Οργανωτική δομή της JSC "Saturn"

Πριν μιλήσουμε για τη δομή της επιχείρησης, είναι απαραίτητο να ορίσουμε τι εννοούμε με αυτήν. «Δομή είναι η διάταξη των καθηκόντων, των ρόλων, των εξουσιών και των ευθυνών μέσω των οποίων μια επιχείρηση εκτελεί τις δραστηριότητές της». Με βάση αυτόν τον ορισμό, η οργανωτική δομή της επιχείρησης δεν είναι μόνο το οργανόγραμμα της επιχείρησης με τα διαγραμμένα τετράγωνα-διαιρέσεις, αλλά και όλοι οι κανονισμοί των τμημάτων και των υπαλλήλων της επιχείρησης. Κάθε επιχείρηση εκτελεί τις δραστηριότητές της με βάση τον στόχο που της έχει τεθεί, σχεδιάζει αυτή τη δραστηριότητα, αναπτύσσει ρητά ή σιωπηρά μια στρατηγική για την επίτευξη του στόχου.

Έτσι, για να επιτευχθεί ο στόχος, χρειάζεται μια στρατηγική για την επίτευξή του (σχέδια, προγράμματα δραστηριοτήτων) και η οργανωτική δομή της επιχείρησης (ρόλοι, εξουσίες, ευθύνες).

Εξετάστε, εν συντομία, πώς να χτίσετε την οργανωτική δομή της επιχείρησης.

Το πρώτο βήμα είναι η σαφής διαμόρφωση του κύριου στόχου και η ανάπτυξη μιας επιχειρηματικής στρατηγικής, συμπεριλαμβανομένης της ανάπτυξης μιας αποστολής και οράματος, η ανάπτυξη ιδιωτικών στόχων και προγραμμάτων για την υλοποίησή τους.

Το επόμενο βήμα είναι η αποσύνθεση των στόχων και της στρατηγικής της επιχείρησης σε δομικές μονάδες του ανώτερου επιπέδου της ιεραρχίας με τον ταυτόχρονο προσδιορισμό της ονοματολογίας αυτών των μονάδων. Καθορισμός εξουσιών και αρμοδιοτήτων, σχέσεων, όλων των κανονισμών.

Καθορισμός εξουσιών και αρμοδιοτήτων, σχέσεων, όλων των κανονισμών. Και ούτω καθεξής μέχρι το χαμηλότερο επίπεδο της ιεραρχίας - το επίπεδο των συγκεκριμένων εκτελεστών.

Ολόκληρη η ιεραρχική στρατηγική και η ιεραρχία της οργανωτικής δομής της επιχείρησης χτίζονται με παρόμοιο τρόπο.

Η οργανωτική δομή της διοίκησης επιχειρήσεων (Εικ. 2) αντικατοπτρίζει τη σύνθεση και την υποταγή των γραμμικών και λειτουργικών επιπέδων διαχείρισης.

Ρύζι. 2. - Η οργανωτική δομή της JSC "Saturn" στη διοικητική δομή της JSC "Saturn" έχει μια γραμμική-λειτουργική μορφή:

Με δεδομένο τύπο οργανωτικής δομής της επιχείρησης, ο υπεύθυνος γραμμής, ο οποίος αναφέρεται άνετα στον διευθυντή, επικουρείται στη μελέτη ορισμένων θεμάτων και στην προετοιμασία των κατάλληλων αποφάσεων, προγραμμάτων και σχεδίων από έναν ειδικό μηχανισμό διαχείρισης, που αποτελείται από λειτουργικά μονάδες (τμήματα, ομάδες).

Τέτοιες μονάδες λαμβάνουν τις αποφάσεις τους είτε μέσω του κορυφαίου μάνατζερ είτε τις μεταφέρουν απευθείας σε εξειδικευμένες υπηρεσίες ή μεμονωμένους εκτελεστές σε χαμηλότερο επίπεδο. Τα λειτουργικά τμήματα δεν έχουν το δικαίωμα να δίνουν ανεξάρτητα εντολές σε τμήματα παραγωγής.

Η διαχείριση των τρεχουσών δραστηριοτήτων της Εταιρείας ασκείται από τον Γενικό Διευθυντή της Εταιρείας (αποκλειστικό εκτελεστικό όργανο), ο οποίος είναι υπόλογος στο Διοικητικό Συμβούλιο και στη γενική συνέλευση των μετόχων της Εταιρείας. Εάν ο Γενικός Διευθυντής της Εταιρείας αδυνατεί να ασκήσει τα καθήκοντά του, το Διοικητικό Συμβούλιο έχει το δικαίωμα να αποφασίσει για τη συγκρότηση προσωρινού αποκλειστικού εκτελεστικού οργάνου της Εταιρείας και τη σύγκληση έκτακτης γενικής συνέλευσης των μετόχων για επίλυση του ζητήματος της πρόωρης παύση των εξουσιών του Γενικού Διευθυντή και τη σύσταση νέου μοναδικού εκτελεστικού οργάνου της Εταιρείας.

Το προσωρινό εκτελεστικό όργανο της Εταιρείας διαχειρίζεται τις τρέχουσες δραστηριότητες της Εταιρείας στο πλαίσιο της αρμοδιότητας του εκτελεστικού οργάνου της Εταιρείας.

Ο Γενικός Διευθυντής της Εταιρείας εκλέγεται από τη Γενική Συνέλευση των Μετόχων για περίοδο 3 ετών.

Ο Γενικός Διευθυντής της Εταιρείας έχει τις ακόλουθες αρμοδιότητες:

• 1) ο Γενικός Διευθυντής διαχειρίζεται τις τρέχουσες δραστηριότητες της Εταιρείας και μεριμνά για την εφαρμογή των αποφάσεων της Γενικής Συνέλευσης των Μετόχων και του Διοικητικού Συμβουλίου της Εταιρείας.
• 2) ο Γενικός Διευθυντής ενεργεί για λογαριασμό της Εταιρείας χωρίς πληρεξούσιο.
• 3) διαχειρίζεται τις τρέχουσες δραστηριότητες της Εταιρείας στο πλαίσιο των καθηκόντων και των στόχων που έχουν τεθεί από τα διοικητικά όργανα της Εταιρείας και της Κύριας Εταιρείας.
• 4) έχει το δικαίωμα να υπογράφει πρώτα τα οικονομικά έγγραφα της Εταιρείας.
• 5) εκπροσωπεί τα συμφέροντα της Εταιρείας τόσο στη Ρωσική Ομοσπονδία όσο και στο εξωτερικό.
• 6) πραγματοποιεί άλλες συναλλαγές για λογαριασμό της Εταιρείας χωρίς τη συγκατάθεση του Διοικητικού Συμβουλίου και της Γενικής Συνέλευσης των Μετόχων, με εξαίρεση τις περιπτώσεις που προβλέπονται από τον παρόντα Χάρτη και τη νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας.
• 7) κατόπιν προηγούμενης συμφωνίας με το Διοικητικό Συμβούλιο, να δώσει οδηγίες για άνοιγμα τρεχούμενου λογαριασμού της Εταιρείας σε τράπεζες και άλλους πιστωτικούς οργανισμούς.
• 8) εκδίδει πληρεξούσια για λογαριασμό της Εταιρείας.
• 9) λαμβάνει αποφάσεις για τη λήψη δανείων και πιστώσεων, λαμβάνοντας υπόψη τους περιορισμούς που καθορίζονται από τον Χάρτη·
• 10) εκδίδει εντολές και δίνει οδηγίες που είναι δεσμευτικές για όλους τους υπαλλήλους της Εταιρείας.
• 11) εγκρίνει το προσωπικό, συνάπτει συμβάσεις εργασίας με τους υπαλλήλους της Εταιρείας, εφαρμόζει μέτρα ενθάρρυνσης στους εργαζόμενους και τους επιβάλλει κυρώσεις, εκτός από τις περιπτώσεις που προβλέπονται από το Καταστατικό της Εταιρείας.
• 12) οργανώνει τη λογιστική και την αναφορά της Εταιρείας.
• 13) το αργότερο 35 ημέρες πριν από την ημερομηνία της ετήσιας γενικής συνέλευσης των μετόχων της Εταιρείας υποβάλλει τη συμπληρωμένη έκθεση της Εταιρείας προς εξέταση από το Διοικητικό Συμβούλιο της Εταιρείας.
• 14) εκτελεί άλλες λειτουργίες που είναι απαραίτητες για την επίτευξη των στόχων της Εταιρείας και τη διασφάλιση της κανονικής λειτουργίας της, σύμφωνα με την ισχύουσα νομοθεσία και τον παρόντα Καταστατικό Χάρτη·
• 15) οργανώνει την εφαρμογή των αποφάσεων της Γενικής Συνέλευσης των Μετόχων και του Διοικητικού Συμβουλίου.
• 16) καθορίζει τον κατάλογο των πληροφοριών που περιέχουν το εμπορικό μυστικό της Εταιρείας.

Ο Γενικός Διευθυντής καθορίζει τη θέση της Εταιρείας (εκπροσώπων της Εταιρείας) στα θέματα ημερήσιας διάταξης της γενικής συνέλευσης των μετόχων (συμμετεχόντων) και της συνεδρίασης του διοικητικού συμβουλίου των θυγατρικών και συνδεδεμένων εταιρειών, εκτός από τις περιπτώσεις που, σύμφωνα με το Το καταστατικό της Εταιρείας, οι εξουσίες αυτές ανατίθενται στην αρμοδιότητα του Διοικητικού Συμβουλίου της Εταιρείας.

Σύμφωνα με την τρέχουσα διοικητική δομή, τα ακόλουθα υπάγονται άμεσα στον Γενικό Διευθυντή:

• - Αρχιμηχανικός;
• - Νομικός σύμβουλος;
• - Τμήμα σχεδιασμού και κατασκευής ειδικού τεχνολογικού εξοπλισμού.
• - Τμήμα σχεδιασμού και κατασκευής εργαλείων και εξοπλισμού.
• - Οικονομικό και οικονομικό τμήμα.
• - Τμήμα για την προστασία των κρατικών μυστικών.
• - Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού.

Ο πρώτος υποδιευθυντής είναι ο αρχιμηχανικός. Η κύρια λειτουργία του επικεφαλής μηχανικού είναι να διαχειρίζεται ολόκληρη την τεχνική πλευρά των δραστηριοτήτων της επιχείρησης: την τεχνική προετοιμασία της παραγωγής, την έρευνα, το σχεδιασμό και την πειραματική εργασία, την εισαγωγή προηγμένου εξοπλισμού και τεχνολογίας, την οργάνωση της ανάπτυξης, την ανάπτυξη στην παραγωγή νέων τύποι προϊόντων, ασφαλείς συνθήκες εργασίας, παροχή παραγωγής με τεχνολογικό εξοπλισμό και συντήρηση, αναπτύσσει σχέδια για την ανάπτυξη της επιχείρησης, ανασυγκρότηση και εκσυγχρονισμό, παρακολουθεί τη συμμόρφωση με το σχεδιασμό, τη μηχανική και την τεχνολογική πειθαρχία, συντονίζει τις εργασίες για διπλώματα ευρεσιτεχνίας και εφευρετικές δραστηριότητες, τυποποίηση και ενοποίηση, πιστοποίηση και εξορθολογισμός χώρων εργασίας, μετρολογική υποστήριξη. Ο Αρχιμηχανικός υπάγεται σε:

• - Αναπληρωτής Αρχιμηχανικός.
• - Επικεφαλής μηχανικοί έργου.
• - Τεχνικό τμήμα;
• - Τμήμα τροφοδοσίας, εξοπλισμός φωτισμού.
• - Τμήμα Υπηρεσιών Υποστήριξης.

Μια ενοποιημένη κάθετη γραμμή διαχείρισης και ένας άμεσος τρόπος ενεργού επηρεασμού των υφισταμένων έχει δημιουργηθεί στο Saturn OJSC. Το πλεονέκτημα μιας τέτοιας δομής ελέγχου είναι η απλότητα, η αξιοπιστία και η οικονομία. Ο ηγέτης σε αυτή την περίπτωση θα πρέπει να περιβάλλει όλες τις πτυχές της επιχείρησης.

Τα λειτουργικά τμήματα πραγματοποιούν όλη την τεχνική προετοιμασία της παραγωγής, προετοιμάζουν επιλογές για την επίλυση ζητημάτων που σχετίζονται με τη διαχείριση των διαδικασιών παραγωγής, απαλλάσσουν τους διευθυντές γραμμής από τον προγραμματισμό οικονομικών υπολογισμών, την εφοδιαστική της παραγωγής και άλλα θέματα.

Όπως οι περισσότερες οργανωτικές δομές, η γραμμική-λειτουργική δομή διαχείρισης έχει τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά της.

Τα πλεονεκτήματα της οργανωτικής δομής της διοίκησης της JSC "Saturn" περιλαμβάνουν:

• - Υψηλή ιεραρχία διαχείρισης.
• - σαφής καταμερισμός εργασίας (ειδικευμένοι ειδικοί σε κάθε τομέα).
• - υλοποίηση της πρόσληψης σύμφωνα με τις απαιτήσεις προσόντων·
• - ύπαρξη προτύπων και κανόνων δραστηριότητας.

Οι κύριες ελλείψεις μπορούν να ονομαστούν: η ανάπτυξη μάλλον «στενών» ειδικών - μηχανικών και όχι διευθυντών. Για το OAO Saturn, αυτό οδήγησε στο γεγονός ότι έμπειροι και υψηλά καταρτισμένοι ειδικοί εργάστηκαν σε όλες σχεδόν τις διευθυντικές θέσεις. Ωστόσο, δεν έχουν κατακτήσει όλοι τη νέα τους ειδικότητα - μάνατζερ. Την ευθύνη για τα οικονομικά αποτελέσματα της επιχείρησης στο σύνολό της φέρει μόνο ο επικεφαλής της επιχείρησης. Και το κριτήριο για την αξιολόγηση των δραστηριοτήτων των επικεφαλής των περισσότερων δομικών τμημάτων είναι ο φυσικός όγκος των κατασκευασμένων προϊόντων, για τη μη παραγωγή - η επίλυση μηχανικών και τεχνικών προβλημάτων κ.λπ.

Ταυτόχρονα, προσπαθούν να αποστασιοποιηθούν από την ευθύνη για τα χρηματοοικονομικά αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της μονάδας και, επιπλέον, το παραδοσιακό σύστημα ενδοεταιρικής λογιστικής απλώς δεν επιτρέπει την αντικειμενική αξιολόγηση αυτών των αποτελεσμάτων.

Τα δικαιώματα και οι υποχρεώσεις στη διαχείριση της επιχείρησης κατανέμονται σαφώς και καταγράφονται στις περιγραφές θέσεων εργασίας και σε άλλα έγγραφα που ρυθμίζουν αυτόν τον τομέα. Μια άκαμπτη ιεραρχία καθιστά δυνατή την οργάνωση αποτελεσματικής αλληλεπίδρασης άνισων δομικών μονάδων για την επίτευξη των στόχων της ανάπτυξης της επιχείρησης. Δεν υπάρχει πρακτική μείωσης του κόστους διαχείρισης στην επιχείρηση.

Η σύνθεση της διοίκησης της JSC "Saturn" παρέχεται ποσοτικά και ποιοτικά με προσωπικό, προσόντα, επίπεδο εκπαίδευσης, εργασιακή εμπειρία στελεχών που ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις της επιχείρησης. Δεν απαιτείται τάση αντικατάστασης στελεχών με υψηλότερα επίπεδα εκπαίδευσης και προσόντα.

Κατά την ανάλυση και το σχεδιασμό οργανισμών, θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη η σχέση των στοιχείων τους, η δομή, καθώς και ο μηχανισμός αλληλεπίδρασης αυτών των στοιχείων στο πλαίσιο ορισμένων στόχων και μιας δεδομένης δομής του οργανισμού. Η οργανωτική δομή και ο οργανωτικός μηχανισμός σε όλη την ποικιλία των εκφάνσεών τους διαμορφώνουν τις οργανωτικές μορφές διοίκησης.

Η οργανωτική δομή της διοίκησης επιχειρήσεων αντανακλά τη σύνθεση και την υποταγή των γραμμικών και λειτουργικών επιπέδων διαχείρισης· στην OJSC TKZ Krasny Kotelshchik, η δομή διαχείρισης έχει μια γραμμική-λειτουργική μορφή.

Με αυτόν τον τύπο οργανωτικής δομής της επιχείρησης, ο υπεύθυνος γραμμής, ο οποίος αναφέρεται απευθείας στον διευθυντή, επικουρείται στην ανάπτυξη συγκεκριμένων θεμάτων και στην προετοιμασία των κατάλληλων αποφάσεων, προγραμμάτων και σχεδίων από έναν ειδικό μηχανισμό διαχείρισης, που αποτελείται από λειτουργικές μονάδες ( τμήματα, ομάδες). Τέτοια τμήματα εκτελούν τις αποφάσεις τους είτε μέσω του κορυφαίου μάνατζερ είτε τις μεταφέρουν απευθείας σε εξειδικευμένες υπηρεσίες ή μεμονωμένους εκτελεστές σε χαμηλότερο επίπεδο. Τα λειτουργικά τμήματα δεν έχουν το δικαίωμα να δίνουν ανεξάρτητα εντολές σε τμήματα παραγωγής.

Η διαχείριση των τρεχουσών δραστηριοτήτων της Εταιρείας ασκείται από τον Γενικό Διευθυντή της Εταιρείας (αποκλειστικό εκτελεστικό όργανο), ο οποίος είναι υπόλογος στο Διοικητικό Συμβούλιο και στη γενική συνέλευση των μετόχων της Εταιρείας.

Εάν ο Γενικός Διευθυντής της Εταιρείας αδυνατεί να ασκήσει τα καθήκοντά του, το Διοικητικό Συμβούλιο δικαιούται να αποφασίσει τη συγκρότηση προσωρινού αποκλειστικού εκτελεστικού οργάνου της Εταιρείας και τη σύγκληση έκτακτης γενικής συνέλευσης των μετόχων για την επίλυση του ζητήματος της πρόωρης καταγγελίας. των εξουσιών του Γενικού Διευθυντή και για τη συγκρότηση νέου μοναδικού εκτελεστικού οργάνου της Εταιρείας.

Το προσωρινό εκτελεστικό όργανο της Εταιρείας διαχειρίζεται τις τρέχουσες δραστηριότητες της Εταιρείας στο πλαίσιο της αρμοδιότητας του εκτελεστικού οργάνου της Εταιρείας.

Ο Γενικός Διευθυντής της Εταιρείας εκλέγεται από τη Γενική Συνέλευση των Μετόχων για περίοδο 3 ετών.

Ο Γενικός Διευθυντής της Εταιρείας έχει τις ακόλουθες αρμοδιότητες:

1) μεριμνά για την εφαρμογή των αποφάσεων της Γενικής Συνέλευσης των Μετόχων και του Διοικητικού Συμβουλίου της Εταιρείας.

2) συνάπτει συμβάσεις και πραγματοποιεί άλλες συναλλαγές με τον τρόπο που ορίζει ο ομοσπονδιακός νόμος "για τις μετοχικές εταιρείες" και τον παρόντα Χάρτη.

3) είναι εκπρόσωπος του εργοδότη κατά τη σύναψη συλλογικής σύμβασης με τον τρόπο που ορίζεται από τη νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας·

4) υποβάλλει προς εξέταση από το Διοικητικό Συμβούλιο το ζήτημα της σκοπιμότητας και της αναγκαιότητας επανεκτίμησης των παγίων της Εταιρείας, στις περιπτώσεις που ορίζει η κείμενη νομοθεσία.

5) εγκρίνει τους κανόνες, οδηγίες και άλλα εσωτερικά έγγραφα της Εταιρείας, με εξαίρεση τα έγγραφα που εγκρίνονται από τη γενική συνέλευση των μετόχων και το Διοικητικό Συμβούλιο της Εταιρείας.

6) καθορίζει την οργανωτική δομή της Εταιρείας, εγκρίνει τη στελέχωση της Εταιρείας, καθώς και τα υποκαταστήματα και τα γραφεία αντιπροσωπείας της.

7) προσλαμβάνει και απολύει υπαλλήλους, συμπεριλαμβανομένων διορίζει και απολύει τους επικεφαλής των υποκαταστημάτων και των γραφείων αντιπροσωπείας της Εταιρείας.

8) εφαρμόζει μέτρα ενθάρρυνσης στους εργαζόμενους και τους επιβάλλει κυρώσεις με τον τρόπο και τις προϋποθέσεις που προβλέπονται από την κείμενη εργατική νομοθεσία, καθώς και εσωτερικά έγγραφα της Εταιρείας.

9) ανοίγει λογαριασμούς διακανονισμού, συναλλάγματος και άλλων λογαριασμών της Εταιρείας,

10) εκδίδει πληρεξούσια για λογαριασμό της Εταιρείας.

11) διασφαλίζει την οργάνωση και τη διατήρηση της λογιστικής και της αναφοράς της Εταιρείας.

12) το αργότερο 35 (τριάντα πέντε) ημέρες πριν από την ημερομηνία της ετήσιας γενικής συνέλευσης των μετόχων της Εταιρείας, να υποβάλει την ετήσια έκθεση της Εταιρείας προς εξέταση από το Διοικητικό Συμβούλιο της Εταιρείας.

13) μεριμνά για την οργάνωση και τον προγραμματισμό των εργασιών των τμημάτων, των υποκαταστημάτων και των γραφείων αντιπροσωπείας της Εταιρείας, ασκεί έλεγχο επί των δραστηριοτήτων τους.

14) συμμετέχει στην προετοιμασία και τη διεξαγωγή γενικών συνελεύσεων των μετόχων.

15) εξασφαλίζει την εισαγωγή φόρων και άλλων υποχρεωτικών πληρωμών στους προϋπολογισμούς που ορίζονται από τη νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας ·

16) διασφαλίζει τη χρήση των κερδών σύμφωνα με τις αποφάσεις των γενικών συνελεύσεων των μετόχων.

17) δημιουργεί ασφαλείς συνθήκες εργασίας για τους υπαλλήλους της Εταιρείας.

18) διασφαλίζει την προστασία κρατικών και εμπορικών μυστικών, καθώς και εμπιστευτικών πληροφοριών και επίσημων πληροφοριών, η αποκάλυψη των οποίων μπορεί να προκαλέσει ζημία στην Εταιρεία ή στη Ρωσική Ομοσπονδία. Ο Γενικός Διευθυντής είναι προσωπικά υπεύθυνος για την οργάνωση της εργασίας και τη δημιουργία συνθηκών για την προστασία των κρατικών μυστικών στην Εταιρεία, για μη συμμόρφωση με τους περιορισμούς που καθορίζονται από το νόμο σχετικά με την εξοικείωση με πληροφορίες που αποτελούν κρατικό μυστικό.

19) εγκρίνει επενδυτικά προγράμματα και οικονομικά σχέδια της Εταιρείας.

20) καθορίζει τους τύπους πληρωμών κινήτρων και αποζημιώσεων (προσαυξήσεις, επιδόματα, μπόνους κ.λπ.), τη διαδικασία και τις προϋποθέσεις για την αίτησή τους και καθορίζει επίσης τις μορφές, το σύστημα και το ύψος των αποδοχών των εργαζομένων της Εταιρείας.

21) καθορίζει ανεξάρτητα πρόσθετες αργίες, μικρότερες ώρες εργασίας και άλλες παροχές για τους υπαλλήλους της Εταιρείας.

22) επιλύει άλλα θέματα των τρεχουσών δραστηριοτήτων της Εταιρείας.

Ο Γενικός Διευθυντής καθορίζει τη θέση της Εταιρείας (εκπροσώπων της Εταιρείας) στα θέματα ημερήσιας διάταξης της γενικής συνέλευσης των μετόχων (συμμετεχόντων) και της συνεδρίασης του διοικητικού συμβουλίου των θυγατρικών και συνδεδεμένων εταιρειών, εκτός από τις περιπτώσεις που, σύμφωνα με το Το καταστατικό της Εταιρείας, οι εξουσίες αυτές ανατίθενται στην αρμοδιότητα του Διοικητικού Συμβουλίου της Εταιρείας.

Σύμφωνα με την υφιστάμενη δομή διαχείρισης, οι διευθυντές αναφέρονται απευθείας στον Γενικό Διευθυντή:

Για νομικά θέματα?

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ της ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΣ;

Από ποιότητα?

Σχετικά με τη στρατηγική ανάπτυξη.

Τεχνικός;

Με παραγωγή?

σε θέματα προσωπικού και κοινωνικά·

Χρηματοοικονομικά και Οικονομικά;

Κατά καθεστώς.

Στην OJSC TKZ « Κόκκινο Kotelshchik » έχει δημιουργηθεί μια ενιαία κάθετη γραμμή ηγεσίας και μια άμεση οδός ενεργούς επιρροής στους υφισταμένους. Το πλεονέκτημα μιας τέτοιας δομής ελέγχου είναι η απλότητα, η αξιοπιστία και η οικονομία. Ο επικεφαλής σε αυτή την περίπτωση θα πρέπει να καλύπτει όλες τις πτυχές της επιχείρησης.

Τα λειτουργικά τμήματα πραγματοποιούν όλη την τεχνική προετοιμασία της παραγωγής, προετοιμάζουν επιλογές για την επίλυση ζητημάτων που σχετίζονται με τη διαχείριση των διαδικασιών παραγωγής, απαλλάσσουν τους διευθυντές γραμμής από τον προγραμματισμό οικονομικών υπολογισμών, την εφοδιαστική της παραγωγής και άλλα θέματα.

Όπως κάθε οργανωτική δομή, η γραμμική-λειτουργική δομή διαχείρισης έχει τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά της.

Τα πλεονεκτήματα μιας οργανωτικής δομής περιλαμβάνουν:

α) σαφής καταμερισμός εργασίας (ειδικευμένοι ειδικοί σε κάθε τομέα)·

β) Υψηλή διοικητική ιεραρχία.

γ) ύπαρξη προτύπων και κανόνων συμπεριφοράς.

δ) υλοποίηση της πρόσληψης σύμφωνα με τις απαιτήσεις προσόντων.

Τα κύρια μειονεκτήματα είναι:

1) η ανάπτυξη μάλλον «στενών» ειδικών - τεχνικών, παρά μάνατζερ (managers). Για την OJSC TKZ Krasny Kotelshchik, αυτό οδήγησε στο γεγονός ότι υψηλά καταρτισμένοι και έμπειροι τεχνικοί ειδικοί εργάστηκαν σχεδόν σε όλες τις διευθυντικές θέσεις, αλλά δεν έχουν κατακτήσει όλοι μια νέα ειδικότητα για τον εαυτό τους - διευθυντής (επαγγελματίας διευθυντής).

2) η ευθύνη για τα οικονομικά αποτελέσματα της επιχείρησης στο σύνολό της ανήκει αποκλειστικά στον επικεφαλής της επιχείρησης και το κριτήριο για την αξιολόγηση των δραστηριοτήτων των επικεφαλής των περισσότερων διαρθρωτικών τμημάτων είναι ο φυσικός όγκος των κατασκευασμένων προϊόντων, για μη παραγωγική - η επίλυση μηχανολογικών και τεχνικών προβλημάτων κ.λπ. Ταυτόχρονα, τείνουν να αποστασιοποιούνται από την ευθύνη για τα χρηματοοικονομικά αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της μονάδας και, επιπλέον, το παραδοσιακό σύστημα ενδοεταιρικής λογιστικής απλώς δεν επιτρέπει την αντικειμενική αξιολόγηση αυτών των αποτελεσμάτων.

3) η δομή "αντιστέκεται" στην επέκταση της διαφοροποίησης των δραστηριοτήτων.

4) οι επικεφαλής των εξειδικευμένων τμημάτων επικεντρώνονται σε τρέχουσες εργασίες ρουτίνας.

Τα τμήματα διαχείρισης περιλαμβάνουν:

Οικονομικό τμήμα;

Λογιστική;

Τμήμα Οργάνωσης Εργασίας;

Τμήμα πωλήσεων;

Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού.

Υπάρχουν επίσης τμήματα:

Ch. μηχανική και ενέργεια?

Τμήμα οργανωτικών και νομικών θεμάτων.

Τμήμα Φορολογίας;

Ενοποιημένο τμήμα;

Τμήμα τιμών;

Τμήμα του επικεφαλής συγκολλητή?

Τμήμα Επικεφαλής Μετρολόγου.

Τμήμα συμβάσεων και προγραμματισμού παραγγελιών.

Τμήμα Αυτοματισμού Διαδικασιών κ.λπ.

Πίνακας 1.11.

Αριθμός εργαζομένων του OAO TKZ Krasny Kotelshchik

Πίνακας 1.12.

Σχέδιο κόστους ανάπτυξης προσωπικού το 2008

Πίνακας 1.13.

Πρόσθετοι δείκτες οικονομικής αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων της JSC TKZ Krasny Kotelshchik για το 2009-2010 (χιλιάδες ρούβλια)

Κατά την περίοδο μελέτης, η πραγματική αξία του όγκου παραγωγής σε φυσικούς όρους για τους κύριους τύπους δραστηριοτήτων υπερέβη την προγραμματισμένη αξία κατά 2,55 φορές. Ο πραγματικός μέσος μηνιαίος μισθός υπερέβη τον προγραμματισμένο κατά 57%, γεγονός που επιβεβαιώνει τη συνολική αύξηση των δεικτών οικονομικής απόδοσης της JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt" το 2007 και, μαζί με την αύξηση του πραγματικού κόστους κοινωνικής ασφάλισης και υγειονομικής περίθαλψης από 2,4 φορές, χαρακτηρίζει την πολιτική προσωπικού του οργανισμού ως κοινωνικά προσανατολισμένη.

1.2.10 Αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της λειτουργίας των διαρθρωτικών τμημάτων της OJSC TKZ Krasny Kotelshchik, ο αντίκτυπός τους στη χρηματοοικονομική απόδοση

Για να αξιολογήσετε τις δραστηριότητες μιας συγκεκριμένης μονάδας, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε την ανάλυση πολυπαραγοντικών πολλαπλασιαστικών, προσθετικών και μικτών μοντέλων, τα οποία βασίζονται στο γεγονός ότι όσο πιο αποτελεσματικά λειτουργεί το OSU, τόσο πιο αποτελεσματικά θα λειτουργεί ολόκληρη η επιχείρηση. Η πιο κοινή μέθοδος για την ανάλυση της αποτελεσματικότητας της λειτουργίας του SPD OSU είναι η ανάλυση της απόδοσης του κόστους για την παραγωγή και την πώληση προϊόντων και υπηρεσιών, η οποία περιλαμβάνει το κόστος της λειτουργίας του διοικητικού μηχανισμού, με εξαίρεση το κεφάλαιο. επενδύσεις.

Ως δείκτης της επίδρασης των κεφαλαίων που επενδύονται στην παραγωγή και πώληση προϊόντων και υπηρεσιών, θα χρησιμοποιήσουμε τα έσοδα της εταιρείας, καθώς είναι σε θέση να αντικατοπτρίζουν το αποτέλεσμα των δραστηριοτήτων της εταιρείας για την υπό μελέτη περίοδο. Αν χρησιμοποιήσουμε αντί για αυτό, για παράδειγμα, κέρδος προ φόρου, τότε μπορεί να είναι θετικό και αρνητικό και στη δεύτερη περίπτωση αποδεικνύεται ότι όλα τα έξοδα που πραγματοποιήθηκαν είχαν αρνητική επίδραση, ενώ μπορεί το αποτέλεσμα που προέκυψε να είναι γενικά το μέγιστο επιτρεπόμενο υπό τις τρέχουσες συνθήκες. Ως δείκτης κόστους-αποτελεσματικότητας, θα χρησιμοποιήσουμε τον συντελεστή κόστους-αποτελεσματικότητας ή έσοδα ανά ρούβλι επενδυμένου κεφαλαίου:

όπου Kecg είναι η συνολική σχέση κόστους-αποτελεσματικότητας·

Fpc - το κόστος παραγωγής και πώλησης προϊόντων και υπηρεσιών.

Χρησιμοποιώντας τον λαμβανόμενο δείκτη, είναι δυνατό να συγκεντρωθούν διάφορα μοντέλα για την επισήμανση μεμονωμένων δεικτών που σας επιτρέπουν να εξερευνήσετε το ρόλο ενός συγκεκριμένου τύπου κόστους στις δραστηριότητες μιας επιχείρησης, το οποίο, με τη σειρά του, μπορεί να αντικατοπτρίζει, μεταξύ άλλων, την αποτελεσματικότητα του αντικειμένου που αποδίδεται σε αυτό το είδος κόστους.

Οι κύριες κατευθύνσεις για τη βελτίωση της οργανωτικής δομής της διαχείρισης σε οργανισμούς θα πρέπει να καθοριστούν λαμβάνοντας υπόψη τις αναδυόμενες τάσεις στην ανάπτυξη των σύγχρονων οργανισμών, στην απόκτηση οικονομικής ανεξαρτησίας κατά τη μετάβαση στις σχέσεις της αγοράς.

Κατά τη διαμόρφωση της οργανωτικής δομής της διοίκησης στην επιχείρηση, θα πρέπει να καθοδηγείται από τις ακόλουθες βασικές αρχές: πληρότητα κάλυψης όλων των λειτουργιών του μηχανισμού διαχείρισης σε οργανισμούς. έλλειψη επικάλυψης καθηκόντων σε όλα τα επίπεδα διαχείρισης· τήρηση ορθολογικών κανόνων ελέγχου· ελαχιστοποίηση του κόστους διαχείρισης· την κατανομή ανεξάρτητων μονάδων σε οργανισμούς, λαμβάνοντας υπόψη τον ορθολογικό συνδυασμό διοικητικών και οικονομικών μεθόδων και μορφών διαχείρισης.

Η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας μιας απόφασης σχετικά με τη δομή του διαχειριζόμενου συστήματος θα πρέπει να γίνεται λαμβάνοντας υπόψη το καθιερωμένο κριτήριο της οικονομικής αποτελεσματικότητας για τη βελτίωση της δομής διαχείρισης στους οργανισμούς. Η βελτιστοποίηση της οργανωτικής δομής της διοίκησης της επιχείρησης στοχεύει στην απόκτηση πρόσθετου κέρδους που σχετίζεται με τη μείωση του μη παραγωγικού κόστους, τη βελτίωση των μεθόδων αλληλεπίδρασης μεταξύ των δομικών τμημάτων και την απόκτηση πρόσθετου κέρδους.

Σε ορισμένες περιπτώσεις, η βελτιστοποίηση της οργανωτικής δομής της διαχείρισης μπορεί επίσης να προκαλέσει αύξηση του τρέχοντος κόστους λόγω της ανακατανομής των λειτουργιών και η αύξηση του φόρτου εργασίας του προσωπικού σε οργανισμούς συνήθως συνδέεται με αύξηση των παραγόντων τόνωσης.

Στην πράξη, η επίτευξη ιδανικής απόδοσης είναι σχεδόν αδύνατη. Μπορεί να επιτευχθεί στο στάδιο της εισαγωγής νέου εξοπλισμού και τεχνολογιών. Και σε αυτή την περίπτωση, η εισαγωγή θα πρέπει να συνοδεύεται από κάποια μείωση της αποτελεσματικότητας, με την επακόλουθη προσαρμογή και σταθεροποίησή της.

Η αλλαγή στην οργανωτική δομή της διοίκησης στην επιχείρηση συνδέεται με μια μερική αλλαγή στα επιμέρους δομικά τμήματα. Ένας άλλος τρόπος για να βελτιωθεί η αποτελεσματικότητα της οργανωτικής δομής είναι η βελτιστοποίηση της τεχνολογίας των πληροφοριών, η εισαγωγή της αυτοματοποίησης στο σύστημα σχεδιασμού και διαχείρισης. Σε όλες τις περιπτώσεις, η λήψη απόφασης για τη βελτιστοποίηση της οργανωτικής δομής απαιτεί επαρκή αιτιολόγηση. Μια ποικιλία προσεγγίσεων για την ανάπτυξη δεικτών της αποτελεσματικότητας των συστημάτων διαχείρισης υποδηλώνει την απουσία ενιαίας άποψης για το υπό εξέταση πρόβλημα σχετικά με την ανεπαρκή ανάπτυξη των μεθοδολογικών του θεμελίων.

Για την αξιολόγηση της οικονομικής αποτελεσματικότητας των μέτρων για τη βελτίωση της οργανωτικής δομής της διαχείρισης σε οργανισμούς, θα πρέπει να χρησιμοποιηθεί η παραδοσιακή μέθοδος υπολογισμού της αποδοτικότητας, η οποία χρησιμοποιείται ευρέως στην οικονομική βιβλιογραφία. Αυτή είναι η αναλογία της ετήσιας οικονομικής επίδρασης προς το κόστος βελτίωσης της διαχείρισης. Αναλυτικά, αυτή η αναλογία μπορεί να προσδιοριστεί από τον τύπο:

Kef \u003d Zee / Zs.u.,

όπου Kef είναι ο συντελεστής αποτελεσματικότητας της βελτίωσης της διαχείρισης.

Ζε-ετήσιο οικονομικό αποτέλεσμα που προκύπτει ως αποτέλεσμα των δραστηριοτήτων.

Zs.u.-κόστος για μέτρα βελτίωσης της διαχείρισης.

Zs.u.=E-Es.u. ∙ Hk,

όπου E - ετήσια εξοικονόμηση από μέτρα για τη βελτίωση της διαχείρισης.

Hk - κανονιστικός συντελεστής απόδοσης βιομηχανίας

Η μεθοδολογική βάση για την αξιολόγηση της οικονομικής αποτελεσματικότητας της βελτίωσης της οργανωτικής δομής σε διάφορα επίπεδα διαχείρισης σε οργανισμούς μπορεί να είναι μια σύγκριση του οικονομικού αποτελέσματος που προκύπτει σε αυτήν την περίπτωση με το κόστος βελτίωσης της δομής διαχείρισης. Ταυτόχρονα, θα πρέπει να ληφθούν υπόψη όχι μόνο οι εξοικονομήσεις από τη βελτίωση της οργανωτικής δομής της διοίκησης, αλλά και από τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας ολόκληρου του οργανισμού. Είναι επίσης αδύνατο να μην ληφθούν υπόψη οι κοινωνικοοικονομικές επιπτώσεις από τη βελτίωση της υπηρεσίας προς τους μετόχους, τη μείωση του χρόνου που αφιερώνουν οι αγοραστές για την αγορά αγαθών, την αύξηση του όγκου και τη διεύρυνση του φάσματος των εμπορικών υπηρεσιών, τη βελτίωση της ποιότητας της εξυπηρέτησης των καταναλωτών , και τα λοιπά.

Το ποσό της εξοικονόμησης που επιτυγχάνεται στον τομέα της διαχείρισης (ΕΕ) μπορεί να προσδιοριστεί από τον τύπο:

Eu = Zbaz - Zotch,

όπου Zbaz και Zotch είναι η ετήσια αξία των δαπανών διαχείρισης, αντίστοιχα, πριν και μετά την εφαρμογή μέτρων για τη βελτίωση της δομής διαχείρισης.

Εξετάστε επίσης τους ακόλουθους δείκτες της αποτελεσματικότητας της οργανωτικής δομής της διοίκησης.

Το ποσό του υπολοίπου και των καθαρών κερδών που αποδίδονται σε έναν υπάλληλο του μηχανισμού διαχείρισης:

Kbp = Pb / Chow,

Kchp \u003d Chp / Chau,

όπου Pb - κέρδος ισολογισμού.

Np - καθαρό κέρδος,

Chau - ο αριθμός του διοικητικού μηχανισμού.

Συντελεστές κορεσμού, που καθορίζονται από την αναλογία του αριθμού των εργαζομένων στον μηχανισμό διαχείρισης.

Για 1 χιλιάδες ρούβλια. κόστος προϊόντων, υπηρεσιών:

Kfo \u003d Chow / St

όπου St είναι το κόστος προϊόντων, υπηρεσιών.

Για 1 χιλιάδες ρούβλια. κόστος παγίων στοιχείων ενεργητικού παραγωγής:

Cfo = Chow / Phosg

Το μερίδιο των υπαλλήλων του διοικητικού μηχανισμού στο σύνολο του βιομηχανικού και παραγωγικού προσωπικού:

Kch \u003d Chow / Chppp

όπου Nppp - ο αριθμός του βιομηχανικού και παραγωγικού προσωπικού

Το μερίδιο του κόστους διαχείρισης στο κόστος παραγωγής:

Kz \u003d Sau / Ss

όπου Sau - το άθροισμα του κόστους διαχείρισης,

Cs - το κόστος παραγωγής και πώλησης των προϊόντων.

Το μερίδιο των μισθών των υπαλλήλων του διοικητικού μηχανισμού στο κόστος παραγωγής:

K1zp \u003d Fzpau / Ss

όπου το Fzpaw είναι το ταμείο μισθοδοσίας για τους υπαλλήλους του διοικητικού μηχανισμού.

Το μερίδιο των μισθών των υπαλλήλων του διοικητικού μηχανισμού στο σύνολο των μισθών του βιομηχανικού και παραγωγικού προσωπικού:

K2zp \u003d Fzpau / Fzp

Ο βαθμός διαχείρισης εξοπλισμού των τεχνικών μέσων (ο λόγος του κόστους εξοπλισμού ηλεκτρονικών υπολογιστών, εξοπλισμού γραφείου και επικοινωνιών) στο συνολικό ποσό του κόστους διαχείρισης:

Kts \u003d (Svt + Sot + Sss) / Σούπα

όπου Svt - το κόστος της τεχνολογίας υπολογιστών?

Κηρήθρα - το κόστος του εξοπλισμού γραφείου.

Ccc - το κόστος των επικοινωνιών.

Αναλυτικός δείκτης της οργανωτικής δομής:

Kint \u003d 1- (S'upKch) / (Fv x Fo)

όπου S`upKch - έξοδα διαχείρισης που αποδίδονται σε έναν υπάλληλο της διοίκησης.

Fv - λόγος κεφαλαίου-εργασίας;

Fo - απόδοση περιουσιακών στοιχείων.

Δείκτης αποτελεσματικότητας διαχείρισης (αναλογία αποτελεσματικότητας διαχείρισης προς αποδοτικότητα παραγωγής):

Eu \u003d Es / Ep \u003d (SupK) / (OuchpChppp)

όπου K είναι το συνολικό κόστος του παγίου και του κεφαλαίου κίνησης.

Ouchp - ο όγκος της υπό όρους καθαρής παραγωγής.

Η παραγωγική διαδικασία, με βάση το περιεχόμενο των σταδίων της κυκλοφορίας των κεφαλαίων, αποτελείται από τρεις φάσεις: την προετοιμασία των συνθηκών παραγωγής, την παραγωγή και την εφαρμογή της. Κάθε φάση είναι οργανωτικά επισημοποιημένη, έχει έναν στόχο, ο βαθμός επίτευξης του οποίου καθορίζει την αποτελεσματικότητα της λειτουργίας της και το επίπεδο διοίκησης.

Η διαδικασία διαχείρισης συνδέεται με τα στάδια παραγωγής, διανομής και χρήσης των προϊόντων. Η αποτελεσματικότητα της διευθυντικής εργασίας θα πρέπει να αξιολογείται με διαφοροποιημένο τρόπο, με βάση το περιεχόμενο των λειτουργιών συγκεκριμένων διευθυντών. Ο πιο γενικός δείκτης της αποτελεσματικότητας της εργασίας των διευθυντών είναι ο δείκτης υλοποίησης του σχεδίου, λαμβάνοντας υπόψη την έντασή του, δηλαδή το σχέδιο που αντανακλά τις δυνατότητες της οικονομίας σύμφωνα με το υπάρχον δυναμικό παραγωγής.

Κατά την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης, χρησιμοποιούνται επίσης δείκτες της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης - ο λόγος των οικονομικών δεικτών (ακαθάριστο προϊόν, κέρδος, ακαθάριστο εισόδημα) προς το κόστος συντήρησης του μηχανισμού διαχείρισης.

1.2.12 Το σύστημα δημιουργίας και λειτουργίας της χρηματοοικονομικής και οικονομικής υπηρεσίας της OJSC TKZ Krasny Kotelshchik, ως τρόπος αύξησης της αποδοτικότητας της παραγωγής και των οικονομικών δεικτών της επιχείρησης

Στις σύγχρονες συνθήκες, οι αποφάσεις που λαμβάνουν οι οικονομικοί διαχειριστές και οι αναλυτές γίνονται όλο και πιο σημαντικές όσον αφορά τις συνέπειές τους στις δραστηριότητες των επιχειρήσεων. Η τιμολόγηση και η μερισματική πολιτική, η διαχείριση κεφαλαίου έχουν θεμελιώδη σημασία για τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της. Η μετάβαση της ρωσικής οικονομίας στις σχέσεις της αγοράς έχει εγείρει μεγάλο αριθμό ερωτημάτων και έχει παρουσιάσει νέες απαιτήσεις για την οικονομική διαχείριση των επιχειρήσεων. Η μελέτη των νόμων της αγοράς και η οργάνωση των οικονομικών σχέσεων έλαβε χώρα «εν πτήσει» και η αυτόματη μεταφορά των εννοιών της Δύσης στο εσωτερικό έδαφος οδήγησε στην απόρριψη πολύ ορθών ιδεών από τους Ρώσους επαγγελματίες. Οι παραπάνω λόγοι επηρέασαν εν μέρει την οικονομική κατάσταση των ρωσικών επιχειρήσεων. Από αυτή την άποψη, φαίνεται απαραίτητο να επιλυθούν τα προβλήματα οργάνωσης και λειτουργίας της χρηματοοικονομικής και οικονομικής υπηρεσίας της επιχείρησης.

Ένα ιδιαίτερο αντικείμενο εργασίας της χρηματοπιστωτικής και οικονομικής υπηρεσίας είναι τα χρήματα και οι ταμειακές ροές που προκύπτουν εντός και εκτός της επιχείρησης, συνδέοντάς τη με άλλες επιχειρήσεις, το πιστωτικό και τραπεζικό σύστημα, τις επιχειρηματικές οντότητες που ανήκουν στην ένωση. Για τη διαχείριση των οικονομικών των επιχειρήσεων, χρησιμοποιείται ένας χρηματοοικονομικός μηχανισμός - ένα σύστημα διαχείρισης οικονομικών πόρων με στόχο να επηρεάσει αποτελεσματικά τα τελικά αποτελέσματα της παραγωγής. Ο χρηματοοικονομικός μηχανισμός έχει σχεδιαστεί για να διασφαλίζει την υλοποίηση των χρηματοοικονομικών λειτουργιών που σχετίζονται με:

Η πρώτη λειτουργία συνεπάγεται τη βέλτιστη ασφάλεια της επιχείρησης με μετρητά. Η βελτιστοποίηση ταμειακών ροών είναι ένα από τα κύρια καθήκοντα της χρηματοοικονομικής υπηρεσίας.
Η συνάρτηση διανομής συνδέεται με την αποζημίωση του κόστους παραγωγής και το σχηματισμό εσόδων. Αυτό το εισόδημα, με τη σειρά του, διανέμεται μεταξύ της επιχείρησης και των εξωτερικών οργανισμών με τους οποίους δεσμεύεται από υποχρεώσεις, καθώς και μεταξύ της επιχείρησης και του κράτους. Η λειτουργία ελέγχου περιλαμβάνει τη χρήση διαφόρων δεικτών και τη θέσπιση οικονομικών κινήτρων ή κυρώσεων.
Ο κύριος στόχος της χρηματοοικονομικής υπηρεσίας είναι η πληρέστερη εφαρμογή των λειτουργιών της χρηματοδότησης με την ενίσχυση της οικονομικής θέσης της επιχείρησης αυξάνοντας την κερδοφορία, το κέρδος, την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, τη μείωση του κόστους, τη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων και την εισαγωγή νέων προηγμένων τεχνολογιών και επιστημονικών επιτευγμάτων. .

Μεταξύ των πιο σημαντικών καθηκόντων που ανατίθενται στη χρηματοπιστωτική και οικονομική υπηρεσία, κατά τη γνώμη μας, θα πρέπει να περιλαμβάνουν:

Η οργανωτική δομή της χρηματοοικονομικής υπηρεσίας αντανακλά τη σύνθεση πολλών λειτουργικών τμημάτων της επιχείρησης και καθορίζει τον συντονισμό των κοινών τους δραστηριοτήτων για την επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί για την επιχείρηση. Αυτός ο συντονισμός είναι η βάση της οργανωτικής δομής, η οποία συνήθως ορίζεται ως ένα σύνολο σταθερών σχέσεων στον οργανισμό. Οι σχέσεις αντιμετωπίζονται εδώ ως εκφράσεις σχέσεων, όχι ως κάποια συγκεκριμένη ενέργεια. Μέσω δομικών δεσμών πραγματοποιούνται σχέσεις συντονισμού μεταξύ των τμημάτων της επιχείρησης, πραγματοποιείται αλληλεπίδραση λειτουργικών υπηρεσιών, στις οποίες διακρίνονται δύο σημαντικά στοιχεία: τα δικαιώματα της δομικής μονάδας και η πληροφοριακή της υποστήριξη. Δυστυχώς, στην οικονομική βιβλιογραφία, συμπεριλαμβανομένης της βιβλιογραφίας για τη χρηματοοικονομική διαχείριση, δεν δίνεται αρκετή προσοχή στη σύνθεση, την αλληλεπίδραση μεμονωμένων λειτουργικών μονάδων της χρηματοοικονομικής και οικονομικής υπηρεσίας της επιχείρησης.
Η χρηματοοικονομική και οικονομική διαχείριση είναι μέρος της διαδικασίας της γενικής διαχείρισης της επιχείρησης, επομένως, η διαχείριση σε αυτόν τον τομέα μπορεί να οικοδομηθεί σύμφωνα με σχήματα διαχείρισης που παραδοσιακά αποδίδονται στην επιχείρηση στο σύνολό της. Αυτά μπορεί να είναι γραμμικά-λειτουργικά σχήματα διαχείρισης που έχουν αποδειχθεί σε συνθήκες σταθερότητας ή ευέλικτα και προσαρμοστικά σχήματα προσανατολισμένα στις μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς ή σχήματα διαχείρισης προϊόντων μήτρας. Η κύρια προϋπόθεση για την επιλογή ενός συστήματος ελέγχου είναι ότι πρέπει να πληροί τις συνθήκες παραγωγής και τον τύπο οργάνωσης.

Ρύζι. 1.4 Οργανωτική δομή της χρηματοοικονομικής και οικονομικής υπηρεσίας της OJSC TKZ Krasny Kotelshchik

Υπάρχουν πολλές ομοιότητες στις οργανωτικές δομές των χρηματοοικονομικών υπηρεσιών των βιομηχανικών επιχειρήσεων. Το υψηλότερο διοικητικό επίπεδο είναι ο Διευθύνων Σύμβουλος. Το δεύτερο επίπεδο είναι ο Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής. Ταυτόχρονα, ο προϊστάμενος λογιστής και το τμήμα του, σύμφωνα με τα σχήματα της οργανωτικής δομής, αναφέρονται απευθείας στον διευθυντή. Οι ίδιες λειτουργίες είναι χαρακτηριστικές για τον Αναπληρωτή Διευθυντή Οικονομικών και Οικονομικών του εργοστασίου. Στην υποταγή του βρίσκεται το τμήμα εξωτερικών οικονομικών σχέσεων, το έργο του οποίου στοχεύει κυρίως στην παροχή παραγγελιών στην παραγωγή. Η υπαγωγή του επικεφαλής λογιστή και του τμήματός του απευθείας στον γενικό διευθυντή εξηγείται από την αντιστοιχία της οργανωτικής δομής με την ουσία της προγραμματισμένης οικονομίας, καθώς και από το δικαίωμα του επικεφαλής λογιστή να διαχειρίζεται κεφάλαια στον τρεχούμενο λογαριασμό με βάση το απαίτηση δεύτερης υπογραφής στα έγγραφα πληρωμής. Διατηρείται επίσης η προσωπική ευθύνη του προϊσταμένου λογιστή για τη χρήση των κεφαλαίων. Μέχρι σήμερα, η υπαγωγή του προϊσταμένου λογιστή απευθείας στον γενικό διευθυντή κατοχυρώνεται στα καταστατικά και επίσημα έγγραφα των επιχειρήσεων.
Ένα από τα στοιχεία της οργανωτικής δομής του εργοστασίου αξίζει ιδιαίτερης προσοχής - η υπαγωγή του νομικού τμήματος στον αναπληρωτή διευθυντή για τα οικονομικά. Το έργο αυτής της υπηρεσίας συνδέεται σε μεγάλο βαθμό με την προετοιμασία συμβάσεων με εξωτερικούς οργανισμούς, με την αξιολόγηση της νομιμότητας των αποφάσεων που λαμβάνονται από τις οικονομικές υπηρεσίες, με την εκπλήρωση των υποχρεώσεων της επιχείρησης προς το κράτος και τους εργολάβους. Επομένως, μια τέτοια θέση της νομικής υπηρεσίας στην οργανωτική δομή, κατά τη γνώμη μας, είναι φυσική. Επίσης, κατά τη γνώμη μας, είναι απολύτως δικαιολογημένη η άμεση υπαγωγή του τμήματος εξωτερικών οικονομικών σχέσεων (OVES) στον αναπληρωτή διευθυντή οικονομικών του εργοστασίου Kurgan ή στον αναπληρωτή διευθυντή για την μελλοντική ανάπτυξη του εργοστασίου Voronezh. Η κύρια δραστηριότητα της OVES στοχεύει στην παροχή παραγγελιών στην παραγωγή, η οποία συνδέεται στενά με την οικονομική ανάλυση μιας πιθανής παραγγελίας. Δεν είναι σκόπιμο και ακριβό να υπάρχει μια ομάδα οικονομολόγων τόσο στο τμήμα σχεδιασμού όσο και στο OVES. Η ενοποίηση αυτών των υπηρεσιών υπό την ηγεσία του Αναπληρωτή Διευθυντή είναι απολύτως δικαιολογημένη. Στοιχεία που επιβεβαιώνουν τη σκοπιμότητα των διατάξεων του OVES και της προγραμματικής και οικονομικής υπηρεσίας είναι οι αλλαγές στην οργανωτική δομή του εργοστασίου του Voronezh τα τελευταία χρόνια.
Μετά τη δημιουργία της υπηρεσίας ξένων οικονομικών σχέσεων στο εργοστάσιο, το γραφείο τιμών, υπεύθυνο για τον υπολογισμό των προϊόντων και υπαγόμενο στον επικεφαλής οικονομολόγο, μεταφέρθηκε στη δομή του τμήματος εξωτερικών σχέσεων. Αργότερα, επανήλθε στην άμεση υποταγή του επικεφαλής οικονομολόγου. Επί του παρόντος, η οργανωτική δομή φαίνεται πιο ολοκληρωμένη: τόσο οι οικονομολόγοι όσο και οι ειδικοί στο μάρκετινγκ είναι ενωμένοι κάτω από μια ενιαία ηγεσία. Το Γραφείο Τιμών παραμένει στη δικαιοδοσία του Προϊσταμένου Οικονομολόγου, εργάζεται στη δομή της Οικονομικής και Οικονομικής Υπηρεσίας και τελικά αναφέρεται στον Αναπληρωτή Διευθυντή Οικονομικών Υποθέσεων.
Ως μέρος των οικονομικών υπηρεσιών των εργοστασίων υπάρχει ένα τμήμα εργασίας και μισθών (OTiZ), το οποίο είναι παραδοσιακό για τη δομή της χρηματοοικονομικής και οικονομικής υπηρεσίας.
Ένα χαρακτηριστικό της δομής της οικονομικής υπηρεσίας του εργοστασίου είναι η διάθεση ενός ανεξάρτητου οικονομικού τμήματος στη σύνθεσή του. Η θέση και η υπαγωγή του απευθείας στον Αναπληρωτή Διευθυντή Οικονομικών και Οικονομικών ανταποκρίνεται στις σύγχρονες απαιτήσεις. Το εργοστάσιο του Voronezh δεν διαθέτει ανεξάρτητο οικονομικό τμήμα. Οι λειτουργίες του εκτελούνται από τον οικονομικό όμιλο ως μέρος του λογιστικού τμήματος. Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι ο ρόλος της χρηματοπιστωτικής υπηρεσίας έχει αυξηθεί και εντείνεται με την ανάπτυξη των σχέσεων αγοράς στη Ρωσία. Επί του παρόντος, χρειάζονται οικονομικά τμήματα, τα οποία είναι επιφορτισμένα με το έργο της διαμόρφωσης μιας ορθολογικής κεφαλαιακής δομής, της αξιολόγησης της διαθεσιμότητας κεφαλαίου κίνησης για μια επιχείρηση, της διαχείρισης ταμειακών ροών, της διεξαγωγής χρηματοοικονομικής ανάλυσης, της αναζήτησης πηγών χρηματοδότησης, του προϋπολογισμού κ.λπ. Όσον αφορά, η εμπειρία του εργοστασίου στον διαχωρισμό των λειτουργιών της λογιστικής και του οικονομικού τμήματος φαίνεται να ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις της εποχής. Στο εργοστάσιο, ο οικονομικός όμιλος ανήκει στο λογιστικό τμήμα. Από αυτή την άποψη, οι κύριες λειτουργικές αρμοδιότητες της λογιστικής περιλαμβάνουν: οικονομική διαχείριση, λογιστική για υλικά και άλλα ακίνητα, αποσβέσεις, χρηματοοικονομική αναφορά και φόρους. Ταυτόχρονα, δεν υπάρχει αναλυτική υπηρεσία στο λογιστήριο που να αξιολογεί την τρέχουσα χρηματοοικονομική κατάσταση της επιχείρησης, τις πηγές χρηματοδότησης και τις επενδυτικές ροές. Δεν υπάρχει τέτοια υπηρεσία στη δομή του τμήματος προγραμματισμού και οικονομικών. Ο υπολογισμός του κόστους των νέων παραγγελιών, η σύγκριση προγραμματισμένων και πραγματικών δεικτών πραγματοποιούνται από την οικονομική υπηρεσία, η οικονομική δραστηριότητα ελέγχεται από το λογιστήριο, το οποίο διαπιστώνει την κίνηση των οικονομικών πόρων, τους διαχειρίζεται και συνοψίζει. Έτσι, δεν υπάρχει πρόβλεψη της χρηματοοικονομικής κατάστασης της επιχείρησης, μια λειτουργική ανάλυση των παραγωγικών της δραστηριοτήτων. Η αξιολόγηση της οικονομικής κατάστασης πραγματοποιείται με βάση πραγματικά δεδομένα, όταν δεν είναι πλέον δυνατό να επηρεαστούν. Προκειμένου να βελτιωθεί η οργάνωση της εργασίας και να συντονιστούν οι δραστηριότητες της χρηματοπιστωτικής και οικονομικής υπηρεσίας, κάθε μία από τις αναλυόμενες επιχειρήσεις μπορεί και πρέπει να βελτιστοποιήσει την οργανωτική δομή αυτής της υπηρεσίας. Δεν είναι τυχαίο ότι ο αριθμός των λογιστικών τμημάτων στο εργοστάσιο έχει αυξηθεί σημαντικά τα τελευταία χρόνια. Η αύξηση του αριθμού των λειτουργικών αρμοδιοτήτων σε ένα τμήμα επηρεάζει αρνητικά τα αποτελέσματα και την αποτελεσματικότητα του έργου του. Για να αλλάξει η κατάσταση, είναι απαραίτητο να εξορθολογιστούν και να οριοθετηθούν σαφώς τα λειτουργικά καθήκοντα της χρηματοπιστωτικής και οικονομικής υπηρεσίας και να αντικατοπτρίζεται αυτό στην οργανωτική της δομή. Σήμερα, είναι σημαντικό, κατά τη γνώμη μας, να συμπεριληφθούν στη χρηματοοικονομική υπηρεσία οι θέσεις ειδικών στον χρηματοοικονομικό σχεδιασμό, τη διεξαγωγή τρέχουσας επιχειρησιακής ανάλυσης, την αξιολόγηση της ελκυστικότητας των επενδυτικών σχεδίων, την κατάρτιση του προϋπολογισμού μιας επιχείρησης, την αξιολόγηση διαφόρων πηγών χρηματοδότησης, π. θέσεις χρηματοοικονομικών ή οικονομικών διευθυντών.

ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ (στο παράδειγμα της JSC "Lenaeroproekt")

Περιεχόμενο

Εισαγωγή
Κεφάλαιο 1. ΟΥΣΙΑ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΔΟΜΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ
1.1 Η έννοια και οι αρχές της οικοδόμησης της οργανωτικής δομής της διοίκησης
1.2 Ταξινομήσεις οργανωτικών δομών διαχείρισης

1.2.1 Ταξινόμηση τύπων οργανωτικών δομών διαχείρισης

1.2.2 Ταξινόμηση τύπων οργανωτικών δομών διαχείρισης

1.3 Αρχές σχεδιασμού οργανωτικών δομών διαχείρισης
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2. ΑΝΑΛΥΣΗ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΔΟΜΗΣ ΤΗΣ ΚΕΠ «PIini VT «Lenaeroproekt»
2.1 Γενικά χαρακτηριστικά των δραστηριοτήτων του οργανισμού
2.2 Χαρακτηριστικά της οργανωτικής δομής της JSC "PIinii VT "Lenaeroproekt"
2.3 Αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της λειτουργίας της υπάρχουσας οργανωτικής δομής
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3
3.1 Αιτιολόγηση της ανάγκης βελτίωσης της οργανωτικής δομής της διοίκησης
3.2 Οι κύριες κατευθύνσεις για τη βελτίωση της οργανωτικής δομής διαχείρισης της JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt"
3.3 Ανάπτυξη κανονισμών για τμήματα και περιγραφές θέσεων εργασίας
συμπέρασμα
Βιβλιογραφία

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η δομή του οργανισμού είναι ένας τρόπος οικοδόμησης της σχέσης μεταξύ των επιπέδων διαχείρισης και των λειτουργικών περιοχών, που διασφαλίζει τη βέλτιστη επίτευξη των στόχων του οργανισμού υπό δεδομένες συνθήκες, δηλ. Η «δομή οργάνωσης διαχείρισης» (OSU) είναι μια από τις βασικές έννοιες της διαχείρισης, στενά συνδεδεμένη με τους στόχους, τις λειτουργίες, τη διαδικασία διαχείρισης, το έργο των διευθυντών και την κατανομή των εξουσιών μεταξύ τους. Στο πλαίσιο αυτής της δομής λαμβάνει χώρα όλη η διαδικασία διαχείρισης (διακίνηση ροών πληροφοριών και λήψη διοικητικών αποφάσεων), στην οποία συμμετέχουν διευθυντές όλων των επιπέδων, κατηγοριών και επαγγελματικών ειδικοτήτων. Η δομή μπορεί να συγκριθεί με το πλαίσιο του κτιρίου του συστήματος διαχείρισης, που έχει κατασκευαστεί για να διασφαλίζει ότι όλες οι διεργασίες που συμβαίνουν σε αυτό πραγματοποιούνται έγκαιρα και με υψηλή ποιότητα. Εξ ου και η προσοχή που δίνουν οι ηγέτες των οργανισμών στις αρχές και τις μεθόδους κατασκευής οργανωτικών δομών, την επιλογή των τύπων και των τύπων τους, τη μελέτη των τάσεων στην αλλαγή και την αξιολόγηση της συμμόρφωσης με τα καθήκοντα των οργανισμών - αυτό δείχνει τη συνάφεια και τη σημασία αυτού του θέματος στις σύγχρονες συνθήκες.
Η βελτίωση της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από την οργάνωση του συστήματος διαχείρισης, η οποία εξαρτάται από τη σαφή δομή της επιχείρησης και τις δραστηριότητες όλων των στοιχείων της προς την κατεύθυνση του επιλεγμένου στόχου.
Η ανάγκη βελτίωσης του συστήματος διαχείρισης στο παρόν στάδιο καθορίζεται από πολλούς παράγοντες. Αυτό περιλαμβάνει τη βελτιστοποίηση του μεγέθους του διοικητικού μηχανισμού και των λειτουργιών του. εισαγωγή αυτοματοποιημένων συστημάτων ελέγχου και ανάπτυξη συστημάτων λήψης αποφάσεων.
Η δομή διαχείρισης περιλαμβάνει όλους τους στόχους που κατανέμονται στους διάφορους συνδέσμους, οι σύνδεσμοι μεταξύ των οποίων διασφαλίζουν τον συντονισμό των επιμέρους ενεργειών για την υλοποίησή τους. Η σύνδεση της δομής με τις βασικές έννοιες της διοίκησης - τους στόχους, τις λειτουργίες, τη διαδικασία, τον μηχανισμό λειτουργίας, τους ανθρώπους και τις δυνάμεις τους υποδηλώνει την τεράστια επιρροή της σε όλες τις πτυχές του έργου του οργανισμού.
Οι οργανισμοί δημιουργούν μια δομή προκειμένου να διασφαλίζουν τον συντονισμό και τον έλεγχο των δραστηριοτήτων των τμημάτων και των υπαλλήλων τους. Οι δομές των οργανισμών διαφέρουν μεταξύ τους ως προς την πολυπλοκότητα (δηλαδή, τον βαθμό κατανομής των δραστηριοτήτων σε διάφορες λειτουργίες), την επισημοποίηση (δηλαδή, τον βαθμό χρήσης προκαθορισμένων κανόνων και διαδικασιών), την αναλογία συγκεντροποίησης και αποκέντρωσης (δηλ. τα επίπεδα στα οποία οι διαχειριστικές λύσεις).
Υπάρχουν διάφοροι τύποι οργανωτικών δομών (γραμμικές, γραμμικές-λειτουργικές, λειτουργικές, matrix, project, divisional, brigade). Αλλά δεν ταιριάζει κάθε τύπος οργανωτικής δομής στον οργανισμό. Επομένως, κάθε οργανισμός ο ίδιος αναπτύσσει μια οργανωτική δομή που θα πρέπει να ορίζει ένα σύστημα ευθύνης, σχέσεων αναφοράς και αρχές για το συνδυασμό των εργαζομένων σε ομάδες. Επιπλέον, η δομή πρέπει να περιέχει τους μηχανισμούς επικοινωνίας και συντονισμού των στοιχείων του οργανισμού σε ένα συνεκτικά λειτουργικό σύνολο.
Η δομή του οργανισμού αντικατοπτρίζει το μπλοκ διάγραμμα του. Η ενοποίηση ενός οργανισμού σε ένα ενιαίο σύνολο συνδέεται με τη χρήση πληροφοριακών συστημάτων και μηχανισμών επικοινωνίας που συμπληρώνουν το δομικό του διάγραμμα. Το διάγραμμα οποιουδήποτε οργανισμού δείχνει τη σύνθεση τμημάτων, τομέων και άλλων γραμμικών και λειτουργικών ενοτήτων. Ωστόσο, δεν λαμβάνει υπόψη έναν τέτοιο παράγοντα όπως η ανθρώπινη συμπεριφορά, που επηρεάζει τη σειρά της αλληλεπίδρασης και τον συντονισμό της. Είναι η συμπεριφορά του προσωπικού που καθορίζει την αποτελεσματικότητα της λειτουργίας της οργανωτικής δομής σε μεγαλύτερο βαθμό από την επίσημη κατανομή των λειτουργιών μεταξύ των τμημάτων. Η οργανωτική δομή οποιουδήποτε οργανισμού θα πρέπει να εξετάζεται λαμβάνοντας υπόψη διαφορετικά κριτήρια. Η απόδοση επηρεάζεται από:

πραγματικές σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων και της εργασίας τους, που αντικατοπτρίζονται στα σχήματα των οργανωτικών δομών και στις εργασιακές ευθύνες·
πολιτικές και μέθοδοι διαχείρισης που επηρεάζουν τη συμπεριφορά του προσωπικού·
εξουσίες και λειτουργίες των εργαζομένων του οργανισμού σε διάφορα επίπεδα διοίκησης.

Η ορθολογική δομή του οργανισμού περιλαμβάνει έναν συνδυασμό αυτών των τριών παραγόντων, παρέχοντας υψηλό επίπεδο παραγωγικής αποδοτικότητας.
Ως εκ τούτου, σε αυτή τη διατριβή, δίνεται μεγάλη προσοχή στις αρχές και τις μεθόδους διαμόρφωσης, στην επιλογή του τύπου της δομής διαχείρισης, στη μελέτη των τάσεων στην κατασκευή τους και στην αξιολόγηση της συμμόρφωσής τους με τις εργασίες που επιλύονται.
αντικείμενοέρευνα είναι η Ανοικτή Μετοχική Εταιρεία «Σχεδιασμός και Έρευνα και Ερευνητικό Ινστιτούτο Αερομεταφορών» Lenaeroproekt».
Είδοςέρευνα - η οργανωτική δομή της διοίκησης της JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt".
ΣτόχοςΗ έρευνα που πραγματοποιήθηκε στο πλαίσιο της διατριβής, είναι να αναλύσει την οργανωτική δομή της διοίκησης της JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt" και να βρει τρόπους βελτίωσής της.
Καθήκονταέρευνα:

Η μελέτη θεωρητικών θεμάτων για την οργάνωση, τις αρχές οικοδόμησης και βελτίωσης της οργανωτικής δομής.
Ανάλυση και αξιολόγηση της υφιστάμενης οργανωτικής δομής της διοίκησης επιχειρήσεων της JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt".
Ανάπτυξη συστάσεων για τη βελτίωση της οργανωτικής δομής διαχείρισης της JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt"

Τα προβλήματα έρευνας, ανάπτυξης και εφαρμογής των οργανωτικών δομών της διοίκησης επιχειρήσεων αντικατοπτρίζονται ευρέως στην ξένη οικονομική βιβλιογραφία στα έργα των M. Albert, I. Ansoff, H. Wissem, P. Drucker.
Στην εγχώρια οικονομική βιβλιογραφία, τα έργα του A.R. Alaverdova, A.V. Bandurina, V.R. Βεσνίνα, Ι.Ν. Gerchikova, V.V. Glukhova, V.V. Glushchenko, S.D. Ilyenkova, A.R. Kankovskaya, M.G. Lapusty, O.T. Lebedeva, Z.P. Rumyantseva, E.E. Starobinsky και πολλοί άλλοι. Ας σημειωθεί, ωστόσο, ότι οι περισσότερες εκδόσεις που έχουν εμφανιστεί τα τελευταία χρόνια, σε γενικευμένη μορφή, μεταφέρουν ξένη εμπειρία στη μελέτη των οργανωτικών δομών της διοίκησης επιχειρήσεων. Αυτό μας επιτρέπει να συμπεράνουμε ότι τα ζητήματα του σχηματισμού οργανωτικών δομών διαχείρισης στη Ρωσία δεν έχουν ακόμη αναπτυχθεί επαρκώς και απαιτούν αυξημένη προσοχή.
Κατά τη συγγραφή της διατριβής χρησιμοποιήθηκε βιβλιογραφία από εκπαιδευτικά και περιοδικά, νομικές πηγές, καθώς και πληροφορίες από δημοσιεύσεις αναφοράς.
Η δομή της διατριβής αποτελείται από μια εισαγωγή, τρία κεφάλαια, ένα συμπέρασμα, έναν κατάλογο παραπομπών και εφαρμογές.

σολλάβα1. ΟΥΣΙΑ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΔΟΜΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ

1.1 Η έννοια και οι αρχές της οικοδόμησης της οργανωτικής δομής της διοίκησης

Η δομή διαχείρισης νοείται ως ένα διατεταγμένο σύνολο σταθερά διασυνδεδεμένων στοιχείων που διασφαλίζουν τη λειτουργία και την ανάπτυξη του οργανισμού στο σύνολό του. Η οργανωτική δομή της διοίκησης (OSU) ορίζεται επίσης ως μια μορφή διαχωρισμού και συνεργασίας των δραστηριοτήτων διαχείρισης, εντός της οποίας η διαδικασία διαχείρισης διεξάγεται σύμφωνα με τις σχετικές λειτουργίες που στοχεύουν στην επίλυση των καθορισμένων καθηκόντων και στην επίτευξη των επιδιωκόμενων στόχων. Από αυτές τις θέσεις, η οργανωτική δομή παρουσιάζεται ως ένα σύστημα βέλτιστης κατανομής λειτουργικών καθηκόντων, δικαιωμάτων και ευθυνών, της τάξης και των μορφών αλληλεπίδρασης μεταξύ των διοικητικών οργάνων που την απαρτίζουν και των ατόμων που εργάζονται σε αυτά.
Για κάθε οργανισμό υπάρχει η καλύτερη και μοναδική εγγενής οργανωτική δομή παραγωγής και διαχείρισης. Οποιοσδήποτε οργανισμός έχει ορισμένα χαρακτηριστικά της χρήσης του τεχνολογικού εξοπλισμού, τον επαγγελματισμό και τις προσωπικές ιδιότητες του προσωπικού, τις παραγγελίες και τις παραδόσεις μεταξύ των εργαζομένων κάθετα και οριζόντια. Κάθε οργανισμός έχει τη δική του ιστορία, κουλτούρα, τεχνολογική φιλοσοφία και προσωπικό. Για την υλοποίηση της αρμονικής τους αλληλεπίδρασης εξυπηρετεί η μόνη οργανωτική δομή διοίκησης που τους ταιριάζει. Η πρωτοτυπία μιας συγκεκριμένης οργανωτικής δομής διαχείρισης επιτυγχάνεται με τη χρήση υπαρχόντων τύπων γραμμικών, λειτουργικών, κεντρικών και άλλων δομών, συμπεριλαμβάνοντας ή εξαιρώντας οποιεσδήποτε υποδιαιρέσεις ή συνδέσεις από αυτές.
Οι βασικές έννοιες των δομών διαχείρισης είναι στοιχεία, συνδέσεις (σχέσεις), επίπεδα και εξουσίες. Τα στοιχεία του OSU μπορεί να είναι τόσο μεμονωμένοι υπάλληλοι (διευθυντές, ειδικοί, υπάλληλοι) όσο και υπηρεσίες ή φορείς του διοικητικού μηχανισμού, στον οποίο απασχολείται ένας ή ο άλλος αριθμός ειδικών που εκτελούν ορισμένα λειτουργικά καθήκοντα. Υπάρχουν δύο τομείς εξειδίκευσης των στοιχείων του OSU:
α) Ανάλογα με τη σύνθεση των δομικών τμημάτων του οργανισμού, ξεχωρίζονται οι σύνδεσμοι της δομής διαχείρισης που πραγματοποιούν το μάρκετινγκ, τη διαχείριση της παραγωγής, την επιστημονική και τεχνολογική πρόοδο κ.λπ.
β) με βάση τη φύση των γενικών λειτουργιών που εκτελούνται στη διαδικασία διαχείρισης, σχηματίζονται φορείς που εμπλέκονται στο σχεδιασμό, την οργάνωση της παραγωγής, την εργασία και τη διαχείριση, τον έλεγχο όλων των διαδικασιών στον οργανισμό.
Οι σχέσεις μεταξύ των στοιχείων της δομής διαχείρισης υποστηρίζονται από συνδέσμους, οι οποίοι συνήθως χωρίζονται σε οριζόντιους και κάθετους συνδέσμους. Τα πρώτα έχουν χαρακτήρα συντονισμού και είναι μονοεπίπεδα. Το δεύτερο είναι η σχέση υποταγής. Η ανάγκη τους προκύπτει όταν το σύστημα διαχείρισης χτίζεται ιεραρχικά, όταν δηλαδή υπάρχουν διαφορετικά επίπεδα διαχείρισης, καθένα από τα οποία επιδιώκει τους δικούς του στόχους.
Με μια δομή δύο επιπέδων, δημιουργούνται ανώτερα επίπεδα διοίκησης (διαχείριση του οργανισμού στο σύνολό του) και κατώτερα επίπεδα (διευθυντές που εποπτεύουν άμεσα το έργο των εκτελεστών). Με τρία ή περισσότερα επίπεδα στο OSU, σχηματίζεται το λεγόμενο μεσαίο στρώμα, το οποίο με τη σειρά του μπορεί να αποτελείται από πολλά επίπεδα.
Στη διοικητική δομή του οργανισμού διακρίνονται γραμμικές και λειτουργικές σχέσεις. Το πρώτο είναι η ουσία της σχέσης σχετικά με την υιοθέτηση και την εφαρμογή των διοικητικών αποφάσεων και τη διακίνηση πληροφοριών μεταξύ των λεγόμενων διευθυντών γραμμής, δηλαδή των ατόμων που είναι πλήρως υπεύθυνα για τις δραστηριότητες του οργανισμού και των δομικών του τμημάτων. Οι λειτουργικοί σύνδεσμοι συνδέονται με ορισμένες λειτουργίες διαχείρισης. Κατά συνέπεια, χρησιμοποιείται μια τέτοια έννοια ως αρχή: προσωπικό γραμμής, προσωπικό και λειτουργικό. Οι εξουσίες των διευθυντών γραμμής δίνουν το δικαίωμα να επιλύουν όλα τα θέματα ανάπτυξης των οργανισμών και τμημάτων που τους έχουν ανατεθεί, καθώς και να δίνουν εντολές που είναι υποχρεωτικές για άλλα μέλη του οργανισμού (τμήματα). Οι εξουσίες του προσωπικού του προσωπικού περιορίζονται στο δικαίωμα να σχεδιάζει, να συστήνει, να συμβουλεύει ή να βοηθά, αλλά όχι να δίνει εντολή σε άλλα μέλη του οργανισμού να εκτελέσουν τις εντολές τους.
Υπάρχουν πολύπλοκες σχέσεις αλληλεξάρτησης μεταξύ όλων των παραπάνω στοιχείων του OSU: οι αλλαγές σε καθένα από αυτά (ο αριθμός των στοιχείων και των επιπέδων, ο αριθμός και η φύση των συνδέσεων και οι εξουσίες των εργαζομένων) απαιτούν την αναθεώρηση όλων των άλλων. Έτσι, εάν η διοίκηση του οργανισμού αποφασίσει να εισαγάγει ένα νέο σώμα στο OSU, για παράδειγμα, ένα τμήμα μάρκετινγκ (του οποίου οι λειτουργίες δεν έχουν εκτελεστεί από κανέναν στο παρελθόν), είναι απαραίτητο να απαντήσετε ταυτόχρονα στις ακόλουθες ερωτήσεις: ποια καθήκοντα θα λύνει το νέο τμήμα, σε ποιον θα υπάγεται άμεσα, ποια όργανα και τμήματα του οργανισμού θα του φέρουν τις απαραίτητες πληροφορίες, σε ποια ιεραρχικά επίπεδα θα εκπροσωπείται η νέα υπηρεσία, ποιες εξουσίες θα έχουν οι υπάλληλοι του νέου τμήματος , ποιες μορφές επικοινωνίας πρέπει να δημιουργηθούν μεταξύ του νέου τμήματος και άλλων τμημάτων.
Η αύξηση του αριθμού των στοιχείων και των επιπέδων στο OSU οδηγεί αναπόφευκτα σε πολλαπλή αύξηση του αριθμού και της πολυπλοκότητας των σχέσεων που προκύπτουν κατά τη διαδικασία λήψης διοικητικών αποφάσεων. Συνέπεια αυτού είναι συχνά η επιβράδυνση της διαδικασίας διαχείρισης, η οποία στις σύγχρονες συνθήκες ταυτίζεται με την υποβάθμιση της ποιότητας της λειτουργίας της διοίκησης του οργανισμού.
Σε όλα τα επίπεδα διοίκησης, δίνεται μεγάλη προσοχή στις αρχές και τις μεθόδους διαμόρφωσης δομών, επιλέγοντας τον τύπο ή τον συνδυασμό τύπων κατασκευών. Η ευελιξία του περιεχομένου των δομών διαχείρισης καθορίζει τις πολλές αρχές του σχηματισμού τους. Οι κύριες από αυτές τις αρχές μπορούν να διατυπωθούν ως εξής:
1. Η οργανωτική δομή της διοίκησης πρέπει, πρώτα απ 'όλα, να αντικατοπτρίζει τους στόχους και τους στόχους του οργανισμού και, ως εκ τούτου, να υποτάσσεται στην παραγωγή και τις ανάγκες της.
2. Θα πρέπει να προβλεφθεί βέλτιστος καταμερισμός εργασίας μεταξύ των οργάνων διοίκησης και των μεμονωμένων εργαζομένων, διασφαλίζοντας τη δημιουργική φύση της εργασίας και τον κανονικό φόρτο εργασίας, καθώς και την κατάλληλη εξειδίκευση.
3. Η διαμόρφωση της διοικητικής δομής θα πρέπει να συνδέεται με τον καθορισμό των αρμοδιοτήτων και των αρμοδιοτήτων κάθε υπαλλήλου και διοικητικού οργάνου, με τη δημιουργία ενός συστήματος κάθετων και οριζόντιων δεσμών μεταξύ τους.
4. Μεταξύ λειτουργιών και αρμοδιοτήτων, αφενός, και εξουσιών και ευθυνών, αφετέρου, είναι απαραίτητο να τηρείται αντιστοιχία, η παραβίαση της οποίας οδηγεί σε δυσλειτουργία του συστήματος διαχείρισης στο σύνολό του.
5. Η οργανωτική δομή της διοίκησης έχει σχεδιαστεί ώστε να είναι επαρκής στο κοινωνικο-πολιτιστικό περιβάλλον του οργανισμού, το οποίο έχει σημαντικό αντίκτυπο στις αποφάσεις σχετικά με το επίπεδο συγκέντρωσης και λεπτομέρειας, την κατανομή των εξουσιών και ευθυνών, τον βαθμό ανεξαρτησίας και την έκταση του ελέγχου των ηγετών και των διευθυντών.
Η εφαρμογή αυτών των αρχών σημαίνει την ανάγκη να ληφθεί υπόψη ο σχηματισμός (ή η αναδιάρθρωση) της δομής διαχείρισης πολλών διαφορετικών παραγόντων που επηρεάζουν την OSU.
Ο κύριος παράγοντας που «καθορίζει» τα πιθανά περιγράμματα και τις παραμέτρους της δομής διαχείρισης είναι ο ίδιος ο οργανισμός. Είναι γνωστό ότι οι οργανισμοί διαφέρουν από πολλές απόψεις. Μια μεγάλη ποικιλία οργανισμών στη Ρωσική Ομοσπονδία προκαθορίζει την πληθώρα προσεγγίσεων για τις δομές διαχείρισης κτιρίων. Αυτές οι προσεγγίσεις είναι διαφορετικές σε οργανισμούς εμπορικούς και μη, μεγάλους, μεσαίους και μικρούς, που βρίσκονται σε διαφορετικά στάδια του κύκλου ζωής, έχουν διαφορετικά επίπεδα καταμερισμού και εξειδίκευσης της εργασίας, τη συνεργασία και την αυτοματοποίησή της, ιεραρχική και «επίπεδη» κ.λπ. επί. Προφανώς, η δομή διαχείρισης των μεγάλων επιχειρήσεων είναι πιο περίπλοκη από αυτή που απαιτείται από μια μικρή επιχείρηση, όπου όλες οι λειτουργίες διαχείρισης μερικές φορές συγκεντρώνονται στα χέρια ενός ή δύο μελών του οργανισμού (συνήθως ενός διευθυντή και ενός λογιστή), όπου, κατά συνέπεια, δεν υπάρχει ανάγκη σχεδιασμού επίσημων δομικών παραμέτρων. Καθώς ο οργανισμός μεγαλώνει, και ως εκ τούτου ο όγκος του διευθυντικού έργου, αναπτύσσεται ο καταμερισμός της εργασίας και δημιουργούνται εξειδικευμένες μονάδες (για παράδειγμα, στη διαχείριση προσωπικού, την παραγωγή, τα οικονομικά, την καινοτομία κ.λπ.), η καλά συντονισμένη εργασία των οποίων απαιτεί συντονισμού και ελέγχου.
Είναι σημαντικό να δοθεί προσοχή στη διεπαφή μεταξύ της δομής διαχείρισης και των φάσεων του κύκλου ζωής του οργανισμού. Στο στάδιο της ίδρυσης του οργανισμού, η διαχείριση πραγματοποιείται συχνά από τον ίδιο τον επιχειρηματία. Στο στάδιο της ανάπτυξης υπάρχει ένας λειτουργικός καταμερισμός εργασίας των διευθυντών. Στο στάδιο της ωριμότητας στη δομή της διοίκησης, η τάση προς την αποκέντρωση γίνεται πιο συχνά αντιληπτή. Κατά το στάδιο της παρακμής, αναπτύσσονται συνήθως μέτρα για τη βελτίωση της δομής διαχείρισης σύμφωνα με τις ανάγκες και τις τάσεις στην αλλαγή της παραγωγής. Τέλος, στο στάδιο του τερματισμού της ύπαρξης του οργανισμού, η διοικητική δομή είτε καταστρέφεται ολοσχερώς, είτε αναδιοργανώνεται.
Ο σχηματισμός της διοικητικής δομής επηρεάζεται από αλλαγές στις οργανωτικές μορφές στις οποίες λειτουργούν οι επιχειρήσεις. Έτσι, όταν μια εταιρεία προσχωρεί σε οποιαδήποτε ένωση (ανησυχία, ένωση κ.λπ.), οι λειτουργίες διαχείρισης αναδιανέμονται (μέρος των λειτουργιών είναι συγκεντρωμένες), επομένως, αλλάζει και η δομή διαχείρισης της εταιρείας. Εάν μια επιχείρηση παραμένει ανεξάρτητη και ανεξάρτητη, αλλά γίνεται μέρος ενός οργανισμού δικτύου που ενώνει προσωρινά έναν αριθμό διασυνδεδεμένων επιχειρήσεων (τις περισσότερες φορές για να εκμεταλλευτεί μια ευνοϊκή κατάσταση), πρέπει να κάνει ορισμένες αλλαγές στη δομή διαχείρισης. Αυτό οφείλεται στην ανάγκη ενίσχυσης των λειτουργιών συντονισμού και προσαρμογής στα συστήματα διαχείρισης άλλων εταιρειών του δικτύου.
Ένας σημαντικός παράγοντας στη διαμόρφωση των δομών διαχείρισης είναι το επίπεδο ανάπτυξης της τεχνολογίας πληροφοριών στην επιχείρηση. Η γενική τάση προς αποκέντρωση της «ηλεκτρονικής νοημοσύνης», δηλαδή σε αύξηση του αριθμού των προσωπικών υπολογιστών με παράλληλη επέκταση της χρήσης τοπικών δικτύων σε επίπεδο επιχείρησης, οδηγεί στην εξάλειψη ή τη μείωση του όγκου της εργασίας σε έναν αριθμό λειτουργεί σε μεσαίο και επίπεδο βάσης. Αυτό ισχύει, πρώτα απ 'όλα, για τον συντονισμό της εργασίας των υφιστάμενων μονάδων, τη μεταφορά πληροφοριών και τη γενίκευση των αποτελεσμάτων των δραστηριοτήτων των μεμονωμένων εργαζομένων. Ένα άμεσο αποτέλεσμα της χρήσης τοπικών δικτύων μπορεί να είναι η επέκταση του πεδίου ελέγχου των διευθυντών με ταυτόχρονη μείωση του αριθμού των επιπέδων διαχείρισης στην επιχείρηση.
Οι περισσότεροι οργανισμοί βελτιώνουν συνεχώς τις οργανωτικές τους δομές. Προς το παρόν, είναι χαρακτηριστική η μείωση του αριθμού των διοικητικών επιπέδων: η μετάβαση από 8-12 επίπεδα διοίκησης σε 4-5, δηλ. μείωση του αριθμού των ενδιάμεσων δεσμών μεταξύ του γενικού διευθυντή και των εργαζομένων.

1.2 Ταξινομήσεις οργανωτικών δομών διοίκησης επιχειρήσεων και τα χαρακτηριστικά τους

1.2.1 Ταξινόμηση τύπων οργανωτικών δομών διαχείρισης

Στη σύγχρονη θεωρία διαχείρισης, διακρίνονται δύο τύποι διαχείρισης οργανισμών: η γραφειοκρατική και η οργανική. Οικοδομούνται σε θεμελιωδώς διαφορετικά θεμέλια και έχουν συγκεκριμένα χαρακτηριστικά που καθιστούν δυνατό τον εντοπισμό των τομέων της ορθολογικής χρήσης τους και των προοπτικών για περαιτέρω ανάπτυξή τους.
Ιστορικά πρώτος σχηματίστηκε ο γραφειοκρατικός τύπος. Η αντίστοιχη έννοια της προσέγγισης για την οικοδόμηση οργανωτικών δομών αναπτύχθηκε στις αρχές του 20ου αιώνα από τον Γερμανό κοινωνιολόγο Max Weber. Πρότεινε ένα κανονιστικό μοντέλο ορθολογικής γραφειοκρατίας, το οποίο άλλαξε ριζικά τα προηγούμενα υπάρχοντα συστήματα επικοινωνίας, αναφοράς, αμοιβών, δομής εργασίας και εργασιακών σχέσεων. Στην καρδιά αυτού του μοντέλου βρίσκεται η ιδέα των επιχειρήσεων ως «οργανωμένων οργανισμών» που θέτουν αυστηρές απαιτήσεις τόσο από τους ανθρώπους όσο και από τις δομές εντός των οποίων λειτουργούν. Οι βασικές εννοιολογικές διατάξεις του κανονιστικού μοντέλου της ορθολογικής γραφειοκρατίας είναι οι εξής:

σαφής καταμερισμός εργασίας, χρήση ειδικευμένων ειδικών σε κάθε θέση.
ιεραρχία της διοίκησης, στην οποία το κατώτερο επίπεδο είναι υποδεέστερο και ελέγχεται από το ανώτερο·
την παρουσία επίσημων κανόνων και κανόνων που διασφαλίζουν την ομοιομορφία της εκτέλεσης των καθηκόντων και των καθηκόντων τους από τους διευθυντές·
το πνεύμα της επίσημης απροσωπικότητας, χαρακτηριστικό της εκτέλεσης των καθηκόντων τους από τους υπαλλήλους·
υλοποίηση προσλήψεων σύμφωνα με τις απαιτήσεις προσόντων για τη θέση αυτή και όχι με υποκειμενικές αξιολογήσεις.

Οι κύριες έννοιες του γραφειοκρατικού τύπου δομής διαχείρισης είναι ο ορθολογισμός, η ευθύνη και η ιεραρχία. Ο Μ. Βέμπερ θεώρησε ότι το κεντρικό σημείο της έννοιας είναι ο αποκλεισμός της μετατόπισης «ανθρώπου» και «θέσης», επειδή η σύνθεση και το περιεχόμενο της διευθυντικής εργασίας θα πρέπει να καθορίζεται με βάση τις ανάγκες του οργανισμού και όχι τα άτομα που εργάζονται. μέσα σε αυτό. Οι ξεκάθαρα διατυπωμένες οδηγίες για κάθε έργο (τι πρέπει να γίνει και με ποιες μεθόδους) δεν αφήνουν περιθώρια εκδήλωσης υποκειμενικότητας και ατομικής προσέγγισης. Αυτή είναι η θεμελιώδης διαφορά μεταξύ της γραφειοκρατικής δομής και της κοινοτικής δομής που προηγήθηκε ιστορικά, όπου ο κύριος ρόλος ανατέθηκε στη συνεργασία και την ικανότητα.
Οι γραφειοκρατικές δομές διαχείρισης έχουν δείξει την αποτελεσματικότητά τους, ειδικά σε μεγάλους και υπερμεγάλους οργανισμούς, στους οποίους είναι απαραίτητο να διασφαλιστεί η συντονισμένη, αποτελεσματική εργασία μεγάλων ομάδων ανθρώπων που εργάζονται για έναν κοινό στόχο. Αυτές οι δομές καθιστούν δυνατή την κινητοποίηση της ανθρώπινης ενέργειας και τη συνεργασία με την εργασία των ανθρώπων στην επίλυση πολύπλοκων έργων, στη μαζική και μεγάλης κλίμακας παραγωγή. Ωστόσο, έχουν εγγενείς ελλείψεις, οι οποίες είναι ιδιαίτερα αισθητές στο πλαίσιο των σύγχρονων συνθηκών και καθηκόντων οικονομικής ανάπτυξης. Είναι προφανές, καταρχάς, ότι ο γραφειοκρατικός τύπος δομής δεν συμβάλλει στην ανάπτυξη των δυνατοτήτων των ανθρώπων, καθένας από τους οποίους χρησιμοποιεί μόνο εκείνο το μέρος των ικανοτήτων του που απαιτείται άμεσα από τη φύση της εργασίας που εκτελείται. Είναι επίσης σαφές: από τη στιγμή που τα ζητήματα στρατηγικής και τακτικής ανάπτυξης του οργανισμού επιλυθούν μόνο στο υψηλότερο επίπεδο και όλα τα άλλα επίπεδα ασχολούνται αποκλειστικά με την εκτέλεση αποφάσεων που «κατεβαίνουν από τα πάνω», η γενική διευθυντική νοημοσύνη είναι χαθεί (που θεωρείται σήμερα ως ο σημαντικότερος παράγοντας αποτελεσματικής διαχείρισης).
Ένα άλλο μειονέκτημα των γραφειοκρατικών δομών είναι η αδυναμία χρήσης τους για τη διαχείριση της διαδικασίας αλλαγών που στοχεύουν στη βελτίωση της εργασίας. Η λειτουργική εξειδίκευση των δομικών στοιχείων οδηγεί στο γεγονός ότι η ανάπτυξή τους χαρακτηρίζεται από ανομοιομορφία και διαφορετική ταχύτητα. Ως αποτέλεσμα, προκύπτουν αντιφάσεις μεταξύ των επιμέρους τμημάτων της δομής, ασυνέπεια στις ενέργειες και τα συμφέροντά τους, γεγονός που επιβραδύνει την πρόοδο στον οργανισμό.
Οργανικός τύπος οργανωτικών δομών. Σε αντίθεση με το γραφειοκρατικό, προέκυψε σχετικά πρόσφατα και οφείλει την εμφάνισή του σε επιχειρηματίες που χρειάζονταν υψηλότερο βαθμό ευελιξίας και προσαρμοστικότητας στις ταχέως μεταβαλλόμενες περιβαλλοντικές συνθήκες. Αυτή η προσέγγιση αποδεικνύει την αποτελεσματικότητά της, παρά τη σχετική «νεανική» της. Το οργανικό σύστημα απορρίπτει την ιδέα της αποτελεσματικότητας του οργανισμού ως «οργανωμένης» και ρολόι δομής, αντίθετα, αυτό το μοντέλο έχει σχεδιαστεί για να εφαρμόζει ριζικές αλλαγές και έτσι να παρέχει την απαραίτητη προσαρμοστικότητα. Οι ερευνητές αυτού του προβλήματος τονίζουν ότι σταδιακά αναδύεται ένας διαφορετικός τύπος οργάνωσης, στον οποίο ο αυτοσχεδιασμός εκτιμάται περισσότερο από τον προγραμματισμό. Ένας τέτοιος οργανισμός καθοδηγείται από ευκαιρίες πολύ περισσότερο από τα όρια, προτιμά να βρίσκει νέα δράση αντί να προσκολλάται σε παλιές, εκτιμά τη συζήτηση περισσότερο από τον εφησυχασμό και ενθαρρύνει την αμφιβολία και τη διαμάχη αντί να αποδέχεται όλες τις αποφάσεις διαχείρισης με βάση την πίστη.
Ο αρχικός ορισμός του οργανικού τύπου δομής τόνιζε τις θεμελιώδεις διαφορές του από την παραδοσιακή γραφειοκρατική ιεραρχία, όπως η υψηλότερη ευελιξία, ο λιγότερο δεσμευμένος από κανόνες και κανόνες και η χρήση της ομαδικής οργάνωσης εργασίας ως βάσης. Συγκριτικά χαρακτηριστικά των γραφειοκρατικών και οργανικών τύπων δομών διαχείρισης παρουσιάζονται στον Πίνακα. 1.

Τραπέζι 1
Συγκριτικά χαρακτηριστικά τύπων δομών διαχείρισης

γραφειοκρατικού τύπου	βιολογικού τύπου
Καλά καθορισμένη ιεραρχία	Συνεχείς αλλαγές σε ηγέτες (ομαδικές ή ατομικές) ανάλογα με τα προβλήματα που επιλύονται
Σύστημα καθηκόντων και δικαιωμάτων	Το σύστημα κανόνων και αξιών που διαμορφώνεται στη διαδικασία των συζητήσεων και των εγκρίσεων
Χωρίζοντας κάθε εργασία σε έναν αριθμό διαδικασιών	Διαδικαστική προσέγγιση για την επίλυση προβλημάτων
Ανωνυμία στις σχέσεις	Ευκαιρία για αυτοέκφραση, αυτο-ανάπτυξη
Λειτουργίες άκαμπτου καταμερισμού εργασίας	Προσωρινή ανάθεση εργασιών σε ολοκληρωμένες ομάδες έργου

Περαιτέρω εξελίξεις κατέστησαν δυνατή τη σημαντική συμπλήρωση του καταλόγου των ιδιοτήτων που χαρακτηρίζουν τον οργανικό τύπο δομής διαχείρισης. Αυτά είναι τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

Οι αποφάσεις λαμβάνονται βάσει συζήτησης και όχι βάσει εξουσίας, κανόνων ή παραδόσεων.
οι περιστάσεις που λαμβάνονται υπόψη κατά τη συζήτηση προβλημάτων είναι η εμπιστοσύνη, όχι η δύναμη, η πειθώ, όχι μια ομάδα, η εργασία για έναν και μόνο στόχο και όχι για την εκπλήρωση μιας περιγραφής εργασίας.
Οι κύριοι παράγοντες ολοκλήρωσης είναι η αποστολή και η στρατηγική ανάπτυξης του οργανισμού.
η δημιουργική προσέγγιση στην εργασία και η συνεργασία βασίζονται στη σύνδεση μεταξύ των δραστηριοτήτων κάθε ατόμου και της αποστολής·
οι κανόνες εργασίας διατυπώνονται με τη μορφή αρχών και όχι κατευθυντήριων γραμμών.
η κατανομή της εργασίας μεταξύ των εργαζομένων δεν καθορίζεται από τις θέσεις τους, αλλά από τη φύση των προβλημάτων που επιλύονται.
υπάρχει συνεχής ετοιμότητα να πραγματοποιηθούν προοδευτικές αλλαγές στον οργανισμό.

Ο τύπος της δομής που εξετάζεται συνεπάγεται σημαντικές αλλαγές στις σχέσεις εντός του οργανισμού: δεν υπάρχει ανάγκη για λειτουργικό καταμερισμό εργασίας και η ευθύνη κάθε εργαζομένου για τη συνολική επιτυχία αυξάνεται.
Μια πραγματική μετάβαση σε μια οργανική δομή διαχείρισης απαιτεί σοβαρή προπαρασκευαστική εργασία. Πρώτα απ 'όλα, οι εταιρείες λαμβάνουν μέτρα για την επέκταση της συμμετοχής των εργαζομένων στην επίλυση των προβλημάτων του οργανισμού (μέσω εκπαίδευσης, αύξησης του επιπέδου ευαισθητοποίησης, ενδιαφέροντος κ.λπ.), εξαλείφουν τη λειτουργική απομόνωση, αναπτύσσουν τεχνολογίες πληροφοριών, αναθεωρούν ριζικά τη φύση των σχέσεων με άλλες εταιρείες (συνάπτοντας συνεργασίες με αυτές).συμμαχίες ή σύσταση εικονικών εταιρειών όπου πραγματοποιούνται συνεργασίες).
Θα πρέπει να σημειωθεί ότι ο οργανικός τύπος δομής διαχείρισης βρίσκεται μόνο στην αρχική φάση της ανάπτυξής του και ελάχιστοι οργανισμοί το χρησιμοποιούν στην «καθαρή» του μορφή. Όμως, στοιχεία αυτής της προσέγγισης στη δομή διαχείρισης έχουν γίνει αρκετά διαδεδομένα, ειδικά σε εκείνες τις εταιρείες που επιδιώκουν να προσαρμοστούν σε ένα δυναμικά μεταβαλλόμενο περιβάλλον.

1.2.2 Ταξινόμηση τύπων οργανωτικών δομών διαχείρισης

Το σχήμα της οργανωτικής δομής της διοίκησης αντανακλά τη στατική θέση των μονάδων και θέσεων και τη φύση της σχέσης μεταξύ τους. Διακρίνετε τις συνδέσεις:

γραμμική (διοικητική υπαγωγή);
λειτουργικό (ανά τομέα δραστηριότητας χωρίς άμεση διοικητική υπαγωγή)·
διαλειτουργικό ή συνεταιριστικό (μεταξύ μονάδων του ίδιου επιπέδου).

Ανάλογα με τη φύση των συνδέσεων, διακρίνονται διάφοροι κύριοι τύποι οργανωτικών δομών διαχείρισης:

γραμμικός;
γραμμικό-λειτουργικό?
διαιρετικός της μεραρχίας:

παντοπωλείο;
περιφερειακό;
προσανατολισμένη στον καταναλωτή·
μήτρα;
Ελεύθερος.

Γραμμικές κατασκευές.
Αυτός ο τύπος οργανωτικής δομής είναι μια από τις παλαιότερες και απλούστερες δομές. Διακρίνεται, πρώτα απ 'όλα, από τη φυσικότητα και τη διαφάνεια των σχέσεων μεταξύ των μελών της οργάνωσης, τη σαφήνεια των σχέσεων εξουσίας και υποτέλειας. Αυτό σημαίνει ότι για κάθε έναν από τους ηγέτες, η σύνθεση των υφισταμένων του, των ανώτερων ηγετών, ο κύκλος των εξουσιών και οι στόχοι ορίζονται και καθορίζονται επίσημα. Σχηματικά, η γραμμική οργανωτική δομή φαίνεται στο σχήμα. 1.

Εδώ, οι κάθετες γραμμές υποδηλώνουν οργανωτικές επικοινωνίες που βασίζονται στην αρχή του ηγέτη - ενός υφισταμένου (ή το αντίστροφο - στην περίπτωση της ανατροφοδότησης). Οι οριζόντιες γραμμές υποδεικνύουν επιχειρηματικές συνδέσεις μεταξύ διευθυντών του ίδιου επιπέδου, μεταξύ συναδέλφων (η γραμμική δομή δεν προβλέπει οριζόντιους συνδέσμους επικοινωνίας). Αυτό το είδος δομής έχει μια ιεραρχική αλυσίδα που εκτείνεται προς τα κάτω κατακόρυφα. Με άλλα λόγια, κάθε μάνατζερ έχει πολλά (περισσότερα από ένα) μέλη του οργανισμού που αναφέρονται σε αυτόν.
Η γραμμική δομή δεν προβλέπει την εξειδίκευση των διευθυντών ως διευθυντών και τα προβλήματα διαχείρισης τμημάτων του οργανισμού και του οργανισμού στο σύνολό τους επιλύονται από ειδικούς στενού προφίλ. Η γραμμική δομή στην καθαρή της μορφή προϋποθέτει ότι στον τομέα εργασίας του ο διευθυντής πρέπει να λύσει όλα τα προβλήματα παραγωγής (τεχνολογικά, προσωπικό, προβλήματα προμήθειας, ελέγχου, προγραμματισμού κ.λπ.).
Η συμπεριφορά των μελών της οργάνωσης εντός της γραμμικής δομής εστιάζεται πλήρως στον άμεσο ηγέτη. Κάθε θέμα που σχετίζεται με την επίτευξη των στόχων των τμημάτων του οργανισμού πρέπει να επιλύεται μόνο μέσω του άμεσου προϊσταμένου. Ταυτόχρονα, χωρίς την άδεια των αρχηγών, δεν επιτρέπονται πρωτοβουλίες υφισταμένων και καινοτομίες. Φυσικά, αυτό δεν είναι ρεαλιστικό χωρίς αυστηρό, ει δυνατόν, ολοκληρωμένο διαχειριστικό έλεγχο. Η άνευ όρων συμπεριφορά των υφισταμένων σε σχέση με τους κανόνες σε μια γραμμική δομή επιτυγχάνεται λόγω της απουσίας οριζόντιων συνδέσεων που εξασφαλίζουν συλλογικότητα στην επίλυση προβλημάτων παραγωγής και κάποια ανεξαρτησία στη λήψη αποφάσεων σε χαμηλότερα επίπεδα διαχείρισης.
Η επιτυχημένη ηγεσία μέσα σε μια γραμμική δομή είναι δυνατή μόνο εάν οι διευθυντές σε όλα τα επίπεδα ασκούν την εξουσία τους όσον αφορά τη λογιστική και τον έλεγχο κυριολεκτικά όλων των ενεργειών των υφισταμένων. Ως αποτέλεσμα, οι ηγέτες των γραμμικών δομών χρησιμοποιούν τιμωρίες και ανταμοιβές υφισταμένων ως κίνητρο. Άλλες μέθοδοι παρακίνησης πρακτικά δεν χρησιμοποιούνται. Κατά κανόνα, οι γραμμικές δομές είναι κατάλληλες σε περιπτώσεις όπου τα μέλη της ομάδας έχουν χαμηλό βαθμό ωριμότητας, έχουν κατακτήσει έναν μικρό αριθμό οργανωτικών ρόλων και δεν είναι επιρρεπή σε ανεξάρτητες αποφάσεις και πρωτοβουλίες.
Στην καθαρή της μορφή, η γραμμική δομή βρίσκεται κυρίως σε μικρούς οργανισμούς που δεν έχουν βρει ακόμη τη θέση τους στην αγορά. σε οργανισμούς που δεν έχουν υφισταμένους με υψηλό ή μεσαίο επίπεδο κουλτούρας· σε οργανισμούς όπου η παραγωγική διαδικασία είναι καλά εδραιωμένη και δεν χρειάζονται συχνές αλλαγές στους στόχους και τις τεχνολογίες. Για παράδειγμα, τέτοιες κατασκευές είναι αποτελεσματικές σε καθιερωμένες εργασίες παραγωγής μεταφορέων, φόρτωσης και εκφόρτωσης, παραγωγής ποιοτικά αμετάβλητων προϊόντων διατροφής κ.λπ.
Οι γραμμικές οργανωτικές δομές είναι αποτελεσματικές μόνο σε πολύ περιορισμένο αριθμό περιπτώσεων λειτουργίας του οργανισμού, ιδίως με την παρουσία απλών στόχων και αμετάβλητου εξωτερικού περιβάλλοντος. Στην περίπτωση ενός πραγματικού πολύπλοκου περιβάλλοντος αγοράς, της δημιουργικής φύσης της εργασίας ή των στόχων που συνδέονται με την ανάγκη προσαρμογής στο εξωτερικό περιβάλλον, τέτοιες δομές δεν είναι αποτελεσματικές και η πραγματική τους εφαρμογή θα πρέπει να εγκαταλειφθεί.
Η απαίτηση τροποποίησης γραμμικών δομών προκαλείται από το κύριο μειονέκτημά τους - την αδυναμία εφαρμογής εξειδικευμένων επαγγελματικών γνώσεων. Στις καθαρά γραμμικές δομές υπάρχουν μάνατζερ, αλλά όχι ειδικοί. Λόγω αυτής της περίστασης, προέκυψε μια γραμμική-λειτουργική ή λεγόμενη γραμμική-επιτελική τροποποίηση της γραμμικής δομής.
Γραμμικές-λειτουργικές κατασκευές.
Η παρουσία λειτουργικών στοιχείων στις δομές του οργανισμού οφείλεται στη διαρκή επιθυμία της διοίκησης των οργανισμών να χρησιμοποιήσει τις υψηλές διευθυντικές και ηγετικές ιδιότητες των διευθυντών και ταυτόχρονα να λάβει ικανές, τεκμηριωμένες αποφάσεις σε εξαιρετικά εξειδικευμένους τομείς που απαιτούν ειδική εκπαίδευση και ειδικές γνώσεις και δεξιότητες.
Η ουσία της λειτουργικής δομής του οργανισμού έγκειται στο γεγονός ότι όλες οι περίπλοκες αποφάσεις που απαιτούν τεχνικές, οικονομικές, νομικές, ψυχολογικές και άλλες ειδικές γνώσεις πρέπει να λαμβάνονται μόνο από υπαλλήλους που ειδικεύονται σε αυτούς τους τομείς, που διαθέτουν την απαραίτητη ικανότητα οι διευθυντές δεν έχουν.
Αν και η λειτουργική δομή επιτρέπει τη διαχείριση οργανωτικών διαδικασιών με τη συμπερίληψη του μεγαλύτερου αριθμού ικανών διευθυντών, επαγγελματιών σε στενούς τομείς γνώσης και δραστηριότητας, η λειτουργική δομή πρακτικά δεν χρησιμοποιείται στους σύγχρονους οργανισμούς λόγω της αναποτελεσματικότητάς της.
Όπως έχει δείξει η εμπειρία των οργανισμών, το αποτέλεσμα επιτυγχάνεται μόνο εάν ένα άτομο, ένας μόνο ηγέτης, είναι υπεύθυνος για ολόκληρη τη διαδικασία παραγωγής σε ένα τμήμα ή σε έναν τομέα. Στην πραγματικότητα, είναι διευθυντής γραμμής. Η συνεχής αλλαγή των ειδικών διευθυντών αναπόφευκτα προκαλεί ανευθυνότητα, έλλειψη ελέγχου στις δραστηριότητες. διπλή υποταγή, καθώς και συγκρούσεις ρόλων και αβεβαιότητα των ρυθμίσεων ρόλων. Λόγω αυτών των συνθηκών, η λειτουργική δομή στην καθαρή της μορφή δεν χρησιμοποιείται επί του παρόντος.
Η πρακτική της χρήσης γραμμικών δομών πρότεινε ορισμένους τρόπους για να ξεπεραστούν τα μειονεκτήματά τους, ιδίως ο συνδυασμός μιας κεντρικής γραμμικής δομής και μιας εξαιρετικά εξειδικευμένης λειτουργικής δομής. Η ουσία της γραμμικής-λειτουργικής δομής είναι ότι η οργανωτική δομή περιλαμβάνει ξεχωριστές δομικές μονάδες: (υποδιαιρέσεις) που εκτελούν εξαιρετικά εξειδικευμένες λειτουργίες σε υψηλό επαγγελματικό επίπεδο. Η επιρροή των δραστηριοτήτων αυτών των δομικών μονάδων επεκτείνεται σε ορισμένες πτυχές της γραμμικής δομής με αυτόν τον τρόπο: σε κάποιο σημείο της δραστηριότητας, ο διευθυντής γραμμής μεταβιβάζει τα δικαιώματα διαχείρισης σε εκπροσώπους της λειτουργικής δομής, αλλά φροντίζει ώστε τα προνόμια της λειτουργικός διευθυντής δεν υπερβαίνουν τις αρμοδιότητές του. Για παράδειγμα, για τη βελτίωση της παραγωγικής διαδικασίας απαιτείται η παρέμβαση των σχεδιαστών, ο επικεφαλής του αντίστοιχου τμήματος στην παραγωγή διευκολύνει το έργο των σχεδιαστών, αλλά γενικά δεν παρεμβαίνει στις λεπτομέρειες των δραστηριοτήτων τους. Μόλις οι σχεδιαστές ολοκληρώσουν την εργασία τους, ο διαχειριστής του ιστότοπου ανακτά πλήρως τα προνόμια ισχύος και διαχειρίζεται ολόκληρη τη διαδικασία παραγωγής στην τοποθεσία, συμπεριλαμβανομένης της εφαρμογής των συστάσεων των σχεδιαστών. Η γραμμική-λειτουργική δομή φαίνεται στο σχήμα. 2.

Εδώ, η λειτουργική μονάδα «εξυπηρετεί» έναν αριθμό μονάδων κατασκευασμένων σε γραμμική βάση. Είναι προφανές ότι ένα χαρακτηριστικό γνώρισμα των γραμμικών-λειτουργικών δομών είναι η παρουσία σαφώς καθορισμένων οριζόντιων συνδέσμων μεταξύ των τμημάτων. Αυτό προωθεί την καλύτερη οριζόντια επικοινωνία και τη ροή πληροφοριών, ιδεών και επιρροής από ειδικούς.
Πρέπει να σημειωθεί ότι η ενότητα μιας τέτοιας οργάνωσης επιτυγχάνεται πολύ δύσκολα. Όλα τα προβλήματα του συνδυασμού γραμμικών και λειτουργικών δομών συνδέονται με το νόμο της δράσης της δύναμης σε έναν οργανισμό. Κάθε διευθυντής γραμμής πιστεύει ότι μόνο αυτός είναι σε θέση να πάρει τις σωστές αποφάσεις και να συμβάλει στην υλοποίησή τους. Ταυτόχρονα, ένας ειδικός σε ένα στενό πεδίο δραστηριότητας - ένας λειτουργικός μάνατζερ - πιστεύει ότι κανείς δεν καταλαβαίνει τα θέματά του εκτός από αυτόν. Αυτή η στάση απέναντι στη λήψη αποφάσεων στα τμήματα του οργανισμού μπορεί να δημιουργήσει ένταση και σύγκρουση μεταξύ των γραμμικών και λειτουργικών διευθυντών, καθώς και το πρόβλημα της διπλής ηγεσίας σε σχέση με τους εκτελεστές. Επιπλέον, αυτό εγείρει ένα άλλο πρόβλημα - τεχνική και τεχνολογική αβεβαιότητα στον οργανισμό, επειδή. ένας διευθυντής γραμμής δεν μπορεί να λύσει με ικανοποίηση πολλά σύνθετα προβλήματα που απαιτούν την παρέμβαση στενών ειδικών. Ταυτόχρονα, εάν η διοίκηση του οργανισμού καταφέρει να λύσει το πρόβλημα του συνδυασμού των γραμμικών και λειτουργικών μερών της κοινωνικής δομής του οργανισμού, τότε οι δομικές μονάδες του οργανισμού, εκτός από μια σαφή κεντρική διαχείριση γραμμής, λαμβάνουν υψηλή - ποιοτική επαγγελματική εξυπηρέτηση για κάθε γραμμική μονάδα. Επί του παρόντος, η γραμμική-λειτουργική δομή χρησιμοποιείται στη συντριπτική πλειοψηφία των οργανισμών.
τμηματικές δομές.
Μία από τις αξιοσημείωτες τάσεις στην οργανωτική αναδιάρθρωση των επιχειρήσεων σε μια μεταβατική οικονομία είναι η σημαντική αύξηση της ανεξαρτησίας των επιμέρους δεσμών στις δομές διαχείρισης και η δημιουργία θυγατρικών σε αυτή τη βάση. Γύρω από τις μεγάλες επιχειρήσεις, σχηματίζεται ένα δίκτυο μικρών εταιρειών κινητής τηλεφωνίας που μπορούν γρήγορα να ανοικοδομηθούν σε σχέση με τη μεταβαλλόμενη ζήτηση. Χάρη σε αυτό, οι επιχειρήσεις των κατασκευαστών προϊόντων προσεγγίζουν τον καταναλωτικό τομέα και η διαδικασία πώλησης προϊόντων επιταχύνεται. Από την παραγωγική και οργανωτική δομή πολλών μεγάλων επιχειρήσεων ξεχωρίζουν υποτμήματα με πλήρη κύκλο παραγωγής. Αφενός δημιουργούνται ανεξάρτητες οικονομικές οντότητες, εστιασμένες σε ορισμένους καταναλωτές και, αφετέρου, διατηρείται η ακεραιότητα του παραγωγικού και τεχνολογικού συγκροτήματος, η γενική εστίαση και το προφίλ των δραστηριοτήτων του.
Η στροφή από τη χρήση αυστηρά λειτουργικών σχημάτων εταιρικής διαχείρισης προς όφελος μιας τμηματικής δομής για την οργάνωση δραστηριοτήτων ανά τμήματα εντοπίζεται σαφώς με την ανάπτυξη της διαφοροποίησης της παραγωγής. Ωστόσο, στην πράξη υπάρχει ένας περιορισμός ως προς την αποκέντρωση και τίθενται τα αποδεκτά όρια. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι έχουν γίνει ξεκάθαρα ορατές οι αρνητικές πτυχές της υπερβολικής ελευθερίας των τμημάτων και των επιχειρήσεων στην επιλογή τομέων παραγωγικής δραστηριότητας και στη λήψη υπεύθυνων αποφάσεων διαχείρισης. Ως εκ τούτου, τα ανώτατα στελέχη πολλών εταιρειών, χωρίς να καταργήσουν τα τμήματα που έχουν λάβει επαρκή ανεξαρτησία, κάνουν σημαντικές τροποποιήσεις στην οργανωτική τους δομή, υποτάσσοντάς τα στην εξουσία τους σε πολύ μεγαλύτερο βαθμό.
Η τμηματική μορφή μπορεί να θεωρηθεί ως ένας συνδυασμός οργανωτικών συνδέσμων που εξυπηρετούν μια συγκεκριμένη αγορά και διαχειρίζονται κεντρικά. Η λογική του είναι να συνδυάζει την αυτονομία των τμημάτων με μια κεντρικά ελεγχόμενη διαδικασία κατανομής πόρων και αξιολόγησης των αποτελεσμάτων.
Ο τμηματικός τύπος περιλαμβάνει δομές που διαμορφώνονται είτε σε βάση προϊόντος είτε σε εδαφική βάση, είτε είναι προσανατολισμένες στον καταναλωτή. Η πιο χαρακτηριστική είναι μια δομή διαχείρισης προϊόντων, στην οποία τμήματα που ειδικεύονται σε τύπους προϊόντων με ανεξάρτητες οικονομικές δραστηριότητες υπάγονται στην κεντρική διοίκηση του οργανισμού.
Δομές μήτρας
Το κύριο μειονέκτημα των περισσότερων οργανωτικών δομών είναι η έλλειψη προσαρμοστικότητας στις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον, γεγονός που οδηγεί στην αδυναμία επίλυσης ενός από τα πιο σημαντικά προβλήματα επιβίωσης του οργανισμού - του προβλήματος της προσαρμογής. Ακόμη και από την εξωτερική εμφάνιση των σχημάτων των γραμμικών-λειτουργικών κατασκευών, μπορεί κανείς να συμπεράνει ότι είναι στατικές, οι δομικές τους μονάδες είναι άκαμπτα διασυνδεδεμένες και δεν διαθέτουν μηχανισμούς για έγκαιρο εκσυγχρονισμό. Μια τέτοια δομή δεν θα λειτουργήσει εάν κάποιο μέρος της πέσει προσωρινά εκτός παραγωγικής διαδικασίας λόγω αλλαγής της κατάστασης στο εξωτερικό περιβάλλον ή ως αποτέλεσμα των επιπτώσεων των εσωτερικών διεργασιών. Οι σύγχρονες σχέσεις αγοράς, ιδιαίτερα οι σχέσεις παραγωγού - καταναλωτή ή παραγωγός - ανταγωνιστής, καθώς και παραγωγοί - κοινωνικοί θεσμοί, υφίστανται συνεχείς αλλαγές, στις οποίες ο οργανισμός πρέπει να ανταποκρίνεται για να διατηρεί μια ισορροπία μεταξύ εισροών και εκροών. Για παράδειγμα, εάν μια αλλαγή στις συνθήκες της αγοράς απαιτεί την κυκλοφορία άλλου προϊόντος (ή άλλη τροποποίηση του προϊόντος), ορισμένες από τις οργανικές μονάδες του οργανισμού πρέπει να αλλάξουν ή να αντικατασταθούν με νέες δομικές μονάδες και προσωρινά εκτός της παραγωγικής διαδικασίας. Ωστόσο, όλα τα μέρη της προηγούμενης δομής είναι άκαμπτα διασυνδεδεμένα, όλοι οι ρόλοι των μελών του οργανισμού είναι αυστηρά καθορισμένοι, επομένως είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθούν σημαντικές δομικές αλλαγές με υψηλό κόστος από την πλευρά του οργανισμού.
Η ανάγκη να ληφθούν υπόψη αυτές οι συνθήκες οδήγησε τελικά στην αναζήτηση νέων οργανωτικών δομών που θα μπορούσαν εύκολα να ανταποκριθούν σε τέτοιες εξωτερικές επιρροές όπως αλλαγές στις καταστάσεις στην αγορά και στο θεσμικό περιβάλλον. Αυτές οι δομές ονομάζονται ευέλικτες. Η ευελιξία τους εκδηλώνεται σε δύο βασικές πτυχές:

δομική ευελιξία - η κινητικότητα των σχέσεων μεταξύ των δομικών μονάδων.
αριθμητική ευελιξία - η μεταβλητότητα της ποσοτικής σύνθεσης του προσωπικού που επικεντρώνεται σε ορισμένους τομείς της οργανωτικής δραστηριότητας.

Agile management είναι η διαχείριση σημαντικών δραστηριοτήτων σε έναν οργανισμό που απαιτούν συνεχή διαχείριση ενόψει των αυστηρών περιορισμών στο κόστος, τις προθεσμίες και την ποιότητα της εργασίας. Ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο να προβλεφθούν μηχανισμοί για την επίλυση διαπροσωπικών, διαομαδικών και διοργανωτικών συγκρούσεων που σχετίζονται με την οργάνωση της αλληλεπίδρασης μεταξύ κάθετων και οριζόντιων συστημάτων διαχείρισης. Εάν ένας οργανισμός χρειάζεται να αναπτύξει και να εφαρμόσει ένα έργο σύνθετης φύσης, που να καλύπτει, αφενός, την επίλυση ενός ευρέος φάσματος ειδικών τεχνικών, οικονομικών, κοινωνικών και άλλων θεμάτων και, αφετέρου, τις δραστηριότητες διαφόρων λειτουργικές και γραμμικές διαιρέσεις, τότε η πιο κατάλληλη, μια αποτελεσματική οργανωτική μορφή για την εκτέλεση αυτού του καθήκοντος. Υπάρχουν τρεις επιλογές για την οργάνωση της εργασίας.
Η πρώτη επιλογή είναι να σχηματιστεί μια ομάδα εργασίας, συντονιστική μονάδα ή ad hoc επιτροπή, αφού η τρέχουσα οργανωτική δομή, ομολογουμένως, δεν θα μπορέσει να ανταπεξέλθει στο νέο πολύπλοκο έργο. Ωστόσο, η εμπειρία δείχνει ότι ένας νέος φορέας δεν μπορεί να λύσει το πρόβλημα της λήψης εταιρικών αποφάσεων απουσία της αλληλεπίδρασής του με όλες τις λειτουργικές και γραμμικές δομές. Αυτός ο τύπος δομής διακυβέρνησης, με κατανομή εξουσίας και έλλειψη ατομικής ευθύνης, δεν είναι κατάλληλος για τη λήψη αποφάσεων σε περίπλοκα ζητήματα.
Η δεύτερη επιλογή είναι να δοθεί εξουσία και ευθύνη για την επίλυση διαφόρων τμημάτων μιας περίπλοκης εργασίας στον επικεφαλής ενός από τα λειτουργικά τμήματα, χωρίς να αφαιρεθούν άλλα καθήκοντα από αυτόν. Μιλάμε για την κατανομή του λεγόμενου επικεφαλής τμήματος. Ωστόσο, εδώ προκύπτει ένα πρόβλημα: για την επίλυση των συγκρούσεων και τη διασφάλιση του συντονισμού της εργασίας, απαιτείται συνεχής συμμετοχή στη διαχείριση του έργου από τα ανώτερα στελέχη. Αυτή η προσέγγιση, που απαιτεί συνεχή παρέμβαση και ταυτόχρονα οδηγεί στη διασπορά της ευθύνης, μπορεί να είναι καταστροφική.
Η τρίτη επιλογή είναι να ορίσετε έναν διαχειριστή έργου, δίνοντάς του πλήρη εξουσία για την επίλυση προβλημάτων που σχετίζονται με την ανάπτυξη και την υλοποίηση του έργου. Η κύρια ιδέα είναι να μεταβιβαστεί σε ένα άτομο - ο διαχειριστής του έργου η εξουσία και η ευθύνη για τον σχεδιασμό, τη λειτουργική διαχείριση, τη χρηματοδότηση της υλοποίησης όλων των εργασιών στο έργο. Η δουλειά του είναι να διασφαλίζει ότι η εργασία (έργο) ολοκληρώνεται έγκαιρα με καθορισμένες τεχνικές απαιτήσεις και κόστος. Αυτός ο οργανωτικός μηχανισμός χρησιμοποιείται όλο και περισσότερο στην αεροδιαστημική, την ηλεκτρονική, τις αεροπορικές βιομηχανίες, την παραγωγή τεχνολογίας υπολογιστών κ.λπ.
Η δομή του έργου νοείται ως ένας προσωρινός οργανισμός που δημιουργήθηκε για να επιλύσει ένα συγκεκριμένο σύνθετο έργο (ανάπτυξη έργου και υλοποίησή του). Μία ομάδα συγκεντρώνει ειδικευμένους εργαζόμενους διαφορετικών επαγγελμάτων, ειδικούς, ερευνητές για να υλοποιήσει ένα συγκεκριμένο έργο με δεδομένο επίπεδο ποιότητας και εντός των υλικών, οικονομικών και εργατικών πόρων που διατίθενται για το σκοπό αυτό. Μετά την ολοκλήρωση του έργου και την επίλυση όλων των σχετικών εργασιών, οι εργαζόμενοι που συμμετέχουν στην ομάδα επιστρέφουν στα τμήματα τους για μόνιμη εργασία ή προχωρούν σε άλλο έργο. Όλα τα μέλη της ομάδας και όλοι οι πόροι που διατίθενται για το σκοπό αυτό υπάγονται πλήρως στον διαχειριστή του έργου.

Οι δομές του έργου διαφέρουν μεταξύ τους ως προς το εύρος των δραστηριοτήτων, το εύρος κάλυψης των επιστημονικών και τεχνικών προβλημάτων και προβλημάτων παραγωγής, τη φύση των σχέσεων με τους γραμμικούς και λειτουργικούς δεσμούς του οργανισμού και τους όρους αναφοράς για την αλληλεπίδραση με τους εξωτερικό περιβάλλον. Μία από τις πιο κοινές ποικιλίες ενός τέτοιου οργανισμού είναι μια δομή μήτρας (Εικ. 3), στην οποία τα μέλη της ομάδας έργου αναφέρονται όχι μόνο στον διαχειριστή του έργου, αλλά και στους επικεφαλής των λειτουργικών μονάδων στις οποίες εργάζονται συνεχώς.
Η οργάνωση αναπτύσσεται ταυτόχρονα σε δύο διαστάσεις. Τέτοιοι, για παράδειγμα, είναι οργανισμοί που βασίζονται σε έναν συνδυασμό λειτουργιών που εκτελούνται με μια εδαφική δομή ή προσανατολισμό σε έναν συγκεκριμένο τύπο καταναλωτή ή είδος προϊόντος. Σε αυτή τη μορφή οργάνωσης, η εξουσία του διαχειριστή έργου μπορεί να κυμαίνεται από σχεδόν πλήρη αρχή γραμμής έως σχεδόν καθαρά αρχή της έδρας.
Σε έναν οργανισμό μήτρας, οι διαχειριστές έργου είναι υπεύθυνοι για το συντονισμό όλων των δραστηριοτήτων και τη χρήση πόρων που σχετίζονται με ένα δεδομένο έργο. Για το σκοπό αυτό, τίθενται στη διάθεσή τους όλοι οι υλικοί και οικονομικοί πόροι για το έργο αυτό. Οι υπεύθυνοι του έργου είναι επίσης υπεύθυνοι για τον προγραμματισμό του έργου και την πρόοδο της υλοποίησής του σε όλους τους ποσοτικούς, ποιοτικούς και χρονικούς όρους. Όσο για τους επικεφαλής των λειτουργικών μονάδων, αναθέτουν ορισμένες από τις αρμοδιότητές τους στον διαχειριστή του έργου, αποφασίζουν πού και πώς πρέπει να γίνει αυτή ή εκείνη η εργασία. Ο λειτουργικός έλεγχος των προϊόντων πραγματοποιείται σε όλα τα τμήματα της εταιρείας.
Η δομή του πίνακα συμβάλλει στη συλλογική δαπάνη πόρων, η οποία είναι απαραίτητη όταν το προϊόν συνδέεται με την ανάγκη χρήσης σπάνιων ή ακριβών τύπων πόρων. Ταυτόχρονα, επιτυγχάνεται μια κάποια ευελιξία, η οποία ουσιαστικά απουσιάζει στις λειτουργικές δομές, αφού σε αυτές όλοι οι εργαζόμενοι τοποθετούνται μόνιμα σε ορισμένες λειτουργικές μονάδες. Δεδομένου ότι οι εργαζόμενοι σε έναν οργανισμό μήτρας προσλαμβάνονται από διαφορετικά λειτουργικά τμήματα για να εργαστούν σε ένα συγκεκριμένο έργο, οι πόροι εργασίας μπορούν να ανακατανεμηθούν με ευελιξία ανάλογα με τις ανάγκες κάθε έργου. Μαζί με την ευελιξία, η οργάνωση matrix ανοίγει μεγάλες ευκαιρίες για αποτελεσματικό συντονισμό της εργασίας.
Η εισαγωγή της διαχείρισης έργων οφείλεται στο γεγονός ότι μια γραμμική-λειτουργική δομή δεν μπορεί να εξασφαλίσει την υλοποίηση πολλών έργων. Κατά την οργάνωση των μονάδων σύμφωνα με εξειδικευμένες λειτουργίες, καταβάλλεται μεγάλη προσπάθεια για τη δημιουργία και την αποσαφήνιση της σχέσης μεταξύ διαφοροποιημένων ρόλων. Δεδομένου ότι η γραμμική-λειτουργική δομή συνεχίζει να υπάρχει μαζί με τη διαχείριση έργου, η τελευταία θα πρέπει μάλλον να χαρακτηριστεί ως μηχανισμός υπέρβασης των ελλείψεων και συμπλήρωσης αυτής της δομής και όχι ως αντικατάστασή της.
Ελεύθερες δομές.
Οι ελεύθερες (adhocratic) δομές της οργανωτικής δομής είναι περισσότερο προσαρμοσμένες στις αλλαγές στην αγορά και στο θεσμικό εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού. Επιπλέον, λειτουργούν αποτελεσματικά ακριβώς σε συνθήκες αβεβαιότητας των κύριων επιπέδων του εξωτερικού περιβάλλοντος.
Σε έναν οργανισμό με ελεύθερη δομή, δεν υπάρχει σαφές, σταθερό σχήμα διαχείρισης με σταθερούς δεσμούς μεταξύ των επιμέρους δομικών μονάδων του οργανισμού. Εδώ, όλες οι μονάδες που απαρτίζουν τον οργανισμό αλλάζουν συνεχώς τη διαμόρφωση τους.
Η επίτευξη στόχων σε έναν τέτοιο οργανισμό βασίζεται σε μια συνεχή αλλαγή στη σύνθεση και τη διαμόρφωση των μονάδων με τη μεταφορά τμημάτων των πόρων τους σε άλλες μονάδες. Έτσι, μια αρκετά μεγάλη οργανωτική μονάδα (τμήμα ή τομέας), που προσαρμόζεται σε μια μεταβαλλόμενη αγορά ή θεσμικό εξωτερικό περιβάλλον, μεταφέρεται συνεχώς σε άλλες μονάδες ή, αντίθετα, δέχεται μικρότερες δομικές μονάδες (εργαστήρια ή ομάδες εργασίας) από αυτές. Για παράδειγμα, εάν ένας οργανισμός πρέπει επειγόντως να φέρει στην αγορά όχι ένα νέο τελικό προϊόν, αλλά ένα ημικατεργασμένο προϊόν, τότε το τμήμα που κατασκευάζει αυτό το ημικατεργασμένο προϊόν μεταφέρεται σε ομάδες εργασίας ειδικών πωλήσεων, μάρκετινγκ κ.λπ.
Επί του παρόντος, οι οργανισμοί με χαλαρή δομή είναι πολύ σπάνιοι στην πράξη. Οι κύριες δυσκολίες στην υλοποίηση δομών αυτού του είδους είναι η ασυνήθιστα πολύπλοκη διαχείριση των οργανικών μονάδων προκειμένου να συντονίσουν τις δραστηριότητές τους, η αδυναμία συγκεντρωτικής διαχείρισης, η σύγχυση στις σχέσεις εντός του οργανισμού και με το εξωτερικό περιβάλλον, η συνεχής ένταση και η εμφάνιση συγκρούσεων. καταστάσεις. Ωστόσο, εάν μια τέτοια δομή αναπτυχθεί προσεκτικά επιστημονικά, μπορεί να γίνει κυριολεκτικά απαραίτητη για οργανισμούς που λειτουργούν σε πολύπλοκα και συνεχώς μεταβαλλόμενα περιβάλλοντα.

1.3 Αρχές σχεδιασμού οργανωτικών δομών διαχείρισης

Κατά την ανάπτυξη αρχών για το σχεδιασμό δομών διαχείρισης, είναι σημαντικό να απομακρυνθούμε από την παρουσίαση της δομής ως παγωμένου συνόλου σωμάτων που αντιστοιχούν σε κάθε εξειδικευμένη λειτουργία διαχείρισης. Η οργανωτική δομή της διοίκησης είναι μια πολυμερής έννοια. Περιλαμβάνει, πρώτα απ' όλα, ένα σύστημα στόχων και την κατανομή τους μεταξύ διαφόρων συνδέσμων, αφού ο μηχανισμός διαχείρισης θα πρέπει να επικεντρώνεται στην επίτευξη στόχων. Αυτό περιλαμβάνει επίσης: τη σύνθεση των μονάδων που βρίσκονται σε ορισμένες συνδέσεις και σχέσεις μεταξύ τους. κατανομή εργασιών και λειτουργιών μεταξύ όλων των συνδέσμων. κατανομή ευθυνών, εξουσιών και δικαιωμάτων εντός του οργανισμού, αντανακλώντας την αναλογία συγκεντροποίησης και αποκέντρωσης. Σημαντικά στοιχεία της δομής διαχείρισης είναι οι επικοινωνίες, οι ροές πληροφοριών και η ροή εγγράφων στον οργανισμό. Τέλος, η οργανωτική δομή είναι ένα σύστημα συμπεριφοράς, πρόκειται για άτομα και τις ομάδες τους που συνάπτουν συνεχώς διάφορες σχέσεις για την επίλυση κοινών προβλημάτων.
Αυτή η ευελιξία του οργανωτικού μηχανισμού είναι ασυμβίβαστη με τη χρήση οποιωνδήποτε σαφών μεθόδων - είτε επίσημων είτε άτυπων. Γι' αυτό είναι απαραίτητο να προχωρήσουμε από έναν συνδυασμό επιστημονικών μεθόδων και αρχών διαμόρφωσης δομών (συστημική προσέγγιση, στοχευμένη διαχείριση προγράμματος, οργανωτική μοντελοποίηση) με μεγάλο όγκο ειδικών και αναλυτικών εργασιών, τη μελέτη εγχώριας και ξένης εμπειρίας, στενή αλληλεπίδραση μεταξύ των προγραμματιστών και εκείνων που πρακτικά θα εφαρμόσουν και θα χρησιμοποιήσουν τον προβλεπόμενο οργανωτικό μηχανισμό. Ολόκληρη η μεθοδολογία για το σχεδιασμό των δομών θα πρέπει να βασίζεται σε μια σαφή διατύπωση των στόχων του οργανισμού. Πρώτα - οι στόχοι, και μετά - ο μηχανισμός για την επίτευξή τους. Ταυτόχρονα, ο οργανισμός θεωρείται ως σύστημα πολλαπλών χρήσεων, αφού ο προσανατολισμός προς έναν στόχο δεν αντικατοπτρίζει τον πολυσχιδή ρόλο του στην ανάπτυξη της οικονομίας.
Ο M. Meskon ορίζει την ακόλουθη προσέγγιση (ακολουθία ενεργειών) κατά το σχεδιασμό μιας δομής διαχείρισης:
- πραγματοποιήσει τη διαίρεση του οργανισμού σε μπλοκ σύμφωνα με τους ορίζοντες, που αντιστοιχούν στην κατεύθυνση της δραστηριότητας για την υλοποίηση της στρατηγικής. Προσδιορίστε ποιοι τύποι δραστηριοτήτων είναι γραμμικοί, ποιοι είναι πλήρους απασχόλησης.
- Καθορισμός της αναλογίας των εξουσιών των θέσεων. Καθορισμός επιπέδων ιεραρχίας.
- Καθορίστε τις εργασιακές ευθύνες.
Επιπλέον, κατά το σχεδιασμό μιας οργανωτικής δομής, εντοπίζονται τα ακόλουθα ζητήματα:
- επισημοποίηση της διαχείρισης, δηλαδή πόση επίσημη αλληλεπίδραση είναι απαραίτητη.
- επίπεδο λήψης αποφάσεων: πού, ποιος, πότε.
- συστημική οργανωτική δομή
Ο A. Fayol διατύπωσε τις αρχές της καλής οργάνωσης ως εξής:
- ενότητα διαχείρισης - ανεξάρτητα από τη δομή, ένα άτομο είναι υπεύθυνο για όλα.
- κλιμακωτή μέθοδος ανάθεσης εξουσίας. Η πλήρης ευθύνη συνεπάγεται το δικαίωμα όχι μόνο διαχείρισης, αλλά και ανάθεσης εξουσίας.
- ενότητα υποταγής - όλοι έχουν μόνο ένα αφεντικό.
- αρχή της συμμόρφωσης: ανάθεση εξουσιών της αντίστοιχης υπό όρους ευθύνης.
- η κλίμακα διαχείρισης, ο αριθμός των υφισταμένων είναι περιορισμένος. αποτελεσματικότητα και αξιοπιστία των συνδέσμων επικοινωνίας·
- η αρχή του προσανατολισμού - οι οργανισμοί χτίζονται με βάση τα καθήκοντα και δεν εξαρτώνται από υποκειμενικούς παράγοντες.
- επιλεκτικότητα - ο διευθυντής λαμβάνει πληροφορίες εξαιρετικού τύπου, δηλαδή πέρα ​​από το πεδίο εφαρμογής του σχεδίου και απαιτεί προσαρμογή των ενεργειών.
- διαφοροποίηση της εργασίας: γραμμική, αρχή προσωπικού. ειδικευμένο εργατικό δυναμικό με χαμηλή ειδίκευση·
- κατάτμηση και εξειδίκευση - κατανομή της δομής σε απλά και εξειδικευμένα στοιχεία (φοροτεχνικός, ειδικός ταμειακών ροών κ.λπ.).
- έλεγχος των λειτουργιών - θα πρέπει να υπάρχει ένα όργανο που παρακολουθεί την πρόοδο των υποθέσεων και την εκτέλεση των εντολών.
- Ο σχεδιασμός προηγείται της δράσης.
- ευελιξία - η δομή αντιστοιχεί στην κατάσταση.
- διαθεσιμότητα επιπέδων διοίκησης - ο εργαζόμενος έχει τη δυνατότητα να επικοινωνήσει με οποιονδήποτε διευθυντή για εργασιακά θέματα.
Ιδιαίτερη σημασία έχει η φύση της επιρροής του εξωτερικού περιβάλλοντος στην κατασκευή του οργανισμού και ολόκληρου του συστήματος σχέσεων μεταξύ των στοιχείων της δομής και των στοιχείων των εξωτερικών επιρροών. Ο συστημικός χαρακτήρας της ίδιας της προσέγγισης για τη διαμόρφωση της δομής εκδηλώνεται στα εξής: α) να μην παραβλέπεται κανένα από τα καθήκοντα διαχείρισης, χωρίς τη λύση των οποίων η υλοποίηση των στόχων θα είναι ατελής. β) να προσδιορίσει και να συνδέσει σε σχέση με αυτά τα καθήκοντα ολόκληρο το σύστημα λειτουργιών, δικαιωμάτων και ευθυνών κατά μήκος του κλάδου διαχείρισης - από τον γενικό διευθυντή της επιχείρησης έως τον εργοδηγό του ιστότοπου. γ) να διερευνήσει και να θεσμοθετήσει όλες τις συνδέσεις και τις σχέσεις κατά μήκος της οριζόντιας διαχείρισης, δηλ. να συντονίζει τις δραστηριότητες διαφόρων μονάδων και φορέων σε σχέση με την υλοποίηση κοινών τρεχουσών καθηκόντων και την υλοποίηση πολλά υποσχόμενων διαλειτουργικών προγραμμάτων· δ) παρέχουν έναν οργανικό συνδυασμό κάθετης και οριζόντιας διαχείρισης, που σημαίνει εύρεση της βέλτιστης αναλογίας συγκεντροποίησης και αποκέντρωσης στη διαχείριση για τις δεδομένες συνθήκες.
Όλα αυτά απαιτούν μια προσεκτικά αναπτυγμένη διαδικασία βήμα προς βήμα για το σχεδιασμό δομών, μια λεπτομερή ανάλυση και καθορισμό ενός συστήματος στόχων, μια προσεκτική κατανομή των οργανικών μονάδων και των μορφών συντονισμού τους.
Οι μέθοδοι που χρησιμοποιήθηκαν μέχρι πρόσφατα για την οικοδόμηση οργανωτικών δομών διαχείρισης χαρακτηρίζονταν από υπερβολικά κανονιστικό χαρακτήρα, ανεπαρκή ποικιλομορφία και υπερτροφική χρήση τυπικών λύσεων, που οδήγησε σε μια μηχανική μεταφορά των οργανωτικών μορφών που χρησιμοποιήθηκαν στο παρελθόν σε νέες συνθήκες. Συχνά, ο διοικητικός μηχανισμός σε διάφορα επίπεδα επαναλάμβανε τα ίδια σχήματα, σύνολα λειτουργιών και σύνθεση μονάδων που διέφεραν μόνο σε αριθμό. Από επιστημονική άποψη, οι αρχικοί παράγοντες στη διαμόρφωση των ίδιων των δομών ερμηνεύτηκαν πολύ στενά: ο αριθμός του προσωπικού αντί των στόχων του οργανισμού. ένα σταθερό σύνολο οργάνων αντί να αλλάζει η σύνθεση και ο συνδυασμός τους υπό διαφορετικές συνθήκες. έμφαση στην εκτέλεση αμετάβλητων λειτουργιών μεμονωμένα από την αλλαγή εργασιών. παρωχημένα σχήματα και καταστάσεις ως μέσοι όροι υφιστάμενων οργανισμών χωρίς να αναλύονται οι ελλείψεις και η καταλληλότητά τους.
Ένα από τα κύρια μειονεκτήματα των μεθόδων που χρησιμοποιήθηκαν ήταν ο λειτουργικός τους προσανατολισμός, η αυστηρή ρύθμιση των διαδικασιών διαχείρισης και όχι τα αποτελέσματά τους. Ωστόσο, υπό τις συνθήκες των σχέσεων αγοράς, η σύνθεση και το περιεχόμενο των λειτουργιών διαχείρισης γίνονται ασταθή. Ως εκ τούτου, οι στόχοι και οι αλληλεπιδράσεις διαφόρων τμημάτων του συστήματος διαχείρισης συχνά γίνονται πιο σημαντικοί από την αυστηρή καθιέρωση της λειτουργικής τους εξειδίκευσης.
Μια συστηματική προσέγγιση, που αποδίδει μεγάλη σημασία στον επιστημονικά τεκμηριωμένο ορισμό των λειτουργιών διαχείρισης και των προτύπων αριθμού εργαζομένων ως μέρος της συνολικής διαδικασίας διαμόρφωσης μιας οργανωτικής και διοικητικής δομής, προσανατολίζει τους ερευνητές και τους προγραμματιστές σε πιο γενικές αρχές σχεδιασμού οργανισμών. Πρώτα απ 'όλα, περιλαμβάνει τον αρχικό ορισμό του συστήματος των στόχων του οργανισμού, οι οποίοι καθορίζουν τη δομή των καθηκόντων και το περιεχόμενο των λειτουργιών του μηχανισμού διαχείρισης.
Η ποικιλία των στόχων, τόσο στα υψηλότερα, όσο και στα μεσαία και κατώτερα επίπεδα του οργανισμού, συνήθως δεν μπορεί να περιοριστεί σε ένα μέτρο. Ο κύριος σκοπός των περισσότερων οργανισμών παραγωγής από την άποψη της κοινωνίας καθορίζεται από τους στόχους της ικανοποίησης της ζήτησης της αγοράς για κατασκευασμένα προϊόντα και υπηρεσίες, σε κάθε περίπτωση, κάθε στόχος αντικατοπτρίζει μία από τις αντικειμενικά αναγκαίες πτυχές της λειτουργίας και της ανάπτυξης του οργανωτικό σύστημα. Ταυτόχρονα, η αντιστοιχία μεταξύ του συστήματος των στόχων και της οργανωτικής δομής της διοίκησης δεν μπορεί να είναι σαφής.
Στο σχ. Το 4 δείχνει τη γενική σειρά μετάβασης από τους στόχους του οργανισμού στη δομή του.

Ρύζι. 4. Μετάβαση από τους στόχους του οργανισμού στη δομή του

Όσον αφορά την εφαρμογή των συστημικών αρχών για τη διαμόρφωση της εσωτερικής δομής του μηχανισμού διαχείρισης, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η οργανωτική δομή είναι ένα σύνθετο χαρακτηριστικό του συστήματος διαχείρισης.
Σε ένα ενιαίο σύστημα, θα πρέπει επίσης να ληφθούν υπόψη διάφορες μέθοδοι διαμόρφωσης οργανωτικών δομών διαχείρισης, πολλές από τις οποίες εμφανίστηκαν μόνο τα τελευταία χρόνια. Αυτές οι μέθοδοι είναι διαφορετικής φύσης, καθεμία από αυτές μεμονωμένα δεν επιτρέπει την επίλυση όλων των πρακτικά σημαντικών προβλημάτων της οικοδόμησης της οργανωτικής δομής του διοικητικού μηχανισμού και πρέπει να χρησιμοποιούνται σε οργανικό συνδυασμό με άλλους.
Το περιεχόμενο της διαδικασίας διαμόρφωσης μιας οργανωτικής δομής είναι σε μεγάλο βαθμό οικουμενικό. Περιλαμβάνει τη διατύπωση στόχων και στόχων, τον καθορισμό της σύνθεσης και της θέσης των μονάδων, την υποστήριξη πόρων τους (συμπεριλαμβανομένου του αριθμού των εργαζομένων), την ανάπτυξη κανονιστικών διαδικασιών, έγγραφα που καθορίζουν και ρυθμίζουν φόρμες, μεθόδους.
Όλη αυτή η διαδικασία μπορεί να οργανωθεί σε τρία κύρια στάδια:
1) ο σχηματισμός ενός γενικού δομικού διαγράμματος της συσκευής ελέγχου.
2) ανάπτυξη της σύνθεσης των κύριων μονάδων και των δεσμών μεταξύ τους.
3) ρύθμιση της οργανωτικής δομής.
Η διαμόρφωση ενός γενικού δομικού διαγράμματος σε όλες τις περιπτώσεις είναι θεμελιώδους σημασίας, καθώς καθορίζει τα κύρια χαρακτηριστικά του οργανισμού, καθώς και τις κατευθύνσεις στις οποίες ένας πιο εις βάθος σχεδιασμός τόσο της οργανωτικής δομής όσο και άλλων κρίσιμων πτυχών του συστήματος (ενδοοργανωτικός οικονομικός μηχανισμός, τρόποι επεξεργασίας πληροφοριών, στελέχωση).
Τα κύρια χαρακτηριστικά της οργανωτικής δομής, που καθορίζονται σε αυτό το στάδιο, περιλαμβάνουν τους στόχους του παραγωγικού και οικονομικού συστήματος και τα προβλήματα που πρέπει να επιλυθούν. μια γενική προδιαγραφή λειτουργικών υποσυστημάτων και υποσυστημάτων-στόχων προγράμματος που διασφαλίζουν την επίτευξή τους· αριθμός επιπέδων στο σύστημα ελέγχου· ο βαθμός συγκέντρωσης και αποκέντρωσης των εξουσιών και ευθυνών σε διάφορα επίπεδα· οι κύριες μορφές σχέσης αυτού του οργανισμού με το περιβάλλον· απαιτήσεις για τον οικονομικό μηχανισμό, μορφές επεξεργασίας πληροφοριών, στελέχωση του οργανωτικού συστήματος.
Το κύριο χαρακτηριστικό του δεύτερου σταδίου της διαδικασίας σχεδιασμού της οργανωτικής δομής της διαχείρισης - η ανάπτυξη της σύνθεσης των κύριων τμημάτων και των δεσμών μεταξύ τους - είναι ότι προβλέπει την εφαρμογή οργανωτικών αποφάσεων όχι μόνο γενικά για μεγάλες γραμμικές - λειτουργικά και προγραμματικά στοχευμένα μπλοκ, αλλά και μέχρι ανεξάρτητες (βασικές) διαιρέσεις του μηχανισμού διαχείρισης, κατανομή συγκεκριμένων καθηκόντων μεταξύ τους και δημιουργία ενδοοργανωτικών σχέσεων. Κάτω από τις βασικές διαιρέσεις νοούνται στην περίπτωση αυτή ανεξάρτητες δομικές μονάδες (τμήματα, τμήματα, γραφεία, τομείς, εργαστήρια), στις οποίες χωρίζονται οργανωτικά γραμμικά-λειτουργικά και στοχευμένα σε προγράμματα υποσυστήματα. Οι μονάδες βάσης μπορεί να έχουν τη δική τους εσωτερική δομή.
Το τρίτο στάδιο - η ρύθμιση της οργανωτικής δομής - προβλέπει την ανάπτυξη ποσοτικών χαρακτηριστικών του μηχανισμού διαχείρισης και διαδικασιών για τις δραστηριότητες διαχείρισης. Περιλαμβάνει: προσδιορισμό της σύνθεσης των εσωτερικών στοιχείων των βασικών μονάδων (γραφεία, ομάδες και θέσεις). προσδιορισμός του αριθμού σχεδιασμού των μονάδων, της έντασης εργασίας των κύριων τύπων εργασίας και των προσόντων των καλλιτεχνών. κατανομή καθηκόντων και εργασίας μεταξύ συγκεκριμένων εκτελεστών· καθιέρωση ευθύνης για την εφαρμογή τους· ανάπτυξη διαδικασιών για την εκτέλεση διευθυντικών εργασιών σε τμήματα, μεταξύ άλλων με βάση την αυτοματοποιημένη επεξεργασία πληροφοριών· ανάπτυξη της διαδικασίας για την αλληλεπίδραση μεταξύ των τμημάτων για την εκτέλεση αλληλένδετων πακέτων εργασίας· υπολογισμοί του κόστους διαχείρισης και των δεικτών απόδοσης του μηχανισμού διαχείρισης στις συνθήκες της προβλεπόμενης οργανωτικής δομής.
Η δομή διαχείρισης μιας παραγωγικής και οικονομικής οργάνωσης ως αντικείμενο σχεδιασμού είναι ένα πολύπλοκο σύστημα.
Συνδυάζει τόσο τεχνολογικές, οικονομικές, πληροφοριακές, διοικητικές και οργανωτικές αλληλεπιδράσεις που προσφέρονται για άμεση ανάλυση και ορθολογικό σχεδιασμό, καθώς και κοινωνικο-ψυχολογικά χαρακτηριστικά και συνδέσεις. Τα τελευταία καθορίζονται από το επίπεδο των προσόντων και των ικανοτήτων των εργαζομένων, τη στάση τους στην εργασία και το στυλ ηγεσίας.
Η ιδιαιτερότητα του προβλήματος του σχεδιασμού της οργανωτικής δομής της διοίκησης έγκειται στο γεγονός ότι δεν μπορεί να αναπαρασταθεί επαρκώς ως πρόβλημα τυπικής επιλογής της καλύτερης παραλλαγής της οργανωτικής δομής σύμφωνα με ένα σαφώς διατυπωμένο, ξεκάθαρο, μαθηματικά εκφρασμένο κριτήριο βελτιστοποίησης. Πρόκειται για ένα ποσοτικό-ποιοτικό, πολυκριτηριακό πρόβλημα που επιλύεται βάσει ενός συνδυασμού επιστημονικών, συμπεριλαμβανομένων των επίσημων, μεθόδων ανάλυσης, αξιολόγησης, μοντελοποίησης οργανωτικών συστημάτων με την υποκειμενική δραστηριότητα υπεύθυνων στελεχών, ειδικών και ειδικών στην επιλογή και την αξιολόγηση των καλύτερες επιλογές για οργανωτικές αποφάσεις.
Η διαδικασία του οργανωτικού σχεδιασμού συνίσταται σε μια ακολουθία προσέγγισης του μοντέλου μιας ορθολογικής δομής διαχείρισης, στην οποία οι μέθοδοι σχεδιασμού παίζουν βοηθητικό ρόλο στην εξέταση, αξιολόγηση και υιοθέτηση των πιο αποτελεσματικών επιλογών για οργανωτικές αποφάσεις για πρακτική εφαρμογή.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2. ΑΝΑΛΥΣΗ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΔΟΜΗΣ ΤΗΣ ΚΕΠ "PIinii vt "Lenaeroproekt"

2.1 Γενικά χαρακτηριστικά των δραστηριοτήτων του οργανισμού

Ανοικτή Ανώνυμη Εταιρεία "Σχεδιασμός και Έρευνα και Έρευνα Ινστιτούτου Αεροπορικών Μεταφορών "Lenaeroproekt" ιδρύθηκε σύμφωνα με τους ομοσπονδιακούς νόμους της 21ης ​​Δεκεμβρίου 2001 αριθ. 1995 No. 208-FZ "On Joint-Stock Companies" με την αναδιοργάνωση της Ομοσπονδιακής Κρατικής Ενιαίας Επιχείρησης "Σχεδιασμός και Έρευνα και Ερευνητικό Ινστιτούτο Αερομεταφορών "Lenaeroproekt" βάσει της εντολής της κυβέρνησης της Ρωσικής Ομοσπονδίας της 25ης Αυγούστου, 2006 No. 1184-r και την εντολή της Ομοσπονδιακής Υπηρεσίας για την Ομοσπονδιακή Διαχείριση Περιουσίας της 18ης Οκτωβρίου 2006 No. 208.
Ιδρυτής της Εταιρείας είναι η Ρωσική Ομοσπονδία εκπροσωπούμενη από την Ομοσπονδιακή Υπηρεσία για τη Διαχείριση Περιουσίας.
Η Εταιρεία είναι νομικό πρόσωπο - εμπορικός οργανισμός, το εγκεκριμένο κεφάλαιο του οποίου διαιρείται σε ορισμένο αριθμό μετοχών, πιστοποιώντας τις υποχρεώσεις των μετόχων σε σχέση με την Εταιρεία.
Η Εταιρεία κατέχει χωριστή περιουσία που καταχωρείται στον ανεξάρτητο ισολογισμό της, μπορεί να αποκτά και να ασκεί περιουσιακά και προσωπικά μη περιουσιακά δικαιώματα για λογαριασμό της, να αναλαμβάνει υποχρεώσεις, να είναι ενάγων και εναγόμενος στα δικαστήρια, σε διαιτητικά και διαιτητικά δικαστήρια. Η Εταιρεία ευθύνεται για τις υποχρεώσεις της με όλη της την περιουσία.
Η Εταιρεία δεν ευθύνεται για τις υποχρεώσεις των μετόχων της. Οι μέτοχοι δεν ευθύνονται για τις υποχρεώσεις της Εταιρείας και φέρουν τον κίνδυνο ζημιών που συνδέονται με τις δραστηριότητες της Εταιρείας, εντός της αξίας των μετοχών τους.
Το κράτος και οι φορείς του δεν ευθύνονται για τις υποχρεώσεις της Εταιρείας, όπως και η Εταιρεία δεν ευθύνεται για τις υποχρεώσεις του κράτους και των οργάνων της.
Το εγκεκριμένο κεφάλαιο της Εταιρείας είναι 86.385.000 (ογδόντα έξι εκατομμύρια τριακόσιες ογδόντα πέντε χιλιάδες) ρούβλια. Το εγκεκριμένο κεφάλαιο της Εταιρείας αποτελείται από 86.385 κοινές ονομαστικές μη έγγραφες μετοχές ονομαστικής αξίας 1000 (χίλια) ρούβλια έκαστη.
Το εγκεκριμένο κεφάλαιο της Εταιρείας αποτελείται από την ονομαστική αξία των κοινών μετοχών της Εταιρείας που αποκτήθηκαν από τους μετόχους (τοποθετημένες μετοχές) και καθορίζει το ελάχιστο ποσό της περιουσίας της Εταιρείας που εγγυάται τα συμφέροντα των πιστωτών της.
Το μέγεθος του εγκεκριμένου κεφαλαίου μπορεί να αυξηθεί με αύξηση της ονομαστικής αξίας των μετοχών σε κυκλοφορία ή με την τοποθέτηση πρόσθετων μετοχών.
Η κύρια δραστηριότητα της JSC "PIinii vt" Lenaeroproekt "είναι ο πλήρης σχεδιασμός συγκροτημάτων αεροδρομίων διαφόρων κατηγοριών, συμπεριλαμβανομένων διαδρόμων, εγκαταστάσεων τεχνικής υποστήριξης, κτιρίων και κατασκευών για εξυπηρέτηση επιβατών και διακίνηση φορτίου, υπόστεγα και επιχειρήσεις επισκευής αεροσκαφών.
Το σύγχρονο «Lenaeroproekt» είναι ένα ολοκληρωμένο ερευνητικό και σχεδιαστικό ινστιτούτο ικανό να επιλύει προβλήματα κάθε πολυπλοκότητας στον τομέα του σχεδιασμού εγκαταστάσεων αεροπορικών μεταφορών και του πολιτικού μηχανικού. Η επιχείρηση αναπτύσσεται δυναμικά, προσπαθεί να ανταποκριθεί σε όλες τις τεχνικές απαιτήσεις, διατηρώντας παράλληλα τα επιτεύγματα των προηγούμενων ετών, επεκτείνοντας συνεχώς το πεδίο των συμφερόντων της όχι μόνο στην επικράτεια της Ρωσικής Ομοσπονδίας, αλλά και πέρα ​​από τα σύνορά της.
Πραγματοποιούνται όλα τα είδη προ-έργων, έρευνας, σχεδιασμού, έρευνας, ρυθμιστικών και άλλων εργασιών για τη διασφάλιση κεφαλαιουχικής κατασκευής (τεχνικός επανεξοπλισμός, ανακατασκευή, επέκταση, νέα κατασκευή) και μεγάλες επισκευές κτιρίων και κατασκευών αεροδρομίων, επιχειρήσεων επισκευής αεροσκαφών , πτητικές και τεχνικές σχολές, αντικείμενα κατασκευαστικών οργανισμών, κατασκευές για οικιστικούς και κοινωνικούς και πολιτιστικούς σκοπούς και άλλα αντικείμενα, κτίρια και κατασκευές. Παρακάτω είναι μια πλήρης λίστα των δραστηριοτήτων της JSC "PIinii vt" Lenaeroproekt ":
Σχέδιο:

αεροδρόμια, ελικοδρόμια και χώρους προσγείωσης·
βάσεις και καλύμματα διαδρόμων προσγείωσης και άλλων δομών αεροδρομίων αεροδρομίων·
εγκαταστάσεις προμήθειας αεροπορικών καυσίμων (αποθήκες και εγκαταστάσεις αποθήκευσης προϊόντων πετρελαίου, αντλιοστάσια, σημεία φόρτωσης και εκφόρτωσης, τεχνολογικοί αγωγοί).
πρατήρια καυσίμων?
εγκαταστάσεις και εγκαταστάσεις επεξεργασίας για τη χρήση προϊόντων πετρελαίου·
όλα τα είδη μηχανικών δικτύων και συστημάτων·
αντικείμενα παροχής θερμότητας, εξοικονόμησης ενέργειας, επικοινωνιών, ύδρευσης, αποχέτευσης.
εγκαταστάσεις επεξεργασίας λυμάτων·
εγκαταστάσεις ελέγχου εναέριας κυκλοφορίας·
αντικείμενα ραδιομηχανικής, φωτεινού σήματος και μετεωρολογικής υποστήριξης για πτήσεις αεροσκαφών·
κτίρια και κατασκευές για την επισκευή και τη συντήρηση αεροσκαφών·
καταστήματα τροφοδοσίας εν πτήσει και κτίρια δημόσιας εστίασης στα αεροδρόμια·
συγκροτήματα εκπαίδευσης για πολιτικά αεροσκάφη·
σταθμοί αποτέφρωσης απορριμμάτων και άλλες εγκαταστάσεις για τη διάθεση αποβλήτων από τις παραγωγικές δραστηριότητες των αεροπορικών επιχειρήσεων·
αντικείμενα απαραίτητα για τη λειτουργία αεροδρομίων, αεροπορικών εταιρειών, επισκευαστικών και άλλων αεροπορικών επιχειρήσεων, καθώς και κτιρίων και κατασκευών επιχειρήσεων άλλων νομαρχιακών εξαρτημάτων που βρίσκονται στην επικράτεια του αεροδρομίου·
αυτοκινητόδρομοι οποιουδήποτε σκοπού·
πρόσβαση στους σιδηροδρόμους στις εγκαταστάσεις του αεροδρομίου·
αυτόματες εγκαταστάσεις πυρόσβεσης. Εγκαταστάσεις συστημάτων συναγερμού πυρκαγιάς και ασφάλειας· προστασία από καπνό και αντικεραυνική προστασία. πυροσβεστικά συστήματα παροχής νερού? Συστήματα προειδοποίησης πυρκαγιάς.
και τα λοιπά.................

Η δομή της OJSC "Central" είναι γραμμική, ο επικεφαλής - ο γενικός διευθυντής - είναι το μοναδικό εκτελεστικό όργανο.

Ο διευθυντής ενεργεί βάσει της αρχής της ενότητας της διοίκησης και είναι υπεύθυνος για τις συνέπειες των πράξεών του σύμφωνα με τον ομοσπονδιακό νόμο.

Κατά τη διάρκεια των δραστηριοτήτων της, η Εταιρεία αναφέρεται τριμηνιαία στην Εταιρεία Διαχείρισης για τις στεγαστικές και κοινοτικές υπηρεσίες της πόλης Elektrostal. Περαιτέρω, με βάση τις εκθέσεις του PRUE, σχηματίζεται συγκεντρωτική έκθεση για το Υπουργείο Στέγασης και Κοινοτήτων.

Η εργατική συλλογικότητα της Εταιρείας αποτελείται από όλους τους εργαζόμενους που συμμετέχουν με την εργασία τους στις δραστηριότητες της επιχείρησης βάσει σύμβασης εργασίας.

Η οργανωτική δομή για τη διαχείριση των δραστηριοτήτων της JSC "Central" παρουσιάζεται στο Σχήμα 3.

Σχέδιο 3. Οργανωτική δομή της JSC "Central"

Για κάθε εργαζόμενο της επιχείρησης υπάρχουν περιγραφές θέσεων εργασίας, τις οποίες πρέπει να ακολουθεί αυστηρά.

Ένα παράδειγμα περιγραφής θέσης εργασίας (λογιστής) - βλέπε Παράρτημα 1.

Η περιγραφή εργασίας είναι μια νομική πράξη που καθορίζει τους κανόνες που διέπουν τις δραστηριότητες του αναδόχου και ρυθμίζει το διορισμό και τη θέση του εργαζομένου στο σύστημα διαχείρισης, τα λειτουργικά του καθήκοντα, τα δικαιώματα, τις ευθύνες και τις μορφές ενθάρρυνσης.

Ο διευθυντής ενεργεί για λογαριασμό της επιχείρησης χωρίς πληρεξούσιο, εκπροσωπεί τα συμφέροντά της στην πόλη Elektrostal και πέρα ​​από τα σύνορά της, πραγματοποιεί συναλλαγές για λογαριασμό της επιχείρησης με τον καθορισμένο τρόπο, εγκρίνει τη δομή και τη στελέχωση της επιχείρησης, απασχολεί υπαλλήλους της επιχείρησης, συνάπτει μαζί τους, αλλάζει και τερματίζει συμβάσεις εργασίας, εκδίδει εντολές, εκδίδει πληρεξούσια με τον τρόπο που ορίζει ο νόμος και είναι επίσης υπεύθυνος για τις συνέπειες των πράξεών τους σύμφωνα με τους ομοσπονδιακούς νόμους και νόμους της Ρωσικής Ομοσπονδίας, άλλες κανονιστικές νομικές πράξεις της Ρωσικής Ομοσπονδίας, τον παρόντα Χάρτη και τη σύμβαση εργασίας που έχει συναφθεί με αυτήν.

Εξετάστε την περιγραφή εργασίας του αρχιμηχανικού. Ο αρχιμηχανικός ανήκει στην κατηγορία των μάνατζερ. Είναι ο πρώτος αναπληρωτής διευθυντής της Εταιρείας και είναι υπεύθυνος για τα αποτελέσματα και την αποτελεσματικότητα των παραγωγικών του δραστηριοτήτων.

Στη θέση του αρχιμηχανικού διορίζεται άτομο που έχει ανώτερη επαγγελματική (τεχνική) εκπαίδευση και εργασιακή εμπειρία τουλάχιστον 5 ετών στην ειδικότητα σε διευθυντικές θέσεις στον κλάδο που αντιστοιχούν στο προφίλ της επιχείρησης.

Ο διορισμός στη θέση του αρχιμηχανικού και η απόλυση από αυτήν πραγματοποιείται με εντολή του διευθυντή της επιχείρησης. Ο αρχιμηχανικός αναφέρεται απευθείας στον διευθυντή της επιχείρησης.

Ο αρχιμηχανικός διαχειρίζεται τις τεχνικές υπηρεσίες της επιχείρησης. Καθορίζει επίσης την τεχνική πολιτική και τις κατευθύνσεις της τεχνικής ανάπτυξης της επιχείρησης σε μια οικονομία της αγοράς, τους τρόπους ανασυγκρότησης και τεχνικού επανεξοπλισμού της υπάρχουσας παραγωγής, το επίπεδο εξειδίκευσης και διαφοροποίησης της παραγωγής στο μέλλον. παρέχει το απαραίτητο επίπεδο τεχνικής προετοιμασίας της παραγωγής και τη συνεχή ανάπτυξή της, αυξάνοντας την αποδοτικότητα της παραγωγής και την παραγωγικότητα της εργασίας, μειώνοντας το κόστος (υλικό, οικονομικό και εργατικό), ορθολογική χρήση των πόρων παραγωγής, υψηλή ποιότητα και ανταγωνιστικότητα προϊόντων, έργων ή υπηρεσιών. Σύμφωνα με τα εγκεκριμένα επιχειρηματικά σχέδια της επιχείρησης μακροπρόθεσμα και μεσοπρόθεσμα, διαχειρίζεται την ανάπτυξη μέτρων για την ανασυγκρότηση και τον εκσυγχρονισμό της επιχείρησης, την πρόληψη των επιβλαβών επιπτώσεων της παραγωγής στο περιβάλλον, την προσεκτική χρήση των φυσικών πόρων. , τη δημιουργία ασφαλών συνθηκών εργασίας και τη βελτίωση της τεχνικής κουλτούρας παραγωγής.

Ο επικεφαλής μηχανικός οργανώνει την ανάπτυξη και την εφαρμογή σχεδίων για την εισαγωγή νέου εξοπλισμού και τεχνολογίας, οργανωτικών και τεχνικών μέτρων, εργασιών έρευνας και ανάπτυξης. διασφαλίζει την αποτελεσματικότητα των σχεδιαστικών λύσεων, την έγκαιρη και ποιοτική προετοιμασία της παραγωγής, την τεχνική λειτουργία, την επισκευή και τον εκσυγχρονισμό του εξοπλισμού, την επίτευξη προϊόντων υψηλής ποιότητας στη διαδικασία ανάπτυξης και παραγωγής του.

Κατά την απουσία του διευθυντή της επιχείρησης, ο αρχιμηχανικός εκτελεί τα καθήκοντά του και χρησιμοποιεί τα δικαιώματά του, είναι υπεύθυνος για την ορθή εκτέλεση και χρήση τους.

Εξετάστε την περιγραφή της θέσης του επικεφαλής λογιστή. Ο αρχιλογιστής διορίζεται στη θέση και απολύεται με εντολή του διευθυντή της επιχείρησης. Αναφέρεται απευθείας στον διευθυντή της εταιρείας. Όλοι οι υπάλληλοι του λογιστηρίου υπάγονται στον προϊστάμενο λογιστή. Η αποδοχή και παράδοση των υποθέσεων κατά το διορισμό και την απόλυση του προϊσταμένου λογιστή τεκμηριώνεται με πράξη αποδοχής και μεταβίβασης υποθέσεων μετά από απογραφή περιουσίας και υποχρεώσεων. Ο επικεφαλής λογιστής διαμορφώνει μια λογιστική πολιτική που βασίζεται στις ιδιαιτερότητες των επιχειρηματικών συνθηκών, της δομής, του μεγέθους, της υπαγωγής στον κλάδο και άλλων χαρακτηριστικών των δραστηριοτήτων του οργανισμού. διαχειρίζεται το σχηματισμό ενός πληροφοριακού συστήματος λογιστικής και αναφοράς σύμφωνα με τις απαιτήσεις της λογιστικής, φορολογικής, στατιστικής και διαχειριστικής λογιστικής, διασφαλίζει την παροχή πληροφοριών σε εσωτερικούς και εξωτερικούς χρήστες, οργανώνει εργασίες για την τήρηση λογιστικών μητρώων, την εκτέλεση εκτιμήσεων κόστους, τη λογιστική ακίνητα, υποχρεώσεις, πάγια στοιχεία ενεργητικού, αποθέματα υλικών, μετρητά, χρηματοοικονομικοί, διακανονισμοί και πιστωτικοί οργανισμοί, κόστος παραγωγής και διανομής, πωλήσεις προϊόντων, εκτέλεση εργασιών (υπηρεσιών), οικονομικά αποτελέσματα του οργανισμού. διασφαλίζει τον έγκαιρο και ακριβή προβληματισμό σχετικά με τους λογιστικούς λογαριασμούς των επιχειρηματικών συναλλαγών, την κίνηση των περιουσιακών στοιχείων, το σχηματισμό εσόδων και εξόδων, την εκπλήρωση των υποχρεώσεων· οργανώνει την υποστήριξη πληροφοριών για τη λογιστική διαχείρισης, τη λογιστική για το κόστος παραγωγής, τη σύνταξη εκτιμήσεων κόστους για προϊόντα (έργα, υπηρεσίες), τη λογιστική για τα κέντρα ευθύνης και τους τομείς δραστηριότητας και τη διαμόρφωση εσωτερικής αναφοράς διαχείρισης.

Ο επικεφαλής λογιστής είναι υπεύθυνος για:

• - για την προετοιμασία και την έγκριση του σχεδίου εργασίας των λογιστικών λογαριασμών·
• - σχετικά με την προετοιμασία και την έγκριση μορφών πρωτογενών λογιστικών εγγράφων που χρησιμοποιούνται για την καταχώριση επιχειρηματικών συναλλαγών, εντύπων εσωτερικών οικονομικών καταστάσεων σύμφωνα με τις απαιτήσεις της Κρατικής Στατιστικής Επιτροπής της Ρωσίας.
• - να διασφαλίσει τη διαδικασία για τη διενέργεια απογραφής και αποτίμησης περιουσιακών στοιχείων και υποχρεώσεων, αποδεικτικών στοιχείων για τη διαθεσιμότητα, την κατάσταση και την αποτίμησή τους
• - σχετικά με την οργάνωση συστήματος εσωτερικού ελέγχου για την ορθή εκτέλεση των επιχειρηματικών συναλλαγών, τη συμμόρφωση με τη διαδικασία κυκλοφορίας εγγράφων, την τεχνολογία επεξεργασίας λογιστικών πληροφοριών και την προστασία τους από μη εξουσιοδοτημένη πρόσβαση.

Επιβλέπει τους υπαλλήλους του λογιστηρίου, οργανώνει εργασίες για τη βελτίωση των προσόντων τους. Συμμετέχει στη χρηματοοικονομική ανάλυση και στη διαμόρφωση φορολογικής πολιτικής με βάση λογιστικά στοιχεία και στοιχεία αναφοράς, στην οργάνωση εσωτερικού ελέγχου. προετοιμάζει προτάσεις για τη βελτίωση των δραστηριοτήτων του οργανισμού, την εξάλειψη των απωλειών και του μη παραγωγικού κόστους.

Ο επικεφαλής οικονομολόγος ανήκει στην κατηγορία των διευθυντών, προσλαμβάνεται και απολύεται από την εργασία με εντολή του διευθυντή της επιχείρησης. Ο επικεφαλής οικονομολόγος αναφέρεται απευθείας στον διευθυντή της επιχείρησης. Στο έργο του, ο Επικεφαλής Οικονομολόγος καθοδηγείται από:

• - νομοθετικά και κανονιστικά έγγραφα που ρυθμίζουν τις χρηματοοικονομικές και οικονομικές δραστηριότητες της επιχείρησης.
• - μεθοδολογικό υλικό για σχετικά θέματα.
• - το καταστατικό της επιχείρησης·
• - εντολές, οδηγίες του διευθυντή της επιχείρησης ·
• - αυτή η περιγραφή εργασίας.

Στον επικεφαλής οικονομολόγο της επιχείρησης ανατίθενται τα ακόλουθα καθήκοντα:

• - διαχείριση της οικονομικής δραστηριότητας της επιχείρησης.
• - οργάνωση της εργασίας για τη βελτίωση των δεξιοτήτων των υφισταμένων εργαζομένων.
• - εξασφάλιση υγιών και ασφαλών συνθηκών εργασίας για τους κατώτερους εκτελεστές, παρακολούθηση της συμμόρφωσής τους με τις απαιτήσεις των νομοθετικών και κανονιστικών νομικών πράξεων για την προστασία της εργασίας.

Η γραμματέας ανήκει στην κατηγορία των εργαζομένων. Ο διορισμός στη θέση του γραμματέα και η απόλυση από αυτήν πραγματοποιείται με εντολή του διευθυντή της επιχείρησης μετά από πρόταση του εκτελεστικού διευθυντή της επιχείρησης. Στο έργο του, ο γραμματέας καθοδηγείται από:

• - οδηγίες από τη διοίκηση.
• - κανονισμοί εργασίας.
• - εντολές και οδηγίες του διευθυντή της επιχείρησης και του άμεσου προϊσταμένου·
• - περιγραφή εργασίας.

Ο γραμματέας αναφέρεται απευθείας στον διευθυντή της επιχείρησης. Ο γραμματέας εκτελεί τεχνικές λειτουργίες για τη διασφάλιση και εξυπηρέτηση του έργου του επικεφαλής της επιχείρησης ή των τμημάτων της. λαμβάνει τις απαραίτητες πληροφορίες για τον επικεφαλής από τμήματα ή εκτελεστές, καλεί υπαλλήλους για λογαριασμό του· οργανώνει τηλεφωνικές συνομιλίες του επικεφαλής, λαμβάνει και μεταδίδει τηλεφωνικά μηνύματα, καταγράφει τα λαμβανόμενα μηνύματα εν απουσία του και ενημερώνει το περιεχόμενό τους· εκτελεί εργασίες για την προετοιμασία συναντήσεων και συναντήσεων που πραγματοποιούνται από τον επικεφαλής (συλλογή του απαραίτητου υλικού, ειδοποίηση των συμμετεχόντων για τον χρόνο, τον τόπο, την ημερήσια διάταξη της συνεδρίασης ή της συνεδρίασης, την εγγραφή τους), τηρεί και συντάσσει πρακτικά· μεταδίδει και λαμβάνει πληροφορίες μέσω συσκευών λήψης και ενδοεπικοινωνίας (τέλεξ, φαξ, τηλεφαξ κ.λπ.). Εκτυπώνει διάφορα υλικά προς την κατεύθυνση του κεφαλιού. εκτελεί εργασίες γραφείου, δέχεται αλληλογραφία που απευθύνεται στον επικεφαλής, τη συστηματοποιεί σύμφωνα με τη διαδικασία που υιοθετείται στην επιχείρηση και τη μεταφέρει μετά από εξέταση από τον επικεφαλής σε τμήματα ή συγκεκριμένους εκτελεστές για χρήση στη διαδικασία της εργασίας τους ή προετοιμασία απάντησης. δέχεται έγγραφα για υπογραφή από τον επικεφαλής· προετοιμάζει έγγραφα για αναπαραγωγή σε αντιγραφικό εξοπλισμό και επίσης αντιγράφει έγγραφα σε προσωπικό φωτοαντιγραφικό μηχάνημα. εκτελεί επιμέρους επίσημες αναθέσεις της διοίκησης.

Ας παραθέσουμε τις βασικές αρχές οικοδόμησης μιας οργανωτικής δομής.

• 1. Ευκαμψία.Χαρακτηρίζει την ικανότητα γρήγορης αναδιάρθρωσης σύμφωνα με τις αλλαγές που λαμβάνουν χώρα στο περιβάλλον προσωπικού και στην παραγωγή. Η δομή θα πρέπει να επανεξετάζεται τουλάχιστον μία φορά το χρόνο.
• 2. Συγκέντρωση.Μια λογική συγκέντρωση των λειτουργιών των εργαζομένων στα τμήματα και τις υπηρεσίες της επιχείρησης είναι απαραίτητη με τη μεταφορά στον κατώτερο κρίκο της λειτουργίας της επιχειρησιακής διαχείρισης.
• 3. Ειδίκευση.Εξασφαλίζεται με την ανάθεση σε κάθε υποδιεύθυνση ορισμένων λειτουργιών διαχείρισης και λειτουργικής εξειδίκευσης τμημάτων, υπηρεσιών και ειδικών.
• 4. Κανονικότητα.Αυτή είναι η τήρηση ενός ορθολογικού αριθμού υφισταμένων για κάθε ηγέτη: ο κορυφαίος σύνδεσμος της επιχείρησης - 4-8 άτομα, ο μεσαίος κρίκος (λειτουργικοί διευθυντές) - 8-20 άτομα, ο κατώτερος κρίκος (ανώτεροι εργοδηγοί, εργοδηγοί) - 20 -40 άτομα.
• 5. Ενότητα δικαιωμάτων και ευθύνης.Σημαίνει ότι τα δικαιώματα και οι ευθύνες των τμημάτων και των εργαζομένων πρέπει να είναι σε διαλεκτική ενότητα.
• 6. Οριοθέτηση εξουσιών.Η διαχείριση γραμμής παρέχει τη λήψη αποφάσεων σχετικά με την κυκλοφορία του προϊόντος και τη λειτουργική διαχείριση - προετοιμασία και εφαρμογή αποφάσεων.
• 7. Κερδοφορία.Χαρακτηρίζει την επίτευξη των ελάχιστων αναγκαίων δαπανών για την κατασκευή και συντήρηση της οργανωτικής δομής της διοίκησης.

Πίνακας 3.1

Επίπεδα (βήματα) διαχείρισης

	Λειτουργικός	Γραμμικός
		Διευθυντής της επιχείρησης (γενικός διευθυντής, πρόεδρος)
	Αναπληρωτές Διευθυντές (Διευθυντές Λειτουργιών, Αντιπρόεδροι)	Διευθυντές παραγωγής
	Επικεφαλής ειδικοί, προϊστάμενοι υπηρεσιών (τμήματα)	Διευθυντές καταστημάτων
	Προϊστάμενοι γραφείων, ομάδων	Τομεάρχες
	Ανώτεροι (κορυφαίοι) ειδικοί	Ανώτεροι πλοίαρχοι
	Ειδικοί	Δάσκαλοι, εργοδηγοί
	κατώτεροι επαγγελματίες, εργαζόμενοι	Σύνδεσμος, εργάτες

Τα αρχικά δεδομένα για την οικοδόμηση της οργανωτικής δομής της διοίκησης είναι: υπολογισμός του αριθμού των επιπέδων διαχείρισης.

υπολογισμός του αριθμού του προσωπικού · εννοιολογικό σχήμα του οργανισμού· Τύποι οργανωτικών δομών διαχείρισης· υπάρχουσες διαρθρωτικές διαιρέσεις· ταξινομητής συναρτήσεων ελέγχου. διαχειριστικά πρότυπα.

Πίνακας 3.2

Όργανα διοίκησης εταιρείας περιορισμένης ευθύνης

Όνομα σωμάτων διαχείριση	Αριθμός και όροι εκλογής	σχήματα	Κύριος	Ποιος διορίζει (εκλέγει)
Γενική συνέλευση ιδρυτών - νομοθετικό όργανο	Τουλάχιστον ένα νομικό ή φυσικό πρόσωπο	Ιδρυτής	Έγκριση και τροποποίηση του καταστατικού, καθορισμός του εγκεκριμένου κεφαλαίου και του ύψους των εισφορών, έγκριση ετήσιων εκθέσεων και ισολογισμών, δημιουργία και εκκαθάριση Ε.Π.Ε.	Πρόεδρος (πρόεδρος), διοικητικό συμβούλιο (συμβούλιο) της LLC, εφόσον προβλέπεται από το καταστατικό
Διοικητικό Συμβούλιο (συμβούλιο) LLC - εκτελεστικό όργανο	Σύμφωνα με το καταστατικό, τουλάχιστον 3 άτομα (κατά κανόνα, μια LLC με περισσότερα από 10 άτομα)	συνάντηση ιδρυτές	Στρατηγική ανάπτυξης, οργάνωση του συστήματος διαχείρισης, προσωπικό, οικονομική, κοινωνική πολιτική	Εκτελεστικός διευθυντής, προϊστάμενοι κλάδων και τμημάτων
Αναθεώρηση επιτροπή (ελεγκτής)	Τουλάχιστον 1 άτομο	συνάντηση ιδρυτές	Συμπεράσματα για ετήσιες εκθέσεις και ισολογισμούς, αναθεώρηση όλων των δραστηριοτήτων	Πρόεδρος προμήθειες (ελεγκτής)
Διευθυντής	Με απόφαση της συνέλευσης των ιδρυτών η εκλογή ή πρόσληψη	συνάντηση ιδρυτές	Λειτουργική διαχείριση της LLC στο διάστημα μεταξύ των συνεδριάσεων των ιδρυτών και των διοικητικών συμβουλίων	Όλο το διευθυντικό προσωπικό, συμπεριλαμβανομένων των αναπληρωτών τους

Η οργανωτική δομή της διοίκησης αποτελείται από δύο ανεξάρτητα όργανα διαχείρισης που εκτελούν ορισμένες λειτουργίες. Η κορυφή είναι ο κεντρικός μηχανισμός διαχείρισης του οργανισμού και η βάση είναι ο μηχανισμός διαχείρισης δομικών τμημάτων (εργαστήρια, τμήματα, συνοδείες κ.λπ.). Κάθε σώμα με τη σειρά του αποτελείται από δύο ξεχωριστά επίπεδα γραμμικής και λειτουργικής διαχείρισης. Η οργανωτική δομή χτίζεται σύμφωνα με τα επίπεδα (βήματα) της διοίκησης (Πίνακας 3.1).

Ας εξετάσουμε τα διοικητικά όργανα και τα σχήματα των οργανωτικών δομών των πιο τυπικών οργανισμών στη Ρωσία - εταιρείες περιορισμένης ευθύνης και ανώνυμες εταιρείες.

Εταιρεία Περιορισμένης Ευθύνης (LLC)είναι ένωση πολιτών ή νομικών προσώπων για κοινές οικονομικές δραστηριότητες. Το εγκεκριμένο κεφάλαιο μιας LLC σχηματίζεται από τις εισφορές των ιδρυτών. Όλοι οι ιδρυτές της LLC ευθύνονται για τις υποχρεώσεις τους εντός των ορίων των εισφορών τους, οι οποίες μπορούν να μεταφερθούν από ιδιοκτήτη σε ιδιοκτήτη μόνο με τη συγκατάθεση άλλων ιδρυτών, π.χ. με απόφαση της γενικής συνέλευσης. Μια LLC δεν μπορεί να έχει ως μοναδικό μέλος μια άλλη LLC που αποτελείται από ένα άτομο.

Τα χαρακτηριστικά των οργάνων διοίκησης της LLC δίνονται στον Πίνακα. 3.2. Εάν ο αριθμός των ιδρυτών είναι μικρότερος από 10 άτομα. και εργάζονται σε μια πόλη, η εκλογή του διοικητικού συμβουλίου (συμβουλίου) είναι ακατάλληλη. Τα καθήκοντά του μπορεί να εκτελούνται από τον πρόεδρο (πρόεδρο) της LLC. Με μεγάλο όγκο παραγωγής, είναι δυνατή η πρόσληψη ενός εκτελεστικού διευθυντή της LLC και η εκλογή του διοικητικού συμβουλίου μεταξύ των ιδρυτών της LLC. Το σχήμα της οργανωτικής δομής της διαχείρισης LLC φαίνεται στο σχήμα. 3.8.

Ρύζι. 3.8.

Όργανα διοίκησης της ανώνυμης εταιρείας

Πίνακας 3.3

Όνομα των οργάνων διοίκησης	Αριθμός και όροι εκλογής	Ποιος διαμορφώνει	Κύριες λειτουργίες	Ποιος διορίζει (εκλέγει)
Η Γενική Συνέλευση των Μετόχων είναι το ανώτατο νομοθετικό όργανο	Συνεδρίαση τουλάχιστον μία φορά κάθε 15 μήνες. Η JSC δεν μπορεί να δημιουργηθεί από ένα άτομο	Ψηφοφορία Τακτικών Μετόχων	Υιοθέτηση και τροποποίηση καταστατικού, καθορισμός εγκεκριμένου κεφαλαίου, εκλογή διοικητικού συμβουλίου, έγκριση ετήσιων εκθέσεων, δημιουργία και εκκαθάριση της JSC και των παραρτημάτων της	Επιλέγει το διοικητικό συμβούλιο, διορίζει τον γενικό διευθυντή (πρόεδρο)
Διοικητικό Συμβούλιο - νομοθετικό όργανο μεταξύ συνελεύσεων των μετόχων	Τουλάχιστον 3 άτομα για CJSC και τουλάχιστον 5 άτομα. για JSC. Το Διοικητικό Συμβούλιο εκλέγεται όταν ο αριθμός των μετόχων είναι μεγαλύτερος από 50	Γενική Συνέλευση των Μετόχων	Στρατηγική ανάπτυξης ΚΕΠ, οργάνωση του συστήματος διαχείρισης, δημιουργία επιτροπών, καθορισμός οικονομικής πολιτικής	Εγκρίνει το διοικητικό συμβούλιο της JSC, τους εκτελεστικούς διευθυντές και τα διευθυντικά διαρθρωτικά τμήματα
Το Διοικητικό Συμβούλιο είναι το εκτελεστικό όργανο της JSC	Σύμφωνα με το καταστατικό, τουλάχιστον 3 άτομα.	Διοικητικό συμβούλιο συνάντηση)	Λειτουργική διαχείριση της JSC κατά την περίοδο μεταξύ των συνελεύσεων των μετόχων και του διοικητικού συμβουλίου: προσωπικό, οικονομικά, παραγωγή, πωλήσεις, ποιότητα, μάρκετινγκ	Προϊστάμενοι διαρθρωτικών τμημάτων
Γενικός (εκτελεστικός διευθυντής)	Σύμφωνα με τον χάρτη 1 άτομο. για έως και 5 χρόνια	Γενική Συνέλευση (Διοικητικό Συμβούλιο)	Λειτουργική διαχείριση στο διάστημα μεταξύ των συνελεύσεων των μετόχων (διοικητικό συμβούλιο)	Ολο το προσωπικό
Ελεγκτική Επιτροπή (Ελεγκτής)	Καθορίζεται από ναύλωση, κατά κανόνα, ένας μονός αριθμός ατόμων	Γενική Συνέλευση των Μετόχων	Εσωτερικός οικονομικός έλεγχος, εξωτερικός έλεγχος, γνώμη για ετήσιες εκθέσεις και ισολογισμούς	Εκλέγει τον πρόεδρο της ελεγκτικής επιτροπής, διορίζει γενική συνέλευση σε περίπτωση απειλής των συμφερόντων της JSC

Ανώνυμη Εταιρεία (JSC)είναι ένωση πολιτών και (ή) νομικών προσώπων για κοινές οικονομικές δραστηριότητες. Η διαδικασία δημιουργίας, διαχείρισης και εκκαθάρισης ΚΕΠ ρυθμίζεται από το άρθ. 96-104 του Αστικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας στην τελευταία έκδοση σύμφωνα με τον ομοσπονδιακό νόμο αριθ. 99-FZ της 05.05.2014. Οι μέτοχοι ευθύνονται για τις υποχρεώσεις της ΚΕΠ εντός των ορίων του αριθμού των μετοχών που κατέχουν βάσει της αρχής «μία μετοχή - μία ψήφος». Υπάρχουν δημόσια (ανοιχτά) και μη δημόσια (κλειστά) ΚΕΠ. Μια κλειστή ανώνυμη εταιρεία είναι πολύ κοντά σε μια LLC, καθώς προβλέπει την παρουσία ιδρυτών-μετόχων που ελέγχουν ολόκληρο το εγκεκριμένο κεφάλαιο μιας μετοχικής εταιρείας εντός της δηλωμένης αξίας της. Η αποχώρηση από την ΚΕΠ και η πώληση μετοχών επιτρέπονται μόνο με τη σύμφωνη γνώμη της γενικής συνέλευσης των μετόχων. Μια μη δημόσια JSC (CJSC) δεν δικαιούται να κάνει ανοιχτή εγγραφή για τις μετοχές της ή να τις προσφέρει σε απεριόριστο αριθμό προσώπων.

Στις δημόσιες (ανοιχτές) ΚΕΠ η πώληση των μετοχών γίνεται με τη μορφή ανοιχτής εγγραφής για όλα τα ενδιαφερόμενα φυσικά και νομικά πρόσωπα, γεγονός που δυσχεραίνει τη διαχείριση της εταιρείας. Για τους σκοπούς αυτούς, προβλέπεται η κατανομή της νομοθετικής, εκτελεστικής και ελεγκτικής εξουσίας μεταξύ του διοικητικού συμβουλίου, του συμβουλίου και της ελεγκτικής επιτροπής (Πίνακας 3.3).

Το γενικό σχήμα της δομής διαχείρισης AO φαίνεται στο σχ. 3.9. Στην πράξη, στις εγχώριες JSCs, ελλείψει σαφούς καταστατικού και κανονισμών διαχείρισης, δεν είναι πάντα δυνατός ο σαφής διαχωρισμός των λειτουργιών του διοικητικού συμβουλίου, του γενικού διευθυντή και του συμβουλίου. Για μια μικρή ανώνυμη εταιρεία, είναι σκόπιμο να συνδυάζεται το διοικητικό συμβούλιο και το διοικητικό συμβούλιο σε ένα σώμα, προκειμένου να μειωθεί ο αριθμός των οργάνων διοίκησης και να ακολουθηθεί μια ενιαία οικονομική πολιτική και πολιτική προσωπικού.

Ρύζι.

Ένα παράδειγμα της δομής ενός μεγάλου PJSC στην ανάπτυξη του συγγραφέα φαίνεται στο σχ. 3.10.