Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Δημοσιεύτηκε στις http://www.allbest.ru/

Εισαγωγή

Κεφάλαιο 1. Θεωρητικές βάσεις για την οικοδόμηση οργανωτικών δομών διαχείρισης

1.1 Οργανωτικές μορφές και δομές διαχείρισης

1.2 Η έννοια των οργανωτικών αλλαγών στην επιχείρηση και η ανάγκη τους

1.3 Λόγοι για οργανωτική αλλαγή

1.4 Ανάλυση και σχεδιασμός της οργανωτικής δομής

1.5 Συμμόρφωση της δομής διοίκησης της επιχείρησης με τις σύγχρονες απαιτήσεις για αποτελεσματική διαχείριση

Κεφάλαιο 2. Ανάλυση της οργανωτικής δομής της διαχείρισης του Ομοσπονδιακού Κρατικού Ιδρύματος "Κτηματολογικό Επιμελητήριο Γης" στην Περιφέρεια Ιρκούτσκ

2.1 Γενικά χαρακτηριστικά, καθήκοντα, λειτουργίες του Ομοσπονδιακού Κρατικού Ιδρύματος "Κτηματολογικό Επιμελητήριο Γης" στην Περιφέρεια Ιρκούτσκ

2.2 Ανάλυση της δομής διαχείρισης και των κύριων λειτουργιών των τμημάτων του Ομοσπονδιακού Κρατικού Ιδρύματος "Κτηματολογικό Επιμελητήριο Γης" στην περιοχή του Ιρκούτσκ

2.3 Ανάλυση του έργου του Ομοσπονδιακού Κρατικού Ιδρύματος "Κτηματολογικό Επιμελητήριο Γης" στην περιοχή του Ιρκούτσκ

2.4 Ανάλυση του έργου των τμημάτων που διεκπεραιώνουν αιτήσεις για κρατική κτηματογράφηση

Κεφάλαιο 3. Βελτίωση της δομής διαχείρισης του Ομοσπονδιακού Κρατικού Ιδρύματος "Κτηματολογικό Επιμελητήριο Γης" στην Περιφέρεια Ιρκούτσκ

3.1 Προτάσεις για επανατοποθέτηση του τμήματος ελέγχου επεξεργασίας πληροφοριών

3.2 Ανάπτυξη μέτρων για τη βελτίωση των δραστηριοτήτων των τμημάτων που διενεργούν κρατική κτηματογράφηση

συμπέρασμα

Κατάλογος νομικών πράξεων και βιβλιογραφία

Εισαγωγή

Η δομή του οργανισμού είναι ένας τρόπος οικοδόμησης της σχέσης μεταξύ των επιπέδων διαχείρισης και των λειτουργικών περιοχών, που διασφαλίζει τη βέλτιστη επίτευξη των στόχων του οργανισμού υπό δεδομένες συνθήκες, δηλ. Η «οργανωτική δομή της διοίκησης» είναι μια από τις βασικές έννοιες της διαχείρισης, στενά συνδεδεμένη με τους στόχους, τις λειτουργίες, τη διοικητική διαδικασία, το έργο των διευθυντών και την κατανομή των εξουσιών μεταξύ τους. Στο πλαίσιο αυτής της δομής λαμβάνει χώρα όλη η διαδικασία διαχείρισης (διακίνηση ροών πληροφοριών και λήψη διοικητικών αποφάσεων), στην οποία συμμετέχουν διευθυντές όλων των επιπέδων, κατηγοριών και επαγγελματικών ειδικοτήτων. Η δομή μπορεί να συγκριθεί με το πλαίσιο του κτιρίου του συστήματος διαχείρισης, που έχει κατασκευαστεί για να διασφαλίζει ότι όλες οι διεργασίες που συμβαίνουν σε αυτό πραγματοποιούνται έγκαιρα και με υψηλή ποιότητα. Ως εκ τούτου, η προσοχή που δίνουν οι ηγέτες των οργανισμών στις αρχές και τις μεθόδους οικοδόμησης οργανωτικών δομών, την επιλογή των τύπων και των τύπων τους, τη μελέτη των τάσεων στην αλλαγή και τις αξιολογήσεις της συμμόρφωσης με τα καθήκοντα των οργανισμών - αυτό δείχνει τη συνάφεια και τη σημασία των αυτό το θέμα στις σύγχρονες συνθήκες.

Η δομή διαχείρισης νοείται ως ένα διατεταγμένο σύνολο σταθερά διασυνδεδεμένων στοιχείων που διασφαλίζουν τη λειτουργία και την ανάπτυξη του οργανισμού στο σύνολό του. Η οργανωτική δομή της διοίκησης ορίζεται επίσης ως μια μορφή διαίρεσης και συνεργασίας των δραστηριοτήτων διαχείρισης, εντός της οποίας η διαδικασία διαχείρισης διεξάγεται σύμφωνα με τις σχετικές λειτουργίες που αποσκοπούν στην επίλυση των καθορισμένων εργασιών και στην επίτευξη των επιδιωκόμενων στόχων. Από αυτές τις θέσεις, η οργανωτική δομή παρουσιάζεται ως ένα σύστημα βέλτιστης κατανομής λειτουργικών καθηκόντων, δικαιωμάτων και ευθυνών, της τάξης και των μορφών αλληλεπίδρασης μεταξύ των διοικητικών οργάνων που την απαρτίζουν και των ατόμων που εργάζονται σε αυτά.

ΣυνάφειαΤο υπό μελέτη πρόβλημα είναι ότι σήμερα, στη Ρωσία, προς όφελος της επιβίωσης και της ευέλικτης ανταπόκρισης στις δυναμικά μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς, της αύξησης της βιωσιμότητας και της προσαρμοστικής ικανότητας για την κάλυψη της ζήτησης των καταναλωτών, της υπέρβασης των καθυστερήσεων στην ανάπτυξη της τεχνολογίας και της τεχνολογίας, για τη διασφάλιση της υψηλής ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών, οι οργανωτικές αλλαγές πρέπει να πραγματοποιούνται σκόπιμα. Χάρη σε αυτό θα ξεπεραστεί η αδράνεια και η στασιμότητα στις δομές διαχείρισης, στο υπάρχον σύστημα διασυνδέσεων και σχέσεων.

Ο βαθμός γνώσης.Δίνεται μεγάλη προσοχή στο πρόβλημα της βελτίωσης της δομής του ιδρύματος. Μεγάλη συνεισφορά σε αυτές τις μελέτες είχαν τόσο εγχώριοι όσο και ξένοι συγγραφείς.

Κατά τη συγγραφή της τελικής εργασίας πιστοποίησης, τα έργα τέτοιων συγγραφέων όπως ο A.S. Bolshakov, O.N. Demchuk, P. Doyle, E.P. Golubkov, V.R. Vesnin, Yu.S. Dulshchikov, L.I. Lukicheva, V.S. Katkalo, M. Rice, G.W. Semenov, R.A. Fatkhudinov και άλλοι.

Αντικείμενο μελέτηςείναι το Ομοσπονδιακό Κρατικό Ίδρυμα "Κτηματολογικό Επιμελητήριο Γης" για την Περιφέρεια Ιρκούτσκ (εφεξής - FGU "ZKP" για την Περιφέρεια Ιρκούτσκ).

Είδοςέρευνα της τελικής ειδικής εργασίας - του συστήματος διαχείρισης του ιδρύματος και της αποτελεσματικής λειτουργίας του.

Κατά τη σύνταξη της τελικής κατατακτικής εργασίας χρησιμοποιήθηκε ερευνητικές μέθοδοι: παρατηρητικός, ειδικός, αναλυτικός.

σκοπόςτελική ειδική εργασία είναι η ανάπτυξη προτάσεων για οργανωτικές αλλαγές για τη βελτίωση της υπάρχουσας οργανωτικής δομής διαχείρισης και δραστηριοτήτων των τμημάτων του Ομοσπονδιακού Κρατικού Ιδρύματος "ZKP" στην περιοχή του Ιρκούτσκ.

έργοτελική προκριματική εργασία είναι, μελέτη:

Οργανωτικές μορφές και δομές διαχείρισης.

Η έννοια των οργανωτικών αλλαγών στην επιχείρηση και η αναγκαιότητά τους.

Λόγοι αλλαγής οργανωτικών δομών.

Ανάλυση και σχεδιασμός της οργανωτικής δομής.

Συμμόρφωση της δομής διαχείρισης της επιχείρησης με τις σύγχρονες απαιτήσεις για αποτελεσματική διαχείριση.

Μελέτη της δομής διαχείρισης και των κύριων λειτουργιών των τμημάτων του FGU "ZKP" στην περιοχή του Ιρκούτσκ.

Ανάλυση του έργου του Ομοσπονδιακού Κρατικού Ιδρύματος "Κτηματολογικό Επιμελητήριο Γης" στην περιοχή του Ιρκούτσκ.

Ανάλυση του έργου των τμημάτων που επεξεργάζονται αιτήσεις για κρατική εγγραφή στο κτηματολόγιο.

Προτάσεις για επανατοποθέτηση του τμήματος ελέγχου επεξεργασίας

πληροφορίες;

Ανάπτυξη μέτρων για τη βελτίωση των δραστηριοτήτων των τμημάτων που εκτελούν κρατική κτηματογράφηση.

Η δομή της τελικής προκριματικής εργασίας. Η εργασία αποτελείται από μια εισαγωγή, τρία κεφάλαια, ένα συμπέρασμα, έναν κατάλογο νομικών πράξεων και βιβλιογραφία που χρησιμοποιήθηκαν για τη συγγραφή της εργασίας.

Το πρώτο κεφάλαιο περιλαμβάνει θεωρητικό υλικό που αφορά τα κύρια ζητήματα των οργανωτικών αλλαγών στη διοικητική δομή.

Το δεύτερο κεφάλαιο της τελικής ειδικής εργασίας είναι αφιερωμένο στη μελέτη του αντικειμένου μελέτης. Εξετάζει την υπάρχουσα οργανωτική δομή της διοίκησης του ιδρύματος, αποκαλύπτει τις κύριες δραστηριότητες, καθήκοντα και λειτουργίες του FGU "ZKP" στην περιοχή του Ιρκούτσκ, αναλύει τις ληφθείσες αιτήσεις και τη δυναμική των επεξεργασμένων αιτήσεων και προσδιορίζει τα προβλήματα του ιδρύματος.

Στο τρίτο κεφάλαιο, πραγματοποιήθηκε η ανάπτυξη προτάσεων για οργανωτικές αλλαγές για τη βελτίωση της υπάρχουσας οργανωτικής δομής και την κατεύθυνση των δραστηριοτήτων των τμημάτων που επεξεργάζονται αιτήσεις στο Ομοσπονδιακό Κρατικό Ίδρυμα "ZKP" στην περιοχή του Ιρκούτσκ.

Πρακτική σημασία των αποτελεσμάτων της έρευνας.Οι συστάσεις που προτείνονται στην εργασία είναι πρακτικής αξίας και είναι απαραίτητες για την εφαρμογή στην πράξη των δραστηριοτήτων του Ομοσπονδιακού Κρατικού Ιδρύματος "ZKP" στην περιοχή του Ιρκούτσκ, το οποίο θα επηρεάσει θετικά όχι μόνο το έργο των τμημάτων, αλλά και το έργο του ίδιου του ιδρύματος στο σύνολό του.

Κεφάλαιο 1. Θεωρητικές βάσεις για την οικοδόμηση οργανωτικών δομών διαχείρισης

1.1 Οργανωτικές μορφές και δομές διαχείρισης

Το σύστημα ελέγχου έχει όλα τα χαρακτηριστικά του συστήματος και αποτελείται από το αντικείμενο ελέγχου, το αντικείμενο ελέγχου, τη δομή, τη λειτουργία και το σκοπό. Η δομή του αντικειμένου της διοίκησης είναι η δομή της διοίκησης (διευθυντής, αναπληρωτές, τμήματα). Η δομή του αντικειμένου ελέγχου είναι υποδιαιρέσεις, υπηρεσίες, εργαστήρια, τμήματα. Η συνάρτηση αντικατοπτρίζει τις εργασίες που εκτελούνται, τόσο το θέμα όσο και το αντικείμενο ελέγχου. Ο στόχος συνδέεται με τις πιθανές πραγματικές καταστάσεις του υποκειμένου και του αντικειμένου ελέγχου μετά από ορισμένο χρόνο, καθώς και με την επιθυμητή κατάσταση του αντικειμένου και του υποκειμένου ελέγχου μετά από ένα ορισμένο χρονικό διάστημα.

Οι σύνδεσμοι διαχείρισης χαρακτηρίζουν τα πρότυπα αλληλεπίδρασης των υποκειμένων μεταξύ τους στην εκτέλεση των λειτουργιών και το επίπεδο οργάνωσης της διοίκησης. Όλοι οι σύνδεσμοι διαχείρισης μπορούν να μειωθούν σε δύο τύπους - γραμμικούς και λειτουργικούς, που χαρακτηρίζουν τον τύπο της δομής διαχείρισης παραγωγής. Οι γραμμικοί σύνδεσμοι είναι σύνδεσμοι άμεσης υποταγής, οι λειτουργικοί είναι σύνδεσμοι συντονισμού, δηλ. η απόφαση συστατικού χαρακτήρα ισότιμου ή ανώτερου βαθμού φέρεται στο αντικείμενο διαχείρισης.

Γραμμική οργανωτική δομή διαχείρισης

Η γραμμική δομή χαρακτηρίζεται από μια σταθερή σύνδεση μεταξύ του αφεντικού και του υφισταμένου. Η ηγεσία σε ένα γραμμικό σύστημα καλύπτει όλες τις εργασίες και επεκτείνεται σε ολόκληρη την ιεραρχία.

Η γραμμική οργανωτική δομή της διοίκησης έχει τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

Η ύπαρξη ενιαίας εντολής.

Η εντολή έρχεται από ένα μόνο αφεντικό στον εκτελεστή.

Η παρουσία ενός κανόνα ελέγχου, δηλ. ο μέγιστος αριθμός ατόμων σε άμεση αναφορά των οποίων η διαχείριση μπορεί να γίνει αποτελεσματικά (συνήθως από 4 έως 12 άτομα).

Όριο ελέγχου ορίου, π.χ. το μέγεθος των αποκλίσεων, η υπέρβαση των οποίων δεν επιτρέπει να αντεπεξέλθουν από μόνα τους και απαιτεί την παρέμβαση υψηλότερου επιπέδου διαχείρισης.

Πλεονεκτήματα μιας γραμμικής οργανωτικής δομής:

Απλότητα των σχέσεων μεταξύ των επιπέδων διοίκησης.

Ευκολία δημιουργίας (αρκεί να έχετε έναν ειδικό).

Μειονεκτήματα μιας γραμμικής οργανωτικής δομής:

Ασθενώς δεκτικός στις αλλαγές (ανελαστικό λόγω χαμηλών προσόντων των ερμηνευτών).

Η πολυπλοκότητα και η διάρκεια των διαδικασιών λήψης αποφάσεων, όπως Ο συντονισμός των ενεργειών και των αποφάσεων τόσο σε διαφορετικά επίπεδα όσο και μεταξύ ερμηνευτών του ίδιου επιπέδου πραγματοποιείται μόνο μέσω υψηλότερων επιδόσεων.

Κάθε μάνατζερ πρέπει αντικειμενικά να διαθέτει καθολικές γνώσεις και ικανότητες, αλλά δεν τις κατέχει.

Παρά τις ελλείψεις, το γραμμικό σύστημα οργάνωσης αποδίδει καλά σε περίπλοκες και έκτακτες καταστάσεις, όταν είναι απαραίτητο να οργανωθούν γρήγορα οι άνθρωποι για να εκτελέσουν απλές εργασίες.

Λειτουργική οργανωτική δομή της διοίκησης

Το κύριο χαρακτηριστικό της λειτουργικής οργανωτικής δομής της διοίκησης είναι η υψηλή ποιότητα της διοίκησης σε όλα τα επίπεδα. Αυτό το διακρίνει ευνοϊκά από τη γραμμική οργανωτική δομή της διοίκησης.

Όμως αυτή η οργανωτική δομή έχει και τις θετικές και τις αρνητικές της πλευρές.

Η θετική πλευρά της λειτουργικής οργανωτικής δομής της διοίκησης:

Σε κάθε επίπεδο, η εκτέλεση συγκεκριμένων λειτουργιών μεταφέρεται σε φορέα ή εκτελεστή με τα κατάλληλα προσόντα και εξειδίκευση.

Οι εργασίες στο σύνολο καλύπτουν όλες τις πτυχές της διαχείρισης των δραστηριοτήτων της εγκατάστασης.

Η διανομή της εργασίας επιδιώκει να εξαλείψει την επικάλυψη των λειτουργιών των εκτελεστών.

Η εξειδίκευση των ερμηνευτών συνδέεται με μια αρκετά ομοιογενή εργασία (δηλαδή με μια συγκεκριμένη λειτουργία).

Η αρνητική πλευρά της λειτουργικής οργανωτικής δομής της διοίκησης:

Αντιβαίνει στο νόμο της ενότητας της διαχείρισης (ο εκτελεστής λαμβάνει οδηγίες από πολλούς ηγέτες, επιπλέον, συχνά αντιφατικές).

Η ιδιαιτερότητα των καθηκόντων και η εξειδίκευση των λειτουργιών κάθε στοιχείου της λειτουργικής οργανωτικής δομής καθιστά δύσκολη τη διαχείριση και τον συντονισμό λόγω της σχετικής αυτονομίας των λειτουργικών ηγετών.

Η διαδικασία εκτέλεσης των διαχειριστικών εντολών είναι αναίτια κατακερματισμένη.

Η υπαγωγή των εκτελεστών πραγματοποιείται για κάθε λειτουργία ξεχωριστά

Γραμμικόςλειτουργική οργανωτική δομή της διοίκησης

Δεδομένου ότι η γραμμική και λειτουργική οργανωτική δομή έχουν μια σειρά από μειονεκτήματα, το πιο κοινό σύστημα στη διαχείριση είναι ένα σύστημα όπου ένας συνδυασμός γραμμικών και λειτουργικών σχέσεων μετριάζει τις ελλείψεις και των δύο συστημάτων και επηρεάζει τα πλεονεκτήματά τους.

Η γραμμική-λειτουργική οργανωτική δομή έχει τα ακόλουθα χαρακτηριστικά - βασικά, η διαχείριση πραγματοποιείται σύμφωνα με τη γραμμική αρχή, αλλά ορισμένες λειτουργίες εκτελούνται από ειδικές λειτουργικές μονάδες. Για παράδειγμα, ένα εργοστάσιο, όπου ένα εργαστήριο, ένας ιστότοπος είναι γραμμικά τμήματα και τα τμήματα προγραμματισμού, πωλήσεων, μάρκετινγκ και διαχείρισης προσωπικού είναι λειτουργικά τμήματα.

Οργανωτική δομή διαχείρισης έργου

Η οργανωτική δομή της διαχείρισης του έργου διαμορφώνεται από μια γραμμική - λειτουργική δομή. Μπορεί να είναι προσωρινό. Εάν χρειάζεται να δημιουργήσετε ένα έργο για να μην προσλάβετε νέα άτομα από λειτουργικά τμήματα, παίρνουν έναν εκπρόσωπο ο καθένας και δημιουργούν μια ομάδα έργου, επιλέγουν επίσης τον επικεφαλής αυτής της ομάδας έργου, ο οποίος αργότερα θα υποβάλει μια έκθεση για την εργασία που έγινε στο τα τμήματα γραμμής.

Μητρική οργανωτική δομή διαχείρισης

Η μήτρα οργανωτική δομή της διαχείρισης εφαρμόζεται εάν απαιτούνται μεγάλες αλλαγές, είναι παρόμοια με την οργανωτική δομή του έργου, αλλά εδώ δημιουργούνται αρκετές ομάδες έργου. Τώρα επιλέγεται ένας επικεφαλής ομάδας έργου από κάθε τμήμα γραμμής και δημιουργείται η δική του ομάδα έργου από κάθε λειτουργικό τμήμα.

Η οργανωτική δομή της μήτρας έχει αποδειχθεί καλά στην αμερικανική διαχείριση, στην υλοποίηση διαστημικών προγραμμάτων και στην κατασκευή μεγάλης κλίμακας. Τα συστήματα Matrix χρησιμοποιούνται ευρέως στην παγκόσμια και εγχώρια πρακτική διαχείρισης.

Αυτή η δομή έχει προσωρινό χαρακτήρα και το υψηλότερο επίπεδο προσόντων των εκτελεστών και των ηγετών σε ομάδες έργου.

ρεοραματική οργανωτική δομή της διοίκησης

Η τμηματική οργανωτική δομή της διαχείρισης χρησιμοποιείται σε μεγάλες επιχειρήσεις με διαφορετικούς τύπους δραστηριοτήτων, με διαφορετική παραγωγή αγαθών στην αγορά. Εδώ, οι διευθυντές για διάφορους τύπους δραστηριοτήτων διορίζονται από τον επικεφαλής ηγέτη, κάθε διευθυντής έχει τη δική του οργανωτική δομή διαχείρισης και ο ίδιος ο ηγέτης δεν αφορά την παραγωγή.

Η δομή του οργανισμού είναι εκείνες οι σταθερές σχέσεις που υπάρχουν μεταξύ των τμημάτων και των υπαλλήλων του οργανισμού. Μπορεί να γίνει κατανοητό ως ένα καθιερωμένο πρότυπο αλληλεπίδρασης και συντονισμού τεχνολογικών και ανθρώπινων στοιχείων.

1.2 Η έννοια των οργανωτικών αλλαγών στην επιχείρηση και η ανάγκη τους

Υπάρχει αυξανόμενο ενδιαφέρον για οργανωτική αλλαγή. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι σε πολλές επιχειρήσεις, οι μεταβαλλόμενες περιβαλλοντικές συνθήκες και η τεχνολογία απαιτούν κατάλληλες οργανωτικές αλλαγές. Έχει μάλιστα υποστηριχθεί ότι η ταχύτητα με την οποία συμβαίνει η κοινωνική αλλαγή και η αυξανόμενη πολυπλοκότητα των περιβαλλοντικών συνθηκών καθορίζουν από μόνες τους την ανάγκη για συχνές οργανωτικές αλλαγές. Σε αυτή τη βάση, ο W. Bennis υποστηρίζει ότι ο γραφειοκρατικός τύπος οργάνωσης θα αντικατασταθεί από «οργανικά – προσαρμοστικές» δομές, δηλ. "προσαρμοστικά, ταχέως μεταβαλλόμενα συστήματα προσωρινού τύπου, αποτελούμενα από διάφορους ειδικούς, ενωμένα σε ένα οργανικό σύνολο από τις προσπάθειες ειδικών στο συντονισμό και την αξιολόγηση των εργασιών."

Δημοσιεύτηκε στις http://www.allbest.ru/

Εικόνα 1.1 - Μοντέλο συστήματος ελέγχου

Η έννοια της οργανωτικής αλλαγής εισήχθη στη θεωρία διαχείρισης και λαμβάνει χώρα στο ίδιο το σύστημα διαχείρισης (βλ. εικόνα 1.1).

Όσο πιο γρήγορη είναι η ανταπόκριση του οργανισμού στις εξωτερικές αλλαγές και η εφαρμογή των ενεργειών απόκρισης, τόσο πιο γρήγορα ο οργανισμός θα εγκαταλείψει τη ζώνη της αστάθειας και θα μπορέσει να λειτουργήσει ανταγωνιστικά σε νέες περιβαλλοντικές συνθήκες.

Η ανανέωση του οργανισμού είναι η διαδικασία αντικατάστασης των απαρχαιωμένων και ανίκανων να εκπληρώσει επαρκώς τις λειτουργίες του με νέα στοιχεία ή τη συμπλήρωσή τους με προηγουμένως ανύπαρκτα προκειμένου να φέρει τις δυνατότητές του πιο κοντά στις απαιτήσεις της ζωής. Η υστέρηση επηρεάζει, πρώτα απ 'όλα, τα συνολικά αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της, οδηγεί σε στένωση του κύκλου αγοραστών και πελατών, μείωση της ποιότητας των αγαθών και υπηρεσιών, μείωση της κλίμακας των πωλήσεων και ως εκ τούτου εκφράζεται σε πτώση των κερδών.

Τα οργανωτικά προβλήματα συνδέονται συνήθως με την ξεπερασμένη δομή της εταιρείας, το σύστημα διαχείρισής της, αποτυχίες στην ανταλλαγή πληροφοριών, προβλήματα στο προσωπικό, τα οικονομικά και τις τεχνολογίες.

Η προσέγγιση του σημείου διακοπής απαιτεί από τον οργανισμό να αναλάβει δράση για να ανανεώσει τη βασική του δραστηριότητα. Αλλά ακόμα κι αν τα πράγματα πάνε καλά και ο οργανισμός βρίσκεται σε άνοδο, πρέπει να καινοτομεί εάν θέλει να επιτύχει ή να διατηρήσει ηγετική θέση στον τομέα του. Επομένως, η διαδικασία βελτίωσης, στην πραγματικότητα, είναι συνεχής και αποτελεί ένα από τα σημαντικότερα αντικείμενα διαχείρισης.

Η οργανωτική αλλαγή μπορεί να εξεταστεί από ποικίλες οπτικές γωνίες. Πρώτα απ 'όλα, είναι προγραμματισμένα και απρογραμμάτιστα. Τα πρώτα πραγματοποιούνται στο πλαίσιο της εξελικτικής ανάπτυξης, οι τάσεις της οποίας παρακολουθούνται καλά και με βάση αυτό, σκιαγραφείται εκ των προτέρων η καταλληλότερη στιγμή για μετασχηματισμούς. Τα απρογραμμάτιστα πρέπει συχνά να εκτελούνται αυθόρμητα, σε απροσδόκητες καταστάσεις, έτσι μερικές φορές η διαδικασία τους μπορεί να γίνει αυθόρμητη, ανεξέλεγκτη.

Οι μετασχηματισμοί μπορεί να είναι μόνοι ή πολλαπλών σταδίων, κάτι που καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από την κλίμακα τους, τον διαθέσιμο χρόνο, την εσωτερική ευελιξία του οργανισμού, την ικανότητά του να αντέχει το σοκ που προκαλείται από την αλλαγή.

Εάν επιβάλλονται αλλαγές στα μέλη του οργανισμού, προκαλούν τη δυσαρέσκειά τους και μειώνουν την επιχειρηματική δραστηριότητα. Είναι αλήθεια ότι δεν είναι πάντα δυνατό και σκόπιμο να συμφωνήσετε σε ορισμένα θέματα με τους ερμηνευτές, ωστόσο, συνιστάται να το κάνετε όποτε είναι δυνατόν, για παράδειγμα, με τη συμμετοχή απλών μελών του οργανισμού σε κοινή λήψη αποφάσεων, διαβούλευση κ.λπ.

Οι μέθοδοι με τις οποίες πραγματοποιούνται οι μετασχηματισμοί μπορεί να είναι τεχνολογικές (εκσυγχρονισμός εξοπλισμού, ανακατασκευή μιας επιχείρησης). οργανωτική (αναδιοργάνωση, δημιουργία ενός προοδευτικού συστήματος κανόνων και προτύπων). προπαγάνδα και εκπαιδευτικό (επίδειξη πλεονεκτημάτων, πειθώ, εξήγηση). διοικητική (καταναγκασμός, απειλή τιμωρίας). οικονομικά (υλικά κίνητρα).

Είναι απαραίτητο να τονιστεί ο ρόλος του ηγέτη στους μετασχηματισμούς. η κατεύθυνση της διαδικασίας μετασχηματισμού και οι μέθοδοι εφαρμογής τους θα πρέπει να είναι συνεπείς μεταξύ τους, καθώς και με τις καθημερινές δραστηριότητες του οργανισμού και του συστήματος διαχείρισής του.

1.3 Λόγοι για οργανωτική αλλαγή

Η βελτίωση της οργανωτικής δομής της επιχείρησης, σύμφωνα με τις μεταβαλλόμενες συνθήκες, είναι ένα από τα πιο σημαντικά καθήκοντα της διοίκησης. Στις περισσότερες περιπτώσεις, οι αποφάσεις για την προσαρμογή των δομών λαμβάνονται από την ανώτατη διοίκηση του οργανισμού ως μέρος των βασικών τους αρμοδιοτήτων. Σημαντικές οργανωτικές αλλαγές δεν πραγματοποιούνται έως ότου υπάρχει ισχυρή πεποίθηση ότι υπάρχουν σοβαροί λόγοι για αυτό που τις καθιστούν απαραίτητες. Μπορείτε να ονομάσετε ορισμένες περιπτώσεις, μεμονωμένα ή σε συνδυασμό, όταν το κόστος προσαρμογής της δομής ή ανάπτυξης ενός νέου έργου είναι δικαιολογημένο.

Μη ικανοποιητική λειτουργία της επιχείρησης. Ο πιο συνηθισμένος λόγος για την ανάγκη ανάπτυξης ενός νέου έργου οργάνωσης είναι η αποτυχία εφαρμογής οποιωνδήποτε άλλων μεθόδων για τη μείωση της αύξησης του κόστους, την αύξηση της παραγωγικότητας, την επέκταση των διαρκώς συρρικνούμενων εγχώριων και ξένων αγορών ή την προσέλκυση νέων οικονομικών πόρων. Συνήθως, πρώτα απ 'όλα, λαμβάνονται μέτρα όπως αλλαγές στη σύνθεση και το επίπεδο δεξιοτήτων των εργαζομένων, η χρήση πιο προηγμένων μεθόδων διαχείρισης και η ανάπτυξη ειδικών προγραμμάτων. Όμως, τελικά, οι διευθυντές ανώτατου επιπέδου καταλήγουν στο συμπέρασμα ότι ο λόγος για τη μη ικανοποιητική απόδοση της επιχείρησης έγκειται σε ορισμένες ελλείψεις στην οργανωτική δομή της διοίκησης.

Υπερφόρτωση ανώτατης διοίκησης. Ορισμένες επιχειρήσεις καταφέρνουν να λειτουργούν ικανοποιητικά μόνο με το κόστος της υπερκόπωσης μερικών κορυφαίων διευθυντών. Εάν τα προφανή μέτρα αλλαγής μεθόδων και διαδικασιών διαχείρισης δεν μειώνουν το φόρτο, δεν οδηγούν σε μόνιμη ανακούφιση, τότε ένα πολύ αποτελεσματικό μέσο επίλυσης αυτού του προβλήματος είναι η ανακατανομή δικαιωμάτων και λειτουργιών, προσαρμογές και διευκρινίσεις στις μορφές οργάνωσης.

Έλλειψη προοπτικού προσανατολισμού. Η μελλοντική ανάπτυξη της επιχείρησης απαιτεί ολοένα και μεγαλύτερη προσοχή από τα ανώτατα στελέχη στα στρατηγικά καθήκοντα, ανεξάρτητα από τη φύση της επιχείρησης και το είδος της δραστηριότητάς της. Και ταυτόχρονα, πολλοί ανώτεροι ηγέτες εξακολουθούν να αφιερώνουν τον περισσότερο χρόνο τους σε επιχειρησιακά ζητήματα και οι αποφάσεις τους, που θα έχουν αντίκτυπο μακροπρόθεσμα, βασίζονται σε μια απλή προέκταση των τρεχουσών τάσεων στο μέλλον. Ο κορυφαίος διευθυντής (ή μια ομάδα από αυτούς) πρέπει να γνωρίζει ότι η πιο σημαντική ευθύνη του είναι να επιτρέψει στην επιχείρηση να αναπτύξει και να εφαρμόσει ένα στρατηγικό πρόγραμμα με την πληρότητα που επιτρέπει η νομική και οικονομική ανεξαρτησία της επιχείρησης. Η διασφάλιση αυτής της ικανότητας συνδέεται σχεδόν πάντα με αλλαγές στις οργανωτικές μορφές, καθώς και με την εισαγωγή νέων ή θεμελιωδώς αλλαγμένων διαδικασιών λήψης αποφάσεων.

Διαφωνίες σε οργανωτικά θέματα. Κάθε έμπειρος ανώτερος διευθυντής γνωρίζει ότι η σταθερότητα στην οργανωτική δομή μιας επιχείρησης, κατά κανόνα, δεν υποδηλώνει τόσο εσωτερική αρμονία όσο επιτυχή επίλυση καταστάσεων σύγκρουσης. Η υπάρχουσα δομή, όποια κι αν είναι, δημιουργεί εμπόδια στην αποτελεσματική εργασία, δυσκολεύει την επίτευξη των στόχων ορισμένων τμημάτων ή τμημάτων, δεν αντικατοπτρίζει ξεκάθαρα το νόημα ορισμένων λειτουργικών ρόλων, επιτρέπει την άδικη κατανομή εξουσίας, θέσεων και εξουσιών , και τα λοιπά. Όταν υπάρχουν βαθιές και διαρκείς διαφωνίες σχετικά με την οργανωτική δομή, και ειδικά όταν η ανώτερη διοίκηση έχει αμφιβολίες για τη βέλτιστη μορφή, η μόνη διέξοδος είναι να μελετήσει προσεκτικά τη δομή. Μια αλλαγή στην ηγεσία συχνά οδηγεί σε μια απόφαση για αναδιοργάνωση. Μια ομάδα ηγετών μπορεί να λειτουργήσει αποτελεσματικά μέσα σε μια συγκεκριμένη δομή. Η ομάδα που έρχεται να τις αντικαταστήσει μπορεί να βρει αυτή τη μορφή εντελώς ασυνεπής με την προσέγγισή της στα προβλήματα της επιχείρησης.

Αυτές οι περιστάσεις, για τις οποίες η εμπειρία έχει δείξει ότι συνήθως προηγούνται μιας μεγάλης κλίμακας μελέτης του οργανισμού, είναι συμπτωματικές για μια σειρά αιτιών, άλλες λειτουργούν εντός της επιχείρησης και άλλες εντελώς έξω από τη σφαίρα επιρροής της.

Αύξηση στο πεδίο των δραστηριοτήτων. Ακόμη και με σταθερή γκάμα προϊόντων, σταθερές διαδικασίες παραγωγής και μάρκετινγκ, με συνεχή αύξηση του μεγέθους της επιχείρησης, υπάρχει ανάγκη για σημαντικό διαρθρωτικό μετασχηματισμό. Είναι δυνατή η προσαρμογή στην ανάπτυξη της κλίμακας των δραστηριοτήτων μέσω μικρών αλλαγών στη δομή. Ωστόσο, εάν η βασική δομή παραμείνει αμετάβλητη, ο συντονισμός θα είναι δύσκολος, οι διευθυντές θα κατακλυστούν και η λειτουργία της επιχείρησης θα επιδεινωθεί.

Αύξηση της διαφορετικότητας. Η επέκταση της γκάμα των προϊόντων ή υπηρεσιών, η είσοδος σε μια ποικιλία αγορών, η πρόσθετη ανάπτυξη νέων διαδικασιών παραγωγής φέρνουν εντελώς νέα πράγματα στον οργανισμό. Εφόσον αυτά τα ετερογενή στοιχεία είναι σχετικά μικρά, μπορούν να προσαρμοστούν σε οποιοδήποτε μέρος της υπάρχουσας δομής. Όταν όμως παίρνουν τεράστιες διαστάσεις - όσον αφορά τους πόρους που χρησιμοποιούνται, τις ανάγκες, τον κίνδυνο, τις μελλοντικές ευκαιρίες, τότε οι διαρθρωτικές αλλαγές γίνονται αναπόφευκτες.

Ένωση Επιχειρηματικών Φορέων. Η συγχώνευση δύο ή περισσότερων επιχειρήσεων, ακόμη και της ίδιας φύσης, εισάγει αναγκαστικά κάποιες αλλαγές στην οργανωτική δομή. Προβλήματα σύμπτωσης λειτουργιών, πλεονάζον προσωπικό, σύγχυση στην κατανομή δικαιωμάτων και ευθυνών απαιτούν άμεση λύση. Η συγχώνευση με μικρότερες μονάδες συνήθως επηρεάζει τη δομή σε μικρότερο βαθμό, αλλά εάν μια τέτοια συγχώνευση συμβεί για αρκετά μεγάλο χρονικό διάστημα, οι αλλαγές στη βασική δομή καθίστανται αναπόφευκτες. Εάν δύο ή περισσότερες μεγάλες επιχειρήσεις συγχωνευθούν, τότε θα πρέπει να αναμένονται σημαντικές διαρθρωτικές αλλαγές.

Αλλαγή τεχνολογίας ελέγχου. Τα επιστημονικά επιτεύγματα στον τομέα της διαχείρισης αρχίζουν να έχουν αυξανόμενο αντίκτυπο στις οργανωτικές δομές και διαδικασίες (προοδευτικές μέθοδοι επεξεργασίας πληροφοριών, επιχειρησιακή έρευνα και προγραμματισμός, σχεδιασμός και μορφές κατασκευής μήτρας, κ.λπ.). Εμφανίζονται νέες θέσεις και λειτουργικές μονάδες, αλλάζουν οι διαδικασίες λήψης αποφάσεων. Ορισμένες βιομηχανίες - μαζική παραγωγή, μεταποίηση, συστήματα μεταφοράς και διανομής, ορισμένα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα - έχουν στην πραγματικότητα αλλάξει δραματικά λόγω της προόδου στην τεχνολογία ελέγχου. Σε αυτούς τους τομείς, επιχειρήσεις που υστερούσαν στην εφαρμογή σύγχρονων μεθόδων διαχείρισης βρέθηκαν σε δυσμενείς συνθήκες με έντονο και διαρκώς αυξανόμενο ανταγωνισμό.

Επιρροή της τεχνολογίας των παραγωγικών διαδικασιών. Ο αντίκτυπος της επιστημονικής και τεχνολογικής αλλαγής στην οργανωτική δομή είναι η πιο ερευνημένη και διαδεδομένη πτυχή της οργανωτικής αλλαγής τα τελευταία χρόνια. Η ταχεία ανάπτυξη της βιομηχανικής έρευνας, η ανάπτυξη των επιστημονικών ιδρυμάτων, η πανταχού παρουσία της διαχείρισης έργων, η αυξανόμενη δημοτικότητα των οργανισμών matrix, όλα μαρτυρούν την εξάπλωση της επιρροής των ακριβών επιστημών στους βιομηχανικούς οργανισμούς.

εξωτερικό οικονομικό περιβάλλον. Οι περισσότερες βιομηχανικές επιχειρήσεις βρίσκονται σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο οικονομικό περιβάλλον. Κάποιες αλλαγές γίνονται απότομα, εξαιτίας των οποίων η προηγουμένως κανονική λειτουργία της επιχείρησης γίνεται ξαφνικά μη ικανοποιητική. Άλλες αλλαγές, οι οποίες είναι πιο αργές και πιο θεμελιώδεις, αναγκάζουν τις επιχειρήσεις να στραφούν σε άλλους τομείς δραστηριότητας ή να στραφούν σε νέα μέσα και μεθόδους διαχείρισης των δραστηριοτήτων στην προηγούμενη περιοχή τους.

Σε κάθε περίπτωση, το πιο πιθανό αποτέλεσμα θα είναι μια αλλαγή στα κύρια καθήκοντα της διοίκησης, και ως εκ τούτου μια νέα οργανωτική δομή.

1.4 Ανάλυση και σχεδιασμός της οργανωτικής δομής

Καθεμία από τις περιστάσεις που σημειώθηκαν παραπάνω οδηγεί σε αλλαγές στη δομή και μπορεί εξίσου να υποδηλώνει την ανάγκη αναθεώρησης της κύριας στρατηγικής της επιχείρησης. Ούτε η στρατηγική ούτε η δομή μπορούν να δημιουργηθούν ανεξάρτητα. Ωστόσο, δίνεται προτεραιότητα στα καθήκοντα, τους στόχους, την κατανομή των πόρων και τα κύρια προγράμματα που συνθέτουν τη στρατηγική της επιχείρησης. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι τα περισσότερα από τα σοβαρά προβλήματα στις μεγάλες επιχειρήσεις είναι στρατηγικής και όχι οργανωτικής φύσης.

Η αδυναμία επιβίωσης και αποτελεσματικής λειτουργίας είναι συνήθως αποτέλεσμα:

Λαμβάνονται παράλογες στρατηγικές αποφάσεις.

Οι επιχειρήσεις προσπαθούν να συνεχίσουν τη λειτουργία τους σε όγκο που δεν είναι πλέον οικονομικός.

Δεν είναι δυνατό να διαπιστωθεί η κυκλοφορία νέων προϊόντων ή προϊόντων που δεν είναι εμπορεύσιμα και όχι όπου χρειάζονται.

Οι επιχειρήσεις με ενιαία αγορά δεν είναι σε θέση να διαφοροποιήσουν την παραγωγή.

Η ανακατανομή των καθηκόντων, των δικαιωμάτων και των ευθυνών, των ροών πληροφοριών αυξάνει την αποτελεσματικότητα του οργανισμού αυξάνοντας την παραγωγικότητα και περιορίζει τουλάχιστον προσωρινά την αύξηση του κόστους, αυξάνει την κερδοφορία. Η βελτίωση των οργανωτικών μορφών συχνά συμβάλλει στην ανάπτυξη νέων και καλύτερων στρατηγικών αποφάσεων.

Εάν μια δομή δεν μπορεί να υπάρξει χωρίς στρατηγική, τότε μια στρατηγική δεν μπορεί να είναι επιτυχής χωρίς αντίστοιχη δομή. Σχεδόν σε κάθε μεγάλη επιχείρηση, μπορούν να βρεθούν παραδείγματα όπου η εφαρμογή καλά σχεδιασμένων στρατηγικών σχεδίων παρεμποδίστηκε από μια οργανωτική δομή που καθυστέρησε την εφαρμογή τους ή ευνόησε την επίλυση δευτερευόντων ζητημάτων.

Έτσι, η δομή είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με τη στρατηγική. Κάποτε, μια στατική προσέγγιση εφαρμόστηκε στην ανάπτυξη του σχεδιασμού και των διορθωτικών αλλαγών του οργανισμού. Καθορίστηκαν τα καθήκοντα της τρέχουσας δραστηριότητας της επιχείρησης, τα οποία στη συνέχεια συγκεντρώθηκαν κατά ανοδικά επίπεδα με τη μορφή μιας παραδοσιακής πυραμίδας. Πλέον, κανένα οργανόγραμμα μιας μεγάλης επιχείρησης δεν μπορεί να βασίζεται μόνο σε τρέχουσες δραστηριότητες. Πρέπει απαραίτητα να αντικατοπτρίζει τυχόν πιθανές αλλαγές στο κύριο έργο της επιχείρησης, τους στόχους και τα στρατηγικά προγράμματα της ανώτατης διοίκησης.

Αυτή η σχέση μεταξύ στρατηγικής και δομής αποτελεί τη βάση όλων των συστάσεων για την προσαρμογή και την αλλαγή της οργάνωσης της διαχείρισης της επιχείρησης. Η αναλυτική διαδικασία μελέτης της στρατηγικής της επιχείρησης είναι αναπόσπαστο στοιχείο προσαρμογών στη δομή, ανεξάρτητα από το αν η παραγωγή είναι διαφοροποιημένη ή ομοιογενής, ιδιωτική ή δημόσια. Οι μέθοδοι ανάλυσης που χρησιμοποιούνται γενικά αποτελούνται από πέντε βήματα.

Το πρώτο στάδιο συνίσταται στην αποσαφήνιση της αποστολής της επιχείρησης, των περιοχών αβεβαιότητας και των πιο πιθανών εναλλακτικών λύσεων ανάπτυξης. Μια ακριβής και σαφής απάντηση στην ερώτηση σχετικά με τα καθήκοντα της επιχείρησης καθορίζει σε μεγάλο βαθμό τη συνολική δομή. Είναι σχεδόν πάντα δυνατό να δοθεί μια σαφής και ξεκάθαρη απάντηση σε μια ερώτηση όπως αυτή για πολλούς οργανισμούς ή τμήματα αυτών. Στην περίπτωση σύστασης εντελώς νέων επιχειρήσεων, ο καθορισμός της αποστολής μπορεί να περιοριστεί στον καθορισμό παραμέτρων σχεδιασμού.

Το δεύτερο βήμα στην ανάλυση της οργανωτικής δομής είναι ο εντοπισμός μεταβλητών που επηρεάζουν σημαντικά την απόδοση των εργασιών. Σε αυτό το στάδιο, είναι απαραίτητη μια βαθιά ανάλυση της οικονομικής και παραγωγικής δομής της επιχείρησης και των κύριων συνιστωσών της. Απαιτεί επίσης ανάλυση του περιβάλλοντος στο οποίο δραστηριοποιείται η επιχείρηση ή προγραμματίζονται οι δραστηριότητές της. Η εξερεύνηση αυτών των δύο στενά συνδεδεμένων τομέων (εξωτερικών και εσωτερικών) οδηγεί σε βασικές αποφάσεις που μπορούν να καθορίσουν την επιτυχία μιας επιχείρησης.

Στο τρίτο στάδιο μελετώνται οι στόχοι και τα προγράμματα για την ανάπτυξη της επιχείρησης. Είναι σημαντικό να βεβαιωθείτε ότι οι τρέχοντες στόχοι είναι συνεπείς με το κύριο καθήκον της επιχείρησης και ότι τα προγράμματα ευθυγραμμίζονται με τους βασικούς παράγοντες για την επιτυχή λειτουργία. Αυτό είναι ουσιώδες γιατί οι στόχοι και τα σχέδια έχουν άμεσο αντίκτυπο στην οργανωτική δομή δίνοντας προτεραιότητες και ιεραρχώντας προηγούμενες αποφάσεις. Οποιοδήποτε οργανωτικό έργο περιλαμβάνει αναπόφευκτες αλλαγές. Είναι δυνατό να υπάρχει μια διαφορετική σχέση μεταξύ της αποδοτικότητας της παραγωγής και της καινοτομίας, μεταξύ του μεγέθους της αγοράς και της τεχνικής ποιότητας, μεταξύ του βραχυπρόθεσμου και του μακροπρόθεσμου προγραμματισμού. Τα προγράμματα της επιχείρησης, η στρατηγική της αποτελούν τη θεμελιώδη βάση για τη λήψη τέτοιων αποφάσεων κατά το σχεδιασμό ενός οργανισμού.

Στο τέταρτο στάδιο, αξιολογείται πώς η δομή του οργανισμού ανταποκρίνεται στα καθήκοντα, τους στόχους και τους παράγοντες από τους οποίους εξαρτάται η επιτυχία της λειτουργίας του. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να μελετήσετε προσεκτικά την υπάρχουσα επίσημη δομή, να προσδιορίσετε όλα τα δυνατά και αδύνατα σημεία της, να μάθετε ποιες ελλείψεις στην επίσημη δομή αντισταθμίζουν τα άτυπα στοιχεία και πόσο αποτελεσματικά.

Μια δύσκολη αλλά αναπόφευκτη στιγμή στην ανάλυση του οργανισμού είναι η αξιολόγηση του ανθρώπινου δυναμικού της επιχείρησης. Μερικές φορές μια σοβαρή έλλειψη εργαζομένων σε ορισμένες ειδικότητες δεν μπορεί να καλυφθεί με επαρκή ταχεία εκπαίδευση εργαζομένων εντός της επιχείρησης ή πρόσληψη από το εξωτερικό, κάτι που δεν μπορεί να αγνοηθεί κατά την κατανομή των λειτουργιών εντός της υπάρχουσας δομής. Ο ερευνητής μελετά επίσης τις βασικές διαδικασίες διαχείρισης - προγραμματισμός, κατανομή πόρων, επιχειρησιακός έλεγχος - προκειμένου να διαπιστώσει πόσο συμβάλλουν στην επίτευξη του στόχου, του στόχου και των στρατηγικών προγραμμάτων. Λαμβάνεται υπόψη η πιθανότητα και η εγκυρότητα των αλλαγών στις ίδιες τις διαδικασίες. Η ανάλυση του οργανισμού και του περιβάλλοντος παρέχει έναν τεράστιο όγκο πληροφοριών που πρέπει να αξιολογηθούν ώστε να μπορεί να ληφθεί μια απόφαση για τη δομή, που είναι το τελικό στάδιο της αναλυτικής διαδικασίας.

Η λήψη μιας τέτοιας απόφασης είναι μια πολύ δύσκολη, σχεδόν εξ ολοκλήρου εμπειρική διαδικασία. Η δομή των μεγάλων οργανισμών έχει γίνει εξαιρετικά συγκεχυμένη λόγω πολλών αλλαγών. Μπορεί να είναι δύσκολο να επιλέξεις μεταξύ τους, αλλά είναι ακόμα πιο δύσκολο να ξεπεράσεις την αντίσταση σε αυτές τις αλλαγές. Η ταχύτητα της αλλαγής αυξάνεται τόσο πολύ που δεν ψάχνουν τόσο για μια συγκεκριμένη, μόνιμη δομή όσο για μια προσωρινή, η οποία αντανακλά ένα ορισμένο στάδιο στην ανάπτυξη του οργανισμού. Και, τέλος, η δομή που καθορίζεται σε σχήματα και χάρτες καταλαμβάνει όλο και λιγότερο χώρο στα έργα του οργανισμού. Οι ροές πληροφοριών, οι διαδικασίες λήψης αποφάσεων, τα χρονοδιαγράμματα έργων ή οι χρονικές εντολές γίνονται όλο και πιο σημαντικές πηγές πληροφοριών σχετικά με τους ρόλους και την κατανομή των δικαιωμάτων και των ευθυνών. Η δομή μπορεί να επιλεγεί και να κατανοηθεί μόνο με μια ευρεία, ολοκληρωμένη προσέγγιση των αλλαγών στην επιχείρηση και το περιβάλλον της.

Όπως δείχνει η εμπειρία, η διαδικασία προσαρμογής στην οργανωτική δομή της διοίκησης θα πρέπει να περιλαμβάνει:

Συστηματική ανάλυση της λειτουργίας του οργανισμού και του περιβάλλοντος του με σκοπό τον εντοπισμό προβληματικών περιοχών. Η ανάλυση μπορεί να βασίζεται σε σύγκριση ανταγωνιστικών ή συναφών οργανισμών που αντιπροσωπεύουν άλλους τομείς οικονομικής δραστηριότητας.

Ανάπτυξη ενός γενικού σχεδίου για τη βελτίωση της οργανωτικής δομής.

Διασφάλιση ότι το πρόγραμμα καινοτομίας περιέχει τις πιο απλές και συγκεκριμένες προτάσεις για αλλαγή·

Συνεπής υλοποίηση των προγραμματισμένων αλλαγών. Η εισαγωγή μικρών αλλαγών έχει μεγαλύτερες πιθανότητες επιτυχίας από τις μεγάλες αλλαγές.

Ενθάρρυνση των εργαζομένων να αυξήσουν το επίπεδο συνειδητοποίησής τους, κάτι που θα τους επιτρέψει να αξιολογήσουν καλύτερα την ιδιοκτησία τους και, ως εκ τούτου, να αυξήσουν την υπευθυνότητά τους για τις προγραμματισμένες αλλαγές.

Κατά την ανάπτυξη των αρχών και της μεθοδολογίας για το σχεδιασμό δομών διαχείρισης, είναι σημαντικό να απομακρυνθούμε από την παρουσίαση της δομής ως παγωμένου συνόλου σωμάτων που αντιστοιχούν σε κάθε εξειδικευμένη λειτουργία διαχείρισης. Η οργανωτική δομή της διοίκησης είναι μια πολυμερής έννοια. Περιλαμβάνει, πρώτα απ' όλα, ένα σύστημα στόχων και την κατανομή τους μεταξύ διαφόρων συνδέσμων, αφού ο μηχανισμός διαχείρισης θα πρέπει να επικεντρώνεται στην επίτευξη στόχων. Αυτό περιλαμβάνει επίσης: τη σύνθεση των μονάδων που βρίσκονται σε ορισμένες συνδέσεις και σχέσεις μεταξύ τους. κατανομή εργασιών και λειτουργιών μεταξύ όλων των συνδέσμων. κατανομή ευθυνών, εξουσιών και δικαιωμάτων εντός του οργανισμού, αντανακλώντας την αναλογία συγκεντροποίησης και αποκέντρωσης. Σημαντικά στοιχεία της δομής διαχείρισης είναι οι επικοινωνίες, οι ροές πληροφοριών και η ροή εγγράφων στον οργανισμό. Τέλος, η οργανωτική δομή είναι ένα σύστημα συμπεριφοράς, πρόκειται για άτομα και τις ομάδες τους που συνάπτουν συνεχώς διάφορες σχέσεις για την επίλυση κοινών προβλημάτων.

Αυτή η ευελιξία του οργανωτικού μηχανισμού είναι ασυμβίβαστη με τη χρήση οποιωνδήποτε σαφών μεθόδων - είτε επίσημων είτε άτυπων. Γι' αυτό είναι απαραίτητο να προχωρήσουμε σε συνδυασμό επιστημονικών μεθόδων και αρχών διαμόρφωσης δομών (συστημική προσέγγιση, στοχευμένη διαχείριση προγράμματος, οργανωτική μοντελοποίηση) με πολύ εξειδικευμένο και αναλυτικό έργο, μελέτη εγχώριας και ξένης εμπειρίας, στενή αλληλεπίδραση μεταξύ των προγραμματιστών και εκείνων που πρακτικά θα εφαρμόσουν και θα χρησιμοποιήσουν τον προβλεπόμενο οργανωτικό μηχανισμό. Ολόκληρη η μεθοδολογία για το σχεδιασμό των δομών θα πρέπει να βασίζεται σε μια σαφή διατύπωση των στόχων του οργανισμού. Πρώτα - οι στόχοι, και μετά - ο μηχανισμός για την επίτευξή τους. Ταυτόχρονα, ο οργανισμός θεωρείται ως σύστημα πολλαπλών χρήσεων, αφού ο προσανατολισμός προς έναν στόχο δεν αντικατοπτρίζει τον πολυσχιδή ρόλο του στην ανάπτυξη της οικονομίας.

Ο M. Meskon ορίζει την ακόλουθη προσέγγιση (ακολουθία ενεργειών) κατά το σχεδιασμό μιας δομής διαχείρισης:

Πραγματοποιήστε τη διαίρεση του οργανισμού σε μπλοκ σύμφωνα με τους ορίζοντες, που αντιστοιχούν στην κατεύθυνση της δραστηριότητας για την υλοποίηση της στρατηγικής. Προσδιορίστε ποιοι τύποι δραστηριοτήτων είναι γραμμικοί, ποιοι είναι πλήρους απασχόλησης.

Καθορίστε την αναλογία των εξουσιών των θέσεων. Καθορισμός επιπέδων ιεραρχίας.

Καθορίστε τις εργασιακές ευθύνες.

Επιπλέον, κατά το σχεδιασμό μιας οργανωτικής δομής, εντοπίζονται τα ακόλουθα ζητήματα:

Επισημοποίηση της διαχείρισης, δηλαδή, πόση επίσημη αλληλεπίδραση είναι απαραίτητη.

Επίπεδο λήψης αποφάσεων: πού, ποιος, πότε;

Συστηματική οργανωτική δομή.

Ο A. Fayol διατύπωσε τις αρχές της καλής οργάνωσης ως εξής:

Ενότητα διαχείρισης - ανεξάρτητα από τη δομή, ένα άτομο είναι υπεύθυνο για όλα.

Μέθοδος βαθμωτής μεταφοράς. Η πλήρης ευθύνη συνεπάγεται το δικαίωμα όχι μόνο διαχείρισης, αλλά και ανάθεσης εξουσίας.

Ενότητα υποταγής - όλοι έχουν μόνο ένα αφεντικό.

Αρχή συμμόρφωσης: εξουσιοδότηση στην κατάλληλη υπό όρους ευθύνη.

Η κλίμακα διαχείρισης, ο αριθμός των υφισταμένων είναι περιορισμένος. Αποτελεσματικότητα και αξιοπιστία των συνδέσμων επικοινωνίας.

Η αρχή του προσανατολισμού - οι οργανισμοί χτίζονται με βάση τα καθήκοντα και δεν εξαρτώνται από υποκειμενικούς παράγοντες.

Επιλεκτικότητα - ο διαχειριστής λαμβάνει πληροφορίες εξαιρετικού τύπου, δηλαδή πέρα ​​από το πεδίο εφαρμογής του σχεδίου και απαιτεί προσαρμογή των ενεργειών.

Διαφοροποίηση εργασίας: γραμμική, αρχή προσωπικού. ειδικευμένο εργατικό δυναμικό με χαμηλή ειδίκευση·

Τμηματοποίηση και εξειδίκευση - κατανομή της δομής σε απλά και εξειδικευμένα στοιχεία (φοροτεχνικός, ειδικός ταμειακών ροών κ.λπ.).

Έλεγχος των λειτουργιών - θα πρέπει να υπάρχει ένα όργανο που παρακολουθεί την πρόοδο των υποθέσεων και την εκτέλεση των εντολών.

Ο σχεδιασμός προηγείται της δράσης.

Ευελιξία - η δομή αντιστοιχεί στην κατάσταση.

Διαθεσιμότητα επιπέδων διαχείρισης - ο εργαζόμενος έχει τη δυνατότητα να επικοινωνήσει με οποιονδήποτε διευθυντή για εργασιακά θέματα.

Ιδιαίτερη σημασία έχει η φύση της επιρροής του εξωτερικού περιβάλλοντος στην κατασκευή του οργανισμού και ολόκληρου του συστήματος σχέσεων μεταξύ των στοιχείων της δομής και των στοιχείων των εξωτερικών επιρροών.

Η συστηματική προσέγγιση στο σχηματισμό της δομής εκδηλώνεται στα εξής:

α) να μην ξεχνάμε κανένα από τα καθήκοντα διαχείρισης, χωρίς τη λύση των οποίων η υλοποίηση των στόχων θα είναι ελλιπής·

β) να προσδιορίσει και να διασυνδέσει σε σχέση με αυτά τα καθήκοντα ολόκληρο το σύστημα λειτουργιών, δικαιωμάτων και ευθυνών κατά μήκος του κλάδου της διαχείρισης - από τον γενικό διευθυντή της επιχείρησης έως τον εργοδηγό του ιστότοπου.

γ) να διερευνήσει και να θεσμοθετήσει όλες τις συνδέσεις και τις σχέσεις κατά μήκος της οριζόντιας διαχείρισης, δηλ. να συντονίζει τις δραστηριότητες διαφόρων μονάδων και φορέων σε σχέση με την υλοποίηση κοινών τρεχουσών καθηκόντων και την υλοποίηση πολλά υποσχόμενων διαλειτουργικών προγραμμάτων·

δ) παρέχουν έναν οργανικό συνδυασμό κάθετης και οριζόντιας διαχείρισης, που σημαίνει εύρεση της βέλτιστης αναλογίας συγκεντροποίησης και αποκέντρωσης στη διαχείριση για τις δεδομένες συνθήκες.

Όλα αυτά απαιτούν μια προσεκτικά αναπτυγμένη διαδικασία βήμα προς βήμα για το σχεδιασμό δομών, μια λεπτομερή ανάλυση και καθορισμό ενός συστήματος στόχων, μια προσεκτική κατανομή των οργανικών μονάδων και των μορφών συντονισμού τους.

Οι μέθοδοι που χρησιμοποιήθηκαν μέχρι πρόσφατα για την οικοδόμηση οργανωτικών δομών διαχείρισης χαρακτηρίζονταν από υπερβολικά κανονιστικό χαρακτήρα, ανεπαρκή ποικιλομορφία και υπερτροφική χρήση τυπικών λύσεων, γεγονός που οδήγησε σε μια μηχανική μεταφορά των οργανωτικών μορφών που χρησιμοποιήθηκαν στο παρελθόν σε νέες συνθήκες. Συχνά, ο διοικητικός μηχανισμός σε διάφορα επίπεδα επαναλάμβανε τα ίδια σχήματα, σύνολα λειτουργιών και σύνθεση μονάδων που διέφεραν μόνο σε αριθμό. Από επιστημονική άποψη, οι αρχικοί παράγοντες στη διαμόρφωση των ίδιων των δομών ερμηνεύτηκαν πολύ στενά: ο αριθμός του προσωπικού αντί των στόχων του οργανισμού. ένα σταθερό σύνολο οργάνων αντί να αλλάζει η σύνθεση και ο συνδυασμός τους υπό διαφορετικές συνθήκες. έμφαση στην εκτέλεση αμετάβλητων λειτουργιών μεμονωμένα από την αλλαγή εργασιών. παρωχημένα σχήματα και καταστάσεις ως μέσοι όροι υφιστάμενων οργανισμών χωρίς να αναλύονται οι ελλείψεις και η καταλληλότητά τους.

Ένα από τα κύρια μειονεκτήματα των μεθόδων που χρησιμοποιήθηκαν ήταν ο λειτουργικός τους προσανατολισμός, η αυστηρή ρύθμιση των διαδικασιών διαχείρισης και όχι τα αποτελέσματά τους. Ωστόσο, υπό τις συνθήκες των σχέσεων αγοράς, η σύνθεση και το περιεχόμενο των λειτουργιών διαχείρισης γίνονται ασταθή. Ως εκ τούτου, οι στόχοι και οι αλληλεπιδράσεις διαφόρων τμημάτων του συστήματος διαχείρισης συχνά γίνονται πιο σημαντικοί από την αυστηρή καθιέρωση της λειτουργικής τους εξειδίκευσης.

Μια συστηματική προσέγγιση, που αποδίδει μεγάλη σημασία στον επιστημονικά τεκμηριωμένο ορισμό των λειτουργιών διαχείρισης και των προτύπων αριθμού εργαζομένων ως μέρος της συνολικής διαδικασίας διαμόρφωσης μιας οργανωτικής και διοικητικής δομής, προσανατολίζει τους ερευνητές και τους προγραμματιστές σε πιο γενικές αρχές σχεδιασμού οργανισμών. Πρώτα απ 'όλα, περιλαμβάνει τον αρχικό ορισμό του συστήματος των στόχων του οργανισμού, οι οποίοι καθορίζουν τη δομή των καθηκόντων και το περιεχόμενο των λειτουργιών του μηχανισμού διαχείρισης.

Η ποικιλομορφία των στόχων, τόσο στα υψηλότερα, όσο και στα μεσαία και κατώτερα επίπεδα του οργανισμού, συνήθως δεν μπορεί να περιοριστεί σε ένα μέτρο. Ο κύριος σκοπός των περισσότερων οργανισμών παραγωγής από την άποψη της κοινωνίας καθορίζεται από τους στόχους της ικανοποίησης της ζήτησης της αγοράς για κατασκευασμένα προϊόντα και υπηρεσίες, σε κάθε περίπτωση, κάθε στόχος αντικατοπτρίζει μία από τις αντικειμενικά αναγκαίες πτυχές της λειτουργίας και της ανάπτυξης του οργανωτικό σύστημα. Ταυτόχρονα, η αντιστοιχία μεταξύ του συστήματος των στόχων και της οργανωτικής δομής της διοίκησης δεν μπορεί να είναι σαφής.

Σε ένα ενιαίο σύστημα, θα πρέπει επίσης να ληφθούν υπόψη διάφορες μέθοδοι διαμόρφωσης οργανωτικών δομών διαχείρισης, πολλές από τις οποίες εμφανίστηκαν μόνο τα τελευταία χρόνια. Αυτές οι μέθοδοι είναι διαφορετικής φύσης, καθεμία από αυτές μεμονωμένα δεν επιτρέπει την επίλυση όλων των πρακτικά σημαντικών προβλημάτων της οικοδόμησης της οργανωτικής δομής του διοικητικού μηχανισμού και πρέπει να χρησιμοποιούνται σε οργανικό συνδυασμό με άλλους.

Το σχήμα 1.2 δείχνει τη γενική σειρά μετάβασης από τους στόχους του οργανισμού στη δομή του.

Εικόνα 1.2 - Μετάβαση από τους στόχους του οργανισμού στη δομή του

Η δομή διαχείρισης του οργανισμού ως αντικείμενο σχεδιασμού είναι ένα πολύπλοκο σύστημα. Συνδυάζει τόσο τεχνολογικές, οικονομικές, πληροφοριακές, διοικητικές και οργανωτικές αλληλεπιδράσεις που προσφέρονται για άμεση ανάλυση και ορθολογικό σχεδιασμό, καθώς και κοινωνικο-ψυχολογικά χαρακτηριστικά και συνδέσεις. Τα τελευταία καθορίζονται από το επίπεδο των προσόντων και των ικανοτήτων των εργαζομένων, τη στάση τους στην εργασία και το στυλ ηγεσίας.

1.5 Συμμόρφωση της δομής διαχείρισης της επιχείρησης με σύγχροναnny απαιτήσεις αποτελεσματικής διαχείρισης

Το μέγεθος του οργανισμού έχει μεγάλη επιρροή στην επιλογή της διοικητικής δομής. Κατά κανόνα, όσο περισσότερα άτομα απασχολούνται στην επιχείρηση, τόσο πιο πιθανό είναι να χρησιμοποιηθεί μια δομή ιεραρχικού τύπου, στην οποία, με τη βοήθεια κατάλληλων μηχανισμών, διασφαλίζεται ο συντονισμός και ο έλεγχος των δραστηριοτήτων τους.

Η τεχνολογία είναι ένας σημαντικός παράγοντας που επηρεάζει τη δομή διακυβέρνησης. Με τη συνήθη φύση της τεχνολογίας, οι ιεραρχικές δομές χρησιμοποιούνται συχνότερα. Οι τεχνολογίες που συνδέονται με την αβεβαιότητα απαιτούν την οργανική κατασκευή δομών διαχείρισης. Η τεχνολογία έχει τον μεγαλύτερο αντίκτυπο στη δομή εκείνων των τμημάτων του οργανισμού που σχετίζονται άμεσα με την παραγωγή προϊόντων και υπηρεσιών.

Ο αντίκτυπος του περιβάλλοντος στην επιλογή της δομής διαχείρισης διαφορετικών οργανισμών προκαθορίζεται από τη φύση και την εγγύτητα της σχέσης μεταξύ τους. Όσο πιο δυναμικό είναι το περιβάλλον, τόσο μεγαλύτερη προσαρμοστικότητα απαιτεί από τον οργανισμό. Τις περισσότερες φορές, αυτή η σχέση εκφράζεται με τη χρήση διαφόρων συνδυασμών ιεραρχικών και οργανικών τύπων δομών διαχείρισης.

Όταν αποφασίζουν ποια τμήματα και υπηρεσίες θα πρέπει να είναι στη δομή διαχείρισης, οι οργανισμοί λαμβάνουν υπόψη τον καταμερισμό της εργασίας. , που υιοθετούνται στη δομή του οργανισμού. Η επιλογή μιας ή άλλης μορφής κατανομής εργασίας εξαρτάται από το μέγεθος και το στάδιο του κύκλου ζωής του οργανισμού, καθώς και από τη φύση και την ποικιλία των δραστηριοτήτων του. Η αύξηση του εύρους προϊόντων και δραστηριοτήτων καθιστά αναγκαία την αναθεώρηση του καταμερισμού της εργασίας μεταξύ του διοικητικού προσωπικού. Έτσι, εάν ένας οργανισμός παράγει ένα είδος προϊόντος ή υπηρεσίας, μπορεί να χρησιμοποιήσει αποτελεσματικά τον λειτουργικό καταμερισμό του διοικητικού έργου και μια κεντρική προσέγγιση στη λήψη αποφάσεων. Η αύξηση της ποικιλομορφίας των δραστηριοτήτων μπορεί να απαιτεί την εγκατάλειψη μιας τέτοιας δομής και την εξέταση προσεγγίσεων προϊόντων, γεωγραφικών ή αγορών για τον καταμερισμό της εργασίας, αυξάνοντας παράλληλα το επίπεδο αποκέντρωσης της λήψης αποφάσεων και την αλλαγή των μηχανισμών συντονισμού.

Η οργανωτική δομή οποιασδήποτε εμπορικής εταιρείας, νοσοκομείου, τράπεζας, κρατικής υπηρεσίας ή οργανισμού με οποιοδήποτε είδος δραστηριότητας θα πρέπει να εξετάζεται από διαφορετικές οπτικές γωνίες και λαμβάνοντας υπόψη διαφορετικά κριτήρια. Η αποτελεσματικότητα και η αποδοτικότητά του επηρεάζονται από:

Πραγματικές σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων και της δουλειάς τους. Αυτό αντικατοπτρίζεται στα οργανογράμματα και στις περιγραφές θέσεων εργασίας.

Τρέχουσες πολιτικές και πρακτικές διαχείρισης που επηρεάζουν την ανθρώπινη συμπεριφορά. εξουσίες και λειτουργίες των εργαζομένων του οργανισμού σε διάφορα επίπεδα διοίκησης (κατώτερο, μεσαίο, ανώτερο).

Για να οικοδομηθεί μια ορθολογική δομή διαχείρισης, είναι απαραίτητο να πληροί τις απαιτήσεις για τις οργανωτικές δομές από τις νέες οικονομικές συνθήκες. Ένα από αυτά είναι η σαφήνεια. Κάθε τμήμα της επιχείρησης, κάθε υπάλληλος της (ειδικά κάθε διευθυντής) πρέπει να γνωρίζει ξεκάθαρα πού βρίσκεται και πού να απευθυνθεί για πληροφορίες, βοήθεια ή λύσεις. Η σαφήνεια δεν πρέπει να συγχέεται με την απλότητα. Οι απλές δομές μπορεί να μην έχουν σαφήνεια. Αντίθετα, πολύ σύνθετες δομές μπορεί να είναι πολύ σαφείς. Μια δομή που στερείται σαφήνειας δημιουργεί συγκρούσεις, σπαταλά χρόνο, ενοχλεί τους εργαζόμενους και καθυστερεί τις αποφάσεις.

Στενά συνδεδεμένη με τη σαφήνεια είναι η ζήτηση για οικονομία. Ο έλεγχος, η επίβλεψη και η διέγερση πρέπει να απαιτούν ελάχιστη προσπάθεια. Η οργανωτική δομή της διοίκησης θα πρέπει να προάγει τον αυτοέλεγχο και τα κίνητρα. Προκειμένου να διατηρηθεί η επιχείρηση σε κίνηση, ο ελάχιστος δυνατός αριθμός ατόμων (ιδιαίτερα άτομα με υψηλή ειδίκευση και σκληρά εργαζόμενοι) θα πρέπει να αφιερώσουν προσοχή και ενέργεια στη «διοίκηση», «οργάνωση», «έλεγχο», «επικοινωνία», «προσωπικό». προβλήματα».

Η οργανωτική δομή πρέπει να κατευθύνει την προσοχή όλων των εργαζομένων όχι στις προσπάθειες, αλλά στα αποτελέσματα της επιχείρησης στο σύνολό της. Η απόδοση των διευθυντών θα πρέπει να κρίνεται από τα οικονομικά αποτελέσματα και όχι από τα πρότυπα στενής επαγγελματικής ικανότητας ή διοικητικής ικανότητας.

Η οργανωτική δομή δεν πρέπει να προσανατολίζει τους ανθρώπους προς ψευδοαποτελέσματα. Δεν θα πρέπει να ενθαρρύνει την τάση να κρεμάμε μη κερδοφόρα προϊόντα σε κερδοφόρες σειρές προϊόντων. Δεν πρέπει να προσανατολίζει τους ανθρώπους προς την εντατικοποίηση των προσπαθειών (δηλαδή, την αύξηση του κόστους), αλλά να μετατρέπει την κυριαρχία σε αυτοσκοπό.

Ο οργανισμός πρέπει να βοηθήσει κάθε εργαζόμενο να κατανοήσει το δικό του έργο και το συνολικό καθήκον της επιχείρησης. Για να συσχετίσει τις προσπάθειές του με το καλό του συνόλου, κάθε εργαζόμενος πρέπει να κατανοήσει πώς το έργο του συνδέεται με το κοινό καθήκον και πώς το κοινό καθήκον καθορίζει το έργο του, τις προσπάθειές του, τη συνεισφορά του.

Ένας οργανισμός θα πρέπει επίσης να κρίνεται ανάλογα με το αν διευκολύνει ή εμποδίζει τη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Μια δομή που ωθεί τις αποφάσεις προς τα πάνω αντί να τις καθιστά όσο το δυνατόν πιο χαμηλές, μια δομή που καθυστερεί τις κρίσιμες αποφάσεις, μια δομή που εστιάζει την προσοχή σε περιττά ή δευτερεύοντα θέματα - κακή δομή.

Ο οργανισμός πρέπει να είναι ανθεκτικός στο χρόνο και ικανός να αυτοανανεώνεται.

Ο οργανισμός πρέπει να είναι σε θέση να παράγει από μόνος του τους ηγέτες του αύριο. Προϋπόθεση για αυτό είναι ένα ελάχιστο επίπεδο διαχείρισης. Ένας ικανός άνθρωπος, μπαίνοντας σε μια διευθυντική θέση χαμηλού επιπέδου σε ηλικία, ας πούμε, είκοσι πέντε ετών, δεν πρέπει να περνά τη ζωή του σκαρφαλώνοντας από σκαλί σε σκαλί. Διαφορετικά, όταν βρίσκεται στην κορυφή της σκάλας, δεν θα του μένει πλέον δύναμη. Ακόμη πιο σημαντική είναι η εμπειρία που μπορεί να αποκτηθεί στον οργανισμό. Η δομή θα πρέπει να βοηθά κάθε εργαζόμενο να μαθαίνει και να αναπτύσσεται σε οποιαδήποτε υποβαθμισμένη θέση, θα πρέπει να παρέχει συνεχή μάθηση. Η οργανωτική δομή θα πρέπει να ενθαρρύνει την εισαγωγή νέων ιδεών στην επιχείρηση και την ετοιμότητα για νέες δραστηριότητες.

Η συμμόρφωση με τις παραπάνω απαιτήσεις θα δημιουργήσει μια ευέλικτη οργανωτική δομή ικανή για ταχεία αναδιάρθρωση, η οποία θα συμβάλει στην ανάπτυξη του συστήματος διαχείρισης στην επιχείρηση, θα αυξήσει το επίπεδο οργάνωσής της και θα δημιουργήσει όλες τις προϋποθέσεις για την αποτελεσματική λειτουργία της επιχείρησης στο σύνολό της.

Κεφάλαιο 2. Ανάλυση της οργανωτικής δομής της διαχείρισης του Ομοσπονδιακού Κρατικού Ιδρύματος "Κτηματολογικό Επιμελητήριο Γης" στην Περιφέρεια Ιρκούτσκ

2.1 Γενικά χαρακτηριστικά, καθήκοντα, λειτουργίες του Ομοσπονδιακού Κρατικού Ιδρύματος "Κτηματολογικό Επιμελητήριο Γης" στην περιοχή του Ιρκούτσκ

Το Ομοσπονδιακό Κρατικό Ίδρυμα "Κτηματολογικό Επιμελητήριο Γης" για την Περιφέρεια Ιρκούτσκ είναι η κεντρική δομική υποδιαίρεση του Ομοσπονδιακού Κρατικού Ιδρύματος "Επιμελητήριο Κτηματογράφησης Γης". Και ασχολείται με τη διατήρηση του κρατικού κτηματολογίου ακινήτων σε όλα τα εδάφη της περιοχής του Ιρκούτσκ.

Το ίδρυμα στις δραστηριότητές του καθοδηγείται από το Σύνταγμα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, νόμους της Ρωσικής Ομοσπονδίας, διατάγματα του Προέδρου της Ρωσικής Ομοσπονδίας, διατάγματα της κυβέρνησης της Ρωσικής Ομοσπονδίας, άλλα κανονιστικά νομικά έγγραφα, εντολές του Υπουργείου Οικονομικών Ανάπτυξη και Εμπόριο της Ρωσικής Ομοσπονδίας, της Ομοσπονδιακής Υπηρεσίας Κτηματογράφησης Ακινήτων, καθώς και εντολές του Γραφείου της Ομοσπονδιακής Υπηρεσίας Κτηματογράφησης ακινήτων στην περιοχή του Ιρκούτσκ, που δημοσιεύθηκαν σχετικά με την οργάνωση της διατήρησης του κρατικού κτηματολογίου, το κράτος κτηματογράφηση αντικειμένων ακινήτων και τεχνική λογιστική αντικειμένων αστικής ανάπτυξης, καθώς και ο Χάρτης που εγκρίθηκε με εντολή του Rosnedvizhimost της 21ης ​​Φεβρουαρίου 2005 Αρ. P / 0027.

Τα κύρια καθήκοντα του ιδρύματος περιλαμβάνουν τη διασφάλιση της διατήρησης του κρατικού κτηματολογίου, του κρατικού κτηματολογίου ακινήτων και της κρατικής τεχνικής λογιστικής ακινήτων που σχετίζονται με δραστηριότητες πολεοδομικού σχεδιασμού σε όλη την επικράτεια της περιοχής Irkutsk No. 38.

...

Παρόμοια Έγγραφα

Η έννοια των οργανωτικών αλλαγών στην επιχείρηση και η αναγκαιότητά τους. Λόγοι αλλαγής της οργανωτικής δομής. Συμμόρφωση της δομής διοίκησης της επιχείρησης με τις σύγχρονες απαιτήσεις αποτελεσματικής διαχείρισης. Οργανωτική δομή της OOO "LaNe".

διατριβή, προστέθηκε 18/10/2010


Η έννοια της οργανωτικής αλλαγής στην επιχείρηση και η αναγκαιότητά της. Το SWOT είναι μια μέθοδος μελέτης των δυνατών και αδυναμιών ενός οργανισμού, των ευκαιριών και των απειλών του από το περιβάλλον. Προτάσεις για τη βελτίωση της οργανωτικής δομής της OOO "Yarvest".

διατριβή, προστέθηκε 19/08/2011


Συμμόρφωση της δομής διοίκησης της επιχείρησης με τις σύγχρονες απαιτήσεις αποτελεσματικής διαχείρισης. Σύστημα διαχείρισης Kraft-Novosibirsk LLC, στόχοι αποστολής και προτεραιότητας, θέση της εταιρείας στην αγορά. Οδηγίες οργανωτικών αλλαγών της επιχείρησης.

θητεία, προστέθηκε 25/06/2010


Βάσεις διαμόρφωσης λειτουργικής δομής διαχείρισης. Αλληλεπίδραση οργανωτικών και διοικητικών δομών. Συμμόρφωση της δομής διοίκησης της επιχείρησης με τις απαιτήσεις της αποτελεσματικής διαχείρισης. Βελτίωση της δομής των κινητών τηλεσυστημάτων του ΟΑΟ.

διατριβή, προστέθηκε 27/07/2011


Προσδιορισμός της ανάγκης για οργανωτικές αλλαγές, μελέτη αυτού του προβλήματος και ανάπτυξη κατευθύνσεων για οργανωτικές αλλαγές για τη βελτίωση της υπάρχουσας οργανωτικής δομής στην υπάρχουσα επιχείρηση ChKZS Steklostil LLC.

θητεία, προστέθηκε 19/03/2012


Η έννοια της οργανωτικής αλλαγής στην επιχείρηση και η αναγκαιότητά της. Λόγοι αλλαγής της οργανωτικής δομής. Τύποι οργανωτικών δομών. Ανάλυση των δυνατών και αδυναμιών της LLC "ZET" και συστάσεις για το σχεδιασμό της οργανωτικής δομής.

θητεία, προστέθηκε 05/06/2011


Κατασκευή οργανωτικών δομών, συμμόρφωση της δομής διοίκησης της επιχείρησης με σύγχρονες απαιτήσεις για αποτελεσματική διαχείριση. Μελέτη του συστήματος διαχείρισης, οργανωτικά και οικονομικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης και στρατηγικός σχεδιασμός.

θητεία, προστέθηκε 18/12/2009


Η έννοια του οργανωτικού μοντέλου της επιχείρησης. Βασικές μέθοδοι σχεδιασμού οργανωτικών δομών για τη διαχείριση εταιρειών. Ανάλυση οργανωτικών και διοικητικών δομών «City Express». Αξιολόγηση της συμμόρφωσης των οργανωτικών δομών της εταιρείας με τα καθήκοντά της.

θητεία, προστέθηκε 06/04/2015


Διαχείριση της κοινωνικής σφαίρας του δήμου. Προτάσεις για οργανωτικές αλλαγές για τη βελτίωση της υπάρχουσας οργανωτικής δομής στην επιχείρηση στο παράδειγμα του Τμήματος Κοινωνικής Ασφάλισης και Υποστήριξης του Πληθυσμού Krasnokamensk.

θητεία, προστέθηκε 21/08/2011


Η έννοια της οργανωτικής δομής και η σύνθεσή της. Τύποι οργανωτικών δομών. Δημιουργία σύγχρονης οργανωτικής δομής. Εκσυγχρονισμός της διαχείρισης της αυτοματοποίησης και της πληροφόρησης των τραπεζικών εργασιών, δραστηριότητες πρόσθετων γραφείων της OJSC "Sberbank of Russia".

Στο προηγούμενο κεφάλαιο, προσδιορίσαμε ότι η Warehouse Service LLC, όσον αφορά τη διαχείριση και τον προγραμματισμό, είναι συνδεδεμένη με τις ευθύνες της. Το καθήκον της επιχείρησης περιορίζεται σε μια σαφή και επαγγελματική υλοποίηση της κύριας λειτουργίας της. Στη βάση αυτής της θέσης θα πρέπει να διαμορφωθεί η στρατηγική παραγωγής.

Μια ολοκληρωμένη ανάλυση των σύγχρονων πρακτικών διαχείρισης, τα ανεπτυγμένα επιχειρήματα επιστημόνων και επαγγελματιών μας επιτρέπουν να δηλώσουμε ξεκάθαρα την ανάγκη για αποτελεσματικές οργανωτικές και μεθοδολογικές λύσεις για την υποστήριξη της διοίκησης σε συνθήκες αγοράς. Σημειώνεται ότι τα θέματα στρατηγικής διαχείρισης θα πρέπει να είναι αλληλένδετα και να αλληλεπιδρούν μεταξύ τους.

Κατά τον καθορισμό μιας στρατηγικής και τον υπολογισμό της αποτελεσματικότητάς της, θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη δύο μέρη της διαδικασίας, αυτά είναι το μέρος των εσόδων και το μέρος των δαπανών. Αυτή η προσέγγιση θα επιτρέψει τη διασφάλιση μιας «ισορροπίας συμφερόντων» και τον υπολογισμό των δυνάμεων.

Καθορίζεται ότι το σκέλος των δαπανών θα πρέπει να συγκεντρώνει το κόστος επισημοποίησης και ανάλυσης των επιχειρηματικών διαδικασιών, παραγγελιών και ρυθμίσεων, καθώς και την αυτοματοποίηση των διαδικασιών διαχείρισης.

Πρώτον, μην παραλείψετε την εκπαίδευση και την επανεκπαίδευση του προσωπικού, καθώς και την αναλογία των νέων τεχνολογιών διαχείρισης και πληροφοριών. Καθορίζεται επίσης ότι πρόσφατα στους υπολογισμούς προτείνεται να ληφθεί υπόψη ο λεγόμενος εξωτερικός πόρος, κυρίως σύμβουλοι, και ο εσωτερικός πόρος που αντιπροσωπεύει τους δικούς τους υπαλλήλους, επειδή όταν αλλάζουν επιχειρηματικές διαδικασίες ξοδεύουν πολύ επιπλέον χρόνο. Για την ανάλυση της απόδοσης, υπάρχουν αρκετά απλοί αλγόριθμοι, επομένως είναι εύκολο να υπολογιστεί το μέρος των δαπανών.

Δεύτερον, η κύρια σημασία πρέπει να δοθεί στην αναδιοργάνωση και διαμόρφωση της οργανωτικής δομής της διοίκησης.

Επίσης, η πλευρά των εσόδων προκαλεί περισσότερα προβλήματα και όλα δεν είναι τόσο απλά εδώ, επειδή πρέπει να λάβετε υπόψη πολλούς διαφορετικούς παράγοντες, από την απόκτηση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων από την εταιρεία στο σύνολό της και τελειώνοντας με την επιτάχυνση των επιμέρους επιχειρηματικών διαδικασιών, τη βελτιστοποίηση του προσωπικού κόστος και τη βελτίωση της ποιότητας των επιμέρους διαδικασιών. Μία από τις δραστηριότητες είναι η απόκτηση του κύριου αποτελέσματος από την εφαρμογή της διαδικασίας διαχείρισης.

Διαφορετικά, η παρουσιαζόμενη διαδικασία μπορεί να περιγραφεί ως τακτοποίηση των πραγμάτων στην επιχείρηση μέσω της ενοποίησης βελτιστοποιημένων διαδικασιών με ρύθμιση και αυτοματοποίησή τους. Εδώ είναι σημαντικό να ορίσουμε τη διαδικασία ως συνεχή βελτίωση σε έναν ξεχωριστό κύκλο διαχείρισης. Δηλαδή, αυτή η διαχείριση θα επιτρέψει την επισημοποίηση των διαδικασιών που υπάρχουν στην εταιρεία και την αλλαγή τους προκειμένου να βελτιστοποιηθούν σύμφωνα με τις καθορισμένες παραμέτρους χρόνου, κόστους και ποιότητας.

Η επίτευξη των καθορισμένων παραμέτρων, κατά κανόνα, μπορεί να επιτευχθεί με διάφορους τρόπους. Αυτά περιλαμβάνουν, πρώτα απ 'όλα, την αυτοματοποίηση των διαδικασιών ή τη ρύθμιση των δραστηριοτήτων. Έτσι, κάθε μία από τις προτεινόμενες μεθόδους θα πρέπει να έχει τόσο θετικές όσο και αρνητικές πλευρές που επηρεάζουν τις παραμέτρους ποιότητας.

Τρίτον, ορισμένοι συγγραφείς στην πρώτη θέση καθορίζουν τα ζητήματα της δόμησης των ροών πληροφοριών. Αυτές οι αλλαγές έχουν σχεδιαστεί όχι μόνο για τη δομή αλλά και για τη διόρθωση των διαδρομών εργασίας. Εδώ είναι επίσης σημαντικό να διασφαλιστεί η διάρθρωση των ροών πληροφοριών. Η βελτιστοποίηση της διαδικασίας είναι απαραίτητη για την εξάλειψη των περιττών κύκλων αλληλεπίδρασης στη διαδικασία. Συνήθως, η εφαρμογή αυτής της μικρής αλλαγής μπορεί να μειώσει τον χρόνο της διαδικασίας κατά 10% και επίσης να μειώσει το κόστος στη διαδικασία κατά 5-7%.

Η ρωσική πρακτική δείχνει ότι μόνο η δημιουργία μέτρων για την αποκατάσταση της τάξης στις διαδικασίες διαχείρισης είναι συχνά αδύνατη χωρίς την εισαγωγή συστημάτων πληροφοριών. Οι ίδιες οι αλλαγές είναι απαραίτητες, αλλά στην περίπτωσή μας σημαίνουν την εισαγωγή μιας κοινωνικά προσανατολισμένης δομής διαχείρισης με στόχο την αύξηση της αποδοτικότητας της παραγωγής και την επίλυση ζητημάτων διαχείρισης προβλημάτων προσωπικού. Σύμφωνα με τις σελίδες των πηγών πληροφοριών, βρέθηκαν πληροφορίες ότι μόνο μια καινοτομία που στοχεύει στη διάρθρωση των αποφάσεων διαχείρισης θα αυξήσει την απόδοση της εργασίας έως και 20%

Μια σημαντική παράμετρος για τη βελτιστοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών είναι το κόστος της για μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Εκτός από τη μείωση του χρόνου και του κόστους των διαδικασιών για τη συντριπτική πλειοψηφία των εταιρειών, η ποιότητά τους είναι ένας πολύ σημαντικός παράγοντας. Εκτός από τη βελτιστοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών για τη μείωση του κόστους, τη βελτίωση της ποιότητας και την επιτάχυνση του χρόνου εκτέλεσής τους, υπάρχουν παραδείγματα που σχετίζονται με την ευκολία αλλαγής. Για παράδειγμα, σε μια γεωγραφικά κατανεμημένη εταιρεία, υπάρχει μια διαδικασία που επηρεάζει όλα τα τμήματα. Ταυτόχρονα, η διαδικασία υποστηρίζεται από διάφορα πληροφοριακά συστήματα από διαφορετικούς προγραμματιστές. Εάν χρειάζεται να γίνει μια αλλαγή σε μια τέτοια περιφερειακά κατανεμημένη διαδικασία, θα έχει ως αποτέλεσμα την ανάγκη για πολλαπλές τροποποιήσεις σε όλα τα συστήματα. Ότι αν είναι δυνατόν, θα διαρκέσει περισσότερο από ένα μήνα και θα απαιτήσει σοβαρό προϋπολογισμό πολλών εκατοντάδων χιλιάδων ευρώ. Έτσι, η ικανότητα γρήγορης αλλαγής στην παραγωγική διαδικασία είναι καθοριστικό κριτήριο για πολλές εταιρείες που δραστηριοποιούνται σε ανταγωνιστικές αγορές, το οποίο πρέπει επίσης να λαμβάνεται υπόψη στον υπολογισμό της πλευράς των εσόδων.

Με τέτοια δεδομένα για την αποτελεσματικότητα της διαχείρισης στην εταιρεία, θα πρέπει να λάβει κανείς μια απόφαση και να εφαρμόσει αλλαγές για τη βελτιστοποίηση των υπαρχουσών διαδικασιών.

Αφού αναλύσαμε την επιχείρηση και τα προβλήματά της, καταλήξαμε στο συμπέρασμα ότι είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθούν ορισμένες δραστηριότητες που στοχεύουν στην επίλυση στρατηγικών προβλημάτων.

Μία από τις προτεινόμενες κατευθύνσεις είναι η αλλαγή της οργανωτικής δομής της διοίκησης.

Οι παρουσιαζόμενες αλλαγές θα επιτρέψουν τον σαφέστερο σχεδιασμό της παραγωγικής διαδικασίας και την ίδια την επιχείρηση να διαμορφώσει στρατηγικές κατευθύνσεις για τη διαδικασία παραγωγής. Όλα αυτά μαζί θα ικανοποιήσουν τις ανάγκες της αγοράς σε μια ποικιλία προϊόντων και θα περιλαμβάνουν υψηλής ποιότητας εργατικούς πόρους.

Έχουμε προτείνει μια διαφορετική προσέγγιση στο σύστημα διαχείρισης σε αυτήν την επιχείρηση. Για να γίνει αυτό, περιλαμβάνει ορισμένα διασυνδεδεμένα στοιχεία. Αυτά θα πρέπει να περιλαμβάνουν:

Προσδιορισμός της ανάγκης για προγραμματισμό.

κάλυψη της ανάγκης για προσωπικό·

εξασφάλιση της διαδικασίας διαχείρισης και σχεδιασμού·

· στρατηγική ανάπτυξη της επιχείρησης.

Όλο το τμήμα υπάγεται στον Γενικό Διευθυντή. Ως εκ τούτου, οι αλλαγές επηρέασαν τις δομές της ανώτατης διοίκησης.

Υπήρξε υπαγωγή της οικονομικής υπηρεσίας στην υπαγωγή του Προϊσταμένου της Υπηρεσίας Ασφαλείας.

Αντίθετα, εισήχθη η θέση του Αναπληρωτή Διευθυντή Ανάπτυξης, με το Τμήμα Πληροφοριών, το Τμήμα Προγραμματισμού και την Υπηρεσία Προσωπικού να του επανατοποθετούνται. Αυτή η αλλαγή θα επιτρέψει τη συγκέντρωση με στόχο τη βελτίωση της ανάπτυξης.

Η ποιότητα αυτής της μονάδας θα εξαρτηθεί άμεσα από την επιμέλεια, την ψυχραιμία και την εστίαση του ηγέτη. Ωστόσο, σύμφωνα με το τμήμα προσωπικού, πιθανότατα η νέα θέση θα προσφερθεί στον Επικεφαλής Οικονομολόγο, καθώς είναι ο καταλληλότερος για την οργάνωση καινοτομιών.

Πίνακας 8. Στελέχωση Warehouse Service LLC

	Τίτλος εργασίας	Αριθμός μονάδων προσωπικού
	Διευθύνων Σύμβουλος
	Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής
	Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής Ανάπτυξης
	Αρχιλογιστής
	Διαχειριστής αποθήκης
	Επικεφαλής οικονομολόγος
	Υπεύθυνος Ανθρώπινου Δυναμικού
	Προϊστάμενος του νομικού τμήματος
	Προϊστάμενος Τμήματος Πληροφοριών
	μηχανικός ηλεκτρικής ενέργειας
	Λογιστής
	Οικονομολόγος
	Επικεφαλής Ειδικός
	Ειδικός
	Οδηγός - χειριστής
	Προγραμματιστής
	Ειδικός αποθήκης
	Χειριστής
	εργάτης υποστήριξης

Θεωρείται σκόπιμο να προσκληθεί ένας ειδικός προσαρμοσμένος στην τρέχουσα δομή και που γνωρίζει τη διαδικασία στο νέο τμήμα. Αντίστοιχα, το προσωπικό στο νέο τμήμα θα προσληφθεί τόσο σε βάρος όσων εργάζονται σήμερα όσο και σε βάρος ειδικών. Έτσι, ο συνολικός αριθμός του προσωπικού θα παραμείνει ο ίδιος.

Λαμβάνοντας υπόψη τα παραπάνω στοιχεία, είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι για την εφαρμογή ενός τέτοιου συστήματος, η πιο σημαντική πτυχή είναι η επιλογή προσωπικού σε μια συγκεκριμένη περιοχή, στην προκειμένη περίπτωση το εμπόριο, επομένως είναι λογικό η προτεινόμενη υπηρεσία να περιλαμβάνει ειδικός με δεξιότητες στους ακόλουθους τομείς:

γενικός προγραμματισμός?

σχεδιασμός διαχείρισης?

εσωτερικός έλεγχος παραγωγής.

Επιπλέον, λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες της επιχείρησης, οι κύριες λειτουργίες της μονάδας μπορούν να διακριθούν:

1. Μεθοδολογική ανάπτυξη και διασφάλιση της λειτουργίας του συστήματος προγραμματισμού προσωπικού. Οι δραστηριότητες περιλαμβάνουν τους κύριους τομείς:

Στρατηγική πτυχή:

· Ανάπτυξη ενός συστήματος ισορροπημένων καρτών βαθμολογίας.

δημιουργία στρατηγικής λογιστικής·

έλεγχο των γεγονότων.

Επιπλέον, η νεοσυσταθείσα μονάδα πρέπει επίσης να συμμετέχει σε επιχειρησιακές δραστηριότητες που σχετίζονται με τη συμμόρφωση με θέματα προσωπικού και τον έλεγχό της. Τι σημαίνει:

λογιστικές διαδικασίες και κανονισμούς·

Υλοποίηση και υποστήριξη της διοίκησης επιχειρήσεων.

2. Συντονισμός των δραστηριοτήτων διαχείρισης για την επίτευξη στρατηγικών και επιχειρησιακών στόχων:

επιχειρησιακός σχεδιασμός στον τομέα της δημιουργηθείσας δομής·

3. Πληροφοριακή και αναλυτική υποστήριξη για τη διαδικασία λήψης διοικητικών αποφάσεων στην επιχείρηση:

Ροές πληροφοριών και ροή εγγράφων.

τρέχων έλεγχος στην εκτέλεση των σχεδίων.

Διασφάλιση της αποτελεσματικότητας της διαδικασίας:

· Ανάπτυξη δεικτών απόδοσης.

Συνοψίζοντας τα παραπάνω, συνάγεται το συμπέρασμα ότι η εισαγωγή της προτεινόμενης δομής στην επιχείρηση είναι σκόπιμο να πραγματοποιηθεί σε τρεις βασικούς τομείς:

1. Προπαρασκευαστικό στάδιο - ανάλυση της χρηματοοικονομικής και οικονομικής κατάστασης της επιχείρησης, συμπεριλαμβανομένης ανάλυσης του όγκου παραγωγής και πωλήσεων.

2. Στάδιο υλοποίησης της προτεινόμενης υπηρεσίας:

δημιουργία οργανωτικής δομής·

Δημιουργία χρονοδιαγράμματος ροής εργασιών

κατανομή καθηκόντων και εξουσιών εντός της δομής.

3. Αυτοματισμός σκηνής:

συλλογή πληροφοριών σχετικά με το σύστημα·

εκπαίδευση ειδικών.

Έτσι, αυτές οι προτάσεις θα κάνουν τη διαδικασία σχεδιασμού πιο ξεκάθαρη και θα επιτρέψουν τη διαμόρφωση της παραγωγικής διαδικασίας στην επιχείρηση, καθώς και την κάλυψη των αναγκών της αγοράς σε μια ποικιλία προϊόντων.

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Δημοσιεύτηκε στις http://www.allbest.ru/

Εισαγωγή

Η αύξηση της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από την οργάνωση του συστήματος διαχείρισης, η οποία εξαρτάται από τη σαφή δομή της επιχείρησης και τις δραστηριότητες όλων των στοιχείων της προς την κατεύθυνση του επιλεγμένου στόχου.

Η ανάγκη βελτίωσης της διοικητικής δομής στο παρόν στάδιο καθορίζεται από πολλούς παράγοντες. Αυτό περιλαμβάνει τη βελτιστοποίηση του μεγέθους του διοικητικού μηχανισμού και των λειτουργιών του. εισαγωγή αυτοματοποιημένων συστημάτων ελέγχου και ανάπτυξη συστημάτων λήψης αποφάσεων.

Απλουστευτικά, η δομή διαχείρισης παρουσιάζεται ως η οργάνωσή της από ξεχωριστά τμήματα με τις σχέσεις τους, οι οποίες καθορίζονται από τους στόχους που τίθενται για την εταιρεία και τα τμήματα της και την κατανομή των λειτουργιών μεταξύ τους. Η οργανωτική δομή προβλέπει την κατανομή των λειτουργιών και των εξουσιών για τη λήψη αποφάσεων μεταξύ των στελεχών που είναι υπεύθυνα για τις δραστηριότητες των δομικών τμημάτων του οργανισμού.

Το πρόβλημα της βελτίωσης της δομής διαχείρισης περιλαμβάνει την αποσαφήνιση των λειτουργιών των τμημάτων, τον καθορισμό των δικαιωμάτων και των υποχρεώσεων του διευθυντή και του υπαλλήλου, την εξάλειψη των πολλαπλών σταδίων, των διπλών λειτουργιών και των ροών πληροφοριών. Το κύριο καθήκον εδώ είναι η βελτίωση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης.

Η οργανωτική δομή, ιδανικά, βλέπει, πρώτα από όλα, τη δημιουργία σαφών σχέσεων μεταξύ των επιμέρους τμημάτων της εταιρείας, την κατανομή των δικαιωμάτων και των ευθυνών μεταξύ τους. Εφαρμόζει διάφορες απαιτήσεις για τη βελτίωση των συστημάτων διαχείρισης, που εκφράζονται σε διάφορες αρχές. Από αυτές τις θέσεις, η διοικητική δομή μπορεί να θεωρηθεί ως μια μορφή διαίρεσης και συνεργασίας των δραστηριοτήτων διαχείρισης, εντός των οποίων λαμβάνει χώρα η διαδικασία διαχείρισης.

Στις σύγχρονες συνθήκες, η επιτυχία μιας επιχείρησης καθορίζεται, πρώτα απ 'όλα, από την ορθολογική οργάνωση της παραγωγής, τη μείωση του κόστους, την ανάπτυξη, δηλ. ο αντίκτυπος της διοίκησης στους εσωτερικούς παράγοντες παραγωγής. Το πρόβλημα της ευελιξίας και της προσαρμοστικότητας σε συνεχείς αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον τίθεται στην πρώτη θέση. Αυτοί είναι, πρώτα απ 'όλα, οργανισμοί που συνδέονται με αυτήν την επιχείρηση λόγω των στόχων και των σκοπών της. Αυτό περιλαμβάνει τόσο κοινωνικούς παράγοντες όσο και συνθήκες που, χωρίς να έχουν άμεσο αντίκτυπο στις επιχειρησιακές δραστηριότητες της επιχείρησης, προκαθορίζουν τις στρατηγικά σημαντικές αποφάσεις της. Η σημασία των περιβαλλοντικών παραγόντων αυξάνεται απότομα λόγω της αυξανόμενης πολυπλοκότητας ολόκληρου του συστήματος κοινωνικών σχέσεων.

Επί του παρόντος, λόγω του υψηλού επιπέδου δυναμικής της πολιτικής και οικονομικής ζωής της κοινωνίας μας, τα ζητήματα της προσαρμοστικής και αποτελεσματικής αναδιάρθρωσης των συστημάτων διαχείρισης οργανισμών διαφόρων επιπέδων και τάξεων, ανεξάρτητα από την κλίμακα και την τεχνολογική πολυπλοκότητα των δραστηριοτήτων τους, είναι ιδιαίτερα έντονες. Για πολλούς οργανισμούς, η έγκαιρη αναδιάρθρωση του συστήματος διαχείρισης γενικά γίνεται θέμα «ζωής» τους. Από αυτή την άποψη, η γνώση των αρχών και των μεθόδων για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των συστημάτων διαχείρισης είναι απαραίτητη προϋπόθεση για τη δομή των επαγγελματικών δραστηριοτήτων των διευθυντικών υπαλλήλων.

Η συνάφεια του επιλεγμένου θέματος καθορίζεται από την ανάγκη εξέτασης θεωρητικών διατάξεων για την ανάπτυξη πρακτικών συστάσεων για την εφαρμογή του μηχανισμού για το σχηματισμό και την ανάπτυξη της οργανωτικής δομής της διοίκησης επιχειρήσεων σε συνθήκες αβεβαιότητας, γεγονός που εξασφαλίζει αύξηση της αποτελεσματικότητα της επιχείρησης στο σύνολό της.

1. Θεωρητικά θεμέλια της οργανωτικής δομής της διοίκησης

1.1 Η έννοια της οργανωτικής δομής της διοίκησης

Η οργανωτική δομή είναι η σύνθεση (εξειδίκευση), η σχέση και η υπαγωγή ανεξάρτητων διοικητικών μονάδων και επιμέρους θέσεων που εκτελούν διοικητικές λειτουργίες. Κάθε τμήμα και θέση δημιουργείται για να εκτελεί ένα συγκεκριμένο σύνολο λειτουργιών ή εργασιών διαχείρισης. Για την εκτέλεση των καθηκόντων της υποδιαίρεσης, οι υπάλληλοί τους διαθέτουν ορισμένα δικαιώματα διάθεσης πόρων και είναι υπεύθυνοι για την εκτέλεση των καθηκόντων που έχουν ανατεθεί στην υποδιαίρεση.

Σκοπός της οργανωτικής δομής της διοίκησης είναι να εξασφαλίσει τη βιώσιμη ανάπτυξη του κοινωνικοοικονομικού συστήματος μέσω του σχηματισμού, διατήρησης και βελτίωσης των τρόπων διασύνδεσης και αλληλεπίδρασης του συστήματος με το εξωτερικό περιβάλλον και της εσωτερικής αλληλεπίδρασης των στοιχείων του Σύστημα.

Τα συστατικά στοιχεία των οργανωτικών δομών είναι:

Στοιχεία οργανωτικών δομών διαχείρισης - υπηρεσίες ή φορείς του μηχανισμού διαχείρισης, καθώς και μεμονωμένοι υπάλληλοι αυτών των υπηρεσιών (φορέων).

Οργανωτικές σχέσεις - σχέσεις (συνδέσεις) μεταξύ οργανικών μονάδων, επιπέδων διοίκησης, προσωπικού, μέσω των οποίων υλοποιούνται οι λειτουργίες διαχείρισης.

Επίπεδα διοίκησης - ένα σύνολο δικαιωμάτων, καθηκόντων και ευθυνών, χαρακτηριστικό των υπαλλήλων που καταλαμβάνουν ένα ορισμένο επίπεδο στην ιεραρχική δομή του οργανισμού.

Οι εξουσιοδοτήσεις χωρίζονται σε τρεις τύπους:

1) οι εξουσίες των διευθυντών γραμμής - το δικαίωμα να αποφασίζουν για όλα τα θέματα ανάπτυξης του οργανισμού ή της μονάδας που τους έχουν ανατεθεί, καθώς και να δίνουν εντολές που είναι υποχρεωτικές για άλλα μέλη του οργανισμού (μονάδας) να εκτελούν όλες τις λειτουργίες, δηλ. Αυτές είναι οι εξουσίες σχεδιασμού, οργάνωσης, ελέγχου, παρακίνησης των δραστηριοτήτων του προσωπικού.

2) οι εξουσίες του προσωπικού του προσωπικού - το δικαίωμα να σχεδιάζει, να προτείνει, να συμβουλεύει ή να βοηθά, αλλά όχι να δίνει εντολή σε άλλα μέλη του οργανισμού να εκτελούν τις εντολές τους κ.λπ.

3) λειτουργική αρχή - το δικαίωμα ενός υπαλλήλου του διοικητικού μηχανισμού να λαμβάνει αποφάσεις και να εκτελεί ενέργειες που συνήθως εκτελούνται από διευθυντές γραμμής.

Τα στοιχεία της οργανωτικής δομής είναι αλληλένδετα: οι αλλαγές σε καθένα από αυτά (ο αριθμός των στοιχείων και των επιπέδων, ο αριθμός και η φύση των συνδέσεων και οι εξουσίες των εργαζομένων) απαιτούν την αναθεώρηση όλων των άλλων.

Έτσι, ο καθορισμός ενός νέου οργανωτικού καθήκοντος περιλαμβάνει την επίλυση ορισμένων ερωτήσεων: είναι απαραίτητο να σχηματιστεί ένα νέο τμήμα για την επίλυσή του; ποιος θα είναι ο αρχηγός του? ποιος θα είναι ο αριθμός του προσωπικού του τμήματος; ποιες λειτουργίες θα επιτελεί, σε ποιον θα αναφέρεται και ποια θέση θα καταλάβει στην ιεραρχική δομή· ποια θα είναι η σχέση του με άλλα μέρη του οργανισμού.

Η αύξηση του αριθμού των στοιχείων και των επιπέδων στη δομή διαχείρισης οδηγεί αναπόφευκτα σε πολλαπλή αύξηση του αριθμού και της πολυπλοκότητας των συνδέσεων που προκύπτουν στη διαδικασία λήψης διοικητικών αποφάσεων, η οποία συχνά οδηγεί σε επιβράδυνση της διαδικασίας διαχείρισης, η οποία στη σύγχρονη συνθήκες είναι ταυτόσημες με την επιδείνωση της ποιότητας της διοίκησης του οργανισμού.

Η οργανωτική δομή του ανελκυστήρα αντιπροσωπεύεται από τμήματα με τις σχέσεις τους. Σύμφωνα με τους στόχους και την κατανομή των λειτουργιών μεταξύ των τμημάτων, μια ειδική θέση καταλαμβάνει το τμήμα εργασιών για την πώληση βιομηχανικών προϊόντων. Μπορεί να ειπωθεί ότι και άλλα τμήματα εργάζονται για τη διασφάλιση του έργου αυτού του τμήματος, τα οποία βρίσκονται σε ένα είδος εξάρτησης από αυτό το τμήμα. Στο CJSC Tabunsky Elevator, μια κατάσταση αυτού του είδους προέκυψε περισσότερες από μία φορές: λόγω ακατάλληλης εκτέλεσης των καθηκόντων των διευθυντών πωλήσεων, ο ανελκυστήρας απλώς σταμάτησε και όλοι οι εργαζόμενοι, από τους διευθυντές μέχρι την καθαρίστρια, αναγκάστηκαν να πάνε σε απρογραμμάτιστη άδεια χωρίς αποδοχές. Έτσι, στην οργανωτική δομή, το τμήμα αυτό είναι γραμμικά διασυνδεδεμένο με όλα τα άλλα τμήματα.

Μια σειρά αντικειμενικών και καθολικών απαιτήσεων επιβάλλονται στις σύγχρονες οργανωτικές δομές διαχείρισης, λόγω γενικών οικονομικών και οργανωτικών παραγόντων και συνθηκών, η τήρηση των οποίων επιτρέπει στον οργανισμό να λειτουργεί αποτελεσματικά:

Συμμόρφωση με τους στόχους και τους στόχους του οργανισμού, επομένως, την υποταγή στην παραγωγή και τις ανάγκες της.

Βέλτιστος καταμερισμός εργασίας μεταξύ διοικητικών οργάνων και μεμονωμένων εργαζομένων, εξασφάλιση εξειδίκευσης, δημιουργικής φύσης της εργασίας και κανονικού φόρτου εργασίας.

Η σχέση κάθε εργαζομένου, προικισμένου με εξουσία και ευθύνη, και του διοικητικού οργάνου με τη δημιουργία ενός συστήματος κάθετων και οριζόντιων δεσμών μεταξύ τους.

Αντιστοιχία μεταξύ λειτουργιών και ευθυνών, αφενός, και εξουσιών και ευθυνών, αφετέρου (η παραβίαση αυτής της απαίτησης οδηγεί σε δυσλειτουργία του συστήματος διαχείρισης στο σύνολό του).

Επάρκεια στο κοινωνικο-πολιτιστικό περιβάλλον του οργανισμού.

Αξιοπιστία, δηλ. η δομή της συσκευής ελέγχου πρέπει να εγγυάται την αξιοπιστία της μετάδοσης πληροφοριών, να αποτρέπει την παραμόρφωση των εντολών ελέγχου και να διασφαλίζει την αδιάλειπτη επικοινωνία στο σύστημα ελέγχου·

Προσαρμοστικότητα και ευελιξία σύμφωνα με τις μεταβαλλόμενες περιβαλλοντικές συνθήκες (επέκταση της περιοχής τουριστικής εξυπηρέτησης, λαμβάνοντας υπόψη τις αλλαγές στις προτιμήσεις και τις ανάγκες των καταναλωτών κ.λπ.).

Οικονομία, δηλ. επίτευξη του προγραμματισμένου αποτελέσματος από τη λειτουργία της δομής με ελάχιστο κόστος για τον διοικητικό μηχανισμό.

Μια αλλαγή στην οργανωτική μορφή ενός οργανισμού επηρεάζει άμεσα τη διαμόρφωση της διοικητικής του δομής. Έτσι, μια αλλαγή στην οργανωτική και νομική μορφή ενός οργανισμού, η είσοδός του σε άλλο οργανισμό σίγουρα θα οδηγήσει σε αναδιοργάνωση της διοικητικής δομής. Τι συνέβη όταν η CJSC Tabunsky Elevator εντάχθηκε στην Ένωση Grana το 1996.

1.2 Τύποι οργανωτικών δομών διαχείρισης

Η διοικητική δομή καθορίζεται από τους συστατικούς δεσμούς και τα ιεραρχικά επίπεδα διοίκησης. Η δομή θα πρέπει να διασφαλίζει την ενότητα των σταθερών δεσμών μεταξύ των στοιχείων της και την αξιόπιστη λειτουργία του συστήματος στο σύνολό του. Στην ουσία, η οργανωτική δομή καθορίζει την κατανομή των ευθυνών και των εξουσιών εντός του οργανισμού.

Κατά κανόνα, εμφανίζεται με τη μορφή γραφικού διαγράμματος, τα στοιχεία του οποίου είναι ιεραρχικά ταξινομημένες οργανικές μονάδες (τμήματα, θέσεις εργασίας).

Στη σύγχρονη διαχείριση, διακρίνονται δύο τύποι οργανωτικών δομών διαχείρισης - μηχανιστικές και οργανικές.

Οι μηχανιστικές και οργανικές προσεγγίσεις για την οικοδόμηση ενός οργανισμού καταλαμβάνουν σημαντική θέση όχι μόνο στη θεωρία και την πράξη της διοίκησης, αλλά και στη θεωρία της οργάνωσης. Τα ίδια τα ονόματα - μηχανιστικά και οργανικά - αντικατοπτρίζουν τα κύρια χαρακτηριστικά αυτών των προσεγγίσεων.

Η χρήση του όρου "μηχανικό" στον οργανισμό χρησιμοποιείται για να δείξει ότι το σύστημα είναι σχεδιασμένο σαν μια μηχανή για παραγωγικές λειτουργίες.

Ο όρος «οργανικό» φαίνεται να δίνει στην οργάνωση την ποιότητα ενός ζωντανού οργανισμού, απαλλαγμένου από τις ελλείψεις της μηχανιστικής δομής. Η περιγραφή των εξεταζόμενων προσεγγίσεων βασίζεται στη θεωρία της κατάστασης.

Πίνακας 1. Χαρακτηριστικά και προϋποθέσεις για την αποτελεσματική εφαρμογή μηχανιστικών και οργανικών προσεγγίσεων στο σχεδιασμό του οργανισμού

	Μηχανιστικός τύπος οργάνωσης	Οργανικός τύπος οργάνωσης
Χαρακτηριστικά	Στενή εξειδίκευση στην εργασία	Ευρεία εξειδίκευση στην εργασία
	Δουλεύοντας σύμφωνα με τους κανόνες	Λίγοι κανόνες και διαδικασίες
	Ξεκάθαρα δικαιώματα και ευθύνες	Φιλόδοξη Υπευθυνότητα
	Σαφήνεια σε επίπεδα ιεραρχίας	Τα επίπεδα διαχείρισης είναι θολά
	Οι σχέσεις είναι επίσημες και επίσημες	Οι σχέσεις είναι άτυπες και προσωπικές
	Ακομπλεξάριστο, σταθερό περιβάλλον	Πολύπλοκο, ασταθές περιβάλλον
	Οι στόχοι και οι στόχοι είναι γνωστοί	Αβεβαιότητα στόχων και στόχων
	Οι εργασίες μπορούν να χωριστούν	Οι εργασίες δεν έχουν ξεκάθαρα όρια
	Οι εργασίες είναι απλές και ξεκάθαρες	Τα καθήκοντα είναι δύσκολα
	Η εργασία είναι μετρήσιμη	Η εργασία είναι δύσκολο να μετρηθεί
	Ο μισθός παρακινεί Αυτή η δύναμη αναγνωρίζεται	Το ανώτατο επίπεδο χρειάζεται κίνητρο

Οι ακόλουθοι τύποι οργανωτικών δομών μπορούν να αποδοθούν στο μηχανιστικό μοντέλο:

Γραμμική - διαίρεση του οργανισμού σε διασυνδεδεμένα τμήματα από άποψη αριθμού, χρόνου, επικράτειας.

Γραμμική έδρα - διαίρεση του οργανισμού σε διασυνδεδεμένα τμήματα, ανάλογα όχι μόνο με τον αριθμό, αλλά και με τα χαρακτηριστικά των έργων που υλοποιούνται.

Λειτουργική - διαίρεση του οργανισμού σε διασυνδεδεμένα τμήματα ανάλογα με την υλοποιούμενη οργανωτική λειτουργία.

Γραμμική-λειτουργική - είναι μια σύνθεση γραμμικών και λειτουργικών οργανωτικών δομών.

Divisional - η διαίρεση του οργανισμού σε σχετικά ανεξάρτητα τμήματα που έχουν το δικό τους κέντρο ελέγχου και εργάζονται είτε σε διαφορετικές περιοχές είτε με διαφορετικές υπηρεσίες και προϊόντα.

Και το οργανικό μοντέλο περιλαμβάνει τέτοιους τύπους οργανωτικών δομών όπως:

Matrix - διαχείριση έργου, προσωρινές ομάδες στόχου, μόνιμες ολοκληρωμένες ομάδες, επίλυση προβλημάτων παραγωγής, εισαγωγή νέων τεχνολογιών.

Η δομή σχεδίασης είναι συνήθως μια προσθήκη σε μια ήδη υπάρχουσα γραμμική ή γραμμική-λειτουργική δομή. Σκοπός της δημιουργίας του είναι να αναπτύξει μια νέα κατεύθυνση του έργου της επιχείρησης στο πλαίσιο ενός νέου έργου.

Επιλογή διοικητικής δομής, π.χ. Η κατασκευή και η τροποποίησή του είναι ένας σημαντικός, και μερικές φορές ο πιο σημαντικός παράγοντας για την επιτυχή λειτουργία του οργανισμού. Η ουσία του είναι η προσαρμογή της δομής στις εξωτερικές συνθήκες (απαιτήσεις του καταναλωτή και της αγοράς, της κοινωνίας, των κρατικών φορέων κ.λπ.) και των εσωτερικών παραγόντων στην ανάπτυξη του οργανισμού (τους πόρους, τεχνολογία, οργάνωση παραγωγής και εργασίας, διευθυντικά στελέχη διαδικασίες λήψης αποφάσεων κ.λπ.) .

Οι υποστηρικτές της κλασικής διαχείρισης σημειώνουν την ανάγκη σύνδεσης της δομής διαχείρισης με τους ακόλουθους περιστασιακούς παράγοντες:

Με τη στρατηγική ανάπτυξης του οργανισμού: εάν ο οργανισμός έχει υιοθετήσει μια καινοτόμο αναπτυξιακή πορεία, θα χρειαστεί να εισαγάγει μια ευέλικτη δομή διαχείρισης.

Τεχνολογίες: με τη συνήθη φύση των τεχνολογιών, οι ιεραρχικές δομές χρησιμοποιούνται συχνότερα.

Οι τεχνολογίες που συνδέονται με την αβεβαιότητα απαιτούν την οργανική κατασκευή δομών ελέγχου. Η τεχνολογία έχει τον μεγαλύτερο αντίκτυπο στη δομή εκείνων των οργανωτικών μονάδων που σχετίζονται άμεσα με την παραγωγή προϊόντων και υπηρεσιών.

Χαρακτηριστικά του περιβάλλοντος: όσο πιο δυναμικό είναι το περιβάλλον, τόσο μεγαλύτερη προσαρμοστικότητα απαιτεί από τον οργανισμό. Για παράδειγμα, σε συνθήκες έντονου ανταγωνισμού, η έρευνα αγοράς και οι ανάγκες των τουριστών έχουν ιδιαίτερη σημασία, επομένως, μια υπηρεσία μάρκετινγκ κατανέμεται στην οργανωτική δομή, η οποία καθορίζει τη στρατηγική εργασίας και διορθώνει τις δραστηριότητες των διευθυντών εξυπηρέτησης πελατών.

1.3 Τύποι οργανωτικών δομών διαχείρισης

Ш Γραμμική οργανωτική δομή:

Η γραμμική οργανωτική δομή της διοίκησης βασίζεται στην αρχή της ενότητας στη διανομή των οδηγιών, σύμφωνα με την οποία μόνο μια ανώτερη αρχή έχει το δικαίωμα να δίνει εντολές. Η οργάνωση διευθύνεται από τον επικεφαλής, στην υπαγωγή του είναι αναπληρωτές - επικεφαλής γραμμικών τμημάτων. Είναι προικισμένοι με πλήρη εξουσία να ασκούν την αποκλειστική ηγεσία των υφισταμένων τους, αλλά δεν μπορούν να επικοινωνήσουν απευθείας μεταξύ τους.

Η γραμμική δομή διαχείρισης χρησιμοποιείται σε μικρούς οργανισμούς απουσία ευρέων συνεργατικών δεσμών μεταξύ τους.

Με μια γραμμική δομή διαχείρισης, οι επιρροές της διοίκησης που μεταφέρονται σε άλλα επίπεδα παραγωγής και διαχείρισης περιλαμβάνουν διοικητικές λειτουργίες (οργάνωση) και διαδικασίες (λήψη αποφάσεων).

Η διοικητική (ιεραρχική) υποταγή είναι μια σαφής υποταγή των εργαζομένων σύμφωνα με ένα δεδομένο ιεραρχικό σχήμα διαχείρισης της εταιρείας (κάθε υφιστάμενος έχει έναν ιεραρχικό ηγέτη). Οποιαδήποτε τελική απόφαση για τη χρήση του χρόνου εργασίας ενός υπαλλήλου (σε περίπτωση υπερφόρτωσης καθηκόντων από την πλευρά των διοικητικών, λειτουργικών και επιχειρησιακών διευθυντών) μπορεί να ληφθεί μόνο από τον άμεσο διοικητικό προϊστάμενο του υπαλλήλου ή από ανώτερο διοικητικό προϊστάμενο.

Εκτός από τις διοικητικές λειτουργίες, ο διευθυντής μπορεί επίσης να αναλάβει άλλες λειτουργίες απαραίτητες για την εκτέλεση της εργασίας από έναν συγκεκριμένο εκτελεστή. Ταυτόχρονα, ενδέχεται να μην υπάρχει ανατροφοδότηση που να ενημερώνει τον διευθυντή για την πρόοδο της εργασίας. Ο ηγέτης σε μια τέτοια δομή ονομάζεται γραμμικός. Οι διοικητικές λειτουργίες και διαδικασίες μπορούν να ανατεθούν σε βασικά στελέχη σε χαμηλότερα επίπεδα της δομής διαχείρισης. Ο ανάδοχος μπορεί επίσης να μεταφέρει μέρος της εργασίας του σε χαμηλότερο επίπεδο και να ενεργεί σε σχέση με αυτόν ως υπεύθυνος γραμμής.

Ш Λειτουργική οργανωτική

Η λειτουργική οργανωτική δομή της διοίκησης βασίζεται στην αρχή του λειτουργικού καταμερισμού της εργασίας, σύμφωνα με την οποία δημιουργούνται λειτουργικές μονάδες στον οργανισμό, προικισμένες με εξουσία και ευθύνη για τα αποτελέσματα των λειτουργικών τους δραστηριοτήτων.

Το συνολικό καθήκον της διαχείρισης ενός οργανισμού, ξεκινώντας από το μεσαίο επίπεδο, χωρίζεται σύμφωνα με ένα λειτουργικό κριτήριο. Επίσης εδώ, με τη βοήθεια οδηγιών οδηγιών, ιεραρχικά χαμηλότερα επίπεδα διαχείρισης μπορούν να συνδεθούν με υψηλότερα επίπεδα διαχείρισης. Η μεταφορά οδηγιών, οδηγιών και μηνυμάτων πραγματοποιείται ανάλογα με το είδος της εργασίας. Μερικές φορές μια τέτοια οργανωτική δομή ονομάζεται πολυγραμμική.

Η λειτουργική δομή διαχείρισης χρησιμοποιείται για μεγάλο αριθμό εξειδικευμένων δραστηριοτήτων στον οργανισμό. Προβλέπει την ομαδοποίηση ειδικών και μονάδων που εκτελούν μεμονωμένες λειτουργίες διαχείρισης. Παράλληλα, για τις παραγωγικές μονάδες είναι υποχρεωτική η εφαρμογή των οδηγιών των λειτουργικών φορέων (τμήματα προγραμματισμού, λογιστηρίου, συντήρησης παραγωγής κ.λπ.) αρμοδιότητάς τους. Αυτή η οργανωτική δομή στοχεύει στην εκτέλεση συνεχώς επαναλαμβανόμενων, καθηκόντων ρουτίνας που δεν απαιτούν άμεση λήψη αποφάσεων. Οι λειτουργικές υπηρεσίες περιλαμβάνουν συνήθως ειδικούς υψηλής ειδίκευσης που εκτελούν συγκεκριμένες δραστηριότητες ανάλογα με τα καθήκοντα που τους έχουν ανατεθεί. Οι θετικές και αρνητικές πτυχές αυτής της δομής αντικατοπτρίζονται στον Πίνακα 2.

Πίνακας 2 - Θετικές και αρνητικές ιδιότητες της λειτουργικής δομής διαχείρισης

Θετικός	Αρνητικός
Μείωση του αριθμού των συνδέσμων συντονισμού. Μείωση της επικάλυψης. Τυποποίηση, τυποποίηση και προγραμματισμός φαινομένων και διαδικασιών. Ενίσχυση κάθετων δεσμών και ενίσχυση του ελέγχου των δραστηριοτήτων της κατάντη	Διφορούμενη κατανομή ευθυνών. Δύσκολη επικοινωνία. Μακρά διαδικασία λήψης αποφάσεων. Η εμφάνιση συγκρούσεων λόγω διαφωνίας με τις οδηγίες, καθώς κάθε λειτουργικός ηγέτης θέτει τα δικά του ερωτήματα στην πρώτη θέση;

Ωστόσο, η λειτουργική δομή δεν είναι κατάλληλη για οργανισμούς με μεγάλη γκάμα προϊόντων, που λειτουργούν σε περιβάλλον με ταχέως μεταβαλλόμενες καταναλωτικές και τεχνολογικές ανάγκες, καθώς και για οργανισμούς που δραστηριοποιούνται σε μεγάλη διεθνή κλίμακα, ταυτόχρονα σε πολλές αγορές σε χώρες με διαφορετικούς νόμους. .

Η γραμμική-λειτουργική δομή διαχείρισης είναι μια σύνθεση γραμμικών και λειτουργικών οργανωτικών δομών. Βασίζεται στην κάθετη της διοίκησης και στην εξειδίκευση της διευθυντικής εργασίας σύμφωνα με τις λειτουργικές υπηρεσίες του οργανισμού. Μερικές φορές ένα τέτοιο σύστημα ονομάζεται σύστημα προσωπικού, καθώς οι λειτουργικοί διευθυντές του κατάλληλου επιπέδου αποτελούν την έδρα του διευθυντή γραμμής.

Με μια τέτοια οργανωτική δομή, διατηρείται η κίνηση μέσω των αρχών, αλλά οι λειτουργίες που σχετίζονται με ολόκληρο τον οργανισμό, για παράδειγμα, η πολιτική προσωπικού, η προετοιμασία παραγωγής, ο προγραμματισμός και η παρακολούθηση της εφαρμογής τους κ.λπ., κατανέμονται σε λειτουργικά τμήματα, στα οποία παρέχονται εξουσία να δίνει εντολές.

Οι προϊστάμενοι γραμμών και λειτουργικών τμημάτων έχουν δικαίωμα κοινής λήψης αποφάσεων για το αντίστοιχο τμήμα του οργανισμού. Για παράδειγμα, το δικαίωμα πρόσληψης προσωπικού για το τμήμα εξυπηρέτησης πελατών ανήκει από κοινού στον επικεφαλής του ανθρώπινου δυναμικού και στον επικεφαλής του τμήματος εξυπηρέτησης πελατών. αν δεν καταλήξουν σε συμφωνία, τότε πρέπει να παρέμβει ανώτερη αρχή. Για το τελικό αποτέλεσμα του οργανισμού στο σύνολό του, υπεύθυνος είναι ο επικεφαλής του, καθήκον του οποίου είναι να διασφαλίζει ότι όλες οι λειτουργικές υπηρεσίες συμβάλλουν στην επίτευξή του. Ως εκ τούτου, καταβάλλει μεγάλη προσπάθεια για το συντονισμό και τη λήψη αποφάσεων για προϊόντα και αγορές. Το μεγάλο κόστος αυτής της δομής μπορεί να αντισταθμιστεί από βελτιωμένη οικονομική απόδοση.

Η πρακτική δείχνει ότι ο σχηματισμός των επιπέδων της οργανωτικής δομής επηρεάζεται από παράγοντες όπως η κλίμακα και ο τύπος του οργανισμού, η κατεύθυνση των δραστηριοτήτων του, ο αριθμός των στρατηγικών επιχειρηματικών μονάδων, τα στρατηγικά σχέδια κ.λπ.

Η συνεχής διαδικασία αποκέντρωσης της διαχείρισης στο πλαίσιο μιας γραμμικής λειτουργικής δομής οδηγεί στο γεγονός ότι τα δικαιώματα και οι ευθύνες κατανέμονται βαθύτερα μεταξύ διαφορετικών φορέων που διαχειρίζονται την τεχνική ανάπτυξη, την αγορά πρώτων υλών και υλικών, την παραγωγή, την εμπορία κ.λπ. Αυτή η διαδικασία είναι πιο χαρακτηριστική για επιχειρήσεις όπου παράγεται με συνέπεια τεράστιος αριθμός ομοιογενών προϊόντων και όπου οι οικονομίες κλίμακας είναι σημαντικές.

Αυτή η δομή έχει επίσης τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά της. Παρέχονται στον πίνακα 3.

Πίνακας 3 - Θετικές και αρνητικές πτυχές της γραμμικής-λειτουργικής δομής διαχείρισης

Θετικός	Αρνητικός
Υψηλή απόδοση με μικρή ποικιλία προϊόντων και αγορών. Κεντρικός έλεγχος, εξασφάλιση ενότητας στην επίλυση των προβλημάτων του οργανισμού. Λειτουργική εξειδίκευση και εμπειρία. Υψηλό επίπεδο χρήσης των δυνατοτήτων του ειδικού λειτουργιών. Οικονομία που επιτυγχάνεται μέσω της ομοιογένειας των θέσεων εργασίας και των αγορών	Η εμφάνιση προβλημάτων διαλειτουργικού συντονισμού. Ευθύνη για τα συνολικά αποτελέσματα της εργασίας μόνο στο υψηλότερο επίπεδο. Ανεπαρκής ανταπόκριση στις αλλαγές της αγοράς. Περιορισμένη κλίμακα επιχειρηματικότητας και καινοτομίας. Αυξήθηκε ο χρόνος λήψης αποφάσεων λόγω της ανάγκης για εγκρίσεις

Κατά την εφαρμογή μιας στρατηγικής για την επέκταση της αγοράς υπηρεσιών, η γραμμική-λειτουργική δομή αλλάζει προς την κατεύθυνση της μείωσης της συγκέντρωσης. Για να γίνει αυτό, διακρίνονται στη σύνθεσή του τα σημαντικότερα τμήματα, τα οποία ελέγχονται άμεσα από την ανώτατη διοίκηση με τη βοήθεια του μηχανισμού διαχείρισης τους. Οι επικεφαλής των τμημάτων έχουν το δικό τους διοικητικό όργανο, τα καθήκοντα του οποίου συνδέονται με αυτό το επίπεδο διαχείρισης. Η πρακτική δείχνει ότι ο σχηματισμός των επιπέδων της οργανωτικής δομής επηρεάζεται από παράγοντες όπως η κλίμακα και ο τύπος του οργανισμού, η κατεύθυνση των δραστηριοτήτων του, ο αριθμός των στρατηγικών επιχειρηματικών μονάδων, τα στρατηγικά σχέδια κ.λπ.

Υπάρχουν και άλλες δομές διακυβέρνησης. Οι πιο δημοφιλείς από αυτές είναι οι δομές διαχείρισης μήτρας, έργου και τμημάτων.

Ш Δομή τμήματος

Σε μια γραμμική δομή, μια αύξηση στον αριθμό των επιπέδων ιεραρχίας οδηγεί σε αντίστοιχη αύξηση του χρόνου προετοιμασίας, λήψης και εφαρμογής των διοικητικών αποφάσεων· η οικονομική αποδοτικότητα μιας επιχείρησης θα αρχίσει να μειώνεται με την αύξηση του μεγέθους της επιχείρησης. . Μία από τις προφανείς διεξόδους είναι η εκχώρηση από τον επικεφαλής της επιχείρησης μέρους των εξουσιών του στο κατώτερο επίπεδο, το επίπεδο των τμημάτων.

Κατ' αρχήν, οι γραμμικές και τμηματικές δομές διαφέρουν μόνο ως προς το μέγεθος της εξουσιοδοτημένης εξουσίας, δεν υπάρχει σαφής γραμμή μεταξύ τους. Τα βασικά πρόσωπα στη διοίκηση οργανισμών με τμηματική δομή δεν είναι οι επικεφαλής των λειτουργικών μονάδων, αλλά οι διευθυντές (διευθυντές) που διευθύνουν τα τμήματα παραγωγής.

Η διάρθρωση του οργανισμού ανά τμήματα συνήθως πραγματοποιείται σύμφωνα με ένα από τα τρία κριτήρια. από προϊόντα ή υπηρεσίες που παρέχονται (εξειδίκευση προϊόντος), από προσανατολισμό στον καταναλωτή (εξειδίκευση καταναλωτή), ανά περιοχές που εξυπηρετούνται (περιφερειακή εξειδίκευση).

Η οργάνωση τμημάτων κατά μήκος γραμμών προϊόντων είναι μία από τις πρώτες μορφές τμηματικής δομής και σήμερα οι περισσότεροι από τους μεγαλύτερους κατασκευαστές καταναλωτικών αγαθών με διαφοροποιημένα προϊόντα χρησιμοποιούν μια δομή οργάνωσης προϊόντων.

Κατά τη χρήση της δομής διαχείρισης τμημάτων προϊόντων, δημιουργούνται τμήματα για τα κύρια προϊόντα. Η διαχείριση της παραγωγής και της εμπορίας οποιουδήποτε προϊόντος (υπηρεσίας) μεταβιβάζεται σε ένα άτομο που είναι υπεύθυνο για αυτό το είδος προϊόντος. Οι επικεφαλής των υπηρεσιών υποστήριξης αναφέρονται σε αυτόν.

Αυτός ο τύπος οργανωτικής δομής χρησιμοποιείται σε μάλλον συγκεκριμένους τομείς, για παράδειγμα, στον τομέα της εκπαίδευσης, όπου πρόσφατα, μαζί με τα παραδοσιακά προγράμματα γενικής εκπαίδευσης, εμφανίστηκαν ειδικά τμήματα για προχωρημένη κατάρτιση κ.λπ. Παράδειγμα ενεργούς χρήσης μιας οργανωτικής δομής προσανατολισμένης στον καταναλωτή είναι οι εμπορικές τράπεζες. Οι κύριες ομάδες καταναλωτών που χρησιμοποιούν τις υπηρεσίες τους είναι μεμονωμένοι πελάτες (ιδιώτες), συνταξιοδοτικά ταμεία, εταιρείες καταπιστεύματος, διεθνή χρηματοπιστωτικά ιδρύματα.

Εάν η δραστηριότητα της επιχείρησης καλύπτει μεγάλες γεωγραφικές περιοχές, ειδικά σε διεθνή κλίμακα, τότε μπορεί να είναι σκόπιμο να οργανωθεί η δομή σύμφωνα με την εδαφική αρχή, δηλ. στη θέση των τμημάτων του. Η περιφερειακή δομή διευκολύνει την επίλυση προβλημάτων που σχετίζονται με την τοπική νομοθεσία, τα τελωνεία και τις ανάγκες των καταναλωτών. Αυτή η προσέγγιση απλοποιεί την επικοινωνία της επιχείρησης με τους πελάτες, καθώς και την επικοινωνία μεταξύ των τμημάτων της. Οι διαφορετικοί τύποι τμηματικής δομής έχουν τον ίδιο στόχο - να εξασφαλίσουν μια πιο αποτελεσματική απόκριση της επιχείρησης σε έναν συγκεκριμένο περιβαλλοντικό παράγοντα.

Ш Δομή έργου

Ένας οργανισμός σχεδιασμού είναι μια προσωρινή δομή που δημιουργήθηκε για να λύσει ένα συγκεκριμένο πρόβλημα. Οι πιο καταρτισμένοι υπάλληλοι συγκεντρώνονται σε μια ομάδα, στην οποία ανατίθεται η υλοποίηση ενός πολύπλοκου έργου. Όταν ολοκληρωθεί το έργο, τα μέλη της ομάδας είτε επιστρέφουν στις προηγούμενες θέσεις τους είτε ξεκινούν το επόμενο έργο.

Το κύριο πλεονέκτημα ενός σχεδιαστικού οργανισμού είναι ότι συγκεντρώνει όλες τις προσπάθειές του στην επίλυση ενός και μόνο καθήκοντος. Ενώ ο επικεφαλής ενός τακτικού τμήματος πρέπει να διχάζεται μεταξύ πολλών έργων ταυτόχρονα, ο διαχειριστής έργου επικεντρώνεται αποκλειστικά σε αυτόν.

Συνιστάται η δημιουργία σχεδιαστικών οργανισμών σε μεγάλες επιχειρήσεις. Σε πολλές μεσαίες και ακόμη περισσότερο μικρές επιχειρήσεις, η δημιουργία αμιγώς σχεδιαστικών οργανισμών είναι αναποτελεσματική και ακόμη και ασύμφορη. Ως εκ τούτου, η δομή του έργου είναι, σαν να λέγαμε, υπερτιθέμενη σε μια λειτουργική δομή που είναι μόνιμη για έναν δεδομένο οργανισμό. Μια τέτοια συνδυασμένη οργανωτική δομή ονομάζεται μήτρα.

Ш Δομή μήτρας

Η πιο ευρέως γνωστή έκδοση της οργάνωσης σχεδιασμού είναι τόσο διαφορετική από τους τύπους που μόλις περιγράφηκαν που αξίζει ένα ξεχωριστό όνομα. Ονομάζεται οργάνωση matrix.

Σε έναν οργανισμό μήτρας, τα μέλη της ομάδας έργου αναφέρονται τόσο στον διαχειριστή του έργου όσο και στους επικεφαλής των λειτουργικών τμημάτων στα οποία εργάζονται με πλήρη απασχόληση. Ο ηγέτης έχει τη λεγόμενη εξουσία έργου. Αυτές οι εξουσίες μπορεί να κυμαίνονται από σχεδόν διάχυτη ισχύ γραμμής σε όλες τις λεπτομέρειες ενός έργου έως σχεδόν καθαρή ισχύ προσωπικού. Η επιλογή μιας συγκεκριμένης επιλογής καθορίζεται από τα δικαιώματα που της εκχωρούνται από την ανώτατη διοίκηση του οργανισμού.

Το κύριο μειονέκτημα της δομής της μήτρας είναι η πολυπλοκότητά της. Είναι πολύ περίπλοκη, δύσκολη και μερικές φορές ακατανόητη μορφή οργάνωσης για να καταφεύγουμε συνεχώς σε αυτήν. Πολλά προβλήματα προκύπτουν από την επιβολή κάθετων και οριζόντιων εξουσιών, η οποία υπονομεύει την αρχή της ενότητας της διοίκησης. Η έρευνα δείχνει ότι αυτή η επικάλυψη συχνά οδηγεί σε σύγκρουση. Επίσης, σε μια τέτοια δομή, το αναμενόμενο αποτέλεσμα μπορεί να μην είναι ορατό, να μην εμφανίζεται η εμπειρία της διαπροσωπικής επικοινωνίας, να μην βελτιωθούν οι γενικές σχέσεις.

Μπορεί επίσης να προκύψουν άλλα προβλήματα: στον αγώνα για εξουσία, αδυναμία προσαρμογής σε αντίξοες οικονομικές συνθήκες, υπερβολικά γενικά έξοδα.

Οι οργανωτικές δομές Matrix σάς επιτρέπουν να εκμεταλλευτείτε τόσο τις λειτουργικές όσο και τις τμηματικές δομές.

1.4 Καταμερισμός εργασίας στον οργανισμό

εργασία του διοικητικού προσωπικού

Ο σκοπός της λειτουργίας της πλειοψηφίας του οργανισμού επιτυγχάνεται μέσω της συνεπούς επίλυσης μιας σειράς εργασιών, καθεμία από τις οποίες έχει λειτουργικό περιεχόμενο. Τα στάδια της διαδικασίας διαχείρισης μπορούν επίσης να αναπαρασταθούν ως διαδοχικά μεταβαλλόμενες συναρτήσεις. Και οι δύο αυτές πτυχές αποτελούν την ουσία της εξειδίκευσης των εργαζομένων στην εκτέλεση ορισμένων τύπων εργασιών, λειτουργιών, διαδικασιών. Η κατανομή των καθηκόντων μεταξύ των εργαζομένων πραγματοποιείται σύμφωνα με την επαγγελματική τους σχέση και τη διαθεσιμότητα των σχετικών δεξιοτήτων και εμπειρίας. Η αποτελεσματικότητα του οργανισμού και η προσωπική εργασιακή συνεισφορά καθενός από αυτούς εξαρτώνται από το πόσο πλήρως λαμβάνονται υπόψη τα προσόντα των ερμηνευτών.

Μέσα σε έναν οργανισμό, υπάρχουν οριζόντιοι και κάθετοι καταμερισμοί εργασίας.

Ш Ο οριζόντιος καταμερισμός της εργασίας πραγματοποιείται με τη βοήθεια της διαφοροποίησης των λειτουργιών στον οργανισμό.

Ο μάνατζερ ανώτατου επιπέδου έχει άμεσο έλεγχο των διευθυντών μεσαίου επιπέδου. Με τη σειρά τους, τα στελέχη μεσαίου επιπέδου έχουν άμεσο έλεγχο στους αντίστοιχους διευθυντές χαμηλότερου επιπέδου και σε αυτούς - απευθείας σε έναν ορισμένο αριθμό εκτελεστών. Αυτό μπορεί να θεωρηθεί ως λειτουργικοποίηση. Μαζί με αυτό, υπάρχει ένας γεωγραφικός (εδαφικός) καταμερισμός εργασίας που σχετίζεται με τον βαθμό κατανομής των φυσικών πράξεων του οργανισμού σε διαφορετικές περιοχές. Σε αυτή τη δομή, η επικοινωνία, ο συντονισμός και ο έλεγχος γίνονται πιο δύσκολοι. Ο διαχωρισμός όλης της εργασίας στα συστατικά στοιχεία της αναφέρεται συνήθως ως οριζόντιος καταμερισμός εργασίας. Για παράδειγμα, ένας καθηγητής δίνει ένα μάθημα διαλέξεων και ένας βοηθός διεξάγει πρακτικά μαθήματα. Σε αυτήν την περίπτωση, θα μπορούσε να διεξάγει ο ίδιος πρακτικές ασκήσεις, αλλά, δεδομένης της διαφοράς στα προσόντα, είναι πιο σκόπιμο να μεταβιβαστούν αυτές οι λειτουργίες σε έναν βοηθό.

Ш Κάθετος καταμερισμός εργασίας

Ο διευθυντής ανώτατου επιπέδου διαχειρίζεται τις δραστηριότητες των διευθυντών μεσαίου και κατώτερου επιπέδου, π.χ. έχει επίσημα περισσότερη δύναμη και υψηλότερη θέση. Η κάθετη διαφοροποίηση σχετίζεται με την ιεραρχία της διοίκησης σε έναν οργανισμό. Όσο περισσότερα βήματα στην ιεραρχική κλίμακα μεταξύ του υψηλότερου επιπέδου διοίκησης και των εκτελεστών, τόσο πιο περίπλοκος είναι αυτός ο οργανισμός. Οι εξουσίες κατανέμονται ανά θέσεις και στελέχη που κατέχουν αυτές τις θέσεις. Ο σκοπός του οργανισμού θεωρείται ως κατευθυντήρια γραμμή για την κατεύθυνση της ροής των συνδέσεων και των εξουσιών. Εφόσον η εργασία στον οργανισμό χωρίζεται στα συστατικά μέρη της, κάποιος πρέπει να συντονίζει, να συντονίζει τις δραστηριότητες όλων των τμημάτων του συστήματος μέσω ενός κάθετου καταμερισμού εργασίας που διαχωρίζει το έργο του συντονισμού των ενεργειών από τις ίδιες τις δράσεις. Η δραστηριότητα του συντονισμού της εργασίας άλλων ανθρώπων είναι η ουσία της διαχείρισης. Είναι σημαντικό να λαμβάνεται υπόψη ο βαθμός απομόνωσης των λειτουργιών διαχείρισης.

Οι αντικειμενικοί περιορισμοί κάθε ηγέτη καθιστούν την ιεραρχική οργάνωση σημαντική. Ο μάνατζερ μπορεί να μειώσει τον φόρτο εργασίας του αναθέτοντάς τον σε χαμηλότερο επίπεδο, αλλά ταυτόχρονα αυξάνεται και ο φόρτος εργασίας που έχει τον χαρακτήρα παρακολούθησης της απόδοσης της εργασίας. Η ανάγκη για το επόμενο επίπεδο της ιεραρχίας εμφανίζεται με την αύξηση του όγκου της εργασίας για τον έλεγχο των δυνατοτήτων του μάνατζερ. Ο αριθμός των ατόμων που αναφέρονται σε έναν ηγέτη αναφέρεται συνήθως ως «σφαίρα ελέγχου» ή «σφαίρα ελέγχου».

Δεν υπάρχουν γενικοί κανόνες που να μπορούν να χρησιμοποιηθούν για τον καθορισμό του κατάλληλου «πεδίου διακυβέρνησης» σε κάθε περίπτωση. Εξαρτάται από διάφορες περιστάσεις - από την ικανότητα του διευθυντή να δημιουργήσει δεσμούς με υπαλλήλους που υπάγονται σε αυτόν, τη φύση των λειτουργιών που εκτελούνται, την εδαφική θέση των τμημάτων, τα προσόντα και την εμπειρία των εργαζομένων, τις μορφές ελέγχου και συντονισμού, τη φύση της διάθεσης άτυπων ομάδων κ.λπ.

Όσο περισσότεροι διαφορετικοί τομείς στον οργανισμό απαιτούν εξειδικευμένες γνώσεις και δεξιότητες, τόσο πιο περίπλοκος είναι.

Η οριζόντια εξειδίκευση στοχεύει στη διαφοροποίηση των λειτουργιών. Καλύπτει τον ορισμό της εργασίας (σύνδεση διαφόρων ατομικών γνώσεων) και τον ορισμό της σχέσης μεταξύ διαφορετικών τύπων εργασίας που μπορούν να εκτελεστούν από έναν ή πολλούς εργαζόμενους.

Ο κάθετος καταμερισμός εργασίας περιλαμβάνει τη διαχείριση και τον συντονισμό ορισμένων ομάδων ανθρώπων για την επίτευξη του στόχου.

2. Ανάλυση της δομής διαχείρισης στην CJSC "TABUNSKY ELEVATOR"

2.1 Δομή διαχείρισης στο ZAO Tabunsky Elevator

Το ZAO Tabunsky Elevator είναι μέλος της ένωσης GRANA. Τα προϊόντα που παράγει η Tabunsky Elevator προμηθεύονται ακόμη και στο εξωτερικό.

Η Tabunsky Elevator ιδρύθηκε το 1927. Αρχικά, η επιχείρηση ονομαζόταν "Tabunskiy sypnoy point". Στις αρχές της δεκαετίας του 1990, ο όγκος της εργασίας στην επιχείρηση, η οποία ονομαζόταν Tabunskaya Grain Base N2, μειώθηκε σημαντικά. Η διοίκηση αποφάσισε να αναπτύξει τη βιομηχανική επεξεργασία σιτηρών. Τον Σεπτέμβριο του 1996, η JSC "Tabunskaya Khlebnaya Baza N2" προσχώρησε στην Ένωση Επιχειρήσεων Μεταποίησης Σιτηρών "Grana". Από τη στιγμή της ένταξής της στον Σύνδεσμο Grana, η επιχείρηση επεκτείνει συνεχώς την παραγωγή της, λόγω της οποίας έχει μετατραπεί από σημείο παραλαβής σιτηρών σε μεγάλο συγκρότημα επεξεργασίας σιτηρών. Η χωρητικότητα του ανελκυστήρα είναι 31.500 τόνοι.

Στην πραγματικότητα, κάθε ασανσέρ μπορεί να φανταστεί κανείς ως ένα τεράστιο μηχάνημα, τη λειτουργία του οποίου παρέχει ένας τεράστιος αριθμός ανθρώπων. Και, πιθανώς, τον πιο σημαντικό ρόλο εδώ διαδραματίζει ο μηχανισμός διαχείρισης. Ναι, φυσικά, και άλλα τμήματα είναι σημαντικά. Αλλά τελικά, αν οι ηγέτες και οι διευθυντές οικοδομήσουν μια εσφαλμένη αντίληψη διαχείρισης, τότε πολύ σύντομα όλη αυτή η τεράστια μηχανή απλά θα σταματήσει.

Η δομή διαχείρισης ανελκυστήρα είναι μια κατανομή καθηκόντων μεταξύ των δομικών μονάδων και των εργαζομένων, συμπεριλαμβανομένης της ενδυνάμωσής τους να εκτελούν έναν ή τον άλλο τομέα δραστηριότητας για να εξασφαλίσουν τη λειτουργία του οργανισμού.

Η οργανωτική δομή της διαχείρισης σε αυτήν την επιχείρηση, καθώς και σε οποιονδήποτε άλλο οργανισμό, περιλαμβάνει συνδέσμους (τμήματα), επίπεδα (στάδια) διαχείρισης και συνδέσεις μεταξύ τους - οριζόντιες και κάθετες. Οι δεσμοί της διοίκησης της επιχείρησης καθορίζονται από την κλίμακα της.

Σε μικρούς οργανισμούς με μικρό προσωπικό, οι σύνδεσμοι διαχείρισης αντιπροσωπεύονται από μεμονωμένους ειδικούς. Σε μεγάλους οργανισμούς, χωρίζονται σε δομικές μονάδες που επικεντρώνονται στην απόδοση των σχετικών λειτουργιών διαχείρισης. Οι επικοινωνίες μεταξύ των δομικών τμημάτων έχουν οριζόντιο χαρακτήρα.

Τα επίπεδα διαχείρισης ανελκυστήρα είναι ένα σύνολο διαχειριστικών συνδέσμων, αντικατοπτρίζουν την ιεραρχική δομή του οργανισμού και τη σχέση ηγεσίας και υποταγής μεταξύ επιπέδων διαφορετικών επιπέδων.

Τα διευθυντικά καθήκοντα των διευθυντών, των μηχανικών που εργάζονται σε διαφορετικά επίπεδα διοίκησης εξαρτώνται από τη θέση και την εξειδίκευση. Για παράδειγμα, ένας διευθυντής αγορών σιτηρών συνάπτει συμβάσεις με προμηθευτές σε ορισμένες περιοχές και παρακολουθεί τη συμμόρφωση με τη συναφθείσα σύμβαση. Η κάθετη εξάρτηση και η υποταγή των επιπέδων διαχείρισης καθιστούν δυνατή την κατανομή της ευθύνης για την υιοθέτηση και την εφαρμογή των αποφάσεων διαχείρισης μεταξύ των εργαζομένων του οργανισμού. Στο υψηλότερο επίπεδο διαχείρισης - ο διευθυντής και οι αναπληρωτές του (πρόεδρος του διοικητικού συμβουλίου) αναπτύσσουν στρατηγικές αποφάσεις που επηρεάζουν την πολιτική του οργανισμού στον τομέα της ανάπτυξης, της επέκτασης της επιχείρησης. Επιπλέον, οι διευθυντές συντονίζουν τις δραστηριότητες των αναπληρωτών τους - προϊσταμένων τμημάτων και άλλων υφισταμένων.

Οι ιδιαιτερότητες της ατομικής ή συλλογικής διαχείρισης καθορίζουν δύο υποεπίπεδα διαχείρισης - την εξουσιοδοτημένη διαχείριση και τη γενική διαχείριση. Το μεσαίο επίπεδο διαχείρισης διασφαλίζει την εφαρμογή της πολιτικής λειτουργίας του οργανισμού, που αναπτύχθηκε από την ανώτατη διοίκηση, και αναθέτει έναν ορισμένο αριθμό εργασιών σε υποδιαιρέσεις και τμήματα του κατώτερου επιπέδου.

Οι ειδικοί μεσαίου επιπέδου είναι υπεύθυνοι για την επιλογή των εργαζομένων για την εργασία και την παροχή τους με τους απαραίτητους πόρους και πληροφορίες, εκτελούν λειτουργίες ελέγχου, καθώς είναι υπεύθυνοι για την έγκαιρη ολοκλήρωση των εργασιών και παρακολουθούν τα αποτελέσματα προκειμένου να εντοπίσουν αποκλίσεις από τους προγραμματισμένους δείκτες . Για παράδειγμα, ένας εμπορικός διευθυντής σχεδιάζει τις δραστηριότητες των διευθυντών πωλήσεων προϊόντων, ορίζει ένα πρόγραμμα εργασίας για αυτούς, μελλοντικούς δείκτες πωλήσεων, αξιολογεί τα αποτελέσματα της προηγούμενης εργασίας τους, ασκεί τον τρέχοντα και τελικό έλεγχο, παρέχει εκπαίδευση και υποστήριξη πληροφοριών. Οι ειδικοί μεσαίου επιπέδου πρέπει να γνωρίζουν όλες τις ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων τους, να είναι καλοί οργανωτές και να έχουν δεξιότητες στη συνεργασία με το προσωπικό. Στο χαμηλότερο επίπεδο διοίκησης, οι διευθυντές εκτελούν όχι μόνο διευθυντικές, αλλά και εκτελεστικές λειτουργίες. Ασχολούνται με την εκτέλεση εβδομαδιαίων και καθημερινών εργασιών, συνεργάζονται απευθείας με το εκτελεστικό προσωπικό του οργανισμού και είναι υπεύθυνοι για την υποβολή συγκεκριμένων εργασιών στους άμεσους εκτελεστές. Για παράδειγμα, ένας διαχειριστής για την αγορά πρώτων υλών αναζητά προμηθευτές σιτηρών, συνάπτει συμβάσεις μαζί τους, ελέγχει την προμήθεια σιτηρών και είναι υπεύθυνος για την ποιότητα του αγορασμένου προϊόντος.

Μια πολυεπίπεδη δομή διαχείρισης σε έναν οργανισμό είναι κατάλληλη για: ένα εκτεταμένο δίκτυο υπηρεσιών και μια μεγάλη γεωγραφική κάλυψη, έναν μεγάλο αριθμό εργαζομένων. Αυτή η επιχείρηση χαρακτηρίζεται από ένα μηχανιστικό μοντέλο οργάνωσης.

Αφού αναλύσουμε την οργανωτική δομή του CJSC Tabunsky Elevator, μπορούμε να πούμε ότι είναι γραμμικό-λειτουργικό.

Πλεονεκτήματα:

1. Υπάρχει επάρκεια του σκοπού και των λειτουργιών των κυβερνητικών δομών με τους στόχους και τη στρατηγική του οργανισμού.

2. Η ευαισθησία της δομής σε αλλαγές στις εξωτερικές συνθήκες και η ικανότητα επεξεργασίας και διάδοσης εντατικών ροών πληροφοριών.

3. Ασκείται αυστηρός έλεγχος κατά την εκτέλεση των διοικητικών αποφάσεων και των αποτελεσμάτων τους.

4. Κατ' εξουσιοδότηση εξουσίες: κάθε εργαζόμενος, εντός των ορίων των αρμοδιοτήτων του, έχει το δικαίωμα να λαμβάνει ανεξάρτητες αποφάσεις και να φέρει την πλήρη ευθύνη για αυτές.

5. Τα προσόντα των διευθυντών και των υπαλλήλων αντιστοιχούν στο φάσμα των λειτουργικών τους καθηκόντων.

6. Σαφές σύστημα αμοιβαίων σχέσεων.

7. Σαφώς εκφρασμένη ευθύνη.

8. Ταχύτητα αντίδρασης σε απάντηση σε άμεσες εντολές.

Ελαττώματα:

1. Έλλειψη συνδέσμων για σχεδιασμό και προετοιμασία αποφάσεων.

2. Έλλειψη τμήματος ποιοτικού ελέγχου

3. Τάση για γραφειοκρατία κατά την επίλυση ζητημάτων μεταξύ τμημάτων.

4. Υπερφόρτωση ανώτατων στελεχών – προϊσταμένων τμημάτων και υποτμημάτων.

Στη διοικητική δομή, η ευθύνη για τις αποφάσεις που λαμβάνονται διαμορφώνεται ως ένα εύρος ευθύνης για κάθε θέση. Όλοι οι υπάλληλοι γνωρίζουν τι δουλειά πρέπει να κάνουν εντός του ανατεθέντος φάσματος ευθύνης, εντός του οποίου ο καθένας τους ενεργεί ανεξάρτητα και είναι προσωπικά υπεύθυνος για τα αποτελέσματα.

Για τους σκοπούς της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης, χρησιμοποιείται η «οριζόντια» αλληλεπίδραση - πρόκειται για επιχειρηματικές σχέσεις που συνάπτουν οι υπάλληλοι για να αποφασίσουν για τα ζητήματά τους που σχετίζονται με το εύρος των αρμοδιοτήτων τους.

Η βάση αυτής της γραμμικής-λειτουργικής δομής διαχείρισης είναι μια γραμμική οργάνωση. Οι διευθυντές γραμμής έχουν το δικαίωμα να διαχειρίζονται μόνοι τους τις παραγωγικές δραστηριότητες και να φέρουν την πλήρη ευθύνη για τα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται.

Ως αποτέλεσμα, ο γραμμικός τύπος οργάνωσης παρέχει έναν σαφή προσανατολισμό-στόχο για την επίλυση προβλημάτων παραγωγής. Η λειτουργική βάση του οργανισμού επιτρέπει την επίλυση πολύπλοκων διευθυντικών εργασιών, διασφαλίζει την αποτελεσματικότητα της διαχείρισης λόγω της εξειδίκευσής της και την ανάπτυξη των επαγγελματικών προσόντων των στελεχών της διοίκησης. Ένα σημαντικό πλεονέκτημα της θεωρούμενης δομής του ZAO Tabunsky Elevator είναι η ευελιξία του, η ικανότητα γρήγορης προσαρμογής στις εξωτερικές αλλαγές.

3. Βελτίωση της οργανωτικής δομής της επιχείρησης CJSC "TABUNSKY ELEVATOR"

3.1 Βασικές αρχές μοντελοποίησης της οργανωτικής δομής της διοίκησης επιχειρήσεων σε σύγχρονες συνθήκες

Μία από τις βασικές προϋποθέσεις για την επιτυχή υλοποίηση της διαδικασίας βελτίωσης της οργανωτικής δομής είναι η παροχή των απαραίτητων ανθρώπινων και υλικών πόρων, καθώς και η επαρκής μεθοδολογική και πληροφοριακή υποστήριξη.

Είναι ιδιαίτερα απαραίτητο να τονιστεί η σημασία της οργανωτικής υποστήριξης για διαρθρωτικές αλλαγές, η οποία επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό όχι μόνο την ποιότητα των δομικών αλλαγών, αλλά και την ποσότητα των πόρων που σχετίζονται με αυτές.

Λαμβάνοντας υπόψη τα παραπάνω, προτείνονται οι ακόλουθες βασικές απαιτήσεις για την υλοποίηση της διαδικασίας βελτίωσης των οργανωτικών δομών της διαχείρισης της Tabunsky Elevator CJSC:

σχεδίαση;

ικανότητα προσαρμογής;

συστήματος;

Επαναληπτικός

υποστήριξη από την ανώτατη διοίκηση·

· Διαθεσιμότητα πόρων.

· κοινωνικο-ψυχολογική ετοιμότητα.

η συμμετοχή των μελών της οργάνωσης.

Οι κύριοι λόγοι που καθορίζουν την ανάγκη βελτίωσης της οργανωτικής δομής της διαχείρισης της Tabunsky Elevator CJSC είναι οι ακόλουθοι:

1. Η ανάπτυξη των σχέσεων αγοράς διαμορφώνει ένα νέο εξωτερικό οικονομικό περιβάλλον, που χαρακτηρίζεται από υψηλή κινητικότητα και αβεβαιότητα, ενώ οι υπάρχουσες γραμμικές-λειτουργικές δομές είναι άκαμπτες και ανίκανες να προσαρμοστούν στο εξωτερικό περιβάλλον.

2. Η αύξηση της ανεξαρτησίας του οργανισμού του παρέχει, αφενός, μια ευρεία ευκαιρία να επιλέξει τρόπους για περαιτέρω ανάπτυξη, αφετέρου αυξάνει την ευθύνη για την ορθολογική χρήση του υπάρχοντος δυναμικού παραγωγής, η οποία απαιτεί αλλαγή το περιεχόμενο των υπαρχουσών λειτουργιών, η εμφάνιση νέων. Παράλληλα, ενισχύεται η ανασταλτική επίδραση των τυπικών κανόνων και διαδικασιών της υπάρχουσας οργανωτικής δομής της επιχείρησης.

3. Ένας μεγάλος αριθμός λειτουργιών υποστήριξης για τη διασφάλιση της παραγωγικής διαδικασίας έχει προκαλέσει υπερφόρτωση των ανώτατων διευθυντών και των επικεφαλής τμημάτων με τρέχουσες εργασίες, επιμηκύνοντας τα κανάλια επικοινωνίας, ενώ ένα ταχέως μεταβαλλόμενο περιβάλλον απαιτεί γρήγορη λήψη αποφάσεων.

4. Η προσπάθεια των τμημάτων για ανεξαρτησία, που διευκολύνεται από τις διαδικασίες ιδιωτικοποίησης και εταιρικοποίησης, η αδυναμία διαχείρισης τμημάτων με τις παλιές διοικητικές-διοικητικές μεθόδους, η ανάπτυξη οριζόντιων δεσμών συμβάλλει στην αποκέντρωση της διοίκησης.

Κατά τον καθορισμό των οργανωτικών μορφών για την κατασκευή ενός μηχανισμού δομικής βελτίωσης, προχωράμε από τις ακόλουθες διατάξεις: οι οργανωτικές μορφές πρέπει να είναι ευέλικτες, να βοηθούν στη μείωση της αντίστασης των εργαζομένων στην αλλαγή, να παρέχουν μια ολοκληρωμένη και οικονομικά αποδοτική λύση σε ζητήματα δομικής βελτίωσης, τις λειτουργίες ανάπτυξης Η ιδέα για τη βελτίωση της οργανωτικής δομής θα πρέπει να ανατεθεί στα ανώτατα διοικητικά όργανα και τα λειτουργικά θέματα να ανατεθούν σε κατώτερα διοικητικά επίπεδα.

Ο τύπος μήτρας των οργανωτικών δομών προβλέπει τη διαχείριση σε δύο τομείς:

1) κάθετα - διαχείριση που παρέχεται από εξειδικευμένες μονάδες και υπηρεσίες, καθεμία από τις οποίες εκτελεί τμήματα διευθυντικών λειτουργιών που αντιστοιχούν στην εξειδίκευσή της.

2) οριζόντια - στοχευμένη διαχείριση συντονιστικών (οριζόντιων) συνδέσεων μεταξύ αυτών των εξειδικευμένων μονάδων και υπηρεσιών,

3.2 Ανάπτυξη της οργανωτικής δομής διαχείρισης του ZAO Tabunsky Elevator

Τα αποτελέσματα της μελέτης των δομών διαχείρισης επιχειρήσεων καθιστούν δυνατή την τεκμηρίωση της ορθολογικής δομής διαχείρισης της CJSC Tabunsky Elevator.

Σκοπός της δημιουργίας της προτεινόμενης διοικητικής δομής της εταιρείας μας είναι η διασφάλιση της επιτυχούς λειτουργίας σε μια οικονομία της αγοράς. Αυτός ο στόχος μπορεί να επιτευχθεί με τον μετασχηματισμό των οργανωτικών δομών της διοίκησης επιχειρήσεων, που συνίσταται στην εφαρμογή ενός συνόλου μέτρων για την ευθυγράμμιση των συνθηκών για τη λειτουργία του διοικητικού μηχανισμού της επιχείρησης με το αναπτυγμένο μοντέλο.

Οι στόχοι της προτεινόμενης δομής διαχείρισης της επιχείρησης είναι:

1. Αντανάκλαση των στόχων και των στόχων του οργανισμού, και, ως εκ τούτου, είναι υποταγμένη στην παραγωγή και τις ανάγκες της.

2. Επίτευξη βέλτιστου καταμερισμού εργασίας μεταξύ διοικητικών οργάνων και μεμονωμένων εργαζομένων, διασφάλιση του δημιουργικού χαρακτήρα της εργασίας και του κανονικού φόρτου εργασίας, καθώς και της σωστής εξειδίκευσης.

Χαρακτηριστικό του σύγχρονου μοντέλου της οργανωτικής δομής της διοίκησης που προτείνεται σε αυτή την εργασία είναι η κατανομή στρατηγικών επιχειρηματικών μονάδων εντός του οργανισμού και η απόδοση σε επιμέρους παραγωγικές και λειτουργικές δομές το καθεστώς των ανεξάρτητων συγκροτημάτων παραγωγής.

3. Η διαμόρφωση της διοικητικής δομής θα πρέπει να συνδέεται με τον καθορισμό των αρμοδιοτήτων και των αρμοδιοτήτων κάθε υπαλλήλου και διοικητικού οργάνου, με τη δημιουργία ενός συστήματος κάθετων και οριζόντιων δεσμών μεταξύ τους.

4. Μεταξύ λειτουργιών και αρμοδιοτήτων, αφενός, και εξουσιών και ευθυνών, αφετέρου, είναι απαραίτητο να τηρείται αντιστοιχία, η παραβίαση της οποίας οδηγεί σε δυσλειτουργία του συστήματος διαχείρισης στο σύνολό του.

5. Η οργανωτική δομή της διοίκησης έχει σχεδιαστεί ώστε να είναι κατάλληλη για το κοινωνικο-πολιτιστικό περιβάλλον του οργανισμού, το οποίο έχει σημαντικό αντίκτυπο στις αποφάσεις σχετικά με το επίπεδο συγκέντρωσης και λεπτομέρειας, την κατανομή των εξουσιών και ευθυνών, τον βαθμό ανεξαρτησίας και την βαθμός ελέγχου των μεσαίων στελεχών.

Προκειμένου να αναπτυχθεί ένα πρόγραμμα για τη μεταρρύθμιση της επιχείρησης και για τη διαχείριση της στο μέλλον, είναι σκόπιμο, κατά τη γνώμη μας, να δημιουργηθεί ένα εξειδικευμένο συμβούλιο με την παροχή των απαραίτητων εξουσιών σε αυτήν. Μας φαίνεται ότι πρέπει να περιλαμβάνει τον επικεφαλής της επιχείρησης. επικεφαλής του οικονομικού φορέα (λογιστική). κύριοι ειδικοί.

Ο επικεφαλής της επιχείρησης, μαζί με το Ειδικό Συμβούλιο και την Οικονομική Αρχή, με βάση τις προβλέψεις για την ανάπτυξη της αγοράς βιομηχανικών προϊόντων, την εκτίμηση των πιθανών κινδύνων, την ανάλυση της χρηματοοικονομικής κατάστασης και την αποτελεσματικότητα του Η διαχείριση της επιχείρησης, καθώς και η ανάλυση των δυνατών και αδύνατων σημείων της επιχείρησης, αναπτύσσει μια στρατηγική ανάπτυξης της επιχείρησης, η οποία, κατά την άποψή μας, θα πρέπει να περιλαμβάνει τον ορισμό των ακόλουθων παραμέτρων:

Η περιοχή ή η επικράτεια στην οποία απευθύνεται η πώληση των προϊόντων, ο βαθμός γεωγραφικής διαφοροποίησης αυτής της πώλησης·

Μερίδιο αγοράς που πρέπει να ληφθεί·

Η ομάδα καταναλωτών στην οποία απευθύνεται η πώληση προϊόντων.

Βασική στρατηγική τιμολόγησης;

Τύπος στρατηγικής επιχειρηματικής δραστηριότητας (στρατηγική ανταγωνισμού, στρατηγική επέκτασης της αγοράς κ.λπ.).

Τα προσόντα και η πρακτική εμπειρία του προσωπικού που είναι απαραίτητο για επιτυχή διαγωνισμό.

Δυνατότητα συνεργασίας με άλλες επιχειρήσεις και οργανισμούς.

Σύμφωνα με την επιλεγμένη στρατηγική συμπεριφοράς της επιχείρησης στην αγορά, καθορίζεται ένα διασυνδεδεμένο σύστημα, το οποίο, κατά τη γνώμη μας, θα πρέπει να περιλαμβάνει τα ακόλουθα στοιχεία:

Πολιτική παραγωγής, τεχνολογίας και καινοτομίας (ελαχιστοποίηση του κόστους παραγωγής, προσαρμογή της ποιότητας των προϊόντων στις ανάγκες των καταναλωτών, δημιουργία βέλτιστου συστήματος παροχής υπηρεσιών, αύξηση της ανταγωνιστικότητας με βάση τη βελτίωση των προϊόντων και της υπάρχουσας τεχνολογίας παραγωγής, δημιουργία ριζικά νέων προϊόντων και βιομηχανιών).

Πολιτική τιμολόγησης (καθορισμός τιμών για τα προϊόντα της εταιρείας ως μέρος της πολιτικής διαχείρισης πωλήσεων προκειμένου να επιτευχθούν οι πιο κερδοφόροι όγκοι πωλήσεων, το μέσο κόστος παραγωγής και το υψηλότερο δυνατό επίπεδο κέρδους).

Χρηματοοικονομική πολιτική (ανάλυση και σχεδιασμός ταμειακών ροών, επιλογή στρατηγικής για την προσέλκυση εξωτερικών πόρων (δάνεια, μορφή έκδοσης προσέλκυσης κεφαλαίων), διαχείριση απαιτήσεων και υποχρεώσεων, ανάπτυξη λογιστικών και φορολογικών πολιτικών, έλεγχος και διαχείριση κόστους).

Συνδυασμοί διαφόρων πηγών χρηματοδότησης, προσέλκυση δανειακών κεφαλαίων).

Πολιτική προσωπικού (διαμόρφωση της ιδεολογίας και των αρχών της εργασίας του προσωπικού, σχεδιασμός, προσέλκυση, επιλογή και απελευθέρωση εργαζομένων, οργάνωση εργασίας και διαχείριση προσωπικού, προηγμένη εκπαίδευση και κατάρτιση των εργαζομένων της επιχείρησης, εισαγωγή ενός συστήματος για την τόνωση των δραστηριοτήτων τους, ανάπτυξη κοινωνικής εταιρικής σχέσης).

Παράλληλα, το φάσμα των δραστηριοτήτων του Ειδικού Συμβουλίου μπορεί να περιλαμβάνει:

Ανάπτυξη προγράμματος μέτρων για τη μείωση του κόστους, τη μείωση της κατανάλωσης ενέργειας και υλικών προϊόντων, την πιστοποίησή του.

Ανάπτυξη μέτρων για τη διασφάλιση της διαφάνειας της οικονομικής κατάστασης της επιχείρησης (με βάση τη βελτίωση της λογιστικής διαχείρισης, τη μετάβαση στα διεθνή λογιστικά πρότυπα), καθώς και μέτρα για τη διασφάλιση του ελέγχου των χρηματοοικονομικών ροών.

Όπως δείχνει η ανάλυση της βιβλιογραφίας, είναι λογικό για τις μεγάλες επιχειρήσεις να σχηματίζουν τις ακόλουθες παραγωγικές και λειτουργικές δομές (για μεσαίες και μικρές επιχειρήσεις, οι λειτουργίες τους μπορούν να συνδυαστούν):

Οι προτεινόμενες αλλαγές θα επιτρέψουν, κατά τη γνώμη μας, την εφαρμογή των ακόλουθων αρχών:

Διασφάλιση ευέλικτης απόκρισης στις αλλαγές της αγοράς.

Διασφάλιση του βέλτιστου επιπέδου αποκέντρωσης των διοικητικών αποφάσεων.

Η ανάθεση σε οποιαδήποτε δομική υποδιαίρεση της επιχείρησης για την οργάνωση και εκτέλεση μιας συγκεκριμένης λειτουργίας που εκτελείται από την επιχείρηση και η επανάληψη της εκτέλεσης των ίδιων λειτουργιών από αυτές τις υποδιαιρέσεις είναι απαράδεκτη.

Προσωποποίηση της ευθύνης για την οργάνωση και εκτέλεση κάθε λειτουργίας που εκτελεί η επιχείρηση.

Σχετικές αλλαγές στη δημιουργία της προτεινόμενης δομής διαχείρισης προτείνεται να καθοριστούν στον πίνακα προσωπικού και στους κανονισμούς για τα διαρθρωτικά τμήματα της επιχείρησης, που περιέχουν:

Οι κύριες δραστηριότητες της επιχείρησης·

Οι κύριες λειτουργίες της διοίκησης επιχειρήσεων (οργάνωση παραγωγής, χρηματοδότηση, οικονομία, λογιστική, προσωπικό).

Βοηθητικές λειτουργίες της επιχείρησης.

Οι οργανωτικοί δεσμοί της επιχείρησης και οι λειτουργίες που τους έχουν ανατεθεί για την υλοποίηση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης με τον καθορισμό της διαδικασίας υλοποίησής τους (δικαιώματα, υποχρεώσεις, όροι, κίνητρα και τιμωρίες).

Κατανομή ανεξάρτητων τμημάτων (βοηθητικά, εξυπηρετούμενα).

Καθορισμός της διαδικασίας παρακολούθησης της συμμόρφωσης της οργανωτικής δομής με τις δραστηριότητες της επιχείρησης και προσωποποίηση.

Ευθύνη για την εκτέλεση της καθορισμένης λειτουργίας ελέγχου.

συμπέρασμα

Στη διαδικασία μελέτης της διοικητικής δομής του οργανισμού, μελετήθηκαν οι βασικές έννοιες και αρχές των δομών διαχείρισης κτιρίων, οι τύποι δομών οργανωτικής διαχείρισης.

Με βάση την ανάλυση της βελτίωσης της οργανωτικής δομής της διαχείρισης, που πραγματοποιήθηκε στο έργο στο παράδειγμα της CJSC Tabunsky Elevator, μπορούν να εξαχθούν τα ακόλουθα συμπεράσματα.

Η οργανωτική δομή της διοίκησης επιχειρήσεων είναι η εσωτερική τάξη, η συνέπεια και η αλληλεπίδραση μεμονωμένων μερών ενός ενιαίου συνόλου. Αποτελείται από δύο αλληλένδετα στοιχεία: τη δομή διαχείρισης και τη δομή παραγωγής της επιχείρησης.

Η δομή διαχείρισης ορίζεται ως μια μορφή διανομής και συντονισμού των δραστηριοτήτων διαχείρισης στην επιχείρηση. Περιλαμβάνει τη σύνθεση των οργάνων διοίκησης και καθορίζει τη φύση της μεταξύ τους σχέσης. Οι δομές διαχείρισης χωρίζονται σε δύο μεγάλες ομάδες - μηχανιστικές και οργανικές.

Παρόμοια Έγγραφα

Οργάνωση, αρχή κατασκευής και βελτίωσης της οργανωτικής δομής. Αξιολόγηση της οργανωτικής δομής της διαχείρισης επιχειρήσεων LLC "Lesopromyshlennaya kompaniya". Ανάπτυξη συστάσεων για τη βελτίωση της οργανωτικής δομής της διοίκησης.

διατριβή, προστέθηκε 21/10/2008


Διαγνωστικά της δομής ελέγχου του υπό μελέτη αντικειμένου. Η επιλογή των θεωρητικών προσεγγίσεων στην έννοια της διαχείρισης προσωπικού. Ανάπτυξη συστάσεων για τη βελτίωση της δομής της διαχείρισης του προσωπικού. Ποιοτικά και ποσοτικά χαρακτηριστικά του προσωπικού.

διατριβή, προστέθηκε 21/10/2008


Ουσία και έννοια της οργανωτικής δομής. Μέθοδοι σχεδιασμού της οργανωτικής δομής της διοίκησης επιχειρήσεων. Ανάλυση της οργανωτικής και διευθυντικής δομής της CJSC "Energotex". Ανάλυση του έργου των λειτουργικών μονάδων και των επιπέδων διαχείρισης.

θητεία, προστέθηκε 27/03/2008


Οργανωτικές δομές, λειτουργίες, μέθοδοι και στυλ διοίκησης επιχειρήσεων φιλοξενίας. Ανάλυση της οργανωτικής δομής του συγκροτήματος ξενοδοχείων και εστιατορίων "Russian Yard". Ανάπτυξη συστάσεων για τη βελτίωση της διαχείρισης στο GRK "Russian Yard".

διατριβή, προστέθηκε 06/05/2011


Οργανωτική δομή της διοίκησης του οργανισμού: έννοια, αρχές, τάσεις. Χαρακτηριστικά της οργανωτικής δομής της διοίκησης της LLC Construction Company "Garant-Volga" στην κατεύθυνση των κατασκευαστικών υπηρεσιών. Αποτελεσματικά στοιχεία μοντέλων χώρου εργασίας.

διατριβή, προστέθηκε 20/06/2012


Η έννοια της οργανωτικής δομής του οργανισμού. Ταξινόμηση και χαρακτηριστικά γραφειοκρατικών και οργανικών (προσαρμοστικών) οργανωτικών δομών διοίκησης. Ανάλυση του μηχανισμού διαμόρφωσης και ανάπτυξης της οργανωτικής δομής της διοίκησης επιχειρήσεων.

θητεία, προστέθηκε 24/12/2010


Η ουσία της δομής διαχείρισης. Τύποι δομών διαχείρισης στο αγροτοβιομηχανικό συγκρότημα. Ανάλυση της οργανωτικής δομής της διοίκησης, η συμμόρφωσή της με τους στόχους και τη στρατηγική ανάπτυξης του συνεταιρισμού. Αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της υφιστάμενης διοικητικής δομής της SEC "Niva".

διατριβή, προστέθηκε 14/08/2010


Θεωρητικές όψεις της διαχείρισης προσωπικού σε έναν σύγχρονο οργανισμό. Χαρακτηριστικά των δραστηριοτήτων της LLC "Svyaznoy". Ανάπτυξη συστάσεων για τη βελτίωση της υφιστάμενης διοικητικής δομής, κίνητρα προσωπικού, βελτιστοποίηση της εργασίας του προσωπικού.

διατριβή, προστέθηκε 13/10/2011


Η ουσία και τα κύρια συστατικά της διοικητικής δομής του οργανισμού στο παρόν στάδιο. Χαρακτηριστικά της οικοδόμησης της οργανωτικής δομής της OJSC "Rostov Knitting Factory", η αξιολόγησή της. Μέτρα για τη βελτίωση της δομής της διαχείρισης της επιχείρησης.

διατριβή, προστέθηκε 08/05/2010


Προσεγγίσεις στην έννοια της «οργανωτικής δομής της διοίκησης», προσεγγίσεις και απαιτήσεις για την εφαρμογή της στις σύγχρονες συνθήκες. Νομική και οικονομική κατάσταση του OOO "Sklad Servis", μέτρα για τη βελτίωση της οργανωτικής δομής, την αποτελεσματικότητά τους.

1. Η θεωρία της δημιουργίας οργανωτικών δομών για τη διοίκηση επιχειρήσεων

1.1. Χαρακτηριστικά της οργανωτικής δομής της διοίκησης επιχειρήσεων

1.2. Τύποι οργανωτικών δομών διαχείρισης, τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά τους

1.3. Βασικά στοιχεία σχεδιασμού της οργανωτικής δομής μιας επιχείρησης

2. Οργανωτικά και οικονομικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης ΖΑΟ Νόρτος

2.1. Οργανωτική δομή της επιχείρησης ΖΑΟ Νόρτος

2.2. Οικονομική ανάλυση των χρηματοοικονομικών δραστηριοτήτων του ΖΑΟ Νόρτος

3. Βελτίωση της οργανωτικής δομής της διοίκησης επιχειρήσεων της CJSC Nortos

3.1. Βασικές αρχές μοντελοποίησης της οργανωτικής δομής της διοίκησης επιχειρήσεων σε σύγχρονες συνθήκες

3.2. Ανάπτυξη της οργανωτικής δομής της διοίκησης της CJSC Nortos

συμπέρασμα

Κατάλογος χρησιμοποιημένων πηγών και βιβλιογραφίας

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η μετάβαση της Ρωσικής Ομοσπονδίας σε ένα νέο οικονομικό σύστημα κατά την περίοδο των κοινωνικών οικονομικών αλλαγών και η μετάβαση στη χρήση των σχέσεων αγοράς συνοδεύεται από αυξημένο ρόλο του παραγωγικού τομέα της οικονομίας στις οικονομικές διαδικασίες των εδαφών. Ορισμένες μορφές και μέθοδοι οικονομικής διαχείρισης αντικαθίστανται από άλλες. Υπάρχουν διαδικασίες ανάπτυξης νέων οργανωτικών μορφών οικονομικής δραστηριότητας.

Δεδομένης της ταχείας αλλαγής των προτιμήσεων, της τεχνολογίας και της ανταγωνιστικότητας, οι επιχειρήσεις δεν μπορούν να βασίζονται αποκλειστικά στους τρέχοντες τρόπους διαχείρισης, θα πρέπει να βρεθούν νέοι τρόποι διαχείρισης και δομές διαχείρισης των βιομηχανικών επιχειρήσεων.

Η αύξηση της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από την οργάνωση του συστήματος διαχείρισης, η οποία εξαρτάται από τη σαφή δομή της επιχείρησης και τις δραστηριότητες όλων των στοιχείων της προς την κατεύθυνση του επιλεγμένου στόχου.

Μια ανάλυση της κατάστασης των συστημάτων διαχείρισης επιχειρήσεων δείχνει ότι πολλά από τα προβλήματα που προκύπτουν κατά τη λειτουργία τους προκαλούνται από την ατέλεια των δομών, η οποία, με τη σειρά της, είναι συνέπεια της ατέλειας των μεθόδων σχεδιασμού τους. Η οικονομία της αγοράς, σε συνδυασμό με τις απαιτήσεις του τρέχοντος σταδίου ανάπτυξης της παραγωγής, διαμορφώνει νέες συνθήκες για την οργανωτική δομή της επιχείρησης ως προς την ευελιξία, το δυναμισμό και τη συμμόρφωση με τις επικρατούσες συνθήκες της αγοράς.

Η ανάγκη βελτίωσης της διοικητικής δομής στο παρόν στάδιο καθορίζεται από πολλούς παράγοντες. Αυτό περιλαμβάνει τη βελτιστοποίηση του μεγέθους του διοικητικού μηχανισμού και των λειτουργιών του. εισαγωγή αυτοματοποιημένων συστημάτων ελέγχου και ανάπτυξη συστημάτων λήψης αποφάσεων.

Απλοποιημένη, η δομή διαχείρισης παρουσιάζεται ως οργάνωσή της από ξεχωριστά τμήματα με τις σχέσεις τους, οι οποίες καθορίζονται από τους στόχους που τίθενται για την εταιρεία και τα τμήματα της και την κατανομή των λειτουργιών μεταξύ τους. Η οργανωτική δομή προβλέπει την κατανομή των λειτουργιών και των εξουσιών για τη λήψη αποφάσεων μεταξύ των στελεχών που είναι υπεύθυνα για τις δραστηριότητες των δομικών τμημάτων του οργανισμού.

Το πρόβλημα της βελτίωσης της δομής διαχείρισης περιλαμβάνει την αποσαφήνιση των λειτουργιών των τμημάτων, τον καθορισμό των δικαιωμάτων και των υποχρεώσεων του διευθυντή και του υπαλλήλου, την εξάλειψη των πολλαπλών σταδίων, των διπλών λειτουργιών και των ροών πληροφοριών. Το κύριο καθήκον εδώ είναι η βελτίωση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης.

Η οργανωτική δομή, ιδανικά, βλέπει, πρώτα από όλα, τη δημιουργία σαφών σχέσεων μεταξύ των επιμέρους τμημάτων της εταιρείας, την κατανομή των δικαιωμάτων και των ευθυνών μεταξύ τους. Εφαρμόζει διάφορες απαιτήσεις για τη βελτίωση των συστημάτων διαχείρισης, που εκφράζονται σε διάφορες αρχές. Από αυτές τις θέσεις, η διοικητική δομή μπορεί να θεωρηθεί ως μια μορφή διαίρεσης και συνεργασίας των δραστηριοτήτων διαχείρισης, εντός των οποίων λαμβάνει χώρα η διαδικασία διαχείρισης.

Στις σύγχρονες συνθήκες, η επιτυχία μιας επιχείρησης καθορίζεται, πρώτα απ 'όλα, από την ορθολογική οργάνωση της παραγωγής, τη μείωση του κόστους, την ανάπτυξη, δηλ. ο αντίκτυπος της διοίκησης στους εσωτερικούς παράγοντες παραγωγής. Το πρόβλημα της ευελιξίας και της προσαρμοστικότητας σε συνεχείς αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον τίθεται στην πρώτη θέση. Αυτοί είναι, πρώτα απ 'όλα, οργανισμοί που συνδέονται με αυτήν την επιχείρηση λόγω των στόχων και των σκοπών της. Αυτό περιλαμβάνει κοινωνικούς παράγοντες και συνθήκες που, χωρίς να έχουν άμεσο αντίκτυπο στις επιχειρησιακές δραστηριότητες της επιχείρησης, προκαθορίζουν τις στρατηγικά σημαντικές αποφάσεις της. Η σημασία των περιβαλλοντικών παραγόντων αυξάνεται απότομα λόγω της αυξανόμενης πολυπλοκότητας ολόκληρου του συστήματος κοινωνικών σχέσεων.

Επί του παρόντος, λόγω του υψηλού επιπέδου δυναμικής της πολιτικής και οικονομικής ζωής της κοινωνίας μας, τα ζητήματα της προσαρμοστικής και αποτελεσματικής αναδιάρθρωσης των συστημάτων διαχείρισης οργανισμών διαφόρων επιπέδων και τάξεων, ανεξάρτητα από την κλίμακα και την τεχνολογική πολυπλοκότητα των δραστηριοτήτων τους, είναι ιδιαίτερα έντονες. Για πολλούς οργανισμούς, η έγκαιρη αναδιάρθρωση του συστήματος διαχείρισης γενικά γίνεται θέμα «ζωής» τους. Από αυτή την άποψη, η γνώση των αρχών και των μεθόδων για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των συστημάτων διαχείρισης είναι απαραίτητη προϋπόθεση για τη δομή των επαγγελματικών δραστηριοτήτων των διευθυντικών υπαλλήλων.

Επομένως, η συνάφεια του θέματος της διατριβής είναι σχετική.

Αντικείμενο της μελέτης είναι η Closed Joint Stock Company (CJSC) Nortos, επιχείρηση παραγωγής ημικατεργασμένων προϊόντων αρτοποιίας.

Αντικείμενο της έρευνας είναι η οργανωτική δομή της διοίκησης.

Ο σκοπός της διατριβήςείναι μια αξιολόγηση τρόπων βελτίωσης της οργανωτικής δομής της διοίκησης επιχειρήσεων.

Για την επίτευξη αυτού του στόχου ορίστηκαν οι ακόλουθες εργασίες:

1. Αποκαλύψτε την ουσία της οργανωτικής δομής της διοίκησης επιχειρήσεων, εξετάστε τους τύπους της, εντοπίστε τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα και επίσης εξετάστε τα κύρια ζητήματα σχεδιασμού οργανωτικών δομών.

2. Δώστε μια γενική περιγραφή της υπό μελέτη επιχείρησης, υπολογίστε την αποτελεσματικότητα του συστήματος διαχείρισης, αναλύστε τους εργατικούς πόρους, καθώς και την οικονομική κατάσταση της επιχείρησης.

3. Εξετάστε πιθανούς τρόπους βελτίωσης της δομής διαχείρισης και αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της προτεινόμενης δομής διαχείρισης στην υπό μελέτη επιχείρηση.

Η θεωρητική και μεθοδολογική βάση της έρευνας ήταν η εργασία εγχώριων και ξένων επιστημόνων στον τομέα της διοίκησης, του οργανωτικού σχεδιασμού και της οικονομίας.

Οι μέθοδοι επιστημονικής έρευνας που χρησιμοποιήθηκαν για την εκπόνηση της διατριβής είναι οι εξής: ανάλυση συστήματος; μέθοδος παρατήρησης· παραδοσιακή ή κλασική ανάλυση εγγράφων. γραφική μέθοδος και οικονομική ανάλυση των δραστηριοτήτων του οργανισμού.

Δίνεται μεγάλη προσοχή στα οργανωτικά προβλήματα στα σχολικά βιβλία των Ρώσων συγγραφέων, για παράδειγμα: στο εγχειρίδιο που επιμελήθηκε ο S.V. Rogozhina, T.V. Rogozhina "Organization Theory", καθώς και στο εγχειρίδιο "Organization Management" που επιμελήθηκε ο A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva και N.A. Salomatin, το οποίο περιλαμβάνει νέα υλικά που αντικατοπτρίζουν τα αποτελέσματα της τελευταίας επιστημονικής έρευνας στον τομέα της διαχείρισης, καθώς και την εμπειρία από την πρακτική χρήση τους σε οργανισμούς.

Στο σχολικό βιβλίο Mishin V.M. Η «Έρευνα συστημάτων ελέγχου» χαρακτηρίζει τα συστήματα ελέγχου ως αντικείμενα έρευνας. Λαμβάνονται υπόψη τα θεμελιώδη στοιχεία της μεθοδολογίας, της μεθοδολογίας και της πρακτικής της έρευνάς τους, συμπεριλαμβανομένων βασικών μεθοδολογικών προσεγγίσεων και διατάξεων, αρχών, μεθόδων, σχεδιασμού, οργάνωσης, μεθοδολογίας και πρακτικής διεξαγωγής έρευνας σε συστήματα ελέγχου. δίνεται προσοχή στην επίλυση ερευνητικών προβλημάτων σε μια σειρά από υποσυστήματα συστημάτων ελέγχου.

Τα βασικά στοιχεία της οικονομικής ανάλυσης, της οικονομικής κατάστασης και της οικονομικής απόδοσης της επιχείρησης αντικατοπτρίζονται στα έργα ορισμένων συγγραφέων, συμπεριλαμβανομένου του I.V. Afonin «Διαχείριση επιχειρηματικής ανάπτυξης: Στρατηγική διαχείριση, καινοτομίες, επενδύσεις, τιμές», A.S. Pelikh "Οικονομία μιας επιχείρησης (επιχείρησης)", G.V. Savitskaya "Theory of analysis of Economic Activity", L.E. Romanova "Analysis of Economic Activity", Y. Brigham "Financial management", A.P. Gradov "Οικονομική στρατηγική της εταιρείας" και μια σειρά άλλων.

Η δομή και το εύρος του προγράμματος αποφοίτησης καθορίστηκαν λαμβάνοντας υπόψη τον σκοπό και τους στόχους της μελέτης. Η εργασία αποτελείται από μια εισαγωγή, τρία κεφάλαια, ένα συμπέρασμα, έναν κατάλογο παραπομπών και ένα παράρτημα.

Η εισαγωγή συζητά τη συνάφεια του επιλεγμένου θέματος, καθορίζει τους στόχους, τους στόχους της μελέτης, ορίζει τις μεθόδους έρευνας και παρέχει επίσης μια σύντομη επισκόπηση των πηγών και της βιβλιογραφίας.

Το πρώτο κεφάλαιο πραγματεύεται τις θεωρητικές βάσεις των οργανωτικών δομών της διοίκησης επιχειρήσεων. Εδώ καθορίζεται η ουσία της οργανωτικής δομής της διοίκησης επιχειρήσεων, εξετάζονται οι τύποι των δομών οργανωτικής διαχείρισης, τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά τους, μελετώνται οι αρχές του σχεδιασμού των οργανωτικών δομών.

Στο δεύτερο κεφάλαιο, δίνονται τα οργανωτικά και οικονομικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης CJSC Nortos και πραγματοποιείται οικονομική ανάλυση των χρηματοοικονομικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης.

Το τρίτο κεφάλαιο είναι αφιερωμένο στη βελτίωση της οργανωτικής δομής της διοίκησης επιχειρήσεων της CJSC Nortos, προτείνεται μια αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των προτάσεων για τη βελτίωση της δομής διαχείρισης.

Συμπερασματικά, προκύπτουν τα κύρια συμπεράσματα με βάση τα αποτελέσματα της μελέτης.

1. ΘΕΩΡΗΤΙΚΑ ΘΕΜΕΛΙΑ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΔΟΜΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ

1.1. Η ουσία της οργανωτικής δομής της διοίκησης επιχειρήσεων

Η αποτελεσματικότητα της επιχείρησης εξαρτάται σημαντικά από την οργανωτική μορφή που επιλέγεται για τη διαχείρισή της. Επομένως, η οργανωτική δομή της διοίκησης πρέπει να αντιστοιχεί σε ένα συγκεκριμένο αντικείμενο διαχείρισης (επιχείρηση), τους στόχους και τις προϋποθέσεις της.

Η οργανωτική δομή της διοίκησης επιχειρήσεων είναι η εσωτερική τάξη, συνέπεια και αλληλεπίδραση μεμονωμένων μερών ενός ενιαίου συνόλου. Αποτελείται από δύο αλληλένδετα στοιχεία:

1) δομές διαχείρισης.

2) η παραγωγική δομή της επιχείρησης.

Πρώτα, διαμορφώνεται η δομή παραγωγής και στη συνέχεια, ως παράγωγό της, χτίζεται η οργανωτική δομή της διαχείρισης της επιχείρησης.

Η παραγωγική δομή της επιχείρησης καθορίζεται από τη σύνθεση των κύριων παραγωγικών μονάδων της επιχείρησης και τη φύση της σχέσης τους.

Η δομή διαχείρισης ορίζεται ως μια μορφή διανομής και συντονισμού των δραστηριοτήτων διαχείρισης στην επιχείρηση. Περιλαμβάνει τη σύνθεση των οργάνων διοίκησης και καθορίζει τη φύση της μεταξύ τους σχέσης.

Kabushkin N.I. ορίζει τη δομή διαχείρισης ως «ένα διατεταγμένο σύνολο αλληλένδετων στοιχείων που βρίσκονται σε σταθερές σχέσεις μεταξύ τους, διασφαλίζοντας τη λειτουργία τους ως σύνολο».

Η διαχείριση της δομής σημαίνει τη βέλτιστη κατανομή στόχων και καθηκόντων μεταξύ των εργαζομένων του οργανισμού. Τα συστατικά της οργανωτικής δομής της διοίκησης είναι η σύνθεση, η συσχέτιση, η θέση και η διασύνδεση των επιμέρους υποσυστημάτων του οργανισμού.

Στη διοικητική δομή του οργανισμού διακρίνονται τα ακόλουθα στοιχεία: σύνδεσμοι (τμήματα), επίπεδα (στάδια) διαχείρισης και επικοινωνίας.

Οι σύνδεσμοι διαχείρισης περιλαμβάνουν μεμονωμένους υπαλλήλους (γενικό διευθυντή, αναπληρωτές του), υπηρεσίες και άλλους συνδέσμους του μηχανισμού διαχείρισης, π.χ. σύνδεσμος διαχείρισης - μια ανεξάρτητη δομική μονάδα (τμήμα, γραφείο, τομέας) που εκτελεί μια συγκεκριμένη λειτουργία διαχείρισης, μέρος της ή συνδυασμό πολλών λειτουργιών και η σχέση μεταξύ τους διατηρείται μέσω συνδέσεων, οι οποίες συνήθως χωρίζονται σε οριζόντιες και κάθετες.

Οι οριζόντιες συνδέσεις έχουν χαρακτήρα συντονισμού και είναι, κατά κανόνα, μονού επιπέδου. Οι κάθετοι σύνδεσμοι είναι σύνδεσμοι υποταγής και η ανάγκη για αυτούς προκύπτει όταν η διαχείριση είναι ιεραρχική, δηλ. με πολλαπλά επίπεδα ελέγχου. Επιπλέον, οι σύνδεσμοι στη δομή διαχείρισης μπορεί να είναι γραμμικοί και λειτουργικοί. Οι γραμμικές συνδέσεις αντικατοπτρίζουν την κίνηση των διοικητικών αποφάσεων και πληροφοριών μεταξύ των λεγόμενων διαχειριστών γραμμής, δηλ. πρόσωπα που είναι πλήρως υπεύθυνα για τις δραστηριότητες του οργανισμού ή των δομικών του τμημάτων. Οι λειτουργικές συνδέσεις πραγματοποιούνται κατά μήκος της γραμμής κίνησης των πληροφοριών και των αποφάσεων διαχείρισης για ορισμένες λειτουργίες διαχείρισης.

Το επίπεδο διαχείρισης είναι η ενότητα των συνδέσμων ενός συγκεκριμένου επιπέδου, στην ιεραρχία της διοίκησης (διαχείριση επιχείρησης, εργαστηρίου, τοποθεσίας κ.λπ.).

Στη θεωρία και την πράξη του μάνατζμεντ σημαντική θέση έχει το λεγόμενο φάσμα ελέγχου, δηλ. ο περιοριστικός αριθμός αντικειμένων που μπορούν να διαχειρίζονται αποτελεσματικά ή, όπως αποκαλείται επίσης, ο ρυθμός ελέγχου – ο αριθμός των εργαζομένων που αναφέρονται σε έναν διευθυντή γραμμής, στον οποίο η συνολική ένταση εργασίας των λειτουργιών που εκτελεί πλησιάζει το πρότυπο (8 ώρες την ημέρα, 40 ώρες την εβδομάδα κ.λπ.) και η αποτελεσματικότητα της διευθυντικής εργασίας πληροί τις απαιτήσεις ο ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ.

Η μέση τιμή του εύρους ελέγχου είναι 7-10. Στα υψηλότερα επίπεδα διαχείρισης, είναι 4-5, και στα χαμηλότερα επίπεδα, όταν εκτελείτε απλή εργασία, μπορεί να φτάσει τα 20-30 και πολύ περισσότερα.

Ένα στενό εύρος ελέγχου οδηγεί στο γεγονός ότι ο διευθυντής είναι σε θέση να διατηρεί συνεχή επαφή με τους υφισταμένους, να ανταλλάσσει τις απαραίτητες πληροφορίες μαζί τους, να τους διαχειρίζεται καλύτερα. ταυτόχρονα, υπάρχει ο κίνδυνος να παρέμβει άσκοπα στις υποθέσεις τους και να περιορίσει την ελευθερία συμπεριφοράς. Με ένα ευρύ φάσμα ελέγχου, ο ηγέτης μπορεί να κατακλυστεί από τον συντονισμό της τρέχουσας εργασίας των υφισταμένων και να χάσει τα μάτια του τους στρατηγικούς στόχους.

Διάφορες ομάδες παραγόντων επηρεάζουν τη συγκεκριμένη δομή διαχείρισης:

– την κλίμακα και τη δομή του ίδιου του οργανισμού . Το πρώτο καθορίζει εάν η δομή διαχείρισης θα είναι "υψηλή" ή "επίπεδη", και η δεύτερη καθορίζει τον τύπο της - λειτουργική, τμηματική κ.λπ.

- τεχνολογικοί παράγοντες. Σε συνθήκες καθολικού αυτοματισμού, που δεν απαιτεί τη συνεχή παρουσία ενός ατόμου, η δομή ελέγχου είναι πολύ πιο απλή. ;

- οικονομικούς παράγοντες. Για παράδειγμα, με την ομαδοποίηση παρόμοιων δραστηριοτήτων σε μια ενιαία μονάδα, με επικεφαλής ένα ενιαίο διοικητικό όργανο αντί για πολλά προηγούμενα, μπορεί κανείς να μειώσει σημαντικά το αντίστοιχο κόστος.

– Ο ανθρώπινος παράγοντας σχετίζεται με την κοινωνική δομή του προσωπικού και τη σχέση μεταξύ των ανθρώπων. Έτσι, εάν ο οργανισμός δεν έχει αρκετά άτομα με το κατάλληλο επίπεδο εκπαίδευσης και προσόντων, μια προσπάθεια δημιουργίας μιας συγκεκριμένης μονάδας ή θέσης είναι απίθανο να πετύχει, ακόμα κι αν η ανάγκη τους είναι αναμφισβήτητη.

- φυσικοί παράγοντες - γεωγραφικοί ή φυσικοκλιματικοί. Για παράδειγμα, η εδαφική διασπορά των μονάδων, η απομόνωσή τους από την κεντρική ηγεσία, η ακραία φύση των συνθηκών εργασίας κ.λπ.

- Η δομή της διοίκησης ενός μέρους του οργανισμού καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από τη θέση που κατέχει αυτό το μέρος και τη φύση της δραστηριότητας. Η δομή διαχείρισης των παραγωγικών μονάδων θα είναι τελείως διαφορετική από τις επιστημονικές, και αυτές που βρίσκονται στους πάνω «ορόφους» θα είναι διαφορετικές από αυτές των κάτω.

1.2. Τύποι οργανωτικών δομών διαχείρισης,

τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά τους

Οι δομές διαχείρισης χωρίζονται σε δύο μεγάλες ομάδες - μηχανικές και οργανικές, μια συγκριτική περιγραφή των οποίων παρουσιάζεται στον πίνακα 1.

Τραπέζι 1

Συγκριτικά χαρακτηριστικά μηχανιστικών και οργανικών τύπων κατασκευών

Μηχανιστικές δομές διαχείρισης (γραφειοκρατικές)	Οργανικές δομές διακυβέρνησης
Η δομή βασίζεται σε
Καλά καθορισμένη ιεραρχία	Έλλειψη ιεραρχίας
Τύπος οδηγού
Μονοκεντρική, μόνιμη	Πολυκεντρική, μεταβαλλόμενη ηγεσία με βάση την κατάσταση
Ο κυρίαρχος τύπος συνδέσεων
κατακόρυφος	Οριζόντιος
Επισημοποίηση των σχέσεων
Σαφώς καθορισμένα καθήκοντα και δικαιώματα	Ένα μεταβαλλόμενο σύστημα κανόνων και αξιών
Οργάνωση Εργασίας
Άκαμπτος διαχωρισμός λειτουργιών	Προσωρινή ενοποίηση λειτουργιών πίσω από τις ομάδες
Η λήψη του επιθυμητού αποτελέσματος βασίζεται
Εξορθολογισμός της σχεδιασμένης δομής διαχείρισης	Πρωτοβουλία προσωπικού και αυτοοργάνωση

Έτσι, βλέπουμε ότι οι μηχανιστικές (γραφειοκρατικές) ή άκαμπτες οργανωτικές και διευθυντικές δομές είναι ανενεργές, σταθερές, το σύστημα προγραμματισμού και ελέγχου είναι αυστηρά ιεραρχικό και οι αποφάσεις λαμβάνονται από την ανώτατη διοίκηση. Πρόκειται για συγκεντρωτικές δομές. Οι αποκεντρωμένες δομές είναι πιο ευέλικτες και μεταβάλλονται ταχέως. Ονομάζονται οργανικά, προσαρμοστικά.

Μηχανιστική (γραφειοκρατική) ο τύπος των δομών διαχείρισης έχει πολλές ποικιλίες : γραμμικός; λειτουργικός; γραμμικό-λειτουργικό? προσωπικό γραμμής? διαίρεση, η οποία με τη σειρά της υποδιαιρείται: ανά προϊόν; από καταναλωτή· ανά περιοχή.

Γραμμικός δομή. Αυτό είναι ιστορικά το πρώτο και απλούστερο είδος δομής. Η γραμμική οργανωτική δομή καθιστά δυνατή την εφαρμογή στο σύστημα διαχείρισης μόνο της σχέσης «ηγεσία – υποταγή» (Εικ. 1).

Ρύζι. 1. Γραμμική δομή ελέγχου

Σε μια γραμμική δομή, η κεφαλή εκτελεί όλες τις λειτουργίες διαχείρισης της μονάδας. Αυτή η δομή δημιουργεί πραγματικές συνθήκες για ενότητα διοίκησης, διασφαλίζει την ενότητα διοίκησης στο σύστημα διαχείρισης και προσανατολίζει τους διευθυντές κυρίως προς την επίλυση λειτουργικών προβλημάτων. Έτσι, η κυρίαρχη αρχή κατασκευής μιας γραμμικής δομής είναι η κατακόρυφη ιεραρχία, η οποία διασφαλίζει την απλότητα και τη σαφήνεια της υποταγής.

Ωστόσο, υπάρχουν και ορισμένες δυσκολίες εδώ. Κάθε ηγέτης με γραμμική δομή πρέπει να είναι εξειδικευμένος ειδικός με ευέλικτες γνώσεις που είναι απαραίτητες για την εκτέλεση μιας σειράς εργασιών στη διαχείριση παραγωγής. Υπό τις συνθήκες του τρέχοντος επιπέδου ανάπτυξης των παραγωγικών δυνάμεων, της κλίμακας παραγωγής και του υψηλού τεχνικού εξοπλισμού, αυτό το έργο γίνεται ολοένα και πιο δύσκολο: ο αριθμός των επιπέδων της ιεραρχίας διαχείρισης, ο αριθμός των υποδεέστερων μονάδων και μαζί του η διαφορετική λειτουργικότητά τους προσανατολισμοί, αυξάνονται. Κάτω από τέτοιες συνθήκες, μια γραμμική δομή στην καθαρή της μορφή δεν μπορεί να χρησιμοποιηθεί, ωστόσο, ως τρόπος εφαρμογής της αρχής της ενότητας διοίκησης και σχέσεων "ηγεσία - υποταγή" είναι απαραίτητο στοιχείο όλων των τύπων δομών. Η γραμμική διαχείριση βασίζεται στη δομή παραγωγής της επιχείρησης και χρησιμοποιείται για τη διαχείριση του οργανισμού στο σύνολό του (επιχείρηση - εργαστήριο - τοποθεσία), καθώς και των τμημάτων του (διαχειριστής καταστήματος - διευθυντής τοποθεσίας - εργοδηγός).

Οι σχέσεις «ηγεσία - υποταγή» χτίζονται στη βάση μιας γραμμικής δομής και σε διοικητικές μονάδες (προϊστάμενος τμήματος - προϊστάμενος γραφείου - υπεύθυνος τομέα - επικεφαλής ομάδων).

Οφέλη μιας γραμμικής δομής:

ένα σαφές σύστημα αμοιβαίων σχέσεων λειτουργιών και διαιρέσεων·

ένα σαφές σύστημα ενότητας διοίκησης - ένας ηγέτης συγκεντρώνει στα χέρια του τη διαχείριση ολόκληρου του συνόλου των διαδικασιών που έχουν έναν κοινό στόχο.

ξεκάθαρη ευθύνη·

·Γρήγορη αντίδραση των εκτελεστικών τμημάτων σε άμεσες οδηγίες ανώτερων.

Μειονεκτήματα μιας γραμμικής δομής:

έλλειψη δεσμών που αφορούν τον στρατηγικό σχεδιασμό· στο έργο των διευθυντών σε όλα σχεδόν τα επίπεδα, τα λειτουργικά προβλήματα ("αναδόμηση") κυριαρχούν έναντι των στρατηγικών.

τάση για γραφειοκρατία και μετατόπιση ευθυνών κατά την επίλυση προβλημάτων που απαιτούν τη συμμετοχή πολλών τμημάτων·

Χαμηλή ευελιξία και προσαρμοστικότητα σε μεταβαλλόμενες καταστάσεις.

Τα κριτήρια για την αποτελεσματικότητα και την ποιότητα της εργασίας των τμημάτων και του οργανισμού συνολικά είναι διαφορετικά.

Η τάση για επισημοποίηση της αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας και της ποιότητας της εργασίας των τμημάτων συνήθως οδηγεί στην ανάδυση μιας ατμόσφαιρας φόβου και διχόνοιας.

ένας μεγάλος αριθμός «επιπέδων διαχείρισης» μεταξύ των εργαζομένων που παράγουν προϊόντα και του υπεύθυνου λήψης αποφάσεων·

Υπερφόρτωση στελεχών ανώτατου επιπέδου·

·Αυξημένη εξάρτηση των αποτελεσμάτων του οργανισμού από τα προσόντα, τις προσωπικές και επιχειρηματικές ιδιότητες των ανώτερων στελεχών.

Συμπέρασμα: στις σύγχρονες συνθήκες, τα μειονεκτήματα της δομής υπερτερούν των πλεονεκτημάτων της. Μια τέτοια δομή είναι ελάχιστα συμβατή με τη σύγχρονη φιλοσοφία της ποιότητας.

Λειτουργική δομή. Αυτή η δομή εμφανίστηκε ως αποτέλεσμα του καταμερισμού της διευθυντικής εργασίας σύμφωνα με την αρχή της λειτουργικής εξειδίκευσής της (Εικ. 2).

Ρύζι. 2. Λειτουργική δομή διαχείρισης

Με μια τέτοια δομή, η διαχείριση πραγματοποιείται από ολόκληρη την επιχείρηση ως σύνολο και για κάθε λειτουργία ξεχωριστά. Για την εκτέλεση κάθε λειτουργίας στο σύστημα, δημιουργείται μια ειδική μονάδα, οι δραστηριότητες της οποίας στοχεύουν στην επίλυση ενός συγκεκριμένου φάσματος των εργασιών τους. Έτσι, η λειτουργική δομή δημιουργεί συνθήκες για τη βελτίωση των επαγγελματικών προσόντων των υπαλλήλων του μηχανισμού διαχείρισης. Ωστόσο, ένα τέτοιο σύστημα διαχείρισης οδηγεί στο γεγονός ότι για κάθε διαχειριστικό δεσμό τα συγκεκριμένα συμφέροντά του έρχονται στο προσκήνιο, τα οποία μερικές φορές μπορεί να αποβούν εις βάρος των συμφερόντων της επιχείρησης στο σύνολό της.

Πλεονεκτήματαλειτουργική δομή: τη δυνατότητα χρήσης έμπειρων ειδικών στην εργασία. προετοιμασία αρμόδιων διαχειριστικών αποφάσεων· μείωση της ανάγκης για γενικούς. απαλλαγή των διευθυντών γραμμής από την επίλυση ορισμένων συγκεκριμένων ζητημάτων.

Ελαττώματαλειτουργική δομή: Υπερβολική συγκέντρωση? διαπλοκή λειτουργικών εξαρτήσεων. επιπλοκές των σχέσεων? πολλαπλή υποταγή, δηλ. παραβίαση της αρχής της ενότητας της διοίκησης.

Συμπέρασμα: συνιστάται η χρήση της λειτουργικής δομής του οργανισμού σε αυτούς τους οργανισμούς που παράγουν σχετικά περιορισμένη γκάμα προϊόντων, λειτουργούν σε σταθερές εξωτερικές συνθήκες και απαιτούν τη λύση τυπικών καθηκόντων διαχείρισης για να διασφαλιστεί η λειτουργία τους.

Γραμμική-λειτουργική δομή. Η πιο κοινή είναι η οργανωτική δομή που βασίζεται σε συνδυασμό γραμμικών και λειτουργικών σχέσεων στον οργανισμό (Εικ. 3).

Διαχείριση γραμμής Λειτουργική διαχείριση

Ρύζι. 3. Γραμμική-λειτουργική δομή ελέγχου

Η γραμμική-λειτουργική δομή διαχείρισης παρέχει έναν τέτοιο καταμερισμό της διευθυντικής εργασίας, στον οποίο οι γραμμικοί διαχειριστικοί σύνδεσμοι πραγματοποιούν τη γενική διαχείριση και τον συντονισμό, ενώ οι λειτουργικοί συμβουλεύουν και αναπτύσσουν συγκεκριμένα θέματα.

Πλεονεκτήματα της γραμμικήςλειτουργική δομή:

αποτελεσματική στην επίλυση τυπικών εργασιών και λειτουργιών.

· Καταμερισμός δραστηριότητας γραμμικών και λειτουργικών δεσμών στην ενίσχυση του συντονισμού της λειτουργίας τους στην πορεία της διοίκησης.

Μειονεκτήματα της γραμμικήςλειτουργική δομή:

Ελάχιστα λαμβάνονται υπόψη οι συνεχώς μεταβαλλόμενες εσωτερικές και εξωτερικές συνθήκες δραστηριότητας.

· κίνδυνος παράλογης διανομής των ροών πληροφοριών.

· Κίνδυνος διάσπασης των λειτουργικών δεσμών και αύξηση των εργασιών για τον συντονισμό των δραστηριοτήτων τους.

Κάθε σύνδεσμος ενδιαφέρεται για την επίτευξη του στενού στόχου του, και όχι του γενικού στόχου της εταιρείας.

Συμπέρασμα: η εμπειρία από τη χρήση γραμμικών-λειτουργικών δομών έχει δείξει ότι είναι πιο αποτελεσματικές εκεί όπου η συσκευή διαχείρισης εκτελεί εργασίες ρουτίνας, συχνά επαναλαμβανόμενες και σπάνια μεταβαλλόμενες εργασίες και λειτουργίες. Χρησιμοποιούνται για την οικοδόμηση οποιουδήποτε μεσαίου μεγέθους οργανισμού.

Δομή γραμμής-στρατηγείου. Τα κεντρικά γραφεία είναι μια συμβουλευτική δομή κάτω από το κεφάλι. Η ιδιαιτερότητα αυτής της δομής διαχείρισης, που φαίνεται στο Σχήμα 4, είναι η κατανομή όλων ή των περισσότερων λειτουργικών συνδέσμων με τη δική τους ηγετική έδρα.

Πλεονεκτήματα της γραμμικήςδομή της έδρας:

πιο θεμελιώδη προετοιμασία των διοικητικών αποφάσεων·

απελευθέρωση των διευθυντών γραμμής από βοηθητικές λειτουργίες στη διαδικασία διαχείρισης·

· τη δυνατότητα προσέλκυσης συμβούλων και εμπειρογνωμόνων σε ορισμένους τομείς.

Ρύζι. 4. Γραμμή-επιτελική οργανωτική δομή διοίκησης

Μειονεκτήματα της γραμμικήςδομή της έδρας:

· με την αύξηση του όγκου των λειτουργικών δραστηριοτήτων και με τη διεύρυνση του πεδίου διαχείρισης, τα κεντρικά γραφεία μπορούν να εξελιχθούν σε παράλληλη δομή και, ως εκ τούτου, υπάρχει κίνδυνος να χαθούν οι απαραίτητες συνδέσεις μεταξύ των λειτουργικών και γραμμικών μπλοκ στη διαχείριση Σύστημα;

Έλλειψη οριζόντιων δεσμών μεταξύ των κεντρικών γραφείων.

Έλλειψη σαφούς ευθύνης, δεδομένου ότι αυτοί που προετοιμάζουν την απόφαση δεν συμμετέχουν στην εφαρμογή της.

Οι περισσότερες αποφάσεις πρέπει να λαμβάνονται από ένα άτομο - τον κορυφαίο διευθυντή.

Αργή λήψη αποφάσεων.

Τμηματική δομή . Οι τμηματικές (τμηματικές) δομές διαχείρισης (από την αγγλική λέξη division - Department, Division of the company) είναι ο πιο προηγμένος τύπος οργανωτικών δομών ιεραρχικού τύπου και μερικές φορές θεωρούνται κάτι ενδιάμεσο μεταξύ γραφειοκρατικών (μηχανιστικών) και προσαρμοστικών δομών.

Ένα υποκατάστημα (τμήμα) είναι μια οργανωτική μονάδα εμπορευμάτων-αγοράς που διαθέτει τις απαραίτητες εσωτερικές λειτουργικές μονάδες. Στο τμήμα ανατίθεται η ευθύνη για την παραγωγή και εμπορία ορισμένων προϊόντων και το κέρδος, με αποτέλεσμα το διοικητικό προσωπικό του ανώτερου κλιμακίου της εταιρείας να αποδεσμεύεται για στρατηγικά καθήκοντα. Το λειτουργικό επίπεδο διαχείρισης, που επικεντρώνεται στην παραγωγή ενός συγκεκριμένου προϊόντος ή στην υλοποίηση δραστηριοτήτων σε μια συγκεκριμένη περιοχή, τελικά διαχωρίστηκε από το στρατηγικό, υπεύθυνο για την ανάπτυξη και την ανάπτυξη της εταιρείας στο σύνολό της. Κατά κανόνα, η ανώτατη διοίκηση της εταιρείας δεν έχει περισσότερες από 4-6 κεντρικές λειτουργικές μονάδες. Το ανώτατο διοικητικό όργανο της εταιρείας επιφυλάσσεται του δικαιώματος αυστηρού ελέγχου σε εταιρικά θέματα στρατηγικής ανάπτυξης, έρευνας και ανάπτυξης, χρηματοδότησης, επενδύσεων και παρόμοια. Κατά συνέπεια, οι δομές τμημάτων χαρακτηρίζονται από ένα συνδυασμό κεντρικού στρατηγικού σχεδιασμού στα ανώτερα κλιμάκια της διοίκησης και αποκεντρωμένων δραστηριοτήτων των τμημάτων στο επίπεδο των οποίων πραγματοποιείται η επιχειρησιακή διαχείριση και τα οποία είναι υπεύθυνα για την επίτευξη κέρδους.

Η διχοτομική προσέγγιση παρέχει μια στενότερη σύνδεση μεταξύ της παραγωγής και των καταναλωτών, επιταχύνοντας σημαντικά την απόκρισή της στις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον.

Η διάρθρωση της εταιρείας κατά κλάδους (τμήματα) πραγματοποιείται συνήθως σύμφωνα με μία από τις τρεις αρχές: ανά προϊόν - λαμβάνοντας υπόψη τα χαρακτηριστικά των παρεχόμενων προϊόντων ή υπηρεσιών, ανάλογα με την εστίαση σε συγκεκριμένο καταναλωτή και ανά περιοχή - ανάλογα με τα εδάφη που εξυπηρετούνται. Από αυτή την άποψη, διακρίνονται τρεις τύποι τμηματικών δομών:

1) τμηματικά παραγωγικές δομές.

2) πελατοκεντρικές οργανωτικές δομές.

3) τμηματικές-περιφερειακές δομές.

Με τη δομή του τμήματος προϊόντος, η εξουσία διαχείρισης της παραγωγής και της εμπορίας ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας μεταβιβάζεται σε έναν διευθυντή που είναι υπεύθυνος για αυτόν τον τύπο προϊόντος (Εικ. 5.). Οι προϊστάμενοι λειτουργικών υπηρεσιών (παραγωγή, προμήθεια, τεχνική, λογιστική, μάρκετινγκ κ.λπ.) πρέπει να αναφέρουν στον διευθυντή για αυτό το προϊόν.

Οι εταιρείες με αυτή τη δομή είναι σε θέση να ανταποκριθούν ταχύτερα στις αλλαγές των συνθηκών ανταγωνισμού, της τεχνολογίας και της ζήτησης των πελατών. Οι δραστηριότητες για την παραγωγή ενός συγκεκριμένου τύπου προϊόντος είναι υπό την ηγεσία ενός ατόμου, ο συντονισμός της εργασίας βελτιώνεται.

Ένα πιθανό μειονέκτημα της δομής του προϊόντος είναι η αύξηση του κόστους λόγω της επανάληψης των ίδιων τύπων εργασίας για διαφορετικούς τύπους προϊόντων. Κάθε τμήμα προϊόντων έχει τα δικά του λειτουργικά τμήματα.

Ρύζι. 5. Τμηματική δομή προϊόντων

Κατά τη δημιουργία οργανωτικών δομών που απευθύνονται σε πελάτες, τα τμήματα ομαδοποιούνται γύρω από συγκεκριμένες ομάδες πελατών. Σκοπός αυτής της οργανωτικής δομής είναι η εξυπηρέτηση των αναγκών συγκεκριμένων πελατών καθώς και μιας εταιρείας που εξυπηρετεί μόνο μία ομάδα από αυτούς.

Εάν οι δραστηριότητες της εταιρείας είναι κατανεμημένες σε πολλές περιοχές που απαιτούν τη χρήση διαφορετικών στρατηγικών, τότε είναι σκόπιμο να διαμορφωθεί μια διευθυντική δομή διαχείρισης σύμφωνα με την εδαφική αρχή, δηλαδή να εφαρμοστεί μια διαίρεση-περιφερειακή δομή (Εικ. 6). Όλες οι δραστηριότητες της εταιρείας σε μια συγκεκριμένη περιοχή σε αυτήν την περίπτωση θα πρέπει να υπόκεινται στον κατάλληλο διευθυντή, ο οποίος είναι υπεύθυνος για αυτό στο ανώτατο διοικητικό όργανο της εταιρείας. Η τμηματική-περιφερειακή δομή διευκολύνει την επίλυση προβλημάτων που σχετίζονται με τα τοπικά ήθη, τις ιδιαιτερότητες της νομοθεσίας και το κοινωνικοοικονομικό περιβάλλον της περιοχής. Η εδαφική διαίρεση δημιουργεί προϋποθέσεις για την εκπαίδευση του διευθυντικού προσωπικού των τμημάτων (τμημάτων) απευθείας επιτόπου.

Ρύζι. 6. Περιφερειακή διαίρεση

Πλεονεκτήματα μιας τμηματικής δομής:

· παρέχει διαχείριση διαφοροποιημένων επιχειρήσεων με συνολικό αριθμό εργαζομένων της τάξης των εκατοντάδων χιλιάδων και εδαφικά απομακρυσμένες υποδιαιρέσεις.

Παρέχει μεγαλύτερη ευελιξία και ταχύτερη απόκριση στις αλλαγές στο εταιρικό περιβάλλον σε σύγκριση με το γραμμικό.

· με τη διεύρυνση των ορίων της ανεξαρτησίας των τμημάτων, γίνονται «κέντρα κερδοφορίας», εργάζονται ενεργά για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας και της ποιότητας της παραγωγής.

Στενότερη σχέση παραγωγής και καταναλωτή.

Μειονεκτήματα μιας τμηματικής δομής:

ένας μεγάλος αριθμός "ορόφων" της κατακόρυφου διαχείρισης. μεταξύ των εργαζομένων και του διευθυντή παραγωγής της μονάδας - 3 ή περισσότερα επίπεδα διαχείρισης, μεταξύ των εργαζομένων και της διοίκησης της εταιρείας - 5 ή περισσότερα·

διάσπαση των δομών προσωπικού των τμημάτων από την έδρα της εταιρείας.

οι κύριες συνδέσεις είναι κάθετες, επομένως, υπάρχουν κοινές ελλείψεις στις ιεραρχικές δομές - γραφειοκρατία, συμφόρηση διευθυντών, κακή αλληλεπίδραση στην επίλυση ζητημάτων που σχετίζονται με τμήματα κ.λπ.

αλληλεπικάλυψη λειτουργιών σε διαφορετικούς "πάτωμα" και ως αποτέλεσμα - πολύ υψηλό κόστος για τη συντήρηση της δομής διαχείρισης.

· στα τμήματα διατηρείται κατά κανόνα μια γραμμική δομή με όλες τις ελλείψεις τους.

Συμπέρασμα: τα πλεονεκτήματα των τμηματικών δομών υπερτερούν των μειονεκτημάτων τους μόνο σε περιόδους αρκετά σταθερής ύπαρξης· σε ένα ασταθές περιβάλλον, κινδυνεύουν να επαναλάβουν τη μοίρα των δεινοσαύρων. Με αυτή τη δομή, είναι δυνατό να ενσωματωθούν οι περισσότερες από τις ιδέες της σύγχρονης φιλοσοφίας της ποιότητας.

Ο οργανικός τύπος οργανωτικών δομών περιλαμβάνει δομές έργου και μήτρας για τη διαχείριση οργανισμών.

Κατασκευές σχεδιασμούσε μια εταιρεία, κατά κανόνα, χρησιμοποιούνται όταν καθίσταται απαραίτητο να αναπτυχθεί και να υλοποιηθεί ένα οργανωτικό έργο σύνθετης φύσης, που καλύπτει, αφενός, τη λύση ενός ευρέος φάσματος εξειδικευμένων τεχνικών, οικονομικών, κοινωνικών και άλλων θεμάτων. και, από την άλλη πλευρά, οι δραστηριότητες διαφόρων λειτουργικών και γραμμικών τμημάτων. Η δομή διαχείρισης έργου νοείται ως μια προσωρινή δομή που δημιουργείται για την επίλυση ενός συγκεκριμένου σύνθετου έργου (ανάπτυξη έργου και εφαρμογή του). Το νόημα της δομής διαχείρισης έργου είναι να συγκεντρώνει τους πιο καταρτισμένους υπαλλήλους διαφορετικών επαγγελμάτων σε μια ομάδα για την υλοποίηση ενός σύνθετου έργου εγκαίρως με δεδομένο επίπεδο ποιότητας και εντός των υλικών, οικονομικών και εργατικών πόρων που διατίθενται για το σκοπό αυτό.

Η δομή διαχείρισης έργου προϋποθέτει την παροχή κεντρικής διαχείρισης ολόκληρης της πορείας των εργασιών σε κάθε μεγάλο έργο.

Υπάρχουν διάφοροι τύποι δομών έργου. Ως μία από τις ποικιλίες τους, μπορεί κανείς να αναφέρει τις λεγόμενες καθαρές ή ενοποιημένες δομές διαχείρισης έργων, οι οποίες συνεπάγονται το σχηματισμό μιας ειδικής μονάδας - μιας ομάδας έργου που εργάζεται σε προσωρινή βάση. Μια προσωρινή ομάδα ειδικών είναι ουσιαστικά ένα μειωμένο αντίγραφο της μόνιμης λειτουργικής δομής μιας δεδομένης εταιρείας (Εικ. 7).

Ρύζι. 7. Μία από τις ποικιλίες των δομών διαχείρισης έργων

Είναι αλήθεια ότι στην πράξη, αυτές οι ομάδες έργου σπάνια αντικατοπτρίζονται στα επίσημα σχήματα των οργανωτικών δομών διαχείρισης. Οι προσωρινές ομάδες περιλαμβάνουν τους απαραίτητους ειδικούς: μηχανικούς, λογιστές, διευθυντές παραγωγής, ερευνητές, καθώς και ειδικούς διαχείρισης. Ο διαχειριστής έργου είναι προικισμένος με εξουσία έργου (πλήρης εξουσία και δικαιώματα ελέγχου σε ένα συγκεκριμένο έργο). Ο διαχειριστής είναι υπεύθυνος για όλες τις δραστηριότητες από την αρχή έως την ολοκλήρωση του έργου ή οποιοδήποτε μέρος του. Οι λειτουργίες του περιλαμβάνουν τον καθορισμό της έννοιας και των στόχων της διαχείρισης έργου, τη διαμόρφωση μιας δομής έργου, την κατανομή των καθηκόντων μεταξύ των ειδικών, τον σχεδιασμό και την οργάνωση της εκτέλεσης της εργασίας και τον συντονισμό των ενεργειών των εκτελεστών. Όλα τα μέλη της ομάδας και όλοι οι πόροι που διατίθενται για το σκοπό αυτό είναι απολύτως υποταγμένοι σε αυτόν. Η αρχή έργου του διαχειριστή έργου περιλαμβάνει την ευθύνη για τον προγραμματισμό του έργου, για τον προγραμματισμό και την πρόοδο των εργασιών, για τη δαπάνη των διατεθέντων πόρων, συμπεριλαμβανομένων των οικονομικών κινήτρων για τους εργαζόμενους. Μετά την ολοκλήρωση των εργασιών στο έργο, η δομή αποσυντίθεται και το προσωπικό μετακινείται σε νέα δομή έργου ή επιστρέφει στη μόνιμη θέση του (σε περίπτωση σύμβασης εργασίας, αποχωρεί).

Οι αμιγώς σχεδιαστικές δομές, κατά κανόνα, χρησιμοποιούνται για την επίλυση προβλημάτων ιδιαίτερα μεγάλης κλίμακας. Στην περίπτωση μικρότερων έργων, το κόστος αντιγραφής των υπηρεσιών που υπάρχουν ήδη στην εταιρεία στη δομή διαχείρισης έργων γίνεται παράλογο. Σε τέτοια σχετικά μικρά έργα, ο διευθυντής μπορεί να ενεργεί ως σύμβουλος στην ανώτερη διοίκηση της εταιρείας. Ή κάποιος από την ανώτατη διοίκηση της εταιρείας συντονίζει την υλοποίηση του έργου εντός της συνήθους γραμμικής λειτουργικής δομής.

Οφέλη από μια δομή διαχείρισης έργου:

· Υψηλή ευελιξία.

· Μείωση του αριθμού των διευθυντικών στελεχών σε σύγκριση με τις ιεραρχικές δομές.

Αδυναμίες της Δομής Διαχείρισης Έργου:

πολύ υψηλές απαιτήσεις προσόντων, προσωπικές και επιχειρηματικές ιδιότητες του διαχειριστή έργου, ο οποίος πρέπει όχι μόνο να διαχειρίζεται όλα τα στάδια του κύκλου ζωής του έργου, αλλά και να λαμβάνει υπόψη τη θέση του έργου στο δίκτυο έργων της εταιρείας.

Κατανομή των πόρων μεταξύ έργων·

την πολυπλοκότητα της αλληλεπίδρασης μεγάλου αριθμού έργων στην εταιρεία·

επιπλοκή της διαδικασίας ανάπτυξης του οργανισμού στο σύνολό του.

Συμπέρασμα: τα πλεονεκτήματα υπερτερούν των μειονεκτημάτων σε επιχειρήσεις με μικρό αριθμό έργων που εκτελούνται ταυτόχρονα. Οι δυνατότητες εφαρμογής των αρχών της σύγχρονης φιλοσοφίας της ποιότητας καθορίζονται από τη μορφή διαχείρισης έργου.

Δομή μήτραςπροϋποθέτει την παρουσία πολλών ομάδων έργου (Εικ. 8). Η δομή διαχείρισης βασίζεται στην αρχή της διπλής υποταγής.

Ρύζι. 8. Δομή μήτρας

Με μια τέτοια δομή, δημιουργείται ένας διαχωρισμός των δικαιωμάτων των διευθυντών που διαχειρίζονται τμήματα και των διευθυντών που διαχειρίζονται την υλοποίηση του έργου και το πιο σημαντικό καθήκον της ανώτατης διοίκησης της εταιρείας σε αυτές τις συνθήκες είναι να διατηρεί μια ισορροπία μεταξύ των δύο οργανωτικές εναλλακτικές.

Σε σχέση με τα προαναφερθέντα, ένα χαρακτηριστικό γνώρισμα της οργανωτικής δομής της διαχείρισης τύπου matrix είναι η παρουσία δύο διευθυντών με ίσα δικαιώματα μεταξύ των εργαζομένων ταυτόχρονα. Από τη μία πλευρά, ο εκτελεστής αναφέρεται στον άμεσο επικεφαλής της λειτουργικής υπηρεσίας, ο οποίος είναι εφοδιασμένος με την απαραίτητη εξουσία έργου για την υλοποίηση της διαδικασίας διαχείρισης σύμφωνα με τις προγραμματισμένες προθεσμίες, τους κατανεμημένους πόρους και την απαιτούμενη ποιότητα. Αναδύεται ένα σύστημα διπλής υποταγής, που βασίζεται σε συνδυασμό δύο αρχών - λειτουργικής και έργου (προϊόντος).

Η δομή του πίνακα είναι συνήθως μια επικάλυψη μιας δομής έργου σε μια γραμμική-λειτουργική δομή διαχείρισης που είναι μόνιμη για μια δεδομένη εταιρεία. Μερικές φορές αυτός ο τύπος δομής σχηματίζεται ως αποτέλεσμα της σταδιακής τροποποίησης της τμηματικής δομής, μπορεί να είναι το αποτέλεσμα της επιβολής μιας λειτουργικής δομής στη διαίρεση. Η προσέγγισή της είναι προϊόν ή λειτουργική. Δημιουργείται ένα είδος διπλής δομής (μήτρας), η οποία είναι μια οργάνωση πλέγματος που βασίζεται στην αρχή της διπλής υποταγής των ερμηνευτών.

Η θεμελιώδης αρχή στην προσέγγιση της μήτρας για την οικοδόμηση δομών οργανωτικής διαχείρισης δεν είναι η βελτίωση των δομών οργανωτικής διαχείρισης δεν είναι η βελτίωση των δραστηριοτήτων μεμονωμένων δομικών μονάδων, αλλά η βελτίωση της αλληλεπίδρασής τους για την υλοποίηση ενός συγκεκριμένου έργου ή την αποτελεσματική επίλυση ενός συγκεκριμένου πρόβλημα.

Αυτή η απαίτηση εκπληρώνεται εδώ λόγω του γεγονότος ότι στη δομή της μήτρας, παράλληλα με τις λειτουργικές και γραμμικές διαιρέσεις, δημιουργούνται ειδικοί φορείς (ομάδες έργου) για την επίλυση συγκεκριμένων προβλημάτων παραγωγής. Αυτές οι ομάδες έργου συγκροτούνται από ειδικούς από τμήματα που βρίσκονται σε διάφορα επίπεδα της διοικητικής ιεραρχίας. Έτσι, η κύρια αρχή του σχηματισμού της δομής μήτρας είναι ένα ανεπτυγμένο δίκτυο οριζόντιων συνδέσεων, οι πολυάριθμες διασταυρώσεις του οποίου με την κατακόρυφη ιεραρχία σχηματίζονται μέσω της αλληλεπίδρασης των διαχειριστών έργων με τους επικεφαλής των λειτουργικών και γραμμικών τμημάτων.

Πλεονεκτήματα της δομής μήτρας:

καλύτερος προσανατολισμός στους στόχους και τη ζήτηση του έργου (ή του προγράμματος).

· πιο αποτελεσματική καθημερινή διαχείριση, δυνατότητα μείωσης του κόστους και αύξησης της αποδοτικότητας της χρήσης των πόρων.

πιο ευέλικτη και αποτελεσματική χρήση του προσωπικού του οργανισμού, ειδικές γνώσεις και ικανότητες των εργαζομένων.

· Η σχετική αυτονομία των ομάδων έργου ή των επιτροπών προγραμμάτων συμβάλλει στην ανάπτυξη των δεξιοτήτων λήψης αποφάσεων, της διευθυντικής κουλτούρας και των επαγγελματικών δεξιοτήτων μεταξύ των εργαζομένων.

Βελτίωση του ελέγχου των επιμέρους εργασιών του έργου ή του προγράμματος-στόχου.

Οποιαδήποτε εργασία επισημοποιείται οργανωτικά, διορίζεται ένα άτομο - ο "ιδιοκτήτης" της διαδικασίας, που χρησιμεύει ως το κέντρο συγκέντρωσης όλων των θεμάτων που σχετίζονται με το έργο ή το πρόγραμμα-στόχο.

· μειώνεται ο χρόνος ανταπόκρισης στις ανάγκες του έργου ή του προγράμματος, καθώς έχουν δημιουργηθεί οριζόντιες επικοινωνίες και ενιαίο κέντρο λήψης αποφάσεων.

Μειονεκτήματα των δομών μήτρας:

Δυσκολία στον καθορισμό σαφούς ευθύνης για την εργασία σύμφωνα με τις οδηγίες της μονάδας και σύμφωνα με τις οδηγίες του έργου ή του προγράμματος (συνέπεια της διπλής υποταγής).

· την ανάγκη για συνεχή παρακολούθηση της αναλογίας των πόρων που διατίθενται σε τμήματα και προγράμματα ή έργα.

· υψηλές απαιτήσεις για προσόντα, προσωπικές και επιχειρηματικές ιδιότητες των εργαζομένων που εργάζονται σε ομάδες, την ανάγκη εκπαίδευσής τους.

· Συχνές καταστάσεις σύγκρουσης μεταξύ προϊσταμένων τμημάτων και έργων ή προγραμμάτων.

Η πιθανότητα παραβίασης των κανόνων και των προτύπων που έχουν υιοθετηθεί στις λειτουργικές μονάδες λόγω της απομόνωσης των εργαζομένων που συμμετέχουν στο έργο ή το πρόγραμμα από τις μονάδες τους.

Συμπέρασμα: η εισαγωγή μιας δομής μήτρας δίνει καλό αποτέλεσμα σε οργανισμούς με επαρκώς υψηλό επίπεδο εταιρικής κουλτούρας και προσόντων των εργαζομένων, διαφορετικά η διοίκηση μπορεί να αποδιοργανωθεί. Αποδεκτό για μεγάλες διεθνικές εταιρείες.

1.3. Σχεδιασμός οργανωτικών δομών

Οι βασικοί κανόνες για τη δημιουργία μιας οργανωτικής δομής διαχείρισης είναι:

1) η οργανωτική δομή πρέπει να είναι εξαιρετικά απλή, όσο πιο απλή είναι, τόσο πιο εύκολο είναι για το προσωπικό να την κατανοήσει.

2) το σχήμα της οργανωτικής δομής πρέπει να είναι ορατό.

3) κάθε εργαζόμενος πρέπει να έχει περιγραφή εργασίας.

4) τα κανάλια πληροφόρησης θα πρέπει να διασφαλίζουν τη μεταφορά πληροφοριών τόσο προς την κατεύθυνση προς τα εμπρός (μεταφορά αποφάσεων διαχείρισης) όσο και προς την αντίθετη κατεύθυνση (έλεγχος εκτέλεσης).

5) οι γραμμές υποταγής και ευθύνης πρέπει να είναι σαφείς, είναι απαραίτητο να αποφευχθεί η διπλή υποταγή.

6) ο συντονισμός όλων των δραστηριοτήτων πραγματοποιείται από την ανώτατη διοίκηση σε επίπεδο αναπληρωτών επικεφαλής του οργανισμού.

7) οι τελικές, παγκόσμιες αποφάσεις λαμβάνονται σε επίπεδο διευθυντών της εταιρείας, λαμβάνοντας υπόψη τις δυνατότητες και τις προοπτικές ανάπτυξής της.

8) Οι λειτουργίες της διαχείρισης γραμμής και των λειτουργικών μονάδων θα πρέπει να οριοθετηθούν.

Η εφαρμογή αυτών των κανόνων θα επιτρέψει το σχεδιασμό της πιο αποτελεσματικής δομής διαχείρισης του οργανισμού.

Η διαδικασία σχεδιασμού μιας οργανωτικής δομής αποτελείται από τρία κύρια στάδια, που παρουσιάζονται στο Σχήμα 9.

Ρύζι. 9. Τα κύρια στάδια σχεδιασμού μιας οργανωτικής δομής

Το πρώτο στάδιο είναι η ανάλυση των οργανωτικών δομών. Η ανάλυση της τρέχουσας δομής διαχείρισης έχει σχεδιαστεί για να καθορίσει σε ποιο βαθμό πληροί τις απαιτήσεις για τον οργανισμό, δηλ. πόσο ορθολογική είναι αυτή η δομή από την άποψη των καθιερωμένων κριτηρίων αξιολόγησης που χαρακτηρίζουν την ποιότητά της. Τα κριτήρια αξιολόγησης περιλαμβάνουν τους ακόλουθους παράγοντες:

αρχές διαχείρισης - η σχέση μεταξύ συγκεντροποίησης και αποκέντρωσης.

μηχανισμός διαχείρισης - ανασυγκρότηση μονάδων, αλλαγή της μεταξύ τους σχέσης, κατανομή εξουσιών και ευθυνών κ.λπ.

λειτουργίες διαχείρισης - ενίσχυση στρατηγικού σχεδιασμού, ενίσχυση του ελέγχου της ποιότητας των προϊόντων, αλλαγή προσεγγίσεων για τα κίνητρα εργασίας κ.λπ.

οικονομική - αλλαγή στην τεχνολογική διαδικασία, εμβάθυνση της συνεργασίας μεταξύ των επιχειρήσεων κ.λπ.

Ως αποτέλεσμα της ανάλυσης, είναι δυνατός ο εντοπισμός «σημείων συμφόρησης» στις δραστηριότητες του οργανισμού.

Το δεύτερο στάδιο είναι ο σχεδιασμός των οργανωτικών δομών. Όλα τα μοντέλα για το σχεδιασμό της οργανωτικής δομής της διοίκησης, ανάλογα με τους συνδυασμούς των μεθόδων που χρησιμοποιούνται σε αυτά, μπορούν να συνδυαστούν υπό όρους σε τέσσερις ομάδες:

1. Η μέθοδος αναλογίας περιλαμβάνει τη χρήση της εμπειρίας στο σχεδιασμό δομών διαχείρισης σε παρόμοιους οργανισμούς.

2. Η μέθοδος εμπειρογνωμόνων βασίζεται στη μελέτη των προτάσεων εμπειρογνωμόνων.

3. Η δόμηση στόχων περιλαμβάνει την ανάπτυξη ενός συστήματος στόχων που επιδιώκει ο οργανισμός και τον επακόλουθο συνδυασμό του με τη δομή που αναπτύσσεται. Η οργανωτική δομή χτίζεται με βάση μια συστηματική προσέγγιση.

4. Η οργανωτική μοντελοποίηση σάς επιτρέπει να διαμορφώνετε με σαφήνεια κριτήρια για την αξιολόγηση του βαθμού ορθολογικότητας των οργανωτικών αποφάσεων. Η ουσία του έγκειται στην ανάπτυξη επίσημων μαθηματικών, γραφικών ή μηχανικών περιγραφών για την κατανομή των εξουσιών και των ευθυνών στον οργανισμό.

Κατά τη διαδικασία σχεδιασμού της δομής διαχείρισης ενός οργανισμού, συνήθως επιλύονται τα ακόλουθα καθήκοντα:

προσδιορισμός του τύπου της δομής διαχείρισης·

αποσαφήνιση της σύνθεσης και του αριθμού των μονάδων κατά διοικητικά επίπεδα·

τον αριθμό του διοικητικού και διευθυντικού προσωπικού·

Η φύση της υποταγής μεταξύ των δεσμών του οργανισμού.

Υπολογισμός δαπανών για τη συντήρηση του διοικητικού μηχανισμού.

Οι οργανωτικές δομές πρέπει να πληρούν τις ακόλουθες απαιτήσεις:

Βελτιστότητα - η δημιουργία ορθολογικών δεσμών μεταξύ των δεσμών και των επιπέδων διοίκησης σε όλα τα επίπεδα με τον μικρότερο αριθμό επιπέδων διαχείρισης.

· Αποτελεσματικότητα. Η ουσία αυτής της απαίτησης είναι ότι κατά την περίοδο από τη λήψη της απόφασης έως την εκτέλεσή της, οι μη αναστρέψιμες αρνητικές αλλαγές δεν έχουν χρόνο να συμβούν στο ελεγχόμενο σύστημα, στο οποίο δεν χρειάζεται πλέον η εφαρμογή των αποφάσεων που έχουν ληφθεί.

Αξιοπιστία. Η δομή της συσκευής ελέγχου πρέπει να εγγυάται την αξιοπιστία της μετάδοσης πληροφοριών, να αποτρέπει την παραμόρφωση των εντολών ελέγχου και άλλων μεταδιδόμενων δεδομένων, να διασφαλίζει την αδιάλειπτη επικοινωνία στο σύστημα ελέγχου.

οικονομία. Το καθήκον είναι να διασφαλιστεί ότι το επιθυμητό αποτέλεσμα της διαχείρισης επιτυγχάνεται με ελάχιστο κόστος για τον διοικητικό μηχανισμό.

ευελιξία, δηλ. την ικανότητα αλλαγής σύμφωνα με τις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον.

σταθερότητα της διοικητικής δομής, δηλ. η αμετάβλητη των βασικών ιδιοτήτων του υπό διάφορες εξωτερικές επιρροές και η ακεραιότητα της λειτουργίας του συστήματος ελέγχου και των στοιχείων του.

Το τρίτο στάδιο είναι η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των οργανωτικών δομών.

συμπεράσματα

Η αποτελεσματικότητα της επιχείρησης εξαρτάται σημαντικά από την οργανωτική μορφή που επιλέγεται για τη διαχείρισή της. Επομένως, η οργανωτική δομή της διοίκησης πρέπει να αντιστοιχεί σε ένα συγκεκριμένο αντικείμενο διαχείρισης (επιχείρηση), τους στόχους και τις προϋποθέσεις της. Η οργανωτική δομή της διοίκησης επιχειρήσεων είναι η εσωτερική τάξη, συνέπεια και αλληλεπίδραση μεμονωμένων μερών ενός ενιαίου συνόλου.

Οι δομές διαχείρισης χωρίζονται σε δύο μεγάλες ομάδες - μηχανιστικές και οργανικές. Οι μηχανιστικές (γραφειοκρατικές) ή άκαμπτες οργανωτικές και διευθυντικές δομές είναι ανενεργές, σταθερές, το σύστημα προγραμματισμού και ελέγχου είναι αυστηρά ιεραρχικό και οι αποφάσεις λαμβάνονται από την ανώτατη διοίκηση. Πρόκειται για συγκεντρωτικές δομές. Οι αποκεντρωμένες δομές είναι πιο ευέλικτες και μεταβάλλονται ταχέως. Ονομάζονται οργανικά, προσαρμοστικά.

Οι βασικοί κανόνες για τη δημιουργία μιας οργανωτικής δομής διαχείρισης είναι: η οργανωτική δομή πρέπει να είναι εξαιρετικά απλή, όσο πιο απλή είναι, τόσο πιο εύκολο είναι για το προσωπικό να την κατανοήσει. το σχήμα της οργανωτικής δομής πρέπει να είναι ορατό. κάθε εργαζόμενος πρέπει να έχει περιγραφή εργασίας. τα κανάλια πληροφόρησης θα πρέπει να διασφαλίζουν τη μεταφορά πληροφοριών τόσο προς την μπροστινή κατεύθυνση (μεταφορά αποφάσεων διαχείρισης) όσο και προς την αντίθετη κατεύθυνση (έλεγχος εκτέλεσης). Οι γραμμές υποταγής και ευθύνης πρέπει να είναι σαφείς, η διπλή υποταγή πρέπει να αποφεύγεται. ο συντονισμός όλων των δραστηριοτήτων πραγματοποιείται από την ανώτατη διοίκηση σε επίπεδο αναπληρωτών επικεφαλής του οργανισμού. Οι τελικές, παγκόσμιες αποφάσεις λαμβάνονται στο επίπεδο των ηγετών της εταιρείας, λαμβάνοντας υπόψη τις δυνατότητες και τις προοπτικές για την ανάπτυξή της. Οι λειτουργίες της διαχείρισης γραμμής και των λειτουργικών μονάδων θα πρέπει να οριοθετηθούν.

2. ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΑ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ

ΖΑΟ Νόρτος

2.1. Οργανωτική δομή της επιχείρησης ΖΑΟ Νόρτος

Η κλειστή μετοχική εταιρεία Nortos εγγράφηκε από το Επιμελητήριο Εγγραφής της Μόσχας στις 26 Αυγούστου 1997, με αριθμό εγγραφής 067359.

Η πλήρης επίσημη επωνυμία της εταιρείας στα ρωσικά είναι Closed Joint Stock Company Nortos.

Η CJSC "Nortos" σύμφωνα με τη ρωσική νομοθεσία είναι νομική οντότητα που βρίσκεται στην πόλη Pushkino, Zeleny Prospekt, 20.

Το Pushkin Pasta Factory, του οποίου ο διάδοχος είναι η CJSC Nortos, ιδρύθηκε το 1960. Από τότε, τα προϊόντα της είναι γνωστά όχι μόνο στους κατοίκους της περιοχής της Μόσχας, αλλά και στις γειτονικές περιοχές. Σήμερα είναι μια από τις πιο σταθερές και ταχέως αναπτυσσόμενες επιχειρήσεις βιομηχανίας τροφίμων στην περιοχή της Μόσχας.

Το 1944, οργανώθηκε ένα εργοστάσιο τροφίμων της πόλης στο Pushkino για την παραγωγή καραμέλας φρούτων και μούρων, αναψυκτικών, μέντας και γλασαρισμένου μελόψωμου. Το 1960 δημιουργήθηκε στη βάση του εργοστάσιο ζυμαρικών και αρτοποιίας. Το 1964, λαμβάνοντας υπόψη την αύξηση του όγκου παραγωγής, διατέθηκαν στην επιχείρηση κεφάλαια για την επισκευή χώρων και εξοπλισμού. Μετά την ανακατασκευή, το εργοστάσιο ξεκινά από χρόνο σε χρόνο να εκπληρώνει και να υπερβαίνει τα σχέδια για όλους τους τεχνικούς και οικονομικούς δείκτες. Η ποικιλία έχει επεκταθεί, η ποιότητα των προϊόντων έχει βελτιωθεί, το εργοστάσιο έχει κατακτήσει την παραγωγή τραγανών ραβδιών καλαμποκιού.

Το καλοκαίρι του 1972, αποφασίστηκε η γενική επισκευή του εργοστασίου - η εργασία δεν ήταν εύκολη λόγω της κακής προμήθειας υλικών. Και όμως, μέσα σε αυτά τα τρία χρόνια, το κτίριο του εργοστασίου πρακτικά ανακατασκευάστηκε, επιπλέον, αντικαταστάθηκε ο εξοπλισμός συμπίεσης, δύο μονάδες στεγνώματος για ζυμαρικά μακριού σωλήνα, στεγνωτήριο PKS-20 για κέρατα, εξοπλισμένο με πνευματικό μεταφορέα για την παροχή ημι- εγκαταστάθηκαν τελικά προϊόντα σε ιμάντες στεγνώματος. Οι εγκατεστημένες αποθήκες κατέστησαν δυνατή τη μετάβαση σε λειτουργία δύο βάρδιων. Όχι μόνο οι συνθήκες εργασίας έχουν βελτιωθεί, αλλά και οι συνθήκες διαβίωσης: έχουν εξοπλιστεί ντους, καμαρίνια, αίθουσες ανάπαυσης και καντίνα για εργάτες.

Έτσι, τον Ιανουάριο του 1997, η Nortos λάνσαρε μια γραμμή της ελβετικής εταιρείας Buller με δυναμικότητα 750 kg/h, η οποία άρχισε να παράγει προϊόντα που δεν ήταν κατώτερα σε ποιότητα και παρουσίαση από τα ιταλικά προϊόντα αρτοποιίας και ζυμαρικών. Η έναρξη της δεύτερης γραμμής εισαγωγής πραγματοποιήθηκε τον Μάρτιο του 2002. Έτσι, ο σύγχρονος εξοπλισμός έχει αντικαταστήσει τον απαρχαιωμένο οικιακό εξοπλισμό από την παραγωγή. Παράλληλα, από το 1997 ξεκίνησε η ανάπτυξη νέας παραγωγικής μονάδας για την παραγωγή προϊόντων αρτοποιίας και ζαχαροπλαστικής από σφολιάτα.

Το 2003, το εργοστάσιο φιλοξένησε το Πανρωσικό Σεμινάριο Αρτοποιών, στο οποίο συμμετείχαν εκπρόσωποι 18 περιοχών της χώρας, καθώς και ειδικοί από τη Λευκορωσία και το Βέλγιο. Οι Βέλγοι εκπροσώπησαν την εταιρεία "Puratos": Ο Master της διεθνούς κλάσης Raymond Dom παρουσίασε ζαχαροπλαστική από σφολιάτα, συμπεριλαμβανομένης της χρήσης ψύξης σε χαμηλή θερμοκρασία. Η επίδειξη της τεχνολογικής διαδικασίας πραγματοποιήθηκε στον εξοπλισμό του εργοστασίου ζυμαρικών Pushkin και οι ειδικοί της Penza εκτιμήθηκαν ιδιαίτερα για το έργο τους.

Η εμπειρία που συσσωρεύτηκε πάνω από 40 χρόνια δραστηριότητας, ο καλά εδραιωμένος μηχανισμός παραγωγής, ο επαγγελματισμός των διευθυντών και των ειδικών παρέχουν στη νέα μάρκα Nortos σταθερή επιτυχία.

Όλες οι τρέχουσες και μελλοντικές εργασίες υλοποιούνται στην επιχείρηση από ένα κατάλληλο σύστημα διαχείρισης (Εικ. 10) Έχοντας αναλύσει την οργανωτική δομή της CJSC Nortos, μπορούμε να πούμε ότι είναι γραμμική-λειτουργική.

ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ:

1. Υπάρχει επάρκεια του σκοπού και των λειτουργιών των κυβερνητικών δομών με τους στόχους και τη στρατηγική του οργανισμού.

2. Η ευαισθησία της δομής σε αλλαγές στις εξωτερικές συνθήκες και η ικανότητα επεξεργασίας και διάδοσης εντατικών ροών πληροφοριών.

3. Ασκείται αυστηρός έλεγχος κατά την εκτέλεση των διοικητικών αποφάσεων και των αποτελεσμάτων τους.

4. Κατ' εξουσιοδότηση εξουσίες: κάθε εργαζόμενος, εντός των ορίων των αρμοδιοτήτων του, έχει το δικαίωμα να λαμβάνει ανεξάρτητες αποφάσεις και να φέρει την πλήρη ευθύνη για αυτές.

5. Τα προσόντα των διευθυντών και των υπαλλήλων αντιστοιχούν στο φάσμα των λειτουργικών τους καθηκόντων.

6. Σαφές σύστημα αμοιβαίων σχέσεων.

7. Σαφώς εκφρασμένη ευθύνη.

8. Ταχύτητα αντίδρασης σε απάντηση σε άμεσες εντολές.

Ρύζι. 10. Οργανωτική δομή διαχείρισης CJSC Nortos

ελαττώματα:

1. Έλλειψη συνδέσμων για σχεδιασμό και προετοιμασία αποφάσεων.

2. Έλλειψη τμήματος ποιοτικού ελέγχου

3. Τάση για γραφειοκρατία κατά την επίλυση ζητημάτων μεταξύ τμημάτων.

4. Υπερφόρτωση ανώτατων στελεχών – προϊσταμένων τμημάτων και υποτμημάτων.

Στη διοικητική δομή, η ευθύνη για τις αποφάσεις (διοίκηση) διαμορφώνεται ως ένα εύρος ευθύνης για κάθε θέση. Όλοι οι υπάλληλοι γνωρίζουν τι δουλειά πρέπει να κάνουν εντός του ανατεθέντος φάσματος ευθύνης, εντός του οποίου ο καθένας τους ενεργεί ανεξάρτητα και είναι προσωπικά υπεύθυνος για τα αποτελέσματα.

Στο σχ. 10, δεν λαμβάνονται υπόψη όλα τα τμήματα, αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι η Nortos CJSC διαθέτει πολλά καταστήματα παραγωγής που εμπλέκονται άμεσα στην τεχνολογική διαδικασία.

Η βάση αυτής της γραμμικής-λειτουργικής δομής διαχείρισης είναι μια γραμμική οργάνωση. Οι διευθυντές γραμμής έχουν το δικαίωμα να διαχειρίζονται μόνοι τους τις παραγωγικές δραστηριότητες και να φέρουν την πλήρη ευθύνη για τα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται. Υπάρχουν λειτουργικά τμήματα στην οργανωτική δομή για την παροχή εξειδικευμένης βοήθειας στους διευθυντές γραμμής. Καθήκον τους είναι να προετοιμάζουν αποφάσεις διαχείρισης και να παρέχουν επαγγελματικές συμβουλές στους διευθυντές γραμμής.

Ως αποτέλεσμα, ο γραμμικός τύπος οργάνωσης παρέχει έναν σαφή προσανατολισμό-στόχο για την επίλυση προβλημάτων παραγωγής. Η λειτουργική βάση του οργανισμού επιτρέπει την επίλυση πολύπλοκων διευθυντικών εργασιών, διασφαλίζει την αποτελεσματικότητα της διαχείρισης λόγω της εξειδίκευσής της και την ανάπτυξη των επαγγελματικών προσόντων των στελεχών της διοίκησης. Ένα σημαντικό πλεονέκτημα της εξεταζόμενης δομής της CJSC Nortos είναι η ευελιξία της, η ικανότητα γρήγορης προσαρμογής στις εξωτερικές αλλαγές.

Τα γενικά χαρακτηριστικά της Nortos CJSC παρουσιάζονται στον Πίνακα 2.

πίνακας 2

Γενικά χαρακτηριστικά του οργανισμού

Κύριοι χρηματοοικονομικοί δείκτες του ΖΑΟ Νόρτος για το 2006-2007 φαίνονται στον πίνακα 3.

Πίνακας 3

Οικονομικά αποτελέσματα του ΖΑΟ Νόρτος το 2006-2007

Το 20067, σε σύγκριση με το 2006, τα έσοδα από την πώληση αγαθών αυξήθηκαν κατά 5.110 χιλιάδες ρούβλια. Το κόστος των αγαθών αυξήθηκε κατά 2660 χιλιάδες ρούβλια. Η αλλαγή στα έσοδα και το αρχικό κόστος κατέστησαν δυνατή τη λήψη κέρδους από πωλήσεις αγαθών ύψους 20.670 χιλιάδων ρούβλια, που είναι 2.070 χιλιάδες ρούβλια περισσότερα από το 2006. Το μερίδιο του αρχικού κόστους στα έσοδα από πωλήσεις το 2007 μειώθηκε κατά 4% και διαμορφώθηκε σε 69,1%.

Κατά τη διαδικασία ανάλυσης κερδών, είναι απαραίτητο να καθοριστούν οι παράγοντες που επηρεάζουν τη μεταβολή του κέρδους κατά το έτος αναφοράς σε σύγκριση με το προηγούμενο.

Οι κύριοι παράγοντες που επηρεάζουν το κέρδος από την πώληση αγαθών περιλαμβάνουν: τα έσοδα από την πώληση αγαθών και το κόστος διανομής.

1. Υπολογίστε την επίδραση των αλλαγών στα έσοδα στο κέρδος πωλήσεων (ΔPvyr):

ΔP(vyr) = (72310 - 67200) x 27,7= 1414,4 χιλιάδες ρούβλια.

Έτσι, η αύξηση των εσόδων από πωλήσεις κατά 5.110 χιλιάδες ρούβλια οδήγησε σε αύξηση του κέρδους κατά 1.414,4 χιλιάδες ρούβλια.

2. Υπολογίστε την επίδραση των αλλαγών στο κόστος στο κέρδος:

ΔP(Us/s) = (69,1 - 65,1) x 72310= 1447,9 χιλιάδες ρούβλια.

Η αύξηση του κόστους διανομής κατά 4% οδήγησε σε μείωση των κερδών κατά 1.447,9 χιλιάδες ρούβλια.

Έτσι, θετική επίδραση στο κέρδος από τις πωλήσεις είχε η αύξηση των εσόδων από την πώληση αγαθών. Η αύξηση του κόστους οδήγησε σε μείωση των κερδών.

Η οικονομική δραστηριότητα του οργανισμού ξεκινά με την επένδυση κεφαλαίων, προχωρά μέσω της κίνησης αυτών των κεφαλαίων και τελειώνει με αποτελέσματα που έχουν χρηματική αξία. Ένα από τα κύρια καθήκοντα της οικονομικής ανάλυσης είναι ο προσδιορισμός της βέλτιστης δομής της περιουσίας και των πηγών σχηματισμού της, καθώς και της βέλτιστης δομής των οικονομικών αποτελεσμάτων του οργανισμού. Κατά την αξιολόγηση της οικονομικής κατάστασης, θα πρέπει να θυμόμαστε ότι η αξιοπιστία των αποτελεσμάτων εξαρτάται από την ποιότητα της βάσης πληροφοριών. Η σύνθεση και η δομή των περιουσιακών στοιχείων του υπολοίπου της CJSC Nortos παρουσιάζεται στον Πίνακα. 4

Πίνακας 4

Σύνθεση και δομή του ενεργητικού του ισολογισμού της CJSC Nortos

το 2006-2007

Τύποι περιουσιακών στοιχείων					Αλλαγή, (+,-)
	ποσό, χιλιάδες ρούβλια		ποσό, χιλιάδες ρούβλια		ποσό, χιλιάδες ρούβλια
1. Ακινητοποιημένα μέσα που περιλαμβάνουν:
άυλα περιουσιακά στοιχεία
πάγιο ενεργητικό
μακροπρόθεσμες χρηματοοικονομικές επενδύσεις
2. Κινητά σημαίνει:
Εισπρακτέοι λογαριασμοί
Μετρητά
Υπόλοιπο νόμισμα

Όπως φαίνεται από τον Πίνακα. 4, το συνολικό ποσό των περιουσιακών στοιχείων το 2007 σε σύγκριση με το 2006 αυξήθηκε κατά 2820 χιλιάδες ρούβλια. Αυτή η ανάπτυξη οφειλόταν στην αύξηση των κινητών περιουσιακών στοιχείων. Το μερίδιό τους στη διάρθρωση του ενεργητικού αυξήθηκε κατά 2,88% και έφτασε στο 55,85%. Η αύξηση του μεριδίου των αποθεμάτων κατά 2,44% και των μετρητών κατά 0,14% είχε τη μεγαλύτερη επίδραση στην ανάπτυξη αυτού του δείκτη, η οποία οφειλόταν κυρίως στην αύξηση του όγκου πωλήσεων της CJSC Nortos.

Μειώθηκε επίσης το μερίδιο των ακινητοποιημένων περιουσιακών στοιχείων και στη σύνθεσή τους των παγίων (1,49%), των άυλων περιουσιακών στοιχείων (0,79%), των μακροπρόθεσμων χρηματοοικονομικών επενδύσεων (0,59%). Έτσι, το 2007, σε σύγκριση με το 2006, η αύξηση του ενεργητικού της CJSC Nortos μπορεί γενικά να αξιολογηθεί θετικά. Στη συνέχεια, εξετάστε τη δομή των πηγών οικονομικών πόρων της CJSC Nortos (Πίνακας 5).

Πίνακας 5

Δομή πηγών οικονομικών πόρων του ΖΑΟ Νόρτου

το 2006-2007

Είδη υποχρεώσεων					Αλλαγή, (+,-)
	ποσό, χιλιάδες ρούβλια		ποσό, χιλιάδες ρούβλια		ποσό, χιλιάδες ρούβλια
1. Ίδια κεφάλαια
1.1. Εξουσιοδοτημένο κεφάλαιο
1.2. Επιπλέον κεφάλαιο
1.3. Αποθεματικό κεφάλαιο
1.4. Κοινωνικών Ταμείων
1.5. Κέρδη εις νέον του έτους αναφοράς
2. Δανεισμένα κεφάλαια
2.1. μακροπρόθεσμα καθήκοντα
2.2 Βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις
3. Συγκεντρώθηκαν κεφάλαια
3.1. Λογαριασμοί πληρωτέοι σε προμηθευτές
3.2. Προσωπικό

3.3. Ταμεία εκτός προϋπολογισμού
3.4. προϋπολογισμός
3.5. Άλλοι πιστωτές
3.6. Χρέος προς τους ιδρυτές
Υπόλοιπο νόμισμα

Στο τέλος του 2007, οι πηγές χρηματοοικονομικών πόρων της CJSC Nortos αντιπροσωπεύονταν από ίδια κεφάλαια κατά 59,9%, δηλαδή 2,41% λιγότερο από το 2006. Η μείωση του μεριδίου των ιδίων κεφαλαίων στο νόμισμα του ισολογισμού εξηγείται από τη σημαντική (3,47%) αύξηση των δανειακών κεφαλαίων και στη σύνθεση των λογαριασμών πληρωτέων προς προμηθευτές (3,47%).

Αν και το μερίδιο των ιδίων κεφαλαίων μειώθηκε στο τέλος του 2007, εξακολουθεί να είναι πολύ σημαντικό και υποδηλώνει μια σταθερή θέση του οργανισμού.

Με βάση τους υπολογισμούς που έγιναν, είναι δυνατό να εκτιμηθεί η χρηματοοικονομική σταθερότητα της CJSC Nortos, για να γίνει αυτό, θα καθορίσουμε τους συντελεστές που χαρακτηρίζουν τη χρηματοπιστωτική σταθερότητα (Πίνακας 6).

Πίνακας 6

Ο ΖΑΟ Νόρτος το 2006–2007

Ο συντελεστής αυτονομίας χαρακτηρίζει την οικονομική ανεξαρτησία του οργανισμού από δανειακά κεφάλαια. Το 2007, σε σύγκριση με το 2006, ο συντελεστής αυτονομίας μειώθηκε κατά 0,02 μονάδες και διαμορφώθηκε σε 0,6. Το γεγονός αυτό μαρτυρεί την αύξηση της εξάρτησης της εταιρείας από εξωτερικές πηγές χρηματοδότησης.

Ο δείκτης χρηματοπιστωτικής σταθερότητας είναι ο λόγος των ιδίων και των δανειακών κεφαλαίων. Η υπέρβαση των ιδίων κεφαλαίων σε σχέση με τα δανειακά υποδηλώνει επαρκές περιθώριο χρηματοοικονομικής σταθερότητας και ανεξαρτησίας της Nortos CJSC από εξωτερική χρηματοδότηση.

Στο τέλος του 2007, ο «ώμος» της χρηματοοικονομικής μόχλευσης είναι 0,63. Εάν η τιμή του δείκτη υπερβαίνει το 1, ο οργανισμός θα χάσει αναλόγως την αυτονομία και την οικονομική σταθερότητα. Έτσι, η μείωση (ανάπτυξη) των δεικτών είναι αρνητικός παράγοντας και ο οργανισμός δεν θα πρέπει να επιτρέπει μείωση (αύξηση) αυτών των δεικτών στο μέλλον. Επί του παρόντος, η CJSC "Nortos" έχει σημαντικό περιθώριο χρηματοοικονομικής σταθερότητας. Το κύριο κριτήριο για την αξιολόγηση της χρηματοοικονομικής σταθερότητας ενός οργανισμού είναι η διαθεσιμότητα του δικού του κεφαλαίου κίνησης (Πίνακας 7).

Πίνακας 7

Κίνηση ιδίων κεφαλαίων κίνησης ΖΑΟ Νόρτος

το 2006-2007, χιλιάδες ρούβλια

δείκτες			Αλλαγή, (+,-)
1. Εγκεκριμένο κεφάλαιο
2. Πρόσθετο κεφάλαιο
3. Αποθεματικό κεφάλαιο
4. Κοινωνικά ταμεία
5. Κέρδη εις νέον
Συνολικές πηγές ιδίων κεφαλαίων
Με εξαίρεση:
1. Άυλα περιουσιακά στοιχεία
2. Πάγια περιουσιακά στοιχεία
3. Μακροπρόθεσμες χρηματοοικονομικές επενδύσεις
Ίδιο κεφάλαιο κίνησης

Όπως φαίνεται από τον Πίνακα. 7, τα ίδια κεφάλαια της CJSC Nortos το 2007 αυξήθηκαν κατά 622,6 χιλιάδες ρούβλια. ή 10,6%. Αυτή η ανάπτυξη επιβεβαιώνει την οικονομική σταθερότητα του οργανισμού αυτή τη στιγμή. Σε αυτό το στάδιο της ανάλυσης, είναι σημαντικό να υπολογιστεί το μερίδιο του ίδιου κεφαλαίου κίνησης στα αποθέματα αγαθών (Πίνακας 8).

Πίνακας 8

Ιδιο κεφάλαιο κίνησης του ΖΑΟ Νόρτος το 2006-2007

δείκτες				Αλλαγή, (+,-)
1. Αποθεματικά υπολοίπου
2. Λογαριασμοί πληρωτέοι προς προμηθευτές
3. Ίδια κεφάλαια σε μετοχές (1+2)
4. Ίδια συμμετοχή ιδίων κεφαλαίων

Τουλάχιστον το 50% των ιδίων κεφαλαίων επενδύεται σε αποθεματικά. Για την CJSC Nortos, το ποσοστό αυτό είναι σημαντικά υψηλότερο - 151,12%. Αναπτύχθηκε κατά 3,09% σε σύγκριση με το 2006, επιβεβαιώνοντας το γεγονός της επαρκούς χρηματοπιστωτικής σταθερότητας. Με βάση τους υπολογισμούς που πραγματοποιήθηκαν, μπορεί να συναχθεί το συμπέρασμα ότι όλα τα αποθεματικά της CJSC Nortos είναι πλήρως εφοδιασμένα με το δικό τους κεφάλαιο κίνησης και ο οργανισμός δεν εξαρτάται από εξωτερικούς πιστωτές.

Το επόμενο στάδιο της αξιολόγησης είναι η ανάλυση της επιχειρηματικής δραστηριότητας (Πίνακας 9)

Πίνακας 9

Δείκτες επιχειρηματικής δραστηριότητας του ΖΑΟ Νόρτος το 2006-2007

Οι υπολογισμοί των δεικτών επιχειρηματικής δραστηριότητας της Nortos CJSC δείχνουν αύξηση της επιχειρηματικής δραστηριότητας, αν και ασήμαντη.

Πίνακας 10

Δαπάνες του ZAO Nortos το 2006-2007 (χιλιάδες ρούβλια)

Δαπάνη			Αλλαγή
1. Βασικός μισθός υπαλλήλων, σύνολο
συμπεριλαμβανομένου
μισθούς των στελεχών της διοίκησης
μισθός υπηρεσιακού προσωπικού
2. Πρόσθετες αμοιβές για τους εργαζόμενους
3. Δαπάνες αποθήκευσης, συντήρησης και πώλησης προϊόντων, σύνολο
4. Γενικό κόστος παραγωγής, σύνολο
5. Γενικές δαπάνες, σύνολο
Συνολικό κόστος

Το αρχικό κόστος το 2007 ήταν 46440 χιλιάδες ρούβλια, δηλαδή 2660 χιλιάδες ρούβλια ή 106,1% περισσότερο από το 2006. Οι υψηλότεροι ρυθμοί αύξησης του κόστους σημειώνονται στο κονδύλι των πρόσθετων μισθών, που περιλαμβάνει υλικά κίνητρα για τους εργαζόμενους, έξοδα υπερωριών, αργίες, πρόσθετες πληρωμές για εταιρικές εκδηλώσεις κ.λπ. Οι ρυθμοί ανάπτυξης για αυτό το στοιχείο ανήλθαν σε 120%.

Τα στοιχεία στον Πίνακα 10 υποδεικνύουν ότι η αύξηση του κόστους της επιχείρησης σημειώθηκε σε όλα τα στοιχεία κόστους, εκτός από το κόστος διαχείρισης και πώλησης.

Έτσι, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι οι υψηλότεροι ρυθμοί αύξησης των δαπανών της επιχείρησης σημειώθηκαν ως αποτέλεσμα της αύξησης του ταμείου μισθών των εργαζομένων. Το ταμείο μισθοδοσίας είναι μια από τις κύριες πηγές κόστους της επιχείρησης. Η ανάπτυξή του θα πρέπει να συσχετίζεται με το ρυθμό αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας. Στη συνέχεια, υπολογίζουμε τους σχετικούς δείκτες κόστους.

Υπολογίστε τη σχετική απόκλιση του κόστους το 2007.

+ -∆ C / Sotnos = - 0,92% * 72310 = - 669,1 χιλιάδες ρούβλια.

Η σχετική απόκλιση του κόστους είναι 669,1 χιλιάδες ρούβλια· ας υπολογίσουμε τον δείκτη κόστους-οφέλους (Zo).

Zo 2006 = 67200 / 43780 = 1,53 ρούβλια.

Zo 2007 = 72310 / 46440 = 1,55 ρούβλια.

Ας ορίσουμε την αλλαγή στην απόδοση κόστους, (Zo)

Zo \u003d 1,55 - 1,53 \u003d +0,02

Το 2006, η επιχείρηση έλαβε 1,53 ρούβλια εσόδων ανά ένα ρούβλι δαπανών, το 2007 αυτός ο δείκτης βελτιώθηκε και 1,55 ρούβλια εσόδων αντιπροσώπευαν ένα ρούβλι δαπανών.

Έτσι, η αποτελεσματικότητα της χρήσης των πόρων στον οργανισμό αυξήθηκε το 2007 σε σύγκριση με το 2006, γεγονός που αποτελεί θετικό παράγοντα που χαρακτηρίζει τη δραστηριότητα στον τομέα της διαμόρφωσης κόστους.

Ο πρώτος γενικός δείκτης είναι το ποσοστό σχετικής μείωσης (-), αύξησης (+) στο κόστος.

Es, % = (46400 / 67200: 43780 / 72310 - 1) = -1,4%

Παρά τον ρυθμό αύξησης του αρχικού κόστους το 2007 σε σύγκριση με το 2006 κατά 6,1%, η σχετική μείωση του αρχικού κόστους ανήλθε σε 1,4%, γεγονός που μειώνει το κόστος ανά ρούβλι παραγωγής και επιτρέπει στην εταιρεία να ελευθερώσει επιπλέον μετρητά σε κυκλοφορία.

Ο επόμενος γενικευμένος δείκτης είναι η αύξηση της κερδοφορίας του προϊόντος ως ποσοστό.

Ας το υπολογίσουμε.

+-∆R = (((72310 - 43780) / 43780) / (67200 - 46400 / 46400) - 1)*100 = +4,13

Η αύξηση της κερδοφορίας των προϊόντων είναι 4,13%.

Ας προσδιορίσουμε την αύξηση του κέρδους λόγω της σχετικής εξοικονόμησης κόστους ΔPe.

+-∆Pes = 669,1+669,1*(67200/43780-1) = 1027 χιλιάδες ρούβλια.

Η αύξηση του κέρδους λόγω σχετικής εξοικονόμησης από τη μείωση του κόστους είναι 1027 χιλιάδες ρούβλια.

∆Ptot = 669,1 + (2660+669,1)*(67200/43780-1) = 2450,5 χιλιάδες ρούβλια

Η συνολική αύξηση του μικτού κέρδους θα ανέλθει σε 2450,5 χιλιάδες ρούβλια.

Με βάση τον υπολογισμό των γενικευμένων δεικτών, μπορεί να συναχθεί το συμπέρασμα ότι το 2007, σε σύγκριση με το 2006, η διαχείριση του κόστους στην επιχείρηση έχει βελτιωθεί. Το κόστος στα έσοδα μειώθηκε κατά 0,92%, γεγονός που οδήγησε σε αύξηση της σχέσης κόστους-οφέλους κατά 0,02 r, το ποσοστό μείωσης του κόστους ανήλθε σε 1,4% και η κερδοφορία αυξήθηκε κατά 4,13%. Η συνολική αύξηση του δυνητικού κέρδους ανήλθε σε 2450 χιλιάδες ρούβλια.

Η οργανωτική δομή της CJSC Nortos είναι γραμμική-λειτουργική. Έχει και πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα. Τα πλεονεκτήματα περιλαμβάνουν τα ακόλουθα: υπάρχει επάρκεια του σκοπού και των λειτουργιών των δομών διαχείρισης με τους στόχους και τη στρατηγική του οργανισμού. την ευαισθησία της δομής σε αλλαγές στις εξωτερικές συνθήκες και την ικανότητα επεξεργασίας και διάδοσης έντονων ροών πληροφοριών· ασκείται αυστηρός έλεγχος κατά την εκτέλεση των διοικητικών αποφάσεων και των αποτελεσμάτων τους· εκχωρούμενες εξουσίες: κάθε εργαζόμενος στον καλά καθορισμένο τομέα αρμοδιότητάς του έχει το δικαίωμα να λαμβάνει ανεξάρτητες αποφάσεις και να φέρει την πλήρη ευθύνη για αυτές· τα προσόντα των διευθυντών και των υπαλλήλων αντιστοιχούν στο φάσμα των λειτουργικών τους καθηκόντων· υπάρχει ένα σαφές σύστημα αμοιβαίων σχέσεων. ξεκάθαρη ευθύνη· ταχύτητα αντίδρασης σε απόκριση σε άμεσες εντολές.

Μεταξύ των ελλείψεων μπορεί να σημειωθεί: η έλλειψη συνδέσμων για τον σχεδιασμό και την προετοιμασία των αποφάσεων. έλλειψη τμήματος ποιοτικού ελέγχου, τάση για γραφειοκρατία κατά την επίλυση προβλημάτων μεταξύ των τμημάτων· υπερφόρτωση ανώτατων στελεχών - προϊσταμένων τμημάτων και υποτμημάτων.

Στη διοικητική δομή, η ευθύνη για τις αποφάσεις (διοίκηση) διατυπώνεται ως εύρη ευθύνης για κάθε θέση. Όλοι οι υπάλληλοι γνωρίζουν τι δουλειά πρέπει να κάνουν εντός του ανατεθέντος φάσματος ευθύνης, εντός του οποίου ο καθένας τους ενεργεί ανεξάρτητα και είναι προσωπικά υπεύθυνος για τα αποτελέσματα.

Για τους σκοπούς της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης, χρησιμοποιείται η «οριζόντια» αλληλεπίδραση - πρόκειται για επιχειρηματικές σχέσεις που συνάπτουν οι υπάλληλοι για να αποφασίσουν για τα ζητήματά τους που σχετίζονται με το εύρος των αρμοδιοτήτων τους.

Η ανάλυση της οικονομικής κατάστασης της επιχείρησης έδειξε σταθερή κατάσταση και σταθερή ανάπτυξη της επιχείρησης. Κατά την περίοδο που αναλύθηκε, παρατηρείται αύξηση στα έσοδα, τα κέρδη, την παραγωγικότητα του κεφαλαίου, την αναλογία κεφαλαίου-εργασίας.

Έτσι, όλοι οι κύριοι δείκτες απόδοσης του συστήματος διαχείρισης της CJSC Nortos (εκτός από την κερδοφορία) αυξήθηκαν κατά την εξεταζόμενη περίοδο, γεγονός που γενικά υποδηλώνει βελτίωση της αποτελεσματικότητας του συστήματος διαχείρισης σε αυτήν την επιχείρηση.

Η ανάλυση των εργατικών πόρων στην CJSC Nortos έδειξε μείωση του ποσοστού εναλλαγής προσωπικού, ποσοστό εναλλαγής κατά τη συνταξιοδότηση, αύξηση του συντελεστή σταθερότητας, γεγονός που υποδηλώνει, σε γενικές γραμμές, την ικανοποιητική κατάστασή τους. Αυτή η ανάλυση μας επιτρέπει να συμπεράνουμε ότι η συνολική πολιτική προσωπικού σε αυτήν την επιχείρηση είναι αποτελεσματική.

Έτσι, μπορεί να ειπωθεί ότι η τρέχουσα οργανωτική δομή διαχείρισης της CJSC Nortos είναι γενικά ικανοποιητική, αλλά ως βελτίωση, είναι δυνατό να αναπτυχθεί και να προταθεί μια πιο ορθολογική δομή διαχείρισης που θα ανταποκρίνεται στους διαχειριστικούς στόχους.

3. ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΔΟΜΗΣ

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΖΑΟ Νόρτος

3.1. Βασικές αρχές μοντελοποίησης της οργανωτικής δομής της διοίκησης επιχειρήσεων σε σύγχρονες συνθήκες

Η μεταφορά της οικονομίας στις αρχές της αυτοοργάνωσης επιβάλλει τη διαμόρφωση μηχανισμών για τη βελτίωση των οργανωτικών δομών των επιχειρήσεων. Ένας τέτοιος μηχανισμός θα πρέπει να διασφαλίζει τον έγκαιρο προσδιορισμό της ανάγκης για διαρθρωτικές αλλαγές στην επιχείρηση, τον σχεδιασμό υψηλής ποιότητας και την αποτελεσματική υλοποίηση των δομικών έργων.

Ο μηχανισμός για τη βελτίωση της οργανωτικής δομής της διοίκησης του εν λόγω οργανισμού είναι ένα σύνολο οργανωτικών και διαδικαστικά επισημοποιημένων μέσων και μεθόδων που καθορίζουν τη διαδικασία εφαρμογής δομικών αλλαγών με στόχο τη δημιουργία συνθηκών για την αύξηση της προσαρμοστικότητας της CJSC Nortos στο λειτουργικό περιβάλλον και την πιο αποτελεσματική επίτευξη των στόχων της. Η ιδιαιτερότητα των διαδικασιών δομικής ανάπτυξης και οι προϋποθέσεις για την εφαρμογή τους επιβάλλει ορισμένες απαιτήσεις για τη διαμόρφωση ενός τέτοιου μηχανισμού.

Η φύση της διαδικασίας βελτίωσης της οργανωτικής δομής αυτού του οργανισμού καθορίζει τη σημασία του να λαμβάνεται υπόψη ο ανθρώπινος παράγοντας στην εφαρμογή των δομικών αλλαγών. Η εισαγωγή μιας ριζικά νέας, αν και προοδευτικής, οργανωτικής δομής που δεν λαμβάνει υπόψη τον ανθρώπινο παράγοντα συναντά συνήθως αντίθεση από τους υπαλλήλους της επιχείρησης και δεν οδηγεί στα επιθυμητά αποτελέσματα. Οι λόγοι για τους οποίους οι εργαζόμενοι αντιδρούν αρνητικά στη διαρθρωτική αλλαγή περιλαμβάνουν: τη δυσκολία πολλών ανθρώπων να αλλάξουν τις συνήθειές τους. φόβος για το άγνωστο? η απειλή σύγκρουσης μεταξύ παλαιών και νέων ηγετών· η πιθανότητα επιδείνωσης της κατάστασης του ίδιου του εργαζομένου.

Οι μέθοδοι υπέρβασης της αντίστασης των εργαζομένων στην αλλαγή δίνονται κυρίως από δυτικούς επιστήμονες.

Δεδομένου ότι η διαδικασία της δομικής βελτίωσης χαρακτηρίζεται από χρονική διάρκεια και συνέχεια των αποτελεσμάτων, η απαίτηση σχεδιασμού είναι σημαντική. Γι' αυτό, σε πολλές ξένες προοδευτικές επιχειρήσεις, μια από τις ενότητες του στρατηγικού σχεδίου της επιχείρησης αφορά τον καθορισμό κατευθύνσεων για διαρθρωτική βελτίωση. Στη διαδικασία σχεδιασμού, είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί η έννοια της δομικής ανάπτυξης και των τακτικών καθηκόντων για τη βελτίωση της οργανωτικής δομής. Η παρακολούθηση της εφαρμογής τακτικών σχεδίων και η ανάλυση των αποτελεσμάτων της εφαρμογής τους καθιστά δυνατή την αξιολόγηση της ορθότητας των στρατηγικών αποφάσεων σχετικά με διαρθρωτικές αλλαγές και την έγκαιρη προσαρμογή τους.

Οι ασταθείς συνθήκες λειτουργίας της CJSC Nortos καθιστούν απαραίτητη την αποσαφήνιση των αρχών της δομικής βελτίωσης σε περίπτωση σημαντικών αλλαγών στο εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον, γεγονός που καθορίζει τη σημασία της απαίτησης προσαρμοστικότητας.

Είναι πολύ δύσκολο να αξιολογηθεί ο ορθολογισμός για τον αναλυόμενο συγκεκριμένο οργανισμό - CJSC Nortos, του αναπτυγμένου δομικού έργου χωρίς την έγκρισή του. Αυτό καθορίζει τη σκοπιμότητα της παρουσίασης της βελτίωσης της οργανωτικής δομής ως διαδικασία πολλαπλών βημάτων με συνεχή ανατροφοδότηση.

Μία από τις βασικές προϋποθέσεις για την επιτυχή υλοποίηση της διαδικασίας βελτίωσης της οργανωτικής δομής είναι η παροχή των απαραίτητων ανθρώπινων και υλικών πόρων, καθώς και η επαρκής μεθοδολογική και πληροφοριακή υποστήριξη. Είναι ιδιαίτερα απαραίτητο να τονιστεί η σημασία της οργανωτικής υποστήριξης για διαρθρωτικές αλλαγές, η οποία επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό όχι μόνο την ποιότητα των δομικών αλλαγών, αλλά και την ποσότητα των πόρων που σχετίζονται με αυτές.

Λαμβάνοντας υπόψη τα παραπάνω, προτείνονται οι ακόλουθες βασικές απαιτήσεις για την υλοποίηση της διαδικασίας βελτίωσης των οργανωτικών δομών της διοίκησης της CJSC Nortos:

σχεδίαση;

ικανότητα προσαρμογής;

συστήματος;

Επαναληπτικός

υποστήριξη από την ανώτατη διοίκηση·

· Διαθεσιμότητα πόρων.

· κοινωνικο-ψυχολογική ετοιμότητα.

η συμμετοχή των μελών της οργάνωσης.

Πίνακας 11

Βασικές απαιτήσεις για την οργάνωση της διαδικασίας

διαρθρωτική βελτίωση του ΖΑΟ Νόρτου.

Απαιτήσεις
σχεδίαση	Η ανάπτυξη της οργανωτικής δομής θα πρέπει να αντικατοπτρίζεται τόσο στα μακροπρόθεσμα όσο και στα βραχυπρόθεσμα σχέδια της εταιρείας.
ικανότητα προσαρμογής	Κατά την εφαρμογή μιας στρατηγικής ανάπτυξης, είναι απαραίτητο να αποσαφηνιστεί αυτή, καθώς και ο μεθοδολογικός μηχανισμός που χρησιμοποιείται κάθε φορά που αλλάζουν οι συνθήκες λειτουργίας της εταιρείας.
Συνοχή	Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι οι αλλαγές σε ένα από τα τμήματα της οργανωτικής δομής ενδέχεται να απαιτούν αλλαγές σε άλλα τμήματα.
επανάληψη	Οι διαδικασίες που διασφαλίζουν τη βελτίωση της οργανωτικής δομής της διοίκησης θα πρέπει να συνδέονται στενά με ανατροφοδότηση.
Υποστήριξη ανώτατης διοίκησης	Η διοίκηση πρέπει να έχει κίνητρα και να συμμετέχει ενεργά στις εργασίες βελτίωσης.
Διαθεσιμότητα πόρων	Η διαδικασία βελτίωσης θα πρέπει να παρέχεται με τους απαραίτητους ανθρώπινους, τεχνικούς, οικονομικούς και άλλους πόρους.
Κοινωνικο-ψυχολογική ετοιμότητα	Κατά την εφαρμογή της βελτίωσης, είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθούν εργασίες για να ξεπεραστεί η αντίσταση στην αλλαγή από την πλευρά των εργαζομένων της εταιρείας και να δημιουργηθεί μια ατμόσφαιρα ετοιμότητας για αλλαγή.
Συμμετοχή των μελών της οργάνωσης	Οι εργαζόμενοι που επηρεάζονται από διαρθρωτικές αλλαγές θα πρέπει να συμμετέχουν στο σχεδιασμό τους.

Οι κύριοι λόγοι που καθορίζουν την ανάγκη βελτίωσης της οργανωτικής δομής της διοίκησης της Nortos CJSC είναι οι εξής:

1. Η ανάπτυξη των σχέσεων αγοράς διαμορφώνει ένα νέο εξωτερικό οικονομικό περιβάλλον, που χαρακτηρίζεται από υψηλή κινητικότητα και αβεβαιότητα, ενώ οι υπάρχουσες γραμμικές-λειτουργικές δομές είναι άκαμπτες και ανίκανες να προσαρμοστούν στο εξωτερικό περιβάλλον.

2. Η αύξηση της ανεξαρτησίας του οργανισμού του παρέχει, αφενός, μια ευρεία ευκαιρία να επιλέξει τρόπους για περαιτέρω ανάπτυξη, αφετέρου αυξάνει την ευθύνη για την ορθολογική χρήση του υπάρχοντος δυναμικού παραγωγής, η οποία απαιτεί αλλαγή το περιεχόμενο των υπαρχουσών λειτουργιών, η εμφάνιση νέων. Παράλληλα, ενισχύεται η ανασταλτική επίδραση των τυπικών κανόνων και διαδικασιών της υπάρχουσας οργανωτικής δομής της επιχείρησης.

3. Ένας μεγάλος αριθμός λειτουργιών υποστήριξης για τη διασφάλιση της παραγωγικής διαδικασίας έχει προκαλέσει υπερφόρτωση των ανώτατων διευθυντών και των επικεφαλής τμημάτων με τρέχουσες εργασίες, επιμηκύνοντας τα κανάλια επικοινωνίας, ενώ ένα ταχέως μεταβαλλόμενο περιβάλλον απαιτεί γρήγορη λήψη αποφάσεων.

4. Η προσπάθεια των τμημάτων για ανεξαρτησία, που διευκολύνεται από τις διαδικασίες ιδιωτικοποίησης και εταιρικοποίησης, η αδυναμία διαχείρισης τμημάτων με τις παλιές διοικητικές-διοικητικές μεθόδους, η ανάπτυξη οριζόντιων δεσμών συμβάλλει στην αποκέντρωση της διοίκησης.

Κατά τον προσδιορισμό των οργανωτικών μορφών κατασκευής ενός μηχανισμού δομικής βελτίωσης, ο συγγραφέας προχώρησε από τις ακόλουθες διατάξεις: οι οργανωτικές μορφές πρέπει να είναι ευέλικτες, να βοηθούν στη μείωση της αντίστασης των εργαζομένων στην αλλαγή, να παρέχουν μια ολοκληρωμένη και οικονομικά αποδοτική λύση σε ζητήματα δομικής βελτίωσης, τις λειτουργίες Η ανάπτυξη της ιδέας της βελτίωσης της οργανωτικής δομής θα πρέπει να ανατεθεί στα ανώτατα διοικητικά όργανα και τα λειτουργικά θέματα να ανατεθούν σε κατώτερα διοικητικά επίπεδα.

Ο τύπος μήτρας των οργανωτικών δομών προβλέπει τη διαχείριση σε δύο τομείς:

1) κάθετα - διαχείριση που παρέχεται από εξειδικευμένες μονάδες και υπηρεσίες, καθεμία από τις οποίες εκτελεί τμήματα διευθυντικών λειτουργιών που αντιστοιχούν στην εξειδίκευσή της.

2) οριζόντια - στοχευμένη διαχείριση συντονιστικών (οριζόντιων) δεσμών μεταξύ αυτών των εξειδικευμένων μονάδων και υπηρεσιών προκειμένου να διασφαλιστεί η συντονισμένη εργασία για την επίτευξη του κύριου στόχου της επιχείρησης.

3.2. Ανάπτυξη της οργανωτικής δομής της διοίκησης της CJSC Nortos

Τα αποτελέσματα της μελέτης των δομών διοίκησης επιχειρήσεων καθιστούν δυνατή την τεκμηρίωση της ορθολογικής δομής διαχείρισης της CJSC Nortos.

Σκοπός της δημιουργίας της προτεινόμενης διοικητικής δομής της εταιρείας μας είναι η διασφάλιση της επιτυχούς λειτουργίας σε μια οικονομία της αγοράς. Αυτός ο στόχος μπορεί να επιτευχθεί με τον μετασχηματισμό των οργανωτικών δομών της διοίκησης επιχειρήσεων, που συνίσταται στην εφαρμογή ενός συνόλου μέτρων για την ευθυγράμμιση των συνθηκών για τη λειτουργία του διοικητικού μηχανισμού της επιχείρησης με το αναπτυγμένο μοντέλο.

Οι στόχοι της προτεινόμενης δομής διαχείρισης της επιχείρησης είναι:

1. Αντανάκλαση των στόχων και των στόχων του οργανισμού, και, ως εκ τούτου, είναι υποταγμένη στην παραγωγή και τις ανάγκες της.

2. Επίτευξη βέλτιστου καταμερισμού εργασίας μεταξύ διοικητικών οργάνων και μεμονωμένων εργαζομένων, διασφάλιση του δημιουργικού χαρακτήρα της εργασίας και του κανονικού φόρτου εργασίας, καθώς και της σωστής εξειδίκευσης.

Χαρακτηριστικό του σύγχρονου μοντέλου της οργανωτικής δομής της διοίκησης που προτείνεται σε αυτή την εργασία είναι η κατανομή στρατηγικών επιχειρηματικών μονάδων εντός του οργανισμού και η απόδοση σε επιμέρους παραγωγικές και λειτουργικές δομές το καθεστώς των ανεξάρτητων συγκροτημάτων παραγωγής.

3. Η διαμόρφωση της διοικητικής δομής θα πρέπει να συνδέεται με τον καθορισμό των αρμοδιοτήτων και των αρμοδιοτήτων κάθε υπαλλήλου και διοικητικού οργάνου, με τη δημιουργία ενός συστήματος κάθετων και οριζόντιων δεσμών μεταξύ τους.

4. Μεταξύ λειτουργιών και αρμοδιοτήτων, αφενός, και εξουσιών και ευθυνών, αφετέρου, είναι απαραίτητο να τηρείται αντιστοιχία, η παραβίαση της οποίας οδηγεί σε δυσλειτουργία του συστήματος διαχείρισης στο σύνολό του.

5. Η οργανωτική δομή της διοίκησης έχει σχεδιαστεί ώστε να είναι κατάλληλη για το κοινωνικο-πολιτιστικό περιβάλλον του οργανισμού, το οποίο έχει σημαντικό αντίκτυπο στις αποφάσεις σχετικά με το επίπεδο συγκέντρωσης και λεπτομέρειας, την κατανομή των εξουσιών και ευθυνών, τον βαθμό ανεξαρτησίας και την βαθμός ελέγχου των μεσαίων στελεχών.

Προκειμένου να αναπτυχθεί ένα πρόγραμμα για τη μεταρρύθμιση της επιχείρησης και για τη διαχείριση της στο μέλλον, είναι σκόπιμο, κατά τη γνώμη μας, να δημιουργηθεί ένα Εκτελεστικό όργανο (Ειδικό Συμβούλιο) με την παροχή των απαραίτητων εξουσιών σε αυτήν. Μας φαίνεται ότι πρέπει να περιλαμβάνει τον επικεφαλής της επιχείρησης. επικεφαλής του οικονομικού φορέα (λογιστική). επικεφαλής ειδικοί (επικεφαλής στρατηγικών επιχειρηματικών μονάδων) για μάρκετινγκ, logistics, επιστήμη και τεχνολογία, γενικά θέματα, προστασία του περιβάλλοντος, περιοχές παραγωγής κ.λπ.

Ο επικεφαλής της επιχείρησης, μαζί με το Ειδικό Συμβούλιο και την Οικονομική Αρχή, με βάση τις προβλέψεις για την ανάπτυξη της αγοράς βιομηχανικών προϊόντων, την εκτίμηση των πιθανών κινδύνων, την ανάλυση της χρηματοοικονομικής κατάστασης και την αποτελεσματικότητα του Η διαχείριση της επιχείρησης, καθώς και η ανάλυση των δυνατών και αδύνατων σημείων της επιχείρησης, αναπτύσσει μια στρατηγική ανάπτυξης της επιχείρησης, η οποία, κατά την άποψή μας, θα πρέπει να περιλαμβάνει τον ορισμό των ακόλουθων παραμέτρων:

Η περιοχή ή η επικράτεια στην οποία απευθύνεται η πώληση των προϊόντων, ο βαθμός γεωγραφικής διαφοροποίησης αυτής της πώλησης·

Μερίδιο αγοράς που πρέπει να ληφθεί·

Η ομάδα καταναλωτών στην οποία απευθύνεται η πώληση προϊόντων.

Επικοινωνία "προϊόν - αγορά" ως βάση της έννοιας του μάρκετινγκ.

Βασική στρατηγική τιμολόγησης;

Τύπος στρατηγικής επιχειρηματικής δραστηριότητας (στρατηγική ανταγωνισμού, στρατηγική επέκτασης της αγοράς κ.λπ.).

Τα προσόντα και η πρακτική εμπειρία του προσωπικού που είναι απαραίτητο για επιτυχή διαγωνισμό.

Δυνατότητα συνεργασίας με άλλες επιχειρήσεις και οργανισμούς.

Σύμφωνα με την επιλεγμένη στρατηγική συμπεριφοράς της επιχείρησης στην αγορά, καθορίζεται ένα διασυνδεδεμένο σύστημα, το οποίο, κατά τη γνώμη μας, θα πρέπει να περιλαμβάνει τα ακόλουθα στοιχεία:

Πολιτική προσφοράς και μάρκετινγκ (επιλογή στρατηγικής μάρκετινγκ και τακτικής από την εμφάνιση των προϊόντων έως την πώλησή τους, εξυπηρέτηση μετά την πώληση, παρακολούθηση επιχειρησιακών πληροφοριών για την αγορά, μετάβαση σε απευθείας παραδόσεις προϊόντων, δημιουργία δικτύου πωλήσεων) ;

Πολιτική παραγωγής, τεχνολογίας και καινοτομίας (ελαχιστοποίηση του κόστους παραγωγής, προσαρμογή της ποιότητας των προϊόντων στις ανάγκες των καταναλωτών, δημιουργία βέλτιστου συστήματος παροχής υπηρεσιών, αύξηση της ανταγωνιστικότητας με βάση τη βελτίωση των προϊόντων και της υπάρχουσας τεχνολογίας παραγωγής, δημιουργία ριζικά νέων προϊόντων και βιομηχανιών).

Πολιτική τιμολόγησης (καθορισμός τιμών για τα προϊόντα της εταιρείας ως μέρος της πολιτικής διαχείρισης πωλήσεων προκειμένου να επιτευχθούν οι πιο κερδοφόροι όγκοι πωλήσεων, το μέσο κόστος παραγωγής και το υψηλότερο δυνατό επίπεδο κέρδους).

Χρηματοοικονομική πολιτική (ανάλυση και σχεδιασμός ταμειακών ροών, επιλογή στρατηγικής για την προσέλκυση εξωτερικών πόρων (δάνεια, μορφή έκδοσης προσέλκυσης κεφαλαίων), διαχείριση απαιτήσεων και υποχρεώσεων, ανάπτυξη λογιστικών και φορολογικών πολιτικών, έλεγχος και διαχείριση κόστους).

Επενδυτική πολιτική (καθορισμός του συνολικού όγκου των επενδύσεων της επιχείρησης, τρόποι ορθολογικής χρήσης της αποταμίευσης,

Συνδυασμοί διαφόρων πηγών χρηματοδότησης, προσέλκυση δανειακών κεφαλαίων).

Πολιτική προσωπικού (διαμόρφωση της ιδεολογίας και των αρχών της εργασίας του προσωπικού, σχεδιασμός, προσέλκυση, επιλογή και απελευθέρωση εργαζομένων, οργάνωση εργασίας και διαχείριση προσωπικού, προηγμένη εκπαίδευση και κατάρτιση των εργαζομένων της επιχείρησης, εισαγωγή ενός συστήματος για την τόνωση των δραστηριοτήτων τους, ανάπτυξη κοινωνικής εταιρικής σχέσης).

Παράλληλα, το φάσμα των δραστηριοτήτων του Ειδικού Συμβουλίου μπορεί να περιλαμβάνει:

Ανάπτυξη προγράμματος μέτρων για τη μείωση του κόστους, τη μείωση της κατανάλωσης ενέργειας και υλικών των προϊόντων, την πιστοποίησή του και την επίλυση περιβαλλοντικών προβλημάτων.

Ανάπτυξη μέτρων για τη διασφάλιση της διαφάνειας της οικονομικής κατάστασης της επιχείρησης (με βάση τη βελτίωση της λογιστικής διαχείρισης, τη μετάβαση στα διεθνή λογιστικά πρότυπα), καθώς και μέτρα για τη διασφάλιση του ελέγχου των χρηματοοικονομικών ροών.

Καθορισμός μηχανισμών και κατευθύνσεων επενδύσεων, πιθανών πηγών άντλησης κεφαλαίων, πιστωτικών πόρων και εγγυήσεων.

Ανάπτυξη στρατηγικής για την εισαγωγή των τίτλων της εταιρείας στο χρηματιστήριο με τον προσδιορισμό του κόστους χρήσης διαφόρων χρηματιστηριακών μέσων (καθορισμός του είδους των τίτλων (μετοχές, γραμμάτια, ομόλογα), επιλογή κύριου διαπραγματευτή τίτλων ή επενδυτή χαρτοφυλακίου και συμφωνία μαζί του σχετικά με τους όρους πώλησης και την πλατφόρμα συναλλαγών για κύρια διαπραγμάτευση, συνοδευτική διαφημιστική καμπάνια κ.λπ.)

Ανάπτυξη μέτρων για την πώληση, τη μίσθωση και την ενεχύραση μέρους των περιουσιακών στοιχείων, τη ρευστοποίηση ή τη διατήρηση μεμονωμένων δυνατοτήτων και εγκαταστάσεων (συμπεριλαμβανομένης της ασύμφορης, κινητοποίησης).

Αναθέτουμε στο εξειδικευμένο συμβούλιο τον ρόλο της δημιουργίας και υλοποίησης στρατηγικής διαχείρισης μεμονωμένων παραγωγικών και λειτουργικών δομών, σε ορισμένες από τις οποίες μπορεί να δοθεί το καθεστώς ανεξάρτητων παραγωγικών συγκροτημάτων.

Όπως δείχνει η ανάλυση της βιβλιογραφίας, είναι λογικό για τις μεγάλες επιχειρήσεις να σχηματίζουν τις ακόλουθες παραγωγικές και λειτουργικές δομές (για μεσαίες και μικρές επιχειρήσεις, οι λειτουργίες τους μπορούν να συνδυαστούν):

1. Φορείς που ασχολούνται με την εκπαίδευση του προσωπικού. Οργανισμός οικονομικής συνεργασίας· κοινωνική ανάπτυξη και προστασία της εργασίας· την τεχνική κατάσταση του στόλου και του εξοπλισμού μηχανημάτων και τρακτέρ· οργάνωση υπηρεσιών και συμβουλευτικών υπηρεσιών· υλοποίηση επιστημονικών και τεχνικών επιτευγμάτων· πωλήσεις προϊόντων· παραγωγή και πώληση αγαθών, αναπαραγωγή κ.λπ.

2. Υπηρεσίες: υπηρεσία μάρκετινγκ. νόμιμη υπηρεσία; υπηρεσία προμήθειας· υπηρεσία μάρκετινγκ· υπηρεσία ασφαλείας.

Η γενική δομή της διοίκησης επιχειρήσεων, συμπεριλαμβανομένων των στρατηγικών επιχειρηματικών μονάδων και των ανεξάρτητων συγκροτημάτων παραγωγής, φαίνεται στο σχήμα. έντεκα.

Η προτεινόμενη οργανωτική και διευθυντική δομή της επιχείρησης, κατά τη γνώμη μας, θα εφαρμόζει τις ακόλουθες αρχές:

Διασφάλιση ευέλικτης απόκρισης στις αλλαγές της αγοράς.

Διασφάλιση του βέλτιστου επιπέδου αποκέντρωσης των διοικητικών αποφάσεων.

Η ανάθεση σε οποιαδήποτε δομική υποδιαίρεση της επιχείρησης για την οργάνωση και εκτέλεση μιας συγκεκριμένης λειτουργίας που εκτελείται από την επιχείρηση και η επανάληψη της εκτέλεσης των ίδιων λειτουργιών από αυτές τις υποδιαιρέσεις είναι απαράδεκτη.

Προσωποποίηση της ευθύνης για την οργάνωση και εκτέλεση κάθε λειτουργίας που εκτελεί η επιχείρηση.

Kazarnovsky A.S. Οργανωτικός σχεδιασμός επιχειρήσεων (προσέγγιση παιχνιδιού)./ANUSSR Institute of industrial Economics; ΣΕ ΚΑΙ. Golikov.-Kyiv: Nauk, Dumka, 2007.- C. 26.

Διοίκηση οργανισμού. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. και άλλοι - M .: INFRA, 1996. - C. 32.

Dessler G. Διαχείριση προσωπικού. - Μ.: BINOM, 1997. - 342 σελ., Rais M. Βέλτιστη πολυπλοκότητα δομών διοίκησης // Προβλήματα θεωρίας και πρακτικής διαχείρισης. - 2006. - Νο. 5. - Με. 74-80., Schnecht G., Ewald A. Οργανωτικές πτυχές της στρατηγικής τεχνολογικής διαχείρισης // Προβλήματα θεωρίας και πρακτικής διαχείρισης. -2005.-№4.~σελ.111-118. και τα λοιπά.

Shane E.H. Σύμβουλος και στρατηγική ανάπτυξης // Προβλήματα θεωρίας και πρακτικής διαχείρισης. - 2007. - Αρ. 4. - Με. 102-102.

3. Διαχείριση τεχνολογίας: η σχέση αρχών, μεθόδων και λειτουργιών διαχείρισης. Αρχές διαχείρισης.

4. Ουσία, ταξινόμηση και περιεχόμενο των μεθόδων διαχείρισης.

1. Οργανωτικές και διοικητικές μέθοδοι διαχείρισης.

5. Ο προγραμματισμός ως συνάρτηση της διαχείρισης. Ουσία και είδη σχεδιασμού. Είδη διευθυντικής εργασίας στον προγραμματισμό.

6. Οργάνωση ως λειτουργία διαχείρισης

7. Δυνάμεις: ουσία, έννοιες, τύποι. Κατανομή εξουσιών στον οργανισμό.

8. Ουσία, σκοπός και είδη οργανωτικών δομών διοίκησης. Εξέλιξη σφήκας.

9. Βελτίωση οργανωτικών δομών διοίκησης. Ανάπτυξη έργων για τη βελτίωση των οργανωτικών δομών, αξιολόγηση της αποτελεσματικότητάς τους.

10. Έννοια και ουσία του κινήτρου. Βασικές θεωρίες κινήτρων και εφαρμογή τους στη διοίκηση.

Το μοντέλο δύο παραγόντων του Herzberg βασίζεται σε δεδομένα έρευνας, ο σκοπός της οποίας ήταν σε μια συγκεκριμένη κατάσταση, στην οποία οι εργαζόμενοι ένιωθαν εργασιακή ικανοποίηση / δυσαρέσκεια.

11. Έλεγχος ως συνάρτηση της διαχείρισης

12. Λήψη και εφαρμογή διαχειριστικών αποφάσεων

Μια απόφαση διαχείρισης είναι προϊόν ή αποτέλεσμα διαχειριστικής δραστηριότητας. Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητο να αξιολογηθεί η αποτελεσματικότητα και η αποδοτικότητά του.

14. Ηγεσία, δύναμη και επιρροή. Μορφές εξουσίας και επιρροής, τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά τους. Η πειθώ και η συμμετοχή ως μορφές επιρροής.

15. Στυλ ηγεσίας: έννοια, τύποι, χαρακτηριστικά. Πλέγμα διαχείρισης r. Blake - J. Mouton, χαρακτηρισμός στυλ ηγεσίας σε αυτό.

16. Η έννοια της στρατηγικής και ο ρόλος της στη διαχείριση του οργανισμού. Τύποι στρατηγικών. Η ουσία και οι στόχοι της στρατηγικής διαχείρισης του οργανισμού.

17. Ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού. Θέτοντας στρατηγικούς στόχους.

18. Επιλογή στρατηγικής οργάνωσης. Παράγοντες που καθορίζουν την ανάπτυξη μιας στρατηγικής.

19. Εφαρμογή της στρατηγικής και των στρωμάτων του οργανισμού. Έλεγχος δραστηριότητας.

Διαχείριση Εφαρμογής Στρατηγικής

20. Η ουσία και οι στόχοι της διαχείρισης επενδύσεων. Επενδυτικός σχεδιασμός. Αξιολόγηση επενδυτικής αποδοτικότητας.

21. Ουσία και σκοπός της διαχείρισης κινδύνων. Σύστημα διαχείρισης κινδύνου. Εκτίμηση του κινδύνου και των συνεπειών του

22. Η έννοια του ελέγχου στη διοίκηση. Εφαρμογή ελέγχου στον οργανισμό. Βασικές αρχές ανασχεδιασμού επιχειρηματικών διαδικασιών. Υλοποίηση του έργου ανασχεδιασμού.

23. Ποιότητα και ανταγωνιστικότητα προϊόντων: αξιολόγηση και κατευθύνσεις για βελτίωση

24. Ρυθμιστική υποστήριξη για τη διαχείριση της ποιότητας των προϊόντων. Συστήματα διαχείρισης ποιότητας προϊόντων.

25. Ένταξη οργανισμών. Βασικές αρχές της εταιρικής διακυβέρνησης. Διοίκηση οργανισμών διαφόρων οργανωτικών και νομικών μορφών.

26. Οργανωτική ανάπτυξη και διαχείριση αλλαγών. Έννοια, στοιχεία, διαμόρφωση και ανάπτυξη οργανωσιακής κουλτούρας.

27. Πνευματική ιδιοκτησία που σχετίζεται με πνευματικά δικαιώματα και συγγενικά δικαιώματα. Προϋποθέσεις για την εμφάνιση, την εφαρμογή και την προστασία των πνευματικών δικαιωμάτων και των συγγενικών δικαιωμάτων.

28. Βιομηχανική πνευματική ιδιοκτησία: αντικείμενα και υποκείμενα δικαιωμάτων βιομηχανικής ιδιοκτησίας, προϋποθέσεις κατοχύρωσης με δίπλωμα ευρεσιτεχνίας.

29. Τύποι οικονομικής δραστηριότητας στη Δημοκρατία της Λευκορωσίας. Βιομηχανική πολιτική της Δημοκρατίας της Λευκορωσίας στο παρόν στάδιο.

30. Συγκέντρωση, εξειδίκευση, συνεργασία, συνδυασμός παραγωγής και η επίδρασή τους στην οικονομική αποτελεσματικότητα της διαχείρισης.

31. Προσωπικό του οργανισμού και δείκτες απόδοσης χρήσης του.

32. Τα πάγια στοιχεία του οργανισμού και η αποτελεσματικότητα της χρήσης τους.

33. Κεφάλαιο κίνησης του οργανισμού και η αποτελεσματικότητα της χρήσης τους.

34. Κόστος και κόστος παραγωγής βιομηχανικών οργανισμών.

35. Έσοδα, κέρδος, κερδοφορία: ουσία, αξιολόγηση, δείκτες μέτρησης.

36. Σχεδιασμός παραγωγής και πωλήσεων προϊόντων

37. Σχεδιασμός εργασίας και προσωπικού.

38. Προγραμματισμός μισθών.

39. Κόστος προγραμματισμού, κέρδη και κερδοφορία της παραγωγής.

40. Σχεδιασμός τεχνικής και οργανωτικής ανάπτυξης.

41. Μέθοδοι ρύθμισης και επιστημονικής τεκμηρίωσης των προτύπων εργασίας

42. Εργασία με δελτίο: ουσία και καθήκοντα, δομή, χαρακτηριστικά του δελτισμού στην ελαφριά βιομηχανία.

43. Μισθοί σε βιομηχανική οργάνωση.

9. Βελτίωση οργανωτικών δομών διοίκησης. Ανάπτυξη έργων για τη βελτίωση των οργανωτικών δομών, αξιολόγηση της αποτελεσματικότητάς τους.

Ο κύριος λόγος για την κρίση ή την καταστροφή των εταιρειών αυτή τη στιγμή είναι η έλλειψη προσοχής στην οργανωτική δομή της διοίκησης της εταιρείας.

Οι πολυεπίπεδες δομές διαχείρισης με υψηλή γραφειοκρατία, που συγκρατούν την πρωτοβουλία και την ανεξαρτησία των υφισταμένων δίνουν τη θέση τους σε δομές που έχουν λιγότερα επίπεδα, ανταποκρίνονται γρήγορα στις αλλαγές και είναι ανοιχτές στην καινοτομία.

Η μοντελοποίηση της οργανωτικής δομής της διοίκησης πρέπει να ξεκινά με τον καθορισμό των στόχων, των ιδιαιτεροτήτων και των αναγκών μιας επιχειρηματικής οντότητας.

Η οργανωτική βάση του συστήματος διαχείρισης είναι η δομή του, η οποία καθορίζει τη σύνθεση των μονάδων που περιλαμβάνονται στο σύστημα διαχείρισης, την υποταγή και τις αλληλεπιδράσεις τους, τη μορφή διαίρεσης των διοικητικών αποφάσεων ανά επίπεδα και, κατά συνέπεια, τον ίδιο τον αριθμό των επιπέδων διαχείρισης.

Η βελτίωση της οργανωτικής δομής της διοίκησης μιας επιχειρηματικής οντότητας μπορεί να αποτελείται από τα ακόλουθα στάδια:

1.Διάγνωση - σε αυτό το στάδιο, διεξάγεται μελέτη της τρέχουσας δομής διαχείρισης.

2. Η κατάσταση της οργανωτικής δομής της διοίκησης μελετάται με βάση τη σύγκριση των πραγματικών τιμών των σχετικών δεικτών με τις κανονιστικές και προγραμματισμένες αξίες τους.

3. Ανάπτυξη νέας οργανωτικής δομής - κατάρτιση σχεδίου για την πραγματοποίηση αλλαγών, καθορισμός του καταλόγου των κανονιστικών εγγράφων.

4. Διενέργεια οργανωτικών αλλαγών - εξάλειψη παρεξηγήσεων εκ μέρους του προσωπικού, εκπαίδευση του προσωπικού για εργασία σε νέες συνθήκες, επεξεργασία ή δημιουργία νέων περιγραφών θέσεων εργασίας, αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των αλλαγών.

οργανωτική σχεδίασηστοχεύει στην ανάπτυξη τέτοιων οργανωτικών στοιχείων και σχέσεων στο σύστημα, η εφαρμογή των οποίων εξασφαλίζει υψηλή αξιοπιστία, σταθερότητα και αποτελεσματικότητα του συστήματος.

Ο ικανός και στοχαστικός σχεδιασμός των οργανωτικών δομών διαχείρισης βασίζεται σε αυτά αρχές:

1. Η επάρκεια της δομής οργανωτικής φύσης, αντίστοιχα, και των δραστηριοτήτων του αντικειμένου διαχείρισης.

2. Ικανότητα γρήγορης αλλαγής ανάλογα με τις καταστάσεις.

3.Μέγιστη βελτιστοποίηση όλων των επιπέδων διαχείρισης.

4. Δημιουργία ιδανικής ισορροπίας δικαιωμάτων και εξουσιών.

5. Κατανομή ομοιόμορφου φορτίου σε όλους τους συνδέσμους ελέγχου.

6. Τέλειος πλήρης συντονισμός όλων ανεξαιρέτως των αποφάσεων και δραστηριοτήτων των διαρθρωτικών τμημάτων.

Στάδια σχεδιασμού οργανωτικών δομών:

Προκαταρκτικές εργασίες, - τεχνική μελέτη, - λεπτομερής μελέτη.

Στο στάδιο πριν το έργοπροβλέπει εφαρμοσμένη έρευνα, ανάλυση πιθανών επιλογών για την επίλυση προβλημάτων σχεδιασμού.

Στο στάδιο του τεχνικού σχεδιασμούΥποτίθεται ότι τεκμηριώνει το τελικό σύνολο των οργανωτικών αποφάσεων, δίνοντας μια πλήρη εικόνα των οργανωτικών καινοτομιών.

Στο στάδιο του σχεδιασμούεκδίδεται ένα πλήρες σύνολο εγγράφων εργασίας· όλο το συγκρότημα των εργασιών στο σχεδιασμό ολοκληρώνεται με την εξέταση οργανωτικών έργων.

Ο σχεδιασμός των οργανωτικών δομών διαχείρισης πραγματοποιείται με βάση τα ακόλουθα κύρια μεθόδους: αναλογίες, ειδικοί, στόχοι δόμησης και οργανωτική μοντελοποίηση.

μέθοδος αναλογίαςπεριλαμβάνει τη χρήση της εμπειρίας στο σχεδιασμό δομών διαχείρισης σε παρόμοιους οργανισμούς και προβλέπει την ανάπτυξη τυποποιημένων δομών διαχείρισης σε διάφορους τύπους οργανισμών, τον καθορισμό διαφόρων πλαισίων, προϋποθέσεων και μηχανισμών εφαρμογής.

μέθοδος ειδικούβασίζεται στη μελέτη συστάσεων και προτάσεων ειδικών και έμπειρων μάνατζερ-επαγγελματιών. Ο σκοπός αυτής της μεθόδου είναι να προσδιορίσει τα ειδικά χαρακτηριστικά της λειτουργίας της συσκευής ελέγχου.

Μέθοδος δόμησης στόχουςπροβλέπει την ανάπτυξη ενός συστήματος στόχων για τον οργανισμό, συμπεριλαμβανομένης της ποσοτικής και ποιοτικής διατύπωσής τους, και την επακόλουθη ανάλυση των οργανωτικών δομών όσον αφορά τη συμμόρφωσή τους με το σύστημα στόχων.

Μέθοδος Οργανωσιακής Μοντελοποίησηςείναι η ανάπτυξη επίσημων μαθηματικών, γραφικών, μηχανικών και άλλων αναπαραστάσεων της κατανομής των εξουσιών και των ευθυνών σε έναν οργανισμό, που αποτελούν τη βάση για την οικοδόμηση, ανάλυση και αξιολόγηση διαφόρων επιλογών για οργανωτικές δομές από τη σχέση των μεταβλητών τους.

Υπάρχουν οι ακόλουθοι κύριοι τύποι οργανωτικών μοντέλων:

1) μαθηματικά και κυβερνητικά μοντέλα ιεραρχικών δομών διαχείρισης που περιγράφουν οργανωτικές συνδέσεις και σχέσεις με τη μορφή μαθηματικών εξισώσεων και ανισοτήτων.

2) γραφικά-αναλυτικά μοντέλα οργανωτικών συστημάτων, τα οποία είναι δίκτυα, μήτρα και άλλες πινακίδες και γραφικές απεικονίσεις της κατανομής των λειτουργιών, εξουσιών, ευθυνών, οργανωτικών σχέσεων.

3) φυσικά μοντέλα οργανωτικών δομών και διαδικασιών, που συνίστανται στην αξιολόγηση της λειτουργίας τους σε πραγματικές οργανωτικές συνθήκες.

4) μαθηματικά και στατιστικά μοντέλα εξαρτήσεων μεταξύ των αρχικών παραγόντων των οργανωτικών συστημάτων και των χαρακτηριστικών των οργανωτικών δομών.

Αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των οργανωτικώνσυστήματα πραγματοποιείται προκειμένου να επιλεγεί η πιο ορθολογική έκδοση της δομής ή η μέθοδος βελτίωσής της.

Ένα ολοκληρωμένο σύνολο κριτηρίων για την αποτελεσματικότητα του συστήματος διαχείρισης διαμορφώνεται λαμβάνοντας υπόψη δύο τομείς για την αξιολόγηση της λειτουργίας του:

1) ανάλογα με τον βαθμό συμμόρφωσης των αποτελεσμάτων που επιτεύχθηκαν με τους καθορισμένους στόχους της παραγωγικής και οικονομικής οργάνωσης ·

ανάλογα με το βαθμό συμμόρφωσης της διαδικασίας λειτουργίας του συστήματος με αντικειμενικές απαιτήσεις για το περιεχόμενο, την οργάνωση και τα αποτελέσματά του

Το κριτήριο της αποτελεσματικότητας στη σύγκριση διαφόρων επιλογών για την οργανωτική δομή είναι η δυνατότητα της πληρέστερης και βιώσιμης επίτευξης των τελικών στόχων του συστήματος διαχείρισης με σχετικά χαμηλότερο κόστος για τη λειτουργία του. Το κριτήριο για την αποτελεσματικότητα των μέτρων για τη βελτίωση της οργανωτικής δομής είναι η δυνατότητα πληρέστερης και σταθερότερης επίτευξης των καθιερωμένων στόχων ή μείωσης του κόστους διαχείρισης, το αποτέλεσμα της εφαρμογής των οποίων θα πρέπει να υπερβαίνει το κόστος παραγωγής κατά την τυπική περίοδο.

"