Principii de construire a unei structuri organizatorice. Structura organizatorică a SA „STZ” Caracteristicile organizatorice și economice ale SA „ShMZ”

Structura organizatorică a SA „Saturn”

Înainte de a vorbi despre structura întreprinderii, este necesar să definim ce înțelegem prin aceasta. „Structura este ordonarea sarcinilor, rolurilor, puterilor și responsabilităților prin care o firmă își desfășoară activitățile.” Pe baza acestei definiții, structura organizatorică a întreprinderii nu este doar organigrama întreprinderii cu pătratele-diviziuni reprezentate, ci și toate reglementările diviziilor și angajaților întreprinderii. Orice întreprindere își desfășoară activitățile pe baza scopului stabilit pentru ea, planifică această activitate, dezvoltă explicit sau implicit o strategie pentru atingerea scopului.

Astfel, pentru atingerea scopului este nevoie de o strategie de realizare a acestuia (planuri, programe de activitate) și de structura organizatorică a întreprinderii (roluri, puteri, responsabilități).

Luați în considerare, pe scurt, cum să construiți structura organizațională a întreprinderii.

Primul pas este o formulare clară a scopului principal și dezvoltarea unei strategii de întreprindere, inclusiv dezvoltarea unei misiuni și viziuni, dezvoltarea obiectivelor private și a programelor pentru implementarea acestora.

Următorul pas este descompunerea obiectivelor și strategiei întreprinderii în unități structurale ale nivelului superior al ierarhiei cu determinarea simultană a nomenclaturii acestor unități. Definirea puterilor și responsabilităților, a relațiilor, a tuturor reglementărilor.

Definirea puterilor și responsabilităților, a relațiilor, a tuturor reglementărilor. Și așa mai departe până la nivelul cel mai de jos al ierarhiei - nivelul anumitor interpreți.

Întreaga strategie ierarhică și ierarhia structurii organizatorice a întreprinderii sunt construite în mod similar.

Structura organizatorică a managementului întreprinderii (Fig. 2) reflectă componența și subordonarea nivelurilor liniare și funcționale ale managementului.

Orez. 2. - Structura organizatorică a SA „Saturn” în SA „Saturn” structura de management are o formă liniar-funcțională:

Cu un anumit tip de structură organizatorică a întreprinderii, managerul de linie, care raportează în largul directorului, este asistat în studiul anumitor probleme și în pregătirea deciziilor, programelor și planurilor adecvate de un aparat de management special, format din funcționalități. unități (departamente, grupuri).

Astfel de unități își duc deciziile fie prin intermediul managerului de vârf, fie le aduc direct la servicii specializate sau la un nivel inferior. Diviziile funcționale nu au dreptul de a da comenzi în mod independent diviziilor de producție.

Conducerea activităților curente ale Societății este efectuată de Directorul General al Societății (organ executiv unic), care răspunde în fața Consiliului de Administrație și a adunării generale a acționarilor Societății. În cazul în care directorul general al Societății este în imposibilitatea de a-și îndeplini atribuțiile, Consiliul de Administrație are dreptul de a decide cu privire la formarea unui organ executiv temporar unic al Societății și la desfășurarea unei adunări generale extraordinare a acționarilor pentru soluționarea problemei anticipate. încetarea atribuțiilor Directorului General și cu privire la formarea unui nou organ executiv unic al Societății.

Organul executiv temporar al Societății gestionează activitățile curente ale Societății în competența organului executiv al Societății.

Directorul General al Societății este ales de Adunarea Generală a Acționarilor pentru o perioadă de 3 ani.

Directorul general al Societății are următoarele atribuții:

1) directorul general gestionează activitățile curente ale Societății și asigură punerea în aplicare a hotărârilor Adunării Generale a Acționarilor și Consiliului de Administrație al Societății;
2) Directorul General acționează în numele Societății fără împuternicire;
3) gestionează activitățile curente ale Societății în cadrul sarcinilor și scopurilor stabilite de organele de conducere ale Societății și ale Societății Principale;
4) are dreptul de a semna mai întâi documentele financiare ale Societății;
5) reprezintă interesele Societății atât în Federația Rusă, cât și în străinătate;
6) efectuează alte tranzacții în numele Societății fără acordul Consiliului de Administrație și al Adunării Generale a Acționarilor, cu excepția cazurilor prevăzute de prezentul Statut și de legislația Federației Ruse;
7) prin acord prealabil cu Consiliul de Administrație, da instrucțiuni de deschidere a unui cont curent al Societății în bănci și alte instituții de credit;
8) emite împuterniciri în numele Societății;
9) ia decizii privind obținerea de împrumuturi și credite, ținând cont de restricțiile stabilite prin Cartă;
10) emite ordine și dă instrucțiuni care sunt obligatorii pentru toți angajații Companiei;
11) aprobă personalul, încheie contracte de muncă cu angajații Societății, aplică măsuri de stimulare angajaților și aplică acestora penalități, cu excepția cazurilor prevăzute de Carta Societății;
12) organizează contabilitatea și raportarea Societății;
13) cu cel mult 35 de zile înainte de data adunării generale anuale a acționarilor Societății, prezintă raportul complet al Societății spre examinare de către Consiliul de Administrație al Societății;
14) îndeplinește alte funcții necesare atingerii obiectivelor Societății și asigurării funcționării normale a acesteia, în conformitate cu legislația aplicabilă și cu prezenta Cartă;
15) organizează punerea în aplicare a hotărârilor Adunării Generale a Acţionarilor şi Consiliului de Administraţie;
16) determina lista de informatii care contin secretul comercial al Societatii.

Directorul general stabilește poziția Societății (reprezentanții Societății) pe punctele de pe ordinea de zi a adunării generale a acționarilor (participanților) și a ședinței consiliului de administrație al filialelor și afiliaților, cu excepția cazurilor în care, în conformitate cu prevederile Statutul Societății, astfel de puteri sunt atribuite competenței Consiliului de Administrație al Societății.

În cadrul actualei structuri de conducere, următoarele sunt direct subordonate directorului general:

- Inginer sef;
- Consilier juridic;
- Departamentul proiectare si fabricare echipamente tehnologice speciale;
- Departamentul pentru proiectarea si fabricarea sculelor si utilajelor;
- Departamentul financiar si economic;
- Departamentul pentru protectia secretelor de stat;
- Departamentul de Resurse Umane.

Primul director adjunct este inginer-șef. Funcția principală a inginerului șef este de a gestiona întreaga latură tehnică a activităților întreprinderii: pregătirea tehnică a producției, cercetarea, proiectarea și lucrările experimentale, introducerea de echipamente și tehnologie avansată, organizarea dezvoltării, dezvoltarea în producția de noi tipuri de produse, condiții de lucru sigure, asigurarea producției cu echipamente tehnologice și întreținere, elaborează planuri de dezvoltare a întreprinderii, reconstrucție și modernizare, monitorizează conformitatea cu disciplina de proiectare, inginerie și tehnologia, coordonează lucrările privind brevetele și activitățile inventive, standardizarea și unificarea, certificarea și raționalizarea locurilor de muncă, suport metrologic. Inginerul sef este subordonat:

- inginer șef adjunct;
- ingineri sefi de proiect;
- Departamentul Tehnic;
- Departamentul de alimentare cu energie electrică, echipamente de iluminat;
- Departamentul de servicii suport.

O linie verticală unificată de management și o modalitate directă de a influența activ subordonații au fost create la Saturn OJSC. Avantajul unei astfel de structuri de control este simplitatea, fiabilitatea și economia. Liderul în acest caz ar trebui să înconjoare toate aspectele întreprinderii.

Diviziile funcționale efectuează toată pregătirea tehnică a producției, pregătesc opțiuni pentru rezolvarea problemelor legate de managementul proceselor de producție, scutesc managerii de linie de planificarea calculelor financiare, logisticii producției și alte probleme.

La fel ca majoritatea structurilor organizaționale, structura de management liniar-funcțională are avantajele și dezavantajele sale.

Avantajele structurii organizatorice a conducerii SA „Saturn” includ:

- ierarhie înaltă a managementului;
- o diviziune clara a muncii (specialisti calificati in fiecare domeniu);
- implementarea recrutarii in conformitate cu cerintele de calificare;
- existenta standardelor si regulilor de activitate.

Principalele neajunsuri pot fi numite: dezvoltarea unor specialiști destul de „îngust” - ingineri, mai degrabă decât manageri. Pentru OAO Saturn, acest lucru a dus la faptul că în aproape toate posturile manageriale lucrau specialiști cu experiență și înaltă calificare. Cu toate acestea, nu toți și-au stăpânit noua specialitate - managerul. Responsabilitatea pentru rezultatele financiare ale întreprinderii în ansamblu este suportată numai de șeful întreprinderii. Iar criteriul de evaluare a activităților șefilor majorității diviziilor structurale este volumul fizic al produselor fabricate, pentru neproducție - rezolvarea problemelor inginerești și tehnice etc.

În același timp, ei încearcă să se distanțeze de responsabilitatea pentru rezultatele financiare și economice ale activităților unității și, în plus, sistemul tradițional de contabilitate intra-societală pur și simplu nu permite evaluarea obiectivă a acestor rezultate.

Drepturile și obligațiile în conducerea întreprinderii sunt distribuite în mod clar și sunt consemnate în fișele posturilor și în alte documente care reglementează acest domeniu. O ierarhie rigidă face posibilă organizarea unei interacțiuni eficiente a unităților structurale inegale pentru a atinge obiectivele dezvoltării întreprinderii. Nu există nicio practică de reducere a costurilor de management la întreprindere.

Compoziția conducerii SA „Saturn” este asigurată cantitativ și calitativ cu personal, calificări, nivel de educație, experiență de lucru a directorilor care îndeplinesc cerințele întreprinderii. Nu este necesară o tendință de înlocuire a directorilor cu niveluri superioare de educație și calificări.

Atunci când se analizează și se proiectează organizații, ar trebui să se ia în considerare relația dintre elementele lor, structura, precum și mecanismul de interacțiune a acestor elemente în cadrul anumitor obiective și a unei structuri date a organizației. Structura organizatorică şi mecanismul organizatoric în toată varietatea manifestărilor lor formează formele organizatorice ale managementului.

Structura organizatorică a managementului întreprinderii reflectă compoziția și subordonarea nivelurilor liniare și funcționale ale managementului; în OJSC TKZ Krasny Kotelshchik, structura de management are o formă liniar-funcțională.

Cu acest tip de structura organizatorica a intreprinderii, managerul de linie, care raporteaza direct directorului, este asistat in elaborarea unor probleme specifice si intocmirea deciziilor, programelor si planurilor corespunzatoare de un aparat de management special, format din unitati functionale ( departamente, grupuri). Astfel de divizii își duc deciziile fie prin intermediul managerului de top, fie le aduc direct la servicii specializate sau interpreți individuali la un nivel inferior. Diviziile funcționale nu au dreptul de a da comenzi în mod independent diviziilor de producție.

În cazul în care Directorul General al Societății este în imposibilitatea de a-și îndeplini atribuțiile, Consiliul de Administrație este îndreptățit să decidă cu privire la formarea unui organ executiv temporar unic al Societății și la desfășurarea unei adunări generale extraordinare a acționarilor pentru a soluționa problema încetării anticipate. a atribuțiilor Directorului General și asupra formării unui nou organ executiv unic al Societății.

Organul executiv temporar al Societății gestionează activitățile curente ale Societății în competența organului executiv al Societății.

Directorul General al Societății este ales de Adunarea Generală a Acționarilor pentru o perioadă de 3 ani.

Directorul general al Societății are următoarele atribuții:

1) asigură punerea în aplicare a hotărârilor Adunării Generale a Acţionarilor şi Consiliului de Administraţie al Societăţii;

2) încheie contracte și efectuează alte tranzacții în modul prevăzut de Legea federală „Cu privire la societățile pe acțiuni” și prezentul Statut;

3) este un reprezentant al angajatorului la încheierea unui contract colectiv în modul prevăzut de legislația Federației Ruse;

4) supune examinării Consiliului de Administrație chestiunea oportunității și necesității reevaluării mijloacelor fixe ale Societății, în cazurile prevăzute de legislația în vigoare;

5) aprobă regulile, instrucțiunile și alte documente interne ale Societății, cu excepția documentelor aprobate de adunarea generală a acționarilor și de Consiliul de Administrație al Societății;

6) determină structura organizatorică a Societății, aprobă personalul Societății, precum și sucursalele și reprezentanțele acesteia;

7) angajează și concediază angajați, inclusiv numește și eliberează din funcție șefii sucursalelor și reprezentanțelor Societății;

8) aplică măsuri de stimulare angajaților și aplică acestora penalități în modul și în condițiile prevăzute de legislația muncii în vigoare, precum și documentele interne ale Societății;

9) deschide conturi de decontare, valuta și alte conturi ale Societății,

10) emite împuterniciri în numele Societății;

11) asigura organizarea si mentinerea contabilitatii si raportarii Societatii;

12) nu mai târziu de 35 (treizeci și cinci) de zile înainte de data adunării generale anuale a acționarilor Societății, prezintă raportul anual al Societății spre examinare de către Consiliul de Administrație al Societății;

13) asigură organizarea și planificarea activității diviziilor, sucursalelor și reprezentanțelor Societății, exercită controlul asupra activităților acestora;

14) participă la pregătirea și desfășurarea adunărilor generale ale acționarilor;

15) asigură introducerea impozitelor și a altor plăți obligatorii la bugetele stabilite de legislația Federației Ruse;

16) asigură utilizarea profiturilor în conformitate cu hotărârile adunărilor generale ale acționarilor;

17) creează condiții de muncă sigure pentru angajații Companiei;

18) asigură protecția secretelor de stat și comerciale, precum și a informațiilor confidențiale și a informațiilor oficiale, a căror dezvăluire poate cauza prejudicii Societății sau Federației Ruse. Directorul general răspunde personal de organizarea muncii și crearea condițiilor de protecție a secretului de stat în cadrul Societății, pentru nerespectarea restricțiilor stabilite de lege privind familiarizarea cu informațiile constitutive de secret de stat;

19) aprobă programele de investiții și planurile financiare ale Societății;

20) stabilește tipurile de plăți de stimulente și compensații (taxe, indemnizații, bonusuri etc.), procedura și condițiile de aplicare a acestora, precum și, de asemenea, stabilește formele, sistemul și cuantumul remunerației angajaților Societății;

21) să stabilească în mod independent concedii suplimentare, orele de lucru mai scurte și alte beneficii pentru angajații Societății;

22) rezolvă alte probleme ale activităților curente ale Societății.

În cadrul structurii de management existentă, directorii raportează direct directorului general:

Pentru probleme juridice;

Tehnologia de informație;

Prin calitate;

Despre dezvoltarea strategică;

Tehnic;

Prin producție;

pe probleme de personal și sociale;

Finanțe și economie;

După regim.

La OJSC TKZ « Kotelshchik roșu » au fost create o singură linie verticală de conducere și o cale directă de influență activă asupra subordonaților. Avantajul unei astfel de structuri de control este simplitatea, fiabilitatea și economia. Șeful în acest caz ar trebui să acopere toate aspectele întreprinderii.

Ca orice structură organizatorică, structura de management liniar-funcțională are avantajele și dezavantajele ei.

Avantajele unei structuri organizatorice includ:

a) o diviziune clară a muncii (specialişti calificaţi în fiecare domeniu);

b) înaltă ierarhie de conducere;

c) existenţa unor standarde şi reguli de conduită;

d) implementarea recrutării în conformitate cu cerințele de calificare.

Principalele dezavantaje sunt:

1) dezvoltarea unor specialiști mai degrabă „îngust” – tehnicieni, mai degrabă decât manageri (manageri). Pentru OJSC TKZ Krasny Kotelshchik, acest lucru a condus la faptul că specialiști tehnici cu înaltă calificare și experiență au lucrat în aproape toate posturile manageriale, dar nu toți au stăpânit o nouă specialitate pentru ei înșiși - manager (manager profesional);

2) responsabilitatea pentru rezultatele financiare ale întreprinderii în ansamblu revine exclusiv conducătorului întreprinderii, iar criteriul de evaluare a activităților șefilor majorității diviziilor structurale este volumul fizic al produselor fabricate, pentru neproducție - rezolvarea problemelor inginerești și tehnice etc. În același timp, ei caută să se distanțeze de responsabilitatea pentru rezultatele financiare și economice ale activităților unității și, în plus, sistemul tradițional de contabilitate intra-societală pur și simplu nu permite evaluarea obiectivă a acestor rezultate;

3) structura „rezistă” extinderii diversificării activităților;

4) șefii diviziilor specializate sunt concentrați pe munca curentă de rutină.

Departamentele de management includ:

Departament financiar;

Contabilitate;

Departamentul de organizare a muncii;

Departamentul de vanzari;

Departamentul de Resurse Umane.

Există și departamente:

Ch. mecanică și energie;

Departamentul pentru probleme organizatorice și juridice;

Departamentul de taxe;

Departament consolidat;

Departamentul pret;

Departamentul sudor șef;

Secția metrolog-șef;

Departamentul de contracte și planificare comenzi;

Departamentul de automatizare a proceselor etc.

Tabelul 1.11.

Numărul de angajați ai OAO TKZ Krasny Kotelshchik

Tabelul 1.12.

Planul de costuri pentru dezvoltarea personalului în 2008

Tabelul 1.13.

Indicatori suplimentari ai eficienței economice a activităților SA TKZ Krasny Kotelshchik pentru 2009-2010 (mii de ruble)

În perioada de studiu, valoarea reală a volumului producției în termeni fizici pentru principalele tipuri de activități a depășit de 2,55 ori valoarea planificată. Salariul mediu lunar real a depășit cu 57% cel planificat, ceea ce confirmă creșterea generală a indicatorilor de eficiență economică a SA „PIiNII VT „Lenaeroproekt” în 2007 și, împreună cu creșterea costurilor efective ale asigurării sociale și asistenței medicale cu de 2,4 ori, caracterizează politica de personal a organizației ca fiind orientată social.

1.2.10 Evaluarea eficacității funcționării diviziilor structurale ale OJSC TKZ Krasny Kotelshchik și impactul acestora asupra performanței financiare

Pentru a evalua activitățile unei anumite unități, puteți utiliza analiza modelelor multifactoriale multiplicative, aditive și mixte, care se bazează pe faptul că, cu cât funcționează mai eficient OSU, cu atât va funcționa mai eficient întreaga întreprindere. Cea mai comună metodă de analiză a eficacității funcționării SPD OSU este analiza rentabilității costurilor de producție și vânzare de produse și servicii, care includ costurile de funcționare a aparatului administrativ, cu excepția capitalului. investitii.

Ca indicator al efectului fondurilor investite în producția și vânzarea de produse și servicii, vom folosi venitul companiei, deoarece acesta este capabil să reflecte rezultatul activităților companiei pentru perioada studiată. Dacă folosim în locul lui, de exemplu, profitul înainte de impozitare, atunci acesta poate fi atât pozitiv, cât și negativ, iar în al doilea caz se dovedește că toate costurile suportate au avut un efect negativ, în timp ce rezultatul obținut ar putea fi să fie în general maximul admis în condiţiile actuale. Ca indicator al rentabilității, vom folosi coeficientul de rentabilitate sau venitul pe rublă de capital investit:

unde Kecg este raportul cost-eficacitate global;

Fpc - costul de producție și vânzare a produselor și serviciilor.

Folosind indicatorul obținut, este posibil să compilați diverse modele pentru evidențierea indicatorilor individuali care vă permit să explorați rolul unui anumit tip de cost în activitățile unei întreprinderi, care, la rândul său, poate reflecta, printre altele, eficiența a obiectului atribuibil acestui tip de cost.

Principalele direcții de îmbunătățire a structurii organizatorice a managementului în organizații ar trebui stabilite ținând cont de tendințele emergente în dezvoltarea organizațiilor moderne, în obținerea independenței economice în trecerea la relațiile de piață.

Atunci când se formează structura organizatorică a managementului la întreprindere, trebuie să ne ghidăm după următoarele principii de bază: integralitatea acoperirii tuturor funcțiilor aparatului de management din organizații; lipsa dublării sarcinilor la toate nivelurile de management; respectarea normelor raționale de controlabilitate; minimizarea costurilor de management; alocarea unităților independente în organizații, ținând cont de combinarea rațională a metodelor și formelor de management administrativ și economic.

Evaluarea eficacității unei decizii cu privire la structura sistemului gestionat trebuie făcută ținând cont de criteriul stabilit de eficiență economică de îmbunătățire a structurii de management în organizații. Optimizarea structurii organizatorice a managementului la intreprindere are ca scop obtinerea de profit suplimentar asociat cu reducerea costurilor neproductive, imbunatatirea metodelor de interactiune intre diviziile structurale si obtinerea de profit suplimentar.

În unele cazuri, optimizarea structurii organizatorice a managementului poate determina și o creștere a costurilor curente datorită redistribuirii funcțiilor, iar o creștere a volumului de muncă al personalului din organizații este de obicei asociată cu o creștere a factorilor stimulatori.

În practică, atingerea eficienței ideale este aproape imposibilă. Se poate realiza în etapa introducerii de noi echipamente și tehnologii. Și în acest caz, introducerea ar trebui să fie însoțită de o oarecare scădere a eficienței, cu adaptarea și stabilizarea ulterioară a acesteia.

Schimbarea în structura organizatorică a managementului la întreprindere este asociată cu o schimbare parțială a diviziilor structurale individuale. O altă modalitate de a îmbunătăți eficiența structurii organizaționale este optimizarea tehnologiei informației, introducerea automatizării în sistemul de planificare și management. În toate cazurile, adoptarea unei decizii de optimizare a structurii organizatorice necesită o justificare suficientă. O varietate de abordări ale dezvoltării indicatorilor eficacității sistemelor de management indică absența unui punct de vedere unificat asupra problemei luate în considerare cu privire la dezvoltarea insuficientă a fundamentelor sale metodologice.

Pentru a evalua eficiența economică a măsurilor de îmbunătățire a structurii organizaționale a managementului în organizații, ar trebui să se folosească metoda tradițională de calcul a eficienței, care este utilizată pe scară largă în literatura economică. Acesta este raportul dintre efectul economic anual și costul îmbunătățirii managementului. Analitic, acest raport poate fi determinat prin formula:

Kef \u003d Zee / Zs.u.,

unde Kef este coeficientul de eficiență al îmbunătățirii managementului;

Zee-efect economic anual obtinut ca urmare a activitatilor;

Zs.u.-costuri pentru măsuri de îmbunătățire a managementului.

Zs.u.=E-Es.u. ∙ Hk,

unde E - economii anuale din măsurile de îmbunătățire a managementului;

Hk - coeficientul de eficiență normativ al industriei

Baza metodologică de evaluare a eficienței economice a îmbunătățirii structurii organizaționale la diferite niveluri de conducere în organizații poate fi o comparație a efectului economic obținut în acest caz cu costurile îmbunătățirii structurii manageriale. În același timp, ar trebui să se țină seama nu numai de economiile din îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului, ci și de la îmbunătățirea eficienței întregii organizații. De asemenea, este imposibil să nu se țină cont de efectul socio-economic din îmbunătățirea serviciului către acționari, reducerea timpului petrecut de cumpărători pentru achiziționarea de bunuri, creșterea volumului și extinderea gamei de servicii comerciale, îmbunătățirea calității serviciilor pentru consumatori. , etc.

Valoarea economiilor obținute în domeniul managementului (Eu) poate fi determinată prin formula:

Eu = Zbaz - Zotch,

unde Zbaz și Zotch reprezintă valoarea anuală a cheltuielilor de management, respectiv, înainte și după implementarea măsurilor de îmbunătățire a structurii de management.

Luați în considerare, de asemenea, următorii indicatori ai eficienței structurii organizaționale a managementului.

Valoarea soldului și profitului net atribuibile unui angajat al aparatului de management:

Kbp = Pb / Chow,

Kchp \u003d Chp / Chau,

unde Pb - profitul bilantului;

Np - profit net,

Chau - numărul aparatului administrativ.

Coeficienții de saturație, determinați de raportul dintre numărul de angajați din aparatul de conducere.

Pentru 1 mie de ruble. costul produselor, serviciilor:

Kfo \u003d Chow / St

unde St este costul produselor, serviciilor.

Pentru 1 mie de ruble. costul activelor fixe de producție:

Cfo = Chow / Phosg

Ponderea angajaților aparatului administrativ în numărul total de personal industrial și de producție:

Kch \u003d Chow / Chppp

unde Nppp - numărul personalului industrial și de producție

Ponderea costurilor de management în costul de producție:

Kz \u003d Sau / Ss

unde Sau - suma costurilor de gestionare,

Cs - costul de producție și vânzare a produselor.

Ponderea salariilor angajaților aparatului administrativ în costul de producție:

K1zp \u003d Fzpau / Ss

unde Fzpaw este fondul de salarii pentru angajații aparatului administrativ.

Ponderea salariilor angajaților aparatului administrativ în totalul salariilor personalului industrial și de producție:

K2zp \u003d Fzpau / Fzp

Gradul de gestionare a echipamentelor mijloacelor tehnice (raportul dintre costul echipamentului informatic, al echipamentelor de birou și al comunicațiilor) în valoarea totală a costurilor de management:

Kts \u003d (Svt + Sot + Sss) / Supă

unde Svt - costul tehnologiei informatice;

Fagure - costul echipamentelor de birou;

Ccc - costul comunicațiilor.

Indicator integral al structurii organizatorice:

Kint \u003d 1- (S'upKch) / (Fv x Fo)

unde S`upKch - costuri de management atribuibile unui angajat al managementului;

Fv - raportul capital-muncă;

Fo - rentabilitatea activelor.

Indicatorul eficienței managementului (raportul dintre eficiența managementului și eficiența producției):

Eu \u003d Es / Ep \u003d (SupK) / (OuchpChppp)

unde K este costul total al capitalului fix și al capitalului de lucru;

Ouchp - volumul producției nete condiționate.

Procesul de producție, bazat pe conținutul etapelor de circulație a fondurilor, este compus din trei faze: pregătirea condițiilor de producție, producția și implementarea acesteia. Fiecare fază este formalizată organizațional, are un scop, al cărui grad de realizare determină eficacitatea funcționării sale și nivelul de management.

Procesul de management este asociat cu etapele de producție, distribuție și utilizare a produselor. Eficacitatea muncii manageriale ar trebui evaluată într-un mod diferențiat, pe baza conținutului funcțiilor managerilor specifici. Cel mai general indicator al eficacității muncii managerilor este indicatorul implementării planului, ținând cont de intensitatea acestuia, adică planul care reflectă capacitățile economiei în conformitate cu potențialul de producție existent.

La evaluarea eficacității managementului se folosesc și indicatori ai eficienței managementului - raportul dintre indicatorii economici (producția brută, profitul, venitul brut) și costurile de întreținere a aparatului de management.

1.2.12 Sistemul de construire și funcționare a serviciului financiar și economic al OJSC TKZ Krasny Kotelshchik, ca modalitate de creștere a eficienței producției și a indicatorilor economici ai întreprinderii

În condițiile moderne, deciziile luate de managerii financiari și analiștii devin din ce în ce mai semnificative în ceea ce privește consecințele lor asupra activităților întreprinderilor. Politica de prețuri și dividende, managementul capitalului sunt de o importanță fundamentală pentru rezultatele activităților sale. Tranziția economiei ruse la relațiile de piață a ridicat un număr mare de întrebări și a prezentat noi cerințe pentru managementul financiar al întreprinderilor. Studiul legilor pieței și organizarea relațiilor financiare s-a desfășurat „din mers”, iar transferul automat al conceptelor Occidentului pe pământul intern a dus la respingerea unor idei destul de solide de către practicanții ruși. Motivele de mai sus au influențat parțial starea economică a întreprinderilor rusești. În acest sens, pare necesară rezolvarea problemelor de organizare și funcționare a serviciului financiar și economic al întreprinderii.

Un subiect aparte de muncă al serviciului financiar și economic este banii și fluxurile de numerar care apar în interiorul întreprinderii însăși și în afara acesteia, legând-o cu alte întreprinderi, sistemul de credit și bancar, entitățile comerciale care se află în asociație. Pentru a gestiona finanțele întreprinderilor, se utilizează un mecanism financiar - un sistem de gestionare a resurselor financiare cu scopul de a influența eficient rezultatele finale ale producției. Mecanismul financiar este conceput pentru a asigura implementarea funcțiilor financiare legate de:

Prima funcție presupune securitatea optimă a întreprinderii cu numerar. Optimizarea fluxului de numerar este una dintre sarcinile principale ale serviciului financiar.
Funcția de distribuție este asociată cu rambursarea costurilor de producție și formarea veniturilor. Acest venit, la rândul său, este distribuit între întreprindere și organizațiile externe cu care este legat de obligații, precum și între întreprindere și stat. Funcția de control presupune utilizarea diverșilor indicatori și stabilirea de stimulente sau sancțiuni economice.
Scopul principal al serviciului financiar este implementarea cât mai completă a funcțiilor de finanțare prin consolidarea poziției financiare a întreprinderii prin creșterea profitabilității, profitului, creșterea productivității muncii, reducerea costurilor, îmbunătățirea calității produselor și introducerea de noi tehnologii avansate și realizări științifice. .

Printre cele mai importante sarcini atribuite serviciului financiar și economic, în opinia noastră, ar trebui să includă:

Structura organizatorică a serviciului financiar reflectă componența a numeroase divizii funcționale ale întreprinderii și determină coordonarea activităților comune ale acestora în vederea atingerii obiectivelor stabilite pentru întreprindere. Această coordonare stă la baza structurii organizaționale, care este de obicei definită ca un set de relații stabile în organizație. Relațiile sunt tratate aici ca expresii ale relațiilor, nu ca orice acțiune specifică. Prin legături structurale se realizează relații de coordonare între diviziile întreprinderii, se realizează interacțiunea serviciilor funcționale, în care se disting două componente importante: drepturile unității structurale și suportul informațional al acesteia. Din păcate, în literatura economică, inclusiv în literatura privind managementul financiar, nu se acordă suficientă atenție compoziției, interacțiunii unităților funcționale individuale ale serviciului financiar și economic al întreprinderii.
Managementul financiar și economic face parte din managementul general al unei întreprinderi, astfel încât managementul în acest domeniu poate fi construit conform schemelor de management care sunt în mod tradițional atribuite întreprinderii în ansamblu. Acestea pot fi scheme de management liniar-funcționale care s-au dovedit în condiții de stabilitate, sau scheme flexibile și adaptative orientate către condițiile de piață în schimbare, sau scheme matrice de management al produselor. Condiția principală pentru alegerea unei scheme de control este ca aceasta să îndeplinească condițiile de producție și tipul de organizare.

Orez. 1.4 Structura organizatorică a serviciului financiar și economic al OJSC TKZ Krasny Kotelshchik

Există multe asemănări în structurile organizatorice ale serviciilor financiare și economice ale întreprinderilor industriale. Cel mai înalt nivel de management este CEO-ul. Al doilea nivel este directorul general adjunct. Totodată, contabilul șef și departamentul său, conform schemelor structurii organizatorice, raportează direct directorului. Aceleași funcții sunt tipice pentru directorul adjunct pentru economie și finanțe al fabricii. În subordinea sa se află departamentul de relații economice externe, a cărui activitate vizează în primul rând furnizarea de comenzi. Subordonarea contabilului-șef și a departamentului acestuia direct directorului general se explică prin corespondența structurii organizatorice cu esența economiei planificate, precum și prin dreptul contabilului șef de a gestiona fondurile în contul curent pe baza cerința unei a doua semnături pe documentele de plată. Se păstrează și responsabilitatea personală a contabilului șef pentru utilizarea fondurilor. Până în prezent, subordonarea contabilului-șef direct către directorul general este consacrată în actele statutare și oficiale ale întreprinderilor.
Unul dintre elementele structurii organizatorice a fabricii merită o atenție deosebită - subordonarea departamentului juridic față de directorul adjunct pentru economie. Activitatea acestui serviciu este în mare măsură legată de pregătirea contractelor cu organizații externe, de evaluarea legalității deciziilor luate de serviciile economice, de îndeplinirea obligațiilor întreprinderii față de stat și contractori. Prin urmare, o astfel de poziție a serviciului juridic în structura organizatorică, în opinia noastră, este firească. De asemenea, în opinia noastră, subordonarea directă a departamentului de relații economice externe (OVES) față de directorul adjunct pentru economie al uzinei Kurgan sau directorul adjunct pentru dezvoltarea prospectivă a uzinei Voronezh este complet justificată. Activitatea principală a OVES vizează asigurarea producției cu comenzi, ceea ce este strâns legat de analiza economică a unei potențiale comenzi. Este inutil și costisitor să ai un grup de economiști atât în departamentul de planificare, cât și în OVES. Consolidarea acestor servicii sub conducerea directorului adjunct este destul de justificată. Dovezile care confirmă oportunitatea prevederilor OVES și a serviciilor de planificare și economice sunt schimbările în structura organizatorică a fabricii din Voronezh din ultimii câțiva ani.
După crearea serviciului de relații economice externe la uzină, biroul de prețuri, responsabil de calculul produselor și aflat în subordinea economistului șef, a fost transferat în structura departamentului de relații externe. Mai târziu, a fost din nou readus în subordinea directă a economistului șef. În prezent, structura organizatorică pare mai completă: atât economiștii, cât și specialiștii în marketing sunt uniți sub o singură conducere. Biroul Prețurilor rămâne sub jurisdicția Economistului-Șef, lucrează în structura Serviciului Financiar și Economic și în cele din urmă raportează Directorului Adjunct pentru Afaceri Economice.
Ca parte a serviciilor economice ale uzinelor există un departament de muncă și salarii (OTiZ), care este tradițional pentru structura serviciului financiar și economic.
O caracteristică a structurii serviciului economic al uzinei este alocarea unui departament financiar independent în componența sa. Funcția și subordonarea sa directă directorului adjunct pentru Economie și Finanțe îndeplinesc cerințele moderne. Uzina din Voronezh nu are un departament financiar independent. Funcțiile sale sunt îndeplinite de grupul financiar ca parte a departamentului de contabilitate. Nu există nicio îndoială că rolul serviciului financiar a crescut și se intensifică odată cu dezvoltarea relațiilor de piață în Rusia. În prezent, sunt necesare departamente financiare, care au sarcina de a forma o structură rațională a capitalului, de a evalua disponibilitatea capitalului de lucru pentru o întreprindere, de a gestiona fluxurile de numerar, de a efectua analize financiare, de a căuta surse de finanțare, de bugetare etc. În ceea ce privește, experiența fabricii în separarea funcțiilor de contabilitate și cea financiară pare să îndeplinească cerințele vremii. La fabrică, grupul financiar face parte din departamentul de contabilitate. În acest sens, principalele responsabilități funcționale ale contabilității includ: managementul financiar, contabilitatea materialelor și a altor proprietăți, amortizarea, raportarea financiară și impozitele. În același timp, în departamentul de contabilitate nu există un serviciu analitic care să evalueze starea financiară și economică actuală a întreprinderii, sursele de finanțare și fluxurile de investiții. Nu există un astfel de serviciu în structura departamentului de planificare și economie. Calculul costului noilor comenzi, compararea indicatorilor planificați și efectivi sunt efectuate de către serviciul economic, activitatea financiară este controlată de departamentul de contabilitate, care constată mișcarea resurselor financiare, le gestionează și însumează. Astfel, nu există o prognoză a stării financiare și economice a întreprinderii, o analiză operațională a activităților sale de producție. Evaluarea stării economice se realizează pe baza datelor reale, atunci când nu mai este posibilă influențarea acestora. Pentru îmbunătățirea organizării muncii și coordonarea activităților serviciului financiar și economic, fiecare dintre întreprinderile analizate poate și ar trebui să optimizeze structura organizatorică a acestui serviciu. Nu întâmplător numărul departamentelor de contabilitate din fabrică a crescut semnificativ în ultimii ani. O creștere a numărului de responsabilități funcționale în cadrul unui departament afectează negativ rezultatele și eficiența activității sale. Pentru a schimba situația, este necesar să se raționalizeze și să se delimiteze clar sarcinile funcționale ale serviciului financiar și economic și să se reflecte acest lucru în structura sa organizatorică. Astăzi, este important, în opinia noastră, includerea în serviciul financiar și economic a posturilor de specialiști în planificare financiară, efectuarea de analize operaționale curente, evaluarea atractivității proiectelor de investiții, întocmirea bugetului unei întreprinderi, evaluarea diverselor surse de finanțare, i.e. pozitii de finantatori sau manageri financiari.

STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ A MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII (pe exemplul SA „Lenaeroproekt”)

Conţinut

Introducere
Capitolul 1. ESENȚA STRUCTURII ORGANIZAȚIONALE A MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII
1.1 Conceptul și principiile construirii structurii organizatorice a managementului
1.2 Clasificări ale structurilor de management organizațional

1.2.1 Clasificarea tipurilor de structuri de management organizațional

1.2.2 Clasificarea tipurilor de structuri de management organizațional

1.3 Principii de proiectare a structurilor de management organizațional
CAPITOLUL 2. ANALIZA STRUCTURII DE MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL A SA „PIini VT „Lenaeroproekt”
2.1 Caracteristicile generale ale activităților organizației
2.2 Caracteristicile structurii organizatorice a SA „PIinii VT „Lenaeroproekt”
2.3 Evaluarea eficacității funcționării structurii organizatorice existente
CAPITOLUL 3
3.1 Justificarea necesității de îmbunătățire a structurii organizatorice a managementului
3.2 Principalele direcții de îmbunătățire a structurii organizatorice de conducere a SA „PIiNII VT „Lenaeroproekt”
3.3 Elaborarea reglementărilor privind diviziile și fișele postului
Concluzie
Bibliografie

INTRODUCERE

Structura organizației este o modalitate de construire a relației dintre nivelurile de management și zonele funcționale, care asigură realizarea optimă a scopurilor organizației în condiții date, i.e. „structura organizațională de management” (OSU) este unul dintre conceptele cheie ale managementului, strâns legat de obiectivele, funcțiile, procesul de management, munca managerilor și repartizarea puterilor între aceștia. În cadrul acestei structuri are loc întregul proces de management (mișcarea fluxurilor de informații și adoptarea deciziilor manageriale), la care participă manageri de toate nivelurile, categoriile și specializările profesionale. Structura poate fi comparată cu cadrul clădirii sistemului de management, construit pentru a se asigura că toate procesele care au loc în ea sunt efectuate în timp util și cu o calitate înaltă. De aici, atenția pe care șefii organizațiilor o acordă principiilor și metodelor de construire a structurilor organizaționale, alegerii tipurilor și tipurilor acestora, studiului tendințelor de schimbare și evaluării conformității cu sarcinile organizațiilor - aceasta arată relevanța și importanța. a acestui subiect în condiţiile moderne.
Creșterea eficienței întreprinderii este determinată în mare măsură de organizarea sistemului de management, care depinde de structura clară a întreprinderii și de activitățile tuturor elementelor acesteia în direcția scopului ales.
Necesitatea îmbunătățirii sistemului de management în stadiul actual este determinată de mulți factori. Aceasta include optimizarea dimensiunii aparatului administrativ și a funcțiilor acestuia; introducerea sistemelor automate de control și dezvoltarea sistemelor decizionale.
Structura de management cuprinde toate obiectivele repartizate între diferitele verigi, legăturile dintre care asigură coordonarea acțiunilor individuale pentru implementarea acestora. Legătura structurii cu conceptele cheie ale managementului - scopurile, funcțiile, procesul, mecanismul de funcționare, oamenii și puterile acesteia indică influența sa enormă asupra tuturor aspectelor activității organizației.
Organizațiile creează o structură pentru a asigura coordonarea și controlul activităților departamentelor și angajaților lor. Structurile organizațiilor diferă între ele în complexitate (adică gradul de împărțire a activităților în diverse funcții), formalizare (adică gradul de utilizare a regulilor și procedurilor prestabilite), raportul dintre centralizare și descentralizare (adică, nivelurile la care soluţiile manageriale).
Există diferite tipuri de structuri organizatorice (liniare, liniar-funcționale, funcționale, matriceale, de proiect, diviziale, de brigadă). Dar nu orice tip de structură organizațională se potrivește organizației. Prin urmare, fiecare organizație în sine dezvoltă o structură organizațională care ar trebui să stabilească un sistem de responsabilitate, relații de raportare și principii pentru combinarea angajaților în grupuri. În plus, structura trebuie să conțină mecanismele de comunicare și coordonare a elementelor organizației într-un întreg funcțional coerent.
Structura organizației reflectă diagrama bloc. Unificarea unei organizații într-un singur întreg este asociată cu utilizarea sistemelor informaționale și a mecanismelor de comunicare care completează diagrama ei structurală. Diagrama oricărei organizații arată componența departamentelor, sectoarelor și a altor unități liniare și funcționale. Cu toate acestea, nu ia în considerare un astfel de factor precum comportamentul uman, care afectează ordinea interacțiunii și coordonarea acesteia. Comportamentul personalului este cel care determină eficacitatea funcționării structurii organizaționale într-o măsură mai mare decât repartizarea formală a funcțiilor între departamente. Structura organizatorică a oricărei organizații ar trebui luată în considerare luând în considerare diferite criterii. Performanța este afectată de:

relații reale dintre oameni și munca lor, reflectate în schemele structurilor organizaționale și în responsabilitățile postului;

politicile și metodele de management care influențează comportamentul personalului;

puterile și funcțiile angajaților organizației la diferite niveluri de conducere.

Structura rațională a organizației presupune o combinație a acestor trei factori, oferind un nivel ridicat de eficiență a producției.
Prin urmare, în această lucrare de teză se acordă multă atenție principiilor și metodelor de formare, alegerii tipului de structură managerială, studiului tendințelor în construcția acestora și evaluării conformității acestora cu sarcinile rezolvate.
obiect de cercetare este Societatea pe acțiuni deschise „Institutul de proiectare și cercetare și cercetare a transportului aerian” Lenaeroproekt „.
Articol cercetare - structura organizatorică a conducerii SA „PIiNII VT „Lenaeroproekt”.
Ţintă cercetarea efectuată în cadrul tezei, are ca scop analiza structurii organizatorice a conducerii SA „PIiNII VT „Lenaeroproekt” și găsirea modalităților de îmbunătățire a acesteia.
Sarcini cercetare:

Studiul aspectelor teoretice privind organizarea, principiile construirii și îmbunătățirii structurii organizaționale;

Analiza și evaluarea structurii organizatorice existente a conducerii întreprinderii SA „PIiNII VT „Lenaeroproekt”;

Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului SA „PIiNII VT „Lenaeroproekt”

Problemele cercetării, dezvoltării și implementării structurilor organizaționale ale managementului întreprinderilor sunt reflectate pe scară largă în literatura economică străină în lucrările lui M. Albert, I. Ansoff, H. Wissem, P. Drucker.
În literatura economică internă, lucrările lui A.R. Alaverdova, A.V. Bandurina, V.R. Vesnina, I.N. Gercikova, V.V. Gluhova, V.V. Glushchenko, S.D. Ilyenkova, A.R. Kankovskaya, M.G. Lapusty, O.T. Lebedeva, Z.P. Rumyantseva, E.E. Starobinsky și mulți alții. De remarcat, însă, că majoritatea publicațiilor apărute în ultimii ani, într-o formă generalizată, transmit experiență străină în studierea structurilor organizatorice ale managementului întreprinderilor. Acest lucru ne permite să concluzionam că problemele formării structurilor de management organizațional în Rusia nu au fost încă suficient de dezvoltate și necesită o atenție sporită.
La redactarea tezei s-a folosit literatură din publicații educaționale și periodice, surse juridice, precum și informații din publicații de referință.
Structura tezei constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații.

Glavă1. ESENȚA STRUCTURII ORGANIZAȚIONALE A MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII

1.1 Conceptul și principiile construirii structurii organizatorice a managementului

Structura de management este înțeleasă ca un set ordonat de elemente interconectate stabil care asigură funcționarea și dezvoltarea organizației în ansamblu. Structura organizatorică a managementului (OSU) este definită și ca o formă de divizare și cooperare a activităților de management, în cadrul căreia procesul de management se desfășoară în funcție de funcțiile relevante care vizează rezolvarea sarcinilor stabilite și atingerea scopurilor urmărite. Din aceste posturi, structura organizatorică este prezentată ca un sistem de repartizare optimă a îndatoririlor, drepturilor și responsabilităților funcționale, a ordinii și formelor de interacțiune între organele sale de conducere constitutive și persoanele care lucrează în acestea.
Pentru fiecare organizație există cea mai bună și singura structură organizatorică inerentă de producție și management. Orice organizație are unele caracteristici de utilizare a echipamentelor tehnologice, profesionalismul și calitățile personale ale personalului, ordinele și tradițiile între angajați pe verticală și pe orizontală. Fiecare organizație are propria istorie, cultură, filozofie tehnologică și personal. Pentru implementarea interacțiunii lor armonioase, servește singura structură organizatorică de management care este cea mai potrivită pentru ei. Originalitatea unei structuri specifice de management organizațional se realizează prin utilizarea tipurilor existente de structuri liniare, funcționale, de sediu și alte structuri prin includerea sau excluderea oricăror subdiviziuni sau conexiuni din acestea.
Conceptele cheie ale structurilor de management sunt elementele, conexiunile (relațiile), nivelurile și puterile. Elementele OSU pot fi atât salariați individuali (manageri, specialiști, angajați), cât și servicii, sau organe ale aparatului administrativ, în care sunt angajați unul sau altul număr de specialiști, care îndeplinesc anumite atribuții funcționale. Există două domenii de specializare a elementelor OSU:
a) în funcție de componența diviziilor structurale ale organizației, se evidențiază verigile structurii de conducere care desfășoară marketing, managementul producției, progresul științific și tehnologic etc.;
b) pe baza naturii funcţiilor generale îndeplinite în procesul de conducere se formează organe implicate în planificarea, organizarea producţiei, a muncii şi managementului, controlând toate procesele din organizaţie.
Relațiile dintre elementele structurii manageriale sunt susținute de legături, care sunt de obicei împărțite în legături orizontale și verticale. Primele sunt de natura coordonării și sunt la un singur nivel. Al doilea este relația de subordonare. Necesitatea acestora apare atunci când sistemul de management este construit ierarhic, adică atunci când există diferite niveluri de management, fiecare dintre ele urmărind propriile obiective.
Cu o structură pe două niveluri, sunt create nivelurile superioare de management (managementul organizației în ansamblu) și nivelurile inferioare (managerii care supraveghează direct munca artiștilor executanți). Cu trei sau mai multe niveluri în OSU, se formează așa-numitul strat de mijloc, care, la rândul său, poate consta din mai multe niveluri.
În structura de conducere a organizației se disting relații liniare și funcționale. Prima este esența relației privind adoptarea și implementarea deciziilor de management și circulația informațiilor între așa-numiții manageri de linie, adică persoane care sunt pe deplin responsabile pentru activitățile organizației și diviziile sale structurale. Legăturile funcționale sunt asociate cu anumite funcții de management. În consecință, se utilizează un astfel de concept ca autoritate: personal de linie, personal și funcțional. Atribuțiile conducătorilor de linie dau dreptul de a rezolva toate problemele de dezvoltare ale organizațiilor și diviziilor care le sunt încredințate, precum și de a da ordine obligatorii pentru ceilalți membri ai organizației (diviziilor). Puterile personalului personalului sunt limitate la dreptul de a planifica, recomanda, consilia sau asista, dar nu ordona altor membri ai organizatiei sa-si execute ordinele.
Există relații complexe de interdependență între toate componentele de mai sus ale OSU: modificările în fiecare dintre ele (numărul de elemente și niveluri, numărul și natura conexiunilor și puterile angajaților) necesită o revizuire a tuturor celorlalte. Deci, dacă conducerea organizației decide să introducă un nou organism în OSU, de exemplu, un departament de marketing (ale cărui funcții nu au fost îndeplinite de nimeni înainte), este necesar să se răspundă simultan la următoarele întrebări: ce sarcini va avea noul departament rezolva, cui va fi direct subordonat, ce organe si departamente ale organizatiei ii vor aduce informatiile necesare, la ce niveluri ierarhice va fi reprezentat noul serviciu, ce atributii vor fi investiti angajatii noului departament. , ce forme de comunicare ar trebui stabilite între noul departament și alte departamente.
O creștere a numărului de elemente și niveluri în OSU duce inevitabil la o creștere multiplă a numărului și complexității relațiilor care apar în procesul de luare a deciziilor manageriale. Consecința acestui fapt este adesea o încetinire a procesului de management, care în condiții moderne este identică cu deteriorarea calității funcționării conducerii organizației.
La toate nivelurile de management, se acordă o mare atenție principiilor și metodelor de formare a structurilor, alegând tipul sau combinația de tipuri de structuri. Versatilitatea conținutului structurilor de conducere determină numeroasele principii ale formării acestora. Principalele principii pot fi formulate astfel:
1. Structura organizatorică a managementului ar trebui, în primul rând, să reflecte scopurile și obiectivele organizației și, prin urmare, să fie subordonată producției și nevoilor acesteia.
2. Ar trebui să se asigure o diviziune optimă a muncii între organele de conducere și lucrătorii individuali, asigurând caracterul creativ al muncii și volumul normal de muncă, precum și o specializare corespunzătoare.
3. Formarea structurii de conducere ar trebui să fie asociată cu definirea puterilor și responsabilităților fiecărui angajat și organ de conducere, cu stabilirea unui sistem de legături verticale și orizontale între acestea.
4. Între funcții și responsabilități, pe de o parte, și puteri și responsabilități, pe de altă parte, este necesară menținerea unei corespondențe, a cărei încălcare duce la disfuncționalitatea sistemului de management în ansamblu.
5. Structura organizatorică a managementului este concepută pentru a fi adecvată mediului socio-cultural al organizației, ceea ce are un impact semnificativ asupra deciziilor privind nivelul de centralizare și detaliere, repartizarea puterilor și responsabilităților, gradul de independență și gradul de control al liderilor și managerilor.
Implementarea acestor principii înseamnă necesitatea de a lua în considerare formarea (sau restructurarea) structurii de management a multor factori diferiți care influențează OSU.
Principalul factor de „setare” a posibilelor contururi și parametri ai structurii de management este organizația în sine. Se știe că organizațiile diferă în multe privințe. O mare varietate de organizații din Federația Rusă predetermina pluralitatea abordărilor pentru construirea structurilor de management. Aceste abordări sunt diferite în organizațiile comerciale și necomerciale, mari, medii și mici, situate în diferite etape ale ciclului de viață, având diferite niveluri de divizare și specializare a muncii, cooperarea și automatizarea acesteia, ierarhice și „plate”, etc. pe. În mod evident, structura de conducere a întreprinderilor mari este mai complexă decât cea cerută de o firmă mică, unde toate funcțiile de management sunt uneori concentrate în mâinile unuia sau a doi membri ai organizației (de obicei un manager și un contabil), unde, în consecință, nu este nevoie de proiectarea unor parametri structurali formali. Pe măsură ce organizația crește și, prin urmare, volumul muncii manageriale, se dezvoltă diviziunea muncii și se formează unități specializate (de exemplu, în managementul personalului, producție, finanțe, inovare etc.), a căror activitate bine coordonată necesită coordonare si control.
Este important să se acorde atenție interfeței dintre structura de management și fazele ciclului de viață al organizației. În stadiul înființării organizației, managementul este adesea efectuat de către antreprenor însuși. În stadiul de creștere există o diviziune funcțională a muncii a managerilor. În stadiul de maturitate în structura conducerii, tendința spre descentralizare se realizează cel mai adesea. În timpul etapei de declin, de obicei sunt dezvoltate măsuri pentru îmbunătățirea structurii de management în conformitate cu nevoile și tendințele de schimbare a producției. În fine, în stadiul de încetare a existenței organizației, structura de conducere fie este complet distrusă, fie este reorganizată.
Formarea structurii de conducere este influenţată de schimbările în formele organizatorice în care operează întreprinderile. Deci, atunci când o companie se alătură oricărei asociații (preocupare, asociere etc.), funcțiile de management sunt redistribuite (o parte din funcții sunt centralizate), prin urmare, se modifică și structura de conducere a companiei. Dacă o întreprindere rămâne independentă și independentă, dar devine parte dintr-o organizație de rețea care reunește temporar un număr de întreprinderi interconectate (cel mai adesea pentru a profita de o situație favorabilă), aceasta trebuie să facă o serie de modificări în structura sa de management. Acest lucru se datorează nevoii de consolidare a funcțiilor de coordonare și adaptare la sistemele de management ale altor companii din rețea.
Un factor important în formarea structurilor de management este nivelul de dezvoltare a tehnologiei informației la întreprindere. Tendința generală spre descentralizarea „inteligenței electronice”, adică la creșterea numărului de calculatoare personale în timp ce se extinde utilizarea rețelelor locale la nivel de întreprindere, duce la eliminarea sau reducerea volumului de muncă pe un număr de funcţionează la nivel mediu şi de bază. Acest lucru se aplică, în primul rând, coordonării activității unităților subordonate, transferului de informații și generalizării rezultatelor activităților angajaților individuali. Un rezultat direct al utilizării rețelelor locale poate fi extinderea domeniului de control al managerilor, reducând în același timp numărul de niveluri de management în întreprindere.
Majoritatea organizațiilor își îmbunătățesc continuu structurile organizaționale. În prezent, este caracteristică o reducere a numărului de niveluri de conducere: trecerea de la 8-12 niveluri de conducere la 4-5, adică. reducerea numărului de legături intermediare dintre directorul general și angajați.

1.2 Clasificări ale structurilor organizatorice ale managementului întreprinderii și caracteristicile acestora

1.2.1 Clasificarea tipurilor de structuri de management organizațional

În teoria managementului modern, se disting două tipuri de management organizațional: birocratic și organic. Ele sunt construite pe fundații fundamental diferite și au caracteristici specifice care fac posibilă identificarea domeniilor de utilizare rațională și perspective de dezvoltare ulterioară.
Din punct de vedere istoric, tipul birocratic a fost primul care s-a format. Conceptul corespunzător al abordării construirii structurilor organizaționale a fost dezvoltat la începutul secolului al XX-lea de sociologul german Max Weber. El a propus un model normativ de birocrație rațională, care a schimbat radical sistemele existente anterior de comunicare, raportare, remunerare, structura muncii și relații industriale. În centrul acestui model se află ideea întreprinderilor ca „organizații organizate” care fac cerințe stricte atât asupra oamenilor, cât și asupra structurilor în care își desfășoară activitatea. Prevederile conceptuale cheie ale modelului normativ al birocrației raționale sunt următoarele:

o diviziune clară a muncii, folosirea de specialiști calificați în fiecare post;

ierarhia managementului, în care nivelul inferior este subordonat și controlat de cel superior;

prezența unor reguli și norme formale care asigură uniformitatea îndeplinirii sarcinilor și atribuțiilor lor de către manageri;

spiritul de impersonalitate formală, caracteristic îndeplinirii de către funcționari a îndatoririlor lor;

implementarea angajării în conformitate cu cerințele de calificare pentru acest post, și nu cu evaluări subiective.

Principalele concepte ale structurii de management de tip birocratic sunt raționalitatea, responsabilitatea și ierarhia. M. Weber a considerat punctul central al conceptului ca fiind excluderea deplasării „persoanei” și „poziției”, deoarece compoziția și conținutul muncii manageriale ar trebui determinate în funcție de nevoile organizației, și nu de oamenii care lucrează. în ea. Instrucțiuni clar formulate pentru fiecare lucrare (ce trebuie făcut și prin ce metode) nu lasă loc manifestării subiectivității și unei abordări individuale. Aceasta este diferența fundamentală dintre structura birocratică și structura comunității care a precedat-o istoric, unde rolul principal a fost atribuit parteneriatului și aptitudinilor.
Structurile birocratice de management și-au demonstrat eficiența, mai ales în organizațiile mari și super-mari, în care este necesar să se asigure munca coordonată, eficientă a unor echipe mari de oameni care lucrează pentru un scop comun. Aceste structuri fac posibilă mobilizarea energiei umane și cooperarea cu munca oamenilor în rezolvarea unor proiecte complexe, în producție de masă și pe scară largă. Cu toate acestea, au deficiențe inerente, care sunt deosebit de vizibile în contextul condițiilor moderne și al sarcinilor de dezvoltare economică. Este evident, în primul rând, că tipul birocratic de structură nu contribuie la creșterea potențialului oamenilor, fiecare dintre aceștia utilizând doar acea parte din abilitățile sale care este direct cerută de natura muncii prestate. De asemenea, este clar: de îndată ce problemele de strategie și tactici ale dezvoltării organizației sunt rezolvate doar la cel mai înalt nivel, iar toate celelalte niveluri sunt ocupate exclusiv cu executarea deciziilor „coborând de sus”, inteligența managerială generală este pierdut (care este considerat astăzi drept cel mai important factor de management eficient).
Un alt dezavantaj al structurilor birocratice este incapacitatea de a le folosi pentru a gestiona procesul de schimbări care vizează îmbunătățirea muncii. Specializarea funcțională a elementelor structurale duce la faptul că dezvoltarea lor se caracterizează prin denivelări și viteză diferită. Ca urmare, apar contradicții între părțile individuale ale structurii, inconsecvență în acțiunile și interesele lor, ceea ce încetinește progresul în organizație.
Tip organic de structuri organizatorice. Spre deosebire de cea birocratică, a apărut relativ recent și își datorează apariția antreprenorilor care aveau nevoie de un grad mai mare de flexibilitate și adaptabilitate la condițiile de mediu în schimbare rapidă. Această abordare își dovedește eficacitatea, în ciuda „tinereții” sale relative. Sistemul organic respinge ideea eficienței organizației ca structură „organizată” și mecanică, dimpotrivă, acest model este conceput pentru a implementa schimbări radicale și, prin urmare, să ofere adaptabilitatea necesară. Cercetătorii acestei probleme subliniază că treptat apare un alt tip de organizare, în care improvizația este apreciată mai mult decât planificarea. O astfel de organizație este condusă de oportunități mult mai mult decât de limite, preferă să găsească noi acțiuni decât să se agațe de cele vechi, prețuiește discuția mai mult decât complezența și încurajează îndoiala și controversa mai degrabă decât să accepte toate deciziile managementului pe baza credinței.
Definiția originală a structurii de tip organic a subliniat diferențele sale fundamentale față de ierarhia birocratică tradițională, cum ar fi o flexibilitate mai mare, mai puțin legată de reguli și norme și utilizarea ca bază a organizării muncii în grup. Caracteristicile comparative ale structurilor de management de tip birocratic și organic sunt prezentate în tabel. 1.

tabelul 1
Caracteristici comparative ale tipurilor de structuri de conducere

tip birocratic	tip organic
Ierarhie bine definită	Schimbari constante la nivelul liderilor (de grup sau individual) in functie de problemele rezolvate
Sistemul de îndatoriri și drepturi	Sistemul de norme și valori format în procesul de discuții și aprobări
Împărțirea fiecărei sarcini într-un număr de proceduri	Abordarea procesuala a rezolvarii problemelor
Anonimitatea în relații	Oportunitate de auto-exprimare, auto-dezvoltare
Funcții de diviziune rigidă a muncii	Atribuirea temporară a muncii echipelor de proiect integrate

Evoluțiile ulterioare au făcut posibilă completarea semnificativă a listei de proprietăți care caracterizează structura de management de tip organic. Acestea sunt următoarele trăsături:

deciziile sunt luate pe baza discuțiilor, și nu pe baza autorității, regulilor sau tradițiilor;

circumstanțele care sunt luate în considerare atunci când discutăm probleme sunt încrederea, nu puterea, persuasiunea, nu o echipă, munca pentru un singur scop și nu de dragul îndeplinirii unei fișe a postului;

principalii factori integratori sunt misiunea și strategia de dezvoltare a organizației;

abordarea creativă a muncii și cooperarea se bazează pe legătura dintre activitățile fiecărui individ și misiune;

regulile de lucru sunt formulate sub formă de principii, nu de linii directoare;

repartizarea muncii între angajați este determinată nu de funcțiile acestora, ci de natura problemelor care se rezolvă;

există o disponibilitate constantă de a efectua schimbări progresive în organizație.

Tipul de structură luat în considerare implică schimbări semnificative în relațiile din cadrul organizației: nu este nevoie de o diviziune funcțională a muncii, iar responsabilitatea fiecărui lucrător pentru succesul general crește.
O tranziție reală la o structură de management de tip organic necesită o muncă pregătitoare serioasă. În primul rând, companiile iau măsuri pentru extinderea participării angajaților la rezolvarea problemelor organizației (prin instruire, creșterea nivelului de conștientizare, interes etc.), eliminarea izolării funcționale, dezvoltarea tehnologiilor informaționale, revizuirea radicală a naturii relațiilor. cu alte companii (incheind parteneriate cu acestea).alianțe sau formarea de companii virtuale unde se realizează parteneriate).
Trebuie remarcat faptul că structura de management de tip organic se află abia în faza inițială a dezvoltării sale și puține organizații o folosesc în forma sa „pură”. Însă elementele acestei abordări a structurii manageriale au devenit destul de răspândite, mai ales în acele companii care caută să se adapteze la un mediu în schimbare dinamică.

1.2.2 Clasificarea tipurilor de structuri de management organizațional

Schema structurii organizatorice a managementului reflectă poziția statică a unităților și posturilor și natura relației dintre ele. Distingeți conexiunile:

liniară (subordonare administrativă);

funcțional (pe domeniul de activitate fără subordonare administrativă directă);

interfuncțională sau cooperativă (între unități de același nivel).

În funcție de natura conexiunilor, se disting mai multe tipuri principale de structuri de management organizațional:

liniar-funcțional;

orientat spre consumator;

Structuri liniare.
Acest tip de structură organizatorică este una dintre cele mai vechi și mai simple structuri. Se distinge, în primul rând, prin naturalețea și transparența relațiilor dintre membrii organizației, claritatea relațiilor de putere și subordonare. Aceasta înseamnă că pentru fiecare dintre lideri, componența subordonaților săi, a liderilor superiori, cercul puterilor și scopurile sunt definite și fixate formal. Schematic, structura organizatorică liniară este prezentată în fig. 1.

Aici, liniile verticale denotă comunicări organizaționale construite pe principiul unui lider - un subordonat (sau invers - în cazul feedback-ului). Liniile orizontale indică conexiuni de afaceri între manageri de același nivel, între colegi (structura liniară nu prevede legături de comunicare orizontale). Acest tip de structură are un lanț ierarhic care se extinde vertical în jos. Cu alte cuvinte, fiecare manager are mai mulți (mai mult de unul) membri ai organizației care îi raportează.
Structura liniară nu prevede specializarea managerilor ca manageri, iar problemele conducerii departamentelor organizației și organizației în ansamblu sunt rezolvate de specialiști de profil îngust. Structura liniară în forma sa pură presupune că în domeniul său de activitate managerul trebuie să rezolve toate problemele de producție (tehnologice, de personal, probleme de aprovizionare, control, planificare etc.).
Comportamentul membrilor organizației în cadrul structurii liniare este complet concentrat pe liderul imediat. Orice problemă legată de atingerea obiectivelor departamentelor organizației trebuie rezolvată numai prin supervizorul imediat. În același timp, fără permisiunea liderilor, nu sunt permise inițiativele subordonaților și inovațiile. Desigur, acest lucru este nerealist fără un control managerial strict, dacă este posibil, cuprinzător. Comportamentul necondiționat al subordonaților în raport cu normele într-o structură liniară se realizează datorită absenței legăturilor orizontale care să asigure colegialitatea în rezolvarea problemelor de producție și o anumită independență în luarea deciziilor la nivelurile inferioare de conducere.
Conducerea de succes în cadrul unei structuri liniare este posibilă numai dacă managerii de la toate nivelurile își exercită autoritatea în ceea ce privește contabilitatea și controlul literalmente a tuturor acțiunilor subordonaților. Drept urmare, liderii structurilor liniare folosesc pedepsele și recompensele subordonaților ca stimulent motivant. Alte metode de motivare practic nu sunt folosite. De regulă, structurile liniare sunt adecvate în cazurile în care membrii echipei au un grad scăzut de maturitate, au stăpânit un număr mic de roluri organizaționale și nu sunt predispuși la decizii și inițiative independente.
În forma sa pură, structura liniară se regăsește în principal în organizațiile mici care nu și-au găsit încă locul pe piață; în organizații care nu au subordonați cu un nivel de cultură ridicat sau mediu; în organizațiile în care procesul de producție este bine stabilit și nu este nevoie de schimbări frecvente ale obiectivelor și tehnologiilor. De exemplu, astfel de structuri sunt eficiente în producția de benzi transportoare bine stabilite, operațiunile de încărcare și descărcare, producția de produse alimentare neschimbate calitativ etc.
Structurile organizaționale liniare sunt eficiente doar într-un număr foarte limitat de cazuri de funcționare a organizației, în special, în prezența unor obiective simple și a unui mediu extern neschimbat. În cazul unui mediu de piață real complex, natura creativă a muncii sau obiectivele asociate cu nevoia de adaptare la mediul extern, astfel de structuri nu sunt eficiente și aplicarea lor reală ar trebui abandonată.
Necesitatea modificării structurilor liniare este cauzată de principalul lor dezavantaj - imposibilitatea aplicării cunoștințelor profesionale de specialitate. În structurile pur liniare, există manageri, dar nu specialiști. Datorită acestei împrejurări, a apărut o modificare liniar-funcțională sau așa-numita liniar-personal a structurii liniare.
Structuri liniar-funcționale.
Prezența elementelor funcționale în structurile organizației se datorează dorinței constante a conducerii organizațiilor de a folosi calitățile manageriale și de conducere înalte ale managerilor și, în același timp, de a lua decizii competente, în cunoștință de cauză în domenii de înaltă specializare care necesită educație specială. și cunoștințe și abilități speciale.
Esența structurii funcționale a organizației constă în faptul că toate deciziile complexe care necesită cunoștințe tehnice, economice, juridice, psihologice și alte cunoștințe speciale ar trebui luate numai de angajați care sunt specializați în aceste domenii și au competența necesară, care linie obișnuită. managerii nu au.
Deși structura funcțională permite gestionarea proceselor organizaționale cu includerea celui mai mare număr de manageri competenți, profesioniști din domenii înguste de cunoaștere și activitate, structura funcțională nu este practic utilizată în organizațiile moderne din cauza ineficienței sale.
După cum a arătat experiența organizațiilor, efectul este atins doar dacă o persoană, un singur lider, este responsabilă de întregul proces de producție într-un departament sau într-o zonă. de fapt, este un manager de linie. Schimbarea constantă a managerilor specialişti dă naştere inevitabil la iresponsabilitate, lipsă de control asupra activităţilor; dubla subordonare, precum și conflicte de rol și incertitudinea setărilor de rol. Datorită acestor circumstanțe, structura funcțională în forma sa pură nu este utilizată în prezent.
Practica utilizării structurilor liniare a sugerat câteva modalități de a depăși deficiențele acestora, în special, combinația dintre o structură liniară centralizată și o structură funcțională foarte specializată. Esența structurii liniar-funcționale este aceea că structura organizatorică cuprinde unități structurale separate: (subdiviziuni) care îndeplinesc funcții de înaltă specializare la un nivel profesional înalt. Influența activităților acestor unități structurale se extinde asupra anumitor aspecte ale structurii liniare în acest fel: la un moment dat în activitate, managerul de linie își transferă drepturile de conducere către reprezentanții structurii funcționale, dar se asigură că prerogativele managerul funcțional nu depășește competența sa. De exemplu, pentru a îmbunătăți procesul de producție, este necesară intervenția designerilor, șeful secției corespunzătoare în producție facilitează munca designerilor, dar, în general, nu interferează în detaliile activităților lor. Imediat ce proiectanții își încheie munca, șeful de șantier își recapătă din plin prerogativele de putere și gestionează întregul proces de producție pe șantier, inclusiv implementarea recomandărilor proiectanților. Structura liniar-funcțională este prezentată în fig. 2.

Aici, unitatea funcțională „deservește” un număr de unități construite pe o bază liniară. Este evident că o trăsătură distinctivă a structurilor liniar-funcționale este prezența unor legături orizontale clar definite între departamente. Acest lucru promovează cea mai bună comunicare orizontală și fluxul de informații, idei și influența experților.
Trebuie remarcat faptul că unitatea unei astfel de organizații se realizează foarte greu. Toate problemele combinării structurilor liniare și funcționale sunt legate de legea acțiunii puterii într-o organizație. Fiecare manager de linie crede că numai el este capabil să ia deciziile corecte și să contribuie la implementarea acestora. În același timp, un specialist într-un domeniu restrâns de activitate - un manager funcțional - consideră că nimeni nu-i înțelege problemele în afară de el. Această atitudine față de luarea deciziilor în diviziile organizației poate crea tensiune și conflict între managerii de linie și funcționali, precum și problema conducerii duale în raport cu performanții. În plus, aceasta ridică o altă problemă - incertitudinea tehnică și tehnologică în organizație, deoarece. un manager de linie nu poate rezolva în mod competent multe probleme complexe care necesită intervenția unor specialiști restrânși. În același timp, dacă conducerea organizației reușește să rezolve problema combinării părților liniare și funcționale ale structurii sociale a organizației, atunci unitățile structurale ale organizației, pe lângă un management de linie centralizat clar, primesc un nivel ridicat. -serviciu profesional de calitate pentru fiecare unitate liniara. În prezent, structura liniar-funcțională este utilizată în marea majoritate a organizațiilor.
structuri divizionare.
Una dintre tendințele vizibile în restructurarea organizațională a întreprinderilor într-o economie de tranziție este o creștere semnificativă a independenței legăturilor individuale în structurile de management și crearea de filiale pe această bază. În jurul întreprinderilor mari, se formează o rețea de firme de telefonie mobilă mici care se pot reconstrui rapid în raport cu schimbarea cererii. Datorită acestui fapt, întreprinderile producătorilor de produse se apropie de sectorul de consum, iar procesul de vânzare a produselor se accelerează. Din structura de producție și organizare a multor întreprinderi mari se remarcă subdiviziuni cu un ciclu de producție complet. Pe de o parte, se creează entități economice independente, axate pe anumiți consumatori, iar pe de altă parte, se păstrează integritatea complexului de producție și tehnologic, focalizarea generală și profilul activităților acestuia.
Deplasarea de la utilizarea unor scheme de management corporativ strict funcționale în favoarea unei structuri diviziale pentru organizarea activităților pe departamente este destul de clar urmărită odată cu dezvoltarea diversificării producției. Cu toate acestea, în practică, există o anumită reținere față de descentralizare, iar limitele acceptabile ale acesteia sunt stabilite. Acest lucru se datorează faptului că aspectele negative ale libertății excesive a departamentelor și întreprinderilor în alegerea domeniilor de activitate de producție și luarea deciziilor de management responsabil au devenit clar vizibile. Prin urmare, managerii de vârf ai multor corporații, fără a desființa departamentele care au primit suficientă independență, fac modificări semnificative structurii lor organizatorice, subordonându-le puterii într-o măsură mult mai mare.
Forma divizionară poate fi privită ca o combinație de legături organizaționale care deservesc o anumită piață și gestionate central. Logica sa este de a combina autonomia departamentelor cu un proces controlat central de alocare a resurselor și de evaluare a rezultatelor.
Tipul divizional include structuri care se formează fie pe bază de produs, fie pe bază teritorială, fie sunt orientate spre consumator. Cea mai tipică este o structură de management de produs, în care departamentele specializate pe tipuri de produse cu activități economice independente sunt subordonate conducerii centrale a organizației.
Structuri matriceale
Principalul dezavantaj al majorității structurilor organizaționale este lipsa lor de adaptabilitate la schimbările din mediul extern, ceea ce duce la imposibilitatea rezolvării uneia dintre cele mai importante probleme ale supraviețuirii organizației - problema adaptării. Chiar și din aspectul exterior al schemelor structurilor liniar-funcționale, se poate concluziona că acestea sunt statice, unitățile lor structurale sunt rigid interconectate și nu au mecanisme de modernizare în timp util. O astfel de structură nu va funcționa dacă vreo parte a acesteia iese temporar din procesul de producție din cauza unei schimbări a situației din mediul extern sau ca urmare a impactului proceselor interne. Relatiile moderne de piata, in special relatii precum producator - consumator sau producator - concurenti, precum si producator - institutii sociale, sunt supuse unor schimbari constante, la care organizatia trebuie sa raspunda pentru a mentine un echilibru intre input si output. De exemplu, dacă o schimbare a condițiilor de piață necesită lansarea unui alt produs (sau o altă modificare a produsului), unele dintre unitățile organizaționale ale organizației trebuie schimbate sau înlocuite cu noi unități structurale și temporar scoase din procesul de producție. Cu toate acestea, toate părțile fostei structuri sunt rigid interconectate, toate rolurile membrilor organizației sunt rigid fixate, astfel încât este necesar să se efectueze schimbări structurale majore cu costuri ridicate din partea organizației.
Necesitatea de a lua în considerare aceste circumstanțe a condus în cele din urmă la căutarea unor noi structuri organizaționale care să poată răspunde cu ușurință unor influențe externe precum schimbările de situații din piață și mediul instituțional. Aceste structuri sunt numite flexibile. Flexibilitatea lor se manifestă în două aspecte principale:

flexibilitate structurală - mobilitatea relațiilor dintre unitățile structurale;

flexibilitate numerică - variabilitatea componenţei cantitative a personalului concentrată pe anumite domenii de activitate organizaţională.

Managementul agil este managementul unor activități importante dintr-o organizație care necesită un management constant în fața restricțiilor stricte privind costurile, termenele limită și calitatea muncii. În același timp, este necesar să se prevadă mecanisme de rezolvare a conflictelor interpersonale, intergrupale și interorganizaționale legate de organizarea interacțiunii dintre sistemele de management vertical și orizontal. Dacă o organizație trebuie să dezvolte și să implementeze un proiect de natură complexă, care să acopere, pe de o parte, soluționarea unei game largi de probleme speciale tehnice, economice, sociale și de altă natură și, pe de altă parte, activitățile diverselor diviziuni funcționale și liniare, apoi cea mai potrivită, o formă organizatorică eficientă pentru îndeplinirea acestei sarcini. Există trei opțiuni pentru organizarea muncii.
Prima opțiune este formarea unui grup de lucru, a unei unități de coordonare sau a unui comitet ad-hoc, deoarece structura organizatorică actuală, desigur, nu va putea face față noii sarcini complexe. Cu toate acestea, experiența arată că un singur organism nou nu poate rezolva problema luării deciziilor corporative în absența interacțiunii sale cu toate structurile funcționale și liniare. Acest tip de structură de guvernare, cu distribuție a puterii și lipsă de responsabilitate individuală, nu este potrivită pentru luarea deciziilor pe probleme complexe.
A doua opțiune este de a acorda autoritate și responsabilitate pentru rezolvarea diferitelor părți ale unei sarcini complexe șefului unuia dintre departamentele funcționale, fără a-i elimina alte atribuții. Vorbim despre repartizarea așa-numitului departament șef. Totuși, aici apare o problemă: pentru a rezolva conflictele și a asigura coordonarea muncii, este necesară participarea constantă la managementul proiectului de către conducerea superioară. Această abordare, care necesită o intervenție constantă și duce în același timp la dispersarea responsabilității, poate fi distructivă.
A treia opțiune este de a numi un manager de proiect, oferindu-i autoritate deplină pentru a rezolva problemele legate de dezvoltarea și implementarea proiectului. Ideea principală este de a transfera unei singure persoane - managerul de proiect autoritatea și responsabilitatea pentru planificare, management operațional, finanțarea implementării tuturor lucrărilor din proiect. Sarcina lui este să se asigure că sarcina (proiectul) este finalizată la timp, cu cerințe tehnice și costuri specificate. Acest mecanism organizatoric este din ce în ce mai utilizat în industria aerospațială, electronică, aviație, în producția de tehnologie informatică etc.
Structura proiectului este înțeleasă ca o organizație temporară creată pentru a rezolva o sarcină complexă specifică (dezvoltarea proiectului și implementarea acestuia). O echipă reunește muncitori calificați de diferite profesii, specialiști, cercetători pentru a implementa un anumit proiect cu un anumit nivel de calitate și în limita resurselor materiale, financiare și de muncă alocate în acest scop. După finalizarea proiectului și rezolvarea tuturor sarcinilor aferente, angajații implicați în echipă revin în departamentele lor pentru muncă permanentă sau trec să lucreze la un alt proiect. Toți membrii echipei și toate resursele alocate în acest scop sunt pe deplin subordonați managerului de proiect.

Structurile proiectelor diferă unele de altele în ceea ce privește domeniul de aplicare al activităților, amploarea acoperirii problemelor științifice și tehnice și a problemelor de producție, natura relațiilor cu legăturile liniare și funcționale ale organizației și termenii de referință pentru interacțiunea cu Mediul extern. Una dintre cele mai comune varietăți ale unei astfel de organizații este o structură matrice (Fig. 3), în care membrii echipei de proiect raportează nu numai managerului de proiect, ci și șefilor acelor unități funcționale în care lucrează constant.
Organizația se dezvoltă simultan în două dimensiuni. Astfel, de exemplu, sunt organizațiile bazate pe o combinație de funcții îndeplinite cu o structură teritorială sau orientare către un anumit tip de consumator sau tip de produs. În această formă de organizare, autoritatea managerului de proiect poate varia de la autoritate de linie aproape atotcuprinzătoare până la autoritate aproape pur de sediu.
Într-o organizație matriceală, managerii de proiect sunt responsabili pentru coordonarea tuturor activităților și utilizarea resurselor legate de un anumit proiect. În acest scop, toate resursele materiale și financiare pentru acest proiect sunt transferate la dispoziția acestora. Managerii de proiect sunt, de asemenea, responsabili pentru planificarea proiectului și progresul implementării acestuia în toți termenii cantitativi, calitativi și temporali. În ceea ce privește șefii de unități funcționale, aceștia deleg unele dintre responsabilitățile lor către managerul de proiect, decid unde și cum ar trebui să se facă cutare sau cutare activitate. Examinarea funcțională a produselor se efectuează în toate diviziile companiei.
Structura matriceală contribuie la cheltuirea colectivă a resurselor, care este esențială atunci când rezultatul este asociat cu nevoia de a utiliza tipuri rare sau costisitoare de resurse. În același timp, se realizează o anumită flexibilitate, care, în esență, este absentă în structurile funcționale, întrucât în acestea toți angajații sunt repartizați permanent în anumite unități funcționale. Întrucât angajații dintr-o organizație matrice sunt recrutați din diferite departamente funcționale pentru a lucra la un anumit proiect, resursele de muncă pot fi realocate în mod flexibil în funcție de nevoile fiecărui proiect. Alături de flexibilitate, organizarea matriceală deschide oportunități mari pentru coordonarea eficientă a muncii.
Introducerea managementului de proiect se datorează faptului că o structură liniar-funcțională nu poate asigura implementarea multor proiecte. În organizarea unităților în funcție de funcții specializate, se depun mult efort pentru stabilirea și clarificarea relației dintre roluri diferențiate. Întrucât structura funcțională de linie continuă să existe împreună cu managementul de proiect, acesta din urmă ar trebui mai degrabă caracterizat ca un mecanism de depășire a neajunsurilor și de completare a acestei structuri, și nu ca înlocuire a acesteia.
Structuri libere.
Structurile libere (adhocratice) ale structurii organizaționale sunt cele mai adaptate schimbărilor din piață și mediului extern instituțional al organizației. Mai mult, ele funcționează eficient tocmai în condițiile de incertitudine ale principalelor niveluri ale mediului extern.
Într-o organizație cu o structură liberă, nu există o schemă de management clară, fixă, cu legături stabile între unitățile structurale individuale ale organizației. Aici, toate unitățile care compun organizația își schimbă constant configurația.
Atingerea obiectivelor într-o astfel de organizație se bazează pe o schimbare constantă a compoziției și configurației unităților prin transferul unor părți din resursele acestora către alte unități. Deci, o unitate organizatorică (departament sau sector) destul de mare, adaptându-se la o piață în schimbare sau la un mediu extern instituțional, se transferă constant către alte unități sau, dimpotrivă, acceptă unități structurale mai mici (laboratoare sau grupuri de lucru) de la acestea. De exemplu, daca o organizatie trebuie sa aduca urgent pe piata nu un produs finit nou, ci un semifabricat, atunci divizia care produce acest semifabricat este transferata grupurilor de lucru de specialisti in vanzari, marketing etc.
În prezent, organizațiile cu structură liberă sunt foarte rare în practică. Principalele dificultăți în implementarea unor structuri de acest fel sunt managementul neobișnuit de complex al unităților organizaționale în vederea coordonării activităților acestora, imposibilitatea centralizării managementului, confuzia în relațiile din cadrul organizației și cu mediul extern, apariția constantă a tensiunilor și apariția conflictului. situatii. Cu toate acestea, dacă o astfel de structură este dezvoltată cu atenție științific, ea poate deveni literalmente indispensabilă pentru organizațiile care operează în medii complexe și în continuă schimbare.

1.3 Principii de proiectare a structurilor de management organizațional

La elaborarea principiilor de proiectare a structurilor de management, este important să se îndepărteze de prezentarea structurii ca un set înghețat de organisme corespunzătoare fiecărei funcții de management specializate. Structura organizatorică a managementului este un concept multilateral. Acesta include, în primul rând, un sistem de obiective și distribuția acestora între diverse legături, deoarece mecanismul de management ar trebui să se concentreze pe atingerea scopurilor. Aceasta include și: alcătuirea unităților care se află în anumite conexiuni și relații între ele; distribuirea sarcinilor și funcțiilor între toate legăturile; repartizarea responsabilitatilor, puterilor si drepturilor in cadrul organizatiei, reflectand raportul dintre centralizare si descentralizare. Elemente importante ale structurii de management sunt comunicațiile, fluxurile de informații și fluxul de documente în organizație. În cele din urmă, structura organizațională este un sistem comportamental, aceștia sunt oameni și grupurile lor intrând constant în diverse relații pentru a rezolva probleme comune.
O astfel de versatilitate a mecanismului organizațional este incompatibilă cu utilizarea oricăror metode fără ambiguitate - fie formale, fie informale. De aceea, este necesar să se pornească de la o combinație de metode și principii științifice de formare a structurilor (abordare de sistem, management orientat pe programe, modelare organizațională) cu o cantitate mare de muncă expertă și analitică, studiul experienței interne și străine, interacțiune strânsă între dezvoltatori și cei care vor implementa și vor folosi practic mecanismul organizațional proiectat. Întreaga metodologie de proiectare a structurilor ar trebui să se bazeze pe o formulare clară a obiectivelor organizației. Mai întâi - obiectivele și apoi - mecanismul pentru atingerea lor. În același timp, organizația este considerată un sistem multifuncțional, deoarece orientarea către un singur scop nu reflectă rolul său divers în dezvoltarea economiei.
M. Meskon definește următoarea abordare (secvență de acțiuni) atunci când proiectează o structură de management:
- efectuează împărțirea organizației în blocuri în funcție de orizonturi, corespunzătoare direcției activității de implementare a strategiei. Determinați ce tipuri de activități sunt liniare, care sunt cu normă întreagă;
- Stabilirea raportului dintre puterile posturilor. Determinarea nivelurilor de ierarhie;
- Definiți responsabilitățile postului.
În plus, la proiectarea unei structuri organizaționale, sunt identificate următoarele probleme:
- formalizarea managementului, adică cât de multă interacțiune formală este necesară.
- nivelul decizional: unde, cine, când.
- structura organizatorica sistemica
A. Fayol a formulat principiile bunei organizări după cum urmează:
- unitate de conducere - indiferent de structura, o singura persoana este responsabila de tot;
- metoda scalara de delegare a autoritatii. Responsabilitatea deplină implică dreptul nu numai de a gestiona, ci și de a delega autoritatea;
- unitate de subordonare - fiecare are un singur șef;
- principiul conformității: competențe delegate ale răspunderii condiționate corespunzătoare;
- scara conducerii, numarul de subordonati este limitat; eficiența și fiabilitatea legăturilor de comunicație;
- principiul orientării - organizațiile se construiesc pe baza sarcinilor și nu depind de factori subiectivi;
- selectivitate - managerul primește informații de tip excepțional, adică dincolo de sfera planului și care necesită ajustarea acțiunilor;
- diferenţierea muncii: liniar, principiul personalului; forță de muncă calificată și slab calificată;
- segmentare și specializare - o defalcare a structurii în componente simple și specializate (specialist fiscal, specialist flux de numerar etc.);
- control asupra operațiunilor - ar trebui să existe un organism care să monitorizeze evoluția afacerilor și punerea în aplicare a ordinelor;
- planificarea precede acţiunea;
- flexibilitate - structura corespunde situatiei;
- disponibilitatea nivelurilor de conducere - angajatul are posibilitatea de a contacta orice manager pe probleme de munca.
O importanță deosebită este natura influenței mediului extern asupra construcției organizației și întregului sistem de relații dintre elementele structurii și elementele influențelor externe. Caracterul sistemic al însuși abordarea formării structurii se manifestă în următoarele: a) să nu piardă din vedere niciuna dintre sarcinile de conducere, fără soluția cărora implementarea scopurilor va fi incompletă; b) identifică și conectează în raport cu aceste sarcini întregul sistem de funcții, drepturi și responsabilități de-a lungul verticalei de management - de la directorul general al întreprinderii până la seful de șantier; c) să exploreze și să instituționalizeze toate conexiunile și relațiile de-a lungul orizontalei de management, i.e. să coordoneze activitățile diferitelor unități și organisme în legătură cu implementarea sarcinilor curente comune și implementarea programelor interfuncționale promițătoare; d) să asigure o combinație organică de management vertical și orizontal, adică găsirea raportului optim de centralizare și descentralizare în management pentru condițiile date.
Toate acestea necesită o procedură pas cu pas dezvoltată cu atenție pentru proiectarea structurilor, o analiză detaliată și definirea unui sistem de obiective, o alocare atentă a unităților organizaționale și forme de coordonare a acestora.
Metodele folosite până nu demult pentru construirea structurilor de management organizațional s-au caracterizat printr-un caracter excesiv de normativ, diversitatea insuficientă și utilizarea hipertrofiată a soluțiilor standard, ceea ce a condus la un transfer mecanic al formelor organizaționale utilizate în trecut în condiții noi. Adesea, aparatul administrativ de la diferite niveluri a repetat aceleași scheme, seturi de funcții și alcătuirea unităților care diferă doar ca număr. Din punct de vedere științific, factorii inițiali în formarea structurilor în sine au fost interpretați prea îngust: numărul de personal în locul scopurilor organizației; un set constant de organe în loc să-și schimbe compoziția și combinația în diferite condiții; accent pe îndeplinirea funcțiilor neschimbate, izolat de sarcinile în schimbare; scheme și state învechite ca medii ale organizațiilor existente fără a analiza deficiențele și adecvarea acestora.
Unul dintre principalele deficiențe ale metodelor utilizate a fost orientarea lor funcțională, reglementarea strictă a proceselor de management și nu rezultatele acestora. Cu toate acestea, în condițiile relațiilor de piață, compoziția și conținutul funcțiilor de conducere devin instabile. Prin urmare, scopurile și interrelațiile diferitelor părți ale sistemului de management devin adesea mai importante decât stabilirea strictă a specializării lor funcționale.
O abordare sistematică, care acordă o mare importanță definiției bazate științific a funcțiilor de management și a standardelor de personal, ca parte a procesului general de formare a unei structuri organizaționale și manageriale, orientează cercetătorii și dezvoltatorii către principii mai generale pentru proiectarea organizațiilor. În primul rând, implică definirea inițială a sistemului de scopuri ale organizației, care determină structura sarcinilor și conținutul funcțiilor aparatului de management.
Varietatea obiectivelor, atât la nivelul cel mai înalt, cât și la nivelurile mijlocii și inferioare ale organizației, de obicei nu poate fi redusă la o singură măsură. Scopul principal al majorității organizațiilor de producție din punctul de vedere al societății este determinat de obiectivele de satisfacere a cererii pieței de produse și servicii fabricate, în orice caz, fiecare scop reflectă unul dintre aspectele necesare în mod obiectiv ale funcționării și dezvoltării sistem organizatoric. În același timp, corespondența dintre sistemul de scopuri și structura organizatorică a managementului nu poate fi lipsită de ambiguitate.
Pe fig. 4 prezintă secvența generală a tranziției de la obiectivele organizației la structura acesteia.

Orez. 4. Tranziția de la scopurile organizației la structura acesteia

În ceea ce privește implementarea principiilor sistemice pentru formarea structurii interne a aparatului de management, trebuie avut în vedere faptul că structura organizatorică este o caracteristică complexă a sistemului de management.
Într-un singur sistem ar trebui luate în considerare și diverse metode de formare a structurilor de management organizațional, dintre care multe au apărut abia în ultimii ani. Aceste metode sunt de natură diferită, fiecare dintre ele individual nepermițând rezolvarea tuturor problemelor practic importante ale construirii structurii organizatorice a aparatului administrativ și trebuie utilizate în combinație organică cu altele.
Conținutul procesului de formare a unei structuri organizaționale este în mare măsură universal. Include formularea scopurilor și obiectivelor, determinarea compoziției și locației unităților, suportul resurselor acestora (inclusiv numărul de angajați), elaborarea procedurilor de reglementare, documente care stabilesc și reglementează formulare, metode.
Întregul proces poate fi organizat în trei etape majore:
1) formarea unei scheme structurale generale a aparatului de control;
2) dezvoltarea componenței principalelor unități și legăturile dintre acestea;
3) reglementarea structurii organizatorice.
Formarea unei diagrame structurale generale în toate cazurile este de o importanță fundamentală, deoarece determină principalele caracteristici ale organizației, precum și direcțiile în care o proiectare mai aprofundată atât a structurii organizaționale, cât și a altor aspecte critice ale sistemului. (mecanism economic intraorganizațional, modalități de prelucrare a informațiilor, personal).
Principalele caracteristici ale structurii organizatorice, care sunt determinate în această etapă, includ scopurile sistemului de producție și economic și problemele de rezolvat; o specificație generală a subsistemelor funcționale și program-țintă care asigură realizarea acestora; numărul de niveluri din sistemul de control; gradul de centralizare și descentralizare a puterilor și responsabilităților la diferite niveluri; principalele forme ale relației acestei organizații cu mediul; cerinţele pentru mecanismul economic, formele de prelucrare a informaţiei, personalul sistemului organizatoric.
Principala caracteristică a celei de-a doua etape a procesului de proiectare a structurii organizatorice a managementului - dezvoltarea compoziției principalelor divizii și a legăturilor dintre ele - este că prevede implementarea deciziilor organizaționale nu numai în general pentru mari liniare. -blocuri funcționale și programate, dar și până la diviziuni independente (de bază) ale aparatului de management, repartizarea sarcinilor specifice între acestea și construirea relațiilor intra-organizaționale. Sub diviziunile de bază se înțeleg în acest caz unități structurale independente (departamente, departamente, birouri, sectoare, laboratoare), în care sunt împărțite organizațional subsistemele liniar-funcționale și programate. Unitățile de bază pot avea propria lor structură internă.
A treia etapă - reglementarea structurii organizatorice - prevede dezvoltarea caracteristicilor cantitative ale aparatului de management și a procedurilor pentru activitățile de management. Include: determinarea compoziției elementelor interne ale unităților de bază (birouri, grupe și posturi); determinarea numărului de unități de proiectare, a intensității muncii principalelor tipuri de muncă și a calificărilor executanților; repartizarea sarcinilor și a muncii între executanți specifici; stabilirea responsabilitatii pentru implementarea acestora; dezvoltarea procedurilor pentru efectuarea muncii manageriale în departamente, inclusiv pe baza prelucrării automate a informațiilor; dezvoltarea procedurii de interacțiune între departamente în realizarea pachetelor de lucru interconectate; calcule ale costurilor de management şi indicatorilor de performanţă ai aparatului de management în condiţiile structurii organizatorice proiectate.
Structura de conducere a unei organizații de producție și economice ca obiect de proiectare este un sistem complex.
Combină atât interacțiunile tehnologice, economice, informaționale, administrative și organizaționale care se pretează la analiză directă și proiectare rațională, precum și caracteristici și conexiuni socio-psihologice. Acestea din urmă sunt determinate de nivelul de calificări și abilități ale angajaților, de atitudinea lor față de muncă și de stilul de conducere.
Specificul problemei proiectării structurii organizatorice a managementului constă în faptul că nu poate fi reprezentată adecvat ca o problemă de alegere formală a celei mai bune variante a structurii organizatorice după un criteriu de optimitate clar formulat, lipsit de ambiguitate, exprimat matematic. Aceasta este o problemă cantitativ-calitativă, multicriterială, rezolvată pe baza unei combinații de metode științifice, inclusiv formalizate, de analiză, evaluare, modelare a sistemelor organizaționale cu activitatea subiectivă a managerilor responsabili, specialiștilor și experților în alegerea și evaluarea cele mai bune opțiuni pentru deciziile organizaționale.
Procesul de proiectare organizațională constă într-o succesiune de abordare a modelului unei structuri de management rațional, în care metodele de proiectare joacă un rol auxiliar în luarea în considerare, evaluarea și adoptarea celor mai eficiente opțiuni pentru deciziile organizaționale pentru implementarea practică.

CAPITOLUL 2. ANALIZA STRUCTURII DE MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL A SA „PIinii vt „Lenaeroproekt”

2.1 Caracteristicile generale ale activităților organizației

Societatea pe acțiuni deschise „Institutul de proiectare și cercetare și cercetare a transportului aerian „Lenaeroproekt” a fost înființată în conformitate cu Legile federale din 21 decembrie 2001 nr. 178-FZ „Cu privire la privatizarea proprietății de stat și municipale”, din 26 decembrie, 1995 Nr. 208-FZ „Cu privire la societățile pe acțiuni” prin reorganizarea Întreprinderii unitare de stat federale „Institutul de proiectare și cercetare și cercetare a transportului aerian „Lenaeroproekt” pe baza ordinului Guvernului Federației Ruse din 25 august, 2006 Nr. 1184-r și ordinul Agenției Federale pentru Administrarea Proprietății Federale din 18 octombrie 2006 Nr. 208.
Fondatorul companiei este Federația Rusă reprezentată de Agenția Federală pentru Administrarea Proprietății Federale.
Societatea este o persoană juridică - o organizație comercială, al cărei capital autorizat este împărțit într-un anumit număr de acțiuni, care atestă obligațiile acționarilor în raport cu Societatea.
Societatea deține proprietăți separate înregistrate în bilanțul său independent, poate dobândi și exercita drepturi de proprietate și persoane neproprietate în nume propriu, poate atrage obligații, poate fi reclamantă și pârâtă în instanță, în instanțele de arbitraj și arbitraj. Compania va fi răspunzătoare pentru obligațiile sale cu toate proprietățile sale.
Societatea nu este răspunzătoare pentru obligațiile acționarilor săi. Acționarii nu sunt răspunzători pentru obligațiile Societății și suportă riscul pierderilor asociate activităților Societății, în limita valorii acțiunilor lor.
Statul și organele sale nu sunt răspunzătoare pentru obligațiile Societății, la fel cum Societatea nu este răspunzătoare pentru obligațiile statului și organelor sale.
Capitalul autorizat al companiei este de 86.385.000 (optzeci și șase milioane trei sute optzeci și cinci de mii) de ruble. Capitalul autorizat al Societății este format din 86.385 de acțiuni ordinare nominative nedocumentare cu o valoare nominală de 1000 (o mie) de ruble fiecare.
Capitalul autorizat al Societății este format din valoarea nominală a acțiunilor ordinare ale Societății achiziționate de către acționari (acțiuni plasate) și determină valoarea minimă a proprietății Societății care garantează interesele creditorilor săi.
Mărimea capitalului autorizat poate fi mărită prin majorarea valorii nominale a acțiunilor în circulație sau prin plasarea de acțiuni suplimentare.
Activitatea principală a SA „PIinii vt” Lenaeroproekt „este proiectarea complexelor aeroportuare de diferite clase în întregime, inclusiv piste, facilități de suport tehnic, clădiri și structuri pentru servicii de pasageri și manipulare a mărfurilor, hangare și întreprinderi de reparații aeronave.
Modernul „Lenaeroproekt” este un institut cuprinzător de cercetare și proiectare capabil să rezolve probleme de orice complexitate în domeniul proiectării instalațiilor de transport aerian și al ingineriei civile. Întreprinderea se dezvoltă dinamic, străduindu-se să îndeplinească toate cerințele tehnice, menținând în același timp realizările anilor anteriori, extinzându-și în mod constant sfera intereselor sale nu numai pe teritoriul Federației Ruse, ci și dincolo de granițele acesteia.
Toate tipurile de lucrări pre-proiect, sondaje, proiectare, cercetare, reglementare și alte lucrări sunt efectuate pentru a asigura construcția capitală (reechipare tehnică, reconstrucție, extindere, construcție nouă) și reparații majore ale clădirilor și structurilor aeroporturilor, întreprinderilor de reparații aeronave. , școli de zbor și tehnice, obiecte ale organizațiilor de construcții, structuri pentru locuințe și scopuri sociale și culturale și alte obiecte, clădiri și structuri. Mai jos este o listă completă a activităților SA "PIinii vt" Lenaeroproekt ":
Proiecta:

aerodromuri, heliporturi și locuri de aterizare;

baze și acoperiri ale pistelor și ale altor structuri de aerodrom ale aeroporturilor;

instalații de alimentare cu combustibil pentru aviație (depozite și depozite pentru produse petroliere; stații de pompare; puncte de încărcare și descărcare, conducte tehnologice);

stații de alimentare;

instalatii de tratare si instalatii pentru utilizarea produselor petroliere;

toate tipurile de rețele și sisteme de inginerie;

obiecte de alimentare cu căldură, economisire energie, comunicații, alimentare cu apă, canalizare;

instalații de tratare a apelor uzate;

facilitati de control al traficului aerian;

obiecte de inginerie radio, semnal luminos și suport meteorologic pentru zborurile aeronavelor;

cladiri si structuri pentru repararea si intretinerea aeronavelor;

magazine de catering la bord și clădiri de alimentație publică din aeroporturi;

complexe de antrenament pentru aeronave civile;

stații de incinerare a deșeurilor și alte instalații pentru eliminarea deșeurilor din activitățile de producție ale întreprinderilor aviatice;

obiectele necesare exploatării aeroporturilor, companiilor aeriene, reparațiilor și altor întreprinderi de aviație, precum și clădirile și structurile întreprinderilor de altă afiliere departamentală situate pe teritoriul aeroportului;

autostrăzi cu orice scop;

accesul cailor ferate la facilitatile aeroportuare;

instalatii automate de stingere a incendiilor; instalatii de sisteme de alarma antiincendiu si securitate-incendiu; protecție împotriva fumului și protecție împotriva trăsnetului; sisteme de alimentare cu apă pentru incendiu; sisteme de avertizare la incendiu;

Structura OJSC „Central” este liniară, șeful - directorul general - este singurul organ executiv.

Directorul acționează pe principiul unității de comandă și este responsabil pentru consecințele acțiunilor sale în conformitate cu Legea federală.

În cursul activităților sale, Compania raportează trimestrial Societății de Administrare a locuințelor și serviciilor comunale ale orașului Elektrostal. În continuare, pe baza rapoartelor PRUE, se întocmește un raport consolidat pentru Ministerul Locuinței și Serviciilor Comunale.

Colectivul de muncă al Societății este format din toți angajații care participă prin munca lor la activitățile întreprinderii în baza unui contract de muncă.

Structura organizatorică pentru gestionarea activităților SA „Central” este prezentată în Schema 3.

Schema 3. Structura organizatorică a SA „Central”

Pentru fiecare angajat al întreprinderii există fișe de post, pe care trebuie să le respecte cu strictețe.

Un exemplu de fișă a postului (contabil) - vezi Anexa 1.

Fișa postului este un act juridic care stabilește regulile care reglementează activitățile antreprenorului, și reglementează numirea și locul salariatului în sistemul de management, îndatoririle funcționale, drepturile, responsabilitățile și formele de încurajare ale acestuia.

Directorul acționează în numele întreprinderii fără o împuternicire, reprezintă interesele acesteia în orașul Elektrostal și în afara granițelor sale, efectuează tranzacții în numele întreprinderii în modul prescris, aprobă structura și personalul întreprinderii, angajează angajați al întreprinderii, încheie cu ei, modifică și reziliază contractele de muncă, emite ordine, emite împuterniciri în modul prevăzut de lege și este, de asemenea, responsabil pentru consecințele acțiunilor lor în conformitate cu legile federale și legile Federației Ruse, alte acte juridice de reglementare ale Federației Ruse, prezenta Cartă și contractul de muncă încheiat cu aceasta.

Luați în considerare fișa postului inginerului șef. Inginerul șef aparține categoriei de manageri. Este primul director adjunct al Companiei și este responsabil pentru rezultatele și eficiența activităților sale de producție.

În funcția de inginer șef este numită o persoană care are studii superioare profesionale (tehnice) și minim 5 ani vechime în muncă în specialitatea în funcții de conducere din industrie corespunzătoare profilului întreprinderii.

Numirea în funcția de inginer șef și demiterea din aceasta se efectuează prin ordin al directorului întreprinderii. Inginerul șef raportează direct directorului întreprinderii.

Inginerul șef conduce serviciile tehnice ale întreprinderii. De asemenea, determină politica tehnică și direcțiile de dezvoltare tehnică a întreprinderii într-o economie de piață, modalitățile de reconstrucție și reechipare tehnică a producției existente, nivelul de specializare și diversificare a producției în viitor; asigură nivelul necesar de pregătire tehnică a producției și creșterea constantă a acesteia, creșterea eficienței producției și a productivității muncii, reducerea costurilor (materiale, financiare și de muncă), utilizarea rațională a resurselor de producție, calitatea ridicată și competitivitatea produselor, lucrărilor sau serviciilor. În conformitate cu planurile de afaceri aprobate ale întreprinderii pe termen lung și mediu, gestionează dezvoltarea măsurilor pentru reconstrucția și modernizarea întreprinderii, prevenirea efectelor nocive ale producției asupra mediului, utilizarea atentă a resurselor naturale. , crearea unor condiții de muncă sigure și îmbunătățirea culturii tehnice de producție.

Inginerul șef organizează elaborarea și implementarea planurilor pentru introducerea de noi echipamente și tehnologii, măsuri organizatorice și tehnice, lucrări de cercetare și dezvoltare; asigură eficacitatea soluțiilor de proiectare, pregătirea la timp și de înaltă calitate a producției, operarea tehnică, repararea și modernizarea echipamentelor, realizarea de produse de înaltă calitate în procesul de dezvoltare și producție.

În absența directorului întreprinderii, inginerul șef își îndeplinește atribuțiile și își folosește drepturile, este responsabil pentru executarea și utilizarea corespunzătoare a acestora.

Luați în considerare fișa postului contabilului șef. Contabilul-șef este numit în funcție și eliberat din funcție prin ordinul directorului întreprinderii. El raportează direct directorului companiei. Toți angajații departamentului de contabilitate sunt subordonați contabilului șef. Acceptarea și predarea dosarelor la numirea și eliberarea din funcție a contabilului-șef se documentează printr-un act de acceptare și transfer de cazuri după un inventar al proprietăților și obligațiilor. Contabilul-șef formează o politică contabilă bazată pe specificul condițiilor de afaceri, structura, dimensiunea, apartenența la industrie și alte caracteristici ale activităților organizației; gestionează formarea unui sistem informațional de contabilitate și raportare în conformitate cu cerințele contabilității, fiscale, statistice și de gestiune, asigură furnizarea de informații utilizatorilor interni și externi, organizează lucrările de ținere a registrelor contabile, executarea devizelor de costuri, contabilizarea proprietăți, pasive, active fixe, materiale -inventar, numerar, financiare, organizații de decontare și de credit, costuri de producție și distribuție, vânzări de produse, efectuarea lucrărilor (servicii), rezultatele financiare ale organizației; asigură reflectarea în timp util și corect asupra conturilor contabile ale tranzacțiilor comerciale, mișcarea activelor, formarea veniturilor și cheltuielilor, îndeplinirea obligațiilor; organizează suport informațional pentru contabilitatea de gestiune, contabilizarea costurilor de producție, întocmirea devizelor de cost pentru produse (lucrări, servicii), contabilizarea centrelor de responsabilitate și a segmentelor de activitate și formarea raportării interne de gestiune.

Contabilul-șef este responsabil de:

- privind intocmirea si aprobarea planului de lucru al conturilor contabile;
- cu privire la pregătirea și aprobarea formularelor de documente contabile primare utilizate pentru înregistrarea tranzacțiilor comerciale, a formularelor de situații financiare interne în conformitate cu cerințele Comitetului de Stat pentru Statistică al Rusiei;
- să asigure procedura de efectuare a inventarierii și evaluării proprietăților și pasivelor, dovezi documentare privind disponibilitatea, starea și evaluarea acestora
- privind organizarea unui sistem de control intern pentru executarea corectă a tranzacțiilor comerciale, respectarea procedurii de circulație a documentelor, tehnologie de prelucrare a informațiilor contabile și protejarea acestora împotriva accesului neautorizat.

Supraveghează angajații departamentului de contabilitate, organizează munca pentru îmbunătățirea calificărilor acestora. Participă la analiza financiară și formarea politicii fiscale pe baza datelor contabile și de raportare, la organizarea auditului intern; întocmește propuneri pentru îmbunătățirea activităților organizației, eliminarea pierderilor și a costurilor de neproducție.

Economistul-șef aparține categoriei managerilor, este angajat și concediat din ordin al directorului întreprinderii. Economistul-șef raportează direct directorului întreprinderii. În activitatea sa, economistul șef este ghidat de:

- acte legislative si de reglementare care reglementeaza activitatile financiare si economice ale intreprinderii;
- materiale metodologice pe probleme relevante;
- statutul întreprinderii;
- ordine, instructiuni ale directorului intreprinderii;
- această fișă a postului.

Economistul-șef al întreprinderii îi sunt încredințate următoarele funcții:

- conducerea activitatii economice a intreprinderii.
- organizarea muncii pentru a îmbunătăți abilitățile angajaților din subordine.
- asigurarea unor conditii de munca sanatoase si sigure pentru executantii din subordine, monitorizarea conformarii acestora cu cerintele actelor legislative si de reglementare privind protectia muncii.

Secretarul face parte din categoria salariatilor. Numirea în funcția de secretar și demiterea din acesta se efectuează prin ordin al directorului întreprinderii la propunerea directorului executiv al întreprinderii. În activitatea sa, secretarul este ghidat de:

- instructiuni de la conducere;
- reglementările muncii;
- ordinele și instrucțiunile directorului întreprinderii și ale supraveghetorului imediat;
- Descrierea postului.

Secretarul raportează direct directorului întreprinderii. Secretarul îndeplinește funcții tehnice pentru a asigura și deservi munca șefului întreprinderii sau a diviziilor acesteia; primește informațiile necesare șefului de la departamente, sau executori, cheamă angajații în numele său; organizează convorbiri telefonice ale șefului, primește și transmite mesaje telefonice, înregistrează mesajele primite în lipsa acestuia și aduce conținutul acestora în atenția șefului; desfășoară lucrări de pregătire a ședințelor și ședințelor ținute de șef (strângerea materialelor necesare, notificarea participanților cu privire la ora, locul, ordinea de zi a ședinței sau ședinței, înregistrarea acestora), ține și întocmește procese-verbale; transmite și primește informații prin intermediul dispozitivelor de recepție și interfon (telex, fax, telefax etc.). Imprimă diverse materiale în direcția capului; efectuează munca de birou, acceptă corespondența adresată șefului, o sistematizează în conformitate cu procedura adoptată la întreprindere și o transferă după examinarea de către șef către departamente sau executanți specifici pentru a fi utilizată în procesul muncii lor sau în pregătirea unui răspuns; acceptă documente spre semnare de către conducător; pregătește documente pentru reproducere pe echipamente de duplicare și, de asemenea, copiază documente pe un copiator personal; îndeplinește sarcini oficiale individuale ale conducerii.

Să enumeram principiile de bază ale construirii unei structuri organizaționale.

1. Flexibilitate. Caracterizează capacitatea de a se restructura rapid în conformitate cu schimbările care au loc în mediul personalului și în producție. Structura trebuie revizuită cel puțin o dată pe an.
2. Centralizare. O centralizare rezonabilă a funcțiilor angajaților din departamentele și serviciile întreprinderii este necesară odată cu trecerea la veriga inferioară a funcției de management operațional.
3. Specializare. Se asigură prin atribuirea fiecărei subdiviziuni a unor funcții de conducere și specializare funcțională a departamentelor, serviciilor și specialiștilor.
4. Reglabilitatea. Aceasta este respectarea unui număr rațional de subordonați pentru fiecare lider: veriga superioară a întreprinderii - 4-8 persoane, veriga medie (manageri funcționali) - 8-20 persoane, veriga inferioară (maiștri superiori, maiștri) - 20 -40 de persoane.
5. Unitatea de drepturi și responsabilitate.Înseamnă că drepturile și responsabilitățile departamentelor și angajaților trebuie să fie în unitate dialectică.
6. Delimitarea puterilor. Managementul de linie asigură luarea deciziilor cu privire la lansarea produselor și managementul funcțional - pregătirea și implementarea deciziilor.
7. Rentabilitatea. Caracterizează realizarea costurilor minime necesare pentru construirea și întreținerea structurii organizatorice a managementului.

Tabelul 3.1

Niveluri (etape) de management


	Funcţional	Liniar
		Directorul întreprinderii (director general, președinte)
	Directori adjuncți (directori de funcții, vicepreședinți)	Directori de productie
	Specialiști șefi, șefi de servicii (departamente)	Managerii de magazine
	Șefi de birouri, grupuri	Sefii de sectie
	Specialiști seniori (de frunte).	Maeștri seniori
	Specialiști	Maeștri, maiștri
	profesionisti juniori, angajati	Link, muncitori

Datele inițiale pentru construirea structurii organizatorice a managementului sunt: calculul numărului de niveluri de conducere;

calculul numărului de personal; schema conceptuală a organizației; tipuri de structuri de management organizațional; diviziunile structurale existente; clasificator al funcțiilor de control; standardele manageriale.

Tabelul 3.2

Organele de conducere ale unei societăți cu răspundere limitată

Numele corpurilor management	Numărul și termenii alegerilor	forme	Principal	Cine numește (alege)
Adunarea generală a fondatorilor - organ legislativ	Cel puțin o persoană fizică sau juridică	Fondator	Adoptarea și modificarea statutului, determinarea capitalului autorizat și a sumei contribuțiilor, aprobarea rapoartelor anuale și a bilanțurilor, crearea și lichidarea SRL	Președinte (președinte), consiliu (consiliu) al LLC, dacă este prevăzut de statut
Consiliul (consiliul) SRL - organ executiv	Conform statutului, cel puțin 3 persoane (de regulă, un SRL cu mai mult de 10 persoane)	întâlnire fondatori	Strategia de dezvoltare, organizarea sistemului de management, personal, financiar, politică socială	Director executiv, șefi de sucursale și divizii
Revizuire comision (auditor)	Cel puțin 1 persoană	întâlnire fondatori	Concluzii privind rapoartele anuale și bilanțurile, revizuirea tuturor activităților	Preşedinte comisioane (auditor)
Director	Prin hotărârea adunării fondatorilor, alegerea sau angajarea	întâlnire fondatori	Managementul operațional al SRL în perioada dintre ședințele fondatorilor și consiliilor de administrație	Tot personalul de conducere, inclusiv adjuncții acestora

Structura organizatorică a conducerii este formată din două organe de conducere independente care îndeplinesc anumite funcții. Vârful este aparatul central de conducere al organizației, iar baza este aparatul de conducere al diviziilor structurale (ateliere, secții, convoai etc.). Fiecare organism constă la rândul său din două niveluri separate de management liniar și funcțional. Structura organizatorică este construită în funcție de nivelurile (etapele) de management (Tabelul 3.1).

Să luăm în considerare organele de conducere și schemele structurilor organizaționale ale celor mai tipice organizații din Rusia - societăți cu răspundere limitată și societăți pe acțiuni.

Societate cu răspundere limitată (LLC) este o asociație de cetățeni sau persoane juridice pentru activități economice comune. Capitalul autorizat al unui SRL este format din aporturile fondatorilor. Toți fondatorii SRL sunt răspunzători pentru obligațiile lor în limita contribuțiilor lor, care pot fi transferate de la proprietar la proprietar numai cu acordul altor fondatori, de exemplu. prin hotărâre a adunării generale. Un SRL nu poate avea ca membru unic un alt SRL format dintr-o singură persoană.

Caracteristicile organelor de conducere ale SRL sunt date în tabel. 3.2. Dacă numărul fondatorilor este mai mic de 10 persoane. și lucrează într-un oraș, alegerea consiliului (consiliului) este nepotrivită. Funcțiile sale pot fi îndeplinite de către președintele (președintele) SRL. Cu un volum mare de producție, este posibil să angajați un director executiv al SRL și să alegeți consiliul dintre fondatorii SRL. Schema structurii organizatorice a managementului SRL este prezentată în fig. 3.8.

Orez. 3.8.

Organele de conducere ale societatii pe actiuni

Tabelul 3.3

Denumirea organelor de conducere	Numărul și termenii alegerilor	Cine modelează	Functii principale	Cine numește (alege)
Adunarea Generală a Acţionarilor este cel mai înalt organ legislativ	Întâlnire cel puțin o dată la 15 luni. JSC nu poate fi creat de o singură persoană	Votarea acționarilor obișnuiți	Adoptarea și modificarea statutului, determinarea capitalului autorizat, alegerea consiliului de administrație, aprobarea rapoartelor anuale, crearea și lichidarea SA și a sucursalelor sale	Selectează consiliul de administrație, numește directorul general (președintele)
Consiliul de Administrație - organ legislativ între adunările acționarilor	Cel putin 3 persoane pentru CJSC și minim 5 persoane. pentru SA. Consiliul este ales atunci când numărul de acționari este mai mare de 50	Adunarea Generală a Acţionarilor	Strategia de dezvoltare SA, organizarea sistemului de management, crearea comitetelor, determinarea politicii financiare	Aprobă consiliul SA, directorii executivi și diviziile structurale de conducere
Consiliul este organul executiv al SA	Conform chartei, cel puțin 3 persoane.	Consiliu de administrație întâlnire)	Managementul operațional al SA în perioada dintre ședințele acționarilor și consiliul de administrație: personal, finanțe, producție, vânzări, calitate, marketing	Șefii diviziilor structurale
general (director executiv)	Conform charterului 1 persoană. timp de până la 5 ani	Adunarea generală (consiliu de administrație)	Management operațional în perioada dintre adunările acționarilor (consiliu de administrație)	Tot personalul
Comisia de audit (auditor)	Determinat prin charter, de regulă, un număr impar de persoane	Adunarea Generală a Acţionarilor	Audit financiar intern, audit extern, opinie asupra rapoartelor anuale și bilanțurilor	Alege președintele comisiei de audit, numește adunarea generală în cazul unei amenințări la adresa intereselor SA

Societate pe acțiuni (SA) este o asociație de cetățeni și (sau) persoane juridice pentru activități economice comune. Procedura de creare, conducere și lichidare a SA este reglementată de art. 96-104 din Codul civil al Federației Ruse în ultima ediție în conformitate cu Legea federală nr. 99-FZ din 05.05.2014. Acționarii sunt răspunzători pentru obligațiile SA în limita numărului de acțiuni pe care le dețin pe principiul „o acțiune – un vot”. Există SA publice (deschise) și non-publice (închise). O societate pe acțiuni închisă este foarte apropiată de un SRL, deoarece prevede prezența acționarilor-fondatori care controlează întregul capital autorizat al unei societăți pe acțiuni în limita valorii sale declarate. Retragerea din SA și vânzarea de acțiuni sunt permise numai cu acordul adunării generale a acționarilor. O SA nepublică (CJSC) nu are dreptul să facă o subscriere deschisă pentru acțiunile sale sau să le ofere unui număr nelimitat de persoane.

În SA publice (deschise), vânzarea acțiunilor se face sub forma unei subscripții deschise pentru toate persoanele fizice și juridice interesate, ceea ce face dificilă administrarea companiei. În aceste scopuri, este prevăzută împărțirea puterii legislative, executive și de control între consiliul de administrație, consiliul de administrație și comisia de audit (Tabelul 3.3).

Schema generală a structurii managementului AO este prezentată în fig. 3.9. În practică, în SA autohtone, în absența unei carte clare și a unor reglementări de management, nu este întotdeauna posibilă separarea clară a funcțiilor consiliului de administrație, directorului general și consiliului. Pentru o societate pe acțiuni mică, este recomandabil să combinați consiliul de administrație și consiliul de administrație într-un singur organism pentru a reduce numărul de organe de conducere și a urmări o politică financiară și de personal unificată.

Orez.

Un exemplu de structură a unui PJSC mare în dezvoltarea autorului este prezentat în fig. 3.10.