組織内の従業員のビジネスキャリアを向上させるための推奨事項。 テクノアビア合同会社における人事キャリア管理制度の改善 企業におけるビジネスキャリア管理の効率化
序章
1. 経営の理論的基礎、ビジネスキャリアの科学的および方法論的基礎
2 ビジネスキャリアマネジメントの考え方
3 人事管理制度におけるビジネスキャリアマネジメント
2. SPS「ルーデンスク」におけるビジネスキャリアマネジメント
2.1 組織の概要
2 人事キャリアアプローチ要因の分析
3 アンケート調査による組織職員のキャリア成長の評価
3. ビジネスキャリアマネジメントの質保証をさらに向上させるための方策
3.1 従業員向けの生産および技術トレーニングコースの組織化
2 実施した施策の経済性の計算
結論
情報源と文献のリスト
応用
序章
研究テーマの関連性は、ロシアの発展の現段階における組織内の職員のビジネスキャリアの分析と管理の問題の社会的および経済的重要性の高さによって決まります。 競争が激化し、人的要素の役割が増大する状況では、組織管理の成功は、管理人材の形成、活用、育成プロセスの有効性に直接依存します。 これは、成功した外国企業の経験によって確認されています。彼らは、組織の階層構造を誰がどのように進め、そのリソースを管理するかという重要性を長年認識しており、組織の従業員のビジネスキャリアの形成に細心の注意を払っています。
人事政策では、関連する機会に応じた人員配置に関する経営上の決定が重要であり、これには各従業員のビジネスキャリアの計画と開発が含まれます。 人事マネージャーは、従業員の専門スキルの開発、人材の専門的な昇進、および適切な職場での定着に常に注意を払う必要があります。 企業の生産活動や組織構造が変化すると、人材の構成や質も変化します。 だからこそ、すべての従業員、特にマネージャーは、自分のキャリアアップに気を配る必要があります。なぜなら、彼らは、その目標につながる方法も含め、ビジネスキャリアの主な目標を達成することに関心があるからです。 人材のキャリア計画と昇進は、継続的な開発と人材のより高い地位への昇進のプロセスを組織する際の従業員とマネージャーの共同参加に基づく必要があります。
研究の目的は、組織内の従業員のビジネスキャリアを分析するための理論的および方法論的な基礎とガイドラインを開発することです。 目標に従って、次の主なタスクが定義されます。
1. 従業員のビジネスキャリアの概念、その構築のための主な目標とルールを検討します。
2. 組織の従業員のビジネスキャリアの段階を研究する。
組織の従業員のビジネスキャリアを向上させるための主な方向性を検討します。
特定の組織を例に、従業員のビジネスキャリア管理の有効性を分析します。
特定された問題に基づいて、調査対象の組織におけるビジネスキャリアの管理を改善するためのプロジェクトを開発し、それを経済的に正当化します。
研究の対象は、RIVE JOHN SILVER LLC の企業経営の効率化の要素として、従業員のビジネスキャリアです。 研究の主題は、研究対象の組織におけるビジネスキャリアの管理の改善に基づいて企業経営の効率を改善するプロセスである。 研究の理論的基礎は、労働経済学、人事管理、社会学、キャリア心理学の分野における国内外の科学者の基礎研究である経営理論の規定と原則でした。
企業活動の分析の過程で、次の調査方法が使用されました。
定量的: 相対値、絶対値、平均値を比較する方法、グループ化、経済的問題の解決策を最適化する方法など。
定性的: 専門家による評価、質問、テスト、観察などの方法。
1. 経営の理論的基礎、ビジネスキャリアの科学的および方法論的基礎
1.1 ビジネスキャリアマネジメントの考え方と内容
最近、さまざまな活動分野における多数の研究者のキャリア問題により、「キャリア」の概念について多くの定義が生まれています。
キャリアは動的な現象、つまり常に変化し発展するプロセスです。 キャリアは狭義と広義の両方で捉えることができます。 広い意味では、「キャリア」の概念は「人生の主要な分野（家族、仕事、余暇）における人間の発達段階の一般的な順序」として定義されます。 キャリアとは昇進だけではありません。 主婦、母親、学生のキャリアについて相談できます。
狭い意味では、キャリアは人の仕事活動、つまり職業生活に関連しています。 組織における従業員のキャリアは、2 つの要素の合計です。それは、自分自身の職業上の可能性を実現したいという従業員の願望と、この特定の従業員を昇進させたいという会社の関心です。 キャリアは、目的を持った公的および職業上の成長、「階級による漸進的な昇進、従業員の活動に関連するスキル、能力、資格および報酬の変化」として理解されています。 これらはすべて、キャリアの組織的な側面に関係しています。
個人的な側面では、人格者の立場からこの現象を考察し、そのリーダーによるキャリアのビジョンの特徴を明らかにします。 これに関連して、個人による、自分のキャリアプロセスの性質、キャリア開発の中間結果、この機会に生まれる個人的な感情の主観的な評価（自己評価）の表現があります。 「キャリアとは、自分の労働の将来、期待される自己表現の方法、仕事の満足度について、従業員が主観的に意識した自身の判断」であり、「人の職業生活全体を通しての仕事経験や活動に関連した個人的に意識された立場や行動」である。
社会の観点からキャリアという考え方の社会的側面を取り上げることもできます。 第一に、これらは社会の発展の過程で練られたキャリアパスであり、職業活動の何らかの領域、公的生活のさまざまな分野で一定の成功を達成するために「踏まれた」道です。 第二に、これらは、スピード、素早さ、キャリアの軌道、離陸の程度、および使用される方法に関連する、これらのパスに沿った動きの性質に関する十分に確立されたアイデアです。 これらは、成功に向けて開発された一般的な計画と、その計画を人生で実践する具体的な内容によって、個人のプライベートなキャリアに対する社会の評価に影響を与え、一種の比較基準として機能します。
一般に、従業員のキャリアの定義は次のように表すことができます。 自分の労働の将来、期待される自己表現の方法、仕事の満足度についての従業員自身の意識的な判断。 これは、キャリアのはしごを段階的に昇進させ、従業員の活動に関連するスキル、能力、資格、報酬を変更し、一度選択した活動の道に沿って前進することです。
キャリアの計画と実施の主な目標は、専門職と組織内のキャリアの相互作用を確保することです。
この対話には、次のようないくつかのタスクの実装が含まれます。
- 組織の目標と個々の従業員の関係を達成する。
- 特定の従業員の特定のニーズや状況を考慮して、キャリア計画が特定の従業員に焦点を当てていることを確認する。
- キャリア管理プロセスの公開性を確保する。
- 従業員の能力開発の機会が実質的にない「キャリアの行き詰まり」を解消する。
- キャリア計画プロセスの質を向上させる。
- 従業員のキャリアの可能性を研究する。
- 非現実的な期待を減らすために、従業員のキャリアの可能性を合理的に評価する。
- キャリアパスを決定し、それを活用することで人材の量的・質的ニーズを適切なタイミングで適切な場所で満たすことができます。
ビジネスキャリアを分類する場合、次のタイプのキャリアが区別されます。
組織間のキャリア これは、さまざまな組織で働く特定の従業員が専門的活動の過程で、さまざまな発達段階を経るという事実によって特徴付けられます。
教育
求人に応募する
専門的発展
一人ひとりの専門能力をサポート
退職。
このキャリアは専門的なものでも、専門的でないものでもかまいません。
キャリアに特化した - これは、従業員がさまざまな組織で、しかし専門とする専門職と活動分野の枠組み内で、成長のすべての段階を通過するという事実によって特徴付けられます。 たとえば、ある組織の営業部門の責任者が別の組織の営業部門の責任者になったとします。 このような移行は、仕事に対する報酬額の増加、または内容の変更、または昇進の見通しに関連しています。
専門外のキャリア- この種のキャリアは日本で広く発展しています。 日本人は、マネージャーは特定の機能ではなく、会社のあらゆる分野で働くことができる専門家であるべきだと強く信じています。 会社のはしごを登るとき、人は会社をさまざまな角度から見ることができなければなりません。
組織の生産性の高い仕事は、Gallery-ALEX LLC のスタッフの質だけでなく、現在および潜在的な職業上の機会、専門的な経験の管理にも依存します。 組織では、誰が何をすることができ、誰が何ができるかを知るだけでなく、その人の才能や専門的資質が適切なタイミングで注目され、求められるようにすることも重要です。
ビジネスキャリア - あらゆる活動分野における人の漸進的な進歩、その活動に関連するスキル、能力、資格および報酬の変化。 一度選択した活動の道に沿って前進し、名声、名声、富を達成します。
「縦方向に沿った」従業員の昇進だけでなく、質的（従業員の個人的な成長（同じ管理レベル内での役職内および役職間の移動）によっても特徴付けられる）キャリア成長自体は行われない。 。
したがって、自分の能力やその他の個人的な資質を開発する機会の欠如に対するスタッフの不満。 労働者一人ひとりの機会を均等にする賃金制度。 組織の目標と従業員の期待との間に矛盾がある。
私たちは、Gallery-ALEX LLC の経営陣にとって、管理職としての十分な潜在能力を備えた従業員のキャリア計画活動を実施することが得策であると考えています。 従業員は、企業のトップマネジメントのサポートを得て、この組織における自身の成長の可能性と最終的な目標を正確に表現しなければなりません。
この場合、次のような組織内でのキャリア成長の方法を使用できます。
垂直的なキャリア - 組織構造内でより高いレベルへの一貫した上昇
このようなキャリアアップは、「Gallery-ALEX」という組織にも実際に存在します。 ただし、この場合、垂直昇進は意図的に実行されるのではなく（事前に計画されていない）、新しい資格のある従業員が必要になるとすぐに強制されます。 同時に、従業員自身も、自分の将来の「運命」を明確に想像していないため、目的を持って仕事をしておらず、やる気がありません。つまり、仕事の効率が向上しません。
キャリア成長の最も重要な要素である水平的なキャリアは、別の職能領域に移動すること、または組織構造に厳密に固定されていない特定の役割を遂行することにあります。
この状況では、「消費者市場での地位を強化するための効果的な作業」のためのグループなど、「予備兵」からクリエイティブチームを組織することが提案されています。 同時に従業員は、情報の取り扱い、意思決定、ビジネスパートナーとのやり取りなど、将来のリーダーにとって非常に価値のあるスキルを習得します。
求心的なキャリアは、優れた能力と知識を持つ従業員にとって、最も目に見えないキャリア成長です。 従業員のこのような昇進は、従業員がさまざまな情報源にアクセスできるようにすること、非公式の会議の参加者数を従業員に紹介することによって特徴付けられます。 上級管理職側のこのような行動には、原則として、従業員をより高い地位に任命することが伴います。
さらに、Gallery-ALEX LLC の従業員を昇進させるためには、これらの従業員がキャリア成長 (昇進) の過程で正式な権限を獲得するだけでなく、社内で非公式な権限を獲得できるように支援する特別な開発プログラムを開発する必要があります。チーム。
このプログラムは、そのような労働者に自分自身を管理する能力、確固たる永続的かつタイムリーな個人の管理原則と価値観を習得する能力を教えるべきです。 個人生活とビジネス生活の目的に関する質問を明確にする。 新米リーダーが人生で成功を収めることを妨げる理由を見つけ、他の人の成功を評価する。 ダイナミックな発達能力を獲得し、その結果、潜在的な自分の能力を実現します。 問題解決のスキルを身につける。 管理に対する創造的なアプローチを開発する。 他者からサポートを受け、影響を与える能力を開発します。 リーダーシップスキル、トレーニング能力、チーム形成能力を習得します。
したがって、マネージャーの専門的成長は、専門家の形成および開発のプロセスと一体的に考慮されなければなりません。 市場環境において、マネージャーのキャリア管理の主な形式は、まず第一に、組織の各従業員との個別の仕事です。
キャリアを実装するプロセスでは、あらゆる種類のキャリアの相互作用を確保することが重要です。 この対話には、次の主なタスクが含まれます。
レストランの目標と個々の従業員との関係を実現する。
特定の従業員の特定のニーズを考慮して、その従業員のキャリア計画を確実に計画する。
キャリア管理プロセスの公開性を確保する。
従業員の能力開発の機会が実質的にない「キャリアの行き詰まり」を解消する。
特定のキャリアの決定に使用されるキャリア成長のための視覚的および知覚された基準の形成。
従業員のキャリアの可能性を研究する。
非現実的な期待を減らすために、従業員のキャリアの可能性を合理的に評価する。
キャリアパスを決定し、それを活用することで人材の量的・質的ニーズを適切なタイミングで適切な場所で満たすことができます。
OOO「Gallery-ALEX」では、個人のキャリア戦略の典型的かつ持続可能な形が優先されるべきです。 これは、人材のキャリアを管理するシステムと仕組みがあれば実現できます。 これらは、プロフェッショナリズムのレベル、個人の資質、および業績によってのみ、職員のキャリアの決定を保証および決定するように設計されています。 これらは、組織、社会、国家にとっての従業員の価値を事前に決定する基準です。
ビジネスキャリアの計画と管理は、従業員が組織に受け入れられた瞬間から予想される解雇に至るまで、職位システムを通じて従業員の体系的な水平的および垂直的な昇進を組織する必要があるという事実にある必要があります。 。 従業員は、短期的および長期的な見通しだけでなく、昇進を期待するためにどのような指標を達成する必要があるかを知る必要があります。
Gallery-ALEX LLC のよく考えられ、科学的に実証された職務構造の存在は、キャリア管理テクノロジーの導入における必要条件であり、最も重要な要素です。 彼らは、従業員の公的地位が変化し、必要な専門職や専門知識の必要性が形成され、従業員の専門的な経験と能力が蓄積される正式なキャリアスペースを設定します。
効果的なビジネス キャリア管理はパフォーマンスにプラスの影響を与えます。これは図 8 に明確に示されています。
米。 8.
Gallery-ALEX LLC のキャリア管理システムは、最も最適な典型的なキャリア移動スキームの形成、慣れ親しむためのオープンさ、昇進条件、物質的および道徳的報酬を保証するものであるべきだと私たちは信じています。 さらに、確立された手順やキャリア管理規則に違反した場合に、組織の非の打ちどころのない評判と企業の全体的な権限を構築および維持するために、キャリア管理システムにおいて人事部門の個人的責任を規定することが推奨されます。
人材を効果的に管理するには、Gallery-ALEX LLC の人事部門の役割を変更し、まずその地位を向上させる必要があります。
したがって、人事キャリア管理の重要な条件は、この人事テクノロジーの内容を完全に認識している、訓練を受けた人事専門家を確保できることである必要があります。 人事政策における主な取り組みは、Gallery-ALEX LLC のマネージャー職に向けてよく訓練された候補者を集め、新しい仕事分野を短期間で習得し、生産業務の効果的な解決策を確保することに重点を置く必要があります。 。 同時に、仕事を組織するための新しいアプローチを考慮して、「一般的に」訓練を受けた候補者ではなく、特定のタイプおよびレベルの管理職のリーダーに予備軍を創設することに重点を置く必要があります。
質的および量的構成の観点から、管理人材の確保は、発展の見通しを考慮して、Gallery-ALEX LLC の現在の組織および人員配置構造に対応する必要があります。 この引当金は、例外なく、特定のレベルで管理機能を行使するすべての管理職に対して創設されます。
Gallery-ALEX LLC の人員予備の準備は、活発な組織活動であり、その本質は、人々の真剣な研究、教育、彼らが自分自身を最も発揮できる仕事へのタイムリーな昇進であるべきです。 Gallery-ALEX LLC の人材予備軍に含まれる専門家の研修の効率を高めるために、個別の研修計画を作成することをお勧めします。
これらの計画には、予備リストに記載されている候補者のトレーニングおよび高度なトレーニングの一部として実行される活動が含まれている必要があります。 同時に、トレーニングの種類、形式、期間、専門性が明確に定義されています。
Gallery-ALEX LLC の設立および人的資源の使用のプロセスを管理する上で、広報性と結社性が重要な役割を果たします。 予備役候補者のリストを発表し、各従業員が候補者についてコメントや提案を表明する機会を設けることが望ましい。
私たちは、これにはフィードバックの存在が必要であると信じています。 リザーブ候補者の意見を考慮し、更なる強化と発展に貢献するためには、各ポジションごとのリザーブ候補者数であるリザーブ係数を考慮する必要がある。 これは、企業の特定の条件と能力に基づいて決定する必要があります。 同時に、そこで働くリーダーの仕事の質に関係なく、各管理職に少なくとも 2 人か 3 人の候補者を置くことをお勧めします。
私たちの意見では、Gallery-ALEX LLC の人員予備を編成および使用する場合、予備の人員に費やす時間と役職への任命という 2 つの要素を管理可能にする必要があります。 さらに、予備役に指名された候補者との仕事は、個人の能力と専門的能力を考慮して、個別に実行される必要があります。
したがって、これらすべては、個々の候補者に対する予備役での総滞在期間の明確な規制が必要であることを示しています。
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キーワード：キャリア、人事管理、ビジネスキャリア開発
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作品の説明(販売者より):
序章………………………………………………………………………。
1. 人材ビジネスキャリアマネジメントの理論的基礎…………
1.1. コンセプトと本質、ビジネスキャリアの種類……………………。
1.2. ビジネスキャリアプランニング活動………………
1.3. ビジネスキャリア管理、その形成段階とさらなる発展…………………………………………。
2. CHEAZ CJSCにおけるビジネスキャリアマネジメント体制の構築
2.1. 企業の組織的および経済的特徴....
2.2. 企業の人材ポテンシャルの分析…………………………..
2.3. 人事事業キャリア管理制度の分析……。
2.4. 労働安全衛生……………………………………………………
3. CJSC「ChEAZ」の従業員のビジネスキャリアに影響を与える企業の管理システムを改善するための対策の開発
3.1. 人事キャリア管理制度の改善の方向性…………………………………………………………
3.2. 人材のビジネスキャリアを管理するための離職率削減対策…………………………………………
結論と推奨事項……………………………………………………
中古文献リスト…………………………………………
アプリケーション
最近追加された作品
仕事の断片: ディプロマ ビジネスキャリア管理の改善。
ビジネスキャリアの図の種類
問題提起の根拠 個人的権力のある立場にある人々のニーズと意見 3 システムにおける正式な仕事の割り当てと責任 4 仕事を遂行するためのリソース要件と専門知識 2 個人的組織の個々のメンバーによる知識習得の欲求と必要性 1 9 エンタープライズ ディプロマのマーケティング ポリシー このような条件下では、企業のライン部門の少数の高度な資格を持った専門家だけが高度なトレーニング プログラムの品質を管理できます。少なくとも数回そのようなセミナーに参加し、そのレベルについて意見を述べてください あるスタッフは、別のスタッフの活動をコントロールする権利があります この従業員が組織内でより大きな権限と権限を持っている場合 3 彼が他の人を率いるよう命じられている場合 4 彼がより多くの知識を持っている場合実行されているタスクについて 2 相手が、最初の人の助けと指導が自分の成長と知識に貢献できることを理解している場合 1 8 困難な十代の若者を抱える社会教育者の仕事 経営管理システムを改善するための指示 キャリア人員 市場関係への移行期における社会の包括的な民主化に向けた、抜本的な経済改革と積極的な社会政策に向けた現在の方針の実施は、人的要素の役割の増大とも関連している。
組織内の従業員のキャリア管理
ただし自己管理は キャリア管理職の専門的かつ公的昇進のプロセスを形成するための組織の目的のある活動から切り離されて考慮されており、職員と組織の利益と目標の調和という点での協力の利点を十分に活用していません。制御対象から任意に離れたディスパッチセンターから機器の自動診断、監視、制御を行います。 雇用契約と賃金規則には、ロシア連邦の労働法に従って休暇、病気休暇、その他の支払いも規定されています。 今日では、人事管理は管理活動の特定の機能であり、その主な目的は問題を解決するタスクに従事する従業員であることが一般的に受け入れられています (主要州登録番号 (OGRN) 1022101129896)。
この問題に関する事実資料を要約すると、もちろん、18 社のトップレベルの管理職にもっと早く就任することは可能ですが、この役職で長期間有能に働くことは非常に困難であると結論付けることができます。本当に成功したリーダーになるには何年もかかります。 個人的上司の命令 3 義務、自分自身の役割の要件、個人の習慣的な行動パターンに従う 4 任務や職業、機会、エネルギー、物質的資源から生じる行動、要件 2 個人的 1 4 従業員の資質の向上に注目する必要があり、これにより企業は存続するだけでなく発展することができました。 工場の人員の大幅な削減が回避されたという事実によって証明されるように、企業改革のソフトな社会的性質。 76 中古文献リスト 1 心理的保護の仕組み 認可資本 社会債権者の利益を保証する会社財産の最低額は、27,779,752 (2,777万9,752) ルーブルであり、普通非5,5559,504ルーブルで構成されています。 - 1株当たり0.5ルーブルの額面価値を持つ文書登録株式。
各部門の活動の調整のおかげで、貿易組織が直面している主要な課題、つまり、必要な量で合理的な品揃えの構成品を購入し、顧客に最終製品を途切れることなく供給するという主要な課題の解決が保証されます。 実証ベースは企業経営の実践を反映した資料であった。 キャリアロシア国内外の職員、ビジネスに関する定期刊行物、科学的および教育的文献 キャリア 2007年から2008年の商業組織CJSC「ChEAZ」の財務および経済活動に関する人員、計画および報告データ。 社会の経済生活における国家の役割の根本的な変化と、これに関連して生じた現代の経済的および社会的状況は、人材の活用、ウェブサイトの作成などの企業活動の戦略的ガイドラインを決定しました。旅行会社の例です。
フライス加工オペレーター 15 44 34.0 1.47 ワークショップ S-1 の合計 82 385 21.3 0.92 最高強度 流動性工具メーカーや製粉業者の間で観察されます。 ターナーのグループには平均的な離職率があります。 リレー巻線の組立者と巻線者は、線形代数の分野における既成の試験用紙を作成する最も安定した専門家集団です。広義の解釈では、それは、確実な生活様式の開発と改善における人の積極的な進歩と見なされます。社会生活の流れの安定性、公的、公的、科学的または生産活動の分野での成功した進歩、人材の増加に対する専門家の不満によって引き起こされる解雇の理由は、離職率と密接に関連しており、次のように理解されています。共同労働活動の創造的なプロセスに人々を含めた人々の間の関係システムの確立は、人材の育成、職場での訓練、昇進に貢献し、科学としての人事管理理論に質的に新しい要件を課します。社会経済的、心理的、教育学的研究の結果を実際に利用する 人員人間の活動のあらゆる領域と方向における人事管理のための最適なメカニズムの構築も決定します。
ビジネスキャリアマネジメントの分析と改善
紛争 最高経営陣の介入によって制御され、権力の維持を奨励されることが多い 4 規則、手順、説明責任への言及によって抑圧される 3 パフォーマンスの質についての議論を通じて解決される 2 個人のニーズと価値観についてのオープンで徹底的な議論を通じて解決される 1 13 社会は法人であり、独立した貸借対照表に記録される個別の財産を所有しており、自らの代わりに財産および個人の非財産権を取得および行使し、義務を負い、法廷で原告および被告となることができます。 2.3 企業内の情報技術卒業証書に報告してそれらを排除するには、次の措置を講じる必要があります。 人員中・高スキルの労働者の誘致に重点を置いた戦略。 人材の必要性を予測し、そのポジションのすべての要件を満たす適切な候補者を事前に検索する必要があります。 学習プロセス自体は短期間（2 日から 1 か月）であり、原則として教育機関側での特別な管理手順は伴いません。
社会空間は、社会階層化のメカニズム、つまり「代表者が不平等な量の権力、物質的富、権利と義務において互いに異なる多数の社会的形成」の社会における配分に基づいて形成される。特権と名誉」。 独立性があり、要件を満たし、多くの資質（組織力、コミュニケーション能力、作業能力、ストレス耐性、責任感など）を備えた専門家およびマネージャーであり、段階的な成長と移動を通じて、責任ある高い地位への任命の準備をします。 同時に、UDC 活動は管理プロセスのリンクの 1 つとして提示されます。 人間これは、組織の資源（以下、HRM）を意味するものであり、その要素（原則、目標、機能、方法など）の統合と相互接続における管理システムの特別な割り当てを意味するものではありません。 低年齢の学童向けの追加教育プログラム 労働と賃金、会計および財務活動、物流、人材派遣とトレーニング、一般事務、家事。
アムタウアー テストを使用して得られた結果により、テキスト、数値、視覚的イメージ、三次元図形の操作、データ分析、パターンの識別など、特別な知的スキルを必要とする活動を含む専門的活動の成功を予測することができます。 部門間の交流は限られている 4 タスクの要件と問題に関する情報はタスク センターから流れ、問題を最もよく理解している人が必要なリソースと組織の他のメンバーからのサポートを決定します。 個人事業主 エグゼクティブ器官 社会企業が必要な場合に、会社の利益を代表し、会社に代わって取引を行い、州を承認し、命令を発行し、会社の全従業員を拘束する指示を与えることを含め、委任状なしに会社を代表して行動する。彼らの中から適切なリーダーを育成する 人員予備力があり、候補者は会話やテストで示されたように、要件を満たすモチベーションと個人的資質を備えているため、計画が作成されます。 キャリアワーカー。
ビジネスキャリアマネジメントのディプロマ
人事管理の戦略的サブシステム 調べた企業は有望な製品の開発に焦点を当てています 人員人員構造の分析、労働時間の使用効率、生産の発展の予測、店舗の会計慣行に関する雇用報告に基づいた方針。 今日、人材は組織の主要なリソースとみなされており、すべての活動の成功を大きく左右し、組織の主要なリソースの 1 つであり、適切に管理され、「キャリア」に沿って昇進するための最適な条件を作成する必要があります。はしご」に必要な資金を投資します。 研究の方法論的基礎は、客観的現実を認識するための一般的な科学的弁証法的方法、ならびにシステム構造的、統計的、社会学的、比較法的およびその他の科学的知識の特定の方法の使用、小動物の役割、この点で、経済を刺激する中規模および大企業は、純粋に機能の範囲を拡大します。 人員問題は、労働活動の活性化、従業員の専門能力開発の管理、紛争の防止、労働市場の調査などのためのシステムの開発に移りつつある。
人々が協力するのは、上司から求められたとき、または個人的な利益のためにお互いを利用できると認識したときです。 2 調整と交換が正式なシステムによって決定されているとき 4 目標を達成するために共同の貢献が必要なとき 3 協力が個人的に受け入れられ、刺激され、刺激されるときチャレンジ 1 11 授権資本金を増加する場合 社会追加株式を発行することにより、授権資本は名目価値の額だけ増加します 置いた追加株式、および特定のカテゴリおよび種類の発行可能株式数はその数だけ減らされます。 置いたこれらのカテゴリとタイプの追加シェア。 83 付録 1 (続き) 6.3 会社の貸借対照表の分析。 事業計画 キャリア企業の担当者は、公式および資格の成長段階を通じて彼の昇進を組織し、会社の利益のために専門的な知識とスキルを開発および実行するのを支援します。 貸借対照表のデータタームペーパーに基づく企業の財務状況の分析 特別に設計されたテストを使用して、専門的なトレーニングと能力のレベルをチェックできます。このテストには、従業員の仕事の内容とキャリア成長への願望を反映する両方の質問が含まれます、一般的な教育レベル、知性、反応速度、非標準的な思考をチェックする質問。
ビジネスキャリアマネジメントの改善
仕事 キャリア組織内の個人の専門的、地位的役割、個人的な成長のプロセスであり、自分自身の行動を伴います。 プロモーション役職、資格、地位、報酬のレベルに応じて、一定の順序でその人が占める役職に固定されます。 15 1.2. そうしないと、行動の動機が弱くなり、その人は全力で働くことができず、自分の資質を向上させようとせず、組織を、より有望な新しい仕事に移るまでしばらく待つことができる場所であると考えるようになります。たとえば、人事管理は日常業務のプロセスに役立つように設計されているからです。 社会組織戦略の実施において、その評価における主な基準は、企業の効果的な運営にどの程度うまく貢献しているかということです。 変更点と追加点 協会憲章また 協会憲章新しい文言では、第三者に対しては国家登録の瞬間から有効となり、FZAO によって設定された場合には国家登録当局への通知の瞬間から有効になります。
組織の経営者は、生産、労使の組織の特性、従業員の権利と責任を考慮して、各役職ごとに従業員の職務責任のリストを含む職務記述書を作成し、承認します。 同時に、そのような理解は、UDC の組織的および方法論的問題を解決するには不十分です。 これらの著者の著作には、マネージャーの実際の実践経験が要約されており、活動のスタイルや労働時間の計画に関する推奨事項が含まれています。 同時に、現在、自由経済発展の状況において、科学的研究の分析によって示されているように、ビジネスキャリアマネジメントの理論的および方法論的側面は、ビジネスの分野にまだ適切に反映されていません。 人員ビジネスの本質に基づいて、キャリアの一般的な理解に従って、このようにビジネスパフォーマンスに関するコースワークポリシーを作成します。 キャリア組織の担当者は、キャリア環境における企業の従業員の開発と昇進、および従業員の習得について理解する必要があります。 キャリア組織スペース。
たとえば、他の従業員がアクセスできない会議、公式および非公式の両方の性質の会議に従業員を招待すること、従業員が非公式の情報源にアクセスすること、機密の訴え、経営陣からの特定の重要な任務、財務、問題解決、その他の場合行動の動機が弱くなり、その人はフル能力で働けなくなり、強みがあり、スキルの向上を求めず、組織を、倉庫管理という新しい、より有望な仕事に移る前にしばらく待つことができる場所と考えています。 。 マネージャーおよびスペシャリストの報酬に関する規定では、ボーナスの額は基本報酬の 60% までと規定されています。 給料指定されたすべての要件を満たすため 正式完成品の販売計画の指示と実行。 変更と追加を行う チャーター授権資本の減少に関連する会社 社会株式を購入することで 社会彼らの数を減らすために、そのような減少と承認された…株式取得結果の報告に基づいて実行されます。
これを行うために、従業員との会話が行われ、企業が解決するタスク、その拡大の可能性、およびこれに関連して転職の準備をする必要性に対する従業員の態度を明らかにするように構成されています。 （回転と移動）など 昇進には、組織上の地位の空間における個人の移動が含まれ、職務、地位、社会経済的地位の一貫した変化、専門職、社会的、役人、財産、またはその他の階層の段階を経た昇進の成功が含まれます。 たとえば、賃金の額に対する不満という動機の 1 つは、いくつかの理由に対応する可能性があります。工具や設備の欠如または状態の悪さによる労働時間の損失、材料や部品の供給の不十分さ。 作品に対する不正な請求。 保険料なし、または少額など、状況に応じて 年功序列仕事 最大の流動性 1年以内の職歴を持つ人が観察 - 56.74%、 最小- 職歴が 1 年から 5 年の場合 - 1% 未満、他のグループではこの係数は高く、合計とほぼ等しい 流動性工場の職員。
ビジネスキャリアマネジメントスタッフディプロマの向上
企画 キャリア-これは、人の潜在的な能力、能力、目標を、専門的および仕事の成長プログラムの準備で表現された、組織の要件、その開発のための戦略および計画と比較するプロセスです。 したがって、分析は 人員指標により、新しく到着した労働者とより良い仕事を確立する必要があると結論付けることができます。 キャリア成長と削減のための措置を講じる 流動性 CJSC CHEAZのスタッフ。 削減策 流動性企業の人員削減対策 流動性人員削減は、解雇の原因（主に労働条件や生活条件に対する従業員の不満に関連するもの）を防止することを目的としています。 キャリアアップを目指す従業員は、「キャリアプランニングマネージャーの資質自己評価」（SQPC）コンピュータシステムの助けを借りて、自分自身を外側から見つめ、どの資質に関する推奨事項を得る機会があります。開発が必要ですが、直接原価計算を行わないもの。
- ただし、経営的には キャリアまた、管理職の専門的、地位と役割の開発の累積的なプロセスと見なすこともできます。 25 第 2 章 ... CHEAZ CJSC でのビジネスキャリア...-CHEAZ CJSC の経済的特徴 同社は、General Electric に基づいて 1888 年に設立されました。
- 企業レベルでの従業員の離職管理は主に、従業員のニーズや関心と、それらを満たすための特定の機会との間の矛盾を最小限に抑えることを目的としています。
- 論文の例での信用力評価の向上
CJSC CHEAZ は、BEMP マイクロプロセッサ ユニットの出力を 2 倍にする準備ができています。 2008年、CJSC「ChEAZ」は、BEMPシリーズのリレー保護および自動化デバイスのマイクロプロセッサブロックを生産するための最新の技術設備を稼働させました。 この装置により、製品の品質を向上させながら、生産性を少なくとも2倍向上させることができます。 受け入れられましたもっと力のある人 3 受け入れられましたそれをする義務がある人 4 受け入れられました他の人よりもタスク 2 に精通している人 受け入れられました結果に影響を受ける、深く関与した個人 1 14. 実行された分析 人員指標から、CJSC CHEAZ にはかなり大きな労働力の潜在力があるが、現在その潜在能力が最大限に活用されておらず、労働力を削減するための措置を講じる必要があると結論付けることができます。 流動性 CJSC CHEAZのスタッフ。 従業員の成長意欲が高まるとき キャリア（つまり、昇進、成功、自己実現、承認などに対する態度）（職業上重要な）多くの個人的資質の厳しさが、職業上の活動の要件に適合しているかどうかを判断するのが得策です。
人事管理プロセスの改善には、人材の選考方法と手順の形式化、評価の科学的基準の開発、人事ニーズの分析への体系的なアプローチ、妥当性の向上が含まれます。 人員解決策、経済的課題と経済的課題の緊密な連携 社会新しい仕事に応募するときに、企業の人事管理の主要な要素である複雑な経済分析コースワークを使用して、人は特定の目標を設定しますが、その人を雇用する組織も特定の目標を追求するため、雇用する人は自分の目標を現実的に評価できる必要があります。ビジネスの質の変更と追加 協会憲章また 協会憲章新しいバージョンでは、連邦法で規定された方法で、法人の州登録を行う機関への州登録の対象となります。 企業の従業員の能力をテストするには、3 年に 1 回、工場の各専門家、人事マネージャーをテストのために派遣する必要があります。たとえば、ロジャー・ハリソンの組織文化を決定するためのアンケート (付録 7) に従ってください。 。
ビジネスキャリアの問題は主に、人々と協働する能力を開発すること、つまり人々を正しく評価し、選択し、彼らの仕事に興味を持ってもらい、スキルと能力を向上させることを目的としています。 キャリアロシアの組織における人材育成の管理における実際的な活動の成長分析は、各専門家が自分の立場、自分の地位に成長し、特定の人生と職業上の道を歩まなければならないことを示しました。 大きく分けて2つの形式があります 水平キャリア：「カルーセル」と「労働力の強化」。 「カルーセル」とは、従業員がある部門から別の部門へ（原則として一時的に）移動することであり、そこで彼は、慣れているものとは質的に異なる職務を実行する必要があります。 献身組織の事業と目標を明確にし、規律を強化し、人材活用の効率を高めます。これは、企業全体の仕事にプラスの影響を与えます...研修を通じて管理職の従業員、 再訓練そして高度なトレーニング。
出身によって、彼らは条件付きで3つの大きなグループに分けることができます。 人材の成長に対する専門家の不満。 指導的な地位に就く見通しの欠如。 労働規律の違反。 A.B. フェドトフは、CHEAZ Closed Joint Stock Company のゼネラルディレクターです。 彼は、コンポーネントの購入や完成品の販売、市場の状況の調査、観光企業の組織構造に関わるさまざまな部門に従属しており、この環境の特定のスペースを習得する過程でプロモーションが行われます。 、専門家、役人、地位、その他の立場によって形式化された、つまりソーシャルスペース（キャリアスペースとも呼ぶことができます）。 支払不能（破産） 子会社社会は主な責任によって起こったと考えられています 社会親会社が、その結果として支払不能（破産）が発生することを事前に知りながら、子会社による訴訟を起こすために特定の権利および（または）機会を利用した場合に限ります。 子会社社会。 5.10.
経営者は人材を形成し、人々の間の関係システムを確立し、共同労働活動の創造的プロセスに彼らを参加させ、人材の開発、職場での訓練と昇進を促進します。 企業の人材を管理します。 仕事の性質と場所に応じて構造は変化する必要がある 2 仕事、知識、相互扶助、喜びのために自由に結ばれたつながりに基づいて、情報と影響力が人から人へと流れる 権力への強い願望 1 誠実で責任感があり、深い感覚を持っているの 献身 4 有能で役に立つ、物事を成し遂げたいという強い意欲を持っている 3 人間関係において効果的かつ有能で、他の従業員の成長と発展を助ける意欲がある 2 5. 経営の主な目標は、従業員の数と構成を形成することです。この営利企業の特性を満たしており、今後の発展に基本的なタスクを提供することができます。
T5) 強度係数 流動性(K) は I.T. 部分係数の比です 流動性(K) t.chorganization 全体または個々の部門に割り当てられたこのグループの係数 流動性(K)、組織全体または個々の部門ごとに計算: 39 KTC。 このフォームは、ビジネスの資質、最近雇用された従業員から適応して学ぶ能力をテストするためにも使用されます。 3) キャリア垂直 - 概念自体が最も頻繁に関連付けられるキャリアのタイプ...ケース 12 では、昇進が最も目に見えます。 市場における長期的な優位性の唯一の源は、従業員の能力を知り、彼らの自発性、モチベーション、人間関係を最大限に高めることであり、状況に応じて最高の企業、企業、その他の十代の若者向けの診断方法の経験を軽率に「コピー」しないことです。従業員の好みと価値観を同一線上に置く キャリア彼らにとって興味があるか魅力的でない可能性があり、それが仕事の効率に影響を及ぼします。 1.3.
権利と義務...、 マネジャー組織とか マネジャー現在の活動の管理のため 社会 FZAO、ロシア連邦のその他の法的行為、およびそれらのそれぞれが当社と締結した協定、つまり入学時にすでに人事マネージャーが締結した協定によって決定されます。 候補者空席がある場合は、可能な限りの計画を立てる必要があります。 キャリアそして、候補者の個人的な特徴と具体的な動機に基づいて、候補者とそれについて話し合います。 つまり、社会情報とは、人事管理者が生産チームの形成と安定化、社会経営全体の課題を設定、手段選択、実行するために必要な情報であり、人事管理サービスの専門家（管理者）が評価します。 候補者
分析された数年間にCJSC「ChEAZ」で起こった変化は、進取的な人々にさらなる独立性を与え、彼らの仕事の結果に興味を持ち、問題解決においてより責任感と創造性を与えるようになりました。
同時に、昇進のそれぞれの方向は、キャリアの主題の上記の開発方向の 1 つを反映しており、職位の階層、段階のはしごにおける開発レベルの構造化された固定です。 人は社会生活のほとんどを 1 つまたは別の組織の中で生活しており、組織空間はその人にとって社会 (キャリア) です。 「大多数の人は、成人してからのほぼ全期間を組織の中で過ごします。」 株式の取得の決定は、取得する株式の種類（種類）、当社が取得する株式の数、取得価額、払込の形態及び支払時期並びに取得する期間を決定する必要があります。株式の取得が行われます。 情報は連続するディレクティブを通じて上に伝播します。 3 ディレクティブは上から下に伝播し、情報は上部で接続された機能ピラミッド内で上に伝播します。 これらのプロジェクト提案の実施の経済的および社会的効率を評価するために、A.Ya の教科書に掲載されている方法論を使用しました。 キバノフ「システムと技術を改善するプロジェクトの経済的および社会的効率の評価」 。
このテストは、知能の発達の一般的なレベルだけでなく、言語的思考、数値的思考、空間的思考、論理的能力、注意力、記憶力、知識量などの個々の要素の重症度も評価するように設計されています。 ポジションに応じた離職率のダイナミクス 43 図からわかるように、 図 8 では、離職率が最も高いのは従業員の 60% で、他のグループではこの係数はわずかに低くなりますが、やはり高くなります。
学位論文要旨 テーマ「地域経済団体職員のキャリア管理制度の改善について」
原稿として
カポフ・アンゾール・ボリソビッチ
地域経済団体の人事キャリア管理体制の整備
(カバルダ・バルカリア共和国の例)
専門 08.00.05 - 経済学と国民経済経営（地域経済）
経済科学の学位取得のための論文
ナリチク - 2003
この研究は、V.I. にちなんで名付けられたカバルダ・バルカリア州立大学の経営マーケティング学部で実施されました。 うーん。 ベルベコバ
科学顧問:
経済学博士、バルキゾフ・ミハイル・カゼシェビッチ教授
公式対戦相手:
経済学博士、シェオジェフ・カサンビ・ウラジミロヴィッチ教授
経済科学候補者、ココフ・ニコライ・スルタイオビッチ准教授
主導組織:
KBRおよびKBSC RAS政府の人道研究研究所
防衛は「いいえ」MOで行われます
2003 年 / 会議あたり 2 時間
デンマーク論文評議会 K 220.033.02、カバルディノ・バルカリア州立農業アカデミー、住所: 360004, KBR, Nalchik, st. タルチョコヴァ、1a、ビル 1、部屋 308.
この論文は、KBGSKhA の科学ライブラリで見つけることができます。
論文評議会科学事務局長経済学博士、
教授 / 「B.C.ミサコフ」
仕事の概要
研究テーマの関連性。 地域経済団体の人事管理分野の一つに人事キャリア管理（PCM）がある。 目的を持った PCD の必要性は、組織のニーズと従業員自身のモチベーションの両方によって決まります。
高いキャリアポテンシャル (CP) を持つ従業員にとって、昇進は最も強力な動機の 1 つです。 組織に垂直方向の成長のための仕組みが確立されている場合、そのような人材は献身的に働き、組織を発展させます。 誰もいない場合、「キャリア」は自分で道を「切り開く」ことを余儀なくされ、中傷、争い、妬みなどの否定的な現象の増加を伴います。 失敗した場合、CP の高い人は組織を離れて離職率が増加するか、同じ場所に留まり、既存の状況に適応して悪影響を最小限に抑えて働きます。
CPが低い方はもちろん、<г для тех, кому вертикальный рост обеспечить не удается ввиду уменьчения вакантных мест по мере подъема по вертикали, стоит вопрос горизонтального продвижения в виде ротаций, повышения заработной платы, льгот и др.
現在の地域経済組織の PCD システムでは、これらの問題を完全に解決することはできません。 ほとんどの場合、誰が、どこに、どのくらいの期間異動するかというキャリアの決定は、特別に開発された方法論を持たずに、主に自身の経験と直感に基づいて、組織のトップマネジメントによって行われます。 キャリアを決定するための主な基準は、証明書の結果、教育レベル、勤続年数などです。それらは意図的に従業員の CP を特定するものではありません。 その結果、キャリアの満足度が低くなり、離職率が高くなり、モチベーションが低下します。
上記に関連して、現代ロシア経済の状況を考慮し、地域の事業体の特性に適切な UKP 制度を創設するという問題が話題となっている。
問題の発展の程度。 現在、PCD 問題の発展には理論的根拠があります。 人事管理の枠組みにおけるキャリア管理の問題は、N.P. の著作に捧げられています。 ベリャツキー、M.-V。 グラチェバ、A.P. エゴルシナ、A.Ya。 キバノバ、アメリカ 大内 V.V. Travin、R. Waterman ら O.S. の仕事における人材の専門能力開発、評価、認定の問題に多くの注意が払われています。 ヴィハンスキー、E.M. コロトコワ、V.I. マチルコ、G.Kh. ポポバ、Z.P. る～
ミャンツワ、バージニア州 シャホヴォイら UKP の心理的側面は、V.N. の著作で研究されました。 クニャゼワ、E.A. モギレフキナ、E.G. モール、A.B. ティシコフスキー
A.B. フィリッポワ他キャリアの動機に関する問題は、A. バンドゥーラ、D. バフーバー、D.M. の作品に反映されています。 イヴァンツェビッチ、M.ロンドン、R.ノエなど。 バージニア州ヴァシナ ディアトロワ
B.ゆ。 イワノバ、Z.P. ルミャンツェワ、S.I. ソトニコワ、V.V. トラビンとか。
しかし同時に、この問題に関するほとんどの研究では、著者は
通常、PCD の特定の問題に触れます。 ロシア経済の状況における英国人民党のあらゆる側面を網羅した包括的な研究だけでは十分ではない。 さらに、UKP の地域的側面は独立した研究の対象になっていません。 このような理解だけでは問題を解決するには不十分と思われます。
研究の目的と目的。 論文研究の目的は、地域経済組織における職員のキャリア管理システムを改善するための効果的な方法を特定し、開発することです。
国内組織が使用する ICD 手法のシステムの主な規定を実証する。
現代の状況における地域経済組織の職員のキャリア管理システムを改善するための提案を作成します。
調査対象は、地域事業体のUKP制度の改善プロセスである。
研究の対象は、カバルダ・バルカリア共和国 (KBR) で活動するさまざまな業界関連組織です。
研究のさまざまな段階で、実行されるタスクの性質に応じて、社会学的（調査、質問、インタビュー）、統計的（比較、比較）、システム分析、観察、論理的などの最新の研究手法が使用されました。
経済的および社会的プロセスのモデル化。 実際のデータの処理は、PC 上で経済的および統計的手法を使用して実行されました。
人材の評価と昇進のための指標システムが提案されており、これにより個人の能力を包括的に説明し、キャリアの可能性を特定するための方法論の基礎となる効果的なキャリア決定を行うことが可能になります。
KBR組織では、昇進の仕組み、昇級制度、「管理職のない」キャリア、ローテーションの体系化など、職員のキャリアを管理する制度が整備されている。
この研究の実際的な重要性は、管理システムを改善するための一連の措置を実行するための理論的および実践的な開発を深めることに焦点を当てていることにあります。
スタッフのキャリア。
研究結果の承認。 学位論文研究の主な理論的結果と結論は、国際科学誌「ロシアと海外のマネジメント」（2003 年）の資料、全ロシア誌（ナリチク - 2002 年、ペンザ - 2002 年）および国際誌（ペンザ）の報告書で発表されました。 - 2002). ., チェリャビンスク - 2003) 科学的および実践的な会議、KBSU 経済学部の科学セミナー (2003)、および申請者の科学論文で。
経営理論では PCD の問題にかなりの注目が払われています。 奉仕の中で昇進する各人は、さまざまな手段を使用しますが、その軌跡は個別です。 人生を通じて、ニーズ、目標、キャリアの動機は常に変化します。 在任期間に応じて、それに対する心理的態度は変化します。 これに関連して、さまざまな著者が、合計期間が10年を超えないように、それを繰り返す可能性のある4〜5年の最適な在職期間を決定しました。 ほとんどの場合、キャリアは偶然の状況の組み合わせの結果であり、長期的な計画の結果であるケースは少数です。 これは、キャリアのニーズは生涯を通じて変化し、多くの要因がその人の選択と達成に影響を与えるという事実によるものです。 キャリアは最も強力な動機ですが、ほとんどの人はキャリアに対して消極的で、重要なキャリアの決定を他人に任せることを好みます。 したがって、組織側としては、短期および長期の計画を含む目的を持った PCD が非常に重要です。
UKP は、行政命令経済の時代に我が国に関与し始めました。 水平方向と垂直方向の両方の動きが非常に活発に行われました。 組織はさまざまな期間の人員計画に取り組み、昇進のための予備役が創設され、予備役に登録された人々は意図的に昇進に向けて準備されました。
リーダーシップ。 従業員の資格と個人的資質を評価するために、多くの方法が使用されました。 空席を埋めるための主な方法は、人員配置と指名、および「飽和による」でした。 しかし、英国党の下でのすべての権限は党組織に属しており、党組織が独力で決定を下し、実際には科学に基づいた方法を適用していませんでした。 官僚主義が拡大するにつれて状況は悪化した。 市場関係への移行に伴い、UKP システムはほとんど変更されることなく組織に継承されました。 一部の成功は、意図的にキャリアを追求する大規模な営利企業によってのみ達成されています。
地域経済組織のICDシステムを改善するために、先進諸国の組織の経験を研究した。 日本の制度の特徴は、出世の遅さ、ローテーションの集中的活用、労働者の「ゼネラリスト」形成、「終身雇用」制度である。 キャリアの主な基準は、年齢、職歴、能力、実績などですが、米国では逆の制度が整っています。 そこでは個人主義が蔓延しており、昇進は早く、従業員は高度に専門化されており、組織間を移動します。 組織では、キャリア計画は、組織側と従業員側の両方で意図的に実行されます。 ヨーロッパ諸国の PCD システムは、米国と日本のシステムを組み合わせたものです。 これらのシステムにはそれぞれ長所と短所があり、そのままではロシア経済にとって受け入れられない。 しかし、間違いなく、国の特性、社会政治的要因、地域の考え方、文化などを考慮して、この経験を活用する必要があります。
現在の KBR における PCD 制度の調査は、共和国の 5 つの組織の従業員を対象としたアンケート調査を通じて実施され、調査の結果、KBR の組織に存在する職員との唯一の勤務形態が判明した。 KBR (すべてではありません) は、定期的な評価 (認証) のシステムです。 個人の専門能力開発や管理職の異動に関する公式の計画はなく、非公式には、組織のトップ自らがこれを行っていますが、その多くは特別に開発された方法論を持たず、必ずしもビジネス上および専門上の資質に基づいているわけではありません。
指導的地位の候補者を選出する主な方法は、首長による単独の任命です。 少数ですが、競争選考や外部からの招聘も行われます。
調査結果によると、仕事満足度の平均は10点中6.24、キャリア満足度は10点中平均5.51と低い。
回答者の半数以上 (55.2%) がより高い地位に就くことを望んでおり、そのうち 40.4% は専門的な機会の増加を実現するため、27.2% はより高い給与の職に就くため、24.6% は仕事を提供するため、と考えています。仕事の多様性、7.8% - より強い影響力を獲得するため。 同時に、回答者の 15.6% は昇進を望んでいない、29.2% はこの質問に答えるのが難しいと感じています。
回答者の13.4％は、新たな知識やスキルを習得するために水平方向への移動を希望している。 このグループの労働者の大多数 (75%) は前職で 5 ～ 10 年の勤務経験があり、回答者の 39% は専門分野を変更したいと考えています。
回答者のほとんど (37.8%) は、専門的な成長のみが期待できると考えています。 職業上または仕事上の成長の見込みがない人の割合は 14.2% です。 プロとしての成長と公的成長の両方の見通しを持っている人は少なく (26.2%)、21.8% は答えるのが難しいと感じています。
研究の過程で、キャリアの成長には多くの特性が必要であることがわかりました。 特に、キャリアアップにとって重要なのは、教育 (回答者の 85.6%)、リーダーシップの経験 (76.2%)、同僚と仲良くする能力 (60.8%)、人間としての良識 (60%)、職務経験 (58、8%) です。 、経営者を喜ばせる能力（46.4%）、上層部の庇護（43.6%）。 年齢はあまり重要な特徴ではありません (61.6%)。 キャリアアップの主な基準は評価（認証）の結果です。
スタッフの大部分 (84.6%) はキャリアアップのための義務を明確に果たしており、47.6% は自己教育に取り組んでいます。 少数の従業員 (13.8%) は自分の本当の成功を当局に注目させようと努めており、8.2% は自分のイメージに取り組んでおり、5.8% は別の回答をしました。
キャリアの成長は自分自身 (58.4%)、上司 (25.6%) と直属のマネージャー (18.6%)、「必要な人脈と後援者」 (9.2%) に依存しています (私たちの意見では、最後の回答の結果は過小評価されています)。 多くの場合、これは偶然に決定されます (6.6%)。 しかし、キャリアアップが PMO の活動に依存していると答えた人はわずか 0.2% でした。
ほとんどの従業員 (53%) は、3 年、5 年、10 年のキャリアを計画しています。 しかし、回答者の 51% は次のポジションを知りません。
「サービスキャリア」という用語は、回答者の 56% が肯定的な連想を呼び起こし、26% が中立的で、5% が否定的な連想を引き起こしました。 残り (13%) は質問に答えるのが難しいと感じました。
回答者の38.2％によると、ソビエト時代の状況に比べて現在はキャリアアップの機会が増えており、26％によると減少、18％によると条件は変わっていない］、7.8％は答えるのが難しいと答えた。 一般的に、状況は変わっていません。
調査の結果、マネージャーやスペシャリストの本格的な採用・異動に最適な期間は1～3か月であることが判明した。 マネージャーや専門家の新しい立場で人間環境や専門的要件に適応するには、同じ期間が必要です。 労働者の立場に適応する最適な期間は、その複雑さによって異なり、1 時間から 1 か月の範囲です。
39% によると、スペシャリストとしての最適な在職期間は仕事の複雑さに依存し、22% によると 3 ～ 4 年であり、15% は時間制限はないと考えており、15% は時間制限はないと考えているという。任期は5年。 同時に、95％はすべてが本人の願望と能力次第であると信じています。 社員の場合は1ヶ月～3年程度が最適です。
就任が長期間遅れた場合（5 年以上）、労働活動の低下（47%）、健全なキャリア意識の破壊（24%）、現職との合併（21%）、および管理能力の低下（13%）。
回答者の大部分 (45%) はキャリア成長の初期段階にあり、26% は中間段階、5% は下降段階にあり、少数の従業員 (2%) はキャリアの「天井」に達しています。 22% は答えるのが難しい、または別の答えをしたと感じました。 同時に、専門的成長の初期段階にある人の数は、キャリア成長の初期段階にある人の数よりわずかに少なくなります。
研究の過程で、ローテーション制度を研究するために、PMO の文書ソースの分析と従業員へのアンケートが行われました。 再で
その結果、過去数年および現在の労働者のローテーションは、特別に開発されたシステムに基づいてではなく、生産ニーズに応じて、または労働者自身の自発的に行われていると結論付けられました。 作業員のCPとローテーションの強度との関係は明らかにされていない。
研究の結果、州および地方自治体の機関および商業団体のランキングシステムが分析されました。 組織においては、ランクとポジションを結び付けることが特徴です。 ランクを割り当てるための主な要件は次のとおりです。
職歴、資格、教育レベルなど。長期的には、このシステムは垂直方向の成長を志向していない従業員を刺激しないことが判明しました。 一部の営利組織では、ランクとポジションを関連付けないシステムがあります。 しかし、それは技術専門分野の労働者にのみ適用され、ステップ数は少なく、給与ボーナスも微々たるものであるため、モチベーションの効果はわずかです。
したがって、研究結果は、KBR における現在の PCD システムの効率が低く、それを改善する必要があることを示しています。
組織の効果的な UKP を実現するには、従業員のキャリアを計画および予測し、マネージャーの予備力を確保できる特別な指標が必要です。 行政命令経済の時代に形成された雇用増加の指標（認定データ、勤続年数、年齢）は市場経済の要件を満たしておらず、改善する必要がある。 これに関連して、当社は見込み係数 (CPS!、C) を含むキャリア評価 (CR) システムを開発しました。 キャリア成長の基準となる規律（Kdis）、有用性（Kpol）、プロフェッショナリズム（Kgrof）。 KO は、あらゆるレベルのマネージャーと協力して PMO に割り当てられ、各従業員に対して 2 年に 1 回実行される必要があります。
Kpers はキャリアの可能性 (CP) を特徴づけます。 これは 0 ～ 10 の数値であり、次の式を使用して計算されます。
£ CP を検出する方法を適用した結果 (10 点スケール (BS))
kpers ---C)
「使用されるメソッドの数
KDI1; はキャリア リミッターであり、最大数に制限されません。次の式に従って計算されます。
Kdis = £懲戒処分 (違反ごとに 5 BS)、(2) ¡=1
ここで、n は行われた KO の数です。 K'ol は 0 ～ 25 の数値で、次の式を使用して計算されます。
£(生産性 (10 BS) n 労働の質 (10 BS) + イノベーション (5 BS)) Kpol "~ ■---. (3)
ここで、n は行われた KO の数です。
Kfgfは、組織がat-tsstyaoshiシステムを持たない場合に、アナログssとして導入されます。 この係数は、「O はい 40 からのこの数値は、報告年の従業員の資格を特徴づけるものであり、次のように計算されます。」
K ^ ^ oismki OU11 YSCHN-iie-i rukyavolsheley 重量 \ ゴロゴロ 120 YSCH。 »-) >
システム ap^stashy が存在する場合、キャリア開発のためにそのシステムで高得点をジョークすることは通常不可能であり、K, ^ は導入されません。
コントロールの日 > ngzheniya は、4 つの「係数 (3 つの yutffienengtam と *」「pesgapiim のオールの数)」の要件を ulompaorng する必要があります。「ioratovadn」のレベルで pyamap、sish work、otigl * を実行します。 rotshshsh neoO. niko の順序「プロダクション * サポート) - および lr、Lu システムは「モデル (rns-I) で表現できます」
1. 最高レベルのプロファイル 1rs-VmiYML K-lyanldech)
2. 中間管理職の要件プロファイル
3. 下位マネージャーの要件プロファイル
リアス図。 1. マネージャーモデル
Kpsrs の計算に必要な CP の特定は、いくつかの方法を組み合わせて適用する必要があります。 私たちの研究の結果、次の方法の有効性が確認されました。ポジションへの応募者が構築したキャリアプロファイルの分析。 テスト（キャリア開発テストおよびキャリア動機テスト）。 インタビュー; 専門家の評価; 書類情報の研究、以前の職場でのマネージャー、部下、同僚のレビュー（その人に年功序列がある場合）。 直属の上司の従業員の監督（定期的なキャリア報告あり）、代理、プロジェクトマネージャーとしてのトライアウト、インターンシップ。
(shk okugspdo
偶山鑑定）
専門職（社会人）教育
会社です! .. そして
キャリア成長の一種としてランクアップがあります。 さまざまなランキングシステムの良いところを組み合わせて、以下の特徴を備えたシステムを開発しました。 ステップ数は、組織の規模に応じて 7 から 15 までに決定されます。ランクは役職に関連付けられていないため、部下がリーダーよりも高いランクを持つ場合があります。 ランクは勤続年数、教育レベル、ローテーション、KOの成績などによって決まり、ランクの高さに応じて報酬や福利厚生も増加し、その額は大きくなるはずだ。 ランクによる昇給は、保有している役職ではなく、固定額に基づいて計算されます。
多くの組織では、有望な従業員の数がニーズを超えているという状況は珍しくありません。 通常、これは問題とはみなされず、何もアクションは実行されません。 私たちは、（可能であれば）組織外の従業員に適した場所を見つけて、ビジネス上の「つながり」を形成することで、このような状況を管理することを提案します。 営利組織は、独自の「ビジネス」の開設を支援したり、従業員をパートナー企業や予算構造に推薦したりできます。 予算組織から、従業員を上位組織や商業組織などに異動させることができます。
同時に、キャリア空間の硬直性の程度に応じて、移動が可能な 3 つの領域を区別します。 非生産領域は最も厳しいものであり、それは制度やその他の予算構造に代表されます。 製造部門はより柔軟であり、商品とサービスを生産する一連の組織です。 最も柔軟なのは、科学、教育などを含む創造性の領域です。
人材の必要性を計画するとき、組織は人材を獲得するための内部ソースと外部ソースの両方を考慮に入れます。 それぞれに長所と短所があるので、組み合わせて使用するのが最適です。 人材魅力の社内と社外の比率を体系化し、モデルとして提示することができます（図2）。
ローテーションは社内採用の一種です。 ローテーションを集中的に使用することは、前向きな発展であると考えられます。 しかし、全員を動かすことは不可能です。 この際、メリットとデメリットを考慮し、状況に応じて組織のマネジメントシステムの具体的な内容に応じて適用することが重要です。
マネージャーやスペシャリストによる欠員補充のための人材採用源
| インサイダー 1
\社内「組み合わせ」、同じ専門・職種・ポジションでの追加業務
移動中
再分配された人員 - PRY#AeN#
BalanG^ [Lootsaylers Chaos]
リシジ「エル・ソナラ」
新入社員
[従業員「w I sersadne」
| キャリア"
ノシュ・イランム
Rns。 ２、社内外の人材採用源の最適構成モデル
回転の利点として次のようなものを挙げることができます。
離職率の減少。
従業員からの rachiunalizatorpknc 提案の割合が高い。
オルシュキムシュンへの多大な献身と、その結果としての商業的およびその他の秘密である情報の漏洩。
strssso * のレベルを下げる。 vyzygnkmy 単調な (ルーチン) 仕事。
ローテーションにより、従業員はポジションの数を増やさずに状況を変え、新しい条件に適応する必要があるため開発プロセスに参加することができます。
病気、休暇、その他の不安定な状況の場合の従業員の交代可能性。
健康や生命へのリスクを伴う「作業」ポジションでは、労働者の注意力が切り替わり、筋肉疲労が軽減されるため、労働災害が減少し、より注意深く慎重になります。
ある人はもっと面倒な仕事をすべきであり、他の人はもっと楽な仕事や「儲かる」仕事をするべきだという事実によって引き起こされる不公平感は排除されます。
モチベーション、仕事の満足度の向上。
「キャスリング」の場合、「カップル」は仕事関連の問題について互いにコミュニケーションをとり、カップル間の関係が改善され、相互扶助のさらなる発展に貢献します。一般に、ローテーションイベントは人々の間のコミュニケーションを強化します。
経験豊富な労働者による経験と知識の若い世代への移転は、組織における合理的な労働慣行の急速な普及に貢献します。
従業員が自分の部門 (店舗) のすべての役職を経験した場合、その部門 (店舗) が直面しているすべてのタスク (労働の質と量の必要なレベルの達成、生産コストの削減、労働レベルの削減) に責任があると考えます。安全性;
紛争または紛争の脅威が発生した場合には、有能な人事異動によってそれを「返済」したり、阻止したりすることができます。
従業員にはお互いの立場を比較する機会があり、組織の管理者には生産性や仕事の質などの観点から人々を相互に比較する機会があります。
「垂直」成長を志向する個人の「行き止まり」ポジションの数を減らす。
公式に存在する制度に基づいて計画的に異動が行われれば、人々は自分が大事にされていると感じ、労使間の疎外感が軽減され、組織内の社会心理的雰囲気が改善されます。
集中的なローテーションの方針が機能すると、組織のチームは団結し、「どうすれば助けられるか？」という原則が形成され、誰もが問題や他の部門の人々を知っているため、どのような問題でも合意に達するのが容易になります。 ;
ローテーションは、従業員の職務上のトレーニングなどに適した方法です。
回転の弱い特徴は次のとおりです。
人々が新しい立場に適応するまでの期間が長いことによる生産性の低下。
避難民の訓練や移住制度そのものの実施には多額の資金が必要である。
動きが間違っていると、競合が発生する可能性があります。
ローテーションがない状況ほど、自分自身のある領域を徹底的に理解できる人はいません。
ビジネス課題解決における「クラン」の出現。
再配置プログラムを実施する場合、「良い」ポジションに就いている人々が「悪い」ポジションへの移動を拒否するなどの問題が発生する可能性があります。
回転の本質をより深く理解するために、以下の理由に基づいて回転を分類しました。
動きの頻度（速度）による。
動きの軌道に応じて;
専門化のレベル別。
ローテーションの開始者が誰であるかによって異なります。
移動の目的に応じて;
動きの規模によって。
トレーニングが適用されるかどうかによって異なります。
キャリアスペースの詳細に応じて;
時間の方向性によって。
目標ごとに。
各ポジションには、1 人にとって最適な在職期間があります。 私たちの意見では、それを決定する主な要因は次の機能です。
新しいポジションで知識やスキルを獲得し、チームに「入る」のに必要な期間、つまり、仕事の複雑さに応じて適応する期間。
精神的操作の期間と強度。
単調（ルーチン）作業の度合い。
ストレスの程度、対立に対する立場の感受性。
手作業の継続時間と各臓器の身体活動の程度（労働者の場合）。
健康に対する労働の有害性と危険性の程度。
人の性格の個々の特徴（気質、性別、年齢など）。
ローテーションの目標。
その国に住む人々の文化的、心理的特徴、組織自体のスタッフの特徴。
ポジションの「腐敗」の度合い。
効果的な PCD には、他のプロセスと同様、特定の原則が存在する必要があります。 現在までに、PCD の原則が策定されています。 これらに加えて、理論的および経験的データの分析により、次の原則を定式化することができました。
人材見通しの原則。
パフォーマンス原則。
昇進の際、社外従業員に対して社内従業員を優先する原則。
キャリア決定に対する異議申し立ての可能性の原則。
法的原則。
時間の原理。
非競争の原則。
地域の状況および特定の組織の状況に合理的に適応するという原則。
雇用の安定の原則ではあるが、地位の原則ではない。
高度に専門的な人材と幅広いスキルを持つ人材の最適な比率の原則。
UKP システムは、懸念事項「ZET」(KBR) の例で検討されます。 将来有望な大企業です。 しかし、UKP システムは市場経済の要件を完全には満たしていません。 選考や異動などの重要なキャリア決定は、特別に開発された科学的根拠に基づいた手法を用いずに経営トップによって行われ、順位制度や主要人材の認定も行われていません。
これに関連して、私たちは次のことを提供します。 雇用促進の組織。 「管理職の立場を持たない」昇進とキャリアのシステム。 ローテーションの体系化。
垂直的昇進の組織化は、4 つの係数に従ってキャリア評価 (QA) を実行することを意味します。 コンツェルンのすべての従業員が KO の対象となり、その実施はあらゆるレベルのマネージャーと協力して PMO に委ねられます。 これら 4 つの係数が官職および階級の昇級の基準となります。 計算手順と Krs、Kdis、KPSh1 に含まれるパラメータを表 1 ～ 3 に示します。
表1
企業「ZET」の従業員のKperに含まれるパラメータ
直属の上司の観察（NIR）、（ポイント）キャリア開発テストの結果（TKR）、（ポイント）キャリアグラムの構築（PC）、（ポイント）専門家による評価（EA）、（ポイント）
係数は次の式に従って計算されます: Kâers = (HHP + TCR / 10 + PC + EO) / 4
Kpers を計算するには、次の方法を使用する必要があります。従業員が作成したキャリア チャートの分析。 キャリアレポートの作成により、直属の上司が従業員を監視する。 キャリア開発テスト。 専門家の評価。
表2
Kdi を構成するパラメータ<; работников Концерна "ЗЭТ"*
パラメータポイント
後半1-2
欠勤2-4
盗難 3-5
不正行為 1-4
紛争 1-3
社員のせいで結婚 1-2
イリーガルストライク 3-5
懸念事項 1-2 を知らないまま、復帰して別の組織に移籍する
従業員による意図的に間違ったキャリア決定を行う 1-2
*CDIは、企業の全作業時間における発生ベースで各パラメータを合計することによって計算されます。
KProf の特徴は次のとおりです。 生産技術、設備、および安全上の注意事項 (作業位置に関する) に関する知識。 現地の法規範と企業文化に関する知識 (すべてのカテゴリーの従業員を対象)。 法律行為とその活動が行われる活動分野に関する知識（専門家および管理者向け）。 効果的なコミュニケーションのためのルールなどの知識 （マネージャーおよびリーダー職を志願している人向け）。
これらの特性は、コンピュータによるテスト方法（10 点満点）、PMO 社員による面接（10 点満点）、および各管理者による部下に関する観察方法（20 点満点）によって評価されます。 、PMOに転送されます。
生産部門の労働者および下位マネージャーの Kprof を計算するための資料を作成する権限は、PMO によって確立された要件に従って、それぞれの部門の中間マネージャーに割り当てられるべきです。企業の管理組織 - PMO 従業員に。 Kprof は、レポート期間の資格レベルを特徴付けます。 その結果は 40 点満点で表されます。
表3
企業「ZET」_の従業員の Kp01 を構成するパラメータ
パラメータとその特徴 ポイント
イノベーション(R) 0-5
仕事の質 (CT) 0-10
パフォーマンス (P) 0-10
£(R+CT+P)
係数は次の式で計算されます: Kpol = -、
ここで、n は行われた KO の数です。
KP の高い従業員は特別な予備リストに登録され、監視され、スキルが向上し、ローテーションされる必要があります。 さらに、それらはより速いペースで移動する可能性があり、必ずしも近い領域で移動するとは限りません。 CPが低いものは近場でローテーションする必要があります。 リーダー職に就くには、応募者は空席を埋めるための要件を満たさなければなりません（表 4）。 可能であれば、これらの要件は欠員の少なくとも 80% に適用される必要があります。 ポジションの 20% は「外部」から雇用できますが、教育レベルと Kpsr1 の要件も満たす必要があります。
表 4 に指定されているローテーション要件は、企業の管理機構の上級職に応募する専門家には適用されません。すべての管理レベルの教育レベルは「最高」であり、その他の要件は生産責任者の職の要件と同様です。単位。
PCP システムの次の要素は、ランク昇進と「管理職なし」のキャリア (BDR) です。 10段階のランク制度を導入することが提案されています。 ランク付けの基準は、学歴、職歴（社内）、社内ローテーション数、CR の結果である（表 5）。
ランクは1回につき1段階しか上がりません。 ランクを上げる決定は PMO によって行われます。 新兵にはランク 0 が与えられます。 ランクの値に応じて、全体的な賃金レベルが上がります。 これは、保持されているポジションに応じた基本部分と、企業の最低給与に関連して計算された、ランクの高さに応じた給与に対する割合のボーナスで構成されます。 ランク別追加支給額はポジションに依存しません。 それは一般社員でも部長でも同じです。 ランクは階層内のポジションに関連付けられていないため、従業員はマネージャーよりも高いランクを持つことができます。
表4
企業「ZET」の生産ユニットの責任者のポジションへの応募者の要件
基準 リーダー リーダー リーダー
下位から中位、上位への昇進
一般～準特級～準特級～上級のレベル
教育
年功序列 - 3 6 10
サーン、年
すべての必須条件に従って完全に回転 - 3 つの位置
中級者部門の下級管理者向けの研究機関（ワークショップ）。 懸念事項内のリンク
^ネオス 3-4 5-7 8-10
^dis 0-3 0-2 0-1
伍長 18-25 19-25 19-25
Kプロフ 30-40 34-40 35-40
BDR のキャリアは、役職を変更することなく内定者に経営会議に参加する権利、または責任ある任務を割り当てる権利を提供することです。
UKP システムの次の要素はローテーションです。 生産部門のすべての従業員はローテーションの対象となります。 ZET 関係の管理機構の専門家は、ローテーションの影響を特に受けるべきではない。 ローテーションを体系化するために、各従業員が習得したポジション、習熟度、および今後 1 ～ 3 年間の移動計画を記録する特別に作成された計画を使用することが提案されています。 。
部下に関するローテーションの計画と実施は、リーダーに任せることを提案します。 これには、職務の性質、仕事の内容、職務の開発期間、疲労の程度に関する情報が考慮され、各職務ごとに作成され、表の形式で表示されます。 これに応じて、移動のプロファイルとポジションの在任期間が決定されます。 さらに、通信強度マトリクスを使用することをお勧めします。 これらの資料の開発は、ローテーションを実行するマネージャーによって実行される必要があります。
表5
生産部門の人員のランク付け制度 _____ 懸念事項「ZET」* ____
No. ranka ランクを割り当てるために必要な教育レベル ランクを割り当てるために必要な企業での勤続年数、年
1 二次 1 単純労働者の 1 つの仕事の開発 0-5 36 15 10
2 平均 2 I ランク + 1 neq または演算子は 0-5 である必要があります 36 16 20
3 平均 3 0-5 37 17 30
4 平均 5 3 ランク + 2 非等価、および 1 演算子は 0-5 でなければなりません 37 18 45
5水 スペシャル 7 0-4 38 19 60
6 cf スペシャル 9 5 ランク + 1 オペレーター必須 0-4 38 20 75
7水 スペシャル 12 0-4 38 21 90
8水 特殊 15 7 ランク + オペレータの 1 ポジション 0-4 38 22 105
9 上位 18 0-3 39 22 120
10 上位 21 0-2 39 22 135
新兵は最も基本的な、未熟なポジションからキャリアを始めなければなりません。 少なくとも 1 つ以上の職に就いて初めて、より責任あるポジション (生産ユニット、つまり機器オペレーター) に就くことができます。
可能であれば、交代勤務の従業員は熱意が尽きるまで各ポジションに就く必要があります。 しかし、ローテーション中の在職期間は、最適な在職期間だけでなく、従業員の KP にも依存する必要があります。
管理職は、レベルやCPに関わらず、5年を超えてその職に就くことはできません（特別な場合を除きます）。 水平方向または垂直方向にシャッフルする必要があります。 中間管理職の交代に考えられるオプションを図に示します。 3.
企業の管理機構の専門家については、職務経験と賃金ボーナスの要件は同様ですが、ランクはローテーションに依存しません。 必要な教育レベルは、1位から8位までは「高等」、9位と10位は「大学院専門職」です。
サブディビジョン バタープラント KhTs KTs No. 1 KTs No. 2 STs VK
ハルヴィッチショップ(HC)++
菓子屋(CC) №¡1+4-
KC №2 + + +++
アルコール (SC) + + + +
ワイナリー コンプレックス (VK) + + + + +++
ガラス工場（別店舗） - - - - - ++
仕事の性質が非常に近いため、ローテーションが非常に便利です。 ++ - 仕事の性質が近いため、ローテーションをお勧めします。 + - 仕事の性質が異なるため、ローテーションが可能です。 ・ローテーションが不適切である。
米。 3. 中間管理職に考えられるローテーションのオプション
ローテーションの制御と調整は PMO の責任です。 これらの提案は、当社が策定した規定「Concern ZET の従業員のキャリアについて」に規範的に統合されています。
結論と提案
地域経済組織の ICD システムを改善するという問題の研究により、次の結論と提案を引き出すことが可能になりました。
1. 自由市場における人材のキャリアは管理される必要があります。 地域経済組織の ICD システムを改善するには、日本、米国、西ヨーロッパの大手企業の経験が非常に有益です。<о в чистом виде он неприемлем для отечественной экономики и нуждается в адаптации.
2. KBR のほとんどの組織では、誰が、どこに、どのくらいの期間異動するかに関するすべての重要なキャリア決定が、特別に開発された証拠に基づく評価および昇進指標のシステムなしに、組織のトップマネジメントによって行われるシステムがあります。 。 KBR組織に存在する人材の仕事の形態は評価制度だけです。 キャリア満足度は低い。 キャリアを決定するための主な基準は、証明書の結果、教育レベル、職歴などです。このようなアプローチは、現代の経済学の組織には受け入れられません。
3. PCD を改善するには、個人の PC とその他の特性の両方を考慮した特別な指標が必要です。 提案されているキャリア評価システムは、将来性、規律、有用性、プロフェッショナリズムの係数から構成されており、「個人の能力と仕事の結果に関する完全な情報を提供するものであり、
適切なキャリア決定を行うために必要です。 CP の特定は、方法を統合的に適用することで、従業員の全就労期間を通じて対処される必要があります。 これは、PMO 従業員があらゆるレベルのマネージャーと協力して行う必要があります。 このシステム全体は、現地の法律で規定されるべきです。
4. ランク昇進システムによる最大の動機付け効果を達成するために、ランクは役職に結び付けられるべきではなく、ステップ数は組織の規模と組み合わせられるべきであり、各新しいステップには有形および非有形のものが提供されるべきです。インセンティブ。
スタッフのキャリアは組織内だけでなく、組織外でも管理されなければなりません。 昇進するにつれて欠員の数が減少するため、組織内で有望な従業員のキャリア成長を確保することができない場合は、可能であれば、その従業員が組織外で適切な仕事を見つけるのを支援する必要があります。それか - *
ビジネスにおける「つながり」は、組織のキャリア空間の硬直性の程度を考慮して形成されるだろう。
5. 各組織では、スタッフの採用に関して内部と外部のソース間のバランスを決定する必要があります。 社内採用の要素の一つであるローテーション※は間違いなくプラス要因です。 しかし、その応用の可能性は、
ロシアも日本と同様の激しさで欠場している。 それにもかかわらず、ロシアの経営の特性に応じた量のローテーションが必要である。 そのポジティブな特徴とネガティブな特徴、その強度の程度に影響を与える要因を考慮して、体系的なローテーションのシステムを開発する必要があります。
6. 「ZET」に関するUKPの現在のシステムを改善するには、職務とランクの昇進を組織し、従業員のローテーションを体系化するために、4つの係数を含むCOシステムを導入する必要がある。 10段階のランク付けシステムを導入することが提案されています。 これらすべては現地の規制法で定められています。 これらの規定の導入により、PMO の地位が劇的に向上し、組織内で最も影響力のある単位になりますが、これは当然のことです。
1. 水平採石場と垂直採石場の管理の問題。 そして土曜日。 科学論文、Vol. 7. - ナリチク: KBIB、2001、10-19 ページ。 （共著者M.Kh.バルキゾフ）。
2. ビジネスキャリア管理。 //地域の社会経済的安定の問題: 土曜日 マット。 すべてのO。 科学と実践の会議、パート 2。 - ペンザ: Privolzhsky House of Knowledge、2002、S. 138141 (共著者 E.G. Shurdumova)。
3. 人事キャリア管理の原則。 //マット。 フセロス。 科学的 会議 学生、大学院生、若手科学者「展望 - 2002 年」、第 3 巻。 - ナリチク: KBGU、2002 年、157-161 ページ。 (共著者 T.A. ナルチャジ)。
4. 組織のキャリアポリシー。 //地域の実際の問題: 大学間。 土曜日 科学的 tr.、問題。 6. - ナリチク：CJSC「Nasyp」、2002年、108-111ページ。 (共著者 A.Kh. シドフ)。
5. ビジネスキャリアマネジメントシステムにおける人材の評価・昇進の指標。 // 経済学、社会学、教育における数学的手法と情報技術: 美術。 10位 国際 科学技術会議。 - ペンザ: Privolzhsky House of Knowledge、2002 年、185 ～ 187 ページ。 (共著者 A.Kh. シドフ)。
6. ビジネスキャリアマネジメントシステムの一環としての人事ローテーション。 //ロシアおよび海外での管理。 - 2003。 - No. 2、S. 90-95。 (共著者 A.Kh. シドフ)。
7. キャリアの可能性を特定し、効果的に管理することにより、人事管理システムを改善します。 //企業リソースの戦略的管理: 土曜日 美術。 参加者国際 科学的かつ実践的な会議 - チェリャビンスク: SUSU、2003、29-34 ページ。 (共著者 A.Kh. シドフ)。
8. 社会のキャリア空間における労働力の移動を管理する。 // 土曜日 科学的 tr. 若い科学者、Kab.-Balk。 大学 - ナリチク: KBGU、2003 年、306 ～ 310 ページ。
9. 人事キャリア管理のモデル。 // 土曜日 科学的 アート、問題。 11.-ナリチク: KBIB、2003、S. 79-84。
2003 年 6 月 10 日の報道。 発行部数は100部。 注文番号 3914 印刷所 KBGU 360004、Nalchik、st. チェルニシェフスキー、173
論文: 内容 論文研究の著者: 経済科学の候補者、カポフ、アンゾール・ボリソビッチ
序章。
第 1 章 人事キャリア管理の科学的および理論的基礎
1.1. コンセプト、分類、キャリアステージ。
1.2. 人事のキャリア管理プロセスとその動機付けの側面。
1.3. 行政命令経済および市場関係への移行期におけるキャリア管理の概念。
第 2 章 事業者の従業員のキャリア管理方法
2.1. 先進市場経済を持つ国の組織におけるキャリア管理。
2.2. カバルダ・バルカリア共和国の国民経済組織職員のキャリア管理システムの分析。
2.3. キャリアの可能性を特定し、ランクアップモデルの有効性を評価する方法の特徴。
第 3 章。 地域内の組織の人事キャリア管理システムの開発に関する優先方向
3.1. プロモーション管理体制の充実。
3.2. 組織内および組織間の人材の水平移動のためのプロセスの開発。
3.3. カバルダ・バルカリア共和国の組織における人事キャリア管理の進歩的な方法の適用。
論文: はじめに 経済学博士、テーマ「地域経済団体職員のキャリア管理制度の改善」
研究テーマの関連性。 この地域の組織の人事管理分野の 1 つは人事キャリア管理 (PCM) です。 目的を持ったキャリア管理の必要性は、組織のニーズと従業員自身の動機の両方によるものです。
組織には、効果的に管理する能力を備えた十分な数のリーダーが必要です。
高いキャリアポテンシャル (CP) を持つ従業員にとって、昇進は最も強力な動機の 1 つです。 組織に垂直方向の成長のための仕組みが確立されている場合、そのような人材は献身的に働き、組織を発展させます。 誰もいない場合、「キャリアリスト」は自らの道を「切り開く」ことを余儀なくされ、非難、口論、妬みなどの否定的な現象の増加を伴います。 失敗した場合、高いキャリアの可能性を持つ人材が組織を離れて離職率が増加するか、同じ場所に留まり、既存の条件に適応して最小限の影響で働くことになります。
CVが低い人材や、垂直方向に上がるにつれて欠員が減り垂直方向の成長が確保できない人材については、ローテーションや昇給、福利厚生などの水平的な昇進が課題となります。
地域の組織における現在の人事キャリア管理システムでは、これらの問題を完全に解決することはできません。 ほとんどの場合、誰が、どこに、どのくらいの期間異動するかというキャリアの決定は、特別に開発された方法論を持たずに、主に自身の経験と直感に基づいて、組織のトップマネジメントによって行われます。 キャリアを決定するための主な基準は、資格の結果、教育レベル、勤続年数などです。これらの基準は、意図的に従業員のキャリアの可能性を特定するものではありません。 その結果、キャリアの満足度が低くなり、離職率が高くなり、モチベーションが低下します。
これに関連して、現代ロシア経済の状況を考慮し、地域の企業体の特性に応じた人事キャリア管理制度を構築するという問題もある。
問題の発展の程度。 現在、人事キャリア管理の問題を発展させるための理論的根拠が存在します。
人事管理の枠組みにおけるキャリア管理の問題は、T.Yuの作品に捧げられています。 バザロワ、DA ベズデロバ、A.P. ヴォルギナ、MV グラチョフ
B.I. ディアトロワ、A.P. エゴルシナ、D.M. イヴァンツェビッチ、A.Ya。 キバノバ、E.V. マスロバ、NK マウソワ、Yu.G. オデゴバ、V.T. ピカロ、V.V. トラヴィナ、E. シーナ、
履歴書。 シェクシュニ、V.I. 棺など。
これらの著者は、組織における人事管理の一般的な問題を考えるとき、マネージャーのキャリアの管理に細心の注意を払っています。 同時に、人事キャリア管理の活動は、主に組織の人事管理プロセスにおけるリンクの 1 つとして提示されており、原則、目標、要素などの要素の統合と相互接続における管理システムの特別な割り当てを意味するものではありません。同時に、そのような理解だけでは人事キャリア管理の問題を解決するには不十分です。
O.S. の作品では、人材の専門能力開発、評価、認定の問題に大きな注意が払われています。 ヴィハンスキー、E.V. ガラエバ、ニュージャージー州 ザイツェワ、E.M. コロトコワ、V.I. マチルコ、Z.P. ルミャンツェワ、I.B. スコロボガトフ、G.Kh. ポポバ、バージニア州 Shakhovoi ら このアプローチの枠組みの中で、労働活動の個々の主題ではなく、個人と組織との関係の機能コストの側面が研究されます。 しかし、人材の育成と移動の全体的なプロセスを分析する場合、「キャリア」という概念は適切に適用できません。
UKP の心理的側面は、V.N. の著作で研究されています。 クニャゼワ、E.A. モギレフキナ、E.G. モール、A.V. ティシコフスキー、A.V. フィリッポワら 同時に、人事のキャリア形成におけるパターン、推進力、要因の知識の分野における心理学の成果の多くは、管理科学や実践では求められていません。
キャリアの動機に関する問題は、A. Bandura、D. Bahuber、D.M. の作品に反映されています。 Ivantsevich、M. London、R.、E. Noe ら、この分野における多くの成果も、経営科学や経営実践では求められていません。
PCP の原理は、S.M. の著作で研究されています。 バージニア州ヴァシナ ディアトロワ、V.Yu。 イワノバ、J.A. カーダシュ、S.V. オフィセロヴァ、A.G. ポルシュネバ、Z.P. ルミャンツェヴァ、NA サロマティーナ、S.I. ソトニコワ、V.V. Travin などですが、彼らの作品では断片的なものとして扱われており、統合されたシステムとしては表現されていません。
同時に、この問題に関するほとんどの作品では、著者は原則として、英国党の特定の問題に触れています。 ロシア経済の状況における人事キャリア管理のあらゆる側面をカバーする包括的な研究だけでは十分ではありません。 さらに、UKP の地域的側面は独立した研究の対象になっていません。 このような理解だけでは問題を解決するには不十分と思われます。
研究の目的と目的。 論文研究の目的は、地域の組織の職員のキャリア管理システムを改善する効果的な方法を特定し、開発することです。
この目標を達成するには、次の主要なタスクの一貫した解決策が必要です。
人事キャリア管理システムを改善するための理論的側面を決定する。
国内外の組織の人材育成管理の経験を分析し、管理の対象としてのキャリアを探求する。
国内組織が使用する人事キャリア管理方法のシステムの主な規定を実証する。
現代の状況における地域の組織職員のキャリア管理システムを改善するための提案を作成する。
研究の主題と対象。 調査対象は、地域企業の人材キャリア管理制度の改善プロセスである。 カバルダ・バルカリア共和国で活動するさまざまな業界関連組織が研究の対象として選ばれました。
論文研究の理論的および方法論的な基礎は、研究対象の問題、ロシア連邦およびKBRの規制法に関する国内外の科学者の基礎研究でした。
研究のさまざまな段階で、実行されるタスクの性質に応じて、社会学（調査、質問、インタビュー）、統計（比較、比較）、システム分析、観察、経済的および社会的プロセスの論理モデリングなどの現代的な研究手法が使用されました。 。 実際のデータの処理は、PC 上で経済的および統計的手法を使用して実行されました。
研究の情報ベースは、著者の社会学研究のデータ、組織の人事部門から提供された文書ソース、定期刊行物の出版物でした。 インターネットのリソースも使用されました。
科学的な新規性。 研究の過程で得られた最も重要な結果は次のとおりです。
人材の評価と昇進のための指標システムが提案されています。これにより、個人の能力を包括的に説明し、キャリアの可能性を特定するための基礎となる効果的なキャリア決定を行うことができます。
昇進制度が改善され、キャリアの可能性が高い余剰人材を管理するという概念が策定され、企業のキャリア空間の厳格さに応じた分類が行われています。
組織内で人材を惹きつけるソースの最適な比率のモデルが開発され、人事ローテーションの長所と短所が明らかにされ、その分類が行われ、あるポジションにおける人の最適な在職期間を決定する要因が明らかになりました。特定された。
人事キャリア管理の原則を体系化。
KBR組織の職員のキャリア管理システムは、垂直昇進の組織化、階級昇進制度、「管理職のない」キャリア、ローテーションの体系化などを含めて整備されている。
研究の実際的な意義。 論文で得られた理論的かつ実践的な結論は、組織の人事管理部門（PMO）のあらゆるレベルの管理者および従業員が、人事キャリア管理システムを形成および改善するために使用できます。
この研究の実際的な意義は、人事キャリア管理システムを改善するための一連の措置の実施に向けた理論的かつ実践的な開発を深めることに焦点を当てているためである。
論文研究の成果は、研究活動や「人事管理」「経営心理学」「個人管理」などの専門科目を読む際の教育にも活用できます。
研究結果の承認。 学位論文研究の主な理論的結果と結論は、国際科学誌「ロシアと海外のマネジメント」（2003 年）の資料、全ロシア誌（ナリチク - 2002 年、ペンザ - 2002 年）および国際誌（ペンザ）の報告書で発表されました。 - 2002). ., チェリャビンスク - 2003) 科学的および実践的な会議、KBSU 経済学部の科学セミナー (2003)、および申請者の科学論文で。 著者が作成した提案と推奨事項は、食品加工産業省の KBR (No. 662) および Concern-ZET LLC によって承認され、実施が受け入れられました。
仕事の範囲と構造。 論文は、序文、9 つの段落からなる 3 つの章、結論と提案、参考文献リストおよび付録で構成されています。 この作品は 172 ページあり、16 の表と 25 の図が含まれています。
論文: 結論 テーマ「経済学と国民経済の管理：経済システム管理の理論、マクロ経済学、企業、産業、複合体の経済学、組織と管理、イノベーション管理、地域経済学、物流、労働経済学」、ハポフ、アンゾール・ボリソビッチ
結論と提案
カバルダ・バルカリア共和国の組織が選ばれた組織の職員のキャリア管理システムを改善するプロセスを研究する論文作業を行ったところ、変革に不可欠な科学的かつ実践的な問題を解決することができました。市場関係の発展状況における経営のあり方。
実施された研究の結果、理論的かつ実践的な結論が得られました。
自由市場におけるスタッフのキャリアは管理される必要があります。 国内外の科学者は多数のキャリアモデルを開発し、その動機付けの側面などを研究してきたが、ロシアではこの豊富な経験がまだ適切に活用されていない。 これは、まず第一に、ソ連の存在の間、キャリアの分野での科学的研究が実施されず、彼らの行為に対する暗黙の禁止があったという事実によるものです。 人々のキャリア計画は、科学に基づいた手法を一切使用せずに党機関によって実行されました。 キャリア成長のための最初の、そして主な要件は共産主義者の信念でした。 市場関係への移行は、このアプローチが受け入れられないことを示しています。
西側先進国の経験は非常に有益です。 アメリカ、日本、ヨーロッパのキャリア管理モデルは正反対のシステムであり、それぞれ長所と短所があるが、純粋な形ではロシア経済には受け入れられず、適応させる必要がある。
現在、ロシアのほとんどの組織では、特別に開発された証拠に基づいた方法を使用せずに、誰を、どこに、どのくらいの期間異動させるかについての決定が経営トップによって行われるという古いシステムが運用され続けている。 唯一の例外は、RAO UES、OAO GAZ などの超大企業であり、ある程度の成功を収めています。
KBR 組織でも状況は同様です。 特に、共和国で最も有望な組織の 1 つである ZET Concern LLC では、実質的にキャリア管理を扱っていません。 採用は競争ベースで行われず、管理者の個人の専門能力開発の計画と個人の異動の計画は、特別に開発された方法を使用せずに経営トップによって実行されます。 指導的地位の候補者を選出する一般的な方法は、首長による単独の任命です。 この結果、比較的高い離職率、仕事やキャリアの満足度の低下などが生じます。
この現状を変え、人事キャリア管理制度を改善するために、筆者は検討課題に対して以下のような提案を行った。
組織は知識や仕事だけでなく、キャリアの可能性を考慮して人材を評価する必要があります。 成長の可能性が高い従業員の記録を残す必要があります。 このような人材は、高度なトレーニング、ローテーション、インターンシップなどを通じて、リーダーの地位に就く準備をする必要があります。 キャリアの可能性は、複数の方法を組み合わせて適用して評価する必要があります。 これは、人事管理部門の従業員があらゆるレベルのマネージャーと協力して行う必要があります。
人事キャリア管理システムを改善するために、将来性、規律、専門性、有用性の係数を含むキャリア評価システムが提案されています。これらの係数は、従業員のすべての特性を特徴づけ、従業員の活動に関する完全な情報を提供し、従業員のキャリア評価を可能にします。必要なキャリア上の決定。 このシステム全体は、地域の規制法で定められるべきです。
ランク昇進システムから最大の動機付け効果を得るには、ランクを役職に結びつけるべきではなく、ステップの数は組織の規模に対応する必要があり、新しいステップのそれぞれが以前のステップと比較して大きな利点を提供する必要があります。
スタッフのキャリアは組織内だけでなく、組織外でも管理されなければなりません。 階層が上に上がるにつれて欠員の数が減少するため、組織内の有望な従業員のキャリア成長を確実にすることができない場合は、可能であれば、必要な仕事が得られるように、その従業員を別の組織で見つけるべきです。つながり」が生まれます。 同時に、社会のキャリア空間の硬直性の程度に応じて、生産、非生産、創造の 3 つの領域が区別されます。
社内採用の要素の一つであるローテーションは間違いなく良い現象ですが、コストが高く生産性も低下するため、全員を動かすことは不可能です。 ロシアでは日本と同じ強度でそれを適用する機会はありません。 しかしながら、ロシアの経営の特性に応じたローテーションは必要である。 回転には良い点と悪い点の両方があり、間違いなくもっと良い点があり、さまざまな種類があります。 ローテーションは、各組織、各従業員、各役職に個別に適用される必要があります。 これは、それぞれの場合において、1 人がポジションを保有するのに最適な期間があり、これは多くの要因に依存するためです。
人事キャリア管理は一定の原則に基づいています。 主なものとしては、将来性の原則、生産性、昇進時の社外従業員に対する社内従業員の優先順位、キャリア上の決定に対する異議申し立ての可能性、法的、臨時的などがあります。
Concern ZET LLC の現状を改善するための主な方向性は、キャリア評価制度、昇級制度、計画的な人事ローテーションの整備です。 ビジネスの資質のみに基づいて競争力のある人材の選択を確保することは、人事キャリア管理システムが機能するための第一かつ主要な条件です。 キャリア評価の結果は、階級の付与や昇進の基準となります。 10段階のランク付けシステムを導入することが提案されています。 垂直昇進システムには、キャリア追跡技術を使用した 4 つの係数の適用が含まれます。 ローテーションは、従業員から最高レベルの管理者まで、すべてのレベルに影響を与える必要があります。 これらすべての活動は、組織の人事部門の地位の向上を意味します。 すべてのキャリアの決定は彼によって行われるため、それが最も影響力のある構造になります。
論文: 参考文献 経済学博士、経済科学候補者、カポフ、アンゾール・ボリソビッチ、ナリチク
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138. 親愛なる研究参加者の皆様！
139. 人事キャリア管理の問題の研究への参加をお願いします。 客観的かつ完全なあなたの回答は、設定された科学的および実践的な問題の解決に大きく役立ちます。
140. 組織での仕事に対するあなたの満足度を教えてください。
141. 低 0、1、2、3、4、5、6、7、8、9、10 高
143. 重要 あまり重要ではない 重要ではない1． 年齢 01 02 031 勤続年数 04 05 061 管理経験 07 08 09
144. 教育レベル 10 11 12
145. 人間の良識 13 14 15
146. 同僚と仲良くやっていく能力 16 17 18
147. マネージャーを喜ばせる能力 19 20 21
148. 上級管理職の後援 22 23 24
149. 指名の予備はありますか?01. はい;02 いいえ;03 わかりません;04 私たちの組織には指名の予備はありません。
150.現在のキャリアにどの程度満足していますか?
151. 低 0、1、2、3、4、5、6、7、8、9、10 高
152. 仕事中にいくつのポジションをマスターしましたか?
153. この組織では 勤務期間中 1。 管理職
154. 専門職（作業者）の立場
155. より高い地位を目指したいですか? 01 はい; 02 - いいえ。 03 - 答えるのが難しい。
156. 「はい」の場合、次の目的でそれを行いたいと思いますか: 01 組織内でプロフェッショナルとしての機会の増加を実現する; 02 より大きな影響力を得る; 03 より良い給与のポジションを得る; 04 仕事の多様性を確保する; 05 別の回答 (書く) 。
157. キャリアプランはありますか?01 はい、今後 3 年間です。 02 - はい、5 年間; 03 はい、10 年以上; 04 - 答えるのが難しい。
158. 次の役職は何か知っていますか?01 確かに知っています。 02 - そうだと思いますが、よくわかりません; 03 考えていませんでした。 04 - 答えるのが難しい。
159. 「サービスキャリア」、「サービス昇進」という言葉からどのような連想をしますか? 01 否定的; 02 - ニュートラル; 03 ポジティブ; 04 - 答えるのが難しいと思う; 05 違う答えを書く（書く）。
160. ソビエト時代の状況と比較して、現在、従業員のキャリアアップの機会は増えていますか?01 詳細; 02 - 少ない; 03 はあまり変化しなかった。 04 - 答えるのが難しい。
161. 人材の育成、評価、昇進の分野における貴組織の方針に関する質問に答えてください。
162. 役職を本格的に受け入れて異動するにはどれくらいの時間が必要だと思いますか?
163. 頭の位置 01 - 1 か月以上。 02 1～3ヶ月 03 - 3 か月以上。 04 - 答えるのが難しい 05 - 違う答え（書く）
164. スペシャリスト（作業員）のポジション 06 - 少なくとも 1 か月。 07 1～3ヶ月 08 - 3か月以上 09 - 答えるのが難しい 10 - 違う答え（書く）
165. 新しい組織で「自分ごと」になるまでどれくらい時間がかかると思いますか?01 1～3ヶ月;02 3～6ヶ月;03 6～12ヶ月;04 答えにくい;05 その他の回答（書く） 。
166. 新しい役職での労働条件に適応するのにどれくらい時間がかかると思いますか?
167. 管理職の場合 専門家（作業員）の立場の場合 １． 人間環境へ
168. 専門的な要件に従う
169. 今度は自分のキャリアを自己評価してみてください
170. 別の専門分野で働きたいですか?01 はい; 02 - いいえ。 03 - 答えるのが難しい。
171. あなたは、サービスの専門能力開発プロセスのおおよそどの段階にいますか? 初めに 01。 02 - 中間（中央）、03 - 「上部」。 04 - 降順; 05 異なる答え (書き込み)。
172. あなたはキャリア開発プロセスのおおよそどの段階にいますか? 01 初期; 02 - 中間（真ん中）、03 - キャリアの「ピーク」。 04 - 降順; 05 答えるのが難しいと思う; 06 異なる答え（書く）。
173. 最後に、あなた自身についての情報を提供してください。
174. 専門家（作業員）としての職歴はどのくらいですか? 1年未満です。 1～3年 3～5年 5～10年 10年以上。 一般 現組織の 01 02 03 04 05 06 07 08 09 前の組織の 10 11 12 13 14 現職の 15 16 17 18 19 20
175. マネージャーとしての勤務期間はどれくらいですか? 1 年未満です。 1～3年 3～5年 5～10年 10年以上。 一般 現組織の 01 02 03 04 05 06 07 08 09 前の組織の 10 11 12 13 14 現職の 15 16 17 18 19 20
176. あなたの性別、年齢、学歴、職業、官位は何ですか?
177. 性別：01-男性。 02-女性 年齢: . 歳 (書き込み)
178. 教育: 01-中等教育。 02 二次特別; 03 上位; 04 その他の回答（書く）.1。 職業：。
179. 職位: 01 スペシャリスト（現職）; 02 下級管理職; 03 中間管理職; 04 上級管理職; 05 その他の回答（書く）。
180. 研究にご参加いただきありがとうございます。
181. 規則「企業「ZET」の従業員のキャリアについて（著者の開発）1. 第 1 章. 一般規定 1. 第 1 条. 一般規定
182. この規則は、コンサーン「ZET」の従業員の縦方向および横方向のキャリアを組織するための関係を規定しており、コンサーンの文化（哲学）の要素です。
183. この規則は、ロシア連邦の労働法、その他の法律、労働協約および労働関係を規制するその他の規範的行為の規範と矛盾してはならない。
184. 第 2 条 基本概念
185. 垂直方向および水平方向のキャリアの要素である COEX のキャリア評価システム。
186. キャリアとは、従業員が勤務中に通過した（実際の）、または将来通過する（予定されている）一連の役職です。
187. キャリアチャート - 従業員が作成するキャリアプラン。従業員が将来習得する予定の役職、専門能力開発のための期間および活動を示します。
188. 新入社員とは、教育機関を卒業して初めて採用され、いかなる分野での職歴も持たない人を指します。
189. 終身雇用とは、一定割合の労働者（主にゼネラリスト）が生涯を通じて組織内での雇用を保証される制度。
190. 二人の労働者の間で交代でキャスリングを行う。
191. ローテーションとは、1 つの雇用主によって従業員が同じ階層レベルにある職場から別の職場に移動することです。
192. 上級管理部門のトップ 懸念「ZET」ゼネラルディレクター、チェルノレチェンスキー食品加工工場「ZET」ゼネラルディレクターおよびその代理。
193. 中間管理職レベルの責任者、ChPK「ZET」のワークショップ責任者（マスロザヴォドの場合はその責任者および副者）、CJSC「アグロ」、CJSC「KCHZ」、CJSC「エルパック」およびその他の責任者およびその代理。
194. シフト、セクション、部門の下位レベルの管理職長（Maslozavod - ワークショップの職長）。
195. いくつかの異質なポジション (少なくとも 5 つ) を順番にマスターし、自分の部隊に関する多角的な情報を持っているユニバーサル従業員。
196. 第 3 条 キャリア管理原則
197. 第 4 条 職員の選定
198. 職員の選考における主な評価方法は、試験、面接、専門家による評価方法、および文書情報の研究である。
199. 第6条
200.第3章
201. 第 7 条 キャリア評価の組織
202. FGM の結果とそれに基づいて行われたキャリアの決定は、上級管理職に上訴される場合があります。
203. 第 8 条 プロフェッショナリズム係数
204. Kpr0f を評価するための資料を作成する権限は、人事部（以下、PMO）が定めた要件に従って、部門の下級および中級管理者に与えられます。
205. 従業員には、実施開始の 1 か月前までに詳細な Kprof 評価プログラムを熟知する機会が提供されるべきです。
206. 第 9 条. 視点要素
207. 第 10 条 規律係数
208. 第 11 条 効用係数
209. 報酬水準は人事部によって規制される。
210.第5章
211. 第 14 条 職員の垂直的キャリア
212. キャリアの可能性が高い従業員は予備リストに含まれます。 彼らは、高度なトレーニングやローテーションなどを通じて、リーダーシップを発揮できるよう準備されています。
213. 管理職に就くには、従業員は高い CR スコアを持ち、管理職の応募者の要件を満たしている必要があります (付録 6)。
214. 必要なキャリアの可能性を持たず、その他の要件を満たさない従業員を昇進させることはできません。
215. 従業員のキャリアの可能性を特定するために、すべてのレベルのマネージャーは部下に関するキャリアレポートを定期的に PMO に提出します（付録 7）。
216. 垂直昇進の決定は、QA の結果に基づいて人事部門によって行われます。 トップマネジメントはキャリアの決定に対して変更や提案を行うことができます。
217. 第 15 条 管理職以外のキャリア
218. 能力開発の可能性が高い従業員は、ポジションを変えることなく、償還ベースでプロジェクトまたはタスクの実行に割り当てられる場合があります。
219. 第 6 章 人事ローテーション 1. 第 16 条. ローテーション
220. ローテーションの実施に関する調整と管理は、人事管理部門に委ねられています。
221. 第 17 条 回転の原則
222. 新兵は、最も賃金が低く、最も単純で、最も未熟なポジションでキャリアをスタートします。
223. シニアマネージャーのポジションに応募する中間マネージャーは、少なくとも 3 つの中間マネージャーのポジションをローテーションしなければなりません。
224. 本条の第 1 項から第 4 項の規定は、欠員の少なくとも 80% に適用されます。 欠員の残りの 20% は、コンサーンの従業員ではないが、この分野での経験を持つ外部ソースの人材によって補充されます。
225. 発展の可能性が高い労働者のローテーションは、必ずしも密集したエリアでなくても、より速いペースで行うことができる。 成長の可能性が低い従業員のローテーションは、近い活動領域で実行されます。
226. ローテーション計画を立てる際、複雑で低賃金のポジションが従業員間で公平に配分される。 管理機関の従業員のローテーションは低強度で実行されます。
227. ローテーションされた労働者の賃金は、割り当てられた官職に応じて増額される。
228. 第 18 条. ローテーション条件
229. 第 19 条 一般労働者に対する保証
230. 第 20 条 任期
231. この場合、1 つの役職における在職期間の合計制限は連続 10 年を超えることはできません。
232. 労働者は、その職に疲れ果てるまで、在職期間の最適な期間、その職に就きます。
233. 指導的地位に就く準備をしている人の急速なローテーションの順序で、1 年またはそれより短い期間の在任が認められる。
234. 狭い専門分野の従業員は、ローテーションなしで無制限にポジションを保持できます。
235. 第 21 条 人事キャリア管理制度の組織
236. キャリア管理システムの組織と実施は、企業経営陣の支援を受けて、人事管理部門に割り当てられます。
237. 第 7 章 最終条項
238. 第 22 条 進路決定に対する控訴
239. 直属のキャリア上司が下した決定に同意しない従業員は、上級管理者または人事管理部門に異議を申し立てることができます。 これらの人物の決定は上級管理職に上訴することができます。
240. 本規則の規範に反する人事管理部門による決定は、企業の経営陣に上訴することができる。 苦情は、違反に関連する特定の事実に基づいていなければなりません。
241. 不適切なキャリア決定を行ったとして有罪判決を受けた個人は、昇進制限の制裁を受ける可能性がある。
242. 第 23 条 規則の発効
243. この規則は 200 年から施行される。
244. 規則の修正および追加は、それが採択された方法で行うことができます。
245. Concern "ZET" の従業員のキャリアプロフィールは従業員自身によって記入されます) p / date1。 フルネーム。 ワーカー
246. 今日の仕事の満足度は低い I-1-1-1-1-1-1-1-1-1I 高い 1。 約123456789 10
247. より高い地位に上がりたいですか? はい □ いいえ □ 答えるのは難しい
248. もしそうなら、あなたは次の目的でこれを行いたいと思いますか: - 組織内で専門的な機会の増加を実現する; - より強い影響力を獲得する; - より高賃金の地位を獲得する; - 仕事の多様性を確保する; - 別の答え
249. キャリアアップのために何をしていますか? - 私は自分の義務を明確に果たします; - 私は自分自身を教育します; - 私は自分の本当の成功を当局に注目してもらえるように努めます; - 私は常に自分のイメージを監視します; - 何か他のこと (書く)
250. 横並びで転職してみませんか? はい □ いいえ1. 「はい」の場合、その理由は何ですか? - 新しい知識、スキルを獲得したい、 - このポジションで疲れ果てた、 - 別の答え:
251. あなたは、専門的成長のプロセスのおよそどの段階にいますか? - 初期; - 中間; - 「頂点」;
252. 別の専門分野で働きたいですか? はい □ いいえ
253. 従業員のキャリアと専門能力開発の計画、および以前の計画によって達成された結果。
254. 任期 日付 縦横のキャリア 専門能力開発 ランク 給与
255. 計画された活動 成果が達成された 計画された活動 成果が達成された 計画された活動 成果が達成された
256. 従来計画 1年 2年 3年 4年 5年 10年
257. 現在の計画: 1 年 3 年 5 年 10 年1。 従業員の署名
258. 企業「ZET」の従業員の将来係数（Kpers）に含まれるパラメータ
259. 係数は次の式に従って計算されます: Kpers = (HHP + TKR /10 + PC + EO) / 4
260. 企業「ZET」の従業員の規律係数 (Kdis) を構成するパラメーター *
261. パラメータ その特徴 ポイント
262. 対象となる作業時間全体の遅延、遅延時間に応じた各遅延の累積合計 1 ～ 2
263. 違反の重大度に応じて、各欠勤に関する懸念事項における勤務時間全体の欠勤 2-5
264. 各盗難に対する懸念における勤務時間中の盗難 5-10
265. 各規律違反 1 ～ 5 に関する勤務時間全体の規律違反
266. 対立 懸念 1 ～ 3 の作業期間全体における各対立
267. 従業員の過失による結婚 企業の勤務期間中のすべての事件 1-2 違法ストライキ -II- 3-5
268. 懸念事項 1-2 を知らずに、復帰して別の組織に移籍する
269. リーダーによる意図的に間違ったキャリア決定を行う 1-2
270. 規律係数は、企業内の全作業時間の発生ベースで各パラメータを合計することによって計算されます。
2.1 スタッフのキャリア計画の改善
組織の生産性の高い仕事は、LLC「Vertical」の人材の質だけでなく、現在および潜在的な専門的な機会、専門的な経験の管理にも依存します。 組織では、誰が何をすることができ、誰が何ができるかを知るだけでなく、その人の才能や専門的資質が適切なタイミングで注目され、求められるようにすることも重要です。
ビジネスキャリア - あらゆる活動分野における人の漸進的な進歩、その活動に関連するスキル、能力、資格および報酬の変化。 一度選択した活動の道に沿って前進し、名声、名声、富を達成します。
キャリアを実装するプロセスでは、あらゆる種類のキャリアの相互作用を確保することが重要です。 この対話には、次の主なタスクが含まれます。
・OOO「Vertical」の活動目的と個々の従業員の相互関係の達成。
特定の従業員の特定のニーズを考慮して、その従業員のキャリア計画を提供する。
キャリア管理プロセスのオープン性を確保する。
従業員の能力開発の機会が実質的にない「キャリアの行き詰まり」を解消する。
特定のキャリアの決定に使用されるキャリア成長のための視覚的および知覚された基準の形成。
従業員のキャリアの可能性の調査。
· 非現実的な期待を減らすために、従業員のキャリアの可能性を合理的に評価する。
· キャリアパスの決定。これを活用することで、適切なタイミングと適切な場所で人材の量的および質的ニーズを満たすことができます。
Vertikal LLC にとって、優先事項は、個人のキャリア戦略の典型的かつ持続可能な形式である必要があります。 これは、人材のキャリアを管理するシステムと仕組みがあれば実現できます。 これらは、プロフェッショナリズムのレベル、個人の資質、および業績によってのみ、職員のキャリアの決定を保証および決定するように設計されています。 これらは、組織、社会、国家にとっての従業員の価値を事前に決定する基準です。
ビジネスキャリアの計画と管理は、従業員が組織に受け入れられた瞬間から予想される解雇に至るまで、職位システムを通じて従業員の体系的な水平的および垂直的な昇進を組織する必要があるという事実にある必要があります。 。 従業員は、短期的および長期的な見通しだけでなく、昇進を期待するためにどのような指標を達成する必要があるかを知る必要があります。
Vertikal LLC のよく考えられ、科学的に実証された職務構造の存在は、キャリア管理テクノロジーの導入における必要条件であり、最も重要な要素です。 彼らは、従業員の公的地位が変化し、必要な専門職や専門知識の必要性が形成され、従業員の専門的な経験と能力が蓄積される正式なキャリアスペースを設定します。
人材を効果的に管理するには、Vertikal LLC の人事サービスの役割を変更し、まずその地位を向上させる必要があります。
図 2.1 に示すように、効果的なビジネス キャリア管理はパフォーマンスにプラスの影響を与えます。
図 2.1 - ビジネスキャリアの最適化がパフォーマンスに与える影響
私は、LLC「Vertical」のキャリア管理システムは、キャリアの移動、慣れに対するオープンさ、昇進条件、物質的および道徳的報酬のための最も最適な典型的なスキームの形成を保証する必要があると信じています。 さらに、確立された手順やキャリア管理規則に違反した場合に、組織の非の打ちどころのない評判と企業の全体的な権限を構築および維持するために、キャリア管理システムにおいて人事部門の個人的責任を規定することが推奨されます。
したがって、人事キャリア管理の重要な条件は、この人事テクノロジーの内容を完全に認識している、訓練を受けた人事専門家を確保できることである必要があります。 人事政策の主な取り組みは、新しい仕事分野を習得し、生産タスクの効果的な解決策を確保するために、短期間でLLC「垂直」のマネージャーのポジションのための十分に準備された候補者の予備を作成することに焦点を当てる必要があります。 同時に、仕事を組織するための新しいアプローチを考慮して、「一般的に」訓練を受けた候補者ではなく、特定のタイプおよびレベルの管理職のリーダーに予備軍を創設することに重点を置く必要があります。
また、LLC「Vertical」に人材予備軍が存在することで、（実質的に正当化されたプログラムに従って）新たに創設された欠員や代替欠員の対象となる候補者を事前に準備し、予備軍に含まれる専門家向けの研修やインターンシップを効果的に組織することが可能になると私は信じています。 、管理システムのさまざまな領域およびレベルで合理的に使用します。
質的および量的構成の観点から、管理人材の確保は、開発の見通しを考慮して、Vertikal LLC の現在の組織およびスタッフ構造に対応する必要があります。 この引当金は、例外なく、特定のレベルで管理機能を行使するすべての管理職に対して創設されます。
Vertikal LLC の人員予備の準備は、生きた組織活動であり、その本質は、人々の真剣な研究、教育、彼らが自分自身を最も発揮できる仕事へのタイムリーな昇進であるべきです。 垂直 LLC の予備人材に含まれる専門家の研修の効率を向上させるために、個別の研修計画を作成することをお勧めします。
これらの計画には、予備リストに記載されている候補者のトレーニングおよび高度なトレーニングの一部として実行される活動が含まれている必要があります。 同時に、トレーニングの種類、形式、期間、専門性が明確に定義されています。
インターンシップは予備人材を訓練する効果的な形式となるべきである。 これにより、理論的なトレーニング、ベストプラクティスの研究、および専門的なスキルの取得の結果として得られた専門的な知識、スキル、能力を実際に統合することができます。
しかし、社会変革を進める状況では、その実現のための仕組みやその有効性を評価する基準も整備されておらず、資金源も特定されていない。 インターンシップを組織して実施するためのシステムを開発し、実施の時期と場所を明確に定義することが望ましいでしょう。 通常のインターンシップには、方法論的、組織的、物質的な性質の問題の解決が含まれます。 必要な規制文書を作成し、インターンシップ機関の形成と発展のための重要な前提条件を作成する必要があります。
Vertikal LLC の設立および人材予備の使用のプロセスを管理する上で、宣伝と合議制が重要な役割を果たします。 予備役候補者のリストを発表し、各従業員が候補者についてコメントや提案を表明する機会を設けることが望ましい。
これにはフィードバックの存在が必要であると私は信じています。 リザーブ候補者の意見を考慮し、更なる強化と発展に貢献するためには、各ポジションごとのリザーブ候補者数であるリザーブ係数を考慮する必要がある。 これは、企業の特定の条件と能力に基づいて決定する必要があります。 同時に、そこで働くリーダーの仕事の質に関係なく、各管理職に少なくとも 2 人か 3 人の候補者を置くことをお勧めします。
私の意見では、Vertical LLC の人員リザーブを編成および使用する際には、リザーブに費やす時間と役職への任命という 2 つの要素を管理可能にする必要があります。 さらに、予備役に指名された候補者との仕事は、個人の能力と専門的能力を考慮して、個別に実行される必要があります。
したがって、これらすべては、個々の候補者に対する予備役での総滞在期間の明確な規制が必要であることを示しています。
OOO「垂直」の効率を向上させるために、私は 2009 年から 2010 年にかけて企業の従業員との作業を改善するための組織的および技術的対策の計画を作成しました。これを表 2.1 に示します。
表2.1
組織的および技術的対策の計画
| 章 | イベント内容 | 主な成果 |
| 構造改善 | 従業員数、垂直方向および水平方向のリンクの最適化 | 新たな合理的な経営組織体制 新しい人員配置 |
| 人材選考制度 | スタッフの必要性を判断する 人材選考基準の策定 選考手順の開発 | 組織区分・職務内容に関する規定 候補者に関する一次情報を取得するためのアンケートフォーム 選考方法、作品登録フォーム（雑誌、フォーム）、管理 |
| 労働者の適応 | LLCに関する情報、基準および行動文化を含む行動規則の作成 従業員を組織に紹介するプログラム | 維持プログラム LLC「Vertical」で働くようになった新人の適応のための作業の手順と組織に関する規則 |
| トレーニング | 新人研修、管理職研修、正社員研修、昇進予備軍研修プログラムの開発 | 分野別の研修の計画とプログラム（回数、期間、研修の種類、支払いなど） 研修効果の評価 |
| 章 | イベント内容 | 主な成果 |
| 人事評価の評価 | 労働者のパフォーマンス基準の策定 職員の認証と評価のための手順の開発 | 標準の実装の分析 認証に関する規定 認証用のフォームとフォーム 個別報告書の様式 |
| インセンティブ制度 | 仕事に関するアンケートの実施 賞与に関する規定の整備 経済対策基金の設立 | 調査結果 道徳的刺激の形態 重要なインセンティブの指標を評価するための形式、方法 従業員向けの計画的および一時的なボーナスの基金 |
| 協力を増やす | 厳粛な功績を称える実践 大切な日のお祝い | お祝いプラン 業務成果に関する資料 |
現時点では、人材の評価、選択、採用、試験を行うための人事テクノロジには、コンピュータ ツールと自動化を使用する最大の機会があるはずです。 十分なコンピュータとソフトウェアは、スタッフの専門性の評価に役立つあらゆる種類のテストを受ける必要があります。 Vertikal LLC における人事プロセスと人事テクノロジーの自動化により、次のことが可能になります。
· LLC「Vertical」の従業員のビジネスの状態と発展傾向、および個人的特徴に関する客観的な情報を迅速に受け取ることを保証する。
従業員との協働の実践において必要な経営上の決定をタイムリーに策定し、採用する。
企業に求められる成果につながる人事プロセスの状態に適切な人事テクノロジーを決定し、適用します。
以前の分析に基づいて、人事サービスの効率を向上させ、企業の従業員の質的構成を確保することの主な問題は次のとおりであると主張できます（表2.2による）。
表2.2
問題を解決する方法
| No.p/p | 問題 | ソリューション |
| 1 | 人事サービスの役割の削減 | 組織内の人材の組織的地位、役割、権限、責任を再定義する |
| 2 | 人事サービスの活動に対する組織的および規制によるサポートが低い | 標準的な文書形式（注文書、契約書、スケジュール、アンケート、証明書など）の開発。 部門規定、職務内容規定、就業規則の整備 |
| 3 | 人事決定に関する責任と管理手段の欠如 | 人事政策審議会の設置 人材と協力するための組織的および経済的措置の開発 認証の準備と実施 |
| 4 | 人事政策に対する組織的なサポートの欠如 | 人事政策審議会の業務計画の承認 人材状況の分析手法の開発 |
| 5 | 不完全かつ不十分な採用・選考制度 | 専門的および心理的なジョブモデルの作成 職位別の専門的心理診断方法の選択 教育機関卒業生情報データベースの構築 卒業生のキャリアモニタリングの実施 |
| 6 | 専門的トレーニングと高度なトレーニングの質が低い | 研修活動の準備と実施 遠隔授業の実施 従業員の自己啓発のための教育プログラムの開発 インターンシップとセミナーを単一の専門能力開発プロセスに統合 研修・高度な研修を行う教育機関のデータベースの構築 教育機関におけるトレーニングの受注の開発と提供 再研修および高度な研修の効果のモニタリングと分析 |
| 7 | 労働奨励金と労働者の社会的および法的保護の非効率なシステム | 個人の人件費とそれがインセンティブの結果に与える影響の分析 インセンティブ制度に対する意識調査の実施 賃金制度の改善 |
| 8 | 予備力のある満足のいく仕事ではない、キャリアプランニング |
