집 전공

일할 사람을 모집하는 곳. 직원을 효과적으로 채용하려면? 턴제 기술로 채용. 인사 평가 방법

직원을 효과적으로 채용하려면? 단계별 기술로 채용

관심 있는 직책에 필요한 수의 새 직원을 모집해야 합니다. 그러한 위치가 하나 이상 있을 수 있습니다. 그런 다음 여러 채용 프로세스를 병렬로 구성해야 합니다. 그리고 결국에는 여러 대회를 개최합니다. 하나의 경쟁 과정에서 여러 직책의 직원을 모집하는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 경험이 풍부하고 정통한 채용 임원은 때때로 이러한 트릭을 사용할 수 있습니다. 그러나 아직 크고 성공적인 채용 경험이 없는 사람들에게는 이것을 추천하지 않습니다. 직원을 모집해야 하는 각 직책에 대해 별도의 경쟁을 개최하는 것이 훨씬 더 좋고 쉽고 안정적입니다. 가장 중요한 것은 충분한 수의 적절한 지원자가 이러한 각 대회에 참여한다는 것입니다.

채용 경쟁을 단계별 기술로 간주하십시오. 경쟁은 단계적 비즈니스 프로세스입니다. 또한 각 단계에서 경쟁의 효율성과 효과를 객관적으로 모니터링할 수 있고 또 모니터링해야 합니다.

열린 노동 시장에서 효과적인 인력 선택의 첫 번째 원칙에 따라 "적합한 인력이 없다"는 사실부터 시작합시다. 노동 시장의 적절한 순간에 우리 회사에서 관심 있는 위치에서 일하기에 완전히 적합한 사람이 한 명 이상 있을 것이라고 기대해서는 안 됩니다. 기껏해야 우리는 잠재력이 있는 직원을 선택하고 채용할 수 있습니다. 그로부터 우리 자신은 우리 자신의 노력으로 우리가 필요로하는 전문가를 만들 것입니다.

이는 효과적인 온보딩 프로그램과 추가 교육 없이는 모든 채용 노력이 처음부터 실패를 의미합니다. 적응은 신입 사원이 우리와 함께 일하는 첫날부터 시작되어야 합니다. 그리고 일반적으로 신입 사원이 우리 팀에 성공적으로 합류하기 위해 가장 중요한 것은 입사 첫날, 특히 입사 첫 시간입니다. 그들이 우리를 위해 일하기 시작할 때 우리가 그들에게 주의를 기울이지 않는다면, 그들은 우리가 정신을 차릴 시간보다 더 빨리 우리를 떠날 것입니다. 대회를 개최하고 신규 참가자를 자신의 운명에 맡기는 것보다 대회를 전혀 개최하지 않는 것이 더 나은 것으로 나타났습니다.

따라서 우선 관리자와 숙련된 직원 중 누가 신입사원의 적응을 수행할지 계획해야 합니다. 그는 어떻게 할 것이며, 언제 시간을 낼 수 있을 것입니까? 초보자의 적응을 수행하는 사람들은 물론 중요한 문제에서 수행하는 데 시간이 걸릴 것입니다. 누가, 언제, 어떻게 적응을 수행할 것인지 계획하기 전에는 경쟁을 시작하는 것이 의미가 없습니다.

그건 그렇고, 지금도 채용 프로세스의 효율성을 높일 수 있습니다. 이를 위해 대회 설문지를 남깁니다. 즐기다!

설문지 받기

공개 노동 시장에서 관심 있는 위치까지 인력을 모집하기 위한 비즈니스 프로세스의 주요 단계를 고려해 보겠습니다.

우리는 직원을 모집하는 직책과 이 직책에 필요한 사람 수를 결정합니다.
우리 회사의 직원 중 누가 이력서를 수집하고 선발을 수행하는 전체 기간 동안 경쟁을 조직하고 행정 문제를 해결할 것인지 결정합니다.
우리는 대회 기간 동안 누가 심사위원이 될 것인지를 결정합니다. 그리고 휴게실에서 지원자와 함께 할 사람.
구직자 적응을 정확히 누가, 몇 일 동안 수행할 것인지 계획합니다. 이를 바탕으로 1차 선발 전까지 이력서를 수집하는 데 보통 3주가 걸리고 2차 '더블' 선발에는 1주일 정도 걸린다는 점을 감안해 대회 날짜를 계획한다. 우리는 경쟁 선택 날짜를 설정하고 공석 배치를 위한 예산을 사전 승인합니다.
우리는 공석의 텍스트를 준비하고 인터넷에 게시합니다. 필요한 경우 공석 블록을 준비하여 고용 신문에 게재합니다. 필요한 경우 공석 게시를 위해 다른 채널(라디오, 텔레비전, 교통 스티커, 광고 게시 - 대학에서 교통 정류장까지 등)을 사용할 것입니다.
우리는 게시된 공석을 매일 관리하고 이력서 수집 속도를 제어하여 우리가 게시한 모든 공석이 가능한 한 효율적으로 작동하고 상대방이 우리를 실망시키지 않도록 합니다.
회사의 승인된 직원(최소 2-3명의 특별히 훈련되고 훈련된 직원)이 구직자의 전화와 편지에 효과적으로 응답하여 우리 회사에 지원한 대다수의 대상 구직자의 이력서를 받을 수 있도록 합니다.
대회 며칠 전에 이력서가 인쇄되고 분류됩니다. 필요한 경우 추가 이력서로 경쟁을 강화하기 위한 조치를 취합니다. 우리는 지원자를 초대하기 위해 가장 흥미로운 이력서의 필요한 수를 선택합니다.
승인된 직원이 지원자를 인터뷰에 초대합니다. 그들의 임무는 초청 단계에서 지원자의 심사가 계획된 수준을 초과하지 않도록하는 것입니다. 결과적으로 우리를 목표로 한 충분히 많은 지원자가 같은 장소에서 동시에 다단계 경쟁 선택에 왔습니다.
첫 번째 경쟁 선택은 일반적으로 공석 게시가 시작된 후 3주 후에 이루어집니다. 경쟁 선택 과정에서:
ㅏ. 매우 신속하게 수행해야 하는 첫 번째 단계에서 관심이 거의 없는 대다수의 지원자를 제거합니다.
비. 대회의 다음 단계에서는 1단계 이후에 저희가 남기는 지원자에 대해 신중한 선택과 분석을 거치게 됩니다. 실제 업무에서 하나하나 확인하고 있습니다. 그런 다음 확장 인터뷰, 질문에 대한 답변, 설문지 분석이 있습니다.
씨. 이에 당사에서 일할 지원자를 선발합니다.
저희 회사에 신입사원이 들어오면 반드시 적응 프로그램을 진행합니다. 동시에 이력서와 노동에 대한 이전 직업을 추천인과 같은 회사의 다른 직원으로 부르는 것이 합리적입니다. 가능하다면 문제가 있는 직원을 우리 팀으로 받아들일 위험을 최소화하기 위해. 우리는 또한 이 직원들과 함께 무엇을 잘했는지, 무엇을 더 잘할 수 있는지 분석합니다. 채용 기술을 개선할 수 있는 방법.
필요한 경우 첫 번째 경쟁 선택 후 1~2주 후에 "더블"이라는 반복적인 경쟁 선택이 수행됩니다. 행동 순서는 첫 번째 경쟁 선택과 동일합니다. 이력서 선정 및 경쟁에 지원자 초대부터 지원자의 이전 작업 적응 및 확인까지.

경쟁의 각 단계에서 어떤 결과를 제공해야 하는지 분석하기 위해 관심 있는 비즈니스 프로세스의 끝 부분부터 시작 부분까지 살펴보겠습니다. 전문채용의 제3원칙인 '2배의 모집'에 따라 대회가 끝나면 여러 명의 지원자를 모집해야 합니다. 직원이 1명 필요하면 최소 2명을 채용해야 합니다. 3인 경우 - 최소 6. 한 명의 직원이 필요하고 여러 지원자의 동시 인턴십이 거의 불가능한 직위의 경우 한 명을 모집하고 몇 명을 더 "모집"하여 예비로 남겨둡니다. 각 "모집된" 지원자에게 다음과 같이 말합니다.

경쟁 선택의 처음 세 단계를 성공적으로 통과했습니다. 이제 우리는 휴식을 취하고 다시 생각하고 토론하고 싶습니다. 그리고 정보에 입각한 결정을 내리십시오. 부터 일주일 동안 내일, 최종 인터뷰에 초대하기 위해 연락을 드릴 수 있습니다. 이 인터뷰를 통과하면 즉시 작업을 시작할 수 있습니다. 일주일 이내에 당사로부터 전화나 편지가 없으면 귀하는 당사에 대한 의무가 없습니다.

모집한 첫 번째 지원자가 출근하지 않았거나 시험에 완전히 부적합한 것으로 판명된 경우 "예비" 목록에서 첫 번째 지원자에게 연락하십시오. 그가 인터뷰를 위해 왔다면 당신은 그를 채용했고 그는 일을 했고 모든 것이 괜찮습니다. 훌륭합니다! 그렇지 않은 경우 "예약" 목록에서 두 번째 신청자에게 연락하십시오. 등등.

어쨌든 우리는 한 번에 여러 명의 상당히 유망한 후보자를 모집해야 합니다(즉시 또는 "예비" 목록을 고려하여). 이를 위해 우리는 경쟁에서 충분히 많은 수의 지원자를 선택해야 합니다. 바람직하게는 - 다소 전문화되고 흥미롭고 적절합니다. 각 경쟁 선택에 몇 명의 지원자가 있어야 합니까?

5명 미만의 지원자가 경쟁에 올 경우 이러한 경쟁은 개별 면접과 크게 다르지 않습니다. 흥미롭고 유망한 직원을 한 명 이상 고용할 가능성은 낮습니다.
5-9명의 지원자 - "평균" 경쟁. 이러한 경쟁에서 좋은 결과를 얻으려면 많은 경험과 높은 자격이 필요합니다.
10시에서 14시 - "좋은"경쟁. 우수하고 유망한 직원을 고용할 가능성이 높습니다. 중요한 것은 안된다 실수대회 중.
15-19 - "우수한"경쟁. 상황이 귀하에게 적합하고 지원자가 귀하를 위해 일하는 데 훨씬 더 관심이 있으며 요청이 더 적절해집니다.
20명 이상의 지원자가 경쟁에 오면 그들과 함께 원하는 모든 것을 할 수 있습니다!

반면에 50명의 지원자가 동시에 참가하는 대회에서는 통제력을 유지하기가 매우 어렵습니다. 그리고 60명 이상의 지원자가 온다면 거의 불가능합니다. 그러한 대회에서는 일반적으로 통제되지 않은 지원자 심사가 있습니다. 참가자의 상당 부분이 자발적으로 대회를 떠납니다. 직원으로서 당신에게 매우 흥미로울 수 있는 것들을 포함합니다. 따라서 너무 큰 대회를 참가자가 적은 여러 대회로 나누는 것이 합리적입니다. 무엇보다도 - 1-2명의 직원을 고용해야 하는 경우 경쟁에 20명에서 45명의 참가자가 있습니다. 또는 상당한 수의 직원을 선택하고 고용해야 하는 경우 각각 20-30명의 참가자로 구성된 여러 대회.

2.5~4.5시간 안에 대회의 4단계를 모두 완료했다면 이는 훌륭한 지표입니다! 물론 모든 흥미로운 지원자를 적절하게 고려한 경우에 한합니다. 필요한 수의 새로운 직원을 성공적으로 모집했습니다. 경쟁을 서두르고 결과적으로 그것을 망치는 것은 최상의 결과가 아닙니다!
경쟁 선택의 4단계(일반, 평균 타이밍)에 대해 4.5~5.5시간. 15~20명의 지원자가 참가하는 대회를 개최한다면 이번에 만나는 것은 그리 어렵지 않다. 성공적인 채용을 위한 모든 기회가 있습니다.
경쟁을 위해 5.5-6.5 시간 - "그래서". 아무리 많은 지원자가 처음에 경쟁에 온다 해도, 경쟁을 위해 그렇게 긴 시간은 정당화되기 어렵습니다. 아마도 당신 자신이 경쟁을 지연시키고 있습니다. 또한, 수다스러운 구직자들에게 시간을 더 줍니다. 경쟁 결과는 5시간 이내로 유지했을 때보다 더 나쁠 가능성이 큽니다.
경쟁의 4단계를 완료하는 데 6.5시간 이상이 걸린다면 이것은 나쁜 것입니다! 어떠한 조치도 취하지 않고 경연을 끌면 결과에 심각한 피해를 입힐 수 있습니다.

경쟁이 지속되지 않고 시간이 비효율적으로 낭비되지 않도록 하는 방법은 무엇입니까? 4단계 경쟁 선택의 논리에 따라 첫 번째 단계에서 지원자 중 누가 우리에게 더 흥미로운지 결정합니다. 그리고 다음 3단계 선발에서는 1단계 결과를 바탕으로 심도 있는 심사를 거쳐 선발된 지원자들에게만 관심을 기울입니다. 우리는 실제 과제에서 그들을 테스트하고 심층 인터뷰를 수행하고 테스트하고 모집합니다.

따라서 대회의 1단계를 너무 미루는 것은 말이 안 된다. 더 빨리 수행할수록 가장 흥미로운 지원자에게 더 많은 시간과 관심을 할애할 수 있습니다. 경쟁의 첫 번째 단계는 얼마나 오래 지속되어야 합니까?

1시간 이내에 - "훌륭하다"! 특히 이 기간 동안 경쟁에 온 사람들 중에서 우리에게 가장 유망한 지원자를 선택하여 효과적으로 "겨에서 밀을 선별"할 수 있었다면 더욱 그렇습니다.
1시간에서 1시간 30분은 "허용"됩니다. 특히 20명 이상의 지원자가 경쟁에 온 경우. 원래 10명 또는 15명 이하의 지원자가 있었다면 이러한 경쟁의 첫 번째 단계를 1시간 이내에 수행하는 것이 좋습니다.
한 시간 반에서 두 시간 - "그래서". 아마도 첫 번째 선택 단계에서 너무 많은 시간을 보냈을 것입니다.
2시간 이상은 금물! 시간은 비효율적으로 낭비되고, 지원자는 기다리는 데 지칠 것이고, 많은 사람들이 스스로 떠날 것입니다. 직원으로서 귀하가 관심을 가질 수 있는 항목을 포함합니다. 선택의 첫 번째 단계가 너무 길면 전체 경쟁의 효율성이 떨어집니다.

대회 1단계 결과에 따라 탈락자는 어떻게 되나요?

1단계 결과에 따르면 지원자의 절반에서 60-70%로 제적하는 것이 합리적입니다(처음에 너무 적은 지원자가 경쟁에 오지 않는 한). 1단계 이후에 5명의 지원자를 남겨두는 것이 허용되며 8명이 정상입니다. 어쨌든 12명 이상의 지원자를 남겨두지 않는 것이 좋습니다. 항상 (경쟁의 각 단계에서!) 당신이 실제로 모집할 계획보다 1명의 지원자를 더 남겨두십시오! 각 단계의 마지막 사람은 항상 채용에 별로 관심이 없는 지원자여야 합니다. "백업" 옵션으로 - 그리고 다른 참가자를 위한 경쟁을 만들 수 있습니다.

미래에 우리에게 적합한 후보자 수를 선발하기 위해서는 경쟁 선발의 첫 번째 단계에 온 적절한 수의 지원자를 확보해야한다는 사실로 돌아가 봅시다. 그러기 위해서는 우리가 필요로 하는 대상 지원자의 이력서가 충분히 나올 수 있도록 대회를 조직해야 합니다. 또한, 이러한 지원자는 당사의 공석을 고려한 결과에 따라 당사 취업을 위해 특별히 CV를 보내는 것이 바람직합니다. 채용 사이트에서 지원자가 직접 게시한 상당수의 이력서를 언제든지 인쇄할 수 있습니다. 이 지원자와 의사 소통 할 때만 즉시 그들이 당신의 공석을 보지 못했고 당신의 회사에 대해 아무것도 모르고 당신의 일에 관심이없는 상황에 처하게 될 것입니다. 그러한 이력서와 지원자로부터 당신은별로 유용하지 않을 것입니다.

각 콘테스트 전에 몇 개의 목표 이력서를 받아야 합니까?

모스크바에서는 대회 전에 80~150개의 목표 이력서를 모았다면 좋은 결과로 여겨진다. 경쟁 전에 200개 이상의 목표 이력서를 수집했다면 훌륭합니다! 모스크바에서 대회를 효과적으로 진행하는 데 필요한 이력서가 상당히 많은 것은 모스크바에서 러시아의 다른 어떤 도시보다 대회 초청 단계에서 지원자의 "탈락" 비율이 훨씬 더 높다는 사실 때문입니다. 그리고 CIS.
다른 도시에서는 경쟁 전에 50~80개의 목표 이력서를 가지고 있는 것이 좋은 결과로 간주됩니다. 경쟁 전에 100개 이상의 목표 이력서를 수집했다면 - 훌륭합니다!

인터뷰에 초대할 때 어느 정도의 이직률을 예상해야 합니까? 우리가 초대 한 지원자의 100 %가 우리 경쟁에 올 것이라는 사실을 믿을 수 없을 것입니다!

지방 도시에서는 지원자의 50%가 경쟁에 올 때 올 것이라고 맹세한 경우 중도 탈락을 정상으로 간주합니다. 이상. 합격을 눈앞에 두고, 당신에게 오기로 맹세한 전체 지원자 중 3분의 1만이 대회에 온다면. 탈락하는 지원자의 비율이 더 낮으면 경쟁에 지원자를 초대하는 데 분명히 문제가 있습니다. 지원자를 초대하는 사람들은 새싹에서 경쟁자를 죽이고 있습니다. 아마도 사실은 지원자를 경쟁에 초대하는 효과적인 기술을 개발하지 않았기 때문입니다. 또는 문서화하지 않았고 직원들이 이 기술을 사용하여 지원자를 적절하게 초대하도록 교육하지 않았습니다. 마지막으로, 문제는 경쟁에 지원자를 초대하는 직원의 낮은 충성도에 있을 수 있습니다. 아마도 그들은 단순히 회사의 성공적인 채용에 관심이 없을 것입니다.

모스크바에서는 경쟁에 오기로 맹세 한 지원자 중 3 분의 1이 당신에게 오는 것이 정상으로 간주됩니다. 오기로 약속한 지원자의 40~50%가 당신에게 오면 초대한 직원은 단순히 천재입니다! 글쎄, 또는 당신은 매우 홍보 브랜드를 가진 회사가 있습니다. 또는 지원자는 귀하의 근무 조건이 초콜릿에 불과하다는 것을 알고 있습니다. 이 모든 것은 물론 지원자의 투표율도 증가시킵니다! 모스크바에 합격하기 직전의 지원자 심사는 도착을 확고하게 확인한 지원자 수의 20 % 만 왔다는 것을 의미합니다. 아니면 조금 더. 도착을 확고히 한 지원자 중 20% 미만이 대회에 참가했다면 초대에 심각한 문제가 있는 것입니다.

위의 모든 것으로부터 공석 게시, 지원자의 전화 및 편지 응답, 지원자 초대와 같은 대회의 행정 준비를 적절하게 구성하는 것이 얼마나 중요한지 분명해집니다. 이 작업은 첫 번째 경쟁 선택 전 3주 이내에 수행되어야 합니다. 그리고 또 다른 주 - 두 번째 경쟁 선택 전에. 이 작업이 필요한 수준으로 구성되지 않으면 경쟁 조직의 각 단계에서 효과적인 기술을 적용하지 않습니다. 결과는 비참할 것입니다. 마찬가지로 비효율적인 채용 공고를 개발하면 모든 노력이 성공으로 이어지지 않습니다. 또는 이러한 공석을 반환할 수 있는 곳에 배치하지 마십시오. 또는 공석의 유료 게시에 필요한 자금을 할당하지 마십시오.

효과적인 공석 배치에 충분한 평균 예산은 고품질 공석을 준비하고 필요한 곳에 배치하는 경우 25 ~ 45,000 루블이 될 수 있습니다. - 두 번의 다단계 경쟁 선택을 포함하여 모집을 수행하는 달.
공석을 게시하는 강력한 광고 캠페인의 경우 대부분의 경우 70 ~ 100,000 루블을 할당하는 것으로 충분합니다. 이 수치는 모스크바와 러시아 및 CIS의 다른 도시에 적용됩니다.

가장 효과적인 미디어에 고품질의 채용 공고와 잘 설계된 채용 공고를 게시하면 이 채용 공고 예산으로 충분합니다. 우선, 우리는 전문적인 구인 사이트에 대해 이야기하고 있습니다. 특히 hh.ru 및 superjob.ru 요즘 유급 공석에 필요한 금액을 지불하지 않고 경쟁을 개최하려는 시도는 대부분의 경우 치명적인 실수가 될 것입니다. 그러나 진정으로 고품질의 공석 텍스트를 개발할 수 없거나 잘못된 미디어에 공석을 게시할 수 없다면 예산을 5배 더 늘려도 필요한 수의 목표 이력서를 수집하는 데 도움이 되지 않습니다.

이 측면에서 상황을 보면 경쟁에서 기대하는 것(성공 또는 실패)이 매우 분명할 것입니다. 공석을 게시한 후 첫 번째 날에 6-10개 정도의 목표 이력서를 받기 시작하면 나쁘지 않습니다. 첫 주에 30~60개의 타겟 이력서를 받았다면 공석이 게시된 순간부터 3주 안에 좋은 경쟁을 할 수 있을 것이라는 희망이 있습니다. 그리고 첫 주에 목표로 삼은 이력서를 100개 이상 받았다면 원하는 경우 다음을 수행할 수 있습니다. 좋은 경쟁벌써 다음주.

반대로 매일 0~3개의 이력서를 받으면 알람을 울릴 때입니다. 공석 게시 첫 주 동안 20개 미만의 이력서를 받은 경우 공석 게시를 강화하기 위한 조치를 즉시 취해야 합니다. 아마도 우리 공석의 텍스트는 효과가 없습니다. 그런 다음 다시 작성해야 합니다. 또는 우리가 직원을 모집하는 직위가별로 인기가 없습니다. 이 경우 여러 다른 위치에 공석을 병렬로 배치하는 것이 좋습니다. 인터넷에 공석을 유료로 게시하면 일반적으로 하나 또는 여러 공석을 게시할 때 비용에 차이가 없습니다. 왜 이것을 이용하지 않습니까? 동시에 이 모든 공석에 대해 제출된 이력서를 사용하여 지원자를 동일한 대회에 초대할 수 있습니다. 마지막으로 공석 게시에 대한 예산을 늘릴 수 있습니다. 그리고 옵션으로 아직 사용하지 않은 다른 미디어에 공석을 배치하십시오. 그리고 일반적으로 공석을 게시하기 위한 새로운 채널과 구직자를 끌어들이는 추가 소스를 실험합니다. 실험에서 지속적이고 독창적이어야 하며, 각 소스에서 제공되고 각 광고 채널을 통해 수신되는 이력서의 수를 제어하십시오. 그리고 당신은 확실히 적절한 양의 목표 이력서를 자신에게 제공할 것입니다. 그리고 - 결과적으로 - 우수한 지원자.

요약:효과적인 채용 기술을 사용합니다. 당신의 임무는 대회를 단계별로 명확하게 조직하고 진행하는 것입니다. 그러면 대부분의 회사가 노동 시장에서 채용하는 직원과 완전히 다른 수준의 직원을 채용할 수 있습니다. 그리고 가장 중요한 것은, 특히 좋은 점입니다. 이 직원들을 매우 유리한 조건으로 팀에 모집할 수 있습니다! 그때까지 그들은 당신에게서 몇 배나 더 많은 돈을 벌기 시작했습니다. 그리고 동시에 회사는 훨씬 더 많은 수익을 올릴 수 있습니다. 결과적으로 이것이 귀하의 소득이 매우 심각하고 눈에 띄게 증가하기를 희망하고 진심으로 바랍니다! 그리고 가까운 미래뿐만 아니라 중장기적으로도 그렇습니다.

영업 부서 구축 기술을 빠르게 마스터하고 구현하는 가장 좋은 방법은 K. Baksht의 영업 관리 교육 "영업 시스템"을 방문하는 것입니다.

자신의 사업을 시작하거나 부서를 확장하기로 결정한 후 모집의 필요성이 발생합니다. 이 기사에서는 직원을 모집하여 최고 중 최고를 찾고 효과적인 팀으로 결집하는 방법에 대해 설명합니다.

대부분 다음과 같은 방법으로 직원을 구합니다.

전문 채용 사이트에 광고 게시를 통해
동일한 사이트에 게시된 이력서 검색을 통해
모집 기관에 연락하기
친척과 친구에게 지인에 대해 묻기 (지인에 의해);
회사의 직원으로부터 성장합니다.

대기업은 종종 모집 기관에 모집 기능을 아웃소싱합니다. 그러나 기관은 "별"을 거의 찾지 못하기 때문에 유능한 수행자 또는 저숙련 직원을 찾는 것이 더 쉽습니다. 경비원, 청소 서비스 등. 자신의 비즈니스를 알고 성공을 달성 한 사람을 검색하려면 채용 대행사는 적합하지 않습니다.

좋은 성과는 기성 이력서에서 찾을 수 있습니다. 그러나 직원, 예를 들어 영업 부서 또는 고객과 함께 일하는 직원, 즉 주도권이 필요한 직책의 경우 공석을 직접 게시하여 직원을 찾는 것이 가장 좋습니다.

하지만 단순히 이력서만 네트워크에 올리고 자력으로 보내지 않는 사람은 특히 주의해야 한다. 이 사람이 활동하지 않고 전화와 구인을 기다리는 이유는 무엇입니까? 아마도 그는 완전히 비활성 상태입니까? 아니면 적극적으로 일을 찾기에는 너무 게으른가요? 아니면 정말 일자리가 필요한가요? 아니면 마음에 드는 단체에 전화를 걸어 공석에 출마할 용기가 없는 걸까요? 글쎄, 그런 사람들은 원칙적으로별로 관심이 없습니다. 그들은 당신, 당신의 조직 및 공무. 처음에 그들은 당신 앞에 절을 할 것이고, 당신의 등 뒤에서 그들은 나쁜 말을 시작하고 찾을 것입니다 " 정상적인 작업그들이 잘 지불하는 곳.

이제 "풀로"조직에 온 직원에 대해 이야기합시다. 이 사람들은 초기에 일할 준비가되어 있지 않다는 사실부터 시작합시다 (유일한 예외는 아직 직장 경험이없고 자신을 보여줄 필요가있는 젊은 직원 일 수 있음). 왜냐하면 그들 대부분은 이력서를 준비하지도 않고 귀찮아서 적합한 회사에 보내십시오.

취업을 위해 blat를 찾는 사람에게 중요한 것은 무엇입니까? 쉬운 돈, 최소한의 노동, 경영진의 지원 및 후원. 그들은 계획을 이행하지 않고 긴장하지 않고 좋은 급여를 받기를 희망합니다. 그들은 "그들은 당신의 사람들"이기 때문에 다른 지도자들에게 화를 내거나 해고되지 않을 것입니다.

많은 활동이 필요한 위치의 경우 외부에서 사람을 선택하여 전달할 수 있습니다. 그들은 이미 초기 이니셔티브를 보여주었습니다. 그들은 스스로에게 전화를 걸거나 이력서를 삭제했습니다. 다음으로, 초기 전화 인터뷰를 수행한 다음 하위 관리자와 인터뷰한 다음 상위 관리자와 인터뷰를 수행하는 것이 바람직합니다. 그룹 또는 스트레스 인터뷰를 수행하여 부적합한 후보자를 제거할 수도 있습니다.

좋은 옵션은 직원을 교육하는 것입니다. 하지만 좋은 전문가나 리더로 성장하기 위해서는 많은 시간이 필요합니다. 그리고 지금 여기에서 샷이 필요합니다. 또한 높은 수준의 전문가가 자신의 전문가를 교육해야 하는데, 이는 그가 자신의 시간(그리고 그의 시간은 회사의 돈)을 직무 수행이 아니라 멘토링에 사용한다는 것을 의미합니다. 인력 예비 직원의 고급 교육에 자금을 지원하고 전문 멘토를 업무 프로세스에서 산만하게 할 준비가 된 대규모 조직만이 이를 감당할 수 있습니다. 그러나 이 경우에도 훈련된 젊은 전문가가 더 나은 곳을 찾지 못할 것이라는 보장은 없습니다.

또 다른 옵션은 자신의 직업에서 높이를 달성한 직원을 찾는 것입니다. 그런 사람들에게서 새로운 것을 배우고 젊고 유망한 전문가를 파트너로 제공하여 전문가의 경험과 "칩"에서 배울 수 있습니다. 또한 그들의 아이디어를 듣고 이러한 아이디어를 생활에 적용한 다음 소스에 다시 감사하고 감사하는 것이 유용할 것입니다. 그러한 사람들을 새로운 방향, 혁신적인 제품, 제품 품질 또는 서비스 품질 평가로 "던지는"것이 좋습니다.

자신을 위한 리시버를 키우고 싶다면 대학이나 상급 과정이 아닌 학생들에게 주의를 기울이십시오. 훌륭한 학생은 아니지만 발전한 학생과 교사로부터 존경과 존경을 받는 사람들을 찾으십시오. 이러한 사람들은 작업 프로세스를 쉽게 구성하고 모든 주문을 완료합니다. 그러나 그들은 매우 빨리 배우고 부서의 리더십을 쉽게 끌어낼 수 있습니다. 따라서 어떤 경우에도 조직 작업의 전체 계획을 듣고 모든 정보 나 아이디어를 제공해서는 안됩니다. 그렇지 않으면 내일 쉽게 당신의 자리를 차지할 수 있습니다. 글쎄, 무섭지 않아?

귀하가 고용한 직원이 혼자가 아니라 긴밀한 팀으로 일하려면 직원을 고용할 때 다음 권장 사항을 따르십시오.

다른 사람 고용:학생이나 퇴역 군인만 고용하지 마십시오. 직원은 연령, 성별, 국적, 인종, 견해, 종교, 관심사가 달라야 합니다. 팀에는 현지인과 다른 도시 또는 국가에서 온 사람들이 모두 포함되어야 합니다.
대리인은 신뢰할 수 있는 사람이어야 합니다.. 또한 기질에 따라 자신과 완전히 반대되는 사람을 선택하는 것이 좋습니다.
내면의 상태를 모니터링하라, 조직의 정서적 배경과 직원의 업무 분위기에 달려 있기 때문입니다. 리더의 내면의 힘과 긍정은 직원을 신속하게 모집하고 팀으로 결집하는 데 도움이 될 것입니다.

모집 잘 하세요!

전 세계 수만 개의 회사가 성공적인 팀을 신속하게 구축할 수 있는 방법을 찾고 있습니다. 러시아 청소 서비스 Qlean은 직원 검색 및 선택, 작업 품질 관리 및 직원 동기 부여를 포함하는 다단계 시스템을 단기간에 구축할 수 있음을 보여주었습니다.

로만 쿠마르 비아스,
마케팅 이사, Qlean의 공동 소유주

Qlean 서비스는 디자이너 Alexander Korovin과 Nikita Pavlov, 그리고 My Bank 은행 지점의 전 책임자였던 Nikita Repeshko가 2014년에 만들었습니다. 회사 사무실은 모스크바, 상트페테르부르크, 크라스노다르 및 예카테린부르크에 있습니다.
서비스는 주문(주문의 약 40%)에서 수수료를 받습니다. 한 번의 Qlean 청소의 평균 비용은 이제 2-2.5,000 루블입니다. 회사는 빠르게 성장하고 있습니다. Qlean은 현재 하루 평균 700번의 청소를 합니다.

그 결과 Qlean 서비스는 비용을 절감하고 면접에 오는 지원자의 수를 늘릴 수 있었습니다. 그들은 이전과 같이 한 명의 직원을 고용하는 데 10-15,000 루블을 소비하기 시작했지만 4-5,000 만 상당한 절약을했습니다.

응답 스트림으로 작업하는 방법

디지털 시스템 도입 이후 처음으로 쏟아지는 지원자를 감당하기 어려웠습니다. 그런 다음 그들은 선택의 첫 번째 단계에서 이미 "자신의 것이 아닌 것"을 제거하는 방법을 배웠습니다. 선택은 집단적인 소개 대화로 시작되었습니다. Qlean에서 일하기를 원하는 사람들은 다가오는 작업의 복잡성에 대해 들었습니다. 그 후, 우리와 정말로 함께 일하고 싶은 사람들이 특별 설문지를 작성했습니다.

설문지를 분석한 후, 회사는 인터뷰에 초대할 준비가 된 사람들을 선택했습니다. 그 동안 후보자는 테스트를 작성했으며 Qlean 전문가의 도움으로 회사의 잠재적 직원에 대한 심리적 초상화를 작성하고 지원자가 회사에 적합한지 여부를 분석했습니다.

성공적인 후보자는 청소 요구 사항에 대해 들은 교육 세션으로 보내졌습니다. 그리고 짧은 시험이 왔다.

성공하면 보안검색과 후속 인터뷰를 거쳐 드디어 작업에 들어갔다. 선발 단계에서 약 90%의 후보자가 탈락합니다.

직원 교육 방법

새로운 전투기는 혼자 전투에 투입되지 않았습니다. 처음 두 번의 청소에는 멘토가 함께 했습니다. 그래서 Qlean은 부정적인 리뷰로부터 스스로를 보호하기를 원했습니다. 그러나 나중에 그들은 멘토링 시스템이 고객 리뷰에 거의 영향을 미치지 않는다는 것을 알고 포기했습니다.

그러나 새로운 아이디어가 있었습니다. 아파트를 빌려 청소부 훈련장으로 만들었습니다. 우리는 하루에도 몇 번씩 특수 오일 캔으로 오염을 시켰고, 청소부들은 기술을 연마해야 했습니다. 얼마 후 우리는 또 다른 혁신을 생각해 냈습니다. 우리는 청소기의 모든 뉘앙스를 다루는 상세한 비디오 교육을 만들었습니다. 지원자는 사무실에서 그것을 시청하고 관리자의 질문에 답변합니다. 영상은 특별편에서도 볼 수 있습니다. 모바일 애플리케이션. 아이디어는 효과적인 것으로 판명되었습니다. 이 접근 방식을 사용하면 새 파트너를 해당 도시에서 프랜차이즈 작업을 원하는 비즈니스에 쉽게 연결할 수 있습니다.

Qlean은 이 서비스에서 일하기를 원하는 개인과 파트너 회사 모두에게 단일 접근 방식을 사용합니다. 모든 청소기는 위에서 설명한 다단계 선발 및 교육 시스템을 거칩니다. 이것은 오류의 위험을 최소화합니다.

가치 작업

Qlean은 팀에 긍정적인 분위기를 조성하고 청소부에게 고객과 적절하게 소통하는 방법을 가르치는 임무를 맡았습니다. 회사 직원을 위한 특별 콜 센터가 만들어졌으며 모든 새로운 문제를 신속하게 해결할 수 있습니다. 회사는 또한 종종 직원을 사무실로 초대하여 서비스 개선을 위한 제안을 듣습니다.

유럽과 미국 기업의 발전을 바탕으로 Qlean은 직원들에게 고객과 소통하는 방법에 대한 명확한 지침을 만들었습니다. 예를 들어, 청소 중 청소부는 고객이 직접 물어보는 경우에만 침묵하고 고객과 이야기해야한다고 말합니다. 또한 청소부는 선반에서 귀중품을 제거하기 전에 집주인과 상의해야 합니다.

매뉴얼은 의사 소통의 규칙뿐만 아니라 흥미로운 "트릭"에 대해서도 설명합니다. 따라서 집 입구에서 청소부가 어린이와 성인을 보면 먼저 어린이에게 인사를 한 다음 성인에게만 인사해야합니다. 이러한 섬세함이 고객과 청소기가 소통할 때 더욱 친근한 분위기를 만들어 준다고 믿고 있습니다.

현재 약 1,000명의 청소기가 시스템에 등록되어 있습니다. 그들의 프로필은 수행된 작업의 품질, 시간 엄수, 예의 및 기타와 같은 매개변수를 반영합니다. Qlean 전문가는 청소기 어느 부분에 공백이 있는지 확인하고 추가 교육을 위해 보낼 기회가 있으며 지속적인 오류가 발생하면 시스템에서 완전히 분리합니다.

어려운시기에 인사 담당자는 쉽게 일자리를 잃고 ... 더 새롭고 흥미로운 일자리를 찾을 수 있습니다. "스타트업"- 훨씬 더 재미있습니다! 자신과 다른 사람을 위해 그리는 아이디어, 계획, 관점... 하지만 여전히 이 모든 멋진 아이디어를 구현할 사람들을 모아야 합니다.

서두르지 마!

이전에 HR 전문가가 없었던 새로운 회사에서 HR 이사가 되었고 계획을 완전히 구현하려면 강력하고 효율적인 팀이 필요하다는 것을 이해하고 있다고 가정해 보겠습니다. 첫 번째 조언 : 서비스를 형성하기 위해 "입구에서"경영진으로부터 carte blanche를 받았더라도 즉시 수행하기 위해 서두르지 마십시오 ...

주위를 둘러보세요. 편안하고 어떤 작업이 우선 순위이고 어떤 작업이 기다릴 수 있는지 이해하십시오. 기존 프로세스에 대한 감사를 수행하고 문서화 및 보고 상태를 분석하고 부서장에게 기대 및 요청에 대해 이야기합니다. 인사 실장의 업무 계획이 형성되는 것은 인사 상황과 작업 세트의 감사에서입니다. 그리고이 계획은 차례로 서비스 구조 형성의 기초입니다. 작업 조합, 우선 순위는 리더의 성격, 허용되는 표준 및 회사가 위치한 개발 단계와 같은 특정 상황에 크게 좌우됩니다. 그러나 사무와 채용은 항상 어느 회사에서나 있기 때문에 종종 채용 인사 담당자와 함께 시작하는 것이 좋습니다.

그것은 발생하며 종종 인사 이사에게 추가 기능이 할당됩니다. 각 회사의 인사 책임자의 역할과 위치가 자체적으로 이해되기 때문에 어느 것을 즉시 알아낼 필요가 있습니다. HR 영역과 전혀 관련이 없는 경우를 처리해야 할 가능성이 높습니다.

예를 들어, 나는 개인적으로 인사를 책임지는 사람이 말 그대로 모든 것에 책임이 있다고 진심으로 믿는 관리자와 함께 일한 경험이 있습니다 ... 철 논리 :

— 누가 그랬어?

— 페트로프.

페트로프는 누구인가?

— 직원.

- 정확히! 여기에서 HR 디렉터를 만나보세요!

같은 회사에서 주말 아침에 전화 한 통을 받을 수 있었습니다. “창밖에 눈이 내리는 것 보이세요? 그리고 우리는 건설 현장에서 참호를 파지 않았습니다 ... 이제 모든 것이 얼어 붙을 것입니다 ... ".

그렇기 때문에 내 인사 서비스는 명확한 권한(채용, 교육, 문서 관리)을 가진 강력한 기능 관리자로 구성되었으며 다른 기능 중에서 최고 경영진과의 상호 작용 및 이러한 예기치 않은 작업을 "중지"해야 하는 의무를 떠났습니다.

그러나 처리해야 하는 작업만 있는 것은 아닙니다. 새로운 회사에서는 상호 작용 및 정보 교환이 수행되는 방식을 이해해야 합니다. 서비스 및 부서의 작동 방식 라인 관리자의 책임 영역에 포함되는 사항 인사 서비스에서 어떤 종류의 도움을 기대하며 위임하지 않으려는 것; 선형 또는 프로젝트 등 회사에서 채택한 작업의 주요 원칙은 무엇입니까?

HR 서비스의 주요 기능 및 업무

회사의 직원 구성:

영형 인력 계획;

영형 후보자에 대한 프로파일링 요구 사항;

영형 직원의 검색 및 모집;

영형 새로운 일자리 창출;

영형 수습 기간, 직위 소개, 새로 고용 된 직원과의 작업;

영형 회사 내 이동;

영형 석방, 해고, 근로자 이동.

노동 조직:

영형 회사의 조직 구조;

영형 직무 책임, 기능;

영형 직원, 노동 및 성과 규율, 일정 및 운영 방식에 대한 현재 통제.

직원 개발/교육:

영형 훈련을 위한 시스템과 예산의 생성;

영형 필요한 세미나/교육을 선택하고 실시합니다.

영형 인원 예비;

영형 진로 계획.

인증, 인사 평가:

영형 증명/평가 시스템의 생성;

영형 절차 수행;

영형 평가 절차의 결과에 따라 보고서를 생성하고 조치를 취합니다.

동기 부여, 지불 및 자극:

영형 동기 부여 시스템의 형성;

영형 성능 분석.

커뮤니케이션 시스템, 기업 문화:

영형 보고;

영형 직원 정보 시스템;

영형 질문, 설문 조사, 피드백;

영형 기업 휴일 및 이벤트;

영형 드레스 코드.

인사 기록 관리, 내부 문서, 현지 규정, 워크플로.

기능에서 구조로

HR의 책임 영역에 대한 CEO의 비전의 위 사례는 다소 비판적입니다. 일반적으로 인사 관리 서비스 책임자에게는 "고전적인"기능이 할당되므로 "고전적인 역할"을 수행하는 인사 관리자 인 조수가 필요합니다.

일반적으로 모든 회사의 직원과의 네 가지 주요 작업 블록은 모집, 동기 부여, 교육(개발) 및 사무입니다. 따라서 HR 관리자와 HR 부서의 역할은 다음과 같습니다.

인사 부서 (HR 전문가, 검사관, 인사 부서장);
모집 부서 (채용 담당자, 모집 관리자, 모집 부서장). 회사에 "신입사원"이 많다면 이 부서에 신입사원의 효율성을 책임지는 적응 관리자를 두는 것이 좋습니다.
교육 및 인력 개발 부서 / 교육 센터 (교육 및 개발 관리자, 평가 및 인증 전문가, 경력 플래너). ~에 많은 수로동일한 유형의 내부 교육 이벤트의 경우 인사 부서의 일부로 전임 비즈니스 코치를 두는 것이 좋습니다.
동기부여 부서(동기부여, 보상 및 혜택 관리자).

제안 된 인사 서비스 구조는 대략적이며 개별 회사에서 채택한 직원과 작업하기위한 작업 및 기본 프로세스에 대해 특정 구성이 직접 구성됩니다.

"인사 서비스는 몇 명이어야합니까? 회사 직원에 따라 표준이 있습니까?"라는 질문이 종종 있습니다. 나는 계산이 종종 구식인 "표준"이라는 일반적인 고정 관념이 아니라 회사의 특정 상황을 기반으로 해야 한다고 생각합니다. 대규모 채용이 있는 경우 - 채용 담당자와 함께 서비스를 완료하기 위해, 팀이 잘 구축되어 있고 확장이 계획되지 않은 경우 - 동기 부여, 기업 문화, 개발에 더 많은 관심을 기울이십시오.

구조에서 성격까지

둘러보고 작업과 기능을 결정하고 경영진과 인사 서비스 구조를 만들고 승인 한 후 올바른 전문가 검색을 진행합니다. 나는 선택 기술, 검색 소스에 대해 이야기하지 않을 것입니다. 그것들은 모두 우리에게 알려져 있고 한 번 이상 테스트되었기 때문입니다. 경험이 풍부한 전문가 또는 젊은 사람들을 데려 갈 사람을 더 잘 논의합시다. 그러나 "불타는 눈으로"? 두 솔루션 모두 플러스와 마이너스를 모두 포함합니다.

구체적인 업무가 많고 그 과정에 즉시 참여해야 하는 경우에는 경험이 풍부한 지원자를 선호하는 것이 바람직하다고 생각합니다. 그의 지식과 기술 덕분에 위치에 들어가는 시간이 단축됩니다. 하지만! 항상 기억하는 것이 좋습니다. 처음부터 배우는 것이 재훈련보다 훨씬 더 생산적입니다...

후보자를 어떤 직책에 맡느냐도 중요합니다. 나는 이것에 대해 한 가지 확고한 확신이 있습니다. 인사 기록 관리에 관련된 사람은 매우 "강력한" 전문가여야 합니다. 특히 지금. (노사관계의 공식화와 관련된 문제가 점점 더 주목을 받고 있고, 직원들이 더 똑똑해지고 점점 더 자주 법원 및 기타 경우에 자신의 권리 보호를 신청하므로 "신뢰할 수 있는 전문가의 사람에서 "뒤".) 그러나 "창의적 » 인사 서비스 활동 영역 - 모집, 동기 부여 계획, 기업 문화 - 젊고 활력이 넘칠 수 있습니다. 나는 그런 사람들을 의도적으로 모집한 상사가 있었는데, 설명하기를: 경험이 많은 사람은 이미 어딘가에서 했던 일을 복제할 것이고, 젊은 사람은 방법을 발명할 것입니다. 그리고 저는 이 입장에 절대적으로 동의합니다!

그리고 나는 또한 덧붙이고 싶습니다 - 당신이 한 번 일하고 좋은 조건을 유지한 사람들을 잊지 마십시오. 입증된 동료는 종종 낯선 동료보다 훨씬 더 가치가 있습니다. 그들은 신속하게 팀에 합류할 수 있고(이미 당신의 팀입니다!) 그들의 기술과 성격이 알려져 있으며 적응이 더 쉽고 효율적입니다.

그런데 적응에 대해

나는 오랫동안 새로운 회사에서 잘못된 개념의 적응으로 인해 다른 모든 범주의 근로자보다 더 많은 고통을 겪는 사람이 HR 관리자라고 확신해 왔습니다. 종종 아무도 그들의 손에 닿지 않는 것이 그들에게 달려 있습니다. 인사 서비스 직원은이 활동 분야의 전문가로서 무엇이든 적응할 수있는 것 같습니다. 이것은 부분적으로 사실이지만 그럼에도 불구하고 새로운 장소에서 여러 작업을 해결하는 열기 속에서 부하 직원을 위해 이 프로세스를 유능하고 효율적으로 구축하는 것을 잊지 마십시오. 그들이 스트림에 더 빨리 합류하고 수익을 올리기 시작할수록 전체 팀의 생산성이 높아집니다.

서비스를 구성 할 때 주요 임무는 게시물을 채우는 것이 아니라 많은 수의 부하가있는 최고 관리자들 사이에서 자신에게 무게를 두는 것이 아니라 우선 자신을 위해 신뢰할 수있는 후방과 당신을 보장 할 수있는 팀을 만드는 것입니다. 목표를 달성할 뿐만 아니라 달성을 위한 편안하고 효율적인 환경을 조성합니다.

출처 - www.hrm.ru

지침

먼저 어떤 종류의 직원이 필요한지, 얼마나 많은 직원이 필요한지, 어떤 직원이 특정 기능을 수행할지 결정하십시오. 따라서 미래 직원에 대한 요구 사항을 결정할 것입니다. 그 후에는 시간을 낭비하고 잘못된 후보자를 인터뷰하지 않고 정말 필요한 사람들의 이력서를 볼 수 있습니다. 사람을 보고 결정하는 방식은 시간이 많이 걸리므로 효과적이지 않습니다. 직원을 선택할 시간이 거의 없다면 이력서의 예비 선택을 조수에게 위임하여 요구 사항을 숙지할 수 있습니다.

선택 단계는 일반적으로 다음과 같습니다.
1. 이력서의 선정
2. 전화 (전화로 후보자와 이야기하면 그의 수준, 주장을 일반적으로 이해할 수 있으며 적합하다면 인터뷰에 초대 할 수 있습니다)
3. 실제 면접;
4. 전문 지식을 위해(직접 제공할 수 있음)
5. 최종 면접.

다른 부서의 전문가(비즈니스 파트너)도 참석할 수 있도록 인터뷰 일정을 잡는 것이 좋습니다. 따라서, 당신은 집단적으로 결정을 내리게 될 것이고, 한 사람이 눈치채지 못할 수도 있는 것을 다른 사람은 알 수 있을 것입니다.

직원들에게 전문 지식에 대한 작은 테스트를 하거나 스스로 하도록 요청하십시오. 업무상 외국어가 필요한 사람은 능력시험도 치러야 한다. 외국어. 스스로 유창하다면 그러한 시험 대신 이 언어로 토론할 수 있습니다.

원칙적으로 사람들은 결과를 위해 더 잘 일하는 사람과 과정을 위해 더 잘 일하는 사람으로 나뉩니다. 첫 번째는 영업 관리자, 법의학 변호사, 계정 관리자에게 매우 중요합니다. 두 번째 - 회계사, 분석가의 경우. 인터뷰 중에 이 후보자가 일하는 것이 얼마나 쉬운지 확인하십시오. 이것은 결정적인 것은 아니지만 매우 중요한 선택 기준입니다.

비슷한 직책에 대해 거의 같은 연령 범주의 직원을 모집하고 나이가 많은 리더가 너무 어린 리더에게 보고하는 것을 허용하지 마십시오. 그런 겉보기에 중요하지 않은 것들이 팀의 분위기에 큰 영향을 미칩니다.

전문성뿐만 아니라이 직원과 함께 일하는 것이 얼마나 즐거운 지에도주의하십시오. 직원이 매우 유능하지만 불신으로 당신을 고무시키고 불쾌하더라도 그를 거부하십시오. 그렇지 않으면 그와 함께 일하는 것이 어려울 것이기 때문입니다. 그러나 이것은 싫어함이 정말 강한 경우에만 중요합니다. 그렇지 않으면 유용한 회사를 사람에게 거부 할 수 있습니다.