiei către cerere și nevoile pieței, către nevoile consumatorilor specifici și organizarea producției acelor tipuri de produse care sunt în cerere și pot aduce companiei profitul scontat; străduință constantă pentru îmbunătățirea eficienței producției, pentru obținerea optimă. rezultate la costuri mai mici; Independență economică, asigurând libertatea de luare a deciziilor cine este responsabil de rezultatele finale ale companiei sau diviziilor acesteia; Ajustarea constantă a obiectivelor și programelor în funcție de starea pieței; Identificarea rezultatului final al companiei. sau diviziunile sale independente din punct de vedere economic pe piață în procesul de schimb;tehnică pentru calcule multivariate la luarea deciziilor rezonabile și optime.Conținutul conceptului de „management” poate fi considerat ca o știință și practică a managementului, ca o organizație a companiei. management si ca proces de luare a deciziilor manageriale.Sub fundamentele stiintifice ale managementului se intelege un sistem de cunostinte stiintifice care constituie baza teoretica a practicii manageriale ofera practicii manageriale consiliere stiintifica. Știința managementului a fost dezvoltată în lucrările oamenilor de știință autohtoni - D. M. Gvishiani, G. Kh. Popov, A. V. Popov, A. G. Aganbegyan, Yu. P. Vasiliev, A. I. Anchishkin și în lucrările autorilor străini - A. Fayol, P. Drucker, M. H. Mescon, H. Wolfgant și alții Prima etapă a metodologiei managementului științific este analiza conținutului lucrării și definirea componentelor sale principale. Apoi a fost fundamentată necesitatea utilizării sistematice a stimulentelor pentru a-i interesa pe lucrători în creșterea productivității muncii și creșterea volumului producției. Autorii lucrărilor de management științific au susținut și fundamentat următoarele poziții științifice: utilizarea analizei științifice pentru a determina cele mai bune modalități de atingere a obiectivelor și de rezolvare a problemelor specifice, importanța selectării lucrătorilor cei mai potriviți pentru îndeplinirea sarcinilor specifice și asigurarea pregătirii acestora; necesitatea de a oferi lucrătorilor resursele necesare pentru sarcini eficiente. În știința managementului străin, s-au dezvoltat patru concepte majore care au adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei și practicii moderne de management. Acestea sunt conceptele: management științific; management administrativ; managementul din punctul de vedere al psihologiei și al relațiilor umane, managementul din punctul de vedere al științei comportamentului.În condițiile moderne, există trei abordări științifice ale managementului: o abordare a managementului ca proces, o abordare sistematică, o abordare sistematică; abordare situațională. În lucrarea mea, voi arunca o privire mai atentă asupra unei abordări sistematice a managementului producției. O abordare sistematică sugerează că managerii ar trebui să considere organizația ca un set de elemente interdependente, cum ar fi oamenii, structura, sarcinile și tehnologia, care sunt concentrate pe atingerea diferitelor obiective în condițiile mediului extern în schimbare. Obiectivele lucrării de curs sunt: 1. aprofundarea, consolidarea și extinderea cunoștințelor de management; 2. dezvoltarea deprinderilor și abilităților de muncă independentă cu surse de informații științifice; 3. formarea şi consolidarea experienţei în aplicarea practică a cunoştinţelor teoretice. Obiectivele lucrării de cercetare sunt: 1. Fundamentarea unei abordări sistematice a conducerii unei organizații; 2. Valoarea unei abordări sistematice a managementului;3. Modalități și mijloace de îmbunătățire a managementului. Obiectivele cercetării:1. Identificarea esenței, structurii, principiilor de funcționare a unei abordări sistematice a managementului;2. fundamentarea factorilor și condițiilor pentru funcționarea eficientă a unei abordări sistematice; 3. Elaborarea de recomandări științifice și practice. Baza metodologică a fost lucrările experților interni și străini în domeniul managementului, precum M. Kh. Meskon, M. Albert, F. Hedouri, V. V. Travin, V. A. Dyatlov, I. N. Gerchikova și alții.
1. ABORDARE SISTEMICĂ.
1.1 Formarea unei abordări sistematice a managementului
Întărirea interconectării tuturor aspectelor activităților organizației (producție, financiar, marketing, social, de mediu etc.), precum și extinderea, complicarea și intensificarea relațiilor atât interne, cât și externe au dus la formarea la mijlocul secolului XX. secolul așa-zisului abordarea sistemelor la conducere.
El consideră organizația ca un ansamblu integral de diverse activități și elemente care se află în unitate contradictorie și în relație cu mediul extern, presupune luarea în considerare a influenței tuturor factorilor care o afectează și se concentrează pe relațiile dintre elementele sale.
În conformitate cu aceasta, acțiunile manageriale nu se succed doar funcțional una de la alta (abordarea procesului a subliniat acest lucru), ci toate, fără excepție, au atât efecte directe, cât și indirecte unele asupra celeilalte. În virtutea acestei schimbări într-o verigă a organizației provoacă inevitabil schimbări în restul și, în cele din urmă, în ea ca întreg.
Prin urmare, fiecare manager, atunci când ia propriile decizii, trebuie să țină cont de impactul acestora asupra rezultatelor generale, iar scopul principal al managementului este acela de a integra elementele organizației, de a găsi mecanisme de menținere a integrității acesteia.
Unul dintre reprezentanții abordării sistemice, care a considerat prima întreprindere ca un sistem social, a fost un cercetător american. C. Barnard(1887-1961), a servit timp de două decenii ca președinte al Companiei de telefonie Bell din New York. Și-a conturat ideile în cărțile „Funcțiile administratorului” (1938), „Organizare și conducere” (1948) etc.
Potrivit lui Barnard, limitările fizice și biologice inerente oamenilor îi obligă să se unească pentru a atinge obiectivele în grupuri concertate (sisteme sociale). Orice astfel de sistem, credea el, poate fi împărțit în două părți: o organizație (un sistem de activități coordonate în mod conștient a două sau mai multe persoane), care include doar interacțiunea oamenilor și alte elemente.
Orice organizație, potrivit lui Barnard, este ierarhică (aceasta este principala sa caracteristică), unește indivizi care au un scop comun conștient, care sunt gata să coopereze.
unul cu celălalt, să contribuie la cauza comună, să se supună unei singure autorități. Toate
organizații (cu excepția statului și a Bisericii) Barnard considerate private.
Organizațiile lui Barnard pot fi formale sau informale. Fiecare organizaţie formală include: a) un sistem de funcţionare; b) un sistem de stimulente care încurajează oamenii să contribuie la activități de grup; c) un sistem de putere (autoritate), care înclină membrii grupului să fie de acord cu deciziile administrației; d) un sistem de luare a deciziilor logice.
Șeful unei organizații formale trebuie să asigure activitatea celor mai importante legături ale sale, să-și asume întreaga responsabilitate pentru acțiunile subordonaților, să mențină comunicațiile interne, să formuleze obiective, să găsească un echilibru între forțele și evenimentele opuse, contribuția oamenilor și satisfacția lor. are nevoie.
Oamenii vor coopera eficient cu o organizație dacă beneficiază de ea. Prin urmare, prima îndatorire a liderului este să gestioneze stimulentele pentru activitate, deoarece comenzile sunt percepute doar în anumite zone.
Scopul organizației informale, potrivit lui Barnard, este răspândirea
informatii neoficiale; menținerea stabilității organizației formale; asigurarea securității personale a angajaților, a respectului de sine, a independenței față de conducerea oficială.
Pe baza unei abordări de sistem, Barnard a dezvoltat conceptul social
răspunderea corporativă,în conformitate cu care managementul trebuie să țină cont de consecințele deciziilor luate și să fie responsabil pentru acestea față de societate și de individ.
În 1956 T. Pearson a definit organizația ca un sistem social complex (acțiuni combinate și comportament interconectat al subiecților), care este axat pe atingerea scopurilor și, la rândul său, contribuie la implementarea obiectivelor organizațiilor mai mari.
Subsistemele organizației sunt: structuri formale și informale, statusuri, roluri, mediul fizic. Miezul aici este structura formală.
Aceste elemente sunt conectate prin comunicare, echilibrare și luarea deciziilor.
Există mai multe modalități principale de îmbunătățire a sistemului de management: tehnocratic, de piață și strategic.
Calea tehnocratică este axată pe crearea unui model „ideal” al mecanismului de guvernare prin schimbări subtile succesive progresive care reduc rezistența la eforturile reformatorilor.
Calea pieţei este axată pe adaptarea spontană a mecanismelor de management la condiţiile în schimbare ale relaţiilor economice. Cu toate acestea, spontaneitatea implementării sale poate duce la o polarizare a forțelor, o creștere a rezistenței la schimbările din viața social-politică și din economie și o întărire a pozițiilor de pseudo-manager și birocrație.
Calea strategică este axată pe luarea în considerare a condițiilor reale de funcționare a unei întreprinderi (organizație) pe baza identificării și dezvoltării unor forme democratice pozitive de management, luând în considerare punctele slabe ale structurilor birocratice, slăbirea influenței structurilor birocratice.
Există mai multe opțiuni pentru îmbunătățirea sistemului de management:
utilizarea de noi forme organizatorice de management;
dezvoltarea metodelor colective de pregătire și adoptare a deciziilor manageriale;
formarea unui model de management fundamental nou;
răspândită în sistemul de management al relaţiilor economice.
Atunci când se utilizează noi forme organizaționale de management, este recomandabil să se introducă structuri matrice, centre de profit și management de proiect. Astfel de structuri de management fac posibilă îmbunătățirea coordonării acțiunilor managerilor la toate nivelurile, asigură controlul financiar asupra activităților economice ale întreprinderilor (organizațiilor).
Dezvoltarea unor metode colective de pregătire și luare a deciziilor manageriale presupune crearea de „echipe” de specialiști de înaltă calificare în vederea îmbunătățirii sistemului de management.
Formarea unui model de management fundamental nou presupune o reducere a numărului de niveluri de conducere și o tranziție de la structurile de management „înalte” la cele „plate” (vezi diagrama) cu o extindere corespunzătoare a drepturilor și responsabilităților acestora; o reducere bruscă a funcțiilor de supraveghere și control prin extinderea formelor de consultanță a executorilor; localizarea funcțiilor de management la nivel de bază și integrarea lor cu funcțiile de producție; extinderea „reprezentării muncitorilor” și formarea unor direcții ale politicii interne a întreprinderii, în primul rând în sfera socială.
Răspândit în sistemul de management al relațiilor economice constă în faptul că toate unitățile de producție au dreptul să-și vândă produsele între ele, precum și în administrare. La astfel de întreprinderi, interesul economic al tuturor membrilor echipei, acuratețea performanței muncii și fiabilitatea managementului sunt crescute semnificativ și se creează oportunități pentru îmbunătățirea în continuare a metodelor de management.
Avantajele structurilor de management „plate”:
comunicații mai simple în comparație cu structurile ierarhice;
relații mai puțin formale între manageri și interpreți;
conexiuni orizontale simplificate necesare pentru coordonarea implementării sarcinilor neclare;
mai puțină manifestare a parohialismului din partea unităților;
mari oportunități de auto-manifestare a managerilor.
