Οι κύριοι τρόποι βελτίωσης του μηχανισμού διαχείρισης. Τρόποι βελτίωσης της διαχείρισης των κρατικών επιχειρήσεων. Προσωπικό της Alustem LLC

Οποιαδήποτε, ακόμη και η πιο προηγμένη δομή διαχείρισης παραγωγής είναι καταδικασμένη σε αλλαγή και περαιτέρω βελτίωση.

Όσο πιο γρήγορα τα κυβερνητικά όργανα καθορίσουν την ανάγκη για αυτές τις αλλαγές, τόσο πιο αποτελεσματική θα είναι η διαδικασία διαχείρισης, τόσο λιγότερο θα υπάρχει ο κίνδυνος στασιμότητας και οπισθοδρόμησης του συστήματος.

Ο λόγος για το αναπόφευκτο των νέων οργανωτικών σχέσεων και των αντίστοιχων δομών διαχείρισης έγκειται στη συνεχή ανάπτυξη και ανακατανομή των λειτουργιών μεταξύ στοιχείων του συστήματος διαχείρισης, την απαρχαιότητα της δομής και έναν τόσο ισχυρό καταλύτη για κοινωνικές, οικονομικές και διαχειριστικές αλλαγές όπως η επιστημονική και τεχνολογική πρόοδος. (αντικατάσταση εξοπλισμού, ανάπτυξη νέων προϊόντων και τεχνολογιών). Ωστόσο, οι περισσότερες διαρθρωτικές αλλαγές αντιμετωπίζονται με αντίσταση από το προσωπικό και αυτές οι αλλαγές θα έχουν μεγάλες πιθανότητες επιτυχίας εάν η ανώτατη διοίκηση του οργανισμού λάβει ενεργό μέρος σε αυτές. Είναι σημαντικό η ανάγκη για διαρθρωτικές αλλαγές να είναι σαφής σε όλους και κάθε καινοτομία να αιτιολογείται δεόντως. Οι διευθυντές επιχειρήσεων πρέπει να είναι διανοητικά προετοιμασμένοι για πιθανές διαταραχές στην εργασία και διαταραχές στους συνήθεις ρυθμούς δραστηριότητας.

Η εμπειρία κορυφαίων ρωσικών επιχειρήσεων και ξένων εταιρειών που λειτουργούν με επιτυχία δείχνει ότι υπήρξε μια επίμονη τάση να αντικατασταθεί η αμιγώς μηχανική, στενά λειτουργική εργασία με πιο δημιουργική, ποικιλόμορφη εργασία που απαιτεί ανεξάρτητες διαχειριστικές αποφάσεις. Τα χαμηλότερα δομικά επίπεδα εμπλέκονται ολοένα και περισσότερο στη διαδικασία διαχείρισης, ενώ τα υψηλότερα ιεραρχικά επίπεδα επικεντρώνονται στην επίλυση των πιο περίπλοκων, στρατηγικών προβλημάτων. Αυτές οι αλλαγές στο περιεχόμενο της διευθυντικής εργασίας απαιτούν απλοποίηση πολύπλοκων ιεραρχικών δομών. Είναι χρήσιμο να θυμόμαστε ότι ο παγκοσμίου φήμης διευθυντής Lee Iacocca άρχισε να αναδιοργανώνει την Chrysler Corporation απλοποιώντας τη δομή διαχείρισης και μειώνοντας τον αριθμό των μεσαίων στελεχών κατά 40%!

Η αύξηση της κλίμακας παραγωγής και η περιπλοκότητά της στο πλαίσιο της χρήσης αυτοματοποιημένων συστημάτων συλλογής και επεξεργασίας πληροφοριών καθορίζουν την ανάπτυξη νέων οργανωτικών δομών διαχείρισης. Στο επίκεντρο αυτής της εξέλιξης βρίσκεται η μετάβαση σε δομές που παρέχουν γρήγορη απόκριση στις αλλαγές που συμβαίνουν στην παραγωγή.

Οι περισσότερες επιχειρήσεις βελτιώνουν συνεχώς τις οργανωτικές τους δομές

Οι κύριες κατευθύνσεις για τη βελτίωση των οργανωτικών δομών, των μορφών και των μεθόδων διαχείρισης είναι:

αποκέντρωση των εργασιών παραγωγής και πωλήσεων·

καινοτόμος επέκταση? μετάβαση από τη στενή εξειδίκευση στην ενσωμάτωση στο περιεχόμενο και τη φύση των ίδιων των δραστηριοτήτων διαχείρισης, στο στυλ διαχείρισης·

άρνηση χρήσης διοικητικών μοχλών συντονισμού και ελέγχου.

Συμπερασματικά, είναι σημαντικό να τονιστεί ότι ο πειραματισμός με την ανάπτυξη και την εισαγωγή νέων δομών διαχείρισης έχει γίνει χαρακτηριστικό γνώρισμα της τελευταίας δεκαετίας του 20ού αιώνα.

Κατά τη διάρκεια αυτών των πειραμάτων, χρησιμοποιείται συχνά μια μεγάλη ποικιλία συνδυασμών γνωστών τύπων και τύπων δομών, προσαρμοσμένων από τους οργανισμούς στις συγκεκριμένες συνθήκες λειτουργίας τους. Ωστόσο, η κύρια τάση είναι ότι κάθε επόμενη δομή γίνεται πιο απλή και πιο ευέλικτη σε σύγκριση με τις προηγούμενες.

Στην περίπτωση αυτή, ονομάζονται οι ακόλουθες δέκα απαιτήσεις και χαρακτηριστικά του σχηματισμού αποτελεσματικών δομών διαχείρισης παραγωγής:

1) μείωση του μεγέθους των τμημάτων και στελέχωσή τους με πιο εξειδικευμένο προσωπικό.

2) μείωση του αριθμού των επιπέδων διαχείρισης.

3) ομαδική οργάνωση εργασίας ως βάση μιας νέας δομής διαχείρισης.

4) προσανατολισμός της τρέχουσας εργασίας, συμπεριλαμβανομένων των χρονοδιαγραμμάτων και των διαδικασιών, στα αιτήματα των πελατών.

5) δημιουργία συνθηκών για ευέλικτη συσκευασία προϊόντων.

6) ελαχιστοποίηση των αποθεμάτων.

7) γρήγορη απόκριση στις αλλαγές.

8) ευέλικτο εξοπλισμό.

9) υψηλή παραγωγικότητα και χαμηλό κόστος.

10) άψογη ποιότητα προϊόντος και εστίαση σε ισχυρές συνδέσεις με τον καταναλωτή.

Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι στο άμεσο μέλλον θα συναντήσουμε μια μεγάλη ποικιλία δομών, καθεμία από τις οποίες θα καλύπτει τις ανάγκες ενός συγκεκριμένου οργανισμού.

Ο στόχος της δημιουργίας μιας βελτιωμένης δομής διαχείρισης επιχειρήσεων είναι να διασφαλιστεί η επιτυχής λειτουργία σε μια οικονομία της αγοράς. Αυτός ο στόχος μπορεί να επιτευχθεί με τον μετασχηματισμό των οργανωτικών δομών της διαχείρισης της επιχείρησης, η οποία συνίσταται στην εφαρμογή ενός συνόλου μέτρων για την προσαρμογή των συνθηκών λειτουργίας του μηχανισμού διαχείρισης της επιχείρησης με το αναπτυγμένο μοντέλο.

Οι στόχοι της προτεινόμενης δομής διαχείρισης της επιχείρησης είναι:

1. Αντανάκλαση των στόχων και των στόχων του οργανισμού, και, ως εκ τούτου, είναι υποταγμένη στην παραγωγή και τις ανάγκες της.

2. Επίτευξη βέλτιστου καταμερισμού εργασίας μεταξύ διοικητικών οργάνων και μεμονωμένων εργαζομένων, διασφάλιση του δημιουργικού χαρακτήρα της εργασίας και του κανονικού φόρτου εργασίας, καθώς και της κατάλληλης εξειδίκευσης.

3. Η συγκρότηση διοικητικής δομής θα πρέπει να συνδέεται με τον καθορισμό των αρμοδιοτήτων και των αρμοδιοτήτων κάθε υπαλλήλου και διοικητικού οργάνου, με τη δημιουργία συστήματος κάθετων και οριζόντιων συνδέσεων μεταξύ τους.

4. Μεταξύ λειτουργιών και αρμοδιοτήτων, αφενός, και εξουσιών και ευθυνών, αφετέρου, είναι απαραίτητο να διατηρηθεί η συνέπεια, η παραβίαση της οποίας οδηγεί σε δυσλειτουργία του συστήματος διαχείρισης στο σύνολό του.

5. Η οργανωτική δομή της διοίκησης έχει σχεδιαστεί ώστε να είναι κατάλληλη για το κοινωνικο-πολιτιστικό περιβάλλον του οργανισμού, το οποίο έχει σημαντικό αντίκτυπο στις αποφάσεις σχετικά με το επίπεδο συγκέντρωσης και λεπτομέρειας, την κατανομή των εξουσιών και ευθυνών, τον βαθμό ανεξαρτησίας και το πεδίο εφαρμογής του ελέγχου των μεσαίων στελεχών.

«Όταν πρόκειται για τη διατήρηση μιας εταιρείας προς τα εμπρός, όλα έχουν να κάνουν με την παρακίνηση των ανθρώπων» L. Iacocca

Για την επιτυχή λειτουργία της επιχείρησης και την ομαλή λειτουργία όλων των εργαζομένων απαιτείται ικανός καθορισμός στόχων. Και για να έχουν οι εργαζόμενοι την επιθυμία να κάνουν τη δουλειά τους αποτελεσματικά, απαιτείται η σωστή παρακίνηση του προσωπικού. Η σωστή διαχείριση του προσωπικού και τα καλά κίνητρα δημιουργούν συνθήκες όχι μόνο για την επιτυχή επίτευξη του κοινού τελικού στόχου της παραγωγής, αλλά και για την πλήρη παραγωγικότητα της εργασίας όλων των εργαζομένων, την ανάπτυξη της δημιουργικής τους δραστηριότητας και την ικανοποίηση σωματικών και πνευματικών αναγκών.

Ένας καλός διευθυντής είναι ένας διευθυντής που νοιάζεται για το προσωπικό του. Ο ρόλος του μάνατζερ έχει ως εξής:

1) στο σχηματισμό στόχων και στόχων.

2) οικοδόμηση μιας εξαιρετικά αποτελεσματικής επιχειρηματικής δομής.

3) παρακίνηση του προσωπικού.

4) δημιουργία μιας ομάδας για την επίτευξη των στόχων της.

5) δημιουργία κανονικών συνθηκών εργασίας.

Για να βελτιωθεί η συνολική ατμόσφαιρα στην ομάδα και να μειωθεί το επίπεδο σύγκρουσης, είναι απαραίτητο να εισαχθεί ένας ειδικός προσωπικού στον πίνακα προσωπικού του τμήματος HR, δηλαδή ένας ψυχολόγος, του οποίου οι κύριες αρμοδιότητες θα περιλαμβάνουν την ακόλουθη εργασία:

Ανάλυση του επιπέδου σύγκρουσης σε δομικές μονάδες με την υψηλότερη εναλλαγή προσωπικού και συχνές αλλαγές ηγεσίας.

Ανάπτυξη μέτρων, μαζί με το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού, για τη μείωση του επιπέδου εναλλαγής προσωπικού σε αυτά τα τμήματα, γεγονός που θα συνεπάγεται μείωση του επιπέδου των συγκρούσεων στις ομάδες.

Η βελτίωση των προσπαθειών για τη μείωση της εναλλαγής προσωπικού είναι μία από τις σημαντικότερες δραστηριότητες της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού.

Από αυτή την άποψη, συνιστάται στους υπαλλήλους του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού να οργανώνουν προληπτική εργασία με παραβάτες της εργασιακής πειθαρχίας, έτσι ώστε η απόλυση να είναι η τελευταία και τελευταία λύση σε μια σειρά μέτρων, όπως η συζήτηση των παραβατών σε συναντήσεις της ομάδας, η ολική ή μερική στέρησή τους από μπόνους. , αναβολή εργατικής άδειας από τη θερινή περίοδο, μη παροχή κουπονιών, μείωση της διάρκειας της εργατικής άδειας κατά τον αριθμό των ημερών απουσίας, στέρηση του δικαιώματος οικονομικής βοήθειας για ορισμένο χρονικό διάστημα.

Ο κύριος στόχος της διαχείρισης του κύκλου εργασιών των εργαζομένων είναι, πρώτα απ 'όλα, η ελαχιστοποίηση των αντιφάσεων μεταξύ των αναγκών και των συμφερόντων των εργαζομένων και των πρακτικών δυνατοτήτων ικανοποίησής τους.

· Εντοπισμός μόνιμων πηγών στελέχωσης και διατήρηση στενής επικοινωνίας με αυτούς τους οργανισμούς.

· Συνεχής βελτίωση των διαδικασιών παραγωγής και κοινωνικής προσαρμογής της νεολαίας στις εργασιακές συλλογικότητες.

· Σχεδιασμός της επαγγελματικής σταδιοδρομίας κάθε εργαζομένου και προσδιορισμό των επαγγελματικών προοπτικών κάθε εργαζόμενου, ανάπτυξη, με τη συμμετοχή του καθενός, ατομικών σχεδίων για τη βελτίωση των προσόντων και του γενικού μορφωτικού του επιπέδου.

Μια αποτελεσματική μορφή οργάνωσης της εργασίας που έχει ευεργετική επίδραση στη μείωση της εναλλαγής προσωπικού είναι η χρήση ευέλικτων προγραμμάτων εργασίας και η μερική απασχόληση. Η ικανότητα να προγραμματίζετε ανεξάρτητα τον χρόνο εργασίας σας εξαλείφει πολλά προβλήματα, ειδικά για τις γυναίκες και εκείνες που συνδυάζουν εργασία και σπουδές. Η ουσία ενός ευέλικτου χρονοδιαγράμματος είναι να κατανέμεται ο κύριος χρόνος κατά τον οποίο όλοι οι εργαζόμενοι πρέπει να βρίσκονται στους χώρους εργασίας τους και οι περίοδοι εντός των οποίων κάθε εργαζόμενος έχει δυνατότητα επιλογής ωρών εργασίας, με την επιφύλαξη υποχρεωτικής εργασίας συγκεκριμένου αριθμού ωρών εργασίας ανά εβδομάδα ή μήνα.

Οι διευθυντές πρέπει να γνωρίζουν ότι οι διαφορές στις αξίες είναι μια κοινή αιτία σύγκρουσης και ότι οι διαφορές στη συμπεριφορά και τις εμπειρίες ζωής μπορούν επίσης να αυξήσουν την πιθανότητα σύγκρουσης.

Μία από τις καλύτερες μεθόδους διαχείρισης για την πρόληψη μιας κατάστασης σύγκρουσης είναι να διευκρινιστεί ποια αποτελέσματα αναμένονται από κάθε υπάλληλο στο τμήμα. Εδώ πρέπει να αναφέρονται παράμετροι όπως το επίπεδο των αποτελεσμάτων που πρέπει να επιτευχθούν, ποιος παρέχει και ποιος λαμβάνει διάφορες πληροφορίες, το σύστημα εξουσίας και ευθύνης και σαφώς καθορισμένες πολιτικές, διαδικασίες και κανόνες. Επιπλέον, ο διευθυντής πρέπει να κατανοήσει όλα αυτά τα ζητήματα όχι για τον εαυτό του, αλλά έτσι ώστε οι υφισταμένοι του να κατανοήσουν καλά τι αναμένεται από αυτούς σε κάθε δεδομένη κατάσταση.

Οι ανταμοιβές μπορούν να χρησιμοποιηθούν ως μέθοδος επηρεασμού της συμπεριφοράς των ανθρώπων για την αποφυγή δυσλειτουργικών συνεπειών. Τα άτομα που συμβάλλουν στην επίτευξη ολοκληρωμένων στόχων σε όλο τον οργανισμό, βοηθούν άλλες ομάδες στον οργανισμό και προσπαθούν να προσεγγίσουν το πρόβλημα με ολοκληρωμένο τρόπο θα πρέπει να ανταμείβονται με ευγνωμοσύνη, μπόνους, αναγνώριση ή προαγωγές. Είναι εξίσου σημαντικό το σύστημα ανταμοιβής να μην επιβραβεύει τη μη εποικοδομητική συμπεριφορά ατόμων ή ομάδων.

Θα πρέπει να σημειωθεί ότι η συστηματική, συντονισμένη χρήση συστημάτων ανταμοιβής για την επιβράβευση όσων συμβάλλουν στην επίτευξη των συνολικών οργανωτικών στόχων βοηθά τους ανθρώπους να κατανοήσουν πώς πρέπει να ενεργούν σε μια κατάσταση σύγκρουσης με τρόπο συνεπή με τις επιθυμίες της διοίκησης.

Η καθιέρωση σωστών μισθών, δηλαδή η αντίστοιχη πραγματική πληρωμή για εργασία, είναι μια από τις θεμελιώδεις επιρροές στα κίνητρα της συμπεριφοράς των εργαζομένων. Είναι απαραίτητο να εισηγηθεί στο τμήμα οργάνωσης εργασίας και μισθών τη θέσπιση τέτοιων μέτρων κινήτρων εργασίας όπως:

· μπόνους εργαζομένων (για διάρκεια υπηρεσίας, επίπεδο δεξιοτήτων, αποτελέσματα εργασίας).

· ηθική ενθάρρυνση, δηλ. απονομή πιστοποιητικού, δήλωση ευγνωμοσύνης, ακολουθούμενη από τοποθέτηση φωτογραφίας του εργαζομένου στο Συμβούλιο Τιμής για τα αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν στην υλοποίηση ενός σημαντικού έργου παραγωγής·

· παροχή παροχών στους καλύτερους εργαζόμενους.

Μελετώντας τις δραστηριότητες μιας επιχείρησης, μπορούμε να αναγνωρίσουμε τα γενικά χαρακτηριστικά ενός αποτελεσματικού συστήματος κινήτρων εργασίας και κατανομής των κερδών:

· Άμεση και στενή σχέση με την επιτευχθείσα επιτυχία στην εργασία με τη μορφή εισοδήματος από την αύξηση του κέρδους, εκφρασμένο ως ποσοστό για κάθε εργαζόμενο.

· προσυμφωνημένες αρχές, ανταμοιβές για υπέρβαση του σχεδίου, που έχουν εισαχθεί στο λογιστικό σύστημα.

· έλλειψη «ανώτατου ορίου» για μπόνους με βάση τη συμμετοχή στα κέρδη.

· συμμόρφωση του μισθού με την πραγματική συμβολή του εργαζομένου στην επιτυχία της εταιρείας και τα εύλογα έξοδα διαβίωσης.

· Περιορισμός των βασικών μισθών για διευθυντικά στελέχη ανώτατου επιπέδου.

· ένα αυστηρό σύστημα για τον υπολογισμό των μπόνους, που περιλαμβάνει μόνο τρεις κατηγορίες αξιολόγησης απόδοσης για κάθε εργαζόμενο (καλό, ικανοποιητικό, κακό), βαθμολογία απόδοσης.

· Κάθε βραβείο απονέμεται από τον άμεσο προϊστάμενο και συνοδεύεται από συνομιλία και συγχαρητήρια. με υπαλλήλους που δεν έχουν λάβει μπόνους, μια συνομιλία σχετικά με τους λόγους στέρησης μπόνους πρέπει να διεξάγεται ιδιωτικά.

· Δεν πρέπει να υπάρχουν πληρωμές ανεξάρτητες από τα αποτελέσματα απόδοσης. Είναι καλύτερα να μην ανταμείβετε κανέναν καθόλου.

· Οι κακοί υπάλληλοι δεν μπορούν να λάβουν μπόνους σε καμία περίπτωση και με κανέναν τρόπο. Δεν πρέπει ποτέ να τιμωρείτε οικονομικά τους εργαζόμενους που έκαναν λάθη λόγω υπαιτιότητας της διοίκησης, ακόμη και σε περιόδους κρίσης. Εάν ένας εργαζόμενος κάνει εξαιρετική δουλειά στον ιστότοπό του, θα πρέπει να ανταμειφθεί.

· η εταιρεία δεν πρέπει να έχει κανένα μυστικό ή περιττό γενικό κόστος που επηρεάζει αρνητικά το σύστημα μπόνους.

Εκτός από το σύστημα μπόνους, θα πρέπει να υπάρχει ένα σύστημα τακτικής αναθεώρησης των μισθών σε δύο στάδια: στο πρώτο, οι μισθοί αναθεωρούνται από την ομάδα, στο δεύτερο, από τον διευθυντή.

Τα κίνητρα σε μια επιχείρηση πρέπει να διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο ως αποτελεσματικά κίνητρα ή κύριοι φορείς των συμφερόντων των εργαζομένων. Τα κίνητρα και η τόνωση του προσωπικού έχουν σημαντικό αντίκτυπο στην ανάπτυξη των εργαζομένων με τόσο σημαντικά χαρακτηριστικά της εργασιακής τους δραστηριότητας όπως υπευθυνότητα, εργατικότητα, εργατικότητα, επιμονή, ευσυνειδησία κ.λπ. Φυσικά, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί η σωστή σχέση μεταξύ αμοιβής και αποτελεσμάτων .

Έτσι, για να βελτιωθεί το κίνητρο εργασίας που σχετίζεται με τις πρακτικές δραστηριότητες του προσωπικού της επιχείρησης, είναι απαραίτητο να προτείνουμε τη δημιουργία της κατάλληλης ατμόσφαιρας με:

συνειδητοποίηση της σημασίας της εργασίας που εκτελείται·

προοπτικές για επαγγελματική ανέλιξη·

Παροχή παροχών στους καλύτερους εργαζόμενους.

Δίκαιη μισθοδοσία?

συμμετοχή των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων.

Η δημιουργία κανονικών συνθηκών εργασίας μπορεί να πραγματοποιηθεί μέσω της δημιουργίας κατάλληλης προστασίας της εργασίας, της δημιουργίας από τους διευθυντές ψυχοφυσιολογικών και εργονομικών συνθηκών εργασίας στα εμπιστευμένα τμήματα και της τήρησης ορισμένων κανόνων για τους υφισταμένους τους, τοποθετώντας το ακόλουθο σημείωμα σε κάθε χώρο εργασίας από το τμήμα οργάνωσης και μισθών εργασίας:

Δεν πρέπει να υπάρχει τίποτα περιττό στο χώρο εργασίας, για να μην αναστατώνεστε μάταια και αναζητάτε αυτό που χρειάζεστε μεταξύ των περιττών.

Όλα τα εργαλεία και οι συσκευές πρέπει να είναι διατεταγμένα με συγκεκριμένη και, αν είναι δυνατόν, μόνιμα καθορισμένη σειρά, έτσι ώστε τα πάντα να μπορούν να βρεθούν τυχαία.

Η προσγείωση του σώματος κατά τη διάρκεια της εργασίας πρέπει να είναι τέτοια που να είναι βολική για εργασία.

Αφού ολοκληρώσετε την εργασία, θα πρέπει να καθαρίσετε τα πάντα - την εργασία, τα εργαλεία και τον χώρο εργασίας.

Οι εργαζόμενοι που διατηρούν τις θέσεις εργασίας τους σε τέλεια τάξη ενθαρρύνονται.

Η διαχείριση του προσωπικού περιλαμβάνει απαραίτητα ειδική εκπαίδευση των εργαζομένων στους απαραίτητους κανονισμούς ασφαλείας. Η εκπαίδευση για την υγεία και την ασφάλεια είναι η μόνη μορφή εκπαίδευσης που απαιτείται από το νόμο.

Η ανάπτυξη των κοινωνικών υποδομών είναι εξαιρετικά σημαντική. Αυτή η κατεύθυνση απαιτεί σοβαρή αναθεώρηση, σε σχέση με το πρόβλημα της παροχής στέγης σε πολίτες μη κατοίκους. Μία από αυτές τις λύσεις μπορεί να είναι η καθιέρωση, μαζί με τον διευθυντή κατασκευής κεφαλαίου και κοινωνικών θεμάτων του συλλόγου και τον επικεφαλής της υπηρεσίας συντήρησης κατοικιών, τη κράτηση χώρου διαβίωσης (σαλόνια, κρεβάτια σε κοιτώνες), σύμφωνα με το προγραμματισμένο ανάγκη για προσωπικό που προσελκύεται από άλλες περιοχές της Δημοκρατίας της Λευκορωσίας και στο μέλλον, παροχή, κατόπιν αιτήματος του τμήματος HR, χώρου διαβίωσης σε όλους τους μη μόνιμους πολίτες που απασχολούνται στην επιχείρηση.

Η δημιουργία κατάλληλων συνθηκών εργασίας, ανάπαυσης και διαβίωσης, η προσεκτική στάση απέναντι στους εργαζόμενους είναι οι κύριοι παράγοντες που συμβάλλουν στη διατήρηση του προσωπικού στην παραγωγή. Φυσικά, η βελτίωση του συστήματος διαχείρισης προσωπικού σε μια επιχείρηση περιλαμβάνει τη βελτίωση του έργου του τμήματος προσωπικού.

Η βελτίωση των δραστηριοτήτων του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού, ως υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού σε μια επιχείρηση, συνιστάται να πραγματοποιείται προς τις ακόλουθες κατευθύνσεις:

· Εξασφάλιση συνολικής λύσης στα προβλήματα της υψηλής ποιότητας διαμόρφωσης και της αποτελεσματικής χρήσης του ανθρώπινου δυναμικού με βάση τη διαχείριση όλων των συνιστωσών του ανθρώπινου παράγοντα: από την επαγγελματική κατάρτιση και τον επαγγελματικό προσανατολισμό των νέων έως τη φροντίδα των βετεράνων της εργασίας.

· ευρεία εισαγωγή ενεργών μεθόδων αναζήτησης και στοχευμένης κατάρτισης των εργαζομένων που χρειάζονται για την επιχείρηση και τη βιομηχανία. Η κύρια μορφή προσέλκυσης των απαραίτητων ειδικών και ειδικευμένων εργαζομένων για την επιχείρηση θα πρέπει να είναι οι συμβάσεις με εκπαιδευτικά ιδρύματα.

· Εντατικοποίηση των δραστηριοτήτων του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού για τη σταθεροποίηση των ομάδων εργασίας, την αύξηση της εργασιακής και κοινωνικής δραστηριότητας των εργαζομένων με βάση τη βελτίωση των κοινωνικο-πολιτιστικών, ηθικών και ψυχολογικών κινήτρων.

· εξασφάλιση κοινωνικών εγγυήσεων για τους εργαζομένους στον τομέα της απασχόλησης, που απαιτεί από τους ειδικούς ανθρώπινου δυναμικού να συμμορφώνονται με τη διαδικασία απασχόλησης και επανεκπαίδευσης των απολυμένων εργαζομένων, παρέχοντάς τους καθορισμένες παροχές και αποζημιώσεις.

· επικαιροποίηση της επιστημονικής και μεθοδολογικής υποστήριξης για το έργο του προσωπικού, καθώς και της υλικοτεχνικής και πληροφοριακής βάσης του.

Η ανάγκη για μια τέτοια βελτίωση στο έργο της υπηρεσίας προσωπικού οφείλεται στο γεγονός ότι η σύνθεση του προσωπικού, καθώς και το καθεστώς και το επίπεδο των αποδοχών των στελεχών προσωπικού, δεν ανταποκρίνονται στα καθήκοντα εφαρμογής μιας ενεργούς πολιτικής προσωπικού.

Ενώ δίνεται η δέουσα προσοχή στην επαγγελματική κατάρτιση και επανεκπαίδευση των εργαζομένων, θα πρέπει να θυμόμαστε ότι η οπτική διδασκαλία στο χώρο εργασίας είναι πολύ πιο αποτελεσματική από τις θεωρητικές διαλέξεις. Ο υφιστάμενος πρέπει να διδαχθεί να εργάζεται έτσι: να τον εκπαιδεύσει ολοκληρωμένα σχετικά με τη θεωρία του θέματος και να τον στείλει στο χώρο εργασίας, χωρίς να τον κατευθύνετε ή να τον προτρέπετε μέχρι ο ίδιος να ζητήσει βοήθεια.

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Δημοσιεύτηκε στο http://www.allbest.ru/

Εισαγωγή

Ένα σύστημα διαχείρισης είναι ένας τρόπος οικοδόμησης μιας σχέσης μεταξύ των επιπέδων διαχείρισης και των λειτουργικών περιοχών, διασφαλίζοντας τη βέλτιστη επίτευξη των στόχων του οργανισμού υπό δεδομένες συνθήκες, π.χ. Το «σύστημα διαχείρισης» (MS) είναι μια από τις βασικές έννοιες της διαχείρισης, στενά συνδεδεμένη με τους στόχους, τις λειτουργίες, τη διαδικασία διαχείρισης, το έργο των διευθυντών και την κατανομή των εξουσιών μεταξύ τους. Στο πλαίσιο αυτής της δομής λαμβάνει χώρα όλη η διαδικασία διαχείρισης (κίνηση των ροών πληροφοριών και αποφάσεις διαχείρισης), στην οποία συμμετέχουν διευθυντές όλων των επιπέδων, κατηγοριών και επαγγελματικής εξειδίκευσης. Η δομή μπορεί να συγκριθεί με το πλαίσιο ενός κτιρίου συστήματος διαχείρισης, που έχει κατασκευαστεί για να διασφαλίζει ότι όλες οι διαδικασίες που συμβαίνουν σε αυτό πραγματοποιούνται έγκαιρα και με υψηλή ποιότητα. Εξ ου και η προσοχή που δίνουν οι ηγέτες οργανώσεων στις αρχές και τις μεθόδους κατασκευής οργανωτικών δομών, την επιλογή των τύπων και των τύπων τους, τη μελέτη των μεταβαλλόμενων τάσεων και τις αξιολογήσεις της συμμόρφωσης με τους στόχους των οργανισμών - αυτό δείχνει τη συνάφεια και τη σημασία αυτού του θέματος στην σύγχρονες συνθήκες.

Επομένως, αυτό το πρόβλημα αποτέλεσε τη βάση της επιστημονικής έρευνας αυτού του προγράμματος αποφοίτησης.

Ο σκοπός αυτής της διπλωματικής εργασίας είναι να εντοπίσει την ανάγκη για οργανωτικές αλλαγές και να αναπτύξει προτάσεις για τις κύριες κατευθύνσεις οργανωτικών αλλαγών στη LiK LLC.

Οι κύριοι στόχοι αυτής της εργασίας είναι: η μελέτη και η συστηματοποίηση θεωρητικών θεμάτων που καθιστούν δυνατή τη βελτίωση του συστήματος διαχείρισης. ανάλυση της επιχείρησης και του συστήματος διαχείρισής της· ανάπτυξη προτάσεων για τη βελτίωση του συστήματος διαχείρισης, καθώς και υπολογισμός της αποτελεσματικότητας των προτάσεων.

Αντικείμενο μελέτης είναι η Εταιρεία Περιορισμένης Ευθύνης LiK.

Αντικείμενο μελέτης είναι το υφιστάμενο σύστημα διαχείρισης στην επιχείρηση.

Η παρούσα διπλωματική εργασία αποτελείται από τρία κεφάλαια, την εισαγωγή, το συμπέρασμα, τη βιβλιογραφία και τα παραρτήματα.

Το πρώτο κεφάλαιο περιλαμβάνει θεωρητικό υλικό που αφορά τα κύρια ζητήματα της οργανωτικής αλλαγής. Εδώ αποκαλύπτονται οι έννοιες και οι λόγοι για την οργανωτική αλλαγή, η αντίσταση στην οργανωτική αλλαγή, οι προϋποθέσεις και οι συνθήκες που προωθούν την οργανωτική αλλαγή, συζητούνται τα κύρια στάδια και μέθοδοι πραγματοποίησης της οργανωτικής αλλαγής και περιγράφεται το ζήτημα της αποτελεσματικότητας της οργανωτικής αλλαγής.

Το δεύτερο κεφάλαιο αυτής της διπλωματικής εργασίας είναι αφιερωμένο στη μελέτη του αντικειμένου της έρευνας. Αρχικά, δίνεται μια σύντομη γενική περιγραφή της επιχείρησης, στη συνέχεια εξετάζονται το σύστημα διαχείρισης επιχειρήσεων της Lik LLC, η αποστολή και οι στόχοι προτεραιότητας αυτής της επιχείρησης. Μελέτη της κατάστασης της επιχείρησης, της θέσης της στην αγορά, μελέτη του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης. Αυτό το κεφάλαιο τελειώνει με μια ανάλυση του εντοπισμού των δυνατών και αδυναμιών στις δραστηριότητες της επιχείρησης, των κύριων απειλών, των ευκαιριών και των κατευθύνσεων των οργανωτικών αλλαγών που στοχεύουν στην επίτευξη των στόχων και των στόχων της επιχείρησης.

Το τρίτο κεφάλαιο του προτεινόμενου έργου είναι αφιερωμένο στην ανάπτυξη ενός προγράμματος κατευθύνσεων για οργανωτικές αλλαγές, καθώς και στον υπολογισμό της αποτελεσματικότητας των προτεινόμενων βημάτων για τη βελτίωση της οργανωτικής δομής.

Συμπερασματικά, διατυπώνονται συμπεράσματα με βάση τα αποτελέσματα της ολοκληρωμένης διπλωματικής εργασίας.

Κατά τη συγγραφή του έργου χρησιμοποιήθηκε οικονομική βιβλιογραφία από εγχώριους και ξένους συγγραφείς και το καταστατικό της επιχείρησης Lik LLC.

1. Θεωρητικές πτυχές ανάπτυξης και βελτίωσης του συστήματος διαχείρισης

1.1 Η έννοια της οργανωτικής αλλαγής στην επιχείρηση και η ανάγκη της

Έχει γίνει της μόδας να ενδιαφερόμαστε για την οργανωτική αλλαγή. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι σε πολλές επιχειρήσεις, οι αλλαγές στις περιβαλλοντικές συνθήκες και την τεχνολογία απαιτούν αντίστοιχες οργανωτικές αλλαγές. Υποστηρίζεται μάλιστα ότι η ταχύτητα με την οποία συμβαίνει η κοινωνική αλλαγή και η αυξανόμενη πολυπλοκότητα των περιβαλλοντικών συνθηκών καθορίζουν την ανάγκη για συχνές οργανωτικές αλλαγές. Σε αυτή τη βάση, ο W. Bennis υποστηρίζει ότι ο γραφειοκρατικός τύπος οργάνωσης θα αντικατασταθεί από «οργανικά προσαρμοστικές» δομές, δηλ. «προσαρμοστικά, ταχέως μεταβαλλόμενα συστήματα προσωρινού τύπου, αποτελούμενα από διάφορους ειδικούς, ενωμένα σε ένα οργανικό σύνολο με τις προσπάθειες ειδικών στο συντονισμό και την αξιολόγηση των εργασιών».

Η έννοια της οργανωτικής αλλαγής εισήχθη στη θεωρία της διοίκησης και λαμβάνει χώρα στο ίδιο το σύστημα διαχείρισης.

Ρύζι. 1. Μοντέλο συστήματος ελέγχου

Όσο πιο γρήγορα ο οργανισμός αντιδρά στις εξωτερικές αλλαγές και εφαρμόζει δράσεις απόκρισης, τόσο πιο γρήγορα ο οργανισμός θα εγκαταλείψει τη ζώνη της αστάθειας και θα είναι σε θέση να λειτουργήσει ανταγωνιστικά σε νέες περιβαλλοντικές συνθήκες.

Η ανανέωση ενός οργανισμού είναι η διαδικασία αντικατάστασης απαρχαιωμένων στοιχείων που αδυνατούν να εκτελέσουν σωστά τις λειτουργίες τους με νέα ή συμπλήρωσής τους με προηγουμένως ανύπαρκτα προκειμένου να φέρει τις δυνατότητές του πιο κοντά στις απαιτήσεις της ζωής. Η υστέρηση επηρεάζει, πρώτα απ 'όλα, τα συνολικά αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της, οδηγώντας σε στένωση του κύκλου αγοραστών και πελατών, μείωση της ποιότητας των αγαθών και υπηρεσιών, μείωση της κλίμακας των πωλήσεων, και τελικά εκφράζεται σε πτώση των κερδών.

Τα οργανωτικά προβλήματα συνδέονται συνήθως με την απαρχαιωμένη δομή της εταιρείας, το σύστημα διαχείρισης, αποτυχίες στην ανταλλαγή πληροφοριών, προβλήματα στο προσωπικό, τα οικονομικά και την τεχνολογία.

Η προσέγγιση του οριακού σημείου απαιτεί από τον οργανισμό να λάβει μέτρα για να ενημερώσει τις κύριες κατευθύνσεις των δραστηριοτήτων του. Αλλά ακόμα κι αν τα πράγματα πάνε καλά και ο οργανισμός βρίσκεται σε άνοδο, πρέπει να καινοτομεί εάν θέλει να επιτύχει ή να διατηρήσει ηγετική θέση στον τομέα του. Επομένως, η διαδικασία βελτίωσης είναι ουσιαστικά συνεχής και αποτελεί ένα από τα σημαντικότερα αντικείμενα διαχείρισης.

Οι μετασχηματισμοί που λαμβάνουν χώρα σε έναν οργανισμό μπορούν να εξεταστούν από ποικίλες οπτικές γωνίες. Πρώτα απ 'όλα, μπορεί να είναι προγραμματισμένα ή μη. Τα πρώτα πραγματοποιούνται στο πλαίσιο της εξελικτικής ανάπτυξης, οι τάσεις της οποίας παρακολουθούνται καλά και με βάση αυτό, σχεδιάζεται εκ των προτέρων η καταλληλότερη στιγμή για μετασχηματισμό. Τα απρογραμμάτιστα πρέπει συχνά να εκτελούνται αυθόρμητα, σε απροσδόκητες καταστάσεις, έτσι μερικές φορές η διαδικασία τους μπορεί να γίνει αυθόρμητη και ανεξέλεγκτη.

Οι μετασχηματισμοί μπορεί να είναι μόνοι ή πολλαπλών σταδίων, κάτι που καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από την κλίμακα, τον διαθέσιμο χρόνο, την εσωτερική ευελιξία του οργανισμού και την ικανότητά του να αντέχει το σοκ που προκαλείται από την αλλαγή.

Εάν επιβάλλονται αλλαγές στα μέλη του οργανισμού, προκαλούν δυσαρέσκεια και μειώνουν την επιχειρηματική δραστηριότητα. Είναι αλήθεια ότι δεν είναι πάντα δυνατό και σκόπιμο να συντονιστούν ορισμένα θέματα με τους εκτελεστές, ωστόσο, συνιστάται να το κάνετε αυτό όποτε είναι δυνατόν, για παράδειγμα, με τη συμμετοχή απλών μελών του οργανισμού σε κοινή λήψη αποφάσεων, διαβούλευση κ.λπ.

Οι μέθοδοι με τις οποίες πραγματοποιούνται οι μετασχηματισμοί μπορεί να είναι τεχνολογικές (εκσυγχρονισμός εξοπλισμού, ανακατασκευή επιχειρήσεων). οργανωτική (αναδιοργάνωση, δημιουργία ενός προοδευτικού συστήματος κανόνων και προτύπων). προπαγάνδα και εκπαιδευτικό (επίδειξη πλεονεκτημάτων, πειθώ, εξήγηση). διοικητική (καταναγκασμός, απειλή τιμωρίας). οικονομικά (υλικά κίνητρα).

Η κατεύθυνση της διαδικασίας μετασχηματισμού και οι μέθοδοι εφαρμογής της πρέπει να είναι συνεπείς μεταξύ τους, καθώς και με τις καθημερινές δραστηριότητες του οργανισμού και του συστήματος διαχείρισής του.

Οποιοσδήποτε μετασχηματισμός απαιτεί την παρουσία ορισμένων προαπαιτούμενων που αποδυναμώνουν την αντίσταση των μελών του οργανισμού και εξασφαλίζουν την τελική επιτυχία. Μπορεί να είναι ιδεολογικά, οργανωτικά, προσωπικού, υλικά.

Σύμφωνα με τον πρώην πρωθυπουργό της Νέας Ζηλανδίας Ρ. Ντάγκλας, η επιτυχία των μεταρρυθμίσεων εξαρτάται από τις ακόλουθες συνθήκες:

Διαθεσιμότητα υψηλά καταρτισμένου προσωπικού.

Σαφήνεια καθορισμού στόχων.

Σθένος και συνέπεια στην επίτευξή τους.

Συμμετοχή των ανθρώπων στη διαδικασία μεταμόρφωσης.

Εμπιστοσύνη της διοίκησης;

Δημόσια εμπιστοσύνη;

Οφέλη που φέρνουν στους ανθρώπους.

Είναι ιδιαίτερα απαραίτητο να τονιστεί ο ρόλος του ηγέτη στις μεταμορφώσεις.

Είναι αυτός και η ακλόνητη πίστη του στο απεριόριστο της βελτίωσης, της εμπειρίας, της γνώσης, της αδάμαστης ενέργειας και ταυτόχρονα της προνοητικότητας και της προσοχής που χρησιμεύουν ως το κλειδί της επιτυχίας.

Λόγοι αλλαγήςσυστήματα ελέγχου

Η βελτίωση του συστήματος διαχείρισης της επιχείρησης σύμφωνα με τις μεταβαλλόμενες συνθήκες είναι ένα από τα πιο σημαντικά καθήκοντα διαχείρισης. Στις περισσότερες περιπτώσεις, οι αποφάσεις για την προσαρμογή των δομών λαμβάνονται από ανώτερα στελέχη του οργανισμού ως μέρος των βασικών τους αρμοδιοτήτων. Σημαντικές οργανωτικές αλλαγές δεν πραγματοποιούνται έως ότου υπάρχει ακλόνητη πεποίθηση ότι υπάρχουν σοβαροί λόγοι για την ανάγκη τους. Μπορούμε να ονομάσουμε ορισμένες περιπτώσεις, μεμονωμένα ή σε συνδυασμό, όταν το κόστος προσαρμογής της δομής ή ανάπτυξης ενός νέου έργου είναι δικαιολογημένο.

Μη ικανοποιητική λειτουργία της επιχείρησης. Ο πιο συνηθισμένος λόγος για την ανάγκη ανάπτυξης ενός νέου έργου για έναν οργανισμό είναι η αποτυχία εφαρμογής οποιωνδήποτε άλλων μεθόδων μείωσης της αύξησης του κόστους, αύξησης της παραγωγικότητας, επέκτασης των διαρκώς συρρικνούμενων εγχώριων και ξένων αγορών ή προσέλκυσης νέων οικονομικών πόρων. Συνήθως, πρώτα απ 'όλα, λαμβάνονται μέτρα όπως αλλαγές στη σύνθεση και το επίπεδο των προσόντων των εργαζομένων, τη χρήση πιο προηγμένων μεθόδων διαχείρισης και την ανάπτυξη ειδικών προγραμμάτων. Αλλά, τελικά, οι διευθυντές στο υψηλότερο επίπεδο καταλήγουν στο συμπέρασμα ότι ο λόγος για τη μη ικανοποιητική απόδοση της επιχείρησης έγκειται σε ορισμένες ελλείψεις του συστήματος διαχείρισης.

Υπερφόρτωση ανώτατης διοίκησης. Ορισμένες επιχειρήσεις είναι σε θέση να λειτουργούν ικανοποιητικά μόνο με το κόστος της τοποθέτησης ενός υπερβολικά εξαντλητικού φόρτου εργασίας σε μερικά ανώτερα στελέχη. Εάν τα προφανή μέτρα αλλαγής μεθόδων και διαδικασιών διαχείρισης δεν μειώνουν το φόρτο ή οδηγούν σε κάποια μόνιμη ανακούφιση, τότε ένα πολύ αποτελεσματικό μέσο επίλυσης αυτού του προβλήματος είναι η ανακατανομή δικαιωμάτων και λειτουργιών, προσαρμογές και διευκρινίσεις στις μορφές οργάνωσης.

Έλλειψη προοπτικής. Η μελλοντική ανάπτυξη της επιχείρησης απαιτεί ολοένα και μεγαλύτερη προσοχή από τα ανώτερα στελέχη στους στρατηγικούς στόχους, ανεξάρτητα από τη φύση της επιχείρησης και το είδος της δραστηριότητάς της. Ταυτόχρονα, πολλά ανώτερα στελέχη συνεχίζουν να αφιερώνουν τον περισσότερο χρόνο τους σε λειτουργικά ζητήματα και οι αποφάσεις τους, οι οποίες θα έχουν αντίκτυπο μακροπρόθεσμα, βασίζονται σε μια απλή προέκταση των τρεχουσών τάσεων στο μέλλον. Ο ανώτερος διευθυντής (ή η ομάδα τους) πρέπει να συνειδητοποιήσει ότι η πιο σημαντική ευθύνη του είναι να κάνει την επιχείρηση ικανή να αναπτύξει και να εφαρμόσει ένα στρατηγικό πρόγραμμα με την πληρότητα που επιτρέπει η νομική και οικονομική ανεξαρτησία της επιχείρησης. Η παροχή μιας τέτοιας ικανότητας περιλαμβάνει σχεδόν πάντα αλλαγές στις οργανωτικές μορφές, καθώς και την εισαγωγή νέων ή θεμελιωδώς αλλαγμένων διαδικασιών λήψης αποφάσεων.

Διαφωνίες σε οργανωτικά θέματα. Κάθε έμπειρος ανώτερος διευθυντής γνωρίζει ότι η σταθερότητα στην οργανωτική δομή μιας επιχείρησης, κατά κανόνα, δεν υποδηλώνει τόσο μεγάλη εσωτερική αρμονία όσο την επιτυχή επίλυση καταστάσεων σύγκρουσης. Η υπάρχουσα δομή, όποια κι αν είναι, δημιουργεί εμπόδια στην αποτελεσματική εργασία, δυσκολεύει την επίτευξη των στόχων ορισμένων τμημάτων ή μονάδων, δεν αντικατοπτρίζει ξεκάθαρα τη σημασία ορισμένων λειτουργικών ρόλων, επιτρέπει την άδικη κατανομή εξουσίας, θέσεων και εξουσίας , και τα λοιπά. Όταν υπάρχουν βαθιές και επίμονες διαφωνίες σχετικά με ένα σύστημα διαχείρισης, και ειδικά όταν η ανώτερη διοίκηση αμφιβάλλει για τη βέλτιστη μορφή, η μόνη λύση είναι να εξετάσει προσεκτικά τη δομή. Μια αλλαγή στη διοίκηση συχνά πυροδοτεί μια απόφαση για αναδιοργάνωση. Μια ομάδα ηγετών μπορεί να λειτουργήσει αποτελεσματικά μέσα σε μια συγκεκριμένη δομή. Η ομάδα που τις αντικαθιστά μπορεί να βρει αυτή τη μορφή εντελώς ασυνεπής με την προσέγγισή της στα προβλήματα της επιχείρησης.

Αυτές οι συνθήκες, για τις οποίες η εμπειρία έχει δείξει ότι συνήθως προηγούνται μιας μεγάλης κλίμακας μελέτης του οργανισμού, είναι συμπτωματικές για μια σειρά αιτιών, ορισμένες από τις οποίες λειτουργούν εντός της επιχείρησης, ενώ άλλες είναι εντελώς έξω από τη σφαίρα επιρροής της.

Αύξηση της κλίμακας δραστηριότητας. Ακόμη και με σταθερή γκάμα προϊόντων, σταθερές διαδικασίες παραγωγής και πωλήσεις, με συνεχή ανάπτυξη του μεγέθους της επιχείρησης, υπάρχει ανάγκη για σημαντικό διαρθρωτικό μετασχηματισμό. Η αυξημένη κλίμακα δραστηριότητας μπορεί επίσης να προσαρμοστεί μέσω μικρών αλλαγών στη δομή. Ωστόσο, εάν η βασική δομή παραμείνει αμετάβλητη, ο συντονισμός θα γίνει δύσκολος, οι διευθυντές θα υπερφορτωθούν και η λειτουργία της επιχείρησης θα επιδεινωθεί.

Αυξημένη ποικιλομορφία. Η επέκταση του φάσματος των προϊόντων ή υπηρεσιών, η είσοδος σε διάφορες αγορές και η πρόσθετη ανάπτυξη νέων διαδικασιών παραγωγής εισάγουν εντελώς νέες πτυχές στον οργανισμό. Εφόσον αυτά τα ετερογενή στοιχεία είναι σχετικά μικρά, μπορούν να προσαρμοστούν σε οποιοδήποτε μέρος της υπάρχουσας δομής. Όταν όμως λάβουν τεράστιες διαστάσεις -όσον αφορά τους πόρους που χρησιμοποιούνται, τις ανάγκες, τους κινδύνους, τις μελλοντικές ευκαιρίες- τότε οι διαρθρωτικές αλλαγές γίνονται αναπόφευκτες.

Ένωση οικονομικών φορέων. Η συγχώνευση δύο ή περισσότερων επιχειρήσεων, ακόμη και αυτών της ίδιας φύσης, εισάγει αναγκαστικά κάποιες αλλαγές στο σύστημα διαχείρισης. Προβλήματα αλληλεπικάλυψης λειτουργιών, πλεονάζον προσωπικό και σύγχυση στην κατανομή των δικαιωμάτων και των ευθυνών απαιτούν άμεσες λύσεις. Η σύντηξη με μικρότερες μονάδες συνήθως επηρεάζει τη δομή σε μικρότερο βαθμό, αλλά εάν αυτή η σύντηξη συμβεί για αρκετό χρόνο, οι αλλαγές στην υποκείμενη δομή γίνονται αναπόφευκτες. Εάν δύο ή περισσότερες μεγάλες επιχειρήσεις συγχωνευθούν, τότε θα πρέπει να αναμένονται σημαντικές διαρθρωτικές αλλαγές.

Αλλαγές στην τεχνολογία ελέγχου. Τα επιστημονικά επιτεύγματα στον τομέα της διαχείρισης αρχίζουν να έχουν αυξανόμενο αντίκτυπο στις οργανωτικές δομές και διαδικασίες (προηγμένες μέθοδοι επεξεργασίας πληροφοριών, επιχειρησιακή έρευνα και προγραμματισμός, μορφές κατασκευής έργων και μήτρας κ.λπ.). Εμφανίζονται νέες θέσεις και λειτουργικές μονάδες και αλλάζουν οι διαδικασίες λήψης αποφάσεων. Ορισμένες βιομηχανίες - μαζική παραγωγή, μεταποίηση, συστήματα μεταφοράς και διανομής και ορισμένα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα - μεταμορφώθηκαν ουσιαστικά από την πρόοδο της τεχνολογίας διαχείρισης. Σε αυτούς τους κλάδους, οι επιχειρήσεις που υστερούσαν στην εφαρμογή σύγχρονων μεθόδων διαχείρισης βρέθηκαν σε μειονεκτική θέση απέναντι στον έντονο και ολοένα και πιο έντονο ανταγωνισμό.

Επιπτώσεις της τεχνολογίας της παραγωγικής διαδικασίας. Ο αντίκτυπος της επιστημονικής και τεχνολογικής αλλαγής στη διοίκηση είναι η πιο ερευνημένη και διαδεδομένη πτυχή της οργανωτικής αλλαγής τα τελευταία χρόνια. Η ταχεία ανάπτυξη της βιομηχανικής έρευνας, η ανάπτυξη των επιστημονικών ιδρυμάτων, η πανταχού παρουσία της διαχείρισης έργων και η αυξανόμενη δημοτικότητα των οργανισμών μήτρας όλα δείχνουν την εξάπλωση της επιρροής των ακριβών επιστημών στους βιομηχανικούς οργανισμούς.

Εξωτερική οικονομική κατάσταση. Οι περισσότερες βιομηχανικές επιχειρήσεις βρίσκονται σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο οικονομικό περιβάλλον. Κάποιες αλλαγές γίνονται απότομα, με αποτέλεσμα η προηγουμένως κανονική λειτουργία της επιχείρησης να γίνει ξαφνικά μη ικανοποιητική. Άλλες αλλαγές, που συμβαίνουν πιο αργά και είναι πιο θεμελιώδεις, αναγκάζουν τις επιχειρήσεις να στραφούν σε άλλους τομείς δραστηριότητας ή να στραφούν σε νέα μέσα και μεθόδους διαχείρισης δραστηριοτήτων στον προηγούμενο τομέα τους. Σε κάθε περίπτωση, το πιο πιθανό αποτέλεσμα θα είναι μια αλλαγή στα κύρια καθήκοντα διαχείρισης, άρα και ένα νέο σύστημα διαχείρισης.

1.2 Ανάλυση και σχεδιασμός του συστήματος ελέγχου

Καθεμία από τις περιστάσεις που σημειώθηκαν παραπάνω οδηγεί σε αλλαγές στη δομή και μπορεί εξίσου να υποδηλώνει την ανάγκη αναθεώρησης της κύριας στρατηγικής της επιχείρησης. Ούτε η στρατηγική ούτε η δομή μπορούν να δημιουργηθούν ανεξάρτητα το ένα από το άλλο. Ωστόσο, δίνεται προτεραιότητα στα καθήκοντα, τους στόχους, την κατανομή των πόρων και τα μεγάλα προγράμματα που συνθέτουν τη στρατηγική της επιχείρησης. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι τα περισσότερα σοβαρά προβλήματα στις μεγάλες επιχειρήσεις είναι στρατηγικής και όχι οργανωτικής φύσης.

Η αδυναμία επιβίωσης και αποτελεσματικής λειτουργίας είναι συνήθως αποτέλεσμα:

Λαμβάνονται παράλογες στρατηγικές αποφάσεις.

Οι επιχειρήσεις προσπαθούν να συνεχίσουν να λειτουργούν σε όγκο που δεν είναι πλέον οικονομικός.

Δεν είναι δυνατό να οργανωθεί η παραγωγή νέων προϊόντων ή προϊόντων που δεν πωλούνται και παράγονται σε λάθος μέρος.

Οι επιχειρήσεις με ενιαία αγορά δεν είναι σε θέση να διαφοροποιήσουν την παραγωγή.

Η ανακατανομή των καθηκόντων, των δικαιωμάτων και των ευθυνών και των ροών πληροφοριών αυξάνει την αποτελεσματικότητα του οργανισμού αυξάνοντας την παραγωγικότητα και, τουλάχιστον προσωρινά, περιορίζει την αύξηση του κόστους και αυξάνει την κερδοφορία. Η βελτίωση των οργανωτικών μορφών συχνά συμβάλλει στην ανάπτυξη νέων και καλύτερων στρατηγικών αποφάσεων.

Εάν μια δομή δεν μπορεί να υπάρξει χωρίς στρατηγική, τότε μια στρατηγική δεν μπορεί να είναι επιτυχής χωρίς αντίστοιχη δομή. Σχεδόν σε κάθε μεγάλη επιχείρηση, μπορείτε να βρείτε παραδείγματα όπου η εφαρμογή καλά σχεδιασμένων στρατηγικών σχεδίων παρεμποδίστηκε από ένα σύστημα διαχείρισης που καθυστέρησε την εφαρμογή τους ή προτιμούσε την επίλυση δευτερευόντων ζητημάτων.

Έτσι, η δομή είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με τη στρατηγική. Κάποτε, εφαρμόστηκε μια στατική προσέγγιση για την ανάπτυξη ενός έργου οργάνωσης και διορθωτικών αλλαγών. Καθορίστηκαν τα καθήκοντα των τρεχουσών δραστηριοτήτων της επιχείρησης, τα οποία στη συνέχεια συγκεντρώθηκαν σε ανοδικά επίπεδα με τη μορφή μιας παραδοσιακής πυραμίδας. Τώρα, ούτε ένα οργανόγραμμα μιας μεγάλης επιχείρησης δεν μπορεί να βασίζεται μόνο στις τρέχουσες δραστηριότητες. Πρέπει απαραίτητα να αντικατοπτρίζει τυχόν πιθανές αλλαγές στον κύριο στόχο της επιχείρησης, τους στόχους και τα στρατηγικά προγράμματα της ανώτατης διοίκησης.

Αυτή η σχέση μεταξύ στρατηγικής και δομής αποτελεί τη βάση όλων των συστάσεων για την προσαρμογή και την αλλαγή της οργάνωσης της διαχείρισης της επιχείρησης. Η αναλυτική διαδικασία της μελέτης της στρατηγικής της επιχείρησης αποτελεί αναπόσπαστο στοιχείο προσαρμογών στη δομή, ανεξάρτητα από το αν η παραγωγή είναι πολυβιομηχανική ή ομοιογενής, ιδιωτική ή δημόσια. Οι μέθοδοι ανάλυσης που χρησιμοποιούνται γενικά αποτελούνται από πέντε βήματα.

Το πρώτο στάδιο είναι να αποσαφηνιστεί η αποστολή της επιχείρησης, οι περιοχές αβεβαιότητας και οι πιο πιθανές εναλλακτικές λύσεις ανάπτυξης. Μια ακριβής και σαφής απάντηση στην ερώτηση σχετικά με τους στόχους της επιχείρησης καθορίζει σε μεγάλο βαθμό τη συνολική δομή. Είναι σχεδόν πάντα δυνατό να δοθεί μια σαφής και ξεκάθαρη απάντηση σε μια ερώτηση όπως αυτή για πολλούς οργανισμούς ή τμήματα αυτών. Στην περίπτωση εντελώς νέων επιχειρήσεων, ο ορισμός του προβλήματος μπορεί να περιοριστεί στον καθορισμό των παραμέτρων σχεδιασμού.

Το δεύτερο βήμα στην ανάλυση του συστήματος ελέγχου είναι ο εντοπισμός των μεταβλητών που επηρεάζουν σημαντικά την απόδοση της εργασίας. Σε αυτό το στάδιο, είναι απαραίτητη μια εις βάθος ανάλυση της οικονομικής και παραγωγικής δομής της επιχείρησης και των κύριων συνιστωσών της. Απαιτεί επίσης ανάλυση του περιβάλλοντος στο οποίο λειτουργεί ή σχεδιάζει να λειτουργήσει η επιχείρηση. Η εξερεύνηση αυτών των δύο στενά συνδεδεμένων τομέων (εξωτερικών και εσωτερικών) οδηγεί σε βασικές αποφάσεις που μπορούν να καθορίσουν την επιτυχία της επιχείρησης.

Στο τρίτο στάδιο μελετώνται οι στόχοι και τα προγράμματα για την ανάπτυξη της επιχείρησης. Είναι σημαντικό να διασφαλιστεί ότι οι τρέχοντες στόχοι είναι συνεπείς με τον κύριο στόχο της επιχείρησης και ότι τα προγράμματα ευθυγραμμίζονται με βασικούς παράγοντες για την επιτυχή λειτουργία. Αυτό είναι ένα σημαντικό σημείο, διότι οι στόχοι και τα σχέδια έχουν άμεσο αντίκτυπο στο σύστημα διαχείρισης καθορίζοντας τις προτεραιότητες και το νόημα των αποφάσεων που έχουν ληφθεί προηγουμένως. Οποιοδήποτε οργανωτικό έργο περιλαμβάνει αναπόφευκτες αλλαγές. Μπορεί να υπάρχει διαφορετική σχέση μεταξύ της αποδοτικότητας της παραγωγής και της καινοτομίας, μεταξύ του μεγέθους της αγοράς και της τεχνικής ποιότητας, μεταξύ του βραχυπρόθεσμου και του μακροπρόθεσμου προγραμματισμού. Τα προγράμματα της επιχείρησης και η στρατηγική της αποτελούν τη θεμελιώδη βάση για τη λήψη τέτοιων αποφάσεων κατά το σχεδιασμό ενός οργανισμού.

Στο τέταρτο στάδιο, αξιολογείται ο βαθμός στον οποίο το σύστημα διαχείρισης πληροί τα καθήκοντα, τους στόχους και τους παράγοντες από τους οποίους εξαρτάται η επιτυχία της λειτουργίας του. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να μελετήσετε προσεκτικά την υπάρχουσα επίσημη δομή, να προσδιορίσετε όλα τα δυνατά και αδύνατα σημεία της, να μάθετε ποιες ελλείψεις στην επίσημη δομή αντισταθμίζονται από άτυπα στοιχεία και πόσο αποτελεσματικά.

Μια δύσκολη αλλά αναπόφευκτη στιγμή στην ανάλυση ενός οργανισμού είναι η αξιολόγηση του ανθρώπινου δυναμικού της επιχείρησης. Μερικές φορές μια σοβαρή έλλειψη εργαζομένων σε ορισμένες ειδικότητες δεν μπορεί να αντισταθμιστεί με αρκετά γρήγορη εκπαίδευση εργαζομένων εντός της επιχείρησης ή πρόσληψη από έξω, κάτι που δεν μπορεί να αγνοηθεί κατά την κατανομή των λειτουργιών εντός της υπάρχουσας δομής. Ο ερευνητής μελετά επίσης τις βασικές διαδικασίες διαχείρισης - προγραμματισμός, κατανομή πόρων, επιχειρησιακός έλεγχος - προκειμένου να διαπιστώσει πόσο συμβάλλουν στην ολοκλήρωση του έργου, των στόχων και των στρατηγικών προγραμμάτων. Λαμβάνεται υπόψη η πιθανότητα και η εγκυρότητα των αλλαγών στις ίδιες τις διαδικασίες. Η οργανωτική και περιβαλλοντική ανάλυση παρέχει έναν τεράστιο όγκο πληροφοριών που πρέπει να αξιολογηθούν ώστε να ληφθούν αποφάσεις σχεδιασμού, που είναι το τελικό στάδιο της αναλυτικής διαδικασίας.

Το να καταλήξουμε σε μια τέτοια απόφαση είναι μια πολύ δύσκολη, σχεδόν εξ ολοκλήρου εμπειρική διαδικασία. Η δομή των μεγάλων οργανισμών έχει γίνει ασυνήθιστα συγκεχυμένη λόγω πολλών αλλαγών. Μπορεί να είναι δύσκολο να επιλέξεις μεταξύ τους, αλλά είναι ακόμα πιο δύσκολο να ξεπεράσεις την αντίσταση σε αυτές τις αλλαγές. Η ταχύτητα της αλλαγής αυξάνεται τόσο πολύ που δεν αναζητούν τόσο μια συγκεκριμένη, μόνιμη δομή, αλλά μάλλον μια προσωρινή, η οποία αντανακλά ένα ορισμένο στάδιο ανάπτυξης του οργανισμού. Και τέλος, η δομή που καθορίζεται σε σχήματα και χάρτες καταλαμβάνει όλο και λιγότερο χώρο στα έργα του οργανισμού. Οι ροές πληροφοριών, οι διαδικασίες λήψης αποφάσεων, τα χρονοδιαγράμματα έργων ή οι χρονικοί κανονισμοί είναι όλο και πιο σημαντικές πηγές πληροφοριών σχετικά με τους ρόλους και την κατανομή των δικαιωμάτων και των ευθυνών. Η δομή μπορεί να επιλεγεί και να κατανοηθεί μόνο με μια ευρεία, ολοκληρωμένη προσέγγιση των αλλαγών στην επιχείρηση και το περιβάλλον της.

Η εμπειρία δείχνει ότι η διαδικασία προσαρμογής στο σύστημα διαχείρισης πρέπει να περιλαμβάνει:

Συστηματική ανάλυση της λειτουργίας του οργανισμού και του περιβάλλοντος του με σκοπό τον εντοπισμό προβληματικών περιοχών. Η ανάλυση μπορεί να βασίζεται σε σύγκριση ανταγωνιστικών ή συναφών οργανισμών που αντιπροσωπεύουν άλλους τομείς οικονομικής δραστηριότητας.

Ανάπτυξη ενός γενικού σχεδίου για τη βελτίωση του συστήματος διαχείρισης.

Διασφάλιση ότι το πρόγραμμα καινοτομίας περιέχει τις απλούστερες και πιο συγκεκριμένες προτάσεις για αλλαγή·

Συνεπής υλοποίηση των προγραμματισμένων αλλαγών. Η εισαγωγή μικρών αλλαγών έχει μεγαλύτερες πιθανότητες επιτυχίας από τις μεγάλες αλλαγές.

Ενθάρρυνση των εργαζομένων να γίνουν πιο ευαισθητοποιημένοι, κάτι που θα τους επιτρέψει να εκτιμήσουν καλύτερα την ιδιοκτησία τους και επομένως να αυξήσουν την κυριότητα των επιδιωκόμενων αλλαγών.

Κατά την ανάπτυξη αρχών και μεθόδων για το σχεδιασμό δομών διαχείρισης, είναι σημαντικό να απομακρυνθούμε από την αναπαράσταση της δομής ως παγωμένο σύνολο οργάνων που αντιστοιχεί σε κάθε εξειδικευμένη λειτουργία διαχείρισης. Ένα σύστημα διαχείρισης είναι μια πολύπλευρη έννοια. Περιλαμβάνει, καταρχάς, ένα σύστημα στόχων και την κατανομή τους μεταξύ διαφόρων μονάδων, αφού ο μηχανισμός διαχείρισης πρέπει να εστιάζεται στην επίτευξη στόχων. Αυτό περιλαμβάνει επίσης: τη σύνθεση των μονάδων που βρίσκονται σε ορισμένες συνδέσεις και σχέσεις μεταξύ τους. κατανομή καθηκόντων και λειτουργιών σε όλα τα επίπεδα· κατανομή των ευθυνών, των εξουσιών και των δικαιωμάτων εντός του οργανισμού, αντανακλώντας τη σχέση μεταξύ συγκεντρωτισμού και αποκέντρωσης. Σημαντικά στοιχεία της δομής διαχείρισης είναι οι επικοινωνίες, οι ροές πληροφοριών και η ροή εγγράφων στον οργανισμό. Τέλος, το σύστημα διαχείρισης είναι ένα σύστημα συμπεριφοράς· είναι οι άνθρωποι και οι ομάδες τους που συνάπτουν συνεχώς διάφορες σχέσεις για την επίλυση κοινών προβλημάτων.

Αυτή η ευελιξία του οργανωτικού μηχανισμού είναι ασυμβίβαστη με τη χρήση οποιωνδήποτε σαφών μεθόδων, είτε τυπικών είτε άτυπων. Γι' αυτό είναι απαραίτητο να προχωρήσουμε σε συνδυασμό επιστημονικών μεθόδων και αρχών διαμόρφωσης δομής (προσέγγιση συστήματος, στοχευμένη στο πρόγραμμα διαχείριση, οργανωτική μοντελοποίηση) με εκτεταμένο εξειδικευμένο και αναλυτικό έργο, τη μελέτη εγχώριας και ξένης εμπειρίας, στενή αλληλεπίδραση μεταξύ προγραμματιστών και αυτούς που πρακτικά θα εφαρμόσουν και θα χρησιμοποιήσουν τον σχεδιασμένο οργανωτικό μηχανισμό. Ολόκληρη η μεθοδολογία για το σχεδιασμό των δομών θα πρέπει να βασίζεται σε μια σαφή διατύπωση των στόχων του οργανισμού. Πρώτα - οι στόχοι, και μετά - ο μηχανισμός για την επίτευξή τους. Ταυτόχρονα, ο οργανισμός θεωρείται ως ένα σύστημα πολλαπλών χρήσεων, καθώς η εστίαση σε έναν στόχο δεν αντικατοπτρίζει τον διαφορετικό ρόλο του στην οικονομική ανάπτυξη.

Ο M. Meskon ορίζει την ακόλουθη προσέγγιση (ακολουθία ενεργειών) κατά το σχεδιασμό μιας δομής διαχείρισης:

Χωρίστε τον οργανισμό ανά ορίζοντα σε τμήματα που αντιστοιχούν στο επίκεντρο των δραστηριοτήτων για την υλοποίηση της στρατηγικής. Προσδιορίστε ποιοι τύποι δραστηριοτήτων είναι γραμμικοί και ποιοι είναι προσωπικού.

Καθιερώστε την ισορροπία δυνάμεων των θέσεων. Ορίστε επίπεδα ιεραρχίας.

Καθορίστε τις εργασιακές ευθύνες.

Επιπλέον, κατά το σχεδιασμό ενός συστήματος ελέγχου, καθορίζονται τα ακόλουθα ζητήματα:

Επισημοποίηση της διαχείρισης, δηλαδή πόσο επίσημη αλληλεπίδραση είναι απαραίτητη.

Επίπεδο λήψης αποφάσεων: πού, ποιος, πότε.

Συστηματικότητα του συστήματος ελέγχου

Ο A. Fayol διατύπωσε τις αρχές της καλής οργάνωσης ως εξής:

Ενότητα διαχείρισης - ανεξάρτητα από τη δομή, ένα άτομο είναι υπεύθυνο για όλα.

Scalar μέθοδος ανάθεσης εξουσίας. Η πλήρης ευθύνη συνεπάγεται το δικαίωμα όχι μόνο διαχείρισης, αλλά και ανάθεσης εξουσίας.

Ενότητα υποταγής - όλοι έχουν μόνο ένα αφεντικό.

Αρχή της αλληλογραφίας: εξουσιοδότηση της αντίστοιχης υπό όρους ευθύνης.

Η κλίμακα διαχείρισης, ο αριθμός των υφισταμένων είναι περιορισμένος. Αποτελεσματικότητα και αξιοπιστία των συνδέσμων επικοινωνίας.

Η αρχή του προσανατολισμού - οι οργανισμοί χτίζονται με βάση τα καθήκοντα και δεν εξαρτώνται από υποκειμενικούς παράγοντες.

Επιλεκτικότητα - ο διευθυντής λαμβάνει πληροφορίες που είναι εξαιρετικού τύπου, δηλαδή πέρα ​​από το πεδίο εφαρμογής του σχεδίου και απαιτούν προσαρμογή των ενεργειών.

Διαφοροποίηση της εργασίας: γραμμική, αρχή προσωπικού. εξειδικευμένο και ημιειδικευμένο εργατικό δυναμικό·

Τμηματοποίηση και εξειδίκευση - διάσπαση της δομής σε απλά και εξειδικευμένα στοιχεία (φοροτεχνικός, ειδικός λογιστικής ροής υλικών κ.λπ.).

Έλεγχος των λειτουργιών - πρέπει να υπάρχει ένα όργανο που παρακολουθεί την πρόοδο των υποθέσεων και την εκτέλεση των εντολών.

Ο προγραμματισμός προηγείται της δράσης.

Ευελιξία - η δομή αντιστοιχεί στην κατάσταση.

Διαθεσιμότητα επιπέδων διαχείρισης - ένας υπάλληλος έχει την ευκαιρία να επικοινωνήσει με οποιονδήποτε διευθυντή σχετικά με εργασιακά θέματα.

Ιδιαίτερη σημασία έχει η φύση της επιρροής του εξωτερικού περιβάλλοντος στην κατασκευή του οργανισμού και ολόκληρου του συστήματος συνδέσεων μεταξύ των στοιχείων της δομής και των στοιχείων των εξωτερικών επιρροών. Η συστηματική φύση της προσέγγισης για το σχηματισμό της δομής εκδηλώνεται στα εξής: α) μην παραβλέπετε κανένα από τα καθήκοντα διαχείρισης, χωρίς τη λύση των οποίων η υλοποίηση των στόχων θα είναι ατελής. β) να προσδιορίσει και να διασυνδέσει, σε σχέση με αυτά τα καθήκοντα, ολόκληρο το σύστημα λειτουργιών, δικαιωμάτων και ευθυνών κατά μήκος του κλάδου διαχείρισης - από τον γενικό διευθυντή της επιχείρησης έως τον εργοδηγό της τοποθεσίας· γ) να διερευνήσει και να θεσμοθετήσει όλες τις συνδέσεις και τις σχέσεις κατά μήκος της οριζόντιας διαχείρισης, δηλ. να συντονίζει τις δραστηριότητες διαφορετικών μονάδων και φορέων σε σχέση με την υλοποίηση κοινών τρεχουσών καθηκόντων και την υλοποίηση πολλά υποσχόμενων διαλειτουργικών προγραμμάτων· δ) εξασφάλιση ενός οργανικού συνδυασμού κάθετης και οριζόντιας διαχείρισης, έχοντας κατά νου την εύρεση της βέλτιστης αναλογίας συγκεντροποίησης και αποκέντρωσης στη διαχείριση για τις δεδομένες συνθήκες.

Όλα αυτά απαιτούν μια προσεκτικά αναπτυγμένη διαδικασία βήμα προς βήμα για το σχεδιασμό δομών, λεπτομερή ανάλυση και καθορισμό ενός συστήματος στόχων, προσεκτικό προσδιορισμό των οργανικών μονάδων και μορφών συντονισμού τους.

Οι μέθοδοι που χρησιμοποιήθηκαν μέχρι πρόσφατα για την κατασκευή οργανωτικών δομών διαχείρισης χαρακτηρίζονταν από υπερβολικά κανονιστικό χαρακτήρα, ανεπαρκή ποικιλομορφία και υπερβολική χρήση τυπικών λύσεων, γεγονός που οδήγησε σε μηχανική μεταφορά των οργανωτικών μορφών που χρησιμοποιούνταν στο παρελθόν σε νέες συνθήκες. Συχνά ο μηχανισμός διαχείρισης σε διάφορα επίπεδα επαναλάμβανε τα ίδια σχήματα, σύνολα λειτουργιών και σύνθεση μονάδων, που διέφεραν μόνο ως προς το μέγεθος. Από επιστημονική άποψη, οι αρχικοί παράγοντες στη διαμόρφωση των δομών έλαβαν μια πολύ στενή ερμηνεία: ο αριθμός του προσωπικού αντί των στόχων του οργανισμού. ένα σταθερό σύνολο οργάνων αντί να αλλάζει η σύνθεση και ο συνδυασμός τους σε διαφορετικές συνθήκες. έμφαση στην εκτέλεση αμετάβλητων λειτουργιών μεμονωμένα από τις μεταβαλλόμενες εργασίες· απαρχαιωμένα σχήματα και στελέχωση ως μέσοι δείκτες υφιστάμενων οργανισμών χωρίς ανάλυση των ελλείψεων και της καταλληλότητάς τους.

Ένα από τα κύρια μειονεκτήματα των μεθόδων που χρησιμοποιήθηκαν ήταν ο λειτουργικός τους προσανατολισμός, η αυστηρή ρύθμιση των διαδικασιών διαχείρισης και όχι τα αποτελέσματά τους. Ωστόσο, σε συνθήκες σχέσεων αγοράς, η σύνθεση και το περιεχόμενο των λειτουργιών διαχείρισης γίνονται ασταθή. Ως εκ τούτου, οι στόχοι και οι σχέσεις διαφόρων τμημάτων του συστήματος διαχείρισης συχνά γίνονται πιο σημαντικοί από την αυστηρή καθιέρωση της λειτουργικής τους εξειδίκευσης.

Η συστημική προσέγγιση, αποδίδοντας μεγάλη σημασία στον επιστημονικά τεκμηριωμένο ορισμό των λειτουργιών διαχείρισης και των προτύπων αριθμού εργαζομένων ως μέρος της συνολικής διαδικασίας διαμόρφωσης μιας οργανωτικής και διοικητικής δομής, προσανατολίζει τους ερευνητές και τους προγραμματιστές σε πιο γενικές αρχές σχεδιασμού οργανισμών. Πρώτα απ 'όλα, περιλαμβάνει τον αρχικό ορισμό του συστήματος των στόχων του οργανισμού, οι οποίοι καθορίζουν τη δομή των καθηκόντων και το περιεχόμενο των λειτουργιών του μηχανισμού διαχείρισης.

Η ποικιλία των στόχων, τόσο στα υψηλότερα όσο και στα μεσαία και κατώτερα επίπεδα του οργανισμού, συνήθως δεν μπορεί να μειωθεί σε μία μέτρηση. Ο κύριος σκοπός των περισσότερων οργανισμών παραγωγής από την άποψη της κοινωνίας καθορίζεται από τους στόχους της ικανοποίησης των αναγκών της αγοράς για τα προϊόντα και τις υπηρεσίες που παράγονται· σε κάθε περίπτωση, κάθε στόχος αντικατοπτρίζει μία από τις αντικειμενικά αναγκαίες πτυχές της λειτουργίας και της ανάπτυξης του οργανωτικό σύστημα. Ταυτόχρονα, η αντιστοιχία μεταξύ του συστήματος των στόχων και της οργανωτικής δομής της διοίκησης δεν μπορεί να είναι σαφής.

Ρύζι. 2. Μετάβαση από τους στόχους του οργανισμού στη δομή του

Σε σχέση με την εφαρμογή των αρχών του συστήματος για τη διαμόρφωση της εσωτερικής δομής του μηχανισμού διαχείρισης, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι το σύστημα διαχείρισης είναι ένα σύνθετο χαρακτηριστικό του συστήματος διαχείρισης.

Ένα ενοποιημένο σύστημα θα πρέπει επίσης να εξετάσει διάφορες μεθόδους διαμόρφωσης οργανωτικών δομών διαχείρισης, πολλές από τις οποίες εμφανίστηκαν μόνο τα τελευταία χρόνια. Αυτές οι μέθοδοι είναι διαφορετικής φύσης· καθεμία από αυτές μεμονωμένα δεν επιτρέπει την επίλυση όλων των πρακτικά σημαντικών προβλημάτων της κατασκευής ενός συστήματος ελέγχου για τον διοικητικό μηχανισμό και πρέπει να χρησιμοποιούνται σε οργανικό συνδυασμό με άλλους.

Όλη αυτή η διαδικασία μπορεί να οργανωθεί σε τρία μεγάλα στάδια:

1) σχηματισμός ενός γενικού δομικού διαγράμματος της συσκευής διαχείρισης.

2) ανάπτυξη της σύνθεσης των κύριων τμημάτων και των συνδέσεων μεταξύ τους.

3) ρύθμιση του συστήματος διαχείρισης.

Ο σχηματισμός ενός γενικού δομικού διαγράμματος σε όλες τις περιπτώσεις είναι θεμελιώδους σημασίας, καθώς αυτό καθορίζει τα κύρια χαρακτηριστικά του οργανισμού, καθώς και τις κατευθύνσεις κατά τις οποίες θα πρέπει να πραγματοποιηθεί πιο εις βάθος σχεδιασμός, τόσο το σύστημα διαχείρισης όσο και άλλες σημαντικές πτυχές. του συστήματος (ενδο-οργανωτικός οικονομικός μηχανισμός, μέθοδοι επεξεργασίας πληροφοριών, στελέχωση).

Τα θεμελιώδη χαρακτηριστικά του συστήματος διαχείρισης, τα οποία καθορίζονται σε αυτό το στάδιο, περιλαμβάνουν τους στόχους του παραγωγικού και οικονομικού συστήματος και τα προβλήματα που πρέπει να επιλυθούν. γενικές προδιαγραφές λειτουργικών και στοχευμένων σε λογισμικό υποσυστημάτων που διασφαλίζουν την επίτευξή τους· αριθμός επιπέδων στο σύστημα ελέγχου· ο βαθμός συγκέντρωσης και αποκέντρωσης των εξουσιών και ευθυνών σε διάφορα επίπεδα· τις κύριες μορφές σχέσης μεταξύ αυτού του οργανισμού και του περιβάλλοντος· απαιτήσεις για τον οικονομικό μηχανισμό, μορφές επεξεργασίας πληροφοριών, στελέχωση του οργανωτικού συστήματος.

Το κύριο χαρακτηριστικό του δεύτερου σταδίου της διαδικασίας σχεδιασμού του συστήματος διαχείρισης - ανάπτυξη της σύνθεσης των κύριων τμημάτων και των συνδέσεων μεταξύ τους - είναι ότι προβλέπει την εφαρμογή οργανωτικών αποφάσεων όχι μόνο στο σύνολό τους για μεγάλες γραμμικές-λειτουργικές και προγραμματικές στοχευμένα μπλοκ, αλλά και μέχρι ανεξάρτητα (βασικά) τμήματα του μηχανισμού διαχείρισης, κατανομή συγκεκριμένων εργασιών μεταξύ τους και δημιουργία ενδοοργανωτικών συνδέσεων. Οι βασικές μονάδες νοούνται ως ανεξάρτητες δομικές μονάδες (τμήματα, τμήματα, γραφεία, τομείς, εργαστήρια), στις οποίες χωρίζονται οργανωτικά τα γραμμικά-λειτουργικά και τα στοχευμένα σε προγράμματα υποσυστήματα. Οι βασικές μονάδες μπορεί να έχουν τη δική τους εσωτερική δομή.

Το τρίτο στάδιο - ρύθμιση του συστήματος διαχείρισης - περιλαμβάνει την ανάπτυξη ποσοτικών χαρακτηριστικών του μηχανισμού διαχείρισης και διαδικασιών για τις δραστηριότητες διαχείρισης. Περιλαμβάνει: τον καθορισμό της σύνθεσης των εσωτερικών στοιχείων των βασικών μονάδων (γραφεία, ομάδες και θέσεις). προσδιορισμός του αριθμού σχεδιασμού των μονάδων, της έντασης εργασίας των κύριων τύπων εργασίας και των προσόντων των καλλιτεχνών. κατανομή των καθηκόντων και της εργασίας μεταξύ συγκεκριμένων εκτελεστών· καθιέρωση ευθύνης για την εφαρμογή τους· ανάπτυξη διαδικασιών για την εκτέλεση εργασιών διαχείρισης σε τμήματα, μεταξύ άλλων με βάση την αυτοματοποιημένη επεξεργασία πληροφοριών· ανάπτυξη μιας διαδικασίας για την αλληλεπίδραση μεταξύ των τμημάτων κατά την εκτέλεση αλληλένδετων συνόλων εργασίας. υπολογισμοί του κόστους διαχείρισης και των δεικτών απόδοσης του μηχανισμού διαχείρισης στις συνθήκες του σχεδιασμένου συστήματος διαχείρισης.

Η δομή διαχείρισης μιας παραγωγικής και οικονομικής οργάνωσης ως αντικείμενο σχεδιασμού είναι ένα πολύπλοκο σύστημα.

Συνδυάζει τεχνολογικές, οικονομικές, πληροφοριακές, διοικητικές και οργανωτικές αλληλεπιδράσεις, οι οποίες επιδέχονται άμεση ανάλυση και ορθολογικό σχεδιασμό, καθώς και κοινωνικο-ψυχολογικά χαρακτηριστικά και συνδέσεις. Τα τελευταία καθορίζονται από το επίπεδο των προσόντων και των ικανοτήτων των εργαζομένων, τη στάση τους στην εργασία και το στυλ ηγεσίας.

Η ιδιαιτερότητα του προβλήματος σχεδιασμού του συστήματος ελέγχου είναι ότι δεν μπορεί να αναπαρασταθεί επαρκώς ως πρόβλημα επίσημης επιλογής της καλύτερης επιλογής συστήματος ελέγχου σύμφωνα με ένα σαφώς διατυπωμένο, σαφές, μαθηματικά εκφρασμένο κριτήριο βελτιστοποίησης. Πρόκειται για ένα ποσοτικό-ποιοτικό, πολυκριτηριακό πρόβλημα, το οποίο επιλύεται με βάση έναν συνδυασμό επιστημονικών, συμπεριλαμβανομένων των επίσημων, μεθόδων ανάλυσης, αξιολόγησης, μοντελοποίησης οργανωτικών συστημάτων με την υποκειμενική δραστηριότητα υπεύθυνων στελεχών, ειδικών και ειδικών στην επιλογή και την αξιολόγηση τις καλύτερες επιλογές για οργανωτικές λύσεις.

Η διαδικασία του οργανωτικού σχεδιασμού αποτελείται από μια ακολουθία προσέγγισης ενός μοντέλου μιας ορθολογικής δομής διαχείρισης, στην οποία οι μέθοδοι σχεδιασμού παίζουν υποστηρικτικό ρόλο στην εξέταση, αξιολόγηση και υιοθέτηση των πιο αποτελεσματικών επιλογών για οργανωτικές αποφάσεις για πρακτική εφαρμογή.

Η επιλογή της μεθόδου για την επίλυση ενός συγκεκριμένου οργανωτικού προβλήματος εξαρτάται από τη φύση του, καθώς και από τις δυνατότητες διεξαγωγής της κατάλληλης έρευνας (διαθεσιμότητα μεθόδων, απαραίτητες πληροφορίες, καθώς και τα προσόντα των προγραμματιστών συστημάτων και ο χρόνος υποβολής συστάσεις).

1.3 Συμμόρφωση της δομής διοίκησης της επιχείρησης με τις σύγχρονες απαιτήσεις για αποτελεσματική διαχείριση

Το σύστημα διαχείρισης οποιασδήποτε εμπορικής εταιρείας, νοσοκομείου, τράπεζας, κρατικής υπηρεσίας ή φορέα με οποιοδήποτε είδος δραστηριότητας θα πρέπει να εξετάζεται από διαφορετικές οπτικές γωνίες και λαμβάνοντας υπόψη διαφορετικά κριτήρια. Η αποτελεσματικότητα και η αποδοτικότητά του επηρεάζονται από:

τις πραγματικές σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων και της εργασίας τους. Αυτό αντικατοπτρίζεται στα οργανογράμματα και τις ευθύνες εργασίας.

τρέχουσες πολιτικές και πρακτικές διαχείρισης που επηρεάζουν την ανθρώπινη συμπεριφορά· εξουσίες και λειτουργίες των εργαζομένων του οργανισμού σε διάφορα επίπεδα διοίκησης (κατώτερο, μεσαίο, ανώτερο).

Με έναν επιδέξιο συνδυασμό αυτών των τριών παραγόντων, μπορεί να δημιουργηθεί μια ορθολογική δομή σε έναν οργανισμό στον οποίο υπάρχει μια πραγματική και ευνοϊκή ευκαιρία να επιτευχθεί υψηλό επίπεδο παραγωγικής αποδοτικότητας.

Για να οικοδομηθεί μια ορθολογική δομή διαχείρισης, είναι απαραίτητο να πληροί τις απαιτήσεις που επιβάλλονται στις οργανωτικές δομές από τις νέες οικονομικές συνθήκες. Ένα από αυτά είναι η σαφήνεια. Κάθε τμήμα της επιχείρησης, κάθε υπάλληλος της (ειδικά κάθε διευθυντής) πρέπει να γνωρίζει ξεκάθαρα πού βρίσκεται και πού να απευθυνθεί για πληροφορίες, βοήθεια ή λύσεις. Η σαφήνεια δεν πρέπει να συγχέεται με την απλότητα. Οι απλές δομές μπορεί να μην έχουν σαφήνεια. Αντίθετα, πολύ σύνθετες δομές μπορεί να είναι πολύ σαφείς. Μια δομή που στερείται σαφήνειας δημιουργεί συγκρούσεις, σπαταλά χρόνο, εκνευρίζει τους εργαζόμενους και καθυστερεί τις αποφάσεις.

Στενά συνδεδεμένη με τη σαφήνεια είναι η απαίτηση της οικονομίας. Ο έλεγχος, η εποπτεία και τα κίνητρα πρέπει να απαιτούν ελάχιστη προσπάθεια. Η οργανωτική δομή της διοίκησης θα πρέπει να προάγει τον αυτοέλεγχο και τα κίνητρα. Για να διατηρήσει μια επιχείρηση σε καλό δρόμο, ο ελάχιστος δυνατός αριθμός ατόμων (ιδιαίτερα υψηλά καταρτισμένα και αποτελεσματικά άτομα) πρέπει να αφιερώσει προσοχή και προσπάθεια στη «διοίκηση», «οργάνωση», «έλεγχο», «επικοινωνία», «προβλήματα προσωπικού».

Το σύστημα διαχείρισης πρέπει να κατευθύνει την προσοχή όλων των εργαζομένων όχι στις προσπάθειες, αλλά στα αποτελέσματα της επιχείρησης στο σύνολό της. Η απόδοση των διευθυντικών στελεχών θα πρέπει να αξιολογείται με βάση τα οικονομικά αποτελέσματα και όχι από τα πρότυπα στενής επαγγελματικής ικανότητας ή διοικητικής ικανότητας.

Το σύστημα διαχείρισης δεν πρέπει να εστιάζει τους ανθρώπους σε ψευδο-αποτελέσματα. Δεν πρέπει να ενθαρρύνει την τάση να τοποθετούνται μη κερδοφόρα προϊόντα σε κερδοφόρες γραμμές παραγωγής. Δεν πρέπει να κατευθύνει τους ανθρώπους να εντείνουν τις προσπάθειες (δηλαδή να αυξάνουν το κόστος), αλλά να μετατρέπουν τις δεξιότητες σε αυτοσκοπό.

Ο οργανισμός πρέπει να βοηθά κάθε εργαζόμενο να κατανοήσει το δικό του έργο και το συνολικό καθήκον της επιχείρησης. Για να συσχετίσει τις προσπάθειές του με το καλό του συνόλου, κάθε εργαζόμενος πρέπει να κατανοήσει πώς το καθήκον του σχετίζεται με το γενικό έργο και πώς το γενικό καθήκον καθορίζει το έργο του, τις προσπάθειές του, τη συνεισφορά του.

Ένας οργανισμός θα πρέπει επίσης να κρίνεται ανάλογα με το εάν διευκολύνει ή εμποδίζει τη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Μια δομή που ωθεί τις αποφάσεις προς τα πάνω αντί να τις παίρνει στο χαμηλότερο δυνατό επίπεδο, μια δομή που καθυστερεί τις κρίσιμες αποφάσεις και συγκεντρώνει την προσοχή σε περιττά ή δευτερεύοντα προβλήματα είναι μια κακή δομή.

Ο οργανισμός πρέπει να είναι βιώσιμος στο χρόνο και ικανός να ανανεώνεται.

Η οργάνωση πρέπει να είναι σε θέση να παράγει η ίδια τους ηγέτες του αύριο. Προϋπόθεση για αυτό είναι ένα ελάχιστο επίπεδο διαχείρισης. Ένας ικανός άνθρωπος, που μπαίνει σε μια θέση κατώτερης διοίκησης, ας πούμε, σε ηλικία είκοσι πέντε ετών, δεν πρέπει να περνά τη ζωή του ανεβαίνοντας από σκαλοπάτι σε σκαλοπάτι. Διαφορετικά, όταν φτάσει στην κορυφή της σκάλας, δεν θα του έχει μείνει πλέον δύναμη. Ακόμη πιο σημαντική είναι η εμπειρία που μπορεί να αποκτηθεί μέσα στον οργανισμό. Η δομή θα πρέπει να βοηθά κάθε εργαζόμενο να μαθαίνει και να αναπτύσσεται σε οποιαδήποτε θέση κατέχει και θα πρέπει να παρέχει συνεχή μάθηση.

Το σύστημα διαχείρισης θα πρέπει να ενθαρρύνει την εισαγωγή νέων ιδεών και την ετοιμότητα για νέους τύπους δραστηριοτήτων στην επιχείρηση.

Η συμμόρφωση με τις παραπάνω απαιτήσεις θα καταστήσει δυνατή τη δημιουργία ενός ευέλικτου συστήματος διαχείρισης ικανό για ταχεία αναδιάρθρωση, το οποίο θα συμβάλει στην ανάπτυξη του συστήματος διαχείρισης στην επιχείρηση, θα αυξήσει το επίπεδο οργάνωσής της και θα δημιουργήσει όλες τις προϋποθέσεις για την αποτελεσματική λειτουργία της επιχείρησης. επιχείρηση στο σύνολό της.

Αποτελεσματικότητα της οργανωτικής αλλαγής

Από κοινωνική άποψη, η αποτελεσματικότητα είναι ο βαθμός στον οποίο ένας οργανισμός επιτυγχάνει τους στόχους του χρησιμοποιώντας περιορισμένους πόρους. Όποιοι και αν είναι οι κύριοι ή παράγωγοι στόχοι, το σύστημα διαχείρισης και οι δραστηριότητές του, οι οργανωτικές αλλαγές πρέπει να αξιολογούνται με βάση την πραγματική τους αποτελεσματικότητα. Μαζί με αυτό, είναι σκόπιμο να χρησιμοποιηθεί η έννοια της παραγωγικότητας, που σημαίνει ότι ένας οργανισμός μεγιστοποιεί τους στόχους του με ελάχιστη δαπάνη πόρων. Η αποτελεσματικότητα και η παραγωγικότητα είναι αλληλένδετα, αλλά ταυτόχρονα υπάρχουν ορισμένες διαφορές.

Υπάρχουν πολλές περιπτώσεις αποτελεσματικής αλλά μη παραγωγικής δραστηριότητας. Εάν, για παράδειγμα, το κόστος που σχετίζεται με τη ρύπανση του αέρα και των υδάτων συμπεριληφθεί στον ισολογισμό εσόδων και εξόδων του οργανισμού από τον οποίο εξαρτάται αυτή η ρύπανση, τότε η τιμή του προϊόντος θα είναι τόσο υψηλή που μπορεί να ληφθεί απόφαση να σταματήσει καταναλώνοντάς το. Ένα άλλο παράδειγμα είναι το μονοπώλιο, το οποίο μπορεί να μεγιστοποιήσει τα κέρδη μέσω της μη παραγωγικής χρήσης των πόρων.

Έτσι, η θεώρηση της αποτελεσματικότητας από την άποψη των στόχων και των πόρων εστιάζει σε δύο προϋποθέσεις: η επίτευξη του στόχου είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την παραγωγική δραστηριότητα του οργανισμού και η παραγωγική χρήση των πόρων είναι απαραίτητη αλλά ανεπαρκής προϋπόθεση για την αποτελεσματικότητα. Αυτά τα δύο σημεία αντικατοπτρίζουν το υλικό ενδιαφέρον της κοινωνίας για τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του οργανισμού.

Οι οργανωτικοί ηγέτες συνδέονται στενά με την κοινωνία στην οποία δραστηριοποιούνται, επειδή είναι τελικά υπεύθυνοι για εκείνες τις ομάδες που συνεισφέρουν πόρους στον οργανισμό.

Θα ήταν απλοϊκό να πούμε ότι η αποτελεσματικότητα ενός συστήματος διαχείρισης σχετίζεται κατά κάποιο τρόπο με τον τρόπο με τον οποίο μια κοινωνία επιτυγχάνει τους στόχους της μέσω της χρήσης σπάνιων πόρων. Το κλειδί είναι να προσδιοριστεί πώς οι διευθυντές μπορούν να γνωρίζουν πότε και υπό ποιες συνθήκες οι οργανισμοί τους αποδίδουν αποτελεσματικά.

Η πραγματική διαδικασία αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας ενός οργανισμού είναι πολύ πιο δύσκολη από ό,τι μπορεί κανείς να φανταστεί. Η αποτελεσματικότητα μπορεί να γίνει ένα αβέβαιο και μεταβλητό κριτήριο. Ένας διευθυντής ορίζει την απόδοση με όρους περιθωρίων κέρδους, ενώ ένας άλλος διευθυντής τη μετρά με όρους ανταγωνιστικότητας, κύρους στον επιχειρηματικό κόσμο ή στα μάτια του κοινού και επέκταση της επιχείρησης. Ή, για παράδειγμα, ο πρόεδρος μιας εταιρείας, επιδιώκοντας τους στόχους της μείωσης του κόστους, της κατάκτησης της αγοράς ή του κέρδους, κατευθύνει τις δραστηριότητές της για να επιτύχει τους στόχους της χρησιμοποιώντας μεθόδους που οδηγούν στην εμφάνιση ηθικών προβλημάτων μεταξύ των υφισταμένων, τα οποία τελικά βλάπτουν τους επιχείρηση.

Ανεξάρτητα από τα κριτήρια που χρησιμοποιούνται για τη μέτρηση της αποτελεσματικότητας, η αρχή της αποτελεσματικότητας αποτελεί τη βάση της αξιολόγησης οποιουδήποτε συστήματος διαχείρισης και των αλλαγών του. Η επιλογή ενός κατάλληλου κριτηρίου απόδοσης εξαρτάται από τις συγκεκριμένες συνθήκες λειτουργίας, το σκοπό και τη στρατηγική του οργανισμού και τους λόγους για τις αλλαγές που γίνονται.

Με βάση τη θεωρία συστημάτων, η αποτελεσματικότητα μπορεί να οριστεί και να μετρηθεί εντός ορίων που είναι σημαντικά για τους διευθυντές οργανισμών, ιδιωτικών και δημόσιων.

Με βάση τη θεωρία συστημάτων ως βάση για την επιλογή κριτηρίων για την αποτελεσματικότητα ενός συστήματος διαχείρισης, είναι δυνατό να εξεταστεί ένα ευρύ φάσμα προσεγγίσεων για την έρευνα και τη μέτρησή του και, στη βάση αυτή, να παρουσιαστεί ένα γενικό μοντέλο της αποτελεσματικότητας ενός συστήματος διαχείρισης. .

Σύμφωνα με τη θεωρία συστημάτων, η αποτελεσματικότητα ενός οργανισμού καθορίζεται από τον βαθμό στον οποίο επιτυγχάνει βέλτιστες σχέσεις σε όλους τους τύπους δραστηριοτήτων. Η αποτελεσματικότητα είναι συστατικό ενός αριθμού δραστηριοτήτων - του κύκλου «εισροές - διαδικασία - εκροές» και προσαρμογή στο περιβάλλον. Με τη σειρά του, κάθε στοιχείο (δομική μονάδα) μιας εμπορικής επιχείρησης - είτε πρόκειται για παραγωγή, πωλήσεις, προσωπικό, προμήθεια, εργασίες σχεδιασμού, έρευνα και ανάπτυξη - μπορεί να αναπαρασταθεί ως ένα σύστημα, με τους δικούς του πόρους εισόδου, διαδικασίες, δραστηριότητες προσαρμογής, τα οποία πρέπει να βελτιστοποιηθεί για τη συνολική οργανωτική αποτελεσματικότητα.

Τα τελευταία χρόνια, σημαντικές πρόοδοι στον τομέα του σχεδιασμού οργανωτικών συστημάτων συνδέονται με την ανάπτυξη των τεχνολογιών πληροφοριών πρόβλεψης. Παρά τις θεμελιώδεις διαφορές στις δραστηριότητες των οργανισμών, υπάρχουν γενικά πρότυπα που προκύπτουν από τους νόμους της κοινωνικής ανάπτυξης. Αυτό κατέστησε δυνατή την ανάπτυξη ορισμένων αρχών οργανωτικού σχεδιασμού, οι οποίες αποτέλεσαν τη βάση για τη δημιουργία συστημάτων λογισμικού που ονομάζονται εξειδικευμένα συστήματα. Μπορούν να χρησιμοποιηθούν με επιτυχία τόσο για την αξιολόγηση του επενδυτικού δυναμικού των οργανισμών όσο και στο τελικό στάδιο του σχεδιασμού των οργανωτικών συστημάτων, κατά την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της ληφθείσας απόφασης και την πρόβλεψη της περαιτέρω ανάπτυξης του οργανισμού.

Τα έμπειρα συστήματα προβλέπουν την αξιολόγηση της συμμόρφωσης του συστήματος διαχείρισης με τους στόχους του οργανισμού, την επιλεγμένη στρατηγική με υλικό και ανθρώπινο δυναμικό. Η αξιολόγηση πραγματοποιείται με βάση τη σύγκριση της ανεπτυγμένης δομής με τη βέλτιστη δομή που προτείνεται από το έμπειρο σύστημα για τις υπάρχουσες συνθήκες λειτουργίας του οργανισμού.

Κατά τη διάρκεια των διαγνωστικών μελετών, δεν πρέπει να μελετώνται μόνο οι δυνατότητες του συστήματος διαχείρισης να ξεπερνά προβληματικές καταστάσεις, αλλά και η ικανότητά του να χρησιμοποιεί τις τρέχουσες συνθήκες για να διορθώνει τις δραστηριότητές του προκειμένου να επιλύει αποτελεσματικά τα προβλήματα που αντιμετωπίζει η επιχείρηση.

Το πρώτο στάδιο της διάγνωσης περιλαμβάνει τη συλλογή πληροφοριών σχετικά με τη λειτουργία της επιχείρησης για μια αρκετά μεγάλη χρονική περίοδο. Αυτές οι πληροφορίες χρησιμοποιούνται για τη δημιουργία ενός μοντέλου αναφοράς της επιχείρησης.

Στη συνέχεια, σύμφωνα με τις διαπιστωθείσες αποκλίσεις, συνάγεται συμπέρασμα για την ικανοποιητική απόδοση του υπό μελέτη οργανισμού ή για την ανάγκη διαδικασιών για τη λειτουργική διόρθωση του συστήματος διαχείρισης του οργανισμού.

Η κατασκευή μιας γενικευμένης αξιολόγησης ποιότητας διορθώνει τη μη τήρηση των προτύπων ποιότητας και τις αποκλίσεις από τα χαρακτηριστικά του μοντέλου αναφοράς για ολόκληρο το σύνολο των εκτιμώμενων παραμέτρων. Οι τιμές πολλών παραμέτρων καθορίζονται με τη μέθοδο των αξιολογήσεων εμπειρογνωμόνων.

Μετά την εκτέλεση της διόρθωσης του συστήματος διαχείρισης, είναι απαραίτητο να επανεξεταστεί το σύστημα και να επαληθευτεί η αποτελεσματικότητα του συστήματος διαχείρισης της επιχείρησης.

Η αξιολόγηση κατασκευάζεται συνδυάζοντας διάφορους δείκτες που χαρακτηρίζουν τη λειτουργία της επιχείρησης σε μια ενιαία ολοκληρωμένη σειρά. Η υψηλότερη βαθμολογία αποδίδεται στην τυπική επιχείρηση.

Κατά την εκτέλεση αυτής της διαδικασίας, πρέπει να χρησιμοποιήσετε δύο προσεγγίσεις:

Η μικροπροσέγγιση είναι μια ανάλυση του ίδιου του οργανισμού, του εσωτερικού του περιβάλλοντος

Μακρο προσέγγιση - μελέτη της αλληλεπίδρασης μιας επιχείρησης με το εξωτερικό περιβάλλον.

Η αξιολόγηση του βαθμού επιρροής διαφόρων παραγόντων του εσωτερικού περιβάλλοντος πραγματοποιείται με τη χρήση αξιολόγησης εμπειρογνωμόνων, με κατάταξη παραγόντων ανάλογα με τον βαθμό σπουδαιότητάς τους, χρησιμοποιώντας ένα σύστημα πέντε σημείων.

Σύμφωνα με τα δεδομένα του πίνακα, εμφανίζεται ο μέσος δείκτης της σημασίας κάθε επιλεγμένου παράγοντα και κατατάσσονται.

Ολοκληρωμένη αξιολόγηση της απόλυτης ποιότητας του οργανισμού R(τύπος 1) προσδιορίζεται με βάση την προϋπόθεση:

, (Φόρμουλα 1)

όπου k είναι ο αριθμός των δεικτών που περιλαμβάνονται στην ολοκληρωμένη αξιολόγηση·

Και i είναι η τιμή του συντελεστή σημασίας του δείκτη.

X i είναι η αριθμητική τιμή του i-ου ποιοτικού χαρακτηριστικού του οργανισμού.

Η ολοκληρωμένη αξιολόγηση της απόλυτης ποιότητας ενός οργανισμού που βρίσκεται με αυτόν τον τρόπο θα είναι ένας συνδυασμένος δείκτης που περιλαμβάνει επίσημους και άτυπους δείκτες.

2. Ανάλυση των δραστηριοτήτων του συστήματος οργάνωσης και διαχείρισης της LiK LLC

2.1 Γενικά χαρακτηριστικά του οργανισμού

Αντικείμενο μελέτης είναι η Εταιρεία Περιορισμένης Ευθύνης «Λικ».

ΑΦΜ 232000441820, αριθμός λογαριασμού 407038101444000000007 στην NBD Bank LLC, αριθμός λογαριασμού 3011444104000000000717, BIC 040446717.

Η "Lik" είναι μια εταιρεία περιορισμένης ευθύνης, που ιδρύθηκε από δύο άτομα, το εγκεκριμένο κεφάλαιο διαιρείται σε μετοχές, το μέγεθος των οποίων καθορίζεται από τα συστατικά έγγραφα.

Πεδίο δραστηριότητας της LiK LLC:

Παραγωγή και πώληση ανταλλακτικών αυτοκινήτων

διάφορα είδη υπηρεσιών κατεργασίας μετάλλων

εγγύηση και σέρβις μετά την εγγύηση

Το εγκεκριμένο κεφάλαιο της εταιρείας είναι 55.000 (πενήντα πέντε χιλιάδες) ρούβλια. Η συνεισφορά ενός μέλους της Εταιρείας μπορεί να περιλαμβάνει κτίρια, κατασκευές, εξοπλισμό και άλλα υλικά περιουσιακά στοιχεία.

Οργάνωσηνομική μορφή στον οργανισμό

Η εταιρεία «Lik» ως οργανισμός είναι εταιρεία περιορισμένης ευθύνης (Ε.Π.Ε.).

Η εταιρεία περιορισμένης ευθύνης είναι ένα είδος συγκέντρωσης κεφαλαίων που δεν απαιτεί την προσωπική συμμετοχή των μελών της στις υποθέσεις της εταιρείας. Τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα αυτής της εμπορικής οργάνωσης είναι η διαίρεση του εγκεκριμένου κεφαλαίου της σε μετοχές των συμμετεχόντων και η απουσία ευθύνης των τελευταίων για τα χρέη της εταιρείας. Η περιουσία της εταιρείας, συμπεριλαμβανομένου του εγκεκριμένου κεφαλαίου, ανήκει στην ίδια την εταιρεία ως νομικό πρόσωπο και δεν αποτελεί αντικείμενο κοινής ιδιοκτησίας των συμμετεχόντων. Εφόσον οι εισφορές των συμμετεχόντων γίνονται ιδιοκτησία της κοινωνίας, δεν μπορεί να λεχθεί ότι οι συμμετέχοντες σε αυτήν ευθύνονται για τα χρέη της κοινωνίας εντός των ορίων των εισφορών τους. Στην πραγματικότητα, δεν ευθύνονται καθόλου για τα χρέη της εταιρείας, αλλά φέρουν μόνο τον κίνδυνο ζημιών (απώλεια καταθέσεων). Ακόμη και όσοι από τους συμμετέχοντες δεν έχουν καταβάλει στο ακέραιο την εισφορά τους ευθύνονται για τις υποχρεώσεις της εταιρείας μόνο με εκείνο το μέρος της προσωπικής τους περιουσίας που αντιστοιχεί στην αξία του απλήρωτου μέρους της εισφοράς (άρθρο 1, άρθρο 87 του Α.Κ. Κώδικας της Ρωσικής Ομοσπονδίας).

Το ανώτατο όργανο διοίκησης της εταιρείας είναι η συνέλευση των Ιδρυτών. Η Εταιρεία πραγματοποιεί ετήσια συνέλευση των Ιδρυτών μία φορά το χρόνο, ανεξάρτητα από άλλες συνεδριάσεις. Η συνεδρίαση συγκαλείται από τον γενικό διευθυντή της εταιρείας, την ελεγκτική επιτροπή ή κατόπιν αιτήματος οποιουδήποτε από τους συμμετέχοντες. Η συνεδρίαση εκλέγει μεταξύ των συμμετεχόντων μια επιτροπή ελέγχου για τον έλεγχο των χρηματοοικονομικών και οικονομικών δραστηριοτήτων της εταιρείας.

Παρόμοια έγγραφα

Μέθοδοι και αρχές διαμόρφωσης διαχείρισης των δραστηριοτήτων του οργανισμού. Ανάλυση της αποτελεσματικότητας του συστήματος διαχείρισης της LLC "Sapsan": χαρακτηριστικά της επιχείρησης, εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον. Τρόποι βελτίωσης του συστήματος διαχείρισης, αποτελεσματικότητά τους. εκτίμηση κινδύνου.

διατριβή, προστέθηκε 02/09/2012


Η ανάγκη οργάνωσης και η ουσία του συστήματος διαχείρισης συγκρούσεων, τα κριτήρια για την αξιολόγηση της πρακτικής αποτελεσματικότητάς του, οι αρχές και τα χαρακτηριστικά του σχηματισμού, οι παράγοντες που επηρεάζουν αυτή τη διαδικασία. Ανάλυση του συστήματος διαχείρισης συγκρούσεων και τρόποι βελτίωσης.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 18/11/2013


Η ουσία και η έννοια ενός συστήματος διαχείρισης προσωπικού. Μορφές και μέθοδοι βελτίωσης του συστήματος διαχείρισης προσωπικού. Ανάλυση και τρόποι βελτίωσης του συστήματος διαχείρισης του οργανισμού στο παράδειγμα της JSC "Wimm-Bill-Dann". Ανάλυση του συστήματος διαχείρισης προσωπικού.

θητεία, προστέθηκε 04/06/2015


Ανάλυση του συστήματος διαχείρισης προσωπικού στην Yurginsky Machine Plant LLC. Επαγγελματική προσαρμογή νέων εργαζομένων και πιστοποίηση προσωπικού στην επιχείρηση. Προηγμένη εκπαίδευση και επανεκπαίδευση του προσωπικού. Τρόποι βελτίωσης του συστήματος διαχείρισης προσωπικού.

διατριβή, προστέθηκε 06/11/2011


Οργάνωση ως συνάρτηση του συστήματος διαχείρισης. Αξιολόγηση των δραστηριοτήτων του διοικητικού προσωπικού της JSC "JSSB Belarusbank", τρόποι βελτίωσής της. Στόχοι, στρατηγική και τακτική του οργανισμού για το άμεσο μέλλον. Ανάπτυξη βέλτιστης δομής διαχείρισης τραπεζών.

έκθεση πρακτικής, προστέθηκε στις 25/01/2011


Η έννοια και η ουσία της θεωρίας διαχείρισης, στάδια και κατευθύνσεις ανάπτυξής της, μέθοδοι και προσεγγίσεις στην έρευνα. Χαρακτηριστικά του οργανισμού, οικονομική ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού του περιβάλλοντος, λειτουργίες διαχείρισης. Τρόποι βελτίωσης αυτού του συστήματος διαχείρισης.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 16/04/2016


Η ουσία του οργανισμού ως αντικείμενο του συστήματος διαχείρισης. Ανάλυση της αποτελεσματικότητας του τρέχοντος συστήματος διαχείρισης της εταιρείας Detchinsky Zavod. Αιτιολόγηση της ανάγκης για αλλαγές στο σύστημα διαχείρισης της εταιρείας, συστάσεις για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε στις 24/01/2012


Ανάλυση και αξιολόγηση των παραγωγικών και οικονομικών δραστηριοτήτων της JSC "Mariyskoye". Βελτίωση του συστήματος διαχείρισης προσωπικού της JSC Mariskoye. Σχεδιασμός βελτίωσης του συστήματος διαχείρισης προσωπικού. Βελτίωση των κινήτρων του προσωπικού του οργανισμού.

διατριβή, προστέθηκε 13/03/2009


Η ουσία του συστήματος διαχείρισης του οργανισμού. τύπους οργανωτικών δομών. Χαρακτηριστικά και αιτίες της κρίσης στην επιχείρηση. Μεθοδολογικές βάσεις για την έξοδο ενός οργανισμού από την κρίση και τρόποι βελτίωσης της διαχείρισης στις σύγχρονες συνθήκες μιας οικονομίας της αγοράς.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 03/01/2012


Η ποιότητα ως στοιχείο της διοίκησης και ο αντίκτυπός της στην ανταγωνιστικότητα ενός οργανισμού. Οικονομική και κοινωνική αποτελεσματικότητα του συστήματος διαχείρισης ποιότητας στην OJSC "Gomel Automobile Repair Plant". Οι κύριοι τρόποι βελτίωσης του συστήματος διαχείρισης ποιότητας.

Εισαγωγή………………………………………………………………………………………..3

Κεφάλαιο 1. Συστημική προσέγγιση……………………………………………………..6

1.1.Διαμόρφωση συστηματικής προσέγγισης στη διαχείριση……………………………………………………………………… ......6

1.2 Έννοιες συστήματος………………………. …………………………………..9

1.3. Προσέγγιση μεταβλητών και συστημάτων……………………………………….12

Κεφάλαιο 2. Μέθοδοι έρευνας για τη διαχείριση συστημάτων…………………………14 2.1. Γενικά χαρακτηριστικά μεθόδων…………………………………………………………………………………………………………………………………………

2.2. Μέθοδοι που βασίζονται στη χρήση της γνώσης και της διαίσθησης των ειδικών…………………………………………………………………………………………………………… 16

2.3. Μέθοδοι επίσημης παρουσίασης συστημάτων διαχείρισης……………20

2.4. Μέθοδοι για τη μελέτη των ροών πληροφοριών……………………………23

Κεφάλαιο 3. Τρόποι βελτίωσης της διαχείρισης του συστήματος…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3.1.Ανάλυση συστήματος……………………………………………………………………………..28

3.2. Βελτίωση της διαχείρισης του συστήματος……………………………….31

Συμπέρασμα……………………………………………………………………………….37

Κατάλογος αναφορών……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Αιτήσεις………………………………………………………………………………..40

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η διαχείριση είναι ένας ανεξάρτητος τύπος επαγγελματικά εκτελούμενης δραστηριότητας που αποσκοπεί στην επίτευξη καθορισμένων στόχων στις συνθήκες της αγοράς μέσω της ορθολογικής χρήσης υλικών και εργατικών πόρων χρησιμοποιώντας τις αρχές και τις μεθόδους του μηχανισμού οικονομικής διαχείρισης Διοίκηση - διαχείριση σε συνθήκες αγοράς, οικονομία αγοράς σημαίνει: · Προσανατολισμός της εταιρείας στη ζήτηση και στις ανάγκες της αγοράς, στα αιτήματα συγκεκριμένων καταναλωτών και στην οργάνωση της παραγωγής εκείνων των τύπων προϊόντων που έχουν ζήτηση και μπορούν να αποφέρουν στην εταιρεία το επιδιωκόμενο κέρδος · Διαρκής επιθυμία για αύξηση της αποδοτικότητας της παραγωγής, για απόκτηση βέλτιστα αποτελέσματα με χαμηλότερο κόστος · Οικονομική ανεξαρτησία, εξασφάλιση ελευθερίας λήψης αποφάσεων ποιος είναι υπεύθυνος για τα τελικά αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της εταιρείας ή των τμημάτων της · Συνεχής προσαρμογή στόχων και προγραμμάτων ανάλογα με την κατάσταση της αγοράς · Ταυτοποίηση του τελικού αποτελέσματος των δραστηριοτήτων της εταιρείας ή των οικονομικά ανεξάρτητων τμημάτων της στην αγορά κατά τη διαδικασία ανταλλαγής · Η ανάγκη χρήσης μιας σύγχρονης βάσης πληροφοριών με τεχνολογία υπολογιστών για πολυμεταβλητούς υπολογισμούς κατά τη λήψη τεκμηριωμένων και βέλτιστων αποφάσεων Το περιεχόμενο της έννοιας του «management» μπορεί να θεωρηθεί ως η επιστήμη και η πρακτική της διοίκησης, ως η οργάνωση της διοίκησης της εταιρείας και ως η διαδικασία λήψης διοικητικών αποφάσεων.Οι επιστημονικές βάσεις της διοίκησης νοούνται ως ένα σύστημα επιστημονικής γνώσης που αποτελεί τη θεωρητική βάση της διοίκησης Η πρακτική παρέχει στην πρακτική διαχείρισης επιστημονικές συμβουλές. Η επιστήμη της διαχείρισης αναπτύχθηκε στα έργα των εγχώριων επιστημόνων - D. M. Gvishiani, G. Kh. Popov, A. V. Popov, A. G. Aganbegyan, Yu. P. Vasiliev, A. I. Anchishkin και στα έργα ξένων συγγραφέων - A. Fayol, P. Drucker, M. H. Meskon, H. Wolfgant κ.λπ. Το πρώτο στάδιο της μεθοδολογίας επιστημονικής διαχείρισης είναι η ανάλυση του περιεχομένου της εργασίας και ο προσδιορισμός των κύριων συστατικών της. Στη συνέχεια τεκμηριώθηκε η ανάγκη για συστηματική χρήση κινήτρων προκειμένου να ενδιαφερθούν οι εργαζόμενοι για αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας και αύξηση του όγκου παραγωγής. Οι συγγραφείς των εργασιών για την επιστημονική διαχείριση πρότειναν και τεκμηρίωσαν τις ακόλουθες επιστημονικές θέσεις: τη χρήση επιστημονικής ανάλυσης για τον καθορισμό των καλύτερων τρόπων επίτευξης στόχων και επίλυσης συγκεκριμένων προβλημάτων· τη σημασία της επιλογής των καταλληλότερων εργαζομένων για την εκτέλεση συγκεκριμένων εργασιών και την παροχή εκπαίδευσης σε αυτούς την ανάγκη να παρέχονται στους εργαζόμενους οι πόροι που απαιτούνται για την αποτελεσματική ολοκλήρωση των εργασιών. Στην ξένη επιστήμη του μάνατζμεντ έχουν προκύψει τέσσερις σημαντικές έννοιες που συνέβαλαν σημαντικά στην ανάπτυξη της σύγχρονης θεωρίας και πρακτικής διαχείρισης. Αυτές είναι οι έννοιες: επιστημονική διαχείριση; διαχείριση διοίκησης; διαχείριση από τη σκοπιά της ψυχολογίας και των ανθρώπινων σχέσεων· η διαχείριση από τη σκοπιά της επιστήμης της συμπεριφοράς Στις σύγχρονες συνθήκες, υπάρχουν τρεις επιστημονικές προσεγγίσεις στη διαχείριση: η προσέγγιση της διαχείρισης ως διαδικασία· η προσέγγιση συστημάτων· Κατάσταση: Στην εργασία μου θα εξετάσω λεπτομερέστερα την προσέγγιση συστημάτων στη διαχείριση παραγωγής Η συστημική προσέγγιση προτείνει ότι οι διευθυντές πρέπει να βλέπουν τον οργανισμό ως ένα σύνολο αλληλοεξαρτώμενων στοιχείων, όπως άνθρωποι, δομή, καθήκοντα και τεχνολογία, τα οποία είναι επικεντρώνεται στην επίτευξη διαφόρων στόχων σε συνθήκες που αλλάζουν το εξωτερικό περιβάλλον. Οι στόχοι του μαθήματος είναι: 1. εμβάθυνση, εδραίωση και διεύρυνση της γνώσης στη διαχείριση. 2. Ανάπτυξη δεξιοτήτων και ικανοτήτων ανεξάρτητης εργασίας με πηγές επιστημονικής πληροφόρησης. 3. διαμόρφωση και εμπέδωση εμπειρίας στην πρακτική εφαρμογή της θεωρητικής γνώσης. Οι στόχοι του ερευνητικού μαθήματος είναι: 1. Τεκμηρίωση μιας συστηματικής προσέγγισης στη διαχείριση ενός οργανισμού, 2. Η αξία μιας συστηματικής προσέγγισης στη διαχείριση 3. Τρόποι και μέσα βελτίωσης της διαχείρισης. Στόχοι της έρευνας: 1. Προσδιορισμός της ουσίας, της δομής, των αρχών λειτουργίας μιας συστηματικής προσέγγισης στη διαχείριση·2. τεκμηρίωση παραγόντων και προϋποθέσεων για την αποτελεσματική λειτουργία της συστημικής προσέγγισης. 3. Ανάπτυξη επιστημονικών και πρακτικών συστάσεων. Η μεθοδολογική βάση ήταν οι εργασίες εγχώριων και ξένων ειδικών στον τομέα της διαχείρισης, όπως οι M. Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, V. V. Travin, V. A. Dyatlov, I. N. Gerchikova κ.ά.

1. ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ.

1.1 Διαμόρφωση συστηματικής προσέγγισης διαχείρισης

Η ενίσχυση της διασύνδεσης όλων των πτυχών των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού (παραγωγή, χρηματοοικονομική, μάρκετινγκ, κοινωνική, περιβαλλοντική κ.λπ.), καθώς και η επέκταση, η πολυπλοκότητα και η εντατικοποίηση τόσο των εσωτερικών όσο και των εξωτερικών σχέσεων οδήγησαν στη διαμόρφωση στα μέσα του 20ου αιώνα του λεγόμενου συστηματική προσέγγισηστη διαχείριση.

Θεωρεί τον οργανισμό ως ένα αναπόσπαστο σύνολο από διάφορες δραστηριότητες και στοιχεία που βρίσκονται σε αντιφατική ενότητα και σε σχέση με το εξωτερικό περιβάλλον, περιλαμβάνει τη συνεκτίμηση της επιρροής όλων των παραγόντων που τον επηρεάζουν και εστιάζει στις σχέσεις μεταξύ των στοιχείων του.

Σύμφωνα με αυτό, οι ενέργειες διαχείρισης δεν ακολουθούν απλώς λειτουργικά η μία από την άλλη (η προσέγγιση της διαδικασίας το τόνισε αυτό), αλλά χωρίς εξαίρεση έχουν όλες τόσο άμεσες όσο και έμμεσες επιπτώσεις η μία στην άλλη. Εξαιτίας αυτού, οι αλλαγές σε ένα μέρος του οργανισμού αναπόφευκτα προκαλούν αλλαγές σε άλλα, και τελικά στον οργανισμό ως σύνολο.

Επομένως, κάθε μάνατζερ, όταν παίρνει τις δικές του αποφάσεις, πρέπει να λαμβάνει υπόψη τον αντίκτυπό τους στα συνολικά αποτελέσματα και ο κύριος στόχος της διοίκησης είναι να ενσωματώσει τα στοιχεία του οργανισμού και να αναζητήσει μηχανισμούς για τη διατήρηση της ακεραιότητάς του.

Ένας από τους εκπροσώπους της συστημικής προσέγγισης, ο οποίος ήταν ο πρώτος που θεώρησε μια επιχείρηση ως κοινωνικό σύστημα, ήταν ένας Αμερικανός ερευνητής C. Barnard(1887-1961), ο οποίος διετέλεσε πρόεδρος της New York Bell Telephone Company για δύο δεκαετίες. Περιέγραψε τις ιδέες του στα βιβλία «Λειτουργίες Διαχειριστή» (1938), «Οργάνωση και Διοίκηση» (1948) κ.λπ.

Σύμφωνα με τον Barnard, οι φυσικοί και βιολογικοί περιορισμοί που είναι εγγενείς στους ανθρώπους τους αναγκάζουν να ενωθούν για να επιτύχουν στόχους σε συντονισμένες ομάδες (κοινωνικά συστήματα). Οποιοδήποτε τέτοιο σύστημα, όπως πίστευε, μπορεί να χωριστεί σε δύο μέρη: οργάνωση (ένα σύστημα συνειδητά συντονισμένης δραστηριότητας δύο ή περισσότερων προσώπων), που περιλαμβάνει μόνο την αλληλεπίδραση των ανθρώπων και άλλα στοιχεία.

Οποιοσδήποτε οργανισμός, σύμφωνα με τον Barnard, είναι ιεραρχικός (αυτό είναι το κύριο χαρακτηριστικό του), ενώνει άτομα που έχουν έναν συνειδητό κοινό στόχο και είναι έτοιμα να συνεργαστούν

μεταξύ τους, συμβάλλουν στον κοινό σκοπό, υποτάσσονται σε μια ενιαία αρχή. Ολα

Ο Μπάρναρντ θεωρούσε τους οργανισμούς (με εξαίρεση το κράτος και την Εκκλησία) ως ιδιωτικούς.

Οι οργανισμοί σύμφωνα με τον Barnard μπορεί να είναι επίσημοι ή άτυποι. Κάθε επίσημος οργανισμός περιλαμβάνει: α) ένα λειτουργικό σύστημα. β) ένα σύστημα κινήτρων που ενθαρρύνει τους ανθρώπους να συνεισφέρουν σε ομαδικές δράσεις. γ) ένα σύστημα εξουσίας (εξουσίας), το οποίο ωθεί τα μέλη της ομάδας να συμφωνούν με τις αποφάσεις της διοίκησης. δ) ένα σύστημα λογικής λήψης αποφάσεων.

Ο επικεφαλής μιας επίσημης οργάνωσης πρέπει να διασφαλίζει τις δραστηριότητες των πιο σημαντικών δεσμών της, να αναλαμβάνει την πλήρη ευθύνη για τις ενέργειες των υφισταμένων, να διατηρεί εσωτερικές επικοινωνίες, να διαμορφώνει στόχους, να βρίσκει ισορροπία μεταξύ των αντίπαλων δυνάμεων και γεγονότων, τη συμβολή των ανθρώπων και την ικανοποίησή τους. ανάγκες των.

Οι άνθρωποι θα συνεργαστούν αποτελεσματικά με έναν οργανισμό εάν επωφεληθούν από αυτό. Επομένως, η πρώτη ευθύνη ενός ηγέτη είναι να διαχειριστεί τα κίνητρα για δραστηριότητα, επειδή οι εντολές γίνονται αντιληπτές μόνο σε συγκεκριμένους τομείς.

Ο σκοπός μιας άτυπης οργάνωσης, σύμφωνα με τον Barnard, είναι να εξαπλωθεί

ανεπίσημες πληροφορίες· διατήρηση της βιωσιμότητας της επίσημης οργάνωσης· εξασφάλιση της προσωπικής ασφάλειας των εργαζομένων, του αυτοσεβασμού, της ανεξαρτησίας από την επίσημη διοίκηση.

Με βάση μια συστημική προσέγγιση, ο Barnard κατέληξε στην ιδέα κοινωνικός

εταιρική ευθύνη,σύμφωνα με την οποία η διοίκηση πρέπει να λαμβάνει υπόψη τις συνέπειες των αποφάσεων που λαμβάνονται και να φέρει την ευθύνη για αυτές στην κοινωνία και το άτομο.

Το 1956 T. Pearsonόρισε έναν οργανισμό ως ένα σύνθετο κοινωνικό σύστημα (το σύνολο των ενεργειών και της διασυνδεδεμένης συμπεριφοράς των υποκειμένων) που επικεντρώνεται στην επίτευξη στόχων και συμβάλλει, με τη σειρά του, στην υλοποίηση των στόχων των μεγαλύτερων οργανισμών.

Τα υποσυστήματα του οργανισμού είναι: επίσημες και ανεπίσημες δομές, καταστάσεις, ρόλοι, φυσικό περιβάλλον. Ο πυρήνας εδώ είναι η επίσημη δομή.

Αυτά τα στοιχεία συνδέονται με την επικοινωνία, την εξισορρόπηση και τη λήψη αποφάσεων.

Υπάρχουν διάφοροι κύριοι τρόποι βελτίωσης του συστήματος διαχείρισης: τεχνοκρατικός, αγοραίος και στρατηγικός.
Η τεχνοκρατική πορεία επικεντρώνεται στη δημιουργία ενός «ιδανικού» μοντέλου του μηχανισμού διακυβέρνησης μέσω προοδευτικών διαδοχικών λεπτών αλλαγών που μειώνουν την αντίσταση στις προσπάθειες των μεταρρυθμιστών.
Η πορεία της αγοράς επικεντρώνεται στην αυθόρμητη προσαρμογή των μηχανισμών διαχείρισης στις μεταβαλλόμενες συνθήκες των οικονομικών σχέσεων. Ωστόσο, ο αυθορμητισμός της εφαρμογής του μπορεί να οδηγήσει σε πόλωση δυνάμεων, αύξηση της αντίστασης στις αλλαγές της κοινωνικοπολιτικής ζωής και της οικονομίας και σε ενίσχυση των θέσεων ψευδο-διευθυντών και γραφειοκρατίας.
Η στρατηγική διαδρομή επικεντρώνεται στο να ληφθούν υπόψη οι πραγματικές συνθήκες λειτουργίας μιας επιχείρησης (οργανισμού) με βάση τον εντοπισμό και την ανάπτυξη θετικών δημοκρατικών μορφών διαχείρισης, λαμβάνοντας υπόψη τις αδυναμίες των γραφειοκρατικών δομών, την αποδυνάμωση της επιρροής των γραφειοκρατικών δομών.
Υπάρχουν πολλές επιλογές για τη βελτίωση του συστήματος ελέγχου:
χρήση νέων οργανωτικών μορφών διαχείρισης·
ανάπτυξη συλλογικών μεθόδων για την προετοιμασία και τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης·
ο σχηματισμός ενός θεμελιωδώς νέου μοντέλου διαχείρισης·
ευρέως διαδεδομένο στο σύστημα διαχείρισης των οικονομικών σχέσεων.
Κατά τη χρήση νέων οργανωτικών μορφών διαχείρισης, συνιστάται η εισαγωγή δομών μήτρας, κέντρων κερδοφορίας και διαχείρισης έργων. Τέτοιες δομές διαχείρισης καθιστούν δυνατή τη βελτίωση του συντονισμού των ενεργειών των διευθυντών σε όλα τα επίπεδα και παρέχουν οικονομικό έλεγχο στις οικονομικές δραστηριότητες των επιχειρήσεων (οργανισμών).
Η ανάπτυξη συλλογικών μεθόδων προετοιμασίας και λήψης αποφάσεων διαχείρισης περιλαμβάνει τη δημιουργία «ομάδων» ειδικών υψηλής εξειδίκευσης για τη βελτίωση του συστήματος διαχείρισης.
Η διαμόρφωση ενός ουσιαστικά νέου μοντέλου διαχείρισης συνεπάγεται τη μείωση του αριθμού των επιπέδων διαχείρισης και τη μετάβαση από τις «υψηλές» δομές διαχείρισης σε «επίπεδες» (βλ. διάγραμμα) με αντίστοιχη διεύρυνση των δικαιωμάτων και των αρμοδιοτήτων τους. απότομη μείωση των λειτουργιών εποπτείας και ελέγχου με την επέκταση των μορφών διαβούλευσης για τους καλλιτέχνες· τον εντοπισμό των λειτουργιών διαχείρισης σε επίπεδο βάσης και την ενσωμάτωσή τους με τις λειτουργίες παραγωγής· διεύρυνση της «εκπροσώπησης των εργαζομένων» και διαμόρφωση ορισμένων τομέων της εσωτερικής πολιτικής της επιχείρησης, κυρίως στον κοινωνικό τομέα.


Μια ευρέως διαδεδομένη αντίληψη στο σύστημα διαχείρισης των οικονομικών σχέσεων είναι ότι όλες οι παραγωγικές μονάδες έχουν το δικαίωμα να πωλούν τα προϊόντα τους η μια στην άλλη, καθώς και στη διοίκηση. Σε τέτοιες επιχειρήσεις, το οικονομικό ενδιαφέρον όλων των μελών της ομάδας, η ακρίβεια της απόδοσης της εργασίας και η αξιοπιστία της διοίκησης αυξάνονται σημαντικά και δημιουργούνται ευκαιρίες για περαιτέρω βελτίωση των μεθόδων διαχείρισης.
Πλεονεκτήματα των «επίπεδων» δομών διαχείρισης:
απλούστερες επικοινωνίες σε σύγκριση με ιεραρχικές δομές.
λιγότερο επίσημες σχέσεις μεταξύ διευθυντών και εκτελεστών·
απλουστευμένες οριζόντιες συνδέσεις που είναι απαραίτητες για τον συντονισμό της υλοποίησης ασαφώς καθορισμένων εργασιών·
λιγότερη εκδήλωση τοπικισμού από την πλευρά των μονάδων.
Μεγάλες ευκαιρίες για τους διευθυντές να εκφραστούν.