組織運営の機能構造の研究と改善。 経営体制を改善する方法。 組織運営体制の考え方
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導入
第1章 組織運営構造構築のための理論的基礎
1.1 組織形態と管理体制
1.2 企業における組織変更の概念とその必要性
1.3 組織体制変更の理由
1.4 組織構造の分析と設計
1.5 企業管理構造と効果的な管理のための最新の要件との準拠
第 2 章 イルクーツク地域の連邦国家機関「土地台帳室」の管理組織構造の分析
2.1 イルクーツク地域の連邦国家機関「土地台帳室」の一般的な特徴、任務、機能
2.2 イルクーツク地域の連邦国家機関「土地台帳室」の管理構造と各部門の主な機能の分析
2.3 イルクーツク地域における連邦国家機関「土地台帳室」の活動の分析
2.4 州地籍登録申請を処理する部門の業務の分析
第 3 章 イルクーツク州の連邦国家機関「土地台帳室」の管理体制の改善
3.1 情報処理管理部門の再配置案
3.2 州の地籍登録を実施する部門の活動を改善するための措置の開発
結論
法律行為および文献のリスト
導入
組織の構造は、管理レベルと機能領域の間の関係を構築する方法であり、与えられた条件下で組織の目標を最適に達成することを保証します。 「組織管理構造」は、管理の重要な概念の 1 つであり、目標、機能、管理プロセス、管理者の仕事および管理者の権限配分と密接に関連しています。 この構造の枠組みの中で、あらゆるレベル、カテゴリー、専門分野のマネージャーが参加する管理プロセス全体 (情報の流れと経営上の意思決定) が行われます。 この構造は、その中で発生するすべてのプロセスがタイムリーかつ高品質で実行されることを保証するために構築された管理システムの建物のフレームにたとえることができます。 したがって、組織リーダーが組織構造を構築する原則と方法、そのタイプとタイプの選択、変化する傾向の研究と組織の目的への準拠の評価に払う注意 - これは、このトピックの関連性と重要性を示しています。現代の状況では。
管理構造は、組織が単一全体として機能し、発展することを保証する、着実に相互接続された要素の順序付けされたセットとして理解されます。 管理の組織構造は、管理活動の分割と協力の形態としても定義され、その枠組み内で、割り当てられたタスクを解決し、意図された目標を達成することを目的として、関連機能に従って管理プロセスが実行されます。 これらの立場から、組織構造は、機能上の責任、権利と責任、秩序、統治機関とそこで働く人々の間の相互作用の形態を最適に配分するシステムとして提示されます。
関連性研究中の問題は、今日ロシアにおいて、生き残りと動的に変化する市場状況への柔軟な対応の観点から、持続可能性と適応性を高めて消費者の需要に応え、技術やテクノロジーの発展の遅れを克服し、高品質の製品を確保することである。サービスを提供するためには、組織変更は意図的に実行する必要があります。 このおかげで、管理構造や既存のつながりや関係のシステムにおける惰性や停滞は克服されるでしょう。
知識の程度。組織の構造を改善するという問題には多くの注意が払われています。 国内外の著者がこれらの研究に多大な貢献をしました。
最終予選作品を執筆する際には、A.S.などの作家の作品が使用されました。 ボルシャコフ、ON。 デムチャク、P. ドイル、E.P. ゴルブコフ、V.R. ヴェスニン、Yu.S. ダルシコフ、L.I. ルキチェバ、VS. カトカロ、M. ライス、G.V. セミノフ、R.A. ファトフディノフなど。
研究対象は、イルクーツク地域の連邦国家機関「土地台帳室」（以下、イルクーツク地域の FGU「ZKP」といいます）です。
アイテム最終的な適格作業の調査 - 機関の管理システムとその効果的な機能。
最終的な対象となる作品を書くときに、私たちは以下を使用しました。 研究手法：観察、専門家、分析。
目的最終的な適格作業は、イルクーツク地域の連邦国家機関「ZKP」の部門の既存の組織管理構造と活動を改善するための組織変更の提案を作成することです。
タスク最終予選作品 つまり、次の研究です。
組織形態及び経営体制
企業における組織変更の概念とその必要性。
組織構造を変更する理由。
組織構造の分析と設計。
効果的な管理のための最新の要件に企業管理構造を準拠させる。
イルクーツク地域における連邦国家機関「ZKP」の管理構造と部門の主な機能の研究。
イルクーツク地域における連邦国家機関「土地台帳室」の活動の分析。
州地籍登録申請を処理する部門の業務の分析。
加工管理部門の再配置案
情報;
州の地籍登録を実施する部門の活動を改善するための措置の開発。
最終審査作品の構造. この著作は、序文、3 つの章、結論、著作の執筆に使用された法律行為と文献のリストで構成されています。
第 1 章では、経営構造における組織変更の主な問題に関する理論的資料が含まれています。
最終予選作業の第 2 章は、研究対象の研究に当てられています。 それは、機関の管理の既存の組織構造を調査し、イルクーツク地域の連邦国家機関「ZKP」の主な活動分野、タスクおよび機能を明らかにし、受信した申請の分析と処理された申請のダイナミクスを調査し、機関の問題。
第 3 章では、イルクーツク地域の連邦国家機関「ZKP」の申請を処理する部門の既存の組織構造と活動の方向性を改善するために、組織変更を実行するための提案が作成されました。
研究結果の実際的な重要性。この作業で提案された勧告は実用的な価値があり、イルクーツク地域における連邦国家機関「ZKP」の活動の実践に適用するために必要であり、これは各部門の作業だけでなく、社会にもプラスの影響を与えるだろう。全体としての機関自体の仕事。
第1章 組織運営構造構築のための理論的基礎
1.1 組織形態と管理体制
制御システムはシステムのすべての特性を備えており、制御主体、制御対象、構造、機能、目的で構成されます。 管理の主体の構造は、行政の構造（理事、副理事、部門）です。 管理対象の構造は、部門、サービス、作業場、部門です。 この関数は、サブジェクトとコントロール オブジェクトの両方によって実行されるタスクを反映します。 目標は、特定の時間後の対象および制御対象の可能な実際の状態、および特定の時間後のオブジェクトおよび制御対象の望ましい状態に関連付けられます。
管理上のつながりは、機能を実行する際の主体間の相互作用のパターンと管理の組織レベルを特徴づけます。 すべての管理接続は、生産管理構造のタイプを特徴付ける線形接続と機能接続の 2 つのタイプに分類できます。 線形接続は直接従属の接続であり、機能接続は調整接続です。 推奨的な性質の決定は、同等以上の地位の人物によって管理対象に伝えられます。
直線的な組織管理構造
直線的な構造は、上司と部下の間の安定したつながりによって特徴付けられます。 線形システムにおけるリーダーシップは、すべてのタスクをカバーし、階層全体に広がります。
直線的な組織管理構造には次の特徴があります。
一元管理が可能。
命令は一人の上司から執行者にのみ届きます。
制御性標準の利用可能性、すなわち 効果的に管理できる直接の部下の最大数 (通常は 4 ～ 12 人)。
制御の限界、つまり 逸脱の大きさ。それを超えると自分だけで対処できなくなり、より高いレベルの管理者の介入が必要になります。
直線的な組織構造の利点:
管理レベル間の関係の簡素化。
作成が簡単 (専門家が 1 人で十分)。
直線的な組織構造の欠点:
変化に弱い（実行者の資質が低いために柔軟性が低い）。
意思決定手続きの複雑さと長さ。 異なるレベルでの行動と決定の調整、および同じレベルの実行者間での行動と決定の調整は、より優れた実行者によってのみ実行されます。
すべてのリーダーは客観的には普遍的な知識と能力を持っているはずですが、それらを持っていません。
欠点はあるものの、線形組織システムは、単純な作業を実行するために人々を迅速に組織する必要がある複雑な緊急事態においてはうまく機能します。
経営の機能的組織構造
機能的な組織管理構造の主な特徴は、すべてのレベルでの管理の質が高いことです。 これは、直線的な組織管理構造とは有利に区別されます。
しかし、この組織構造には良い面と悪い面もあります。
機能的な組織管理構造の良い面:
各レベルで、特定の機能の実行は、適切な資格と専門性を備えた団体または実行者に移管されます。
これらのタスクは、施設の活動管理のあらゆる側面をカバーします。
作品の分散では、出演者の役割の重複を排除するよう努めます。
実行者の専門化は、かなり均質な作業 (つまり、特定の機能) に関連付けられています。
機能別組織管理構造のマイナス面:
これは、管理の統一の法則に反します（実行者は複数の管理者から指示を受けますが、それらの指示はしばしば矛盾します）。
職務の特殊性と機能組織構造の各要素の機能の専門化により、機能マネージャーの相対的な自律性により管理と調整が困難になります。
管理命令を実行するプロセスが不必要に断片化されています。
出演者の配属は機能ごとに個別に行われる
線形-機能的な組織管理体制
直線的で機能的な組織構造には多くの欠点があるため、管理ではほとんどの場合、直線的で機能的な関係を組み合わせて両方のシステムの欠点を軽減し、利点を発揮するシステムが使用されます。
線形機能組織構造には次の特徴があります。管理は主に線形原則に従って実行されますが、一部の機能は特別な機能単位によって実行されます。 たとえば、工場では、作業場またはセクションが直線的な部門であり、企画、営業、マーケティング、人事管理部門が機能別の部門となります。
プロジェクトの組織運営体制
プロジェクトの組織管理構造は線形機能構造で形成されます。 一時的に作成することも可能です。 プロジェクトを作成する必要がある場合は、機能部門から新たに人を雇用しないように、代表者を 1 人ずつ選んでプロジェクト グループを作成し、このプロジェクト グループの責任者も選択します。このプロジェクト グループの責任者は、後で行われた作業に関する報告書を提出します。ライン部門。
マトリックス組織経営体制
マトリックス組織管理構造は、大きな変更が必要な場合に実装されます。これはプロジェクト組織構造に似ていますが、ここではいくつかのプロジェクト グループが作成されます。 現在、各線形ユニットからプロジェクト チームのリーダーが選出され、各機能ユニットが独自のプロジェクト グループを作成しています。
マトリックス組織構造は、アメリカの経営、宇宙計画の実施、大規模建設において十分に実証されています。 マトリックス システムは、世界および国内の管理実務で広く使用されています。
この構造は本質的に一時的なものであり、プロジェクト グループの実行者およびマネージャーには最高レベルの資格が備わっています。
Dビジョンを持った組織運営体制
部門別の組織管理構造は、市場でさまざまな商品を生産し、さまざまな種類の活動を行う大企業で使用されています。 ここでは、主幹事の中から各種活動のディレクターが任命され、各ディレクターが独自の組織管理体制を持ち、マネージャー自身は生産には関与しません。
組織の構造とは、組織の部門と従業員の間に存在する固定的な関係です。 これは、技術的要素と人的要素の相互作用と調整の確立されたパターンとして理解できます。
1.2 企業における組織変更の概念とその必要性
現在、組織変革への関心が高まっています。 多くの企業では、環境条件やテクノロジーの変化に応じて組織の変更が必要になるためです。 社会変化の急速な発生と環境条件自体の複雑さによって、頻繁な組織変更の必要性が決定されるとさえ主張されています。 これに基づいて、W. ベニスは、官僚的なタイプの組織は「有機的に適応する」構造に置き換えられるだろうと主張します。 「さまざまな専門家で構成され、タスクの調整と評価における専門家の努力によって有機的な全体に統合された、一時的なタイプの適応的で急速に変化するシステム。」
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図 1.1 - 制御システムのモデル
組織変革の概念は経営理論に導入され、それは管理システム自体の中で起こります (図 1.1 を参照)
組織が外部の変化に素早く反応し、対応策を実行すればするほど、組織はより早く不安定ゾーンから抜け出し、新しい環境条件でも競争力を持って機能できるようになります。
組織の刷新とは、その機能を生活の要件に近づけるために、その機能を適切に実行できない時代遅れの要素を新しい要素に置き換えたり、以前は存在しなかった要素で補ったりするプロセスです。 遅れはまず活動全体の成果に影響を及ぼし、買い手や顧客の輪の狭まり、商品やサービスの品質の低下、売上規模の減少につながり、最終的にはそれが表れます。利益の減少に。
組織の問題は通常、会社の構造や管理システムの時代遅れ、情報交換の失敗、人事、財務、テクノロジーの問題に関連しています。
限界点に近づくと、組織は活動の主な方向性を更新するための措置を講じる必要があります。 しかし、たとえ物事が順調に進み、組織が成長しているとしても、その分野で主導的な地位を獲得または維持するには、依然として革新する必要があります。 したがって、改善プロセスは本質的に継続的であり、最も重要な管理対象の 1 つです。
組織内で起こっている変革は、さまざまな視点から見ることができます。 まず第一に、それらは計画的である場合もあれば、計画外である場合もあります。 1つ目は進化的発展の枠組みの中で実行され、その傾向は十分に監視されており、これに基づいて変革に最適な時期が事前に計画されます。 計画外のことは予期せぬ状況で自発的に実行しなければならないことが多いため、場合によってはそのプロセスが自発的で制御不能になることがあります。
変革は 1 回限りまたは複数段階で行うことができ、その規模、利用可能な時間、組織の内部の柔軟性、および変化によって引き起こされるショックに耐える能力によって主に決まります。
組織のメンバーに変更を課すと、不満が生じ、ビジネス活動が低下します。 確かに、特定の問題を執行者と調整することが常に可能であり、推奨されるわけではありませんが、たとえば、組織の一般メンバーを共同の意思決定やコンサルティングなどに参加させるなど、可能な限り調整することをお勧めします。
変革を実行する方法は技術的なものになる場合があります (設備の近代化、企業の再構築)。 組織的（再組織化、規範と標準の進歩的なシステムの創設）。 プロパガンダと教育（利点のデモンストレーション、説得、説明）。 行政的（強制、処罰の脅し）。 経済的（物質的なインセンティブ）。
変革におけるリーダーの役割を強調する必要があるのは、 変革プロセスの方向性とその実装方法は、組織の日常活動およびその管理システムと同様に、相互に一致している必要があります。
1.3 組織体制変更の理由
企業の組織構造を状況の変化に応じて改善していくことは、経営上の最も重要な課題の一つです。 ほとんどの場合、構造を調整するための決定は、組織内の上級リーダーが中核的な責任の一環として下します。 重要な組織変更は、その必要性には重大な理由があるという確信が得られるまでは実行されません。 構造の調整や新しいプロジェクトの開発にかかるコストが正当化される状況を、個別にまたは組み合わせていくつか挙げることができます。
企業の機能が不十分である。 組織が新しいプロジェクトを開発する必要がある最も一般的な理由は、コスト増加の削減、生産性の向上、縮小し続ける国内外市場の拡大、または新たな財源の誘致などの他の方法を適用できないことです。 通常、まず第一に、労働者の構成や資格レベルの変更、より高度な管理方法の使用、特別なプログラムの開発などの対策が講じられます。 しかし、最終的には、最高レベルの管理者は、企業の業績が満足にいかない理由は、組織の管理構造にある欠陥にあるという結論に達します。
トップマネジメントの過負荷。 一部の企業は、少数の上級管理者に極度に疲弊する仕事量を課すことを犠牲にしてのみ、満足に機能することができます。 管理方法や手順を変更するための明白な手段が負荷を軽減したり、永続的な救済につながらなかったりする場合、この問題を解決する非常に効果的な手段は、権利と機能の再分配、組織形態の調整と明確化です。
視点の欠如。 企業の将来の発展には、企業の性質や活動の種類に関係なく、上級マネージャーが戦略目標にますます注意を払う必要があります。 そして同時に、多くの上級管理者は業務上の問題にほとんどの時間を費やし続けており、長期的に影響を与える彼らの決定は、現在の傾向から将来への単純な推定に基づいています。 上級管理者 (またはそのグループ) は、自分の最も重要な責任は、企業の法的および経済的独立性が許容する完全性を備えた戦略的プログラムを開発および実行できるようにすることであることを認識する必要があります。 このような機能を提供するには、ほとんどの場合、組織形態の変更や、新しい意思決定プロセス、または根本的に変更された意思決定プロセスの導入が伴います。
組織上の問題に関する意見の相違。 経験豊富な上級管理者は誰でも、企業の組織構造の安定性は、原則として社内の調和というよりも、紛争状況の解決が成功していることを示していることを知っています。 既存の構造は、それが何であれ、効果的な仕事に障害を生み出し、一部の部門や部門の目標を達成することを困難にし、一部の機能的役割の重要性を明確に反映せず、権力、地位、権限の不公平な配分を可能にします。 、など。 組織構造に関して根深く継続的な意見の相違がある場合、特に上級管理職が最適な形態について疑問を抱いている場合、唯一の手段は構造を慎重に検討することです。 経営陣の交代が組織再編の決定を引き起こすことがよくあります。 リーダーの 1 つのグループは、特定の構造内で効果的に活動できます。 彼らに代わるグループは、この形式が企業の問題へのアプローチと完全に矛盾していると感じるかもしれません。
これらの状況は、通常、組織の大規模調査に先立って経験的に示されており、多くの原因の兆候であり、その一部は企業内で発生するものであり、その他は完全に影響範囲の外にあります。
活動の規模が大きくなる。 安定した製品範囲、安定した生産プロセス、販売を行っていても、企業規模が継続的に成長するにつれて、大幅な構造変革が必要になります。 活動規模の増加にも、構造を少し変更することで対応できます。 しかし、基本的な仕組みが変わらないと、連携が難しくなり、経営者に負担がかかり、企業の機能が低下してしまいます。
多様性の増加。 製品やサービスの範囲の拡大、さまざまな市場への参入、新しい生産プロセスの追加開発により、組織にまったく新しい側面が導入されます。 これらの異種要素が比較的小さい限り、既存の構造のどの部分にも適合させることができます。 しかし、使用されるリソース、ニーズ、リスク、将来の機会の観点から、それらが巨大な次元を持つようになると、構造的な変化は避けられなくなります。
経済主体の協会。 2 つ以上の企業が合併すると、たとえ同じ性質の企業であっても、必然的に組織構造に何らかの変更が生じます。 重複する機能、余剰人員、権利と責任の配分における混乱といった問題には、早急な解決策が必要です。 より小さなユニットとの融合は、通常、構造に与える影響はそれほど大きくありませんが、そのような融合が十分な時間をかけて起こると、基礎となる構造への変化が避けられなくなります。 2 つ以上の大企業が合併した場合、大きな構造変化が予想されます。
制御技術の変化。 管理分野における科学的成果は、組織構造とプロセス（情報処理の高度な方法、オペレーションズリサーチと計画、プロジェクトとマトリックスの構築形式など）にますます大きな影響を与え始めています。 新しい役職や機能単位が登場し、意思決定プロセスも変化します。 実際、一部の大量生産産業、製造業、交通・流通システム、一部の金融機関は、管理テクノロジーの進歩によって根本的に変革されています。 これらの業界では、最新の管理手法の適用が遅れている企業が、ますます激化する熾烈な競争に直面して不利な立場にあることがわかりました。
生産プロセス技術の影響。 科学技術の変化が組織構造に及ぼす影響は、近年の組織変化の側面として最も研究され広く普及しています。 産業研究の急速な発展、科学機関の成長、プロジェクト管理の普及、マトリックス組織の人気の高まりはすべて、産業組織における精密科学の影響力の広がりを示しています。
外部経済状況。 ほとんどの産業企業は、絶えず変化する経済環境の中に位置しています。 一部の変更は突然行われ、これまで正常に機能していた企業の機能が突然満足できなくなることがあります。 その他の変化はよりゆっくりと起こり、より根本的なものであり、企業は他の活動分野への切り替え、または以前の分野での活動を管理する新しい手段や方法への移行を余儀なくされます。
いずれにせよ、最も可能性の高い結果は、主要な管理タスクの変更、つまり新しい組織構造の変更となるでしょう。
1.4 組織構造の分析と設計
上記のそれぞれの状況は構造の変化につながり、同様に企業の主な戦略を修正する必要があることを示している可能性があります。 戦略も構造も、それぞれ独立して確立することはできません。 ただし、企業戦略を構成するタスク、目標、リソース配分、および主要なプログラムが優先されます。 これは、大企業における最も深刻な問題は組織的なものではなく戦略的なものであるという事実によるものです。
生き残ることができず、効果的に機能できないのは、ほとんどの場合、次のような原因が考えられます。
不合理な戦略的決定が下される。
企業は、もはや経済的ではない量で事業を継続しようとしています。
新しい製品の生産を組織したり、販売されずに間違った場所で生産された製品を組織したりすることはできません。
単一の市場を持つ企業は生産を多様化することができません。
タスク、権利と責任、および情報フローを再配分すると、生産性が向上して組織の効率が向上し、少なくとも一時的にコストの増加が抑制され、収益性が向上します。 組織形態の改善は、多くの場合、新しくより良い戦略的意思決定の開発に貢献します。
戦略がなければ構造が存在できない場合、対応する構造がなければ戦略は成功しません。 ほぼすべての大企業で、綿密に練られた戦略計画の実行が、計画の実行が遅れたり、二次的な問題の解決を優先したりする組織構造によって妨げられている例を見つけることができます。
したがって、構造は戦略と密接に関係しています。 かつては、組織プロジェクトの開発と修正的な変更に対する静的なアプローチが実践されていました。 企業の現在の活動のタスクが決定され、それが伝統的なピラミッドの形で昇順なレベルに集約されました。 現在、大企業の単一の組織図は現在の活動のみに基づいているわけではありません。 それは、企業の主な目的、経営陣の目標および戦略的プログラムに起こり得るあらゆる変化を必然的に反映する必要があります。
戦略と構造のこの関係は、企業管理の組織を調整および変更するためのすべての推奨事項の基礎となります。 企業戦略を研究する分析プロセスは、生産が多業種か同質か、民間か公的かに関係なく、構造の調整に不可欠な要素です。 一般に使用される分析方法は 5 つのステップで構成されます。
最初の段階は、企業の使命、不確実性の領域、および最も可能性の高い開発代替案を明確にすることです。 企業の目的に関する質問に対する正確かつ明確な答えが、企業の全体的な構造を大きく決定します。 多くの組織またはその一部では、このような質問に対して明確で明確な答えを与えることがほとんどの場合可能です。 まったく新しい企業の場合、問題の定義は設計パラメータの確立に限定される可能性があります。
組織構造分析の 2 番目のステップは、タスクのパフォーマンスに大きな影響を与える変数を特定することです。 この段階では、企業の経済構造と生産構造、およびその主要構成要素を詳細に分析する必要があります。 また、企業が運営されている、または運営される予定の環境の分析も必要です。 これら 2 つの密接に関連する領域 (外部と内部) を調査することは、企業の成功を決定する重要な決定につながります。
第 3 段階では、企業の目標と発展プログラムが検討されます。 現在の目標が企業の主な目的と一致していること、またプログラムが運営を成功させるための重要な要素と一致していることを確認することが重要です。 目標と計画は、以前に行われた決定の優先順位と意味を決定することにより、組織構造に直接影響を与えるため、これは重要です。 あらゆる組織プロジェクトには避けられない変化が伴います。 生産効率とイノベーション、市場規模と技術的品質、短期計画と長期計画の間には、異なる関係が存在する可能性があります。 企業のプログラムとその戦略は、組織を設計する際にそのような決定を下すための基本的な基盤です。
第 4 段階では、組織の構造がその機能の成功に依存するタスク、目標、要因をどの程度満たしているかが評価されます。 これを行うには、既存の形式的な構造を注意深く研究し、そのすべての長所と弱点を判断し、形式的な構造のどのような欠点が非形式的な要素によってどのように効果的に補われるかを見つける必要があります。
組織の分析において、困難ではあるが避けられない瞬間は、企業の人的資源の評価です。 特定の専門分野における深刻な労働者不足は、企業内での労働者の十分な訓練や外部からの採用によっては十分に迅速に補うことができない場合があり、これは既存の構造内での機能の分散において無視できません。 研究者はまた、計画、リソースの割り当て、運用管理などの基本的な管理プロセスを研究し、それらがタスク、目標、戦略的プログラムの達成にどの程度貢献しているかを判断します。 プロセス自体を変更する可能性と妥当性が考慮されます。 組織および環境分析では、分析プロセスの最終段階である設計上の決定を行うために評価する必要がある膨大な量の情報が得られます。
そのような決定に至るのは非常に困難で、ほぼ完全に経験に基づくプロセスです。 大規模な組織の構造は、数多くの変化により異常に混乱しています。 その中から選択することは難しいかもしれませんが、これらの変化に対する抵抗を克服することはさらに困難です。 変化のスピードが非常に速くなっており、企業は特定の永続的な構造ではなく、組織の発展の特定の段階を反映した一時的な構造を求めています。 そして最後に、計画や憲章で定められた構造が組織のプロジェクト内で占有するスペースはますます少なくなります。 情報の流れ、意思決定プロセス、プロジェクトのスケジュール、または時間規制は、役割と権利と責任の配分に関する情報源としてますます重要になっています。 企業とその環境の変化に対する広範で統合されたアプローチによってのみ、構造を選択し、理解することができます。
経験によれば、組織管理構造を調整するプロセスには次のものが含まれる必要があります。
問題領域を特定するために、組織の機能とその環境を体系的に分析します。 分析は、経済活動の他の分野を代表する競合組織または関連組織の比較に基づく場合があります。
組織構造を改善するための基本計画の策定。
革新プログラムに、最も単純かつ最も具体的な変化の提案が含まれていることを確認する。
計画された変更の一貫した実装。 マイナーな変更を導入することは、大きな変更よりも成功する可能性が高くなります。
従業員がより意識を持つよう奨励すると、従業員は自分たちのオーナーシップをよりよく認識できるようになり、意図した変更に対するオーナーシップが高まります。
管理構造を設計するための原則と方法を開発するときは、それぞれの特殊な管理機能に対応する凍結された組織のセットとして構造を表現することから離れることが重要です。 経営の組織構造は多角的な概念です。 まず第一に、管理メカニズムは目標の達成に重点を置く必要があるため、目標のシステムとさまざまな部門間での目標の配分が含まれます。 これには、相互に特定の接続と関係にあるユニットの構成も含まれます。 すべてのレベルにわたるタスクと機能の分散。 集中化と分散化の関係を反映した、組織内の責任、権限、権利の配分。 管理構造の重要な要素は、組織内のコミュニケーション、情報の流れ、文書の流れです。 最後に、組織構造は行動システムであり、人々とそのグループが共通の問題を解決するために常にさまざまな関係を結んでいます。
組織メカニズムのこのような多用途性は、公式または非公式を問わず、明確な方法の使用とは両立しません。 だからこそ、科学的手法と構造形成の原則（システムアプローチ、プログラムを対象とした管理、組織モデリング）と、広範な専門家と分析作業、国内外の経験の研究、開発者間の緊密な交流を組み合わせて進める必要があるのです。そして、設計された組織メカニズムを実際に実装し、活用する人たち。 構造を設計するための方法論全体は、組織の目標の明確な定式化に基づいている必要があります。 まず目標、そしてそれを達成するためのメカニズムです。 同時に、1つの目標に焦点を当てることは経済発展におけるその多様な役割を反映していないため、組織は多目的システムとみなされます。
M. メスコンは、管理構造を設計する際に次のアプローチ (一連のアクション) を定義します。
戦略を実行するための活動の焦点に対応するブロックに、組織を期間ごとに分割します。 どのタイプのアクティビティが直線的で、どのタイプがスタッフであるかを判断します。
立場の力のバランスを確立します。 階層レベルを定義します。
職務責任を定義します。
さらに、組織構造を設計する際には、次の事項が決定されます。
管理の形式化、つまりどれだけ形式的なやり取りが必要か。
意思決定のレベル: どこで、誰が、いつ。
体系的な組織構造。
A. ファヨールは、良い組織の原則を次のように定式化しました。
管理の統一 - 構造に関係なく、1 人の担当者がすべての責任を負います。
権限委譲のスカラー方式。 全責任とは、管理するだけでなく権限を委任する権利も意味します。
従属の統一 - 誰もが上司を 1 人だけ持ちます。
通信の原則: 対応する条件付き責任の委任された権限。
経営規模、部下の数には限りがある。 通信リンクの効率と信頼性。
方向性の原則 - 組織はタスクに基づいて構築され、主観的な要素には依存しません。
選択性 - マネージャーは、例外的な種類の情報、つまり計画の範囲を超え、アクションの調整が必要な情報を受け取ります。
労働の差別化: 線形、スタッフ原則。 熟練労働者および半熟練労働者。
セグメント化と専門化 - 構造を単純かつ特殊なコンポーネント (税務専門家、マテリアル フロー会計専門家など) に分割します。
業務の管理 - 業務の進行状況と命令の履行を監視する機関がなければならない。
計画は行動の前にあります。
柔軟性 - 構造は状況に対応します。
管理レベルの利用可能 - 従業員は、仕事上の問題に関してマネージャーに連絡する機会があります。
特に重要なのは、組織の構築、および構造の要素と外部の影響の要素の間の接続システム全体に対する外部環境の影響の性質です。
構造形成へのアプローチの体系的な性質は、次の点に現れています。
a) 管理タスクを見失わないでください。解決策がなければ目標の達成は不完全になります。
b) これらのタスクに関連して、企業のゼネラルディレクターから現場監督に至るまで、管理部門に沿った機能、権利、および責任のシステム全体を特定し、相互に接続する。
c) 管理の水平方向に沿ったすべてのつながりと関係を調査し、制度化する。 共通の現在の任務の実施および有望な部門横断的なプログラムの実施に関連して、さまざまな部門および団体の活動を調整する。
d) 与えられた条件に応じた管理における集中化と分散化の最適な比率を見つけることを念頭に置き、垂直的管理と水平的管理の有機的な組み合わせを確保する。
これらすべてには、構造の設計、詳細な分析と目標体系の定義、組織単位とその調整の形式の慎重な特定のための、慎重に開発された段階的な手順が必要です。
最近まで組織管理構造を構築するために使用されてきた手法は、過度に規範的な性質、不十分な多様性、標準ソリューションの誇張された使用などの特徴があり、過去に使用された組織形態を新しい条件に機械的に移行することにつながりました。 多くの場合、さまざまなレベルの管理装置は、サイズだけが異なる同じスキーム、一連の機能、およびユニットの構成を繰り返していました。 科学的な観点から見ると、構造自体の形成における最初の要素はあまりにも狭い解釈を受けていました。つまり、組織の目標ではなく人員の数でした。 さまざまな条件下で臓器の構成や組み合わせを変えるのではなく、一定の臓器セットを維持する。 変化するタスクから切り離して、不変の機能のパフォーマンスを重視する。 時代遅れの制度や人員配置を既存の組織の平均的な指標として捉え、その欠点や適合性を分析することはありません。
使用された方法の主な欠点の 1 つは、その機能指向、管理プロセスの厳格な規制であり、その結果ではありませんでした。 しかし、市場関係の状況では、管理機能の構成と内容は不安定になります。 したがって、管理システムのさまざまな部分の目標と関係は、機能の専門分野を厳密に確立することよりも重要になることがよくあります。
このシステムアプローチは、組織および管理構造を形成する全体的なプロセスの一環として、科学に基づいた管理機能の定義と人員基準を非常に重視しており、研究者や開発者に組織設計のより一般的な原則を理解してもらいます。 まず第一に、タスクの構造と管理装置の機能の内容を決定する組織目標システムの初期定義が含まれます。
組織の最上位レベル、中位および下位レベルの両方でのさまざまな目標は、通常、1 つの指標に集約することはできません。 社会の観点から見たほとんどの生産組織の主な目的は、生産された製品とサービスに対する市場のニーズを満たすという目標によって決まります。いずれにせよ、それぞれの目標は、組織の機能と発展に客観的に必要な側面の 1 つを反映しています。組織システム。 同時に、目標体系と管理の組織構造との間の対応関係は明確ではありません。
統一システムでは、組織管理構造を形成するためのさまざまな方法も考慮する必要がありますが、その多くは近年になって登場したものです。 これらの方法は性質が異なり、それぞれが個別に管理装置の組織構造を構築する上で実際に重要な問題をすべて解決できるわけではなく、他の方法と有機的に組み合わせて使用する必要があります。
図 1.2 は、組織の目標からその構造への移行の一般的な順序を示しています。
図 1.2 - 組織の目標から組織構造への移行
設計対象となる組織の経営構造は複雑なシステムです。 それは技術的、経済的、情報的、管理的および組織的な相互作用を組み合わせており、直接的な分析と合理的な設計、さらには社会心理学的特性とつながりに適しています。 後者は、労働者の資格と能力のレベル、仕事に対する態度、リーダーシップのスタイルによって決まります。
1.5 企業経営体制の現代への適合n効果的な管理の要件を満たす
組織の規模は、管理構造の選択に大きな影響を与えます。 一般に、企業で雇用される従業員の数が増えるほど、適切なメカニズムの助けを借りて従業員の活動の調整と制御が確保される階層構造が使用される可能性が高くなります。
テクノロジーは経営構造に影響を与える重要な要素です。 テクノロジーの日常的な性質を考慮すると、階層構造が最もよく使用されます。 不確実性を伴うテクノロジーには、管理構造の有機的な構築が必要です。 テクノロジーは、製品やサービスの生産に直接関係する組織の部門の構造に最も大きな影響を与えます。
さまざまな組織の管理構造の選択に対する環境の影響は、組織間の関係の性質と緊密さによって事前に決定されます。 環境が動的であればあるほど、組織にはより高い適応性が求められます。 ほとんどの場合、このつながりは、階層型および有機的なタイプの管理構造をさまざまに組み合わせて使用することで表現されます。
組織は、管理構造にどの部門やサービスを含めるべきかを決定する際に、業務の分担を考慮します。 , 組織の構造で受け入れられています。 業務分担のどちらの形式を選択するかは、組織の規模とライフサイクルの段階、およびその活動の性質と多様性によって異なります。 製品や活動の範囲が増えると、管理担当者の仕事分担の見直しが必要になります。 したがって、組織が 1 種類の製品またはサービスを生産する場合、管理作業の機能分割と意思決定への集中アプローチを効果的に活用できます。 活動の多様性が高まるには、意思決定の分散化レベルを高め、調整メカニズムを変更しながら、この構造からの転換と、製品、地理的、または市場のアプローチを仕事の分割に考慮する必要があるかもしれません。
あらゆる種類の活動を行う企業、病院、銀行、政府機関、または団体の組織構造は、さまざまな基準を考慮して、さまざまな観点から検討する必要があります。 その有効性と効率は次の影響を受けます。
人々とその仕事との間の本当のつながり。 これは組織図と職務責任に反映されています。
人間の行動に影響を与える現在の管理ポリシーと慣行。 さまざまな管理レベル（下位、中位、上位）における組織の従業員の権限と機能。
合理的な経営体制を構築するためには、新たな経済情勢が組織構造に課す要求を満たしている必要があります。 その1つは明瞭さです。 企業の各部門、各従業員 (特に各マネージャー) は、自分がどこにいるのか、情報、ヘルプ、または解決策を求めるにはどこに問い合わせればよいのかを明確に把握する必要があります。 明快さと単純さを混同しないでください。 単純な構造は明確さに欠ける可能性があります。 逆に、非常に複雑な構造は非常に明確になることがあります。 明確さを欠いた構造は対立を生み出し、時間を無駄にし、従業員をイライラさせ、意思決定を遅らせます。
明瞭さと密接に関係しているのは、経済性の要件です。 制御、監督、インセンティブには最小限の労力が必要です。 管理者の組織構造は、自制心とモチベーションを促進する必要があります。 企業を軌道に乗せるためには、最小限の人員（特に優秀で効率的な人員）が「経営」「組織」「統制」「コミュニケーション」「人事問題」に注意と努力を注ぐ必要があります。
組織構造は、すべての従業員の注意を努力ではなく、企業全体の結果に向けるべきです。 マネージャーのパフォーマンスは、狭い専門的能力や管理スキルの基準ではなく、経済的成果によって評価されるべきです。
組織構造は、疑似的な結果に人々を集中させるべきではありません。 採算の悪い製品を採算の取れる生産ラインに投入する傾向を助長すべきではありません。 人々に努力を強化する（つまりコストを増やす）よう指示するべきではなく、スキルをそれ自体が目的にするべきです。
組織は、各従業員が自分自身のタスクと企業全体のタスクを理解できるように支援する必要があります。 自分の努力を全体の利益に結び付けるために、各従業員は、自分の仕事が一般的な仕事とどのように関係しているのか、また、一般的な仕事が自分の仕事、努力、貢献をどのように決定するのかを理解する必要があります。
組織は、意思決定プロセスを促進するか妨げるかによっても判断される必要があります。 意思決定を可能な限り低いレベルで行わずに押し上げる構造、重要な意思決定を遅らせ、不要な問題や二次的な問題に注意を集中させる構造は悪い構造です。
組織は長期にわたって持続可能であり、自己再生可能でなければなりません。
組織自体が明日のリーダーを輩出できなければなりません。 このための前提条件は、最小限の管理レベルです。 有能な人は、たとえば25歳で下級管理職に就いても、人生を階段から階段へ登っていくのに費やすべきではない。 そうしないと、階段を上りきったときにもう体力がなくなってしまいます。 さらに重要なのは、組織内で得られる経験です。 この構造は、各従業員がどのような降格職に就いても学習し、成長するのに役立つものでなければならず、継続的な学習が含まれている必要があります。 組織構造は、企業への新しいアイデアの導入と新しいタイプの活動への準備を促進する必要があります。
上記の要件を遵守することで、迅速な再構築が可能な柔軟な組織構造を構築することが可能になり、企業の管理システムの開発に貢献し、組織のレベルを向上させ、組織が効果的に機能するためのすべての条件を作成します。企業全体として。
第 2 章 イルクーツク地域の連邦国家機関「土地台帳室」の管理組織構造の分析
2.1 連邦国家機関「土地台帳室」の一般的な特徴、任務、機能 イルクーツク地方で
イルクーツク地域の連邦国家機関「土地台帳室」は、連邦国家機関「土地台帳室」の中心的な構造単位です。 そして、彼はイルクーツク地域のすべての領土で州の不動産台帳の維持に従事しています。
この機関は、その活動において、ロシア連邦憲法、ロシア連邦の法律、ロシア連邦大統領の法令、ロシア連邦政府の法令、その他の法的規制文書、経済省の命令に準拠しています。ロシア連邦の開発と貿易、連邦不動産地籍局、およびイルクーツク地域の不動産物件に関する連邦地籍庁局の命令。国有地台帳、州地籍を維持する組織に基づいて発行された。不動産オブジェクトおよび都市計画活動の技術登録、ならびに 2005 年 2 月 21 日付けの Rosnedvizhimost の命令により承認された憲章 No. P/0027。
この機関の主な目的には、イルクーツク地域第 38 号の領土全体にわたる国有地台帳、不動産の国家地籍、都市計画活動に関連する不動産物件の国家技術登録の確実な維持が含まれます。
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前の章では、Warehouse Service LLC が管理と計画の面でその責任を果たしていると判断しました。 企業の任務は、結局のところ、その主要な機能を明確かつ専門的に実行することにあります。 この理論に基づいて生産戦略を策定する必要があります。
現代の経営実践の包括的な分析、科学者と実践的なマネージャーの展開された議論により、市場状況における経営をサポートするための効果的な組織的および方法論的なソリューションの必要性を明確に述べることが可能になります。 戦略的な管理問題は相互に関連し、相互作用する必要があることに注意してください。
戦略を定義し、その有効性を計算するときは、プロセスの 2 つの部分、収益部分と費用部分を考慮する必要があります。 このアプローチにより、「利益のバランス」と力の計算が確実になります。
支出部分では、ビジネスプロセスの形式化と分析、秩序と規制、および管理プロセスの自動化にかかるコストを徴収する必要があると決定されました。
第一に、人材の研修と再研修、および新しい経営陣や情報技術との関係を省略してはなりません。 また、最近では、主にコンサルタントであるいわゆる外部リソースと、ビジネス プロセスを変更する際に多くの追加時間を費やすため、自社の従業員を表す内部リソースを計算に考慮することが提案されていることが判明しました。 効率を分析するための非常にシンプルなアルゴリズムがあるため、支出部分を簡単に計算できます。
第二に、組織管理体制の再編と形成が最も重要視されるべきである。
また、収益の部分ではさらに多くの問題が発生します。ここではすべてがそれほど単純ではありません。会社全体の競争上の優位性の獲得から、個々のビジネスプロセスのスピードアップ、人員の最適化に至るまで、さまざまな要素を考慮する必要があるからです。コストを削減し、個々のプロセスの品質を向上させます。 活動分野の 1 つは、管理プロセスの実装から主な効果を得ることです。
そうでなければ、提示されたプロセスは、規制と自動化による最適化された手順の統合を通じて企業に秩序をもたらすものであると説明することもできます。 ここでは、プロセスを別の管理サイクルに沿った継続的な改善として定義することが重要です。 つまり、この管理により、社内の既存のプロセスを形式化し、時間、コスト、品質の設定パラメータに従って最適化するために変更することができます。
設定されたパラメータを達成するには、通常、いくつかの方法があります。 これらには、まずプロセスの自動化や活動の規制が含まれます。 したがって、提案された各方法には、品質パラメータに影響を与えるプラス面とマイナス面の両方があるはずです。
第三に、多くの著者は情報フローの構造化の問題を優先しています。 これらの変更は、作業ルートを構造化するだけでなく、統合することも目的としています。 情報の流れを確実に構造化することも重要です。 プロセスの最適化は、プロセス内の不要なループを排除するために必要です。 通常、この小さな変更を実装すると、プロセス時間が 10% 削減され、プロセス コストも 5 ～ 7% 削減されます。
ロシアの慣例によれば、管理プロセスの秩序を回復するための措置を講じることは、情報システムの導入なしには不可能であることが多い。 変化自体は必要ですが、当社の場合は生産効率の向上や人事管理の課題解決を目的とした社会志向の経営体制の導入を意味します。 情報源のページを通じて、経営上の意思決定の構造化を目的としたイノベーションのみが労働生産性を最大 20% 向上させるという情報が判明しました。
ビジネス プロセスを最適化する際の重要なパラメーターは、一定期間にわたるコストです。 プロセスの時間とコストの削減に加えて、品質は大多数の企業にとって非常に重要な要素です。 ビジネスプロセスを最適化してコストを削減し、品質を向上させ、実行時間を短縮することに加えて、変更の容易さに関連する例もあります。 たとえば、地理的に分散した企業には、すべての部門に影響を与えるプロセスがあります。 さらに、このプロセスは、さまざまな開発者によるさまざまな情報システムによってサポートされています。 このように地域的に分散したプロセスに変更を加える必要がある場合、すべてのシステムにわたって複数の調整が必要になります。 仮にそれが可能だとしても、それは1か月以上続き、数十万ユーロという多額の予算が必要となるだろう。 したがって、生産プロセスに迅速に変更を加えられるかどうかは、競争市場で事業を展開している多くの企業にとって決定基準であり、収益の計算でも考慮する必要があります。
社内の管理の有効性に関するこのようなデータがあれば、既存のプロセスを最適化するために意思決定を行い、変更を実施する必要があります。
企業と企業が直面している問題を分析した結果、戦略的問題の解決を目的とした一定の措置を実行する必要があるとの結論に達しました。
提案された方向性の1つは、組織管理構造の変更です。
提示された変更により、生産プロセスをより明確に計画できるようになり、企業自体が生産プロセスの戦略的方向性を形成できるようになります。 これらすべてを総合すると、さまざまな製品に対する市場ニーズに応え、質の高い労働資源を活用することが可能になります。
私たちはこの企業の管理システムに対して別のアプローチを提案しました。 これを行うために、相互に関連する特定の要素が含まれます。 これらには次のものが含まれます。
· 計画のニーズの決定。
· 人員配置のニーズを満たす。
· 管理および計画プロセスを確実にする。
· 企業の戦略的発展。
部門全体がゼネラルディレクターの管轄下にあります。 したがって、変化は経営トップの構造に影響を与えました。
経済部門は治安部門の責任者に再従属することになった。
代わりに開発担当次長を新設し、情報部、企画部、人事部を配置転換した。 この変更により、開発の改善を目的とした集中が可能になります。
このユニットの品質は、マネージャーの勤勉さ、冷静さ、集中力に直接依存します。 しかし、人事局によると、イノベーションを組織するのに最も適しているチーフエコノミストに新しいポストが与えられる可能性が高いという。
表 8. Warehouse Service LLC の人員レベル
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役職 |
スタッフユニットの数 |
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最高経営責任者（CEO） |
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副総局長 |
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開発担当副本部長 |
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会計主任 |
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倉庫管理者 |
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首席エコノミスト |
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人事部長 |
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法務部長 |
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情報部長 |
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エネルギッシュ |
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会計士 |
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エコノミスト |
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チーフスペシャリスト |
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スペシャリスト |
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ドライバー - オペレーター |
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プログラマー |
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倉庫スペシャリスト |
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オペレーター |
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ヘルパーワーカー |
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現在の体制に適応し、プロセスに精通した専門家を新部門に招聘することが望ましいと考えられます。 これに伴い、新部門の人材は、現職者と専門人材の両方から採用する予定です。 したがって、総人員数は変わりません。
上記の要素を考慮すると、このようなシステムの実装において最も重要な側面は、特定の分野 (この場合は貿易) における人材の選択であることに注意することが重要です。そのため、提案されるサービスには、以下の分野のスキルを持つスペシャリスト:
· 一般的な計画。
· 経営計画。
・内部生産管理。
さらに、企業の特性を考慮して、部門の主な機能を特定できます。
1. 方法論の開発と人事計画システムの機能の確保。 活動には主に次の分野が含まれます。
戦略的側面:
・バランススコアカードシステムの開発。
· 戦略的な会計を設定する。
· イベントの制御。
さらに、新しく設立された部隊は、人事問題の遵守とその管理に関連する運用活動にも従事する必要があります。 内容:
· 会計手続きと規制。
· 企業管理の実装とサポート。
2. 戦略的および運営上の目標を達成するための管理活動の調整:
· 作成された構造の領域での運用計画。
3. 企業における経営上の意思決定プロセスに対する情報および分析のサポート:
· 情報の流れと文書の流れ。
· 計画の実施に対する現在の管理。
· プロセス効率の確保:
· パフォーマンス指標の開発。
上記を要約すると、提案された構造を 3 つの主要な分野で企業に実装することが賢明であると結論付けられます。
1. 準備段階 - 生産量と販売量の分析を含む、企業の財務および経済状態の分析。
2. 提案されたサービスの実装段階：
· 組織構造の作成。
· ドキュメントフロースケジュールの作成。
· 組織内での責任と権限の配分。
3. 自動化段階:
· システムに関する情報を収集する。
· 専門家のトレーニング。
したがって、これらの提案により、計画プロセスがより明確になり、企業の生産プロセスの形成に役立つだけでなく、さまざまな製品の市場ニーズを満たすことができます。
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導入
企業の効率性の向上は、主に管理システムの組織によって決まります。管理システムは、企業の明確な構造と、選択した目標に向けたそのすべての要素の活動に依存します。
現段階での経営体制の改善の必要性は、さまざまな要因によって決まります。 これには、管理スタッフの数とその機能の最適化が含まれます。 自動制御システムの導入と意思決定システムの開発。
簡単に言うと、経営構造は、会社とその部門に設定された目標とそれらの間の機能の配分によって決定される、それぞれの関係を備えた個別の部門からなる組織として表されます。 組織構造は、組織の構造部門の活動を担当する管理従業員間の機能と意思決定権限の分散を規定します。
管理構造の改善には、部門の機能を明確にし、管理者と従業員の権利と責任を定義し、機能と情報の流れの多段階で重複を排除することが含まれます。 ここでの主な課題は、経営効率の向上です。
組織構造は、理想的には、まず第一に、会社の個々の部門間の明確な関係の確立、部門間の権利と責任の分配を考慮します。 管理システムを改善するためのさまざまな要件を、特定の原則に基づいて実装します。 これらの立場から、管理構造は、管理プロセスが行われる管理活動の分離と協力の一形態と考えることができます。
現代の状況では、企業の成功は、まず第一に、生産、コスト削減、開発の合理的な組織化によって決まります。 生産の内部要因に対する経営者の影響。 外部環境の絶え間ない変化に対する柔軟性と適応性の問題が最初に発生します。 これらは、まず第一に、特定の企業が達成する目標と目的に基づいて、その企業に関連付けられている組織です。 これには、企業の運営活動に直接影響を及ぼさずに、戦略的に重要な決定を事前に決定する社会的要因や条件が含まれます。 社会関係システム全体の複雑化により、環境要因の重要性が急激に高まっています。
現在、私たちの社会の政治経済活動の高度な力学により、活動の規模や技術的な複雑さに関係なく、さまざまなレベルや階級の組織の管理システムを適応的かつ効果的に再構築するという問題が生じています。特に緊急性を持って。 多くの組織にとって、管理システムをタイムリーに再構築することは一般的に「命」の問題になります。 この観点から、管理システムの有効性を評価するための原則と方法に関する知識は、管理者の専門的活動の構造に必要な要件です。
選択したトピックの関連性は、不確実な状況下で企業経営の組織構造の形成と発展のためのメカニズムを実装し、企業としての効率性の向上を確保するための実践的な推奨事項を開発するための理論的原則を考慮する必要性によって決定されます。全体。
1. 経営組織構造の理論的基礎
1.1 組織運営体制の考え方
組織構造とは、独立した管理単位と管理機能を実行する個々の役職の構成（専門化）、相互関係、および従属です。 各部門と役職は、特定の一連の管理機能または業務を実行するために作成されます。 部隊の機能を遂行するために、その職員は資源を管理する一定の権利を与えられ、部隊に割り当てられた機能を実行する責任を負います。
組織管理構造の目的は、システムと外部環境との相互接続および相互作用、およびシステム要素の内部相互作用の方法の形成、維持、改善を通じて、社会経済システムの持続可能な発展を確保することです。
組織構造の構成要素は次のとおりです。
組織管理構造の要素 - 管理装置のサービスまたは団体、およびこれらのサービスの個々の従業員 (団体)。
組織関係 - 組織の部門、管理レベル、人事間の関係（つながり）。それを通じて管理機能が実行されます。
管理レベルは、組織の階層構造の特定のレベルを占める職員に特徴的な一連の権利、義務、および責任です。
権限は次の 3 種類に分類されます。
1) ラインマネージャーの権限 - ラインマネージャーに任された組織または部門の発展に関するすべての問題を解決し、すべての事項を実行するために組織 (部門) の他のメンバーに必須の命令を与える権利。関数、つまり これらは、職員の活動を計画、組織、制御し、動機づける権限です。
2) 職員の権限 - 計画、推奨、助言、または支援を行う権利。ただし、組織の他のメンバーに命令を実行するよう命令することはできない。
3) 機能的権限 - 管理装置の従業員の 1 人または別の従業員が意思決定を行い、通常はラインマネージャーによって実行されるアクションを実行する権利。
組織構造の構成要素は相互依存しています。それぞれの構成要素 (要素とレベルの数、従業員のつながりと権限の数と性質) が変更されると、他のすべての構成要素の修正が必要になります。
したがって、新しい組織上の問題を設定するには、多くの疑問を解決する必要があります。それを解決するには新しい部門を設立する必要があるか? 誰がそのリーダーになるのか。 その部門のスタッフの数は何名になりますか。 彼がどのような役割を果たし、誰に報告し、階層構造の中でどの位置を占めるのか。 組織の他の部門との関係はどうなるのか。
管理構造の要素とレベルの数が増加すると、必然的に、管理上の意思決定のプロセスで発生する接続の数と複雑さが倍増し、その結果、多くの場合、管理プロセスが遅くなります。この状況は、組織の経営陣の機能の質の低下と同じです。
エレベーターの組織構造は、部門とその関係によって表されます。 目的や部門間の機能分担に応じて、製品の営業部門は特別な地位を占めています。 この部門の仕事を確保するために、他の部門が仕事をしており、その部門は何らかの形でこの部門に依存していると言えます。 ZAO タブンスキーエレベーターでは、この種の事態が何度も発生しました。営業マネージャーの不適切な職務遂行により、エレベーターが停止し、マネージャーから清掃員までの従業員全員が計画外の無給休暇を余儀なくされました。 したがって、組織構造では、この部門は他のすべての部門と直線的に相互接続されています。
現代の組織管理構造は、一般的な経済的および組織的要因と条件によって決定される、多数の客観的かつ普遍的な要件の影響を受けます。これらの要件を遵守することで、組織は効果的に機能することができます。
組織の目標と目的の遵守、つまり生産とそのニーズへの従属。
経営組織と個々の労働者の間で最適な分業を行い、専門性、仕事の創造性、通常の作業量を確保します。
権限と責任を持った従業員一人ひとりと経営組織との関係を確立し、縦横のつながりを構築する。
一方では機能と責任、他方では権限と責任の間の対応関係（この要件に違反すると、マネジメントシステム全体の機能不全につながります）。
組織の社会文化的環境への適切性。
信頼性、つまり 制御装置の構造は、情報伝送の信頼性を保証し、制御コマンドの歪みを防止し、制御システム内の中断のない通信を確保する必要があります。
環境条件の変化に応じた適応性と柔軟性（消費者の嗜好やニーズの変化を考慮した観光サービスエリアの拡大など）。
費用対効果、つまり 管理装置にかかるコストを最小限に抑えながら、構造物の機能から計画された効果を達成します。
組織の組織形態を変えることは、経営体制の形成に直結します。 したがって、組織の組織的および法的形態の変更、別の組織への参入は、必ず経営構造の再編につながります。 これは、タブンスキー エレベーター CJSC が 1996 年にグラナ協会に加わったときに起こったことです。
1.2 組織管理構造の種類
管理構造は、その構成要素のリンクと管理の階層レベルによって決まります。 構造は、コンポーネント間の安定した接続の統一と、システム全体の信頼できる機能を保証する必要があります。 基本的に、組織構造は組織内の責任と権限の配分を決定します。
原則として、これはグラフィック図の形式で表示され、その要素は階層的に順序付けられた組織単位（部門、役職）です。
現代の管理には、機械的管理構造と有機的管理構造の 2 種類の組織管理構造があります。
組織を構築するための機械的かつ有機的なアプローチは、管理の理論と実践だけでなく、組織理論においても重要な位置を占めています。 名前自体 (機械的かつ有機的) は、これらのアプローチの主な特徴を反映しています。
「機械的」という用語を組織に適用することは、システムが生産的な業務を行うための機械のように設計されていることを示すために使用されます。
「有機的」という言葉は、組織に機械的構造の欠点がない、生きた有機体の特質を与えているように思えます。 検討中のアプローチの説明は状況理論に基づいています。
表 1. 組織設計における機械的アプローチと有機的アプローチを効果的に使用するための特徴と条件
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機械的な組織タイプ |
有機的な組織タイプ |
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特徴 |
仕事の狭い専門性 |
仕事の幅広い専門性 |
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ルールに従って働く |
ルールや手順が少ない |
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明確な権利と責任 |
野心的な責任 |
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階層レベルの明確さ |
制御のレベルが曖昧になる |
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この関係は正式なものであり、公式な性質のものです。 |
人間関係は非公式で個人的な性質のものです。 |
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シンプルで安定した環境 |
複雑で不安定な環境 |
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目標と目的がわかっている |
目標や目的が不確実である |
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タスクを分割できる |
タスクには明確な境界線がない |
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タスクはシンプルかつ明確です |
タスクは複雑です |
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仕事は測定可能です |
仕事の評価は難しい |
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給料が動機になる この力は認められる |
上位レベルのニーズを刺激する |
メカニズム モデルには、次のタイプの組織構造が含まれます。
線形 - 組織を数、時間、地域別に相互に関連する部門に分割します。
リニアスタッフ - 人数だけでなく、実施されているプロジェクトの特性にも応じて、相互に関連する部門に組織を分割します。
機能 - 実装されている組織機能に応じて、相互に関連する部門への組織の分割。
線形機能 - 線形で機能的な組織構造を統合したものです。
部門別 - 組織を比較的独立したユニットに分割し、独自のコントロール センターを持ち、異なる地域で、または異なるサービスや製品で運営すること。
そして、有機モデルには次のようなタイプの組織構造が含まれます。
マトリックス - プロジェクト管理、一時的なタスクフォース、常設の複雑なグループ、生産上の問題の解決、新しいテクノロジーの導入。
プロジェクト構造は、ほとんどの場合、既存の線形構造または線形関数構造に追加されるものです。 その作成の目的は、新しいプロジェクトの枠組みの中で企業の新しい方向性を開発することです。
管理構造の選択、すなわち その構築と修正は重要であり、時には組織がうまく機能する上で最も重要な要素となります。 その本質は、外部条件（消費者や市場、社会、政府機関などの要件）と組織発展の内部要因（資源、技術、生産と労働の組織、経営上の意思決定など）に構造を適応させることです。プロセスなど）。
古典的管理の支持者は、管理構造を以下の状況要因と結び付ける必要があることに注目しています。
組織の発展戦略: 組織が革新的な発展経路を採用した場合、柔軟な管理構造を導入する必要があります。
テクノロジー: テクノロジーの日常的な性質を考慮すると、階層構造が最もよく使用されます。
不確実性を伴うテクノロジーには、管理構造の有機的な構築が必要です。 テクノロジーは、製品やサービスの生産に直接関係する組織の部門の構造に最も大きな影響を与えます。
環境の特性: 外部環境が動的であればあるほど、組織にはより高い適応性が求められます。 たとえば、熾烈な競争状況では、市場調査と観光客のニーズが特に重要になるため、組織構造にマーケティングサービスが割り当てられ、作業戦略が決定され、顧客サービスマネージャーの活動が調整されます。
1.3 組織管理構造の種類
Ш 直線的な組織構造:
管理の直線的な組織構造は、命令分配の統一の原則に基づいており、これによれば、より高い権限を持つ者だけが命令を与える権利を有します。 組織はマネージャーによって率いられ、彼の下に副、つまりライン部門の責任者がいます。 彼らは部下に対して単独のリーダーシップを発揮する完全な権限を与えられていますが、互いに直接コミュニケーションをとることはできません。
小規模な組織では、組織間に広範な協力関係が存在しないため、直線的な管理構造が使用されます。
直線的な管理構造では、他のレベルの生産および管理に伝達される管理上の影響には、管理機能 (組織) と手順 (意思決定) が含まれます。
管理的（階層的）従属は、会社の特定の階層的管理スキームに従った従業員の明確な従属です（各部下には 1 人の階層マネージャーがいます）。 従業員の労働時間の使い方に関する最終決定（従業員が管理、機能、運営マネージャーからのタスクで過負荷になっている場合）は、その従業員の直属の管理監督者または管理上の上位の上司のみが行うことができます。
管理機能に加えて、管理者は特定の実行者による作業の実行に必要な他の機能を引き受けることができます。 同時に、マネージャーに作業の進捗状況を知らせるフィードバックがない場合もあります。 このような構造のマネージャーは線形と呼ばれます。 管理機能と手順は、管理構造の下位レベルの主要なマネージャーに委任される場合があります。 請負業者は、自分の仕事の一部を下位レベルに移管し、ラインマネージャーとして彼と関連して行動することもできます。
Ш 機能的な組織
管理の機能的な組織構造は、機能分業の原則に基づいており、これに従って組織内に機能単位が作成され、機能活動の結果に対する権限と責任が与えられます。
組織を管理する一般的なタスクは、中位レベルから始まり、機能基準に従って分割されます。 ここでも、指導的リーダーシップの助けを借りて、下位の管理レベルを上位の管理レベルに階層的に接続できます。 命令、指示、メッセージの伝達は、タスクの種類に応じて行われます。 このような組織構造はマルチラインと呼ばれることもあります。
機能管理構造は、組織内の多くの専門的な業務に使用されます。 これにより、個別の管理機能を実行する専門家と部門がグループ化されます。 同時に、生産部門は、その権限の範囲内で機能部門（企画部門、会計部門、生産保守部門など）の指示に従うことが義務付けられています。 この組織構造は、迅速な意思決定を必要としない、常に繰り返される日常的なタスクを実行することを目的としています。 機能的サービスには通常、割り当てられたタスクに応じて特定の種類の活動を実行する高度な資格を持つ専門家が含まれます。 この構造の良い面と悪い面が表 2 に反映されています。
表 2 - 機能的な管理構造の良い点と悪い点
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ポジティブ |
ネガティブ |
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調整リンクの数を減らす。 重複を減らします。 現象とプロセスの標準化、形式化、プログラミング。 縦のつながりを強化し、部下の行動に対するコントロールを強化する |
曖昧な責任配分。 コミュニケーションが難しい。 意思決定の手順に時間がかかる。 各機能マネージャーが独自の質問を提起するため、指示への同意が得られずに紛争が発生する 1位へ。 |
ただし、この機能構造は、急速に変化する消費者ニーズや技術的ニーズがある環境で活動する幅広い製品を扱う組織や、法律が異なる国の複数の市場で同時に幅広い国際規模で活動する組織には適していません。 。
線形機能管理構造は、線形組織構造と機能組織構造を統合したものです。 これは、組織の機能サービスにおける管理業務の垂直管理と専門化に基づいています。 適切なレベルの機能マネージャーがラインマネージャーの本部を構成するため、このようなシステムは本社システムと呼ばれることもあります。
このような組織構造では、指揮系統による動きは維持されますが、人事政策、生産準備、スケジュール管理やその実施状況の監視など、組織全体に関わる機能は権限を与えられた機能部門に割り当てられます。命令を下す権限。
線形部門および機能部門の責任者は、組織の対応する部門について共同で意思決定を行う権利を有します。 たとえば、顧客サービス部門の人員を選出する権利は、人事部門の責任者と顧客サービス部門の責任者が共同で所有します。 合意に達しない場合は、より高い当局が介入しなければなりません。 組織全体の最終結果はリーダーの責任であり、その任務はすべての機能サービスが組織の達成に貢献することを保証することです。 したがって、彼は製品と市場の調整と意思決定に多大な労力を費やしています。 この構造のコスト高は、経済的成果の向上によって相殺できます。
実際には、組織構造のレベルの形成は、組織の規模と種類、活動の方向性、戦略的事業単位の数、戦略計画などの要因に影響されることが示されています。
線形機能構造の枠組み内で進行中の管理の分散化プロセスは、技術開発、原材料の購入、生産、販売などを主導する異なる組織間で権利と責任がより深く分割されるという事実につながります。 このプロセスは、均質な製品を大量に持続的に生産し、規模の経済が重要な企業に最も一般的です。
この構造にも利点と欠点があります。 それらを表 3 に示します。
表 3 - 線形関数型管理構造のプラス面とマイナス面
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ポジティブ |
ネガティブ |
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少数の製品と市場で高い効率を実現。 集中管理により、組織の問題解決における統一性を確保します。 機能の専門化と経験。 機能スペシャリストのポテンシャルを高度に活用。 作業と市場の均質化により実現される費用対効果 |
機能間調整の問題の出現。 仕事全体に対する責任は最高レベルでのみ与えられます。 市場の変化への対応が不十分。 起業家精神とイノベーションの範囲が限られている。 承認が必要なため意思決定に時間がかかる |
サービス市場を拡大する戦略を実行する場合、線形関数構造は集中化を減らす方向に変化します。 この目的のために、その構成において最も重要な部門が特定されており、それらの部門は管理組織の助けを借りて経営トップによって直接管理されています。 部門長には独自の管理機構があり、そのタスクはこのレベルの管理に関連しています。 実際には、組織構造のレベルの形成は、組織の規模と種類、活動の方向性、戦略的事業単位の数、戦略計画などの要因に影響されることが示されています。
その他の管理体制もあります。 その中で最も一般的なのは、マトリックス、プロジェクト、部門別の管理構造です。
Ш 事業部構造
線形構造では、階層レベルの数が増加すると、それに応じて経営上の意思決定の準備、採用、実行にかかる時間が増加し、企業の規模が大きくなるにつれて企業の経済効率は低下し始めます。 明らかな解決策の 1 つは、企業のトップが自分の権限の一部を下位レベル、つまり部門レベルに委任することです。
原則として、線形構造と分割構造は委任された権限の量が異なるだけであり、それらの間に明確な境界線はありません。 事業部制組織の経営のキーパーソンは機能部門の責任者ではなく、生産部門を率いる管理者（マネージャー）です。
組織の部門への構造化は通常、3 つの基準のいずれかに従って実行されます。 提供される製品またはサービス別（製品特化）、顧客志向別（消費者特化）、サービス提供地域別（地域特化）。
製品ラインに沿って部門を組織することは、部門構造の初期の形式の 1 つであり、現在、多様な製品を扱う最大手の消費財メーカーのほとんどが製品組織構造を採用しています。
部門別製品管理体制を採用する場合、主力製品ごとに部門が作成されます。 あらゆる製品 (サービス) の生産とマーケティングの管理は、このタイプの製品の責任者 1 名に移管されます。 サポートサービスの責任者は彼に直属します。
このタイプの組織構造は、非常に特殊な分野で使用されており、たとえば教育の分野では、最近では従来の一般教育プログラムに加えて、高度な訓練のための専門部門などが登場しています。 消費者志向の組織構造を積極的に活用している例としては、商業銀行が挙げられます。 同社のサービスを利用する主な消費者グループは、個人顧客（個人）、年金基金、信託会社、国際金融機関です。
企業の活動が広い地理的領域、特に国際的規模に及ぶ場合には、領土原則に沿った組織構造が適切である可能性があります。 その部門の場所にあります。 地域構造により、現地の法律、習慣、消費者のニーズに関連する問題を解決しやすくなります。 このアプローチにより、企業と顧客の間の接続、および部門間のコミュニケーションが簡素化されます。 さまざまな種類の部門構造は、特定の環境要因に対する企業のより効果的な対応を確保するという同じ目標を持っています。
Ш プロジェクトの構造
プロジェクト組織は、特定の問題を解決するために作成される一時的な組織です。 最も優秀な従業員が 1 つのチームに集められ、複雑なプロジェクトの実行を任されます。 プロジェクトが完了すると、チーム メンバーは以前のポジションに戻るか、次のプロジェクトを開始します。
プロジェクト組織の主な利点は、1 つの問題の解決にすべての努力を集中できることです。 一般的な部門マネージャーは複数のプロジェクトを同時にやりくりしなければなりませんが、プロジェクト マネージャーはプロジェクトだけに集中します。
大企業でデザイン組織を設立することをお勧めします。 多くの中規模企業、さらには中小企業では、純粋にデザインだけを目的とした組織を設立しても非効率的であり、利益さえ得られません。 したがって、プロジェクト構造は、いわば、特定の組織にとって永続的な機能構造に重ね合わされることになります。 このように組み合わせた組織構造をマトリックス構造と呼びます。
Ш マトリックス構造
プロジェクト組織の最も広く知られているバージョンは、今説明したタイプとは大きく異なるため、独自の名前が付けられます。 マトリックス組織といいます。
マトリックス組織では、プロジェクト チームのメンバーは、プロジェクト マネージャーと、常駐する機能部門の責任者の両方に直属します。 マネージャーはいわゆるプロジェクト権限を持っています。 これらの権限は、プロジェクトのあらゆる詳細に対するほぼすべてを包括するライン権限から、ほぼ純粋なスタッフ権限まで多岐にわたります。 特定のオプションの選択は、組織のトップマネジメントがそれにどのような権限を委任するかによって決まります。
マトリックス構造の主な欠点は、その複雑さです。 それはあまりにも複雑で難しく、時には理解できない組織形態なので、常に頼ることはできません。 垂直方向と水平方向の権力の重複によって多くの問題が発生し、指揮統一の原則が損なわれます。 研究によると、この重複がしばしば紛争につながることがわかっています。 また、そのような構造では、期待された結果が得られなかったり、対人コミュニケーションの経験が現れなかったり、一般的な人間関係が改善されなかったりする可能性があります。
権力闘争、不利な経済状況に適応できないこと、過剰な諸経費など、他の問題も発生する可能性があります。
マトリックス組織構造では、機能構造と部門構造の両方を活用できます。
1.4 組織における分業
経営者 人事労務
組織の大部分が機能するという目標は、それぞれが機能的な内容を持つ多数のタスクを順番に解決することによって達成されます。 管理プロセスの段階は、関数が連続的に変化する形で表すこともできます。 これらの側面は両方とも、特定の種類の作業、操作、および手順を実行する際の労働者の専門化の本質を構成します。 従業員間のタスクの配分は、従業員の専門的所属および関連するスキルと経験の有無に応じて行われます。 組織の効率と各組織の個人的な労働貢献は、実行者の資格がどの程度完全に考慮されるかによって決まります。
組織内には水平的分業と垂直的分業が存在します。
Ш 組織内の機能分化により水平分業が行われる。
トップレベルのマネージャーは中間レベルのマネージャーを直接管理します。 次に、中間レベルのマネージャーは、対応する下位レベルのマネージャー、および特定の数の実行者を直接管理する下位レベルのマネージャーを直接制御します。 これは機能化と考えることができます。 これに加えて、組織の物理的行為がさまざまな地域に分散される度合いに関連した、地理的 (地域的) 分業が存在します。 この構造では、通信、調整、制御がより複雑になります。 すべての作業をその構成要素に分割することは、通常、水平分業と呼ばれます。 例えば、教授が講義を担当し、助手が実習を担当します。 この場合、彼自身が実践的な授業を行うこともできますが、資格の違いを考慮すると、これらの機能はアシスタントに移す方が適切です。
Ш 垂直分業
トップレベルのマネージャーは、中間および下位レベルのマネージャーの活動を管理します。 正式にはより大きな権力とより高い地位を持っています。 垂直差別化は、組織内の管理階層に関連しています。 経営陣のトップレベルと実行者の間にある階層のはしごの段階が増えるほど、組織はより複雑になります。 権限は、役職およびその役職に就いているマネージャーに分散されます。 組織の目的は、つながりと権限の流れを導くためのガイドとみなされます。 組織内の作業はコンポーネント部分に分割されているため、誰かが、アクティビティを調整する作業をアクティビティ自体から分離する垂直分業を通じて、システムのすべての部分のアクティビティを調整する必要があります。 他の人々の仕事を調整する活動は、マネジメントの本質です。 管理機能の分離の程度を考慮することが重要です。
リーダーには客観的な限界があるため、階層組織が重要になります。 マネージャーは、自分の仕事を低いレベルに委任することで仕事量を減らすことができますが、同時に仕事の実行を監視するという性質を持つ負荷が増加します。 マネージャーの能力を制御するための作業量が増加すると、次のレベルの階層が必要になります。 1 人のマネージャーに従属する人数は、通常「管理範囲」または「管理範囲」と呼ばれます。
あらゆる状況において適切な「制御範囲」を決定するために使用できる一般的なルールはありません。 これは、さまざまな状況によって異なります。マネージャーが部下の従業員とのつながりを確立する能力、実行される機能の性質、部門の管轄区域、従業員の資格と経験、管理と調整の形態、気分の性質などによって異なります。非公式グループなどの
専門的な知識とスキルを必要とするさまざまな分野が組織にあればあるほど、組織はより複雑になります。
水平分化は機能の差別化を目的としています。 これは、仕事の定義 (個人のさまざまな知識を結び付ける) と、1 人または複数の労働者が実行できるさまざまな種類の仕事間の関係の定義をカバーします。
垂直分業には、特定の目標を達成するために、特定の人々のグループの管理と調整が含まれます。
2. 蔵王タブンスキーエレベーターの経営体制の分析
2.1 CJSCタブンスキーエレベーターの管理体制
CJSC タブンスキー エレベーターは GRANA 協会の一部です。 タブンスキーエレベーターが製造した製品は海外にも供給されています。
「タブンスキーエレベーター」は1927年に設立されました。 当初、この企業は「タブンスキー廃棄場」と呼ばれていました。 90年代初頭、「タブンスカヤ・ブレッド・ベースN2」と呼ばれていた企業の仕事量は大幅に減少した。 経営陣は工業用穀物加工の開発を決意した。 1996 年 9 月、OJSC タブンスカヤ ブレッド ベース N2 はグラナ穀物加工企業協会に加わりました。 グラナ協会に加盟して以来、同社は継続的に積極的に生産を拡大しており、そのおかげで穀物の受け入れ地点から大規模な穀物加工複合施設に変わりました。 エレベーターの能力は31,500トンです。
実際、エレベーターはどれも巨大な機械として想像でき、その機能は膨大な数の人々によって確保されています。 そしておそらく、ここで最も重要な役割を果たすのは管理装置です。 はい、もちろん他の部門も重要です。 しかし、リーダーやマネージャーが間違った管理概念を構築すれば、すぐにこの巨大な機械全体が停止してしまうでしょう。
エレベーター管理構造は、組織の機能を確保するために 1 つまたは別の活動分野を実行する権限を従業員に付与するなど、構造単位と従業員の間のタスクの配分を表します。
この企業の管理の組織構造には、他の組織と同様に、単位（部門）、管理のレベル（段階）、およびそれらの間の水平方向と垂直方向のつながりが含まれます。 企業経営のレベルはその規模によって決まります。
スタッフ数が少ない小規模な組織では、管理レベルは個々の専門家によって代表されます。 大規模な組織では、関連する管理機能の実行に重点を置いた構造部門に分かれています。 構造部門間のつながりは水平的です。
エレベーター管理レベルは、一連の管理リンクを表し、組織の階層構造と、さまざまなレベル間のリーダーシップと従属の関係を反映します。
さまざまなレベルの管理で働くマネージャーとエンジニアの管理タスクは、その立場と専門分野によって異なります。 たとえば、穀物購入マネージャーは、特定の地域のサプライヤーと契約を締結し、締結された契約の遵守状況を監視します。 管理レベルの垂直的な依存と従属により、管理上の意思決定を下し実行する責任を組織の従業員間で分散することが可能になります。 経営陣の最高レベルである取締役とその代理人（取締役会会長）では、企業活動の発展と拡大の分野における組織の方針に影響を与える戦略的性質の決定が下されます。 さらに、マネージャーは、部門長や他の部下などの代理人の活動を調整します。
単独管理または合議制管理の詳細により、権限管理と一般管理という 2 つの下位レベルの管理が決まります。 中間レベルの管理者は、トップレベルの管理者によって策定された組織の運営ポリシーの実装を保証し、一定量のタスクを下位レベルのユニットや部門に委任します。
中級レベルのスペシャリストは、タスクを完了する従業員を選択し、必要なリソースと情報を提供し、割り当てられたタスクをタイムリーに完了する責任があるため管理機能を実行し、計画からの逸脱を特定するために結果を監視する責任があります。インジケーター。 たとえば、コマーシャル ディレクターは、製品販売マネージャーの活動を計画し、彼らの作業スケジュールと将来の販売指標を設定し、以前の作業の結果を評価し、現在および最終的な管理を実行し、トレーニングと情報サポートを提供します。 中級レベルのスペシャリストは、活動の詳細をすべて理解し、優れた組織者であり、担当者と協力するスキルを持っている必要があります。 管理の最下位レベルでは、マネージャーは管理機能だけでなく執行機能も実行します。 彼らは毎週および毎日のタスクの実行に忙しく、組織の幹部スタッフと直接協力し、特定のタスクを直接の執行者に持ち込む責任を負っています。 たとえば、原材料の購買マネージャーは穀物の供給業者を探し、契約を締結し、穀物の供給を管理し、購入した製品の品質に責任を負います。
組織内のマルチレベルの管理構造は、次のような場合に推奨されます。 広範なサービス ネットワークと地理的範囲が広い場合、従業員数が多い場合。 この企業の特徴は、組織の機械的なモデルです。
タブンスキーエレベーター CJSC の組織構造を分析したところ、それは線形機能的であると言えます。
利点:
1. 組織の目標と戦略に対する管理構造の目的と機能が適切であること。
2. 外部条件の変化に対する構造の感受性、および集中的な情報の流れを処理および配布する能力。
3. 経営上の意思決定の執行の進捗とその結果を厳格に管理します。
4. 委任された権限: 各従業員は、その権限の範囲内で、独立した決定を下し、それに対して全責任を負う権利を有します。
5. 管理者と従業員の資格は、その職務上の責任の範囲に対応しています。
6. 相互接続の明確なシステム。
7. 明確に表明された責任。
8. 直接の命令に対する反応の速さ。
欠点:
1. 意思決定を計画および準備するためのリンクの欠如。
2. 品質管理部門の不足
3. 部門間の問題を解決する際にお役所仕事をする傾向がある。
4. 部門や部門の責任者であるトップレベルのマネージャーの過負荷。
管理体制においては、意思決定に対する責任が役職ごとに何らかの責任範囲として定められています。 すべての役人は、割り当てられた責任範囲内でどのような仕事を実行しなければならないかを知っており、その範囲内で各役人は独立して行動し、結果に対して個人的に責任を負います。
管理の効率化を目的として、「水平的」相互作用が使用されます。これは、役人が自らの責任範囲に関連する問題について意思決定を行うために締結するビジネス関係です。
この線形機能管理構造の基礎となるのが線形組織です。 ラインマネージャーは生産活動を単独で管理する権利を有し、得られた結果に対して全責任を負います。
その結果、直線型の組織は、生産上の問題の解決に明確な目標を設定することになります。 組織の機能的基盤により、複雑な経営上の問題の解決が可能になり、その専門性と管理従業員の専門的資質の向上により管理の有効性が保証されます。 タブンスキーエレベーター CJSC の検討された構造の重要な利点は、その多用途性と外部の変化に迅速に適応する能力です。
3. 企業CJSC「TABUNSKY ELEVATOR」の組織構造の改善
3.1 現代の状況における企業経営の組織構造をモデル化するための基本
組織構造を改善するプロセスを成功裏に実行するための主な条件の 1 つは、必要な人的および物的リソース、および適切な方法論的および情報的サポートを組織に提供することです。
特に、構造変化に対する組織的支援の重要性を強調する必要がある。これは、構造変化の質だけでなく、それに関連する資源コストの額にも大きく影響する。
上記を考慮して、タブンスキーエレベーター CJSC の組織管理構造を改善するプロセスの実施には、次の基本要件が提案されます。
· 計画;
· 適応性。
· 体系的。
· 反復性。
· 上級管理職からのサポート。
· リソースの提供。
· 社会的および心理的準備。
· 組織メンバーの関与。
タブンスキーエレベーター CJSC の組織管理構造を改善する必要があると判断した主な理由は次のとおりです。
1. 市場関係の発展は、高い流動性と不確実性を特徴とする新たな外部経済環境を生み出す一方、既存の線形機能構造は硬直的で外部環境に適応することができません。
2. 組織の独立性を高めることは、一方では更なる発展への道を選択する幅広い機会を提供しますが、他方では、既存の生産可能性を合理的に利用する責任が増大します。そのためには、組織の内容を変更する必要があります。既存の機能と新しい機能の出現。 同時に、企業の既存の組織構造の標準ルールや手順による抑制的な影響も増大します。
3. 生産プロセスを確実にするための多数のサポート機能により、上級管理者や部門長は現在の業務で過負荷になり、コミュニケーション チャネルが長くなりますが、急速に変化する環境では迅速な意思決定が必要となります。
4. 民営化・法人化の過程で促進される各部門の独立志向、旧来の行政命令方式による部門管理の不能化、横のつながりの発展などが経営の分散化に寄与している。
構造改善の仕組みを構築するための組織形態を決定する際には、組織形態は柔軟でなければならないこと、従業員の変化に対する抵抗感を軽減すること、構造改善の問題に対する包括的かつ費用対効果の高い解決策を提供すること、開発機能を備えていること、といった規定に基づいて決定します。組織構造を改善するためのコンセプトは最高の管理機関に割り当てられ、運用上の問題は下位の管理レベルに委任されなければなりません。
マトリックス型の組織構造により、次の 2 つの方向の管理が可能になります。
1) 垂直 - 専門部門およびサービスによって提供される管理。それぞれがその専門分野に対応する管理機能の一部を実行します。
2) 水平方向 - これらの専門ユニットとサービス間の調整 (水平) 接続の対象を絞った管理。
3.2 CJSCタブンスキーエレベーターの組織管理体制の整備
企業管理構造の研究結果により、タブンスキーエレベーター CJSC の合理的な管理構造を実証することが可能になりました。
当社の提案された管理構造を作成する目的は、市場経済での運営を確実に成功させることです。 この目標は、企業管理の組織構造を変革することによって達成できます。これは、開発されたモデルに従って企業の管理装置の稼働状況をもたらすための一連の措置を実行することから成ります。
提案されている企業管理構造の目標は次のとおりです。
1. 組織の目標と目的を反映し、したがって生産とそのニーズに従属します。
2. 経営組織と個々の労働者の間で最適な分業を実現し、仕事の創造性と通常の作業量、適切な専門性を確保します。
この研究で提案されている組織管理構造の現代モデルの特徴は、組織内の戦略的な事業単位を特定し、個々の生産および機能構造に独立した生産複合体のステータスを与えることです。
3. 管理体制の形成は、各従業員と経営組織の権限と責任の決定、およびそれらの間の垂直的および水平的なつながりのシステムの確立と関連している必要があります。
4. 機能と責任、権限と責任の間では一貫性を維持する必要があり、これに違反すると管理システム全体の機能不全につながります。
5. 管理の組織構造は、組織の社会文化的環境に適切になるように設計されており、集中化と詳細のレベル、権限と責任の配分、独立性の程度と範囲に関する決定に重大な影響を及ぼします。中間管理職のコントロール。
企業を改革し、将来的に経営するためのプログラムを開発するために、私たちの意見では、それに必要な権限を与える専門の評議会を設立することが賢明です。 私たちには、それには企業の責任者も含めるべきだと思われます。 財務当局の長（会計）。 主な専門家。
企業の責任者は、専門委員会および金融当局と協力し、工業製品市場の発展予測、潜在的リスクの評価、財務経済状況および企業経営の効率性の分析に基づいて、企業の強みと弱みの分析に加えて、企業の発展戦略を策定します。私たちの見解では、それには次のパラメータの決定が含まれる必要があります。
製品の販売が行われる地域または地域、この販売の地理的差別化の程度。
市場シェアを占めると予想される。
製品の販売の対象となる消費者のグループ。
基本的な価格戦略。
企業戦略の種類（競争戦略、市場拡大戦略など）。
競争を成功させるために必要な人材の資格と実務経験。
他の企業や団体との連携の可能性。
市場における企業の行動について選択した戦略に従って、相互接続されたシステムが決定されます。私たちの意見では、それには次のコンポーネントが含まれる必要があります。
生産、技術、革新政策（生産コストの最小化、消費者の需要に合わせた製品品質の実現、サービスサービスを提供するための最適なシステムの構築、製造製品と現在の生産技術の改善に基づく競争力の強化、根本的に新しい製品と産業の創出）。
価格設定ポリシー（最も収益性の高い販売量、平均生産コスト、可能な限り最高レベルの利益を達成するために、販売管理ポリシーの枠組み内で会社の製品の価格を設定する）。
財務政策（キャッシュフローの分析と計画、外部リソースを誘致するための戦略の選択（融資、資金調達の排出形式）、売掛金と買掛金の管理、会計および税務方針の策定、管理とコスト管理）。
さまざまな資金源の組み合わせ、借入資金の誘致）。
人事政策（人事業務の理念と原則の形成、労働者の計画、誘致、選定と解放、仕事と人事管理の組織化、企業従業員の高度な訓練と訓練、従業員の活動を刺激するシステムの導入、社会的組織の発展）パートナーシップ）。
同時に、専門評議会の活動範囲には以下が含まれる場合があります。
コストを削減し、製品のエネルギーと材料強度を削減するための対策プログラムの開発とその認証。
企業の財務状況の透明性を確保するための措置（管理会計の改善、国際会計基準への移行に基づく）および資金の流れの管理を確保するための措置の開発。
文献の分析が示すように、大企業の場合、次のような生産構造と機能構造を形成することが合理的です（中小企業の場合は、それらの機能を組み合わせることができます）。
私たちの意見では、提案された変更により、次の原則の実装が可能になります。
市場の変化に確実に柔軟に対応します。
経営上の意思決定の最適なレベルの分散化を確保する。
企業が実行する特定の機能の組織と実行を企業の構造単位に割り当てること、およびこれらの単位による同じ機能の実行の重複は容認できません。
企業が実行する各機能の組織および実行に対する責任の人格化。
提案されている管理構造を人員配置表および企業の構造部門に関する規制に作成する際に、以下を含む対応する変更を統合することが提案されています。
企業の主な活動。
企業経営の基本機能（生産組織、財務、経済、会計、人事）。
企業の補助的な機能。
企業の組織単位と、企業の活動分野の実施のために割り当てられた機能と、その実施のための作業手順の定義（権利、責任、期限、インセンティブおよび罰則）。
独立したユニット（補助、サービス）の割り当て。
組織構造が企業の活動領域および人格化に準拠していることを監視する手順の決定。
指定された制御機能を実行する責任。
結論
組織の管理構造を検討する過程で、管理構造を構築するための基本的な概念と原則、組織管理構造の種類が検討されました。
タブンスキーエレベーター CJSC の例を使用して実行された組織管理構造の改善の分析に基づいて、次の結論を引き出すことができます。
企業経営の組織構造は、単一全体の内部の秩序、一貫性、および個々の部分の相互作用です。 それは、企業の管理構造と生産構造という 2 つの相互に関連する要素から形成されます。
管理構造は、企業内の管理活動の分散と調整の形式として定義されます。 これには統治機関の構成が含まれ、統治機関間の関係の性質が確立されます。 管理構造は、機械的なものと有機的なものという 2 つの大きなグループに分けられます。
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1. 企業経営のための組織構築論
1.1. 企業経営の組織構造の特徴
1.2. 組織運営体制の種類とメリット・デメリット
1.3. 企業の組織構造を設計するための基本
2. 企業ZAO「Nortos」の組織的および経済的特徴
2.1. CJSC Nortos 企業の組織構造
2.2. JSC「ノルトス」の財務経済活動の経済分析
3. CJSC Nortosの企業管理の組織構造の改善
3.1. 現代の状況における企業経営の組織構造をモデル化するための基礎
3.2. JSCノートスの組織運営体制の整備
結論
使用した情報源と文献のリスト
導入
社会経済的変化の時期におけるロシア連邦の新しい経済システムへの移行と市場関係の利用への移行には、地域の経済プロセスにおける経済の生産部門の役割の強化が伴います。 経済管理のいくつかの形態や方法は、他の形態や方法に取って代わられています。 経済活動の新しい組織形態の開発プロセスが進行中です。
嗜好、技術、競争状況の急速な変化を考慮すると、企業は既存の経営手法のみに頼ることはできず、産業企業の新たな経営手法や経営構造を模索する必要がある。
企業の効率性の向上は、主に管理システムの組織によって決まります。管理システムは、企業の明確な構造と、選択した目標に向けたそのすべての要素の活動に依存します。
企業管理システムの状態を分析すると、運用中に発生する多くの問題は不完全な構造によって生じており、その構造は不完全な設計方法の結果であることがわかります。 市場経済は、生産開発の現代段階の要件と相まって、柔軟性、ダイナミズム、現在の市場条件への準拠という点で企業の組織構造に新しい条件を形成します。
現段階での経営体制の改善の必要性は、さまざまな要因によって決まります。 これには、管理スタッフの数とその機能の最適化が含まれます。 自動制御システムの導入と意思決定システムの開発。
簡略化した方法で、管理構造は、会社とその部門に設定された目標とそれらの間の機能の配分によって決定される、関係を備えた個別の部門からの組織として表されます。 組織構造は、組織の構造部門の活動を担当する管理従業員間の機能と意思決定権限の分散を規定します。
管理構造の改善には、部門の機能を明確にし、管理者と従業員の権利と責任を定義し、機能と情報の流れの多段階で重複を排除することが含まれます。 ここでの主な課題は、経営効率の向上です。
組織構造は、理想的には、まず第一に、会社の個々の部門間の明確な関係の確立、部門間の権利と責任の分配を考慮します。 管理システムを改善するためのさまざまな要件を、特定の原則に基づいて実装します。 これらの立場から、管理構造は、管理プロセスが行われる管理活動の分離と協力の一形態と考えることができます。
現代の状況では、企業の成功は、まず第一に、生産、コスト削減、開発の合理的な組織化によって決まります。 生産の内部要因に対する経営者の影響。 外部環境の絶え間ない変化に対する柔軟性と適応性の問題が最初に発生します。 これらは、まず第一に、特定の企業が達成する目標と目的に基づいて、その企業に関連付けられている組織です。 これには、企業の運営活動に直接影響を及ぼさずに、戦略的に重要な決定を事前に決定する社会的要因や条件が含まれます。 社会関係システム全体の複雑化により、環境要因の重要性が急激に高まっています。
現在、私たちの社会の政治経済活動の高度な力学により、活動の規模や技術的な複雑さに関係なく、さまざまなレベルや階級の組織の管理システムを適応的かつ効果的に再構築するという問題が生じています。特に緊急性を持って。 多くの組織にとって、管理システムをタイムリーに再構築することは一般的に「命」の問題になります。 この観点から、管理システムの有効性を評価するための原則と方法に関する知識は、管理者の専門的活動の構造に必要な要件です。
したがって、論文のテーマは関連性があります。
研究の対象は、ベーカリー半製品の製造企業であるClosed Joint Stock Company (CJSC)「Nortos」です。
研究のテーマは経営の組織構造です。
論文の目的企業管理の組織構造を改善する方法を評価することです。
この目標を達成するために、次のタスクが特定されました。
1. 企業経営の組織構造の本質を明らかにし、その種類を検討し、長所と短所を特定し、組織構造を設計する主な問題も考慮します。
2.調査対象の企業の概要を説明し、管理システムの有効性を計算し、労働資源と企業の財務状況を分析します。
3. 調査対象企業における管理構造を改善するための可能な方法を検討し、提案された管理構造の有効性を評価します。
研究の理論的および方法論的な基礎は、経営、組織設計、経済学の分野における国内外の科学者の研究成果でした。
論文の作成に使用される科学的研究方法は次のとおりです。システム分析。 観察方法。 伝統的または古典的な文書分析。 組織の活動のグラフィカルな手法と財務分析。
国内の著者による教科書では、組織の問題に多くの注意が払われています。たとえば、S.V. によって編集された教科書では、次のようになります。 ロゴジナ、TV ロゴジナ「組織理論」、およびA.G.が編集した教科書「組織管理」に記載されています。 ポルシュネバ、Z.P. ルミャンツェワとN.A. 経営分野における最新の科学研究の成果と組織での実践経験を反映した新素材を収録した「サロマチン」。
教科書では、ミシンV.M。 「制御システムの研究」では、研究対象となる制御システムについて説明します。 基本的な方法論のアプローチと規定、原則、方法、管理システムに関する研究を実施する計画、組織、方法論および実践の問題など、研究の方法論、方法論および実践の基礎が考慮されます。 制御システムの多くのサブシステムにおける研究問題の解決に注目が集まっています。
企業の経済分析、財務状況、財務結果の基本は、I.V. を含む多くの著者の著作に反映されています。 アフォニン「企業開発管理: 戦略的管理、イノベーション、投資、価格」、A.S. ペリク「企業（企業）の経済学」、G.V. サビツカヤ「経済活動の分析理論」、L.E. ロマノバ「経済活動の分析」、Y. ブリガム「財務管理」、A.P. グラドフ「企業の経済戦略」他多数。
ディプロマプロジェクトの構造と範囲は、研究の目的と目的を考慮して決定されました。 この作品は、序文、3 つの章、結論、参考文献のリスト、および付録で構成されています。
導入では、選択したトピックの関連性について説明し、研究の目標と目的を定義し、研究方法を定義し、情報源と文献の簡単な概要も示します。
最初の章では、企業管理のための組織構造の理論的基礎を検討します。 ここでは、企業経営の組織構造の本質を決定し、組織管理構造の種類とその長所と短所を考慮し、組織構造を設計する原則を研究します。
第 2 章では、ZAO Nortos という企業の組織的および経済的特徴が示され、企業の財務および経済活動の経済分析が実行されます。
第 3 章は、ZAO Nortos という企業の組織管理構造の改善に特化しており、管理構造を改善するための提案の有効性の評価が提案されています。
結論として、研究結果に基づいた主な結論が導き出されます。
1. 企業経営のための組織構造の理論的基礎
1.1. 企業経営の組織構造の本質
企業の効率は、企業を管理するために選択された組織形態に大きく依存します。 したがって、経営の組織構造は、特定の経営対象（企業）とその目標と条件に対応していなければなりません。
企業経営の組織構造は、単一全体の内部の秩序、一貫性、および個々の部分の相互作用です。 これは、相互接続された 2 つのコンポーネントから形成されます。
1) 管理体制。
2）企業の生産構造。
まず生産構造が形成され、それから派生して企業経営の組織構造が構築される。
企業の生産構造は、企業の主要な生産部門の構成とそれらの関係の性質によって決まります。
管理構造は、企業内の管理活動の分散と調整の形式として定義されます。 これには統治機関の構成が含まれ、統治機関間の関係の性質が確立されます。
カブシキン N.I. は、管理構造を「相互に安定した関係にあり、単一の全体として機能することを保証する、相互に接続された要素の順序付けられたセット」と定義しています。
構造を管理するということは、組織の従業員間で目標とタスクを最適に配分することを意味します。 組織管理構造の構成要素は、組織の個々のサブシステムの構成、相互関係、位置、および相互接続です。
組織の管理構造では、単位 (部門)、管理のレベル (段階)、およびコミュニケーションの要素が区別されます。
管理レベルには、個々の従業員 (ゼネラル ディレクター、その代理)、サービス、および管理機構のその他の部分が含まれます。 管理リンクとは、特定の管理機能、その一部、または複数の機能の集合を実行する独立した構造単位（部、局、部門）であり、それらの間の関係は、通常、水平方向と垂直方向に分けられるつながりによって維持されます。
水平方向のつながりは調整の性質を持っており、原則として単一レベルです。 垂直のつながりは従属のつながりであり、管理が階層的である場合、つまり垂直のつながりの必要性が生じます。 複数のレベルの管理が必要です。 さらに、管理構造内の接続は本質的に直線的で機能的なものにすることができます。 線形接続は、いわゆるラインマネージャー間での経営上の決定と情報の移動を反映します。 組織またはその構造部門の活動に対して全責任を負う人物。 機能的な接続は、特定の管理機能に関する情報および管理上の決定の流れに沿って行われます。
管理レベルは、管理階層 (企業、ワークショップ、サイトなどの管理) の特定のレベルでのリンクの統合です。
管理の理論と実践では、いわゆるコントロールのスパンが重要な位置を占めています。 効果的に管理できるオブジェクトの数が限られている、または制御可能性の基準とも呼ばれます。 – 1人のラインマネージャーに従属する従業員の数で、そのラインマネージャーが遂行する業務の総労働強度が基準（1日8時間、週40時間など）に近づき、管理業務の効率性が要件を満たしていること。組織。
平均的なコントロール範囲は 7 ～ 10 です。 最高の管理レベルでは 4 ～ 5 ですが、下位レベルでは、単純作業を実行する場合は 20 ～ 30、さらにはそれ以上に達することもあります。
コントロールの範囲が狭いということは、マネージャーが部下と常に連絡を取り合い、必要な情報を交換し、部下をよりよく管理する機会があるという事実につながります。 同時に、彼が彼らの問題に不必要に干渉し、行動の自由を制限する危険があります。 管理範囲が広いと、マネージャーは部下の日常業務を調整することに忙殺され、戦略目標を見失ってしまう可能性があります。
特定の管理構造は、いくつかの要因グループの影響を受けます。
– 組織自体の規模と構造 . 1 つ目は管理構造が「ハイ」か「フラット」かを決定し、2 つ目はそのタイプ (機能別、部門別など) を指定します。
– 技術的要因。 一般的な自動化の状況では、人が常に存在する必要がなく、管理構造ははるかにシンプルになります。 ;
– 経済的要因。 たとえば、同様の活動を、以前の複数の活動ではなく、単一の管理団体によって管理される単一の単位にグループ化することで、関連コストを大幅に削減できます。
– ヒューマンファクターは、人事の社会構造と人々の間の関係に関連しています。 したがって、組織に適切なレベルの教育と資格を備えた十分な人材がいない場合、たとえその必要性が疑いの余地がないとしても、特定の部署や役職を創設しようとしても成功する可能性は低いでしょう。
– 自然要因 – 地理的または自然気候。 例えば、部隊の地域的分散、中央管理からの孤立、労働条件の極端な性質など。
– 組織の一部の管理構造は、その部分が占める場所とその活動の性質によって主に決定されます。 生産部門の管理構造は科学部門の管理構造とは完全に異なり、上層の「フロア」と下層の「フロア」の管理構造も異なります。
1.2. 組織管理構造の種類、
それらの長所と短所
管理構造は、機械的構造と有機的構造の 2 つの大きなグループに分けられ、その比較特性を表 1 に示します。
表1
機械的構造と有機的構造の比較特性
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機械的な管理構造（官僚的） |
有機的な経営体制 |
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構造は以下に基づいています |
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明確に定義された階層 |
階層なし |
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手動式 |
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単心、一定 |
多軸的、状況に応じたリーダーシップの交代 |
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主な接続タイプ |
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垂直 |
水平 |
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関係の形式化 |
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明確に定義された責任と権利 |
規範と価値観のシステムの変化 |
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労働組織 |
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機能の厳密な分離 |
機能の一時的な割り当て 集団の後ろで |
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望ましい結果を得るには、次のことに基づいています。 |
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設計した経営体制の合理化 |
人事の自発性と自己組織化 |
したがって、機械的（官僚的）または硬直的な組織および管理構造は非活動的で安定しており、計画および管理システムは厳密に階層的であり、意思決定はトップマネジメントによって行われることがわかります。 これらは集中化された構造です。 分散型構造はより柔軟で、急速に変化します。 それらは有機的、適応的と呼ばれます。
機械的（官僚的） 管理体制の種類は多岐にわたる ： 線形; 機能的; 線形関数; ラインスタッフ。 部門別、つまり製品ごとに分割されます。 消費者による。 地域ごとに。
線形 構造。 これは歴史的に最初で最も単純なタイプの構造です。 直線的な組織構造では、管理システムには「主導－従属」関係のみが実現されます（図1）。
米。 1. リニアな管理構造
直線的な構造では、マネージャーは部門を管理するすべての機能を実行します。 この構造は、指揮の統一のための実際の条件を作り出し、管理システムにおける指揮の統一を確保し、管理者は主に業務上の問題の解決に集中します。 したがって、線形構造を構築する主な原則は垂直階層であり、従属関係の単純さと明確さを確保します。
同時に、ここには一定の困難もあります。 リニア構造の各マネージャーは、さまざまな生産管理業務を実行するために必要な多角的な知識を備えた、高度な資格を備えた専門家である必要があります。 現代の生産力、生産規模、高度な技術的設備の発展の状況では、管理階層のレベルの数、下位部門の数、そして同時にそれらの異なる部門の数により、この課題はますます困難になっています。機能志向が高まっています。 このような状況下では、純粋な形で線形構造を使用することはできませんが、指揮の統一の原則と「リーダーシップ - 従属」の関係を実装する方法として、それはあらゆるタイプの構造の必須要素です。 線形管理は企業の生産構造に基づいて構築され、組織全体 (企業 - 工場 - セクション) およびその部門 (店長 - 課長 - 職長) を管理するために使用されます。
「経営と従属」の関係は、管理単位（部門長 – 局長 – 部門長 – グループ長）という直線的な構造に基づいて構築されます。
直線構造のメリット:
・機能と部門間の相互接続の明確なシステム。
· 明確な指揮統一システム - 1 人の管理者が、共通の目標を持つ一連のプロセス全体の管理を自分の手に集中します。
·責任を明確に表明。
・上司からの直接指示に対する執行部の迅速な対応。
線形構造の欠点:
・戦略的計画の問題を扱うリンクが不足している。 ほぼすべてのレベルのマネージャーの仕事において、業務上の問題 (「離職」) が戦略的な問題よりも優先されます。
· 複数の部門の参加が必要な問題を解決する際に、事務手続きや責任転嫁をする傾向。
· 状況の変化に対する柔軟性と適応力が低い。
・部門と組織全体の仕事の有効性と質の基準が異なる。
· 部門の仕事の有効性と質の評価を形式的に行う傾向は、通常、恐怖と不和の雰囲気の出現につながります。
・製品を生産する労働者と意思決定者の間には多数の「管理レベル」がある。
・トップレベルのマネージャーの過負荷。
・組織の業績が上級管理者の資格、個人的およびビジネス上の資質に依存する度合いが高まる。
結論: 現代の状況では、この構造の欠点が利点を上回ります。 この構造は、現代の品質哲学とあまり適合しません。
機能構造。 この構造は、機能分化の原則に従った管理分業の結果として現れました（図2）。
米。 2. 機能的な管理体制
この体制により、全社全体と機能ごとに管理が行われます。 システム内の各機能を実行するために、特別なユニットが作成され、その活動は特定範囲のタスクを解決することを目的としています。 このように、機能構造は管理スタッフの専門的資質を向上させるための条件を生み出します。 しかし、そのような管理スキームは、各管理レベルごとにその特定の利益が表面化するという事実につながり、それが企業全体の利益を損なうことがある。
利点機能構造: 作業に経験豊富な専門家を使用する可能性。 有能な経営上の決定の準備。 一般的な専門家の必要性を減らす。 ラインマネージャーが特定の問題を解決することから解放されます。
欠陥機能構造: 過度の集中化。 機能的な依存関係が織り交ぜられる。 人間関係の複雑化。 複数の従属、つまり 指揮統一原則の違反。
結論: 比較的限られた範囲の製品を生産し、安定した外部条件で運営され、機能を確保するために標準的な管理タスクの解決策が必要な組織では、組織の機能構造を使用することが賢明です。
線形関数構造。 最も一般的な組織構造は、組織内の線形関係と機能関係の組み合わせに基づいています (図 3)。
ライン管理 機能管理
米。 3. 線形関数型の管理構造
線形機能管理構造は、線形管理単位が一般的な管理と調整を実行し、機能単位が相談を提供し、特定の問題を開発するという管理上の分業を保証します。
リニアの利点機能構造:
· 典型的なタスクや機能を解決するのに効果的です。
· 管理プロセスにおけるそれらの機能の調整を強化しながら、線形単位と機能単位の活動を分離する。
リニアのデメリット機能構造:
・絶えず変化する活動の内外の条件はほとんど考慮されていない。
· 情報の流れが不合理に分散される危険性。
· 機能単位の不統一とその活動を調整するための作業の増加の危険性。
· 各リンクは、会社の全体的な目標ではなく、独自の狭い目標を達成することに関心があります。
結論: 線形関数構造を使用した経験から、管理装置が日常的で頻繁に繰り返され、ほとんど変更されないタスクや機能を実行する場合に最も効果的であることがわかりました。 あらゆる中規模の組織の構築に使用できます。
ラインスタッフ構成。 本社はそのトップの下に位置するコンサルティング組織です。 図 4 に示すこの管理構造の特徴は、すべてまたはほとんどの機能単位がそれぞれの管理本部に割り当てられていることです。
リニアの利点本社体制:
· 経営上の意思決定のより基本的な準備。
· ラインマネージャーを管理プロセスにおける補助的な機能から解放する。
· 特定の分野のコンサルタントや専門家を引き付ける能力。
米。 4. 直列スタッフによる経営組織構造
リニアのデメリット本社体制:
・機能活動の量が増加し、経営規模が拡大すると、本社が並列構造に発展する可能性があり、その結果、管理システム内の機能ブロックと直線ブロックの間に必要なつながりが失われる危険性がある;
・本社間の水平的なつながりの欠如。
· 決定を準備している者がその実施に参加していないため、責任が十分に明確になっていない。
· ほとんどの意思決定は、トップマネージャーという 1 人の人物によって行われるべきです。
· 意思決定が遅い。
事業部構成 . 部門別（部門別）管理構造（英語の単語 Division - 部門、会社の部門に由来）は、階層型の組織構造の最も先進的なタイプであり、官僚的（機械的）構造と適応的構造の混合物とさえ考えられることもあります。
部門 (部門) は、必要な機能単位をその中に持つ組織的な商品市場単位です。 この部門には、特定の製品の生産とマーケティング、および利益の創出に対する責任が与えられ、その結果、会社の上層部の管理担当者は戦略的問題の解決に自由に取り組むことができます。 特定の製品の生産や特定の地域での活動の実施に集中する運営レベルの管理は、企業全体の成長と発展を担う戦略レベルから最終的に分離されました。 原則として、会社のトップマネジメントは 4 ～ 6 個の集中機能単位しか持ちません。 企業の最高経営機関は、開発戦略、研究開発、財務、投資などの一般的な企業問題を厳格に管理する権利を留保します。 その結果、部門構造は、経営の上層部における集中的な戦略計画と、運営管理が実行され利益を生み出す責任を負うレベルでの部門の分散された活動の組み合わせによって特徴付けられます。
部門別アプローチにより、生産と消費者の間のつながりがより緊密になり、外部環境で発生する変化への対応が大幅に加速されます。
企業の部門（部門）への組織化は、原則として、次の 3 つの原則のいずれかに従って実行されます: 製品ごと - 特定の消費者に焦点を当てていることに応じて、提供される製品またはサービスの特性を考慮します。地域別 - サービスが提供される地域に応じて。 この点に関して、次の 3 つのタイプの部門構造が区別されます。
1) 部門生産構造。
2) 消費者志向の組織構造。
3) 部門-地域構造。
部門別製品構造では、製品やサービスの製造と販売を管理する権限が、このタイプの製品の責任者である 1 人のマネージャーに移譲されます (図 5.)。 機能サービス (生産、供給、技術、会計、マーケティングなど) の責任者は、この製品のマネージャーに報告する必要があります。
この構造を持つ企業は、競争、テクノロジー、顧客の需要の変化により迅速に対応できます。 特定の種類の製品の生産活動は 1 人のリーダーの下で行われ、作業の調整が向上します。
製品構造のデメリットとしては、異なる種類の製品で同じ作業が重複することによるコストの増加が考えられます。 各製品部門には独自の機能部門があります。
米。 5. 製品部門構成
顧客指向の組織構造を作成する場合、部門は特定の顧客グループを中心にグループ化されます。 このような組織構造の目標は、特定の顧客のニーズを満たすだけでなく、顧客の 1 つのグループにのみサービスを提供する企業が満足することです。
企業の活動が複数の地域にまたがっており、異なる戦略を使用する必要がある場合は、地域ベースで部門管理構造を形成すること、つまり部門-地域構造を使用することをお勧めします（図6）。 この場合、特定の地域における会社のすべての活動は、会社の最高統治機関に対して責任を負う適切な管理者に従属する必要があります。 部門と地域の構造は、地域の慣習、法律の特殊性、地域の社会経済環境に関連する問題の解決を促進します。 地域部門は、部門（部門）の管理人材を現場で直接教育するための条件を作成します。
米。 6. 地域部門構成
事業部制のメリット:
· 総従業員数が数十万人規模の多分野の企業や地理的に離れた部門の管理を支援します。
· リニアと比較して、企業環境の変化に対する柔軟性と迅速な対応が可能になります。
· 部門の独立性の範囲を拡大すると、部門は「プロフィットセンター」となり、生産の効率と品質の向上に積極的に取り組みます。
· 生産者と消費者の間の緊密なつながり。
事業部制のデメリット:
· 管理部門の多数の「フロア」。 労働者とユニットの生産管理者との間 - 3 レベル以上の管理レベル、労働者と会社経営陣との間 - 5 以上。
・各部門の本社構造を本社から分離する。
· 主なつながりは垂直的であるため、階層構造によくある欠点が残ります - お役所仕事、マネージャーの過重労働、部門に関連する問題を解決する際の相互作用の不足など。
・異なる「フロア」で機能が重複し、その結果、管理構造を維持するのに非常に高いコストがかかる。
· 部門は、原則として、すべての欠点を含む直線的な構造を維持します。
結論: 分割構造の利点が欠点を上回るのは、かなり安定して存在している期間のみであり、不安定な環境では恐竜の運命を繰り返す危険があります。 この構造により、現代の品質哲学のアイデアのほとんどを実装することが可能になります。
有機的なタイプの組織構造には、組織のプロジェクト管理構造とマトリックス管理構造が含まれます。
プロジェクトの構造企業では、原則として、広範囲にわたる専門的な技術的、経済的、社会的およびその他の問題の解決策をカバーする、複雑な性質の組織プロジェクトを開発および実行する必要がある場合に使用されます。 、そしてその一方で、さまざまな機能的かつ直線的な部門の活動。 プロジェクト管理構造は、特定の複雑な問題 (プロジェクトの開発とその実装) を解決するために作成される一時的な構造として理解されます。 プロジェクト管理構造の意味は、さまざまな専門分野の最も有能な従業員を 1 つのチームに集めて、この目的のために割り当てられた物的、財政的、労働的リソースの枠組み内で、所定の品質レベルで複雑なプロジェクトを予定どおりに実行することです。
プロジェクト管理体制では、各主要プロジェクトの進捗状況を一元管理します。
プロジェクト構造にはいくつかのタイプがあります。 その種類の 1 つは、いわゆる純粋または統合されたプロジェクト管理構造であり、これは特別なユニット、つまり一時的に作業するプロジェクト チームの形成を意味します。 一時的な専門家グループは、本質的には、特定の企業の永続的な機能構造の縮小コピーです (図 7)。
米。 7. さまざまなプロジェクト管理構造の 1 つ
確かに、実際には、これらのプロジェクト チームが組織管理構造の正式な図に反映されることはほとんどありません。 一時的なグループには、エンジニア、会計士、生産管理者、研究者、管理専門家など、必要な専門家が含まれます。 プロジェクト マネージャーには、プロジェクト権限 (特定のプロジェクト内での全権限と制御権) が与えられます。 マネージャーは、プロジェクトまたはその一部の開始から完全完了までのすべての活動に対して責任を負います。 その機能には、プロジェクト管理の概念と目標の定義、プロジェクト構造の形成、専門家間でのタスクの分散、作業の実行の計画と組織化、および実行者の行動の調整が含まれます。 すべてのチームメンバーとこの目的のために割り当てられたすべてのリソースは、完全に彼に従属します。 プロジェクトマネージャーのプロジェクト権限には、プロジェクト計画、作業スケジュールと進捗状況の作成、作業員への物質的なインセンティブを含む割り当てられたリソースの支出に対する責任が含まれます。 プロジェクトの作業が完了すると、その構造は解体され、スタッフは新しいプロジェクト構造に移動するか、正規の職に戻ります（請負仕事の場合は退職します）。
純粋に設計された構造は、原則として、いくつかの特に大規模な問題を解決するために使用されます。 小規模なプロジェクトの場合、プロジェクト管理構造において社内の既存サービスを複製するコストは不合理になります。 このような比較的小規模なプロジェクトでは、プロジェクト マネージャーが会社の上級管理職のコンサルタントとして機能する場合があります。 または、会社の上級管理チームの誰かが、通常の線形関数構造の枠組み内でプロジェクトの実装を調整します。
プロジェクト管理構造の利点:
· 高い柔軟性。
・階層構造と比較して管理要員の数が削減される。
プロジェクト管理体制のデメリット:
· プロジェクト マネージャーの資格、個人的およびビジネス上の資質に対する非常に高い要件。プロジェクト ライフ サイクルのすべての段階を管理するだけでなく、社内のプロジェクト ネットワークにおけるプロジェクトの位置も考慮する必要があります。
· プロジェクト間のリソースの断片化。
· 社内の多数のプロジェクトの相互作用の複雑さ。
· 組織全体の発展プロセスの複雑化。
結論: 同時プロジェクトの数が少ないビジネスでは、利点が欠点を上回ります。 現代の品質哲学の原則を実装できるかどうかは、プロジェクト管理の形式によって決まります。
マトリックス構造いくつかのプロジェクト グループが存在することを前提としています (図 8)。 経営体制は二重従属の原則に基づいています。
米。 8. マトリックス構造
この構造により、部門を管理するマネージャーとプロジェクトの実施を監督するマネージャーとの間の権限の分離が確立され、この状況における企業の上級管理職の最も重要なタスクは、2つの組織上の代替案の間のバランスを維持することになります。
上記に関連して、マトリックス型経営の組織構造の特徴は、従業員が同等の権限を持つ 2 人の管理者を同時に持つことです。 一方では、実行者は機能サービスの直属の責任者に報告し、その責任者には、計画された期限、割り当てられたリソース、および必要な品質に従って管理プロセスを実行するために必要なプロジェクト権限が与えられます。 機能とデザイン（製品）という 2 つの原則の組み合わせに基づいて、二重従属のシステムが出現します。
マトリックス構造は、特定の企業にとって永続的な線形機能管理構造にプロジェクト構造を課すことを表していることがほとんどです。 場合によっては、このタイプの構造は、部門構造が徐々に変更された結果として形成されることがあります。これは、部門構造に機能構造が重ね合わされた結果である可能性があります。 彼女のアプローチは製品または機能です。 実行者の二重従属原理に基づく格子組織である一種の二重構造（マトリックス）が形成される。
組織管理構造を構築するためのマトリックス アプローチの基本原則は、組織管理構造を改善することではなく、特定のプロジェクトを実行したり、特定の問題を効果的に解決したりするために組織管理構造の相互作用を改善することです。
この要件は、マトリックス構造において、機能的および直線的な分割と並行して、特定の生産上の問題を解決するために特別な組織 (プロジェクト グループ) が作成されるという事実により、ここで満たされます。 これらのプロジェクト グループは、管理階層のさまざまなレベルにある部門の専門家によって形成されます。 したがって、マトリックス構造の形成の主な原則は、水平方向のつながりの発達したネットワークであり、プロジェクトマネージャーと機能部門および直線部門の責任者との相互作用を通じて、垂直階層との多数の交差点が形成されます。
マトリックス構造のメリット:
· プロジェクト (またはプログラム) の目標と要求に対するより良い方向性。
· より効率的な継続的な管理、コストを削減し、リソースの使用効率を高める機能。
· 組織の人員、専門知識、従業員の能力をより柔軟かつ効率的に活用する。
· プロジェクト グループまたはプログラム委員会の相対的な自律性は、従業員の意思決定スキル、管理文化、および専門スキルの開発に貢献します。
· プロジェクトまたはターゲット プログラムの個々のタスクの制御を改善する。
· すべての作業は組織的に正式に行われ、プロセスの「所有者」が任命され、プロジェクトまたは目標プログラムに関連するすべての問題の集中中心として機能します。
· 水平的なコミュニケーションと単一の意思決定センターが作成されたため、プロジェクトまたはプログラムのニーズへの応答時間が短縮されます。
マトリックス構造のデメリット:
· 部隊の指示およびプロジェクトまたはプログラムの指示に基づいて作業に対する明確な責任を確立することの難しさ（二重従属の結果）。
· 部門およびプログラムまたはプロジェクトに割り当てられたリソースの比率を継続的に監視する必要性。
· グループで働く従業員の資格、個人的およびビジネス上の資質、トレーニングの必要性に対する高い要件。
· 部門およびプロジェクトまたはプログラムの責任者の間で頻繁に衝突する状況。
· プロジェクトまたはプログラムに参加している従業員が部門から隔離されているために、機能部門で採用されている規則や基準に違反する可能性。
結論：マトリックス構造の導入は、十分に高いレベルの企業文化と従業員の資質を備えた組織には良い効果をもたらしますが、そうでない場合は経営の混乱が生じる可能性があります。 大規模な多国籍企業に受け入れられます。
1.3. 組織構造の設計
組織管理構造を作成するための基本的なルールは次のとおりです。
1) 組織構造は極めてシンプルであるべきであり、シンプルであればあるほどスタッフにとって理解しやすくなります。
2) 組織構造図が表示される必要があります。
3) 各従業員は職務内容を持たなければなりません。
4) 情報チャネルは、順方向 (管理決定の転送) と逆方向 (実行制御) の両方での情報の転送を保証する必要があります。
5) 従属と責任の境界線は明確でなければならず、二重従属は避けなければなりません。
6) すべての活動の調整は、組織の副責任者レベルの上級管理職によって実行されます。
7) 最終的なグローバルな決定は、企業の発展の機会と見通しを考慮して、企業マネージャーのレベルで行われます。
8) ライン管理と機能単位の機能は区別されなければなりません。
これらのルールを導入することで、組織の最も効果的な管理構造を設計できるようになります。
組織構造の設計プロセスは、図 9 に示す 3 つの主要な段階で構成されます。
米。 9. 組織構造設計の主な段階
最初の段階は組織構造の分析です。 現在の管理構造の分析は、それが組織の要件をどの程度満たしているかを確立することを目的としています。 その品質を特徴付ける確立された評価基準の観点から、この構造がどの程度合理的であるか。 評価基準には次の要素が含まれます。
· 管理原則 - 集中化と分散化の関係。
· 管理機構 - 部門の再編成、部門間の関係の変更、権限と責任の配分など。
・管理機能 - 戦略計画の強化、製品品質の管理の強化、労働意欲へのアプローチの変更など。
· 経済 – 技術プロセスの変化、企業間の協力の深化など。
分析の結果、組織活動のボトルネックが特定されます。
第 2 段階は組織構造の設計です。 組織管理構造を設計するためのすべてのモデルは、そこで使用される方法の組み合わせに応じて、条件付きで 4 つのグループに組み合わせることができます。
1. 類推の方法には、同様の組織における管理構造の設計における経験の利用が含まれます。
2. エキスパート手法は、専門家からの提案の研究に基づいています。
3. 目標の構造化には、組織が追求する目標システムの開発と、その後の開発中の構造との組み合わせが含まれます。 組織構造はシステムアプローチに基づいて構築されています。
4. 組織モデリングにより、組織の意思決定の合理性の程度を評価するための基準を明確に定式化できます。 その本質は、組織内の権限と責任の配分に関する形式化された数学的、グラフィック的、またはコンピュータによる記述を開発することです。
組織の管理構造を設計するプロセスでは、通常、次のタスクが解決されます。
· 管理構造の種類の決定。
・管理レベルごとの部門の構成と数を明確にする。
· 管理および管理職員の数。
· 組織単位間の従属関係の性質。
・管理装置の維持費の計算。
組織構造は次の要件を満たしている必要があります。
· 最適性 - リンクと制御レベルの間の合理的な接続を、すべてのレベルで最小限の制御レベルで確立します。
・ 効率。 この要件の本質は、意思決定からその実行までの期間中に、管理対象システムに不可逆的なマイナスの変更が発生する時間がなく、その間に行われた決定の実装は不要であるということです。
・ 信頼性。 制御装置の構造は、情報伝送の信頼性を保証し、制御コマンドやその他の伝送データの歪みを防止し、制御システム内の中断のない通信を確保する必要があります。
· 収益性。 課題は、管理装置のコストを最小限に抑えて、管理の望ましい効果を確実に達成することです。
· 柔軟性、つまり 外部環境の変化に応じて変化する能力。
・経営体制の安定性、すなわち さまざまな外部影響下における基本特性の不変性、および制御システムとその要素の機能の完全性。
第 3 段階は、組織構造の有効性を評価することです。
結論
企業の効率は、企業を管理するために選択された組織形態に大きく依存します。 したがって、経営の組織構造は、特定の経営対象（企業）とその目標と条件に対応していなければなりません。 企業経営の組織構造は、単一全体の内部の秩序、一貫性、および個々の部分の相互作用です。
管理構造は、機械的なものと有機的なものという 2 つの大きなグループに分けられます。 機械的 (官僚的) または厳格な組織および管理構造は非活動的で安定しており、計画および管理システムは厳密に階層的であり、意思決定はトップマネジメントによって行われます。 これらは集中化された構造です。 分散型構造はより柔軟で、急速に変化します。 それらは有機的、適応的と呼ばれます。
組織運営の仕組みづくりの基本は、組織構造は極めてシンプルであること、シンプルであればあるほどスタッフにとって理解しやすいこと、組織構造は極めてシンプルであること、です。 組織構造図が表示される必要があります。 すべての従業員は職務内容を持たなければなりません。 情報チャネルは、順方向 (管理決定の転送) と逆方向 (実行制御) の両方での情報の転送を保証する必要があります。 従属と責任の境界線は明確でなければならず、二重従属は避けなければなりません。 すべての活動の調整は、組織の副責任者レベルの上級管理職によって実行されます。 最終的なグローバルな決定は、企業の発展の能力と見通しを考慮して、企業マネージャーのレベルで行われます。 ライン管理と機能単位の機能を区別する必要があります。
2. 組織的および経済的特徴
JSC「ノートス」
2.1. CJSC Nortos 企業の組織構造
非公開株式会社「ノルトス」は、1997 年 8 月 26 日にモスクワ登録商工会議所によって登録されました (登録番号 067359)。
ロシア語での正式な会社名はClosed Joint Stock Company「Nortos」です。
ロシアの法律によれば、CJSC Nortos はプーシキノ、ゼレニー プロスペクト、20 に所在する法人です。
プーシキン パスタ工場は 1960 年に設立され、その法的後継者は JSC Nortos です。 それ以来、その製品はモスクワ地域の住民だけでなく近隣地域にも知られるようになりました。 現在、同社はモスクワ地域で安定して急速に成長している食品産業企業の1つです。
1944 年、フルーツとベリーのキャラメル、ソフトドリンク、ミント、グレーズド ジンジャーブレッドを生産するため、市の食品加工工場がプーシキノに設立されました。 1960 年に、そこにパスタとベーカリーの工場が設立されました。 1964 年、生産量の増加を考慮して、会社は施設や設備の修繕に資金を割り当てられました。 再建後、工場は年ごとにすべての技術的および経済的指標の計画を達成し、それを上回り始めます。 範囲は拡大し、製品の品質は向上し、工場はクリスピーコーンスティックの生産を習得しました。
1972 年の夏、工場の大規模なオーバーホールを実施することが決定されましたが、資材の供給が不十分だったため、作業は容易ではありませんでした。 しかし、この3年間で工場建屋を実質的に建て替え、さらにプレス設備の更新、ロングチューブパスタ用の乾燥機2基、コーン用乾燥機PKS-20、供給用エアコンベアの設置などを行いました。半製品を乾燥ベルトに載せます。 設置された貯蔵バンカーにより、2 シフト動作モードへの切り替えが可能になりました。 労働条件だけでなく生活条件も改善され、シャワー、更衣室、休憩室、労働者用の食堂が完備されました。
そこで、1997 年 1 月に、Nortos 社はスイスの Buller 社から 750 kg/時の能力を備えたラインを立ち上げ、イタリアのベーカリー製品やパスタ製品に品質と見栄えの点で劣らない製品の生産を開始しました。 2 番目の輸入ラインは 2002 年 3 月に開始されました。 したがって、最新の設備が生産用の時代遅れの国内設備に取って代わりました。 同時に、1997 年に、パイ生地からベーカリーや菓子製品を製造するための新しい生産の開発が始まりました。
2003年、この工場は全ロシアパン製造者セミナーを主催し、国内18地域の代表者のほか、ベラルーシとベルギーの専門家が出席した。 ベルギー人はピュラトス社を代表し、インターナショナルクラスのマスターであるレイモンド・ドムが、低温冷凍の使用を含むパイ生地からのベーキングを実演しました。 技術プロセスのデモンストレーションはプーシキンパスタ工場の設備で行われ、ペンザの専門家たちはその仕事に対して高い評価を得ました。
40 年以上の活動で蓄積された経験、うまく機能する生産メカニズム、マネージャーと専門家のプロフェッショナリズムにより、新しい Nortos ブランドの安定した成功が保証されます。
現在および将来のすべてのタスクは、適切な管理システムによって企業内で実行されます (図 10)。Nortos CJSC の組織構造を分析したところ、それは線形機能的であると言えます。
利点:
1. 組織の目標と戦略に対する管理構造の目的と機能が適切であること。
2. 外部条件の変化に対する構造の感受性、および集中的な情報の流れを処理および配布する能力。
3. 経営上の意思決定の執行の進捗とその結果を厳格に管理します。
4. 委任された権限: 各従業員は、その権限の範囲内で、独立した決定を下し、それに対して全責任を負う権利を有します。
5. 管理者と従業員の資格は、その職務上の責任の範囲に対応しています。
6. 相互接続の明確なシステム。
7. 明確に表明された責任。
8. 直接の命令に対する反応の速さ。
米。 10. CJSC Nortosの組織運営体制
欠陥:
1. 意思決定を計画および準備するためのリンクの欠如。
2. 品質管理部門の不足
3. 部門間の問題を解決する際にお役所仕事をする傾向がある。
4. 部門や部門の責任者であるトップレベルのマネージャーの過負荷。
管理体制においては、意思決定（管理）に対する責任が、役職ごとに何らかの責任範囲という形で定められています。 すべての役人は、割り当てられた責任範囲内でどのような仕事を実行しなければならないかを知っており、その範囲内で各役人は独立して行動し、結果に対して個人的に責任を負います。
図では、 すべての部門が考慮されているわけではありませんが、これは CJSC Nortos が技術プロセスに直接関与している非常に多くの生産工場を抱えているという事実によるものです。
この線形機能管理構造の基礎となるのが線形組織です。 ラインマネージャーは生産活動を単独で管理する権利を有し、得られた結果に対して全責任を負います。 ラインマネージャーに適切な支援を提供するために、組織構造には機能部門が設けられています。 彼らの任務には、経営上の決定事項を準備し、ラインマネージャーに専門的なアドバイスを提供することが含まれます。
その結果、直線型の組織は、生産上の問題の解決に明確な目標を設定することになります。 組織の機能的基盤により、複雑な経営上の問題の解決が可能になり、その専門性と管理従業員の専門的資質の向上により管理の有効性が保証されます。 Nortos CJSC の検討された構造の重要な利点は、その多用途性と外部の変化に迅速に適応できることです。
Nortos CJSC の一般的な特性を表 2 に示します。
表2
組織の一般的な特徴
2006 年から 2007 年の CJSC Nortos の主な財務および経済指標。 表 3 に示します。
表3
CJSC Nortos の 2006 ～ 2007 年の財務結果
20067 年には、2006 年と比較して、商品販売による収益は 5,110 千ルーブル増加しました。 商品のコストは2,660千ルーブル増加しました。 収益とコストの変化により、2006 年より 207 万ルーブル多い 20,670 千ルーブルの商品販売利益を得ることができました。 2007 年の売上原価に占める割合は 4% 減少し、69.1% になりました。
利益分析の過程では、前年度と比較した報告年度の利益の変化に影響を与える要因を確立する必要があります。
商品の販売による利益に影響を与える主な要因には、商品の販売による収益と物流費が含まれます。
1. 売上高の変化が売上利益に与える影響 (ΔPvyr) を計算してみましょう。
ΔP(exp) = (72310～67200)×27.7= 1414.4千ルーブル。
したがって、売上収益が5,110千ルーブル増加し、利益が1,414.4千ルーブル増加しました。
2. コストの変化が利益に与える影響を計算してみましょう。
ΔP(Us/秒) = (69.1～65.1)×72310= 1447.9千ルーブル。
流通コストの4％上昇により、利益は1447.9千ルーブル減少した。
したがって、物品販売による収益の増加は、販売利益にプラスの影響を及ぼしました。 原価増加により利益が減少した。
組織の経済活動は、資金の投資に始まり、資金の移動を通じて流れ、金銭的価値のある結果で終わります。 財務分析の主なタスクの 1 つは、組織の財務結果の最適な構造と同様に、資産の最適な構造とその形成源を決定することです。 財務状況を評価するときは、結果の信頼性が情報ベースの質に依存することを覚えておく必要があります。 CJSC Nortos の貸借対照表上の資産の構成と構造を表に示します。 4
表4
CJSC Nortosの貸借対照表上の資産の構成と構造
2006 ～ 2007 年
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資産の種類 |
変更、(+、-) |
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金額、千ルーブル |
金額、千ルーブル |
金額、千ルーブル |
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1. 以下を含む固定化された資産: |
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無形資産 |
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固定資産 |
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長期的な金融投資 |
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2. 以下を含むモバイルデバイス: |
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売掛金 |
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現金 |
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残高通貨 |
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表からもわかるように。 図4に示すように、2006年と比較して2007年の資産総額は282万ルーブル増加しました。 この成長はモバイル資産の成長によってもたらされました。 資産構成における彼らのシェアは2.88%増加し、55.85%に達しました。 この指標の成長に対する最大の影響は、在庫の割合が 2.44% 増加し、現金が 0.14% 増加したことによるもので、これは主に Nortos CJSC の販売量の増加に関連しています。
固定資産（1.49％）、無形資産（0.79％）、長期金融投資（0.59％）など、固定資産の割合も減少した。 このように、2007 年は 2006 年と比較して、CJSC Nortos 全体の資産が増加したことは肯定的に評価できる。 次に、CJSC Nortos の財源構成を考察する（表 5）。
表5
CJSCノートスの財源構成
2006 ～ 2007 年
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負債の種類 |
変更、(+、-) |
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金額、千ルーブル |
金額、千ルーブル |
金額、千ルーブル |
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1. 自己資金 |
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1.1. 授権資本 |
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1.2. 追加資本 |
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1.3. 資本準備金 |
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1.4. 社会基金 |
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1.5. 報告年度の利益剰余金 |
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2. 借入資金 |
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2.1. 長期勤務 |
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2.2.短期負債 |
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3. 資金調達 |
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3.1. サプライヤーに対する未払金 |
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3.2. スタッフ |
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3.3. 予算外資金 |
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3.4. 予算 |
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3.5. その他の債権者 |
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3.6. 創業者への負債 |
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残高通貨 |
2007 年末時点の Nortos CJSC の財源は自己資金の 59.9% でしたが、これは 2006 年より 2.41% 減少しました。 バランスシート通貨における自己資金の割合の減少は、借入資金の大幅な増加（3.47%）と、その構成におけるサプライヤーへの買掛金（3.47%）によって説明されます。
自己資金の割合は 2007 年末に減少しましたが、その割合は依然として非常に大きく、組織の安定した地位を示しています。
実行された計算に基づいて、Nortos CJSC の財務の安定性を評価することができ、そのために財務の安定性を特徴付ける係数を決定します (表 6)。
表6
2006 ～ 2007 年の CJSC ノートス
自律性係数は、借入金からの組織の財政的独立性を特徴づけます。 2007 年は 2006 年に比べて自治係数が 0.02 ポイント減少し、0.6 となりました。 この事実は、同社の外部資金源への依存度が高まっていることを示しています。
財務安定性比率は、自己資本と借入資金の比率です。 自己資金が借入資金を上回っていることは、CJSC ノートスの財務的安定性と外部資金からの独立性に十分な余裕があることを示しています。
2007 年末の財務レバレッジ指標は 0.63 でした。 指標の値が 1 を超えると、組織は自律性と財務的安定性を失います。 したがって、指標の減少（増加）はマイナス要因であり、組織は将来的にこれらの指標の減少（増加）を防止する必要があります。 現在、CJSC Nortos にはかなりの財務的安定性の余地があります。 組織の財務的安定性を評価する主な基準は、組織自体の運転資本の準備です (表 7)。
表7
CJSC Nortosの自己運転資金の推移
2006年から2007年には千ルーブル。
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指標 |
変更、(+、-) |
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1. 授権資本 |
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2. 追加資本 |
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3.資本準備金 |
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4. 社会基金 |
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5.利益剰余金 |
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自己資金の合計 |
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除外対象: |
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1. 無形資産 |
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2. 固定資産 |
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3. 長期的な金融投資 |
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自己運転資金 |
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表からもわかるように。 図７によれば、２００７年のノートスＣＪＳＣの自己資金は６２２．６千ルーブル増加した。 または10.6％。 この成長は、現時点での組織の財務的安定を裏付けています。 分析のこの段階では、商品在庫に占める自己運転資本の割合を計算することが重要です（表 8）。
表8
2006 ～ 2007 年の CJSC Nortos の自己運転資本
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指標 |
変更、(+、-) |
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1. 貸借対照表上の棚卸資産 |
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2. サプライヤーに対する未払金 |
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3. 準備金としての自己資金 (1+2) |
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4. 自己資金のシェア |
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自己資金の少なくとも50％は積立金に投資されています。 CJSC Nortos の場合、この数字は 151.12% と大幅に高くなります。 2006 年と比較して 3.09% 増加し、財務が十分に安定しているという事実が確認されました。 実行された計算に基づいて、Nortos CJSC の準備金はすべて自社の運転資金によって全額賄われており、組織は外部債権者に依存していないと結論付けることができます。
評価の次の段階は、ビジネス活動の分析です (表 9)。
表9
2006 年から 2007 年の JSC Nortos の事業活動の指標
JSC Nortos の事業活動指標の計算では、わずかではあるものの、事業活動が増加していることが示されています。
表10
2006～2007年のCJSC Nortosの経費項目（千ルーブル）
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支出 |
変化 |
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1. 従業員の基本給、総額 |
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含む |
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管理職の給与 |
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サービス要員の賃金 |
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2.従業員の割増賃金 |
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3. 製品の保管、保守、販売にかかる費用の合計 |
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4. 一般的な制作費、合計 |
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5. 一般経費合計 |
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総費用 |
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2007 年の費用は 46,440 千ルーブルに達し、2006 年より 2,660 千ルーブル、または 106.1% 増加しました。 コストの最も高い伸び率は追加賃金の項目で観察されており、これには従業員への重要なインセンティブ、時間外労働、休日の経費、企業イベントの追加支払いなどが含まれます。 この記事の成長率は 120% に達しました。
表 10 のデータは、維持管理と販売管理のコストを除くすべてのコスト要素で企業のコストが増加したことを示しています。
したがって、企業経費の最も高い伸び率は従業員の賃金基金の増加によって生じたと結論付けることができます。 賃金基金は企業の主要なコスト源の 1 つです。 その成長は労働生産性の成長率と相関関係があるはずです。 次に、相対コスト指標を計算します。
2007 年の相対コスト偏差を計算してみましょう。
+-ΔC/比率 = - 0.92%*72310 = - 669.1 千ルーブル。
コストの相対偏差は 669.1 千ルーブルです。費用対効果指標 (Zo) を計算してみましょう。
ゾ 2006 = 67200 / 43780 = 1.53 ルーブル。
ゾ 2007 = 72310 / 46440 = 1.55 ルーブル。
費用対効果の変化を判定してみよう（ゾ）
ゾ = 1.55 – 1.53 = +0.02
2006 年、同社は 1 ルーブルの経費に対して 1.53 ルーブルの収益を受け取りましたが、2007 年にはこの数字が改善され、1 ルーブルの経費に対して 1.55 ルーブルの収益がありました。
したがって、2007 年には 2006 年に比べて組織内のリソースの使用効率が向上し、これはコスト形成の分野での活動を特徴付けるプラスの要因となっています。
最初の一般的な指標は、コストの相対的な減少 (-) と増加 (+) の割合です。
Es、% = (46400 / 67200: 43780 / 72310 - 1) = -1.4%
2007 年のコストの伸び率は 2006 年と比較して 6.1% 増加しましたが、相対的なコストの減少は 1.4% でした。これにより、製品 1 ルーブルあたりのコストが確実に削減され、同社は追加の資金を流通させることができました。
次の一般的な指標は、製品の収益性の増加率です。
計算してみましょう。
+-ΔR = (((72310 – 43780) / 43780) / (67200 – 46400 / 46400) – 1)*100 = +4.13
製品の収益性の向上は 4.13% です。
コスト削減による相対的な節約による利益増加量ΔPesを求めてみましょう。
+-ΔPes = 669.1+669.1*(67200/43780-1) = 1027千ルーブル。
コスト削減による相対的な節約による利益の増加は1027千ルーブルです。
Δ合計 = 669.1 + (2660+669.1)*(67200/43780-1) = 2450.5 千ルーブル。
総利益の増加額は2450.5千ルーブルになります。
一般的な指標の計算に基づいて、2006 年と比較して 2007 年には企業のコスト管理が改善されたと結論付けることができます。 収益に占めるコストは 0.92% 減少し、これにより費用対効果指標は 0.02 ルーブル増加し、コスト削減率は 1.4%、収益性は 4.13% 増加しました。 潜在利益の合計増加額は2,450,000ルーブルに達しました。
JSC Nortos の組織構造は線形関数型です。 それには長所と短所の両方があります。 利点には次のようなものがあります。組織の目標と戦略に対する管理構造の目的と機能が適切であること。 外部条件の変化に対する構造の感受性、および集中的な情報の流れを処理および配布する能力。 経営上の決定の実施とその結果に対して厳格な管理が行われます。 委任された権限: 各従業員は、明確に定義された能力領域において、独立した決定を下し、それらに対して全責任を負う権利を有します。 マネージャーと従業員の資格は、その職務上の責任の範囲に対応しています。 相互接続の明確なシステムがあります。 明確な責任。 直接の命令に対する反応の速さ。
欠点としては、次のことが挙げられます。計画と決定の準備のためのリンクが欠如していることです。 品質管理部門が欠如しており、部門間の問題を解決する際にお役所仕事をする傾向がある。 トップレベルのマネージャー、つまり部門や部門の責任者の過重な負担。
経営体制においては、意思決定（管理）に対する責任が役職ごとの責任範囲として定められています。 すべての役人は、割り当てられた責任範囲内でどのような仕事を実行しなければならないかを知っており、その範囲内で各役人は独立して行動し、結果に対して個人的に責任を負います。
管理の効率化を目的として、「水平的」相互作用が使用されます。これは、役人が自らの責任範囲に関連する問題について意思決定を行うために締結するビジネス関係です。
企業の財務状況の分析により、企業の安定した状態と安定した発展が示されました。 分析期間中に、収益、利益、資本生産性、資本労働比率が増加しました。
したがって、分析期間中に JSC Nortos の管理システムの有効性を示すすべての主要指標 (収益性を除く) が増加し、一般にこの企業の管理システムの有効性が向上したことを示しています。
CJSC ノートスの労働資源を分析したところ、従業員の離職率、退職離職率が低下し、安定率が上昇していることが示されており、これは一般に従業員の状態が満足していることを示しています。 この分析により、この企業における一般的に効果的な人事政策についての結論を導き出すことができます。
このように、現在のノートス CJSC の組織運営体制は概ね満足のいくものであると言えますが、その改善策として、経営目標を達成するために、より合理的な運営体制を開発・提案することが可能です。
3. 組織構造の改善
エンタープライズマネジメント CJSC「ノートス」
3.1. 現代の状況における企業経営の組織構造をモデル化するための基礎
経済が自己組織化の原則に移行するには、企業の組織構造を改善するためのメカニズムの形成が必要になります。 このようなメカニズムは、企業の構造変化の必要性、高品質の設計、構造プロジェクトの効果的な実施の必要性をタイムリーに特定することを保証するものでなければなりません。
問題の組織の組織管理構造を改善するためのメカニズムは、運営環境に対する Nortos CJSC の適応性を高めるための条件を作成することを目的とした構造変更を実行する手順を決定する、組織的および手順的に設計された一連の手段と方法を提供します。目標を効果的に達成します。 構造開発プロセスの詳細とその実施条件により、そのようなメカニズムの形成には一定の要件が課されます。
特定の組織の組織構造を改善するプロセスの性質によって、構造変更を実施する際に人的要因を考慮する重要性が決まります。 人的要因を考慮に入れていない、進歩的ではあるものの、根本的に新しい組織構造の導入は、通常、企業の従業員からの反対に遭い、望ましい結果にはつながりません。 労働者が構造変化に否定的に反応する理由には次のようなものがあります。 多くの人にとって習慣を変えるのが難しいこと。 未知への恐怖。 新旧の指導者間の対立の脅威。 従業員自身の状況が悪化する可能性。
変化に対する従業員の抵抗を克服する方法は、主に西洋の科学者によって注目されています。
構造改善のプロセスはその期間と結果の継続性によって区別されるため、計画の要件が重要です。 多くの先進的な外国企業では、企業の戦略計画のセクションの 1 つが構造改善の方向性の決定に関係しているのはこのためです。 計画のプロセスでは、組織構造を改善するための構造開発の概念と戦術的なタスクを決定する必要があります。 戦術計画の実施を監視し、その結果を分析することで、構造変化に関する戦略的決定の正しさを評価し、タイムリーな調整を行うことが可能になります。
Nortos JSC の不安定な稼働条件は、外部環境および内部環境に大きな変化が生じた場合の構造改善の原則を明確にする必要があり、これにより適応性要件の重要性が決まります。
分析対象の特定の組織である CJSC Nortos に対して開発された構造プロジェクトの合理性を、その承認なしに評価することは非常に困難です。 これにより、組織構造の改善を、継続的なフィードバックを伴う複数段階のプロセスとして提示することが適切かどうかが決まります。
組織構造を改善するプロセスを成功裏に実行するための主な条件の 1 つは、必要な人的および物的リソース、および適切な方法論的および情報的サポートを組織に提供することです。 特に、構造変化に対する組織的支援の重要性を強調する必要がある。これは、構造変化の質だけでなく、それに関連する資源コストの額にも大きく影響する。
上記を考慮して、CJSC Nortos の組織管理構造を改善するプロセスの実施には、次の基本要件が提案されます。
· 計画;
· 適応性。
· 体系的。
· 反復性。
· 上級管理職からのサポート。
· リソースの提供。
· 社会的および心理的準備。
· 組織メンバーの関与。
表11.
プロセスを組織するための基本要件
JSCノートスの構造改善。
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要件 |
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企画 |
組織構造の発展は、会社の長期計画と短期計画の両方に反映される必要があります。 |
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適応性 |
開発戦略を実行する際には、企業の経営状況が変化するたびに、その戦略と使用する方法論的装置を明確にする必要があります。 |
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体系性 |
組織構造のいずれかのブロックを変更すると、他のブロックの変更が必要になる場合があることを考慮する必要があります。 |
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反復性 |
組織管理構造の改善を確実にするプロセスは、フィードバック ループによって密接に相互接続されている必要があります。 |
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上級管理職のサポート |
経営陣は改善の取り組みに関心を持ち、積極的に関与する必要があります。 |
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リソースの提供 |
改善プロセスには、必要な人的、技術的、財政的、その他のリソースが提供されなければなりません。 |
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社会心理学的準備 |
改善を実施する際には、従業員の変化に対する抵抗感を克服し、変化を受け入れる雰囲気を醸成するよう努める必要があります。 |
|
メンバーの関与 |
構造変更の影響を受ける労働者は、その設計に関与する必要があります。 |
CJSC Nortos の組織管理構造を改善する必要があると判断した主な理由は次のとおりです。
1. 市場関係の発展は、高い流動性と不確実性を特徴とする新たな外部経済環境を生み出す一方、既存の線形機能構造は硬直的で外部環境に適応することができません。
2. 組織の独立性を高めることは、一方では更なる発展への道を選択する幅広い機会を提供しますが、他方では、既存の生産可能性を合理的に利用する責任が増大します。そのためには、組織の内容を変更する必要があります。既存の機能と新しい機能の出現。 同時に、企業の既存の組織構造の標準ルールや手順による抑制的な影響も増大します。
3. 生産プロセスを確実にするための多数のサポート機能により、上級管理者や部門長は現在の業務で過負荷になり、コミュニケーション チャネルが長くなりますが、急速に変化する環境では迅速な意思決定が必要となります。
4. 民営化・法人化の過程で促進される各部門の独立志向、旧来の行政命令方式による部門管理の不能化、横のつながりの発展などが経営の分散化に寄与している。
構造改善のメカニズムを構築するための組織形態を決定する際、著者は次の条項に基づいて検討を進めました。組織形態は柔軟であるべきであること、変化に対する従業員の抵抗を軽減するのに役立つこと、構造改善の問題に対する包括的かつ費用対効果の高い解決策を提供すること、機能組織構造を改善するためのコンセプト開発の責任者は最高の管理機関に割り当てられ、運営上の問題は下位の管理レベルに委任されるべきです。
マトリックス型の組織構造により、次の 2 つの方向の管理が可能になります。
1) 垂直 - 専門部門およびサービスによって提供される管理。それぞれがその専門分野に対応する管理機能の一部を実行します。
2) 水平方向 - 企業の主な目標を達成するために調整された作業を確保するために、これらの専門部門とサービスの間の調整 (水平) 接続を対象を絞って管理します。
3.2. JSCノートスの組織運営体制の整備
企業経営構造の研究結果により、Nortos CJSC の合理的な経営構造を実証することができます。
当社の提案された管理構造を作成する目的は、市場経済での運営を確実に成功させることです。 この目標は、企業管理の組織構造を変革することによって達成できます。これは、開発されたモデルに従って企業の管理装置の稼働状況をもたらすための一連の措置を実行することから成ります。
提案されている企業管理構造の目標は次のとおりです。
1. 組織の目標と目的を反映し、したがって生産とそのニーズに従属します。
2. 経営組織と個々の労働者の間で最適な分業を実現し、仕事の創造性と通常の作業量、適切な専門性を確保します。
この研究で提案されている組織管理構造の現代モデルの特徴は、組織内の戦略的な事業単位を特定し、個々の生産および機能構造に独立した生産複合体のステータスを与えることです。
3. 管理体制の形成は、各従業員と経営組織の権限と責任の決定、およびそれらの間の垂直的および水平的なつながりのシステムの確立と関連している必要があります。
4. 機能と責任、権限と責任の間では一貫性を維持する必要があり、これに違反すると管理システム全体の機能不全につながります。
5. 管理の組織構造は、組織の社会文化的環境に適切になるように設計されており、集中化と詳細のレベル、権限と責任の配分、独立性の程度と範囲に関する決定に重大な影響を及ぼします。中間管理職のコントロール。
将来的に企業を改革し、管理するためのプログラムを開発するためには、必要な権限を付与した執行機関（専門評議会）を設立することが望ましいと私たちは考えます。 私たちには、それには企業の責任者も含めるべきだと思われます。 財務当局の長（会計）。 マーケティング、物流、科学技術、一般問題、環境保護、生産分野などの主任専門家（戦略的ビジネスユニットの責任者）
企業の責任者は、専門委員会および金融当局と協力し、工業製品市場の発展予測、潜在的リスクの評価、財務経済状況および企業経営の効率性の分析に基づいて、企業の強みと弱みの分析に加えて、企業の発展戦略を策定します。私たちの見解では、それには次のパラメータの決定が含まれる必要があります。
製品の販売が行われる地域または地域、この販売の地理的差別化の程度。
市場シェアを占めると予想される。
製品の販売の対象となる消費者のグループ。
マーケティング概念の基礎としての「製品と市場」の関係。
基本的な価格戦略。
企業戦略の種類（競争戦略、市場拡大戦略など）。
競争を成功させるために必要な人材の資格と実務経験。
他の企業や団体との連携の可能性。
市場における企業の行動について選択した戦略に従って、相互接続されたシステムが決定されます。私たちの意見では、それには次のコンポーネントが含まれる必要があります。
供給および販売方針（製品の登場から販売までの全期間にわたるマーケティング戦略と戦術の選択、アフターサービス、現在の市場情報のモニタリング、製品の直接供給への移行、販売ネットワークの構築）。
生産、技術、革新政策（生産コストの最小化、消費者の需要に合わせた製品品質の実現、サービスサービスを提供するための最適なシステムの構築、製造製品と現在の生産技術の改善に基づく競争力の強化、根本的に新しい製品と産業の創出）。
価格設定ポリシー（最も収益性の高い販売量、平均生産コスト、可能な限り最高レベルの利益を達成するために、販売管理ポリシーの枠組み内で会社の製品の価格を設定する）。
財務政策（キャッシュフローの分析と計画、外部リソースを誘致するための戦略の選択（融資、資金調達の排出形式）、売掛金と買掛金の管理、会計および税務方針の策定、管理とコスト管理）。
投資方針（企業の投資総額の決定、貯蓄の合理的な使用方法、
さまざまな資金源の組み合わせ、借入資金の誘致）。
人事政策（人事業務の理念と原則の形成、労働者の計画、誘致、選定と解放、仕事と人事管理の組織化、企業従業員の高度な訓練と訓練、従業員の活動を刺激するシステムの導入、社会的組織の発展）パートナーシップ）。
同時に、専門評議会の活動範囲には以下が含まれる場合があります。
コストを削減し、製品のエネルギーと材料強度を削減し、その認証を取得し、環境問題を解決するための対策プログラムの開発。
企業の財務状況の透明性を確保するための措置（管理会計の改善、国際会計基準への移行に基づく）および資金の流れの管理を確保するための措置の開発。
投資の仕組みと方向性、考えられる資金調達源、信用資源、保証の決定。
企業の有価証券を株式市場に導入するための戦略を策定する。さまざまな株式商品の使用コストを決定する（有価証券の種類（株式、手形、債券）を決定し、有価証券のプライマリーディーラーまたはポートフォリオ投資家を選択し、以下について同意する）。販売条件および一次取引のための取引プラットフォーム、付随する広告キャンペーンなど）。
資産の一部の売却、リースおよび質入れ、個別の能力および設備（不採算設備、動員設備を含む）の清算または休止に関する措置の策定。
私たちは専門評議会に、個別の生産および機能構造の戦略的管理を作成および実行する役割を割り当てます。その一部には独立した生産複合体の地位を与えることができます。
文献の分析が示すように、大企業の場合、次のような生産構造と機能構造を形成することが合理的です（中小企業の場合は、それらの機能を組み合わせることができます）。
1. 人材育成に関与する団体。 経済協力の組織化。 社会開発と労働保護。 機械およびトラクターのフリートおよび設備の技術的状態。 サービスおよびコンサルティングサービスの組織。 科学的および技術的成果の実施。 製品の販売。 グッズの制作・販売、複製等
2. サービス: マーケティング サービス; 法的サービス; 供給サービス; マーケティングサービス。 セキュリティー・サービス。
戦略的なビジネスユニットと独立した生産複合体を含む企業管理の一般的な構造を図に示します。 十一。
私たちの意見では、提案されている企業の組織および管理構造により、次の原則の実装が可能になります。
市場の変化に確実に柔軟に対応します。
経営上の意思決定の最適なレベルの分散化を確保する。
企業が実行する特定の機能の組織と実行を企業の構造単位に割り当てること、およびこれらの単位による同じ機能の実行の重複は容認できません。
企業が実行する各機能の組織および実行に対する責任の人格化。
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9. 組織管理体制の改善。 組織構造を改善するためのプロジェクトの開発とその有効性の評価。
現在の企業の危機や崩壊の主な原因は、企業経営の組織構造への無関心にあります。
非常に官僚的で、部下の自発性と独立性を制限する複数レベルの管理構造は、変化に迅速に対応し、革新にオープンな、より少ないレベルの構造に取って代わられています。
組織管理構造のモデル化は、事業体の目標、詳細、ニーズを決定することから始める必要があります。
マネジメントシステムの組織的基礎はその構造であり、マネジメントシステムに含まれるユニットの構成、それらの従属関係と相互関係、マネジメント上の決定をレベルに分割する形式、そして結果としてマネジメントレベルの数自体が決まります。
事業体の管理の組織構造の改善は、次の段階で構成されます。
1. 診断 - この段階では、現在の管理構造の調査が実行されます。
2. 関連する指標の実績値とその基準値および計画値の比較に基づいて、組織管理体制の状況が調査されます。
3.新しい組織構造の開発 - 変更計画を作成し、規制文書のリストを決定します。
4. 組織変更の実行 - スタッフ側の誤解の排除、新しい条件で働くためのスタッフのトレーニング、やり直しまたは新しい職務内容の作成、変更の有効性の評価。
組織設計このような組織要素とシステム内の関係を開発し、その実装によりシステムの高い信頼性、安定性、効率性が保証されることを目的としています。
組織管理構造の有能かつ思慮深い設計は、次のようなことに基づいています。 原則:
1. 組織構造の適切性、およびそれに応じた管理対象の活動。
2.状況に応じて素早く変更する能力。
3.すべての管理レベルの最大限の最適化。
4.権利と権力の完璧なバランスを作り出す。
5. すべての制御リンクにわたる均一な負荷の分散。
6. 例外なく、構造単位のすべての決定と活動の完璧な完全な調整。
組織構造の設計段階:
事前設計作業、 - 技術設計、 - 詳細設計。
プロジェクト前の段階で応用研究を実施し、設計上の問題を解決するための可能なオプションを分析することが想定されています。
技術設計段階ではこれは、組織上の決定の最終セットを正当化し、組織の革新の全体像を与えることを目的としています。
詳細設計段階ではあらゆる範囲の作業文書が発行されます。 設計作業の全範囲は、組織プロジェクトの検討によって完了します。
組織運営体制の設計は、主に次のような考え方に基づいて行われます。 メソッド: アナロジー、エキスパート、目標構造化、組織モデリング。
類推の方法これには、同様の組織における管理構造の設計経験を活用し、さまざまな種類の組織における標準的な管理構造の開発、さまざまなフレームワーク、条件および適用メカニズムの定義が含まれます。
エキスパートメソッドは、専門家や経験豊富な管理実務者からの推奨事項や提案の研究に基づいています。 この方法の目的は、制御装置の動作の特定の特徴を識別することです。
構造化方法 目標これには、定量的および定性的な定式化を含む組織目標のシステムの開発と、その後の目標システムの遵守の観点からの組織構造の分析が含まれます。
組織モデリング手法組織内の権限と責任の配分を形式化した数学的、グラフィック的、コンピューターその他の表示の開発を表しており、変数の関係に基づいて組織構造のさまざまなオプションを構築、分析、評価するための基礎となります。
組織モデルには次の主なタイプが区別されます。
1) 組織のつながりと関係を数式と不等式の形で記述する、階層的管理構造の数学的サイバネティック モデル。
2) 組織システムのグラフィック分析モデル。これは、機能、権限、責任、および組織のつながりの分布をネットワーク、マトリックス、その他の表およびグラフィックで表示したものです。
3) 組織構造とプロセスの自然モデル。実際の組織条件におけるそれらの機能を評価することから成ります。
4) 組織システムの初期要因と組織構造の特性の間の依存関係の数学的および統計的モデル。
組織の有効性の評価システムの改善は、最も合理的な構造または方法を選択するために行われます。
管理システムの有効性に関する一連の包括的な基準は、その機能を評価するための 2 つの方向を考慮して形成されます。
1) 達成された成果と生産経済組織の確立された目標との適合度に応じて。
システム機能プロセスの内容、組織、結果の客観的要件への準拠度に応じて
組織構造のさまざまなオプションを比較する際の有効性の基準は、比較的低い運用コストで管理システムの最終目標を最も完全かつ持続的に達成できるかどうかです。 組織体制改善策の有効性の基準は、設定された目標のより完全かつ安定的な達成の可能性、または管理コストの削減であり、その実施効果が標準期間内に生産コストを上回る必要があります。
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