家気候システム

組織構造を構築するための原則。 JSC「STZ」の組織構造 JSC「ShMZ」の組織的および経済的特徴

JSC「サターン」の組織体制

企業の構造について話す前に、それが何を意味するのかを定義する必要があります。「構造とは、企業が活動を遂行する際のタスク、役割、権限、責任の順序です。」この定義に基づいて、企業の組織構造は、プロットされた四角形の部門を持つ企業の組織図だけでなく、企業の部門と従業員のすべての規定も含みます。あらゆる企業は、設定された目標に基づいて活動を実行し、この活動を計画し、明示的または暗黙的に目標を達成するための戦略を策定します。

したがって、目標を達成するには、それを達成するための戦略（計画、活動プログラム）と企業の組織構造（役割、権限、責任）が必要です。

企業の組織構造を構築する方法を簡単に考えてみましょう。

最初のステップは、主な目標を明確に策定し、ミッションとビジョンの開発、個人的な目標とその実行のためのプログラムの開発を含む企業戦略の開発です。

次のステップは、企業の目標と戦略を階層の上位レベルの構造単位に分解し、同時にこれらの単位の命名法を決定することです。権限と責任、人間関係、すべての規制の定義。

権限と責任、人間関係、すべての規制の定義。以下、階層の最下位レベル、つまり特定の実行者のレベルまで続きます。

階層戦略全体と企業の組織構造の階層は、同様の方法で構築されます。

企業管理の組織構造（図 2）は、管理の線形および機能レベルの構成と従属を反映しています。

米。 2. - JSC "Saturn" の組織構造 JSC "Saturn" の管理構造は線形関数形式です。

企業の特定のタイプの組織構造では、ディレクターに安心して直属するラインマネージャーは、特定の問題の研究と適切な決定、プログラム、計画の準備を、機能的な部門から構成される特別な管理装置によって支援されます。単位（部門、グループ）。

このような部門は、トップマネージャーを通じて決定を実行するか、下位レベルの専門サービスまたは個々の実行者に直接決定をもたらします。機能部門は独立して生産部門に命令を下す権利を持たない。

当社の現在の活動の管理は、当社の取締役会および株主総会に対して責任を負う当社のゼネラルディレクター（唯一の執行機関）によって実行されます。当社の総取締役が職務を遂行できない場合、取締役会は、当社の臨時の単独執行機関の設立および早期の問題を解決するための臨時株主総会の開催を決定する権利を有します。ゼネラルディレクターの権限を終了し、当社の新たな単独執行機関を設立すること。

当社の臨時執行機関は、当社の執行機関の権限の範囲内で当社の現在の活動を管理します。

当社のゼネラルディレクターは株主総会によって選任され、任期は3年です。

当社のゼネラルディレクターには次の権限があります。

1) ゼネラルディレクターは当社の現在の活動を管理し、株主総会および当社取締役会の決定の実施を確保します。
2) ゼネラルディレクターは委任状なしで当社を代表して行動します。
3) 当社および主要会社の管理団体が設定した課題および目標の枠組み内で当社の現在の活動を管理する。
4) 当社の財務書類に最初に署名する権利を有します。
5) ロシア連邦および海外における当社の利益を代表する。
6) 本憲章およびロシア連邦の法律に規定されている場合を除き、取締役会および株主総会の同意なしに当社を代表してその他の取引を行うこと。
7) 取締役会との事前の合意により、銀行およびその他の信用機関に当社の当座預金口座を開設するよう指示する。
8) 当社を代表して委任状を発行します。
9) 憲章によって定められた制限を考慮して、ローンおよびクレジットの取得に関する決定を下します。
10) 当社の全従業員を拘束する命令および指示を発行する。
11) 会社憲章で定められた場合を除き、スタッフの承認、会社の従業員との雇用契約の締結、従業員への奨励措置の適用および罰則の適用。
12) 会社の会計および報告を整理する。
13) 当社の年次株主総会の開催日の 35 日前までに、当社の取締役会による検討のために完成した当社の報告書を提出する。
14) 適用法および本憲章に従って、当社の目的を達成し、正常な運営を確保するために必要なその他の機能を実行します。
15) 株主総会および取締役会の決定の実施を組織する。
16) 当社の商業秘密を含む情報のリストを決定する。

株主総会（出席者）および子会社・関連会社の取締役会の議案についての当社（当社の代表者）の立場は、取締役会規則に基づく場合を除き、総取締役が決定します。会社の定款により、かかる権限は当社の取締役会の権限に割り当てられています。

現在の経営体制では、総取締役直属の組織は以下の通りです。

- チーフエンジニア;
- 法律顧問;
- 特殊技術機器の設計および製造部門。
- 工具および機器の設計および製造部門。
- 金融経済部門。
- 国家機密保護部門。
- 人事部。

第一次長は技師長である。チーフエンジニアの主な役割は、企業の活動の技術面全体を管理することです。生産、研究、設計、実験作業の技術的準備、高度な機器と技術の導入、開発の組織、新しい製品の生産の開発などです。製品の種類、安全な労働条件、技術設備とメンテナンスによる生産の提供、企業の発展、再建と近代化のための計画の策定、設計、エンジニアリングおよび技術規律の遵守の監視、特許および発明活動の調整、標準化職場の統一、認証と合理化、計量サポート。主任技術者は以下の部下に属します。

- 副チーフエンジニア;
- チーフプロジェクトエンジニア。
- 技術部門。
- 電源、照明設備部門;
- サポートサービス部門。

Saturn OJSC では、統一された垂直管理ラインと、部下に積極的に影響を与える直接的な方法が確立されました。このような制御構造の利点は、単純さ、信頼性、経済性です。この場合のリーダーは、企業のあらゆる側面を取り囲む必要があります。

機能部門は、生産のすべての技術的準備を実行し、生産プロセスの管理に関連する問題を解決するためのオプションを準備し、ラインマネージャーを財務計算の計画、生産のロジスティクス、およびその他の問題から解放します。

ほとんどの組織構造と同様、線形機能管理構造にも長所と短所があります。

JSC「サターン」の管理組織構造の利点は次のとおりです。

- 管理の高い階層。
- 明確な分業（各分野の熟練した専門家）。
- 資格要件に従った採用の実施。
- 活動基準と規則の存在。

主な欠点は、マネージャーではなくむしろ「狭い」専門家、つまりエンジニアの育成であると言えます。 OAO Saturn では、これにより、経験豊富で高度な資格を持つスペシャリストがほぼすべての管理職で働くことになりました。しかし、彼ら全員が新しい専門分野であるマネージャーを習得しているわけではありません。企業全体の財務結果に対する責任は企業のトップのみが負います。そして、ほとんどの構造部門の責任者の活動を評価する基準は、製造された製品の物理的な量であり、非生産については、エンジニアリングおよび技術的問題の解決策などです。

同時に、彼らは部門の活動の財務的および経済的結果に対する責任から距離を置こうとしています。さらに、伝統的な企業内会計システムでは、これらの結果を客観的に評価することができません。

企業の経営における権利と義務は明確に分散されており、職務記述書やこの分野を規定するその他の文書に記録されています。厳格な階層により、企業発展の目標を達成するために、不均等な構造単位の効果的な相互作用を組織化することが可能になります。企業では管理コストを削減する習慣がありません。

JSC「サターン」の経営陣の構成は、企業の要求を満たす人材、資格、教育レベル、職務経験を量的および質的に提供されます。幹部をより高い教育レベルや資格を持つ者に置き換える傾向は必要ありません。

組織を分析および設計するときは、特定の目標と組織の特定の構造の枠組み内で、それらの要素の関係、構造、およびこれらの要素の相互作用のメカニズムを考慮する必要があります。組織構造と組織メカニズムは、そのさまざまな現れ方によって経営の組織形態を形成します。

企業経営の組織構造は、管理の線形および機能レベルの構成と従属を反映しており、OJSC TKZ Krasny Kotelshchik では、管理構造は線形機能形式になっています。

このタイプの企業の組織構造では、ディレクターに直接報告するラインマネージャーが、機能単位で構成される特別な管理装置によって、特定の問題の開発と適切な決定、プログラム、計画の準備を支援されます（部門、グループ）。このような部門は、トップマネージャーを通じて決定を実行するか、専門サービスや下位レベルの個々の担当者に決定を直接伝えます。機能部門は独立して生産部門に命令を下す権利を持たない。

当社の現在の活動の管理は、当社の取締役会および株主総会に対して責任を負う当社のゼネラルディレクター（唯一の執行機関）によって実行されます。

当社のゼネラルディレクターが職務を遂行できない場合、取締役会は、当社の一時的な単独執行機関の設立と、早期解雇の問題を解決するための臨時株主総会の開催を決定する権利を有します。ゼネラルディレクターの権限の制限と、当社の新しい単独執行機関の設立について。

当社の臨時執行機関は、当社の執行機関の権限の範囲内で当社の現在の活動を管理します。

当社のゼネラルディレクターは株主総会によって選任され、任期は3年です。

当社のゼネラルディレクターには次の権限があります。

1) 当社の株主総会および取締役会の決定の履行を確保するため。

2) 連邦法「株式会社について」および本憲章に定められた方法で契約を締結し、その他の取引を行う。

3) ロシア連邦の法律に規定された方法で労働協約を締結する際の雇用主の代表者である。

4) 現行法で規定されている場合、当社の固定資産の再評価の便宜性と必要性に関する問題を取締役会の検討に提出する。

5) 当社の株主総会および取締役会によって承認された文書を除き、当社の規則、指示およびその他の内部文書を承認します。

6) 当社の組織構造を決定し、当社およびその支店および駐在員事務所の人員配置を承認する。

7) 当社の支店および駐在員事務所の長の任命および解任を含む、従業員の雇用および解雇。

8) 現在の労働法および会社の内部文書で規定されている方法および条件に従って、従業員に奨励措置を適用し、罰則を課します。

9) 当社の決済、通貨およびその他の口座を開設するため、

10) 当社を代表して委任状を発行します。

11) 当社の会計および報告の組織および維持を確保する。

12) 当社の年次株主総会の開催日の 35 日前までに、当社の取締役会による検討のために当社の年次報告書を提出する。

13) 当社の部門、支店、駐在員事務所の業務の組織化と計画を確保し、それらの活動を管理する。

14) 株主総会の準備および開催に参加します。

15) ロシア連邦の法律によって確立された予算への税金およびその他の義務的な支払いの導入を確実にする。

16) 株主総会の決議に従った利益の確実な使用。

17) 当社の従業員に安全な労働条件を作り出します。

18) 国家機密および商業機密、ならびに機密情報および公式情報の保護を確保し、その開示により当社またはロシア連邦に損害が生じる可能性があります。ゼネラルディレクターは、社内で国家機密を保護するための作業を組織し、国家機密を構成する情報の周知に関して法律で定められた制限を遵守しないための条件を作り出すことに個人的に責任を負います。

19) 当社の投資プログラムおよび財務計画を承認します。

20）インセンティブおよび報酬の種類（割増金、手当、賞与など）、適用の手続きおよび条件を決定し、当社従業員の報酬の形態、体系および報酬額を定める。

21) 当社の従業員に対して追加の休日、労働時間の短縮、その他の福利厚生を独自に確立する。

22) 当社の現在の活動のその他の問題を解決します。

既存の管理体制では、取締役はゼネラルディレクターに直接報告します。

法的問題の場合。

情報技術;

品質による。

戦略的開発について。

テクニカル;

生産による。

人事および社会問題について。

金融と経済。

政権別。

OJSCTKZにて « レッド・コテルシチク » 単一の縦方向のリーダーシップと、部下に対する積極的な影響の直接的な経路が作成されました。このような制御構造の利点は、単純さ、信頼性、経済性です。この場合の責任者は、企業のあらゆる側面をカバーする必要があります。

他の組織構造と同様、線形機能管理構造にも長所と短所があります。

組織構造には次のような利点があります。

a) 明確な分業（各分野の資格のある専門家）。

b) 高い管理階層。

c) 基準と行動規則の存在。

d) 資格要件に応じた採用の実施。

主な欠点は次のとおりです。

1）かなり「狭い」専門家、つまりマネージャー（マネージャー）ではなく技術者の育成。 OJSC TKZ Krasny Kotelshchik にとって、これは、高度な資格と経験を積んだ技術専門家がほぼすべての管理職で働いているという事実につながりましたが、彼ら全員が自分自身の新しい専門分野であるマネージャー（プロフェッショナルマネージャー）を習得しているわけではありません。

2) 企業全体の財務結果に対する責任は企業のトップのみにあり、ほとんどの構造部門のトップの活動を評価する基準は、製造された製品、非生産品の物理的な量である。エンジニアリングおよび技術的問題の解決など。同時に、彼らは部門の活動の財務的および経済的結果に対する責任から遠ざかる傾向があり、さらに伝統的な企業内会計システムではこれらの結果を客観的に評価することができません。

3) 活動の多様化の拡大に「抵抗」する構造。

4) 専門部門の責任者は、日常的な現在の業務に集中しています。

管理部門には次のものが含まれます。

財務部門。

会計;

労働省の組織。

営業部門;

人事部。

次のような部門もあります。

Ch. 力学とエネルギー。

組織および法的問題を担当する部門。

税務署;

統合部門;

価格部門。

主任溶接工の部門。

主任計量士の部門;

契約および注文計画部門。

プロセスオートメーション部門など

表1.11

OAO TKZ Krasny Kotelshchik の従業員数

表1.12

2008 年の人材育成のコスト計画

表1.13

2009年から2010年までのJSC TKZ Krasny Kotelshchikの活動の経済効率の追加指標（千ルーブル）

調査期間中、主要な活動の物量ベースの生産量実績値は計画値の2.55倍を上回りました。実際の平均月給は計画を 57% 上回っており、これは 2007 年の JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt" の経済効率指標の全体的な増加と、社会保障と医療の実際の費用の増加を裏付けています。 2.4 倍、組織の人事方針が社会志向であることを特徴付けています。

1.2.10 OJSC TKZ Krasny Kotelshchik の構造部門の機能の有効性評価、財務業績への影響

特定の部門の活動を評価するには、OSU がより効率的に機能するほど、企業全体がより効率的に機能するという事実に基づいた、多因子乗算モデル、加算モデル、および混合モデルの分析を使用できます。 SPD OSU の機能の有効性を分析するための最も一般的な方法は、製品とサービスの生産と販売にかかる費用対効果の分析です。これには、資本を除く管理機構の機能にかかる費用が含まれます。投資。

製品やサービスの生産・販売に投じた資金の効果を示す指標としては、当該期間の企業活動の結果を反映できることから、企業収益を用います。その代わりに、たとえば税引き前利益を使用すると、それはプラスにもマイナスにもなり得ます。2 番目のケースでは、発生したすべてのコストがマイナスの効果をもたらしたことがわかりますが、得られた結果はマイナスの効果をもたらす可能性があります。通常、現在の条件で許容される最大値になります。費用対効果の指標として、費用対効果の係数、つまり投下資本のルーブルあたりの収益を使用します。

ここで、Kecg は全体的な費用対効果の比率です。

Fpc - 製品およびサービスの生産および販売にかかるコスト。

取得した指標を使用すると、個々の指標を強調表示するためのさまざまなモデルをコンパイルすることができ、企業の活動における特定の種類のコストの役割を調査できるようになり、とりわけ効率性を反映することができます。このタイプのコストに起因するオブジェクトの。

組織における管理の組織構造を改善するための主な方向性は、市場関係への移行における経済的独立性の獲得における、現代組織の発展における新たな傾向を考慮して確立されるべきである。

企業における管理の組織構造を形成する際には、次の基本原則に従う必要があります。組織内の管理機構のすべての機能を完全にカバーすること。あらゆる管理レベルでタスクの重複がないこと。制御可能性の合理的規範の遵守。管理コストの最小化。行政的および経済的方法と管理形態の合理的な組み合わせを考慮した、組織内の独立した単位の割り当て。

管理システムの構造に関する決定の有効性の評価は、組織の管理構造を改善するための経済効率の確立された基準を考慮して行われるべきです。企業における経営の組織構造の最適化は、非生産的なコストの削減、構造部門間の相互作用の方法の改善、および追加の利益の獲得に関連する追加の利益を得ることを目的としています。

経営の組織構造の最適化は、機能の再配分により経常コストの増加を引き起こす場合もあり、組織内の要員の仕事量の増加は、通常、刺激要因の増加を伴います。

実際には、理想的な効率を達成することはほとんど不可能です。新しい設備や技術を導入する段階で実現可能です。そしてこの場合、導入にはある程度の効率の低下が伴い、その後の適応と安定化が伴うはずです。

企業における経営陣の組織構造の変化は、個々の構造部門の部分的な変化に関連しています。組織構造の効率を向上させるもう 1 つの方法は、情報技術の最適化、つまり計画および管理システムの自動化です。いずれの場合も、組織構造を最適化する決定を採用するには十分な正当性が必要です。管理システムの有効性を示す指標の開発に対するさまざまなアプローチは、その方法論的基盤の開発が不十分であるという検討中の問題についての統一された視点が欠如していることを示しています。

組織における管理の組織構造を改善するための措置の経済効率を評価するには、経済文献で広く使用されている伝統的な効率計算方法を使用する必要があります。経営改善費用に対する年間の経済効果の割合です。分析的には、この比率は次の式で決定できます。

Kef \u003d Zee / Zs.u.、

ここで、Kef は経営改善の効率係数です。

Zee-活動の結果として得られる年間経済効果。

Zs.u. 経営改善対策にかかる費用。

Zs.u.=E-Es.u. ∙ Hk、

ここで、E - 経営改善策による年間節約額。

Hk - 業界標準の効率係数

組織内のさまざまな管理レベルにおける組織構造改善の経済効率を評価するための方法論的根拠は、この場合に得られる経済効果と管理構造改善のコストとの比較である可能性があります。同時に、管理の組織構造の改善による節約だけでなく、組織全体の効率の向上による節約も考慮する必要があります。また、株主へのサービスの向上、買い手が商品の購入に費やす時間の短縮、貿易サービスの量と範囲の拡大、消費者サービスの質の向上といった社会経済的効果を考慮しないことは不可能です。、など。

管理分野で得られる節約額 (Eu) は、次の式で求めることができます。

Eu = ズバズ - ゾッチ、

ここで、Zbaz、Zotthは、それぞれ経営体質改善策実施前と実施後の管理費の年間値です。

管理の組織構造の有効性を示す以下の指標も考慮してください。

管理装置の従業員 1 名に帰属する残高と純利益の額:

Kbp = Pb / チャウ、

Kchp \u003d Chp / チャウ、

ここで、Pb - 貸借対照表の利益。

Np - 純利益、

Chau - 管理装置の番号。

飽和係数。管理装置内の従業員数の比率によって決定されます。

1000ルーブルで。製品、サービスのコスト:

KFO \u003d チョウ/セント

ここで、St は製品やサービスのコストです。

1000ルーブルで。固定生産資産のコスト:

CFO = チョウ / フォスグ

産業および生産従事者の総数に占める管理機関の従業員の割合:

Kch \u003d Chow / Chppp

ここで、Nppp - 産業および生産従事者の数

生産コストに占める管理コストの割合:

Kz \u003d Sau / Ss

ここで、Sau - 管理コストの合計、

Cs - 製品の生産および販売にかかるコスト。

生産費に占める行政機関の従業員の賃金の割合:

K1zp \u003d Fzpau / Ss

ここで、Fzpaw は管理機関の従業員の給与基金です。

産業および生産従事者の賃金総額に占める行政機関の従業員の賃金の割合:

K2zp \u003d Fzpau / Fzp

管理費総額に占める技術的手段の設備管理の度合い（コンピュータ機器、事務機器、通信費の割合）：

Kts \u003d (Svt + Sot + Sss) / スープ

ここで、Svt - コンピューター技術のコスト。

ハニカム - オフィス機器のコスト。

Ccc - 通信コスト。

組織構造の統合指標:

Kint \u003d 1- (S'upKch) / (Fv x Fo)

ここで、S`upKch - 1 人の管理従業員に起因する管理コスト。

Fv - 資本労働比率。

Fo - 資産利益率。

経営効率指標（生産効率に対する経営効率の比率）：

Eu \u003d Es / Ep \u003d (SupK) / (OuchpChppp)

ここで、K は固定資本と運転資本の合計コストです。

Ouchp - 条件付き純生産量。

生産プロセスは、資金循環の各段階の内容に基づいて、生産条件の準備、生産、およびその実行の3つの段階から構成されます。各フェーズは組織的に形式化されており、目標があり、その達成度によって機能の有効性と管理のレベルが決まります。

管理プロセスは、製品の生産、流通、使用の各段階に関連しています。管理業務の有効性は、特定の管理者の職務内容に基づいて差別化された方法で評価されるべきである。管理者の仕事の有効性を示す最も一般的な指標は、その強度を考慮した計画の実施の指標、つまり、既存の生産潜在力に応じて経済の能力を反映する計画です。

管理の有効性を評価する際には、管理効率の指標、つまり経済指標（総生産、利益、総収入）と管理装置の維持コストの比率も使用されます。

1.2.12 企業の生産効率と経済指標を向上させる手段としての、OJSC TKZ Krasny Kotelshchik の金融経済サービスの構築と機能のシステム

現代の状況では、財務管理者やアナリストによる意思決定は、企業活動への影響という点でますます重要になってきています。価格設定と配当政策、資本管理は、その活動の成果にとって基本的に重要です。ロシア経済の市場関係への移行は、多くの疑問を引き起こし、企業の財務管理に対する新たな要件を提示しました。市場の法則の研究と金融関係の組織化は「その場で」行われ、西側の概念が自動的に国内に移されたため、ロシアの実践者による非常に健全なアイデアの拒否につながりました。上記の理由は、ロシア企業の経済状況に部分的に影響を与えました。この点で、企業の金融経済サービスの組織と機能の問題を解決する必要があると思われます。

金融経済サービスの特有の労働対象は、企業自体の内外で発生し、他の企業、信用および銀行システム、協会内の事業体と結び付けられるお金とキャッシュフローです。企業の財務を管理するには、生産の最終結果に効果的に影響を与えることを目的とした財務リソースを管理するシステムである財務メカニズムが使用されます。財務メカニズムは、以下に関連する財務機能の実装を確実にするように設計されています。

最初の機能は、現金による企業の最適なセキュリティを意味します。キャッシュフローの最適化は、金融サービスの主要なタスクの 1 つです。
流通機能は、生産コストの償還と収入の形成に関連しています。この収入は、企業と義務を負っている外部組織の間、および企業と国家の間で分配されます。管理機能には、さまざまな指標の使用と経済的インセンティブまたは制裁の設定が含まれます。
金融サービスの主な目標は、収益性、利益の増加、労働生産性の向上、コストの削減、製品の品質の向上、新しい先進技術と科学的成果の導入によって企業の財務状況を強化することにより、金融の機能を最も完全に実行することです。。

私たちの意見では、金融経済サービスに割り当てられる最も重要な任務には次のものが含まれるべきです。

金融サービスの組織構造は、企業の多数の機能部門の構成を反映し、企業に設定された目標の達成に向けた共同活動の調整を決定します。この調整こそが組織構造の基礎であり、通常、組織内の一連の安定した関係として定義されます。ここでは、関係は特定のアクションとしてではなく、関係の表現として扱われます。構造的リンクを通じて、企業の部門間の調整関係が実現され、機能的サービスの相互作用が実行され、構造単位の権利とその情報サポートという 2 つの重要なコンポーネントが区別されます。残念なことに、財務管理に関する文献を含む経済文献では、企業の財務および経済サービスの個々の機能単位の構成や相互作用に十分な注意が払われていません。
財務および経済管理は企業の全体的な管理の一部であるため、この分野の管理は、伝統的に企業全体に帰属する管理スキームに従って構築することができます。これらは、安定した条件下で実績のある線形機能管理スキーム、または変化する市場状況に合わせた柔軟で適応性のあるスキーム、つまりマトリックス製品管理スキームです。制御スキームを選択するための主な条件は、それが生産条件と組織のタイプを満たしている必要があることです。

米。 1.4 OJSC TKZ Krasny Kotelshchik の金融経済サービスの組織構造

産業企業の金融および経済サービスの組織構造には多くの類似点があります。最高の管理レベルは CEO です。 2番目のレベルは副総局長です。同時に、会計主任とその部門は、組織構造のスキームに従って、ディレクターに直接報告します。工場の経済財務担当次長も同様の役割を果たします。彼の部下には対外経済関係局が置かれており、その仕事は主に注文に応じて生産を提供することを目的としている。会計主任とその部門が総局長に直接従属していることは、組織構造が計画経済の本質に対応していること、および会計主任が経常収支の資金を管理する権限を有していることによって説明される。支払い書類への2回目の署名の要件。資金の使用については会計責任者の個人的な責任も留保されます。現在まで、会計主任が総取締役に直接従属していることは、企業の法定および公式文書に明記されています。
工場の組織構造の要素の 1 つは特に注目に値します。それは、法務部門が経済部門の次長に従属していることです。このサービスの仕事は主に、外部組織との契約の作成、経済サービスによって行われた決定の合法性の評価、国家および請負業者に対する企業の義務の履行に関連しています。したがって、私たちの意見では、組織構造における法律サービスのそのような位置は自然です。また、我々の意見では、対外経済関係局（OVES）がクルガン工場の経済担当副局長またはヴォロネジ工場の今後の開発担当副局長に直接従属することは完全に正当である。 OVES の主な活動は、注文に応じて生産を提供することを目的としており、これは潜在的な注文の経済分析と密接に関連しています。計画部門と OVES の両方に経済学者のグループを置くのは非効率的であり、費用がかかります。副局長のリーダーシップの下でこれらのサービスを統合することは非常に正当です。 OVES の規定と計画および経済サービスの適切性を裏付ける証拠は、過去数年間におけるヴォロネジ工場の組織構造の変化です。
工場に対外経済関係局が設立された後、製品の計算を担当し、首席エコノミストの配下にあった価格局が対外関係部の組織に移管された。その後、再びチーフエコノミストの直属の部下に戻された。現在、組織構造はより完全になっているように見えます。経済学者とマーケティング専門家の両方が単一のリーダーシップの下で団結しています。物価局は引き続きチーフエコノミストの管轄下にあり、金融経済局の構造の中で働き、最終的には経済担当副局長に報告します。
工場の経済サービスの一環として、労働賃金局 (OTiZ) があり、これは金融経済サービスの構造として伝統的です。
工場の経済サービス構造の特徴は、その構成に独立した財務部門が割り当てられていることです。彼の地位と経済財政担当次長への直接の従属は、現代の要件を満たしています。ヴォロネジ工場には独立した財務部門がありません。その機能は、会計部門の一部として財務グループによって実行されます。ロシアにおける市場関係の発展に伴い、金融サービスの役割が増大し、強化されていることは疑いの余地がありません。現在、合理的な資本構成の形成、企業の運転資本の利用可能性の評価、キャッシュフローの管理、財務分析の実施、資金源の探索、予算編成などの任務を担う財務部門が必要とされています。工場の経理部門と財務部門の機能を分離した経験は、時代の要請に適合していると思われます。工場では、財務グループが経理部門の一部となっています。これに関して、会計の主な機能責任には、財務管理、材料およびその他の資産の会計、減価償却、財務報告および税金が含まれます。同時に、会計部門には、企業の現在の財務的および経済的状態、資金源、投資の流れを評価する分析サービスがありません。企画経済部門の組織にはそのようなサービスはありません。新規注文のコストの計算、計画指標と実際の指標の比較は経済局によって行われ、財務活動は会計部門によって管理され、財務活動は財源の動きを確認し、管理し、集計されます。したがって、企業の財務的および経済的状態を予測したり、生産活動を分析したりすることはできません。経済状況の評価は、実際のデータに影響を与えることができなくなった場合に、実際のデータに基づいて行われます。仕事の組織を改善し、金融経済サービスの活動を調整するために、分析対象の各企業は、このサービスの組織構造を最適化することができ、またそうすべきである。近年、工場の経理部門の数が大幅に増加したのは偶然ではありません。 1 つの部門内での機能的責任の数が増加すると、その部門の仕事の結果と効率に悪影響が生じます。状況を変えるには、金融経済サービスの機能タスクを合理化して明確に線引きし、これを組織構造に反映する必要があります。今日、私たちの意見では、財務計画、現在の経営分析の実施、投資プロジェクトの魅力の評価、企業の予算編成、さまざまな資金源の評価などの専門家の立場を金融経済サービスに含めることが重要です。金融家または財務マネージャーの地位。

企業管理の組織構造 (JSC "Lenaeroproekt" の例)

コンテンツ

導入
第 1 章企業管理の組織構造の本質
1.1 経営の組織体制構築の考え方と原則
1.2 組織管理構造の分類

1.2.1 組織管理構造の種類の分類

1.2.2 組織管理構造の種類の分類

1.3 組織管理構造を設計するための原則
第 2 章 JSC「PIini VT “Lenaeroproekt”」の組織管理構造の分析
2.1 組織の活動の一般的な特徴
2.2 JSC「PIinii VT "Lenaeroproekt"」の組織構造の特徴
2.3 既存の組織構造の機能の有効性の評価
第3章
3.1 経営陣の組織構造改善の必要性の正当化
3.2 JSC「PIiNII VT「Lenaeroproekt」」の管理組織構造改善の主な方向性
3.3 部門および職務内容に関する規定の整備
結論
参考文献

導入

組織の構造は、管理レベルと機能領域の間の関係を構築する方法であり、与えられた条件下で組織の目標を最適に達成することを保証します。「組織管理構造」（OSU）は、管理の重要な概念の 1 つであり、目標、機能、管理プロセス、管理者の仕事、管理者間の権限の配分と密接に関連しています。この構造の枠組みの中で、あらゆるレベル、カテゴリー、専門分野のマネージャーが参加する管理プロセス全体 (情報の流れの移動と経営上の決定の採用) が行われます。この構造は、内部で発生するすべてのプロセスがタイムリーかつ高品質で実行されることを保証するために構築された管理システムの建物のフレームにたとえることができます。したがって、組織のトップが組織構造を構築する原則と方法、その種類と種類の選択、変化の傾向の研究、および組織の任務の遵守の評価に払う注意は、関連性と重要性を示しています。このトピックを現代の状況で説明します。
企業の効率の向上は、主に管理システムの組織によって決まります。管理システムは、企業の明確な構造と、選択した目標に向けたそのすべての要素の活動に依存します。
現段階で管理システムを改善する必要性は、多くの要因によって決まります。これには、管理装置のサイズとその機能の最適化が含まれます。自動制御システムの導入と意思決定システムの開発。
管理構造には、さまざまなリンクに分散されたすべての目標が含まれており、それらの間のリンクにより、実装のための個々のアクションの調整が保証されます。この構造と、その目標、機能、プロセス、機能メカニズム、人材およびその権限といった管理の主要な概念との関連性は、組織の仕事のあらゆる側面にその構造が多大な影響を与えることを示しています。
組織は、部門や従業員の活動の調整と制御を確実にするために構造を作成します。組織の構造は、複雑さ (つまり、活動がさまざまな機能に分割されている程度)、形式化 (つまり、事前に確立されたルールや手順の使用の程度)、集中化と分散化の比率 (つまり、管理ソリューションのレベル)。
組織構造にはさまざまなタイプがあります (線形、線形機能、機能、マトリックス、プロジェクト、部門、旅団)。しかし、すべてのタイプの組織構造が組織に適合するわけではありません。したがって、各組織自体が組織構造を開発し、責任体系、報告関係、および従業員をグループにまとめる原則を設定する必要があります。さらに、その構造には、組織の要素を一貫して機能する全体としてのコミュニケーションと調整のメカニズムが含まれている必要があります。
組織の構造はそのブロック図を反映しています。組織を単一の全体に統合するには、その構造図を補完する情報システムと通信メカニズムの使用が必要です。あらゆる組織の図には、部門、セクター、その他の線形および機能単位の構成が示されています。ただし、相互作用の順序とその調整に影響を与える人間の行動などの要因は考慮されていません。組織構造の機能の有効性を決定するのは、部門間の正式な機能の配分よりも、従業員の行動です。組織の組織構造は、さまざまな基準を考慮して検討する必要があります。パフォーマンスは次の影響を受けます。

組織構造のスキームや職務責任に反映される、人々とその仕事の間の実際の関係。

スタッフの行動に影響を与える管理方針と方法。

さまざまな管理レベルにおける組織の従業員の権限と役割。

これら 3 つの要素が組み合わさって組織が合理的に構成され、高いレベルの生産効率が実現されます。
したがって、この論文の作業では、形成の原則と方法、管理構造の種類の選択、その構築の傾向の研究、および解決されている課題への遵守の評価に多くの注意が払われます。
物体研究は、オープン株式会社「設計調査および航空輸送研究所「Lenaeroproekt」」です。
アイテム研究 - JSC「PIiNII VT「Lenaeroproekt」の管理の組織構造。
目標論文の一部として行われた研究は、JSC「PIiNII VT「Lenaeroproekt」」の経営組織構造を分析し、それを改善する方法を見つけることです。
タスク研究：

組織に関する理論的問題、組織構造の構築と改善の原則の研究。

JSC「PIiNII VT「Lenaeroproekt」」の企業管理の既存の組織構造の分析と評価。

JSC「PIiNII VT「Lenaeroproekt」」の管理組織構造を改善するための推奨事項の開発

企業経営の組織構造の研究、開発、実施の問題は、M. アルバート、I. アンゾフ、H. ウィセム、P. ドラッカーの著書における海外の経済文献に広く反映されています。
国内の経済文献では、A.R. アラヴェルドヴァ、A.V. バンドゥリーナ、V.R. インディアナ州ベスニナゲルチコワ、V.V. グルホワ、V.V. グルシチェンコ、SD イリエンコバ、A.R. カンコフスカヤ、MG ラプスティ、OT レベデバ、Z.P. ルミャンツェワ、E.E. スタロビンスキー、その他多くの人。しかしながら、近年出版された出版物のほとんどは、企業経営の組織構造を研究する際の外国の経験を一般化された形で伝えていることに留意すべきである。これにより、ロシアにおける組織管理構造の形成の問題はまだ十分に発展しておらず、さらなる注意が必要であると結論付けることができます。
論文を執筆する際には、教育機関や定期刊行物からの文献、法的情報源、および参考出版物からの情報が使用されました。
論文の構成は、序論、3 つの章、結論、参考文献と応用のリストで構成されています。

G溶岩1. 企業管理の組織構造の本質

1.1 経営の組織体制構築の考え方と原則

管理構造は、組織全体の機能と発展を保証する、安定して相互接続された要素の順序付けされたセットとして理解されます。管理の組織構造（OSU）は、管理活動の分離と協力の形態としても定義されており、設定されたタスクを解決し、意図された目標を達成することを目的として、関連する機能に従って管理プロセスが実行されます。これらの立場から、組織構造は、機能上の義務、権利と責任、その構成要素である管理組織とそこで働く人々の間の相互作用の順序と形式を最適に配分するシステムとして提示されます。
各組織には、生産と管理に関する最適かつ唯一の固有の組織構造が存在します。どのような組織にも、テクノロジー機器の使用、スタッフのプロ意識と個人的な資質、縦方向と横方向の従業員間の命令と伝統など、いくつかの特徴があります。各組織には独自の歴史、文化、技術理念、人材があります。彼らの調和のとれた相互作用を実現するには、彼らに最も適した管理の唯一の組織構造が機能します。特定の組織管理構造の独自性は、既存のタイプの線形構造、機能構造、本社構造、およびその他の構造を使用することによって、それらに下位部門や接続を含めたり除外したりすることによって実現されます。
管理構造の重要な概念は、要素、接続 (関係)、レベル、権限です。 OSU の要素は、個々の従業員 (マネージャー、専門家、従業員) と、特定の機能的任務を実行する 1 人または別の数の専門家が雇用されている管理機構のサービスまたは団体の両方でありえます。 OSU の要素には 2 つの専門分野があります。
a) 組織の構造部門の構成に応じて、マーケティング、生産管理、科学技術の進歩などを実行する管理構造のリンクが選択されます。
b) 管理プロセスで実行される一般的な機能の性質に基づいて、計画、生産、労使の組織化、組織内のすべてのプロセスの管理に関与する組織が形成されます。
管理構造の要素間の関係はリンクによってサポートされており、通常は水平リンクと垂直リンクに分けられます。 1 つ目は調整の性質を持ち、単一レベルです。２つ目は従属関係です。これらの必要性は、管理システムが階層的に構築されている場合、つまり、異なるレベルの管理があり、それぞれが独自の目標を追求している場合に発生します。
マネジメントの上位層（組織全体の管理）と下位層（出演者の仕事を直接監督するマネージャー）の2層構造となっています。 OSU に 3 つ以上のレベルがある場合、いわゆる中間層が形成され、複数のレベルで構成される場合があります。
組織の管理構造では、直線的関係と機能的関係が区別されます。 1 つ目は、いわゆるラインマネージャー、つまり組織とその構造部門の活動に全責任を負う人々の間の、経営上の決定の採用と実施、および情報の移動に関する関係の本質です。機能リンクは、特定の管理機能に関連付けられています。したがって、ライン要員、スタッフ、機能などの権限などの概念が使用されます。ラインマネージャーの権限は、彼らに任された組織および部門の発展に関するすべての問題を解決する権利を与え、また組織の他のメンバー（部門）に必須の命令を与える権利を与えます。スタッフの権限は、計画、推奨、アドバイス、または支援を行う権利に限定されていますが、組織の他のメンバーに命令を実行するよう命令することはできません。
OSU の上記すべてのコンポーネント間には複雑な相互依存関係があり、それぞれのコンポーネント (要素とレベルの数、接続の数と性質、および従業員の権限) が変更されると、他のすべてのコンポーネントの改訂が必要になります。したがって、組織の経営者が OSU に新しい組織、たとえば (これまで誰もその機能を担っていなかった) マーケティング部門を導入することを決定した場合、次の質問に同時に答える必要があります。新しい部門は、誰に直接従属するのか、組織のどの機関や部門が必要な情報をもたらすのか、新しいサービスはどのような階層レベルで表現されるのか、新しい部門の従業員にはどのような権限が与えられるのか、といった問題を解決します。、新しい部門と他の部門の間でどのような形式のコミュニケーションを確立する必要があるか。
OSU の要素とレベルの数が増加すると、必然的に、管理上の意思決定のプロセスで生じる関係の数と複雑さが倍増します。その結果、多くの場合、管理プロセスの停滞が生じますが、これは現代の状況では、組織の管理機能の質の低下と同じです。
管理のあらゆるレベルで、構造を形成する原則と方法、構造の種類または種類の組み合わせの選択に細心の注意が払われます。管理構造の内容の多様性によって、その形成の多くの原則が決まります。これらの原則の主なものは次のように定式化できます。
1. 管理の組織構造は、まず第一に、組織の目標と目的を反映する必要があり、したがって、生産とそのニーズに従属するものでなければなりません。
2. 統治機関と個々の労働者の間で最適な分業が行われ、仕事の創造性と通常の作業量、および適切な専門性が確保されるべきである。
3. 管理構造の形成は、各従業員と管理組織の権限と責任の定義、およびそれらの間の垂直的および水平的リンクのシステムの確立と関連している必要があります。
4. 一方では機能と責任、もう一方では権限と責任の間で対応関係を維持する必要があり、これに違反すると管理システム全体の機能不全につながります。
5. 管理の組織構造は、組織の社会文化的環境において適切となるように設計されており、集中化と詳細のレベル、権限と責任の配分、独立性の程度、および権限に関する決定に重大な影響を及ぼします。リーダーやマネージャーのコントロールの範囲。
これらの原則の実施は、OSU に影響を与えるさまざまな要因の管理構造の形成 (または再構築) を考慮する必要があることを意味します。
管理構造の可能な輪郭とパラメーターを「設定」する主な要素は組織自体です。組織は多くの点で異なることが知られています。ロシア連邦のさまざまな組織が、管理構造を構築するための複数のアプローチを事前に決定しています。これらのアプローチは、営利組織と非営利組織、大中小組織、ライフサイクルのさまざまな段階に位置する組織、分業と専門化のレベルが異なる組織、その協力と自動化、階層型と「フラット」などで異なります。の上。明らかに、大企業の管理構造は中小企業の管理構造よりも複雑です。小規模企業では、すべての管理機能が組織の 1 人または 2 人のメンバー (通常はマネージャーと会計士) の手に集中している場合があります。正式な構造パラメータを設計する必要はありません。組織が成長し、管理業務の量が増加するにつれて、分業が発展し、専門部門 (人事管理、生産、財務、イノベーションなど) が形成されます。その部門では、よく調整された作業が必要になります。調整と制御。
管理構造と組織のライフサイクルの段階との間のインターフェースに注意を払うことが重要です。組織の設立段階では、経営者自身が経営を行うことが多い。成長段階では経営者の機能分業が起こります。管理構造が成熟した段階では、分権化の傾向が最も顕著になります。衰退期には、ニーズや生産の変化に応じて経営体質の改善策が講じられるのが通常です。最後に、組織の消滅の段階では、経営体制は完全に破壊されるか、再編されます。
経営体制の形成は、企業の組織形態の変化に影響を受けます。そのため、企業が何らかの団体（企業会、協会など）に加入すると、経営機能が再分散（一部の機能が集中化）され、企業の経営構造も変化します。企業が独立性と独立性を保ちながら、相互接続された多数の企業を一時的に統合するネットワーク組織の一部となる場合（ほとんどの場合、有利な状況を利用するため）、その管理構造に多くの変更を加える必要があります。ネットワーク内の他社管理システムとの調整・適応機能を強化する必要があるためだ。
経営構造の形成において重要な要素は、企業における情報技術の発展レベルです。「電子インテリジェンス」の分散化、つまり企業レベルでローカルネットワークの使用を拡大しながらパーソナルコンピュータの数を増やすという一般的な傾向は、多くのコンピュータの作業量の削減または削減につながります。中間および草の根レベルでの機能。これは、まず第一に、下部ユニットの作業の調整、情報の転送、および個々の従業員の活動の結果の一般化に当てはまります。ローカルエリアネットワークの使用の直接的な結果は、企業内の管理レベルの数を減らしながら、管理者の制御範囲を拡大することです。
ほとんどの組織は組織構造を継続的に改善しています。現時点では、管理レベルの数の減少が特徴的です。8 ～ 12 の管理レベルから 4 ～ 5 の管理レベルへの移行です。ゼネラルマネージャーと従業員の間の中間的なつながりの数を減らす。

1.2 企業経営の組織構造の分類とその特徴

1.2.1 組織管理構造の種類の分類

現代の経営理論では、官僚的組織管理と有機的組織管理という 2 つのタイプの組織管理が区別されます。これらは根本的に異なる基盤の上に構築されており、合理的な使用分野とさらなる開発の見通しを特定できるようにする特定の機能を備えています。
歴史的には官僚型が最初に形成された。組織構造を構築するためのアプローチの対応する概念は、20 世紀初頭にドイツの社会学者マックスウェーバーによって開発されました。彼は合理的な官僚制の規範的なモデルを提案し、これまで存在していたコミュニケーション、報告、報酬、仕事の構造、労使関係のシステムを根本的に変えました。このモデルの中心となるのは、企業を、人々と企業が運営される組織の両方に厳しい要求を課す「組織された組織」であるという考えです。合理的な官僚制の規範モデルの主要な概念的規定は次のとおりです。

明確な分業、各ポジションに資格のある専門家を配置すること。

管理の階層構造。下位のレベルが上位のレベルによって従属し、管理されます。

マネージャーによるタスクと職務の遂行の均一性を保証する正式な規則と規範の存在。

役人による職務遂行の特徴である形式的非人間性の精神。

主観的な評価ではなく、このポジションの資格要件に従って採用を実施します。

官僚型の管理構造の主な概念は、合理性、責任、階層です。 M. ウェーバーは、管理業務の構成と内容は働く人々ではなく組織のニーズに基づいて決定されるべきであるため、この概念の中心点は「人」と「立場」の置き換えの排除であると考えました。初期化。作業ごとに明確に定められた指示（何をどのような方法で行う必要があるか）には、主観や個別のアプローチが現れる余地はありません。これは、官僚的な構造と、パートナーシップとスキルに主な役割が割り当てられていた歴史的にそれに先立つコミュニティ構造との根本的な違いです。
官僚的な管理構造は、特に大規模組織や超大規模組織でその有効性が実証されており、共通の目標に向かって働く大規模なチームの調整された効率的な作業を確保する必要があります。これらの構造により、人間のエネルギーを動員し、大量かつ大規模な生産において複雑なプロジェクトを解決するために人々の労働と協力することが可能になります。しかし、それらには固有の欠点があり、それは現代の状況や経済発展の課題において特に顕著です。まず第一に、官僚的なタイプの構造が人々の可能性の成長に寄与しないことは明らかであり、各人は実行される仕事の性質によって直接必要とされる自分の能力の部分のみを使用します。また、組織の発展における戦略と戦術の問題が最高レベルでのみ解決され、他のすべてのレベルが「上から降りてくる」意思決定の実行のみに専念するとすぐに、一般的な管理上の知性は失われてしまうことも明らかです。（これは今日、効果的な管理において最も重要な要素と考えられています）。
官僚的構造のもう 1 つの欠点は、業務改善を目的とした変更プロセスを管理するためにそれらを使用できないことです。構造要素の機能の特殊化は、その開発が不均一で異なる速度によって特徴付けられるという事実につながります。その結果、組織の各部分の間に矛盾が生じ、各部分の行動や利益に一貫性がなくなり、組織の進歩が遅れます。
有機的なタイプの組織構造。官僚的なものとは異なり、この制度は比較的最近に誕生し、急速に変化する環境条件に対するより高度な柔軟性と適応性を必要とした起業家によって誕生しました。このアプローチは、比較的「若い」にもかかわらず、その有効性を証明しています。有機システムは、「組織化された」時計仕掛けの構造としての組織の有効性という考えを拒否します。逆に、このモデルは根本的な変化を実装し、それによって必要な適応性を提供するように設計されています。この問題の研究者らは、計画よりも即興性が重視される、異なるタイプの組織が徐々に出現しつつあることを強調している。このような組織は、限界をはるかに超えた機会によって動かされ、古い行動にしがみつくよりも新しい行動を見つけることを好み、自己満足よりも議論を重視し、経営上のすべての決定を信念に基づいて受け入れるのではなく疑いと論争を奨励します。
有機的タイプの構造の元々の定義では、柔軟性が高く、規則や規範に束縛されにくいこと、基礎としてグループ労働組織を使用していることなど、伝統的な官僚的階層構造との根本的な違いが強調されていました。官僚的タイプと有機的タイプの管理構造の特徴の比較を表に示します。 1.

表1
経営体制の種類による特徴の比較

官僚タイプ	オーガニックタイプ
明確に定義された階層	解決しようとしている問題に応じて、リーダー (グループまたは個人) が定期的に変わります。
義務と権利の体系	議論や承認の過程で形成される規範や価値観の体系
各タスクをいくつかの手順に分割する	問題解決へのプロセスアプローチ
人間関係における匿名性	自己表現、自己啓発の機会
厳格な分業機能	統合されたプロジェクトチームに作業を一時的に割り当てる

さらなる開発により、有機的なタイプの管理構造を特徴付ける特性のリストを大幅に補足することが可能になりました。以下のような特徴があります。

決定は権威、規則、伝統に基づいてではなく、議論に基づいて行われます。

問題を議論するときに考慮される状況は、権力や説得、チームではなく信頼であり、職務内容を満たすためではなく、単一の目標に向かって働くことです。

主な統合要因は、組織の使命と発展戦略です。

仕事や協力に対する創造的なアプローチは、各個人の活動と使命とのつながりに基づいています。

就業規則はガイドラインではなく原則の形で策定されます。

従業員間の仕事の配分は、その立場によってではなく、解決される問題の性質によって決まります。

組織内で進歩的な変化を実行する準備が常に整っています。

検討中の構造の種類は、組織内の関係に大きな変化が生じることを意味します。機能別の分業は必要なくなり、全体の成功に対する各従業員の責任が増大します。
有機的なタイプの管理構造への実際の移行には、真剣な準備作業が必要です。まず、企業は、組織の問題解決への従業員の参加を拡大する（研修、意識、関心のレベルを高めるなど）、機能的孤立の解消、情報技術の発展、人間関係の性質を抜本的に見直すなどの措置を講じます。他の企業との提携（提携関係の締結）、パートナーシップが実現する場合の提携または仮想会社の形成）。
有機的なタイプの管理構造はまだ開発の初期段階にあり、それを「純粋な」形で使用している組織はほとんどないことに注意してください。しかし、このような管理構造へのアプローチの要素は、特に動的に変化する環境に適応しようとする企業において、かなり普及しています。

1.2.2 組織管理構造の種類の分類

管理の組織構造のスキームは、ユニットとポジションの静的な位置、およびそれらの間の関係の性質を反映しています。接続を区別する:

直線的（管理従属）。

機能的（直接の行政従属を伴わない活動分野による）。

機能横断的、または協力的 (同じレベルのユニット間)。

接続の性質に応じて、いくつかの主要なタイプの組織管理構造が区別されます。

線形関数;

消費者志向。

線形構造。
このタイプの組織構造は、最も古く、最も単純な構造の 1 つです。それは、まず第一に、組織のメンバー間の関係の自然さと透明性、権力と従属の関係の明確さによって区別されます。これは、各リーダーにとって、部下、上級リーダーの構成、権力の輪、および目標が定義され、正式に固定されることを意味します。線形組織構造を概略的に図に示します。 1.

ここで、垂直線は、リーダー - 部下 (フィードバックの場合はその逆) の原則に基づいて構築された組織コミュニケーションを示しています。水平線は、同じレベルのマネージャー間、同僚間のビジネス上のつながりを示します (線形構造は水平方向のコミュニケーションリンクを提供しません)。この種の構造は、垂直方向に下に伸びる階層チェーンを持ちます。言い換えれば、各マネージャーには組織の複数の (複数の) メンバーが直属します。
直線的な構造では、マネージャーはマネージャーとしての専門性を持たず、組織の部門および組織全体を管理する問題は、狭いプロフィールの専門家によって解決されます。純粋な形の線形構造は、マネージャーが自分の仕事の分野で生産のすべての問題（技術、人員、供給の問題、制御、計画など）を解決する必要があることを前提としています。
直線的な構造内での組織のメンバーの行動は、完全に直属のリーダーに集中しています。組織の各部門の目標の達成に関連する問題は、直属の上司を通じてのみ解決されなければなりません。同時に、リーダーの許可がなければ、部下のイニシアチブやイノベーションは認められません。もちろん、可能であれば厳格な包括的な管理管理がなければ、これは現実的ではありません。直線的な構造における規範に対する部下の無条件の行動は、生産上の問題を解決する際の共同性と、下位の管理レベルでの意思決定における一定の独立性を確保する水平的なつながりの欠如によって達成されます。
直線的な構造内でリーダーシップを発揮できるのは、すべてのレベルのマネージャーが文字通り部下のすべての行動を会計および管理するという観点から権限を行使する場合に限られます。その結果、直線構造のリーダーは、部下の罰と報酬を動機付けとして利用します。他の動機付け方法は実際には使用されていません。一般に、チームメンバーの成熟度が低く、少数の組織上の役割を習得しており、独立した意思決定や主導権を握る傾向がない場合には、線形構造が適しています。
純粋な形では、線形構造は主に、まだ市場での地位を確立していない小規模な組織に見られます。高または中程度の文化レベルを持つ部下がいない組織では。生産プロセスが十分に確立されており、目標やテクノロジーを頻繁に変更する必要がない組織では、たとえば、このような構造は、確立されたコンベア生産、積み下ろし作業、品質が変化していない食品の生産などに効果的です。
直線的な組織構造は、組織が機能する非常に限られたケース、特に単純な目標と変化のない外部環境が存在する場合にのみ有効です。実際の複雑な市場環境、外部環境に適応する必要性に関連する仕事や目標の創造性の場合、そのような構造は効果的ではなく、その実際の適用は放棄されるべきです。
線状構造を修正する必要があるのは、その主な欠点、つまり専門的な専門知識を適用することができないことによって引き起こされます。純粋に直線的な構造では、マネージャーはいますが、専門家はいません。この状況により、線形構造の線形関数またはいわゆる線形スタッフ修正が発生しました。
線形関数構造。
組織の構造に機能的要素が存在するのは、組織の経営者がマネージャーの高い管理能力とリーダーシップの資質を活用し、同時に特別教育を必要とする高度に専門化された分野で有能で情報に基づいた意思決定を下したいという絶え間ない願望によるものです。そして特別な知識とスキル。
組織の機能構造の本質は、技術的、経済的、法律的、心理的、その他の特別な知識を必要とするすべての複雑な意思決定は、これらの分野を専門とし、必要な能力を備えた従業員によってのみ行われるべきであるという事実にあります。管理者は持っていません。
この機能的構造により、最大数の有能なマネージャー、狭い知識および活動分野の専門家を含めて組織プロセスを管理することができますが、機能的構造は非効率であるため、現代の組織では実際には使用されていません。
組織の経験が示しているように、その効果は、1 人の人間、1 人のリーダーが部門または 1 つの領域の生産プロセス全体に責任を負う場合にのみ達成されます。実際、それはラインマネージャーです。専門マネージャーが絶え間なく交代することにより、必然的に無責任さが生じ、活動を制御できなくなります。二重従属、役割の衝突、役割設定の不確実性。このような状況のため、現在は純粋な形式の関数構造は使用されていません。
線形構造を使用する実践は、その欠点を克服するいくつかの方法、特に集中化された線形構造と高度に特化された機能構造の組み合わせを示唆しました。線形機能構造の本質は、組織構造に、高度な専門レベルで高度に専門化された機能を実行する個別の構造単位 (下位部門) が含まれていることです。これらの構造単位の活動の影響は、このように線形構造の特定の側面にまで及びます。活動のある時点で、ラインマネージャーはその管理権限を機能構造の代表者に譲渡しますが、部門の特権は確実に維持されます。機能マネージャーは自分の能力を超えてはなりません。たとえば、生産プロセスを改善するには、デザイナーの介入が必要です。生産部門の責任者は、デザイナーの作業を促進しますが、通常、デザイナーの活動の詳細には干渉しません。デザイナーが作業を完了するとすぐに、サイトマネージャーは権限を完全に取り戻し、デザイナーの推奨事項の実装を含む、サイト上の生産プロセス全体を管理します。線形関数構造を図に示します。 2.

ここで、機能ユニットは、線形ベースで構築された多数のユニットに「機能」します。線形機能構造の際立った特徴は、部門間に明確に定義された水平方向のつながりが存在することであることは明らかです。これにより、最適な水平方向のコミュニケーションと、情報、アイデア、専門家の影響力の流れが促進されます。
このような組織の統一を達成するのは非常に困難であることに注意してください。線形構造と機能構造を組み合わせる際のすべての問題は、組織における力の作用の法則に関連しています。各ラインマネージャーは、自分だけが正しい決定を下し、その実行に貢献できると信じています。同時に、狭い活動分野の専門家である機能マネージャーは、自分の問題を自分以外に理解できる人はいないと信じています。組織の部門における意思決定に対するこのような態度は、ラインマネージャーと機能マネージャーの間に緊張と対立を引き起こす可能性があり、また、実行者との関係における二重リーダーシップの問題も引き起こす可能性があります。さらに、これは組織内の技術的および技術的な不確実性という別の問題を引き起こします。ラインマネージャーは、限られた専門家の介入を必要とする多くの複雑な問題を有能に解決することはできません。同時に、組織の管理者が、組織の社会構造の線形部分と機能部分を組み合わせる問題を解決できれば、明確な集中管理に加えて、組織の構造単位は高い評価を受けます。 -各リニアユニットに対する高品質のプロフェッショナルサービス。現在、線形関数構造は大多数の組織で使用されています。
部門構造。
過渡期経済における企業の組織再編における顕著な傾向の 1 つは、経営構造における個々の関係の独立性が大幅に高まり、これに基づいて子会社が設立されることです。大企業の周囲には、需要の変化に応じて迅速に再構築できる小規模のモバイル会社のネットワークが形成されています。このおかげで、製品メーカーの企業は消費者分野にアプローチし、製品を販売するプロセスが加速しています。多くの大企業の生産および組織構造から、完全な生産サイクルを備えた細分化された部門が際立っています。一方では、特定の消費者に焦点を当てた独立した経済主体が創設され、他方では、生産と技術複合体の完全性、その活動の全体的な焦点とプロファイルが維持されます。
厳密に機能する企業管理スキームの使用から、部門ごとに活動を組織する部門構造を支持する移行は、生産の多様化の発展とともに非常に明確に追跡されます。しかし、実際には、地方分権化には一定の制約があり、その許容限界が設定されています。これは、部門や企業が生産活動の分野を選択し、責任ある経営判断を行う上で過度に自由であることのマイナス面が鮮明になったためである。そのため、多くの企業の経営者は、十分な独立性を与えられている部門を廃止することなく、組織構造を大幅に変更し、その権限を大幅に従属させている。
部門形態は、特定の市場にサービスを提供し、一元的に管理される組織リンクの組み合わせとして見ることができます。そのロジックは、部門の自律性と、リソースの割り当てと結果の評価の中央管理されたプロセスを組み合わせるというものです。
部門別タイプには、製品または地域ベースで形成される構造、または消費者志向の構造が含まれます。最も典型的なのは、組織の中央管理の下に、独立した経済活動を行う製品の種類に特化した部門が従属する製品管理構造です。
マトリックス構造
ほとんどの組織構造の主な欠点は、外部環境の変化に対する適応力の欠如であり、そのため、組織の存続にとって最も重要な問題の 1 つである適応の問題を解決できなくなる。線形関数構造のスキームの外観からさえ、それらは静的であり、その構造単位が厳密に相互接続されており、タイムリーな近代化のためのメカニズムがないと結論付けることができます。このような体制は、外部環境の状況の変化や社内プロセスの影響により、その一部が一時的に生産工程から外れてしまうと機能しなくなります。現代の市場関係、特に生産者と消費者、または生産者と競合者、生産者と社会制度などの関係は絶え間なく変化しており、組織はインプットとアウトプットのバランスを維持するためにそれに対応する必要があります。たとえば、市場状況の変化により別の製品（または製品の別の変更）のリリースが必要な場合、組織の組織単位の一部を変更または新しい構造単位に置き換え、生産プロセスから一時的に外さなければなりません。しかし、前者の構造のすべての部分は厳密に相互接続されており、組織のメンバーの役割はすべて厳密に固定されているため、組織側で高いコストをかけて大きな構造変更を実行する必要があります。
これらの状況を考慮する必要性から、最終的には市場の状況や制度環境の変化などの外部影響に容易に対応できる新しい組織構造を模索することになりました。これらの構造はフレキシブルと呼ばれます。その柔軟性は、次の 2 つの主な側面に現れます。

構造的柔軟性 - 構造単位間の関係の可動性。

数値的柔軟性 - 組織活動の特定の分野に焦点を当てた人員の量的構成の変動性。

アジャイル管理とは、コスト、期限、仕事の品質に対する厳しい制限に直面しながら、継続的な管理を必要とする組織内の重要な活動の管理です。同時に、垂直管理システムと水平管理システムの間の相互作用の組織化に関連する、個人間、グループ間、および組織間の対立を解決するためのメカニズムを提供する必要があります。組織が、一方では広範な特殊な技術的、経済的、社会的およびその他の問題の解決をカバーし、他方ではさまざまな活動をカバーする複雑な性質のプロジェクトを開発および実行する必要がある場合。機能的かつ直線的な部門、そしてこのタスクを実行するための最も適切で効果的な組織形態。作業を整理するには 3 つのオプションがあります。
最初の選択肢は、明らかに現在の組織構造では新しい複雑な任務に対処することができないため、タスクフォース、調整ユニット、または特別委員会を結成することです。しかし、経験上、すべての機能的かつ直線的な構造との相互作用がなければ、単一の新しい組織だけでは企業の意思決定の問題を解決できないことがわかっています。この種の統治構造は、権力が分散され、個人の責任が欠如しているため、複雑な問題についての意思決定には適していません。
2 番目のオプションは、複雑なタスクのさまざまな部分を解決するための権限と責任を、機能部門の 1 つの部門の責任者に、他の職務を奪うことなく与えることです。いわゆる部長部門の配置の話でございます。ただし、ここで問題が発生します。競合を解決し、作業の調整を確保するには、上級管理者によるプロジェクトの管理への継続的な参加が必要です。このアプローチは継続的な介入を必要とすると同時に、責任の分散にもつながり、破壊的なものになる可能性があります。
3 番目のオプションは、プロジェクトマネージャーを任命し、プロジェクトの開発と実装に関連する問題を解決するための全権限を与えることです。主なアイデアは、プロジェクトのすべての作業の計画、運用管理、資金調達の権限と責任を 1 人のプロジェクトマネージャーに移譲することです。彼の仕事は、指定された技術要件とコストでタスク (プロジェクト) が時間通りに完了するようにすることです。この組織メカニズムは、航空宇宙、エレクトロニクス、航空産業、コンピューター技術の生産などでますます使用されています。
プロジェクト構造は、特定の複雑なタスク (プロジェクトの開発とその実装) を解決するために作成された一時的な組織として理解されます。 1 つのチームは、さまざまな専門職の資格のある労働者、専門家、研究者を集め、この目的に割り当てられた物的、財政的、労働的リソースの範囲内で、所定の品質レベルで特定のプロジェクトを実行します。プロジェクトが完了し、関連するすべてのタスクが解決された後、チームに参加している従業員は、常勤の仕事のために自分の部門に戻るか、別のプロジェクトの作業に移ります。この目的のために割り当てられたすべてのチームメンバーとすべてのリソースは、プロジェクトマネージャーに完全に従属します。

プロジェクトの構造は、活動の範囲、科学的および技術的問題と生産上の問題の範囲の広さ、組織の直線的および機能的リンクとの関係の性質、および組織と対話するための委託条件の点で互いに異なります。外部環境。このような組織の最も一般的な形態の 1 つはマトリックス構造 (図 3) です。この構造では、プロジェクトチームのメンバーはプロジェクトマネージャーだけでなく、常に作業している機能単位の責任者にも報告されます。
組織は二次元で同時に発展します。たとえば、特定の種類の消費者または製品の種類に対する地域構造または方向性を使用して実行される機能の組み合わせに基づく組織がそのようなものです。この組織形態では、プロジェクトマネージャーの権限は、ほぼすべてを包括するライン権限から、ほぼ純粋に本社の権限まで多岐にわたります。
マトリックス組織では、プロジェクトマネージャーはすべてのアクティビティを調整し、特定のプロジェクトに関連するリソースを使用する責任を負います。この目的を達成するために、このプロジェクトのすべての物資と財源が自由に使えるように移されます。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの計画と、定量的、定性的、時間的なすべての観点からのその実施の進捗状況にも責任を負います。機能単位の責任者は、自分の責任の一部をプロジェクトマネージャーに委任し、特定の作業をどこでどのように行うかを決定します。製品の機能検査は社内のあらゆる部門で実施されます。
マトリックス構造は、リソースの集合的な支出に貢献します。これは、生産物が希少または高価なタイプのリソースを使用する必要がある場合に不可欠です。同時に、すべての従業員が特定の機能単位に恒久的に割り当てられるため、機能構造には本質的に存在しない一定の柔軟性が実現されます。マトリックス組織の従業員は、特定のプロジェクトに従事するためにさまざまな機能部門から採用されるため、各プロジェクトのニーズに応じて人的リソースを柔軟に再配分できます。マトリックス組織は柔軟性に加えて、仕事を効果的に調整するための大きな機会をもたらします。
プロジェクト管理の導入は、線形機能構造では多くのプロジェクトの実装を保証できないという事実によるものです。専門的な機能に従ってユニットを組織する際には、区別された役割間の関係を確立し、明確にすることに多大な労力が費やされます。ライン機能構造はプロジェクト管理とともに存在し続けるため、後者はむしろ、この構造の代替としてではなく、欠点を克服し補完するためのメカニズムとして特徴付けられるべきです。
自由な構造。
自由（アドクラティック）な組織構造は、市場や組織の制度的外部環境の変化に最も適応します。さらに、それらは外部環境の主なレベルが不確実な状況においても正確に効果的に機能します。
自由な構造の組織では、組織の個々の構造単位間に安定したつながりを持つ、明確で固定された管理スキームは存在しません。ここでは、組織を構成するすべての単位が常に構成を変更しています。
このような組織での目標の達成は、リソースの一部を他のユニットに移転することによるユニットの構成と構成の継続的な変更に基づいています。したがって、かなり大きな組織単位（部門または部門）は、変化する市場または組織的な外部環境に適応して、常に他の単位に異動したり、逆に、より小さな構造単位（研究室または作業グループ）を他の単位から受け入れたりします。たとえば、組織が新しい完成品ではなく半完成品を緊急に市場に投入する必要がある場合、この半完成品を製造する部門は、営業、マーケティングなどの専門家からなる作業グループに移管されます。
現在、緩やかな構造の組織は実際には非常にまれです。この種の構造を導入する際の主な困難は、活動を調整するための組織単位の管理が異常に複雑であること、管理の一元化の不可能性、組織内および外部環境との関係の混乱、常に生じる緊張と対立の出現です。状況。しかし、そのような構造が慎重に科学的に開発されれば、複雑で絶えず変化する環境で活動する組織にとって文字通り不可欠なものになる可能性があります。

1.3 組織管理構造を設計するための原則

管理構造を設計するための原則を策定するときは、各専門化された管理機能に対応する凍結された組織のセットとして構造を表現することから脱却することが重要です。経営の組織構造は多角的な概念です。まず第一に、管理メカニズムは目標の達成に重点を置く必要があるため、目標のシステムとさまざまなリンク間でのその配分が含まれます。これには、相互に特定の接続と関係にあるユニットの構成も含まれます。すべてのリンク間でのタスクと機能の分散。集中化と分散化の比率を反映した、組織内の責任、権限、権利の配分。管理構造の重要な要素は、組織内のコミュニケーション、情報の流れ、文書の流れです。最後に、組織構造は行動システムであり、人々とそのグループは共通の問題を解決するために常にさまざまな関係を結んでいます。
組織メカニズムのこのような多用途性は、公式または非公式を問わず、明確な方法の使用とは両立しません。だからこそ、多くの専門家や分析作業、国内外の経験の研究、科学的手法と構造形成の原則（システムアプローチ、プログラムを対象とした管理、組織モデリング）の組み合わせから進める必要があるのです。開発者と、計画された組織メカニズムを実際に実装および使用する人々との間の相互作用。構造を設計するための方法論全体は、組織の目標の明確な定式化に基づいている必要があります。まず目標、そしてそれを達成するためのメカニズムです。同時に、1つの目標に向けた方向性が経済の発展における多様な役割を反映していないため、組織は多目的システムとみなされます。
M. メスコンは、管理構造を設計する際に次のアプローチ (一連のアクション) を定義します。
- 戦略を実行するための活動の方向性に対応して、視野に応じて組織をブロックに分割します。どのタイプの活動が直線的で、どれがフルタイムであるかを判断します。
- ポストの権限比率を確立します。階層レベルを決定します。
- 職務責任を定義します。
さらに、組織構造を設計する際には、次のような問題が特定されます。
- 管理の形式化、つまりどれだけ形式的なやり取りが必要か。
- 意思決定レベル: どこで、誰が、いつ。
- 体系的な組織構造
A. ファヨールは、良い組織の原則を次のように定式化しました。
- 管理の統一 - 構造に関係なく、1 人の担当者がすべてに責任を負います。
- 権限委譲のスカラー方式。全責任とは、管理するだけでなく権限を委任する権利も意味します。
- 従属の統一 - 誰もが上司を 1 人だけ持ちます。
- 適合性の原則: 対応する条件付き責任の委任された権限。
- 管理の規模、部下の数が制限されている。通信リンクの効率と信頼性。
- 方向性の原則 - 組織はタスクに基づいて構築され、主観的な要素に依存しません。
- 選択性 - マネージャーは、例外的な種類の情報、つまり計画の範囲を超え、アクションの調整が必要な情報を受け取ります。
- 労働力の差別化: 線形、スタッフ原則。熟練労働者と低熟練労働者。
- 細分化と専門化 - 構造を単純なコンポーネントと特殊なコンポーネント (税務専門家、キャッシュフロー専門家など) に分割します。
- 業務の管理 - 業務の進行状況と命令の履行を監視する機関が存在するべきである。
- 計画は行動に先立ちます。
- 柔軟性 - 状況に応じた構造。
- 管理レベルの利用可能性 - 従業員は、仕事上の問題についてマネージャーに連絡する機会があります。
特に重要なのは、組織の構築に対する外部環境の影響の性質、および構造の要素と外部の影響の要素の間の関係システム全体です。構造の形成に対するアプローチそのものの体系的な性質は、次の点に現れています。 a) 管理タスクを見失わないこと。その解決策がなければ、目標の実施は不完全になります。 b) これらのタスクに関連して、企業のゼネラルディレクターから現場監督まで、管理部門に沿った機能、権利、および責任のシステム全体を特定し、関連付けます。 c) 管理の水平方向に沿ったすべてのつながりと関係を調査し、制度化する。共通の現在の任務の実施および有望な部門横断的なプログラムの実施に関連して、さまざまな部門および団体の活動を調整する。 d) 垂直管理と水平管理の有機的な組み合わせを提供する。これは、与えられた条件における管理における集中化と分散化の最適な比率を見つけることを意味する。
これらすべてには、構造を設計するための慎重に開発された段階的な手順、詳細な分析と目標体系の定義、組織単位とその調整形式の思慮深い割り当てが必要です。
組織管理構造を構築するために最近まで使用されてきた方法は、過度に規範的な性質、不十分な多様性、標準ソリューションの肥大化を特徴としており、過去に使用された組織形態を新しい条件に機械的に移行することにつながりました。多くの場合、さまざまなレベルの管理機構は、数だけが異なる同じ計画、一連の機能、および単位の構成を繰り返していました。科学的な観点から見ると、組織自体の形成における最初の要素はあまりにも狭く解釈されていました。つまり、組織の目標ではなく人員の数でした。さまざまな条件下で臓器の構成や組み合わせを変えるのではなく、一定の臓器セットを使用する。タスクの変更から切り離して、変更されていない機能のパフォーマンスを重視する。欠点や適合性を分析することなく、既存の組織の平均として時代遅れの制度や状態を評価します。
使用された方法の主な欠点の 1 つは、その機能指向、管理プロセスの厳格な規制であり、その結果ではありませんでした。しかし、市場関係の条件下では、管理機能の構成と内容は不安定になります。したがって、管理システムのさまざまな部分の目標と相互関係は、機能の専門分野を厳密に確立することよりも重要になることがよくあります。
組織的アプローチは、組織および管理構造を形成する全体的なプロセスの一環として、科学に基づいた管理機能の定義と人員基準を非常に重視しており、研究者や開発者を組織設計のより一般的な原則に導くことができます。まず第一に、タスクの構造と管理装置の機能の内容を決定する、組織の目標システムの初期定義が含まれます。
組織の最高レベル、中位および下位レベルの目標は多岐にわたり、通常は 1 つの尺度にまとめることができません。社会の観点から見たほとんどの生産組織の主な目的は、製造された製品やサービスに対する市場の需要を満たすという目標によって決まります。いずれにせよ、それぞれの目標は、組織の機能と発展に客観的に必要な側面の 1 つを反映しています。組織システム。同時に、目標体系と管理の組織構造との間の対応関係は明確ではありません。
図上。図 4 は、組織の目標からその構造への移行の一般的な順序を示しています。

米。 4. 組織の目標から組織構造への移行

管理装置の内部構造を形成するためのシステム原則の実装に関しては、組織構造が管理システムの複雑な特性であることを考慮する必要があります。
単一のシステムの中で、組織管理構造を形成するさまざまな方法も考慮する必要がありますが、その多くは近年になって登場したものです。これらの方法は性質が異なり、それぞれを個別に管理機構の組織構造を構築する上で実際に重要な問題をすべて解決することはできないため、他の方法と有機的に組み合わせて使用する必要があります。
組織構造を形成するプロセスの内容は、ほぼ普遍的です。これには、目標と目的の策定、ユニットの構成と場所の決定、リソースのサポート（従業員数を含む）、規制手順の開発、形式、方法を修正および規制する文書が含まれます。
このプロセス全体は、次の 3 つの主要な段階で構成できます。
１）制御装置の全体構成図の作成。
2）主要ユニットの構成とそれらの間のリンクの開発。
3) 組織構造の規制。
一般的な構造図の作成は、組織の主な特徴だけでなく、組織構造とシステムのその他の重要な側面の両方をより詳細に設計する方向性を決定するため、あらゆる場合において基本的に重要です。（組織内の経済メカニズム、情報処理の方法、人員配置）。
この段階で決定される組織構造の主な特徴には、生産および経済システムの目標と解決すべき問題が含まれます。それらの達成を保証する機能サブシステムおよびプログラムターゲットサブシステムの一般仕様。制御システムのレベルの数。さまざまなレベルでの権限と責任の集中化と分散化の程度。この組織と環境との関係の主な形態。経済メカニズム、情報処理の形態、組織システムの人員配置の要件。
管理の組織構造を設計するプロセスの第 2 段階、つまり主要部門の構成とそれらの間のつながりの開発の主な特徴は、一般的に大規模な直線的な部門だけでなく、組織上の決定の実装を提供することです。 -機能ブロックおよびプログラム対象ブロックだけでなく、管理装置の独立した（基本的な）部門、それらの間の特定のタスクの分散、および組織内関係の構築まで。この場合、基本的な部門は独立した構造単位（部門、部門、局、部門、研究所）として理解され、線形機能とプログラムを対象としたサブシステムが組織的に分割されます。ベースユニットには独自の内部構造がある場合があります。
第 3 段階 - 組織構造の規制 - は、管理装置の定量的特性と管理活動の手順の開発を規定します。これには、基本単位（局、グループ、役職）の内部要素の構成の決定が含まれます。ユニットの設計数、主な種類の作業の労働強度、および実行者の資格の決定。特定の実行者間でのタスクと作業の分散。実装に対する責任を確立する。自動化された情報処理に基づくものを含む、部門で管理業務を実行するための手順の開発。相互に関連する作業パッケージを実行する際の部門間の対話手順の開発。予測される組織構造の条件における管理コストと管理装置のパフォーマンス指標の計算。
設計対象となる生産経済組織の経営構造は複雑なシステムである。
これは、技術的、経済的、情報的、管理的、および組織的な相互作用の両方を組み合わせており、直接的な分析と合理的な設計、さらには社会心理学的特性とつながりに役立ちます。後者は、従業員の資格と能力のレベル、仕事に対する姿勢、リーダーシップのスタイルによって決まります。
経営の組織構造を設計するという問題の特殊性は、明確に定式化され、曖昧さのない、数学的に表現された最適性の基準に従って、組織構造の最良の変形を形式的に選択するという問題として適切に表すことができないという事実にある。これは、形式化された分析、評価、組織システムのモデリングなどの科学的手法と、組織システムの選択と評価における責任あるマネージャー、専門家、専門家の主観的な活動の組み合わせに基づいて解決される、定量的かつ定性的な複数の基準の問題です。組織の意思決定に最適なオプション。
組織設計のプロセスは、合理的な管理構造のモデルにアプローチする一連のプロセスで構成されます。このプロセスでは、実際の実装に向けた組織の意思決定のための最も効果的なオプションを検討、評価、採用する際に設計手法が補助的な役割を果たします。

第 2 章 JSC "PIinii vt "Lenaeroproekt" の組織管理構造の分析

2.1 組織の活動の一般的な特徴

公開合資会社「航空輸送設計調査研究研究所「Lenaeroproekt」」は、2001 年 12 月 21 日の連邦法、12 月 26 日付けの第 178-FZ「国有財産および地方自治体の財産の民営化について」に基づいて設立されました。 1995年8月25日のロシア連邦政府の命令に基づいて、連邦国家単一企業「航空輸送の設計研究および研究研究所「Lenaeroproekt」を再編することによる「株式会社について」。 2006 No. 1184-r および 2006 年 10 月 18 日付連邦財産管理庁命令 No. 208。
当社の創設者は、連邦財産管理庁が代表を務めるロシア連邦です。
当社は法人、すなわち商業団体であり、その授権資本は一定数の株式に分割され、当社に対する株主の義務を証明します。
当社は、独立した貸借対照表に記録される個別の財産を所有しており、自らの代わりに財産および個人の非財産権を取得および行使し、義務を負うことができ、法廷や仲裁および仲裁裁判所において原告および被告となることができます。当社は、そのすべての財産をもってその義務に対して責任を負うものとします。
当社は株主の義務に対して責任を負いません。株主は会社の義務に対して責任を負わず、株式の価値の範囲内で会社の活動に関連する損失のリスクを負います。
当社が国家およびその機関の義務に対して責任を負わないのと同様、国およびその機関も当社の義務に対して責任を負いません。
当社の授権資本は 86,385,000 (86,385,000) ルーブルです。当社の授権資本は、額面1,000ルーブルの普通登録非書類株式86,385株で構成されています。
当社の授権資本は、株主が取得した当社の普通株式（発行株式）の名目価値で構成され、債権者の利益を保証する当社の財産の最低金額を決定します。
授権資本の規模は、発行済み株式の名目価値を増加するか、株式を追加発行することによって増加する場合があります。
JSC「PIinii vt「Lenaeroproekt」」の主な活動は、滑走路、技術サポート施設、旅客サービスと貨物取り扱いのための建物と構造物、格納庫、航空機修理企業を含む、さまざまなクラスの空港複合施設の完全な設計です。
現代の「Lenaeroproekt」は、航空輸送施設や土木工学の設計分野におけるあらゆる複雑な問題を解決できる総合的な研究設計機関です。この企業はダイナミックに発展しており、前年の成果を維持しながら、すべての技術的要件を満たすよう努め、ロシア連邦の領土だけでなく国境を越えてその利益の範囲を絶えず拡大しています。
あらゆる種類の事前プロジェクト、測量、設計、研究、規制およびその他の作業が、資本建設（技術的な再装備、再建、拡張、新規建設）および空港、航空機修理企業の建物および構造物の大規模な修理を確実にするために実行されます。、航空学校および専門学校、建設組織の対象物、住宅および社会文化的目的のための構造物、その他の対象物、建物および構造物。以下は、JSC「PIinii vt「Lenaeroproekt」」の活動の完全なリストです。
デザイン：

飛行場、ヘリポート、着陸地点。

空港の滑走路およびその他の飛行場構造物の基部および被覆。

航空燃料供給施設（石油製品の倉庫および保管施設、ポンプ場、積み下ろしポイント、技術パイプライン）。

ガソリンスタンド。

石油製品を利用するための処理施設および設備。

あらゆる種類のエンジニアリングネットワークとシステム。

熱供給、省エネ、通信、水道、下水道の対象。

廃水処理施設。

航空交通管制施設。

無線工学、光信号、航空機飛行のための気象支援の対象。

航空機の修理およびメンテナンスのための建物および構造物。

機内ケータリングショップと空港の公共ケータリングビル。

民間航空機の訓練施設。

航空企業の生産活動から生じる廃棄物を処理するための廃棄物焼却ステーションおよびその他の施設。

空港、航空会社、修理およびその他の航空企業の運営に必要な物品、ならびに空港の領域内にある他の部門に属する企業の建物および構造物。

あらゆる目的の高速道路。

空港施設へのアクセス鉄道。

自動消火設備; 火災および防犯用火災警報システムの設置。防煙および避雷; 消火給水システム。火災警報システム。

OJSC「中央」の構造は直線的であり、その長であるゼネラルディレクターが唯一の執行機関です。

長官は指揮統一の原則に基づいて行動し、連邦法に従って自らの行動の結果に対して責任を負います。

活動の過程で、当社は四半期ごとにエレクトロスタル市の住宅および公共サービスを管理会社に報告します。さらに、PRUE の報告書に基づいて、住宅・公共サービス省向けの統合報告書が作成されます。

当社の労働集団は、雇用契約に基づいて企業活動に労働参加するすべての従業員で構成されています。

JSC「セントラル」の活動を管理するための組織構造をスキーム 3 に示します。

スキーム3. JSC「セントラル」の組織構造

企業の各従業員には職務記述書があり、厳密に従わなければなりません。

職務内容の例 (会計士) - 付録 1 を参照してください。

職務記述書は、請負業者の活動を管理する規則を確立し、管理システムにおける従業員の任命と配置、職務上の義務、権利、責任、奨励の形態を規制する法的行為です。

取締役は、委任状なしで企業を代表し、エレクトロスタル市および国境を越えた企業の利益を代表し、所定の方法で企業を代表して取引を行い、企業の構造と人員配置を承認し、従業員を雇用します。企業の責任者となり、企業と締結し、雇用契約を変更および終了し、法律で定められた方法で命令を発行し、委任状を発行し、また連邦法およびロシア連邦の法律に従って自らの行動の結果に対して責任を負います。ロシア連邦のその他の規制法行為、本憲章およびそれに締結された雇用契約。

主任技術者の仕事内容を考えてみましょう。技師長は管理者の範疇に属します。彼は当社の第一次長であり、生産活動の結果と効率に責任を持っています。

主任技術者には、企業の性格に応じた業界の管理職の専門分野で5年以上の高度な専門（技術）教育を受け、実務経験を有する者が任命されます。

主任技術者の任命および解任は、企業の取締役の命令によって行われます。チーフエンジニアは企業のディレクターに直接報告します。

チーフエンジニアは企業の技術サービスを管理します。また、市場経済における企業の技術開発の技術政策と方向性、既存生産の再建と技術的再装備の方法、将来の生産の専門化と多様化のレベルも決定する。必要なレベルの生産の技術的準備とその継続的な成長を提供し、生産効率と労働生産性の向上、コスト（材料、財務、労働力）の削減、生産資源の合理的な使用、製品、作業、またはサービスの高品質と競争力を提供します。企業の承認された長期および中期の事業計画に従って、企業の再建と近代化、環境に対する生産の悪影響の防止、天然資源の慎重な使用のための対策の開発を管理します。、安全な労働条件の創出と生産の技術文化の改善。

主任技術者は、新しい機器や技術の導入計画、組織的および技術的対策、研究開発作業の開発と実施を組織します。設計ソリューションの有効性、生産のタイムリーで高品質な準備、技術的運用、機器の修理と近代化、開発と生産のプロセスにおける高品質の製品の達成を保証します。

企業の取締役が不在の間、主任技術者は職務を遂行し、権利を行使し、その適切な執行と使用に責任を負います。

主任会計士の仕事内容を考えてみましょう。主任会計士は、企業の取締役の命令によってその職に任命され、解任されます。彼は会社の取締役に直接報告します。経理部門のすべての従業員は会計主任に従属します。主任会計士の任命および解任に伴う事件の受理および引き渡しは、財産および義務の目録を作成した後、事件の受理および転送の行為によって文書化されます。主任会計士は、ビジネス状況、構造、規模、所属業界、および組織活動のその他の特徴の詳細に基づいて会計方針を作成します。会計、税務、統計および管理会計の要件に従って会計および報告のための情報システムの構築を管理し、内部および外部のユーザーへの情報提供を保証し、会計記録簿の維持、コスト見積もりの実行、会計に関する作業を組織します。資産、負債、固定資産、材料在庫、現金、財務、決済および信用組織、生産および流通コスト、製品の販売、業務（サービス）の実績、組織の財務結果。商取引、資産の移動、収入と支出の形成、義務の履行を会計口座にタイムリーかつ正確に反映することを保証します。管理会計、生産コストの会計、製品（作業、サービス）のコスト見積りの作成、責任センターと活動セグメントの会計、内部管理報告書の作成のための情報サポートを組織します。

主任会計士は以下を担当します。

- 会計報告の作業計画の作成と承認について。
- 商取引の登録に使用される主要な会計書類の形式、ロシア国家統計委員会の要件に従った内部財務諸表の形式の作成と承認について。
- 財産と負債の目録と評価を実施するための手順、それらの利用可能性、状態、評価の証拠書類を確保するため
- 商取引を正しく実行するための内部統制システムの組織、文書流通手順の遵守、会計情報を処理し、不正アクセスから保護するための技術。

経理部門の従業員を監督し、従業員の資質向上を図るための作業を組織します。内部監査組織において、会計および報告データに基づいた財務分析と税務政策の策定に参加します。組織の活動を改善し、損失や非生産コストを排除するための提案を作成します。

チーフエコノミストは管理者のカテゴリーに属し、企業の取締役の命令によって雇用および解雇されます。チーフエコノミストは企業のディレクターに直接報告します。チーフエコノミストは仕事において次のことを指針としています。

- 企業の財務および経済活動を規制する立法および規制文書。
- 関連する問題に関する方法論的な資料。
- 企業の憲章;
- 企業の取締役の命令、指示。
- この仕事の説明。

企業のチーフエコノミストは、次の職務を任されます。

- 企業の経済活動の管理。
- 部下の従業員のスキルを向上させるための作業の組織化。
- 部下の従業員の健康で安全な労働条件を確保し、労働保護に関する立法および規制法上の要件への遵守を監視する。

秘書は従業員のカテゴリーに属します。秘書のポストへの任命および解任は、企業の執行役員の提案に基づく企業の役員の命令によって行われます。秘書は仕事をする上で次のことを指導します。

- 経営陣からの指示。
- 就業規則;
- 企業の取締役および直属の上司の命令および指示。
- 仕事内容。

秘書は企業のディレクターに直接報告します。秘書は、企業またはその部門の責任者の仕事を保証し、提供するための技術的機能を実行します。部門または執行者から責任者に必要な情報を受け取り、責任者に代わって従業員に電話をかける。首長の電話での会話を整理し、電話メッセージを送受信し、不在時に受信したメッセージを記録し、その内容を首長に知らせます。首長が開催する会議や会議の準備作業（必要な資料の収集、会議や会議の時間、場所、議題についての参加者への通知、登録）を実行し、議事録を維持および作成します。受信装置およびインターコム装置 (テレックス、ファックス、テレファックスなど) を介して情報を送受信します。ヘッドの方向に沿ってさまざまな素材を印刷します。事務作業を行い、首長宛ての通信を受け取り、企業で採用されている手順に従って体系化し、首長による検討の後、業務の過程で使用したり回答を準備したりするために部門または特定の担当者に転送します。首長による署名を求める文書を受け入れます。複製装置で複製するための文書を準備し、個人用コピー機で文書をコピーすることもできます。経営陣の個々の公的任務を遂行します。

組織構造を構築するための基本原則を列挙してみましょう。

1. 柔軟性。人員環境や生産現場の変化に合わせて迅速に再構築できるのが特徴です。少なくとも年に一度は構造を見直す必要があります。
2. 集中化。運用管理機能の下位リンクへの移行に伴い、企業の部門およびサービスにおける従業員の機能を合理的に集中化することが必要です。
3. 専門化。これは、各下位部門に特定の管理機能と、部門、サービス、および専門家の機能専門化を割り当てることによって確保されます。
4. 支配性。これは、各リーダーの合理的な部下の数の遵守です。企業のトップリンク - 4〜8人、中間リンク（機能マネージャー） - 8〜20人、下位リンク（上級職長、職長） - 20人。 -40名。
5. 権利と責任の統一。それは、部門と従業員の権利と責任が弁証法的に統一されなければならないことを意味します。
6. 権限の制限。ライン管理では、製品リリースに関する意思決定と、機能管理 (意思決定の準備と実行) が行われます。
7. 収益性。これは、経営組織構造の構築と維持に必要な最小限のコストを達成することを特徴とします。

表3.1

管理のレベル（段階）


	機能的	線形
		企業取締役（部長、社長）
	副理事（機能部長、副社長）	生産マネージャー
	主任専門家、サービス責任者（部門）	ショップマネージャー
	局長・団体長	課長
	上級（一流）スペシャリスト	上級マスター
	スペシャリスト	マスター、職長
	ジュニアプロフェッショナル、従業員	リンク、労働者

管理の組織構造を構築するための初期データは次のとおりです。管理レベルの数の計算。

人員数の計算。組織の概念図。組織管理構造の種類。既存の構造的部門。制御機能の分類子。管理基準。

表3.2

合同会社の経営主体

遺体の名前管理	選挙の数と選挙期間	形	主要	誰が任命する（選出する）か
発起人総会 - 立法機関	少なくとも 1 人の法人または自然人	創設者	定款の採択と修正、授権資本と出資額の決定、年次報告書と貸借対照表の承認、LLCの設立と清算	LLCの会長（社長）、取締役会（評議会）（憲章で規定されている場合）
LLCの取締役会（評議会） - 執行機関	憲章によれば3名以上（原則として10名以上のLLC）	ミーティング創設者	開発戦略、管理体制の整備、人事、財務、社会政策	常務取締役、支店長、部門長
リビジョン手数料（監査役）	少なくとも1人	ミーティング創設者	年次報告書と貸借対照表に関する結論、すべての活動の改訂	会長手数料（監査役）
監督	発起人会の決定、選挙または採用による	ミーティング創設者	創設者と取締役会の会合の間のLLCの運営管理	代理を含むすべての経営陣

管理の組織構造は、特定の機能を実行する 2 つの独立した管理組織で構成されます。トップは組織の中央管理装置であり、ベースは構造部門（工場、セクション、護送船団など）の管理装置です。各ボディは、線形および機能管理の 2 つの別個のレベルで構成されます。組織構造は、管理のレベル（段階）に応じて構築されます（表 3.1）。

ロシアの最も典型的な組織である有限責任会社と株式会社の組織構造の統治機関とスキームを考えてみましょう。

有限責任会社 (LLC)共同経済活動を目的とした市民または法人の団体です。 LLC の授権資本は、創設者の寄付によって形成されます。すべての LLC 創設者は、拠出金の範囲内で義務を履行する責任を負い、拠出金は他の創設者の同意がある場合にのみ所有者から所有者に譲渡できます。総会の決議による。 LLC は、1 人の人物で構成される別の LLC をその唯一のメンバーとして持つことはできません。

LLC の運営団体の特徴を表に示します。 3.2. 創業者数が10名未満の場合。ある都市で働いている場合、理事会（評議会）の選出は不適切です。その職務は、LLC の会長 (社長) が行うことができます。生産量が多い場合は、LLC の常務取締役を雇用し、LLC の創設者の中から取締役を選出することが可能です。 LLC経営の組織構造のスキームを図に示します。 3.8.

米。 3.8.

株式会社の経営主体

表3.3

運営団体の名前	選挙の数と選挙期間	誰が形作るのか	主な機能	誰が任命する（選出する）か
株主総会は最高立法機関です	少なくとも 15 か月に 1 回のミーティング。 JSCは一人では作れない	普通株主の議決権	定款の採択と修正、授権資本の決定、取締役会の選出、年次報告書の承認、JSCとその支店の設立と清算	取締役会の選任、取締役社長（社長）の選任
取締役会 - 株主総会間の立法機関	少なくとも3人 CJSC および少なくとも 5 人の場合。 JSCの場合。取締役会は株主数が50名を超える場合に選出されます。	株主総会	JSCの発展戦略、管理体制の整備、委員会の設置、財務方針の決定	JSCの取締役会、執行役員および管理部門の承認
理事会はJSCの執行機関です	憲章によれば、少なくとも3人です。	取締役会ミーティング）	株主総会から取締役会までのJSCの人事、財務、生産、販売、品質、マーケティングの運営管理	構造部門長
全般（執行役員）	貸切によると1名。最長5年間	総会（取締役会）	株主総会（取締役会）間の業務管理	すべてのスタッフ
監査委員会（監査役）	貸切で決定、原則奇数名	株主総会	内部財務監査、外部監査、年次報告書および貸借対照表に対する意見	監査委員会の委員長を選出し、JSCの利益を脅かす場合には総会を任命する

株式会社（JSC）共同経済活動を目的とした市民および（または）法人の団体です。 JSC の設立、管理、清算の手順は第 2 条によって規制されています。 2014 年 5 月 5 日の連邦法第 99-FZ に基づく最新版のロシア連邦民法第 96-104 条。株主は「1株1議決権」の原則に基づき、保有する株式数の範囲内で株式会社の義務を履行する責任を負います。 JSC には、公開 (オープン) と非公開 (クローズ) があります。非公開株式会社は、宣言された価値の範囲内で株式会社の授権資本全体を管理する創設者株主の存在を規定しているため、LLCに非常に近いものです。 JSC からの脱退および株式の売却は、株主総会の同意がある場合にのみ許可されます。非公開の JSC (CJSC) には、株式を公募したり、無制限の人数に株式を提供したりする権利はありません。

公開（オープン）JSC では、株式の売却は、すべての利害関係のある個人および法人に対する公開サブスクリプションの形式で行われるため、会社の管理が困難になります。これらの目的のために、取締役会、理事会および監査委員会の間で立法権、執行権および管理権の分割が規定されています（表 3.3）。

AO 管理構造の一般的なスキームを図に示します。 3.9. 実際、国内の JSC では、明確な憲章や管理規定が存在しないため、取締役会、ゼネラルディレクター、理事会の機能を明確に分離することが必ずしも可能であるとは限りません。小規模株式会社の場合、経営組織の数を減らし、財務・人事政策の統一を図るためには、取締役会と取締役会を一体化することが望ましい。

米。

筆者が開発した大規模な PJSC の構造例を図に示します。 3.10.