Analýza faktorov vnútorného a vonkajšieho prostredia podniku. Analýza faktorov vnútorného a vonkajšieho prostredia podniku 4 analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie

(test, esej, testy)

na kurze "Manažment"

téma: Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie

Dokončené:

Skontrolované: _____________________

_____________________________


Úvod

1. Pojem "podnikateľské prostredie"

2. Analýza vnútorného prostredia

3. Analýza vonkajšieho prostredia

3.1 Vonkajšie mikroprostredie (prostredie priamej expozície)

3.2 Vonkajšie makroprostredie (prostredie nepriameho vplyvu)

4. Metódy analýzy vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie

4.1 SWOT analýza

4.2 Analýza SNW

4.3 Analýza PEST

4.4 Profil prostredia

4.5 Metóda váženia pre každý faktor

Záver

Bibliografia

Úvod

Každá organizácia sa nachádza a pôsobí v prostredí. Každá akcia všetkých organizácií bez výnimky je možná len vtedy, ak prostredie umožňuje jej realizáciu.

Problémom vzťahu medzi organizáciou a prostredím vo vede sa po prvý raz začalo uvažovať v prácach A. Bogdanova a L. von Bertalanffyho v prvej polovici 20. storočia. V manažmente sa však význam externého prostredia pre organizácie uvedomil až v 60. rokoch, v kontexte zvyšujúcej sa dynamiky jeho faktorov a narastajúcej krízy v ekonomike. To poslúžilo ako východisko pre intenzívne využívanie systematického prístupu v teórii a praxi manažmentu, z pohľadu ktorého sa každá organizácia začala považovať za otvorený systém interagujúci s vonkajším prostredím. Ďalší vývoj tohto konceptu viedol k vzniku situačného prístupu, podľa ktorého výber metódy riadenia závisí od konkrétnej situácie, charakterizovanej do značnej miery určitými vonkajšími premennými.

Vonkajšie prostredie je zdrojom, ktorý organizáciu zásobuje zdrojmi potrebnými na udržanie jej vnútorného potenciálu na správnej úrovni. Organizácia je v stave neustálej výmeny s vonkajším prostredím, čím si poskytuje možnosť prežitia. Ale zdroje vonkajšieho prostredia nie sú neobmedzené. A tvrdí ich mnoho ďalších organizácií, ktoré sú v rovnakom prostredí. Preto vždy existuje možnosť, že organizácia nebude schopná získať potrebné zdroje z externého prostredia. To môže oslabiť jeho potenciál a viesť k mnohým negatívnym dôsledkom pre organizáciu. Úlohou strategického manažmentu je zabezpečiť takú interakciu organizácie s prostredím, ktorá by jej umožnila udržať jej potenciál na úrovni potrebnej na dosiahnutie jej cieľov, a tým jej umožnila dlhodobo prežiť.

Aby bolo možné určiť stratégiu správania sa organizácie a uviesť túto stratégiu do praxe, musí manažment do hĺbky rozumieť nielen vnútornému prostrediu organizácie, jej potenciálu a vývojovým trendom, ale aj vonkajšiemu prostrediu, jeho vývoju. trendy a miesto, ktoré v nich organizácia zastáva. Vonkajšie prostredie zároveň strategický manažment v prvom rade študuje, aby odhalil tie hrozby a príležitosti, s ktorými musí organizácia počítať pri definovaní svojich cieľov a ich dosahovaní.

Počiatočné externé prostredie organizácie bolo považované za dané podmienky činnosti, mimo kontroly manažmentu. V súčasnosti je prioritou názor, že na to, aby každá organizácia prežila a rozvíjala sa v moderných podmienkach, musí sa nielen adaptovať na vonkajšie prostredie prispôsobením svojej vnútornej štruktúry a správania na trhu, ale aj aktívne formovať vonkajšie podmienky pre svoju činnosť. činnosti, neustále zisťovanie hrozieb a potenciálnych príležitostí vo vonkajšom prostredí. Toto ustanovenie tvorilo základ strategického riadenia využívaného vyspelými firmami v podmienkach vysokej neistoty vo vonkajšom prostredí.

1. Pojem "podnikateľské prostredie"

12. www. sbmanažment. ľudí. en


Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

    Vonkajšie prostredie ako zdroj, ktorý zásobuje organizáciu zdrojmi potrebnými na udržanie jej vnútorného potenciálu na správnej úrovni. Zvláštnosti kríz vonkajšieho prostredia. Analytický prehľad vonkajšieho prostredia a zahraničnej politiky OAO "Surgutneftegaz".

    ročníková práca, pridaná 31.05.2010

    Pojem, význam a faktory vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie. Smery analýzy vnútorného prostredia a makroprostredia. SWOT-, SNW- a PEST-analýza. Udržiavanie vnútorného potenciálu JSC "Belcard" na správnej úrovni ako cieľ strategického riadenia.

    semestrálna práca, pridaná 28.09.2014

    Analýza trhu a konkurentov ako hlavných faktorov vonkajšieho prostredia spoločnosti "Uraltrans". Hodnotenie faktorov vnútorného prostredia podniku, SWOT analýza (silné a slabé stránky odvetvia). Hlavné smery pre udržanie efektívnosti riadenia podniku.

    ročníková práca, pridaná 2.2.2012

    Teoretické základy vnútorného a vonkajšieho prostredia. Všeobecná charakteristika organizácie. Štruktúra riadenia organizácie. Analýza ekonomických ukazovateľov. Hodnotenie a analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie LLC "Stimulus": PEST-analýza a SWOT-analýza.

    ročníková práca, pridaná 2.11.2011

    Klasifikácia faktorov a kvalít vnútorného a vonkajšieho prostredia, organizácie, ich štruktúra a SWOT-matica ako metóda výskumu. Analýza hlavných výrobných a ekonomických ukazovateľov OOO "Kizhmola". Prostredia priameho a nepriameho vplyvu na organizáciu.

    ročníková práca, pridaná 14.11.2011

    Charakteristika vonkajšieho prostredia organizácie. Analýza prostredia jeho priamych a nepriamych vplyvov. Prehľad modelu vplyvu vonkajšieho prostredia na organizáciu. Ciele, zámery, štruktúra a technológie vnútorného prostredia organizácie. Úloha personálu pri formovaní jeho kultúry.

    prezentácia, pridané 22.11.2011

    Štruktúra manažérskeho prostredia. SWOT analýza LLC "Roznitsa-1" a spôsoby, ako zlepšiť efektivitu obchodu. Analýza jeho vnútorného a vonkajšieho prostredia. Štandard zákazníckeho servisu. Licencia na maloobchodný predaj alkoholických výrobkov.

    semestrálna práca, pridaná 21.04.2014

Analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia je veľmi dôležitá pre rozvoj stratégie organizácie a veľmi zložitého procesu, ktorý si vyžaduje vplyvné monitorovanie v procesnom prostredí, hodnotenie faktorov a vytváranie väzieb medzi faktormi a týmito silnými a slabými stránkami, ako aj príležitosťami a hrozbami. ktoré sú obsiahnuté vo vonkajšom prostredí.

Vnútorným prostredím organizácie sú situačné faktory v rámci organizácie. Manažér formuje a mení v prípade potreby vnútorné prostredie organizácie, ktoré je organickou kombináciou jej vnútorných premenných. Ale na to ich musí vedieť rozlíšiť a poznať.

Interné premenné sú situačné faktory v rámci organizácie. Keďže organizácie sú systémy vytvorené ľuďmi, interné premenné sú najmä výsledkom manažérskych rozhodnutí. To však neznamená, že všetky interné premenné sú plne kontrolované manažmentom. Často je vnútorný faktor niečím „daným“, čo musí manažment pri svojej práci prekonať. Mechanizmus riadenia je zameraný na dosiahnutie optimálnej interakcie všetkých úrovní riadenia a funkčných oblastí riadenia pre čo najefektívnejšie dosiahnutie zamýšľaných cieľov. Hlavné premenné v rámci samotnej organizácie, ktoré si vyžadujú pozornosť manažmentu, sú ciele, štruktúra, úlohy, technológia a ľudia.

Ciele sú špecifické, konečné stavy alebo želané výsledky, ktoré sa skupina snaží dosiahnuť spoluprácou. Hlavným účelom väčšiny organizácií je dosahovať zisk. Zisk je kľúčovým ukazovateľom organizácie. Občiansky zákonník Ruskej federácie stanovil, že hlavným cieľom obchodných organizácií je dosahovať zisk. Ciele sú vypracovávané vedením spoločnosti a dávané do pozornosti manažérov na všetkých úrovniach, ktorí v procese koordinácie spoločných aktivít využívajú na ich dosiahnutie rôzne prostriedky a metódy.

Štruktúra organizácie je logický vzťah medzi úrovňami riadenia a funkčnými oblasťami, zameraný na vytvorenie jasných vzťahov medzi jednotlivými divíziami spoločnosti, rozdelenie práv a povinností medzi nimi, vybudovaný takou formou, ktorá umožňuje čo najefektívnejšie dosiahnuť ciele organizácie. Implementuje rôzne požiadavky na zlepšenie systému manažérstva, ktoré sú vyjadrené v rôznych princípoch riadenia.

Úlohy – konkrétna práca, séria prác, ktoré musia byť dokončené vopred určeným spôsobom vo vopred stanovenom časovom rámci. Úlohy sa s narastajúcim rozsahom výroby neustále stávajú zložitejšími, vyžadujú si poskytovanie stále väčšieho množstva zdrojov – materiálnych, finančných, pracovných, atď. Celú rôznorodosť vnútorného prostredia podniku možno zredukovať na nasledujúce rozšírené oblasti: :

*výroba;

*Marketing a logistika (MTS);

*finančný manažment, účtovníctvo a výkazníctvo;

*generálny manažment.

Takéto rozdelenie do oblastí činnosti je podmienené a je špecifikované vo všeobecných a výrobných organizačných štruktúrach. Na našej úrovni sú tieto oblasti činnosti spojené hlavnými informačnými tokmi v riadení podniku.

Hlboká a dôkladná analýza vnútorného prostredia je nevyhnutným predpokladom pre prijímanie manažérskych rozhodnutí. Ekonomické informácie sú konkrétnym vyjadrením procesov prebiehajúcich v podniku. Bez takýchto informácií a ich analýzy nie je možné efektívne fungovanie a rozvoj výrobných a marketingových aktivít spoločnosti.

Jeden z hlavných „nástrojov“ manažmentu – systematický prístup – predpisuje pôvod problémov, ktoré vznikajú v práci organizácie, pozerať sa predovšetkým mimo nej, vo vonkajšom prostredí. Mnohé „interné“ problémy našich podnikov sú spôsobené „externými“ príčinami – nedokonalosť legislatívy, nejednotnosť makroekonomických procesov, nespoľahlivosť partnerov, nedôvera zákazníkov, agresivita konkurencie. Význam vonkajšieho prostredia pre podnik nemožno preceňovať. Je to ona, ktorá „núti“ hľadať svoj „výklenok“ na trhu, určuje stratégiu a taktiku, vnútornú štruktúru podniku, smer jeho rozvoja.

Vonkajšie prostredie je súbor aktívnych ekonomických subjektov, ekonomických, sociálnych a prírodných podmienok, národných a medzištátnych inštitucionálnych štruktúr a iných vonkajších podmienok a faktorov pôsobiacich v prostredí podniku a ovplyvňujúcich rôzne oblasti jeho činnosti.Vonkajšie prostredie závisí od vonkajších a vnútorné faktory vplyvu.

Vonkajšie faktory vplyvu - podmienky, ktoré organizácia nemôže meniť, ale musí ich neustále zohľadňovať pri svojej práci: odbory, vláda, ekonomické podmienky. Z hľadiska množstva vonkajších faktorov, na ktoré je organizácia nútená reagovať, ak je pod tlakom vládnych nariadení, častého prerokovávania odborových zmlúv, viacerých záujmových skupín, viacerých konkurentov a zrýchlených technologických zmien, možno tvrdiť, že organizácia je v komplexnejšom prostredí ako napríklad organizácia, ktorá sa zaoberá niekoľkými dodávateľmi, niekoľkými konkurentmi, žiadnymi odbormi a pomalými technologickými zmenami. Podobne, pokiaľ ide o rôzne faktory, organizácia, ktorá využíva len niekoľko vstupov, niekoľko špecialistov a obchoduje len s niekoľkými firmami vo svojej krajine, by mala považovať podmienky kolaterálu za menej zložité ako organizácia, ktorá nemá tieto parametre.

Zložitosť vonkajšieho prostredia je množstvo faktorov, na ktoré musí organizácia reagovať.

Riadiaci aparát podniku sa zvyčajne snaží obmedziť zohľadnenie vonkajšieho prostredia v prvom rade na tie faktory, od ktorých rozhodujúcim spôsobom závisí efektívnosť podniku v konkrétnej fáze. Rozhodovanie závisí od šírky záberu informácií o stave vonkajšieho prostredia a pôsobení jeho rôznych faktorov. Klasifikácia environmentálnych faktorov vzhľadom na ich rôznorodosť je značne odlišná a môže byť založená na rôznych princípoch. V súlade so všeobecne uznávanou klasifikáciou v manažmente môžeme navrhnúť nasledujúcu klasifikáciu priamych a nepriamych vplyvov:

Povaha a stav trhových vzťahov;

ekonomické faktory firmy;

regulácia podnikateľskej činnosti;

všeobecné ekonomické;

všeobecné politické.

Vonkajšie prostredie možno charakterizovať týmito vlastnosťami:

Vzájomná prepojenosť faktorov;

zložitosť;

· mobilita;

· Neistota.

Tak ako faktory vnútorného prostredia, aj faktory vonkajšieho prostredia spolu súvisia. Vzájomná prepojenosť faktorov prostredia sa chápe ako miera sily, s akou zmena jedného faktora ovplyvňuje ostatné faktory. Tak ako zmena akejkoľvek vnútornej premennej môže ovplyvniť ostatné, zmena jedného faktora prostredia môže zmeniť ostatné.

Vzájomný vzťah faktorov prostredia je miera sily, s akou zmena jedného faktora ovplyvňuje ostatné faktory.

Komplexnosťou vonkajšieho prostredia sa rozumie množstvo faktorov, na ktoré je organizácia povinná reagovať, ako aj miera variability každého z nich.

Fluidita prostredia je rýchlosť, ktorou dochádza k zmenám v prostredí organizácie. Vonkajšie prostredie nie je stále, neustále sa mení. Mnohí výskumníci poukázali na to, že prostredie moderných organizácií sa mení čoraz rýchlejšie. Hoci je tento trend všeobecný, existujú organizácie, okolo ktorých je vonkajšie prostredie obzvlášť premenlivé. Navyše mobilita externého prostredia môže byť pre niektoré oddelenia organizácie vyššia a pre iné nižšia. Vzhľadom na zložitosť fungovania vo vysoko mobilnom prostredí sa organizácia alebo jej oddelenia musia spoliehať na rôznorodejšie informácie, aby mohli efektívne rozhodovať o svojich interných premenných. To sťažuje rozhodovanie.

Neistota vonkajšieho prostredia je funkciou množstva informácií, ktoré má organizácia o konkrétnom faktore, ako aj funkciou dôvery v tieto informácie.

Zmeny, ktoré prebiehajú na svetových komoditných trhoch a vo svetovej ekonomike ako celku, priamo ovplyvňujú ekonomickú činnosť jednotlivých firiem využívajúcich rôzne prostriedky, formy a metódy prispôsobovania sa vonkajšiemu prostrediu. V každej krajine sú mnohorozmerné, čo závisí od konkrétnych ekonomických podmienok, tradícií, miery orientácie na zahraničný trh a mnohých ďalších faktorov. Práve analýza vonkajšieho prostredia, založená na mnohorozmerných výpočtoch ziskovosti a efektívnosti výroby určitých druhov produktov a aktivít podniku ako celku, umožňuje zohľadniť špecifické podmienky externého prostredia. prostredie využíva flexibilné formy väzieb medzi všetkými riadiacimi funkciami a priamo ovplyvňuje celý hospodársky cyklus VaV – výroba – predaj.

Analýza vonkajšieho prostredia si vyžaduje neustálu pozornosť zo strany manažérov, preto je založená na štúdiu veľkého množstva informácií a vyžaduje si špecifikáciu pre správne a včasné rozhodovanie.

Analýza vonkajšieho prostredia je proces určený na kontrolu vonkajších faktorov prostredia s cieľom určiť potenciálne príležitosti pre organizáciu a nebezpečenstvá, ktoré ju ohrozujú.

SNW- analýza je pokročilá SWOT analýza.

Sila (silná strana),

Neutrálna (neutrálna strana),

Slabosť (slabá stránka).

Na rozdiel od analýzy silných a slabých stránok SNW analýza tiež naznačuje priemerný trhový stav (N). Hlavným dôvodom pre pridanie neutrálnej strany je, že „často na víťazstvo v súťaži môže postačovať mať danú organizáciu vo vzťahu ku všetkým jej konkurentom na všetkých kľúčových pozíciách okrem jednej v štáte N a iba na jednej v štáte S. ."

PEST analýza

PEST analýza je nástroj určený na identifikáciu:

politický (politika),

ekonomický (Ekonomika),

sociálne (spoločnosť),

technologické (Technologické) aspekty vonkajšieho prostredia, ktoré môžu ovplyvniť stratégiu podniku. Politika sa študuje, pretože reguluje moc, ktorá následne určuje prostredie spoločnosti a príjem kľúčových zdrojov pre jej činnosť. Hlavným dôvodom štúdia ekonomiky je vytvorenie obrazu o rozdelení zdrojov na úrovni štátu, čo je najdôležitejšou podmienkou činnosti podniku. Nemenej dôležité spotrebiteľské preferencie sa zisťujú pomocou sociálnej zložky PEST - Analýza. Posledným faktorom je technologická zložka. Za účel jej výskumu sa považuje identifikácia trendov v technologickom vývoji, ktoré sú často príčinou zmien a strát na trhu, ako aj vzniku nových produktov.

Hlavné ustanovenia PEST analýzy:

Strategická analýza každej z týchto štyroch zložiek by mala byť pomerne systematická, pretože všetky tieto zložky sú úzko a zložito prepojené.

Nemôžete sa spoliehať iba na tieto zložky vonkajšieho prostredia, pretože skutočný život je oveľa širší a rozmanitejší.

Analýza PEST nie je spoločná pre všetky organizácie, pretože každá z nich má svoj vlastný špecifický súbor kľúčových faktorov.

Úlohou manažmentu je zabezpečiť udržanie udržateľnej rovnováhy vo vzťahoch medzi organizáciou a vonkajším prostredím tvorbou produktu a jeho výmenou vo vonkajšom prostredí za zdroje potrebné na zabezpečenie života organizácie. V procese analýzy interakcie organizácie s vonkajším prostredím je dôležité predovšetkým pochopiť, ako by sa mala organizácia správať z dlhodobého hľadiska, aby bola zabezpečená jej udržateľná existencia.

Vo vonkajšom prostredí neustále prebiehajú dynamické procesy zmien: niečo mizne, niečo sa objavuje. Jedna časť týchto procesov otvára organizácii nové príležitosti, vytvára pre ňu priaznivé podmienky. Druhá časť naopak vytvára ďalšie ťažkosti a obmedzenia. Aby organizácia úspešne prežila v dlhodobom horizonte, musí vedieť predvídať, aké ťažkosti môžu na jej ceste v budúcnosti nastať a aké nové príležitosti sa jej môžu otvoriť. Preto by sa manažéri mali pri štúdiu externého prostredia zamerať na zistenie, aké hrozby a aké príležitosti pre ich podnikanie sú s vonkajším prostredím spojené.

Akákoľvek organizácia sa formuje a funguje nie „v bezvzduchovom priestore“, ale v rámci nejakého prostredia. „Bytop“ organizácie možno podmienečne rozdeliť na dve časti: vonkajšie prostredie vo vzťahu k organizácii (makroprostredie a bezprostredné prostredie) a vnútorné prostredie. Spotrebitelia, predajcovia, konkurenti, poskytovatelia zdrojov, vládne agentúry, odborové zväzy, spoločenské a politické organizácie a podobné štruktúry a skupiny tak či onak interagujú s organizáciou a uplatňujú na ňu svoj vplyv. Schopnosť organizácie pôsobiť proti nim je najčastejšie buď výrazne obmedzená, alebo úplne chýba. Každá akcia všetkých organizácií bez výnimky je možná len vtedy, ak jej implementáciu „umožňuje“ vonkajšie prostredie.

Prostredie organizácie, s ktorým musí brať do úvahy pri určovaní a vykonávaní svojich činností, sa nazýva „vonkajšie prostredie“. Je obvyklé rozlišovať medzi:

Extra prostredie (napríklad globálne trendy, ktoré existujú v

v celosvetovom meradle);

Makroprostredie (faktory ovplyvňujúce činnosť organizácie,

prejavujúce sa v mierke krajiny alebo regiónu);

Mikroprostredie (podnikateľské prostredie organizácie).

Vonkajšie prostredie je zdrojom, ktorý organizáciu zásobuje zdrojmi potrebnými na udržanie jej vnútorného potenciálu na správnej úrovni. Organizácia je v neustálom stave výmena s vonkajším prostredím, čím si poskytuje možnosť prežitia a rozvoja.

Ale zdroje vonkajšieho prostredia nie sú neobmedzené. A tvrdí ich mnoho ďalších organizácií, ktoré sú v rovnakom prostredí. Preto vždy existuje možnosť, že organizácia nebude schopná získať potrebné zdroje z externého prostredia. To môže oslabiť jeho potenciál a viesť k mnohým negatívnym dôsledkom pre organizáciu.

Úlohou strategického manažmentu je zabezpečiť takú interakciu organizácie s vonkajším prostredím, ktorá by jej umožnila udržať jej potenciál na úrovni potrebnej na dosiahnutie jej cieľov, a tým jej dať príležitosť. prežiť v dlhodobom horizonte.

Aby bolo možné určiť stratégiu správania organizácie a uviesť túto stratégiu do praxe, musí manažment do hĺbky rozumieť nielen vnútornému prostrediu organizácie, jej potenciálu a žiadúcim vývojovým trendom, ale aj vonkajšiemu prostrediu, jeho vývojové trendy a miesto, ktoré v ňom organizácia zastáva.

Vonkajšie prostredie sa zároveň študuje predovšetkým s cieľom identifikovať tie hrozby a príležitosti, ktoré musí organizácia zohľadniť pri definovaní svojich cieľov a riadení procesu ich dosahovania.

Analýza makroprostredia

Makroprostredie určuje najvšeobecnejšie („rámcové“) podmienky pre činnosť organizácie vo vonkajšom prostredí. Vo väčšine prípadov makroprostredie nemá žiadny špeciálny (špecifický) charakter, vo vzťahu k jedinej organizácii, t.j. sa zdá byť približne rovnaký pre všetky organizácie tohto typu. Ale kvôli rozdielom v oblastiach činnosti a vo vnútornom potenciáli organizácií môže mať stupeň vplyvu makroprostredia na každú z nich individuálne určité rozdiely a vlastnosti.

Vonkajšie prostredie sa zvyčajne považuje za kombináciu dvoch prostredí: makroprostredia (makroprostredie) a bezprostredného prostredia (podnikateľské prostredie organizácie).

Tento proces sa nazýva STEP-analýza (sociálne, technologické, ekonomické a politické faktory).

Ekonomické faktory podnikania

Ekonomické vzťahy v makroprostredí určujú pre organizáciu predovšetkým to, ako sa tvoria a rozdeľujú zdroje. Štúdium ekonomickej situácie zahŕňa analýzu viacerých ukazovateľov: hodnotu hrubého národného produktu, mieru inflácie, nezamestnanosť, úrokové miery, produktivitu práce, sadzby zdaňovania, platobnú bilanciu, trendy v akumulácii a spotrebe atď.

Pri skúmaní ekonomických faktorov je dôležité venovať pozornosť takým faktorom, akými sú všeobecná úroveň ekonomického rozvoja, vyťažené prírodné zdroje, klíma, typ a stupeň rozvoja konkurenčných vzťahov, štruktúra obyvateľstva, úroveň vzdelania pracovnej sily a mzdy. .

Pri skúmaní uvedených ukazovateľov a faktorov na odôvodnenie strategickej voľby nie sú zaujímavé hodnoty ukazovateľov ako takých, ale hlavné trendy, t. aké obchodné príležitosti dáva v budúcnosti.

Ťažiskom strategickej analýzy je tiež identifikácia potenciálnych hrozieb pre podnik, ktoré je možné „zamaskovať“ v určitých parametroch ekonomickej situácie.

Často sa stáva, že príležitosti a hrozby idú ruka v ruke. Napríklad nízka cena práce môže na jednej strane viesť k nižším nákladom. Ale na druhej strane je to spojené s hrozbou zníženia kvality práce.

Analýza ekonomickej situácie by sa v žiadnom prípade nemala obmedzovať len na analýzu jej jednotlivých zložiek, ale mala by smerovať ku komplexnému zhodnoteniu jej stavu. V prvom rade ide o posúdenie miery intenzity konkurencie a miery atraktivity podnikania pre určité trhy, miery a druhov rizík atď.

Sociálne faktory podnikania

Štúdium sociálnej situácie makroprostredia je zamerané na pochopenie vplyvu na podnikanie takých javov a procesov, ako sú kultúrne normy existujúce v spoločnosti a hodnoty zdieľané ľuďmi, postoj ľudí ku kvalite života a práce, demografická štruktúra spoločnosti, rast populácie, úroveň vzdelania, mobilita pracovnej sily a pod. Zvláštnosťou sociálnej zložky je, že „nepriamo“ ovplyvňuje obe ostatné zložky makroprostredia aj vnútorné prostredie organizácie.

Ďalšou charakteristickou črtou sociálnych procesov je, že prebiehajú pomerne pomaly a nie vždy „explicitnou“ formou, ale často vedú k mnohým veľmi vážnym zmenám v prostredí organizácie. Práve tieto procesy majú najväčší vplyv na formovanie spotrebiteľských preferencií, od ktorých do veľkej miery závisí smer a veľkosť spotrebiteľského dopytu, a teda aj úroveň najvážnejšieho obchodného rizika - riziko nedostatku dopytu po produktoch. .

Organizácia preto musí vážne sledovať spoločenské trendy, ktoré sú pre ňu významné a byť vopred pripravená na nástup ich možných dôsledkov.

trhu práce

Analýza trhu práce je zameraná na identifikáciu jeho potenciálu a obmedzení v zabezpečení organizácie personálom, ktorý potrebuje na riešenie svojich problémov. Organizácia by mala študovať trh práce tak z hľadiska dostupnosti potrebnej špecializácie a kvalifikácie na tomto personálnom trhu, požadovanej úrovne vzdelania, veku, pohlavia atď., ako aj z hľadiska ceny práce.

Dôležitým smerom pri štúdiu trhu práce je analýza politík odborov, ktoré tento trh ovplyvňujú, pretože v niektorých prípadoch môžu značne skomplikovať prístup k pracovnej sile potrebnej pre organizáciu.

Technologické faktory podnikania

Analýza technologického bloku nám umožňuje včas vidieť možnosti, ktoré rozvoj vedy a techniky otvára pre zlepšovanie produktov a modernizáciu procesov ich výroby a marketingu. Rozvoj vedy a techniky prináša veľké príležitosti a nemenej vážne hrozby pre existujúce podniky.

Mnohé organizácie nedokážu vidieť nové perspektívy, ktoré sa otvárajú, keďže technická kapacita na implementáciu zásadne nových (zásadných) zmien sa vytvára najmä mimo odvetvia, v ktorom pôsobia. Meškajú s modernizáciou alebo sa neodvážia zaviesť zásadné zmeny, strácajú svoj podiel na trhu, čo pre nich môže mať mimoriadne negatívne dôsledky.

Sledovanie procesu vývoja technológií je dôležité nielen preto, že je potrebné včas začať využívať nové technologické výdobytky, ale aj preto, že organizácia musí predvídať a predvídať najvhodnejší moment na opustenie používanej (pre ňu tradičnej) technológie. To znamená, že proces štúdia technologickej zložky makroprostredia by mal prispieť k voľbe takých riešení, ktoré umožnia nemeškať so začiatkom technologickej obnovy a nezdržovať sa príliš dlho pri využívaní kedysi vyspelej technológie a výrobe jednorazovej nový produkt.

Právne predpisy a obmedzenia

Štúdium zákonov a iných predpisov, ktoré ustanovujú právne pravidlá a rámec obchodných vzťahov, dáva organizácii príležitosť určiť si pre seba prijateľné hranice konania a prijateľné metódy na obranu svojich záujmov.

Je veľmi dôležité objasniť, do akej miery sú právne normy kogentné, ako aj to, či sa vzťahujú na všetky organizácie, alebo či existujú výnimky z pravidiel, a napokon objasniť, nakoľko je nevyhnutné uplatňovať sankcie voči organizácii v prípade porušenie právnych noriem z jej strany.

Politické faktory podnikania

Kľúčovým procesom politickej zložky makroprostredia je boj sociálnych skupín o moc. Moc je zas spojená s reguláciou toho, ako obiehajú peniaze.

Moc na jednej strane určuje, ako sa k peniazom dostane, a na druhej strane, ako a v akom množstve sa odcudzujú peniaze organizáciám pre potreby štátu. Oba tieto procesy sú zdrojom príležitostí aj hrozieb pre fungovanie firmy.

Najprv by sa mala študovať politická zložka makroprostredia, aby sme mali jasnú predstavu o zámeroch štátnych orgánov v oblasti rozvoja spoločnosti a prostriedkoch, ktorými bude štát realizovať svoju politiku. Preto môžete nájsť nové obchodné príležitosti, ak viete:

  • aké programy sa rôzne stranícke štruktúry snažia uviesť do praxe;
  • aké lobistické skupiny existujú vo verejných orgánoch;
  • ako vláda zaobchádza s rôznymi sektormi hospodárstva a regiónmi krajiny;
  • aké zmeny v legislatíve a právnej úprave sú možné v dôsledku prijatia nových zákonov a nových pravidiel upravujúcich ekonomické procesy.

Zároveň je dôležité pochopiť základné charakteristiky politického systému: aká ideológia určuje politiku vlády, aká je stabilná, či je schopná vykonávať svoju politiku, aká je miera verejnej nespokojnosti a aké silné sú opozičné politické štruktúry.

Všeobecné znaky štúdia jednotlivých faktorov

Pri štúdiu rôznych environmentálnych faktorov je veľmi dôležité mať vždy na pamäti nasledujúce dva body.

Najprv - spočíva v tom, že všetky zložky makroprostredia sa navzájom silne ovplyvňujú. Zmeny v jednom z komponentov nevyhnutne vedú k tomu, že o niečo skôr alebo o niečo neskôr dôjde k zmenám v iných komponentoch makroprostredia. Preto by sa ich štúdium a analýza mali vykonávať systematicky, s pochopením toho, ako tieto zmeny ovplyvnia ostatné zložky makroprostredia.

Druhá - ide o to, že miera vplyvu jednotlivých zložiek makroprostredia na rôzne organizácie nie je rovnaká. Miera vplyvu závisí najmä od veľkosti organizácie, jej odvetvovej príslušnosti, geografickej polohy atď. Predpokladá sa, že veľké organizácie sú viac závislé od makroprostredia ako malé. Aby sa to zohľadnilo pri štúdiu makroprostredia, musí organizácia sama určiť, ktoré z vonkajších faktorov súvisiacich s každou zo zložiek makroprostredia majú najvýznamnejší vplyv na jej činnosť.

Okrem toho musí organizácia vypracovať zoznam tých vonkajších faktorov, ktoré sú pre ňu potenciálnymi nositeľmi hrozieb. Je tiež potrebné mať zoznam tých vonkajších faktorov, ktorých zmeny môžu organizácii otvoriť ďalšie príležitosti.

Systém monitorovania životného prostredia

Na štúdium trendov makroprostredia je vhodné vytvoriť špeciálny systém sledovania zmien vonkajšieho prostredia v organizácii. Tento systém by mal vykonávať tak vykonávanie špeciálnych pozorovaní súvisiacich s niektorými špeciálnymi udalosťami, ako aj vykonávanie pravidelných (zvyčajne raz za šesť mesiacov alebo rok) hodnotenia stavu vonkajších faktorov dôležitých pre organizáciu.

Pozorovania možno robiť rôznymi spôsobmi. Najbežnejšie metódy pozorovania sú:

  • Analýza materiálov publikovaných v periodikách, knihách, iných informačných publikáciách;
  • analýza publikovaných normatívnych dokumentov;
  • účasť na odborných konferenciách;
  • štúdium názorov zamestnancov organizácie;
  • organizovanie stretnutí a diskusií v rámci organizácie.

Štúdium makroprostredia by sa nemalo obmedzovať len na

výpis stavu, v akom bol predtým alebo v akom je teraz. Je dôležité odhaliť trendy, ktoré sú charakteristické pre zmenu stavu určitých dôležitých faktorov a pokúsiť sa predpovedať smer a intenzitu vývoja týchto faktorov, aby bolo možné predvídať, aké hrozby môže organizácia očakávať a aké príležitosti sa jej môžu otvoriť. na to v budúcnosti.

Analýza podnikateľského prostredia organizácie

Štúdium bezprostredného prostredia organizácie je zamerané na analýzu stavu tých zložiek vonkajšieho prostredia, s ktorými je organizácia v priamej interakcii.

Zároveň je dôležité zdôrazniť, že organizácia môže do určitej miery korigovať charakter a obsah tejto interakcie a tým sa aktívne podieľať ako na vytváraní ďalších príležitostí, tak aj na predchádzaní ohrozeniam jej ďalšej existencie.

Klientska základňa organizácie

Analýza populácie kupujúcich a zákazníkov má za cieľ predovšetkým zistiť (objasniť) profil tých, ktorí nakupujú produkty alebo služby predávané organizáciou. Štúdium profilu kupujúcich umožňuje organizácii lepšie pochopiť, aký produkt bude vnímaný priaznivo, aký objem predaja môže organizácia očakávať, do akej miery sú kupujúci oddaní ("lojálni") k produktu tejto konkrétnej organizácie, do akej miery je možné rozšíriť okruh potenciálnych kupcov, čo produkt očakáva v budúcnosti a mnoho iného.


Profil kupujúceho (klienta) je možné zostaviť podľa nasledujúcich charakteristík (parametrov):

  • geografická poloha;
  • demografické charakteristiky (vek, vzdelanie, oblasť činnosti atď.);
  • sociálno-psychologické charakteristiky (postavenie v spoločnosti, štýl správania, vkus, zvyky a pod.);
  • postoj kupujúceho k produktu (prečo kupuje tento produkt, či on sám je užívateľom produktu, ako produkt hodnotí a pod.).

Skúmaním profilu kupujúcich firma zároveň sama pochopí, akú silnú pozíciu má voči nej v procese vyjednávania (inými slovami, akú má „trhovú silu“). Ak má napríklad kupujúci obmedzenú možnosť vybrať si predajcu tovaru, ktorý potrebuje, potom je jeho schopnosť zjednávať výrazne nižšia. Na druhej strane by sa mal predávajúci snažiť vytvárať také podmienky, ktoré by kupujúcemu nechávali menšiu voľnosť pri výbere predávajúceho.

Medzi faktory záujmu patria:

  • objem nákupov uskutočnených kupujúcim;
  • úroveň informovanosti zákazníkov;
  • dostupnosť náhradných produktov;
  • náklady kupujúceho na prechod k inému predajcovi;
  • citlivosť kupujúceho na cenu v závislosti od celkových nákladov na jeho nákupy, od jeho orientácie na určitú značku, od prítomnosti určitých požiadaviek na kvalitu tovaru a výšky jeho príjmu.

Zároveň je dôležité venovať pozornosť tomu, kto platí, kto rozhoduje o kúpe a kto spotrebúva, keďže nie je potrebné, aby všetky tieto tri funkcie spájala tá istá osoba.

Vzťahy s dodávateľmi

Analýza dodávateľov je zameraná na identifikáciu určujúcich faktorov v činnosti subjektov, ktoré dodávajú organizácii rôzne suroviny, polotovary, energetické a informačné zdroje, financie a pod., na ktorých závisí stabilita samotnej organizácie, ako aj náklady a kvalita produktu vyrobeného organizáciou závisia.

Dodávatelia materiálov a komponentov, ak majú schopnosť koordinovať svoje kroky, môžu organizáciu urobiť veľmi závislou na sebe. Preto je pri výbere dodávateľov dôležité budovať s nimi vzťahy, ktoré by zabezpečili, že organizácia bude mať minimálnu závislosť od svojich tradičných dodávateľov.

„Konkurenčná sila“ dodávateľa závisí od nasledujúcich faktorov:

  • úroveň diferenciácie tovarov a služieb dodávateľa;
  • náklady na zmenu dodávateľa k iným zákazníkom;
  • miera závislosti kupujúceho pri získavaní určitých zdrojov;
  • zameranie dodávateľa na prácu s konkrétnymi zákazníkmi;
  • dôležitosť pre dodávateľa udržať objem predaja pre konkrétneho zákazníka.

Pri štúdiu stupňa závislosti organizácie od dodávateľov materiálov a komponentov by sa mala venovať pozornosť predovšetkým týmto charakteristikám ich činností:

  • náklady na dodaný tovar;
  • zabezpečenie kvality dodávaného tovaru;
  • plnenie harmonogramu dodania tovaru;
  • dochvíľnosť a povinné splnenie ďalších podmienok dodania tovaru.
  • Konkurenčné prostredie podniku

Študovanie súťažiacich, t.j. tých, s ktorými musí organizácia bojovať o kupujúceho a o zdroje, ktoré sa snaží získať z vonkajšieho prostredia, má za cieľ identifikovať slabé a silné stránky konkurentov a s prihliadnutím na to vybudovať svoju stratégiu, aby im konkurovala .


V každom sektore ekonomiky určuje intenzitu a závažnosť konkurencie (podľa M. Portera) päť síl:

  • ? hrozba nových konkurentov;
  • ? hrozba vzniku náhradných produktov;
  • ? schopnosť dodávateľov komponentov vyjednávať;
  • ? schopnosť kupujúcich vyjednávať;
  • ? konkurencia medzi existujúcimi konkurentmi. Trhový potenciál a jeho atraktivita pre výrobcu

určuje interakcia týchto síl. Ich interakcia je opísaná v takzvanom Porterovom modeli.

Vznik nových konkurentov je hrozbou, ktorú musí firma pôsobiaca na trhu sama hľadať. nižšie, vytváranie takzvaných VSTUPNÝCH BARIÉR.

Prekážky vstupu zvyčajne znamenajú rôzne druhy obmedzení (vrátane tých, ktoré sú vytvorené umelo) na objavenie sa nových potenciálnych konkurentov na trhu, ktoré sú určené:

  • ? Sila značky tie. stupeň oddanosti určitej značke, ktorú už kupujúci ponúkajú na trhu;
  • ? rozsah výroby, pri ktorej sa činnosť na tomto trhu stáva ziskovou;
  • ? kapitálové požiadavky na vývoj produkcie a reklamnej kampane;
  • ? právnu ochranu(patenty, licencie);
  • ? Prístup do predajných sietí a tak ďalej.

Kto môže byť potenciálnou konkurenciou? V prvom rade ide o firmy pôsobiace mimo uvažovaného trhu, ktoré však môžu ľahko prekonať prekážky vstupu, ako aj:

  • ? firmy, ktorým vstup na nový trh prinesie SYNERGICKÝ EFEKT;
  • ? firmy, pre ktoré je to logický vývoj ich stratégie;
  • ? zákazníkov alebo dodávateľov, ktorí sa v záujme posilnenia svojej pozície na iných trhoch môžu integrovať „dopredu“ alebo „dozadu“ (t. j. „absorbovať“ dodávateľov surovín alebo marketingové štruktúry, ktoré potrebujú).

Konkurenčné prostredie je tvorené nielen vnútroodvetvovými konkurentmi, ktorí vyrábajú podobné produkty a predávajú ich na rovnakom trhu. Subjektmi konkurenčného prostredia sú tie firmy, ktoré v zásade môžu vstúpiť na cieľový trh organizácie, ako aj tie, ktoré vyrábajú náhradný produkt (uspokojujúci rovnaké potreby, ale iným spôsobom).

Akú veľkú konkurenciu pociťujeme v našom podnikaní a ako sa môže rozvíjať v budúcnosti?

Hrozba nových konkurentov

  • Zhoršenie boja o podiel na trhu
  • Inovácie v marketingu alebo výrobe
  • Zavedenie dodatočných výrobných kapacít
  • Rozšírenie cien
  • Expanzia „hráčov“ z iných odvetví prostredníctvom skupovania malých konkurentov

Hrozba náhradných produktov

Slovo „náhrady“ sa vzťahuje na tovar, ktorý uspokojuje rovnaké základné potreby, ale rôznymi spôsobmi.

Otázka otázok: aké ťažké alebo drahé môže byť pre spotrebiteľov prejsť na náhradný produkt a do akej miery dostupnosť náhrady „stanovuje“ cenový strop v tomto odvetví?

Zdroje "sily" klienta

  • Klienti sú schopní vytvoriť „konsolidovanú“ skupinu
  • Dominantný objem nákupov realizuje jeden alebo viac zákazníkov
  • Výrobca má iba štandardné produkty;
  • Zákazníci majú možnosť zmeniť dodávateľa (predávajúceho);
  • Klient sám sa môže stať výrobcom toho, čo kupuje

Zdroje „sily“ dodávateľov

  • Vysoká závislosť firmy od konkrétnych dodávateľov
  • Vysoký stupeň diferenciácie produktov dodávateľa
  • Potreba vysokých nákladov pre klienta pri prechode k inému dodávateľovi
  • Reálna pravdepodobnosť, že dodávateľ začne vyrábať produkty sám

s vyššou pridanou hodnotou a prestať predávať polotovary

Konanie výrobcov zmiešaných produktov sa môže zmeniť na veľmi veľké nebezpečenstvo, predovšetkým preto, že procesy vytvárania takýchto produktov najčastejšie ležia mimo sféry tradičnej pozornosti. Náhradný tovar ako keby plnil rovnaké funkcie pre tú istú skupinu spotrebiteľov, no je založený na iných technológiách, ktoré nie sú typické pre toto odvetvie a môžu byť dokonca pôvodne vyvinuté pre úplne odlišné trhy. Predstavujú stálu hrozbu, najmä ak pokroky v technológii môžu spôsobiť, že ich používanie bude ziskovejšie alebo lacnejšie.

Je tiež dôležité poznamenať, že hrozby náhradných produktov nie sú vždy zrejmé. Môžu sa objaviť v odvetviach, ktoré sú veľmi vzdialené tým tradičným. Preto je potrebné vyvinúť systém sledovania tých technologických pokrokov, ktoré môžu viesť k vzniku substitučných produktov, a prostredníctvom toho radikálne zmeniť situáciu v konkrétnom odvetví. Vzhľad náhrady môže jednoducho zničiť trh s tradičným výrobkom.

Preto, aby bola organizácia schopná primerane čeliť výzve firiem, ktoré vyrábajú náhradný produkt, musí mať buď dostatočnú kapacitu na to, aby vytvorila zásadne nový typ produktu, alebo „náhradné letiská“ na iných trhoch.

Odberatelia majú v niektorých prípadoch aj určité možnosti ovplyvniť svojich dodávateľov:

  • ? keď sa pridajú skupina, uskutočnenie veľkého objemu nákupov;
  • ? keď nákupy vážne ovplyvňujú výšku vlastných nákladov klienta;
  • ? keď je tovar zle „odlíšený“ a dá sa kúpiť od iných dodávateľov;
  • ? keď sú náklady spojené so zmenou dodávateľa pre klienta bezvýznamné;
  • ? keď sú zákazníci dobre informovaní o dopyte, skutočných cenách a nákladoch dodávateľa.

Dodávatelia majú tiež schopnosť získať lepšie podmienky od svojich zákazníkov a dokonca ovplyvniť ziskovosť svojej výroby, ak títo nedokážu kompenzovať zvýšené náklady v dôsledku konania dodávateľov zvýšením ceny. Problémy sú tu zhruba rovnaké ako tie, ktoré sa uvažujú v súvislosti s možnosťami ovplyvňovania zo strany klientov.

Mnohé firmy nevenujú náležitú pozornosť možnej hrozbe zo strany „hráčov“, ktorí na ich trh prišli novo, a preto s nimi v konkurencii často prehrávajú. Je veľmi dôležité si to zapamätať a vopred vytvoriť prekážky vstupu do cesty potenciálnym „mimozemšťanom“.

Tieto bariéry môžu byť:

  • hĺbková špecializácia vo výrobe produktu;
  • dostupnosť patentových a licenčných obmedzení;
  • nízke náklady vďaka úsporám z rozsahu;
  • kontrola nad distribučnými kanálmi;
  • používanie miestnych funkcií, ktoré poskytujú výhodu v konkurencii atď.

Je veľmi dôležité dobre vedieť, aké bariéry skutočne môžu brániť potenciálnemu konkurentovi vstúpiť na trh, a pokúsiť sa „vybudovať“ práve tieto bariéry.


MINISTERSTVO ŠKOLSTVA A VEDY RUSKEJ FEDERÁCIE

FEDERÁLNY ŠTÁTNY ROZPOČET VZDELÁVACIA INŠTITÚCIA VYSOKÉHO ODBORNÉHO VZDELÁVANIA

ŠTÁTNA HOSPODÁRSKA UNIVERZITA SAINT PETERSBURG

KATEDRA RIADENIA A PLÁNOVANIA SOCIÁLNO-EKONOMICKÝCH PROCESOV POMENOVANÉ PO YU.A. LAVRIKOV

KURZOVÁ PRÁCA

Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie

Disciplína: TEÓRIA MANAŽMENTU

Vyplnené študentom

Selyuzhitskaya Jekaterina Gennadievna

Vedúca Novikova Julia Andreevna

SAINT PETERSBURG

Úvod

Teoretické základy analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie

1 Pojem a význam vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie

3 Faktory prostredia organizácie

Analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie

1 SWOT analýza

2 Strategická analýza vnútorného prostredia: SNW analýza

3 Strategická analýza makroprostredia: PEST analýza

Záver

Zoznam použitých zdrojov

ÚVOD

Každá organizácia sa nachádza a pôsobí v prostredí. Každá akcia všetkých organizácií bez výnimky je možná, ak prostredie umožňuje jej realizáciu. Aby bolo možné určiť stratégiu správania organizácie a uviesť túto stratégiu do praxe, musí manažment do hĺbky rozumieť ako vnútornému prostrediu, jeho potenciálu a vývojovým trendom, tak aj vonkajšiemu prostrediu – to je aktuálnosť tejto témy.

Vnútorné prostredie organizácie je zdrojom jej životnej sily. Spočíva v sebe potenciál, ktorý umožňuje organizácii fungovať.

Vonkajšie prostredie je zdrojom, ktorý organizáciu zásobuje zdrojmi potrebnými na udržanie jej vnútorného potenciálu na správnej úrovni. Organizácia je v stave neustálej výmeny s vonkajším prostredím, čím si poskytuje možnosť prežitia. Vnútorné aj vonkajšie prostredie zároveň strategický manažment študuje v prvom rade s cieľom odhaliť tie hrozby a príležitosti, s ktorými musí organizácia počítať pri definovaní svojich cieľov a ich dosahovaní.

Účelom tejto práce je posúdiť vplyv faktorov vonkajšieho a vnútorného prostredia na správanie sa organizácie.

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:

Formulovať koncepciu a určiť význam vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie;

Určiť smer analýzy vnútorného prostredia organizácie;

Identifikovať faktory vonkajšieho prostredia organizácie;

Preskúmať metódy analýzy vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie: SWOT-analýza, SNW-analýza, PEST-analýza;

Vykonajte SWOT analýzu aktivít OJSC "Belacard" a vypracujte odporúčania pre rozvoj stratégie rozvoja tohto podniku.

Predmetom štúdia sú faktory a podmienky vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie.

Predmetom štúdie je výrobná a ekonomická činnosť Belcard OJSC.

V priebehu písania práce boli na dosiahnutie cieľov a zámerov použité také výskumné metódy ako analýza a syntéza.

Počas štúdia vychádzali periodiká, učebnice a diela takých autorov ako: Velesko E.I., Vikhansky O.S., Demchuk O.N. atď.

Táto práca pozostáva z dvoch kapitol. Prvá kapitola odhaľuje teoretické základy analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie. V druhej kapitole sú posúdené metódy analýzy vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie a vykonaná SWOT analýza aktivít konkrétnej organizácie.

1. TEORETICKÉ ZÁKLADY ANALÝZY VONKAJŠIEHO A VNÚTORNÉHO PROSTREDIA ORGANIZÁCIE

1 Pojem a význam vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie

Každá organizácia sa nachádza a pôsobí v prostredí. Každá akcia všetkých organizácií bez výnimky je možná len vtedy, ak prostredie umožňuje jej realizáciu.

V literatúre možno nájsť rôzne definície vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie. Uvažujme o niektorých z nich:

Kabushkin chápe situačné faktory v rámci organizácie ako vnútorné prostredie organizácie, ako sú ciele organizácie, organizačná štruktúra, úlohy, technológie a ľudia.

Všetky vnútorné premenné sú vzájomne prepojené. Zmena jedného z nich do určitej miery ovplyvňuje všetky ostatné. Zlepšenia v jednej premennej, ako je technológia, nemusia nevyhnutne viesť k zlepšeniu produktivity, ak tieto zmeny majú negatívny vplyv na inú premennú, ako sú ľudia.

Wikhansky uvádza nasledujúcu definíciu: vnútorné prostredie organizácie je zdrojom jej vitality. Obsahuje potenciál, ktorý umožňuje organizácii fungovať, existovať a prežiť v určitom časovom období.

Štúdium vnútorného prostredia je zamerané na pochopenie toho, aké silné a slabé stránky má organizácia. Silné stránky slúžia ako základ, o ktorý sa organizácia opiera v konkurenčnom boji a ktorý by sa mala snažiť rozširovať a posilňovať. Nedostatky sú predmetom veľkej pozornosti vedenia, ktoré musí urobiť všetko pre to, aby sa ich zbavilo.

Vonkajšie prostredie. J. Bell to definuje takto: "Vonkajšie prostredie organizácie zahŕňa také prvky, ako sú spotrebitelia, konkurenti, vládne agentúry, dodávatelia, finančné inštitúcie a zdroje pracovných zdrojov."

Vonkajšie prostredie v manažmente treba chápať ako súbor vzájomne súvisiacich vonkajších faktorov, ktoré menia vlastnosti ovplyvňujúce organizačný systém.

Vonkajšie faktory sú v podstate nekontrolovateľné sily, ktoré ovplyvňujú rozhodnutia a konanie manažérov a v konečnom dôsledku aj vnútornú štruktúru a procesy v organizácii.

Vonkajšie prostredie je zdrojom, ktorý organizáciu zásobuje zdrojmi potrebnými na udržanie jej vnútorného potenciálu na správnej úrovni. Organizácia je v stave neustálej výmeny s vonkajším prostredím, čím si poskytuje možnosť prežitia. Zdroje vonkajšieho prostredia však nie sú neobmedzené a nárokuje si ich mnoho organizácií sídliacich v rovnakom prostredí. Preto vždy existuje možnosť, že organizácia nebude schopná získať potrebné zdroje. To môže oslabiť jeho potenciál a viesť k mnohým negatívnym dôsledkom pre organizáciu.

Vonkajšie prostredie sa zvyčajne delí na tieto zložky:

Mikroprostredie má priamy vplyv na podnik.

Makroprostredie ovplyvňuje podnik a jeho mikroprostredie.

Medzi všeobecné charakteristiky vonkajšieho prostredia patria:

Vzájomná prepojenosť faktorov: sila, s akou zmena jedného faktora ovplyvňuje ostatné faktory;

Zložitosť: množstvo a rôznorodosť faktorov, ktoré významne ovplyvňujú organizáciu;

Prvenstvo: relatívna miera environmentálnych zmien;

Neistota: Relatívne množstvo informácií o životnom prostredí a dôvera v ich presnosť.

Pri zvažovaní vplyvu vonkajšieho prostredia na riadenie organizačného systému je dôležité pochopiť, že charakteristiky prostredia sú rôzne, no zároveň súvisia s jeho faktormi. Charakteristiky vzájomnej prepojenosti, zložitosti, plynulosti a neistoty opisujú priame aj nepriame faktory vplyvu.

Úspešnosť fungovania podnikov v podmienkach silnej konkurencie a neustálych zmien vonkajšieho aj vnútorného prostredia do značnej miery závisí od odbornej prípravy riadiacich pracovníkov, ich schopnosti rýchlo identifikovať prebiehajúce zmeny a pozorované trendy s cieľom rozpoznať vznikajúce hrozby. , vznikajúce príležitosti a priaznivé príležitosti včas.a prijať recipročné kroky na zabezpečenie prispôsobenia sa prevládajúcej situácii.

Environmentálna analýza sa zvyčajne považuje za počiatočný proces strategického manažmentu, pretože poskytuje základ pre definovanie poslania a cieľov firmy a pre rozvoj stratégií správania, ktoré firme umožňujú plniť poslanie a dosahovať svoje ciele. Analýza prostredia zahŕňa štúdium jeho troch častí: makroprostredia, bezprostredného prostredia a vnútorného prostredia.

Predstava vnútorného prostredia organizácie, jej potenciálu a vývojových trendov, ako aj vonkajšieho prostredia, jej vývojových trendov a miesta, ktoré v nej organizácia zastáva, teda pomáha určiť stratégiu správania organizácie. túto stratégiu do praxe.

Vnútorné prostredie organizácie je tá časť celkového prostredia, ktorá sa nachádza v rámci organizácie. Má trvalý a najpriamejší vplyv na fungovanie organizácie.

Vnútropodniková strategická analýza je komplexná štúdia kľúčových oblastí podniku, definovanie jeho silných a slabých stránok, zdrojov a rezerv pre ďalší rozvoj.

Analýza vnútorného prostredia organizácie sa nazýva manažérska analýza podniku, podniková diagnostika, analýza problémov.

Analýza manažmentu je potrebná na vypracovanie stratégie rozvoja organizácie, posúdenie atraktívnosti organizácie pre investora a určenie ratingu spoločnosti.

Hlavným cieľom tejto analýzy je študovať vnútorné prostredie podniku, ktoré obsahuje zdroje jeho konkurenčných výhod.

Vnútorné prostredie má súhrnne niekoľko sekcií, ktorých stav určuje potenciál a možnosti, ktoré má organizácia.

Personálny profil vnútorného prostredia zahŕňa procesy ako:

Interakcia medzi manažérmi a pracovníkmi;

Postupy náboru, školenia a povýšenia;

Hodnotenie pracovných výsledkov, stimulácia a motivácia personálu;

Príležitosť prilákať ďalších kvalifikovaných odborníkov;

Vytváranie a udržiavanie vzťahov medzi zamestnancami;

Úroveň zručností existujúcich pracovníkov;

Hlavným záujmom modernej organizácie sa stal výber a podpora talentovaných manažérov. George Steiner vo svojej štúdii požiadal vedúcich predstaviteľov viacerých firiem, aby zoradili 71 faktorov z hľadiska ich dôležitosti v porovnaní s poslednými piatimi rokmi. Medzi faktory patrili: všeobecný manažment, financie, marketing, materiály, výroba a hotové výrobky. Pokiaľ ide o pracovné zdroje, nad ostatnými boli uvedené dva faktory: prilákanie vysokokvalifikovaných senior manažérov a školenie schopných manažérov v rámci firmy.

Skutočnosť, že manažérsky rozvoj bol dôležitejší ako zisk, služby zákazníkom a vyplácanie prijateľných dividend akcionárom, je jasným znakom dôležitosti prílevu tejto kategórie pracovnej sily do organizácie. Podpora talentovaných manažérov je často problémom osobných rokovaní s kandidátmi na pozície, ktorým sú ponúkané dosť vysoké platy a benefity. Organizácie sa väčšinou snažia riešiť aj problém zabezpečenia správnej pracovnej sily školením a podporou vlastných zamestnancov.

Organizačný strih zahŕňa:

Komunikačné procesy;

Organizačné štruktúry;

Normy, pravidlá, postupy;

Hierarchia podriadenosti;

Rozdelenie práv a povinností;

Delegovanie právomocí a kontrolný systém;

Marketingová sekcia vnútorného prostredia organizácie pokrýva nasledujúce aspekty, ktoré sú spojené s predajom produktov:

Produktová stratégia, cenová stratégia;

Cieľové segmenty trhu;

Skutočný trhový podiel organizácie;

Marketingová stratégia pre produkt;

Postupy propagácie predaja a produktov;

Skúsenosti s marketingovým výskumom.

Finančný škrt zahŕňa procesy súvisiace so zabezpečením efektívneho využívania a pohybu finančných prostriedkov v organizácii:

Úroveň ziskovosti tržieb, vlastného kapitálu, investícií;

Udržiavanie likvidity, zabezpečenie zisku;

dostupnosť vlastných finančných rezerv;

Možnosť získať dodatočné finančné zdroje;

investičná politika;

Vytvorenie systému finančného riadenia;

Zabezpečenie nepretržitého a pozitívneho cash flow.

Výrobná linka zahŕňa:

Výroba produktov;

Riadenie zásobovania a skladovania;

údržba technologického parku;

Vykonávanie výskumu a vývoja;

Flexibilita výrobných liniek;

Prax plánovania a riadenia.

Vnútorné prostredie organizácie je úplne preniknuté organizačnou kultúrou, ktorá by mala byť tiež podrobená serióznemu štúdiu.

Organizačná kultúra sa prejavuje v spôsobe, akým zamestnanci organizácie vykonávajú svoju prácu, aký majú vzťah k sebe navzájom a k organizácii ako celku. Organizačná kultúra môže prispieť k tomu, že organizácia pôsobí ako silná, stabilná štruktúra, ktorá prežije v konkurenčnom boji. Môže sa však stať, že organizačná kultúra organizáciu oslabuje a bráni jej úspešne sa rozvíjať, aj keď má vysoký technický a technologický potenciál. Osobitný význam analýzy organizačnej kultúry pre strategické riadenie spočíva v tom, že určuje nielen vzťahy medzi ľuďmi v organizácii, ale má silný vplyv aj na to, ako si organizácia buduje svoju interakciu s vonkajším prostredím, ako sa správa. svojich zákazníkov a aké metódy volí na vedenie konkurencie.

Interná strategická analýza je založená na systematických a integrovaných prístupoch, ako aj na dynamickom princípe a princípe porovnávacej analýzy.

Systémový prístup predstavuje podnik ako otvorený komplexný systém.

Integrovaný prístup určuje analýzu všetkých prvkov podniku v ich vzťahu.

Dynamický princíp znamená zohľadnenie ukazovateľov a charakteristík podniku v dynamike.

Princíp komparatívnej analýzy určuje porovnanie ukazovateľov výkonnosti podniku s podobnými ukazovateľmi najlepších ekonomických subjektov v odvetví.

Strategická analýza vnútorného prostredia organizácie sa vykonáva podľa nasledujúcej schémy:

Analýza obchodných jednotiek;

Analýza funkčných služieb;

analýza štruktúrnych delení;

analýza obchodných procesov.

Vnútorné prostredie podniku je teda zdrojom jeho vitality a potenciálu, ktorý poskytuje možnosť fungovania, a tým aj existencie a prežitia v určitom časovom období. Z toho však môžu prameniť problémy a dokonca aj hrozba smrti podniku, ak sa prostredie stane nepriateľským voči jeho hlavnej činnosti. Analýza vnútorného prostredia je potrebná na vypracovanie stratégie rozvoja organizácie, posúdenie atraktivity organizácie pre investora a stanovenie ratingu spoločnosti.

1.3 Organizačné faktory prostredia

vonkajšie vnútorné prostredie

Vonkajšie prostredie organizácie sa čoraz viac stáva zdrojom problémov pre ich lídrov, ktorí sú nútení sústrediť sa na rýchlo sa meniace vonkajšie prostredie a jeho dopady, preto je potrebné dôkladne analyzovať prostredie, v ktorom sa organizácia nachádza.

Vonkajšie prostredie je chápané ako prostredie firmy, na konanie ktorého zvyčajne nemôže ovplyvniť. Praktickým významom analýzy vonkajšieho prostredia pre podnik je identifikácia hrozieb a príležitostí pre podnik, ktoré môžu vyplynúť z procesov prebiehajúcich mimo neho.

Vonkajšie prostredie nie je len dodávateľom zdrojov pre podnik, ale aj súborom aktívnych podnikateľských subjektov, ekonomických, sociálnych a prírodných podmienok, národných a medzištátnych inštitucionálnych štruktúr a iných vonkajších podmienok a faktorov pôsobiacich v prostredí podniku a ovplyvňujúcich rôznych sférach svojho života.

Rozlišujte prostredie priameho vplyvu (mikroprostredie) a prostredie nepriameho vplyvu (makroprostredie).

Vonkajšie prostredie priameho vplyvu je špecifické vonkajšie prostredie konkrétnej organizácie. Zahŕňa tie prvky vonkajšieho prostredia, s ktorými organizácia neustále alebo viac-menej pravidelne komunikuje.

Medzi hlavné environmentálne faktory priameho vplyvu obchodnej organizácie patria: dodávatelia, spotrebitelia, konkurenti, zákony a vládne agentúry, odbory.

Zvážme každý faktor podrobnejšie.

Z hľadiska systémového prístupu je organizačný systém mechanizmom na transformáciu vstupov a výstupov. Hlavnými typmi vstupov sú materiály, kapitál, pracovné zdroje atď. Závislosť medzi organizačným systémom a sieťou dodávateľov zabezpečujúcich vstup týchto zdrojov je jedným z najvýraznejších príkladov priameho vplyvu vonkajšieho prostredia na prevádzku. a úspech organizácie. Preto je pri výbere dodávateľov dôležité hĺbkovo a komplexne študovať ich aktivity a ich potenciál. Konkurenčná sila dodávateľa závisí od faktorov, ako je úroveň špecializácie dodávateľa, náklady dodávateľa na prechod k iným odberateľom, miera špecializácie odberateľa, koncentrácia dodávateľa na prácu s konkrétnymi odberateľmi, dôležitosť objemu predaja pre dodávateľa.

Dôležitý je aj vzťah so spotrebiteľmi. V skutočnej trhovej ekonomike spotrebitelia rozhodovaním o tom, aké tovary a služby chcú a za akú cenu, určujú pre organizáciu takmer všetko, čo súvisí s výsledkami jej činnosti. Potreba uspokojiť potreby zákazníkov teda ovplyvňuje interakciu organizácie s dodávateľmi materiálov a pracovných zdrojov. Analýza kupujúceho sa primárne zaoberá profilovaním toho, kto kupuje produkt organizácie.

Profil kupujúceho je možné zostaviť podľa nasledujúcich charakteristík:

geografická poloha;

demografické charakteristiky (vek, vzdelanie, oblasť pôsobenia);

sociálno-psychologické charakteristiky (postavenie v spoločnosti, štýl správania, vkus, zvyky);

postoj kupujúceho k produktu (prečo kupuje tento produkt, ako produkt hodnotí).

Konkurenti sú najdôležitejším faktorom, o vplyve ktorých nemožno polemizovať. Vedenie každého podniku si je dobre vedomé toho, že ak nie sú potreby spotrebiteľov uspokojované tak efektívne ako konkurencia, potom podnik dlho nevydrží. V mnohých prípadoch sú to konkurenti, nie spotrebitelia, kto určuje, aký druh výkonu možno predávať a akú cenu možno žiadať. Je dôležité pochopiť, že spotrebitelia nie sú jediným objektom súťaže pre organizácie. Organizácie môžu tiež súťažiť o prácu, materiály, kapitál a právo používať určité technické inovácie. Reakcia na konkurenciu závisí od takých vnútorných faktorov, akými sú pracovné podmienky, mzdy a charakter vzťahu manažérov s podriadenými.

Ovplyvňovanie štátu sa uskutočňuje prostredníctvom legislatívy činnosti štátnych orgánov. Legislatíva upravuje pracovnoprávne vzťahy medzi zamestnancami a zamestnávateľmi, daňové a colné vzťahy, ochranu práce, podmienky výroby niektorých druhov výrobkov, ochranu práv spotrebiteľov, vplyvy na životné prostredie na životné prostredie.

Štátne orgány podľa charakteru ich funkcií možno podmienečne rozdeliť na regulačné a dozorné. Zároveň sa využívajú rôzne metódy a spôsoby ovplyvňovania organizácií – stanovovanie daňových sadzieb a kvót, vydávanie licencií, regulácia cien a taríf, určovanie miest stavieb.

Prostredie nepriameho vplyvu. Mnohé zo základných prvkov vonkajšieho prostredia sú v určitom čase spoločné pre väčšinu organizácií.

Hlavné environmentálne faktory nepriameho vplyvu sú znázornené na obrázku 1.1

Štúdium ekonomických faktorov nám umožňuje pochopiť, ako sa zdroje tvoria a rozdeľujú. Zahŕňa analýzu takých charakteristík, ako je HNP, miera inflácie, miera nezamestnanosti, úroková miera, produktivita práce, daňové sadzby, platobná bilancia, miera úspor atď. pri skúmaní ekonomických faktorov je dôležité všímať si všeobecnú úroveň ekonomického rozvoja, vyťažené prírodné zdroje, klímu, typ a úroveň rozvoja konkurenčných vzťahov, štruktúru obyvateľstva, úroveň vzdelania pracovnej sily a mzdy.

Environmentálne faktory majú vzdialený vplyv na rozhodovací proces v manažmente. Obavy o ochranu životného prostredia vedú k prijatiu osobitnej legislatívy o čistení ovzdušia a vody, ktorá následne určuje správanie podnikov.

Sociálno-kultúrne faktory sú porazené dynamikou. Neustále sa menia, pretože ľudia sa neustále snažia ovládať alebo prispôsobovať svoje prostredie realite v súlade so svojimi túžbami a potrebami. Sociokultúrne podmienky ovplyvňujú rozhodnutia manažérov. Určujú teda, ako spotrebitelia prijmú produkt a aký produkt by chceli prijať. Pri analýze sociokultúrnych faktorov sa študujú meniace sa sociálne hodnoty, postoje, postoje, očakávania a mravy, kultúrne hodnoty. Malo by sa tiež vziať do úvahy, že v každej krajine existujú predstavy o etických obchodných praktikách a potrebných štandardoch kvality služieb.

Politické faktory určujú celkovú politickú situáciu v krajine, jej úroveň stability a predvídateľnosti. Vysoká miera politického rizika vedie k spomaleniu vedecko-technickej obnovy výroby, zastarávaniu štruktúry a poklesu konkurencieschopnosti národných podnikov. Zároveň treba brať do úvahy také dôležité hybné sily, akými sú zmena spoločensko-politického systému, prepuknutie náboženskej neznášanlivosti a oživenie nacionalizmu. Nemôžeme ignorovať hrozbu ozbrojených konfliktov, prudké zníženie dovozu alebo vývozu, uvalenie embárg a rôznych obchodných sankcií určených na ekonomické potlačenie.

Technológia je veľmi dôležitá interná premenná aj vonkajší faktor. Ako externý faktor odráža úroveň vedecko-technického rozvoja, ktorý ovplyvňuje organizáciu, napríklad v oblastiach automatizácie, informatizácie atď. Technologické inovácie ovplyvňujú efektivitu, s akou je možné vyrábať a predávať produkty, mieru produkcie produktu. zastarávanie, ako možno zhromažďovať, uchovávať a distribuovať informácie, ako aj to, aké služby a nové produkty zákazníci od organizácie očakávajú. Aby zostala konkurencieschopná, každá organizácia je nútená využívať výdobytky vedecko-technického pokroku, aspoň tie, od ktorých závisí efektívnosť jej činnosti.

Vedci opísali rýchlosť technologických zmien v posledných desaťročiach a tvrdia, že tento trend bude pokračovať. Jedným z dôvodov tohto javu je, že dnes je na Zemi viac vedcov, ako bolo vo svete predtým. Niektoré nedávne hlavné technologické inovácie, ktoré hlboko ovplyvnili organizácie a spoločnosť, sú počítačová technológia, laserová technológia, mikrovlnná technológia, polovodičová technológia, integrované komunikačné linky, robotika, satelitná komunikácia, jadrová energia, syntetické palivá a potraviny a genetické inžinierstvo.

Environmentálne faktory nepriameho vplyvu majú zložitejšiu štruktúru, mnohostranný charakter. Organizácia ich ovplyvňuje v menšej miere ako environmentálne faktory s priamym vplyvom. Informácie o nepriamych vplyvoch prostredia sú často neúplné. V kontexte narastajúceho vplyvu tohto prostredia na konkurencieschopnosť organizácie sa treba spoliehať na subjektívne hodnotenia a nie na analytické údaje.

Makroenvironmentálne faktory sa v jednotlivých krajinách výrazne líšia. Toto musia brať do úvahy organizácie zapojené do medzinárodného obchodu.

Vonkajšie prostredie teda možno rozdeliť na prostredie priameho vplyvu a nepriameho vplyvu. Pre efektívne fungovanie organizácie je potrebné dôkladne študovať vonkajšie prostredie a byť pripravený na jeho zmeny. Hodnota analýzy vonkajšieho prostredia pre podnik spočíva v identifikácii hrozieb a príležitostí pre podnik, ktoré môžu vyplynúť z toho, čo sa deje mimo jeho procesov.

2. ANALÝZA VNÚTORNÉHO A VONKAJŠIEHO PROSTREDIA ORGANIZÁCIE

1 SWOT analýza

Akákoľvek segmentácia začína komplexnou štúdiou trhovej situácie, na ktorej spoločnosť pôsobí, a zhodnotením typov príležitostí a hrozieb, ktorým môže čeliť. Východiskom pre takýto prehľad je SWOT analýza, ktorá je najrozšírenejšou komplexnou metódou strategickej analýzy v zahraničných a domácich akademických kruhoch a medzi odborníkmi z praxe. V klasickej forme bola v druhej polovici 60. rokov vyvinutá analýza silných stránok (Strengts), slabých stránok (Weaknesses), príležitostí (Opportunities) a hrozieb (Threats).

SWOT analýza sa zvyčajne používa na identifikáciu a hodnotenie stupňa vplyvu, na štúdium smerov vplyvu a sily vzťahu medzi rôznymi faktormi vo vonkajšom a vnútornom prostredí podniku, ako aj na zistenie stavu vecí v podniku. a vypracovať stratégiu rozvoja.

Pri vykonávaní analýzy založenej na tejto metóde sa vykonávajú tieto kroky:

Krok 1: definovanie predmetu SWOT analýzy;

Krok 2: analýza vnútorného prostredia a činností zariadenia s cieľom identifikovať jeho silné a slabé stránky;

Krok 3: analýza vonkajšieho mikro- a makroprostredia s cieľom identifikovať príležitosti a hrozby pre predmet štúdia;

Krok 4: porovnávacia analýza objektu na základe kvalitatívnych a kvantitatívnych hodnotení;

Krok 5: identifikácia hlavných strategických smerov a vypracovanie odporúčaní pre ich praktickú implementáciu.

V procese SWOT analýzy sa tvoria zoznamy vonkajších a vnútorných faktorov s ich zoskupovaním na pozitívne a negatívne. Výsledkom sú štyri skupiny faktorov:

Pozitívne interné faktory sú silné stránky podniku;

Negatívne vnútorné faktory - slabé stránky podniku;

Pozitívne vonkajšie faktory – príležitosti pre podnik;

Negatívne vonkajšie faktory sú hrozbami pre podnik.

Súbor faktorov možno znázorniť ako maticu SWOT analýzy na obrázku 2.1

Zdroj: .

Thompson a Strickland navrhli nasledujúci hrubý súbor charakteristík, ktorých záver by mal umožniť zoznam slabých a silných stránok organizácie, ako aj zoznam hrozieb a príležitostí pre ňu uzavretých vo vonkajšom prostredí.

Silné stránky:

Vynikajúca kompetencia;

Primerané finančné zdroje;

Vysoká kvalifikácia;

Dobrá povesť medzi kupujúcimi;

Renomovaný líder na trhu;

Vynaliezavý stratég vo funkčných oblastiach organizácie;

Riadenie overené časom;

Dostupnosť inovačných schopností a príležitostí na ich realizáciu;

Výhody v oblasti hospodárskej súťaže;

Cenové výhody;

Vhodná technológia;

Možnosť získania úspor z rastu objemu výroby.

Slabé stránky:

Nedostatok jasného strategického smerovania rozvoja;

Slabá distribučná sieť;

Zlá organizácia marketingu;

nedostatočne pozitívny imidž na trhu;

Príliš úzky sortiment na trhu;

Nevybavené výskumy a vývoj;

Interné výrobné problémy4

Nedostatok manažérskeho talentu a zručností.

možnosti:

Vstup na nové trhy alebo trhové segmenty;

Rozšírenie výrobnej linky;

Zvyšovanie rozmanitosti súvisiacich produktov;

Zrýchlenie rastu trhu;

spokojnosť medzi konkurenčnými firmami;

Vertikálna integrácia;

Vznik nových technológií.

Nepriaznivé demografické zmeny;

Meniace sa potreby a vkus zákazníkov;

Nepriaznivá vládna politika;

Zvyšujúci sa konkurenčný tlak;

Recesia a doznievajúci hospodársky cyklus.

Po preštudovaní každej skupiny faktorov a overení synergického efektu zo vzájomných vplyvov faktorov sa do buniek matice zapíše zodpovedajúca podniková stratégia.

Analýza buniek matice a kombinovanie faktorov z podmnožiny príležitostí a hrozieb s prvkami podmnožiny slabých a silných stránok podniku vám umožňuje vytvoriť štyri všeobecné podnikové stratégie uvedené v tabuľke 2.1.

Tabuľka 2.1

Podnikové stratégie

Pozrime sa na tabuľku podrobnejšie. Ak má podnik viac silných ako slabých stránok a trh mu otvára množstvo nových príležitostí pri absencii hrozieb, potom sa v takejto situácii uplatňuje stratégia „max-max“. Stratégia „max-max“ znamená, že v tejto pozícii musí spoločnosť podniknúť kroky na posilnenie svojej pozície na trhu zvyšovaním podielu na trhu, diverzifikáciou produktov a ponukou všetkých druhov nových produktov.

Pri prevahe slabých stránok a pôsobení organizácie v priaznivom vonkajšom prostredí sa uplatňuje stratégia „mini-maxi“. Podstatou tejto stratégie je, že podnik by sa mal snažiť selektívne zlepšovať svoje konkurenčné postavenie, zvyšovať podiel na trhu a zároveň sa zbavovať slabých stránok, snažiť sa o zlepšenie finančnej situácie, zníženie nákladov a zvýšenie konkurencieschopnosti svojich produktov.

Ak je podnik charakterizovaný prevahou silných stránok, ale existuje nestabilita prostredia, potom sa uplatňuje stratégia „maxi-mini“. Podstata stratégie spočíva v tom, že nestabilita vonkajšieho prostredia zahŕňa aktívne využívanie výhod na prekonávanie hrozieb prichádzajúcich zvonku, hľadanie priaznivých medzier na trhu a následné zvyšovanie jeho podielu na nich, znižovanie nákladov a upgrade produktov.

Vnútorná nestabilita a neschopnosť účinne čeliť vonkajším hrozbám naznačuje použitie stratégie „mini-mini“: postupné znižovanie aktivity a hladký prechod z tejto oblasti činnosti. To umožňuje spoločnosti vyhnúť sa možným stratám a stratám.

Okrem stanovenia stratégie organizácie SWOT analýza navrhuje odpovede na strategické otázky:

Aké silné stránky by sa mali rozvíjať a udržiavať, aby sa zvýšila konkurencieschopnosť organizácie na trhu;

Aké slabé stránky by sa mali odstrániť ako prvé;

Pred akými hrozbami by sa malo okamžite chrániť;

Aké príležitosti môžu byť prospešné?

Na získanie efektívnych výsledkov je potrebné vziať do úvahy všetky vlastnosti tejto analýzy:

Primárne informácie musia byť úplné, aktuálne, relevantné a spoľahlivé;

Pri odborných posudkoch je dôležité vyhnúť sa subjektivite a nedostatku kompetencie;

Dôraz na integrálne hodnotenia môže odvádzať pozornosť od konkrétnych parametrov a faktorov, bez ktorých nie je možná podrobná analýza podniku a jeho prostredia;

Prílišné nadšenie pre formálnu metodológiu môže narúšať kvalitatívnu analýzu.

Uvažujme o príklade SWOT analýzy založenej na Belcard OJSC.

Počas analýzy sme vykonali nasledujúce kroky:

Krok 1: je určený predmet analýzy - Belcard OJSC.

Krok 2: analýza vnútorného prostredia organizácie, identifikované silné a slabé stránky. Silnými stránkami predmetu analýzy sú vysoký podiel na trhu SNŠ, postupné zvyšovanie sortimentu, dobré vzťahy s veriteľmi a zavádzanie nových technológií v podniku.

Slabé stránky - pokles počtu zamestnancov (v roku 2010 ubudlo 217 osôb najmä z dôvodu zníženia počtu kľúčových pracovníkov), väčšina zariadení v podniku je zastaraná, pokles ziskovosti.

Krok 3: Analýza vonkajšieho prostredia Belcard OJSC, identifikovali sa príležitosti a hrozby. Príležitosti: vstup na nové trhy, rozšírenie siete predajcov. Hrozby: zhoršenie ekonomickej situácie v krajine, tvrdšia konkurencia.

Krok 4: Porovnávacia analýza objektu.

SWOT analýzu Belcard OJSC predstavíme najpodrobnejšie vo forme tabuľky 2.2.

Tabuľka 2.2 analýza Belcard OJSC

FaktoryVnútorné prostredieVonkajšie prostredieVplyv na činnosť podniku je pozitívnySilné stránky: -Vysoká kvalifikácia riadiaceho personálu (podľa kvalitatívneho zloženia riadiacich zamestnancov s vysokoškolským vzdelaním 61%, so stredným odborným vzdelaním 39%.) -Podiel Grodno Belcard as v SNS trh je nad 50 %. -Dobré vzťahy s veriteľmi: absencia dlhov po lehote splatnosti na formalizovaných záväzkoch voči bankám. - V roku 2013 bola zvládnutá výroba viac ako 40 nových položiek. - Vykonáva sa súbor prác na zavedenie technológií „CALS“ v podniku. - Hlavná pozornosť pri výskumných prácach v poslednom desaťročí bola venovaná zlepšovaniu technickej úrovne sériových kardanov: znižovaniu spotreby materiálu, zlepšovaniu kvality komponentov, zavádzaniu nových materiálov a pokrokových technológií. - Bohaté skúsenosti, závod funguje cca 60 rokov.Možnosti: - rozšírenie hraníc trhu v krajinách SNŠ; - vývoj nových typov a štandardných veľkostí výrobkov ďalekých krajín. - vytvorenie obchodných centier v krajinách SNŠ; - príprava zdôvodnení a návrhov na tvorbu nových a zlepšovanie produktov; - definícia opatrení na stimuláciu predaja. - prítomnosť strategických záujmov medzi investormi - na rozvoj podniku sa využívajú možnosti získavania prostriedkov z rôznych zdrojov (financovanie z účelového rozpočtu, vlastné zdroje, inovačný fond) alebo absencia distribučnej siete na zamýšľaných trhoch; nedostatok vlastných zdrojov potrebných na zabezpečenie normálnej prevádzky podniku; - zníženie efektívnosti Belcard OJSC, o čom svedčí zníženie ziskovosti produktov a ziskovosti predaja. Hrozby: - ​​sprísnenie konkurenčnej situácie na medzinárodných trhoch. - Objavenie sa na trhu lacnejších produktov zahraničných výrobcov (Čína) - Vysoké investičné riziká - Riziko využívania moderných technológií konkurenciou - Rast cien energetických zdrojov, za dopravu - Zhoršovanie ekonomickej situácie v krajine

Podobné príspevky