Ανάπτυξη οργανισμών – προβλήματα και προοπτικές. Προβλήματα, εμπειρία και προοπτικές οργάνωσης πληροφοριακής και αναλυτικής εργασίας. Εξωτερική οικονομική δραστηριότητα στην κοινοπραξία

Ανάμεσα στα πολλά προβλήματα οργάνωσης και διαχείρισης της παραγωγής μπορεί κανείς να αναδείξει πρώτα απ' όλα τα προβλήματα συστημικής αυτοοργάνωσης, τα οποία επισημαίνουν πολλοί ειδικοί και επιστήμονες.

Στην ιδανική περίπτωση, ένας ιδιοκτήτης επιχείρησης θα ήθελε να έχει ένα σύστημα που θα είναι ικανό να αυτο-οργάνωση και να διατηρήσει τη σταθερότητα της διαχείρισης χωρίς τη συνεχή παρέμβαση των ανώτερων στελεχών. Δυστυχώς, στην πράξη υπάρχουν πολύ λίγοι τέτοιοι οργανισμοί στη Ρωσία. Τα συστήματα διαχείρισης εξακολουθούν, στις περισσότερες περιπτώσεις, να βασίζονται σε αυστηρή γραφειοκρατική αρχή, με αποτέλεσμα σχεδόν όλες οι σημαντικές διαδικασίες στη λειτουργία μιας επιχείρησης να απαιτούν συνεχή παρέμβαση από τη διοίκηση.

Εν τω μεταξύ, η διαχείριση της επιχείρησης που βασίζεται στην αυτοοργάνωση είναι η ανάπτυξη μιας επιχειρηματικής προσέγγισης στη διαχείριση της εταιρείας. Η αυτοοργάνωση μέσω του σχηματισμού και της ανάπτυξης οριζόντιων συνδέσεων ελαχιστοποιεί τα χαμένα κέρδη μέσω της βελτιστοποίησης:

Δομές;

Εταιρική κουλτούρα;

Η διαδικασία διαμόρφωσης, λήψης και εφαρμογής αποφάσεων.

Αυτή η βελτιστοποίηση ελαχιστοποιεί:

Δικαστικά έξοδα;

Το κόστος των συναλλαγών;

Χαμένο κέρδος.

Η μετάβαση στη διαχείριση που βασίζεται στη χρήση της ικανότητας της επιχείρησης να αυτο-οργανώνεται σε καμία περίπτωση δεν συνεπάγεται κατάρρευση του εκτελεστικού κλάδου (που στις περισσότερες περιπτώσεις οδηγεί στη διάσπαση της επιχείρησης σε ξεχωριστά στοιχεία) και προορίζεται να συμπληρώσει τις χρήσιμες ιδιότητες της εκτελεστικής κάθετης με τις χρήσιμες ιδιότητες των οριζόντιων συνδέσεων. Ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο να λυθούν τα προβλήματα κατανομής αρμοδιοτήτων μεταξύ τους.

Επενδύοντας στη δημιουργία και ανάπτυξη οριζόντιων συνδέσεων, η επιχείρηση επιταχύνει τη διαδικασία συσσώρευσης εμπειρίας και, κατά συνέπεια, επιταχύνει τη διαδικασία μείωσης του κόστους ανά μονάδα.

Αυτό συμβαίνει επειδή οι οριζόντιες συνδέσεις, συχνά ανεπίσημες και βασισμένες σε κοινά συμφέροντα, συμβάλλουν στη δημιουργία ομάδων πρωτοβουλίας και ομάδων με στόχο την ελαχιστοποίηση των απωλειών και την προσέλκυση πρόσθετων εσόδων.

Οι ομάδες δεν μπορούν να δημιουργηθούν με επίσημο τρόπο, για παράδειγμα, συγκεντρώνοντας μια ομάδα ειδικών και υπογράφοντας μια εντολή από τον διευθυντή να σχηματίσουν μια ομάδα. Αυτό οφείλεται στην ανάθεση ομάδων και στην πραγματοποίηση ευκαιριών σημαντικής ανακάλυψης. Αυτοί οι στόχοι επιτυγχάνονται με την κινητοποίηση του δυναμικού της επιχείρησης και της ομάδας, ιδίως με το ξεκλείδωμα των δημιουργικών πόρων των μελών της ομάδας.

Ο λόγος για τον δυναμισμό της δομής διαχείρισης έγκειται στον δυναμισμό όλων των διαδικασιών στο σύστημα, στον δυναμισμό των επιχειρηματικών στόχων (αύξηση εισοδήματος και ανάπτυξη), στον δυναμισμό της αγοράς (ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο ανταγωνιστικό περιβάλλον), στον δυναμισμό των χρηματοοικονομικών ροών (μάλιστα κάθε λεπτό αλλάζει με τον ένα ή τον άλλο τρόπο η κατάσταση του ισολογισμού της επιχείρησης).

Ταυτόχρονα, το δυναμικό επίπεδο της επιχείρησης μπορεί να ρυθμιστεί τόσο από μέσα όσο και από έξω. Ένα από τα καθήκοντα της οργάνωσης μιας δομής διαχείρισης επιχείρησης είναι να καταστήσει δυνατό τον καθορισμό του δυναμικού επιπέδου της επιχείρησης από μέσα.

Είναι εύκολο να εξηγηθούν τα παραπάνω χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της διαχείρισης των εισπρακτέων λογαριασμών μιας εταιρείας, που σίγουρα πρέπει να εφαρμοστεί σε επίπεδο συστήματος, σε κάθε επιχείρηση.

Έτσι, εάν οι εισπρακτέοι λογαριασμοί δεν παρακολουθούνται διαδικτυακά, εάν δεν έχει αναπτυχθεί ένα σύστημα μέτρων για την είσπραξη οφειλών πριν από τη δίκη, εάν το επίπεδο αυτής της οφειλής είναι γνωστό μόνο στον επικεφαλής λογιστή, τότε το σύστημα λαμβάνει μια σύνδεση με χαοτική δυναμική, που μπορεί να χαρακτηρίσει το γενικότερο χάος της διαχείρισης. Μπορεί να υποστηριχθεί ότι ένα επιχειρηματικό σύστημα δεν μπορεί να ρυθμιστεί εν μέρει σε υψηλό επίπεδο και εν μέρει - με κάποιο τρόπο. Δηλαδή, μια κατάσταση στην οποία, ας πούμε, το οικονομικό τμήμα λειτουργεί σύμφωνα με την τελευταία λέξη της ανθρώπινης σκέψης στον τομέα του μάνατζμεντ και το τμήμα πωλήσεων στο επίπεδο του προηγούμενου αιώνα, είναι αδύνατον στην πράξη. Εάν το τμήμα πωλήσεων λειτουργεί άσχημα, τότε και το οικονομικό τμήμα αποτυγχάνει, γιατί πολύ αισθητά «συνδεδεμένο» με άλλα τμήματα, συμπεριλαμβανομένου του τμήματος πωλήσεων.

Στην πραγματικότητα, το πιο στατικό τμήμα του επιχειρηματικού συστήματος είναι το προσωπικό, πρώτα απ 'όλα, το προσωπικό που δεν ενδιαφέρεται για τα αποτελέσματα ορισμένων μετασχηματισμών, δεν ενδιαφέρεται για τα αποτελέσματα της εργασίας τους στο βαθμό που ενδιαφέρονται οι ιδιοκτήτες επιχειρήσεων.

Μπορείς να μιλήσεις και να γράψεις χίλιες φορές για συστήματα κινήτρων προσωπικού, αλλά τα πράγματα δεν θα προχωρήσουν περισσότερο από την παρουσίαση της ξηρής θεωρίας, σε μεγάλο βαθμό δανεισμένη από ξένη βιβλιογραφία.

Οι επαγγελματίες, όχι χωρίς βάσιμο λόγο, πιστεύουν ότι «καμία αναδιάρθρωση της διοίκησης δεν θα δώσει καλά αποτελέσματα χωρίς ταυτόχρονη εργασία με το προσωπικό της εταιρείας».

Το κίνητρο βελτιώνει τη βασική απόδοση της εργασίας. Ένας εργαζόμενος με υψηλά κίνητρα αποδίδει πραγματικά καλύτερα. Οι οργανισμοί των οποίων οι εργαζόμενοι έχουν καλές επιδόσεις γενικά αποδίδουν καλύτερα και η αλλαγή της στάσης των εργαζομένων αυξάνει την κερδοφορία της εταιρείας. Προσφέρουμε αρκετούς τρόπους για να αυξήσουμε τα κίνητρα και να βελτιώσουμε την ποιότητα εργασίας των εργαζομένων που έχουν αποδειχθεί στην πράξη.

Ακόμη και με απολύτως υποδειγματική εκπλήρωση όλων των απαιτήσεων για το σύστημα διαχείρισης που αναφέρονται παραπάνω, το σύστημα θα δυσλειτουργήσει και θα «τρώει» αδικαιολόγητα χρηματικά ποσά για τη συντήρησή του εάν το προσωπικό δεν έχει ειδικά κίνητρα για εργασία.

Έτσι, για παράδειγμα, ένα πρόβλημα στα σύγχρονα γραφεία έχει γίνει η μη παραγωγική χρήση του Διαδικτύου για προσωπικούς σκοπούς, που συνήθως συνδέεται με την αδράνεια των εργαζομένων. Οι διαχειριστές ακολούθησαν το μονοπάτι της στοιχειώδους λογικής - εγκατέστησαν προγράμματα αποκλεισμού στον υπολογιστή. Εν τω μεταξύ, το «μη πραγματοποιημένο δημιουργικό δυναμικό» του προσωπικού παρέμεινε. Και οι εργαζόμενοι θα εξακολουθούν να ξοδεύουν το «πλεόνασμα» της ενέργειάς τους σε άλλες, μη παραγωγικές ανάγκες.

Πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η βελτιστοποίηση της δομής διαχείρισης θα επηρεάσει με τον ένα ή τον άλλο τρόπο το προσωπικό της εταιρείας: μπορεί να χρειαστεί να απολυθεί κάποιος, να επανατοποθετηθεί κάποιος ή, πάλι, να απολυθεί εάν ο υπάλληλος δεν είναι πρόθυμος να υποβληθεί σε επανεκπαίδευση. Πρέπει να θυμόμαστε ότι κάθε απολυμένος υπάλληλος μιας εταιρείας είναι ένας πιθανός κακοπροαίρετος για τον οργανισμό. Με βάση αυτό, θα πρέπει να προσπαθήσετε να πραγματοποιήσετε αναδιάρθρωση με ελάχιστες απώλειες για το προσωπικό.

Η καλύτερη διέξοδος από μια κατάσταση όπου η δημιουργία μιας νέας διοικητικής δομής θα συνεπάγεται μειώσεις προσωπικού είναι η οργάνωση πρόσθετης παραγωγής ή υπηρεσιών. Ας υποθέσουμε ότι έχει γίνει διαθέσιμος ένας λογιστής - πάρτε τον στη δουλειά παρέχοντας χρηματοοικονομικές συμβουλές ή υπηρεσίες εξωτερικής ανάθεσης για επιχειρήσεις-πελάτες ή αναθέστε αυτόν τον υπάλληλο στο τμήμα πωλήσεων, όπου ένας ειδικός χρηματοοικονομικός είναι πολύ ευπρόσδεκτος στη διαχείριση των εισπρακτέων λογαριασμών ή στη γενική πιστωτική πολιτική του την επιχείρηση.

Υπάρχουν πολλές επιστημονικές εργασίες στα οικονομικά που εξηγούν σε τέσσερα, πέντε ή έξι σημεία τι πρέπει να κάνουμε ώστε η εταιρεία «να σταθεί και να μην πέσει». Είναι σαν μια εταιρεία να είναι απλώς μια δομή που, μόλις ανεγερθεί, μπορεί να μείνει όρθια. Πιστεύεται ότι τα στατικά, κανονιστικά μοντέλα θα είναι χρήσιμα: πρώτα σας περιγράφουν το «ιδανικό» και μετά σας λένε ποιες αλλαγές θα χρησιμοποιήσετε για να το πετύχετε. Αλλά αυτά τα μοντέλα δεν λαμβάνουν καθόλου υπόψη τη δυναμική του μετασχηματισμού. Δεν θα μάθετε από μια τέτοια δουλειά τι συμβαίνει όταν ένα δυναμικό σύστημα γίνεται ανισόρροπο, όταν η κινητήρια δύναμη εξασθενεί ή όταν φαινομενικά καλά σχεδιασμένα σχέδια παράγουν το αντίθετο από αυτό που αναμενόταν. Δηλαδή, σε αυτά τα έργα δεν υπάρχει λέξη για το πώς εξελίσσεται η διαδικασία της μεταμόρφωσης.

Η ανάγκη για βαθύ μετασχηματισμό προκύπτει συχνά από μια ανισορροπία μεταξύ των πιο σημαντικών ομάδων συμφερόντων της εταιρείας: μετόχων, εργαζομένων, πελατών, κοινού και διοίκησης. Αυτός ο θεμελιώδης νόμος απαντά στην ερώτηση "Γιατί χρειάζονται μετασχηματισμοί;"

Οι μεταμορφώσεις χρειάζονται συνεχώς, γιατί... Ο νόμος της διαλεκτικής, που λειτουργεί σε όλους τους τομείς της ανθρώπινης και ανθρώπινης ζωής, κλίνει προς αυτό. Εν τω μεταξύ, η επίδραση αυτού του νόμου δεν υποδηλώνει ότι το καλύτερο σημαίνει πιο ακριβό και «πιο δροσερό». Το καλύτερο είναι πιο αποτελεσματικό.

Όταν οργανώνετε κάθε είδους αλλαγές στο σύστημα διαχείρισης, θα πρέπει να θυμάστε ότι οι μεγαλύτερες δυσκολίες θα προκύψουν ακριβώς κατά την εργασία με το προσωπικό. Το προσωπικό του οργανισμού, όπως προαναφέρθηκε, αντιπροσωπεύει το πιο στατικό και συντηρητικό μέρος του επιχειρηματικού συστήματος.

Έτσι, για παράδειγμα, «ο διευθυντής μιας εταιρείας, προκειμένου να εντοπίσει τα αίτια των παρατηρηθέντων και συνεχώς αυξανόμενων προβλημάτων που σχετίζονται με την εφαρμογή των συνεχιζόμενων αλλαγών, προσέλαβε μια εταιρεία συμβούλων για τη διεξαγωγή ελέγχου. Η ένταση στην εταιρεία έφτασε σε τέτοιο επίπεδο που οι εργαζόμενοι άρχισαν να κάνουν καταγγελίες κατά του διοικητικού συμβουλίου. Στη σύγκρουση ενεπλάκη συνδικαλιστικό σωματείο, εκπρόσωποι του οποίου απηύθυναν έκκληση στη διοίκηση της εταιρείας ζητώντας να λάβει άμεσα μέτρα για την αποκατάσταση ενός υγιούς εργασιακού περιβάλλοντος. Στην έκκλησή τους ανέφεραν πολλά παραδείγματα ανασφαλών ενεργειών από τη διοίκηση, αλλά δεν μπόρεσαν να διατυπώσουν συγκεκριμένα τα προβλήματα που προέκυψαν».

Ένα σημαντικό μειονέκτημα της κατασκευής μοντέλων επιχειρηματικών συστημάτων είναι η αδυναμία μοντελοποίησης του ανθρώπινου παράγοντα χρησιμοποιώντας μαθηματικές μεθόδους. Εν τω μεταξύ, ο ανθρώπινος παράγοντας είναι αυτός που έχει τη μεγαλύτερη εσωτερική επιρροή στο σύστημα.

Η βάση της φιλοσοφίας της σκέψης σκληρών συστημάτων είναι τα μαθηματικά μοντέλα που δημιουργούνται ειδικά για την επίλυση συγκεκριμένων προβλημάτων των οργανισμών. Ακριβώς επειδή οι αναλυτές συστημάτων έπρεπε πάντα να ενεργούν στον πραγματικό κόσμο, έπρεπε να αντικαταστήσουν την παραδοσιακή έννοια ενός αντικειμένου επιστημονικής έρευνας με την έννοια του «μοντέλου».

Έτσι, αποδεικνύεται ότι με την εντατική αναμόρφωση του συστήματος διαχείρισης, η διοίκηση της εταιρείας αναλαμβάνει επιπλέον βάρος ευθύνης για τις ενέργειες του προσωπικού, μειώνοντας έτσι την αποτελεσματικότητα του επιχειρηματικού συστήματος.

Έτσι, «η σκέψη των σκληρών συστημάτων απαιτεί να ορίζονται σαφώς οι στόχοι πριν ξεκινήσει οποιαδήποτε εργασία. Αυτό είναι ένα πολύ σοβαρό πρόβλημα, επειδή ο ορισμός των στόχων εξαρτάται από τους ανθρώπους και οι ιδέες, οι απόψεις και οι στάσεις τους μπορεί να είναι εξαιρετικά αντιφατικές. Και στη σκέψη των σκληρών συστημάτων, οι άνθρωποι θεωρούνται ως στοιχεία του συστήματος και όχι ως παράγοντες, χωρίς την ετοιμότητα των οποίων για αλλαγή, δεν θα λειτουργήσει ούτε ένα επίσημο μοντέλο».

Όπως βλέπουμε, με αυτήν την προσέγγιση στη θεωρία της πολυπλοκότητας στη διαχείριση, λαμβάνουμε τερατώδη σφάλματα που είναι ευθέως ανάλογα με τον αριθμό του προσωπικού, δηλαδή:

όπου P είναι ο συγκεκριμένος αριθμός σφαλμάτων προσωπικού.

p i - ο αριθμός των σφαλμάτων των μεμονωμένων εργαζομένων.

n - αριθμός προσωπικού, άτομα.

T είναι η χρονική περίοδος υπό μελέτη.

Όπως φαίνεται από τον τύπο (2), όσο μικρότερος είναι ο αριθμός του προσωπικού της εταιρείας, τόσο μικρότερος είναι ο αριθμός των αστοχιών που προκαλούνται από τον ανθρώπινο παράγοντα. Νομίζω ότι αυτός ο τύπος μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως βάση για μια μεθοδολογία ανάλυσης της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης, η οποία θα αναπτυχθεί κατά τη διάρκεια αυτής της εργασίας.

Εάν θέλουμε (και αυτό είναι πολύ σωστό) να αναλύσουμε την αποτελεσματικότητα του τρέχοντος συστήματος οργάνωσης διαχείρισης, τότε για αυτό θα πρέπει να χρησιμοποιήσουμε την υπηρεσία προσωπικού (αναπτυγμένο τμήμα προσωπικού) του οργανισμού. Και πάλι, μην ακολουθήσετε τη συντόμευση για τη διεξαγωγή ενός πειράματος αποτελεσματικότητας. Πολλοί οργανισμοί φτάνουν στο σημείο να χρησιμοποιούν κάμερες ασφαλείας στα γραφεία για να παρακολουθούν τις δραστηριότητες του προσωπικού. Δεν μπορείτε να σκεφτείτε τίποτα πιο ηλίθιο. Εάν ένας υπάλληλος γνωρίζει για τη χρήση τέτοιων συσκευών στο γραφείο (και αργά ή γρήγορα όλα τα μυστικά γίνονται ξεκάθαρα), τότε εργάζεται ακόμα χειρότερα, καθώς η ελεγχόμενη δραστηριότητα σκοτώνει εντελώς τα δημιουργικά κίνητρα.

Ένα άτομο που προσπαθεί να αποφύγει την αποτυχία είναι αναποφάσιστο, φοβάται να κάνει εκτεταμένα σχέδια για το μέλλον και να θέσει σοβαρούς στόχους. Αν μιλάμε για έναν απλό υπάλληλο, θα προτιμήσει να συνεργαστεί με αυτά που γνωρίζει πολύ καλά· ίσως να μην αναμένεται να πετύχει παγκόσμιους στόχους. Ωστόσο, εάν η εταιρεία δεν περιμένει ανακαλύψεις από αυτόν, τότε αυτή είναι μια απολύτως αποδεκτή επιλογή, ειδικά εάν όλες οι σημαντικές αποφάσεις λαμβάνονται από έναν διευθυντή που χρειάζεται έναν καλό εκτελεστή. «Αν αποφασίσετε να προσλάβετε έναν τέτοιο υπάλληλο, να έχετε κατά νου ότι μια τέτοια συμπεριφορά πρέπει να αντισταθμίζεται από κάτι (για παράδειγμα, έναν αποτελεσματικό ηγέτη).»

Όπως έχει επανειλημμένα σημειωθεί κατά τη διάρκεια αυτής της διατριβής, οι σύγχρονες αρχές επιχειρηματικής μοντελοποίησης δεν μπορούν να ικανοποιηθούν από στατικά μοντέλα. Τα στατικά μοντέλα αντικαθίστανται από νέα, δυναμικά, τα οποία είναι πιο κοντά στην πραγματικότητα της ανάπτυξης επιχειρηματικών συστημάτων.

Τα παραδοσιακά οικονομικά και μαθηματικά μοντέλα βασίζονται σε συνθήκες στατικής ισορροπίας, επομένως, σε μια μεταβαλλόμενη οικονομική κατάσταση στην αγορά, η χρησιμότητα των στατικών μοντέλων γίνεται πολύ περιορισμένη. Οι πρώτες προσπάθειες κατασκευής δυναμικών μοντέλων οικονομικών συστημάτων συνδέθηκαν με την περιγραφή των μακροοικονομικών διαδικασιών. Τα μοντέλα μικροοικονομικών διαδικασιών αποδεικνύονται πιο περίπλοκα, καθώς απαιτούν να ληφθούν υπόψη πολλοί τοπικοί παράγοντες, η επιρροή των οποίων υπολογίζεται κατά μέσο όρο στα μακροοικονομικά φαινόμενα.

Οι μέθοδοι δυναμικής συστημάτων στα οικονομικά και τη διαχείριση εξακολουθούν να προωθούνται ενεργά τόσο από δυτικούς όσο και από εγχώριους οικονομολόγους. Από τη μία πλευρά, φυσικά, οι μέθοδοι δυναμικής αξιολόγησης είναι πολύ πιο σημαντικές και ακριβείς από τις μεθόδους στατικής αξιολόγησης. Αλλά από την άλλη πλευρά, «η δυναμική του συστήματος δεν λαμβάνει υπόψη τις ποιοτικές αλλαγές στο σύστημα στα μοντέλα του. Έτσι, αν πάρουμε την ανάλυση του Forrester για την παγκόσμια δυναμική, τότε η αύξηση του πληθυσμού, της παραγωγής και της περιβαλλοντικής ρύπανσης θα οδηγήσει αναπόφευκτα σε μια παγκόσμια καταστροφή. Οι κριτικοί συγκρίνουν αυτό το μοντέλο με μια μελέτη για το αγέννητο μωρό: το μωρό θα μεγαλώσει, θα προκαλέσει τρομερή έλλειψη γάλακτος, μολύνοντας ολόκληρο το νηπιαγωγείο με όλο και περισσότερες πάνες μέχρι να πεθάνει από το βάρος του. Ωστόσο, αυτό το μοντέλο απλώς δεν λαμβάνει υπόψη το γεγονός ότι, ξεκινώντας από μια ορισμένη ηλικία, το παιδί θα σταματήσει να τρώει μόνο γάλα, θα σταματήσει να αναπτύσσεται και θα μετακινηθεί από τις πάνες σε άλλες μεθόδους απόρριψης απορριμμάτων. Στη δυναμική του συστήματος δεν υπάρχει θέση για τη διαδικασία μετάβασης του συστήματος σε μια θεμελιωδώς νέα ποιότητα».

Έτσι, αποδεικνύεται ότι οποιαδήποτε επιστημονική οργάνωση συστημάτων ελέγχου έχει υψηλό κίνδυνο να είναι λάθος.

Εάν χρησιμοποιείτε επιχειρηματικούς οικονομικούς δείκτες κατά την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας ενός συστήματος διαχείρισης (αυτό που συμβαίνει συχνότερα), τότε υπάρχει μεγάλος κίνδυνος δημιουργίας ενός ακόμη πιο δυσκίνητου και επικίνδυνου συστήματος διαχείρισης που θα καταρρέει σε κάθε βολική στιγμή.

Για να μιλήσουμε για την καθαρά οικονομική αποτελεσματικότητα των καινοτομιών στο σύστημα διαχείρισης, θα πρέπει να καθοριστεί η επικαιρότητα αυτών των καινοτομιών. Πολύ συχνά, το ίδιο τμήμα εξυπηρέτησης πελατών δημιουργείται σε μια εταιρεία ένα ή δύο χρόνια μετά την ανάγκη για αυτό το τμήμα. Η νομική υπηρεσία αρχίζει να οργανώνεται αφού οι επιδρομείς έχουν αγοράσει ένα μερίδιο ελέγχου κ.λπ.

Σε αυτήν την περίπτωση, δεν πρέπει να μιλάμε για καμία αποτελεσματικότητα των μετασχηματισμών, αφού αυτοί οι μετασχηματισμοί προκαλούνται από το ίδιο το σύστημα· μπορούμε να πούμε ότι το σύστημα, υπακούοντας στους νόμους της δικής του διαλεκτικής, παράγει αυτές τις αλλαγές. Πράγματι, οι αποτελεσματικές αλλαγές στο σύστημα διαχείρισης είναι πολύπλοκα μέτρα που λαμβάνονται για λόγους στρατηγικής και όχι για επιχειρησιακούς λόγους.

Στην πράξη, το δίλημμα συγκεντρωτισμός ή αποκέντρωση είναι ένα από τα πιο σημαντικά προβλήματα στο σχεδιασμό του οργανισμού.

Η συγκέντρωση είναι η συγκέντρωση των δικαιωμάτων λήψης αποφάσεων, καθώς και της εξουσίας, στο ανώτατο επίπεδο διοίκησης του οργανισμού.

Ο συγκεντρωτισμός είναι η απόκριση ενός οργανωμένου συστήματος για την πρόληψη της παραμόρφωσης των πληροφοριών καθώς διέρχονται από έναν συνεχώς αυξανόμενο αριθμό επιπέδων διαχείρισης.

Η αποκέντρωση είναι η μεταβίβαση ή ανάθεση ευθύνης για μια σειρά βασικών αποφάσεων, και επομένως η μεταφορά των δικαιωμάτων που αντιστοιχούν σε αυτή την ευθύνη στα κατώτερα επίπεδα διοίκησης του οργανισμού.

Τόσο η συγκέντρωση όσο και η αποκέντρωση είναι διαφορετικοί τρόποι επίλυσης του προβλήματος της παραμόρφωσης της πληροφορίας κατά τη μετακίνησή της από επίπεδο σε επίπεδο, τρόποι επίλυσης αυτού του προβλήματος μέσω διαφορετικών βαθμών κατανομής δικαιωμάτων και ευθυνών κατά μήκος της κατακόρυφου διαχείρισης.

Όπως φαίνεται από τα παραπάνω, τελικά τα θέματα οργάνωσης της διοικητικής δομής της εταιρείας καταλήγουν στα εξής:

Διατυπώστε ξεκάθαρα και ξεκάθαρα τον στρατηγικό στόχο της εταιρείας.

Προσδιορίστε ολόκληρο το λειτουργικό πεδίο όλων των τμημάτων, τόσο στο παρόν όσο και στο μέλλον.

Ελέγξτε την υποκείμενη δομή διαχείρισης για συμμόρφωση.

Προσδιορίστε την αποτελεσματικότητα του βασικού μοντέλου διαχείρισης.

Αποφασίστε για αλλαγές στη δομή.

Οργανώστε μια αποτελεσματική υπηρεσία ανθρώπινου δυναμικού στην εταιρεία.

Αναπτύξτε ένα σκίτσο της τροποποιημένης δομής.

Να πραγματοποιήσει αναδιοργάνωση ανθρώπινου δυναμικού, μετεκπαίδευση, επιλογή προσωπικού κ.λπ.

Ξεκινήστε σταδιακές αλλαγές ενώ ταυτόχρονα αξιολογείτε την αποτελεσματικότητα των δομικά αλλαγμένων τμημάτων του συστήματος.

Περιγράψτε τη νέα δομή ως σημείο εκκίνησης για μεταγενέστερες προσαρμογές.

Μέχρι τώρα, στις δραστηριότητες πολλών εταιρειών, ο βασικός κρίκος του συστήματος είναι ο γενικός διευθυντής, ο οποίος έχει συγκεντρώσει όλες τις καθοριστικές λειτουργίες στο πρόσωπό του. Ταυτόχρονα, άλλα τμήματα δεν μπορούν να ενεργούν χωρίς οδηγίες του γενικού διευθυντή, είτε απευθείας είτε μέσω διευθυντών και διευθυντών.

Ταυτόχρονα, η εταιρεία εκτίθεται σε πολλούς κινδύνους ταυτόχρονα:

1. Ο αντίκτυπος του εξωτερικού περιβάλλοντος στην εταιρεία μπορεί να είναι κρίσιμος και ακόμη και κρίση όταν ο Διευθύνων Σύμβουλος απουσιάζει. Για παράδειγμα, κατά τη διάρκεια μιας επίθεσης επιδρομέα, ο επιτιθέμενος μπορεί να επιλέξει μια στιγμή που οι διευθυντές απουσιάζουν από την επιχείρηση και να εμφανιστούν μαζί με ιδιωτικές δυνάμεις ασφαλείας ή άλλες υπηρεσίες επιβολής του νόμου για να κατασχέσουν έγγραφα εγγραφής νομικών προσώπων.

2. Με έναν τέτοιο οργανισμό διαχείρισης, κατά κανόνα, το μη παραγωγικό προσωπικό ασχολείται με τις επιχειρήσεις μόνο παρουσία του διευθυντή και σε περίπτωση απουσίας του ασχολείται με άλλα θέματα.

Αν μιλάμε για τις θετικές πτυχές της αυταρχικής διαχείρισης, συνίστανται στην καλύτερη ασφάλεια πληροφοριών της επιχείρησης και στην αποτελεσματικότητα στη λήψη σημαντικών αποφάσεων. Από τη σκοπιά της λειτουργίας του συστήματος, η αυταρχική διοίκηση οργανώνει τη λειτουργία του συστήματος κοντά στο κρίσιμο σημείο, γιατί Με την πάροδο του χρόνου, το προσωπικό δείχνει όλο και λιγότερη αποτελεσματικότητα, όλοι συνηθίζουν στις «επιπλήξεις» του σκηνοθέτη και αντιδρούν όλο και λιγότερο σε αυτές.

Καθήκον μας είναι να δημιουργήσουμε μια δομή διοίκησης επιχειρήσεων που θα παρέχει μια διαφορετική προσέγγιση στο θέμα της διαχείρισης, μια προσέγγιση στην οποία ο ανθρώπινος παράγοντας ελαχιστοποιείται. Αυτό είναι δυνατό μόνο εάν η διοίκηση αρχίσει να τηρεί μια εντελώς διαφορετική επιχειρηματική φιλοσοφία και επιχειρηματικά συστήματα.

Η ανάγκη ανάπτυξης μιας νέας οργανωτικής στρατηγικής εμφανίζεται όταν προκύπτουν νέοι στόχοι ή γίνεται σαφές ότι είναι αδύνατο να επιτευχθούν οι στόχοι χρησιμοποιώντας την προηγούμενη (τρέχουσα) στρατηγική.

Η ποικιλία των καταστάσεων της αγοράς συνεπάγεται μια ποικιλία στρατηγικών που χρησιμοποιούνται από τις επιχειρήσεις.

Οι επιχειρήσεις, έχοντας διαφορετικές ευκαιρίες, τείνουν να επιλέγουν εκείνες τις στρατηγικές που τους επιτρέπουν να λειτουργούν με επιτυχία σε ορισμένα τμήματα. Υπάρχει ένα είδος οριοθέτησης των θέσεων των επιχειρήσεων ανάλογα με τους πόρους τους και τις οικονομικές συνθήκες του κλάδου.

Υπάρχουν τέσσερις κύριοι τύποι θέσεων επιχειρήσεων στην αγορά:

• 1η θέση - ηγέτης που δραστηριοποιείται στον τομέα της μαζικής παραγωγής αγαθών.
• 2η θέση - ηγέτης που δραστηριοποιείται στον τομέα της εξειδικευμένης παραγωγής αγαθών.
• 3η θέση - ακόλουθος.
• 4η θέση - πρωτοπόρος.

Κάθε θέση έχει πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα, αλλά όλα αλληλοσυμπληρώνονται, συμβάλλοντας στην ικανοποίηση της ποικίλης ζήτησης για το προϊόν με τον πιο αποτελεσματικό τρόπο. Ένα πράγμα είναι σημαντικό - να εργάζεστε σε έναν τομέα στον οποίο επιτυγχάνονται ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα.

Η Mari Fruit Company LLC ανήκει στον πρώτο τύπο επιχειρηματικής θέσης. Οι ιδιαιτερότητες αυτής της θέσης είναι το μεγάλο μέγεθος της επιχείρησης με χαμηλή προσαρμοστικότητα. Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα είναι η υψηλή παραγωγικότητα και το χαμηλό κόστος ανά μονάδα.

Σύμφωνα με τα χαρακτηριστικά μιας επιχείρησης που ανήκει σε έναν ή τον άλλο τύπο, έχει το δικό της πεδίο πιθανών στρατηγικών.

Επί του παρόντος, επιστήμονες και επαγγελματίες έχουν αναπτύξει προσεγγίσεις και μοντέλα που επιτρέπουν μια λογική προσέγγιση για τον καθορισμό της στρατηγικής μιας επιχείρησης.

Ας σημειώσουμε τους κύριους παράγοντες από τους οποίους εξαρτάται ο καθορισμός των προοπτικών ανάπτυξης των επιχειρήσεων:

εταιρικούς στόχους·

την κατάσταση της αγοράς, τη θέση της επιχείρησης σε αυτήν·

στρατηγικές των ανταγωνιστών·

τεχνολογία παραγωγής;

επιχειρηματικό δυναμικό·

το προϊόν που παράγεται από την επιχείρηση και τα χαρακτηριστικά του·

ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα·

μερίδιο αγοράς, ελκυστικότητα της αγοράς.

στάδια του κύκλου ζωής του προϊόντος·

κόστη παραγωγής και πωλήσεων αγαθών, αξιώσεις διαχείρισης κ.λπ.

Είναι σχεδόν αδύνατο να ληφθούν υπόψη όλοι αυτοί οι παράγοντες κατά τον καθορισμό των κατευθύνσεων ανάπτυξης μιας επιχείρησης. Επομένως, οι προσεγγίσεις για τον καθορισμό στρατηγικών εναλλακτικών θα διαφέρουν κυρίως ως προς τους παράγοντες που λαμβάνονται υπόψη και θεωρούνται οι κύριοι.

Ο πυρήνας κάθε επιχειρηματικού στρατηγικού σχεδίου είναι η βασική στρατηγική της. Σύμφωνα με τον κύκλο ανάπτυξης της επιχείρησης, η διοίκηση μπορεί να επιλέξει μία από τις ακόλουθες βασικές στρατηγικές:

Η στρατηγική ανάπτυξης είναι η κύρια στρατηγική μιας επιχείρησης, που εκφράζει την επιθυμία να αυξήσει τις πωλήσεις, τα κέρδη, το κεφάλαιο, δηλ. αναπτυξιακή στρατηγική.

Η στρατηγική σταθεροποίησης είναι μια στρατηγική για τις δραστηριότητες μιας επιχείρησης σε συνθήκες αστάθειας του όγκου των πωλήσεων και των εσόδων. Με στόχο την έγκαιρη σταθεροποίηση του εισοδήματος και την επακόλουθη αύξηση της κερδοφορίας.

Η στρατηγική επιβίωσης είναι μια καθαρά αμυντική στρατηγική που χρησιμοποιείται σε συνθήκες βαθιάς κρίσης στην οικονομική δραστηριότητα μιας επιχείρησης. Η διοίκηση αξιολογεί και αναλύει τις πληροφορίες που αποκτήθηκαν στα προηγούμενα βήματα (εξωτερικό περιβάλλον, εσωτερικές δυνατότητες) και λαμβάνει την τελική απόφαση.

Αυτή τη στιγμή, η θέση της Mari Fruit Company LLC μπορεί να χαρακτηριστεί με σιγουριά σταθερή: οι όγκοι παραγωγής αυξάνονται, τα κέρδη αυξάνονται, νέες επιχειρηματικές ικανότητες εισάγονται κάθε χρόνο, αναπτύσσονται νέοι τομείς δραστηριότητας, ως αποτέλεσμα των οποίων η τρέχουσα οι δραστηριότητες της επιχείρησης βελτιώνονται. Με βάση όλα τα παραπάνω, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι σήμερα η Mari Fruit Company LLC χρειάζεται να χρησιμοποιήσει μια στρατηγική ανάπτυξης.

Η εταιρεία έχει ήδη κατακτήσει τις αγορές πωλήσεων για τα προϊόντα της και τώρα η στρατηγική της θα πρέπει να στοχεύει στην ενίσχυση της θέσης της στον κλάδο. Προκειμένου να συμβαδίσει με την εποχή, μια επιχείρηση πρέπει να βελτιώσει την ποιότητα των προϊόντων και να διευρύνει τη γκάμα τους εισάγοντας νέες τεχνολογίες. Το εργοστάσιο αναπτύσσει συνεχώς την παραγωγική του ικανότητα. Προκειμένου να διατηρηθεί ο πήχης στην αγορά, η κύρια κατεύθυνση της ανάπτυξης της επιχείρησης για το μέλλον θα πρέπει να είναι η καθιέρωση επιχειρηματικής συνεργασίας και συνεργασίας με τους αντισυμβαλλομένους με την ανάπτυξη ενός συστήματος εκπτώσεων, την ανάπτυξη δραστηριοτήτων αντιπροσώπων, την τόνωση των πωλήσεων και συνεπώς την επέκταση των πωλήσεων καναλιών. Στόχος είναι επίσης η απόκτηση φήμης και η δημιουργία εικόνας της εταιρείας στην αγορά.

Ξεχωριστή θέση στη διαμόρφωση μιας στρατηγικής κατέχει ο τύπος της.

Υπάρχουν επιθετικές, αμυντικές, ενδιάμεσες, απορροφητικές και υπολειπόμενες στρατηγικές.

Για την επιχείρηση Mari Fruit Company LLC, είναι προτιμότερο να επιλέξετε τόσο μια επιθετική στρατηγική, που επικεντρώνεται στην απόκτηση ηγετικών θέσεων του οργανισμού σε ορισμένους τομείς δραστηριότητας ή αγοράς, όσο και μια ενδιάμεση, που συνοψίζεται σε λογικό ανταγωνισμό, εκμεταλλευόμενοι τις παραλείψεις και αδυναμίες άλλων επιχειρήσεων και ακολουθώντας το παράδειγμα της κορυφαίας εταιρείας. Η επιτυχία της τελευταίας στρατηγικής επιτυγχάνεται μέσω της ανεξάρτητης εφαρμογής μιας αποτελεσματικής πολιτικής καινοτομίας, που της επιτρέπει να συμβαδίζει με την κορυφαία εταιρεία.

Για την επίτευξη του στόχου, με βάση τις ευκαιρίες που έχουν εντοπιστεί, μπορούν να προταθούν οι ακόλουθες στρατηγικές μάρκετινγκ της Mari Fruit Company LLC στην αγορά.

Η στρατηγική που βασίζεται στη μήτρα του Boston Consultative Group σάς επιτρέπει να αξιολογήσετε το προϊόν της Mari Fruit Company LLC ως προς τη δραστηριότητα και την ανταγωνιστικότητά της στην αγορά. Με βάση τον πίνακα BCG, καθορίζονται και αναπτύσσονται περαιτέρω στρατηγικές εναλλακτικές για την ανάπτυξη της επιχείρησης.

Τα προϊόντα της Mari Fruit Company LLC καταλαμβάνουν μια ενδιάμεση θέση μεταξύ του «Ερωτηματικού» και του «Cash Cow». Σύμφωνα με αυτό, η στρατηγική της επιχείρησης θα πρέπει να στοχεύει στην αύξηση της ανταγωνιστικότητας και της δραστηριότητας των αγαθών προκειμένου να κερδίσει τη θέση της «αγελάδας μετρητών».

Για να γίνει αυτό, η Mari Fruit Company LLC πρέπει να διεξάγει πιο εντατικές διαφημιστικές δραστηριότητες: να δημοσιεύει πληροφορίες για το προϊόν στον τύπο, στο ραδιόφωνο και την τηλεόραση, να εκδίδει διαφημιστικά φυλλάδια και καταλόγους. Επί του παρόντος, το εγχείρημα περιορίζεται στην τοποθέτηση διαφημίσεων σε ορισμένες τοπικές εφημερίδες. Στις σύγχρονες συνθήκες, χωρίς ένα καλά σχεδιασμένο και ξεκάθαρα οργανωμένο σύστημα προώθησης αγαθών, είναι σχεδόν αδύνατο να επιτευχθεί επιτυχία στην αγορά.

Για να διατηρήσετε και να αυξήσετε τις πωλήσεις των προϊόντων Mari Fruit Company LLC, συνιστάται να χρησιμοποιήσετε τις ακόλουθες στρατηγικές μάρκετινγκ:

διείσδυση στην αγορά: διενεργείται βαθύτερη μελέτη της παραδοσιακής αγοράς για την πώληση προηγούμενων προϊόντων, βελτιώνονται οι δραστηριότητες πωλήσεων προκειμένου να αποκτηθούν πλεονεκτήματα έναντι των ανταγωνιστών.

ανάπτυξη προϊόντος: πραγματοποιείται αναζήτηση για «θέσεις» για νέα προϊόντα και εντοπίζονται νέα προϊόντα για την προηγούμενη αγορά. Η στρατηγική είναι επίσης προτιμότερη από την άποψη της ελαχιστοποίησης του κόστους και του κινδύνου.

Κατά συνέπεια, η ανάπτυξη μιας επιχείρησης καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από τη σωστή επιλογή της επιλογής λειτουργίας με βάση την αναπτυξιακή στρατηγική που έχει αναπτυχθεί.

Για τις συνθήκες μιας αναπτυσσόμενης αγοράς, χρησιμοποιούν την προσέγγιση που προτείνει ο Igor Ansoff. Αυτή η προσέγγιση είναι ένα από τα εργαλεία για την οικοδόμηση μιας στρατηγικής αγοράς· η ουσία της απεικονίζεται από τον πίνακα προϊόντος-αγοράς. Χρησιμοποιώντας έναν τέτοιο πίνακα, είναι ευκολότερο να συνδεθεί η στρατηγική που αναπτύσσεται με τα χαρακτηριστικά της επιχείρησης, με τα χαρακτηριστικά της παραγωγής και των πωλήσεων και με τη διαδικασία τμηματοποίησης της καταναλωτικής αγοράς.

Υπάρχουν διάφοροι τύποι πινάκων· ο απλούστερος πίνακας τεσσάρων κελιών παρέχει μια οπτική αναπαράσταση των τεσσάρων δυνατών επιλογών για μια στρατηγική επιχείρησης (Εικ. 3.8). Η μήτρα έχει δύο κατηγορίες προϊόντων (παραδοσιακά και νέα) και δύο τύπους αγορών (αναπτυγμένες και νέες). Ο συνδυασμός τους σχηματίζει τέσσερα στρατηγικά πεδία, καθένα από τα οποία αντιπροσωπεύει μία από τις πιθανές επιλογές στρατηγικής.

Ρύζι. 3.8. Προϊόν-Μήτρα Αγοράς

Κάθε ένα από τα 4 πεδία του πίνακα αντιπροσωπεύει μια συγκεκριμένη στρατηγική και τα στοιχεία της.

Το πεδίο 1 δείχνει την εστίαση της στρατηγικής του οργανισμού σε υπάρχοντα προϊόντα και αγορές. Στόχος αυτής της στρατηγικής είναι η σταθεροποίηση ή η επέκταση της αγοράς. Αυτή η στρατηγική χρησιμοποιείται από οργανισμούς σε αναπτυσσόμενες ή ακόρεστες αγορές. Πιθανοί τρόποι επίτευξης στόχων είναι η αύξηση της κατανάλωσης και η προσέλκυση αγοραστών ανταγωνιστικών προϊόντων. Τέτοιες στρατηγικές ονομάζονται «περικοπή κόστους» ή «επεξεργασία αγοράς» και περιλαμβάνουν αυξημένες προσπάθειες μάρκετινγκ.

Το πεδίο 2 περιλαμβάνει στρατηγικές που στοχεύουν στην ανάπτυξη της αγοράς. Προβλέπουν την είσοδο σε νέες αγορές με ήδη παραγόμενα προϊόντα. Πιθανοί τρόποι θα μπορούσαν να είναι: οι πωλήσεις σε νέες περιφερειακές, εθνικές ή διεθνείς αγορές. νέοι τομείς χρήσης ενός παλαιού προϊόντος, εισαγωγή σε νέα τμήματα της αγοράς.

Το πεδίο 3 περιλαμβάνει στρατηγικές που στοχεύουν στην ανάπτυξη νέων προϊόντων (καινοτομιών) που θα πωλούνται σε παλιές αγορές. Αυτές οι στρατηγικές χρησιμοποιούνται από οργανισμούς με ισχυρές σχεδιαστικές λειτουργίες.

Το πεδίο 4 αντιπροσωπεύει στρατηγικές διαφοροποίησης, που σημαίνουν αλλαγή κατευθύνσεων και τομέων δραστηριότητας, π.χ. ένταξη στο πρόγραμμα παραγωγής προϊόντων που δεν είναι άμεσα παρόμοια με τα βιομηχανοποιημένα προϊόντα. Οι λόγοι που παρακινούν τις επιχειρήσεις να κυκλοφορήσουν νέα προϊόντα και να εισέλθουν σε αγορές με αυτά μπορεί να είναι: η επιθυμία να εγκαταλείψουν τις στάσιμες αγορές σε έναν δεδομένο κλάδο και να διεισδύσουν σε κλάδους με υψηλά περιθώρια κέρδους, μείωση κινδύνου («όχι όλα τα αυγά σε ένα καλάθι»), επίσης. ως οικονομικά οφέλη.

Αυτές οι εναλλακτικές στρατηγικές δεν είναι ισοδύναμες ως προς το απαιτούμενο κόστος και το μέγεθος του κινδύνου. Όπως έχουν δείξει μελέτες από ορισμένους επιστήμονες, εάν υποθέσουμε ότι το κόστος της στρατηγικής «μείωσης κόστους» είναι 100%, τότε η ανάπτυξη προϊόντων θα απαιτήσει οκταπλάσιο κόστος. ανάπτυξη της αγοράς - τετραπλάσια δαπάνη. διαφοροποίηση - δώδεκα έως δεκαέξι φορές την κατανάλωση. Σε αυτή την περίπτωση, η πιθανότητα επιτυχίας των διαφόρων στρατηγικών θα είναι περίπου οι ακόλουθες τιμές: το προϊόν που παράγεται στην παλιά αγορά - 50%. νέο προϊόν σε μια παλιά αγορά - 33% κατασκευασμένο προϊόν σε νέα αγορά - 20% νέο προϊόν σε νέα αγορά - 5%.

Το κύριο μειονέκτημα αυτής της προσέγγισης για τη δημιουργία εναλλακτικών στρατηγικών είναι ότι καθορίζονται ανάλογα με την κατάσταση δύο (αν και σημαντικών) στοιχείων: της αγοράς και του προϊόντος. Άλλα σημαντικά στοιχεία, όπως η τεχνολογία και η θέση της εταιρείας στον κλάδο, δεν λαμβάνονται υπόψη.

Η επιλογή της επιθυμητής στρατηγικής πραγματοποιείται με βάση την αξιολόγηση των πιθανοτήτων και των κινδύνων που αντιστοιχούν σε κάθε μία από τις στρατηγικές. Για την Mari Fruit Company LLC, από τις τέσσερις πιθανές στρατηγικές, προτιμάται η πρώτη στρατηγική, που χαρακτηρίζεται από τις μεγαλύτερες πιθανότητες επιτυχίας και το χαμηλότερο ρίσκο και η τρίτη, καθώς αντιστοιχεί στους στόχους της επιχείρησης, χαρακτηρίζεται από σημαντικό πιθανότητες επιτυχίας και μέσο ρίσκο σε σύγκριση με άλλες στρατηγικές.

Η επιλογή στρατηγικής μπορεί επίσης να γίνει χρησιμοποιώντας τη μήτρα που προτείνουν οι Thompson και Strickland, άξονες της οποίας είναι η δυναμική της ανάπτυξης της αγοράς προϊόντων και η ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης.

Για τους κύριους τύπους προϊόντων που πωλούνται από τη Mari Fruit Company LLC, η καλύτερη επιχειρηματική στρατηγική είναι η διαφοροποίηση: αγορά και προϊόν.

Η διαφοροποίηση της αγοράς περιλαμβάνει τομείς όπως: αφοσίωση σε εμπορικό σήμα. πώληση αγαθών υψηλής ζήτησης.

Προς παντοπωλείο: υψηλής ποιότητας. πρόσθετα χαρακτηριστικά προϊόντος· εργασία κατά παραγγελία.

Οι ευκαιρίες ανάπτυξης της επιχείρησης μπορούν να πραγματοποιηθούν επιλέγοντας προϊόντα με ταχεία ανάπτυξη της παραγωγής ή ένα νέο προϊόν. Για να αναπτυχθεί, είναι απαραίτητο να αλλάξει η ποικιλία, επιτυγχάνοντας μεγαλύτερες δυνατότητες για επέκταση της παραγωγής προϊόντων και διασφαλίζοντας υψηλό μερίδιο στη χονδρική αγορά.

Η Mari Fruit Company LLC μπορεί να επιτύχει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και να ενισχύσει τη θέση της στην αγορά όχι μόνο μειώνοντας το κόστος πώλησης αγαθών, αλλά και διασφαλίζοντας το αναντικατάστατο του προϊόντος μέσω της διαφοροποίησης. Ο στόχος αυτής της στρατηγικής είναι να δώσει στο προϊόν διακριτικές ιδιότητες που είναι σημαντικές για τον αγοραστή και που διακρίνουν το προϊόν από τις προσφορές των ανταγωνιστών. Η εταιρεία σχεδιάζει να εισαγάγει ένα ευέλικτο σύστημα εκπτώσεων, το οποίο θα προσελκύει αγοραστές με διαφορετικά επίπεδα εισοδήματος. Όμως η βελτίωση της ποιότητας είναι μια συνεχής διαδικασία, αφού οι απαιτήσεις των πελατών αλλάζουν συνεχώς, με αποτέλεσμα να χρειάζεται να βελτιωθεί το προϊόν, ακόμα κι αν έχει ζήτηση.

Αυτός ο τύπος στρατηγικής συνδέεται με υψηλότερο κόστος, απαιτεί ποικίλους πόρους και προσεγγίσεις μάρκετινγκ, αλλά επιτρέπει στην επιχείρηση να υπάρχει με σιγουριά και να κατακτά ηγετικές θέσεις στην αγορά.

Οι επιλεγμένες στρατηγικές θα επιτρέψουν στην Mari Fruit Company LLC να ενισχύσει τη θέση της στην εγχώρια αγορά και να σκιαγραφήσει τις προοπτικές για περαιτέρω ανάπτυξή της.

Η εφαρμογή της επιλεγμένης στρατηγικής της Mari Fruit Company LLC θα διευκολυνθεί από:

• 1) Υψηλά καταρτισμένοι εργαζόμενοι
• 2) Εστίαση στις ανάγκες των καταναλωτών
• 3) Μείωση κόστους
• 4) Ανταγωνιστικότητα

Για την εισαγωγή αυτής της στρατηγικής, η επιχείρηση έχει επαρκή αριθμό ευκαιριών και πλεονεκτημάτων.

Έχοντας αναλύσει την κατάσταση στην Mari Fruit Company LLC, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι για να πραγματοποιηθούν αποτελεσματικές δραστηριότητες πωλήσεων στην επιχείρηση, είναι πρώτα απ 'όλα απαραίτητο να δημιουργηθεί ένα τμήμα μάρκετινγκ. Φυσικά, η Mari Fruit Company LLC χρησιμοποιεί ξεχωριστά συγκροτήματα (ομάδες αλληλένδετων μεθόδων και μέσων) δραστηριοτήτων μάρκετινγκ (ανάπτυξη και παραγωγή προϊόντων με βάση τη μελέτη της ζήτησης), καθώς και μεμονωμένα στοιχεία μάρκετινγκ (διαφήμιση, προώθηση πωλήσεων, με βάση τις τιμές κατ' απαίτηση), αλλά αυτό δεν αρκεί για την πραγματοποίηση αποτελεσματικών δραστηριοτήτων πωλήσεων.

Η ανάγκη δημιουργίας τμήματος μάρκετινγκ οφείλεται στο γεγονός ότι η επιχείρηση χρειάζεται να πραγματοποιήσει μια εις βάθος μελέτη πολλών παραγόντων που έχουν σημαντικό αντίκτυπο στην αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων πωλήσεων.

Αρχικά, πρέπει να προσδιορίσετε ποιο μερίδιο αγοράς καταλαμβάνουν τα προϊόντα που πωλούνται από τη Mari Fruit Company LLC. Για να γίνει αυτό, πρέπει να γνωρίζετε ακριβώς ποιος είναι ο καταναλωτής κάθε τύπου προϊόντος, ποια είναι η ανάγκη για αυτά τα προϊόντα και αν υπάρχουν ανταγωνιστές στην αγορά - πωλητές παρόμοιων προϊόντων.

Οι υπάλληλοι του υπάρχοντος τμήματος πωλήσεων της επιχείρησης σίγουρα γνωρίζουν ποιοι είναι οι τακτικοί πελάτες τους, αλλά λόγω έλλειψης εργατικού δυναμικού και χρόνου δεν μελετούν τις ανάγκες του. Το κύριο μειονέκτημα στην εργασία τους είναι η έλλειψη σαφούς ανάλυσης των όγκων πωλήσεων. Αυτό είναι πολύ σημαντικό για τον εντοπισμό των πελατών που έχουν το μεγαλύτερο μερίδιο των όγκων πωλήσεων, των παραγόντων που επηρεάζουν τον όγκο των πωλήσεων και των τρόπων επηρεασμού αυτών των παραγόντων προκειμένου να αυξηθούν οι όγκοι πωλήσεων. Η αύξηση του όγκου των πωλήσεων οδηγεί σε αύξηση των εσόδων και, κατά συνέπεια, των κερδών.

Οι βασικοί παράγοντες που διακρίνουν τη Mari Fruit Company LLC στον κλάδο της είναι:

Προσωπικό παραγωγής με πολυετή εμπειρία.

Ένα όραμα των προοπτικών ανάπτυξης της επιχείρησης που μπορούν να υλοποιηθούν μετά την επίτευξη των στόχων του έργου.

Επικεντρωθείτε στον αγοραστή, τα αιτήματα και τις προτάσεις του.

Ικανότητα στον οικονομικό τομέα.

Εστίαση στη μείωση του κόστους.

Η ικανότητα προσαρμογής στις μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς.

Η εταιρεία θα πουλά προϊόντα ανάλογα με τις ανάγκες της αγοράς, καθώς και την αύξηση του όγκου παραγωγής μέσω των κερδών από τις τρέχουσες δραστηριότητες και τις πωλήσεις προϊόντων.

Έτσι, το κύριο καθήκον στο παρόν στάδιο ανάπτυξης της Mari Fruit Company LLC είναι να διατηρήσει τη θέση της στη χονδρική αγορά και να ικανοποιήσει περαιτέρω τις ανάγκες των καταναλωτών για αυτά τα προϊόντα. Παράλληλα, ελπιδοφόρες κατευθύνσεις για την ανάπτυξη της επιχείρησης είναι:

• 1. Αύξηση της ικανότητας συναλλαγών και, κατά συνέπεια, αύξηση του όγκου πωλήσεων
• 2. Βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων
• 3. Διεύρυνση της γκάμας των πωλούμενων προϊόντων
• 4. Οργάνωση αποτελεσματικών πωλήσεων
• 5. Διαμόρφωση εικόνας και φήμης της επιχείρησης, αναγνώριση μάρκας

Όλες αυτές οι πιθανές κατευθύνσεις ανάπτυξης της επιχείρησης για το μέλλον θα απαιτήσουν την ανάπτυξη κατάλληλων στρατηγικών που μπορούν να εφαρμοστούν παράλληλα.

Η πιθανότητα εφαρμογής αυτών των στρατηγικών θα καθοριστεί από την εξέλιξη της κατάστασης στη χώρα, την ικανότητα της επιχείρησης να επιλέξει και να αξιολογήσει σωστά τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά της.

Ταυτόχρονα, ελπιδοφόρες κατευθύνσεις για την ανάπτυξη της επιχείρησης είναι: η αύξηση της εμπορικής ικανότητας και, κατά συνέπεια, η αύξηση του όγκου πωλήσεων προϊόντων, η βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων, η επέκταση της γκάμας των προϊόντων, η οργάνωση αποτελεσματικών πωλήσεων, η οικοδόμηση της εικόνας και της φήμης της επιχείρησης. .

Οι ευκαιρίες ανάπτυξης της επιχείρησης μπορούν να πραγματοποιηθούν επιλέγοντας προϊόντα με ταχεία ανάπτυξη της παραγωγής ή ένα νέο προϊόν. Για να αναπτυχθεί, είναι απαραίτητο να αλλάξει η γκάμα, επιτυγχάνοντας μεγαλύτερες δυνατότητες για επέκταση της παραγωγής προϊόντων και διασφαλίζοντας υψηλό μερίδιο αγοράς.

Υπάρχουν δύο ομάδες παραγόντων που παρέχουν σε έναν οργανισμό ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα - ανωτερότητα σε πόρους (καλύτερη ποιότητα, χαμηλές τιμές, κ.λπ.) και καλύτερες δεξιότητες (που συνδέονται με την αποτελεσματικότητα όλων των τύπων δραστηριοτήτων του οργανισμού, το έργο της έρευνας, το σχεδιασμό και υπηρεσίες παραγωγής).

Η υπεροχή σε πόρους και η ανώτερη δεξιοτεχνία θα επιτρέψουν στη Mari Fruit Company LLC να προσφέρει στους καταναλωτές προϊόντα υψηλότερης ποιότητας και σε χαμηλότερες τιμές από τους ανταγωνιστές, επιτυγχάνοντας πλεονέκτημα. Τα επιτευχθέντα πλεονεκτήματα μας επιτρέπουν να πάρουμε ισχυρότερη θέση στην αγορά, να αποκτήσουμε κερδοφορία πάνω από τον μέσο όρο του κλάδου, κάτι που με τη σειρά του θα συμβάλει στην περαιτέρω ανάπτυξη των δυνατών σημείων και στην εξάλειψη των αδυναμιών του οργανισμού.

Η ανάγκη για μόνιμη γενίκευση της οργανωτικής εμπειρίας της ανθρωπότητας και η ανάπτυξη της οργανωτικής θεωρίας αναγνωρίζεται από πολλούς επιστήμονες και κυρίως από τους οπαδούς της σχολής της Α.Α. Bogdanov - ο ιδρυτής της τεχνολογίας (καθολική οργανωτική επιστήμη). Επιπλέον, ο ίδιος ο δημιουργός αυτής της επιστημονικής σχολής έδωσε μεγάλη σημασία στην κατηγορία της «αποδιοργάνωσης» - τη διαδικασία διακοπής (καταστροφής) του οργανισμού: «Ο απλούστερος ορισμός της αποδιοργάνωσης συνοψίζεται στο γεγονός ότι είναι το αντίθετο της οργάνωσης: εκεί το σύνολο είναι πρακτικά ένα μεγάλο άθροισμα των μερών του, εδώ είναι μικρότερο από αυτό το άθροισμα».

Επιπλέον, αμφισβητώντας την ερμηνεία της αποδιοργάνωσης ως συνώνυμο της «καταστροφής, σήψης, αποσύνθεσης», δίνει το ακόλουθο παράδειγμα: «Ένα κύτταρο που ζει ελεύθερα έχει μεγαλώσει σε ένα ορισμένο μέγεθος και χωρίζεται στα δύο. Είναι αυτό «αποδιοργάνωση»; Όχι, αυτή είναι η «αναπαραγωγή», μια από τις διαδικασίες με τις οποίες οργανώνεται η ζωή στη φύση. Μέσω μιας τέτοιας προοδευτικής κυτταρικής διαίρεσης συμβαίνει η ανάπτυξη οποιουδήποτε πολύπλοκου οργανισμού. Επομένως, δεν πρόκειται απλώς για διάσπαση των δεσμών».

Μετά από αυτό η Α.Α. Ο Μπογκντάνοφ μιλά για τον ρόλο του εξωτερικού περιβάλλοντος: το κύτταρο «μεγάλωσε σε βάρος του περιβάλλοντος και στο ίδιο περιβάλλον τα θυγατρικά κύτταρα μπορούν να συνεχίσουν να αναπτύσσονται. Αντίθετα, εάν ένα κύτταρο περιβάλλεται από ένα δυσμενές περιβάλλον που το καταστρέφει, τότε η διαίρεση στα δύο θα επιτάχυνε μόνο τον θάνατό του και θα ήταν αποδιοργάνωση». Τονίζει περαιτέρω ότι στην πραγματικότητα, τα φαινόμενα αποδιοργάνωσης είναι τόσο στενά συνυφασμένα με οργανωτικά που «και τα δύο χαρακτηριστικά αποδεικνύονται πολύ συχνά εξίσου εφαρμόσιμα, ανάλογα με το ποιες δραστηριότητες των συγκροτημάτων που μελετώνται λαμβάνονται υπόψη».

Αυτά τα μακροπρόθεσμα συμπεράσματα του δημιουργού της Μεγάλης Οργανωτικής Επιστήμης έχουν ιδιαίτερη σημασία στην πραγματική πρακτική ζωή σήμερα, την προβληματική περίοδο μετά την κρίση. Δεν είναι λιγότερο ενδιαφέροντα τα αληθινά προφητικά λόγια του Α.Α. Ο Μπογκντάνοφ, είπε στο περίφημο έργο του πριν από τον Πρώτο Παγκόσμιο Πόλεμο (1912): «Όσο περισσότερο η κοινωνία μεγαλώνει και αναπτύσσεται, τόσο ισχυρότερη και πιο οδυνηρή είναι η αποδιοργάνωσή της στο σύνολό της. Η γιγαντιαία μάζα των ζωντανών δραστηριοτήτων, που συσσωρεύεται συνεχώς σε αυτό, γίνεται όλο και πιο δύσκολη και όλο και λιγότερο τέλεια στη διατήρηση της ισορροπίας της. Οξείες και χρόνιες ασθένειες του κοινωνικού συστήματος - οι καταστροφές του σκληρού ανταγωνισμού, οι τοπικές και παγκόσμιες κρίσεις, η αυξανόμενη ένταση της πάλης μεταξύ των εθνών για τις αγορές, η ανεργία, οι ανελέητες ταξικές συγκρούσεις - όλα αυτά μαζί αποτελούν μια κολοσσιαία σπατάλη κοινωνικών δυνάμεων και δημιουργούν ένα ατμόσφαιρα γενικής αβεβαιότητας για το μέλλον. Πρόκειται για τρομερές εκδηλώσεις γενικών διαδικασιών αποδιοργάνωσης και η καταπολέμηση τους με μεθόδους μερικής φύσης, που έχει η εξειδίκευση, είναι ουσιαστικά καταδικασμένη σε αποτυχία».

Οι θεμελιώδεις αρχές της σύγχρονης θεωρίας του οργανισμού, με βάση τα παραπάνω και άλλα συμπεράσματα της Α.Α. Bogdanov στην τεκολογία, της επιτρέπουν να διεκδικήσει μια από τις θέσεις προτεραιότητας στη σύγχρονη εγχώρια και παγκόσμια επιστήμη.

Είναι ακόμη συζητήσιμο εάν ο κύκλος των αντικειμένων στη θεωρία της οργάνωσης πρέπει να περιορίζεται μόνο σε αντικειμενικά-υλικά συστήματα ή να περιλαμβάνει μη υλικά συστήματα μεταξύ τους. Δεν είναι λιγότερο δύσκολο το ζήτημα της σκοπιμότητας των συστημάτων. Πολλοί συγγραφείς θεωρούν το «σύστημα οργανωτικών επιστημών» και περιλαμβάνουν σε αυτό τις οικονομικές και νομικές επιστήμες, την κοινωνιολογία, την ψυχολογία, την ανθρωπολογία, την επιστήμη των υπολογιστών κ.λπ.

Αυτό μιλά αφενός για την ανεπαρκή ανάπτυξη και πληρότητα της θεωρίας της οργάνωσης ως επιστήμης και αφετέρου για τη διεπιστημονική της φύση, που της δίνει το ρόλο μιας μεταθεωρίας. Η κύρια μεθοδολογική λειτουργία της οργανωτικής θεωρίας είναι να θεσπίζει νόμους, αρχές, μεθόδους και μηχανισμούς που αποκαλύπτουν τις διαδικασίες ανάπτυξης οργανωτικών ή οργανωτικά-οικονομικών συστημάτων και να αναπτύσσει μεθοδολογικές προσεγγίσεις για την αποτελεσματική λειτουργία τους.

Εάν πριν από 30-40 χρόνια στα εγχώρια πανεπιστήμια μελετούσαν κυρίως λεπτομερώς την οργάνωση βιομηχανικών, μηχανικών και άλλων επιχειρήσεων (σχετικά με τον κλάδο τους), τότε στο εγγύς και μακρινό μέλλον, σε σχέση με την ανάπτυξη των διαδικασιών ολοκλήρωσης, είναι απαραίτητη για τη μελέτη και βελτίωση της γνώσης στη θεωρία της οργάνωσης ως επιστήμης σχετικά με την οργάνωση των οργανισμών, τους βασικούς νόμους και αρχές της οργανωτικής δραστηριότητας, το σχεδιασμό και τις κατευθύνσεις ανάπτυξης της ECO, την ενίσχυση του ρόλου των διεθνών θεσμών και των διαφόρων παραγόντων παγκοσμιοποίησης.

Όπως είπε ο K. Schwab στην εναρκτήρια ομιλία του στο Παγκόσμιο Οικονομικό Φόρουμ στις 28 Ιανουαρίου 2009, «η διαμόρφωση ενός κόσμου μετά την κρίση έγκειται, πάνω απ' όλα, στην ενσωμάτωση της παγκόσμιας και διαγενεακής σκέψης και της αντίστοιχης ευθύνης σε ό,τι κάνουμε, τόσο ατομικά όσο και συλλογικά. .»

Δεύτερο μισό του 20ου και πρώτη δεκαετία του 21ου αιώνα. αποκαλύφθηκαν ξεκάθαρα «ως μια εποχή συνεχούς ανάπτυξης σύνθετων προβλημάτων, που απαιτούν για την επίλυσή τους όχι μόνο περισσότερες πληροφορίες και ειδικούς, αλλά νέες μεθόδους και μορφές οργάνωσης... Η οργανωτική δραστηριότητα της ανθρωπότητας είναι η σκόπιμη δραστηριότητα των ανθρώπων σε μια πλανητική κλίμακα για να δημιουργήσετε τις πιο ευνοϊκές συνθήκες για την ικανοποίηση των αναγκών σας. Το παγκόσμιο σύστημα μετατρέπεται σε έναν ενιαίο οργανισμό που αλληλεπιδρά με τη βιόσφαιρα. Αυτό συνάδει με τη λογική της αυτοοργάνωσης σύνθετων συστημάτων. Ιδέες που μπορούν να φέρουν την ανθρωπότητα σε ένα νέο επίπεδο σχέσης με τη Φύση αρχίζουν να παίζουν ιδιαίτερο ρόλο».

Οι πρόσφατες κλιματικές καταστροφές στη Ρωσία και σε πολλές χώρες του κόσμου έδειξαν ότι στο εγγύς μέλλον αυτές οι σχέσεις μεταξύ του ανθρώπινου πολιτισμού και της Φύσης (κοσμικές ενέργειες) γίνονται το πιο σημαντικό κίνητρο για τις δραστηριότητες τόσο των ατόμων όσο και των κυβερνήσεων όλων των χωρών του κόσμου . Επιπλέον, ο κύριος περιοριστικός παράγοντας αυτής της δραστηριότητας είναι η οικολογία και οι φυσικοί πόροι.

Πρέπει να αναπτυχθούν και να εφαρμοστούν στο παγκόσμιο κοινωνικοοικονομικό σύστημα δείκτες για τη συνολική καταγραφή της σωρευτικής επίδρασης φυσικών, κοινωνικοοικονομικών, περιβαλλοντικών, πολιτικών και άλλων παραγόντων στην ποιότητα ζωής των ανθρώπων.

Όπως αναφέρεται στο βιβλίο του A.P. Fedotov και S.V. Plotnikov «Παγκοσμιοποίηση: θεμέλια της επιστήμης του επίγειου ελεγχόμενου πολιτισμού» (M., Profil-2S, 2009), «η παγκόσμια οικονομική κρίση μπορεί να δαμαστεί με τον μόνο τρόπο μιας γιγαντιαίας μετάβασης από την εποχή του αυθόρμητου πολιτισμού στην εποχή του ελεγχόμενος πολιτισμός, δημιουργώντας έναν ιδεολογικά και συστημικά νέο επίγειο ελεγχόμενο πολιτισμό»

Οι σύγχρονες αξίες της παγκόσμιας οικονομίας της αγοράς, αφενός, εντείνουν την επιθυμία των συστημάτων για έναν ενιαίο χώρο πληροφοριών στο Διαδίκτυο, διαγράφοντας τις υπάρχουσες εθνικές διαφορές και, αφετέρου, ενισχύουν τη θεσμική βάση για τη διασφάλιση βιώσιμης οικονομικής ανάπτυξης, χωρίς μείωση την ευθύνη σε αυτόν τον τομέα από την πλευρά των κυβερνήσεων κάθε χώρας ως βασικών ρυθμιστών συστημάτων.

Είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένα σύνολο θεσμικών οργανισμών που θα σχηματίζουν διασυνδεδεμένους μηχανισμούς αυτορρύθμισης της οικονομίας της αγοράς σε όλα τα επίπεδα - από παγκόσμιο έως τοπικό (τοπικό), που στο μέλλον θα διασφαλίζουν την αρμονική ανάπτυξη μακρο- και μικροσυστημάτων. Και αυτό είναι ένα από τα πιο σημαντικά καθήκοντα της οργανωτικής επιστήμης ως μεταθεωρίας.

Το βιβλίο του διάσημου οικονομολόγου A. Aganbegyan «Crisis: Trouble and Chance for Russia» (M., ACT: Astrel, 2009) τονίζει την ανάγκη ανάπτυξης μιας νέας Αντίληψης για τη μακροπρόθεσμη ανάπτυξη της Ρωσίας (αντί της προηγούμενης που αναπτύχθηκε από την κυβέρνηση για την περίοδο έως το 2020) σύμφωνα με το καινοτόμο σενάριο εκσυγχρονισμού οικονομία. Με μέση ετήσια αύξηση του ΑΕΠ 6% στη Ρωσική Ομοσπονδία (που αντιστοιχεί σε αύξηση 2,5% στις ανεπτυγμένες χώρες του κόσμου), με την εφαρμογή αυτής της στρατηγικής, η Ρωσία θα είναι μεταξύ των τελευταίων σε 25-30 χρόνια. Ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο «να οικοδομηθεί η δομή της εθνικής οικονομίας με τέτοιο τρόπο, να διαμορφωθούν τέτοιοι θεσμοί ανάπτυξης, ώστε να αξιοποιηθούν καλύτερα οι αντικειμενικές τάσεις της παγκοσμιοποίησης της παγκόσμιας ανάπτυξης προς όφελός τους, ενώ ταυτόχρονα ισοπέδωση πιθανών αρνητικών συνεπειών, για παράδειγμα, από πιθανή εκροή ξένου κεφαλαίου από τη χώρα, από την αρνητική επίδραση των μεταβολών στις συναλλαγματικές ισοτιμίες κ.λπ.».

Χρησιμοποιώντας οικονομικά, κοινωνικά, οργανωτικά, οικονομικά και τεχνικά και τεχνολογικά εργαλεία βασισμένα στη μεταθεωρία της οργάνωσης μακροπρόθεσμα, η εγχώρια οικονομία θα μπορούσε να λύσει σε σχετικά σύντομο χρονικό διάστημα (σε 5-7 χρόνια) τα προβλήματα τεχνικού επανεξοπλισμού του εθνικής οικονομίας με την αντικατάσταση του απαρχαιωμένου εξοπλισμού «με σύγχρονα μηχανήματα και εξοπλισμό που εφαρμόζει τις πιο προηγμένες τεχνολογίες στους περισσότερους κλάδους και στον τομέα των υπηρεσιών».

Ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο να αυξηθεί σημαντικά το ενδιαφέρον των επιχειρήσεων και των οργανισμών για τα τελικά αποτελέσματα των δραστηριοτήτων τους. Στο πρώτο στάδιο, θα μπορούσε κανείς να βασιστεί στην ανάπτυξη στη Ρωσία βιομηχανιών για τη βαθιά επεξεργασία πρώτων υλών και υλικών, την απόκτηση τελικών προϊόντων με υψηλή προστιθέμενη αξία (για παράδειγμα, να γίνει παγκόσμιος ηγέτης στη βαθιά επεξεργασία ξύλου, παραγωγή τελικών προϊόντων από ξύλο και συνθετικά υλικά, ανάπτυξη ενέργειας - και ηλεκτρολογίας).

Μαζί όμως με αυτούς, στο εγγύς μέλλον, θα πρέπει να δοθεί προσοχή στις καινοτόμες βιομηχανίες προτεραιότητας με υψηλές τεχνολογίες και μεγάλο μερίδιο προϊόντων υψηλής τεχνολογίας (αεροπορία, διαστημική βιομηχανία κ.λπ.).

Ως αποτέλεσμα της πρακτικής οργάνωσης αυτών των περιοχών, το μερίδιο των μεταποιητικών βιομηχανιών και υπηρεσιών στις εξαγωγές της χώρας θα πρέπει να αυξηθεί από το υπάρχον 10-20% σε 50-60% (ανάλογα, το μερίδιο των βιομηχανιών καυσίμων και πρώτων υλών θα μειωθεί απότομα ).

Σύμφωνα με τον A. Aganbegyan, με αυτήν την προσέγγιση, τα θεμέλια που τέθηκαν μεσοπρόθεσμα (5-7 χρόνια) θα επιτρέψουν μια ενημερωμένη τεχνική και τεχνολογική βάση, λαμβάνοντας υπόψη τον εκσυγχρονισμό και τη διαφοροποίηση της εθνικής οικονομίας, εξαλείφοντας μεγάλες ανισορροπίες και αυξάνοντας βιοτικό επίπεδο, ενίσχυση κινήτρων για εργασία και επιχειρηματικότητα μεταξύ του πληθυσμού στο μέλλον (σε περίπου ένα τέταρτο) για την επίλυση του στρατηγικού καθήκοντος της επιστημονικά οργανωμένης μακροπρόθεσμης ανάπτυξης της Ρωσίας με την επίτευξη κοινωνικοοικονομικών δεικτών των πιο ανεπτυγμένων χωρών της κόσμος.

* Αυτή η εργασία δεν είναι επιστημονική εργασία, δεν αποτελεί τελική εργασία πιστοποίησης και είναι αποτέλεσμα επεξεργασίας, δόμησης και μορφοποίησης των συλλεγόμενων πληροφοριών που προορίζονται για χρήση ως πηγή υλικού για ανεξάρτητη προετοιμασία εκπαιδευτικών εργασιών.

Εισαγωγή

Το θέμα του διπλώματος είναι να εντοπίσει τα προβλήματα και τις προοπτικές για την ανάπτυξη της επιχείρησης Amurtorgexport.

Η επιβίωση των επιχειρηματικών οντοτήτων σε μια οικονομία της αγοράς συνδέεται με την ικανότητά τους να διατηρούν ανεξάρτητα την τρέχουσα και μελλοντική τους φερεγγυότητα σε συνθήκες περιβαλλοντικής αστάθειας και επιχειρηματικού κινδύνου. Για αυτό, είναι σημαντική η σωστή επιλογή οικονομικών κατευθυντήριων γραμμών και η ικανότητα έγκαιρης επίτευξης των τεθέντων στόχων. Ως εκ τούτου, η ίδια η επιχείρηση χρειάζεται μια στρατηγική αξιολόγηση των προοπτικών ανάπτυξης της επιχείρησης, η οποία θα αντικατοπτρίζει το μέλλον των σύγχρονων οικονομικών, χρηματοοικονομικών και επενδυτικών αποφάσεων διαχείρισης.

Η ενίσχυση του στρατηγικού χαρακτήρα της επιλογής των επιχειρηματικών στόχων αποτελεί προτεραιότητα για τις μικρές επιχειρήσεις, καθώς οι μικρές επιχειρήσεις είναι πιο ευάλωτες στις αλλαγές του οικονομικού περιβάλλοντος και είναι πιο ευάλωτες σε νέες ευκαιρίες στον επενδυτικό, οικονομικό και χρηματοοικονομικό τομέα των δραστηριοτήτων τους.

Ωστόσο, δεδομένου ότι κάθε εταιρεία είναι μοναδική με τον δικό της τρόπο, η διαδικασία ανάπτυξης μιας στρατηγικής για καθεμία από αυτές είναι ατομική και εξαρτάται από τη θέση της εταιρείας στην αγορά, τη δυναμική της ανάπτυξής της, το δυναμικό παραγωγής, τη συμπεριφορά των ανταγωνιστών, τα χαρακτηριστικά των παραγόμενων αγαθών, των παρεχόμενων υπηρεσιών και πολλών άλλων παραγόντων. Ταυτόχρονα, υπάρχουν θεμελιώδη σημεία που βοηθούν να μιλήσουμε για τις μεθοδολογικές προσεγγίσεις που χρησιμοποιούνται στην ανάπτυξη της στρατηγικής και της συμπεριφοράς των υποκειμένων στην επιχείρηση, καθώς και στη διαδικασία διαχείρισης της εφαρμογής στρατηγικών αποφάσεων. Η εφαρμογή μεθόδων στρατηγικής ανάλυσης, επιλογής και αξιολόγησης των προοπτικών ανάπτυξης των μικρών επιχειρήσεων θα συζητηθεί στο μήνυμα.

Καταρχάς, η προσοχή εστιάζεται στο γεγονός ότι χωρίς στρατηγική ανάλυση της οικονομικής, χρηματοοικονομικής και επενδυτικής ελκυστικότητας μιας επιχείρησης, είναι αδύνατο να επιλεγεί εύλογα είτε η τακτική είτε η στρατηγική πολιτική της εταιρείας, η οποία θα διασφάλιζε τη βιώσιμη ανάπτυξή της.

Από τη σκοπιά της στρατηγικής διαχείρισης, η αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού δεν ορίζεται τόσο ως η τρέχουσα κερδοφορία χρήσης του παραγωγικού δυναμικού, αλλά ως η διαδικασία αυτοοργάνωσης της εταιρείας, διασφαλίζοντας τη συνεχή αύξηση του μετοχικού κεφαλαίου της επιχείρησης. Με μια στρατηγική προσέγγιση για την ανάπτυξη ενός οργανισμού, η τρέχουσα διαδικασία υλοποίησης στρατηγικής έχει ενεργή επίδραση ανατροφοδότησης στο περιεχόμενο της στρατηγικής ανάλυσης και της στρατηγικής επιλογής. Από τα παραπάνω προκύπτει ότι η διαδικασία στρατηγικής διαχείρισης διασφαλίζει την υλοποίηση ενός στόχου που μπορεί να προσαρμοστεί θεμελιωδώς ή προϋποθέτει την παρουσία εναλλακτικών τρόπων ανάπτυξης της επιχείρησης.

Για να ποσοτικοποιηθεί ο προσδιορισμός των προοπτικών για τη μελλοντική οικονομική κατάσταση μιας επιχείρησης στις συνθήκες της ρωσικής αγοράς και της στρατηγικής επιλογής, προσαρμόζονται οι υπολογισμοί μιας ενοποιημένης χρηματοοικονομικής πρόβλεψης για την ανάπτυξη μιας μικρής επιχείρησης, λαμβάνοντας υπόψη τις αλλαγές στην εταιρεία αναπτυξιακές στρατηγικές.

Σκοπός της συγγραφής αυτής της διατριβής είναι η αξιολόγηση των προβλημάτων και των προοπτικών για την ανάπτυξη της θυγατρικής Amurtorgexport, που δημιουργήθηκε για την επέκταση των δραστηριοτήτων της κύριας επιχείρησης.

Για την επίτευξη αυτού του στόχου, επιλύθηκαν οι ακόλουθες εργασίες στο διπλωματικό έργο:

Τα τεχνικά και οικονομικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης έχουν μελετηθεί.

Αναλύεται η τρέχουσα κατάσταση της επιχείρησης

Έχει αναπτυχθεί ένα επιχειρηματικό σχέδιο για την αξιολόγηση των προοπτικών ανάπτυξης της επιχείρησης

Οι βασικές αρχές της ασφάλειας ζωής σε μια επιχείρηση περιγράφονται λεπτομερώς.

Με βάση την ανάλυση και τους υπολογισμούς που έγιναν, εξήχθησαν συμπεράσματα και έγιναν προτάσεις.

Κατά την ανάπτυξη του διπλώματος, χρησιμοποιήθηκαν υλικά από κανονιστική, μεθοδολογική βιβλιογραφία και περιοδικά.

Τεχνικά και οικονομικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης

Στόχοι και στόχοι της επιχείρησης

Η Amurtorgexport LLC ιδρύθηκε στις 24 Ιανουαρίου 1997. λόγω της ανάγκης να συμμορφωθεί η οργανωτική και νομική μορφή της επιχείρησης με τις απαιτήσεις της ισχύουσας νομοθεσίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Η εταιρεία δραστηριοποιείται στο Khabarovsk και βρίσκεται στην οδό. Yashina, 54. Η επιχείρηση είναι μια ανεξάρτητη οικονομική οντότητα, έχει ανεξάρτητο ισολογισμό, τρεχούμενους και άλλους λογαριασμούς σε τραπεζικά ιδρύματα, σφραγίδα με το όνομα, τα έντυπα, την επωνυμία της εταιρείας και το εμπορικό της σήμα. Η επιχείρηση ασκεί τις παραγωγικές και οικονομικές της δραστηριότητες με σκοπό το κέρδος, είναι υπεύθυνη για τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της και την εκπλήρωση των υποχρεώσεων προς τους προμηθευτές, τους καταναλωτές, τον προϋπολογισμό, τις τράπεζες, παράγει προϊόντα, εκτελεί εργασίες και παρέχει υπηρεσίες, πληροί τις ανάγκες της βιομηχανίας και του πληθυσμού για προϊόντα (έργα, υπηρεσίες) με υψηλές καταναλωτικές ιδιότητες και ποιότητα.

Η επιχείρηση "Amurtorgexport LLC" ασκεί τους ακόλουθους τύπους δραστηριοτήτων: χονδρικό και λιανικό εμπόριο δομικών υλικών, επενδυτικές δραστηριότητες, εξωτερική οικονομική δραστηριότητα, δραστηριότητες μάρκετινγκ, εμπορικές δραστηριότητες, παραγωγή και πώληση καταναλωτικών αγαθών (TIP), παροχή υπηρεσιών επί πληρωμή σε τον πληθυσμό· εκτέλεση εργασιών επισκευής και κατασκευής· εμπορικές δραστηριότητες· οργάνωση και διοργάνωση εκθέσεων ή παρόμοιων εκδηλώσεων.

Η Amurtorgexport LLC προσφέρει ένα ευρύ φάσμα διαφόρων υλικών κατασκευής και φινιρίσματος κατασκευασμένων από υψηλής ποιότητας πρώτες ύλες χρησιμοποιώντας προηγμένες τεχνολογίες. Τα προτεινόμενα υλικά, μαζί με τα εισαγόμενα εξαρτήματα, τα οποία σίγουρα εξασφαλίζουν υψηλή ποιότητα και σταθερότητα των συνθέσεων που προκύπτουν, χρησιμοποιούν εγχώρια εξαρτήματα, τα οποία μπορούν να μειώσουν σημαντικά το τελικό κόστος των προϊόντων χωρίς απώλεια ποιότητας. Τα προσφερόμενα υλικά χρησιμοποιούνται σε βιομηχανικές εγκαταστάσεις και δημόσιες εγκαταστάσεις (καταστήματα, νοσοκομεία, σχολεία κ.λπ.).

Η Amurtorgexport LLC είναι ο επίσημος αντιπρόσωπος της KNAUF GIPS LLC στην Άπω Ανατολή. Η ιστορία της επιχείρησης KNAUF GIPS LLC ξεκινά το 1950, όταν το εργοστάσιο Pavshinsky για την παραγωγή ξηρού γύψου γύψου συμπεριλήφθηκε στο μητρώο κρατικής εγγραφής.

Οι κύριοι τύποι προϊόντων που παράγονται και πωλούνται είναι:

KNAUF - φύλλα. KNAUF - προφίλ. μίγματα ξηράς δόμησης KNAUF, KNAUF - όρος.

Επιπλέον, προσφέρονται στους καταναλωτές εξαρτήματα και εργαλεία απαραίτητα για «στεγνή» κατασκευή.

Επιχειρηματική δομή και οργανωτική δομή της διοίκησης επιχειρήσεων

Η οργανωτική δομή μιας εταιρείας νοείται ως η οργάνωσή της από ξεχωριστά τμήματα με τις σχέσεις τους, οι οποίες καθορίζονται από τους στόχους που τίθενται για την εταιρεία και τα τμήματα της και την κατανομή των λειτουργιών μεταξύ τους. Η οργανωτική δομή προβλέπει την κατανομή των λειτουργιών και των εξουσιών λήψης αποφάσεων μεταξύ των στελεχών της εταιρείας που είναι υπεύθυνα για τις δραστηριότητες των δομικών τμημάτων που απαρτίζουν την οργάνωση της εταιρείας.

Οι οργανωτικές δομές μπορούν να χωριστούν σε διάφορες ομάδες: γραμμικές, γραμμικού προσωπικού, προϊόντος, εδαφικές, μικτές.

Η δομή γραμμής προορίζεται μόνο για μικρές επιχειρήσεις. Αυτή είναι η παλαιότερη μορφή εργασιακής συνεργασίας. Όλη η διοίκηση έρχεται από πάνω προς τα κάτω και όλες οι υπηρεσίες δεν έχουν το δικαίωμα να λαμβάνουν ανεξάρτητες αποφάσεις. Τέτοια συστήματα υπαγωγής είναι τα πιο απλά και κατανοητά για τους εργαζόμενους. Η γραμμική δομή έχει πλεονεκτήματα:

Κάθε σύνδεσμος κατανοεί σαφώς το εύρος των εξουσιών και των ευθυνών του.

Η διαδικασία διατήρησης της πειθαρχίας είναι απλοποιημένη.

Τα κανάλια επιχειρηματικής επικοινωνίας είναι πολύ απλά και άμεσα.

Αλλά αυτή η δομή έχει επίσης μειονεκτήματα:

Η συγκέντρωση δεν συμβάλλει στη βελτίωση των δεξιοτήτων των εργαζομένων χαμηλότερου επιπέδου.

Οι υπάλληλοι υψηλότερου επιπέδου δεν έχουν πάντα εξειδικευμένες γνώσεις.

Η επέκταση της εταιρείας οδηγεί στη δημιουργία ψηλών κατασκευών, γεγονός που δυσχεραίνει τον έλεγχο και την κινητικότητα στη λήψη αποφάσεων.

Γραμμική δομή προσωπικού. Σε αντίθεση με τη γραμμική δομή, αυτή η δομή, μαζί με τις γραμμικές υποτελείς, περιλαμβάνει λειτουργικές ομάδες που συνδέονται με τον διοικητικό μηχανισμό. Δημιουργείται ένα αρχηγείο για τη λήψη πολύ σημαντικών αποφάσεων. Η έδρα είναι οργανωμένη για να πάρει αυτή την απόφαση σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα. Η οργάνωση του αρχηγείου περιλαμβάνει 3 στοιχεία: τον επικεφαλής του αρχηγείου, τους υπαλλήλους για τον αρχηγό και τις εγκαταστάσεις.

Αυτή η δομή έχει επίσης τα πλεονεκτήματά της:

Υψηλός βαθμός καταμερισμού εργασίας

Διαθεσιμότητα τυπικών κανόνων και τρόπων επίλυσης τυπικών καταστάσεων

Επιλογή εργαζομένων βάσει επιχειρηματικών ιδιοτήτων.

Αλλά δεν είναι όλα καλά σε αυτή τη δομή. Υπάρχουν ελλείψεις που σχετίζονται με αυτήν την ομάδα οργανωτικών δομών:

Η υπερβολική σημασία της τυποποίησης, της συμπεριφοράς με χρήση κανόνων, διαδικασιών, κανόνων οδηγεί σε απώλεια ευελιξίας στη συμπεριφορά του ίδιου του οργανισμού

Η λειτουργική δομή προβλέπει τη δημιουργία στοιχείων που ειδικεύονται σε ορισμένες λειτουργίες (η μεταφορά των εντολών γίνεται σύμφωνα με τους τύπους των εργασιών που έχουν ανατεθεί). Τα στοιχεία ελέγχου είναι υπεύθυνα μόνο για τον συντονισμό και τον έλεγχο των λειτουργικών υπηρεσιών.

Αυτή η δομή έχει τα δικά της πλεονεκτήματα που διαφέρουν από άλλες:

Η επιλογή των διευθυντών είναι πολύ απλοποιημένη

Το σύστημα σάς επιτρέπει να επιλέξετε στενούς ειδικούς για υπηρεσίες

Η ποιότητα ανάπτυξης όλων των λειτουργικών λύσεων στον τομέα της τεχνολογίας χρηματοοικονομικής τεχνολογίας βελτιώνεται. Εποικοδομητικές λύσεις κ.λπ.

Ο ρόλος της τυποποίησης και των κανονισμών στον τομέα της τεχνολογίας και του σχεδιασμού αυξάνεται

Όλες οι οδηγίες κοινοποιούνται στον εκτελεστή και αυτό επιτρέπει τη λήψη σωστών αποφάσεων διαχείρισης.

Το σύστημα σας επιτρέπει να ανακουφίσετε το φορτίο από το προσωπικό γραμμής.

Και κατά συνέπεια, υπάρχουν και μειονεκτήματα:

Για κάθε ηγέτη υπάρχουν πολλά βέλη

Όλες οι αποφάσεις διαχείρισης πρέπει να είναι συντονισμένες. Η ροή των συνεδριάσεων και των ψηφοφοριών αυξάνεται κατακόρυφα

Τα τμήματα ενδιαφέρονται περισσότερο για την επίτευξη λειτουργικών στόχων παρά για στρατηγικούς

Η αλυσίδα εντολών από τον διαχειριστή στον εκτελεστή είναι υπερεκτεταμένη, γεγονός που οδηγεί σε αύξηση του χρόνου εκτέλεσης των εντολών και παραμόρφωση στη μεταφορά πληροφοριών.

Η δομή του προϊόντος περιλαμβάνει τη δημιουργία ανεξάρτητων επιχειρηματικών μονάδων εντός της δομής της εταιρείας - τμήματα παραγωγής που επικεντρώνονται στην παραγωγή και πώληση συγκεκριμένων τύπων προϊόντων. Αυτό περιλαμβάνει την εξειδίκευση των τμημάτων παραγωγής στη μητρική εταιρεία για ορισμένους τύπους ή ομάδες προϊόντων και τη μεταβίβαση εξουσίας σε αυτά για τη διαχείριση των θυγατρικών παραγωγής και πωλήσεων. Οι λειτουργικές υπηρεσίες των τμημάτων παραγωγής διατηρούν ταυτόχρονα στενές επαφές με τις αρμόδιες κεντρικές υπηρεσίες, λαμβάνοντας οδηγίες από αυτές για όλα τα θέματα εφαρμογής ενιαίας πολιτικής και συντονισμού των δραστηριοτήτων στο σύνολο της εταιρείας.

Τα πλεονεκτήματα αυτής της δομής είναι τα εξής: γρήγορη απόκριση στις μεταβαλλόμενες συνθήκες (τεχνολογία, ζήτηση, ανταγωνισμός).

Υπάρχει μόνο ένα μειονέκτημα, αλλά σημαντικό: πλεονασμός λειτουργικών μονάδων, καθώς πρέπει να αντιγραφούν.

Η εδαφική δομή καθοδηγείται από τη γεωγραφική αρχή της δραστηριότητας με βάση την τοποθεσία των τμημάτων του οργανισμού.

Μια μικτή δομή περιλαμβάνει έναν συνδυασμό διαφορετικών τύπων οργανωτικών δομών διαχείρισης.

Ο πιο συνηθισμένος συνδυασμός τομεακών και περιφερειακών αρχών κατά την οικοδόμηση μιας οργανωτικής δομής. Αυτή η δομή είναι η πιο κοινή. Αυτό αντανακλά τα γενικά πρότυπα ανάπτυξης της παραγωγικής διαδικασίας σε σύγχρονες συνθήκες, η οποία απαιτεί μια ολοκληρωμένη προσέγγιση στη διαμόρφωση της οργανωτικής δομής της εταιρείας, λαμβάνοντας υπόψη την κάλυψη όλων των μερών, κατευθύνσεων και τομέων δραστηριότητας. Υπό αυτές τις συνθήκες, ο συνδυασμός βιομηχανικών και περιφερειακών πτυχών ικανοποιεί πλήρως τις αναπτυξιακές ανάγκες της εταιρείας.

Η δομή μιας επιχείρησης καθορίζεται από ένα σύνολο εργασιών· σε οργανισμούς παρόμοιους με το αντικείμενο μελέτης, που αποτελούνται από πολλά μέρη, χρησιμοποιείται παραδοσιακά ένας συνδυασμός γραμμικής και λειτουργικής τμηματοποίησης για τον συντονισμό των δραστηριοτήτων τους.

Ο ανώτατος αξιωματούχος της επιχείρησης Amurtorgexport LLC είναι η συνάντηση των ιδρυτών. Η επιχειρησιακή διαχείριση διενεργείται από διευθυντή που ορίζεται από αυτή τη συνεδρίαση.

Οι κορυφαίοι υπάλληλοι της επιχείρησης είναι: διευθυντής, επικεφαλής οικονομολόγος, αρχιμηχανικός, επικεφαλής λογιστής, επικεφαλής του τμήματος προσωπικού.

Στο δεύτερο επίπεδο διαχείρισης, που υπάγεται άμεσα στον διευθυντή και τους αναπληρωτές του, υπάρχουν: υπεύθυνοι αποθήκης, υπεύθυνος καταστήματος και επικεφαλής της υπηρεσίας παράδοσης.

Ο διευθυντής της επιχείρησης ενεργεί για λογαριασμό της επιχείρησης χωρίς συμφωνία, συμπεριλαμβανομένης της εκπροσώπησης των συμφερόντων της, πραγματοποιεί συναλλαγές για λογαριασμό της επιχείρησης σύμφωνα με την καθιερωμένη διαδικασία, εγκρίνει τη δομή και το πρόγραμμα στελέχωσης της επιχείρησης, προσλαμβάνει υπαλλήλους της επιχείρησης, συνάπτει μαζί τους, αλλάζει και λύνει συμβάσεις εργασίας, δημοσιεύει εντολές, εκδίδει πληρεξούσια σύμφωνα με το νόμο. Ο διευθυντής της επιχείρησης είναι υπεύθυνος για τις ζημίες που προκαλούνται στην επιχείρηση.

Ο επικεφαλής μηχανικός καθορίζει την τεχνική πολιτική και την κατεύθυνση ανάπτυξης της επιχείρησης, τους τρόπους ανασυγκρότησης και τεχνικού επανεξοπλισμού της υπάρχουσας παραγωγής, το επίπεδο εξειδίκευσης και διαφοροποίησης της παραγωγής για το μέλλον. Εξασφαλίζει το απαραίτητο επίπεδο τεχνικής προετοιμασίας της παραγωγής και τη συνεχή ανάπτυξή της, αύξηση της παραγωγικότητας και της παραγωγικότητας της εργασίας, μείωση του κόστους, ορθολογική χρήση των πόρων παραγωγής, διαχείριση της ανάπτυξης μέτρων για την ανασυγκρότηση και τον εκσυγχρονισμό της επιχείρησης, αποτρέποντας τις βλαβερές συνέπειες της παραγωγής για το περιβάλλον, τη δημιουργία ασφαλών συνθηκών εργασίας και την παρακολούθηση της συμμόρφωσης με την τεχνολογική πειθαρχία, τους κανόνες και τους κανονισμούς για την προστασία της εργασίας, την ασφάλεια και την πυρασφάλεια. Διαχειρίζεται τις δραστηριότητες των τεχνικών υπηρεσιών της επιχείρησης, παρακολουθεί τα αποτελέσματα της εργασίας τους, την κατάσταση της εργασιακής και παραγωγικής πειθαρχίας σε υπαγόμενα τμήματα. Είναι ο πρώτος αναπληρωτής διευθυντής της επιχείρησης και είναι υπεύθυνος για τα αποτελέσματα και την αποτελεσματικότητα των παραγωγικών δραστηριοτήτων.

Ο επικεφαλής λογιστής οργανώνει τη λογιστική των οικονομικών και χρηματοοικονομικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης και ελέγχει την οικονομική χρήση των υλικών, εργατικών και οικονομικών πόρων και την ασφάλεια της περιουσίας της επιχείρησης. Παρέχει ορθολογική οργάνωση της λογιστικής και της αναφοράς. Οργανώνει τη λογιστική των εισερχόμενων κεφαλαίων, τα αποθέματα και τα πάγια στοιχεία ενεργητικού, την έγκαιρη ανασκόπηση των λογιστικών λογαριασμών των συναλλαγών που σχετίζονται με την κίνηση τους, τη λογιστική του κόστους παραγωγής και διανομής, την εκτέλεση εκτιμήσεων κόστους, τις πωλήσεις προϊόντων, την εκτέλεση εργασιών, τα αποτελέσματα των οικονομικών και χρηματοοικονομικών δραστηριοτήτων του την επιχείρηση, καθώς και τις χρηματοοικονομικές, διακανονιστικές και πιστωτικές πράξεις. Παρέχει έλεγχο σχετικά με: τη νομιμότητα, την επικαιρότητα και την ορθότητα της γραφειοκρατίας, την προετοιμασία οικονομικά ορθών υπολογισμών αναφοράς για το κόστος των προϊόντων, την εργασία, τους διακανονισμούς μισθοδοσίας με τους υπαλλήλους της επιχείρησης, τον σωστό υπολογισμό και μεταφορά πληρωμών στον κρατικό προϋπολογισμό, εισφορές σε κρατική κοινωνική ασφάλιση. Εργάζεται για τη διασφάλιση της αυστηρής συμμόρφωσης με τη στελέχωση, την οικονομική και ταμειακή πειθαρχία. Διαχειρίζεται το λογιστήριο της επιχείρησης.

Ο επικεφαλής του τμήματος οικονομικού σχεδιασμού διαχειρίζεται τις εργασίες για τον οικονομικό προγραμματισμό στην επιχείρηση, με στόχο την οργάνωση ορθολογικών οικονομικών δραστηριοτήτων σύμφωνα με τις ανάγκες της αγοράς και την ικανότητα απόκτησης των απαραίτητων πόρων, τον εντοπισμό και τη χρήση των αποθεμάτων παραγωγής προκειμένου να επιτευχθεί η μέγιστη αποτελεσματικότητα την επιχείρηση. Συμμετέχει στην ανάπτυξη επιχειρηματικών στρατηγικών προκειμένου να προσαρμόσει τις οικονομικές δραστηριότητες και τα συστήματα διαχείρισης στις μεταβαλλόμενες εξωτερικές και εσωτερικές οικονομικές συνθήκες της αγοράς. Διαχειρίζεται την κατάρτιση μεσοπρόθεσμων και μακροπρόθεσμων ολοκληρωμένων σχεδίων για τις παραγωγικές, οικονομικές και εμπορικές δραστηριότητες της επιχείρησης. Διασφαλίζει ότι τα σχέδια κοινοποιούνται στα τμήματα της επιχείρησης. Μαζί με το λογιστικό τμήμα, παρέχει μεθοδολογική καθοδήγηση και οργάνωση εργασιών για τη λογιστική και ανάλυση των αποτελεσμάτων των παραγωγικών και οικονομικών δραστηριοτήτων και την ανάπτυξη ορθολογικής λογιστικής τεκμηρίωσης. Διαχειρίζεται το έργο του τμήματος.

Ο επικεφαλής του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού διευθύνει τις εργασίες στελέχωσης της επιχείρησης με εργαζόμενους και υπαλλήλους των απαιτούμενων επαγγελμάτων, ειδικοτήτων και προσόντων σύμφωνα με τους στόχους, τη στρατηγική και το προφίλ της επιχείρησης. Συμμετέχει στην ανάπτυξη της πολιτικής προσωπικού και της στρατηγικής προσωπικού της επιχείρησης. Οργανώνει την έγκαιρη εγγραφή της πρόσληψης, μεταφοράς και απόλυσης εργαζομένων σύμφωνα με τον εργατικό κώδικα, κανονισμούς, οδηγίες και εντολές του επικεφαλής της επιχείρησης. Αποθήκευση και συμπλήρωση βιβλίων εργασίας και διατήρηση της τεκμηρίωσης του προσωπικού. Παρέχει προετοιμασία εγγράφων για συνταξιοδοτική ασφάλιση. Οργανώνει τη χρονομέτρηση, την κατάρτιση και την εφαρμογή χρονοδιαγραμμάτων διακοπών, διασφαλίζει τον έλεγχο της κατάστασης της εργασιακής πειθαρχίας στα τμήματα της επιχείρησης, την ανάλυση των αιτιών του κύκλου εργασιών, την απώλεια χρόνου εργασίας. Διαχειρίζεται τους υπαλλήλους του τμήματος.

Ο επικεφαλής του τμήματος logistics οργανώνει την παροχή της επιχείρησης με όλους τους υλικούς πόρους της απαιτούμενης ποιότητας που είναι απαραίτητοι για τις παραγωγικές της δραστηριότητες και την ορθολογική χρήση τους. Μεριμνά για την προετοιμασία των συμβάσεων με τους προμηθευτές, τον συντονισμό των όρων και προϋποθέσεων παράδοσης. Προετοιμάζει αξιώσεις κατά προμηθευτών εάν παραβιάζουν συμβατικές υποχρεώσεις. Παρέχει έλεγχο της κατάστασης των αποθεμάτων των υλικών πόρων. Οργανώνει τις εργασίες της αποθήκης. Συμμετέχει στην απογραφή των υλικών περιουσιακών στοιχείων. Διαχειρίζεται τους υπαλλήλους του τμήματος.

Ο επικεφαλής της υπηρεσίας παράδοσης διασφαλίζει ότι η επιχείρηση εκπληρώνει τους στόχους του σχεδίου μεταφοράς σύμφωνα με όλους τους τεχνικούς και οικονομικούς δείκτες σε συμμόρφωση με τις απαιτήσεις οδικής ασφάλειας. Διαχειρίζεται τις δραστηριότητες της επιχειρησιακής υπηρεσίας της επιχείρησης. Εξασφαλίζει την έγκαιρη προετοιμασία της λογιστικής και της αναφοράς εργασιών για όλους τους τεχνικούς και λειτουργικούς δείκτες. Παρακολουθεί τα αποτελέσματα της εργασίας, την κατάσταση της εργασιακής και παραγωγικής πειθαρχίας στο κατώτερο τμήμα.

Η οργανωτική δομή της διοίκησης είναι γραμμική-λειτουργική και βασίζεται στην άμεση υπαγωγή των κατώτερων επιπέδων διοίκησης σε ανώτερα. Ο διευθυντής εκτελεί όλες τις λειτουργίες διαχείρισης, όλοι οι ειδικοί και τα δομικά τμήματα αναφέρονται απευθείας σε αυτόν και λαμβάνουν οδηγίες μόνο από τον διευθυντή του καταστήματος.

Το πλεονέκτημα αυτής της δομής είναι η απλότητα των κάθετων συνδέσεων με ελάχιστες οριζόντιες συνδέσεις, τα μειονεκτήματα είναι η έλλειψη συντονισμού μεταξύ των στόχων των τμημάτων, η δυσκολία συντονισμού οριζόντιων λειτουργιών διαχείρισης και σημαντικός αριθμός διευθυντικού προσωπικού.

Αυτός ο οργανισμός έχει τις δικές του μεθόδους διαχείρισης προσωπικού. Μία από τις πιο σύγχρονες και προοδευτικές μεθόδους διαχείρισης προσωπικού στην Amurtorgexport LLC είναι η συμβουλευτική (ή η συμβουλευτική) διαχείρισης

Η συμβουλευτική διαχείρισης είναι ένας τύπος πνευματικής επαγγελματικής δραστηριότητας κατά την οποία ένας εξειδικευμένος σύμβουλος παρέχει αντικειμενικές και ανεξάρτητες συμβουλές που συμβάλλουν στην επιτυχή διαχείριση ενός οργανισμού πελατών.

Οι σύμβουλοι παρέχουν επαγγελματική βοήθεια στα στελέχη. Οι έμπειροι σύμβουλοι εργάζονται μέσω πολλών οργανισμών και μαθαίνουν να χρησιμοποιούν την εμπειρία τους για να βοηθήσουν νέους και παλιούς πελάτες σε διάφορες καταστάσεις. Κατά συνέπεια, είναι σε θέση να αναγνωρίσουν κοινές τάσεις και κοινές αιτίες προβλημάτων. Επιπλέον, οι επαγγελματίες σύμβουλοι παρακολουθούν συνεχώς τη βιβλιογραφία για προβλήματα διαχείρισης και την ανάπτυξη θεωριών μεθόδων και συστημάτων διαχείρισης, καθώς και την κατάσταση της αγοράς. Έτσι, λειτουργούν ως σύνδεσμος μεταξύ της θεωρίας της διοίκησης και της πρακτικής.

Οι σύμβουλοι δίνουν κυρίως συμβουλές. Αυτό σημαίνει ότι είναι μόνο σύμβουλοι και δεν έχουν άμεση εξουσία να αποφασίζουν για αλλαγές και να τις εφαρμόζουν. Οι σύμβουλοι είναι υπεύθυνοι για την ποιότητα και την πληρότητα των συμβουλών. Οι πελάτες φέρουν όλη την ευθύνη που προκύπτει από την αποδοχή συμβουλών.

Η συμβουλευτική είναι μια ανεξάρτητη υπηρεσία. Ο σύμβουλος αξιολογεί οποιαδήποτε κατάσταση, προσφέρει αντικειμενικές συστάσεις για το τι πρέπει να κάνει ο πελάτης, χωρίς να σκέφτεται πώς αυτό θα μπορούσε να επηρεάσει τα δικά του συμφέροντα.

Κάθε επιχείρηση πρέπει να έχει τον δικό της ψυχολόγο που παρακολουθεί την ψυχική υγεία των εργαζομένων. Η εν λόγω επιχείρηση δεν αποτέλεσε εξαίρεση. Εδώ υπάρχει και οργάνωση κοινωνικο-ψυχολογικής εργασίας.

Ο κύριος στόχος της κοινωνικο-ψυχολογικής εργασίας σε μια επιχείρηση είναι η διατήρηση ενός ευνοϊκού ψυχολογικού κλίματος και η πρόληψη καταστάσεων σύγκρουσης. Η διαμόρφωση ενός ευνοϊκού κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος του εργατικού δυναμικού είναι μια από τις σημαντικότερες προϋποθέσεις στον αγώνα για αυξημένη παραγωγικότητα της εργασίας και την ποιότητα των προϊόντων. Σύγκρουση μέσα σε μια ομάδα προκύπτει μεταξύ εργαζομένων μιας εταιρείας κατά τη διάρκεια των δραστηριοτήτων τους. Πρόκειται για διαφωνίες μεταξύ των εργαζομένων σχετικά με τις εργάσιμες ημέρες και τις ρεπό, λόγω της ανομοιότητας των χαρακτήρων και της απροθυμίας να υποχωρήσουν μεταξύ τους, καθώς και διαφωνίες μεταξύ του διευθυντή και των υφισταμένων του, που προκύπτουν για τους ακόλουθους λόγους:

Ο εργαζόμενος δεν έρχεται στη δουλειά στην ώρα του χωρίς καλό λόγο.

Δεν θέλει να εργαστεί ή δεν λειτουργεί καλά.

Στο χώρο εργασίας, ο υφιστάμενος είναι μεθυσμένος.

Αντιμετωπίζει τους ανωτέρους με ασέβεια και δεν ακούει τις συμβουλές και τις απαιτήσεις.

Έχει εντοπιστεί έλλειψη κεφαλαίων.

Ο διευθυντής καθυστερεί τους μισθούς ή συγκεντρώνει εσφαλμένα.

Λόγω κακής διάθεσης τα βγάζει στους υφισταμένους του, τους κατηγορεί άδικα και τους κάνει ακραίους.

Η εταιρεία και οι υπάλληλοί της προσπαθούν να ακολουθήσουν ορισμένες προϋποθέσεις για να αποτρέψουν καταστάσεις σύγκρουσης. Πάει κάπως έτσι. Πρώτα απ 'όλα, πρόκειται για τη δημιουργία συνθηκών που εμποδίζουν την εμφάνιση και την ανάπτυξη καταστάσεων σύγκρουσης.

Η εταιρεία συμμορφώνεται με τις συμφωνίες και τις αποφάσεις που λαμβάνονται με τη συμμετοχή όλων των εργαζομένων. Οι εργαζόμενοι προσπαθούν να διαπραγματευτούν όλες τις τροποποιήσεις ή περιπτώσεις μη εκπλήρωσης υποσχέσεων άμεσα και μαζί με όλη την ομάδα. Αλλά μερικές φορές οι συμφωνίες δεν εκπληρώνονται· αυτό συμβαίνει ως αποτέλεσμα ορισμένων έκτακτων περιστάσεων που αποτελούν εξαίρεση.

Ανάλυση τρέχουσας κατάστασης

Ανάλυση της δυναμικής των δεικτών όγκου για τρία χρόνια

Κατά τον σχεδιασμό της ποικιλίας, χρησιμοποιούνται δείκτες όπως η δομή της ποικιλίας, η πληρότητα και η σταθερότητά της.

Η δομή της ποικιλίας χαρακτηρίζεται από το συγκεκριμένο μερίδιο κάθε τύπου (ή) ονόματος προϊόντος στο συνολικό σύνολο. Οι δείκτες δομής ποικιλίας (Ci) είναι σχετικοί δείκτες και υπολογίζονται ως η αναλογία του αριθμού των μεμονωμένων προϊόντων (Ai) προς τη συνολική ποσότητα όλων των προϊόντων (Si) που περιλαμβάνονται στην ποικιλία:

Έτσι, στη δομή της ποικιλίας, το μεγαλύτερο μερίδιο κατέχει η Knauf-leaf, αλλά το 2003 το μερίδιό της μειώθηκε ελαφρά λόγω της επέκτασης των θέσεων της ποικιλίας άλλων προϊόντων. Συγκεκριμένα, η ποικιλία των προϊόντων KNAUF-therm έχει ενημερωθεί σημαντικά.

Οι ιδιαιτερότητες των εμπορικών δραστηριοτήτων της αναλυόμενης επιχείρησης δεν επιτρέπουν την ετήσια ενημέρωση της συλλογής με νέα στοιχεία. Αλλά σε κάθε ομάδα προϊόντων υπάρχει συνεχής ενημέρωση.

Έτσι, βλέπουμε ότι η γκάμα έχει επεκταθεί σημαντικά.

Η ποικιλία της Amurtorgexport LLC δεν μπορεί να ονομαστεί βιώσιμη· η ποικιλία είναι ενημερωμένη, αλλά αυτή η ενημέρωση είναι αυθόρμητη, επομένως απαιτούνται ορισμένα μέτρα για τη βελτιστοποίηση της ποικιλίας.

Η βάση για τη βελτίωση της διάρθρωσης της ποικιλίας θα πρέπει να είναι η ανάλυση πωλήσεων, μέσω της οποίας προσδιορίζονται τα προϊόντα που αγοράζονται με συνέπεια. Όλα τα προγράμματα αυτοματισμού που υπάρχουν σήμερα μπορούν να βοηθήσουν σε αυτό. Αλλά για να αξιολογήσετε τις «καλύτερες και τις χειρότερες» κατηγορίες για τις πωλήσεις προϊόντων, πρέπει να τις παρακολουθείτε τουλάχιστον για τον τελευταίο χρόνο και ιδανικά για τα τελευταία αρκετά χρόνια. Αυτό θα επιτρέψει την αντικειμενική αξιολόγηση των δεδομένων και τον ακριβή προσδιορισμό της εποχικότητας των πωλήσεων ορισμένων αγαθών, αν και πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου η ευημερία των αγοραστών θα μπορούσε να αλλάξει και να εμφανιστούν νέοι.