VINTUR ENTERPRISE におけるプロフェッショナルキャリア管理プロセスの改善

キャリア管理メカニズムの基本要素の適用

企業の経営者は、人材に関わる生産活動を実施する過程において、人材の資質の向上を計画することが非常に重要であることを理解しています。 一方で、自分自身の労働力の余力を活用することができ、同時に新しい人材を探すよりも高い成功を収めることができます。 その一方で、個々の従業員に自己実現のための最適な機会を与えます。 経営陣は会社に基づいて新しいトレーニングプログラムを作成することを計画しています。

キャリア計画を立てることで、従業員は、特定の初期条件下で関連する前向きな経験を積めば、どのようなポジションに就くことができるかを知ることができます。 キャリアプランは、開発プランとは異なり、特定の仕事を対象としたものではなく、企業内での専門的な活動のみを反映しています。 それらは強力な動機付け効果を持ち、不利な条件下では深刻な失望につながる可能性があるため、仕事の慎重な分析に基づいて作成する必要があります。

同社は人材育成に非常に力を入れている。 各部署では毎月社員研修を行っております。 各学部には、各年度に対応する学習計画があります。 管理者および部門長を委員長とする認証委員会が年に 1 回、従業員の認証を実施します。

高度な研修は5年に1回実施されます。 従業員の資質向上には最大限の配慮が必要である。 顧客サービスへの期待は常に高まっており、基準は変化しており、競争は加速しています。 このような状況では、高いレベルのサービスを維持し、確立された基準を満たしていない場合は、できるだけ早く改善することが非常に重要です。 スタッフの再教育やスキルアップを真剣に考えるのは当然です。 少なくとも2〜3年に1回は研修を実施してください。

キャリアプロセス管理システムの目標は、人事管理システムの一般的な目標に従う必要がありますが、同時に、人事管理の分野における組織の活動領域の詳細を備えている必要があります。 Wintour のキャリア管理システムの目標には次のものが含まれます。

各マネージャーおよび組織全体の専門的潜在能力の形成、開発、および合理的な活用。

組織の専門的な経験と文化の継続性を確保する。

組織の発展と推進の問題について、組織とマネージャーの間で相互理解を達成する。

組織内における人材の育成・昇進に有利な条件の整備等

Wintour キャリア プロセス管理システムの主な機能は、目標に応じて次のとおりです。

管理人材のニーズの特定、育成、昇進に関する問題の調査。 主要な管理職の動向を予測する。

専門能力開発（留学、インターンシップなど）、管理者の評価手順と異動（昇進、ローテーション）、および目標に応じた組織空間の開発を含む企業全体のキャリアプロセスの計画企業の能力、従業員のニーズと能力（同時に、開発は組織設計だけに限定されず、他のキャリアベクトルの形式化、つまり資格グリッドやステータスラダーの構築を積極的に含むべきです）。

研修プロセス（キャリア自己管理の基本を含む）、評価、適応およびキャリア指導、管理職の欠員を補充するためのコンテストの組織化。

マネージャーのキャリア願望を活性化し、キャリアの自己管理に有利な条件を作り出す：セルフマーケティング（自己プレゼンテーション、自己プロモーション）、自己管理。

キャリアプロセスの過程を規制し、キャリア主義の出現を含む危機現象、標準からの逸脱を防止および防止する。

キャリア管理システムのさまざまな部分のアクションの調整と調整。

機能のパフォーマンスを監視し、特定の指標システムに基づいてキャリアプロセス管理の有効性を評価します。

Wintour LLC のキャリア プロセス管理システムの機能実装の有効性は、目標による管理、トレーニング、適応、キャリア ガイダンス管理などの汎用人事テクノロジを含む、さまざまなテクノロジに統合および組み合わせることによって実現できます。 、特定のものもキャリアに使用する必要があります：昇進のための予備力のある仕事、キャリア問題に関する個別の心理カウンセリング、キャリアチャートのモデリング。

テクノロジとしての目標による管理は、管理システム階層のすべてのレベルのマネージャーから上司に行われた作業についての定期的 (たとえば、四半期ごと) の報告システムの存在を前提としています。 他の利点（モチベーションの有効性の向上、結果の監視、目標のタイムリーな調整）に加えて、この方法は、マネージャー間の対話の雰囲気の醸成、組織内での専門的なマネジメント経験の継続、およびより適切なキャリア決定を行うのにも役立ちます。

Vintour LLC でのキャリア プロセスを管理するための機能とテクノロジの実装、目標の達成は、特定の原則に基づいて行われるべきであり、その主な原則は次のとおりです。

キャリアの意思決定における合議性。

組織の目標とマネージャーの個人的な利益を組み合わせる。

マネージャーの育成と昇進の継続。

評価手順と技術の透明性、異動の仕組み（欠員、補充の条件、選考基準についてのスタッフへの通知）。

開発、選考、昇進の費用対効果 (たとえば、活動におけるトレーニング、「新しい役職のための新しい知識」)。

キャリアプロセス管理の構造の問題を解決するには、主に 2 つのポイントが含まれるはずです。 まずマネジメントの主体は、キャリアリーダーであるマネージャー自身と、その上司（直属の上司、監督者、指導者）であるべきです。 したがって、主人公たちはあらゆるレベルのラインマネージャーであり、それぞれが同時に自分自身のキャリアと部下のキャリアの両方の管理の対象となります。 第二に、キャリア管理構造は、人材開発および昇進サブシステムの形で人事管理システムの不可欠な部分であるべきであり、このサブシステム内の機能は、心理学者や社会学者の関与の下、キャリア管理の分野の専門家によって実行されるべきです。 。 このような組織における目標、目的の達成、およびキャリア プロセス管理機能の実行は、ライン マネージャーと人事専門家の肩に均等にかかっています。 同時に、人事サービスの役割は、採用や昇進の意思決定における主観性を軽減するためのキャリアマネジメントプロセスをコーディネートし、コンサルティング支援することです。

企業におけるキャリア管理メカニズムには、従業員の成長と昇進に影響を与える一連の組織的、管理的、社会心理的、経済的、道徳的手段と方法が含まれていなければなりません。 この仕組みの枠組みの中で、管理職の育成・昇進に関する要件を職務内容や企業憲章に明記し、組織内での自己表現としてのキャリア追求を奨励しキャリア主義を非難する企業文化を醸成するなどの手法がとられています。追加の利益を得るために昇進に重点を置くため、道徳的規範の違反、キャリアアップの物質的な刺激に至るまで、いかなる犠牲を払ってでも複合体（権力の外部属性、特権）を利用する必要があります。 キャリア管理メカニズムは、「組織内の従業員の専門的経験の管理とキャリア戦略の実施を保証する一連の影響力の手段、そして何よりも人事テクノロジー」として機能する必要があります。

したがって、キャリア管理プロセスは、システムとメカニズムの相互作用の結果である必要があり、組織空間内での人材の開発、選択、昇進の目標を達成することを目的とした一連の行動、つまり目標の設定、実際の状況の分析、問題点（理想と現実の乖離）を特定し、建設的に解決するための施策を立案・実行する。

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1. 経営の理論的基礎、ビジネスキャリアの科学的および方法論的基礎

2 ビジネスキャリアマネジメントの考え方

3 人事管理制度におけるビジネスキャリアマネジメント

2. SPS「ルーデンスク」におけるビジネスキャリアマネジメント

2.1 組織の概要

2 人材のキャリアパス要因の分析

3 アンケート調査による組織職員のキャリア成長の評価

3. ビジネスキャリアマネジメントのさらなる質の向上に向けた取り組み

3.1 従業員向けの生産および技術トレーニングコースの組織化

2 実施した施策の経済性の計算

結論

情報源と文献のリスト

応用

導入

研究テーマの関連性は、ロシアの発展の現段階における組織内の職員のビジネスキャリアの分析と管理の問題の社会的および経済的重要性の高さによって決まります。 競争が激化し、人的要素の役割が増大する状況において、組織の管理が成功するかどうかは、管理人材の形成、活用、育成のプロセスの有効性に直接依存します。 このことは、成功した外国企業の経験によって裏付けられています。外国企業は、組織の階層構造を誰がどのように進め、そのリソースを管理するかという重要性を長年認識しており、組織の従業員のビジネスキャリアの形成に細心の注意を払っています。 。

人事政策においては、適切な機会に応じた人材の配置に関する経営上の決定が重要であり、これには各従業員のビジネスキャリアの計画と開発が含まれます。 人事マネージャーは、従業員の専門的スキルの開発、人材の専門的昇進、および適切な職務への従業員の定着に常に注意を払う必要があります。 企業の生産活動や組織構造の変化に伴い、人材の構成や質も変化します。 だからこそ、すべての従業員、特にマネージャーは自分のキャリアアップに気を配らなければなりません。なぜなら、従業員は他の人よりも、ビジネスキャリアの主な目標を達成すること、そしてその目標に至る方法を達成することに関心があるからです。 キャリア計画と人材の昇進は、従業員とマネージャーの共同参加に基づいて、継続的な開発と人材のより高い地位への移動のプロセスを組織する必要があります。

研究の目的は、組織内の従業員のビジネスキャリアを分析するための理論的および方法論的な基礎と方法論的な推奨事項を開発することです。 目標に従って、次の主なタスクが定義されます。

1. スタッフのビジネスキャリアの概念、その構築のための主な目標とルールを検討します。

2. 組織の従業員のビジネスキャリアの段階を研究する。

組織の従業員のビジネスキャリアを向上させるための主な方向性を検討します。

特定の組織の例を使用して、従業員のビジネス キャリア管理の有効性を分析します。

特定された問題に基づいて、調査対象の組織におけるビジネスキャリア管理を改善し、それを経済的に正当化するための対策案を作成します。

研究の対象は、企業RIVE JOHN SILVER LLCの経営効率を高める要素としての人材のビジネスキャリアである。 研究の主題は、研究対象の組織におけるビジネスキャリア管理の改善に基づいて企業経営の効率を高めるプロセスである。 研究の理論的基礎は、労働経済学、人事管理、社会学、キャリア心理学の分野における国内外の科学者の基礎研究である経営理論の規定と原​​則でした。

企業活動の分析中に、次の調査方法が使用されました。

定量的: 相対値、絶対値、平均値を比較する方法、グループ化、経済的問題の解決策を最適化する方法など。

定性的: 専門家による評価、アンケート、テスト、観察などの方法。

1. 経営の理論的基礎、ビジネスキャリアの科学的および方法論的基礎

1.1 ビジネスキャリアマネジメントの考え方と内容

最近、さまざまな活動分野の多数の研究者がキャリアの問題に訴えてきたことにより、「キャリア」という概念について多くの定義が生まれました。

キャリアは動的な現象、つまり常に変化し発展するプロセスです。 キャリアは狭義と広義の両方で捉えることができます。 広い意味では、「キャリア」の概念は「人生の主要な分野（家族、仕事、余暇）における人間の発達段階の一般的な順序」として定義されます。 キャリアとは昇進だけを意味するものではありません。 主婦・ママ・学生のキャリアについてもご相談いただけます。

狭い意味では、キャリアは個人の仕事活動、職業生活と関連しています。 組織における従業員のキャリアは、2 つの要素の合計です。1 つは、自分自身の職業上の可能性を実現したいという従業員の願望と、この特定の従業員を昇進させたいという会社の関心です。 キャリアは、目標を定めた仕事と専門的な成長、「キャリアのはしごを段階的に上昇させ、従業員の活動に関連するスキル、能力、資格、報酬の変化」として理解されます。 これらすべてはキャリアの組織的な側面に関係しています。

個人的な側面では、この現象を個人の立場から考察し、そのリーダーのキャリアビジョンの特異性を明らかにします。 これに関連して、個人のキャリア プロセスの性質、キャリア開発の中間結果、およびそれに関して生じる個人的な感情についての主観的な評価 (自尊心) が表現されます。 「キャリアとは、自分の仕事の将来、期待される自己表現の方法、仕事への満足度についての従業員の主観的で意識的な判断」であり、「人の職業生活全体を通しての仕事経験と活動に関連する個人的に意識された立場と行動」です。

社会の観点からキャリアという考え方の社会的側面を強調することもできます。 第一に、これらは社会発展の過程で開発されたキャリアルートであり、専門的活動のいずれかの分野、公的生活のいずれかの分野で一定の成功を達成するための「踏まれた」道です。 第二に、これらは、速度、衝動性、キャリアの軌跡、離陸の程度、および使用される方法に関連する、これらの経路に沿った動きの性質に関する確立されたアイデアです。 これらの開発された成功に向けた動きの一般的なパターンと、それを人生で実践する特徴は、個人のプライベートなキャリアに対する社会の評価に影響を与え、一種の比較基準として機能します。

一般に、従業員のキャリアの定義は次のように表すことができます。 自分の仕事の将来、期待される自己表現の方法、仕事の満足度についての従業員の意識的な判断。 これは、キャリアのはしごを段階的に昇進することであり、従業員の活動に関連するスキル、能力、資格および報酬の変化であり、一度選択した活動の道に沿って前進することです。

キャリアの計画と実施の主な目標は、専門職のキャリアと組織内のキャリアの間の相互作用を確保することです。

この対話には、次のようないくつかのタスクの実行が含まれます。

• 組織の目標と個々の従業員の関係を達成する。
• 特定の従業員の特定のニーズや状況を考慮して、キャリア計画が特定の従業員に焦点を当てていることを確認する。
• キャリア管理プロセスの公開性を確保する。
• 従業員の能力開発の機会が実質的にない「キャリアの行き止まり」を排除する。
• キャリア計画プロセスの質を向上させる。
• 従業員のキャリアの可能性を研究する。
• 非現実的な期待を減らすために、従業員のキャリアの可能性を合理的に評価する。
• キャリアパスを特定し、それを活用することで人材に対する量的・質的ニーズを適切なタイミングで適切な場所で満たします。

ビジネスキャリアを分類する場合、次のタイプのキャリアが区別されます。

組織間のキャリア これは、さまざまな組織で働く特定の従業員が専門的活動の過程で、さまざまな発達段階を経るという事実によって特徴付けられます。

教育

就職する

専門的発展

一人ひとりの専門能力をサポート

退職。

このキャリアは専門的なものでも、専門的でないものでもかまいません。

キャリアに特化した - これは、従業員がさまざまな組織で成長のあらゆる段階を経験するという事実によって特徴付けられますが、その従業員が専門とする専門職と活動分野の枠組み内で行われます。 たとえば、ある組織の営業部門の責任者が別の組織の営業部門の責任者になったとします。 このような移行は、仕事に対する報酬の増加、または内容の変更、または昇進の見通しと関連しています。

専門外のキャリア- このタイプのキャリアは日本で広く発展しています。 日本人は、マネージャーは特定の部門ではなく、会社のどの部門でも働ける専門家でなければならないという考えを強く持っています。 キャリアのはしごを登るとき、人は会社をさまざまな角度から見ることができる必要があります。

組織の生産性の高い仕事は、Gallery-ALEX LLC の人材の質だけでなく、現在および潜在的な専門能力と専門的経験の管理にも依存します。 組織においては、誰が何をできるのか、誰が何をできるのかを把握するだけでなく、その人の才能や専門的資質がタイムリーに注目され、求められるようにすることも重要です。

ビジネスキャリア - あらゆる活動分野における個人の漸進的な進歩、スキル、能力、資格、活動に関連する報酬の変化。 かつて選択した活動の道に沿って前進し、名声、栄光、豊かさを達成します。

従業員の「垂直的」昇進だけでなく、従業員の質的（個人的な）成長（同じ管理レベル内での役職内および役職間の移動）によっても特徴付けられるキャリア成長自体は実行されません。

したがって、スタッフは自分の能力やその他の個人的な資質を開発する機会の欠如に不満を抱いています。 個々の労働者の機会を均等にする賃金制度。 組織の目標と従業員の期待との間の不一致。

Gallery-ALEX LLC の経営陣は、管理職としての潜在能力を備えた従業員のキャリアを計画する活動を実施することが望ましいと考えます。 従業員は、企業のトップマネジメントのサポートを得て、この組織における自身の成長の可能性と最終的な目標を正確に表現しなければなりません。

この場合、次のような組織内でのキャリア成長の方法を使用できます。

垂直キャリア - 組織構造内でより高いレベルへの連続的な昇進

この種のキャリア成長は、Gallery-ALEX 組織に実際に存在します。 ただし、この場合、垂直昇進は意図的に実行されるのではなく（事前に計画されていない）、新しい資格のある従業員の必要性が生じるとすぐに強制されます。 同時に、従業員自身も自分の将来の「運命」について明確なアイデアを持たず、目的を持って仕事をせず、やる気がなく、したがって仕事の生産性が向上しません。

キャリア成長の最も重要な要素である水平的なキャリアは、別の職務領域に移動するか、組織構造内で厳密に固定されていない特定の役割を果たすことに見られます。

このような状況では、「消費者市場における当社の地位を強化するための効果的な作業」のためのグループなど、「予備役」からクリエイティブチームを組織することが提案されています。 同時に従業員は、情報の操作、意思決定、ビジネス パートナーとのやり取りなど、将来のリーダーにとって非常に価値のあるスキルを習得できます。

求心的なキャリアは、優れた能力と知識を持つ従業員にとって最も分かりにくいキャリアパスです。 このような従業員の昇進は、従業員がさまざまな情報源にアクセスできるようになったり、非公式の会議の参加者数を従業員に紹介したりすることが特徴です。 上級管理職側のこのような行動には、通常、従業員をより高い地位に任命することが伴います。

さらに、Gallery-ALEX LLC の従業員を昇進させるためには、これらの従業員がキャリア成長 (昇進) の過程で正式な権限を獲得するだけでなく、非公式な権限も獲得できるように支援する特別な開発プログラムを開発する必要があります。チーム。

このプログラムは、そのような従業員に自己管理の能力を教え、強力で永続的かつタイムリーな個人管理の原則と価値観を習得させる必要があります。 あなたの私生活とビジネスの目的に関する質問を明確にする。 新米リーダーが人生で成功し、他人の成功に感謝することを妨げている理由を見つける。 ダイナミックな開発能力を獲得し、その結果、自分自身の潜在的な能力を実現します。 問題解決スキルを身につける。 管理に対する創造的なアプローチを開発する。 他者からサポートを受け、影響を与える能力を開発します。 リーダーシップスキル、教育スキル、チームビルディングスキルを習得します。

したがって、マネージャーの専門的成長は、専門家の形成および開発のプロセスと一体的に考慮されなければなりません。 市場の状況では、マネージャーのキャリア管理の主な形式は、まず第一に、組織の各従業員との個別の作業になります。

キャリア実現の過程では、あらゆる種類のキャリアの相互作用を確保することが重要です。 この対話には、次の主なタスクが含まれます。

レストランの目標と個々の従業員との関係を達成する。

特定の従業員の特定のニーズを考慮して、その従業員のキャリア計画を確実に計画する。

キャリア管理プロセスの公開性を確保する。

従業員の能力開発の機会が実質的にない「キャリアの行き止まり」を排除する。

特定のキャリアの決定に使用されるキャリア成長のための視覚的および知覚された基準の形成。

従業員のキャリアの可能性を研究する。

非現実的な期待を減らすために、従業員のキャリアの可能性を合理的に評価する。

キャリアパスを特定し、それを活用することで人材に対する量的・質的ニーズを適切なタイミングで適切な場所で満たします。

合同会社「Gallery-ALEX」にとって、優先すべきは典型的かつ持続可能な個人のキャリア戦略の形であるべきです。 これは、スタッフのキャリアを管理するシステムとメカニズムを導入することで実現できます。 これらは、プロフェッショナリズムのレベル、個人の資質、業績のレベルのみによって人事キャリアの決定を確実にし、決定するように設計されています。 これらは、組織、社会、国家にとっての従業員の価値を決定する基準です。

ビジネスキャリアの計画と管理には以下を含める必要があります。従業員が組織に受け入れられた瞬間から予想される解雇まで、職位体系を通じて従業員の体系的な水平的および垂直的昇進を組織する必要があります。 従業員は、短期的および長期的な見通しだけでなく、昇進を期待するためにどのような指標を達成する必要があるかを知る必要があります。

合同会社「Gallery-ALEX」の科学的根拠に基づいた考え抜かれた職務構造の存在は、キャリアマネジメントテクノロジーを導入する上での必要条件であり、最も重要な要素です。 これらは、従業員の公的地位の変更が発生し、必要な専門職と専門知識の必要性が形成され、職員の専門的経験と能力が蓄積される正式なキャリア空間を定義します。

図 8 に明確に示されているように、効果的なビジネス キャリア管理は業績にプラスの影響を与えます。

米。 8.

Gallery-ALEX LLC のキャリア管理システムは、最も最適な標準的なキャリアパスの形成、レビューに対するオープンさ、昇進条件、物質的および道徳的報酬を保証するものであるべきだと私たちは信じています。 さらに、キャリア管理システムに、組織の非の打ちどころのない評判を構築し維持するための人事部門の個人的な責任と、一般に確立された手順と規則に違反した場合の企業の権限を規定することが推奨されます。キャリアマネジメント。

人材を効果的に管理するには、合同会社「Gallery-ALEX」の人事サービスの役割を変え、まずはその地位を高める必要があります。

したがって、人事キャリア管理の重要な条件は、この人事テクノロジーの内容を完全に理解する訓練を受けた人事サービス専門家の存在である必要があります。 人事政策における主な取り組みは、Gallery-ALEX LLC のマネージャーのポジションに十分に準備された候補者を確保し、新しい仕事分野を短期間で習得し、生産タスクの効果的な解決策を確保することに焦点を当てる必要があります。彼らと向き合っている。 同時に、「一般的に」準備された候補者ではなく、仕事を組織するための新しいアプローチを考慮して、非常に特殊なタイプとレベルの管理職のマネージャーの予備を作成することに重点を置く必要があります。

質的および量的構成の観点から、管理人材の予備力は、Gallery-ALEX LLC の発展の見通しを考慮して、現在の組織および人員配置構造に対応する必要があります。 例外なく、特定のレベルで管理機能を実行するマネージャーのすべてのポジションに対して予備金が作成されます。

LLC「Gallery-ALEX」の人員予備の準備は、生きた組織活動であり、その本質は、人々の真剣な研究、彼らの育成、彼らが最も自分自身を表現できる仕事へのタイムリーな昇進であるべきです。 Gallery-ALEX LLC の予備人材に含まれる専門家のトレーニングの効率を高めるために、個別のトレーニング計画を作成することをお勧めします。

これらの計画には、予備リストに含まれる候補者の準備および高度なトレーニングの一環として実行される活動が含まれていなければなりません。 同時に、トレーニングの種類、形式、期間、専門性が明確に定義されています。

開放性と合議性は、LLC Gallery-ALEX の設立および人材予備の使用のプロセスを管理する上で重要な役割を果たします。 予備役候補者のリストを発表し、各従業員が候補者についてコメントや提案を表明する機会を設けることが望ましい。

この場合、フィードバックが必要であると考えます。 補欠候補者の意見を考慮することは更なる強化・発展に資するものであり、各ポジションごとの補欠候補者数である補欠係数を考慮する必要がある。 これは、企業の特定の条件と能力に基づいて決定する必要があります。 同時に、そこで働くマネージャーの仕事の質に関係なく、各リーダー職に少なくとも 2 人か 3 人の候補者を置くことをお勧めします。

私たちの意見では、LLC Gallery-ALEX の人員予備を編成および使用する場合、予備に費やす時間と役職への任命という 2 つの要素を管理可能にする必要があります。 さらに、予備役に指名された候補者との仕事は、その人の個人的な能力と専門的能力を考慮して、個別に実行される必要があります。

したがって、これらすべては、個々の候補者に対する予備役での総滞在期間を明確に規制する必要があることを示しています。

このセクションでは、特定の研究の例を使用して、大企業でのキャリアの心理的特徴を示します。 主要なキャリア要因である「キャリアアンカー」の階層が考慮され、キャリア開発に関する推奨事項が提供されます。

大規模な鉱山・冶金複合施設ダルポリメタルの従業員を例に、企業でのキャリアアップ、その能力、特徴、心理的側面について考察します。 2004年から2005年にかけて、さまざまな活動分野におけるキャリアの特徴に関する包括的な研究の一環として、本の著者M.エフレモフの指導の下、心理的キャリア要因の研究がこの企業で実施されました。

研究サンプルは、専門家 (従業員 24 名)、職長および部門長 (従業員 1 ～ 6 名)、店舗マネージャーおよび企業の次長 (従業員 1 ～ 2 名) の 3 つのカテゴリーの従業員で構成されていました。 この研究には、27 歳から 62 歳までの男性 (54%) と女性 (46%) の合計 52 人の従業員が参加しました。 3 つの管理レベルが特定されました。1 つ目は専門家のレベル、2 つ目は中間管理者 (職長、部門長)、3 つ目はトップマネジメントのレベル (工場長、次長) です。

産業企業の従業員の 3 つのグループの代表者 (専門家、中間および上級管理者) による「キャリアアンカー」の選択に関する調査結果を以下に示します。 同時に、各カテゴリの人材の最初の 3 つの（主要な）キャリア指向が強調表示されます。

スペシャリストの「キャリアアンカー」の階層は以下のとおりです。

1. 専門的な能力。

2. ライフスタイルの統合。

3. サービス。

4. 安定性。

5. 自律性。

6. 管理。

8. 起業家精神。

中間管理職（部門長、職長）は、自分の「キャリアアンカー」を多少異なる方法でランク付けしました。

1. 管理。

2. サービス。

3. 専門的な能力。

4. 自律性。

6. 起業家精神。

7. ライフスタイルの統合。

8. 安定性。

そして最後に、企業のトップマネジメント（副本部長や部門長）は、次のような方法で「キャリアアンカー」を配布しました。

2. 起業家精神。

3. サービス。

4. 管理。

5. 専門的な能力。

6. ライフスタイルの統合。

7. 自律性。

8. 安定性。

3 つのランク付けされたリストを比較するとわかるように、経営トップの代表者はキャリアアップにおいて主に現代のビジネス ガイドラインに依存しています。 彼らは、労働環境の課題に挑戦し、新しいものを創造し、生産プロセスと人材を管理する準備ができています。これが、彼らが独自のキャリアを築く魅力を持っています。 このような選択は、専門的な知識や技術をもとにキャリアを築く専門家による「キャリアアンカー」のランキングとは大きく異なります。 彼らは、企業と国家全体にとって重要な有益な仕事に従事し、「国の産業潜在力の強化に参加する」という高い使命を実現しようと努めている（インタビュー対象者の回答をそのまま引用）人事アンケートの質問には専門家が回答します）。

注目に値するのは、3 つのリストすべてにおいて、キャリア指向の「サービス」が比較的高い位置にあることです。これは、人々が自分のキャリアにおいて崇高な動機、つまり、自分の都市、地域、または国に具体的な利益をもたらしたいという願望を保持していることを示しています。仕事に対する純粋に実用的な態度、専門的な活動。

研究参加者が成功したキャリアを実現するために最も重要であると指摘した要因に関しては、以下の傾向が見られます (表 29)。

1. 従業員が占める組織階層のレベルが低いほど、「直属の上司との関係」の要素をより重要視するようになります。

2. 検討対象のすべてのグループの代表者にとって、主要なキャリア要因のトップ 3 には「専門的能力」が含まれています。

3. 管理職（管理職レベルに関係なく）にとって、キャリア要因のトップ 3 には「個人の資質」が含まれており、トップマネージャーはこれが重要であると考えています。

4. 従業員が占める組織階層のレベルが高くなるほど、キャリアアップのための高度なトレーニングと個人の成長がより重要視されます。

したがって、大企業の経営陣の認識において、個人の資質、専門的能力、そしてそれを常に発展させたいという願望が、たとえば「つながりや後援」などの要素よりも優先されるという結論が得られます。 同じ企業の専門家にとって、キャリアの成功を決定する要素には「つながりと後援」が含まれます。

言い換えれば、成功したキャリアは、後援に依存するのではなく、主に自分の個人的な可能性を実現することに焦点を当て、いわゆる「自力で成功した人」の道を歩む従業員によって築かれます。 そのような従業員は本物のキャリアエージェントです。

「キャリアモチベーション」アンケートの実施後に得られたデータを処理すると、上級管理職は高いレベルのキャリア直感 (このグループの平均スコアは 29.4 ポイント) とキャリアの安定性 (このグループの平均スコアは 32.3 ポイント) を持ち、キャリアへの関与のレベルが低い（指標は 28.5 でした）。

実証研究中に得られたデータは、特定の組織、企業（または活動分野）にそれほど厳密に「結びついていない」従業員でも成功したキャリアを築くことができるという現代の理論的および実践的立場を裏付けています。

この調査結果はまた、経営トップが 1 つの組織へのコミットメントを低くしており、一度選んだ企業で職業生活全体を過ごす意欲がないことも示しています。 私たちの研究結果が示すように、機動性、ダイナミズム、そして新しい仕事や条件に素早く適応する準備ができれば、特定の企業だけでなく、職業生活全体を通してキャリアアップの成功が保証されます。

比較として、スペシャリストと中間管理職では、「キャリアへの関与」などのキャリア動機の側面のみが高い水準にあります（平均スコアは 30.6 点）。 これを労働者自身の言葉に翻訳すると、「自分たちの企業に対する忠誠心、それに伴うあらゆる浮き沈みを経験する覚悟」と解釈できます。

同様の傾向が、一般的および社会的自己効力感の指標に関して観察されます。つまり、管理階層のレベルが高くなるほど、この心理的特徴の重症度が高くなります。 したがって、企業の次長および部門長は一般的な自己効力感のレベルが最も高く、55.6 ポイントになります (一方、中間管理職は 37.8 ポイント、専門家は 29.8 ポイント)。

同様の傾向は、他の活動分野の家庭心理学者の研究でも認められています。 例えば、州および地方自治体のシステムに関して、ロシアの心理学者A.A.デルカッハ、A.S.オグネフ、ユ.N.ゴンチャロフ(1997)は、専門家と比較して、上級および中間管理職の自己効力感が比較的高いレベルにあると指摘している。

上級管理職レベルのマネージャーの活動分野における自己効力感特性の深刻度の平均値は、この特性の平均値 (58.2 対 30.4) のほぼ 2 倍であり、テストを標準化した結果として得られました。 927 人のサンプルを対象とした一般的および社会的自己効力感の決定 M. Scheer、D. Maddux (1 997) [A. A. Derkach、A. S. Ognev、Yu. N. Goncharov、1997]。

逆に、従業員の自己効力感が低いほど、キャリアアップに失敗する可能性が高く、効果的な専門的キャリアを実現する可能性は低くなります。 心理的キャリア要因に関する私たちの研究によると、組織階層の下位レベルの従業員（第 1 および第 2 カテゴリーの専門家）は、中堅および上級の管理者に比べて、個人的要因「活動分野における自己効力感」のスコアが著しく低いことがわかりました。レベル。

同時に、活動分野における自己効力感と管理レベルとの間には直接的な関係があることが明らかになり、管理レベルが高くなるほど、自己効力感がより顕著になることがわかりました。 この関係の内部メカニズムは、管理能力の開発の観点からのキャリア上昇の分析に基づいて明らかにすることができます（表 30）。

より高い管理レベル（スペシャリストから部門長、部門長から組織全体の責任者へ）へのキャリアアップには、特に次のような多くの能力、スキル、および能力の開発が必要です。

幅広い役割ポジションを使用できる能力。

特定のタスクや状況に適した動作を構築する能力。

専門的な活動の問題を解決するための忍耐力と一貫​​性。

労働環境における課題をタイムリーに認識し、適切に対応する能力。

柔軟に適応し、ビジネスと個人の可能性の実現に貢献するキャリアに集中する能力。

実証研究の結果、産業企業におけるキャリアの実施における次のような心理的特徴が特定されました。

1. 実行とキャリア開発の観点から見て、企業の従業員が起業家精神、挑戦、効果的な管理などの現代のビジネス価値に焦点を当てている方がより効果的です。 原則として、企業のトップマネジメントの地位を占めるのは、このグループの従業員です。

2. 「コネや後援」などの要因にキャリアを依存したり、不十分に高い自己効力感（自信が低く、自分のキャリアアップに前向きなシナリオを構築できない）は、キャリアの有効性を低下させます。

3. 高いキャリアモチベーション、特に「キャリア洞察力」や「キャリアの持続可能性」などの側面を開発したスペシャリストは、キャリア上の優位性を獲得します。

4. 一定の基準に従って一度に選択された 1 つの企業への過度の執着や、労働市場の新たな傾向を柔軟に考慮できないことにより、キャリアの流動性が大幅に低下し、一般に従業員のキャリアの可能性を最大限に発揮することができなくなります。

5. キャリアの成功は、専門家の主観的な立場によって保証されます。 そうして初めて、彼は自分のキャリアの主体となり、組織とともに自身のキャリアの成長と専門能力開発の計画と実行に積極的に参加するときに、自分のキャリアの中で自分自身を実現することができるのです。

研究結果と国内外の経営心理学者からのデータに基づいて、私たちは産業企業における効果的なキャリア管理のための多くの推奨事項を提供できます。

1. 職務上のスキル要件（自己表現の機会）の多様性を確保する。 私たちが話しているのは、人々が自分のビジネス面や個人的な面でどの程度「誇示」できるか、専門的な活動の過程で自分の知識とスキルのすべてを活用できるか、そして職務上の責任と機能をどの程度発揮できるかについてです。責任は専門的な資格とスキルのレベルに応じて決まります。 90年代初頭に労使関係センター（ミネソタ大学）のアメリカの組織心理学者によって行われたキャリア動機要因の研究（1990年）でも、自己実現要因の重要性が確認された。 。

コンピューター機器の生産とサービス、金融、医療の分野で、さまざまな役職に就き、キャリアのさまざまな段階にある 400 人の専門家の例を使用すると、専門的な成長とキャリアアップへのモチベーションが、幅広い専門的および個人的なスキル、能力、スキルを仕事に適用する機会。

2. 作業内容を明確にし、作業への一体感を伝える。 最初のものを構造的要因として定義できる場合、2 つ目 (特定、人とその仕事の正確な一致) は活性化要因です。

3. 組織のために実行される仕事の重要性（その価値、ステータス）について明確なアイデアを形成するフィンランドの組織コンサルタントが指摘するように、「仕事の重要性についての自分自身の感覚と、他の人がどのように想像しているかという仮定」一緒に働くことがモチベーションの中心的な要素を形成する」 [ Santalainen T., Voutilainen E., Porenne P., Niscinen I. X., 1988] 前述のアメリカの研究者 R. Noe、E. Noe、J. Bachhuber の結論 (1 990 ）キャリア動機のすべての主要な側面、いわゆる「仕事上の役割の顕著性」要素に対する最大の影響について。

仕事の役割プロファイルは、実行される仕事の重要性の評価と、選択された専門的活動分野に対する関連する満足度の尺度として定義できます。 高い「知名度」を持つ従業員は、組織にとって自分の仕事の重要性を確信しており、その結果、さまざまな詳細や専門的な機密性により関心を持ちます。 「プロフィール」の低い従業員は、自分たちの活動が組織にとってあまり価値も重要性も低いと評価し、その結果、実行される仕事への関心が低下し、自分自身の専門的な成長と向上のプロセスへの関与が少なくなります。

4. 効果的なフィードバックを整理します。 直属の上司、職場の同僚、または部下から受け取る、仕事の成功に関連する情報は、仕事の満足度を高め、専門的な成長と昇進に対するモチベーションを高めます。

多くの研究は、部下の専門能力開発におけるマネージャーの役​​割が非常に重要であることを示しています。 マネージャーが自分の「学習能力」を最大限に活用し、次のような管理上の役割と関連機能を実行すると、従業員のキャリアに対するモチベーションが高まります。

メンター (実行される作業の品質に関する要件の明確化)。

アドバイザー（キャリア目標の決定とその実現のための条件づくりの支援）。

参考人（キャリア計画に関する有能なアドバイス、個人のキャリア戦略の作成の支援、従業員に必要なリソースと連絡先の提供）。

5.独立して働く機会を提供します。 力と責任のバランスは、人の仕事の満足度にプラスの影響を与え、キャリアへのモチベーションを高めます。 言い換えれば、自己規律は自由の代償なのです。 通常、人々はこの価格を喜んで支払います。

この研究の基本的に重要な結果は、リストに挙げた 5 つの要因が、同じ役職であっても在職期間の異なる段階で動機付けが異なるという結論でした。

したがって、たとえば、特定のポジションで働き始めた最初の1年間（最初の職場か5番目の職場かは関係ありません）、主な動機付け要因は3番目と4番目、つまり次の考えです。実行されているタスクとフィードバックの重要性。 この段階では、独立性と職業上の自己表現の機会は二次的な役割を果たします。 しかし、2 年目から 5 年目までは、独立して働く機会が重要な動機となります。 最初の 3 年間は、フィードバックの有無が非常に重要です。

2 ～ 3 年間同じ場所で働き続けると、従業員は「全盛期」、つまりモチベーションが最高潮に達しますが、その後は徐々に低下し始めます。 同じポジションで 5 年間働いた後、仕事の満足度を保証する要因は 1 つもありません。 その結果、仕事での成果は大幅に低下し、専門的な成長や能力開発に対する意欲の低下が生じます。 したがって、内容に大きな変化がない同じ仕事を行う時間の長さが、専門的活動の有効性の低下に決定的な役割を果たします。

専門的な進歩と能力開発に対するモチベーションを十分に高いレベルで維持するために、組織と従業員自身は何ができるでしょうか?

組織側のキャリアアップやスタッフの成長に対するモチベーションをサポートする取り組み。

1. 1 つのポジションにおける要員の勤続年数を体系的に検証し、勤務中の水平方向の移動とローテーションを約 3 ～ 5 年の間隔で制御します。 さらに、水平的なキャリアはスタッフの目に非常に魅力的に映るはずですし、そうすべきです。

2. スペシャリストは、同じ職務レベル内で多数の転職を提案します。これにより、仕事の創造的な要素が高まり、最終的に従業員が組織を離れるのを防ぐことができます。

特定の問題、特に複雑な性質を持ち、詳細な調査や長期計画が必要な問題を解決するための一時的な作業グループの作成。

専門的に更新された活動が古い仕事の要素を吸収するだけでなく、新しい知識とスキルも必要とするような方法で追加の機能的責任を設計する。

技術専門家を他の技術従事者の監督を伴う職に異動させる。

個々の従業員を組織のさまざまな部門の内部コンサルタントとして活用する。

組織の積極的な構造計画と柔軟な組織形態（プロジェクト、マトリックス組織）の使用。

3.新しい形態の組織内交流の実施、産業民主主義の要素の導入。 たとえば、マネージャーと部下の間の定期的な面談は、効果的な管理に不可欠な部分です。

4.専門的なトレーニング、人材の開発と成長を組織の優先事項の1つとして特定し、高度なトレーニングの十分に機能するシステムを作成します。

5. 従業員に実質的な報酬を提供する。これは、第一に、他の組織の同じ役職に比べて低くなく、第二に、労働成果に関連するものである。

従業員自身のキャリアと専門的成長に対するモチベーションを確保するための行動。

1. 人生の主な問題と価値観、人生とキャリアの価値観の相関関係について、明確かつ慎重な立場をタイムリーに決定し、キャリアの目標と人生一般との間の合理的なバランスを構築する。

2.自己効力感の開発（私たちの研究結果は、この心理的キャリア要因の重要性を証明しています）。

3.主要なキャリア最終目標を達成するために十分な時間を確保する。

4. 直属の上司（マネージャー要素）との最適なビジネスおよび対人関係の確立。

5. 専門的なキャリアの主要な目標に関連する最も重要な組織的および人的つながりの形成、維持、強化。

6.自分の家族を築き、仕事以外でも友好的な関係を維持する責任。