ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΚΑΡΙΕΡΑ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ VINTUR

Εφαρμογή των βασικών στοιχείων ενός μηχανισμού διαχείρισης σταδιοδρομίας

Η διοίκηση της επιχείρησης κατανοεί ότι ο σχεδιασμός για την ανάπτυξη των προσόντων του προσωπικού έχει μεγάλη σημασία στη διαδικασία υλοποίησης των παραγωγικών δραστηριοτήτων που αφορούν το προσωπικό. Από τη μία πλευρά, σας επιτρέπει να χρησιμοποιείτε τα δικά σας αποθέματα εργασίας με ταυτόχρονα υψηλότερο βαθμό επιτυχίας από αυτόν που θα μπορούσε να προσφέρει η αναζήτηση νέου προσωπικού. Από την άλλη πλευρά, δίνει στον μεμονωμένο εργαζόμενο μια βέλτιστη ευκαιρία για αυτοπραγμάτωση. Η διοίκηση σχεδιάζει να δημιουργήσει νέα προγράμματα κατάρτισης με βάση την εταιρεία.

Ο σχεδιασμός σταδιοδρομίας επιτρέπει στους εργαζόμενους να δουν τι είδους θέση μπορούν να αποκτήσουν εάν αποκτήσουν σχετικές θετικές εμπειρίες υπό ορισμένες αρχικές συνθήκες. Τα σχέδια σταδιοδρομίας, σε αντίθεση με τα σχέδια ανάπτυξης, δεν στοχεύουν σε συγκεκριμένες θέσεις εργασίας, αλλά αντικατοπτρίζουν μόνο επαγγελματικές δραστηριότητες στην επιχείρηση. Πρέπει να αναπτυχθούν με βάση την προσεκτική ανάλυση της εργασίας, καθώς έχουν ισχυρό κίνητρο, το οποίο, υπό δυσμενείς συνθήκες, μπορεί να οδηγήσει σε σοβαρή απογοήτευση.

Η εταιρεία δίνει μεγάλη προσοχή στην εκπαίδευση του προσωπικού. Όλα τα τμήματα πραγματοποιούν εκπαίδευση προσωπικού κάθε μήνα. Κάθε τμήμα έχει ένα αντίστοιχο πρόγραμμα σπουδών για κάθε έτος. Η επιτροπή πιστοποίησης, με επικεφαλής τον διευθυντή και τους προϊσταμένους των τμημάτων, πραγματοποιεί την πιστοποίηση των εργαζομένων μία φορά το χρόνο.

Η προχωρημένη εκπαίδευση παρέχεται μία φορά κάθε πέντε χρόνια. Είναι απαραίτητο να δοθεί όσο το δυνατόν μεγαλύτερη προσοχή στη βελτίωση των προσόντων των εργαζομένων. Οι προσδοκίες εξυπηρέτησης πελατών αυξάνονται συνεχώς, τα πρότυπα αλλάζουν και ο ανταγωνισμός επιταχύνεται. Υπό αυτές τις συνθήκες, είναι πολύ σημαντικό να διατηρηθεί ένα υψηλό επίπεδο εξυπηρέτησης και εάν δεν πληροί τα καθιερωμένα πρότυπα, τότε να το βελτιώσουμε όσο το δυνατόν γρηγορότερα. Είναι λογικό να σκεφτόμαστε σοβαρά την επανεκπαίδευση του προσωπικού και την αναβάθμιση των δεξιοτήτων του. Πραγματοποιήστε εκπαίδευση τουλάχιστον μία φορά κάθε 2-3 χρόνια.

Οι στόχοι του συστήματος διαχείρισης της διαδικασίας σταδιοδρομίας πρέπει να προκύπτουν από τους γενικούς στόχους του συστήματος διαχείρισης προσωπικού, αλλά ταυτόχρονα να έχουν τις ιδιαιτερότητες αυτού του τομέα δραστηριότητας του οργανισμού στον τομέα της διαχείρισης ανθρώπινων πόρων. Οι στόχοι του συστήματος διαχείρισης σταδιοδρομίας της Wintour μπορεί να περιλαμβάνουν:

Διαμόρφωση, ανάπτυξη και ορθολογική χρήση του επαγγελματικού δυναμικού κάθε διευθυντή και του οργανισμού στο σύνολό του.

Διασφάλιση της συνέχειας της επαγγελματικής εμπειρίας και της κουλτούρας του οργανισμού.

Επίτευξη αμοιβαίας κατανόησης μεταξύ του οργανισμού και του διευθυντή σε θέματα ανάπτυξης και προώθησής του.

Δημιουργία ευνοϊκών συνθηκών για την ανάπτυξη και προώθηση του προσωπικού εντός του οργανωτικού χώρου κ.λπ.

Οι κύριες λειτουργίες του συστήματος διαχείρισης της διαδικασίας σταδιοδρομίας Wintour, σύμφωνα με τους στόχους, θα είναι:

Μελέτη προβλημάτων που σχετίζονται με τον εντοπισμό των αναγκών σε διοικητικό προσωπικό, την ανάπτυξη και την προώθησή τους. πρόβλεψη κινήσεων σε βασικές διευθυντικές θέσεις·

Σχεδιασμός επαγγελματικής εξέλιξης (σπουδές, πρακτική άσκηση, κ.λπ.), διαδικασίες αξιολόγησης και μεταφορές θέσεων εργασίας (προαγωγή, εναλλαγή) στελεχών, καθώς και η διαδικασία σταδιοδρομίας για την επιχείρηση στο σύνολό της, συμπεριλαμβανομένης της ανάπτυξης ενός οργανωτικού χώρου σύμφωνα με τους στόχους και τις δυνατότητες της επιχείρησης, τις ανάγκες και τις ικανότητες του προσωπικού (ταυτόχρονα, η ανάπτυξη δεν πρέπει να περιορίζεται μόνο στον οργανωτικό σχεδιασμό, αλλά να περιλαμβάνει ενεργά την επισημοποίηση άλλων φορέων σταδιοδρομίας - την κατασκευή ενός πλέγματος προσόντων, μιας κλίμακας κατάστασης).

Οργάνωση διαδικασιών κατάρτισης (συμπεριλαμβανομένων των βασικών στοιχείων της αυτοδιαχείρισης σταδιοδρομίας), αξιολόγησης, προσαρμογής και επαγγελματικού προσανατολισμού, διαγωνισμοί για την πλήρωση κενών διευθυντικών θέσεων.

Ενεργοποίηση των επαγγελματικών φιλοδοξιών των διευθυντών, δημιουργία ευνοϊκών συνθηκών για αυτοδιαχείριση σταδιοδρομίας: αυτο-μάρκετινγκ (αυτοπαρουσίαση, αυτοπροβολή), αυτοδιαχείριση.

Ρύθμιση της πορείας των διαδικασιών σταδιοδρομίας, πρόληψη και πρόληψη φαινομένων κρίσεων, αποκλίσεων από τον κανόνα, συμπεριλαμβανομένης της εμφάνισης καριερισμού.

Συντονισμός και συντονισμός των ενεργειών διαφόρων τμημάτων του συστήματος διαχείρισης σταδιοδρομίας.

Παρακολούθηση της απόδοσης των λειτουργιών, αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης της διαδικασίας σταδιοδρομίας με βάση ένα συγκεκριμένο σύστημα δεικτών.

Η αποτελεσματικότητα της εφαρμογής των λειτουργιών του συστήματος διαχείρισης διαδικασίας σταδιοδρομίας της Wintour LLC μπορεί να επιτευχθεί μέσω της ενσωμάτωσης και του συνδυασμού τους σε διάφορες τεχνολογίες, μεταξύ των οποίων, μαζί με τέτοιες καθολικές τεχνολογίες προσωπικού όπως η διαχείριση βάσει στόχων, η εκπαίδευση, η προσαρμογή και η διαχείριση επαγγελματικού προσανατολισμού , συγκεκριμένα θα πρέπει να χρησιμοποιηθούν και σταδιοδρομία: εργασία με εφεδρεία για προαγωγή, ατομική ψυχολογική συμβουλευτική σε θέματα σταδιοδρομίας, μοντελοποίηση γραφημάτων σταδιοδρομίας.

Η διαχείριση βάσει στόχων ως τεχνολογία προϋποθέτει την παρουσία ενός συστήματος τακτικών (για παράδειγμα, τριμηνιαίων) αναφορών από διευθυντές σε όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας του συστήματος διαχείρισης προς τους ανωτέρους τους σχετικά με το έργο που έχει γίνει. Εκτός από άλλα πλεονεκτήματα (αύξηση της αποτελεσματικότητας των κινήτρων, παρακολούθηση αποτελεσμάτων, έγκαιρη προσαρμογή των στόχων), αυτή η μέθοδος βοηθά επίσης στη δημιουργία ατμόσφαιρας διαλόγου μεταξύ των διευθυντών, στη συνέχεια της επαγγελματικής εμπειρίας διαχείρισης στον οργανισμό και στη λήψη πιο κατάλληλων επαγγελματικών αποφάσεων.

Η επίτευξη στόχων, η εφαρμογή λειτουργιών και τεχνολογιών για τη διαχείριση της διαδικασίας σταδιοδρομίας στη Vintour LLC θα πρέπει να πραγματοποιούνται με βάση ορισμένες αρχές, οι κύριες από τις οποίες μπορεί να είναι:

Συλλογικότητα στη λήψη αποφάσεων σταδιοδρομίας.

Συνδυασμός των στόχων του οργανισμού και των ατομικών συμφερόντων του διευθυντή.

Συνέχεια ανάπτυξης και προώθησης των διευθυντών.

Διαφάνεια διαδικασιών αξιολόγησης και τεχνολογιών, μηχανισμός μεταφοράς θέσεων εργασίας (ενημέρωση του προσωπικού για τις κενές θέσεις, προϋποθέσεις αντικατάστασής τους, κριτήρια επιλογής).

Οικονομική σχέση κόστους-αποτελεσματικότητας ανάπτυξης, επιλογής και προώθησης (για παράδειγμα, εκπαίδευση στη δραστηριότητα, «νέα γνώση για μια νέα θέση»).

Η επίλυση του προβλήματος της δομής της διαχείρισης της διαδικασίας σταδιοδρομίας πρέπει να περιλαμβάνει δύο βασικά σημεία. Πρώτον, τα θέματα διαχείρισης θα πρέπει να είναι οι ίδιοι οι ηγέτες σταδιοδρομίας - διευθυντές, καθώς και οι προϊστάμενοί τους (άμεσοι προϊστάμενοι, επόπτες, μέντορες). Έτσι, οι κύριοι χαρακτήρες είναι διευθυντές γραμμής σε όλα τα επίπεδα: καθένας από αυτούς είναι ταυτόχρονα αντικείμενο διαχείρισης τόσο της δικής του καριέρας όσο και της καριέρας των υφισταμένων του. Δεύτερον, η δομή διαχείρισης σταδιοδρομίας θα πρέπει να αποτελεί αναπόσπαστο μέρος του συστήματος διαχείρισης προσωπικού με τη μορφή του υποσυστήματος ανάπτυξης και προαγωγής προσωπικού και οι λειτουργίες σε αυτό το υποσύστημα θα πρέπει να εκτελούνται από ειδικούς στον τομέα της διαχείρισης σταδιοδρομίας με τη συμμετοχή ψυχολόγων και κοινωνιολόγων . Η επίτευξη στόχων, στόχων και η εκτέλεση λειτουργιών διαχείρισης της διαδικασίας σταδιοδρομίας σε έναν τέτοιο οργανισμό εμπίπτει ομοιόμορφα στους ώμους των διευθυντών γραμμής και των ειδικών HR. Ταυτόχρονα, καθήκον της υπηρεσίας προσωπικού είναι ο συντονισμός και η παροχή συμβουλευτικής υποστήριξης στη διαδικασία διαχείρισης της σταδιοδρομίας, μειώνοντας τον βαθμό υποκειμενικότητας στη λήψη αποφάσεων για την εργασία και άλλες προαγωγές.

Ο μηχανισμός διαχείρισης σταδιοδρομίας σε μια επιχείρηση πρέπει να περιλαμβάνει ένα σύνολο οργανωτικών, διοικητικών, κοινωνικο-ψυχολογικών, οικονομικών και ηθικών μέσων και μεθόδων επιρροής στην ανάπτυξη και την πρόοδο ενός εργαζομένου. Στο πλαίσιο αυτού του μηχανισμού, μέθοδοι όπως ο καθορισμός απαιτήσεων για την ανάπτυξη και προώθηση των διευθυντών στις περιγραφές θέσεων εργασίας, το καταστατικό της επιχείρησης, η δημιουργία μιας εταιρικής κουλτούρας που ενθαρρύνει την επιδίωξη μιας καριέρας ως αυτοέκφραση εντός του οργανισμού και καταδικάζει τον καριερισμό ως εστίαση στην προώθηση για χάρη της απόκτησης πρόσθετων οφελών θα πρέπει να χρησιμοποιείται σε ένα συγκρότημα (εξωτερικές ιδιότητες εξουσίας, προνόμια) με οποιοδήποτε κόστος, μέχρι την παραβίαση των ηθικών κανόνων, την υλική τόνωση της επαγγελματικής ανέλιξης. Ο μηχανισμός διαχείρισης σταδιοδρομίας θα πρέπει να λειτουργεί ως «ένα σύνολο μέσων επιρροής και, κυρίως, τεχνολογιών προσωπικού που διασφαλίζουν τη διαχείριση της επαγγελματικής εμπειρίας του προσωπικού στον οργανισμό και την εφαρμογή της στρατηγικής σταδιοδρομίας του».

Έτσι, η διαδικασία διαχείρισης σταδιοδρομίας θα πρέπει να είναι το αποτέλεσμα της αλληλεπίδρασης του συστήματος και του μηχανισμού και να περιλαμβάνει μια σειρά ενεργειών που στοχεύουν στην επίτευξη των στόχων ανάπτυξης, επιλογής και προαγωγής προσωπικού εντός του οργανωτικού χώρου: καθορισμός στόχων, ανάλυση της πραγματικής κατάστασης, εντοπισμός προβλημάτων (ασυμφωνίες μεταξύ επιθυμητού και πραγματικού) και σχεδιασμός και εφαρμογή μέτρων για την εποικοδομητική επίλυσή τους.

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Παρόμοια Έγγραφα

Η έννοια, τα είδη και τα στάδια της επιχειρηματικής σταδιοδρομίας του προσωπικού στον οργανισμό. Ο ρόλος της καριέρας στη διαμόρφωση της επαγγελματικής επιτυχίας. Διαχείριση επαγγελματικής σταδιοδρομίας. Ανάπτυξη μέτρων για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας του συστήματος διαχείρισης επαγγελματικής σταδιοδρομίας των εργαζομένων.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 06/07/2017


Μέθοδοι διαχείρισης επαγγελματικής σταδιοδρομίας στο ATP "Rudensk". Αξιολόγηση της εξέλιξης της σταδιοδρομίας του προσωπικού με χρήση ερωτηματολογίου. Οργάνωση μαθημάτων παραγωγής και τεχνικής κατάρτισης εργαζομένων. Υπολογισμός της οικονομικής αποδοτικότητας της υλοποιούμενης εκδήλωσης.

διατριβή, προστέθηκε 02/01/2012


Η έννοια της επαγγελματικής σταδιοδρομίας, οι κύριοι στόχοι και ο σκοπός της κατασκευής της σε έναν οργανισμό, στάδια και μεθοδολογία. Διαχείριση επιχειρηματικής σταδιοδρομίας και επαγγελματική ανέλιξη του προσωπικού του οργανισμού. Δημιουργία αποθεματικού ως αναπόσπαστο μέρος της διαχείρισης σταδιοδρομίας.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 23/08/2009


Η ανάγκη διαμόρφωσης ενός συστήματος διαχείρισης επαγγελματικής σταδιοδρομίας σε έναν οργανισμό, δείκτες για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητάς του. Ανάπτυξη προσωπικού, σχεδιασμός σταδιοδρομίας και επιχειρηματική δραστηριότητα των εργαζομένων. Στάδια επαγγελματικής ανάπτυξης. Επαγγελματική κατάσταση γυναίκας.

περίληψη, προστέθηκε 12/04/2009


Η έννοια της επαγγελματικής σταδιοδρομίας, η βάση της έννοιας της διαχείρισης προσωπικού. Είδη καριέρας: ενδο-οργανωτική, δια-οργανωτική, κάθετη. Ανάλυση της πολιτικής προσωπικού του οργανισμού. Χαρακτηριστικά του συστήματος διαχείρισης επαγγελματικής σταδιοδρομίας στην OJSC Gazpromregiongaz.

διατριβή, προστέθηκε 06/03/2012


Η ουσία της έννοιας της "επαγγελματικής σταδιοδρομίας", οι τύποι, τα στάδια της. Ανάλυση της οργάνωσης και διαχείρισης μιας επαγγελματικής σταδιοδρομίας με το παράδειγμα της ταξιδιωτικής εταιρείας «Chocolate Tour». Χαρακτηριστικά της επιχείρησης, ταξινόμηση του προσωπικού. Αξιολόγηση της εκπαίδευσης, της προαγωγής και των κινήτρων των εργαζομένων.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 28/05/2015


Θεωρητικές βάσεις σχεδιασμού σταδιοδρομίας. Μέθοδοι, αρχές και προϋποθέσεις για τη διαχείριση μιας επαγγελματικής σταδιοδρομίας. Σύστημα διαχείρισης διαδικασιών σταδιοδρομίας προσωπικού, τεχνολογίες εξέλιξης σταδιοδρομίας. Συστάσεις για τη βελτίωση του προγραμματισμού σταδιοδρομίας των εργαζομένων.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 27/11/2009

Εισαγωγή

1. ΘΕΩΡΗΤΙΚΑ ΘΕΜΕΛΙΑ διοίκησης, επιστημονικές και μεθοδολογικές βάσεις μιας επιχειρηματικής σταδιοδρομίας

2 Η έννοια της διαχείρισης επαγγελματικής σταδιοδρομίας

3 Διαχείριση επαγγελματικής σταδιοδρομίας ως μέρος του συστήματος διαχείρισης προσωπικού

2. Διαχείριση επαγγελματικής σταδιοδρομίας στο SPS "Rudensk"

2.1 Σύντομη περιγραφή του οργανισμού

2 Ανάλυση των παραγόντων της σταδιοδρομίας του προσωπικού

3 Αξιολόγηση της εξέλιξης της σταδιοδρομίας του προσωπικού του οργανισμού με τη χρήση έρευνας με ερωτηματολόγιο

3. Τρόποι περαιτέρω βελτίωσης της ποιότητας της διαχείρισης της επαγγελματικής σταδιοδρομίας

3.1 Οργάνωση μαθημάτων παραγωγής και τεχνικής κατάρτισης προσωπικού

2 Υπολογισμός της οικονομικής αποτελεσματικότητας του υλοποιούμενου μέτρου

συμπέρασμα

Κατάλογος πηγών και βιβλιογραφίας

Εφαρμογή

Εισαγωγή

Η συνάφεια του ερευνητικού θέματος καθορίζεται από την υψηλή κοινωνική και οικονομική σημασία του προβλήματος της ανάλυσης και διαχείρισης της επιχειρηματικής σταδιοδρομίας του προσωπικού σε οργανισμούς στο παρόν στάδιο ανάπτυξης της Ρωσίας. Σε συνθήκες αυξανόμενου ανταγωνισμού και του αυξανόμενου ρόλου του ανθρώπινου παράγοντα, η επιτυχία της διαχείρισης ενός οργανισμού εξαρτάται άμεσα από την αποτελεσματικότητα των διαδικασιών σχηματισμού, χρήσης και ανάπτυξης του διοικητικού του προσωπικού. Αυτό επιβεβαιώνεται από την εμπειρία επιτυχημένων ξένων εταιρειών, οι οποίες έχουν από καιρό συνειδητοποιήσει τη σημασία του πώς και ποιος προχωρά στη δομή της ιεραρχίας του οργανισμού και διαχειρίζεται τους πόρους του και που δίνουν μεγάλη προσοχή στη διαμόρφωση της επιχειρηματικής σταδιοδρομίας του προσωπικού του οργανισμού. .

Στην πολιτική προσωπικού, οι αποφάσεις της διοίκησης σχετικά με την κατανομή του προσωπικού σύμφωνα με τις κατάλληλες ευκαιρίες είναι βασικές και περιλαμβάνουν τον σχεδιασμό και την ανάπτυξη της επαγγελματικής σταδιοδρομίας κάθε εργαζομένου. Οι διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να δίνουν συνεχή προσοχή στην ανάπτυξη των επαγγελματικών δεξιοτήτων των υπαλλήλων τους, στην επαγγελματική ανέλιξη του προσωπικού και στη διατήρησή τους σε κατάλληλες θέσεις εργασίας. Καθώς αλλάζουν οι παραγωγικές δραστηριότητες μιας επιχείρησης και η οργανωτική της δομή, αλλάζει η σύνθεση και η ποιότητα του προσωπικού. Γι' αυτό όλοι οι εργαζόμενοι, ιδιαίτερα οι διευθυντές, πρέπει να φροντίζουν για την επαγγελματική τους εξέλιξη, καθώς ενδιαφέρονται περισσότερο από άλλους για την επίτευξη των κύριων στόχων της επαγγελματικής τους σταδιοδρομίας, συμπεριλαμβανομένων των τρόπων που οδηγούν σε αυτούς τους στόχους. Ο σχεδιασμός σταδιοδρομίας και η προαγωγή του προσωπικού θα πρέπει να βασίζονται στην κοινή συμμετοχή εργαζομένων και διευθυντών στην οργάνωση της διαδικασίας συνεχούς ανάπτυξης και μετακίνησης του προσωπικού σε υψηλότερες θέσεις.

Σκοπός της μελέτης είναι η ανάπτυξη θεωρητικών και μεθοδολογικών θεμελίων και μεθοδολογικών συστάσεων για την ανάλυση της επιχειρηματικής σταδιοδρομίας του προσωπικού σε έναν οργανισμό. Σύμφωνα με τον στόχο, ορίζονται τα ακόλουθα κύρια καθήκοντα:

1. εξετάστε την έννοια της επαγγελματικής σταδιοδρομίας του προσωπικού, τους κύριους στόχους και τους κανόνες για την κατασκευή της.

2. μελετήστε τα στάδια της επαγγελματικής σταδιοδρομίας ενός υπαλλήλου του οργανισμού.

Εξετάστε τις κύριες κατευθύνσεις για τη βελτίωση της επιχειρηματικής σταδιοδρομίας του προσωπικού του οργανισμού.

Χρησιμοποιώντας το παράδειγμα ενός συγκεκριμένου οργανισμού, αναλύστε την αποτελεσματικότητα της διαχείρισης της επιχειρηματικής σταδιοδρομίας του προσωπικού.

Με βάση τα εντοπισμένα προβλήματα, να αναπτύξετε ένα σχέδιο μέτρου για τη βελτίωση της διαχείρισης της επαγγελματικής σταδιοδρομίας στον υπό μελέτη οργανισμό και να το δικαιολογήσετε οικονομικά.

Αντικείμενο της μελέτης είναι η επαγγελματική σταδιοδρομία του προσωπικού ως στοιχείο αύξησης της αποτελεσματικότητας διαχείρισης της επιχείρησης RIVE JOHN SILVER LLC. Αντικείμενο της μελέτης είναι η διαδικασία αύξησης της αποτελεσματικότητας της διοίκησης επιχειρήσεων με βάση τη βελτίωση της διαχείρισης της επαγγελματικής σταδιοδρομίας στον υπό μελέτη οργανισμό. Η θεωρητική βάση της μελέτης ήταν οι διατάξεις και οι αρχές της θεωρίας διαχείρισης, θεμελιώδεις εργασίες εγχώριων και ξένων επιστημόνων στον τομέα της οικονομίας της εργασίας, της διαχείρισης προσωπικού, της κοινωνιολογίας και της ψυχολογίας σταδιοδρομίας.

Κατά την ανάλυση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης χρησιμοποιήθηκαν οι ακόλουθες μέθοδοι έρευνας:

Ποσοτικές: μέθοδοι σύγκρισης σχετικών, απόλυτων και μέσων τιμών, ομαδοποιήσεις, μέθοδοι βελτιστοποίησης επίλυσης οικονομικών προβλημάτων κ.λπ.

Ποιοτικά: μέθοδοι αξιολογήσεων εμπειρογνωμόνων, ερωτηματολόγια, δοκιμές, παρατήρηση κ.λπ.

1. ΘΕΩΡΗΤΙΚΑ ΘΕΜΕΛΙΑ διοίκησης, επιστημονικές και μεθοδολογικές βάσεις μιας επιχειρηματικής σταδιοδρομίας

1.1 Έννοια και περιεχόμενο της διαχείρισης επαγγελματικής σταδιοδρομίας

Η πρόσφατη έκκληση στο θέμα της σταδιοδρομίας από μεγάλο αριθμό ερευνητών σε διάφορους τομείς δραστηριότητας οδήγησε σε πολλούς ορισμούς της έννοιας «καριέρα».

Η καριέρα είναι ένα δυναμικό φαινόμενο, δηλαδή μια διαρκώς μεταβαλλόμενη και εξελισσόμενη διαδικασία. Η καριέρα μπορεί να εξεταστεί τόσο με στενή όσο και με ευρεία έννοια. Με μια ευρεία έννοια, η έννοια της «σταδιοδρομίας» ορίζεται ως «η γενική ακολουθία των σταδίων της ανθρώπινης ανάπτυξης στους κύριους τομείς της ζωής (οικογένεια, εργασία, ελεύθερος χρόνος)». Η καριέρα δεν είναι μόνο η προαγωγή. Μπορούμε να μιλήσουμε για την καριέρα των νοικοκυρών, των μητέρων και των μαθητών.

Με μια στενή έννοια, η καριέρα συνδέεται με την εργασιακή δραστηριότητα ενός ατόμου, με την επαγγελματική του ζωή. Η σταδιοδρομία ενός εργαζομένου σε έναν οργανισμό είναι το άθροισμα δύο συνιστωσών: η επιθυμία του εργαζομένου να αξιοποιήσει τις δικές του επαγγελματικές δυνατότητες και το ενδιαφέρον της εταιρείας για την προώθηση αυτού του συγκεκριμένου εργαζομένου. Σταδιοδρομία νοείται ως στοχευμένη εργασία και επαγγελματική ανάπτυξη, «προοδευτική πρόοδος στην κλίμακα της σταδιοδρομίας, αλλαγές στις δεξιότητες, τις ικανότητες, τα προσόντα και τις αμοιβές που σχετίζονται με τις δραστηριότητες του εργαζομένου». Όλα αυτά έχουν να κάνουν με την οργανωτική πτυχή μιας καριέρας.

Η προσωπική πτυχή περιλαμβάνει την εξέταση αυτού του φαινομένου από τη θέση ενός ατόμου και αποκαλύπτει τις ιδιαιτερότητες του επαγγελματικού οράματος του ηγέτη του. Με αυτό συνδέεται η έκφραση του ατόμου μιας υποκειμενικής αξιολόγησης (αυτοεκτίμησης) της φύσης της σταδιοδρομίας του, των ενδιάμεσων αποτελεσμάτων της επαγγελματικής του εξέλιξης και των προσωπικών συναισθημάτων που προκύπτουν γι' αυτό. «Η σταδιοδρομία είναι οι υποκειμενικά συνειδητές κρίσεις του εργαζομένου για το εργασιακό του μέλλον, οι αναμενόμενοι τρόποι αυτοέκφρασης και ικανοποίησης από την εργασία», είναι «μια ατομική συνειδητή θέση και συμπεριφορά που συνδέεται με την εργασιακή εμπειρία και τις δραστηριότητες σε όλη την επαγγελματική ζωή ενός ατόμου».

Μπορούμε επίσης να αναδείξουμε την κοινωνική πτυχή της ιδέας μιας καριέρας από την πλευρά της κοινωνίας. Πρώτον, πρόκειται για διαδρομές σταδιοδρομίας που αναπτύχθηκαν στη διαδικασία της κοινωνικής ανάπτυξης, «πατημένες» διαδρομές για την επίτευξη ορισμένων επιτυχιών σε έναν ή τον άλλο τομέα επαγγελματικής δραστηριότητας, σε έναν ή τον άλλο τομέα της δημόσιας ζωής. Δεύτερον, αυτές είναι καθιερωμένες ιδέες σχετικά με τη φύση της κίνησης κατά μήκος αυτών των μονοπατιών, που σχετίζονται με την ταχύτητα, την ορμητικότητα, την πορεία σταδιοδρομίας, τον βαθμό απογείωσης και τις μεθόδους που χρησιμοποιούνται. Αυτά τα ανεπτυγμένα γενικά πρότυπα κίνησης προς την επιτυχία, καθώς και τα χαρακτηριστικά της εφαρμογής τους στη ζωή, επηρεάζουν την αξιολόγηση της κοινωνίας για τις ιδιωτικές σταδιοδρομίες των ατόμων, λειτουργώντας ως ένα είδος προτύπων σύγκρισης.

Γενικά, ο ορισμός της καριέρας ενός εργαζομένου μπορεί να αναπαρασταθεί ως τις συνειδητές κρίσεις του εργαζομένου για το εργασιακό του μέλλον, τους αναμενόμενους τρόπους αυτοέκφρασης και την ικανοποίηση από την εργασία. Αυτή είναι μια προοδευτική πρόοδος στην κλίμακα της σταδιοδρομίας, μια αλλαγή στις δεξιότητες, τις ικανότητες, τα προσόντα και τις αμοιβές που σχετίζονται με τις δραστηριότητες του εργαζομένου, μια πρόοδος στο μονοπάτι της δραστηριότητας που είχε επιλεγεί κάποτε.

Ο κύριος στόχος του σχεδιασμού και της εφαρμογής της σταδιοδρομίας είναι η διασφάλιση της αλληλεπίδρασης μεταξύ επαγγελματικής και ενδοεπιχειρησιακής σταδιοδρομίας.

Αυτή η αλληλεπίδραση περιλαμβάνει την εκτέλεση ορισμένων εργασιών, και συγκεκριμένα:

• την επίτευξη της σχέσης μεταξύ των στόχων του οργανισμού και του μεμονωμένου εργαζομένου.
• διασφάλιση ότι ο σχεδιασμός της σταδιοδρομίας επικεντρώνεται σε έναν συγκεκριμένο υπάλληλο, προκειμένου να ληφθούν υπόψη οι συγκεκριμένες ανάγκες και καταστάσεις του·
• εξασφάλιση του ανοίγματος της διαδικασίας διαχείρισης της σταδιοδρομίας·
• εξαλείφοντας τα «αδιέξοδα σταδιοδρομίας» στα οποία δεν υπάρχουν πρακτικά ευκαιρίες για ανάπτυξη εργαζομένων·
• βελτίωση της ποιότητας της διαδικασίας σχεδιασμού σταδιοδρομίας·
• μελέτη του δυναμικού σταδιοδρομίας των εργαζομένων·
• παροχή εύλογης αξιολόγησης των δυνατοτήτων σταδιοδρομίας των εργαζομένων, προκειμένου να μειωθούν οι μη ρεαλιστικές προσδοκίες·
• τον εντοπισμό πορειών σταδιοδρομίας, η χρήση των οποίων θα ικανοποιήσει τις ποσοτικές και ποιοτικές ανάγκες για προσωπικό την κατάλληλη στιγμή και στο σωστό μέρος.

Κατά την ταξινόμηση μιας επαγγελματικής σταδιοδρομίας, διακρίνονται οι ακόλουθοι τύποι σταδιοδρομίας:

Διαοργανωτική σταδιοδρομία χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι ένας συγκεκριμένος εργαζόμενος, κατά τη διάρκεια της επαγγελματικής του δραστηριότητας, εργαζόμενος σε διαφορετικούς οργανισμούς, περνά από διάφορα στάδια ανάπτυξης:

Εκπαίδευση

Βρίσκοντας δουλειά

Επαγγελματική ανάπτυξη

Υποστήριξη ατομικών επαγγελματικών ικανοτήτων

Συνταξιοδότηση.

Αυτή η καριέρα μπορεί να είναι εξειδικευμένη ή μη.

Εξειδικευμένη σταδιοδρομία - χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι ένας εργαζόμενος περνά από όλα τα στάδια ανάπτυξης σε διαφορετικούς οργανισμούς, αλλά στο πλαίσιο του επαγγέλματος και του πεδίου δραστηριότητας στο οποίο ειδικεύεται. Για παράδειγμα, ο επικεφαλής του τμήματος πωλήσεων ενός οργανισμού έγινε επικεφαλής του τμήματος πωλήσεων ενός άλλου οργανισμού. Μια τέτοια μετάβαση συνδέεται είτε με αύξηση της αμοιβής για εργασία, είτε με αλλαγή περιεχομένου, είτε με προοπτικές προαγωγής.

Μη εξειδικευμένη καριέρα- Αυτό το είδος καριέρας έχει αναπτυχθεί ευρέως στην Ιαπωνία. Οι Ιάπωνες πιστεύουν ακράδαντα ότι ένας μάνατζερ πρέπει να είναι ειδικός ικανός να εργαστεί σε οποιοδήποτε μέρος της εταιρείας και όχι σε κάποια συγκεκριμένη λειτουργία. Όταν ανεβαίνει κανείς στη σκάλα της καριέρας του, θα πρέπει να μπορεί να βλέπει την εταιρεία από διαφορετικές οπτικές γωνίες, όχι

Το εξαιρετικά παραγωγικό έργο του οργανισμού δεν εξαρτάται μόνο από την ποιότητα του προσωπικού της Gallery-ALEX LLC, αλλά και από τη διαχείριση των σημερινών και πιθανών επαγγελματικών δυνατοτήτων και της επαγγελματικής εμπειρίας. Σε έναν οργανισμό, είναι σημαντικό όχι μόνο να γνωρίζουμε ποιος μπορεί να κάνει τι και ποιος είναι ικανός για τι, αλλά και να διασφαλιστεί ότι το ταλέντο και τα επαγγελματικά προσόντα ενός ατόμου γίνονται αντιληπτά και απαιτούνται έγκαιρα.

Επαγγελματική σταδιοδρομία - προοδευτική πρόοδος ενός ατόμου σε οποιονδήποτε τομέα δραστηριότητας, αλλαγές στις δεξιότητες, τις ικανότητες, τα προσόντα και τις αμοιβές που σχετίζονται με τη δραστηριότητα. προχωρώντας στο άλλοτε επιλεγμένο μονοπάτι δραστηριότητας, επιτυγχάνοντας φήμη, δόξα και πλουτισμό.

Η εξέλιξη της σταδιοδρομίας αυτή καθαυτή, που χαρακτηρίζεται όχι μόνο από την «κάθετη» προαγωγή των εργαζομένων, αλλά και από ποιοτική (προσωπική ανάπτυξη των εργαζομένων (κινήσεις εντός και μεταξύ των θέσεων στο ίδιο διοικητικό επίπεδο), δεν πραγματοποιείται.

Εξ ου και η δυσαρέσκεια του προσωπικού με την έλλειψη ευκαιριών να αναπτύξουν τις δικές τους ικανότητες και άλλες προσωπικές ιδιότητες. ένα μισθολογικό σύστημα που εξισώνει τις ευκαιρίες κάθε μεμονωμένου εργαζομένου· αναντιστοιχία μεταξύ των στόχων του οργανισμού και των προσδοκιών των εργαζομένων.

Θεωρούμε σκόπιμο για τη διοίκηση της Gallery-ALEX LLC να διεξάγει δραστηριότητες για τον προγραμματισμό της σταδιοδρομίας των εργαζομένων που έχουν καλές δυνατότητες για την εκτέλεση διευθυντικών λειτουργιών. Ένας εργαζόμενος, με την υποστήριξη της ανώτατης διοίκησης της επιχείρησης, πρέπει να αντιπροσωπεύει με ακρίβεια τις δυνατότητες της δικής του ανάπτυξης και τον απώτερο στόχο του σε αυτόν τον οργανισμό.

Σε αυτήν την περίπτωση, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τις ακόλουθες μεθόδους ενδο-οργανωτικής ανάπτυξης σταδιοδρομίας.

Κάθετη καριέρα - διαδοχική άνοδος σε υψηλότερο επίπεδο στην οργανωτική δομή

Αυτός ο τύπος ανάπτυξης σταδιοδρομίας είναι πραγματικά παρών στον οργανισμό Gallery-ALEX. Αλλά σε αυτή την περίπτωση, η κάθετη προαγωγή δεν πραγματοποιείται σκόπιμα (δεν έχει προγραμματιστεί εκ των προτέρων), αλλά αναγκάζεται αμέσως μόλις προκύψει η ανάγκη για νέο εξειδικευμένο υπάλληλο. Ταυτόχρονα, ο ίδιος ο εργαζόμενος, μη έχοντας μια σαφή ιδέα για τη μελλοντική του «μοίρα», δεν εργάζεται σκόπιμα, δεν έχει κίνητρα και επομένως η παραγωγικότητα της εργασίας του δεν αυξάνεται.

Το πιο σημαντικό στοιχείο της εξέλιξης της σταδιοδρομίας - μια οριζόντια σταδιοδρομία - μπορεί να φανεί στη μετάβαση σε άλλη λειτουργική περιοχή ή στην εκπλήρωση ενός συγκεκριμένου ρόλου που δεν είναι αυστηρά καθορισμένος στην οργανωτική δομή.

Σε αυτήν την περίπτωση, προτείνεται να οργανωθούν δημιουργικές ομάδες από «εφέδρους», για παράδειγμα, μια ομάδα για «αποτελεσματική εργασία για την ενίσχυση της θέσης μας στην καταναλωτική αγορά». Ταυτόχρονα, οι εργαζόμενοι θα λάβουν δεξιότητες που είναι πολύ πολύτιμες για έναν μελλοντικό ηγέτη: εργασία με πληροφορίες, λήψη αποφάσεων, αλληλεπίδραση με επιχειρηματικούς εταίρους κ.λπ.

Μια κεντρομόλος καριέρα είναι η λιγότερο προφανής επαγγελματική πορεία για έναν εργαζόμενο με μεγάλες ικανότητες και γνώσεις. Αυτή η προαγωγή εργαζομένων χαρακτηρίζεται από το ότι ο εργαζόμενος αποκτά πρόσβαση σε διάφορες πηγές πληροφοριών και εισάγει τον εργαζόμενο στον αριθμό των συμμετεχόντων σε άτυπες συναντήσεις. Τέτοιες ενέργειες από την πλευρά των ανώτερων στελεχών συνήθως συνοδεύονται από το διορισμό υπαλλήλου σε ανώτερη θέση.

Επιπλέον, για την προώθηση των εργαζομένων στην Gallery-ALEX LLC, είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί ένα ειδικό υποστηρικτικό πρόγραμμα ανάπτυξης που θα βοηθούσε αυτούς τους εργαζόμενους, παράλληλα με την απόκτηση επίσημης εξουσίας στη διαδικασία ανάπτυξης της σταδιοδρομίας (προαγωγή), να αποκτήσουν επίσης άτυπη εξουσία στην η ομάδα.

Αυτό το πρόγραμμα θα πρέπει να διδάσκει σε αυτούς τους υπαλλήλους την ικανότητα να διαχειρίζονται τον εαυτό τους, να αποκτούν ισχυρές, μόνιμες και επίκαιρες αρχές και αξίες προσωπικής διαχείρισης. διευκρινίστε ερωτήσεις σχετικά με τον σκοπό της προσωπικής και επαγγελματικής σας ζωής. βρείτε τους λόγους για το τι εμποδίζει έναν αρχάριο ηγέτη να επιτύχει την επιτυχία στη ζωή και να εκτιμήσει την επιτυχία των άλλων. αποκτήστε την ικανότητα για δυναμική ανάπτυξη, με αποτέλεσμα να συνειδητοποιήσετε τις δικές σας πιθανές ικανότητες. αποκτήσουν δεξιότητες επίλυσης προβλημάτων· να αναπτύξει μια δημιουργική προσέγγιση στη διαχείριση. να αναπτύξουν την ικανότητα να λαμβάνουν υποστήριξη από άλλους και να τους επηρεάζουν· αποκτήσουν ηγετικές ικανότητες, δεξιότητες διδασκαλίας και δεξιότητες οικοδόμησης ομάδας.

Έτσι, η επαγγελματική ανάπτυξη ενός μάνατζερ πρέπει να εξετάζεται σε ενότητα με τη διαδικασία επαγγελματικής διαμόρφωσης και ανάπτυξης ενός ειδικού. Σε συνθήκες αγοράς, η κύρια μορφή διαχείρισης της καριέρας ενός διευθυντή γίνεται, πρώτα απ 'όλα, η ατομική εργασία με κάθε υπάλληλο του οργανισμού.

Κατά τη διαδικασία υλοποίησης μιας σταδιοδρομίας, είναι σημαντικό να διασφαλιστεί η αλληλεπίδραση όλων των τύπων σταδιοδρομίας. Αυτή η αλληλεπίδραση περιλαμβάνει τις ακόλουθες κύριες εργασίες:

την επίτευξη της σχέσης μεταξύ των στόχων του εστιατορίου και του μεμονωμένου υπαλλήλου·

εξασφάλιση σχεδιασμού σταδιοδρομίας για έναν συγκεκριμένο εργαζόμενο, προκειμένου να ληφθούν υπόψη οι συγκεκριμένες ανάγκες του·

εξασφάλιση του ανοίγματος της διαδικασίας διαχείρισης της σταδιοδρομίας·

εξαλείφοντας τα «αδιέξοδα σταδιοδρομίας» στα οποία δεν υπάρχουν πρακτικά ευκαιρίες για ανάπτυξη εργαζομένων·

ο σχηματισμός οπτικών και αντιληπτών κριτηρίων για την ανάπτυξη της σταδιοδρομίας που χρησιμοποιούνται σε συγκεκριμένες αποφάσεις σταδιοδρομίας·

μελέτη του δυναμικού σταδιοδρομίας των εργαζομένων·

παροχή εύλογης αξιολόγησης των δυνατοτήτων σταδιοδρομίας των εργαζομένων, προκειμένου να μειωθούν οι μη ρεαλιστικές προσδοκίες·

τον εντοπισμό πορειών σταδιοδρομίας, η χρήση των οποίων θα ικανοποιήσει τις ποσοτικές και ποιοτικές ανάγκες για προσωπικό την κατάλληλη στιγμή και στο σωστό μέρος.

Για την LLC "Gallery-ALEX", η προτεραιότητα πρέπει να είναι μια τυπική και βιώσιμη μορφή ατομικής στρατηγικής σταδιοδρομίας. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με την ύπαρξη συστήματος και μηχανισμού για τη διαχείριση της σταδιοδρομίας του προσωπικού. Έχουν σχεδιαστεί για να διασφαλίζουν και να καθορίζουν τον καθορισμό της σταδιοδρομίας του προσωπικού αποκλειστικά από το επίπεδο επαγγελματισμού, τις προσωπικές ιδιότητες και τα αποτελέσματα απόδοσης. Αυτά είναι τα κριτήρια που καθορίζουν την αξία ενός εργαζομένου για τον οργανισμό, την κοινωνία και το κράτος.

Ο σχεδιασμός και ο έλεγχος μιας επαγγελματικής σταδιοδρομίας πρέπει να περιλαμβάνει τα εξής: από τη στιγμή που ένας εργαζόμενος γίνεται δεκτός στον οργανισμό μέχρι την αναμενόμενη απόλυση από την εργασία, είναι απαραίτητο να οργανωθεί η συστηματική οριζόντια και κάθετη ανέλιξη του εργαζομένου μέσω του συστήματος θέσεων. Ένας εργαζόμενος πρέπει να γνωρίζει όχι μόνο τις προοπτικές του βραχυπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα, αλλά και ποιους δείκτες πρέπει να επιτύχει για να υπολογίζει στην προαγωγή.

Η παρουσία μιας καλά μελετημένης και επιστημονικά τεκμηριωμένης δομής εργασίας της LLC «Gallery-ALEX» είναι απαραίτητη προϋπόθεση και ο σημαντικότερος παράγοντας για την εφαρμογή της τεχνολογίας διαχείρισης καριέρας. Καθορίζουν έναν επίσημο χώρο σταδιοδρομίας στον οποίο επέρχεται αλλαγή στο επίσημο καθεστώς ενός υπαλλήλου, διαμορφώνεται η ανάγκη για τα απαραίτητα επαγγέλματα και ειδικότητες και συσσωρεύεται επαγγελματική εμπειρία και ικανότητες προσωπικού.

Η αποτελεσματική διαχείριση της επαγγελματικής σταδιοδρομίας έχει θετικό αντίκτυπο στην απόδοση της επιχείρησης, όπως φαίνεται ξεκάθαρα στο Σχήμα 8.

Ρύζι. 8.

Πιστεύουμε ότι το σύστημα διαχείρισης σταδιοδρομίας στη Gallery-ALEX LLC θα πρέπει να διασφαλίζει τη διαμόρφωση των βέλτιστων τυπικών μονοπατιών σταδιοδρομίας, το άνοιγμα τους για έλεγχο, τις συνθήκες προαγωγής, τις υλικές και ηθικές ανταμοιβές. Επιπλέον, συνιστάται να παρέχεται στο σύστημα διαχείρισης σταδιοδρομίας η προσωπική ευθύνη του τμήματος HR για τη δημιουργία και διατήρηση άψογης φήμης του οργανισμού και, γενικά, της εξουσίας της επιχείρησης σε περίπτωση παραβίασης των καθιερωμένων διαδικασιών και κανόνων του διαχείριση σταδιοδρομίας.

Για την αποτελεσματική διαχείριση του προσωπικού, πρέπει να αλλάξει ο ρόλος της υπηρεσίας προσωπικού της LLC "Gallery-ALEX", πρώτα απ 'όλα να αυξηθεί η κατάστασή της.

Επομένως, σημαντική προϋπόθεση για τη διαχείριση της σταδιοδρομίας του προσωπικού θα πρέπει να είναι η παρουσία εκπαιδευμένων ειδικών υπηρεσιών προσωπικού που θα γνωρίζουν τέλεια το περιεχόμενο αυτής της τεχνολογίας προσωπικού. Οι κύριες προσπάθειες στην πολιτική προσωπικού θα πρέπει να επικεντρωθούν στη δημιουργία ενός καλά προετοιμασμένου αποθεματικού υποψηφίων για τις θέσεις των διευθυντών της Gallery-ALEX LLC, στον έλεγχο ενός νέου τομέα εργασίας σε σύντομο χρονικό διάστημα και στην εξασφάλιση αποτελεσματικής λύσης στα καθήκοντα παραγωγής απέναντί ​​τους. Ταυτόχρονα, πρέπει να δοθεί έμφαση στη δημιουργία ενός αποθεματικού όχι «γενικά» προετοιμασμένων υποψηφίων, αλλά διευθυντικών στελεχών ενός πολύ συγκεκριμένου τύπου και επιπέδου διοίκησης, λαμβάνοντας υπόψη τις νέες προσεγγίσεις για την οργάνωση της εργασίας.

Ως προς την ποιοτική και ποσοτική του σύνθεση, το αποθεματικό του διοικητικού προσωπικού πρέπει να αντιστοιχεί στις ισχύουσες οργανωτικές και στελεχιακές δομές της Gallery-ALEX LLC, λαμβάνοντας υπόψη τις προοπτικές ανάπτυξής τους. Δημιουργείται αποθεματικό για όλες τις θέσεις στελεχών που εκτελούν διοικητικά καθήκοντα σε συγκεκριμένο επίπεδο χωρίς εξαίρεση.

Η προετοιμασία του αποθεματικού προσωπικού της LLC "Gallery-ALEX" είναι μια ζωντανή οργανωτική εργασία, η ουσία της οποίας πρέπει να είναι μια σοβαρή μελέτη των ανθρώπων, η ανατροφή τους, η έγκαιρη προαγωγή στην εργασία όπου μπορούν να εκφραστούν καλύτερα. Προκειμένου να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα των ειδικών εκπαίδευσης που περιλαμβάνονται στο αποθεματικό προσωπικού της LLC "Gallery-ALEX", συνιστάται η κατάρτιση μεμονωμένων σχεδίων εκπαίδευσης.

Αυτά τα σχέδια πρέπει να περιλαμβάνουν δραστηριότητες που πραγματοποιούνται στο πλαίσιο της προετοιμασίας και της προηγμένης κατάρτισης ενός υποψηφίου που περιλαμβάνεται στους εφεδρικούς πίνακες. Παράλληλα, ορίζονται με σαφήνεια τα είδη, οι μορφές, οι όροι και η εξειδίκευση της εκπαίδευσης.

Η διαφάνεια και η συλλογικότητα διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στη διαχείριση της διαδικασίας σχηματισμού και χρήσης του αποθεματικού προσωπικού της LLC Gallery-ALEX. Καλό είναι να ανακοινωθούν οι πίνακες υποψηφίων για τον εφεδρικό, δημιουργώντας τη δυνατότητα σε κάθε εργαζόμενο να εκφράσει τις παρατηρήσεις και τις προτάσεις του για τους υποψηφίους.

Πιστεύουμε ότι σε αυτή την περίπτωση είναι απαραίτητο να υπάρχει ανατροφοδότηση, δηλ. λαμβάνοντας υπόψη τις απόψεις των υποψηφίων για το αποθεματικό συμβάλλει στην περαιτέρω ενίσχυση και ανάπτυξη· είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ο συντελεστής αποθεματικού - ο αριθμός των υποψηφίων που περιλαμβάνονται στο αποθεματικό για κάθε θέση. Αυτό θα πρέπει να καθορίζεται με βάση τις ειδικές συνθήκες και τις δυνατότητες της επιχείρησης. Ταυτόχρονα, είναι σκόπιμο να υπάρχουν τουλάχιστον δύο ή τρεις υποψήφιοι για κάθε ηγετική θέση, ανεξάρτητα από την ποιότητα της εργασίας του διευθυντή που εργάζεται σε αυτήν.

Κατά τη γνώμη μας, κατά τον σχηματισμό και τη χρήση του αποθεματικού προσωπικού της LLC Gallery-ALEX, είναι απαραίτητο να γίνουν διαχειρίσιμοι δύο παράγοντες: ο χρόνος που δαπανάται στην εφεδρεία και ο διορισμός σε μια θέση. Επιπλέον, η εργασία με υποψηφίους που ορίζονται στο εφεδρικό θα πρέπει να πραγματοποιείται μεμονωμένα, λαμβάνοντας υπόψη τις προσωπικές δυνατότητες και τις επαγγελματικές ικανότητες του ατόμου.

Έτσι, όλα αυτά δείχνουν ότι υπάρχει ανάγκη για σαφή ρύθμιση του συνολικού χρόνου παραμονής στην εφεδρεία για κάθε μεμονωμένο υποψήφιο.

Αυτή η ενότητα χρησιμοποιεί το παράδειγμα μιας συγκεκριμένης μελέτης για να δείξει τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά μιας καριέρας σε μια μεγάλη βιομηχανική επιχείρηση. Λαμβάνονται υπόψη οι κορυφαίοι παράγοντες σταδιοδρομίας, η ιεραρχία των «αγκυρών σταδιοδρομίας» και προσφέρονται συστάσεις για εξέλιξη σταδιοδρομίας.

Η εξέλιξη της σταδιοδρομίας στην επιχείρηση, οι δυνατότητές της, τα διακριτικά της χαρακτηριστικά και οι ψυχολογικές πτυχές εξετάζονται χρησιμοποιώντας το παράδειγμα του προσωπικού του μεγάλου μεταλλευτικού και μεταλλουργικού συγκροτήματος Dalpolimetal. Το 2004-2005, ως μέρος μιας ολοκληρωμένης μελέτης των χαρακτηριστικών της σταδιοδρομίας σε διάφορους τομείς δραστηριότητας, διεξήχθη σε αυτήν την επιχείρηση μια μελέτη ψυχολογικών παραγόντων σταδιοδρομίας υπό την ηγεσία του συγγραφέα του βιβλίου, M. Efremov.

Το δείγμα της μελέτης αποτελούνταν από υπαλλήλους τριών κατηγοριών προσωπικού: ειδικούς (24 υπάλληλοι), εργοδηγούς και προϊσταμένους τμημάτων (1 6 υπάλληλοι), διευθυντές καταστημάτων και αναπληρωτές γενικούς διευθυντές της επιχείρησης (1 2 εργαζόμενοι). Στη μελέτη συμμετείχαν συνολικά 52 εργαζόμενοι - άνδρες (54%) και γυναίκες (46%) - ηλικίας από 27 έως 62 ετών. Προσδιορίστηκαν τρία επίπεδα διαχείρισης: το πρώτο - το επίπεδο των ειδικών, το δεύτερο - τα μεσαία διευθυντικά στελέχη (εργοδηγοί, επικεφαλής τμημάτων) και το τρίτο - το επίπεδο της ανώτατης διοίκησης (επικεφαλής εργαστηρίων, αναπληρωτές γενικοί διευθυντές).

Τα αποτελέσματα μιας μελέτης για την επιλογή των «αγκυρών σταδιοδρομίας» από εκπροσώπους τριών ομάδων εργαζομένων μιας βιομηχανικής επιχείρησης (ειδικοί, μεσαία και ανώτερα στελέχη) δίνονται παρακάτω. Παράλληλα, επισημαίνονται οι τρεις πρώτοι (βασικοί) επαγγελματικοί προσανατολισμοί για κάθε κατηγορία προσωπικού.

Η ιεραρχία των «αγκυρών καριέρας» για ειδικούς είναι η εξής:

1. Επαγγελματική ικανότητα.

2. Ένταξη τρόπων ζωής.

3. Υπηρεσία.

4. Σταθερότητα.

5. Αυτονομία.

6. Διαχείριση.

8. Επιχειρηματικότητα.

Τα μεσαία στελέχη (προϊστάμενοι τμημάτων, εργοδηγοί) κατέταξαν κάπως διαφορετικά τις «αγκυρώσεις σταδιοδρομίας» τους:

1. Διαχείριση.

2. Υπηρεσία.

3. Επαγγελματική ικανότητα.

4. Αυτονομία.

6. Επιχειρηματικότητα.

7. Ένταξη τρόπων ζωής.

8. Σταθερότητα.

Και τέλος, η ανώτατη διοίκηση της επιχείρησης (αναπληρωτές γενικοί διευθυντές και προϊστάμενοι τμημάτων) διένειμε «άγκυρα καριέρας» με τον εξής τρόπο:

2. Επιχειρηματικότητα.

3. Υπηρεσία.

4. Διαχείριση.

5. Επαγγελματική επάρκεια.

6. Ένταξη τρόπων ζωής.

7. Αυτονομία.

8. Σταθερότητα.

Όπως φαίνεται από τη σύγκριση των τριών καταλόγων κατάταξης, οι εκπρόσωποι των ανώτατων στελεχών βασίζονται κυρίως σε σύγχρονες επιχειρηματικές κατευθυντήριες γραμμές για την επαγγελματική τους ανέλιξη. Είναι έτοιμοι να αντιμετωπίσουν τις προκλήσεις του εργασιακού περιβάλλοντος, να δημιουργήσουν νέα πράγματα και να διαχειριστούν τις διαδικασίες παραγωγής και το προσωπικό - αυτό είναι που τους ελκύει να αναπτύξουν τη δική τους καριέρα. Μια τέτοια επιλογή διαφέρει σημαντικά από την κατάταξη των «αγκυρών σταδιοδρομίας» από ειδικούς που χτίζουν τη σταδιοδρομία τους με βάση τις επαγγελματικές γνώσεις και δεξιότητες. Προσπαθούν να πραγματοποιήσουν μια υψηλή αποστολή - να συμμετάσχουν σε χρήσιμη εργασία που είναι σημαντική για την επιχείρησή τους και το κράτος ως σύνολο, «να συμμετάσχουν στην ενίσχυση του βιομηχανικού δυναμικού της χώρας» (κατά λέξη από τις απαντήσεις ενός από τους ερωτηθέντες ειδικοί στις ερωτήσεις του Ερωτηματολογίου Προσωπικού).

Αξιοσημείωτη είναι η σχετικά υψηλή θέση της «υπηρεσίας» προσανατολισμού σταδιοδρομίας και στις τρεις λίστες, η οποία δείχνει ότι οι άνθρωποι διατηρούν ευγενή κίνητρα στην καριέρα τους, την επιθυμία να αποφέρουν απτά οφέλη στην πόλη, την περιοχή ή τη χώρα τους, παρά την πρόσφατη ευρεία διάδοση καθαρά ρεαλιστική στάση στην εργασία, επαγγελματική δραστηριότητα.

Όσον αφορά τους παράγοντες που υποδεικνύονται από τους συμμετέχοντες στη μελέτη ως οι πιο σημαντικοί για την υλοποίηση μιας επιτυχημένης καριέρας, μπορούν να σημειωθούν οι ακόλουθες τάσεις (Πίνακας 29).

1. Όσο χαμηλότερο είναι το επίπεδο της οργανωτικής ιεραρχίας που καταλαμβάνει ένας υπάλληλος, τόσο μεγαλύτερη σημασία αποδίδει στον παράγοντα «σχέση με τον άμεσο προϊστάμενό του».

2. Για τους εκπροσώπους όλων των υπό εξέταση ομάδων, οι τρεις κορυφαίοι παράγοντες σταδιοδρομίας περιλαμβάνουν την «επαγγελματική ικανότητα».

3. Για τους διευθυντές (ανεξάρτητα από το διοικητικό επίπεδο), οι τρεις κορυφαίοι παράγοντες σταδιοδρομίας περιλαμβάνουν «προσωπικές ιδιότητες» και τα ανώτατα στελέχη θεωρούν ότι αυτός ο παράγοντας είναι βασικός.

4. Όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο της οργανωτικής ιεραρχίας που καταλαμβάνει ένας υπάλληλος, τόσο μεγαλύτερη σημασία αποδίδει στην προχωρημένη εκπαίδευση και την προσωπική ανάπτυξη για την επαγγελματική ανέλιξη.

Έτσι, μπορούμε να συμπεράνουμε σχετικά με την προτεραιότητα των προσωπικών ιδιοτήτων, της επαγγελματικής ικανότητας και της επιθυμίας για συνεχή ανάπτυξή της πάνω από, για παράδειγμα, παράγοντες όπως οι «συνδέσεις και η προστασία» στην αντίληψη της ομάδας διαχείρισης μιας μεγάλης βιομηχανικής επιχείρησης. Ενώ οι ειδικοί της ίδιας επιχείρησης περιλαμβάνουν τον παράγοντα «συνδέσεις και προστασία» μεταξύ αυτών που καθορίζουν την επιτυχία της σταδιοδρομίας.

Με άλλα λόγια, μια επιτυχημένη καριέρα γίνεται από τον εργαζόμενο που βασίζεται λιγότερο στην πατρονίαση, αλλά επικεντρώνεται κυρίως στην αξιοποίηση των δικών του προσωπικών δυνατοτήτων και ακολουθεί το λεγόμενο μονοπάτι ενός «αυτοδημιούργητου ανθρώπου». Τέτοιοι υπάλληλοι είναι γνήσιοι πράκτορες καριέρας.

Η επεξεργασία των δεδομένων που λήφθηκαν μετά τη διεξαγωγή του ερωτηματολογίου «Κίνητρα σταδιοδρομίας» δείχνει ότι τα ανώτερα στελέχη έχουν υψηλό επίπεδο διαίσθησης σταδιοδρομίας (η μέση βαθμολογία για αυτήν την ομάδα είναι 29,4 βαθμοί) και σταθερότητα σταδιοδρομίας (η μέση βαθμολογία για αυτήν την ομάδα είναι 32,3 βαθμοί) με χαμηλό επίπεδο εμπλοκής σταδιοδρομίας (ο δείκτης ήταν 28,5).

Τα δεδομένα που προέκυψαν από την εμπειρική μελέτη επιβεβαιώνουν τη σύγχρονη θεωρητική και πρακτική θέση, από την οποία προκύπτει ότι οι εργαζόμενοι που δεν είναι τόσο αυστηρά «δεμένοι» με έναν συγκεκριμένο οργανισμό, επιχείρηση (ή τομέα δραστηριότητας) μπορούν να κάνουν μια επιτυχημένη καριέρα.

Τα αποτελέσματα της μελέτης δείχνουν επίσης ότι τα κορυφαία στελέχη είναι λιγότερο αφοσιωμένα σε έναν οργανισμό και ότι δεν είναι πρόθυμοι να εργαστούν για ολόκληρη την επαγγελματική τους ζωή στην επιχείρηση που επέλεξαν κάποτε. Η μεγαλύτερη κινητικότητα, ο δυναμισμός και η ετοιμότητα για γρήγορη προσαρμογή σε νέα καθήκοντα και συνθήκες διασφαλίζουν, όπως δείχνουν τα αποτελέσματα της έρευνάς μας, επιτυχία στην επαγγελματική ανέλιξη τόσο σε μια συγκεκριμένη επιχείρηση όσο και γενικά σε όλη την επαγγελματική ζωή.

Για σύγκριση: μεταξύ των ειδικών και των μεσαίων στελεχών, ένα υψηλό επίπεδο είναι χαρακτηριστικό μόνο για μια πτυχή του επαγγελματικού κινήτρου όπως η «συμμετοχή σταδιοδρομίας» (η μέση βαθμολογία είναι 30,6 βαθμοί). Μεταφρασμένο στη γλώσσα των ίδιων των εργαζομένων, αυτό μπορεί να ερμηνευθεί ως «πίστη στην επιχείρησή τους, ετοιμότητα να βιώσουν όλα τα σκαμπανεβάσματα μαζί της».

Παρόμοια τάση παρατηρείται σε σχέση με δείκτες γενικής και κοινωνικής αυτό-αποτελεσματικότητας: όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο στη διευθυντική ιεραρχία, τόσο μεγαλύτερη είναι η σοβαρότητα αυτού του ψυχολογικού χαρακτηριστικού. Έτσι, οι αναπληρωτές γενικοί διευθυντές και οι προϊστάμενοι τμημάτων της επιχείρησης έχουν το υψηλότερο επίπεδο γενικής αυτοαποτελεσματικότητας και ανέρχονται σε 55,6 βαθμούς (έναντι 37,8 βαθμών για τα μεσαία στελέχη και 29,8 βαθμών για τους ειδικούς).

Μια παρόμοια τάση σημειώνεται στις μελέτες εγχώριων ψυχολόγων σε άλλους τομείς δραστηριότητας. Για παράδειγμα, για το σύστημα κρατικής και δημοτικής διακυβέρνησης, οι Ρώσοι ψυχολόγοι A. A. Derkach, A. S. Ognev, Yu. N. Goncharov (1997) σημειώνουν ένα σχετικά υψηλό επίπεδο αυτοαποτελεσματικότητας μεταξύ των ανώτερων και μεσαίων στελεχών σε σύγκριση με τους ειδικούς.

Η μέση τιμή της σοβαρότητας του χαρακτηριστικού της αυτό-αποτελεσματικότητας στον τομέα δραστηριότητας μεταξύ των διευθυντικών στελεχών είναι σχεδόν διπλάσια από τη μέση τιμή αυτού του χαρακτηριστικού (58,2 έναντι 30,4), που λήφθηκε ως αποτέλεσμα της κανονικοποίησης του τεστ για προσδιορισμός της γενικής και κοινωνικής αυτο-αποτελεσματικότητας M. Scheer, D. Maddux (1 997) σε δείγμα 927 ατόμων [A. A. Derkach, A. S. Ognev, Yu. N. Goncharov, 1997].

Αντίθετα, όσο χαμηλότερη είναι η αυτο-αποτελεσματικότητα ενός εργαζομένου, τόσο πιο πιθανό είναι να αποτύχει στην επαγγελματική του ανέλιξη και τόσο λιγότερες πιθανότητες έχει να πραγματοποιήσει μια αποτελεσματική επαγγελματική σταδιοδρομία. Σύμφωνα με τη μελέτη μας για τους ψυχολογικούς παράγοντες σταδιοδρομίας, οι εργαζόμενοι σε χαμηλότερα επίπεδα της οργανωτικής ιεραρχίας (ειδικοί της 1ης και 2ης κατηγορίας) έχουν σημαντικά χαμηλότερες βαθμολογίες στον προσωπικό παράγοντα «αυτο-αποτελεσματικότητα στον τομέα της δραστηριότητας» από τους διευθυντές μεσαίων και ανώτερων επίπεδα.

Ταυτόχρονα, αποκαλύπτεται μια άμεση σχέση μεταξύ της αυτό-αποτελεσματικότητας στον τομέα δραστηριότητας και του επιπέδου διαχείρισης: ένα υψηλότερο επίπεδο διαχείρισης συνδέεται με σημαντικά πιο έντονη αυτό-αποτελεσματικότητα. Ο εσωτερικός μηχανισμός αυτής της σχέσης μπορεί να αποκαλυφθεί με βάση μια ανάλυση της επαγγελματικής ανόδου από την άποψη της ανάπτυξης των διοικητικών ικανοτήτων (Πίνακας 30).

Η άνοδος της σταδιοδρομίας σε υψηλότερο διοικητικό επίπεδο (από ειδικός σε επικεφαλής τμήματος, από επικεφαλής τμήματος σε επικεφαλής ολόκληρου του οργανισμού) απαιτεί την ανάπτυξη μιας σειράς ικανοτήτων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων, ιδίως όπως:

Ικανότητα χρήσης ευρύτερου φάσματος θέσεων ρόλων.

Η ικανότητα δημιουργίας συμπεριφοράς κατάλληλης για μια συγκεκριμένη εργασία ή κατάσταση.

Επιμονή και συνέπεια στην επίλυση προβλημάτων επαγγελματικής δραστηριότητας.

Ικανότητα έγκαιρης αντίληψης και κατάλληλης απάντησης στις προκλήσεις στο εργασιακό περιβάλλον.

Η ικανότητα προσαρμογής ευέλικτα και εστίασης σε μια σταδιοδρομία που θα συνέβαλε στην υλοποίηση επιχειρηματικών και προσωπικών δυνατοτήτων.

Ως αποτέλεσμα της εμπειρικής μελέτης, εντοπίστηκαν τα ακόλουθα ψυχολογικά χαρακτηριστικά της επαγγελματικής σταδιοδρομίας σε μια βιομηχανική επιχείρηση:

1. Πιο αποτελεσματικοί, από την άποψη της υλοποίησης και της εξέλιξης της σταδιοδρομίας, είναι οι εργαζόμενοι στις επιχειρήσεις που επικεντρώνονται στις σύγχρονες επιχειρηματικές αξίες: επιχειρηματικότητα, πρόκληση, αποτελεσματική διαχείριση. Είναι αυτή η ομάδα εργαζομένων που, κατά κανόνα, καταλαμβάνει θέσεις στην ανώτατη διοίκηση της επιχείρησης.

2. Η εξάρτηση στην καριέρα κάποιου σε παράγοντες όπως οι «συνδέσεις και η υποστήριξη» και η ανεπαρκώς υψηλή αυτό-αποτελεσματικότητα (χαμηλή αυτοπεποίθηση και αδυναμία να οικοδομήσουμε ένα θετικό σενάριο για τη δική του επαγγελματική ανέλιξη) μειώνουν την αποτελεσματικότητα της σταδιοδρομίας.

3. Τα πλεονεκτήματα σταδιοδρομίας αποκτώνται από ειδικούς που έχουν υψηλά κίνητρα σταδιοδρομίας, ειδικά ανεπτυγμένες πτυχές όπως η «διόραση σταδιοδρομίας» και η «αειφορία σταδιοδρομίας».

4. Η υπερβολική προσκόλληση σε μια επιχείρηση, επιλεγμένη κάθε φορά σύμφωνα με ορισμένα κριτήρια, και η αδυναμία να ληφθούν υπόψη με ευελιξία οι νέες τάσεις στην αγορά εργασίας μειώνουν σημαντικά την κινητικότητα σταδιοδρομίας και γενικά εμποδίζουν την πλήρη αξιοποίηση του δυναμικού σταδιοδρομίας ενός εργαζομένου.

5. Η επαγγελματική επιτυχία εξασφαλίζεται από την υποκειμενική θέση του επαγγελματία ειδικού. Μόνο τότε μπορεί να συνειδητοποιήσει τον εαυτό του στην καριέρα του όταν γίνει υποκείμενό του και, μαζί με τον οργανισμό, συμμετέχει ενεργά στο σχεδιασμό και την υλοποίηση της δικής του επαγγελματικής ανάπτυξης και επαγγελματικής εξέλιξης.

Με βάση τα αποτελέσματα της μελέτης, καθώς και δεδομένα από εγχώριους και ξένους ψυχολόγους διαχείρισης, μπορούμε να προσφέρουμε μια σειρά από συστάσεις για αποτελεσματική διαχείριση σταδιοδρομίας σε μια βιομηχανική επιχείρηση.

1. Εξασφάλιση ποικιλομορφίας εργασιακών απαιτήσεων για δεξιότητες (ευκαιρία αυτοέκφρασης). Μιλάμε για το βαθμό στον οποίο οι άνθρωποι μπορούν να «επιδεικνύουν» τις ισχυρές επιχειρηματικές και προσωπικές τους πλευρές, εάν μπορούν να χρησιμοποιήσουν ολόκληρο το οπλοστάσιο των γνώσεων και των δεξιοτήτων τους κατά τη διάρκεια των επαγγελματικών τους δραστηριοτήτων και τον βαθμό στον οποίο οι επαγγελματικές και λειτουργικές ευθύνες οι ευθύνες αντιστοιχούν στο επίπεδο των επαγγελματικών προσόντων και δεξιοτήτων τους. Μια μελέτη των παραγόντων κινήτρων σταδιοδρομίας που διεξήχθη στις αρχές της δεκαετίας του '90 από Αμερικανούς οργανωτικούς ψυχολόγους στο Κέντρο Βιομηχανικών Σχέσεων (Πανεπιστήμιο της Μινεσότα) R. Noe, E. Noe και J. Bachhuber (1990) επιβεβαίωσε επίσης τη σημασία του παράγοντα αυτοπραγμάτωσης .

Χρησιμοποιώντας το παράδειγμα 400 ειδικών από τους τομείς παραγωγής και εξυπηρέτησης εξοπλισμού ηλεκτρονικών υπολογιστών, χρηματοοικονομικών και ιατρικής, που καταλαμβάνουν διάφορες θέσεις εργασίας και βρίσκονται σε διαφορετικά στάδια της σταδιοδρομίας τους, αποδείχθηκε ότι τα κίνητρα για επαγγελματική ανάπτυξη και σταδιοδρομία αυξάνονται σημαντικά από ευκαιρία να εφαρμόσετε ένα ευρύ φάσμα επαγγελματικών και προσωπικών δεξιοτήτων στην εργασία.ικανότητες και δεξιότητες.

2. Επιτύχετε σαφήνεια του περιεχομένου της εργασίας και μεταφέρετε μια αίσθηση ταύτισης με την εργασία. Εάν ο πρώτος μπορεί να οριστεί ως δομικός παράγοντας, τότε ο δεύτερος (ταυτοποίηση, ακριβής σύμπτωση ενός ατόμου και της δουλειάς του) είναι ένας παράγοντας ενεργοποίησης.

3. Δημιουργήστε μια σαφή ιδέα για τη σημασία των εργασιακών καθηκόντων που εκτελούνται για τον οργανισμό (αξία, κατάστασή τους). Όπως επισημαίνουν οι Φινλανδοί οργανωτικοί σύμβουλοι, «η δική σας αίσθηση της σημασίας της εργασίας και η υπόθεση του πώς φαντάζονται οι άλλοι Η εργασία σας μαζί αποτελούν τον κεντρικό παράγοντα κινήτρων» [ Santalainen T., Voutilainen E., Porenne P., Nissinen I. X., 1988] Τα συμπεράσματα των προαναφερθέντων Αμερικανών ερευνητών R. Noe, E. Noe, J. Bachhuber (1 990 ) σχετικά με τον μέγιστο αντίκτυπο σε όλες τις κύριες πτυχές του κινήτρου σταδιοδρομίας, τον λεγόμενο παράγοντα «εξέχουσα θέση εργασίας».

Το προφίλ του εργασιακού ρόλου μπορεί να οριστεί ως μια αξιολόγηση της σημασίας των εργασιακών καθηκόντων που εκτελούνται και το σχετικό μέτρο ικανοποίησης από τον επιλεγμένο τομέα επαγγελματικής δραστηριότητας. Οι εργαζόμενοι με υψηλό «προφίλ» είναι σίγουροι για τη σημασία της δουλειάς τους για τον οργανισμό και, ως εκ τούτου, ενδιαφέρονται περισσότερο για διάφορες λεπτομέρειες και επαγγελματικές λεπτότητες. Οι εργαζόμενοι με χαμηλό «προφίλ» αξιολογούν τις δραστηριότητές τους ως μη πολύτιμες και σημαντικές για τον οργανισμό, γεγονός που οδηγεί σε μειωμένο ενδιαφέρον για την εργασία που εκτελείται και λιγότερη συμμετοχή στη διαδικασία της δικής τους επαγγελματικής ανάπτυξης και βελτίωσης.

4. Οργανώστε αποτελεσματική ανατροφοδότηση. Οι πληροφορίες που λαμβάνονται από τον άμεσο προϊστάμενο, τους συναδέλφους ή τους υφισταμένους και σχετίζονται με την επαγγελματική επιτυχία αυξάνουν την εργασιακή ικανοποίηση και αυξάνουν τα κίνητρα για επαγγελματική ανάπτυξη και ανέλιξη.

Πολυάριθμες μελέτες έχουν δείξει την υψηλή σημασία του ρόλου του μάνατζερ στην επαγγελματική ανάπτυξη των υφισταμένων. Οι εργαζόμενοι έχουν υψηλότερο επίπεδο κινήτρων σταδιοδρομίας όταν οι διευθυντές τους αξιοποιούν πλήρως το «μαθησιακό δυναμικό» τους, δηλαδή εφαρμόζουν τους ακόλουθους διοικητικούς ρόλους και τις σχετικές λειτουργίες:

Μέντορας (διευκρίνιση των απαιτήσεων για την ποιότητα της εργασίας που εκτελείται).

Σύμβουλος (βοήθεια στον καθορισμό των στόχων σταδιοδρομίας και στη δημιουργία συνθηκών για την υλοποίησή του).

Πρόσωπο αναφοράς (αρμόδιες συμβουλές για τον προγραμματισμό σταδιοδρομίας, βοήθεια στη δημιουργία ατομικής στρατηγικής σταδιοδρομίας, παροχή στον εργαζόμενο των απαραίτητων πόρων και επαφών).

5.Δώστε την ευκαιρία να εργαστείτε ανεξάρτητα. Η ισορροπία δυνάμεων και ευθύνης έχει θετική επίδραση στην εργασιακή ικανοποίηση ενός ατόμου και αυξάνει τα επαγγελματικά κίνητρα. Με άλλα λόγια, η αυτοπειθαρχία είναι το τίμημα της ελευθερίας. Συνήθως οι άνθρωποι είναι πρόθυμοι να πληρώσουν αυτό το τίμημα.

Ένα θεμελιωδώς σημαντικό αποτέλεσμα της μελέτης ήταν το συμπέρασμα ότι οι αναφερόμενοι πέντε παράγοντες παρακινούν διαφορετικά σε διαφορετικά στάδια θητείας στην ίδια θέση.

Έτσι, για παράδειγμα, κατά τη διάρκεια του πρώτου έτους εργασίας σε μια συγκεκριμένη θέση (και δεν έχει σημασία αν είναι η πρώτη ή η πέμπτη θέση εργασίας), οι κύριοι παράγοντες παρακίνησης είναι ο 3ος και ο 4ος - η ιδέα του τη σημασία των εργασιών που εκτελούνται και την ανατροφοδότηση. Η ανεξαρτησία και οι ευκαιρίες για επαγγελματική αυτοέκφραση σε αυτό το στάδιο παίζουν δευτερεύοντα ρόλο. Αλλά από το δεύτερο έτος έως το πέμπτο, η ευκαιρία να εργαστείτε ανεξάρτητα είναι ένας βασικός κινητήριος παράγοντας. Η παρουσία ανατροφοδότησης παρουσιάζει σημαντικό ενδιαφέρον για τα πρώτα τρία χρόνια.

Μετά από δύο ή τρία χρόνια εργασίας σε ένα μέρος, ένας υπάλληλος βρίσκεται στην «πρωτεία της δύναμής του», στο αποκορύφωμα των κινήτρων, μετά την οποία αρχίζει μια σταδιακή πτώση. Μετά από πέντε χρόνια εργασίας στην ίδια θέση, κανένας παράγοντας δεν εξασφαλίζει ικανοποίηση από την εργασία. Ως αποτέλεσμα, τα επιτεύγματα στην εργασία μειώνονται σημαντικά και εμφανίζεται αποτρεπτικό κίνητρο για επαγγελματική ανάπτυξη και εξέλιξη. Έτσι, το χρονικό διάστημα που ένα άτομο εκτελεί την ίδια εργασία, το οποίο δεν αλλάζει σημαντικά σε περιεχόμενο, παίζει καθοριστικό ρόλο στη μείωση της αποτελεσματικότητας της επαγγελματικής δραστηριότητας.

Τι μπορεί να κάνει ο οργανισμός και ο ίδιος ο εργαζόμενος για να διατηρήσουν τα κίνητρα για επαγγελματική ανέλιξη και εξέλιξη σε αρκετά υψηλό επίπεδο;

Δράσεις που υποστηρίζουν κίνητρα για επαγγελματική ανέλιξη και ανάπτυξη προσωπικού από την πλευρά του οργανισμού.

1. Συστηματική επαλήθευση του χρόνου υπηρεσίας του προσωπικού σε μία θέση, ελεγχόμενες οριζόντιες μετακινήσεις σε υπηρεσία και εναλλαγή σε διαστήματα περίπου τριών έως πέντε ετών. Επιπλέον, μια οριζόντια καριέρα μπορεί και πρέπει να γίνει αρκετά ελκυστική στα μάτια του προσωπικού.

2. Οι ειδικοί προσφέρουν μια σειρά από αλλαγές θέσεων εργασίας στο ίδιο επίπεδο εργασίας, γεγονός που συμβάλλει στην αύξηση του δημιουργικού στοιχείου στην εργασία και τελικά εμποδίζει τον εργαζόμενο να εγκαταλείψει τον οργανισμό:

Δημιουργία προσωρινών ομάδων εργασίας για την επίλυση συγκεκριμένων προβλημάτων, ιδίως σύνθετων προβλημάτων που απαιτούν εις βάθος μελέτη ή μακροπρόθεσμο σχεδιασμό.

Σχεδιασμός πρόσθετων λειτουργικών ευθυνών με τέτοιο τρόπο ώστε η επαγγελματικά ενημερωμένη δραστηριότητα όχι μόνο να απορροφά στοιχεία της παλιάς εργασίας, αλλά να απαιτεί και νέες γνώσεις και δεξιότητες.

Μετακίνηση τεχνικών εμπειρογνωμόνων σε θέσεις που περιλαμβάνουν επίβλεψη άλλων τεχνικών εργαζομένων.

Χρήση μεμονωμένων υπαλλήλων ως εσωτερικών συμβούλων σε διάφορα τμήματα του οργανισμού.

Ενεργός δομικός σχεδιασμός του οργανισμού και χρήση ευέλικτων οργανωτικών μορφών (έργο, οργάνωση matrix).

3.Εφαρμογή νέων μορφών ενδοοργανωτικής αλληλεπίδρασης, εισαγωγή στοιχείων βιομηχανικής δημοκρατίας. Για παράδειγμα, οι τακτικές συνεντεύξεις μεταξύ ενός διευθυντή και ενός υφισταμένου αποτελούν αναπόσπαστο μέρος της αποτελεσματικής διαχείρισης.

4. Προσδιορισμός της επαγγελματικής κατάρτισης, ανάπτυξης και ανάπτυξης του προσωπικού ως μία από τις προτεραιότητες του οργανισμού, δημιουργία ενός εύρυθμου συστήματος προηγμένης κατάρτισης.

5. Παροχή υλικών αποδοχών στους εργαζομένους, οι οποίες, πρώτον, δεν θα είναι χαμηλότερες από τις ίδιες θέσεις σε άλλους οργανισμούς και, δεύτερον, θα σχετίζονται με τα εργασιακά αποτελέσματα.

Ενέργειες από την πλευρά του ίδιου του εργαζομένου για την εξασφάλιση κινήτρων για την καριέρα και την επαγγελματική του ανάπτυξη.

1. Έγκαιρος καθορισμός μιας ξεκάθαρης, σκόπιμης θέσης στα κύρια προβλήματα και αξίες της ζωής, συσχέτιση ζωής και αξιών σταδιοδρομίας, οικοδόμηση μιας λογικής ισορροπίας μεταξύ στόχων καριέρας και ζωής γενικότερα.

2.Ανάπτυξη αυτο-αποτελεσματικότητας (τα αποτελέσματα της μελέτης μας αποδεικνύουν την υψηλή σημασία αυτού του ψυχολογικού παράγοντα σταδιοδρομίας).

3.Διατήρηση επαρκούς χρόνου για την επίτευξη βασικών στόχων σταδιοδρομίας.

4. Καθιέρωση βέλτιστης επιχειρηματικής και διαπροσωπικής αλληλεπίδρασης με τον άμεσο προϊστάμενο (factor manager).

5. Διαμόρφωση, διατήρηση και ενίσχυση των σημαντικότερων οργανωτικών και ανθρώπινων επαφών που σχετίζονται με τους βασικούς στόχους μιας επαγγελματικής σταδιοδρομίας.

6.Ευθύνη για την ανάπτυξη της δικής σας οικογένειας και τη διατήρηση φιλικών σχέσεων εκτός εργασίας.