Συστάσεις για τη βελτίωση της επαγγελματικής σταδιοδρομίας του προσωπικού στον οργανισμό. Βελτίωση του συστήματος διαχείρισης σταδιοδρομίας προσωπικού στην technoavia LLC Αποτελεσματικότητα της βελτίωσης της διαχείρισης επαγγελματικής σταδιοδρομίας στην επιχείρηση

Εισαγωγή

1. ΘΕΩΡΗΤΙΚΑ ΘΕΜΕΛΙΑ διοίκησης, επιστημονικές και μεθοδολογικές βάσεις επιχειρηματικής σταδιοδρομίας

2 Η έννοια της διαχείρισης επαγγελματικής σταδιοδρομίας

3 Διαχείριση επαγγελματικής σταδιοδρομίας ως μέρος του συστήματος διαχείρισης προσωπικού

2. Διαχείριση επαγγελματικής σταδιοδρομίας στο SPS "Rudensk"

2.1 Σύντομη περιγραφή του οργανισμού

2 Ανάλυση παραγόντων προσέγγισης σταδιοδρομίας προσωπικού

3 Αξιολόγηση της εξέλιξης της σταδιοδρομίας του προσωπικού του οργανισμού με τη μέθοδο της έρευνας ερωτηματολογίου

3. Τρόποι περαιτέρω βελτίωσης της διασφάλισης ποιότητας της διαχείρισης επαγγελματικής σταδιοδρομίας

3.1 Οργάνωση μαθημάτων παραγωγής και τεχνικής κατάρτισης προσωπικού

2 Υπολογισμός της οικονομικής αποτελεσματικότητας του υλοποιούμενου μέτρου

συμπέρασμα

Κατάλογος πηγών και βιβλιογραφίας

Εφαρμογή

Εισαγωγή

Η συνάφεια του ερευνητικού θέματος καθορίζεται από την υψηλή κοινωνική και οικονομική σημασία του προβλήματος της ανάλυσης και της διαχείρισης της επιχειρηματικής σταδιοδρομίας του προσωπικού σε οργανισμούς στο παρόν στάδιο της ανάπτυξης της Ρωσίας. Σε συνθήκες αυξανόμενου ανταγωνισμού, αυξάνοντας τον ρόλο του ανθρώπινου παράγοντα, η επιτυχία της διαχείρισης ενός οργανισμού εξαρτάται άμεσα από την αποτελεσματικότητα των διαδικασιών σχηματισμού, χρήσης και ανάπτυξης του διοικητικού του προσωπικού. Αυτό επιβεβαιώνεται από την εμπειρία επιτυχημένων ξένων εταιρειών, οι οποίες έχουν από καιρό συνειδητοποιήσει τη σημασία του πώς και ποιος προχωρά στη δομή της ιεραρχίας του οργανισμού και διαχειρίζεται τους πόρους του και δίνουν μεγάλη προσοχή στη διαμόρφωση της επιχειρηματικής σταδιοδρομίας του προσωπικού του οργανισμού.

Στην πολιτική προσωπικού, οι διοικητικές αποφάσεις σχετικά με την κατανομή του προσωπικού σύμφωνα με τις σχετικές ευκαιρίες είναι βασικές και περιλαμβάνουν τον σχεδιασμό και την ανάπτυξη της επαγγελματικής σταδιοδρομίας κάθε εργαζομένου. Οι διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να δίνουν συνεχή προσοχή στην ανάπτυξη των επαγγελματικών δεξιοτήτων των εργαζομένων τους, στην επαγγελματική προαγωγή του προσωπικού και στη διατήρησή τους στους κατάλληλους χώρους εργασίας. Καθώς αλλάζει η παραγωγική δραστηριότητα της επιχείρησης και η οργανωτική της δομή, αλλάζει η σύνθεση και η ποιότητα του προσωπικού. Γι' αυτό όλοι οι εργαζόμενοι, ιδιαίτερα οι μάνατζερ, πρέπει να φροντίζουν μόνοι τους την επαγγελματική τους ανέλιξη, αφού ενδιαφέρονται περισσότερο για την επίτευξη των βασικών στόχων της επαγγελματικής τους σταδιοδρομίας, συμπεριλαμβανομένων των τρόπων που οδηγούν σε αυτούς τους στόχους. Ο σχεδιασμός σταδιοδρομίας και η προαγωγή του προσωπικού θα πρέπει να βασίζεται στην κοινή συμμετοχή εργαζομένων και διευθυντών στην οργάνωση της διαδικασίας συνεχούς ανάπτυξης και προαγωγής του προσωπικού σε υψηλότερες θέσεις.

Σκοπός της μελέτης είναι να αναπτύξει θεωρητικές και μεθοδολογικές βάσεις και κατευθυντήριες γραμμές για την ανάλυση της επιχειρηματικής σταδιοδρομίας του προσωπικού σε έναν οργανισμό. Σύμφωνα με τον στόχο, ορίζονται τα ακόλουθα κύρια καθήκοντα:

1. εξετάστε την έννοια της επαγγελματικής σταδιοδρομίας του προσωπικού, τους κύριους στόχους και τους κανόνες για την κατασκευή της.

2. να μελετήσει τα στάδια της επαγγελματικής σταδιοδρομίας ενός υπαλλήλου του οργανισμού.

Εξετάστε τις κύριες κατευθύνσεις για τη βελτίωση της επαγγελματικής σταδιοδρομίας του προσωπικού του οργανισμού.

Στο παράδειγμα ενός συγκεκριμένου οργανισμού, αναλύστε την αποτελεσματικότητα της διαχείρισης της επιχειρηματικής σταδιοδρομίας του προσωπικού.

Με βάση τα εντοπισμένα προβλήματα, αναπτύξτε ένα έργο για τη βελτίωση της διαχείρισης μιας επαγγελματικής σταδιοδρομίας στον υπό μελέτη οργανισμό και δικαιολογήστε το οικονομικά.

Αντικείμενο της μελέτης είναι η επαγγελματική σταδιοδρομία του προσωπικού ως στοιχείο αύξησης της αποτελεσματικότητας της διοίκησης επιχειρήσεων της «RIV JOHN SILVER» LLC. Αντικείμενο της μελέτης είναι η διαδικασία βελτίωσης της αποτελεσματικότητας της διοίκησης επιχειρήσεων με βάση τη βελτίωση της διαχείρισης μιας επαγγελματικής σταδιοδρομίας στον υπό μελέτη οργανισμό. Η θεωρητική βάση της μελέτης ήταν οι διατάξεις και οι αρχές της θεωρίας του μάνατζμεντ, οι θεμελιώδεις εργασίες εγχώριων και ξένων επιστημόνων στον τομέα της οικονομίας της εργασίας, της διαχείρισης προσωπικού, της κοινωνιολογίας και της ψυχολογίας σταδιοδρομίας.

Κατά την ανάλυση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης χρησιμοποιήθηκαν οι ακόλουθες μέθοδοι έρευνας:

Ποσοτικές: μέθοδοι σύγκρισης σχετικών, απόλυτων και μέσων τιμών, ομαδοποιήσεις, μέθοδοι βελτιστοποίησης επίλυσης οικονομικών προβλημάτων κ.λπ.

Ποιοτικά: μέθοδοι αξιολόγησης εμπειρογνωμόνων, ερωτήσεων, δοκιμών, παρατήρησης κ.λπ.

1. ΘΕΩΡΗΤΙΚΑ ΘΕΜΕΛΙΑ διοίκησης, επιστημονικές και μεθοδολογικές βάσεις επιχειρηματικής σταδιοδρομίας

1.1 Η έννοια και το περιεχόμενο της διαχείρισης επαγγελματικής σταδιοδρομίας

Πρόσφατα, τα ζητήματα σταδιοδρομίας ενός μεγάλου αριθμού ερευνητών σε διάφορους τομείς δραστηριότητας οδήγησαν σε πολλούς ορισμούς της έννοιας της «καριέρας».

Η καριέρα είναι ένα δυναμικό φαινόμενο, δηλαδή μια διαρκώς μεταβαλλόμενη και εξελισσόμενη διαδικασία. Μια καριέρα μπορεί να ιδωθεί τόσο με στενή όσο και με ευρεία έννοια. Με την ευρεία έννοια, η έννοια της «σταδιοδρομίας» ορίζεται ως «η γενική ακολουθία των σταδίων της ανθρώπινης ανάπτυξης στους κύριους τομείς της ζωής (οικογένεια, εργασία, ελεύθερος χρόνος)». Σταδιοδρομία δεν είναι μόνο προαγωγή. Μπορείτε να μιλήσετε για την καριέρα των νοικοκυρών, των μητέρων, των φοιτητών.

Με στενή έννοια, η καριέρα συνδέεται με την εργασιακή δραστηριότητα ενός ατόμου, με την επαγγελματική του ζωή. Η σταδιοδρομία ενός εργαζομένου σε έναν οργανισμό είναι το άθροισμα δύο όρων: η επιθυμία του εργαζομένου να συνειδητοποιήσει τις δικές του επαγγελματικές δυνατότητες και το ενδιαφέρον της εταιρείας για την προώθηση του συγκεκριμένου εργαζομένου. Η καριέρα νοείται ως σκόπιμη επίσημη και επαγγελματική ανάπτυξη, «προοδευτική προαγωγή μέσω των βαθμών, αλλαγές στις δεξιότητες, τις ικανότητες, τα προσόντα και τις αμοιβές που σχετίζονται με τις δραστηριότητες του εργαζομένου». Όλα αυτά έχουν να κάνουν με την οργανωτική πτυχή μιας καριέρας.

Η προσωπική πτυχή περιλαμβάνει την εξέταση αυτού του φαινομένου από τη θέση ενός ατόμου προσωπικότητας, αποκαλύπτει τα χαρακτηριστικά του οράματος μιας καριέρας από τον ηγέτη της. Σχετίζεται με αυτό η έκφραση από το άτομο μιας υποκειμενικής αξιολόγησης (αυτοαξιολόγησης) της φύσης της πορείας της σταδιοδρομίας του, των ενδιάμεσων αποτελεσμάτων της εξέλιξης της καριέρας του, των προσωπικών συναισθημάτων που γεννιούνται με αυτή την περίσταση. «Η σταδιοδρομία είναι οι υποκειμενικά συνειδητές κρίσεις του εργαζομένου για το εργασιακό του μέλλον, οι αναμενόμενοι τρόποι αυτοέκφρασης και ικανοποίησης από την εργασία», είναι «μια ατομική συνειδητή θέση και συμπεριφορά που συνδέεται με την εργασιακή εμπειρία και τις δραστηριότητες σε όλη την επαγγελματική ζωή ενός ατόμου».

Μπορούμε επίσης να ξεχωρίσουμε την κοινωνική πτυχή της ιδέας μιας καριέρας από τη σκοπιά της κοινωνίας. Πρώτον, πρόκειται για μονοπάτια σταδιοδρομίας που εκπονήθηκαν στη διαδικασία της ανάπτυξης της κοινωνίας, "πατημένα" μονοπάτια για την επίτευξη ορισμένης επιτυχίας σε έναν ή τον άλλο τομέα επαγγελματικής δραστηριότητας, σε έναν ή τον άλλο τομέα της δημόσιας ζωής. Δεύτερον, αυτές είναι καθιερωμένες ιδέες σχετικά με τη φύση της κίνησης κατά μήκος αυτών των μονοπατιών, που σχετίζονται με την ταχύτητα, την ταχύτητα, την τροχιά μιας καριέρας, τον βαθμό της απογείωσής της και τις μεθόδους που χρησιμοποιούνται. Αυτά τα ανεπτυγμένα γενικά σχήματα για τη μετάβαση προς την επιτυχία, καθώς και οι ιδιαιτερότητες της εφαρμογής τους στη ζωή, επηρεάζουν την αξιολόγηση της κοινωνίας για την ιδιωτική σταδιοδρομία των ατόμων, λειτουργώντας ως ένα είδος σύγκρισης.

Γενικά, ο ορισμός της καριέρας ενός εργαζομένου μπορεί να αναπαρασταθεί ως τις συνειδητές κρίσεις του εργαζομένου για το εργασιακό του μέλλον, τους αναμενόμενους τρόπους αυτοέκφρασης και την εργασιακή ικανοποίηση. Πρόκειται για μια προοδευτική προαγωγή στην κλίμακα της σταδιοδρομίας, μια αλλαγή στις δεξιότητες, τις ικανότητες, τα προσόντα και τις αμοιβές που σχετίζονται με τις δραστηριότητες του εργαζομένου, προχωρώντας στο άλλοτε επιλεγμένο μονοπάτι δραστηριότητας.

Ο κύριος στόχος του σχεδιασμού και της υλοποίησης της σταδιοδρομίας είναι η διασφάλιση της αλληλεπίδρασης επαγγελματικής και ενδοεπιχειρησιακής σταδιοδρομίας.

Αυτή η αλληλεπίδραση περιλαμβάνει την υλοποίηση μιας σειράς εργασιών, και συγκεκριμένα:

  • την επίτευξη της σχέσης μεταξύ των στόχων του οργανισμού και του μεμονωμένου εργαζομένου.
  • διασφάλιση ότι ο σχεδιασμός της σταδιοδρομίας επικεντρώνεται σε έναν συγκεκριμένο υπάλληλο, προκειμένου να ληφθούν υπόψη οι συγκεκριμένες ανάγκες και καταστάσεις του·
  • εξασφάλιση του ανοικτού χαρακτήρα της διαδικασίας διαχείρισης της σταδιοδρομίας·
  • εξάλειψη των "αδιέξοδων σταδιοδρομίας", στα οποία δεν υπάρχουν πρακτικά ευκαιρίες για ανάπτυξη εργαζομένων.
  • βελτίωση της ποιότητας της διαδικασίας σχεδιασμού σταδιοδρομίας·
  • μελέτη του δυναμικού σταδιοδρομίας των εργαζομένων·
  • παροχή εύλογης αξιολόγησης του δυναμικού σταδιοδρομίας των εργαζομένων, προκειμένου να μειωθούν οι μη ρεαλιστικές προσδοκίες·
  • καθορισμός πορειών σταδιοδρομίας, η χρήση των οποίων θα ικανοποιήσει την ποσοτική και ποιοτική ανάγκη για προσωπικό στον κατάλληλο χρόνο και στο σωστό μέρος.

Κατά την ταξινόμηση μιας επαγγελματικής σταδιοδρομίας, διακρίνονται οι ακόλουθοι τύποι σταδιοδρομίας:

Διαοργανωτική σταδιοδρομία χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι ένας συγκεκριμένος εργαζόμενος κατά τη διάρκεια της επαγγελματικής του δραστηριότητας, εργαζόμενος σε διαφορετικούς οργανισμούς, περνά από διάφορα στάδια ανάπτυξης:

Εκπαίδευση

Κάνω αίτηση για δουλειά

Επαγγελματική ανάπτυξη

Υποστήριξη ατομικών επαγγελματικών ικανοτήτων

Συνταξιοδότηση.

Αυτή η καριέρα μπορεί να είναι εξειδικευμένη ή μη.

Επαγγελματική Εξειδίκευση - Χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι ο εργαζόμενος περνά από όλα τα στάδια ανάπτυξης σε διαφορετικούς οργανισμούς, αλλά στο πλαίσιο του επαγγέλματος και του πεδίου δραστηριότητας στο οποίο ειδικεύεται. Για παράδειγμα, ο επικεφαλής του τμήματος πωλήσεων ενός οργανισμού έγινε επικεφαλής του τμήματος πωλήσεων ενός άλλου οργανισμού. Μια τέτοια μετάβαση συνδέεται είτε με αύξηση του ποσού της αμοιβής για εργασία, είτε με αλλαγή περιεχομένου, είτε με προοπτικές προαγωγής.

Καριέρα μη εξειδικευμένη- αυτού του είδους η καριέρα έχει αναπτυχθεί ευρέως στην Ιαπωνία. Οι Ιάπωνες πιστεύουν ακράδαντα ότι ο διευθυντής πρέπει να είναι ειδικός ικανός να εργαστεί σε οποιοδήποτε τομέα της εταιρείας και όχι σε κάποια συγκεκριμένη λειτουργία. Ανεβαίνοντας την εταιρική σκάλα, ένα άτομο θα πρέπει να μπορεί να κοιτάξει την εταιρεία από διαφορετικές οπτικές γωνίες, όχι πέρα ​​από

Το εξαιρετικά παραγωγικό έργο του οργανισμού εξαρτάται όχι μόνο από την ποιότητα του προσωπικού της Gallery-ALEX LLC, αλλά και από τη διαχείριση των σημερινών και πιθανών επαγγελματικών ευκαιριών, την επαγγελματική εμπειρία. Σε έναν οργανισμό, είναι σημαντικό όχι μόνο να γνωρίζουμε ποιος μπορεί να κάνει τι και ποιος είναι ικανός για τι, αλλά και να βεβαιωθείτε ότι το ταλέντο και οι επαγγελματικές ιδιότητες ενός ατόμου γίνονται αντιληπτές και απαιτούνται έγκαιρα.

Επαγγελματική σταδιοδρομία - η προοδευτική πρόοδος ενός ατόμου σε οποιοδήποτε τομέα δραστηριότητας, μια αλλαγή στις δεξιότητες, τις ικανότητες, τα προσόντα και την αμοιβή που σχετίζονται με τη δραστηριότητα. προχωρώντας στο άλλοτε επιλεγμένο μονοπάτι δραστηριότητας, επιτυγχάνοντας φήμη, φήμη, εμπλουτισμό.

Η ανάπτυξη της σταδιοδρομίας αυτή καθαυτή, η οποία χαρακτηρίζεται όχι μόνο από την προαγωγή των εργαζομένων "κατά μήκος της κάθετης", αλλά και από ποιοτική (προσωπική ανάπτυξη των εργαζομένων (ενδο θέσης και μετατοπίσεις εντός του ίδιου διοικητικού επιπέδου), δεν πραγματοποιείται .

Ως εκ τούτου - η δυσαρέσκεια του προσωπικού με την έλλειψη ευκαιριών να αναπτύξουν τις δικές τους ικανότητες και άλλες προσωπικές ιδιότητες. ένα μισθολογικό σύστημα που εξισώνει τις ευκαιρίες για κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά. ασυνέπεια μεταξύ των στόχων του οργανισμού και των προσδοκιών των εργαζομένων.

Θεωρούμε σκόπιμο για τη διοίκηση της Gallery-ALEX LLC να διεξάγει δραστηριότητες σχεδιασμού σταδιοδρομίας για υπαλλήλους που έχουν καλές δυνατότητες να ασκήσουν διευθυντικά καθήκοντα. Ένας εργαζόμενος, με την υποστήριξη της ανώτατης διοίκησης της επιχείρησης, πρέπει να αντιπροσωπεύει με ακρίβεια τις δυνατότητες της δικής του ανάπτυξης και τον απώτερο στόχο του σε αυτόν τον οργανισμό.

Σε αυτήν την περίπτωση, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τις ακόλουθες μεθόδους ενδο-οργανωτικής ανάπτυξης σταδιοδρομίας.

Κάθετη καριέρα - μια σταθερή άνοδος σε υψηλότερο επίπεδο στην οργανωτική δομή

Αυτός ο τύπος ανάπτυξης σταδιοδρομίας είναι ουσιαστικά παρών στον οργανισμό "Gallery-ALEX". Αλλά σε αυτή την περίπτωση, η κάθετη προαγωγή δεν πραγματοποιείται σκόπιμα (δεν έχει προγραμματιστεί εκ των προτέρων), αλλά αναγκάζεται αμέσως μόλις υπάρξει ανάγκη για νέο εξειδικευμένο υπάλληλο. Ταυτόχρονα, ο ίδιος ο εργαζόμενος, μη φανταζόμενος ξεκάθαρα τη μελλοντική του «μοίρα», δεν εργάζεται σκόπιμα, δεν έχει κίνητρα, πράγμα που σημαίνει ότι η αποτελεσματικότητα της δουλειάς του δεν αυξάνεται.

Το πιο σημαντικό στοιχείο της εξέλιξης της σταδιοδρομίας - μια οριζόντια καριέρα - μπορεί να εντοπιστεί στη μετάβαση σε άλλη λειτουργική περιοχή ή στην εκτέλεση ενός συγκεκριμένου ρόλου που δεν είναι αυστηρά καθορισμένος στην οργανωτική δομή.

Σε αυτή την κατάσταση, προτείνεται να οργανωθούν δημιουργικές ομάδες από «εφέδρους», για παράδειγμα, μια ομάδα για «αποτελεσματική εργασία για την ενίσχυση της θέσης στην καταναλωτική αγορά». Ταυτόχρονα, οι εργαζόμενοι θα αποκτήσουν δεξιότητες που είναι πολύ πολύτιμες για έναν μελλοντικό ηγέτη: εργασία με πληροφορίες, λήψη αποφάσεων, αλληλεπίδραση με επιχειρηματικούς εταίρους κ.λπ.

Μια κεντρομόλος καριέρα είναι η λιγότερο προφανής εξέλιξη σταδιοδρομίας για έναν εργαζόμενο με μεγάλες ικανότητες και γνώσεις. Αυτή η προώθηση ενός υπαλλήλου χαρακτηρίζεται από την απόκτηση πρόσβασης των εργαζομένων σε διάφορες πηγές πληροφόρησης, την εισαγωγή του εργαζομένου στον αριθμό των συμμετεχόντων σε άτυπες συναντήσεις. Τέτοιες ενέργειες από την πλευρά της ανώτερης διοίκησης, κατά κανόνα, συνοδεύονται από το διορισμό υπαλλήλου σε ανώτερη θέση.

Επιπλέον, για την προώθηση των εργαζομένων στην Gallery-ALEX LLC, είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί ένα ειδικό υποστηρικτικό αναπτυξιακό πρόγραμμα που θα βοηθούσε αυτούς τους εργαζόμενους, μαζί με την απόκτηση επίσημης εξουσίας στη διαδικασία ανάπτυξης της σταδιοδρομίας (προαγωγή), να αποκτήσουν άτυπη εξουσία στην ομάδα.

Αυτό το πρόγραμμα θα πρέπει να διδάσκει σε αυτούς τους εργαζόμενους την ικανότητα να διαχειρίζονται τον εαυτό τους, να αποκτούν σταθερές, μόνιμες και επίκαιρες αρχές και αξίες προσωπικής διαχείρισης. διευκρινίζουν ερωτήσεις σχετικά με τον σκοπό της προσωπικής και επαγγελματικής τους ζωής· βρείτε τους λόγους που εμποδίζουν έναν αρχάριο ηγέτη να επιτύχει επιτυχία στη ζωή και αξιολογήστε την επιτυχία των άλλων. να αποκτήσουν την ικανότητα για δυναμική ανάπτυξη, ως αποτέλεσμα της οποίας να συνειδητοποιήσουν τις πιθανές δικές τους ικανότητες. αποκτήσουν δεξιότητες στην επίλυση προβλημάτων· να αναπτύξει μια δημιουργική προσέγγιση στη διαχείριση. να αναπτύξουν την ικανότητα να λαμβάνουν υποστήριξη από άλλους, να τους επηρεάζουν. αποκτήσουν ηγετικές ικανότητες, ικανότητα εκπαίδευσης, σχηματισμού ομάδας.

Έτσι, η επαγγελματική ανάπτυξη ενός μάνατζερ πρέπει να εξετάζεται σε ενότητα με τη διαδικασία επαγγελματικής διαμόρφωσης και ανάπτυξης ενός ειδικού. Σε συνθήκες αγοράς, η κύρια μορφή διαχείρισης της καριέρας ενός διευθυντή είναι, πρώτα απ 'όλα, η ατομική εργασία με κάθε υπάλληλο του οργανισμού.

Κατά τη διαδικασία υλοποίησης μιας σταδιοδρομίας, είναι σημαντικό να διασφαλιστεί η αλληλεπίδραση όλων των τύπων σταδιοδρομίας. Αυτή η αλληλεπίδραση περιλαμβάνει τις ακόλουθες κύριες εργασίες:

την επίτευξη της σχέσης μεταξύ του στόχου του εστιατορίου και του μεμονωμένου υπαλλήλου·

εξασφάλιση σχεδιασμού σταδιοδρομίας για έναν συγκεκριμένο εργαζόμενο, προκειμένου να ληφθούν υπόψη οι συγκεκριμένες ανάγκες του·

εξασφάλιση του ανοικτού χαρακτήρα της διαδικασίας διαχείρισης της σταδιοδρομίας·

εξάλειψη των "αδιέξοδων σταδιοδρομίας", στα οποία δεν υπάρχουν πρακτικά ευκαιρίες για ανάπτυξη εργαζομένων.

σχηματισμός οπτικών και αντιληπτών κριτηρίων για την ανάπτυξη της σταδιοδρομίας που χρησιμοποιούνται σε συγκεκριμένες αποφάσεις σταδιοδρομίας·

μελέτη του δυναμικού σταδιοδρομίας των εργαζομένων·

παροχή εύλογης αξιολόγησης του δυναμικού σταδιοδρομίας των εργαζομένων, προκειμένου να μειωθούν οι μη ρεαλιστικές προσδοκίες·

καθορισμός πορειών σταδιοδρομίας, η χρήση των οποίων θα ικανοποιήσει την ποσοτική και ποιοτική ανάγκη για προσωπικό στον κατάλληλο χρόνο και στο σωστό μέρος.

Για την OOO "Gallery-ALEX" προτεραιότητα πρέπει να είναι μια τυπική και βιώσιμη μορφή ατομικής στρατηγικής σταδιοδρομίας. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί εάν υπάρχει σύστημα και μηχανισμός διαχείρισης της σταδιοδρομίας του προσωπικού. Έχουν σχεδιαστεί για να διασφαλίζουν και να καθορίζουν τον καθορισμό της σταδιοδρομίας του προσωπικού αποκλειστικά από το επίπεδο επαγγελματισμού, τις προσωπικές ιδιότητες και τα αποτελέσματα απόδοσης. Αυτά είναι τα κριτήρια που προκαθορίζουν την αξία ενός εργαζομένου για τον οργανισμό, την κοινωνία και το κράτος.

Ο σχεδιασμός και ο έλεγχος μιας επαγγελματικής σταδιοδρομίας πρέπει να συνίσταται στο γεγονός ότι από τη στιγμή που ένας εργαζόμενος γίνεται δεκτός στον οργανισμό και μέχρι την αναμενόμενη απόλυση από την εργασία, είναι απαραίτητο να οργανωθεί μια συστηματική οριζόντια και κάθετη προαγωγή του εργαζομένου μέσω του συστήματος θέσεων. . Ένας εργαζόμενος πρέπει να γνωρίζει όχι μόνο τις προοπτικές του βραχυπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα, αλλά και ποιους δείκτες πρέπει να επιτύχει για να υπολογίζει στην προαγωγή.

Η παρουσία μιας καλά μελετημένης και επιστημονικά τεκμηριωμένης δομής εργασίας της Gallery-ALEX LLC είναι απαραίτητη προϋπόθεση και ο σημαντικότερος παράγοντας για την εφαρμογή της τεχνολογίας διαχείρισης καριέρας. Θέτουν έναν επίσημο χώρο σταδιοδρομίας στον οποίο αλλάζει η επίσημη ιδιότητα του υπαλλήλου, διαμορφώνεται η ανάγκη για τα απαραίτητα επαγγέλματα και ειδικότητες και συσσωρεύεται η επαγγελματική εμπειρία και οι ικανότητες του προσωπικού.

Η αποτελεσματική διαχείριση της επαγγελματικής σταδιοδρομίας έχει θετικό αντίκτυπο στην απόδοση, η οποία φαίνεται ξεκάθαρα στο Σχήμα 8.

Ρύζι. 8.

Πιστεύουμε ότι το σύστημα διαχείρισης σταδιοδρομίας στη Gallery-ALEX LLC θα πρέπει να διασφαλίζει τη διαμόρφωση των βέλτιστων τυπικών σχημάτων επαγγελματικής μετακίνησης, το άνοιγμα τους για εξοικείωση, τις συνθήκες προαγωγής, τις υλικές και ηθικές ανταμοιβές. Επιπλέον, συνιστάται να προβλέπεται η προσωπική ευθύνη του τμήματος προσωπικού στο σύστημα διαχείρισης σταδιοδρομίας για τη δημιουργία και τη διατήρηση της άψογης φήμης του οργανισμού και της συνολικής εξουσίας της επιχείρησης σε περίπτωση παραβίασης των καθιερωμένων διαδικασιών και κανόνων διαχείρισης σταδιοδρομίας.

Για την αποτελεσματική διαχείριση του προσωπικού, θα πρέπει να αλλάξει ο ρόλος του τμήματος προσωπικού της Gallery-ALEX LLC, πρώτα από όλα να αναβαθμιστεί η κατάστασή του.

Επομένως, μια σημαντική προϋπόθεση για τη διαχείριση της σταδιοδρομίας του προσωπικού θα πρέπει να είναι η διαθεσιμότητα εκπαιδευμένων ειδικών προσωπικού που θα έχουν απόλυτη επίγνωση του περιεχομένου αυτής της τεχνολογίας προσωπικού. Οι κύριες προσπάθειες στην πολιτική προσωπικού θα πρέπει να επικεντρωθούν στη δημιουργία μιας καλά εκπαιδευμένης ομάδας υποψηφίων για τις θέσεις των διευθυντών της Gallery-ALEX LLC, στην εξοικείωση ενός νέου τομέα εργασίας σε σύντομο χρονικό διάστημα και στην εξασφάλιση αποτελεσματικής λύσης των καθηκόντων παραγωγής τους . Ταυτόχρονα, θα πρέπει να δοθεί έμφαση στη δημιουργία αποθεματικού όχι «γενικά» εκπαιδευμένων υποψηφίων, αλλά σε ηγέτες συγκεκριμένου τύπου και επιπέδου διοίκησης, λαμβάνοντας υπόψη νέες προσεγγίσεις για την οργάνωση της εργασίας.

Ως προς την ποιοτική και ποσοτική σύνθεσή του, το αποθεματικό του διευθυντικού προσωπικού θα πρέπει να αντιστοιχεί στις τρέχουσες οργανωτικές και στελεχιακές δομές της Gallery-ALEX LLC, λαμβάνοντας υπόψη τις προοπτικές ανάπτυξής τους. Το αποθεματικό δημιουργείται για όλες ανεξαιρέτως τις θέσεις στελεχών που ασκούν διοικητικά καθήκοντα σε συγκεκριμένο επίπεδο.

Η προετοιμασία του αποθεματικού προσωπικού της Gallery-ALEX LLC είναι μια ζωντανή οργανωτική εργασία, η ουσία της οποίας πρέπει να είναι μια σοβαρή μελέτη των ανθρώπων, η εκπαίδευσή τους, η έγκαιρη προαγωγή σε μια θέση εργασίας όπου μπορούν να αποδείξουν καλύτερα τον εαυτό τους. Προκειμένου να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα της εκπαίδευσης των ειδικών που περιλαμβάνονται στο αποθεματικό προσωπικού της Gallery-ALEX LLC, συνιστάται η κατάρτιση μεμονωμένων σχεδίων εκπαίδευσης.

Αυτά τα σχέδια θα πρέπει να περιλαμβάνουν δραστηριότητες που πραγματοποιούνται στο πλαίσιο της κατάρτισης και της προηγμένης κατάρτισης ενός υποψηφίου που περιλαμβάνεται στους εφεδρικούς πίνακες. Παράλληλα, ορίζονται με σαφήνεια τα είδη, οι μορφές, οι όροι και η εξειδίκευση της εκπαίδευσης.

Η δημοσιότητα και η συλλογικότητα διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στη διαχείριση της διαδικασίας σχηματισμού και χρήσης του αποθεματικού προσωπικού της Gallery-ALEX LLC. Καλό είναι να ανακοινωθούν οι κατάλογοι των υποψηφίων για τον εφεδρικό, δημιουργώντας την ευκαιρία σε κάθε εργαζόμενο να εκφράσει τις παρατηρήσεις και τις προτάσεις του για τους υποψηφίους.

Πιστεύουμε ότι αυτό απαιτεί την παρουσία ανατροφοδότησης, δηλ. Λαμβάνοντας υπόψη τις απόψεις των υποψηφίων για το αποθεματικό συμβάλλει στην περαιτέρω ενίσχυση και ανάπτυξη, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ο συντελεστής εφεδρείας - ο αριθμός των υποψηφίων που περιλαμβάνονται στο αποθεματικό ανά θέση. Αυτό θα πρέπει να καθορίζεται με βάση τις ειδικές συνθήκες και τις δυνατότητες της επιχείρησης. Ταυτόχρονα, είναι σκόπιμο να υπάρχουν τουλάχιστον δύο ή τρεις υποψήφιοι για κάθε διευθυντική θέση, ανεξάρτητα από την ποιότητα της εργασίας του επικεφαλής που εργάζεται σε αυτήν.

Κατά τη γνώμη μας, κατά το σχηματισμό και τη χρήση του αποθεματικού προσωπικού της Gallery-ALEX LLC, είναι απαραίτητο να γίνουν διαχειρίσιμοι δύο παράγοντες: ο χρόνος που δαπανάται στην εφεδρεία και ο διορισμός σε μια θέση. Επιπλέον, η εργασία με τους υποψηφίους που ορίζονται για το εφεδρικό θα πρέπει να πραγματοποιείται μεμονωμένα, λαμβάνοντας υπόψη τις προσωπικές δυνατότητες και τις επαγγελματικές ικανότητες ενός ατόμου.

Έτσι, όλα αυτά δείχνουν ότι χρειάζεται σαφής ρύθμιση του συνολικού χρόνου παραμονής στην εφεδρεία για κάθε μεμονωμένο υποψήφιο.

Στη διατριβή περιέχει 99 σελίδεςπεριλαμβάνονται στα αρχεία .έγγρ, .rtf, docxτο οποίο μπορείτε να κατεβάσετε μετά την πληρωμή. Διαθέσιμος για να παρακολουθήσετε δωρεάν: 51 σελίδες.

Συνημμένα αρχεία, το οποίο μπορείτε να κατεβάσετε αμέσως μετά την πληρωμή του διπλώματος:
GOTOVYI.doc (1516,5 kb)

Λέξεις-κλειδιά:καριέρα, διαχείριση προσωπικού, ανάπτυξη επαγγελματικής σταδιοδρομίας

Μοναδικότητα κειμένου: 92%

Περιγραφή της δουλειάς(από τον πωλητή):

Εισαγωγή……………………………………………………………………….
1. Θεωρητικά θεμέλια διαχείρισης επαγγελματικής σταδιοδρομίας προσωπικού………
1.1. Έννοια και ουσία, τύποι επαγγελματικής σταδιοδρομίας………………………….
1.2. Δραστηριότητες σχεδιασμού επαγγελματικής σταδιοδρομίας…………………
1.3. Διοίκηση επαγγελματικής σταδιοδρομίας, στάδια συγκρότησης και περαιτέρω ανάπτυξή της ………………………………………………………
2. Διαμόρφωση συστήματος διαχείρισης επαγγελματικής σταδιοδρομίας στην CHEAZ CJSC
2.1. Οργανωτικά και οικονομικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης ... ..
2.2. Ανάλυση του δυναμικού προσωπικού της επιχείρησης…………………………..
2.3. Ανάλυση του συστήματος διαχείρισης επαγγελματικής σταδιοδρομίας προσωπικού ……….
2.4. Εργασιακή ασφάλεια και υγεία …………………………………………………………
3. Ανάπτυξη μέτρων για τη βελτίωση των συστημάτων διαχείρισης της επιχείρησης που επηρεάζουν την επιχειρηματική σταδιοδρομία των εργαζομένων της CJSC "ChEAZ"
3.1. Οδηγίες για τη βελτίωση του συστήματος διαχείρισης επαγγελματικής σταδιοδρομίας προσωπικού……………………………………………………..
3.2. Μέτρα για τη μείωση της εναλλαγής προσωπικού για τη διαχείριση της επαγγελματικής σταδιοδρομίας του προσωπικού ……………………………………………..
Συμπεράσματα και Προτάσεις ……………………………………………...........
Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας……………………………………………
Εφαρμογές

Πρόσφατα προστιθέμενα έργα

  • Τεχνολογική διαδικασία φινιρίσματος τοίχων με φύλλα ξηρού σοβά.
  • Επίλυση εφαρμοζόμενων προβλημάτων σε υπολογιστή στο σύστημα προγραμματισμού Borland (Turbo) Pascal, στο ET MS Excel, στο πακέτο MathCad
  • Γλώσσα και στυλ των οργανωτικών και διοικητικών εγγράφων
  • Μη κρατικά συνταξιοδοτικά ταμεία της Ρωσικής Ομοσπονδίας: εμπειρία, προοπτικές ανάπτυξης, αξιολόγηση αποτελεσματικότητας (στο παράδειγμα του NPF "Socium")
  • Αυτοματοποιημένος χώρος εργασίας του υπεύθυνου πωλήσεων οχημάτων
  • Εμπειρογνωμοσύνη κατά της διαφθοράς των κανονιστικών νομικών πράξεων
  • Διαχείριση πληρωτέων λογαριασμών (στο κάτω μέρος του PP "...")
  • Στοιχεία μαθητοκεντρικής τεχνολογίας μάθησης ως μέσο διαμόρφωσης της σκέψης των μαθητών της 10ης τάξης στα μαθήματα βιολογίας
  • Η χρήση της τεχνολογίας των υπολογιστών στη διαδικασία διδασκαλίας της αγγλικής γλώσσας

    • Fragment of work: Diploma Improving business career management.

    Σχήμα τύπους επαγγελματικής σταδιοδρομίας

    ΒΑΣΗ ΓΙΑ ΔΗΛΩΣΗ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΟΣ Προσωπικόςτις ανάγκες και τις απόψεις εκείνων που βρίσκονται σε θέσεις εξουσίας 3 Επίσημες αναθέσεις εργασίας και ευθύνες στο σύστημα 4 Απαιτήσεις πόρων και τεχνογνωσία για να γίνει η δουλειά 2 ΠροσωπικόςΟι επιθυμίες και η ανάγκη απόκτησης γνώσεων από μεμονωμένα μέλη του οργανισμού 1 9 πολιτική μάρκετινγκ του εταιρικού διπλώματος υπό αυτές τις συνθήκες, μόνο λίγοι υψηλά καταρτισμένοι ειδικοί των γραμμικών τμημάτων της επιχείρησης μπορούν να ελέγξουν την ποιότητα των προγραμμάτων προηγμένης κατάρτισης, οι οποίοι πρέπει να παρακολουθήσουν τουλάχιστον μερικά τέτοια σεμινάρια και να πουν τη γνώμη τους για το επίπεδό τους ΕΝΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΕΧΕΙ ΤΟ ΔΙΚΑΙΩΜΑ ΝΑ ΕΛΕΓΧΕΙ ΤΙΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ ΤΟΥ ΑΛΛΟΥ Αν αυτός ο υπάλληλος έχει μεγαλύτερη εξουσία και δύναμη στον οργανισμό 3 Εάν του δοθεί εντολή να ηγηθεί άλλων 4 Εάν έχει περισσότερες γνώσεις σχετικά με την εργασία που εκτελείται 2 Εάν ο άλλος καταλάβει ότι η βοήθεια και η καθοδήγηση του πρώτου μπορούν να συμβάλουν στην ανάπτυξη και τις γνώσεις του 1 8 έργο κοινωνικού παιδαγωγού με δύσκολες κατευθύνσεις εφήβων για τη βελτίωση του συστήματος διαχείρισης επιχειρήσεων καριέραΠροσωπικό Η υλοποίηση της τρέχουσας πορείας προς τη ριζική οικονομική μεταρρύθμιση και την ενεργό κοινωνική πολιτική, προς τον συνολικό εκδημοκρατισμό της κοινωνίας στην περίοδο μετάβασης στις σχέσεις της αγοράς συνδέεται και με την αύξηση του ρόλου του ανθρώπινου παράγοντα.

    Διαχείριση καριέρας των εργαζομένων στον οργανισμό

    Ωστόσο, αυτοδιαχείριση καριέραθεωρείται απομονωμένος από τις σκόπιμες δραστηριότητες του οργανισμού για τη διαμόρφωση της διαδικασίας επαγγελματικής και επίσημης προαγωγής του διευθυντικού προσωπικού και δεν χρησιμοποιεί πλήρως τα οφέλη της συνεργασίας μεταξύ του προσωπικού και του οργανισμού σε θέματα εναρμόνισης των συμφερόντων και των στόχων τους. έξω από αυτοματοποιημένα διαγνωστικά, παρακολούθηση και έλεγχο του εξοπλισμού από το κέντρο αποστολής, αυθαίρετα απομακρυσμένα από το ελεγχόμενο αντικείμενο. Η σύμβαση εργασίας και οι κανονισμοί για τους μισθούς προβλέπουν επίσης καταβολή αδειών, άδειας ασθενείας και άλλες πληρωμές σύμφωνα με τον Εργατικό Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Σήμερα, είναι γενικά αποδεκτό ότι η διαχείριση προσωπικού είναι μια συγκεκριμένη λειτουργία της διαχειριστικής δραστηριότητας, το κύριο αντικείμενο της οποίας είναι ο υπάλληλος της αποστολής επίλυσης του προβλήματος. Κύριος αριθμός μητρώου κράτους (OGRN) 1022101129896.

    Συνοψίζοντας το τεκμηριωμένο υλικό σχετικά με αυτό το ζήτημα, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι, φυσικά, είναι δυνατό να καταλάβετε μια θέση ανώτατου επιπέδου σε 18 εταιρείες πιο γρήγορα, αλλά είναι αρκετά δύσκολο να είστε αποτελεσματικοί σε αυτήν τη θέση για μεγάλο χρονικό διάστημα. Για να γίνετε ένας πραγματικά επιτυχημένος ηγέτης, χρειάζεστε χρόνια επιχειρηματικής δραστηριότητας στα Ουράλια Προσωπικόςεντολές του ανώτερου 3 Καθήκοντα, απαιτήσεις του δικού του ρόλου και ακολουθεί τα συνήθη πρότυπα συμπεριφοράς του ατόμου 4 Ενέργειες, απαιτήσεις που προκύπτουν από το έργο ή το επάγγελμα και από ευκαιρίες, ενέργεια και υλικούς πόρους 2 Προσωπικόςενδιαφέροντα 1 4 είναι απαραίτητο να σημειωθεί η ανάπτυξη των προσόντων του προσωπικού, η οποία επέτρεψε στην επιχείρηση όχι μόνο να επιβιώσει, αλλά και να αναπτυχθεί. ο ήπιος κοινωνικός χαρακτήρας της μεταρρύθμισης της επιχείρησης, όπως αποδεικνύεται από το γεγονός ότι αποφεύχθηκε η μαζική μείωση του αριθμού του προσωπικού στο εργοστάσιο. 76 ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΜΕΝΗΣ ΛΟΓΟΤΕΧΝΙΑΣ 1 μηχανισμοί ψυχολογικής προστασίας εγκεκριμένο κεφάλαιο Κοινωνίαο καθορισμός του ελάχιστου ποσού της περιουσίας της Εταιρείας, που εγγυάται τα συμφέροντα των πιστωτών της, είναι 27.779.752 (είκοσι επτά εκατομμύρια, επτακόσιες εβδομήντα εννέα χιλιάδες, επτακόσια πενήντα δύο) ρούβλια και αποτελείται από 5.5559.504 συνήθεις μη -έγγραφες ονομαστικές μετοχές ονομαστικής αξίας 0,5 ρούβλια έκαστη.

    Χάρη στον συντονισμό των δραστηριοτήτων των τμημάτων, διασφαλίζεται η λύση των βασικών καθηκόντων που αντιμετωπίζει η εμπορική οργάνωση, δηλαδή η αγορά εξαρτημάτων μιας λογικής ποικιλίας στην απαιτούμενη ποσότητα και η αδιάλειπτη παροχή τελικών προϊόντων στους πελάτες. Η εμπειρική βάση ήταν τα υλικά που αντικατοπτρίζουν την πρακτική της διοίκησης επιχειρήσεων. καριέραπροσωπικό στη Ρωσία και στο εξωτερικό, περιοδική, επιστημονική και εκπαιδευτική βιβλιογραφία για τις επιχειρήσεις καριέραΠροσωπικό, προγραμματισμένα και στοιχεία αναφοράς για τις χρηματοοικονομικές και οικονομικές δραστηριότητες του εμπορικού οργανισμού CJSC "ChEAZ" για την περίοδο 2007-2008. Η βασική αλλαγή στον ρόλο του κράτους στην οικονομική ζωή της κοινωνίας και οι σύγχρονες οικονομικές και κοινωνικές συνθήκες που προέκυψαν σε σχέση με αυτό καθόρισαν τις στρατηγικές κατευθυντήριες γραμμές για τις δραστηριότητες των επιχειρήσεων, συμπεριλαμβανομένης της χρήσης ανθρώπινου δυναμικού, της δημιουργίας ιστότοπου για μια ταξιδιωτική εταιρεία σε ένα παράδειγμα.

    Χειριστές φρεζαρίσματος 15 44 34,0 1,47 Σύνολο για κατάστημα C-1 82 385 21,3 0,92 Υψηλότερη ένταση ρευστότηταΠαρατηρήθηκε μεταξύ εργαλειομηχανών και μυλωνάδων. στην ομάδα τορναδόρων, υπάρχει μέσος κύκλος εργασιών. οι συναρμολογητές και οι περιελίξεις περιελίξεων ρελέ είναι οι πιο σταθερές επαγγελματικές ομάδες έτοιμες δοκιμαστικές εργασίες στον κλάδο της γραμμικής άλγεβρας προσέγγισης διαδικασίας σε ευρεία ερμηνεία το θεωρεί ως ενεργό πρόοδο ενός ατόμου στην ανάπτυξη και βελτίωση ενός τρόπου ζωής που εξασφαλίζει η σταθερότητά του στο ρεύμα της κοινωνικής ζωής, η επιτυχής πρόοδος στον τομέα των δημόσιων, επίσημων, επιστημονικών ή παραγωγικών δραστηριοτήτων, οι λόγοι απόλυσης, που προκαλούνται από τη δυσαρέσκεια των ειδικών για την ανάπτυξη του προσωπικού, σχετίζονται στενά με παράγοντες κύκλου εργασιών, οι οποίοι νοούνται ως η δημιουργία ενός συστήματος σχέσεων μεταξύ των ανθρώπων, συμπεριλαμβανομένου τους στη δημιουργική διαδικασία της κοινής εργασιακής δραστηριότητας, συμβάλλοντας στην ανάπτυξη του προσωπικού, την εκπαίδευση και την προαγωγή του στην εργασία, αυτό επιβάλλει ποιοτικά νέες απαιτήσεις στη θεωρία της διαχείρισης προσωπικού ως επιστήμη, χρήση των αποτελεσμάτων της κοινωνικοοικονομικής και ψυχολογικής και παιδαγωγικής έρευνας στην πράξη προσωπικόεργασίας, και επίσης καθορίζει τη δημιουργία ενός βέλτιστου μηχανισμού για τη διαχείριση του προσωπικού σε όλους τους τομείς και τις κατευθύνσεις της ανθρώπινης δραστηριότητας.

    Ανάλυση και βελτίωση της διαχείρισης επαγγελματικής σταδιοδρομίας

    ΣΥΓΚΡΟΥΣΗ Ελέγχεται από παρέμβαση ανώτατων στελεχών και συχνά ενθαρρύνεται να διατηρήσει την εξουσία του 4 Καταστέλλεται με αναφορά σε κανόνες, διαδικασίες και λογοδοσία 3 Επιλύεται μέσω συζήτησης για την ποιότητα απόδοσης 2 Επιλύεται μέσω ανοιχτής και σε βάθος συζήτησης προσωπικών αναγκών και αξιών 1 13 Κοινωνία είναι νομικό πρόσωπο και κατέχει χωριστή περιουσία που καταγράφεται στον ανεξάρτητο ισολογισμό του, μπορεί να αποκτά και να ασκεί περιουσιακά και προσωπικά μη περιουσιακά δικαιώματα για λογαριασμό του, να αναλαμβάνει υποχρεώσεις, να είναι ενάγων και εναγόμενος στο δικαστήριο. 2.3 αναφορά στο δίπλωμα τεχνολογίας πληροφοριών στην επιχείρηση για την εξάλειψή τους, πρέπει να λάβετε τα ακόλουθα μέτρα: να τηρείτε προσωπικόμια στρατηγική που επικεντρώνεται στην προσέλκυση εργαζομένων μεσαίας και υψηλής ειδίκευσης· είναι απαραίτητο να προβλεφθεί η ανάγκη για προσωπικό, να αναζητηθεί εκ των προτέρων κατάλληλος υποψήφιος που θα πληρούσε όλες τις απαιτήσεις της θέσης. η ίδια η μαθησιακή διαδικασία είναι βραχυπρόθεσμη (από δύο ημέρες έως ένα μήνα) και, κατά κανόνα, δεν συνοδεύεται από ειδικές διαδικασίες ελέγχου από την πλευρά του εκπαιδευτικού ιδρύματος.

    Ο κοινωνικός χώρος διαμορφώνεται με βάση τον μηχανισμό της κοινωνικής διαστρωμάτωσης, δηλαδή την κατανομή στην κοινωνία ενός «πλήθους κοινωνικών σχηματισμών, των οποίων οι εκπρόσωποι διαφέρουν μεταξύ τους σε άνιση ποσότητα δύναμης και υλικού πλούτου, δικαιωμάτων και υποχρεώσεων, προνόμια και κύρος». Ανεξάρτητοι, ανταποκρινόμενοι στις απαιτήσεις και με μια σειρά από προσόντα (οργανωτική, επικοινωνιακή, εργασιακή ικανότητα, αντοχή στο άγχος, υπευθυνότητα κ.λπ.) ειδικοί και διευθυντές και, μέσα από τη σταδιακή εξέλιξη και μετακίνησή τους, προετοιμάζονται για διορισμό σε υψηλές και υπεύθυνες θέσεις. Ταυτόχρονα, οι δραστηριότητες του UDC παρουσιάζονται ως ένας από τους κρίκους στη διαδικασία διαχείρισης. ο άνθρωποςπόρους (εφεξής HRM) του οργανισμού και δεν συνεπάγεται ειδική κατανομή του συστήματος διαχείρισης στην ενότητα και διασύνδεση των στοιχείων του: αρχές, στόχοι, λειτουργίες, μέθοδοι κ.λπ. οικονομικές δραστηριότητες, logistics, στελέχωση και εκπαίδευση, γενικές εργασίες γραφείου και καθαριότητα.

    Τα αποτελέσματα που λαμβάνονται με το Amthauer Test καθιστούν δυνατή την πρόβλεψη της επιτυχίας επαγγελματικών δραστηριοτήτων, συμπεριλαμβανομένων εκείνων που απαιτούν ειδικές διανοητικές δεξιότητες, όπως εργασία με κείμενα, αριθμούς, οπτικές εικόνες, τρισδιάστατες φιγούρες, ανάλυση δεδομένων, αναγνώριση προτύπων κ.λπ. Η διαλειτουργική ανταλλαγή είναι περιορισμένη 4 Οι πληροφορίες σχετικά με τις απαιτήσεις εργασιών και τα προβλήματα ρέουν από το κέντρο εργασιών προς τα πάνω και προς τα έξω, με εκείνους που κατανοούν καλύτερα το πρόβλημα να προσδιορίζουν τους απαραίτητους πόρους και την υποστήριξη από τον υπόλοιπο οργανισμό. ατομική επιχείρηση εκτελεστικόςόργανο Κοινωνίαενεργεί για λογαριασμό της Εταιρείας χωρίς πληρεξούσιο, συμπεριλαμβανομένης της εκπροσώπησης των συμφερόντων της, της πραγματοποίησης συναλλαγών για λογαριασμό της Εταιρείας, της έγκρισης κρατών, της έκδοσης εντολών και της παροχής δεσμευτικών οδηγιών για όλους τους υπαλλήλους της Εταιρείας σε περίπτωση που η επιχείρηση έχει ανάγκη να προετοιμάσει τους κατάλληλους ηγέτες από τους προσωπικόεπιφυλάσσεται και ο υποψήφιος έχει, όπως φαίνεται από τη συζήτηση και τις δοκιμές, κίνητρα και προσωπικές ιδιότητες που πληρούν τις απαιτήσεις, καταρτίζεται σχέδιο καριέραεργάτης.


    .

    Δίπλωμα στη Διοίκηση Επαγγελματικής Σταδιοδρομίας

    Στρατηγικό υποσύστημα διαχείρισης προσωπικού ερευνήθηκεεπιχείρηση επικεντρώνεται στην ανάπτυξη πολλά υποσχόμενη προσωπικόπολιτική, με βάση την ανάλυση της δομής του προσωπικού, την αποτελεσματικότητα της χρήσης του χρόνου εργασίας, την πρόβλεψη για την ανάπτυξη της παραγωγής, την έκθεση απασχόλησης σχετικά με την πρακτική της λογιστικής στο κατάστημα. Σήμερα, το προσωπικό θεωρείται ως ο κύριος πόρος του οργανισμού, ο οποίος καθορίζει σε μεγάλο βαθμό την επιτυχία όλων των δραστηριοτήτων του και είναι ένας από τους κύριους πόρους του οργανισμού, ο οποίος πρέπει να διαχειρίζεται σωστά, να δημιουργεί τις βέλτιστες συνθήκες για την ανέλιξή του κατά μήκος της «σταδιοδρομίας σκάλα», και επενδύστε τα απαραίτητα κεφάλαια σε αυτό. Η μεθοδολογική βάση της μελέτης βασίζεται στη γενική επιστημονική διαλεκτική μέθοδο γνώσης της αντικειμενικής πραγματικότητας, καθώς και στη χρήση συστημικών-δομικών, στατιστικών, κοινωνιολογικών, συγκριτικών νομικών και άλλων ειδικών μεθόδων επιστημονικής γνώσης, ο ρόλος των μικρών, μεσαίες και μεγάλες επιχειρήσεις στην ώθηση της οικονομίας από αυτή την άποψη, επεκτείνουν το φάσμα των λειτουργιών τους και από καθαρά προσωπικότα θέματα κινούνται στην ανάπτυξη συστημάτων τόνωσης της εργασιακής δραστηριότητας, διαχείρισης της επαγγελματικής ανάπτυξης των εργαζομένων, πρόληψης συγκρούσεων, μελέτης της αγοράς εργασίας κ.λπ.

    ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ ΔΟΥΛΕΥΟΥΝ ΜΑΖΙ Όταν τους ζητούν οι ανώτεροι ή όταν συνειδητοποιούν ότι μπορούν να χρησιμοποιούν ο ένας τον άλλον για προσωπικό όφελος 2 Όταν ο συντονισμός και η ανταλλαγή καθορίζονται από το επίσημο σύστημα 4 Όταν η κοινή συνεισφορά τους είναι απαραίτητη για την επίτευξη ενός στόχου 3 Όταν η συνεργασία γίνεται προσωπικά αποδεκτή, υποκινείται και αμφισβητείται 1 11 Κατά την αύξηση του εγκεκριμένου κεφαλαίου Κοινωνίαμε την τοποθέτηση πρόσθετων μετοχών, το εγκεκριμένο κεφάλαιο αυξάνεται κατά το ποσό των ονομαστικών αξιών τοποθετείταιπρόσθετες μετοχές και ο αριθμός των εγκεκριμένων μετοχών ορισμένων κατηγοριών και τύπων μειώνεται κατά τον αριθμό τοποθετείταιπρόσθετα μερίδια αυτών των κατηγοριών και τύπων. 83 Παράρτημα 1 συνέχεια 6.3 Ανάλυση του ισολογισμού της εταιρείας. επιχειρηματικό σχεδιασμό καριέρατο προσωπικό της επιχείρησης είναι η οργάνωση της προαγωγής του μέσα από τα στάδια της επίσημης και επαγγελματικής ανάπτυξης, βοηθώντας τον να αναπτύξει και να εφαρμόσει επαγγελματικές γνώσεις και δεξιότητες προς το συμφέρον της Εταιρείας. ανάλυση της οικονομικής κατάστασης της επιχείρησης σύμφωνα με το χρονοδιάγραμμα δεδομένων του ισολογισμού, το επίπεδο επαγγελματικής κατάρτισης και ικανότητας μπορεί να ελεγχθεί χρησιμοποιώντας ένα ειδικά σχεδιασμένο τεστ, το οποίο περιλαμβάνει και τις δύο ερωτήσεις που αντικατοπτρίζουν το περιεχόμενο της εργασίας των εργαζομένων, την επιθυμία για ανάπτυξη σταδιοδρομίας , και ερωτήσεις που ελέγχουν το γενικό επίπεδο εκπαίδευσης, ευφυΐα, ταχύτητα αντίδρασης, μη τυπική σκέψη.

    Βελτίωση της διαχείρισης της επαγγελματικής σταδιοδρομίας

    Επιχείρηση καριέραείναι μια διαδικασία επαγγελματικής, θέσης-ρόλου, προσωπικής ανάπτυξης ενός ατόμου σε έναν οργανισμό, συνοδευόμενη από τη δική του προβολήανάλογα με τα επίπεδα θέσεων, προσόντων, ιδιοτήτων, αποδοχών και καθορίζονται σε ορισμένη σειρά θέσεων που καταλαμβάνουν. 15 1.2. Διαφορετικά, το κίνητρο της συμπεριφοράς γίνεται αδύναμο, το άτομο δεν εργάζεται σε πλήρη ισχύ, δεν επιδιώκει να βελτιώσει τα προσόντα του και θεωρεί τον οργανισμό ως ένα μέρος όπου μπορείτε να περιμένετε για κάποιο χρονικό διάστημα πριν μετακομίσετε σε μια νέα, πιο πολλά υποσχόμενη δουλειά. για παράδειγμα, αφού η διαχείριση προσωπικού έχει σχεδιαστεί για να εξυπηρετεί τη διαδικασία της καθημερινής εργασίας. Κοινωνίακαι την εφαρμογή της οργανωτικής της στρατηγικής, βασικό κριτήριο στην αξιολόγησή της είναι το πόσο επιτυχώς συμβάλλει στην αποτελεσματική λειτουργία της επιχείρησης. Αλλαγές και προσθήκες σε Καταστατικό της Εταιρείαςή Καταστατικό της Εταιρείαςμε τη νέα διατύπωση, ισχύουν για τρίτους από τη στιγμή της κρατικής εγγραφής τους και στις περιπτώσεις που ορίζονται από το FZAO, από τη στιγμή της κοινοποίησης της κρατικής αρχής εγγραφής.

    Για κάθε θέση, η διοίκηση του οργανισμού συντάσσει και εγκρίνει περιγραφές θέσεων εργασίας που περιέχουν κατάλογο των ευθυνών εργασίας των εργαζομένων, λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες της οργάνωσης της παραγωγής, της εργασίας και της διαχείρισης, τα δικαιώματα και τις ευθύνες τους. Ταυτόχρονα, μια τέτοια κατανόηση είναι ανεπαρκής για την επίλυση των οργανωτικών και μεθοδολογικών προβλημάτων του UDC. Τα έργα αυτών των συγγραφέων συνοψίζουν την πραγματική πρακτική εμπειρία των διευθυντών, περιέχουν συστάσεις για το στυλ δραστηριότητας, τον προγραμματισμό του χρόνου εργασίας. Ταυτόχρονα, επί του παρόντος, σε συνθήκες ελεύθερης οικονομικής ανάπτυξης, οι θεωρητικές και μεθοδολογικές πτυχές της διαχείρισης της επαγγελματικής σταδιοδρομίας, όπως φαίνεται από την ανάλυση των επιστημονικών εργασιών, δεν έχουν ακόμη βρει την κατάλληλη αντανάκλασή τους στον τομέα της προσωπικόπολιτική μαθημάτων σχετικά με την επιχειρηματική απόδοση με αυτόν τον τρόπο, σύμφωνα με τη γενική κατανόηση της καριέρας, σύμφωνα με την ουσία της επιχείρησης καριέρατο προσωπικό του οργανισμού πρέπει να κατανοεί την ανάπτυξη και την προώθηση των εργαζομένων της επιχείρησης σε ένα περιβάλλον σταδιοδρομίας και να τους κατέχει καριέραχώρο οργάνωσης.

    Για παράδειγμα, πρόσκληση εργαζομένου σε συναντήσεις που δεν είναι προσβάσιμες σε άλλους υπαλλήλους, συναντήσεις τυπικής και ανεπίσημης φύσης, πρόσβαση σε άτυπες πηγές πληροφοριών, εμπιστευτικές εκκλήσεις, ορισμένες σημαντικές αναθέσεις από τη διοίκηση, τα οικονομικά, την επίλυση προβλημάτων, διαφορετικά το κίνητρο για συμπεριφορά γίνεται αδύναμο, το άτομο δεν εργάζεται με πλήρη δυναμικότητα, δύναμη, δεν επιδιώκει να βελτιώσει τις δεξιότητές του και θεωρεί τον οργανισμό ως ένα μέρος όπου μπορείτε να περιμένετε για κάποιο χρονικό διάστημα πριν προχωρήσετε σε μια νέα, πιο πολλά υποσχόμενη δουλειά διαχείρισης αποθήκης . Ο κανονισμός για τις αμοιβές στελεχών και ειδικών προβλέπει το ύψος των επιδομάτων έως και 60% του βασικού Μισθόςγια την εκπλήρωση όλων των απαιτήσεων που καθορίζονται επίσημοςοδηγίες και εφαρμογή του σχεδίου πωλήσεων για τα τελικά προϊόντα. Πραγματοποίηση αλλαγών και προσθηκών σε ΝαύλωσηΕταιρείες που συνδέονται με μείωση του εγκεκριμένου κεφαλαίου Κοινωνίαμε την αγορά μετοχών Κοινωνίαπροκειμένου να μειωθεί ο αριθμός τους, διενεργείται βάσει ... τέτοιας μείωσης και εγκεκριμένης ... έκθεσης για τα αποτελέσματα της απόκτησης μετοχών.

    Για να γίνει αυτό, διεξάγεται μια συνομιλία με τον εργαζόμενο, η οποία είναι δομημένη με τέτοιο τρόπο ώστε να αποκαλύπτει τη στάση του για τα καθήκοντα που επιλύει η επιχείρηση, για την πιθανή επέκτασή της και την ανάγκη, σε σχέση με αυτό, να προετοιμαστεί για μετακινήσεις εργασίας (περιστροφή και κίνηση) κ.λπ. Η προαγωγή περιλαμβάνει τη μετακίνηση ενός ατόμου στο χώρο των οργανωτικών θέσεων, που περιλαμβάνει μια συνεπή αλλαγή λειτουργιών, θέσης, κοινωνικοοικονομικής κατάστασης, επιτυχημένη προαγωγή μέσω των βημάτων μιας επαγγελματικής, κοινωνικής, υπηρεσιακής, περιουσιακής ή άλλης ιεραρχίας. Για παράδειγμα, ένα κίνητρο - η δυσαρέσκεια με το μέγεθος των μισθών - μπορεί να αντιστοιχεί σε διάφορους λόγους: απώλεια χρόνου εργασίας λόγω απουσίας ή κακής κατάστασης εργαλείων και εξοπλισμού, κακή παροχή υλικών και ανταλλακτικών. Λανθασμένη τιμολόγηση εργασιών. όχι ή μικρά ασφάλιστρα κλπ. Ανάλογα αρχαιότηταδουλειά η μεγαλύτερη ρευστότηταπαρατηρήθηκε με εργασιακή εμπειρία έως 1 έτος - 56,74%, μικρότερο- όταν η εργασιακή εμπειρία είναι από 1 έως 5 έτη - λιγότερο από 1%, σε άλλες ομάδες αυτός ο συντελεστής είναι υψηλός και περίπου ίσος με το σύνολο ρευστότηταπροσωπικό του εργοστασίου.

    Βελτίωση Διπλώματος Προσωπικού Διοίκησης Επιχειρηματικής Σταδιοδρομίας

    Σχεδίαση καριέρα- αυτή είναι η διαδικασία σύγκρισης των πιθανών ικανοτήτων, ικανοτήτων και στόχων ενός ατόμου με τις απαιτήσεις του οργανισμού, τη στρατηγική και τα σχέδια για την ανάπτυξή του, που εκφράζονται στην προετοιμασία ενός προγράμματος επαγγελματικής και επαγγελματικής ανάπτυξης. Έτσι, η ανάλυση προσωπικόΟι δείκτες μας επιτρέπουν να καταλήξουμε στο συμπέρασμα ότι είναι απαραίτητο να καθιερωθεί καλύτερη εργασία με νεοαφιχθέντες εργαζομένους, προβλέποντας καριέραανάπτυξη και λήψη μέτρων για τη μείωση ρευστότηταπροσωπικό της CJSC CHEAZ. Μέτρα για μείωση ρευστότηταπροσωπικό της επιχείρησης Μέτρα για μείωση ρευστότηταΤο προσωπικό στοχεύει στην πρόληψη των αιτιών των απολύσεων (που σχετίζονται κυρίως με τη δυσαρέσκεια των εργαζομένων με τις συνθήκες εργασίας και διαβίωσης). Ένας εργαζόμενος που επιδιώκει να κάνει καριέρα έχει την ευκαιρία, με τη βοήθεια του συστήματος υπολογιστών «Αυτοαξιολόγηση Ποιοτήτων Διευθυντή για Σχεδιασμό Σταδιοδρομίας» (SQPC), να κοιτάξει τον εαυτό του σαν απ' έξω και να λάβει συστάσεις για το ποιες ιδιότητες απαιτούν ανάπτυξη και οι οποίες δεν κατευθύνουν την κοστολόγηση.

    1. Ωστόσο, διευθυντικά καριέραμπορεί επίσης να θεωρηθεί ως μια αθροιστική διαδικασία επαγγελματικής ανάπτυξης του διευθυντικού προσωπικού με ρόλο ρόλου. 25 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ... ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΚΑΡΙΕΡΑ ΣΤΗ CHEAZ CJSC...-οικονομικά χαρακτηριστικά της CHEAZ CJSC Η εταιρεία ιδρύθηκε το 1888 με βάση την General Electric
    2. Η διαχείριση του κύκλου εργασιών των εργαζομένων σε επίπεδο επιχείρησης είναι πρωτίστως η ελαχιστοποίηση των αντιφάσεων μεταξύ των αναγκών και των συμφερόντων των εργαζομένων και των συγκεκριμένων ευκαιριών για την κάλυψη τους.
    3. βελτίωση της αξιολόγησης πιστοληπτικής ικανότητας στο παράδειγμα της διατριβής

    Η CJSC CHEAZ είναι έτοιμη να διπλασιάσει την έξοδο των μονάδων μικροεπεξεργαστή BEMP. Το 2008, η CJSC "ChEAZ" έθεσε σε λειτουργία σύγχρονο τεχνολογικό εξοπλισμό για την παραγωγή μπλοκ μικροεπεξεργαστών συσκευών προστασίας ρελέ και αυτοματισμού της σειράς BEMP. Αυτός ο εξοπλισμός σας επιτρέπει να αυξήσετε την παραγωγικότητα κατά τουλάχιστον 2 φορές με ταυτόχρονη αύξηση της ποιότητας των προϊόντων. αποδεκτόάτομο με περισσότερη δύναμη 3 αποδεκτότο άτομο που είναι υποχρεωμένο να το κάνει 4 αποδεκτόάτομα που είναι καλύτερα από άλλα εξοικειωμένα με την εργασία 2 αποδεκτόάτομα με υψηλή συμμετοχή που επηρεάζονται από το αποτέλεσμα 1 14. Η ανάλυση που πραγματοποιήθηκε προσωπικόΟι δείκτες μας επιτρέπουν να συμπεράνουμε ότι η CJSC CHEAZ έχει ένα αρκετά μεγάλο εργατικό δυναμικό, το οποίο επί του παρόντος δεν χρησιμοποιείται στο μέγιστο των δυνατοτήτων του και είναι απαραίτητο να ληφθούν μέτρα για τη μείωση ρευστότηταπροσωπικό της CJSC CHEAZ. Όταν ένας εργαζόμενος έχει κίνητρα για ανάπτυξη καριέρα(δηλαδή στάσεις απέναντι στην προώθηση, την επιτυχία, την αυτοπραγμάτωση, την αναγνώριση κ.λπ.) είναι σκόπιμο να προσδιοριστεί η αντιστοιχία της σοβαρότητας ορισμένων προσωπικών ιδιοτήτων (επαγγελματικά σημαντικών) με τις απαιτήσεις της επαγγελματικής δραστηριότητας.


    .

    Η βελτίωση της διαδικασίας διαχείρισης προσωπικού συνεπάγεται την επισημοποίηση μεθόδων και διαδικασιών για την επιλογή προσωπικού, την ανάπτυξη επιστημονικών κριτηρίων για την αξιολόγησή τους, μια συστηματική προσέγγιση στην ανάλυση των αναγκών του προσωπικού, την αύξηση της εγκυρότητας προσωπικόλύσεις, στενή σύνδεση οικονομικών και οικονομικών καθηκόντων Κοινωνίαμε τα κύρια στοιχεία της διαχείρισης προσωπικού ενός μαθήματος σύνθετης οικονομικής ανάλυσης επιχείρησης κατά την υποβολή αίτησης για μια νέα θέση εργασίας, ένα άτομο θέτει ορισμένους στόχους, αλλά δεδομένου ότι ο οργανισμός, που τον προσλαμβάνει, επιδιώκει επίσης ορισμένους στόχους, το άτομο που προσλαμβάνει πρέπει να είναι σε θέση να αξιολογήσει ρεαλιστικά οι επιχειρηματικές τους ιδιότητες αλλάζουν και προστίθενται Καταστατικό της Εταιρείαςή Καταστατικό της Εταιρείαςστη νέα έκδοση υπόκεινται σε κρατική εγγραφή στον φορέα που διενεργεί κρατική εγγραφή νομικών προσώπων, με τον τρόπο που ορίζεται από τους ομοσπονδιακούς νόμους. Για να ελεγχθεί η ικανότητα ενός υπαλλήλου της επιχείρησης, μία φορά κάθε τρία χρόνια, κάθε ειδικός του εργοστασίου, ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να αποστέλλεται για δοκιμή, για παράδειγμα, σύμφωνα με το Ερωτηματολόγιο για τον προσδιορισμό της οργανωτικής κουλτούρας του Roger Harrison (Παράρτημα 7) .

    Τα θέματα επαγγελματικής σταδιοδρομίας στοχεύουν κυρίως στην ανάπτυξη της ικανότητας συνεργασίας με ανθρώπους, δηλαδή να τους αξιολογούν σωστά, να τους επιλέγουν, να τους κάνουν να ενδιαφέρονται για τη δουλειά τους, να βελτιώνουν τις δεξιότητές τους και τους καριέραΗ ανάλυση ανάπτυξης των πρακτικών δραστηριοτήτων στη διαχείριση της ανάπτυξης του προσωπικού σε ρωσικούς οργανισμούς έδειξε ότι κάθε ειδικός πρέπει να μεγαλώσει στη θέση του, στη θέση του, να περάσει από μια συγκεκριμένη ζωή και επαγγελματική πορεία. Υπάρχουν δύο κύριες μορφές οριζόντιοςσταδιοδρομίες: «καρουσέλ» και «εμπλουτισμός της εργασίας». «Καρουσέλ» είναι μια μετακίνηση (κατά κανόνα, προσωρινή) ενός υπαλλήλου από το ένα τμήμα στο άλλο, όπου πρέπει να εκτελεί καθήκοντα που είναι ποιοτικά διαφορετικά από αυτά που έχει συνηθίσει. ευλάβειατων επιχειρήσεων και των στόχων του οργανισμού, ενισχύοντας την πειθαρχία και αυξάνοντας την αποτελεσματικότητα της χρήσης του προσωπικού, που θα έχει θετικό αντίκτυπο στο έργο της επιχείρησης στο σύνολό της ... διευθυντικά στελέχη μέσω της εκπαίδευσης, επανεκπαίδευσηκαι προχωρημένη εκπαίδευση.

    Από την προέλευση, μπορούν να χωριστούν υπό όρους σε τρεις μεγάλες ομάδες, δηλαδή: εκείνες που σχετίζονται με οικογενειακές και οικιακές συνθήκες. με τη δυσαρέσκεια των ειδικών για την αύξηση του προσωπικού, δηλ. έλλειψη προοπτικών για ανάληψη ηγετικής θέσης· με παραβιάσεις της εργασιακής πειθαρχίας. Ο A. B. Fedotov είναι ο Γενικός Διευθυντής της CHEAZ Closed Joint Stock Company. Υπάγεται σε διάφορα τμήματα που ασχολούνται με την αγορά εξαρτημάτων και την πώληση τελικών προϊόντων, τη μελέτη της κατάστασης στην αγορά, την οργανωτική δομή της τουριστικής επιχείρησης, η προώθηση λαμβάνει χώρα στη διαδικασία κατάκτησης ενός συγκεκριμένου χώρου αυτού του περιβάλλοντος , που επισημοποιείται από επαγγελματικές, υπηρεσιακές, θέσεις και άλλες θέσεις, δηλαδή κοινωνικό χώρο (μπορείτε να τον ονομάσετε και χώρο καριέρας). Αφερεγγυότητα (πτώχευση) θυγατρικήη κοινωνία θεωρείται ότι επήλθε με υπαιτιότητα του κύριου Κοινωνίαμόνο στην περίπτωση που η μητρική εταιρεία χρησιμοποίησε το καθορισμένο δικαίωμα και (ή) ευκαιρία για να προβεί σε ενέργεια της θυγατρικής, γνωρίζοντας εκ των προτέρων ότι ως αποτέλεσμα αυτής της αφερεγγυότητας (πτώχευσης) θα επέλθει θυγατρικήκοινωνία. 5.10.

    Η διοίκηση σχηματίζει προσωπικό, καθιερώνει ένα σύστημα σχέσεων μεταξύ των ανθρώπων, τους εντάσσει στη δημιουργική διαδικασία της κοινής εργασιακής δραστηριότητας, προωθεί την ανάπτυξη του προσωπικού, την εκπαίδευση και την προαγωγή του στην εργασία, δηλ. διαχειρίζεται το προσωπικό της επιχείρησης. Η δομή πρέπει να αλλάζει ανάλογα με τη φύση και τον τόπο της εργασίας 2 Πληροφορίες και επιρροή ρέουν από άτομο σε άτομο με βάση τις ελεύθερες σχέσεις για εργασία, γνώση, αμοιβαία υποστήριξη και ευχαρίστηση ισχυρές φιλοδοξίες για εξουσία 1 Ευσυνείδητος και υπεύθυνος, με βαθιά αίσθηση του ευλάβειαοργανισμοί 4 Ικανοί και εξυπηρετικοί, με έντονη επιθυμία να γίνουν τα πράγματα 3 Αποτελεσματικοί και ικανοί στις προσωπικές σχέσεις, πρόθυμοι να βοηθήσουν την ανάπτυξη και την ανάπτυξη άλλων εργαζομένων 2 5. Ο κύριος στόχος της διοίκησης είναι να σχηματίσει τον αριθμό και τη σύνθεση των εργαζομένων που πληρούν τις ιδιαιτερότητες μιας δεδομένης εμπορικής επιχείρησης και είναι σε θέση να παρέχουν βασικές εργασίες για την ανάπτυξή της την επόμενη περίοδο.

    Τ5) Συντελεστής έντασης ρευστότητα(Κ) είναι ο λόγος του μερικού συντελεστή Ι.Τ ρευστότητα(Κ) για την ομάδα αυτή, που διατίθεται για τον τ.χοργανισμό στο σύνολό του ή για τα επιμέρους τμήματα του, στον συν. ρευστότητα(K), υπολογίζεται αντίστοιχα για τον οργανισμό στο σύνολό του ή για τα επιμέρους τμήματα του: 39 KTC. διατριβή οικονομικά zhku αυτή η φόρμα χρησιμοποιείται επίσης για να ελέγξει τις επιχειρηματικές ιδιότητες, την ικανότητα προσαρμογής και μάθησης από έναν πρόσφατα προσληφθέντα υπάλληλο. 3) Καριέρακάθετη - ο τύπος καριέρας με τον οποίο η ίδια η έννοια συνδέεται συχνότερα ... στην περίπτωση 12, η ​​προαγωγή είναι πιο ορατή. Η μόνη πηγή μακροπρόθεσμου πλεονεκτήματος στην αγορά είναι η γνώση των ικανοτήτων των εργαζομένων σας και η μεγιστοποίηση της πρωτοβουλίας, των κινήτρων και των ανθρώπινων σχέσεών τους και η απερίσκεπτη «αντιγραφή» της εμπειρίας των καλύτερων εταιρειών, εταιρειών και άλλων διαγνωστικών μεθόδων με εφήβους, ανάλογα σχετικά με τις προτιμήσεις και τους αξιακούς προσανατολισμούς των εργαζομένων, η ίδια γραμμή καριέραμπορεί να είναι ενδιαφέρον ή μη ελκυστικό για αυτούς, γεγονός που θα επηρεάσει αναλόγως την αποτελεσματικότητα της εργασίας. 1.3.

    ΔΙΚΑΙΩΜΑΤΑ ΚΑΙ ΥΠΟΧΡΕΩΣΕΙΣ..., διευθυντήςοργάνωση ή διευθυντήςγια τη διαχείριση των τρεχουσών δραστηριοτήτων Κοινωνίακαθορίζονται από το FZAO, άλλες νομικές πράξεις της Ρωσικής Ομοσπονδίας και τη συμφωνία που έχει συνάψει καθεμία από αυτές με την Εταιρεία, τον διευθυντή προσωπικού ήδη κατά τη στιγμή της αποδοχής υποψήφιοςγια μια κενή θέση πρέπει να σχεδιάσει μια δυνατή καριέρακαι να το συζητήσουν με τον υποψήφιο, με βάση τα ατομικά χαρακτηριστικά και τα συγκεκριμένα κίνητρα του τελευταίου. Με άλλα λόγια, οι κοινωνικές πληροφορίες είναι οι απαραίτητες πληροφορίες για τον διευθυντή προσωπικού για να ορίσει, να επιλέξει μέσα και να εφαρμόσει τα καθήκοντα του σχηματισμού και σταθεροποίησης των ομάδων παραγωγής και της κοινωνικής διαχείρισης στο σύνολό του, αξιολογεί ένας ειδικός στην υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού (manager). υποψήφιος

  • το πρόβλημα της παραμέλησης και της έλλειψης στέγης ανηλίκων δίπλωμα

    • Οι αλλαγές που πραγματοποιήθηκαν στην CJSC "ChEAZ" τα χρόνια που αναλύθηκαν έδωσαν μεγαλύτερη ανεξαρτησία στους επιχειρηματίες, τους ενδιέφεραν για τα αποτελέσματα της δουλειάς τους και τους έκαναν πιο υπεύθυνους και δημιουργικούς στην επίλυση προβλημάτων.

    Ταυτόχρονα, κάθε μία από τις κατευθύνσεις προαγωγής αντικατοπτρίζει μία από τις παραπάνω κατευθύνσεις ανάπτυξης του θέματος μιας καριέρας, αποτελώντας μια δομημένη καθήλωση των επιπέδων ανάπτυξης στην ιεραρχία των θέσεων, τη σκάλα των βημάτων. Το μεγαλύτερο μέρος της κοινωνικής ζωής ενός ατόμου ζει σε έναν ή διαφορετικούς οργανισμούς και ο οργανωτικός χώρος είναι κοινωνικός (καριέρα) για αυτόν. «Η συντριπτική πλειοψηφία των ανθρώπων περνούν σχεδόν ολόκληρη την ενήλικη ζωή τους σε οργανισμούς». Η απόφαση για την απόκτηση μετοχών πρέπει να καθορίζει τις κατηγορίες (είδη) των προς απόκτηση μετοχών, τον αριθμό των μετοχών που θα αποκτήσει η Εταιρεία, την τιμή κτήσης, τη μορφή και τη διάρκεια πληρωμής, καθώς και την περίοδο κατά την οποία πραγματοποιείται η απόκτηση μετοχών. Οι πληροφορίες διαδίδονται προς τα πάνω μέσω διαδοχικών οδηγιών 3 Οι οδηγίες διαδίδονται από πάνω προς τα κάτω και οι πληροφορίες ταξιδεύουν προς τα πάνω μέσα σε λειτουργικές πυραμίδες που συνδέονται στην κορυφή. Για να αξιολογήσουμε την οικονομική και κοινωνική αποτελεσματικότητα της υλοποίησης αυτών των προτάσεων έργων, χρησιμοποιήσαμε τη μεθοδολογία που δημοσιεύτηκε στο εγχειρίδιο από την A.Ya. Kibanov "Αξιολόγηση της οικονομικής και κοινωνικής αποτελεσματικότητας του έργου για τη βελτίωση του συστήματος και της τεχνολογίας" .

    Το τεστ έχει σχεδιαστεί για να αξιολογεί όχι μόνο το γενικό επίπεδο ανάπτυξης νοημοσύνης, αλλά και τον βαθμό σοβαρότητας των επιμέρους στοιχείων του: λεκτική, αριθμητική και χωρική σκέψη, λογικές ικανότητες, προσοχή, μνήμη, όγκος γνώσης. Δυναμική του ποσοστού εναλλαγής προσωπικού ανάλογα με τη θέση που κατέχει 43 Όπως φαίνεται από το σχ. 8, ο υψηλότερος κύκλος εργασιών παρατηρείται μεταξύ των εργαζομένων 60%, σε άλλες ομάδες αυτός ο συντελεστής είναι ελαφρώς χαμηλότερος, αλλά και υψηλός.

    Περίληψη διατριβής με θέμα "Βελτίωση του συστήματος διαχείρισης σταδιοδρομίας για το προσωπικό των οργανισμών της περιφερειακής οικονομίας"

    Ως χειρόγραφο

    Khapov Anzor Borisovich

    ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΚΑΡΙΕΡΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΩΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ

    (στο παράδειγμα της Δημοκρατίας του Καμπαρντίνο-Μπαλκαρίας)

    Ειδικότητα 08.00.05 - Οικονομία και διαχείριση της εθνικής οικονομίας (περιφερειακή οικονομία)

    διατριβές για το πτυχίο του υποψηφίου οικονομικών επιστημών

    Nalchik - 2003

    Η εργασία διεξήχθη στο Τμήμα Διοίκησης και Μάρκετινγκ του Κρατικού Πανεπιστημίου Καμπαρντίνο-Μπαλκαρίας με το όνομα V.I. HM. Μπερμπέκοβα

    Επιστημονικός Σύμβουλος:

    διδάκτωρ οικονομικών επιστημών, καθηγητής Balkizov Mikhail Khazeshevich

    Επίσημοι αντίπαλοι:

    Διδάκτωρ Οικονομικών Επιστημών, Καθηγητής Sheozhev Khasanbi Vladimirovich

    Υποψήφιος Οικονομικών Επιστημών, Αναπληρωτής Καθηγητής Kokov Nikolai Sultaiovich

    Υπεύθυνος οργανισμός:

    Ινστιτούτο Ανθρωπιστικών Μελετών της Κυβέρνησης του KBR και του KBSC RAS

    Η άμυνα θα γίνει «Όχι

    2003 στις / 2. ώρες ανά συνάντηση

    Danish Dissertation Council K 220.033.02 στην Κρατική Γεωργική Ακαδημία Καμπαρντίνο-Μπαλκαρίας στη διεύθυνση: 360004, KBR, Nalchik, st. Tarchokova, 1a, bldg. 1, δωμάτιο 308.

    Η διατριβή βρίσκεται στην επιστημονική βιβλιοθήκη του KBGSKhA.

    Επιστημονικός Γραμματέας του Συμβουλίου Διατριβής Διδάκτωρ Οικονομικών Επιστημών,

    Καθηγητής / «B.C. Misakov

    ΓΕΝΙΚΗ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

    Συνάφεια του ερευνητικού θέματος. Ένας από τους τομείς της διαχείρισης προσωπικού των οργανισμών της περιφερειακής οικονομίας είναι η διαχείριση σταδιοδρομίας προσωπικού (PCM). Η ανάγκη για σκόπιμη ΣΑΠ καθοδηγείται τόσο από τις ανάγκες των οργανισμών όσο και από τα κίνητρα των ίδιων των εργαζομένων.

    Για τους εργαζόμενους με υψηλές δυνατότητες σταδιοδρομίας (CP), η προαγωγή είναι ένα από τα ισχυρότερα κίνητρα. Εάν ο οργανισμός έχει καθιερωμένους μηχανισμούς για κάθετη ανάπτυξη, τέτοιοι άνθρωποι εργάζονται με μεγάλη αφοσίωση, αναπτύσσουν τον οργανισμό. Αν δεν υπάρχουν, οι «καριερίστες» αναγκάζονται να «στρώσουν» μόνοι τους το δρόμο, κάτι που συνεπάγεται αύξηση του αριθμού τέτοιων αρνητικών φαινομένων όπως η συκοφαντία, οι καυγάδες, ο φθόνος κ.λπ. Σε περίπτωση αποτυχίας, τα άτομα με υψηλή CP είτε εγκαταλείπουν τον οργανισμό, αυξάνοντας τον κύκλο εργασιών τους, είτε παραμένουν στην ίδια θέση, προσαρμόζονται στις υπάρχουσες συνθήκες και εργάζονται με ελάχιστο κακό αντίκτυπο.

    Για όσους έχουν χαμηλό CP, καθώς και<г для тех, кому вертикальный рост обеспечить не удается ввиду уменьчения вакантных мест по мере подъема по вертикали, стоит вопрос горизонтального продвижения в виде ротаций, повышения заработной платы, льгот и др.

    Το ισχύον σύστημα ΣΑΠ των οργανισμών της περιφερειακής οικονομίας δεν επιτρέπει την πλήρη επίλυση αυτών των προβλημάτων. Στις περισσότερες περιπτώσεις, οι αποφάσεις σταδιοδρομίας για το ποιος, πού, για πόσο καιρό θα μετακινηθούν λαμβάνονται από την ανώτατη διοίκηση των οργανισμών χωρίς ειδικά ανεπτυγμένη μεθοδολογία, βασισμένη κυρίως στη δική τους εμπειρία και διαίσθηση. Τα κύρια κριτήρια για τη λήψη αποφάσεων σταδιοδρομίας είναι τα αποτελέσματα των βεβαιώσεων, το επίπεδο εκπαίδευσης, η διάρκεια υπηρεσίας κ.λπ. Δεν προσδιορίζουν σκόπιμα το CP των εργαζομένων. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα χαμηλή ικανοποίηση από την καριέρα, υψηλή εναλλαγή προσωπικού, μειωμένα κίνητρα κ.λπ.

    Σε σχέση με τα προαναφερθέντα, είναι επίκαιρο το πρόβλημα της δημιουργίας ενός συστήματος UKP που είναι επαρκές για τα χαρακτηριστικά των περιφερειακών επιχειρηματικών οντοτήτων, λαμβάνοντας υπόψη τις συνθήκες της σύγχρονης ρωσικής οικονομίας.

    Ο βαθμός ανάπτυξης του προβλήματος. Υπάρχουν επί του παρόντος θεωρητικά αίτια για την ανάπτυξη θεμάτων ΣΑΠ. Τα προβλήματα της διαχείρισης σταδιοδρομίας στο πλαίσιο της διαχείρισης προσωπικού είναι αφιερωμένα στα έργα του Ν.Π. Belyatsky, M.-V. Gracheva, A.P. Egorshina, A.Ya. Kibanova, U.G. Ouchi V.V. Travin, R. Waterman κ.ά.. Μεγάλη προσοχή δίνεται στα θέματα επαγγελματικής εξέλιξης, αξιολόγησης, πιστοποίησης του προσωπικού στις εργασίες του Ο.Σ. Vikhansky, E.M. Korotkova, V.I. Ματίρκο, Γ.Χ. Popova, Z.P. RU-

    myantseva, V.A. Shakhovoi και άλλοι.Ψυχολογικές πτυχές του UKP μελετήθηκαν στα έργα του V.N. Knyazeva, E.A. Mogilevkina, Ε.Γ. Mall, A.B. Ο Τισκόφσκι,

    Α.Β. Filippova και άλλοι. Ερωτήματα κινήτρων σταδιοδρομίας αντικατοπτρίζονται στα έργα των A. Bandura, D. Bahuber, D.M. Ivantsevich, M. London, R. Noe και άλλοι. Vasina, V.A. Ντιάτλοβα,

    B.Yu. Ivanova, Z.P. Rumyantseva, S.I. Sotnikova, V.V. Travin και άλλοι.

    Ωστόσο, την ίδια στιγμή, στα περισσότερα έργα σχετικά με αυτό το πρόβλημα, οι συγγραφείς

    συνήθως αγγίζουν ορισμένα ζητήματα της ΣΑΠ. Οι εκτενείς μελέτες που καλύπτουν όλες τις πτυχές του UKP στις συνθήκες της ρωσικής οικονομίας δεν αρκούν. Επιπλέον, οι περιφερειακές πτυχές του UKP δεν έχουν γίνει αντικείμενο ανεξάρτητης έρευνας. Μια τέτοια κατανόηση φαίνεται ανεπαρκής για την επίλυση του προβλήματος.

    Σκοπός και στόχοι της μελέτης. Σκοπός της διατριβής είναι ο εντοπισμός και η ανάπτυξη αποτελεσματικών τρόπων βελτίωσης του συστήματος διαχείρισης σταδιοδρομίας του προσωπικού σε οργανισμούς της περιφερειακής οικονομίας.

    Τεκμηριώστε τις κύριες διατάξεις του συστήματος μεθόδων ICD που χρησιμοποιούνται από εγχώριους οργανισμούς.

    Ανάπτυξη προτάσεων για τη βελτίωση του συστήματος διαχείρισης σταδιοδρομίας για το προσωπικό των οργανισμών της περιφερειακής οικονομίας σε σύγχρονες συνθήκες.

    Αντικείμενο της μελέτης είναι η διαδικασία βελτίωσης του συστήματος UKP των περιφερειακών επιχειρηματικών φορέων.

    Αντικείμενο της μελέτης είναι οργανισμοί διαφόρων κλάδων που δραστηριοποιούνται στη Δημοκρατία του Καμπαρντίνο-Μπαλκαρίας (KBR).

    Σε διαφορετικά στάδια της μελέτης, ανάλογα με τη φύση των εργασιών που εκτελούνται, χρησιμοποιήθηκαν σύγχρονες μέθοδοι έρευνας: κοινωνιολογική (έρευνα, ερώτηση, συνέντευξη), στατιστική (σύγκριση, σύγκριση), ανάλυση συστήματος, παρατήρηση, λογική

    μοντελοποίηση οικονομικών και κοινωνικών διαδικασιών. Η επεξεργασία των πραγματικών δεδομένων πραγματοποιήθηκε με τη χρήση οικονομικών και στατιστικών μεθόδων σε υπολογιστή.

    Προτείνεται ένα σύστημα δεικτών για την αξιολόγηση και την προαγωγή του προσωπικού, το οποίο καθιστά δυνατή τη συνολική περιγραφή των ικανοτήτων ενός ατόμου και τη λήψη αποτελεσματικών αποφάσεων σταδιοδρομίας, που αποτελεί τη βάση για τη μεθοδολογία για τον προσδιορισμό του δυναμικού σταδιοδρομίας.

    Αναπτύχθηκε ένα σύστημα διαχείρισης της σταδιοδρομίας του προσωπικού των οργανισμών KBR, συμπεριλαμβανομένης της οργάνωσης προαγωγής εργασίας, ενός συστήματος προαγωγής κατάταξης, μιας καριέρας "χωρίς θέση διευθυντή" και συστηματοποίησης των εναλλαγών.

    Η πρακτική σημασία της μελέτης έγκειται στην εστίασή της στην εμβάθυνση των θεωρητικών και πρακτικών εξελίξεων για την εφαρμογή ενός συνόλου μέτρων για τη βελτίωση του συστήματος διαχείρισης

    καριέρα προσωπικού.

    Έγκριση των αποτελεσμάτων της έρευνας. Τα κύρια θεωρητικά αποτελέσματα και συμπεράσματα της έρευνας της διατριβής παρουσιάστηκαν στο υλικό του διεθνούς επιστημονικού περιοδικού "Management in Russia and Abroad" (2003), σε αναφορές σε all-russian (Nalchik - 2002, Penza - 2002) και international (Penza - 2002). ., Chelyabinsk - 2003) σε επιστημονικά και πρακτικά συνέδρια, σε επιστημονικά σεμινάρια της Οικονομικής Σχολής του KBSU (2003), καθώς και στα επιστημονικά άρθρα του αιτούντος.

    Δίνεται μεγάλη προσοχή στο πρόβλημα της ΣΑΠ στη θεωρία διαχείρισης. Κάθε άτομο ανεβαίνοντας στην υπηρεσία χρησιμοποιεί διάφορα μέσα, ενώ η τροχιά του είναι ατομική. Σε όλη τη διάρκεια της ζωής, οι ανάγκες, οι στόχοι, τα επαγγελματικά κίνητρα αλλάζουν συνεχώς. Ανάλογα με τη θητεία στο αξίωμα αλλάζει και η ψυχολογική στάση απέναντί ​​του. Σε αυτό το πλαίσιο, διαφορετικοί συγγραφείς έχουν καθορίσει τη βέλτιστη θητεία των 4-5 ετών με δυνατότητα επανάληψης έτσι ώστε η συνολική περίοδος να μην υπερβαίνει τα 10 χρόνια. Στις περισσότερες περιπτώσεις, μια καριέρα είναι το αποτέλεσμα ενός συνδυασμού τυχαίων περιστάσεων και μόνο σε μικρό αριθμό περιπτώσεων είναι αποτέλεσμα ενός μακροπρόθεσμου σχεδίου. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι οι ανάγκες σταδιοδρομίας αλλάζουν κατά τη διάρκεια της ζωής ενός ατόμου και πολλοί παράγοντες επηρεάζουν την επιλογή και το επίτευγμά του. Η σταδιοδρομία είναι το ισχυρότερο κίνητρο, ωστόσο, οι περισσότεροι άνθρωποι είναι παθητικοί με αυτήν και προτιμούν άλλους ανθρώπους να ξεκινήσουν σημαντικές αποφάσεις σταδιοδρομίας. Επομένως, από την πλευρά του οργανισμού, η σκόπιμη ΣΑΠ, συμπεριλαμβανομένου του βραχυπρόθεσμου και μακροπρόθεσμου προγραμματισμού, έχει μεγάλη σημασία.

    Το UKP άρχισε να ασχολείται στη χώρα μας στα χρόνια της διοικητικής-διοικητικής οικονομίας. Οι κινήσεις πραγματοποιήθηκαν πολύ ενεργά, τόσο οριζόντια όσο και κάθετα. Οι οργανισμοί ασχολήθηκαν με τον προγραμματισμό προσωπικού για διάφορες περιόδους, δημιουργήθηκαν αποθεματικά για προαγωγή, τα άτομα που εγγράφηκαν στο αποθεματικό προετοιμάστηκαν σκόπιμα για την

    ηγεσία. Χρησιμοποιήθηκαν πολλές μέθοδοι για την αξιολόγηση των προσόντων και των προσωπικών ιδιοτήτων των εργαζομένων. Οι βασικές μέθοδοι πλήρωσης κενών θέσεων ήταν η στελέχωση και η ονοματολογία και «κατά κορεσμό». Ωστόσο, όλες οι εξουσίες υπό το UKP ανήκαν στις κομματικές δομές, οι οποίες έπαιρναν μόνες τους αποφάσεις και στην πραγματικότητα δεν εφάρμοζαν επιστημονικά βασισμένες μεθόδους. Καθώς η γραφειοκρατία μεγάλωνε, η κατάσταση χειροτέρευε. Με τη μετάβαση στις σχέσεις αγοράς, το σύστημα UKP κληρονομήθηκε από τους οργανισμούς σχεδόν αμετάβλητο. Κάποια επιτυχία έχουν επιτευχθεί μόνο από μεγάλες εμπορικές εταιρείες, όπου επιδιώκουν σκόπιμα μια καριέρα.

    Για τη βελτίωση του συστήματος ICD των οργανισμών της περιφερειακής οικονομίας, μελετήθηκε η εμπειρία οργανισμών ανεπτυγμένων ξένων χωρών. Το ιαπωνικό σύστημα χαρακτηρίζεται από αργό ρυθμό προόδου, εντατική χρήση εκ περιτροπής, συγκρότηση εργαζομένων ως «στρατηγών», σύστημα «δια βίου απασχόλησης». Τα κύρια κριτήρια σταδιοδρομίας είναι η ηλικία, η εργασιακή εμπειρία, οι ικανότητες, οι επιδόσεις κ.λπ. Στις ΗΠΑ ισχύει το αντίθετο σύστημα. Εκεί επικρατεί ο ατομικισμός, η προώθηση είναι γρήγορη, οι εργαζόμενοι είναι εξαιρετικά εξειδικευμένοι και μετακινούνται μεταξύ οργανισμών. Στους οργανισμούς, ο σχεδιασμός σταδιοδρομίας πραγματοποιείται σκόπιμα, τόσο από την πλευρά του οργανισμού όσο και από την πλευρά των εργαζομένων. Το σύστημα PCD των ευρωπαϊκών χωρών είναι μια διασταύρωση μεταξύ των συστημάτων των ΗΠΑ και της Ιαπωνίας. Κάθε ένα από αυτά τα συστήματα έχει πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα και είναι απαράδεκτο στην καθαρή του μορφή για τη ρωσική οικονομία. Ωστόσο, αναμφίβολα, αυτή η εμπειρία πρέπει να αξιοποιηθεί, λαμβάνοντας όμως υπόψη τις εθνικές ιδιαιτερότητες, τους κοινωνικοπολιτικούς παράγοντες, την τοπική νοοτροπία, τον πολιτισμό κ.λπ.

    Η μελέτη του ισχύοντος συστήματος PCD στο KBR πραγματοποιήθηκε μέσω έρευνας με ερωτηματολόγιο σε εργαζόμενους 5 οργανισμών της δημοκρατίας.Σαν αποτέλεσμα της μελέτης διαπιστώθηκε ότι η μόνη μορφή εργασίας με προσωπικό που υπάρχει σε οργανισμούς της το KBR (και όχι σε όλα) είναι ένα σύστημα περιοδικής αξιολόγησης (βεβαίωσης). Δεν υπάρχουν επίσημα σχέδια για ατομική επαγγελματική ανάπτυξη και μεταθέσεις θέσεων στελεχών· ανεπίσημα, οι ίδιοι οι επικεφαλής των οργανισμών το κάνουν αυτό, κυρίως χωρίς μια ειδικά αναπτυγμένη μεθοδολογία και όχι πάντα με βάση τις επιχειρηματικές και επαγγελματικές ιδιότητες.

    Η κυρίαρχη μέθοδος επιλογής υποψηφίων για ηγετικές θέσεις είναι ο αποκλειστικός διορισμός από τον επικεφαλής. Διαγωνιστική επιλογή και πρόσκληση από το εξωτερικό λαμβάνει χώρα σε μικρό αριθμό περιπτώσεων.

    Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας, το μέσο ποσοστό ικανοποίησης από την εργασία είναι 6,24 στα 10, ο βαθμός ικανοποίησης από την καριέρα είναι χαμηλός και κατά μέσο όρο 5,51 στα 10.

    Περισσότεροι από τους μισούς ερωτηθέντες (55,2%) θα ήθελαν να ανέλθουν σε υψηλότερη θέση, εκ των οποίων το 40,4% επιθυμεί να το κάνει για να πραγματοποιήσει αυξημένες επαγγελματικές ευκαιρίες, το 27,2% - να αποκτήσει υψηλότερη αμειβόμενη θέση, το 24,6% - να παρέχει ποικιλομορφία στην εργασία, 7,8% - για να αποκτήσετε ισχυρότερη επιρροή. Την ίδια ώρα, το 15,6% των ερωτηθέντων δεν επιθυμεί προαγωγή, το 29,2% δυσκολεύτηκε να απαντήσει στην ερώτηση.

    Το 13,4% των ερωτηθέντων θέλει να κινηθεί οριζόντια για να αποκτήσει νέες γνώσεις και δεξιότητες. Η πλειοψηφία (75%) αυτής της ομάδας εργαζομένων έχει 5-10 χρόνια εργασιακής εμπειρίας στην τελευταία τους θέση, το 39% των ερωτηθέντων θα ήθελε να αλλάξει ειδικότητα.

    Οι περισσότεροι από τους ερωτηθέντες (37,8%) βλέπουν μόνοι τους την προοπτική μόνο επαγγελματικής ανάπτυξης. Το ποσοστό όσων δεν έχουν προοπτικές ούτε επαγγελματικής ούτε επαγγελματικής ανάπτυξης είναι 14,2%. Όσοι έχουν προοπτικές τόσο για επαγγελματική όσο και για επίσημη ανάπτυξη είναι λίγοι (26,2%), το 21,8% δυσκολεύτηκε να απαντήσει.

    Κατά τη διάρκεια της μελέτης, διαπιστώθηκε ότι για την επαγγελματική ανάπτυξη είναι απαραίτητο να υπάρχουν πολλά χαρακτηριστικά. Ειδικότερα, σημαντικά για την εξέλιξη της σταδιοδρομίας είναι: η εκπαίδευση (85,6% των ερωτηθέντων), η ηγετική εμπειρία (76,2%), η ικανότητα να τα πηγαίνεις καλά με συναδέλφους (60,8%), η ανθρώπινη ευπρέπεια (60%), η εργασιακή εμπειρία (58, 8%). , την ικανότητα να ευχαριστεί τον μάνατζερ (46,4%), την αιγίδα της ανώτερης διοίκησης (43,6%). Η ηλικία δεν είναι πολύ σημαντικό χαρακτηριστικό (61,6%). Βασικό κριτήριο για την επαγγελματική ανέλιξη είναι τα αποτελέσματα της αξιολόγησης (πιστοποίηση).

    Ένα σημαντικό μέρος του προσωπικού (84,6%) εκπληρώνει ξεκάθαρα τα καθήκοντά του για ανάπτυξη σταδιοδρομίας, το 47,6% ασχολείται με την αυτοεκπαίδευση. Ένα μικρό ποσοστό εργαζομένων (13,8%) προσπαθεί να κάνει τις πραγματικές επιτυχίες του αντιληπτές από τις αρχές, το 8,2% δουλεύει πάνω στην εικόνα του, το 5,8% έδωσε διαφορετική απάντηση.

    Η ανάπτυξη της καριέρας εξαρτάται από τον εαυτό του (58,4%), από ανώτερους (25,6%) και άμεσους (18,6%) μάνατζερ, από «απαραίτητες συνδέσεις και θαμώνες» (9,2%) (κατά τη γνώμη μας, τα αποτελέσματα των τελευταίων απαντήσεων υποτιμώνται). Συχνά αυτό καθορίζεται τυχαία (6,6%). Ωστόσο, σύμφωνα με μόνο το 0,2% των ερωτηθέντων, η εξέλιξη της σταδιοδρομίας εξαρτάται από τις δραστηριότητες του PMO.

    Οι περισσότεροι από τους εργαζόμενους (53%) σχεδιάζουν την καριέρα τους για 3, 5, 10 χρόνια. Ωστόσο, το 51% των ερωτηθέντων δεν γνωρίζει την επόμενη θέση του.

    Ο όρος «υπηρεσιακή σταδιοδρομία» προκαλεί θετικές συσχετίσεις στο 56% των ερωτηθέντων, ουδέτερο στο 26% και αρνητικές συσχετίσεις στο 5%. Οι υπόλοιποι (13%) δυσκολεύτηκαν να απαντήσουν στην ερώτηση.

    Σύμφωνα με το 38,2% των ερωτηθέντων, υπάρχουν πλέον περισσότερες ευκαιρίες για επαγγελματική ανέλιξη σε σύγκριση με τις συνθήκες της σοβιετικής περιόδου, σύμφωνα με 26% λιγότερο, σύμφωνα με το 18% οι συνθήκες δεν έχουν αλλάξει, 7,8% δυσκολεύτηκε να απαντήσει. Γενικά, η κατάσταση δεν έχει αλλάξει.

    Κατά τη διάρκεια της έρευνας, διαπιστώθηκε ότι η βέλτιστη περίοδος για πλήρη αποδοχή και μεταφορά της θέσης διευθυντή και ειδικού είναι μια περίοδος 1-3 μηνών. Το ίδιο διάστημα είναι απαραίτητο για την προσαρμογή σε νέα θέση διευθυντή ή ειδικού στο ανθρώπινο περιβάλλον και τις επαγγελματικές απαιτήσεις. Η βέλτιστη περίοδος προσαρμογής στη θέση του εργαζομένου εξαρτάται από την πολυπλοκότητά της και κυμαίνεται από 1 ώρα έως 1 μήνα.

    Σύμφωνα με το 39%, η βέλτιστη περίοδος θητείας ενός ατόμου στη θέση του ειδικού εξαρτάται από την πολυπλοκότητα της εργασίας, σύμφωνα με το 22% είναι 3-4 χρόνια, το 15% δεν βλέπει χρονικά όρια, το 15% πιστεύει ότι η η θητεία είναι 5 χρόνια. Παράλληλα, το 95% πιστεύει ότι όλα εξαρτώνται από την επιθυμία και τις ικανότητες του ίδιου του ατόμου. Για θέσεις εργαζομένων, η βέλτιστη περίοδος είναι από 1 μήνα έως 3 χρόνια.

    Οι συνέπειες μιας μεγάλης καθυστέρησης στο αξίωμα (πάνω από 5 χρόνια) είναι η μείωση της εργασιακής δραστηριότητας (47%), η καταστροφή της αίσθησης υγιούς καριερισμού (24%), η συγχώνευση με την τρέχουσα θέση (21%) και μείωση του διοικητικού δυναμικού (13%).

    Οι περισσότεροι από τους ερωτηθέντες (45%) βρίσκονται στο αρχικό στάδιο της εξέλιξης της σταδιοδρομίας, το 26% είναι στη μέση, το 5% είναι στο στάδιο της πτώσης, μια μειοψηφία εργαζομένων (2%) έχει φτάσει στο «ταβάνι» της καριέρας τους, Το 22% δυσκολεύτηκε να απαντήσει ή έδωσε διαφορετική απάντηση. Ταυτόχρονα, ο αριθμός των ατόμων στο αρχικό στάδιο της επαγγελματικής ανάπτυξης είναι ελαφρώς μικρότερος από τον αριθμό των ατόμων στο αρχικό στάδιο της επαγγελματικής ανάπτυξης.

    Κατά τη διάρκεια της μελέτης έγινε ανάλυση τεκμηριωτικών πηγών του PMO και έρευνα εργαζομένων προκειμένου να μελετηθεί το σύστημα εκ περιτροπής. σε εκ νέου

    Ως αποτέλεσμα, συνήχθη το συμπέρασμα ότι η εναλλαγή των εργαζομένων κατά τα προηγούμενα χρόνια και σήμερα γίνεται σύμφωνα με τις παραγωγικές ανάγκες ή με πρωτοβουλία των ίδιων των εργαζομένων, αλλά όχι με βάση ένα ειδικά ανεπτυγμένο σύστημα. Η σχέση μεταξύ του CP των εργαζομένων και της έντασης των περιστροφών δεν αποκαλύφθηκε.

    Ως αποτέλεσμα της μελέτης, αναλύθηκαν τα συστήματα κατάταξης κρατικών και δημοτικών φορέων και εμπορικών οργανισμών. Στα ιδρύματα, χαρακτηρίζονται από τη σύνδεση βαθμίδων με θέσεις. Οι κύριες απαιτήσεις για την ανάθεση βαθμού είναι

    εργασιακή εμπειρία, προσόντα, επίπεδο εκπαίδευσης κ.λπ. Διαπιστώθηκε ότι μακροπρόθεσμα το σύστημα δεν τονώνει τους εργαζόμενους που δεν είναι προσανατολισμένοι στην κάθετη ανάπτυξη. Σε ορισμένους εμπορικούς οργανισμούς, υπάρχει ένα σύστημα που δεν συνδέει τις τάξεις με τις θέσεις. Ωστόσο, ισχύει μόνο για εργαζόμενους σε τεχνικές ειδικότητες, ο αριθμός των βημάτων είναι μικρός, τα επιδόματα μισθού είναι ασήμαντα και, κατά συνέπεια, το κίνητρο είναι ασήμαντο.

    Έτσι, τα αποτελέσματα της μελέτης υποδεικνύουν τη χαμηλή απόδοση του τρέχοντος συστήματος PCD στο KBR και την ανάγκη βελτίωσής του.

    Για ένα αποτελεσματικό UKP οργανισμών, απαιτούνται ειδικοί δείκτες που θα επέτρεπαν τον σχεδιασμό και την πρόβλεψη της σταδιοδρομίας των εργαζομένων, δημιουργώντας ένα αποθεματικό διευθυντών. Οι δείκτες αύξησης της απασχόλησης που διαμορφώθηκαν κατά τα χρόνια της διοικητικής-διοικητικής οικονομίας (στοιχεία πιστοποίησης, προϋπηρεσία, ηλικία) δεν ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις μιας οικονομίας της αγοράς και χρήζουν βελτίωσης. Σε αυτό το πλαίσιο, έχουμε αναπτύξει ένα σύστημα αξιολογήσεων σταδιοδρομίας (CR), το οποίο περιλαμβάνει τους συντελεστές προοπτικών (CPS!, C). πειθαρχία (Kdis), χρησιμότητα (Kpol) και επαγγελματισμός (Kgrof), που αποτελούν τα κριτήρια για την εξέλιξη της σταδιοδρομίας. Οι ΚΟ ανατίθενται στο PMO σε συνεργασία με τους διευθυντές όλων των επιπέδων και θα πρέπει να πραγματοποιούνται για κάθε εργαζόμενο μία φορά κάθε δύο χρόνια.

    Το Kpers χαρακτηρίζει το δυναμικό καριέρας (CP). Είναι ένας αριθμός μεταξύ 0 και 10 και υπολογίζεται χρησιμοποιώντας τον ακόλουθο τύπο:

    £ αποτελέσματα εφαρμογής μεθόδων ανίχνευσης CP (κλίμακα 10 βαθμών (BS))

    kpers ---C)

    «αριθμός μεθόδων που χρησιμοποιήθηκαν

    KDI1; είναι περιοριστής σταδιοδρομίας, δεν περιορίζεται σε μέγιστο αριθμό, υπολογίζεται σύμφωνα με τον ακόλουθο τύπο:

    Kdis = £ πειθαρχικές κυρώσεις (5 BS για κάθε παράβαση), (2) ¡=1

    όπου n είναι ο αριθμός των διενεργούμενων ΚΟ. Το K'ol είναι ένας αριθμός από το 0 έως το 25 και υπολογίζεται χρησιμοποιώντας τον ακόλουθο τύπο:

    £(Παραγωγικότητα (10 BS) n Ποιότητα εργασίας (10 BS) + Καινοτομία (5 BS)) Kpol "~ ■---. (3)

    όπου n είναι ο αριθμός των διενεργούμενων ΚΟ.

    Το Kfgf εισάγεται στην περίπτωση που ο οργανισμός δεν διαθέτει σύστημα at-tsstyaoshi, αλλά ως αναλογικό ss. Ο συντελεστής αντιπροσωπεύει «ο αριθμός αυτός από το Ο ναι 40. χαρακτηρίζει τα προσόντα του εργαζομένου για το έτος αναφοράς, υπολογίζεται ως εξής:

    K ^ ^ oismki OU11 YSCHN-iie-i rukyavolsheley βάρος \ βουητό 120 YSCH. »-) >

    Εάν υπάρχει το σύστημα ap^stashy, δεν είναι γενικά δυνατό να γελοιοποιήσουμε υψηλές βαθμολογίες σε αυτό για εξέλιξη σταδιοδρομίας και το K, ^ δεν εισάγεται,

    Η ημέρα του ελέγχου> ngzheniya είναι απαραίτητο να ulompaorng οι απαιτήσεις για τέσσερις "συντελεστές (τρεις yutffienengtam και θα λάβει *" πόσα Oall από "" pesgapiim), pyamap "soogktstauyishm επίπεδο" ioratovadn ", sish εργασία, otigl * με τη σειρά του rotshshsh neoO. πλήρεις θέσεις (για την περιφέρεια niko "παραγωγή * υποστήριξη) - και lr, Lu το σύστημα μπορεί "να αντιπροσωπεύεται από το μοντέλο (rns-I

    1. Προφίλ 1rs-VmiYML K-lyanldech) ανώτατου επιπέδου

    2. Προφίλ απαιτήσεων για έναν μεσαίο διευθυντή

    3. Προφίλ απαιτήσεων για τον κατώτερο διευθυντή

    lyas Εικ. 1. Μοντέλο διαχειριστή

    Ο προσδιορισμός του CP που απαιτείται για τον υπολογισμό των Kpsrs θα πρέπει να πραγματοποιείται με την εφαρμογή πολλών μεθόδων σε συνδυασμό. Τα αποτελέσματα της μελέτης μας επιβεβαίωσαν την αποτελεσματικότητα των ακόλουθων μεθόδων: ανάλυση προφίλ σταδιοδρομίας που χτίστηκαν από υποψήφιους για θέσεις. δοκιμές (δοκιμή εξέλιξης σταδιοδρομίας και τεστ κινήτρων σταδιοδρομίας). συνέντευξη; αξιολογήσεις εμπειρογνωμόνων· μελέτη τεκμηριωτικών πληροφοριών, αναθεωρήσεις διευθυντών, υφισταμένων, συναδέλφων από προηγούμενη εργασία (εάν το άτομο έχει αρχαιότητα). επίβλεψη των εργαζομένων των άμεσων προϊσταμένων τους (με τακτική αναφορά σταδιοδρομίας), αναπληρωτές, δοκιμασίες ως διαχειριστές έργων, πρακτική άσκηση.

    (shk okugspdo

    βεβαίωση evenyama)

    εκπαίδευση για ειδικούς (εργαζομένους)

    εταιρεία! .. και

    Ένα είδος επαγγελματικής ανάπτυξης είναι η κατάταξη. Συνδυάζοντας τα θετικά χαρακτηριστικά διαφόρων συστημάτων κατάταξης, έχουμε αναπτύξει ένα σύστημα που χαρακτηρίζεται από τα ακόλουθα χαρακτηριστικά. Ο αριθμός των βημάτων, ανάλογα με το μέγεθος του οργανισμού, προσδιορίσαμε από 7 έως 15. Οι τάξεις δεν συνδέονται με θέσεις, επομένως, οι υφισταμένοι μπορεί να τις έχουν υψηλότερες από αυτές των ηγετών τους. Ο βαθμός θα εξαρτηθεί από την προϋπηρεσία, το επίπεδο εκπαίδευσης, τις εναλλαγές, τα αποτελέσματα των ΚΟ κλπ. Ανάλογα με το ύψος του βαθμού αυξάνεται το ύψος των αποδοχών και των παροχών, που θα πρέπει να είναι σημαντικά. Οι προσαυξήσεις μισθού για τον βαθμό υπολογίζονται σε σχέση με ένα σταθερό ποσό και όχι με τη θέση που κατέχει.

    Σε πολλούς οργανισμούς, δεν είναι ασυνήθιστο για μια κατάσταση όπου ο αριθμός των υποσχόμενων εργαζομένων υπερβαίνει τις ανάγκες τους. Συνήθως αυτό δεν θεωρείται πρόβλημα και δεν γίνεται καμία ενέργεια. Προτείνουμε τη διαχείριση τέτοιων καταστάσεων βρίσκοντας κατάλληλες θέσεις για υπαλλήλους εκτός του οργανισμού (αν είναι δυνατόν), ώστε να δημιουργηθούν επιχειρηματικές «συνδέσεις». Ένας εμπορικός οργανισμός μπορεί να βοηθήσει στο άνοιγμα της δικής του «επιχείρησης», να συστήσει έναν υπάλληλο σε μια συνεργαζόμενη εταιρεία ή σε δημοσιονομικές δομές. Από οργανισμούς προϋπολογισμού, μπορείτε να μεταφέρετε έναν υπάλληλο σε ανώτερο οργανισμό ή εμπορικές δομές κ.λπ.

    Παράλληλα, ανάλογα με τον βαθμό ακαμψίας του χώρου καριέρας, διακρίνουμε τρεις περιοχές μεταξύ των οποίων μπορούν να γίνουν κινήσεις. Η μη παραγωγική σφαίρα είναι η πιο σκληρή, αντιπροσωπεύεται από θεσμικά όργανα και άλλες δημοσιονομικές δομές. Ο μεταποιητικός τομέας είναι πιο ευέλικτος, είναι ένα σύνολο οργανισμών που παράγουν αγαθά και υπηρεσίες. Η πιο ευέλικτη είναι η σφαίρα της δημιουργικότητας, συμπεριλαμβανομένης της επιστήμης, της εκπαίδευσης κ.λπ.

    Όταν σχεδιάζουν την ανάγκη για προσωπικό, οι οργανισμοί λαμβάνουν υπόψη τόσο τις εσωτερικές πηγές προσέλκυσης προσωπικού όσο και τις εξωτερικές πηγές. Κάθε ένα από αυτά έχει τα δικά του πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα, επομένως είναι καλύτερο να τα συνδυάσετε. Η αναλογία εσωτερικών και εξωτερικών πηγών προσέλκυσης προσωπικού μπορεί να συστηματοποιηθεί και να παρουσιαστεί με τη μορφή ενός μοντέλου (Εικ. 2).

    Η εναλλαγή είναι ένας τύπος εσωτερικής πρόσληψης. Η εντατική χρήση του rotation θεωρείται θετική εξέλιξη. Ωστόσο, είναι αδύνατο να μετακινηθούν όλοι. Σε αυτό το πλαίσιο, είναι σημαντικό να ληφθούν υπόψη τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά του και να εφαρμοστεί σύμφωνα με τις ιδιαιτερότητες του συστήματος διαχείρισης του οργανισμού, με βάση τις περιστάσεις.

    Πηγές πρόσληψης για κάλυψη κενών θέσεων από υπεύθυνο και ειδικούς

    | Insiders 1

    \ Εσωτερικός «συνδυασμός, επιπλέον εργασία στην ίδια ειδικότητα, επάγγελμα, θέση

    κίνηση

    προσωπικό που αναδιανεμήθηκε-PRY#AeN#

    BalanG^ [Lootsaylers Chaos

    Lichizh- "er-sonala

    Νέοι εργαζόμενοι

    [Εργαζόμενοι» w I sersadne

    | καριέρες"

    Nosh-yranmm

    Rns. 2, Μοντέλο βέλτιστης σύνθεσης εσωτερικών και εξωτερικών πηγών πρόσληψης προσωπικού

    Είναι δυνατόν να ξεχωρίσουμε τα ακόλουθα θετικά χαρακτηριστικά της περιστροφής:

    Μειωμένη εναλλαγή προσωπικού.

    Υψηλό ποσοστό του αριθμού των rachiunalizatorpknc προτάσεων από υπαλλήλους.

    Μεγάλη αφοσίωση στο orshkimshn και, ως συνέπεια αυτού, η διαρροή πληροφοριών που είναι εμπορικό και άλλο μυστικό.

    Μείωση του επιπέδου του strssso *. vyzygnkmy μονοτονία (ρουτίνα) εργασία?

    Η εναλλαγή επιτρέπει στους υπαλλήλους, χωρίς αύξηση του αριθμού των θέσεων, να αλλάξουν την κατάσταση, να συμμετάσχουν στη διαδικασία ανάπτυξης λόγω της ανάγκης προσαρμογής στις νέες συνθήκες.

    Εναλλάξιμο των εργαζομένων σε περίπτωση ασθένειας, διακοπών και άλλων καταστάσεων αστάθειας.

    Σε θέσεις «εργασίας» που σχετίζονται με κίνδυνο για την υγεία και τη ζωή, μειώνονται οι βιομηχανικοί τραυματισμοί, οι εργαζόμενοι γίνονται πιο προσεκτικοί και προσεκτικοί, λόγω του γεγονότος ότι η προσοχή τους αλλάζει και η μυϊκή κόπωση μειώνεται.

    Το αίσθημα αδικίας που προκαλείται από το γεγονός ότι κάποιοι άνθρωποι πρέπει να κάνουν περισσότερη δουλειά, άλλοι - πιο εύκολο ή "κερδοφόρο" εξαλείφεται.

    Αύξηση κινήτρων, βαθμός εργασιακής ικανοποίησης.

    Στην περίπτωση του "castling", τα "ζευγάρια" επικοινωνούν μεταξύ τους για θέματα που σχετίζονται με την εργασία, η σχέση μεταξύ τους βελτιώνεται και αυτό συμβάλλει στην περαιτέρω ανάπτυξη της αμοιβαίας βοήθειας, γενικά, τυχόν εκδηλώσεις εναλλαγής ενισχύουν την επικοινωνία μεταξύ των ανθρώπων.

    Η μεταφορά της εμπειρίας και της γνώσης από έμπειρους εργαζόμενους στη νεότερη γενιά συμβάλλει στην ταχεία εξάπλωση των ορθολογικών εργασιακών πρακτικών στους οργανισμούς.

    Εάν ένας υπάλληλος περάσει από όλες τις θέσεις στο τμήμα του (κατάστημα), θεωρεί τον εαυτό του υπεύθυνο για όλα τα καθήκοντα που αντιμετωπίζει το τμήμα (κατάστημα) - επιτυγχάνοντας τα απαιτούμενα επίπεδα ποιότητας και ποσότητας εργασίας, μειώνοντας το κόστος παραγωγής, μειώνοντας το επίπεδο εργασίας ασφάλεια;

    Σε περίπτωση σύγκρουσης ή απειλής σύγκρουσης, μπορεί να «επιστρεφθεί» ή να αποτραπεί από αρμοδίως πραγματοποιημένες αλλαγές προσωπικού.

    Οι εργαζόμενοι έχουν τη δυνατότητα να συγκρίνουν θέσεις μεταξύ τους, η διοίκηση του οργανισμού έχει τη δυνατότητα να συγκρίνει τους ανθρώπους μεταξύ τους ως προς την παραγωγικότητα, την ποιότητα εργασίας κ.λπ.

    Μείωση του αριθμού των «αδιέξοδων» θέσεων για άτομα που προσανατολίζονται στην «κάθετη» ανάπτυξη.

    Εάν οι μεταθέσεις γίνονται συστηματικά βάσει ενός επίσημα υφιστάμενου συστήματος, οι άνθρωποι έχουν την αίσθηση ότι τους φροντίζουν, ο βαθμός αποξένωσης μεταξύ εργαζομένων και διοίκησης μειώνεται και το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα στον οργανισμό βελτιώνεται.

    Με τη λειτουργία της πολιτικής των εντατικών εναλλαγών, η ομάδα του οργανισμού γίνεται συνεκτική, διαμορφώνεται η αρχή "πώς μπορώ να βοηθήσω;", όλοι γνωρίζουν τα προβλήματα και τους ανθρώπους άλλων τμημάτων, επομένως είναι πιο εύκολο να καταλήξουμε σε συμφωνία για οποιοδήποτε θέμα ;

    Η εναλλαγή είναι μια καλή μέθοδος εκπαίδευσης των εργαζομένων στην εργασία κ.λπ.

    Τα αδύναμα χαρακτηριστικά της περιστροφής είναι τα εξής:

    Μείωση της παραγωγικότητας λόγω της διάρκειας της περιόδου προσαρμογής των ατόμων σε νέες θέσεις.

    Απαιτούνται σημαντικά κονδύλια για την εκπαίδευση των εκτοπισμένων, καθώς και για την εφαρμογή του ίδιου του συστήματος μετεγκατάστασης.

    Εάν η κίνηση είναι λανθασμένη, μπορεί να προκύψουν συγκρούσεις.

    Κανείς δεν θα γνωρίζει μια περιοχή του εαυτού του τόσο διεξοδικά όσο σε μια κατάσταση χωρίς περιστροφές.

    Η εμφάνιση της «φυλής» στην επίλυση επιχειρηματικών ζητημάτων.

    Κατά την εφαρμογή του προγράμματος μετεγκατάστασης μπορεί να προκύψουν προβλήματα που σχετίζονται με την άρνηση ατόμων που καταλαμβάνουν «καλές» θέσεις να μετακινηθούν σε «κακές» κ.λπ.

    Για μια βαθύτερη κατανόηση της ουσίας της περιστροφής, την έχουμε ταξινομήσει στους ακόλουθους λόγους:

    Με συχνότητα (ταχύτητα) κινήσεων.

    Ανάλογα με την τροχιά της κίνησης.

    Κατά επίπεδο εξειδίκευσης.

    Ανάλογα με το ποιος είναι ο εκκινητής της περιστροφής.

    Σύμφωνα με το αντικείμενο της κίνησης.

    Από την κλίμακα των κινήσεων?

    Ανάλογα με το αν εφαρμόζεται εκπαίδευση ή όχι.

    Ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες του χώρου σταδιοδρομίας.

    Με προσανατολισμό στο χρόνο.

    Με στόχους.

    Κάθε θέση έχει τη βέλτιστη θητεία για ένα άτομο. Οι κύριοι παράγοντες που το καθορίζουν, κατά τη γνώμη μας, είναι τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

    Το χρονικό διάστημα που απαιτείται για την απόκτηση γνώσεων, δεξιοτήτων σε μια νέα θέση, «μπαίνει» στην ομάδα, δηλαδή η περίοδος προσαρμογής, η οποία εξαρτάται από την πολυπλοκότητα της εργασίας.

    Διάρκεια και ένταση νοητικών λειτουργιών.

    Ο βαθμός μονοτονίας (ρουτίνας) εργασίας.

    Ο βαθμός άγχους, η ευαισθησία της θέσης σε συγκρούσεις.

    Η διάρκεια των χειρωνακτικών χειρισμών και ο βαθμός σωματικής δραστηριότητας σε κάθε όργανο (για τους εργαζόμενους).

    Ο βαθμός επιβλαβούς και επικινδυνότητας της εργασίας για την υγεία.

    Ατομικά χαρακτηριστικά του χαρακτήρα ενός ατόμου (ιδιοσυγκρασία, φύλο, ηλικία κ.λπ.).

    Στόχοι εναλλαγής;

    Πολιτιστικά, ψυχολογικά χαρακτηριστικά των ανθρώπων που κατοικούν στη χώρα, χαρακτηριστικά του προσωπικού του ίδιου του οργανισμού.

    Ο βαθμός «διαφθοράς» της θέσης.

    Μια αποτελεσματική PCD, όπως και κάθε άλλη διαδικασία, απαιτεί την ύπαρξη ορισμένων αρχών. Μέχρι σήμερα, υπάρχουν διατυπωμένες αρχές του PCD. Εκτός από αυτά, η ανάλυση θεωρητικών και εμπειρικών δεδομένων μας επέτρεψε να διατυπώσουμε τις ακόλουθες αρχές:

    Η αρχή των προοπτικών προσωπικού.

    αρχή απόδοσης·

    Η αρχή της προτεραιότητας των εσωτερικών υπαλλήλων σε σχέση με τους εξωτερικούς κατά την προαγωγή.

    Η αρχή της δυνατότητας προσφυγής σε αποφάσεις σταδιοδρομίας.

    νομική αρχή·

    Η αρχή του χρόνου;

    Η αρχή του μη ανταγωνισμού.

    Η αρχή της λογικής προσαρμογής στις συνθήκες της περιοχής και στις συνθήκες ενός συγκεκριμένου οργανισμού.

    Η αρχή της ασφάλειας της απασχόλησης, αλλά όχι οι θέσεις.

    Η αρχή της βέλτιστης αναλογίας μεταξύ του αριθμού του προσωπικού υψηλής εξειδίκευσης και ευρείας ειδίκευσης.

    Το σύστημα UKP θεωρείται στο παράδειγμα του Concern "ZET" (KBR). Είναι μια πολλά υποσχόμενη επιχείρηση. Ωστόσο, το σύστημα UKP δεν ανταποκρίνεται πλήρως στις απαιτήσεις μιας οικονομίας της αγοράς. Όλες οι σημαντικές αποφάσεις σταδιοδρομίας σχετικά με την επιλογή, τις μεταθέσεις εργασίας κ.λπ. λαμβάνονται από την ανώτατη διοίκηση χωρίς τη χρήση συστήματος ειδικά ανεπτυγμένων επιστημονικά βασισμένων μεθόδων, δεν υπάρχει σύστημα κατάταξης και δεν πραγματοποιείται πιστοποίηση του κύριου προσωπικού.

    Σε αυτό το πλαίσιο, προσφέρουμε: οργάνωση της προώθησης εργασίας. σύστημα ανέλιξης κατάταξης και καριέρας "χωρίς θέση διευθυντή"· συστηματοποίηση περιστροφής.

    Η οργάνωση της κάθετης προόδου συνεπάγεται τη διενέργεια αξιολογήσεων σταδιοδρομίας (QA) σύμφωνα με τέσσερις συντελεστές. Όλοι οι υπάλληλοι της Concern υπόκεινται σε ΚΟ και η υλοποίησή τους ανατίθεται στο PMO σε συνεργασία με τους διευθυντές όλων των επιπέδων. Αυτοί οι τέσσερις συντελεστές είναι τα κριτήρια για την επίσημη και τη βαθμολογική ανέλιξη. Η διαδικασία υπολογισμού και οι παράμετροι που περιλαμβάνονται στα Krs, Kdis και KPSh1 παρουσιάζονται στους πίνακες 1-3.

    Τραπέζι 1

    Παράμετροι που περιλαμβάνονται στα Kpers των εργαζομένων της Concern "ZET"

    Παρατήρηση του άμεσου προϊσταμένου (NIR), (μόρια) Αποτελέσματα στο τεστ εξέλιξης σταδιοδρομίας (TKR), (μόρια) Κατασκευή καριερογραμμάτων (PC), (μόρια) Αξιολογήσεις εμπειρογνωμόνων (EA), (βαθμοί)

    Ο συντελεστής υπολογίζεται σύμφωνα με τον ακόλουθο τύπο: K„ers = (HHP + TCR / 10 + PC + EO) / 4

    Για τον υπολογισμό των Kpers, θα πρέπει να χρησιμοποιηθούν οι ακόλουθες μέθοδοι: ανάλυση διαγραμμάτων σταδιοδρομίας που κατασκευάστηκαν από υπαλλήλους. παρακολούθηση των εργαζομένων από τους άμεσους προϊσταμένους τους με την προετοιμασία εκθέσεων σταδιοδρομίας· τεστ εξέλιξης σταδιοδρομίας. εκτιμήσεις εμπειρογνωμόνων.

    πίνακας 2

    Παράμετροι που απαρτίζουν το Kdi<; работников Концерна "ЗЭТ"*

    Σημεία παραμέτρων

    Αργά 1-2

    Απουσίες 2-4

    Κλοπή 3-5

    Κακή συμπεριφορά 1-4

    Συγκρούσεις 1-3

    Γάμος με υπαιτιότητα του υπαλλήλου 1-2

    Παράνομα χτυπήματα 3-5

    Φεύγοντας για άλλη διοργάνωση με επιστροφή, αλλά εν αγνοία του Concern 1-2

    Λήψη εσκεμμένα λάθος απόφασης σταδιοδρομίας από έναν υπάλληλο 1-2

    *Το CDI υπολογίζεται αθροίζοντας κάθε παράμετρο σε δεδουλευμένη βάση για ολόκληρο το χρόνο εργασίας στην ανησυχία

    Το KProf χαρακτηρίζει: γνώση της τεχνολογίας παραγωγής, του εξοπλισμού και των προφυλάξεων ασφαλείας (για θέσεις εργασίας). γνώση των τοπικών νομικών κανόνων και της εταιρικής κουλτούρας (για όλες τις κατηγορίες εργαζομένων). γνώση των νομικών πράξεων και του τομέα δραστηριότητας στον οποίο πραγματοποιείται η δραστηριότητα (για ειδικούς και διευθυντές)· γνώση των κανόνων αποτελεσματικής επικοινωνίας κ.λπ. (για διευθυντικά στελέχη και άτομα που υποβάλλουν αίτηση για ηγετικές θέσεις).

    Αυτά τα χαρακτηριστικά αξιολογούνται με μεθόδους δοκιμών υπολογιστή (σε κλίμακα 10 βαθμών), συνεντεύξεις (σε κλίμακα 10 βαθμών) από υπαλλήλους του PMO και με τη μέθοδο παρατήρησης (σε κλίμακα 20 βαθμών) από κάθε διευθυντή σε σχέση με τους υφισταμένους του , και μεταφέρονται στο PMO.

    Η εξουσία προετοιμασίας υλικών για τον υπολογισμό του Kprof των εργαζομένων και των κατώτερων διευθυντικών στελεχών των μονάδων παραγωγής θα πρέπει να ανατεθεί στα μεσαία στελέχη, το καθένα στη δική του μονάδα, σύμφωνα με τις απαιτήσεις που καθορίζονται από το PMO, και για τα μεσαία στελέχη, τα ανώτερα στελέχη και τους ειδικούς του ο διοικητικός μηχανισμός της Ανησυχίας - στους υπαλλήλους της PMO. Το Kprof χαρακτηρίζει το επίπεδο προσόντων για την περίοδο αναφοράς. Τα αποτελέσματά του εκφράζονται σε κλίμακα 40 βαθμών.

    Πίνακας 3

    Παράμετροι που συνθέτουν το Kp01 των εργαζομένων της Concern "ZET"_

    Παράμετροι και τα χαρακτηριστικά τους Σημεία

    Καινοτομία(R) 0-5

    Ποιότητα εργασίας (CT) 0-10

    Επίδοση (Π) 0-10

    £(R+CT + P)

    Ο συντελεστής υπολογίζεται με τον τύπο: Kpol = -,

    όπου n είναι ο αριθμός των διενεργούμενων ΚΟ.

    Οι υπάλληλοι με υψηλό KP πρέπει να εγγράφονται σε ειδική λίστα εφεδρειών, να παρακολουθούνται, να βελτιωθούν οι δεξιότητές τους και να εναλλάσσονται. Επιπλέον, μπορούν να μετακινηθούν με ταχύτερους ρυθμούς και όχι απαραίτητα σε κοντινές περιοχές. Εκείνα με χαμηλό CP θα πρέπει να εναλλάσσονται σε κοντινές περιοχές. Για να καταλάβουν ηγετικές θέσεις, τα άτομα που υποβάλλουν αίτηση για αυτές πρέπει να πληρούν τις προϋποθέσεις για την πλήρωση κενών θέσεων (Πίνακας 4). Αυτές οι απαιτήσεις θα πρέπει να ισχύουν, εάν είναι δυνατόν, για τουλάχιστον το 80% των κενών θέσεων. Το 20% των θέσεων μπορεί να προσληφθεί από «αουτσάιντερ», ωστόσο θα πρέπει να πληρούνται και οι προϋποθέσεις για το επίπεδο εκπαίδευσης και Kpsr1.

    Οι απαιτήσεις εναλλαγής που καθορίζονται στον Πίνακα 4 δεν ισχύουν για ειδικούς που υποβάλλουν αίτηση για ανώτερες θέσεις στον διοικητικό μηχανισμό του Concern, το επίπεδο εκπαίδευσης για όλα τα επίπεδα διοίκησης είναι "υψηλότερο", οι άλλες απαιτήσεις είναι παρόμοιες με εκείνες για τις θέσεις των επικεφαλής παραγωγής μονάδες.

    Το επόμενο στοιχείο του συστήματος PCP είναι η προαγωγή κατάταξης και η καριέρα «χωρίς διευθυντική θέση» (BDR). Προτείνεται η εισαγωγή ενός συστήματος βαθμίδων 10 βημάτων. Τα κριτήρια για την ανάθεση βαθμού είναι το επίπεδο εκπαίδευσης, η εργασιακή εμπειρία (εντός της εταιρείας), ο αριθμός των εναλλαγών στην εταιρεία και τα αποτελέσματα του CR (Πίνακας 5).

    Κάθε φορά η κατάταξη μπορεί να αυξηθεί μόνο κατά 1 βήμα. Η απόφαση για την αύξηση του βαθμού λαμβάνεται από το PMO. Στους νεοσύλλεκτους δίνεται ο βαθμός μηδέν. Ανάλογα με την αξία του βαθμού, το γενικό επίπεδο των μισθών αυξάνεται. Αποτελείται από ένα βασικό μέρος, ανάλογα με τη θέση που κατέχει, και ένα ποσοστό επίδομα στον μισθό, ανάλογα με το ύψος του βαθμού, που υπολογίζεται σε σχέση με τον κατώτατο μισθό για την Ανησυχία. Το ποσό των πρόσθετων πληρωμών ανά κατάταξη δεν εξαρτάται από τη θέση. Το ίδιο ισχύει και για έναν απλό εργαζόμενο και για έναν γενικό διευθυντή. Δεδομένου ότι η κατάταξη δεν συνδέεται με μια θέση στην ιεραρχία, οι εργαζόμενοι μπορούν να την έχουν υψηλότερη από αυτή των διευθυντών τους.

    Πίνακας 4

    Απαιτήσεις για τους αιτούντες για τις θέσεις προϊσταμένων παραγωγικών μονάδων της Concern «ΖΕΤ»

    Κριτήριο Ηγέτες Ηγέτες Ηγέτες

    πρόοδος από κάτω προς μεσαία προς τα πάνω

    Επίπεδο γενικού - δευτερεύοντος ειδικού - δευτεροβάθμιου ειδικού - υψηλότερο

    εκπαίδευση

    Προϋπηρεσία στο Con- 3 6 10

    cerne, χρόνια

    Πλήρης περιστροφή σύμφωνα με όλα τα must- 3 θέσεις

    ερευνητικά ινστιτούτα (εργαστήρια) για στελέχη κατώτερου επιπέδου στην υποδιαίρεση του επικεφαλής της μέσης. συνδέσμους στο Concern

    ^νέος 3-4 5-7 8-10

    ^dis 0-3 0-2 0-1

    Cpol 18-25 19-25 19-25

    ΚΠροφ 30-40 34-40 35-40

    Η σταδιοδρομία της BDR είναι να παρέχει σε μελλοντικούς υπαλλήλους χωρίς αλλαγή θέσης το δικαίωμα να συμμετέχουν σε συναντήσεις διαχείρισης ή να αναθέτουν ένα υπεύθυνο καθήκον.

    Το επόμενο στοιχείο του συστήματος UKP είναι η περιστροφή. Όλοι οι εργαζόμενοι των παραγωγικών μονάδων υπόκεινται σε εκ περιτροπής. Οι ειδικοί του διοικητικού μηχανισμού της ανησυχίας ΖΕΤ δεν πρέπει να επηρεάζονται ιδιαίτερα από τις εναλλαγές. Προκειμένου να συστηματοποιηθούν οι εναλλαγές, προτείνεται η χρήση ειδικά σχεδιασμένων σχεδίων, τα οποία θα πρέπει να τηρούν αρχεία για τις θέσεις που έχει κατακτήσει η καθεμία, τον βαθμό μαεστρίας, καθώς και σχέδια κίνησης για τα επόμενα 1-3 χρόνια για κάθε εργαζόμενο. .

    Ο σχεδιασμός και η υλοποίηση των εναλλαγών σε σχέση με τους υφισταμένους τους προτείνεται να ανατεθούν στους επικεφαλής τους. Αυτό λαμβάνει υπόψη πληροφορίες σχετικά με τη φύση, το περιεχόμενο της εργασίας, τις χρονικές περιόδους για την ανάπτυξη των θέσεων, τον βαθμό κόπωσής τους, που αναπτύχθηκαν για κάθε θέση και παρουσιάζονται με τη μορφή πινάκων. Ανάλογα με αυτό θα καθοριστούν προφίλ κινήσεων και χρονικές περίοδοι θητείας θέσεων. Επιπλέον, συνιστάται η χρήση πίνακα έντασης επικοινωνίας. Η ανάπτυξη αυτών των υλικών θα πρέπει να πραγματοποιηθεί από τους διαχειριστές που πραγματοποιούν εναλλαγές.

    Πίνακας 5

    Σύστημα κατάταξης του προσωπικού των παραγωγικών μονάδων _____ Ανησυχία «ΖΕΤ»* ____

    Αρ. ranka Επίπεδο εκπαίδευσης που απαιτείται για την ανάθεση βαθμού Διάρκεια υπηρεσίας σε εταιρεία που απαιτείται για την ανάθεση βαθμού, έτη

    1 δευτερεύουσα 1 ανάπτυξη μιας θέσης εργασίας εργάτη με ανειδίκευτη εργασία 0-5 36 15 10

    2 μέσος όρος 2 I rank + 1 neq ή ο χειριστής πρέπει να 0-5 36 16 20

    3 μέσος όρος 3 0-5 37 17 30

    4 κατά μέσο όρο 5 3 κατάταξη + 2 μη ισοδύναμα και 1 χειριστής πρέπει να 0-5 37 18 45

    5 Τετ ειδικό 7 0-4 38 19 60

    6 cf special 9 5 rank + 1 operator must 0-4 38 20 75

    7 Τετ ειδικό 12 0-4 38 21 90

    8 Τετ ειδική 15 7 κατάταξη + 1 θέση χειριστή 0-4 38 22 105

    9 υψηλότερα 18 0-3 39 22 120

    10 υψηλότερα 21 0-2 39 22 135

    Οι νεοσύλλεκτοι πρέπει να ξεκινήσουν τη σταδιοδρομία τους στις πιο βασικές, ανειδίκευτες θέσεις. Μόνο αφού βρεθούν σε τουλάχιστον ένα από αυτά, μπορούν να αναλάβουν πιο υπεύθυνες θέσεις (σε μονάδες παραγωγής - χειριστές εξοπλισμού).

    Οι εκ περιτροπής εργαζόμενοι θα πρέπει, αν είναι δυνατόν, να καταλαμβάνουν κάθε θέση μέχρι να εξαντληθεί ο ενθουσιασμός. Αλλά ο χρόνος θητείας κατά τη διάρκεια της εκ περιτροπής πρέπει να εξαρτάται όχι μόνο από τον βέλτιστο χρόνο θητείας, αλλά και από το KP των εργαζομένων.

    Οι διευθυντές, ανεξαρτήτως επιπέδου και CP, δεν πρέπει να κατέχουν θέσεις για περισσότερο από 5 χρόνια (με εξαίρεση ειδικές περιπτώσεις). Πρέπει να ανακατεύονται είτε οριζόντια είτε κάθετα. Πιθανές επιλογές για την εναλλαγή των μεσαίων στελεχών φαίνονται στην εικ. 3.

    Για τους ειδικούς του διοικητικού μηχανισμού του Concern, οι απαιτήσεις για εργασιακή εμπειρία και μπόνους μισθού είναι παρόμοιες, αλλά η κατάταξη δεν εξαρτάται από εναλλαγή. Το απαιτούμενο επίπεδο εκπαίδευσης από την 1η έως την 8η βαθμίδα είναι «ανώτερη», για την 9η και την 10η - «μεταπτυχιακός επαγγελματίας».

    Υποδιαιρέσεις Φυτό βουτύρου KhTs KTs Αρ. 1 KTs Νο. 2 STs VK

    Χαλβιτσάδικο (HC) ++

    ζαχαροπλαστείο (CC) №¡1 + 4-

    KC №2 + + +++

    Alcoholieh (SC) + + + +

    Οινοποιείο Συγκρότημα (VK) + + + + +++

    Υαλουργείο (ξεχωριστό κατάστημα) - - - - - ++

    Πολύ στενή φύση της εργασίας, η εναλλαγή είναι πολύ σκόπιμη. ++ - στενή φύση της εργασίας, συνιστάται η εναλλαγή. + - διαφορετική φύση της εργασίας, είναι δυνατές εναλλαγές. - Οι περιστροφές είναι ακατάλληλες.

    Ρύζι. 3. Πιθανές επιλογές εναλλαγής για μεσαία στελέχη

    Ο έλεγχος και ο συντονισμός των εναλλαγών είναι ευθύνη του PMO. Αυτές οι προτάσεις ενσωματώνονται κανονιστικά στους Κανονισμούς που έχουμε αναπτύξει "Σχετικά με τη σταδιοδρομία των εργαζομένων της Concern ZET".

    ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΠΡΟΣΦΟΡΕΣ

    Η μελέτη του προβλήματος της βελτίωσης του συστήματος ICD των οργανισμών της περιφερειακής οικονομίας, έδωσε τη δυνατότητα να εξαχθούν τα ακόλουθα συμπεράσματα και προτάσεις:

    1. Η σταδιοδρομία του προσωπικού σε μια ελεύθερη αγορά χρειάζεται διαχείριση. Προκειμένου να βελτιωθεί το σύστημα ICD των οργανισμών της περιφερειακής οικονομίας, η εμπειρία κορυφαίων εταιρειών στην Ιαπωνία, τις Ηνωμένες Πολιτείες και τη Δυτική Ευρώπη είναι πολύ διδακτική.<о в чистом виде он неприемлем для отечественной экономики и нуждается в адаптации.

    2. Στους περισσότερους οργανισμούς του KBR, υπάρχει ένα σύστημα στο οποίο όλες οι σημαντικές αποφάσεις σταδιοδρομίας σχετικά με το ποιος, πού, για πόσο καιρό θα μετακινηθεί λαμβάνονται από την ανώτατη διοίκηση των οργανισμών χωρίς ένα ειδικά ανεπτυγμένο σύστημα δεικτών αξιολόγησης και προαγωγής που βασίζεται σε τεκμήρια . Η μόνη μορφή εργασίας με το προσωπικό που υπάρχει στους οργανισμούς KBR είναι το σύστημα αξιολόγησης. Τα ποσοστά ικανοποίησης από την καριέρα είναι χαμηλά. Τα κύρια κριτήρια για τη λήψη αποφάσεων σταδιοδρομίας είναι τα αποτελέσματα των βεβαιώσεων, το επίπεδο εκπαίδευσης, η εργασιακή εμπειρία κ.λπ. Μια τέτοια προσέγγιση είναι απαράδεκτη για οργανισμούς της σύγχρονης οικονομίας.

    3. Για τη βελτίωση του PCD χρειάζονται ειδικοί δείκτες που λαμβάνουν υπόψη τόσο τον Η/Υ ενός ατόμου όσο και άλλα χαρακτηριστικά. Το προτεινόμενο σύστημα αξιολόγησης σταδιοδρομίας, το οποίο αποτελείται από συντελεστές προοπτικών, πειθαρχίας, χρησιμότητας και επαγγελματισμού «παρέχει πλήρεις πληροφορίες για τις ικανότητες ενός ατόμου και τα αποτελέσματα της εργασίας του, όχι-

    απαιτείται για τη λήψη κατάλληλων επαγγελματικών αποφάσεων. Ο εντοπισμός του CP θα πρέπει να αντιμετωπίζεται καθ' όλη τη διάρκεια της εργασιακής ζωής του εργαζομένου μέσω της ολοκληρωμένης εφαρμογής μεθόδων. Αυτό θα πρέπει να γίνει από τους υπαλλήλους της PMO σε συνεργασία με τους διευθυντές όλων των επιπέδων. Όλο αυτό το σύστημα θα πρέπει να κατοχυρωθεί σε μια τοπική νομική πράξη.

    4. Προκειμένου να επιτευχθεί το μεγαλύτερο κίνητρο από το σύστημα προαγωγής κατάταξης, οι βαθμίδες δεν πρέπει να συνδέονται με θέσεις, ο αριθμός των βημάτων θα πρέπει να συνδυάζεται με το μέγεθος του οργανισμού, κάθε νέο βήμα θα πρέπει να παρέχεται με υλικό και μη υλικό κίνητρα.

    Η σταδιοδρομία του προσωπικού πρέπει να διαχειρίζεται όχι μόνο εντός του οργανισμού, αλλά και εκτός αυτού. Εάν δεν είναι δυνατό να διασφαλιστεί η εξέλιξη της σταδιοδρομίας για έναν πολλά υποσχόμενο υπάλληλο στον οργανισμό λόγω μείωσης του αριθμού των κενών θέσεων καθώς ανεβείτε στον κατακόρυφο κλάδο, θα πρέπει, εάν είναι δυνατόν, να τον βοηθήσετε να βρει μια κατάλληλη δουλειά έξω από αυτόν. ότι - *

    θα διαμορφώνονταν επιχειρηματικές «συνδέσεις», λαμβάνοντας υπόψη τον βαθμό ακαμψίας του επαγγελματικού χώρου των οργανισμών.

    5. Σε κάθε οργανισμό πρέπει να προσδιορίζεται μια ισορροπία μεταξύ των εσωτερικών και εξωτερικών πηγών πρόσληψης προσωπικού. Η εναλλαγή, * που χρησιμεύει ως ένα από τα στοιχεία της εσωτερικής πρόσληψης, είναι αναμφίβολα ένας θετικός παράγοντας. Ωστόσο, η δυνατότητα εφαρμογής του σε

    Η Ρωσία απουσιάζει με την ίδια ένταση όπως στην Ιαπωνία. Ωστόσο, οι εναλλαγές είναι απαραίτητες, σε ποσό που αντιστοιχεί στις ιδιαιτερότητες της ρωσικής διοίκησης. Είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί ένα σύστημα συστηματικών περιστροφών, λαμβάνοντας υπόψη τα θετικά και αρνητικά χαρακτηριστικά του, παράγοντες που επηρεάζουν τον βαθμό της έντασής του.

    6. Προκειμένου να βελτιωθεί το ισχύον σύστημα του UKP στην ανησυχία «ΖΕΤ» είναι απαραίτητο να εισαχθεί ένα σύστημα CO, που περιλαμβάνει τέσσερις συντελεστές, για την οργάνωση της προαγωγής σε θέση εργασίας και κατάταξης, για τη συστηματοποίηση της εναλλαγής των εργαζομένων. Προτείνεται η εισαγωγή ενός συστήματος κατάταξης 10 βημάτων. Όλα αυτά καθορίζονται στην τοπική κανονιστική πράξη. Η εφαρμογή αυτών των διατάξεων αυξάνει δραματικά το καθεστώς του PMO, καθιστώντας το τη μονάδα με τη μεγαλύτερη επιρροή στον οργανισμό, κάτι που δικαιολογείται.

    1. Προβλήματα διαχείρισης οριζόντιων και κάθετων λατομείων. και Σάβ. επιστημονικά άρθρα, τόμ. 7. - Nalchik: KBIB, 2001, σσ. 10-19. (συν-συγγραφέας M.Kh. Balkizov).

    2. Διαχείριση επαγγελματικής σταδιοδρομίας. //Προβλήματα κοινωνικοοικονομικής σταθερότητας της περιοχής: Σάββ. χαλάκι. AllOs. επιστημονική-πρακτική συνδιάλεξη, μέρος 2. - Penza: Privolzhsky House of Knowledge, 2002, S. 138141. (συν-συγγραφέας E.G. Shurdumova).

    3. Αρχές διαχείρισης σταδιοδρομίας προσωπικού. //Χαλάκι. Βσερος. επιστημονικός συνδ. φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές και νέοι επιστήμονες «Προοπτική - 2002», Τόμος 3. - Nalchik: KBGU, 2002, σελ. 157-161. (συν-συγγραφέας T.A. Nalchadzhi).

    4. Πολιτική σταδιοδρομίας των οργανισμών. //Πραγματικά προβλήματα της περιοχής: διαπανεπιστημιακό. Σάβ. επιστημονικός τρ., Τεύχος. 6. - Nalchik: CJSC "Nasyp", 2002, σελ. 108-111. (συν-συγγραφέας A.Kh. Shidov).

    5. Δείκτες αξιολόγησης και προαγωγής προσωπικού στο σύστημα διαχείρισης επαγγελματικής σταδιοδρομίας. // Μαθηματικές μέθοδοι και τεχνολογίες πληροφοριών στην οικονομία, την κοινωνιολογία και την εκπαίδευση: Σάββ. Τέχνη. 10th Int. επιστημονική και τεχνική συνδ. - Penza: Privolzhsky House of Knowledge, 2002, σσ. 185-187. (συν-συγγραφέας A.Kh. Shidov).

    6. Η εναλλαγή προσωπικού ως στοιχείο του συστήματος διαχείρισης επαγγελματικής σταδιοδρομίας. //Διοίκηση στη Ρωσία και στο εξωτερικό. - 2003. - Νο. 2, Σ. 90-95. (συν-συγγραφέας A.Kh. Shidov).

    7. Βελτίωση του συστήματος διαχείρισης προσωπικού με τον εντοπισμό και την αποτελεσματική διαχείριση των δυνατοτήτων σταδιοδρομίας. //Στρατηγική διαχείριση των πόρων της επιχείρησης: Σάββ. Τέχνη. συμμετέχοντες διεθν. Επιστημονική και Πρακτική Συνδ. - Chelyabinsk: SUSU, 2003, σσ. 29-34. (συν-συγγραφέας A.Kh. Shidov).

    8. Διαχείριση της κίνησης του εργατικού δυναμικού στον επαγγελματικό χώρο της κοινωνίας. // Σάββ. επιστημονικός tr. νέοι επιστήμονες Kab.-Balk. πανεπιστήμιο - Nalchik: KBGU, 2003, σσ. 306-310.

    9. Μοντέλο διαχείρισης σταδιοδρομίας προσωπικού. // Σάββ. επιστημονικός Άρθ., Τεύχος. 11.-Nalchik: KBIB, 2003, S. 79-84.

    Υπό Τύπο 06.10.2003. Κυκλοφορία 100 αντίτυπα. Αρ. παραγγελίας 3914 Τυπογραφείο KBGU 360004, Nalchik, st. Τσερνισέφσκι, 173

    Θέση: περιεχόμενο συγγραφέας της έρευνας της διατριβής: υποψήφιος οικονομικών επιστημών, Khapov, Anzor Borisovich

    Εισαγωγή.

    Κεφάλαιο Ι. Επιστημονικές και θεωρητικές βάσεις διαχείρισης σταδιοδρομίας προσωπικού

    1.1. Έννοια, ταξινόμηση, στάδια καριέρας.

    1.2. Διαδικασίες διαχείρισης σταδιοδρομίας προσωπικού και παρακινητικές πτυχές της.

    1.3. Έννοιες διαχείρισης σταδιοδρομίας στη διοικητική-διοικητική οικονομία και στην περίοδο μετάβασης στις σχέσεις της αγοράς.

    Κεφάλαιο II. Μέθοδοι διαχείρισης της σταδιοδρομίας του προσωπικού των επιχειρηματικών οντοτήτων

    2.1. Διαχείριση καριέρας σε οργανισμούς χωρών με ανεπτυγμένες οικονομίες αγοράς.

    2.2. Ανάλυση του συστήματος διαχείρισης σταδιοδρομίας για το προσωπικό των οργανισμών της εθνικής οικονομίας της Δημοκρατίας του Καμπαρντίνο-Μπαλκαρίας.

    2.3. Χαρακτηριστικά μεθόδων για τον εντοπισμό του δυναμικού σταδιοδρομίας και την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των μοντέλων κατάταξης.

    Κεφάλαιο III. Κατευθύνσεις προτεραιότητας για την ανάπτυξη του συστήματος διαχείρισης σταδιοδρομίας προσωπικού των οργανισμών της περιοχής

    3.1. Βελτίωση του συστήματος διαχείρισης προώθησης.

    3.2. Ανάπτυξη διαδικασιών οριζόντιας μετακίνησης προσωπικού εντός και μεταξύ των οργανισμών.

    3.3. Εφαρμογή προοδευτικών μεθόδων διαχείρισης σταδιοδρομίας προσωπικού στον οργανισμό της Δημοκρατίας του Καμπαρντίνο-Μπαλκαρίας.

    Διατριβή: εισαγωγή στα Οικονομικά, με θέμα «Βελτίωση του συστήματος διαχείρισης σταδιοδρομίας για το προσωπικό των οργανισμών της περιφερειακής οικονομίας»

    Συνάφεια του ερευνητικού θέματος. Ένας από τους τομείς διαχείρισης προσωπικού των οργανισμών της περιοχής είναι η διαχείριση σταδιοδρομίας προσωπικού (PCM). Η ανάγκη για σκόπιμη διαχείριση καριέρας οφείλεται τόσο στις ανάγκες των οργανισμών όσο και στα κίνητρα των ίδιων των εργαζομένων.

    Οι οργανισμοί χρειάζονται επαρκή αριθμό ηγετών με ικανότητα αποτελεσματικής διαχείρισης.

    Για τους εργαζόμενους με υψηλές δυνατότητες σταδιοδρομίας (CP), η προαγωγή είναι ένα από τα ισχυρότερα κίνητρα. Εάν ο οργανισμός έχει καθιερωμένους μηχανισμούς για κάθετη ανάπτυξη, τέτοιοι άνθρωποι εργάζονται με μεγάλη αφοσίωση, αναπτύσσουν τον οργανισμό. Αν δεν υπάρχουν, οι «καριεριστές» αναγκάζονται να «στρώσουν» μόνοι τους τον δρόμο, κάτι που συνεπάγεται αύξηση του αριθμού τέτοιων αρνητικών φαινομένων όπως η καταγγελία, οι τσακωμοί, ο φθόνος κ.λπ. Σε περίπτωση αποτυχίας, τα άτομα με υψηλές δυνατότητες σταδιοδρομίας είτε εγκαταλείπουν τον οργανισμό, αυξάνοντας τον κύκλο εργασιών τους, είτε παραμένουν στην ίδια θέση, προσαρμόζονται στις υπάρχουσες συνθήκες και εργάζονται με ελάχιστο αντίκτυπο.

    Για όσους έχουν χαμηλό βιογραφικό, καθώς και για όσους δεν μπορούν να εξασφαλίσουν κάθετη ανάπτυξη λόγω της μείωσης των κενών θέσεων καθώς ανεβαίνουν κατακόρυφα, τίθεται θέμα οριζόντιας προαγωγής με τη μορφή εκ περιτροπής, μισθολογικών αυξήσεων, επιδομάτων κ.λπ.

    Το τρέχον σύστημα διαχείρισης σταδιοδρομίας προσωπικού σε οργανισμούς της περιοχής δεν επιτρέπει την πλήρη επίλυση αυτών των προβλημάτων. Στις περισσότερες περιπτώσεις, οι αποφάσεις σταδιοδρομίας για το ποιος, πού, για πόσο καιρό θα μετακινηθούν λαμβάνονται από την ανώτατη διοίκηση των οργανισμών χωρίς ειδικά ανεπτυγμένη μεθοδολογία, βασισμένη κυρίως στη δική τους εμπειρία και διαίσθηση. Τα κύρια κριτήρια για τη λήψη αποφάσεων σταδιοδρομίας είναι τα αποτελέσματα των πιστοποιήσεων, το επίπεδο εκπαίδευσης, η διάρκεια υπηρεσίας κ.λπ. Δεν προσδιορίζουν σκόπιμα τις δυνατότητες σταδιοδρομίας των εργαζομένων. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα χαμηλή ικανοποίηση από την καριέρα, υψηλή εναλλαγή προσωπικού, μειωμένα κίνητρα κ.λπ.

    Σε σχέση με τα προαναφερθέντα, είναι σχετικό το πρόβλημα της δημιουργίας ενός συστήματος διαχείρισης σταδιοδρομίας προσωπικού επαρκούς στα χαρακτηριστικά των περιφερειακών επιχειρηματικών οντοτήτων, λαμβάνοντας υπόψη τις συνθήκες της σύγχρονης ρωσικής οικονομίας.

    Ο βαθμός ανάπτυξης του προβλήματος. Υπάρχουν επί του παρόντος θεωρητικές βάσεις για την ανάπτυξη θεμάτων διαχείρισης σταδιοδρομίας προσωπικού.

    Τα προβλήματα της διαχείρισης της σταδιοδρομίας στο πλαίσιο της διαχείρισης προσωπικού είναι αφιερωμένα στα έργα του T.Yu. Bazarova, D.A. Bezdelova, A.P. Volgina, M.V. Γκράτσεφ,

    B.I. Dyatlova, A.P. Egorshina, D.M. Ivantsevich, A.Ya. Kibanova, E.V. Maslova, N.K. Mausova, Yu.G. Odegova, V.T. Pikhalo, V.V. Travina, E. Sheina,

    ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ. Shekshni, V.I. Κασετίνες και άλλα.

    Αυτοί οι συγγραφείς, όταν εξετάζουν τα γενικά προβλήματα της διαχείρισης προσωπικού σε έναν οργανισμό, δίνουν μεγάλη προσοχή στη διαχείριση της καριέρας ενός διευθυντή. Ταυτόχρονα, η δραστηριότητα της διαχείρισης σταδιοδρομίας προσωπικού παρουσιάζεται κυρίως ως ένας από τους κρίκους στη διαδικασία διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού του οργανισμού και δεν συνεπάγεται ειδική κατανομή του συστήματος διαχείρισης στην ενότητα και τη διασύνδεση των στοιχείων του: αρχές, στόχους, λειτουργίες, μέθοδοι κ.λπ. Ταυτόχρονα, μια τέτοια κατανόηση είναι ανεπαρκής για να λύσει το πρόβλημα της διαχείρισης της σταδιοδρομίας του προσωπικού.

    Στα θέματα επαγγελματικής εξέλιξης, αξιολόγησης, πιστοποίησης προσωπικού δίνεται μεγάλη προσοχή στις εργασίες του Ο.Σ. Vikhansky, E.V. Galaeva, N.L. Zaitseva, E.M. Korotkova, V.I. Ματίρκο, Ζ.Π. Rumyantseva, I.B. Skorobogatov, G.Kh. Popova, V.A. Shakhovoi και άλλοι Στο πλαίσιο αυτής της προσέγγισης, μελετάται το άθροισμα, και όχι το ατομικό αντικείμενο της εργασιακής δραστηριότητας, η λειτουργική-αξιακή πτυχή της σχέσης ενός ατόμου και ενός οργανισμού. Ωστόσο, όταν αναλύεται η συνολική διαδικασία ανάπτυξης και μετακίνησης του προσωπικού, η έννοια της «καριέρας» δεν βρίσκει επαρκή εφαρμογή.

    Οι ψυχολογικές πτυχές του UKP έχουν μελετηθεί στα έργα του V.N. Knyazeva, E.A. Mogilevkina, Ε.Γ. Moll, A.V. Tyshkovsky, A.V. Filippova και άλλοι Ταυτόχρονα, πολλά επιτεύγματα της ψυχολογίας στον τομέα της γνώσης των προτύπων, των κινητήριων δυνάμεων, των παραγόντων στη διαμόρφωση μιας καριέρας προσωπικού δεν απαιτούνται από την επιστήμη και την πρακτική διαχείρισης.

    Ζητήματα κινήτρων σταδιοδρομίας αντικατοπτρίζονται στα έργα των A. Bandura, D. Bahuber, D.M. Ivantsevich, M. London, R. and E. Noe και άλλοι. Πολλά επιτεύγματα σε αυτόν τον τομέα δεν απαιτούνται επίσης από την επιστήμη και την πρακτική διαχείρισης.

    Οι αρχές της PCP έχουν μελετηθεί στις εργασίες του Σ.Μ. Vasina, V.A. Dyatlova, V.Yu. Ivanova, JI.A. Kardash, S.V. Ofitserova, A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Σαλοματίνα, Σ.Ι. Sotnikova, V.V. Travin κ.α.. Ωστόσο, στα έργα τους θεωρούνται αποσπασματικά και δεν παρουσιάζονται ως αναπόσπαστο σύστημα.

    Ταυτόχρονα, στα περισσότερα έργα σχετικά με αυτό το πρόβλημα, οι συγγραφείς, κατά κανόνα, θίγουν ορισμένα θέματα του UKP. Οι εκτενείς μελέτες που καλύπτουν όλες τις πτυχές της διαχείρισης της σταδιοδρομίας του προσωπικού στις συνθήκες της ρωσικής οικονομίας δεν αρκούν. Επιπλέον, οι περιφερειακές πτυχές του UKP δεν έχουν γίνει αντικείμενο ανεξάρτητης έρευνας. Μια τέτοια κατανόηση φαίνεται ανεπαρκής για την επίλυση του προβλήματος.

    Σκοπός και στόχοι της μελέτης. Σκοπός της έρευνας της διατριβής είναι να εντοπίσει και να αναπτύξει αποτελεσματικούς τρόπους βελτίωσης του συστήματος διαχείρισης σταδιοδρομίας για το προσωπικό σε οργανισμούς της περιοχής.

    Η επίτευξη αυτού του στόχου συνδέεται με τη συνεπή λύση των παρακάτω βασικών εργασιών:

    Προσδιορίστε τις θεωρητικές πτυχές της βελτίωσης του συστήματος διαχείρισης σταδιοδρομίας του προσωπικού.

    Να αναλύσει την εμπειρία της διαχείρισης της ανάπτυξης του προσωπικού εγχώριων και ξένων οργανισμών, να εξερευνήσει την καριέρα ως αντικείμενο διαχείρισης.

    Τεκμηριώστε τις κύριες διατάξεις του συστήματος μεθόδων διαχείρισης σταδιοδρομίας προσωπικού που χρησιμοποιούνται από εγχώριους οργανισμούς.

    Να αναπτύξει προτάσεις για τη βελτίωση του συστήματος διαχείρισης σταδιοδρομίας για το προσωπικό των οργανισμών της περιοχής σε σύγχρονες συνθήκες.

    Αντικείμενο και αντικείμενο έρευνας. Αντικείμενο της μελέτης ήταν η διαδικασία βελτίωσης του συστήματος διαχείρισης σταδιοδρομίας για το προσωπικό των περιφερειακών επιχειρηματικών φορέων. Ως αντικείμενο της μελέτης επιλέχθηκαν οργανισμοί διαφόρων βιομηχανικών θυγατρικών που δραστηριοποιούνται στη Δημοκρατία της Καμπαρντίνο-Μπαλκαρίας.

    Η θεωρητική και μεθοδολογική βάση της έρευνας της διατριβής ήταν η θεμελιώδης έρευνα εγχώριων και ξένων επιστημόνων για τα υπό μελέτη θέματα, οι κανονιστικές νομικές πράξεις της Ρωσικής Ομοσπονδίας και του KBR.

    Σε διαφορετικά στάδια της μελέτης, ανάλογα με τη φύση των εργασιών που εκτελούνται, χρησιμοποιήθηκαν σύγχρονες μέθοδοι έρευνας: κοινωνιολογική (έρευνα, ερώτηση, συνέντευξη), στατιστική (σύγκριση, σύγκριση), ανάλυση συστήματος, παρατήρηση, λογική μοντελοποίηση οικονομικών και κοινωνικών διαδικασιών . Η επεξεργασία των πραγματικών δεδομένων πραγματοποιήθηκε με τη χρήση οικονομικών και στατιστικών μεθόδων σε υπολογιστή.

    Η βάση πληροφοριών της μελέτης ήταν τα στοιχεία της κοινωνιολογικής έρευνας του συγγραφέα, οι πηγές τεκμηρίωσης που παρέχονται από τα τμήματα προσωπικού των οργανισμών, οι δημοσιεύσεις σε περιοδικά. Χρησιμοποιήθηκαν επίσης πόροι του Διαδικτύου.

    Επιστημονική καινοτομία. Τα πιο σημαντικά αποτελέσματα που προέκυψαν κατά τη διάρκεια της μελέτης είναι τα ακόλουθα:

    Προτείνεται ένα σύστημα δεικτών για την αξιολόγηση και την προαγωγή του προσωπικού, το οποίο επιτρέπει να δοθεί μια ολοκληρωμένη περιγραφή των ικανοτήτων ενός ατόμου και να ληφθούν αποτελεσματικές αποφάσεις σταδιοδρομίας, που είναι η βάση για τον εντοπισμό του δυναμικού σταδιοδρομίας.

    Το σύστημα της κατάταξης έχει βελτιωθεί, η έννοια της διαχείρισης του πλεονάζοντος προσωπικού με υψηλές δυνατότητες σταδιοδρομίας έχει διαμορφωθεί, η ταξινόμηση του χώρου σταδιοδρομίας της εταιρείας έχει πραγματοποιηθεί ανάλογα με την ακαμψία του.

    Αναπτύχθηκε ένα μοντέλο της βέλτιστης αναλογίας πηγών προσέλκυσης προσωπικού σε έναν οργανισμό, αποκαλύφθηκαν τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της εναλλαγής προσωπικού, έγινε η ταξινόμησή του και οι παράγοντες που καθορίζουν τη βέλτιστη θητεία ενός ατόμου σε μια θέση έχουν έχει εντοπιστεί·

    Συστηματοποίησε τις αρχές της διαχείρισης της σταδιοδρομίας του προσωπικού.

    Αναπτύχθηκε ένα σύστημα διαχείρισης σταδιοδρομίας για το προσωπικό των οργανισμών KBR, συμπεριλαμβανομένης της οργάνωσης κάθετης προαγωγής, ενός συστήματος προαγωγής κατάταξης, μιας καριέρας "χωρίς θέση διευθυντή" και συστηματοποίησης των εναλλαγών.

    Η πρακτική σημασία της μελέτης. Τα θεωρητικά και πρακτικά συμπεράσματα που προκύπτουν στη διατριβή μπορούν να χρησιμοποιηθούν από διευθυντές όλων των επιπέδων και υπαλλήλους των τμημάτων διαχείρισης προσωπικού (PMO) των οργανισμών προκειμένου να διαμορφώσουν και να βελτιώσουν το σύστημα διαχείρισης σταδιοδρομίας προσωπικού.

    Η πρακτική σημασία της μελέτης οφείλεται στην εστίασή της στην εμβάθυνση των θεωρητικών και πρακτικών εξελίξεων για την εφαρμογή ενός συνόλου μέτρων για τη βελτίωση του συστήματος διαχείρισης σταδιοδρομίας του προσωπικού.

    Τα αποτελέσματα της έρευνας της διπλωματικής εργασίας μπορούν επίσης να χρησιμοποιηθούν σε ερευνητικές εργασίες και στην εκπαιδευτική διαδικασία κατά την ανάγνωση ειδικών μαθημάτων με θέμα «Διαχείριση Προσωπικού», «Ψυχολογία Διοίκησης», «Προσωπική Διαχείριση» κ.λπ.

    Έγκριση των αποτελεσμάτων της έρευνας. Τα κύρια θεωρητικά αποτελέσματα και συμπεράσματα της έρευνας της διατριβής παρουσιάστηκαν στο υλικό του διεθνούς επιστημονικού περιοδικού "Management in Russia and Abroad" (2003), σε αναφορές σε all-russian (Nalchik - 2002, Penza - 2002) και international (Penza - 2002). ., Chelyabinsk - 2003) σε επιστημονικά και πρακτικά συνέδρια, σε επιστημονικά σεμινάρια της Οικονομικής Σχολής του KBSU (2003), καθώς και στα επιστημονικά άρθρα του αιτούντος. Οι προτάσεις και οι συστάσεις που ανέπτυξε ο συγγραφέας εγκρίθηκαν και έγιναν δεκτές για εφαρμογή από το Υπουργείο Τροφίμων και Βιομηχανίας Μεταποίησης της KBR (αρ. 662) και της Concern-ZET LLC.

    Πεδίο και δομή εργασίας. Η διατριβή αποτελείται από μια εισαγωγή, τρία κεφάλαια που περιέχουν 9 παραγράφους, συμπεράσματα και προτάσεις, βιβλιογραφικό κατάλογο και παραρτήματα. Ο όγκος της εργασίας είναι 172 σελίδες και περιλαμβάνει 16 πίνακες και 25 σχήματα.

    Θέση: συμπέρασμα με θέμα "Οικονομία και διαχείριση της εθνικής οικονομίας: η θεωρία της διαχείρισης των οικονομικών συστημάτων, μακροοικονομία, οικονομία, οργάνωση και διαχείριση επιχειρήσεων, βιομηχανιών, συγκροτημάτων, διαχείριση καινοτομίας, περιφερειακή οικονομία, επιμελητεία, οικονομία της εργασίας", Khapov, Anzor Borisovich

    ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΠΡΟΣΦΟΡΕΣ

    Κατά την εκτέλεση μιας διατριβής για την έρευνα των διαδικασιών βελτίωσης του συστήματος διαχείρισης σταδιοδρομίας του προσωπικού των οργανισμών, για τους οποίους επιλέχθηκαν οι οργανισμοί της Δημοκρατίας του Καμπαρντίνο-Μπαλκαρίας, ήταν δυνατό να λυθεί ένα επιστημονικό και πρακτικό πρόβλημα που είναι απαραίτητο για τον μετασχηματισμό της διαχείρισης στις συνθήκες ανάπτυξης των σχέσεων αγοράς.

    Ως αποτέλεσμα της έρευνας που διεξήχθη προέκυψαν θεωρητικά και πρακτικά συμπεράσματα.

    Η σταδιοδρομία του προσωπικού σε μια ελεύθερη αγορά χρειάζεται διαχείριση. Εγχώριοι και ξένοι επιστήμονες έχουν αναπτύξει μεγάλο αριθμό μοντέλων σταδιοδρομίας, έχουν μελετήσει τις παρακινητικές πτυχές του κ.λπ. Ωστόσο, στη Ρωσία αυτή η πλούσια εμπειρία δεν έχει ακόμη εφαρμοστεί σωστά. Αυτό οφείλεται, πρώτα απ 'όλα, στο γεγονός ότι κατά τα χρόνια της ΕΣΣΔ δεν πραγματοποιήθηκε επιστημονική έρευνα στον τομέα της καριέρας, υπήρχε άρρητη απαγόρευση της συμπεριφοράς τους. Ο σχεδιασμός σταδιοδρομίας των ανθρώπων γινόταν από κομματικά όργανα χωρίς τη χρήση επιστημονικών μεθόδων. Η πρώτη και κύρια προϋπόθεση για την ανάπτυξη της σταδιοδρομίας ήταν η κομμουνιστική πεποίθηση. Η μετάβαση στις σχέσεις αγοράς έδειξε το απαράδεκτο αυτής της προσέγγισης.

    Η εμπειρία των αναπτυγμένων δυτικών χωρών είναι πολύ διδακτική. Τα αμερικανικά, ιαπωνικά και ευρωπαϊκά μοντέλα διαχείρισης σταδιοδρομίας είναι αντίθετα συστήματα, με τα δικά τους πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα, αλλά στην καθαρή τους μορφή είναι απαράδεκτα για τη ρωσική οικονομία και πρέπει να προσαρμοστούν.

    Σήμερα, στους περισσότερους ρωσικούς οργανισμούς, συνεχίζει να λειτουργεί το παλιό σύστημα, στο οποίο οι αποφάσεις για το ποιος, πού, για πόσο καιρό θα μεταφερθεί λαμβάνονται από την ανώτατη διοίκηση χωρίς τη χρήση ειδικά ανεπτυγμένων μεθόδων που βασίζονται σε στοιχεία. Οι μόνες εξαιρέσεις είναι οι υπερμεγάλες εταιρείες όπως η RAO UES, η OAO GAZ και άλλες, όπου έχει σημειωθεί κάποια επιτυχία.

    Η κατάσταση είναι παρόμοια στους οργανισμούς KBR. Συγκεκριμένα, σε έναν από τους πιο υποσχόμενους οργανισμούς της δημοκρατίας - Concern ZET LLC, πρακτικά δεν ασχολούνται με τη διαχείριση σταδιοδρομίας. Οι προσλήψεις δεν πραγματοποιούνται σε ανταγωνιστική βάση, ο σχεδιασμός της ατομικής επαγγελματικής εξέλιξης των διευθυντών και ο σχεδιασμός μεμονωμένων μεταθέσεων εργασίας πραγματοποιείται από την ανώτατη διοίκηση χωρίς τη χρήση ειδικά ανεπτυγμένων μεθόδων. Η επικρατέστερη μέθοδος επιλογής υποψηφίων για ηγετικές θέσεις είναι ο αποκλειστικός διορισμός από τον επικεφαλής. Συνέπεια αυτού είναι τα σχετικά υψηλά ποσοστά εναλλαγής προσωπικού, τα χαμηλά ποσοστά ικανοποίησης από την εργασία και την καριέρα κ.λπ.

    Προκειμένου να αλλάξει η τρέχουσα κατάσταση και να βελτιωθεί το σύστημα διαχείρισης σταδιοδρομίας του προσωπικού, ο συγγραφέας έκανε τις ακόλουθες προτάσεις για το υπό μελέτη πρόβλημα:

    Οι οργανισμοί θα πρέπει να αξιολογούν το προσωπικό για τις δυνατότητες σταδιοδρομίας τους, και όχι μόνο για τη γνώση και την εργασία. Είναι απαραίτητο να τηρούνται αρχεία εργαζομένων με υψηλές δυνατότητες εξέλιξης. Τέτοιοι άνθρωποι πρέπει να είναι προετοιμασμένοι για ηγετικές θέσεις μέσω προηγμένης εκπαίδευσης, εκ περιτροπής, πρακτικής άσκησης κ.λπ. Οι δυνατότητες σταδιοδρομίας θα πρέπει να αξιολογούνται με την εφαρμογή συνδυασμού μεθόδων. Αυτό θα πρέπει να γίνεται από υπαλλήλους του τμήματος διαχείρισης προσωπικού σε συνεργασία με διευθυντές όλων των επιπέδων.

    Προκειμένου να βελτιωθεί το σύστημα διαχείρισης σταδιοδρομίας του προσωπικού, προτείνεται ένα σύστημα αξιολόγησης σταδιοδρομίας, συμπεριλαμβανομένων συντελεστών προοπτικών, πειθαρχίας, επαγγελματισμού και χρησιμότητας, που χαρακτηρίζουν όλα τα χαρακτηριστικά ενός εργαζομένου, παρέχουν πλήρεις πληροφορίες για τις δραστηριότητές του και σας επιτρέπουν να κάνετε απαραίτητες αποφάσεις σταδιοδρομίας. Όλο αυτό το σύστημα θα πρέπει να κατοχυρωθεί σε μια τοπική κανονιστική πράξη.

    Προκειμένου να επιτευχθεί το μεγαλύτερο κίνητρο από το σύστημα προαγωγής κατάταξης, οι τάξεις δεν πρέπει να συνδέονται με θέσεις, ο αριθμός των βημάτων πρέπει να αντιστοιχεί στο μέγεθος του οργανισμού, κάθε νέο βήμα πρέπει να παρέχει σημαντικά πλεονεκτήματα σε σύγκριση με το προηγούμενο.

    Η σταδιοδρομία του προσωπικού πρέπει να διαχειρίζεται όχι μόνο εντός του οργανισμού, αλλά και εκτός αυτού. Εάν δεν είναι δυνατό να διασφαλιστεί η εξέλιξη της σταδιοδρομίας για έναν πολλά υποσχόμενο υπάλληλο σε έναν οργανισμό λόγω μείωσης του αριθμού των κενών θέσεων καθώς ανεβείτε στον κατακόρυφο κλάδο, θα πρέπει, εάν είναι δυνατόν, να του βρείτε δουλειά σε άλλο οργανισμό, ώστε να σχηματίζονται συνδέσεις. Ταυτόχρονα, ανάλογα με τον βαθμό ακαμψίας του χώρου σταδιοδρομίας της κοινωνίας, μπορούν να διακριθούν τρεις σφαίρες: παραγωγή, μη παραγωγική και δημιουργική.

    Η εναλλαγή, που είναι ένα από τα στοιχεία της εσωτερικής πρόσληψης, είναι αναμφίβολα ένα θετικό φαινόμενο, αλλά είναι αδύνατο να μετακινηθούν όλοι λόγω του υψηλού κόστους και της μειωμένης παραγωγικότητας. Δεν υπάρχει καμία ευκαιρία να το εφαρμόσετε στη Ρωσία, με την ίδια ένταση όπως στην Ιαπωνία. Ωστόσο, οι εναλλαγές είναι απαραίτητες στο ποσό που αντιστοιχεί στις ιδιαιτερότητες της ρωσικής διαχείρισης. Η περιστροφή έχει και θετικά και αρνητικά χαρακτηριστικά, υπάρχουν αναμφίβολα πιο θετικά, έχει πολλές ποικιλίες. Η εναλλαγή πρέπει να εφαρμόζεται σε κάθε οργανισμό, σε κάθε εργαζόμενο, σε κάθε θέση ξεχωριστά. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι σε κάθε περίπτωση υπάρχει μια βέλτιστη περίοδος για την κατοχή μιας θέσης από ένα άτομο, η οποία εξαρτάται από πολλούς παράγοντες.

    Η διαχείριση της σταδιοδρομίας του προσωπικού βασίζεται σε ορισμένες αρχές. Τα κυριότερα είναι η αρχή των προοπτικών, η παραγωγικότητα, η προτεραιότητα των εσωτερικών υπαλλήλων έναντι των εξωτερικών κατά την προαγωγή, η δυνατότητα προσφυγής σε αποφάσεις σταδιοδρομίας, νομικές, προσωρινές κ.λπ.

    Οι κύριες κατευθύνσεις για τη βελτίωση της τρέχουσας κατάστασης στην Concern ZET LLC είναι η οργάνωση ενός συστήματος αξιολόγησης σταδιοδρομίας, ένα σύστημα κατάταξης και μια συστηματική εναλλαγή του προσωπικού. Η διασφάλιση της ανταγωνιστικής επιλογής προσωπικού που βασίζεται αποκλειστικά στις επιχειρηματικές ιδιότητες είναι η πρώτη και κύρια προϋπόθεση για τη λειτουργία του συστήματος διαχείρισης σταδιοδρομίας του προσωπικού. Τα αποτελέσματα των αξιολογήσεων σταδιοδρομίας είναι τα κριτήρια για την απονομή βαθμού και κάθετης προαγωγής. Προτείνεται η εισαγωγή ενός συστήματος κατάταξης 10 βημάτων. Το σύστημα κάθετης προαγωγής περιλαμβάνει την εφαρμογή τεσσάρων συντελεστών χρησιμοποιώντας μια τεχνική παρακολούθησης καριέρας. Οι εναλλαγές πρέπει να επηρεάζουν όλα τα επίπεδα, από τους εργαζόμενους μέχρι το υψηλότερο επίπεδο διοίκησης. Όλες αυτές οι δραστηριότητες συνεπάγονται αύξηση της θέσης του τμήματος προσωπικού του οργανισμού. Όλες οι αποφάσεις σταδιοδρομίας θα αναπτυχθούν από αυτόν, επομένως, θα είναι η δομή με τη μεγαλύτερη επιρροή.

    Διατριβή: βιβλιογραφία στα Οικονομικά, Υποψήφιος Οικονομικών Επιστημών, Khapov, Anzor Borisovich, Nalchik

    1. Ρυθμιστικές πηγές

    2. Ομοσπονδιακός νόμος "Σχετικά με το σύστημα δημόσιας υπηρεσίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας" της 27ης Μαΐου 2003 No. 58-FZ // SZ RF, 02.06.2003, No. 22, Art. 2063.

    3. Ομοσπονδιακός νόμος "Για την υπηρεσία στις τελωνειακές αρχές της Ρωσικής Ομοσπονδίας" της 21/07/1997 Αρ. 114-FZ (όπως τροποποιήθηκε στις 30/06/2003) // SZ RF, 07/28/1997, Αρ. 30, άρθ. 3586; 14/08/2000, Αρ. 33, Αρθ. 3348; 07/08/2002, Αρ. 27, Αρθ. 2620; 07/07/2003, Νο 27. 2700.

    4. Νόμος της Ρωσικής Ομοσπονδίας "Σχετικά με τις φορολογικές αρχές της Ρωσικής Ομοσπονδίας" της 21ης ​​Μαρτίου 1991 αριθ. 943-1 (όπως τροποποιήθηκε στις 22 Μαΐου 2003 N 54-FZ) // Εφημερίδα της SND της RSFSR και το Ανώτατο Δικαστήριο της RSFSR, 1991, Αρ. 15, άρθ. 492; SZ RF, 1996, Νο. 25, άρθ. 2958; 2003, Αρ. 47, Άρθ. 5341.

    5. Ανθρώπινη δραστηριότητα σε συστήματα ελέγχου: Τμ. Σάβ. επιστημονικός Tr. Μόσχα: MIU im. S. Ordzhonikidze, 1990. - 151s.

    6. Amelin R.D. Μέθοδοι στρατηγικής διαχείρισης των εργατικών πόρων της επιχείρησης: Περίληψη της διατριβής. dis. . Ph.D. SPb., 2001. - 22s.

    7. Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Διαχείριση προσωπικού // Υπηρεσία προσωπικού. -1999. Νο. 5.-Σ. 58-61.

    8. Balabanov V. Έξοδος από το αδιέξοδο // Υπηρεσία Προσωπικού. 1998. - Νο. 3. - Σ. 11-14.

    9. Bezdelov D.A. Οργανωτικός και διευθυντικός μηχανισμός σχεδιασμού σταδιοδρομίας του προσωπικού: Dis. . Ph.D. Μ.: Ρωσική Οικονομική Ακαδημία. G.V. Πλεχάνοφ, 1997.

    10. P. Belyatsky N.P. Διαχείριση. Επαγγελματική σταδιοδρομία. Μινσκ: Γυμνάσιο, 2001.-302s.

    11. Belyatsky N.P., Velesko S.E., Reusch P. Personnel management 2000. Βιβλίο 7. Minsk: BSEU, 1998.-288p.

    12. Belyatsky N.P. κλπ. Διαχείριση προσωπικού. Μινσκ: Interpressservis, 2002. -352s.

    13. Vasiliev I.G. Η καριέρα ως παράγοντας επαγγελματικής εξέλιξης των δημοσίων υπαλλήλων: Δισ. . Ph.D. -Μ., 1999. 139s.

    14. Vasin S.M. Βελτίωση των διαδικασιών διαχείρισης ανθρώπινων πόρων (στο παράδειγμα των επιχειρήσεων του κλάδου "Μηχανική και μεταλλουργία" στην Πένζα): Dis. . Ph.D. Penza, 2001.

    15. Vesnin V.R. Πρακτική διαχείριση προσωπικού: Εγχειρίδιο για την εργασία προσωπικού. Μ.: Δικηγόρος, 1998. - 496s.

    16. Volgin A.P., Matirko V.I. Διαχείριση προσωπικού σε μια οικονομία της αγοράς: η εμπειρία της Γερμανίας. Μ.: Delo, 1992. - 256s.

    17. Volgin N. Ιαπωνική εμπειρία, που αξίζει να μελετηθεί και να χρησιμοποιηθεί με σύνεση // Άνθρωπος και εργασία. 1997. - Νο. 6. - Σελ.25-27.

    18. Woodcock M., Francis D. Liberated Manager. Μ.: Delo, 1991. -320s.

    19. Goncharov V.V. In Search of Management Excellence: A Guide for Senior Management, V.2. Μ.: MNIIIPU, 1997. - 736s.

    20. Grachev M.V. Superframes. Διαχείριση προσωπικού σε διεθνή εταιρεία. Μ.: «Delo LTD», 1993. - 208s.

    21. Grachev M.V. Διαχείριση εργασίας: Θεωρία και πρακτική της καπιταλιστικής διαχείρισης. -Μ.: Nauka, 1990. 135s.

    22. Guchinskaya O.F. Ανάπτυξη μεθοδολογικής προσέγγισης για την οργάνωση της σταδιοδρομίας του προσωπικού της εταιρείας: Dis. . Ph.D. Kostroma, 1999.

    23. Αξιολόγηση και απόλυση // Υπηρεσία Προσωπικού. 2002. - Νο. 1. - Σελ.45-48.

    24. Dessler G. Διαχείριση προσωπικού / Per. από τα Αγγλικά. Μ.: BINOM, 1997. -432s.

    25. Ντράκερ Π.Φ. Διαχείριση με βάση τα αποτελέσματα. Μ.: Τεχνολ. Σχολείο Επιχειρήσεις, 1992.-192σ.

    26. Drucker P. Αποτελεσματική διαχείριση. Μ.: Fair-Press, 2003. 288s.

    27. Dyatlov V.A. Διαχείριση προσωπικού σε ένα μεγάλο παραγωγικό και οικονομικό σύστημα (στο παράδειγμα του ΟΑΟ «Gazprom»): Dis. . Dan. -Μ.: Πολιτεία. Παν. Λάδι και αέριο τους. ΤΟΥΣ. Gubkina, 2001. 280s.

    28. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Διαχείριση προσωπικού: Εγχειρίδιο για πανεπιστήμια / Εκδ. ΚΑΙ ΕΓΩ. Κιμπάνοβα. Μ.: ΠΡΙΟΡ, 1998. - 512σ.

    29. Dyatlov V.A., Travin V.V. Σχεδιασμός σταδιοδρομίας επαγγελματικής ανάπτυξης // Διαχείριση Προσωπικού. 1999. - Νο. 3. - Σελ.14-18.

    30. Egorshin A.P. Διαχείριση προσωπικού. N.Novgorod: NIMB, 1999. - 624σ.

    31. Zhernakova M. Γίνε μάνατζερ, υπάλληλος προσωπικού! // Εξυπηρέτηση προσωπικού. 1998. -Αριθ. Yu.-S.59-64.

    32. Zhernakova M. Γίνε μάνατζερ, υπάλληλος προσωπικού! // Εξυπηρέτηση προσωπικού. 1998. -№11. - Σελ.35-42.

    33. Zorin I.V. Διαχείριση προσωπικού. Σχεδιασμός Σταδιοδρομίας στον Τουρισμό: Ένα εγχειρίδιο. Μ.: RMAT, 1997. - 240s.

    34. Ivanov V.Yu. Διαχείριση καριέρας διευθυντή: αναγκαιότητα και κύριο περιεχόμενο // Διαχείριση στη Ρωσία και στο εξωτερικό. 1998. - Νο. 5. - Σελ.49.

    35. Ivanov V.Yu. Διαμόρφωση συστήματος διαχείρισης επαγγελματικής σταδιοδρομίας ενός μάνατζερ σε έναν οργανισμό (οργανωτική και μεθοδολογική πτυχή): Διασκ. . Ph.D. -Μ., 1999, - 150s.

    36. Ivantsevich D., Lobanov A.P. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Μ.: Delo, 1993. - S.224-225.

    37. Διαχείριση καινοτομίας: εγχειρίδιο για πανεπιστήμια / Σ.Δ. Ilyenkova, L.M. Gokhberg, S.Yu. Yagudin και άλλοι. Εκδ. S.D. Ιλιένκοβα. Μ.: Τράπεζες και χρηματιστήρια, UNITI, 1999.-327σ.

    38. Ισαένκο Α.Ν. Διαχείριση προσωπικού σε εταιρείες των ΗΠΑ. Μ.: Nauka, 1988. -144σ.

    39. Kardash JT.A. Σύστημα διαχείρισης κοινωνικού προσανατολισμού για την καριέρα διευθυντών σε μεγάλη χρηματοοικονομική εταιρεία: Cand. . Ph.D. SPb., 2000.- 120p.

    40. Karlof B. Επιχειρηματική στρατηγική / Per. από τα Αγγλικά. / Nauch. εκδ. και εκδ. μετα-τελευταία V.A. Αποδίδεται -Μ.: Οικονομικά, 1991.-239s.

    41. Καριέρα: βήμα προς βήμα // Υπηρεσία Προσωπικού. 1998. - Νο. 6. - Σ. 15-19.

    42. Kay E. Η μεσαία διαχείριση μπορεί να λειτουργήσει καλύτερα; // «Σταυρόλεξα» για το κεφάλι / Σύνθ. I.V. Λίψιτς. - Μ.: Delo, 1992. - S.50-54.

    43. Klochkov B.C. Δημιουργία μοντέλου για την αποτελεσματική διαμόρφωση και επαγγελματική ανάπτυξη του παραγωγικού προσωπικού: Περίληψη της διατριβής. Diss. . Ph.D. - Αγία Πετρούπολη: Αγία Πετρούπολη. GUEiF, 2002.

    44. Kolesnik V.I. Επιχειρησιακή αξιολόγηση του διευθυντικού προσωπικού στην επιλογή του εφεδρικού προσωπικού (στο παράδειγμα των μηχανουργικών επιχειρήσεων): Dis. . Υποψήφιος Οικονομικών Επιστημών-Μ., 1997. 159s.

    45. Komarov E. Διαχείριση καριέρας // Διαχείριση προσωπικού. 1999. - Νο. 1. -σελ.37-42.

    46. ​​Koshkin L.I. Διαχείριση σε βιομηχανική επιχείρηση: Proc. επίδομα / L.I. Koshkin, A.E. Khachaturov, I.S. Μπουλάτοφ. Μ., 2000. S. 156.

    47. Kruglov D.S. Καριέρα στρατηγικού ηγέτη: Dis. . Ph.D. -Saratov, 2000.- 155σ.

    48. Κουλάποφ Μ.Ν. Οργανωτικός και διαχειριστικός μηχανισμός της πολιτικής προσωπικού των επιχειρήσεων: Δισκ. . Διδάκτωρ Οικονομικών Επιστημών-Μ., 1994.

    49. Lebedeva I. Χαρακτηριστικά της διαχείρισης εργασίας σε μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις στην Ιαπωνία // Προβλήματα θεωρίας και πρακτικής διαχείρισης. 2000. - Νο. 6. -σελ.101-105.

    50. Ligidov P.M. Πολιτική κινήτρων στη διοίκηση του οργανισμού στο παρόν στάδιο: Dis. . Ph.D. Nalchik: KBGU, 2000. - 158s.

    51. Lawler D. IQ, κληρονομικότητα και ρατσισμός / Per. από τα Αγγλικά. Μ.: Πρόοδος, 1982. - 253σ.

    52. Lukyashko A.V. Ο κύκλος ζωής ενός εργαζομένου ως αντικείμενο διαχείρισης (στο παράδειγμα μιας μεγάλης επιχείρησης έντασης επιστήμης): Περίληψη της διατριβής. Dis. . Ph.D. Μόσχα: Κρατικό Πανεπιστήμιο Διοίκησης, 2000.

    53. Lytov B. Σχεδιάστε την καριέρα σας // Υπηρεσία Προσωπικού. 2000. - Νο. 3. - Σ.77-80.

    54. Μακάροφ Κ.Ο. Σχεδιασμός σταδιοδρομίας για διευθυντικό προσωπικό ως μέθοδος για την ανάπτυξη μιας οικονομικής εταιρείας: μεθοδολογία κοινωνιολογικής ανάλυσης: Dis. . Ph.D. Μ., 2000. - Δεκαετία 190.

    55. Macmillan Ch. Ιαπωνικό βιομηχανικό σύστημα / Per. από τα Αγγλικά. / Κοινή Εκδ. Ο.Σ. Vikhansky. Μ.: Πρόοδος, 1988. - 400s.

    56. Markelova L.K. Διαμόρφωση του συστήματος προγραμματισμού προσωπικού στην επιχείρηση (οργανωτική πτυχή): Διπλ. . Ph.D. -Μ., 2001.

    57. Maslov E.V. Διαχείριση Προσωπικού Επιχειρήσεων: Εγχειρίδιο / Εκδ. P.V. Shemetova.-M.: Infra.-M, 1998.-312 p.

    58. Matrusova T. Εσωτερική εκπαίδευση στην Ιαπωνία // Προβλήματα θεωρίας και πρακτικής διαχείρισης. Νο 5. - 1994. - Σελ.69.

    59. Mausov N.K., Kulapov M.N., Zhuravlev P.V. Διαχείριση καριέρας προσωπικού σε συνθήκες παραγωγής (κοινωνικοοικονομική πτυχή). Μ.: Εκδοτικός Οίκος Ros. Οικονομία Ακαδ., 1993.

    60. Διαχείριση οργανισμών: σχολικό βιβλίο / Πολιτεία. ακαδ. πρώην. τους. S. Ordzhonikidze / Εκδ. Ζ.Π. Rumyantseva, N.A. Σαλοματίνα. Μ.: Infra-M, 1997. -429 σελ.

    61. Mercer D. IBM: Διοίκηση της πιο επιτυχημένης εταιρείας στον κόσμο / Per. από τα Αγγλικά. -Μ.: Πρόοδος, 1991.

    62. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management / Per. από τα Αγγλικά. -Μ.: «Delo LTD», 1994. 702s.

    63. Mikhailov V. "Gazprom" διδάσκει / / Υπηρεσία Προσωπικού. 1998. - Νο. 1. - Σελ.59-60.

    64. Mogilevkin E.A. Προσωπικοί παράγοντες επαγγελματικής σταδιοδρομίας δημοσίων υπαλλήλων: Δισ. . Ph.D. -Μ., 1998. 146s.

    65. Μολ Ε.Γ. Διοικητική-οργανωτική συμπεριφορά: Proc. επίδομα. Μ.: Οικονομικά και στατιστική, 1998. 154 σελ.

    66. Μολ Ε.Γ. Ψυχολογία διευθυντικής σταδιοδρομίας: Dis. . Διδάκτωρ Ψυχολογίας -SPb., 1994.-463s.

    67. Μολ Ε.Γ. Σταδιοδρομία διαχείρισης στη Ρωσία // Προβλήματα θεωρίας και πρακτικής διαχείρισης. 1996. - Νο. 6. - Σελ.117-119.

    68. Monden Y. "Toyota": Μέθοδοι αποτελεσματικής διαχείρισης / Abbr. Ανά. από τα Αγγλικά. / Nauch. Εκδ. A.R. Benediktov, V.V. Maryshev. Μ.: Οικονομικά, 1989. - 228s.

    69. Nicholson N. Ανάπτυξη σταδιοδρομίας στον οργανισμό: προβλήματα και εμπειρία κορυφαίων εταιρειών στη Δύση // Προβλήματα θεωρίας και πρακτικής διαχείρισης. 1992. - Νο. 1.

    70. Nietzsche F. The will to power: η εμπειρία της επανεκτίμησης όλων των αξιών / V.9. γεμάτος Sobr. όπ. M .: "REFL - βιβλίο", 1994. - 352s.

    71. Novakovskaya O.A. Μεθοδολογικά θεμέλια της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού στις επιχειρηματικές δομές (περιφερειακή πτυχή): Auto-ref. Dis. . Dan. SPb., 2002. - 34s.

    72. Novikov S.V. Η επαγγελματική εξειδίκευση ως βάση για τη σταδιοδρομία των δημοσίων υπαλλήλων. Dis.k.e.s., M., 1999, σελ.70.

    73. Omelyanyuk O.Yu. Διευθυντής καριέρας Bill Gates // Διαχείριση προσωπικού. - 1998. - Νο. 9. - Σελ.25-29.

    74. Εμπειρία στην εκπαίδευση προσωπικού στο εξωτερικό // Βιβλιοθήκη του περιοδικού "Kadry". -1993. -№14.-50.

    75. Ouchi U.G. Μέθοδοι οργάνωσης της παραγωγής: Ιαπωνικές και αμερικανικές προσεγγίσεις / Abbr. Ανά. από τα Αγγλικά. Μ.: Οικονομικά, 1984. - 184σ.

    76. Αξιωματικοί Σ.Β. Αναλυτικά μοντέλα σταδιοδρομίας υπηρεσιών και τεχνολογία ρύθμισής της: Cand. . Ph.D. Belgorod, 2000. - 173s.

    77. Parkinson S.N. Νόμοι του Πάρκινσον: (συλλογή) / Per. από τα Αγγλικά. Μ.: Πρόοδος, 1989.-446s.

    78. Peter JI. Δ. Η Αρχή του Πέτρου, ή Γιατί τα πράγματα πάνε στραβά / Per. από τα Αγγλικά. Μ.: Πρόοδος, 1990. - 320s.

    79. Peter T., Waterman R. Σε αναζήτηση αποτελεσματικής διαχείρισης / Per. από τα Αγγλικά. -Μ.: Πρόοδος, 1986.

    80. Πολιτικές επιστήμες: εγχειρίδιο για πανεπιστήμια / Nauch. εκδ. Α.Α. Ραντούγκιν. 2η έκδ. αναθεωρήθηκε και επιπλέον - M. 2000. - 476s.

    81. Polyakov V.A. Τεχνολογία καριέρας: ένας πρακτικός οδηγός. Μ.: Delo LTD, 1995.- 128s.

    82. Potemkin V.K., Balkizov M.Kh. Κοινωνική εταιρική σχέση στο οικονομικό σύστημα τύπου αγοράς. Nalchik: Elbrus, 1993. - 264 σελ.

    83. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Διαχείριση ανθρώπινων πόρων στην Ιαπωνία. Δοκίμια. -Μ.: Nauka, 1989.-207σ.

    84. Ράιτ Δ.Π. «General Motors» με την πραγματική έννοια / Per. από τα Αγγλικά. Μ.: Πρόοδος, 1985.-384s.

    85. Rachek S.V. Μεθοδολογικές βάσεις για την αποτελεσματική αξιοποίηση του εργατικού δυναμικού μιας επιχείρησης σε σύγχρονες συνθήκες: Δισ. . Dan. Μ., 2001.-344s.

    86. Rogers F.D. IBM. Μια ματιά από μέσα: Man firm - marketing / Per. από τα Αγγλικά. - Μ.: Πρόοδος, 1990. - 280s.

    87. Romanov V.L. Δημόσια υπηρεσία: στρατηγική σταδιοδρομίας και τακτικές υπηρεσίας. Μ.: ΡΑΓΣ, 1997. - Δεκαετία 95.

    88. Rusinov F.M., Nikulin L.F., Fatkin L.V. Διαχείριση και αυτοδιαχείριση στο σύστημα σχέσεων αγοράς. Μ.: INFRA - M, 1996. - 352s.

    89. Saibel S.L. Σταδιοδρομία στην επιχείρηση: συνθήκες, ευκαιρίες και προοπτικές στο παράδειγμα της SE "Urengoygazprom" // Διαχείριση Προσωπικού. 1997. -№10. - Σελ.37-42.

    90. Saibel S.L. Κοινωνικο-ψυχολογικές πτυχές της διαχείρισης της σταδιοδρομίας του προσωπικού στο DP "Urengoygazprom" // Διαχείριση Προσωπικού. 1997. - Νο. 4. -σελ.52-53.

    91. Το σύστημα εργασίας με προσωπικό / Υπεύθυνος. εκδ. V.A. Shakhova. Μ.: Σκέψη, 1984. -σελ.77.

    92. Υπηρεσιακή σταδιοδρομία / Υπό το γενικό. εκδ. E.V. Οχότσκι. Μ.: Οικονομικά, 1998. -304s.

    93. Sotnikova S.I. Διαχείριση καριέρας: Uch. οικισμός, M.: Infra-M., 2001. 408 p.

    94. Starobinsky E.E. Πώς να διαχειριστείτε το προσωπικό; Μ.: A/O Business School «Intel-Synthesis», 1995. - 240σ.

    95. Tatarnikov A.A. Διαχείριση προσωπικού σε εταιρείες στις ΗΠΑ, Ιαπωνία, Γερμανία. Μ: επιχείρηση. 1992. - 154σ.

    96. Taylor F. Επιστημονική βάση για την οργάνωση βιομηχανικών επιχειρήσεων. -SPb., 1916.-S.28.

    97. Τεχνολογική πρόοδος και προσωπικό επιχειρήσεων // Υπηρεσίες Προσωπικού. -2000. -Αρ.6.-Σ.11.

    98. Travin V.V., Dyatlov V.A. Διαχείριση προσωπικού επιχείρησης: εκπαιδευτικός και πρακτικός οδηγός. 2η έκδ. Μ.: Delo, 2000. - 272 σελ.

    99. Travin V.V., Dyatlov V.A. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού. Μ.: Delo, 1996.-336s.

    100. Waterman R. Συντελεστής ενημέρωσης / Per. από τα Αγγλικά. Μ.: Πρόοδος, 1998. - 368s.

    101. Διοίκηση του οργανισμού: Σχολικό βιβλίο / Εκδ. Ο Α.Γ. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Σαλοματίνα, 2η έκδ. Αναθεωρημένο και επιπλέον - Μ.: Norma - M, 1998. -446s.

    102. Διαχείριση προσωπικού // Υπηρεσία προσωπικού. 1999. - Νο. 5. - S. 59.

    103. Διαχείριση προσωπικού του οργανισμού: Εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια / Εκδ. ΚΑΙ ΕΓΩ. Κιμπάνοβα. Μ.: Υπερ-Μ; 1997. - 512 σελ.

    104. Utkin E.A., Kochetova A.I. Διαχείριση προσωπικού σε μικρομεσαίες επιχειρήσεις. -Μ. 1996.

    105. Fedkin A. Η ανάπτυξη σταδιοδρομίας μπορεί να υπολογιστεί // Υπηρεσία Προσωπικού. 2002. -№1.- S. 100-105.

    106. Filippov A.V. Εργασία με το προσωπικό: ψυχολογική πτυχή. Μ.: Οικονομικά, 1990. - 168s.

    107. Φρόυντ 3. Ψυχολογία του ασυνείδητου: Σάββ. έργα / Σύντ., επιστημονικ. Έκδ., εκδ. Εισαγωγή. Τέχνη. Μ.Γ. Γιαροσέφσκι. Μ.: Διαφωτισμός, 1990. - 448s.

    108. Harington J. Διαχείριση ποιότητας σε αμερικανικές εταιρείες. Μ.: Οικονομικά, 1990.-Σ.166-167.

    109. Tsvetov V.Ya. Η δέκατη πέμπτη πέτρα του κήπου Ryoanji. Μ.: Politizdat, 1987. -366s.

    110. Chernyshev V.N., Dvinin A.P. Άνθρωπος και προσωπικό στη διοίκηση. Αγία Πετρούπολη: Energoatomizdat. Παράρτημα Αγίας Πετρούπολης, 1997. - 568s.

    111. Shaik J.V. Πώς να προετοιμάσετε έναν διευθυντή του XXI αιώνα // Προβλήματα θεωρίας και πρακτικής διαχείρισης. 1998. - Νο. 1. - Σ.21-25.

    112. Μια ευκαιρία που μπορεί να μην ξανασυμβεί: με ταπί. Περιοδικό "Manager" // Προσωπικό: επιστημονικό και πρακτικό περιοδικό. 1998. - Νο. 1. - Σελ.101-104.

    113. Shakhovoi V.A. Δυνατότητα προσωπικού του συστήματος διαχείρισης. M.: Thought, 1985, S.ZZ.

    114. Schwalbe B., Schwalbe X. Προσωπικότητα, καριέρα, επιτυχία: Ψυχολογία των επιχειρήσεων / Per. με αυτόν. Μ.: Πρόοδος, 1993. - 239σ.

    115. Shekshnya S.V. Διαχείριση προσωπικού ενός σύγχρονου οργανισμού: Εκπαιδευτικός και πρακτικός οδηγός. Μ.: Intel - Synthesis, 1997. - 336s.

    117. Iacocca L. Career Manager / Per. από τα Αγγλικά. Μ.: Πρόοδος, 1990. - 384σ.

    118 Αβραάμ Μάσλοου. A Theory of Human Motivation // Psychological Review, 1943, αρ. 50. Σελ.370-396.

    119. Andrall E. Pierson. Sales Power Through Planned Careers // Harvard Business Review, 1966, vol. 44 (Ιανουάριος-Φεβρουάριος). PP. 105-116.

    120. Ann Roe and R. Buruch. Επαγγελματικές Αλλαγές στα Ενήλικα Έτη // Διοίκηση Προσωπικού, 1967, τόμ. 30.PP. 26-32.

    121. Armstrong M. Handbook of Personnel management praktikë. 1988. Σ.533-536.

    122. Atkinson J.W. Παρακινητικοί καθοριστικοί παράγοντες της ριψοκίνδυνης συμπεριφοράς // Journal of Applied Psychology, 1957, vol. 64. Σ. 359-372.

    123. Bandura A. Social cognitive theory // R. Vasta (Επιμ.) Annals of child development, 1989, vol. 6.-σελ. 1-60.

    124. Canadien Human Resource Management, 1990.-Σ.312-313.

    125. Cascio, W.F. Διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού. 1986. Σελ.325.

    126. David E. Berlow and D.T. Αίθουσα. Socialization of Managers // Administrative Science Quaterly, 1966, vol. 11.-ΠΠ.207-223.

    127. Desalvia D., Gemmill G. Πώς βλέπουν οι μάνατζερ τις προσφορές. Advanced management J., / S.A.M., N.Y., 1977, τομ. 42, αρ. 3.

    128. Einfrung in die Fachsprache der Betriebswirtschaft / Losungheft. Goethe-Institut Munchen, 1989. - 202s.

    129. Frohlich W. Strategisches Personalmarketing. Dusseldorf: VDI-Verlag, 1987. S.34-40.

    130. Handwoterbuch des Personalwesens. 2, newbearb. Underg. Aufe. - Στουτγάρδη: Poecshel, 1992.

    131. Kubota A. Ιαπωνικό σύστημα απασχόλησης και ιαπωνική κοινωνική δομή. Κοινότητα Ασίας Ειρηνικού. 1982, αρ. 15.

    132. Επικοινωνία Εργασίας-Διοίκησης σε Επίπεδο Εργαστηρίου. Τόκιο, 1983. -P.l 2.

    133. London M. Toward a theory of career motivation // Academy of Management Review, 1993, vol. 8. Σελ.620-630.

    135. Noe R.A., Noe A.W., Bachuber J.A. Μια έρευνα των συσχετισμών του κινήτρου σταδιοδρομίας // Journal of Vocational Behavior, 1990, vol. 37, αρ. 3. Σελ.340-3 56.

    136. William F. Glueck. «Career Management of Managerial, Professional and Technical Personnel», στο Perspectives on Personnel / Human Resource Management, εκδ. H.G. Heneman και D.P. Schwab (Homewood, III.: Irwin, 1978), σελ.156.

    137. Καμπαρντινο-Μπαλκαρικό Κρατικό Πανεπιστήμιο. HM. Μπερμπέκοβα

    138. Αγαπητέ συμμετέχοντα στην έρευνα!

    139. Σας ζητάμε να λάβετε μέρος στη μελέτη των προβλημάτων διαχείρισης σταδιοδρομίας προσωπικού. Οι απαντήσεις σας, αντικειμενικές και πλήρεις, θα βοηθήσουν σε μεγάλο βαθμό στην επίλυση των τεθέντων επιστημονικών και πρακτικών προβλημάτων.

    140. Σημειώστε τον βαθμό ικανοποίησής σας από την εργασία στον οργανισμό:

    141. Χαμηλό 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Υψηλό

    143. Σημαντικό Όχι πολύ σημαντικό Όχι σημαντικό1. Ηλικία 01 02 031 Χρόνια υπηρεσίας 04 05 061 Διευθυντική εμπειρία 07 08 09

    144. Επίπεδο εκπαίδευσης 10 11 12

    145. Ανθρώπινη ευπρέπεια 13 14 15

    146. Ικανότητα συνεννόησης με συναδέλφους 16 17 18

    147. Ικανότητα να ευχαριστήσει έναν διευθυντή 19 20 21

    148. Υποστήριξη ανώτερης διοίκησης 22 23 24

    149. Έχετε αποθεματικό για υποψηφιότητα;01.ναι;02 όχι;03 δεν ξέρω;04 δεν υπάρχει αποθεματικό για υποψηφιότητα στον οργανισμό μας.

    150. Πόσο ικανοποιημένος είστε με την τρέχουσα καριέρα σας;

    151. Χαμηλό 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Υψηλό

    152. Πόσες θέσεις έχετε κατακτήσει κατά τη διάρκεια της εργασίας σας;

    153. Στον οργανισμό αυτό Καθ' όλη τη διάρκεια της υπηρεσίας1. διευθυντικές θέσεις

    154. Θέσεις ειδικού (εργαζομένου)

    155. Θα θέλατε να ανεβείτε σε υψηλότερη θέση;01 ναι; 02 - όχι; 03 - δύσκολο να απαντηθεί.

    156. Εάν «ναι», θα θέλατε να το κάνετε για: 01 να συνειδητοποιήσετε αυξημένες επαγγελματικές ευκαιρίες στον οργανισμό, 02 να αποκτήσετε μεγαλύτερη επιρροή, 03 να αποκτήσετε μια καλύτερα αμειβόμενη θέση, 04 να εξασφαλίσετε τη διαφορετικότητα στην εργασία, 05 άλλη απάντηση (γράψτε) .

    157. Έχετε σχέδιο καριέρας;01 ναι, για τα επόμενα 3 χρόνια. 02 - ναι, για 5 χρόνια, 03 ναι, για 10 χρόνια ή περισσότερα. 04 - δύσκολο να απαντηθεί.

    158. Ξέρεις ποια είναι η επόμενη θέση σου;01 Το ξέρω σίγουρα. 02 - Υποθέτω, αλλά δεν είμαι σίγουρος, 03 δεν το σκέφτηκα. 04 - δύσκολο να απαντηθεί.

    159. Τι συσχετίσεις έχετε με τους όρους "καριέρα υπηρεσίας", "προαγωγή υπηρεσίας"; 01 αρνητικό; 02 - ουδέτερο, 03 θετικό. 04 - δυσκολεύομαι να απαντήσω· 05 διαφορετική απάντηση (γράψτε).

    160. Υπάρχουν περισσότερες ευκαιρίες για επαγγελματική ανέλιξη των εργαζομένων τώρα σε σύγκριση με τις συνθήκες της σοβιετικής περιόδου;01 περισσότερα; 02 - λιγότερο, 03 δεν άλλαξε πολύ. 04 - δύσκολο να απαντηθεί.

    161. Απαντήστε στις ερωτήσεις που σχετίζονται με την πολιτική του οργανισμού σας στον τομέα της ανάπτυξης, αξιολόγησης και προαγωγής προσωπικού.

    162. Πόσος χρόνος, κατά τη γνώμη σας, απαιτείται για την πλήρη αποδοχή και μεταφορά μιας θέσης;

    163. Θέση της κεφαλής 01 - όχι λιγότερο από 1 μήνα. 02 1-3 μήνες 03 - περισσότερο από 3 μήνες. 04 - δυσκολεύομαι να απαντήσω 05 - διαφορετική απάντηση (γράψτε)

    164. Θέση ειδικού (εργάτης) 06-τουλάχιστον 1 μήνας. 07 1-3 μήνες 08 - περισσότερο από 3 μήνες 09 - δυσκολεύομαι να απαντήσω 10 - διαφορετική απάντηση (γράψτε)

    165. Πόσος χρόνος πιστεύετε ότι χρειάζεται για να γίνει κάποιος "δικός του" σε έναν νέο οργανισμό;01 1-3 μήνες;02 3-6 μήνες;03 6-12 μήνες;04 Δύσκολο να απαντήσω;05 άλλη απάντηση (γράψτε) .

    166. Πόσος χρόνος πιστεύετε ότι χρειάζεται για να προσαρμοστείτε στις συνθήκες εργασίας σε μια νέα θέση;

    167. Σε διευθυντική θέση Στη θέση ειδικού (εργαζομένου)1. Στο ανθρώπινο περιβάλλον

    168. Σε επαγγελματικές απαιτήσεις

    169. Τώρα προσπαθήστε να δώσετε αυτοαξιολόγηση στην καριέρα σας

    170. Θα θέλατε να εργαστείτε σε άλλη ειδικότητα;01 ναι; 02 - όχι; 03 - δύσκολο να απαντηθεί.

    171. Σε ποιο στάδιο περίπου της διαδικασίας επαγγελματικής ανάπτυξης της υπηρεσίας βρίσκεστε;01 στην αρχή? 02 - στο ενδιάμεσο (στη μέση) · 03 στην "κορυφή"? 04 - φθίνουσα· 05 διαφορετική απάντηση (γράψτε).

    172. Σε ποιο στάδιο περίπου της διαδικασίας εξέλιξης της σταδιοδρομίας βρίσκεστε; 02 - στο ενδιάμεσο (στη μέση) · 03 στην "αιχμή" μιας καριέρας. 04 - φθίνουσα· 05 δυσκολεύομαι να απαντήσω· 06 διαφορετική απάντηση (γράψτε).

    173. Εν κατακλείδι, δώστε κάποιες πληροφορίες για τον εαυτό σας.

    174. Ποια είναι η εργασιακή σας εμπειρία ως ειδικός (εργάτης) Λιγότερο από 1 έτος. 1-3 χρόνια 3-5 χρόνια 5-10 χρόνια περισσότερα από 10 χρόνια.1. Γενικά 01 02 03 04 05 στον τρέχοντα οργανισμό 06 07 08 09 10 στον προηγούμενο οργανισμό 11 12 13 14 15 στην τρέχουσα θέση 16 17 18 19 20

    175. Ποια είναι η διάρκεια της εργασίας σας ως διευθυντής; Λιγότερο από 1 έτος. 1-3 χρόνια 3-5 χρόνια 5-10 χρόνια περισσότερα από 10 χρόνια.1. Γενικά 01 02 03 04 05 στον τρέχοντα οργανισμό 06 07 08 09 10 στον προηγούμενο οργανισμό 11 12 13 14 15 στην τρέχουσα θέση 16 17 18 19 20

    176. Ποιο είναι το φύλο, η ηλικία, η μόρφωση, το επάγγελμα, ο επίσημος βαθμός σας;

    177. Φύλο: 01-αρσενικό. 02-θηλυκό Ηλικία:.έτη (γράψτε)

    178. Εκπαίδευση: 01-δευτεροβάθμια; 02 δευτερεύουσα ειδική· 03 υψηλότερη· 04 άλλη απάντηση (γράψτε) .1. Επάγγελμα:.

    179. Θέση εργασίας: 01 ειδικός (εργάζεται), 02 κατώτερος διευθυντής, 03 μεσαίος διευθυντής, 04 ανώτερος διευθυντής, 05 άλλη απάντηση (γράψτε).

    180. Σας ευχαριστούμε για τη συμμετοχή σας στη μελέτη!

    181. Κανονισμός «Για τη σταδιοδρομία των εργαζομένων της Concern «ZET» (ανάπτυξη συγγραφέα) 1. Κεφάλαιο 1. Γενικές διατάξεις1. Άρθρο 1. Γενικές διατάξεις

    182. Ο παρών κανονισμός διέπει τις σχέσεις για την οργάνωση της κάθετης και οριζόντιας σταδιοδρομίας των εργαζομένων του Concern "ZET" και αποτελεί στοιχείο της κουλτούρας (φιλοσοφίας) του Concern.

    183. Ο παρών κανονισμός δεν μπορεί να έρχεται σε αντίθεση με τους κανόνες του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, άλλους νόμους, τη συλλογική σύμβαση και άλλες κανονιστικές πράξεις που ρυθμίζουν τις εργασιακές σχέσεις.

    184. Άρθρο 2. Βασικές έννοιες

    185. Σύστημα αξιολόγησης σταδιοδρομίας COEX, το οποίο αποτελεί στοιχείο κάθετης και οριζόντιας σταδιοδρομίας.

    186. Καριέρα είναι ένα σύνολο θέσεων που έχει περάσει ένας εργαζόμενος (πραγματική) κατά τη διάρκεια της εργασίας ή θα περάσει (προγραμματίζεται) στο μέλλον.

    187. Διάγραμμα καριέρας - ένα σχέδιο σταδιοδρομίας που καταρτίζεται από έναν υπάλληλο, το οποίο υποδεικνύει τις θέσεις που σκοπεύει να κυριαρχήσει στο μέλλον, τους όρους και τις δραστηριότητες για επαγγελματική ανάπτυξη.

    188. Οι προσληφθέντες είναι άτομα που προσλήφθηκαν για πρώτη φορά μετά την αποφοίτησή τους από εκπαιδευτικό ίδρυμα και δεν έχουν εργασιακή εμπειρία σε κανέναν τομέα.

    189. Δια βίου απασχόληση ένα σύστημα στο οποίο ένα ορισμένο ποσοστό εργαζομένων (κυρίως γενικοί υπάλληλοι) έχουν εγγυημένη απασχόληση εντός του οργανισμού για ολόκληρη την επαγγελματική τους ζωή.

    190. Εκ περιτροπής Castling δύο εργατών μεταξύ τους.

    191. Η εκ περιτροπής κίνηση είναι η μετακίνηση εργαζομένου από έναν χώρο εργασίας στον άλλο στο ίδιο ιεραρχικό επίπεδο από έναν εργοδότη.

    192. Προϊστάμενοι ανώτερης διοίκησης Γενικός Διευθυντής Concern "ZET", Γενικός Διευθυντής της μονάδας επεξεργασίας τροφίμων Chernorechensky "ZET" και οι αναπληρωτές τους.

    193. Διευθυντές μεσαίου διοικητικού επιπέδου, επικεφαλής εργαστηρίων του ChPK "ZET" (για Maslozavod - διευθυντής και αναπληρωτής του), διευθυντές CJSC "Agro", CJSC "KCHZ", CJSC "Erpak" και άλλοι και οι αναπληρωτές τους.

    194. Προϊστάμενοι κατώτερου επιπέδου διοίκησης εργοδηγοί βάρδιων, τμημάτων, τμημάτων (στο Maslozavod - εργοδηγοί συνεργείων).

    195. Υπάλληλοι της Universal που έχουν κατακτήσει με τη σειρά περιστροφής πολλές ετερογενείς θέσεις (τουλάχιστον 5), οι οποίοι διαθέτουν ευέλικτες πληροφορίες για τη μονάδα τους.

    196. Άρθρο 3. Αρχές διαχείρισης καριέρας

    197. Άρθρο 4. Επιλογή προσωπικού

    198. Οι κύριες μέθοδοι αξιολόγησης στην επιλογή του προσωπικού είναι οι δοκιμές, οι συνεντεύξεις, η μέθοδος των αξιολογήσεων εμπειρογνωμόνων και η μελέτη τεκμηριωμένων πληροφοριών.

    199. Άρθρο 6

    200. Κεφάλαιο 3

    201. Άρθρο 7. Οργάνωση αξιολογήσεων σταδιοδρομίας

    202. Τα αποτελέσματα του ΑΓΓΟ και οι αποφάσεις σταδιοδρομίας που λαμβάνονται σχετικά με αυτά μπορούν να υποβληθούν σε έφεση στα ανώτερα στελέχη.

    203. Άρθρο 8. Συντελεστής επαγγελματισμού

    204. Η εξουσία ανάπτυξης υλικού για την αξιολόγηση του Kpr0f ανατίθεται σε διευθυντικά στελέχη κατώτερου και μεσαίου επιπέδου για τα τμήματα τους σύμφωνα με τις απαιτήσεις που καθορίζονται από το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού (εφεξής PMO).

    205. Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να έχουν τη δυνατότητα να εξοικειωθούν με το αναλυτικό πρόγραμμα αξιολόγησης Kprof το αργότερο ένα μήνα πριν από την έναρξη της εφαρμογής του.

    206. Άρθρο 9. Συντελεστής προοπτικής

    207. Άρθρο 10. Ο συντελεστής πειθαρχίας

    208. Άρθρο 11. Συντελεστής χρησιμότητας

    209. Το ύψος των αποδοχών ρυθμίζεται από το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού.

    210. Κεφάλαιο 5

    211. Άρθρο 14. Κάθετη σταδιοδρομία προσωπικού

    212. Οι υπάλληλοι με υψηλό δυναμικό σταδιοδρομίας περιλαμβάνονται στον εφεδρικό πίνακα. Είναι προετοιμασμένοι για ηγεσία μέσω προηγμένης εκπαίδευσης, εναλλαγών κ.λπ.

    213. Για να καταλάβει μια διευθυντική θέση, ένας υπάλληλος πρέπει να έχει υψηλές βαθμολογίες CR και να πληροί τις προϋποθέσεις για τους αιτούντες για διευθυντικές θέσεις (Παράρτημα 6).

    214. Υπάλληλος που δεν έχει τις απαραίτητες δυνατότητες σταδιοδρομίας και δεν πληροί άλλες προϋποθέσεις δεν μπορεί να προαχθεί.

    215. Προκειμένου να εντοπιστεί το δυναμικό σταδιοδρομίας των εργαζομένων, οι διευθυντές όλων των επιπέδων υποβάλλουν τακτικά αναφορές σταδιοδρομίας στο PMO σχετικά με τους υφισταμένους τους (Παράρτημα 7).

    216. Οι αποφάσεις για την κάθετη προαγωγή λαμβάνονται από το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού με βάση τα αποτελέσματα του QA. Η ανώτατη διοίκηση μπορεί να κάνει αλλαγές και προτάσεις σε αποφάσεις σταδιοδρομίας.

    217. Άρθρο 15. Σταδιοδρομία χωρίς διευθυντική θέση

    218. Στους υπαλλήλους με υψηλές δυνατότητες ανάπτυξης μπορεί να ανατεθεί η εκτέλεση ενός έργου ή μιας εργασίας με αποζημίωση χωρίς να αλλάξουν τη θέση τους.

    219. Κεφάλαιο 6. Εναλλαγές προσωπικού1. Άρθρο 16. Εναλλαγές

    220. Ο συντονισμός και ο έλεγχος της υλοποίησης των εναλλαγών ανατίθεται στο τμήμα διαχείρισης προσωπικού.

    221. Άρθρο 17. Αρχές εκ περιτροπής

    222. Οι νεοσύλλεκτοι ξεκινούν τη σταδιοδρομία τους στη χαμηλότερη, απλούστερη, πιο ανειδίκευτη θέση.

    223. Τα μεσαία διευθυντικά στελέχη που υποβάλλουν αίτηση για τη θέση του ανώτερου διευθυντή πρέπει να εναλλάσσουν τουλάχιστον τρεις θέσεις μεσαίων στελεχών.

    224. Οι διατάξεις των παραγράφων 1-4 του άρθρου αυτού εφαρμόζονται στο 80% τουλάχιστον των κενών θέσεων. Το υπόλοιπο 20% των κενών θέσεων μπορεί να καλυφθεί από άτομα από εξωτερικές πηγές που δεν είναι υπάλληλοι του Concern, αλλά έχουν εμπειρία σε αυτόν τον τομέα.

    225. Οι εναλλαγές εργαζομένων με υψηλές δυνατότητες ανάπτυξης μπορούν να γίνουν με ταχύτερο ρυθμό, όχι απαραίτητα σε κοντινές περιοχές. Οι εναλλαγές εργαζομένων με χαμηλό δυναμικό ανάπτυξης πραγματοποιούνται σε στενούς τομείς δραστηριότητας.

    226. Κατά τη σύνταξη συστημάτων εκ περιτροπής, οι σύνθετες και οι χαμηλόμισθες θέσεις κατανέμονται δίκαια μεταξύ των εργαζομένων. Οι εναλλαγές υπαλλήλων του διοικητικού μηχανισμού πραγματοποιούνται με χαμηλή ένταση.

    227. Οι μισθοί των εκ περιτροπής εργαζομένων προσαυξάνονται σύμφωνα με τον καθορισμένο υπηρεσιακό βαθμό.

    228. Άρθρο 18. Όροι εκ περιτροπής

    229. Άρθρο 19. Εγγυήσεις για γενικούς εργάτες

    230. Άρθρο 20. Διάρκεια θητείας

    231. Στην περίπτωση αυτή, το συνολικό όριο θητείας σε μία θέση δεν μπορεί να υπερβαίνει τα 10 συνεχόμενα έτη.

    232. Οι εργαζόμενοι καταλαμβάνουν θέσεις για τη βέλτιστη διάρκεια της θητείας τους μέχρι να εξαντληθούν στη θέση.

    233. Με τη σειρά της ταχείας εναλλαγής προσώπων που προετοιμάζονται για ηγετικές θέσεις, επιτρέπεται η παραμονή στη θέση του για 1 έτος ή μικρότερη περίοδο.

    234. Οι υπάλληλοι στενών ειδικοτήτων μπορούν να κατέχουν θέσεις για απεριόριστο χρόνο χωρίς εκ περιτροπής.

    235. Άρθρο 21. Οργάνωση του συστήματος διαχείρισης σταδιοδρομίας προσωπικού

    236. Η οργάνωση και η εφαρμογή του συστήματος διαχείρισης σταδιοδρομίας ανατίθεται στο τμήμα διαχείρισης προσωπικού με τη βοήθεια της διοίκησης του Concern.

    237. Κεφάλαιο 7. Τελικές Διατάξεις

    238. Άρθρο 22. Έφεση αποφάσεων σταδιοδρομίας

    239. Ένας υπάλληλος που διαφωνεί με απόφαση που λαμβάνεται από τον άμεσο προϊστάμενό του μπορεί να προσφύγει εναντίον της σε ανώτερο διευθυντή, στο τμήμα διαχείρισης προσωπικού. Η απόφαση αυτών των προσώπων μπορεί να προσβληθεί στα ανώτερα στελέχη.

    240. Οι αποφάσεις που λαμβάνονται από το τμήμα διαχείρισης προσωπικού που έρχονται σε αντίθεση με τους κανόνες αυτών των Κανονισμών μπορούν να υποβληθούν σε έφεση στην ανώτατη διοίκηση του Concern. Η καταγγελία πρέπει να βασίζεται σε συγκεκριμένα γεγονότα που σχετίζονται με τις παραβιάσεις.

    241. Τα άτομα που κρίνονται ένοχα για κακές αποφάσεις σταδιοδρομίας μπορεί να τιμωρηθούν με περιορισμό προαγωγής.

    242. Άρθρο 23. Έναρξη ισχύος των Κανονισμών

    243. Ο παρών κανονισμός αρχίζει να ισχύει από το 200.

    244. Τροποποιήσεις και προσθήκες στους Κανονισμούς μπορούν να γίνουν με τον τρόπο με τον οποίο εγκρίθηκαν.

    245. Το προφίλ σταδιοδρομίας υπαλλήλου της Concern «ΖΕΤ» συμπληρώνεται από τον ίδιο τον υπάλληλο) σελ / ημερομηνία1. ΠΛΗΡΕΣ ΟΝΟΜΑ. εργάτης

    246. Ο βαθμός εργασιακής ικανοποίησης σήμερα είναι χαμηλός I-1-1-1-1-1-1-1-1-1I υψηλός1. Περίπου 123456789 10

    247. Θα θέλατε να ανεβείτε σε υψηλότερη θέση; ναι □ όχι □ δύσκολο να απαντήσετε

    248. Εάν ναι, θα θέλατε να το κάνετε για: - να συνειδητοποιήσετε αυξημένες επαγγελματικές ευκαιρίες στον οργανισμό, - να αποκτήσετε ισχυρότερη επιρροή, - να αποκτήσετε υψηλότερα αμειβόμενη θέση, - να διασφαλίσετε τη διαφορετικότητα στην εργασία, - μια διαφορετική απάντηση

    249. Τι κάνετε για την ανάπτυξη της σταδιοδρομίας σας; - Εκπληρώνω ξεκάθαρα τα καθήκοντά μου, - Εκπαιδεύομαι, - Προσπαθώ να κάνω τις πραγματικές επιτυχίες μου αντιληπτές από τις αρχές, - Παρακολουθώ συνεχώς την εικόνα μου, - κάτι άλλο (γράψτε)

    250. Θα θέλατε να αλλάξετε εργασία οριζόντια; ναι □ όχι1. Αν ναι, τότε γιατί; - Θέλω να αποκτήσω νέες γνώσεις, δεξιότητες, - Έχω εξαντλήσει τον εαυτό μου σε αυτή τη θέση, - μια διαφορετική απάντηση:

    251. Σε ποιο, περίπου, στάδιο της διαδικασίας επαγγελματικής ανάπτυξης βρίσκεστε; - στο αρχικό, - στη μέση, - στην "κορυφή";

    252. Θα θέλατε να εργαστείτε σε άλλη ειδικότητα;ναι □ όχι

    253. Σχέδιο για τη σταδιοδρομία και την επαγγελματική εξέλιξη του εργαζομένου και τα αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν με προηγούμενο σχεδιασμό.

    254. Χρόνος Ημερομηνία Κάθετη και οριζόντια σταδιοδρομία Επαγγελματική ανάπτυξη Κατάταξη Μισθός

    255. Προγραμματισμένες δραστηριότητες Αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν Προγραμματισμένες δραστηριότητες Αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν Προγραμματισμένες δραστηριότητες Επιτεύχθηκαν αποτελέσματα

    256. Προηγούμενα σχέδια 1 έτος 2 έτη 3 έτη 4 έτη 5 έτη 10 έτη

    257. Τρέχον πρόγραμμα: 1 έτος 3 έτη 5 έτη 10 έτη1. Υπογραφή εργαζομένου

    258. Παράμετροι που περιλαμβάνονται στον μελλοντικό συντελεστή (Kpers) των εργαζομένων της Concern «ΖΕΤ»

    259. Ο συντελεστής υπολογίζεται σύμφωνα με τον ακόλουθο τύπο: Kpers = (HHP + TKR /10 + PC + EO) / 4

    260. Παράμετροι που συνθέτουν τον συντελεστή πειθαρχίας (Kdis) των υπαλλήλων της Επιχείρησης «ΖΕΤ» *

    261. Παράμετρος Τα χαρακτηριστικά της Σημεία

    262. Καθυστερήσεις για όλο το χρόνο εργασίας στην ανησυχία, σωρευτικό σύνολο για κάθε καθυστέρηση, ανάλογα με το χρόνο καθυστέρησης 1-2

    263. Απουσία για όλο το χρόνο εργασίας στην ανησυχία για κάθε απουσία, ανάλογα με τη σοβαρότητα της παράβασης 2-5

    264. Κλοπή για όλο το χρόνο εργασίας στην ανησυχία για κάθε κλοπή 5-10

    265. Παράβαση πειθαρχίας για όλο το χρόνο εργασίας στην ανησυχία για κάθε παράβαση πειθαρχίας 1-5

    266. Συγκρούσεις Κάθε σύγκρουση κατά τη διάρκεια ολόκληρης της περιόδου εργασίας στην ανησυχία 1-3

    267. Γάμος με υπαιτιότητα υπαλλήλου Κάθε περίπτωση καθ' όλη τη διάρκεια της υπηρεσίας στην Μέριμνα 1-2 παράνομες απεργίες -ΙΙ- 3-5

    268. Αναχώρηση για άλλη οργάνωση με επιστροφή, αλλά εν αγνοία του Concern 1-2

    269. Λήψη εσκεμμένα λανθασμένης απόφασης καριέρας από έναν ηγέτη 1-2

    270. Ο συντελεστής πειθαρχίας υπολογίζεται αθροίζοντας κάθε παράμετρο σε δεδουλευμένη βάση για ολόκληρο το χρόνο εργασίας στην ανησυχία

    2.1 Βελτίωση του σχεδιασμού σταδιοδρομίας του προσωπικού

    Το εξαιρετικά παραγωγικό έργο του οργανισμού εξαρτάται όχι μόνο από την ποιότητα του προσωπικού της LLC "Vertical", αλλά και από τη διαχείριση των σημερινών και πιθανών επαγγελματικών ευκαιριών, την επαγγελματική εμπειρία. Σε έναν οργανισμό, είναι σημαντικό όχι μόνο να γνωρίζουμε ποιος μπορεί να κάνει τι και ποιος είναι ικανός για τι, αλλά και να βεβαιωθείτε ότι το ταλέντο και οι επαγγελματικές ιδιότητες ενός ατόμου γίνονται αντιληπτές και απαιτούνται έγκαιρα.

    Επαγγελματική σταδιοδρομία - η προοδευτική πρόοδος ενός ατόμου σε οποιοδήποτε τομέα δραστηριότητας, μια αλλαγή στις δεξιότητες, τις ικανότητες, τα προσόντα και την αμοιβή που σχετίζονται με τη δραστηριότητα. προχωρώντας στο άλλοτε επιλεγμένο μονοπάτι δραστηριότητας, επιτυγχάνοντας φήμη, φήμη, εμπλουτισμό.

    Κατά τη διαδικασία υλοποίησης μιας σταδιοδρομίας, είναι σημαντικό να διασφαλιστεί η αλληλεπίδραση όλων των τύπων σταδιοδρομίας. Αυτή η αλληλεπίδραση περιλαμβάνει τις ακόλουθες κύριες εργασίες:

    · επίτευξη αλληλεπίδρασης του σκοπού της δραστηριότητας της OOO "Vertical" και ενός μεμονωμένου υπαλλήλου.

    παροχή σχεδιασμού σταδιοδρομίας για έναν συγκεκριμένο εργαζόμενο προκειμένου να ληφθούν υπόψη οι συγκεκριμένες ανάγκες του·

    Διασφάλιση της διαφάνειας της διαδικασίας διαχείρισης σταδιοδρομίας·

    εξάλειψη των "αδιέξοδων σταδιοδρομίας", στα οποία δεν υπάρχουν πρακτικά ευκαιρίες για ανάπτυξη εργαζομένων.

    Διαμόρφωση οπτικών και αντιληπτών κριτηρίων για την ανάπτυξη της σταδιοδρομίας που χρησιμοποιούνται σε συγκεκριμένες αποφάσεις σταδιοδρομίας.

    μελέτη του δυναμικού σταδιοδρομίας των εργαζομένων·

    · παροχή εύλογης αξιολόγησης του δυναμικού σταδιοδρομίας των εργαζομένων, προκειμένου να μειωθούν οι μη ρεαλιστικές προσδοκίες.

    · καθορισμός πορειών σταδιοδρομίας, η χρήση των οποίων θα ικανοποιήσει την ποσοτική και ποιοτική ανάγκη για προσωπικό στον κατάλληλο χρόνο και στο σωστό μέρος.

    Για την Vertikal LLC, προτεραιότητα πρέπει να είναι μια τυπική και βιώσιμη μορφή ατομικής στρατηγικής σταδιοδρομίας. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί εάν υπάρχει σύστημα και μηχανισμός διαχείρισης της σταδιοδρομίας του προσωπικού. Έχουν σχεδιαστεί για να διασφαλίζουν και να καθορίζουν τον καθορισμό της σταδιοδρομίας του προσωπικού αποκλειστικά από το επίπεδο επαγγελματισμού, τις προσωπικές ιδιότητες και τα αποτελέσματα απόδοσης. Αυτά είναι τα κριτήρια που προκαθορίζουν την αξία ενός εργαζομένου για τον οργανισμό, την κοινωνία και το κράτος.

    Ο σχεδιασμός και ο έλεγχος μιας επαγγελματικής σταδιοδρομίας πρέπει να συνίσταται στο γεγονός ότι από τη στιγμή που ένας εργαζόμενος γίνεται δεκτός στον οργανισμό και μέχρι την αναμενόμενη απόλυση από την εργασία, είναι απαραίτητο να οργανωθεί μια συστηματική οριζόντια και κάθετη προαγωγή του εργαζομένου μέσω του συστήματος θέσεων. . Ένας εργαζόμενος πρέπει να γνωρίζει όχι μόνο τις προοπτικές του βραχυπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα, αλλά και ποιους δείκτες πρέπει να επιτύχει για να υπολογίζει στην προαγωγή.

    Η παρουσία μιας καλά μελετημένης και επιστημονικά τεκμηριωμένης δομής εργασίας της Vertikal LLC είναι απαραίτητη προϋπόθεση και ο σημαντικότερος παράγοντας στην εφαρμογή της τεχνολογίας διαχείρισης καριέρας. Θέτουν έναν επίσημο χώρο σταδιοδρομίας στον οποίο αλλάζει η επίσημη ιδιότητα του υπαλλήλου, διαμορφώνεται η ανάγκη για τα απαραίτητα επαγγέλματα και ειδικότητες και συσσωρεύεται η επαγγελματική εμπειρία και οι ικανότητες του προσωπικού.

    Για την αποτελεσματική διαχείριση του προσωπικού, θα πρέπει να αλλάξει ο ρόλος της υπηρεσίας προσωπικού της Vertikal LLC, πρώτα από όλα να αναβαθμιστεί η κατάστασή της.

    Η αποτελεσματική διαχείριση της επαγγελματικής σταδιοδρομίας έχει θετικό αντίκτυπο στην απόδοση, όπως φαίνεται στο Σχήμα 2.1

    Εικόνα 2.1 - Ο αντίκτυπος της βελτιστοποίησης της επαγγελματικής σταδιοδρομίας στην απόδοση

    Πιστεύω ότι το σύστημα διαχείρισης σταδιοδρομίας στην LLC "Vertical" θα πρέπει να διασφαλίζει τη διαμόρφωση των βέλτιστων τυπικών σχημάτων για την κίνηση σταδιοδρομίας, το άνοιγμα τους για εξοικείωση, τις συνθήκες προώθησης, τις υλικές και ηθικές ανταμοιβές. Επιπλέον, συνιστάται να προβλέπεται η προσωπική ευθύνη του τμήματος προσωπικού στο σύστημα διαχείρισης σταδιοδρομίας για τη δημιουργία και τη διατήρηση της άψογης φήμης του οργανισμού και της συνολικής εξουσίας της επιχείρησης σε περίπτωση παραβίασης των καθιερωμένων διαδικασιών και κανόνων διαχείρισης σταδιοδρομίας.

    Επομένως, μια σημαντική προϋπόθεση για τη διαχείριση της σταδιοδρομίας του προσωπικού θα πρέπει να είναι η διαθεσιμότητα εκπαιδευμένων ειδικών προσωπικού που θα έχουν απόλυτη επίγνωση του περιεχομένου αυτής της τεχνολογίας προσωπικού. Οι κύριες προσπάθειες στην πολιτική προσωπικού θα πρέπει να επικεντρωθούν στη δημιουργία ενός καλά προετοιμασμένου αποθεματικού υποψηφίων για τις θέσεις των διευθυντών της LLC "Vertical" σε σύντομο χρονικό διάστημα για να κυριαρχήσουν σε έναν νέο τομέα εργασίας και να εξασφαλίσουν την αποτελεσματική επίλυση των καθηκόντων παραγωγής τους . Ταυτόχρονα, θα πρέπει να δοθεί έμφαση στη δημιουργία αποθεματικού όχι «γενικά» εκπαιδευμένων υποψηφίων, αλλά σε ηγέτες συγκεκριμένου τύπου και επιπέδου διοίκησης, λαμβάνοντας υπόψη νέες προσεγγίσεις για την οργάνωση της εργασίας.

    Πιστεύω επίσης ότι η παρουσία αποθεματικού προσωπικού στην LLC "Vertical" θα επιτρέψει εκ των προτέρων (σύμφωνα με ένα πρακτικά αιτιολογημένο πρόγραμμα) να προετοιμάσει υποψηφίους για νέες θέσεις και να υπόκεινται σε αντικατάσταση, να οργανώσει αποτελεσματικά εκπαίδευση και πρακτική άσκηση για ειδικούς που περιλαμβάνονται στο αποθεματικό , τα χρησιμοποιούν ορθολογικά σε διάφορους τομείς και επίπεδα στο σύστημα διαχείρισης.

    Όσον αφορά την ποιοτική και ποσοτική του σύνθεση, το αποθεματικό του διευθυντικού προσωπικού θα πρέπει να αντιστοιχεί στις τρέχουσες οργανωτικές και επιτελικές δομές της Vertikal LLC, λαμβάνοντας υπόψη τις προοπτικές ανάπτυξής τους. Το αποθεματικό δημιουργείται για όλες ανεξαιρέτως τις θέσεις στελεχών που ασκούν διοικητικά καθήκοντα σε συγκεκριμένο επίπεδο.

    Η προετοιμασία του αποθεματικού προσωπικού της Vertikal LLC είναι μια ζωντανή οργανωτική εργασία, η ουσία της οποίας πρέπει να είναι μια σοβαρή μελέτη των ανθρώπων, η εκπαίδευσή τους, η έγκαιρη προαγωγή σε μια θέση εργασίας όπου μπορούν να αποδειχθούν καλύτερα. Προκειμένου να βελτιωθεί η αποτελεσματικότητα της εκπαίδευσης των ειδικών που περιλαμβάνονται στο αποθεματικό προσωπικού της Vertical LLC, είναι σκόπιμο να καταρτιστούν μεμονωμένα σχέδια εκπαίδευσης.

    Αυτά τα σχέδια θα πρέπει να περιλαμβάνουν δραστηριότητες που πραγματοποιούνται στο πλαίσιο της κατάρτισης και της προηγμένης κατάρτισης ενός υποψηφίου που περιλαμβάνεται στους εφεδρικούς πίνακες. Παράλληλα, ορίζονται με σαφήνεια τα είδη, οι μορφές, οι όροι και η εξειδίκευση της εκπαίδευσης.

    Η πρακτική άσκηση θα πρέπει να γίνει μια αποτελεσματική μορφή εκπαίδευσης του εφεδρικού προσωπικού. Θα επιτρέψει την εδραίωση στην πράξη των επαγγελματικών γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων που αποκτήθηκαν ως αποτέλεσμα της θεωρητικής κατάρτισης, της μελέτης βέλτιστων πρακτικών και της απόκτησης επαγγελματικών δεξιοτήτων.

    Ωστόσο, υπό τις συνθήκες της μεταρρύθμισης της κοινωνίας, το σύστημα για την εφαρμογή του δεν έχει ακόμη επεξεργαστεί, δεν έχουν αναπτυχθεί κριτήρια για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητάς του και δεν έχουν εντοπιστεί πηγές χρηματοδότησης. Θα ήταν σκόπιμο να αναπτυχθεί ένα σύστημα οργάνωσης και διεξαγωγής πρακτικής άσκησης, για να καθοριστεί με σαφήνεια ο χρόνος και ο τόπος διεξαγωγής τους. Η τακτική πρακτική άσκηση περιλαμβάνει την επίλυση θεμάτων μεθοδολογικής, οργανωτικής και υλικής φύσης. Είναι απαραίτητο να αναπτυχθούν τα απαραίτητα ρυθμιστικά έγγραφα, να δημιουργηθούν υλικές προϋποθέσεις για τη διαμόρφωση και ανάπτυξη του θεσμού της πρακτικής άσκησης.

    Η δημοσιότητα και η συλλογικότητα διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στη διαχείριση της διαδικασίας σχηματισμού και χρήσης του αποθεματικού προσωπικού της Vertikal LLC. Καλό είναι να ανακοινωθούν οι κατάλογοι των υποψηφίων για τον εφεδρικό, δημιουργώντας την ευκαιρία σε κάθε εργαζόμενο να εκφράσει τις παρατηρήσεις και τις προτάσεις του για τους υποψηφίους.

    Πιστεύω ότι αυτό απαιτεί την παρουσία ανατροφοδότησης, δηλ. Λαμβάνοντας υπόψη τις απόψεις των υποψηφίων για το αποθεματικό συμβάλλει στην περαιτέρω ενίσχυση και ανάπτυξη, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ο συντελεστής εφεδρείας - ο αριθμός των υποψηφίων που περιλαμβάνονται στο αποθεματικό ανά θέση. Αυτό θα πρέπει να καθορίζεται με βάση τις ειδικές συνθήκες και τις δυνατότητες της επιχείρησης. Ταυτόχρονα, είναι σκόπιμο να υπάρχουν τουλάχιστον δύο ή τρεις υποψήφιοι για κάθε διευθυντική θέση, ανεξάρτητα από την ποιότητα της εργασίας του επικεφαλής που εργάζεται σε αυτήν.

    Κατά τη γνώμη μου, είναι απαραίτητο να γίνουν διαχειρίσιμοι δύο παράγοντες κατά το σχηματισμό και τη χρήση του αποθεματικού προσωπικού της Vertical LLC: ο χρόνος που δαπανάται στην εφεδρεία και ο διορισμός σε μια θέση. Επιπλέον, η εργασία με τους υποψηφίους που ορίζονται για το εφεδρικό θα πρέπει να πραγματοποιείται μεμονωμένα, λαμβάνοντας υπόψη τις προσωπικές δυνατότητες και τις επαγγελματικές ικανότητες ενός ατόμου.

    Έτσι, όλα αυτά δείχνουν ότι χρειάζεται σαφής ρύθμιση του συνολικού χρόνου παραμονής στην εφεδρεία για κάθε μεμονωμένο υποψήφιο.

    Για να βελτιώσω την αποτελεσματικότητα του OOO "Vertical" έχω αναπτύξει ένα σχέδιο οργανωτικών και τεχνικών μέτρων για τη βελτίωση της εργασίας με το προσωπικό της επιχείρησης για το 2009-2010, το οποίο παρουσιάζεται στον πίνακα 2.1

    Πίνακας 2.1

    Σχέδιο οργανωτικών και τεχνικών μέτρων

    Κεφάλαιο Περιεχόμενο εκδήλωσης Κύρια αποτελέσματα
    Δομική βελτίωση Βελτιστοποίηση του αριθμού εργαζομένων, κάθετων και οριζόντιων συνδέσμων

    Νέα ορθολογική οργανωτική δομή διαχείρισης

    Νέα στελέχωση
    Σύστημα επιλογής προσωπικού

    Προσδιορισμός της ανάγκης για προσωπικό

    Ανάπτυξη κριτηρίων επιλογής προσωπικού

    Ανάπτυξη διαδικασιών επιλογής

    Κανονισμοί για τα διαρθρωτικά τμήματα, περιγραφές θέσεων εργασίας

    Έντυπο ερωτηματολογίου για τη λήψη πρωτογενών πληροφοριών σχετικά με τους υποψηφίους

    Μέθοδοι επιλογής, φόρμες εγγραφής εργασίας (περιοδικά, έντυπα), έλεγχος
    Προσαρμογή των εργαζομένων

    Προετοιμασία κανόνων συμπεριφοράς που περιέχουν πληροφορίες για την LLC, πρότυπα και κουλτούρα συμπεριφοράς

    Το πρόγραμμα εισαγωγής εργαζομένων στον οργανισμό

    Πρόγραμμα διατήρησης

    Κανονισμοί σχετικά με τη διαδικασία και την οργάνωση της εργασίας για την προσαρμογή των νεοφερμένων που έχουν έρθει να εργαστούν στην LLC "Vertical"
    Εκπαίδευση Ανάπτυξη προγραμμάτων εκπαίδευσης νεοεισερχομένων, διευθυντών, μόνιμου προσωπικού, εφεδρεία για προαγωγή

    Σχέδια και προγράμματα εκπαίδευσης σε τομείς (αριθμός, όροι, είδη εκπαίδευσης, πληρωμή κ.λπ.)

    Αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εκπαίδευσης
    Κεφάλαιο Περιεχόμενο εκδήλωσης Κύρια αποτελέσματα
    Αξιολόγηση της απόδοσης του προσωπικού

    Ανάπτυξη προτύπων απόδοσης εργαζομένων

    Ανάπτυξη διαδικασιών βεβαίωσης και αξιολόγησης προσωπικού

    Ανάλυση της εφαρμογής προτύπων

    Κανονισμός για την πιστοποίηση

    Έντυπα και έντυπα για πιστοποίηση

    Έντυπα ατομικών αναφορών
    Σύστημα κινήτρων

    Διενέργεια ερευνών σχετικά με την εργασία

    Ανάπτυξη Κανονισμών για τα μπόνους

    Ίδρυση ταμείου τόνωσης της οικονομίας

    		 Αποτελέσματα έρευνας

    Μορφές ηθικής τόνωσης

    Έντυπα, μέθοδοι αξιολόγησης δεικτών για υλικά κίνητρα

    Ταμείο προγραμματισμένων και εφάπαξ μπόνους για το προσωπικό
    Αύξηση της συνεργασίας

    Η πρακτική της πανηγυρικής επιβράβευσης διακρίθηκε

    Εορτασμός σημαντικών ημερομηνιών

    		 Εορταστικά σχέδια

    Ενημερωτικό υλικό για τα αποτελέσματα της εργασίας

    Επί του παρόντος, οι τεχνολογίες προσωπικού για την αξιολόγηση, την επιλογή, τη στρατολόγηση και τη δοκιμή προσωπικού θα πρέπει να έχουν τη μεγαλύτερη ευκαιρία να χρησιμοποιούν εργαλεία υπολογιστών και αυτοματισμούς. Επαρκής υπολογιστής και λογισμικό θα πρέπει να υποβάλλονται σε κάθε είδους τεστ που συμβάλλουν στην αξιολόγηση του επαγγελματισμού του προσωπικού. Η αυτοματοποίηση των διαδικασιών προσωπικού και των τεχνολογιών προσωπικού στην Vertikal LLC θα επιτρέψει:

    · να διασφαλίσει την έγκαιρη λήψη αντικειμενικών πληροφοριών σχετικά με την κατάσταση και τις τάσεις ανάπτυξης των επιχειρηματικών και προσωπικών χαρακτηριστικών του προσωπικού της LLC "Vertical".

    να αναπτύξει έγκαιρα και να υιοθετήσει τις απαραίτητες αποφάσεις διαχείρισης στην πρακτική της εργασίας με το προσωπικό·

    Προσδιορισμός και εφαρμογή τεχνολογιών προσωπικού κατάλληλες για την κατάσταση των διαδικασιών προσωπικού που θα οδηγήσουν στο απαιτούμενο αποτέλεσμα της επιχείρησης.

    Με βάση την προηγούμενη ανάλυση, μπορεί να υποστηριχθεί ότι τα κύρια προβλήματα βελτίωσης της αποτελεσματικότητας της υπηρεσίας προσωπικού και διασφάλισης της ποιοτικής σύνθεσης των εργαζομένων της επιχείρησης είναι τα ακόλουθα (σύμφωνα με τον πίνακα 2.2):


    Πίνακας 2.2

    Τρόποι επίλυσης προβλημάτων

    Για τους σκοπούς αυτούς, μέρος των καθαρών κερδών της επιχείρησης. 3.2. Συστάσεις για τη βελτίωση του συστήματος αμοιβών και κινήτρων Το ισχύον σύστημα αμοιβών και κινήτρων για εργασία στην επιχείρηση LLC "Phoenix" προβλέπει μερική εργασία και ωρομίσθιο για τους εργαζόμενους και μισθούς για το διοικητικό και διευθυντικό προσωπικό. Για κάθε κατηγορία εργαζομένων προβλέπονται μπόνους, τα οποία ...

    Πληθώρα αρχών διαμόρφωσής τους. Πρώτα απ 'όλα, η δομή πρέπει να αντικατοπτρίζει τους στόχους και τους στόχους του οργανισμού και, ως εκ τούτου, να υπόκειται σε παραγωγή και αλλαγή μαζί με τις αλλαγές που λαμβάνουν χώρα σε αυτήν. 2. Ανάλυση της δομής διαχείρισης στην επιχείρηση STC Cryogenic Technology LLC 2.1 Γενικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης STC Cryogenic Technology LLC διαμορφώθηκε με βάση την τρέχουσα ...




    Οι πλαστικές κάρτες πρέπει να κατοχυρώνονται σε εργασιακή ή συλλογική σύμβαση. Μια μέθοδος πληρωμής μισθών χωρίς μετρητά χρησιμοποιώντας τραπεζικές κάρτες μπορεί να χρησιμοποιηθεί από έναν οργανισμό μόνο εάν οι εργαζόμενοι συμφωνούν με αυτόν τον τρόπο πληρωμής για τους μισθούς. Επομένως, θα πρέπει να λαμβάνουν αιτήσεις με αίτημα μεταφοράς μισθών σε συγκεκριμένο τραπεζικό λογαριασμό. Μετά...

    Αρ. p / p Πρόβλημα Λύσεις
    1 Μείωση του ρόλου της υπηρεσίας προσωπικού Επαναπροσδιορισμός της οργανωτικής κατάστασης, των ρόλων, των εξουσιών και των ευθυνών του HR εντός του οργανισμού
    2 Χαμηλή οργανωτική και κανονιστική υποστήριξη για τις δραστηριότητες της υπηρεσίας προσωπικού

    Ανάπτυξη τυποποιημένων εντύπων εγγράφων (παραγγελίες, συμβάσεις, χρονοδιαγράμματα, ερωτηματολόγια, πιστοποιητικά κ.λπ.).

    Ανάπτυξη κανονισμών για τμήματα και περιγραφές θέσεων εργασίας, κανονισμούς εργασίας
    3 Έλλειψη μέσων ευθύνης και ελέγχου σε σχέση με αποφάσεις προσωπικού

    Σύσταση Συμβουλίου Πολιτικής Προσωπικού

    Ανάπτυξη οργανωτικών και οικονομικών μέτρων για τη συνεργασία με το προσωπικό

    Προετοιμασία και διενέργεια πιστοποίησης
    4 Έλλειψη οργανωτικής υποστήριξης για την πολιτική προσωπικού

    Έγκριση των σχεδίων εργασίας του Συμβουλίου Πολιτικής Προσωπικού

    Ανάπτυξη μεθοδολογίας για την ανάλυση της κατάστασης του προσωπικού
    5 Ατελές και μη ικανοποιητικό σύστημα πρόσληψης και επιλογής

    Δημιουργία επαγγελματικών και ψυχολογικών προτύπων εργασίας

    Επιλογή μεθόδων επαγγελματικής ψυχολογικής διάγνωσης ανά ομάδες θέσεων

    Δημιουργία βάσης πληροφοριών για αποφοίτους εκπαιδευτικών ιδρυμάτων

    Εφαρμογή παρακολούθησης σταδιοδρομίας αποφοίτων
    6 Χαμηλή ποιότητα επαγγελματικής κατάρτισης και προχωρημένη κατάρτιση

    Προετοιμασία και υλοποίηση εκπαιδευτικών δραστηριοτήτων

    Διεξαγωγή εξ αποστάσεως εκπαίδευσης

    Ανάπτυξη εκπαιδευτικών προγραμμάτων αυτοεκπαίδευσης εργαζομένων

    Συνδυασμός πρακτικής άσκησης και σεμιναρίων σε μια ενιαία διαδικασία επαγγελματικής εξέλιξης

    Δημιουργία βάσης δεδομένων εκπαιδευτικών ιδρυμάτων για κατάρτιση και προχωρημένη κατάρτιση

    Ανάπτυξη και τοποθέτηση σε εκπαιδευτικά ιδρύματα παραγγελιών για εκπαίδευση

    Παρακολούθηση και ανάλυση της αποτελεσματικότητας της επανεκπαίδευσης και της προχωρημένης εκπαίδευσης
    7 Αναποτελεσματικό σύστημα εργασιακών κινήτρων και κοινωνικής και νομικής προστασίας των εργαζομένων

    Ανάλυση του ατομικού κόστους εργασίας και ο αντίκτυπός τους στα αποτελέσματα κινήτρων

    Διεξαγωγή έρευνας για τον εντοπισμό στάσεων απέναντι στο σύστημα κινήτρων

    Βελτίωση του μισθολογικού συστήματος
    8 Μη ικανοποιητική εργασία με εφεδρεία, σχεδιασμός σταδιοδρομίας
    Παρόμοιες αναρτήσεις