Abordare comportamentală a punctelor forte și a punctelor slabe ale conducerii. Avantajele și dezavantajele teoriei leadershipului. Abordare comportamentală a conducerii

Revizuirea teoriilor de leadership

Teoria leadershipului încearcă să identifice și să prezică care caracteristici de conducere sunt cele mai eficiente și de ce.
Oamenii de știință comportamental au adoptat trei abordări pentru a identifica factorii semnificativi ai unui leadership eficient: abordarea trăsăturilor, abordarea comportamentală și abordarea situațională.

Abordare comportamentală

Abordarea comportamentală a oferit baza clasificării stilurilor de conducere sau stilurilor comportamentale. Conform abordării comportamentale a conducerii, eficiența este determinată nu de calitățile personale ale liderului, ci mai degrabă de comportamentul acestuia față de subordonați. Prin urmare, sunt analizate conceptele de „stil de conducere” și se oferă o descriere a unor categorii atât de importante precum stilul autocratic, stilul democratic, stilul orientat spre muncă și stilul orientat către oameni.

Abordare comportamentală a conducerii

STILUL DE LEADERSHIP în contextul managementului este modul obișnuit în care un lider se comportă față de subordonați pentru a-i influența și a-i motiva să atingă obiectivele organizației. Măsura în care un manager își delegă autoritatea, tipurile de putere pe care le folosește și preocuparea lui în primul rând pentru relațiile umane sau în primul rând pentru îndeplinirea sarcinilor reflectă stilul de conducere care caracterizează acel lider.

Există două sisteme de direcționare utilizate pe scară largă. Conform sistemului tradițional de clasificare, un stil poate fi autocratic (o extremă) și liberal (cealaltă extremă), sau poate fi un stil centrat pe muncă și un stil centrat pe persoană.

Conducere autocratică și democratică

Un lider autocrat este autoritar în management. Un lider autocrat are suficientă putere pentru a-și impune voința interpreților și, dacă este necesar, nu ezită să recurgă la aceasta. Douglas McGregor, un savant renumit în conducere, a numit prezumțiile liderului autocrat față de angajați Teoria X. Conform teoriei X:

1. Oamenilor inițial nu le place să lucreze și evită munca ori de câte ori este posibil.
2. Oamenii nu au ambiție și încearcă să scape de responsabilitate, preferând să fie conduși.
3. Ceea ce își doresc oamenii cel mai mult este securitatea.
4. Pentru a forța oamenii să muncească, este necesar să se folosească constrângerea, controlul și amenințarea cu pedeapsa.

Pe baza acestor ipoteze de bază, un autocrat centralizează de obicei autoritatea cât mai mult posibil, structurează munca subordonaților și le oferă puțină libertate de a lua decizii. Un autocrat poate exercita presiune psihologică, de obicei prin amenințări.

Când un autocrat evită constrângerea negativă și folosește în schimb recompense, el este numit un autocrat binevoitor. Și oricât de susținător ar fi acest manager, el sau ea își extinde și mai mult stilul autocratic prin structurarea sarcinilor și impunând respectarea strictă a unui număr imens de reguli care reglementează strict comportamentul angajaților.

Ideile unui lider democratic despre angajați diferă de ideile unui lider autocrat. McGregor le-a numit Teoria Y:

1. Munca este un proces natural. Dacă condițiile sunt favorabile, oamenii nu numai că vor accepta responsabilitatea, ci se vor strădui pentru aceasta.
2. Dacă oamenii sunt dedicați obiectivelor organizaționale, ei vor folosi autogestionarea și autocontrolul.
3. Incluziunea este o funcție a recompensei asociate cu atingerea scopului.
4. Capacitatea creativă de rezolvare a problemelor este comună, iar potențialul intelectual al unei persoane medii este doar parțial utilizat.

Datorită acestor presupuneri, liderul democratic favorizează mecanismele de influență care apelează la nevoi de nivel superior: nevoia de apartenență, scop, autonomie și auto-exprimare. Un adevărat lider democratic evită să-și impună voința subordonaților săi.

Organizațiile în care domină stilul democratic se caracterizează printr-un grad ridicat de descentralizare a puterilor.
Managerul își petrece o parte relativ mare din timp acționând ca o legătură, asigurându-se că obiectivele echipei de producție sunt aliniate cu obiectivele organizației.

CERCETAREA LUI LEVIN. Poate că cele mai vechi cercetări asupra eficienței stilurilor de conducere au fost efectuate de Kurt Lewin și colegii săi.

UN MANAGER LIBERAL face asta: Subordonaților li se oferă libertate aproape completă de a-și determina obiectivele și de a-și controla propria activitate.

În faimosul său studiu, Lewin a descoperit că liderii autoritari au lucrat mai mult decât cei democratici. Totuși, de cealaltă parte a scalei s-au aflat motivația scăzută, mai puțină originalitate, mai puțină prietenie în grupuri, lipsa gândirii de grup, o agresivitate mai mare atât față de lider, cât și față de ceilalți membri ai grupului, o anxietate reprimată mai mare și, în același timp, mai dependentă și supusă. comportament. În comparație cu conducerea democratică, conducerea liberală reduce volumul de muncă, calitatea muncii mai scăzută, există mai mult joc, iar sondajele arată o preferință pentru un lider democratic.

** Conducerea autoritara se caracterizeaza printr-un grad ridicat de putere personala a liderului: liderul determina toate strategiile grupului; nicio autoritate nu este delegată grupului. Conducerea democratică se caracterizează prin împărțirea puterii și participarea lucrătorilor în management; responsabilitatea nu este concentrată, ci distribuită. Conducerea liberală se caracterizează printr-o implicare minimă a conducerii; grupul are libertatea deplină de a lua propriile decizii.

1. Răspuns rapid într-o situație critică.
2. Viteză mare de implementare a soluțiilor
3. Control strict al executiei
4.Exploatarea maximă a resurselor
«-»
1. Suprimarea totală a inițiativei din partea angajaților;
2. Este nevoie de mult efort și resurse.
3. Risc ridicat de a lua decizii greșite.

Democratic:
«+»
1. Performanță sporită;
2. Motivarea subordonaților să discute tot felul de probleme;
3. Oportunitatea de a construi relații de încredere în cadrul echipei.
«-»
1. Control slab;
2. Pierderea de timp pentru discuții generale înainte de a lua decizii.

Liberal:
«+»
1. Toată inițiativa este în mâinile lucrătorilor;
2. Lipsa de control oferă o mare posibilitate de implementare a ideilor.
«-»
1. Lipsa unui control serios;
2. în echipă apar lideri informali
3. Eficiența organizației este scăzută, compania este lentă.

Clarificarea diferențelor în conținutul conceptelor de „lider” și „manager”. Caracteristicile strategiilor de comportament comunicativ (formare, individualism, colectivism) și tipuri de relații între lideri (autoritare, democratice, permisive).

Administrația orașului Samara Samara Institutul Municipal de Management Lucrări pentru concursul Societății Științifice Studențești în direcția „Psihologie organizațională”

Caracteristicile avantajelor și dezavantajelor stilurilor de conducere autoritar (businesslike, comenzi scurte, interdicții fără clemență, cu amenințare), democratic (ordine - cu sfaturi, cooperare cu grupul) și liberal (ton - convențional).

Analiza cercetărilor privind calitățile de conducere din punctul de vedere al abordării situaționale a lui R. Stogdill. Probleme de conducere în lucrările oamenilor de știință ruși. Caracteristicile principalelor calități ale unui lider. Cercetări privind trăsăturile personalității liderului (Alliger, De Wader Lord, Kirkpatrick și Locke).

Caracteristici distinctive dintre stilurile de conducere și stilurile de conducere. Un experiment pe problema stilului de conducere, realizat sub conducerea lui Lewin, Lippit și White în școala „dinamicii de grup”. Stiluri de conducere conform B.D. Parygin și L.I. Umansky.

Până la sfârșitul secolului al XX-lea. înțelegerea generală a naturii conducerii a suferit unele modificări. Este general acceptat că leadershipul ca activitate, ca și procesul de comunicare, pătrunde în întregul sistem de management al unei organizații.

Problema conducerii ca una dintre problemele importante ale managementului. Definirea conceptului de leadership, dezvoltarea analitică a teoriei leadershipului. Analiza factorului comportamental și rolul acestuia în succesul conducerii. Prevederi de bază ale teoriilor situaționale ale leadershipului.

Problema conducerii și managementului. Combinația dintre un lider și un manager într-o singură persoană. Teoria calităților de conducere. Abilități intelectuale, trăsături personale de caracter. Instrumente de influență, lideri formali și informali. Concepte de comportament de conducere.

Caracteristicile generale ale întreprinderii, o scurtă descriere a structurii și activităților acesteia. Drepturile și obligațiile consumatorilor și furnizorilor de servicii. Organizarea managementului personalului intr-o pensiune, activitati de dezvoltare profesionala si formare profesionala.

Leadership-ul și managementul sunt două concepte diferite. Managementul se concentrează pe convingerea oamenilor să facă lucrurile corect, în timp ce conducerea se concentrează pe convingerea oamenilor să facă lucrurile corect.

Majoritatea managerilor și organizațiilor de astăzi sunt caracterizate de un model de conducere care a fost caracterizat inițial în lucrarea lui N. Machiavelli „The Prince”. În ea, autorul susține că un lider „nu trebuie să aibă calități bune”.

Conceptul de leadership, principalele sale grupuri. Tipuri de abordări ale studiului său într-o organizație. Teorii și concepte despre calitățile și comportamentul de conducere. Instrumente de influență, lideri formali și informali. Esența și stilurile de conducere, nivelurile și tipologia liderilor.

Natura conducerii, managementul formal și informal. Conceptul de grup în management. Arta managementului, gradul de conducere. Calități de conducere de succes. Valori în management. Arătând leadership. Lider și manager. Leadership-ul este o resursă de management.

Procesul de influențare a oamenilor prin abilități, abilități și alte resurse personale. Putere, autoritate și conducere. Stiluri de management de bază, forme de putere și caracteristicile acestora. Capacitatea unui lider de a influența comportamentul subordonaților și deciziile pe care le iau.

Tipuri de lideri. Caracteristicile generale ale abordărilor conceptuale ale stilului de conducere. Stilul de conducere aplicat practicii manageriale. Formarea stilului de conducere. Formarea unei teorii a conducerii care definește conceptul de leadership eficient.

Esența și relațiile conducerii, diferența sa față de management. O formă de influențare a oamenilor pentru a-i motiva să atingă obiectivele organizației. Lucrul cu un lider „dificil”. Înlocuitori ai conducerii. Teoria calităților de conducere. Conceptul de leadership situațional.

UNIVERSITATEA DESCHISĂ DE STAT MOSCVA Subiect: Managementul personalului. Subiect REZUMAT: „Leadership”. Studenți în anul III ai Facultății de Mine

Baza și esența leadershipului, diferența sa față de management. Abordări ale studiului calităților de conducere, cercetarea influenței exprimării acestora asupra alegerii stilului de conducere organizațional. Comportamentul liderului față de subordonați. Formele puterii și impactul acesteia.

Contribuția importantă a abordării comportamentale la teoria leadershipului este că a ajutat la analiza și clasificarea stilurilor de conducere, de ex. cum se comportă un lider cu subalternii săi. STILUL DE LEADERSHIP în contextul managementului este modul obișnuit în care un lider se comportă față de subordonați pentru a-i influența și a-i motiva să atingă obiectivele organizației. Măsura în care managerul își deleagă autoritatea, tipurile de putere utilizate de acesta , iar preocuparea sa, mai presus de toate, pentru relațiile umane sau, mai presus de toate, pentru îndeplinirea sarcinilor, toate reflectă stilul de conducere care caracterizează acel lider.

Fiecare organizație este o combinație unică de indivizi, scopuri și obiective. Fiecare manager este o personalitate unică, cu o serie de abilități. Prin urmare, stilurile de conducere nu pot fi întotdeauna clasificate într-o anumită categorie, pe care o vom atribui în această secțiune. Mai degrabă, stilul unui lider dat poate fi corelat cu o poziție pe un anumit continuum. Există două sisteme utilizate pe scară largă pentru definirea scopurilor acestui continuum. Conform sistemului tradițional de clasificare, un stil poate fi autocratic (o extremă) și liberal (cealaltă extremă), sau poate fi un stil centrat pe muncă și un stil centrat pe persoană. Fig. 17.1. ilustrează continuumul autocratic - liberal.

Conducere autocratică și democratică

Un lider autocrat este autoritar în management. Un lider autocrat are suficientă putere pentru a-și impune voința interpreților și, dacă este necesar, nu ezită să recurgă la aceasta. Autocratul apelează în mod deliberat la nevoile nivelului inferior al subordonaților săi, pornind de la presupunerea că acesta este același nivel la care aceștia operează. Douglas McGregor, un savant renumit în conducere, a numit prezumțiile liderului autocrat față de angajați Teoria X. Conform teoriei X:

1. Oamenilor inițial nu le place să lucreze și evită munca ori de câte ori este posibil.

2. Oamenii nu au ambiție și încearcă să scape de responsabilitate, preferând să fie conduși.

3. Ceea ce își doresc oamenii cel mai mult este securitatea.

4. Pentru a forța oamenii să muncească, este necesar să se folosească constrângerea, controlul și amenințarea cu pedeapsa.

Pe baza acestor ipoteze de bază, un autocrat centralizează de obicei autoritatea cât mai mult posibil, structurează munca subordonaților și le oferă puțină libertate de a lua decizii. De asemenea, autocratul gestionează îndeaproape toate lucrările din competența sa și, pentru a se asigura că munca este finalizată, poate aplica presiune psihologică, de regulă, amenințări.

Când un autocrat evită constrângerea negativă și folosește în schimb recompense, el sau ea este chemat autocrat binevoitor. Deși el sau ea continuă să fie un lider autoritar, autocratul binevoitor manifestă o preocupare activă pentru starea de spirit și bunăstarea subordonaților. El sau ea poate merge chiar atât de departe încât să permită sau să încurajeze participarea lor la planificarea sarcinilor. Dar el sau ea își păstrează puterea reală de a lua și executa decizii. Și oricât de susținător ar fi acest manager, el sau ea își extinde și mai mult stilul autocratic prin structurarea sarcinilor și impunând respectarea strictă a unui număr imens de reguli care reglementează strict comportamentul angajaților.

Ideile unui lider democratic despre angajați diferă de ideile unui lider autocrat. McGregor le-a numit Teoria Y:

1. Munca este un proces natural. Dacă condițiile sunt favorabile, oamenii nu numai că vor accepta responsabilitatea, ci se vor strădui pentru aceasta.

2. Dacă oamenii sunt dedicați obiectivelor organizaționale, ei vor folosi autogestionarea și autocontrolul.

3. Incluziunea este o funcție a recompensei asociate cu atingerea scopului.

4. Capacitatea creativă de rezolvare a problemelor este comună, iar potențialul intelectual al unei persoane medii este doar parțial utilizat.

Orez. 17.1. Autocratic - continuum liberal de stiluri de conducere.

Datorită acestor presupuneri, liderul democratic favorizează mecanismele de influență care apelează la nevoi de nivel superior: nevoia de apartenență, scop, autonomie și auto-exprimare. Un adevărat lider democratic evită să-și impună voința subordonaților săi.

Organizațiile în care domină stilul democratic se caracterizează printr-un grad ridicat de descentralizare a puterilor. Subordonații participă activ la luarea deciziilor și se bucură de o largă libertate în îndeplinirea sarcinilor. Destul de des, după ce a explicat obiectivele organizației, liderul permite subordonaților să-și definească propriile obiective în conformitate cu cele pe care le-a formulat. În loc să-i supravegheze cu strictețe pe subordonați în timp ce lucrează, managerul de nivel inferior așteaptă de obicei până când jobul este finalizat pentru a-l evalua. (Desigur, pentru ca un astfel de mecanism să funcționeze, el trebuie să fie susținut de un sistem de control extrem de eficient.) Managerul își petrece o parte relativ mare a timpului acționând ca o legătură, asigurându-se că obiectivele grupului de producție sunt în concordanță cu obiectivele organizației în ansamblu și asigurarea faptului că grupul primește resursele de care are nevoie.

Deoarece un lider democratic presupune că oamenii sunt motivați de nevoi de nivel superior – pentru interacțiune socială, realizare și exprimare de sine – el sau ea încearcă să facă responsabilitățile subordonaților mai atractive. Într-un fel, el sau ea încearcă să creeze o situație în care oamenii să se motiveze într-o oarecare măsură pentru că munca lor este, prin natura ei, plină de satisfacții. Un lider extrem de democratic îi ajută pe subalterni să înțeleagă că vor trebui să rezolve majoritatea problemelor fără a căuta aprobare sau ajutor. Dar liderul depune mult efort pentru a crea o atmosferă de deschidere și încredere, astfel încât, dacă subordonații au nevoie de ajutor, să nu ezite să-l contacteze pe lider. Pentru a realiza acest lucru, managerul organizează comunicarea bidirecțională și joacă un rol de ghidare. El sau ea încearcă să-i învețe pe subordonați să înțeleagă problemele organizației, să le ofere informații adecvate și să le arate cum să caute și să evalueze soluții alternative.

CERCETAREA LUI LEVIN. Poate că cele mai vechi cercetări asupra eficienței stilurilor de conducere au fost efectuate de Kurt Lewin și colegii săi. Acest studiu a fost realizat înainte ca McGregor să descrie managerii în lumina teoriilor sale „X” și „Y”. Subiecții lui Lewin au fost băieți de 10 ani. Acești băieți au fost împărțiți în mai multe grupuri și repartizați în diverse cluburi; fiecare era condus de un adult care se declara autocratic, democratic și liberal (permisiv - Notă științific ed.) stiluri de conducere. „Laissez faire» - Cuvinte franceze care înseamnă „nu atinge, pleacă”. UN LEADER LIBERAL face exact asta. Subordonaților li se oferă libertate aproape completă de a-și defini obiectivele și de a-și controla propria muncă. Conducerea autoritara se caracterizează printr-un grad ridicat de putere personală a liderului: liderul determină toate strategiile grupului; nicio autoritate nu este delegată grupului. Conducerea democratică se caracterizează prin împărțirea puterii și participarea lucrătorilor în management; responsabilitatea nu este concentrată, ci distribuită. Conducerea liberală se caracterizează printr-o implicare minimă a conducerii; grupul are libertatea deplină de a lua propriile decizii.

În faimosul său studiu, Lewin a descoperit că liderii autoritari au lucrat mai mult decât cei democratici. Totuși, de cealaltă parte a scalei s-au aflat motivația scăzută, mai puțină originalitate, mai puțină prietenie în grupuri, lipsa gândirii de grup, o agresivitate mai mare atât față de lider, cât și față de ceilalți membri ai grupului, o anxietate reprimată mai mare și, în același timp, mai dependentă și supusă. comportament. În comparație cu conducerea democratică, conducerea liberală reduce volumul de muncă, calitatea muncii mai scăzută, există mai mult joc, iar sondajele arată o preferință pentru un lider democratic.

Studiile mai recente nu au susținut pe deplin concluzia că conducerea autocratică a produs productivitate mai mare, dar satisfacție mai mică decât conducerea democratică. Cu toate acestea, cercetarea lui Lewin a oferit baza pentru căutarea altor oameni de știință comportamental pentru un stil de comportament care poate duce la performanțe ridicate la locul de muncă și la niveluri ridicate de satisfacție.

⇐ Anterior72737475767778798081Următorul ⇒

Leadership-ul este un fenomen social, al cărui studiu a interesat mulți oameni de știință din diferite epoci istorice, din antichitate până în zilele noastre. Relevanța studierii acestei probleme a condus la apariția diferitelor abordări și interpretări ale înțelegerii acestui fenomen. Cele mai populare teorii de conducere sunt dezvoltate în cadrul psihologiei politice, care studiază conducerea politică. Treptat, conducerea politică a devenit subiect de analiză detaliată în știința politică, unde multe studii științifice sunt legate în mod specific de acest subiect.

Pe lângă psihologia politică, conducerea este studiată de psihologia socială, psihologia managementului, managementul și alte ramuri ale științelor sociale. Să luăm în considerare mai detaliat principalele teorii și stiluri de conducere pe care operează știința modernă.

Teoriile leadershipului

Celebrul politolog francez Jean Blondel credea că conceptul de conducere politică a apărut în același timp cu primele asociații de oameni. În opinia sa, calitățile de conducere au stat la baza evaluărilor puterii politice, atât de către autorii Antichității, cât și piatra de temelie a tuturor conceptelor principale de elită ale timpurilor moderne.

Teoriile clasice ale conducerii. Este pe bună dreptate considerat un clasic teoria personalității leadership-ului. Abordarea studierii calităților unui lider din punctul de vedere al caracteristicilor personalității sale poate fi urmărită deja în textele autorilor antici. Ei tind să definească portretul unui conducător ideal ca o imagine compozită a liderilor anteriori de succes. Lucrările timpurii s-au bazat pe faptul că doar cineva care are un set de anumite trăsături de caracter (calități) poate deveni lider; le-au studiat folosind exemplul conducătorilor anteriori și au dat recomandări comportamentale.

15.2. Abordare comportamentală a conducerii și stilului de conducere

Cele mai vechi surse pentru studierea acestei teorii pot fi „Arthashastra” indiană, învățăturile lui Confucius despre management, tratatul chinez antic „Tao Te Ching”; Se deosebesc lucrările unor gânditori remarcabili ai Antichității, în special Platon („Stat”, „Politic”, „Legi”) și Aristotel („Politică”).

În secolul al XIX-lea, teoria personalității „marele om” a fost transformată în cea dezvoltată de T. Carlyle Teoria trăsăturilor de conducere, care, de fapt, s-a îmbunătățit și a dat o formă completă teoriei personalității. Spre deosebire de credințele predecesorilor lor, care au observat că un lider trebuie să se nască, autorii noului concept (Carlyle, Galton), studiind trăsăturile de caracter ale personalităților celebre din trecut, și-au concentrat atenția asupra atributelor externe ale conducerii. , precum educația, experiența dobândită în procesul vieții. Citiți mai multe despre această teorie aici.

O altă teorie clasică a conducerii a apărut din critica la adresa teoriei trăsăturilor. Teoria contingentei explică leadershipul nu ca un set de caracteristici personale, ci ca un mediu, o situație care determină liderul și acțiunile sale. Dezvoltată la sfârșitul anilor 1940 și începutul anilor 1950, această abordare a fost împărtășită de Stogdill, Mann și alții.Noi concepte de leadership au crescut din dezvoltarea lor și a fost aplicată analiza comportamentală și situațională a acestui fenomen. În același timp, teoria mediului a început apariția unei abordări integratoare a studiului leadership-ului, care o combină cu teoria trăsăturilor. Acesta din urmă, apropo, este dezvoltat de mulți oameni de știință astăzi.

Teoriile moderne de bază ale conducerii. Cercetarea contemporană în domeniul leadershipului se bazează pe abordări rafinate pentru definirea și studierea leadership-ului dezvoltate în ultimii 50 de ani.

Teoria comportamentală a leadershipului spre deosebire de teoria calităților, este mai progresivă, deoarece susține că calitățile de conducere pot fi dobândite în procesul vieții, se pot învăța, deoarece nu sunt întotdeauna inerente unei persoane de la naștere. Ca urmare a cercetărilor efectuate la universitățile din Ohio și Michigan, oamenii de știință au ajuns la concluzia că în leadership predomină două categorii de comportament - orientarea către sarcini și orientarea către oameni. Această abordare studiază și stilurile de conducere în detaliu, ceea ce obligă mulți autori specializați în problemele managementului eficient să apeleze la această teorie.

Pentru mai multe informații despre abordarea comportamentală a leadershipului, puteți viziona acest videoclip:

Teoria situațională a conducerii a fost dezvoltat la sfârșitul anilor 1960. Paul Hersey și Ken Blanchard. Această abordare apelează, în linii mari, și la stilurile de conducere, dar se bazează pe situații în care sunt demonstrate calități și abilități de leadership.

Puteți afla mai multe despre această abordare în acest videoclip:

Stiluri de conducere

J. Gardner este sigur că „leadership-ul este procesul de convingere a adepților pentru a realiza ideile urmărite de lider”. Stilul de leadership presupune să răspunzi la întrebările: cum să implementezi planurile, cum să motivezi oamenii să-și atingă obiectivele? În funcție de metode și mijloace, astăzi se disting următoarele stiluri, caracteristice liderilor din sfere politice, de afaceri, religioase și alte sfere:

• Stilul democratic. Asigură luarea deciziilor în comun de către lider și membrii grupului, promovând interesele tuturor membrilor grupului.

  Se caracterizează printr-un nivel ridicat de libertate atunci când membrii obișnuiți îndeplinesc sarcini atribuite, încrederea și participarea liderului.

• Stilul autoritar. Un lider autocrat are suficientă putere pentru a lua decizii în mod independent și a le impune subordonaților, folosind metode administrative de influență. Un exemplu de comportament comunicativ autoritar poate fi considerat un controlor de trafic sau un profesor care determină subiectele eseurilor studenților.
• Stilul liberal sau laissez faire. Liderul stabilește doar direcția generală a muncii și nu ia parte activă în procesul de luare a deciziilor; adepții săi au autonomie completă în acțiunile lor și organizează singuri procesul.
• Stilul paternalist. Un lider paternalist acționează ca un tată, un părinte față de subalternii săi. Preocuparea față de adepți manifestată în acest caz are ca rezultat o încredere deplină în ideile liderului din partea lor și o dorință de a lucra sub conducerea sa.
• Stilul de conducere tranzacțional. Cel mai des folosit în management. Acest tip de lider este conceput pentru a motiva angajații prin dezvoltarea unui sistem de recompense și stimulente pentru a menține performanța producției.

Materiale suplimentare pentru această lecție

De asemenea, vă rugăm să rețineți că unele întrebări de test pentru această lecție, precum și pentru examenul de conducere, se bazează pe materialul din articolele de mai sus.

Acum că avem o înțelegere de bază a teoriilor și stilurilor de leadership, să trecem la următoarea lecție.

Testează-ți cunoștințele

Dacă doriți să vă testați cunoștințele pe tema acestei lecții, puteți susține un scurt test format din mai multe întrebări. Pentru fiecare întrebare, doar 1 opțiune poate fi corectă. După ce selectați una dintre opțiuni, sistemul trece automat la următoarea întrebare. Punctele pe care le primiți sunt afectate de corectitudinea răspunsurilor dumneavoastră și de timpul petrecut pentru finalizare. Vă rugăm să rețineți că întrebările sunt diferite de fiecare dată și opțiunile sunt amestecate.

Statistici Ecran complet

← Conducere 2 Calitățile unui lider →

1 Comunicații

Teoriile comportamentale ale leadershipului

În general, teoriile comportamentale ale leadershipului au contribuit la creșterea atenției asupra problemelor de eficacitate a învățării și tehnicilor de predare.

Teorii situaționale de conducere susțin că factorii situaționali joacă un rol decisiv în managementul eficient, fără a respinge caracteristicile. Majoritatea modelelor situaționale se bazează pe presupunerea că alegerea stilului optim de conducere este determinată pe baza monitorizării situației manageriale și a analizei naturii parametrilor cheie ai acesteia. Principalele teorii situaționale ale leadershipului sunt: ​​modelul de conducere al lui F. Fiedler, abordarea cale-scop a lui T. Mitchell și R. House, teoria ciclului de viață a lui P. Ghersi și C. Blanchard, modelul decizional al lui V. Vroom și F. Yetton etc. Principalele prevederi ale conceptelor situaționale sunt prezentate în tabel. 13.3.

Tabelul 13.3.

Teoriile situaționale ale leadershipului au o semnificație practică importantă deoarece susțin că există o multitudine de stiluri de conducere optime în funcție de situație; ele indică absența unui singur stil de management universal și stabilesc eficacitatea leadershipului în funcție de factorii situaționali.

Teoriile atribuționale ale leadershipului susțin că leadershipul într-un grup nu este un fenomen cu adevărat existent determinat de calitățile personalității și comportamentul liderului, ci rezultatul percepțiilor subiective și ideilor sociale ale subordonaților.

Cu cât este mai strânsă potrivirea dintre atributele percepute și comportamentul liderului, pe de o parte, și percepțiile subordonaților, pe de altă parte, cu atât este mai mare probabilitatea ca subordonații să-l percepă pe lider ca lider și să îi permită să realizeze proces de influență.

Teoriile schimbului reprezintă leadershipul ca un proces complex de interacțiune și influență reciprocă a liderului și a subordonaților.

Conducătorul dintre ele este teoria diadelor, teoria leadershipului carismatic și transformațional. Principala afirmație a acestor teorii este că eficiența conducerii depinde în mod direct de capacitatea liderului de a asigura percepția adecvată de către subordonați a scopurilor activităților sale.

Experții moderni consideră că leadershipul este un proces social complex, mai degrabă decât să urmeze o abordare specifică.

ABORDAREA COMPORTAMENTALĂ A LEADERSHIPULUI

Este cauzată de interacțiunea unui număr de variabile:

caracteristicile unui lider;

· pozițiile, nevoile și alte caracteristici ale adepților săi;

caracteristicile organizației (scop, structură, obiective)

· mediul social, economic și politic.

Noile condiții economice duc la apariția de noi forme organizaționale și stiluri speciale de conducere. Pe baza acestor modele, sunt prezentate mai multe idei de management și leadership:

· susține doar proiecte extrem de profitabile;

· management dincolo de ierarhia existentă;

· dezvoltarea reţelelor informaţionale care unesc elemente autonome.

Cele de mai sus sunt definite ca managementul rețelei de afaceri.În general, teoriile recente ale conducerii postulează această eficacitate leadership adaptativ- leadership orientat spre realitate. Teza sa principală este că un manager trebuie să stăpânească toate stilurile de conducere și să le varieze cu pricepere în diferite situații de management. Utilizarea unui anumit stil depinde de calificările managerului și ale subordonaților, de gradul lor de maturitate, de experiența în rezolvarea unor probleme specifice și de motivația internă de a-și atinge obiectivele.

Un manager care caută să realizeze un management eficient trebuie să aibă un tip progresiv de gândire, antreprenoriat, competențe cheie, abilități conceptuale și o cultură managerială înaltă.

⇐ Anterior27282930313233343536Următorul ⇒

Citeste si:

Subiectul 11 ​​Leadership; teorie, abordări, stil

Bazele teoretice ale leadershipului.

Abordări ale conducerii.

Stilul de management al managerului.

eu . Leadership-ul este una dintre problemele de mare importanță pentru orice civilizație (occidentală sau orientală). Nu este de mirare că conceptul conducere" atrage atât de mult atenția. Lumea a câștigat în mod repetat victorii militare semnificative și a creat corporații puternice, totul datorită previziunii și conducerii indivizilor. Deși este adevărat că nu toți liderii devin manageri, este totuși greu de imaginat un manager de succes care nu este un lider.

Deși leadershipul este o componentă esențială a managementului eficient, așa cum sa menționat mai devreme, liderii eficienți nu sunt întotdeauna manageri eficienți. Eficacitatea unui lider este de obicei evaluată în funcție de impactul său asupra performanței grupului.

Conducerea eficientă poate împiedica uneori organizarea formală. De exemplu, un lider informal influent poate determina forța de muncă să înceapă să limiteze producția sau să producă bunuri și servicii de calitate scăzută.

Care e diferenta dintre management și conducere? Filey, House și Kerr stabilesc această distincție după cum urmează:

Control , ca proces psihic și fizic, are ca rezultat ca subalternii să execute sarcini prescrise sau oficiale și să rezolve anumite sarcini;

Conducere dimpotrivă, este procesul prin care o persoană influențează membrii unui grup.

Managerii sunt plasați în fruntea unei organizații ca urmare a unei acțiuni intenționate a organizației oficiale – delegarea autorității. Nu devine lider prin voința organizației, deși capacitatea de a conduce oameni poate fi crescută și prin delegarea autorității.

De interes primordial pentru management este supraveghetor organizație ca persoană care este în același timp un lider și își gestionează eficient subordonații. Scopul lui– influențați-i pe ceilalți astfel încât aceștia să facă munca atribuită organizației.

Disponibilitatea multor oameni de a lua inițiativa, de a acționa ca lider, identificând problemele la nivelul lor și rezolvându-le, este identificată ca fiind cea mai importantă condiție pentru viabilitatea organizației, precum și a societății în ansamblu.

Problemă conducere a fost studiat activ în diverse țări de mai bine de 40 de ani. Cea mai activă cercetare a fost și se desfășoară în Statele Unite, unde practic a apărut teoria leadershipului. Există peste 5.000 de studii independente în acest domeniu. Cercetătorii definesc leadership-ul în funcție de propriile convingeri despre acesta și de ceea ce îi interesează cel mai mult despre acest fenomen. Stogdill (1974) a observat că există tot atâtea definiții ale leadership-ului câte persoane au încercat să-l studieze.

Conducere definit în termeni de comportament de conducere, relații de rol, influență asupra stabilirii obiectivelor etc.

Conducere vazut ca proces Si cum proprietate.

Conducere Cum proces isi asuma influenta.

Aceasta este influența informală asupra membrilor grupului pentru a-și gestiona și coordona acțiunile pentru atingerea obiectivelor.

Pe baza acestui lucru, o înțelegere largă conducere include:

influența asupra stabilirii obiectivelor și stabilirii strategiei de dezvoltare;

influența comportamentului coordonat asupra atingerii scopului;

influența asupra sprijinului grupului;

influența asupra culturii organizaționale.

Din perspectiva procesului, leadershipul este considerat cel mai potrivit concept pentru management.

Cum proprietatea conducerii reprezintă un ansamblu de caracteristici sau un sistem de calităţi aparţinând celor care exercită influenţă necoercitivă.

Cele mai semnificative dintre ele includ următoarele:

Rezistență fizică și emoțională. Conducerea este o muncă grea, așa că un lider trebuie să aibă o rezistență mult peste medie.

Înțelegerea scopului organizației și direcția activităților acesteia. Un lider trebuie să aibă obiective și să-i inspire pe alții să le atingă.

Entuziasm. Liderii buni sunt adesea considerați „obsesivi”. Entuziasmul lor se traduce cumva în dominație și influență.

Prietenia și afecțiunea. Liderii trebuie să fie agreați de adepții lor dacă doresc să-i influențeze.

Profesionalism.

3. Abordarea comportamentală a conducerii

Erudiția personală, cunoștințele și capacitatea de a rezolva probleme îl îndrăgește celor conduși.

Decenţă. Liderii trebuie să fie de încredere.

Leadership-ul este capacitatea de a influența indivizii și grupurile pentru a-și direcționa eforturile spre atingerea obiectivelor organizaționale.(M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri).

În teoria leadershipului, se disting diferite tipuri din această categorie de management . Conducere clasificat ca formal Și informal e.

lideri formali sunt șefii organizațiilor care pot fi sau nu în același timp lideri informali;

lideri informali – acestea sunt persoane care nu sunt asociate cu posibilitatea de a folosi forța, constrângerea, presiunea datorată poziției în organizație (funcție, statut) sau autorității oficiale, oficiale.

În funcție de nivelurile micro și macro de management conducere distins ca microconducere (microlider)și macro leadership (macro lider).

Microlider operează în mediul intern al organizației, este concentrat pe rezolvarea problemelor actuale, managementul acesteia este reactiv și situațional;

Lider macro concentrat pe viitor, mediul extern, construirea de relații între oamenii din cadrul organizației prin crearea unei culturi organizaționale.

II. Teoria leadershipului încearcă să identifice și să prezică care caracteristici ale leadershipului sunt cele mai eficiente și de ce?

În funcție de poziția din care este privită conducerea, au fost dezvoltate diverse abordări ale acesteia (vezi Fig. 11.1).

Orez. 11.1. Abordări ale leadershipului

Teoria leadershipului are patru abordări principale care explică ceea ce face ca un lider să fie eficient:

(teoria trăsăturilor);

Abordarea dintr-o poziție de putere și influență;

Abordare comportamentală;

Abordare situațională.

Abordarea din perspectiva calităților personale Cercetarea în leadership se referă la abordări timpurii care urmăreau să identifice proprietățile ca caracteristici personale ale liderilor eficienți. Pe baza teoriei personalității leadership-ului (teoria „Bărbaților Mari”), cei mai buni lideri au un anumit set de calități personale care sunt comune tuturor. Pe baza acestei teorii, dacă aceste calități ar putea fi identificate, atunci acești oameni ar putea învăța să cultive și astfel să devină lideri eficienți. La unele dintre acestea rahat raporta - nivel de inteligență și cunoștințe, aspect impresionant, bun simț, inițiativă, educație socială și economică, încredere în sine, capacitate de a analiza și rezolva probleme complexe etc.

Catre unul din conceptele de bază ale acestei abordări care ne permite să înlăturăm unele dintre limitările acestui domeniu de cercetare este conceptul de „ echilibru":

între diferite trăsături;

între valori concurente;

între nevoile personale ale liderului și nevoile organizaționale;

între diferiți lideri ai echipei de conducere.

Cercetările bazate pe această abordare au fost efectuate în mod activ între 1930 și 1950.

Cel mai faimos exponent al acestei abordări este Orday Teed, care credea că liderii de succes au trăsături specifice și bine definite. Cel mai mare program pentru studierea profesiilor a fost implementat în 1934. Unul dintre pionierii acestei cercetări a fost Ralph Stogdill (profesor la Universitatea Ohio). Ulterior, Stogdill a efectuat o revizuire cuprinzătoare a cercetării în 1948, observând că studiul trăsăturilor de personalitate a continuat să producă rezultate contradictorii. El a concluzionat că leadershipul este cel mai bine privit ca interacțiunea multor variabile independente care se află într-o stare de mișcare și schimbare continuă. Acest lucru a fost suficient pentru a schimba opiniile predominante despre leadership. Prioritatea comportamentului liderului, mai degrabă decât calitățile sale personale, a ieșit în prim-plan.

Abordarea puterii și influenței descrie eficiența conducerii în termeni de autoritate, tipuri de putere. Puterea este importantă nu numai în ceea ce privește influențarea subordonaților, ci și influențarea partenerilor, clienților, superiorilor și furnizorilor.

Un lider eficient folosește cu pricepere puterea poziției (poziția, nivelul ierarhiei) și puterea personală. În fiecare caz specific, el folosește tipul care îi permite să reducă la minimum diferențele de statut și să evite pericolul de a se ciocni cu stima de sine stabilă a subordonaților săi, i.e. puterea se exercită „încet”.

O problemă importantă abordată de această abordare este problema limitelor puterii pe care ar trebui să le aibă un lider. De exemplu, în condiții de șomaj și absența oricăror drepturi de protecție a lucrătorilor din organizație, limitele puterii liderului pot fi extinse semnificativ.

Legătura care face legătura teoria puteriiȘi abordare comportamentală, sunt studii ale tacticilor de influență folosite de lideri. Aceste tactici de influență includ:

raționalizarea motivelor;

distribuirea profitului;

exploatarea atractivității;

consultatii.

Alegerea tacticii de influență este determinată situația, obiectivele de influență și statutul oamenilor din grup.

Teoria carismatică Conger-Kanungo Această teorie se bazează pe luarea în considerare a carismei liderului.

Caracteristicile carismatice ale unui lider includ:

încredere în sine;

abilități pronunțate de management;

abilități (inteligență, memorie, atenție);

sensibilitatea socială și capacitatea de a înțelege experiența altuia necesare pentru a înțelege nevoile și valorile adepților.

Abordare comportamentală implică studierea a ceea ce fac de fapt liderii și managerii. obiectivul principal Această abordare este că, dacă există trăsături specifice ale comportamentului unui lider care asigură succesul acestuia, prin urmare, putem preda conducerea și crea programe speciale care ne vor permite să formăm modele eficiente de comportament al liderului.

O contribuție importantă a abordării comportamentale a teoriei leadershipului este aceea că ne permite să analizăm și să comparăm clasificarea stilurilor de conducere, i.e. cum se comportă un lider cu subalternii săi.

Cercetătorii comportamentali au studiat diferențele dintre orientarea către sarcină și persoană, autocrație și democrație și așa mai departe. Ipotezele unui lider despre subalterni au fost rezumate convenabil de Douglas McGregor (profesor la Institutul de Tehnologie din Massachusetts).

Pagini: următorul →

123 Vezi tot

1. Stiluriconducere, tipuri conducere, teoriiconducere

   Rezumat >> Management

   ... despre comportamentul organizațional pe tema: „ Stiluriconducere, tipuri conducere, teoriiconducere" Verificat de: Gasparovici E.O. Completat de: Pashieva... prin testament. Alături de psihologic, există și sociologic o abordare, ai cărui susținători mută accentul de la imperios...

2. Teorie luarea deciziilor (1)

   Cheat sheet >> Psihologie

   … conducere. Teorie calitati de lider. Teorie calitățile de conducere sunt cele mai vechi abordareîn studierea şi explicarea conducere... literatura este desemnată ca stil manuale sau stil management. Stil managementul este luat în considerare individual...

3. Teoriiconducere (3)

   Rezumat >> Psihologie

   … o abordare se bazează pe o analiză aprofundată a rădăcinilor personale și psihologice ale fenomenului conducere. Teorii schimb... existente. StiluriconducereÎn psihologia socială, există trei cele mai frecvente stilconducere. 1) Democrat stil. Lider...

4. Conducere in grup (1)

   Rezumat >> Psihologie

   … o abordare cel mai clar. V. Pareto consideră această problemă într-un aspect dinamic, arătând dependenţa stilconducere …

5. Conducere. Manager și lider. Teorieconducere

   Rezumat >> Psihologie

   ... lider și adepți. Situaționale teorieconducere. Acest model acoperă stilconducereîntr-o situație favorabilă. … atenție abordari, descriind carismatic, transformator conducere, învățare socială și înlocuitori conducere. carismatic...

vreau mai multe lucrari asemanatoare...

Abordarea din perspectiva calităților personale

123Următorul ⇒

Introducere

Problemele de conducere au fost de interes pentru oameni din cele mai vechi timpuri. Cu toate acestea, studiul sistematic, concentrat și pe scară largă a conducerii a început abia din vremea lui F. Taylor. S-au făcut multe cercetări. Cu toate acestea, nu există încă un acord complet cu privire la ceea ce este leadershipul și cum ar trebui studiat.

Leadership-ul este un concept care reflectă capacitatea unei persoane de a influența comportamentul altor oameni într-un anumit mod. Abordările timpurii ale studiului acestui proces s-au concentrat pe caracteristicile personale ale leadershipului.

Această cercetare a fost urmată de un studiu atent, în primul rând al comportamentului liderilor, și nu al tipului de oameni.

Abordare comportamentală a conducerii

Teoriile probabiliste de leadership încearcă să determine practicile optime de conducere prin descrierea situației în care fiecare comportament este cel mai eficient.

Recent, abordările de leadership au început să țină cont de aspectul interacțiunii, luând în considerare atât influența subordonaților asupra liderilor, cât și procesul invers. Se acordă atenție, de asemenea, relațiilor dintre lideri și subordonații individuali, precum și comportamentului liderului în concordanță cu forme mai moderne de planificare a muncii de grup, care pun accent pe munca în echipă și cooperarea.

Scopul lucrării este de a studia abordările moderne ale fenomenului leadership-ului.

Descrieți trăsăturile înțelegerii moderne a leadershipului.

Explorați principalele abordări științifice pentru studierea fenomenului de leadership.

Subiectul cercetării îl constituie teoriile și conceptele de abordare a fenomenului leadership-ului.

Obiectul cercetării este fenomenul leadership-ului.

Capitolul 1: Esența leadershipului

Cuvântul leadership provine din verbul englez „lead”, care înseamnă „a conduce”. Într-un sens larg, social, leadershipul este capacitatea de a influența indivizi și grupuri de oameni, direcționându-le eforturile către atingerea scopurilor unei organizații sau ale unui individ.

Un lider este un membru cu autoritate al unei organizații sau grup social, a cărui influență personală îi permite să joace un rol semnificativ în procesele și situațiile socio-politice, în reglarea relațiilor într-o echipă, grup, societate.

Leadership-ul este o nevoie socială stabilită istoric a oamenilor de a-și organiza activitățile comune.

Un lider este o persoană care poate avea o influență reală asupra comportamentului angajaților. Liderul formal nu este întotdeauna un lider. Numirea unui lider este influențată de factori obiectivi și subiectivi.

Procesul de influențare a oamenilor dintr-o poziție deținută într-o organizație se numește leadership formal. Cu toate acestea, în influența sa asupra oamenilor, un lider oficial nu se poate baza doar pe funcția pe care o deține și pe puterile asociate acesteia. Procesul de influențare bazat pe autoritate, încredere, respect, abilități sau alte resurse necesare oamenilor se numește leadership informal. Idealul pentru management este o combinație armonioasă a ambilor piloni ai conducerii.

Stilul de conducere este un set de tehnici și metode caracteristice folosite de un lider pentru a influența subordonații în procesul de management. Stilul include gradul în care un lider deleagă autoritatea subordonaților săi, tipul de putere folosit, metodele de lucru cu mediul extern, modalitățile de influențare a personalului și comportamentului.

Capitolul 2. Abordări ale studiului leadershipului

Abordarea din perspectiva calităților personale

Abordarea personalității explică leadershipul prin a avea un anumit set de calități personale comune tuturor liderilor: ambiție, energie, onestitate și integritate, încredere în sine, adaptabilitate, abilitate și cunoștințe. Aceste calități sunt evidente în special la liderii celebri și remarcabili (teoria omului mare).

Cu toate acestea, calitățile personale nu garantează succesul, iar importanța lor relativă depinde în mare măsură de alți factori. Totodată, în cadrul acestui demers, a fost făcut primul pas și s-a oferit o bază științifică pentru implementarea proceselor de recrutare, selecție și promovare a personalului pe baza calităților personale. Conceptele de caracteristici personale sunt reflectate în diferite programe de evaluare a performanței și de dezvoltare a angajaților.

123Următorul ⇒

Informații conexe:

Cauta pe site:

Teoriile comportamentale ale leadershipului

Caracteristicile teoriei leadershipului behaviorist

Teoriile comportamentale sunt concepte comportamentale sau psihologice care se concentrează pe problemele învățării comportamentelor eficiente și definesc comportamentul liderului pe baza principalelor componente:

1. comportamentul ar trebui să se concentreze pe crearea de satisfacție a muncii în rândul subordonaților, aceștia ar trebui să se dezvolte;
2. comportamentul trebuie să se caracterizeze exclusiv prin îndeplinirea sarcinilor de producţie cu orice preţ.

Teoriile comportamentiste ale leadershipului se bazează pe afirmația că un mare lider poate fi făcut și nu trebuie să se nască.

Această teorie își are rădăcinile în behaviorism, care se concentra mai degrabă pe acțiunile liderilor decât pe stările sau calitățile lor interne. Conform acestei teorii, indivizii sunt capabili să învețe și să devină lideri prin antrenament și observație.

teoria lui Lewin

Teoriile de conducere comportamentală provin din teoria comportamentală a stilurilor a lui Lewin, prin care au fost identificate stilurile autoritare, democratice și pasive.

În cercetarea sa, Lewin a descoperit că conducerea autoritara ar putea lucra mai mult decât conducerea democratică. Concluziile cercetătorului s-au bazat pe datele cercetării de teren, iar clasificarea pe care a derivat-o nu era larg răspândită în acel moment. Acest lucru s-a întâmplat deoarece stilurile de conducere nu au fost legate de natura sarcinilor îndeplinite de grup, în timp ce relațiile dintre membrii acestuia au fost puțin luate în considerare.

Teoriile comportamentale ale performanței

Omul de știință R. Likert și colegii săi de la Universitatea din Michigan au dezvoltat un sistem de conducere prin compararea unor grupuri de oameni cu productivitate ridicată și scăzută în diferite întreprinderi. Cercetătorii credeau că diferența de performanță se datorează stilului de conducere

În mod analog cu Teoria X și Y a lui McGregor, liderii de grup cu performanțe înalte și slabe au fost împărțiți de-a lungul unui continuum care varia de la o extremă (concentrată pe muncă - Teoria X) la cealaltă (concentrată pe la oameni - teoria „U”). Pe baza cercetărilor efectuate de Likert, s-a ajuns la o concluzie îndrăzneață că stilul de conducere în orice caz va fi îndreptat fie spre muncă, fie către persoană. Această poziție a fost ulterior supusă respingerii repetate de către alți cercetători.

Alte teorii comportamentale ale leadershipului

În 1964, Blake și Mouton au dezvoltat așa-numita „grilă de management”, care a descris cinci stiluri principale de conducere în funcție de indicatori a două dimensiuni independente (orientarea către producție și orientarea către oameni).

Teoriile comportamentale ale leadershipului ca teorii comportamentale aveau o trăsătură comună - liderii pot alege un anumit stil de conducere, adică să-l învețe.

Un susținător al psihologiei umaniste, A. Maslow, în ierarhia nevoilor, a susținut că rădăcinile conducerii apar în timpul transformării dorințelor umane (motive care vin din sentimente) în nevoi, aspirații sociale, așteptări colective și cerințe politice.

Conform teoriei lui Maslow, la nivelul cel mai de jos al ierarhiei există motive care depind de mediu (nevoi fiziologice), la nivelul mediu sunt securitatea, iar la nivelul superior sunt nevoile afective.

Într-un lider, A. Maslow a identificat două tipuri de nevoi de putere: nevoia de putere, realizare, autonomie și libertate; nevoi de dominație, reputație, prestigiu, succes, statut etc.

Teoriile comportamentale ale leadershipului, care au trezit un mare interes la mijlocul secolului al XX-lea, au început să fie privite ca limitate la începutul anilor ’60, deoarece nu au luat în considerare o serie de alți factori importanți care au determinat eficacitatea activităților de management în producția relevantă. situatie.

Cu toate acestea, este necesar să remarcăm progresivitatea teoriilor comportamentale, deoarece acestea propun mecanisme de dezvoltare a personalității care au contribuit la un management și leadership eficient.

Exemple de rezolvare a problemelor

Abordarea comportamentală a oferit baza clasificării stilurilor de conducere sau stilurilor comportamentale. Aceasta a fost o contribuție majoră și un instrument util pentru înțelegerea complexității leadershipului. Această abordare a studiului leadershipului se concentrează pe comportamentul liderului. Conform abordării comportamentale, eficacitatea este determinată nu de calitățile personale ale unui lider, ci mai degrabă de felul său de comportament față de subordonați.

O contribuție importantă a abordării comportamentale la teoria leadershipului este că a ajutat la analiza și clasificarea stilurilor de conducere. STILUL DE LEADERSHIP în contextul managementului este modul obișnuit în care un lider se comportă față de subordonați pentru a-i influența și a-i motiva să atingă obiectivele organizației. Măsura în care un manager își delegă autoritatea, tipurile de putere pe care le exercită și preocuparea sa în primul rând pentru relațiile umane sau în primul rând pentru îndeplinirea sarcinilor reflectă toate stilul de conducere care caracterizează acel lider. Fiecare organizație este o combinație unică de indivizi, scopuri și obiective. Fiecare manager este o personalitate unică, cu o serie de abilități. Prin urmare, stilurile de conducere nu pot fi întotdeauna clasificate într-o anumită categorie. Conform sistemului tradițional de clasificare, un stil poate fi autocratic (o extremă) și liberal (cealaltă extremă), sau poate fi un stil centrat pe muncă și un stil centrat pe persoană.

Figura 2.1 ilustrează continuumul autocratic-liberal.

Figura 2.1

Conducere autocratică și democratică.

Un lider autocrat este autoritar în management. Un lider autocrat are suficientă putere pentru a-și impune voința interpreților și, dacă este necesar, nu ezită să recurgă la aceasta. Autocratul apelează în mod deliberat la nevoile nivelului inferior al subordonaților săi, pornind de la presupunerea că acesta este același nivel la care aceștia operează. Douglas McGregor, un cunoscut savant în conducere, a numit ipotezele unui lider autocrat în raport cu angajații Teoria X. Conform teoriei X:

1. Oamenilor inițial nu le place să lucreze și evită munca ori de câte ori este posibil.

2. Oamenii nu au ambiție și încearcă să scape de responsabilitate, preferând să fie conduși.

3. Ceea ce își doresc oamenii cel mai mult este securitatea.

4. Pentru a forța oamenii să muncească, este necesar să se folosească constrângerea, controlul și amenințarea cu pedeapsa.

Pe baza acestor ipoteze de bază, un autocrat centralizează de obicei autoritatea cât mai mult posibil, structurează munca subordonaților și le oferă puțină libertate de a lua decizii. De asemenea, autocratul gestionează îndeaproape toate lucrările din competența sa și, pentru a se asigura că munca este finalizată, poate aplica presiune psihologică, de regulă, amenințări.

Când un autocrat evită constrângerea negativă și folosește în schimb recompense, el este numit un autocrat binevoitor. Deși continuă să fie un lider autoritar, autocratul binevoitor manifestă o preocupare activă pentru starea de spirit și bunăstarea subordonaților săi. El poate merge chiar atât de departe încât să permită sau să încurajeze participarea lor la planificarea sarcinilor. Dar el își păstrează puterea reală de a lua și executa decizii. Și oricât de susținător ar fi acest manager, el își extinde și mai mult stilul autocratic prin structurarea sarcinilor și impunând respectarea strictă a unui număr imens de reguli care reglementează strict comportamentul angajaților.

Susținătorii metodei autocratice susțin că:

Un stil de conducere autocratic, în special autocrația binevoitoare, este mai eficient deoarece întărește singura putere a liderului și, prin urmare, crește capacitatea acestuia de a influența subordonații, încurajându-i să atingă obiectivele organizației.

Concentrarea pe muncă, ceea ce presupune acest stil, oferă productivitate maximă, deoarece un manager poate face multe pentru a îmbunătăți eficiența muncii, în timp ce este neputincios să schimbe natura umană.

Ideile unui lider democratic despre angajați diferă de ideile unui lider autocrat. McGregor le-a numit Teoria Y:

1. Munca este un proces natural. Dacă condițiile sunt favorabile, oamenii nu numai că vor accepta responsabilitatea, ci se vor strădui pentru aceasta.

2. Dacă oamenii sunt dedicați obiectivelor organizaționale, ei vor folosi autogestionarea și autocontrolul.

3. Incluziunea este o funcție a recompensei asociate cu atingerea scopului.

4. Capacitatea creativă de rezolvare a problemelor este comună, iar potențialul intelectual al unei persoane medii este doar parțial utilizat.

Datorită acestor presupuneri, liderul democratic favorizează mecanismele de influență care apelează la nevoi de nivel superior: nevoia de apartenență, scop, autonomie și auto-exprimare. Un adevărat lider democratic evită să-și impună voința subordonaților săi.

Organizațiile în care domină stilul democratic se caracterizează printr-un grad ridicat de descentralizare a puterilor. Subordonații participă activ la luarea deciziilor și se bucură de o largă libertate în îndeplinirea sarcinilor. Destul de des, după ce a explicat obiectivele organizației, liderul permite subordonaților să-și definească propriile obiective în conformitate cu cele pe care le-a formulat. În loc să exercite un control strâns asupra subordonaților în timp ce aceștia lucrează, managerul de nivel inferior așteaptă de obicei până când jobul este finalizat pentru a o evalua. Managerul acționează ca o legătură, asigurându-se că obiectivele grupului de producție sunt aliniate cu cele ale organizației în ansamblu și asigurându-se că grupul primește resursele de care are nevoie.

Deoarece un lider democratic presupune că oamenii sunt motivați de nevoi de nivel superior - pentru interacțiune socială, realizare și exprimare de sine - el încearcă să facă responsabilitățile subordonaților mai atractive. Într-un fel, el încearcă să creeze o situație în care oamenii să se motiveze într-o oarecare măsură pentru că munca lor este, prin natura ei, plină de satisfacții. De asemenea, îi ajută pe subordonați să înțeleagă că vor trebui să rezolve majoritatea problemelor fără a căuta aprobare sau ajutor. Dar liderul depune mult efort pentru a crea o atmosferă de deschidere și încredere, astfel încât, dacă subordonații au nevoie de ajutor, să nu ezite să-l contacteze pe lider. Pentru a realiza acest lucru, managerul organizează comunicarea bidirecțională și joacă un rol de ghidare.

Susținătorii metodei democratice consideră că:

Dacă măsurile nu sunt luate la timp, puterea interpretului poate crește într-o asemenea măsură încât va submina influența liderului și va crea probleme suplimentare în organizație.

O abordare centrată pe oameni maximizează productivitatea, deoarece oamenii care fac munca sunt cei mai capabili să o restructureze pentru a fi mai eficiente. Eficiența, impusă artificial de experții de sus, întâlnește adesea o asemenea rezistență încât beneficiile sale sunt anulate. În plus, un stil de conducere orientat către oameni crește satisfacția angajaților.

Există o relație cauzală între satisfacție și productivitate:

Stilul de leadership Impacturi Impacte calitate

satisfacție față de activitatea organizației

Stilul democratic, dacă este aplicat corect, crește întotdeauna gradul de satisfacție, iar o satisfacție mai mare duce întotdeauna la o productivitate mai mare.

Cercetarea lui Levin.

Poate că cele mai vechi cercetări asupra eficienței stilurilor de conducere au fost efectuate de Kurt Lewin și colegii săi. În cercetarea sa, Lewin a descoperit că conducerea autoritara a lucrat mai mult decât conducerea democratică. Totuși, de cealaltă parte a scalei s-au aflat motivația scăzută, mai puțină originalitate, mai puțină prietenie în grupuri, lipsa gândirii de grup, o agresivitate mai mare atât față de lider, cât și față de ceilalți membri ai grupului, o anxietate reprimată mai mare și, în același timp, mai dependentă și supusă. comportament. În comparație cu conducerea democratică, conducerea liberală reduce cantitatea de muncă, calitatea muncii scade, există mai mult joc, iar sondajele arată o preferință pentru un lider democratic. Studiile mai recente nu au susținut pe deplin concluzia că conducerea autocratică a produs productivitate mai mare, dar satisfacție mai mică decât conducerea democratică. Cu toate acestea, cercetările lui Lewin au oferit baza căutării altor oameni de știință pentru un stil de comportament care poate duce la performanțe ridicate la locul de muncă și la o satisfacție ridicată.

Patru sisteme Likert.

Likert a propus patru sisteme de bază de stil de conducere.

Tabelul 2.1.

	Stil de conducere	Caracteristicile stilului
		Liderii îi motivează pe oameni cu amenințarea pedepsei, folosind recompense și iau singuri decizii.
		Managerii au încredere în ei înșiși și au încredere în subalternii lor, aplică elementele de bază ale motivației și încurajării. Folosește ideile subordonaților.
	Consultativ-democratic	Managerii oferă o anumită încredere subordonaților, își folosesc ideile și punctele de vedere și se consultă cu subordonații în procesul de luare a deciziilor de management.
	Participativ	Managerii arată încredere deplină în subordonați, le ascultă opiniile, îi implică în toate tipurile de activități și îi tratează pe subordonați ca pe egali.

Likert îi descrie pe liderii Sistemului 1 ca fiind exploatatori și autoritari. Acești lideri au caracteristicile unui autocrat.

Sistemul 2 se numește binevoitor-autoritar. Acești manageri pot menține relații autoritare cu subalternii, dar permit participarea subordonaților, deși limitată, la luarea deciziilor. Motivația este creată de recompensă și, în unele cazuri, de pedeapsă.

Liderii sistemului 3, numit consultativ, manifestă încredere semnificativă, dar nu completă, în subordonați. Există o comunicare bidirecțională și un anumit grad de încredere între manageri și subordonați. Deciziile importante sunt luate la vârf, dar multe decizii specifice sunt luate de subordonați.

Sistemul 4 implică decizii de grup și participarea angajaților la luarea deciziilor. Potrivit Likert, este cel mai eficient. Acești lideri au încredere deplină în subalternii lor. Relația dintre manager și subordonați este prietenoasă și de încredere reciprocă.

Luarea deciziilor este extrem de descentralizată. Comunicarea este bidirecțională și netradițională. În plus, ei sunt orientați spre oameni, spre deosebire de managerii System 1 care sunt orientați spre muncă.

Cercetările Likert au arătat că cei mai eficienți manageri de linie s-au concentrat în primul rând pe aspectele umane ale problemelor cu care se confruntă subordonații lor și au creat relații bazate pe sprijin reciproc. Au împărțit atent subordonații în grupuri de producție și le-au atribuit sarcini complexe. Au folosit conducerea de grup în locul discuțiilor tradiționale unu-la-unu cu subalternii.

O interpretare bidimensională a stilurilor de conducere.

Din 1945 Un grup de oameni de știință care lucrează sub auspiciile Biroului de Cercetare în Afaceri de la Universitatea de Stat din Ohio a efectuat un studiu cuprinzător și a identificat un defect grav în conceptul de a împărți managerii în cei care fie sunt concentrați pe muncă, fie doar pe oameni. Principala lor constatare a fost că oamenii se pot comporta într-un mod care este atât orientat spre muncă, cât și orientat către persoană. Ei au dezvoltat un sistem conform căruia comportamentul liderului a fost clasificat în funcție de doi parametri: structura și atenția față de subordonați. Structura se referă la comportamentul în care liderul planifică și organizează activitățile grupului și relațiile sale cu acesta. Atentia catre subordonati implica un comportament care influenteaza oamenii apeland la nevoi de nivel superior, construind relatii bazate pe incredere reciproca, respect, caldura si contact intre lider si subordonati.

Tabelul 2.2.

Este foarte important să rețineți că respectul nu este o manifestare exterioară, cum ar fi o „bătaie pe spate”. S-a constatat că oamenii se pot comporta cu grade variate de atenție față de subordonați și structurarea problemelor; patru combinații posibile ale acestor elemente din manual sunt prezentate în Tabelul 2.4

Tabelul 2.3

	Gradul scăzut structurarea Grad ridicat de atenție la subordonati	Grad înalt structurarea Grad înalt Atenţie la subordonati
	Gradul scăzut structurarea Gradul scăzut Atenţie la subordonati	Grad înalt structurarea Gradul scăzut Atenţie la subordonati

Deși cea mai mare performanță a fost asociată cu un lider care stăpânește ambele stiluri de comportament, cercetări mai recente au arătat că această clasificare nu se aplică tuturor situațiilor.

Grila de management.

Conceptul, dezvoltat la Universitatea de Stat din Ohio, a fost modificat și popularizat de Blake și Mouton, care au creat o grilă de 5 stiluri de conducere de bază.

Figura 2.2.

Axa verticală a acestui grafic clasifică „preocuparea pentru oameni” pe o scară de la 1 la 9. Axa orizontală clasează „preocuparea pentru producție”, de asemenea, pe o scară de la 1 la 9. Stilul de conducere este determinat de ambele criterii. În total, obținem 81 de poziții (9x9), adică 81 de opțiuni de stil de management. Fiecare dintre opțiunile comportamentale atunci când conduceți o companie poate fi comparată cu oricare alta din această matrice. Desigur, este imposibil să se determine clar cărui cadran al matricei îi aparține un anumit tip de conducere. În realitate, nu este necesar să faceți acest lucru, deoarece este imposibil să extrageți o semnificație specifică din numărul cadranului. Blake și Mouton au descris cele cinci poziții extreme și cele mai caracteristice ale matricei.

1.1. frica de sărăcie (conducere primitivă). Este necesar doar un efort minim din partea managerului pentru a atinge calitatea muncii care va evita concedierea.

Această poziție caracterizează un tip de manager care are o atitudine destul de rece atât față de subordonați, cât și față de procesul de producție în sine. El crede că un manager poate recurge oricând la ajutorul unui expert sau specialist din exterior. O astfel de gestionare a afacerilor va ajuta la evitarea conflictelor și necazurilor, va crea condiții favorabile pentru munca managerului însuși și, în plus, va extinde gama de idei noi încorporate în producție. De regulă, un astfel de manager nu poate fi numit un lider, un far. El este mai degrabă pur și simplu „gardianul servietei și al scaunului său”. Dar această stare de lucruri nu poate dura mult. Mai devreme sau mai târziu, cele mai serioase dificultăți te vor forța fie să-ți reconsideri stilul de conducere, fie să schimbi însuși liderul.

1.9. casa de vacanta (orientare sociala). Liderul se concentrează pe relații umane bune și calde, dar puțin îi pasă de eficiența îndeplinirii sarcinilor. Această poziție îi caracterizează pe manageri care acordă o atenție deosebită nevoilor și cerințelor subordonaților lor, ceea ce nu se poate spune despre procesul de producție. Managerii de acest tip consideră că baza succesului stă în menținerea unei atmosfere de încredere și înțelegere reciprocă în echipă. Un astfel de lider, de regulă, este iubit de subalternii săi; ei sunt gata să-și susțină liderul în momentele dificile. Fluctuația de personal în întreprinderile cu acest stil de conducere este foarte scăzută, la fel și numărul de absenteism, iar nivelul de satisfacție în muncă este foarte ridicat. Din păcate, încrederea excesivă în subalterni duce adesea la adoptarea unor decizii neîntemeiate, neconsiderate, iar producția suferă ca urmare. Subordonații eficienți abuzează foarte des de încrederea lor sau chiar încearcă să înlocuiască un lider cu corp moale.

9.1. supunerea autorității. Managerului îi pasă foarte mult de eficiența muncii prestate, dar acordă puțină atenție moralului subordonaților săi. Această poziție este tipică pentru managerii care prioritizează producția și practic nu desfășoară activități sociale. Ei cred că astfel de activități sunt o manifestare a moliciunii și duc la rezultate mediocre. În plus, ei consideră că calitatea deciziilor de management nu depinde de gradul de participare a subordonaților la adoptarea acesteia. Caracteristicile pozitive ale managerilor de acest tip sunt un nivel ridicat de responsabilitate, capacitatea de lucru, talentul organizatoric și inteligența. Cu toate acestea, se menține constant o distanță între un astfel de lider și subalternii săi, adesea nu există o legătură directă și înțelegere reciprocă și se menține doar un nivel satisfăcător de disciplină de grup.

5.5. organizare (producție și management social). Managerul atinge o calitate acceptabilă a performanței sarcinii prin găsirea unui echilibru între eficiență și moral bun. Această poziție caracterizează tipul de lider care îmbină cu pricepere preocuparea pentru oameni cu preocuparea pentru producție. Un astfel de manager crede că compromisul în toate cazurile este cea mai bună soluție; este baza unui management eficient. Deciziile trebuie luate de manager, dar trebuie discutate și ajustate cu subalternii. Controlul asupra procesului de luare a deciziilor este, parcă, o compensație pentru lucrători pentru exercitarea controlului asupra activităților lor în procesul de producție. Trăsăturile pozitive ale liderilor de acest tip sunt constanța, interesul pentru succesul eforturilor lor, gândirea inovatoare și opiniile progresiste. Cu toate acestea, din păcate, progresivitatea vederilor nu se extinde direct la stilul de management în sine, care nu contribuie la dezvoltarea și avansarea întregii producții. Competitivitatea firmelor cu acest stil de management lasă uneori mult de dorit. Așa cum sunt, într-adevăr, unele aspecte ale vieții interne a echipei.

9.9. echipă. Prin atenție sporită acordată subordonaților și eficiență, liderul se asigură că subordonații se alătură în mod conștient obiectivelor organizației. Acest lucru asigură atât un moral ridicat, cât și o productivitate ridicată. Această poziție caracterizează acest tip de lider care tratează cu egală grijă atât oamenii, cât și producția pe care o conduce. Spre deosebire de managerul de poziție (5; 5), care crede că cheia succesului este compromisul, acest tip de manager nu se oprește la jumătate. Se străduiește să depună toate eforturile atât în ​​domeniul politicii sociale, cât și în producția în sine. Mai mult, ei consideră că implicarea activă a subordonaților în procesul de luare a deciziilor este cea mai bună modalitate de a crește productivitatea și de a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor. Acest lucru ne permite să creștem satisfacția în muncă pentru toți lucrătorii și să ținem cont de cele mai mici nuanțe care afectează eficiența procesului de producție.

Blake și Mouton au presupus că cel mai eficient stil de conducere, stilul optim, a fost un lider de 9,9. În opinia lor, un astfel de lider combină un grad ridicat de atenție față de subordonați și aceeași atenție la productivitate. Ei și-au dat seama, de asemenea, că există multe activități în care este dificil să se identifice în mod clar un stil de conducere, dar au crezut că pregătirea profesională și o atitudine conștientă față de obiective au permis tuturor managerilor să se apropie de stilul 9.9, crescându-le astfel eficacitatea.

Matricea stilurilor de conducere este, fără îndoială, cea mai populară abordare pentru studiul stilurilor de conducere. Nu numai că este o combinație bună a altor studii pe această temă, dar oferă și o oportunitate specială pentru manageri de a-și evalua poziția și de a încerca să înceapă să-și îmbunătățească stilul de management.

În viitor, aceste tipuri pot fi reduse la trei tipuri generalizate de control. Aceste tipuri suplimentare sunt considerate o combinație a celor cinci tipuri „pure” descrise.

O abordare de personalitate a leadershipului

Leadership-ul este capacitatea de a influența indivizi și grupuri de oameni pentru a-i motiva să lucreze pentru atingerea obiectivelor.

Conducerea eficientă și managementul eficient nu sunt același lucru. Apare întrebarea: cum ar trebui să se comporte un manager care este lider? Ce caracteristici de conducere sunt cele mai eficiente și de ce?

Oamenii de știință comportamental au adoptat trei abordări pentru a identifica factorii semnificativi ai unui leadership eficient: abordarea trăsăturilor, abordarea comportamentală și abordarea situațională.

Abordarea din perspectiva calităților personale. Conform teoriei personalității leadershipului, cunoscută și sub numele de teoria omului mare, cei mai buni lideri au un anumit set de trăsături de personalitate care sunt comune tuturor. Dezvoltând această idee, se poate argumenta că, dacă aceste calități ar putea fi identificate, oamenii ar putea învăța să le cultive în ei înșiși și, prin urmare, să devină lideri eficienți. Unele dintre aceste trăsături studiate sunt nivelul de inteligență și cunoștințe, aspectul impresionant, onestitatea, bunul simț, inițiativa, mediul social și economic și un grad ridicat de încredere în sine.

În anii 1940, oamenii de știință au început să studieze faptele adunate despre relația dintre calitățile personale și leadership. Drept urmare, nu au ajuns la un consens asupra setului de calități care disting în mod necesar un mare lider. În 1948, Stogdill a produs un corp cuprinzător de cercetări despre leadership, observând că studiul trăsăturilor de personalitate a continuat să producă rezultate contradictorii. El a descoperit că liderii aveau tendința de a avea un nivel ridicat de inteligență, de căutare de cunoștințe, de încredere, responsabili, proactivi, implicați social și statut socioeconomic. Cu toate acestea, Stogdill a remarcat, de asemenea, că liderii eficienți au prezentat calități personale diferite în diferite situații. El a tras apoi o concluzie cu care oamenii de știință comportamental de astăzi ar fi de acord: „o persoană nu devine lider doar pentru că are un anumit set de caracteristici personale”.

Abordare comportamentală a creat o bază pentru clasificarea stilurilor de conducere sau a stilurilor comportamentale. Deziluzia față de abordarea calităților personale a leadershipului a crescut, așa că școala behavioristă a început să câștige putere în teoria managementului. Conform abordării comportamentale a conducerii, eficiența este determinată nu de calitățile personale ale liderului, ci mai degrabă depurtare fata de subordonati.

Principalul dezavantaj al acestei abordări a fost că presupunea existența unui stil de conducere optim. Scriitorii anteriori de la școala comportamentală au avut tendința de a considera liderii care se comportau democratic și erau atenți la alții ca fiind cei mai eficienți în organizațiile moderne. Cu toate acestea, rezumând rezultatele studiilor care au folosit această abordare, un grup de autori susțin că nu există un stil de conducere optim. Eficacitatea stilului depinde de situația specifică.

Abordarea situațională a conducerii. Calitățile personale și comportamentul nu contează pentru management. Acestea sunt componente esențiale ale succesului, dar factori suplimentari pot juca un rol decisiv în eficacitatea leadershipului. Acești factori situaționali includ nevoile și caracteristicile personale ale subordonaților, natura sarcinii, cerințele și influențele mediului și informațiile disponibile managerului.

Oamenii de știință moderni încearcă să determine care stiluri de comportament și calități personale sunt cele mai potrivite pentru anumite situații: la fel cum diferitele situații necesită structuri organizaționale diferite, așa trebuie să fie alese diferite metode de conducere - în funcție de natura situației particulare.

Abordare comportamentală a conducerii

Stilul de conducere este modul obișnuit în care un lider se comportă față de subordonați. Conform sistemului tradițional de clasificare, stilul de conducere poate fi autocratic (aceasta este o extremă) și liberal (cealaltă extremă) sau, cu alte cuvinte, va fi un stil centrat pe muncă și un stil centrat pe oameni.

Conducere autocratică și democratică . Un lider autocrat este autoritar în management. Un lider autocrat are suficientă putere pentru a-și impune voința interpreților și, dacă este necesar, nu ezită să recurgă la aceasta. Autocratul apelează în mod deliberat la nevoile nivelului inferior al subordonaților săi, pornind de la presupunerea că acesta este același nivel la care aceștia operează. Douglas McGregor a numit ipotezele unui lider autocrat față de angajați Teoria X. Conform teoriei X:

Oamenilor inițial nu le place să lucreze și evită munca ori de câte ori este posibil.

Oamenii nu au ambiție și încearcă să scape de responsabilitate, preferând să fie conduși.

Ceea ce își doresc oamenii cel mai mult este securitatea.

Pentru ca oamenii să lucreze, este necesar să se folosească constrângerea, controlul și amenințarea cu pedeapsa.

Când un autocrat evită constrângerea negativă și folosește în schimb recompense, el este numit un autocrat binevoitor. Dar el sau ea își păstrează puterea fizică de a lua și executa decizii. Și oricât de susținător ar fi acest manager, el își extinde și mai mult stilul autocratic prin structurarea sarcinilor și impunând respectarea strictă a unui număr imens de reguli care reglementează strict comportamentul angajatului.

Ideile unui lider democratic despre angajați sunt diferite de ideile unui lider autocrat. McGregor le-a numit Teoria Y:

Munca este un proces natural. Dacă condițiile sunt favorabile, oamenii nu numai că vor accepta responsabilitatea, ci se vor strădui pentru aceasta.

Dacă oamenii sunt dedicați obiectivelor organizaționale, ei vor folosi auto-direcționarea și autocontrolul.

Implicarea este o funcție a recompensei asociate cu atingerea scopului.

Abilitatea de a rezolva problemele în mod creativ este comună, iar potențialul intelectual al unei persoane medii este utilizat doar parțial.

Un lider democratic folosește mecanisme de influență care fac apel la nevoi de nivel superior: apartenență, scop, autonomie și auto-exprimare. Un adevărat lider democratic evită să-și impună voința subordonaților săi.

Subordonații participă activ la luarea deciziilor și se bucură de o largă libertate în îndeplinirea sarcinilor. Destul de des, după ce a explicat obiectivele organizației, liderul permite subordonaților să-și definească propriile obiective în conformitate cu cele pe care le-a formulat. În loc să exercite un control strict asupra subordonaților în timp ce lucrează, managerul de nivel inferior așteaptă de obicei până la finalizarea jobului pentru a o evalua.

Deoarece un lider democratic presupune că oamenii sunt motivați de nevoi de nivel superior, el încearcă să facă responsabilitățile subordonaților mai atractive, de exemplu. oamenii se motivează într-o oarecare măsură pentru că munca lor este, prin însăși natura ei, plină de satisfacții.

În ceea ce privește stilul de conducere liberal, acesta se caracterizează prin participarea minimă a liderului; grupul are libertatea deplină de a lua propriile decizii. Pentru comparație: Conducerea autoritara se caracterizează printr-un grad ridicat de putere personală a liderului: liderul determină toate strategiile grupului; nicio autoritate nu este delegată grupului. Conducerea democratică se caracterizează prin împărțirea puterii și participarea lucrătorilor în management; responsabilitatea nu este concentrată, ci distribuită.

Conducerea autoritară lucrează mai mult decât conducerea democratică. Totuși, pe cealaltă parte a scalei există o motivație scăzută, mai puțină originalitate, mai puțină prietenie în grupuri, lipsă de gândire de grup, mai multă agresivitate atât față de lider, cât și față de ceilalți membri ai grupului, mai multă anxietate reprimată și, în același timp, un comportament mai dependent și supus. . În comparație cu conducerea democratică, conducerea liberală reduce volumul de muncă, calitatea muncii mai scăzută, există mai mult joc, iar sondajele arată o preferință pentru un lider democratic.

Constatări ca acestea (studiul lui Lewin) au oferit baza căutării stilurilor comportamentale care pot duce la productivitate ridicată și niveluri ridicate de satisfacție.

Abordarea situațională a conducerii

Rancis Likert și colegii săi au dezvoltat un sistem alternativ, comparând grupurile cu performanțe înalte cu grupurile cu performanțe scăzute din diferite organizații. Ei credeau că stilul de conducere ar putea explica diferența de performanță.

Asa de, lider concentrat pe muncă, cunoscut și ca manager orientat pe sarcini, se preocupă în primul rând de proiectarea sarcinilor și de dezvoltarea sistemelor de recompensă pentru a îmbunătăți performanța postului. Un exemplu clasic de astfel de lider este F. Taylor.

În schimb, unui lider centrat pe oameni îi pasă mai întâi de oameni. Acestea. creșterea productivității muncii este imposibilă fără îmbunătățirea relațiilor umane.

Likert credea că stilul de conducere va fi în mod invariabil fie orientat spre locuri de muncă, fie orientat către oameni. În opinia sa, nu a existat un singur lider care să demonstreze ambele calități într-o măsură semnificativă și în același timp. În plus, el credea că un stil de conducere centrat pe oameni a dus la creșterea productivității în aproape toate cazurile.

Oamenii de știință comportamental au descoperit mai târziu că unii lideri au un stil care este atât orientat spre muncă, cât și pe oameni. Mai mult, din cauza naturii situației, un stil centrat pe oameni nu a îmbunătățit întotdeauna productivitatea și nu a fost întotdeauna comportamentul optim de conducere.

Descoperiri similare au condus la dezvoltarea altor concepte de leadership eficient, în special „grila” lui Blake și Mutton, care includea 5 stiluri principale de conducere. Axa verticală a acestei diagrame a clasat „preocuparea pentru oameni” pe o scară de la 1 la 9. Axa orizontală a clasat „preocuparea pentru producție”, de asemenea, pe o scară de la 1 la 9. Stilul de conducere este determinat de ambele criterii. Blake și Mutton descriu pozițiile din mijloc și cele patru exterioare ale grilei după cum urmează:

– frica de sărăcie. Este necesar doar un efort minim din partea managerului pentru a atinge calitatea muncii care va evita concedierea.

1.9 – Casă de vacanța. Liderul se concentrează pe relații umane bune și calde, dar puțin îi pasă de eficiența îndeplinirii sarcinilor.

5.5 – organizare. Managerul atinge o calitate acceptabilă a sarcinilor îndeplinite prin găsirea unui echilibru între eficiență și moral bun.

9.9 – echipă. Prin atenție sporită acordată subordonaților și eficiență, liderul se asigură că subordonații se alătură în mod conștient obiectivelor organizației. Acest lucru asigură atât un moral ridicat, cât și o eficiență ridicată.

Blake și Mutton au presupus că cel mai eficient stil de conducere ar fi un lider de 9,9.

Se poate înțelege de ce atât abordarea autocratică, cât și abordarea relațiilor umane au câștigat mulți susținători. Dar acum este clar că ambii susținători au comis exagerări, trăgând concluzii care nu au fost susținute pe deplin de fapte.

Cercetarea a relevat următoarele despre relația dintre satisfacție, stil de conducere și productivitate:

În multe situații, un stil democratic și orientat către oameni nu duce la o mai mare satisfacție.

În situațiile în care interpreții operează la un nivel de nevoi mai scăzute, stilul democratic poate reduce satisfacția. Cu toate acestea, participarea lucrătorilor la luarea deciziilor tinde să aibă un efect pozitiv asupra satisfacției majorității angajaților care se află la un nivel ierarhic mai înalt decât lucrătorii. Au existat, de asemenea, cazuri în care acest stil a avut succes cu muncitorii slab calificați.

Satisfacția ridicată tinde să reducă fluctuația angajaților, absenteismul și accidentările legate de muncă. Acest lucru de obicei, dar nu întotdeauna, crește productivitatea. Cu toate acestea, fluctuația scăzută a angajaților nu indică neapărat o satisfacție ridicată.

Un moral mai ridicat și o mai mare satisfacție în muncă nu îmbunătățesc întotdeauna productivitatea.

Eșecul cercetătorilor anteriori de a găsi o relație consistentă între stilul de conducere, satisfacție și performanță a fost un indiciu clar că, în toate cazurile, unul sau mai mulți factori suplimentari erau la lucru. Pentru a găsi acești factori, teoreticienii au început să acorde atenție nu numai liderului și interpretului, ci întregii situații în ansamblu. Așa cum este adesea cazul în teoria managementului, acest lucru s-a dovedit dificil. Cu toate acestea, au fost dezvoltate patru modele situaționale pentru a ajuta la înțelegerea complexității procesului de conducere.

Modelul situațional al lui Fiedler ia în considerare trei variabile: relația dintre lider și membrul grupului, structura sarcinilor (clară sau vagă) și autoritatea postului.

Abordarea cale-scop a lui Mitchell și House se bazează pe ceea ce a putut și a făcut liderul pentru a facilita calea sau mijloacele prin care subordonații ating scopul.

Modelul ciclului de viață al conducerii al lui Hersey și Blanchard susține că cel mai eficient stil de conducere va varia întotdeauna în funcție de maturitatea interpreților (maturitatea nu înseamnă vârstă, ci capacitatea de a-și asuma responsabilitatea).

Modelul Vroom-Yetton de luare a deciziilor executive se concentrează pe procesul decizional. Se bazează pe cinci tipuri de comportament (de la autocrat la participarea deplină) și șapte criterii după care este evaluată situația subordonat-manager.

Deși niciuna dintre aceste teorii nu a fost susținută pe deplin de cercetări, convingerea că managerii ar trebui să-și aleagă stilul de conducere în funcție de situație este de netăgăduit. Nu există un stil de conducere optim.

Abordarea situațională a conducerii identifică mai multe modalități de îmbunătățire a eficienței conducerii; de exemplu, reorganizarea grupurilor pentru a obține compatibilitatea psihologică cu personalitatea liderului, reproiectarea unei sarcini sau modificarea autorității postului. Acum este clar că stilul cel mai eficient în lumea rapidă de astăzi este stilul adaptiv, sau ceea ce Argyris numea stilul orientat spre realitate.