Rozvoj organizácií - problémy a perspektívy. Problémy, skúsenosti a perspektívy organizácie informácií a analytickej práce. Zahraničná ekonomická aktivita v spoločnom podniku
Spomedzi mnohých problémov organizácie a riadenia výroby možno v prvom rade vyzdvihnúť problémy systémovej samoorganizácie, na ktoré poukazujú mnohí odborníci a vedci.
V ideálnom prípade by majiteľ firmy chcel mať systém, ktorý by bol schopný samoorganizácie a udržania stability riadenia bez neustáleho zásahu manažérov vyššej vrstvy. Bohužiaľ, v praxi je v Rusku veľmi málo takýchto organizácií. Systémy riadenia sú stále vo väčšine prípadov postavené na prísnom byrokratickom princípe, výsledkom čoho je, že takmer všetky významné procesy vo fungovaní podniku vyžadujú neustály zásah manažmentu.
Medzitým je riadenie podniku založené na samoorganizácii rozvojom podnikateľského prístupu k riadeniu spoločnosti. Samoorganizácia prostredníctvom vytvárania a rozvoja horizontálnych spojení minimalizuje ušlý zisk prostredníctvom optimalizácie:
Štruktúry;
Firemná kultúra;
Proces formovania, prijímania a vykonávania rozhodnutí.
Táto optimalizácia minimalizuje:
náklady;
transakčné náklady;
Ušlý zisk.
Prechod na manažment založený na využití schopnosti podniku sa samoorganizovať v žiadnom prípade neznamená rozčlenenie výkonnej vertikály (čo vo väčšine prípadov vedie k rozpadu podniku na samostatné zložky) a má za cieľ doplniť úžitkové vlastnosti podniku. výkonnej vertikály s úžitkovými vlastnosťami horizontálnych spojov. Zároveň je potrebné riešiť problémy rozdelenia kompetencií medzi nimi.
Investíciami do vytvárania a rozvoja horizontálnych prepojení podnik urýchľuje proces zhromažďovania skúseností a následne urýchľuje proces znižovania jednotkových nákladov.
Deje sa tak preto, lebo horizontálne prepojenia, často neformálne a založené na spoločných záujmoch, prispievajú k vytváraniu iniciatívnych skupín a tímov zameraných na minimalizáciu strát a prilákanie dodatočných príjmov.
Tímy nemožno vytvárať formálnym spôsobom, napríklad spojením skupiny špecialistov a podpísaním príkazu riaditeľa na vytvorenie tímu. Je to spôsobené prideľovaním tímov a realizáciou prelomových príležitostí. Tieto ciele sa dosahujú mobilizáciou potenciálu podniku a tímu, najmä uvoľnením tvorivých zdrojov členov tímu.
Príčina dynamiky riadiacej štruktúry spočíva v dynamike všetkých procesov v systéme, dynamike obchodných cieľov (zvyšovanie príjmov a rozvoja), dynamike trhu (neustále sa meniace konkurenčné prostredie), dynamike finančných tokov, dynamike a dynamike obchodných cieľov. (v skutočnosti sa stav súvahy podniku tak či onak mení každú minútu).
Zároveň sa dá nastaviť dynamická úroveň podnikania zvnútra aj zvonku. Jednou z úloh organizácie štruktúry riadenia podniku je umožniť nastavenie dynamickej úrovne podniku zvnútra.
Vyššie uvedené je ľahké vysvetliť na príklade správy pohľadávok spoločnosti, ktorá musí byť určite implementovaná na systémovej úrovni v každom podniku.
Ak sa teda pohľadávky nesledujú online, ak nie je vyvinutý systém opatrení na vymáhanie pohľadávok v predsúdnom konaní, ak úroveň tohto dlhu pozná iba hlavný účtovník, systém získa spojenie s chaotickou dynamikou, čo môže charakterizovať všeobecný chaos riadenia. Dá sa tvrdiť, že obchodný systém nemôže byť nakonfigurovaný čiastočne na vysokej úrovni a čiastočne - nejako. Teda stav, v ktorom povedzme finančné oddelenie funguje podľa najnovšieho ľudského myslenia v oblasti manažmentu a obchodné oddelenie funguje na úrovni predminulého storočia, je v praxi nemožný. Ak zle funguje obchodné oddelenie, tak zlyháva aj finančné oddelenie, pretože veľmi citeľne „prepojený“ s ostatnými oddeleniami vrátane obchodného oddelenia.
V skutočnosti je najstatickejším segmentom podnikového systému personál, v prvom rade personál, ktorý sa nezaujíma o výsledky určitých transformácií, nezaujímajú sa o výsledky svojej práce v takej miere, ako ich zaujímajú majitelia podnikov.
O personálnych motivačných systémoch sa dá rozprávať a písať tisíckrát, ale veci sa neposunú ďalej ako prezentácia suchej teórie, do značnej miery prevzatej zo zahraničnej literatúry.
Odborníci nie bez dobrého dôvodu veria, že „žiadna reštrukturalizácia manažmentu neprinesie dobré výsledky bez súčasnej práce s personálom spoločnosti“.
Motivácia zlepšuje základný pracovný výkon. Vysoko motivovaný zamestnanec v skutočnosti podáva lepší výkon. Organizácie, ktorých zamestnanci dosahujú dobré výkony, vo všeobecnosti dosahujú lepšie výsledky a meniace sa postoje zamestnancov zvyšujú ziskovosť spoločnosti. Ponúkame niekoľko spôsobov, ako zvýšiť motiváciu a zlepšiť kvalitu práce zamestnancov, ktoré sa osvedčili v praxi.
Aj pri úplne príkladnom splnení všetkých vyššie uvedených požiadaviek na systém manažérstva bude systém nefunkčný a „zožerie“ neoprávnené sumy peňazí na jeho údržbu, ak personál nebude mať špeciálne motivácie k práci.
Takže napríklad problémom v moderných kanceláriách sa stalo neproduktívne používanie internetu na osobné účely, zvyčajne spojené s nečinnosťou zamestnancov. Manažéri išli cestou elementárnej logiky – do PC nainštalovali blokovacie programy. Medzitým zostal „nerealizovaný tvorivý potenciál“ zamestnancov. A pracovníci budú stále míňať „prebytok“ svojej energie na iné, neproduktívne potreby.
Treba mať na pamäti, že optimalizácia riadiacej štruktúry tak či onak ovplyvní zamestnancov spoločnosti: môže byť potrebné niekoho prepustiť, niekoho preradiť alebo opäť prepustiť, ak zamestnanec nie je ochotný podstúpiť rekvalifikáciu. Je potrebné mať na pamäti, že každý prepustený zamestnanec spoločnosti je pre organizáciu potenciálnym nepriateľom. Na základe toho by ste sa mali pokúsiť vykonať reštrukturalizáciu s minimálnymi stratami pre zamestnancov.
Najlepším východiskom zo situácie, keď vytvorenie novej riadiacej štruktúry bude znamenať zníženie počtu zamestnancov, je organizácia dodatočnej výroby alebo služieb. Povedzme, že sa uvoľnil účtovník – vezmite ho do práce, ktorá poskytuje finančné poradenstvo alebo outsourcingové služby pre klientske podniky, alebo prideľte tohto zamestnanca na obchodné oddelenie, kde je finančný špecialista veľmi vítaný pri správe pohľadávok alebo všeobecnej úverovej politike spoločnosti podniku.
V ekonómii existuje veľa vedeckých prác, ktoré v štyroch, piatich alebo šiestich bodoch vysvetľujú, čo robiť, aby spoločnosť „stála a nespadla“. Akoby korporácia bola len štruktúrou, ktorá po postavení môže zostať stáť. Verí sa, že statické, normatívne modely budú užitočné: najprv vám opíšu „ideál“ a potom vám povedia, aké zmeny použijete na jeho dosiahnutie. Ale tieto modely vôbec neberú do úvahy dynamiku transformácie. Z takejto práce sa nedozviete, čo sa stane, keď sa dynamický systém stane nevyváženým, keď hybná sila zoslabne, alebo keď zdanlivo dobre zostavené plány vyprodukujú opak toho, čo sa očakávalo. To znamená, že v týchto dielach nie je ani slovo o tom, ako prebieha proces transformácie.
Potreba hlbokej transformácie často vzniká z nerovnováhy medzi najdôležitejšími záujmovými skupinami spoločnosti: akcionármi, zamestnancami, zákazníkmi, verejnosťou a manažmentom. Tento základný zákon odpovedá na otázku „Prečo sú potrebné transformácie?
Transformácie sú neustále potrebné, pretože... Prikláňa sa k tomu zákon dialektiky, ktorý pôsobí vo všetkých sférach ľudského a ľudského života. Medzitým účinok tohto zákona nenaznačuje, že lepšie znamená drahšie a „chladnejšie“. Lepšie je efektívnejšie.
Pri organizovaní všetkých druhov zmien v systéme riadenia by ste mali pamätať na to, že najväčšie ťažkosti nastanú práve pri práci s personálom. Personál organizácie, ako už bolo spomenuté vyššie, predstavuje najstatickejšiu a najkonzervatívnejšiu časť podnikového systému.
Takže napríklad „konateľ jednej spoločnosti, aby zistil príčiny zaznamenaných a neustále narastajúcich problémov spojených s implementáciou prebiehajúcich zmien, poveril poradenskú spoločnosť vykonaním auditu. Napätie v spoločnosti dosiahlo takú úroveň, že zamestnanci začali podávať sťažnosti na predstavenstvo. Do konfliktu sa zapojila odborová organizácia, ktorej predstavitelia sa obrátili na vedenie spoločnosti so žiadosťou o okamžité kroky na obnovenie zdravého pracovného prostredia. Vo svojom odvolaní uviedli veľa príkladov neistého konania manažmentu, ale nedokázali konkrétne formulovať vzniknuté problémy.“
Významnou nevýhodou budovania modelov podnikových systémov je nemožnosť modelovania ľudského faktora pomocou matematických metód. Medzitým je to ľudský faktor, ktorý má najväčší vnútorný vplyv na systém.
Základom filozofie tvrdého systémového myslenia sú matematické modely, ktoré sú vytvorené špeciálne na riešenie konkrétnych problémov organizácií. Práve preto, že systémoví analytici vždy museli konať v reálnom svete, museli nahradiť tradičný pojem predmetu vedeckého výskumu pojmom „model“.
Ukazuje sa teda, že pri intenzívnom prepracovaní systému riadenia preberá vedenie spoločnosti ďalšiu záťaž zodpovednosti za konanie personálu, čím sa znižuje efektívnosť obchodného systému.
Preto „tvrdé systémové myslenie vyžaduje, aby boli ciele jasne definované pred začatím akejkoľvek práce. Ide o veľmi vážny problém, pretože definícia cieľov závisí od ľudí a ich predstavy, názory a postoje môžu byť mimoriadne protichodné. A v tvrdom systémovom myslení sú ľudia považovaní za prvky systému a nie za aktérov, bez ktorých pripravenosti na zmenu nebude fungovať ani jeden formálny model.“
Ako vidíme, s týmto prístupom k teórii zložitosti v manažmente dostávame obludné chyby, ktoré sú priamo úmerné počtu zamestnancov, t.j.:
kde P je špecifický počet personálnych chýb;
p i - počet chýb jednotlivých pracovníkov;
n - počet personálu, osôb.
T je skúmané časové obdobie.
Ako vyplýva zo vzorca (2), čím nižší je počet zamestnancov spoločnosti, tým nižší je počet porúch spôsobených ľudským faktorom. Myslím si, že tento vzorec možno použiť ako základ pre metodiku analýzy efektívnosti manažmentu, ktorá bude vyvinutá počas tejto práce.
Ak chceme (a to je celkom pravda) analyzovať efektívnosť súčasného systému organizácie riadenia, potom by sme na to mali využiť personálnu službu (rozvinuté personálne oddelenie) organizácie. Opäť, nepoužívajte skratku na vykonanie experimentu s účinnosťou. Mnohé organizácie zachádzajú tak ďaleko, že na monitorovanie činnosti zamestnancov používajú bezpečnostné kamery v kanceláriách. Nič hlúpejšie si nevymyslíš. Ak zamestnanec vie o používaní takýchto zariadení v kancelárii (a skôr či neskôr sa všetko tajné vyjasní), potom pracuje ešte horšie, pretože kontrolovaná činnosť úplne zabíja tvorivé stimuly.
Osoba, ktorá sa snaží vyhnúť zlyhaniu, je nerozhodná, bojí sa robiť rozsiahle plány do budúcnosti a stanovovať si vážne ciele. Ak hovoríme o bežnom zamestnancovi, bude radšej pracovať s tým, čo veľmi dobre pozná, možno sa od neho neočakáva, že dosiahne globálne ciele. Ak však od neho spoločnosť neočakáva prelomy, potom je to úplne prijateľná možnosť, najmä ak všetky dôležité rozhodnutia prijíma manažér, ktorý potrebuje dobrého umelca. „Ak sa rozhodnete zamestnať takéhoto zamestnanca, majte na pamäti, že takéto správanie musí byť niečím kompenzované (napríklad efektívnym vodcom).
Ako bolo v tejto práci opakovane poznamenané, princípy moderného obchodného modelovania nie je možné uspokojiť so statickými modelmi. Statické modely sú nahradené novými, dynamickými, ktoré sú najbližšie realite vývoja podnikových systémov.
Tradičné ekonomické a matematické modely sú založené na podmienkach statickej rovnováhy, preto v meniacej sa ekonomickej situácii na trhu je užitočnosť statických modelov veľmi obmedzená. Prvé pokusy o konštrukciu dynamických modelov ekonomických systémov súviseli s popisom makroekonomických procesov. Modely mikroekonomických procesov sa ukazujú byť zložitejšie, pretože vyžadujú zohľadnenie mnohých lokálnych faktorov, ktorých vplyv je spriemerovaný v makroekonomických javoch.
Metódy systémovej dynamiky v ekonomike a manažmente sú stále aktívne podporované západnými aj domácimi ekonómami. Na jednej strane sú, samozrejme, dynamické metódy hodnotenia oveľa významnejšie a presnejšie ako metódy statického hodnotenia. Ale na druhej strane „dynamika systému vo svojich modeloch nezohľadňuje kvalitatívne zmeny v systéme. Takže, ak vezmeme Forresterovu analýzu globálnej dynamiky, potom rast populácie, produkcie a znečistenia životného prostredia nevyhnutne povedie ku globálnej katastrofe. Kritici porovnávajú tento model so štúdiou nenarodeného dieťaťa: dieťa bude rásť, spustí strašný nedostatok mlieka a zamorí celú škôlku čoraz väčším množstvom plienok, až kým nezomrie vlastnou váhou. Tento model však jednoducho nepočíta s tým, že počnúc určitým vekom dieťa prestane jesť len mlieko, prestane rásť a od plienok prejde na iné spôsoby likvidácie odpadu. V dynamike systému nie je miesto pre proces prechodu systému na zásadne novú kvalitu."
Ukazuje sa teda, že akákoľvek vedecká organizácia systémov kontroly má vysoké riziko, že sa pomýli.
Ak pri hodnotení efektívnosti systému riadenia používate obchodné finančné ukazovatele (čo sa stáva najčastejšie), existuje vysoké riziko vytvorenia ešte ťažkopádnejšieho a nebezpečnejšieho systému riadenia, ktorý sa v každom vhodnom momente zrúti.
Aby sme mohli hovoriť o čisto finančnej efektívnosti inovácií v systéme riadenia, mala by sa určiť aktuálnosť týchto inovácií. Pomerne často sa to isté oddelenie služieb zákazníkom vytvorí v spoločnosti rok alebo dva po tom, čo vznikla potreba tohto oddelenia. Právna služba sa začne organizovať po tom, čo nájazdníci kúpia kontrolný balík akcií atď.
V tomto prípade by sme nemali hovoriť o efektívnosti transformácií, pretože tieto transformácie sú spôsobené samotným systémom; môžeme povedať, že systém, ktorý sa riadi zákonmi svojej vlastnej dialektiky, tieto zmeny produkuje. Efektívne zmeny v systéme riadenia sú totiž komplexnými opatreniami, ktoré sa prijímajú z dôvodov strategickej, a nie operatívnej nevyhnutnosti.
V praxi je dilema centralizácie alebo decentralizácie jedným z najdôležitejších problémov pri navrhovaní organizácie.
Centralizácia je sústredenie rozhodovacích práv, ako aj moci, na najvyššej úrovni riadenia organizácie.
Centralizácia je odpoveďou organizovaného systému, ktorý má zabrániť skresleniu informácií, keď prechádzajú stále väčším počtom úrovní riadenia.
Decentralizácia je prenesenie alebo delegovanie zodpovednosti za množstvo kľúčových rozhodnutí, a teda presun práv zodpovedajúcich tejto zodpovednosti na nižšie úrovne riadenia organizácie.
Centralizácia aj decentralizácia sú rôzne spôsoby riešenia problému skreslenia informácií pri ich presune z úrovne na úroveň, spôsoby riešenia tohto problému prostredníctvom rôznych stupňov rozdelenia práv a povinností pozdĺž vertikály riadenia.
Ako je možné vidieť z vyššie uvedeného, v konečnom dôsledku sa otázky organizácie riadiacej štruktúry spoločnosti znižujú na nasledovné:
Jasne a jasne formulovať strategický cieľ spoločnosti.
Určiť celý funkčný rozsah všetkých oddelení v súčasnosti aj v budúcnosti.
Skontrolujte základnú štruktúru riadenia z hľadiska súladu.
Určite efektívnosť základného modelu riadenia.
Rozhodnite o zmenách v štruktúre.
Zorganizujte efektívny HR servis vo firme.
Vypracujte náčrt upravenej štruktúry.
Vykonať reorganizáciu ľudských zdrojov, preškolenie, výber personálu a pod.
Začnite s postupnými zmenami pri súčasnom posudzovaní účinnosti štrukturálne zmenených častí systému.
Opíšte novú štruktúru ako východiskový bod pre následné úpravy.
Doteraz je v činnosti mnohých firiem kľúčovým článkom systému generálny riaditeľ, ktorý sústreďuje všetky rozhodujúce funkcie vo svojej osobe. Zároveň ostatné divízie nie sú schopné konať bez pokynov generálneho riaditeľa, ktoré dostanú buď priamo alebo prostredníctvom riaditeľov a manažérov.
Zároveň je spoločnosť vystavená niekoľkým nebezpečenstvám súčasne:
1. Vplyv externého prostredia na spoločnosť môže byť kritický až krízový v čase neprítomnosti generálneho riaditeľa. Napríklad počas útoku nájazdníkov si útočiaca strana môže vybrať chvíľu, keď manažéri nie sú v podniku a ukázať sa súkromným bezpečnostným zložkám alebo iným orgánom činným v trestnom konaní, aby zabavili registračné dokumenty právnických osôb.
2. V takejto riadiacej organizácii spravidla nevýrobní pracovníci podnikajú iba v prítomnosti manažéra a v jeho neprítomnosti sa venujú iným záležitostiam.
Ak hovoríme o pozitívach autoritatívneho riadenia, spočívajú v lepšej informačnej bezpečnosti podnikania a efektívnosti pri prijímaní dôležitých rozhodnutí. Z hľadiska fungovania systému autoritatívny manažment organizuje prevádzku systému v blízkosti kritického bodu, pretože Štáb postupom času vykazuje stále menšiu a menšiu efektivitu, každý si zvyká na režisérove „káry“ a čoraz menej na ne reaguje.
Našou úlohou je vytvoriť štruktúru riadenia podniku, ktorá by poskytovala iný prístup k problematike riadenia, prístup, v ktorom je minimalizovaný ľudský faktor. To je možné len vtedy, ak manažment začne dodržiavať úplne inú podnikateľskú filozofiu a obchodné systémy.
Potreba vyvinúť novú organizačnú stratégiu sa objaví, keď vzniknú nové ciele alebo sa ukáže, že nie je možné dosiahnuť ciele pomocou predchádzajúcej (aktuálnej) stratégie.
Rôznorodosť trhových situácií zahŕňa rôzne stratégie, ktoré podniky používajú.
Podniky, ktoré majú rôzne príležitosti, majú tendenciu vyberať si tie stratégie, ktoré im umožňujú úspešne pôsobiť v určitých segmentoch. Existuje akési vymedzenie pozícií podnikov v závislosti od ich zdrojov a ekonomických podmienok odvetvia.
Na trhu existujú štyri hlavné typy podnikových pozícií:
- 1. pozícia - líder pôsobiaci v oblasti veľkovýroby tovaru;
- 2. pozícia - vedúci pôsobiaci v oblasti špecializovanej výroby tovaru;
- 3. pozícia - nasledovník;
- 4. pozícia – priekopník.
Každá pozícia má výhody a nevýhody, ale všetky sa navzájom dopĺňajú a pomáhajú uspokojiť rôznorodý dopyt po produkte najefektívnejším spôsobom. Dôležité je jedno – pracovať v segmente, v ktorom sa realizujú konkurenčné výhody.
Mari Fruit Company LLC patrí k prvému typu podnikovej pozície. Zvláštnosťou tejto pozície je veľká veľkosť podniku s nízkou prispôsobivosťou. Konkurenčnou výhodou je vysoká produktivita a nízke jednotkové náklady.
V súlade s charakteristikami podniku, ktorý patrí do jedného alebo druhého typu, má svoje vlastné pole možných stratégií.
V súčasnosti vedci a odborníci z praxe vyvinuli prístupy a modely, ktoré umožňujú primeraný prístup k určovaniu podnikovej stratégie.
Všimnime si hlavné faktory, od ktorých závisí určovanie vyhliadok rozvoja podnikov:
podnikové ciele;
stav na trhu, postavenie podniku na ňom;
stratégie konkurentov;
výrobná technológia;
podnikateľský potenciál;
produkt vyrobený podnikom a jeho vlastnosti;
konkurenčné výhody;
podiel na trhu, atraktívnosť trhu;
etapy životného cyklu produktu;
náklady na výrobu a predaj tovaru, reklamácie manažmentu a pod.
Je takmer nemožné brať do úvahy všetky tieto faktory pri určovaní smerov rozvoja podniku. Preto sa prístupy k určovaniu strategických alternatív budú líšiť predovšetkým v tom, aké faktory sa berú do úvahy a ktoré sa považujú za hlavné.
Jadrom každého strategického plánu podniku je jeho základná stratégia. V súlade s vývojovým cyklom podniku si manažment môže zvoliť jednu z nasledujúcich základných stratégií:
Stratégia rastu je hlavná stratégia podniku, vyjadrujúca túžbu zvyšovať tržby, zisky, kapitál, t.j. rozvojovú stratégiu.
Stabilizačná stratégia je stratégia pre činnosť podniku v podmienkach nestability objemov predaja a príjmov. Zamerané na dosiahnutie skorej stabilizácie príjmov a následné zvýšenie ziskovosti.
Stratégia prežitia je čisto obranná stratégia používaná v podmienkach hlbokej krízy v hospodárskej činnosti podniku. Manažment vyhodnocuje a analyzuje informácie získané v predchádzajúcich krokoch (externé prostredie, interné možnosti) a robí konečné rozhodnutie.
V súčasnosti možno pozíciu Mari Fruit Company LLC s istotou nazvať stabilnou: objemy výroby rastú, zisky sa zvyšujú, každý rok sa zavádzajú nové podnikové kapacity, rozvíjajú sa nové oblasti činnosti, v dôsledku čoho súčasná činnosti podniku sa zlepšujú. Na základe vyššie uvedeného môžeme konštatovať, že dnes Mari Fruit Company LLC potrebuje použiť stratégiu rastu.
Spoločnosť už ovládla odbytové trhy pre svoje produkty a teraz by mala byť jej stratégia zameraná na posilnenie pozície v odvetví. Aby podnik „držal krok s dobou“, musí zlepšovať kvalitu produktov a rozširovať svoj sortiment zavádzaním nových technológií. Závod neustále rozvíja svoju výrobnú kapacitu. S cieľom „udržať latku“ na trhu by hlavným smerom rozvoja podniku do budúcnosti malo byť nadviazanie obchodnej spolupráce a spolupráca s protistranami prostredníctvom rozvoja systému zliav, rozvíjaním dealerských aktivít, stimulovaním predaja, a teda rozširovaním predaja. kanálov. Cieľom je aj získanie dobrého mena a vytvorenie imidžu firmy na trhu.
Osobitné miesto pri tvorbe stratégie zaujíma jej typ.
Existujú útočné, obranné, stredné, absorbujúce a zvyškové stratégie.
Pre podnik Mari Fruit Company LLC je vhodnejšie zvoliť ofenzívnu stratégiu zameranú na získanie vedúcich pozícií organizácie v určitých oblastiach činnosti alebo trhu, ako aj strednú, ktorá sa scvrkáva na primeranú konkurenciu, využívajúc opomenutia. a slabiny iných podnikov a nasledovať vedenie vedúcej spoločnosti. Úspech druhej stratégie sa dosahuje nezávislou implementáciou efektívnej inovačnej politiky, ktorá jej umožňuje držať krok s vedúcou spoločnosťou.
Na dosiahnutie cieľa na základe identifikovaných príležitostí možno navrhnúť nasledujúce marketingové stratégie spoločnosti Mari Fruit Company LLC na trhu.
Stratégia založená na matici Boston Consultative Group vám umožňuje hodnotiť produkt Mari Fruit Company LLC z hľadiska jeho aktivity a konkurencieschopnosti na trhu. Na základe BCG matice sa určujú a rozvíjajú ďalšie strategické alternatívy rozvoja podniku.
Produkty spoločnosti Mari Fruit Company LLC zaujímajú medzičlánok medzi „otáznikom“ a „dojnou kravou“. V súlade s tým by mala byť podniková stratégia zameraná na zvýšenie konkurencieschopnosti a aktivity tovaru s cieľom získať pozíciu „dojnej kravy“.
Na to potrebuje Mari Fruit Company LLC vykonávať intenzívnejšie reklamné aktivity: umiestňovať informácie o produkte do tlače, rádia a televízie, vydávať reklamné brožúry a katalógy. V súčasnosti je tento podnik obmedzený na umiestňovanie reklám v niektorých miestnych novinách. V moderných podmienkach je bez dobre naplánovaného a jasne organizovaného systému propagácie tovaru takmer nemožné dosiahnuť úspech na trhu.
Na udržanie a zvýšenie predaja produktov Mari Fruit Company LLC sa odporúča použiť nasledujúce marketingové stratégie:
prienik na trh: vykonáva sa hlbšia štúdia tradičného trhu na predaj predchádzajúcich produktov, zlepšujú sa predajné aktivity s cieľom získať výhody oproti konkurentom;
vývoj produktu: Hľadá sa „medzery“ pre nové produkty a identifikujú sa nové produkty pre predchádzajúci trh. Stratégia je výhodnejšia aj z hľadiska minimalizácie nákladov a rizika;
V dôsledku toho je rast podniku do značnej miery určený správnym výberom prevádzkových možností na základe vypracovanej stratégie rozvoja.
Pre podmienky rastúceho trhu využívajú prístup, ktorý navrhol Igor Ansoff. Tento prístup je jedným z nástrojov budovania trhovej stratégie, jeho podstatu ilustruje matica Product-Market. Pomocou takejto matice je jednoduchšie prepojiť vyvíjanú stratégiu s charakteristikami podniku, s charakteristikami výroby a predaja a s procesom segmentácie spotrebiteľského trhu.
Existuje niekoľko typov matíc, najjednoduchšia štvorbunková matica poskytuje vizuálnu reprezentáciu štyroch možných možností podnikovej stratégie (obr. 3.8). Matica má dve triedy produktov (tradičné a nové) a dva typy trhov (rozvinuté a nové). Ich kombinácia tvorí štyri strategické polia, z ktorých každé predstavuje jednu z možných strategických možností.
Ryža. 3.8. Matica produktu a trhu
Každé zo 4 polí matice predstavuje špecifickú stratégiu a jej prvky.
Pole 1 ukazuje zameranie stratégie organizácie na existujúce produkty a trhy. Cieľom tejto stratégie je stabilizácia alebo rozšírenie trhu. Túto stratégiu využívajú organizácie na rozvojových alebo nenasýtených trhoch. Možné spôsoby dosiahnutia cieľov sú zvýšenie spotreby a prilákanie kupujúcich konkurenčných produktov. Takéto stratégie sa nazývajú „znižovanie nákladov“ alebo „spracovanie trhu“ a zahŕňajú zvýšené marketingové úsilie.
Pole 2 zahŕňa stratégie zamerané na rozvoj trhu. Umožňujú vstup na nové trhy s už vyrobeným tovarom. Možné spôsoby by mohli byť: predaj na nových regionálnych, národných alebo medzinárodných trhoch; nové oblasti použitia starého produktu, uvedenie do nových segmentov trhu.
Pole 3 zahŕňa stratégie zamerané na vývoj nových produktov (inovácií), ktoré sa budú predávať na starých trhoch. Tieto stratégie používajú organizácie so silnými dizajnovými funkciami.
Pole 4 predstavuje diverzifikačné stratégie, ktoré znamenajú zmenu smerov a oblastí činnosti, t.j. zaradenie do výrobného programu výrobkov, ktoré nie sú priamo podobné vyrábaným výrobkom. Dôvody, ktoré motivujú podniky uvádzať na trh nové produkty a vstúpiť s nimi na trhy, môžu byť: túžba opustiť stagnujúce trhy v danom odvetví a preniknúť do odvetví s vysokými ziskovými maržami, znižovanie rizika („nie všetky vajcia v jednom košíku“), ako aj ako finančné výhody.
Tieto alternatívne stratégie nie sú ekvivalentné z hľadiska požadovaných nákladov a veľkosti rizika. Ako ukázali štúdie niektorých vedcov, ak predpokladáme, že náklady na stratégiu „znižovania nákladov“ sú 100 %, potom si vývoj produktu vyžiada osemnásobok nákladov; vývoj trhu - štvornásobný výdavok; diverzifikácia – dvanásť až šestnásťnásobok spotreby. V tomto prípade bude pravdepodobnosť úspechu rôznych stratégií približne v týchto hodnotách: produkt vyrobený na starom trhu - 50%; nový produkt na starom trhu - 33 %; vyrobený produkt na novom trhu - 20 %; nový produkt na novom trhu - 5 %.
Hlavnou nevýhodou tohto prístupu ku generovaniu alternatívnych stratégií je, že sa určujú v závislosti od stavu dvoch (aj keď dôležitých) prvkov: trhu a produktu. Ostatné dôležité prvky, ako sú technológie a postavenie firmy v odvetví, sa neberú do úvahy.
Výber želanej stratégie sa uskutočňuje na základe posúdenia šancí a rizík zodpovedajúcich každej zo stratégií. Pre Mari Fruit Company LLC je zo štyroch možných stratégií výhodnejšia prvá stratégia, ktorá sa vyznačuje najväčšími šancami na úspech a najnižším rizikom, a tretia, keďže zodpovedá cieľom podniku, sa vyznačuje značnými šance na úspech a priemerné riziko v porovnaní s inými stratégiami.
Výber stratégie je možné vykonať aj pomocou matice navrhnutej Thompsonom a Stricklandom, ktorej osami sú dynamika rastu trhu produktov a konkurenčná pozícia podniku.
Pre hlavné typy produktov predávaných Mari Fruit Company LLC je najlepšou obchodnou stratégiou diferenciácia: trh a produkt.
Diferenciácia trhu zahŕňa také oblasti ako: vernosť značke; predaj tovaru s vysokým dopytom.
Do potravín: vysoká kvalita; dodatočné vlastnosti produktu; práca na objednávku.
Možnosti rastu podniku možno realizovať výberom produktov s rýchlym rastom produkcie alebo nového produktu. Pre rast je potrebná obmena sortimentu, dosiahnutie väčšieho potenciálu pre rozšírenie produkcie produktov a zabezpečenie vysokého podielu na veľkoobchodnom trhu.
Mari Fruit Company LLC môže dosiahnuť konkurenčné výhody a posilniť svoju pozíciu na trhu nielen znížením nákladov na predaj tovaru, ale aj zabezpečením nezameniteľnosti produktu diferenciáciou. Cieľom tejto stratégie je dať produktu charakteristické vlastnosti, ktoré sú dôležité pre kupujúceho a ktoré odlišujú produkt od ponuky konkurentov. Spoločnosť plánuje zaviesť flexibilný systém zliav, ktorý pritiahne kupujúcich s rôznou úrovňou príjmov. Ale zlepšovanie kvality je neustály proces, pretože požiadavky zákazníkov sa neustále menia, čo vedie k potrebe zlepšovať produkt, aj keď je žiadaný.
Tento typ stratégie je spojený s vyššími nákladmi, vyžaduje si rôzne zdroje a marketingové prístupy, ale umožňuje podniku s istotou existovať a zaujať vedúce pozície na trhu.
Zvolené stratégie umožnia Mari Fruit Company LLC posilniť svoju pozíciu na domácom trhu a načrtnúť perspektívy jej ďalšieho rozvoja.
Implementáciu zvolenej stratégie spoločnosti Mari Fruit Company LLC uľahčia:
- 1) Vysoko kvalifikovaní pracovníci
- 2) Zamerajte sa na potreby spotrebiteľov
- 3) Zníženie nákladov
- 4) Konkurencieschopnosť
Na zavedenie tejto stratégie má podnik dostatok príležitostí a výhod.
Po analýze situácie v Mari Fruit Company LLC môžeme konštatovať, že na vykonávanie efektívnych predajných aktivít v podniku je v prvom rade potrebné vytvoriť marketingové oddelenie. Mari Fruit Company LLC samozrejme využíva samostatné komplexy (skupiny vzájomne prepojených metód a prostriedkov) marketingových aktivít (vývoj a výroba produktov na základe štúdia dopytu), ako aj jednotlivé prvky marketingu (reklama, podpora predaja, tvorba cien na základe na požiadanie), ale to nestačí na vykonávanie efektívnych predajných činností.
Potreba vytvorenia marketingového oddelenia je spôsobená skutočnosťou, že podnik potrebuje vykonať hĺbkovú štúdiu mnohých faktorov, ktoré majú významný vplyv na efektívnosť predajných aktivít.
Najprv musíte určiť, aký podiel na trhu zaberajú produkty predávané spoločnosťou Mari Fruit Company LLC. Aby ste to dosiahli, musíte presne vedieť, kto je spotrebiteľom každého druhu produktu, aká je potreba týchto produktov a či na trhu existujú konkurenti - predajcovia podobných produktov.
Zamestnanci existujúceho obchodného oddelenia podniku určite vedia, kto sú ich stáli zákazníci, no pre nedostatok pracovnej sily a času neštudujú jeho potreby. Hlavnou nevýhodou ich práce je nedostatok jasnej analýzy objemov predaja. Je to veľmi dôležité pre identifikáciu zákazníkov, ktorí majú najväčší podiel na objemoch predaja, faktory ovplyvňujúce objemy predaja a spôsoby, ako tieto faktory ovplyvniť s cieľom zvýšiť objemy predaja. Zvýšenie objemu predaja vedie k zvýšeniu výnosov a následne aj zisku.
Kľúčové faktory, ktoré odlišujú Mari Fruit Company LLC vo svojom odvetví, sú:
Výrobný personál s dlhoročnými skúsenosťami.
Vízia perspektív rozvoja podniku, ktorú možno realizovať po dosiahnutí cieľov projektu.
Zamerajte sa na kupujúceho, jeho požiadavky a návrhy.
Kompetencie v ekonomickej oblasti.
Zamerajte sa na znižovanie nákladov.
Schopnosť prispôsobiť sa meniacim sa podmienkam na trhu.
Spoločnosť bude predávať produkty v závislosti od potrieb trhu, ako aj zvyšovania objemu výroby prostredníctvom ziskov zo súčasných aktivít a predaja produktov.
Hlavnou úlohou v súčasnej fáze vývoja spoločnosti Mari Fruit Company LLC je teda udržať si svoju pozíciu na veľkoobchodnom trhu a ďalej stále viac uspokojovať potreby spotrebiteľov na tieto produkty. Zároveň sú sľubné smery rozvoja podniku:
- 1. Zvýšenie obchodnej kapacity a následne zvýšenie objemu predaja
- 2. Zlepšenie kvality produktov
- 3. Rozšírenie sortimentu predávaných produktov
- 4. Organizácia efektívneho predaja
- 5. Formovanie imidžu a reputácie podniku, uznanie značky
Všetky tieto možné smery rozvoja podniku do budúcnosti si budú vyžadovať vypracovanie vhodných stratégií, ktoré bude možné realizovať paralelne.
Pravdepodobnosť implementácie týchto stratégií bude určená vývojom situácie v krajine, schopnosťou podniku správne si vybrať a zhodnotiť svoje výhody a nevýhody.
Sľubnými smermi rozvoja podniku sú zároveň: zvyšovanie obchodnej kapacity a následne zvyšovanie objemu predaja produktov, zlepšovanie kvality produktov, rozširovanie sortimentu produktov, organizovanie efektívneho predaja, budovanie imidžu a reputácie podniku. .
Možnosti rastu podniku možno realizovať výberom produktov s rýchlym rastom produkcie alebo nového produktu. Pre rast je potrebná zmena sortimentu, dosiahnutie väčšieho potenciálu pre rozšírenie produkcie produktov a zabezpečenie vysokého trhového podielu.
Existujú dve skupiny faktorov, ktoré poskytujú organizácii konkurenčné výhody - nadradenosť v zdrojoch (lepšia kvalita, nízke ceny atď.) a lepšia zručnosť (spojená s efektívnosťou všetkých typov činností organizácie, práce výskumu, dizajnu). a výrobné služby).
Nadradenosť zdrojov a vynikajúce remeselné spracovanie umožní spoločnosti Mari Fruit Company LLC ponúkať spotrebiteľom produkty vyššej kvality a za nižšie ceny ako konkurenti, čím sa dosiahne výhoda. Dosiahnuté výhody nám umožňujú zaujať silnejšiu pozíciu na trhu, získať ziskovosť nad priemerom odvetvia, čo následne prispeje k ďalšiemu rozvoju silných stránok a eliminácii slabých stránok organizácie.
Potrebu permanentného zovšeobecňovania organizačných skúseností ľudstva a rozvoja teórie organizácie uznávajú mnohí vedci a predovšetkým stúpenci školy A.A. Bogdanov - zakladateľ tektológie (univerzálnej organizačnej vedy). Okrem toho samotný tvorca tejto vedeckej školy pripisoval veľkú dôležitosť kategórii „dezorganizácia“ - proces narušenia (zničenia) organizácie: „Najjednoduchšia definícia dezorganizácie sa scvrkáva na skutočnosť, že je opakom organizácie: tam je celok prakticky veľký súčet jeho častí, tu je to menej ako tento súčet.“
Ďalej, spochybňujúc interpretáciu dezorganizácie ako synonyma pre „zničenie, rozklad, rozklad“, uvádza nasledujúci príklad: „Voľne žijúca bunka narástla do určitej veľkosti a rozdelila sa na dve časti. Je to „dezorganizácia“? Nie, toto je „rozmnožovanie“, jeden z procesov, ktorými sa organizuje život v prírode. Prostredníctvom takéhoto progresívneho delenia buniek dochádza k vývoju akéhokoľvek komplexného organizmu. Nejde teda o jednoduché pretrhnutie väzov.“
Po tomto A.A. Bogdanov hovorí o úlohe vonkajšieho prostredia: bunka „rástla na úkor prostredia a v tom istom prostredí môžu pokračovať v raste dcérske bunky. Naopak, ak je bunka obklopená nepriaznivým prostredím, ktoré ju ničí, rozdelenie na dve by len urýchlilo jej smrť a bolo by dezorganizáciou.“ Ďalej zdôrazňuje, že v skutočnosti sú javy dezorganizácie tak úzko prepojené s organizačnými, že „obe charakteristiky sa veľmi často ukážu ako rovnako použiteľné v závislosti od toho, aké aktivity skúmaných komplexov sa berú do úvahy“.
Tieto ďalekosiahle závery tvorcu Veľkej organizačnej vedy majú mimoriadny význam v reálnom praktickom živote dneška, problematického pokrízového obdobia. Nemenej zaujímavé sú skutočne prorocké slová A.A. Bogdanov vo svojom slávnom diele pred prvou svetovou vojnou (1912): „Čím viac spoločnosť rastie a rozvíja sa, tým silnejšia a bolestivejšia je jej dezorganizácia ako celku. Gigantická masa živých aktivít, ktorá sa v nej neustále hromadí, je čoraz ťažšia a stále menej dokonalá v udržiavaní rovnováhy. Akútne a chronické choroby sociálneho systému – katastrofy tvrdej konkurencie, lokálne a globálne krízy, zvyšujúce sa napätie boja medzi národmi o trhy, nezamestnanosť, nemilosrdné triedne konflikty – to všetko spolu tvorí kolosálne plytvanie spoločenskými silami a vytvára atmosféru všeobecnej neistoty ohľadom budúcnosti. Ide o hrozivé prejavy všeobecných dezorganizačných procesov a boj proti nim metódami čiastkového charakteru, ktoré špecializácia má, je v podstate odsúdený na neúspech.“
Základné princípy modernej teórie organizácie, založené na vyššie uvedených a iných záveroch A.A. Bogdanov v tekológii, umožňujú jej získať jedno z prioritných miest v modernej domácej a svetovej vede.
Stále je diskutabilné, či by sa okruh objektov v teórii organizácie mal obmedziť len na objektívno-hmotné systémy alebo medzi ne zaradiť aj systémy nemateriálne. Nemenej ťažká je aj otázka zmysluplnosti systémov. Mnohí autori považujú „systém organizačných vied“ a zahŕňajú doň ekonomické a právne vedy, sociológiu, psychológiu, antropológiu, informatiku atď.
To hovorí na jednej strane o nedostatočnom rozvinutí a úplnosti teórie organizácie ako vedy a na druhej o jej interdisciplinárnosti, ktorá jej dáva úlohu metateórie. Hlavnou metodologickou funkciou teórie organizácie je stanovenie zákonitostí, princípov, metód a mechanizmov, ktoré odhaľujú procesy rozvoja organizačných alebo organizačno-ekonomických systémov, a rozvíjanie metodických prístupov k ich efektívnemu fungovaniu.
Ak sa pred 30-40 rokmi na domácich univerzitách podrobne študovala najmä organizácia priemyselných, strojárskych a iných podnikov (súvisí to s ich odvetvím), tak v blízkej i vzdialenejšej budúcnosti v súvislosti s rozvojom integračných procesov ide o tzv. potrebné na štúdium a zdokonaľovanie poznatkov v teórii organizácie ako vedy o organizácii organizácií, základných zákonoch a princípoch organizačnej činnosti, návrhu a smeroch rozvoja ECO, posilňovaní úlohy medzinárodných inštitúcií a rôznych faktoroch globalizácie.
Ako povedal K. Schwab vo svojom úvodnom prejave na Svetovom ekonomickom fóre 28. januára 2009, „formovanie sveta po kríze spočíva predovšetkým v začlenení globálnej a medzigeneračnej ohľaduplnosti a zodpovedajúcej zodpovednosti do všetkého, čo robíme, či už individuálne alebo kolektívne. .“
Druhá polovica 20. a prvé desaťročie 21. storočia. sa jasne prejavili „ako doba neustáleho rastu zložitých problémov, ktoré si na svoje riešenie vyžadujú nielen stále viac informácií a odborníkov, ale aj nové metódy a formy organizácie... Organizačná činnosť ľudstva je cieľavedomá činnosť ľudí na planetárnej mierke, aby ste vytvorili čo najpriaznivejšie podmienky pre uspokojenie vašich potrieb. Svetový systém sa mení na jediný organizmus interagujúci s biosférou. To je v súlade s logikou samoorganizácie zložitých systémov. Myšlienky, ktoré môžu priviesť ľudstvo na novú úroveň vzťahu s prírodou, začínajú hrať osobitnú úlohu.“
Nedávne klimatické katastrofy v Rusku a v mnohých krajinách sveta ukázali, že v blízkej budúcnosti sa tieto vzťahy medzi ľudskou civilizáciou a prírodou (kozmické energie) stávajú najdôležitejším motívom pre aktivity jednotlivcov aj vlád všetkých krajín sveta. . Navyše, hlavným limitujúcim faktorom tejto činnosti je ekológia a prírodné zdroje.
V globálnom sociálno-ekonomickom systéme sa musia vyvinúť a implementovať ukazovatele pre komplexné zohľadňovanie kumulatívneho vplyvu prírodných, sociálno-ekonomických, environmentálnych, politických a iných faktorov na kvalitu života ľudí.
Ako uvádza v knihe A.P. Fedotov a S.V. Plotnikova „Globalistika: základy vedy o pozemsky riadenej civilizácii“ (M., Profil-2S, 2009), „globálnu ekonomickú krízu možno skrotiť jediným spôsobom gigantického prechodu z éry spontánnej civilizácie do éry riadená civilizácia vytvorením ideologicky a systémovo novej civilizácie riadenej Zemou“
Moderné hodnoty globálnej trhovej ekonomiky na jednej strane zintenzívňujú túžbu systémov po jednotnom internetovom informačnom priestore, stierajú existujúce národné rozdiely a na druhej strane posilňujú inštitucionálny základ pre zabezpečenie trvalo udržateľného hospodárskeho rozvoja bez toho, aby sa znižovali zodpovednosť v tejto oblasti na strane vlád jednotlivých krajín ako hlavných systémových regulátorov.
Je potrebné vytvoriť súbor inštitucionálnych organizácií, ktoré tvoria vzájomne prepojené mechanizmy samoregulácie trhovej ekonomiky na všetkých úrovniach – od globálnej až po lokálnu (lokálnu), ktoré v budúcnosti zabezpečia harmonický rozvoj makro- a mikrosystémov. A to je jedna z najdôležitejších úloh organizačnej vedy ako metateórie.
Kniha známeho ekonóma A. Aganbegyana „Kríza: Problém a šanca pre Rusko“ (M., ACT: Astrel, 2009) zdôrazňuje potrebu vypracovať novú koncepciu dlhodobého rozvoja Ruska (namiesto doterajšej vypracovaný vládou na obdobie do roku 2020) podľa inovačného scenára modernizácie ekonomiky. S priemerným ročným rastom HDP v Ruskej federácii 6% (čo zodpovedá 2,5% rastu vo vyspelých krajinách sveta) bude Rusko pri realizácii tejto stratégie o 25-30 rokov medzi poslednými. Zároveň je potrebné „budovať štruktúru národného hospodárstva tak, aby sa formovali také rozvojové inštitúcie, aby čo najlepšie využili objektívne trendy globalizácie svetového rozvoja vo svoj prospech a zároveň vyrovnávanie možných negatívnych dôsledkov, napríklad z možného odlivu zahraničného kapitálu z krajiny, z negatívneho vplyvu zmien výmenných kurzov a pod.
S využitím finančných, sociálnych, organizačných, ekonomických a technických a technologických nástrojov založených na metateórii organizácie v dlhodobom horizonte by domáca ekonomika mohla v relatívne krátkom čase (do 5-7 rokov) vyriešiť problémy technického prevybavenia tzv. národného hospodárstva s nahradením zastaraných zariadení „modernými strojovými systémami a zariadeniami, ktoré implementujú najmodernejšie technológie vo väčšine priemyselných odvetví a v sektore služieb“.
Zároveň je potrebné výrazne zvýšiť záujem podnikov a organizácií o konečné výsledky ich činnosti. V prvej fáze sa v Rusku dalo spoľahnúť na rozvoj priemyselných odvetví na hĺbkové spracovanie surovín a materiálov, získavanie finálnych produktov s vysokou pridanou hodnotou (napríklad stať sa svetovým lídrom v hĺbkovom spracovaní dreva, výrobe hotových výrobkov z r. drevo a syntetické materiály, rozvoj energetiky a elektrotechniky).
Spolu s nimi by sa však mala v blízkej budúcnosti venovať pozornosť prioritným inovatívnym odvetviam so špičkovými technológiami a veľkým podielom špičkových produktov (letectvo, vesmírny priemysel atď.).
Praktickou organizáciou týchto oblastí by sa mal zvýšiť podiel spracovateľského priemyslu a služieb na exporte krajiny z doterajších 10-20% na 50-60% (v súlade s tým sa výrazne zníži podiel priemyslu palív a surovín ).
Podľa A. Aganbegyana týmto prístupom položený základ v strednodobom horizonte (5-7 rokov) umožní aktualizovanú technickú a technologickú základňu zohľadňujúcu modernizáciu a diverzifikáciu národného hospodárstva, odstraňovanie veľkých nerovnováh a zvyšovanie životnej úrovne, posilnenie stimulov k práci a podnikaniu medzi obyvateľstvom v budúcnosti (asi v štvrtine) riešiť strategickú úlohu vedecky organizovaného dlhodobého rozvoja Ruska s dosahovaním sociálno-ekonomických ukazovateľov najvyspelejších krajín v r. sveta.
* Táto práca nie je vedeckou prácou, nie je záverečnou kvalifikačnou prácou a je výsledkom spracovania, štruktúrovania a formátovania zozbieraných informácií určených na použitie ako zdroj materiálu pre samostatnú prípravu vzdelávacích prác.
Úvod
Témou diplomového projektu je identifikovať problémy a perspektívy rozvoja podniku Amurtorgexport.
Prežitie podnikateľských subjektov v trhovej ekonomike je spojené s ich schopnosťou samostatne si udržať súčasnú a budúcu platobnú schopnosť v podmienkach environmentálnej nestability a podnikateľského rizika. Na to je dôležitý správny výber ekonomických smerníc a schopnosť včas dosiahnuť stanovené ciele. Preto samotný podnik potrebuje strategické hodnotenie perspektív rozvoja podniku, ktoré by odrážalo budúcnosť moderného ekonomického, finančného a investičného manažmentu.
Posilnenie strategického charakteru výberu podnikateľských cieľov je prioritou pre malé podniky, keďže malé firmy sú zraniteľnejšie voči zmenám v ekonomickom prostredí a sú náchylnejšie na nové príležitosti v investičnej, ekonomickej a finančnej sfére ich činnosti.
Keďže je však každá spoločnosť svojim spôsobom jedinečná, proces vývoja stratégie pre každú z nich je individuálny a závisí od postavenia spoločnosti na trhu, dynamiky jej rozvoja, výrobného potenciálu, správania konkurentov, charakteristík spoločnosti. vyrobeného tovaru, poskytovaných služieb a mnohých ďalších faktorov. Zároveň existujú zásadné body, ktoré pomáhajú hovoriť o metodických prístupoch používaných pri rozvíjaní stratégie a správania sa subjektov v podnikaní, ako aj v procese riadenia implementácie strategických rozhodnutí. V správe sa bude diskutovať o aplikácii metód strategickej analýzy, výberu a hodnotenia perspektív rozvoja malých podnikov.
V prvom rade sa pozornosť sústreďuje na to, že bez strategickej analýzy ekonomickej, finančnej a investičnej atraktivity podniku nie je možné rozumne zvoliť taktickú ani strategickú politiku podniku, ktorá by zabezpečila jeho udržateľný rast.
Efektívnosť činnosti organizácie nie je z hľadiska strategického riadenia definovaná ani tak ako súčasná ziskovosť využitia výrobného potenciálu, ale skôr ako proces samoorganizácie podniku, ktorý zabezpečuje neustály rast vlastného kapitálu podniku. Pri strategickom prístupe k rozvoju organizácie má súčasný proces implementácie stratégie aktívny spätný vplyv na obsah strategickej analýzy a strategického výberu. Z uvedeného vyplýva, že proces strategického riadenia zabezpečuje realizáciu cieľa, ktorý je možné zásadne upraviť alebo predpokladá prítomnosť alternatívnych spôsobov rozvoja podniku.
Na kvantifikáciu určenia vyhliadok budúcej finančnej situácie podniku v podmienkach ruského trhu a strategickej voľby sa prispôsobujú výpočty konsolidovanej finančnej prognózy rozvoja malého podniku, berúc do úvahy zmeny v podnikoch. rastové stratégie.
Cieľom tejto práce je zhodnotiť problémy a perspektívy rozvoja dcérskej spoločnosti Amurtorgexport, vytvorenej za účelom rozšírenia aktivít hlavného podniku.
Na dosiahnutie tohto cieľa boli v diplomovom projekte riešené nasledovné úlohy:
Študovali sa technické a ekonomické charakteristiky podniku.
Analyzuje sa súčasný stav podniku
Bol vypracovaný podnikateľský plán na posúdenie vyhliadok rozvoja podniku
Podrobne sú opísané základy bezpečnosti života v podniku.
Na základe vykonaných analýz a výpočtov boli vyvodené závery a návrhy.
Pri vypracovaní diplomového projektu boli použité materiály z normatívnej, metodickej literatúry a periodickej tlače.
Technická a ekonomická charakteristika podniku
Ciele a zámery podniku
Spoločnosť Amurtorgexport LLC bola založená 24. januára 1997. z dôvodu potreby zosúladiť organizačnú a právnu formu podniku s požiadavkami súčasnej legislatívy Ruskej federácie. Spoločnosť pôsobí v Chabarovsku a sídli na ulici sv. Yashina, 54. Podnik je nezávislým ekonomickým subjektom, má nezávislú súvahu, bežné a iné účty v bankových inštitúciách, pečať s menom, formulármi, názvom spoločnosti a ochrannou známkou. Podnik vykonáva svoju výrobnú a hospodársku činnosť s cieľom dosiahnuť zisk, zodpovedá za výsledky svojej činnosti a za plnenie záväzkov voči dodávateľom, spotrebiteľom, rozpočtu, bankám, vyrába výrobky, vykonáva práce a poskytuje služby, plní potreby priemyslu a obyvateľstva na výrobky (práce, služby) s vysokými spotrebiteľskými vlastnosťami a kvalitou.
Podnik "Amurtorgexport sro" vykonáva tieto druhy činností: veľkoobchod a maloobchod so stavebným materiálom, investičná činnosť, zahraničná ekonomická činnosť, marketingová činnosť, obchodná činnosť, výroba a predaj spotrebného tovaru (TIP), poskytovanie platených služieb obyvateľstvo, vykonávanie opravárenských a stavebných prác, obchodná činnosť, organizovanie a usporiadanie výstav alebo podobných podujatí.
Amurtorgexport LLC ponúka širokú škálu rôznych stavebných a dokončovacích materiálov vyrobených z vysokokvalitných surovín pomocou pokročilých technológií. Navrhované materiály spolu s dovážanými komponentmi, ktoré určite zabezpečujú vysokú kvalitu a stabilitu výsledných kompozícií, využívajú domáce komponenty, ktoré môžu výrazne znížiť konečnú cenu výrobkov bez straty kvality. Ponúkané materiály sa používajú v priemyselných zariadeniach a verejných zariadeniach (obchody, nemocnice, školy a pod.).
Amurtorgexport LLC je oficiálnym zástupcom KNAUF GIPS LLC na Ďalekom východe. História podniku KNAUF GIPS LLC sa začína v roku 1950, keď bol závod Pavshinsky na výrobu suchej sadrovej omietky zaradený do štátneho registra.
Hlavné typy výrobkov vyrábaných a predávaných sú:
KNAUF - listy; KNAUF - profily; suché stavebné zmesi KNAUF, KNAUF - termín.
Okrem toho sa spotrebiteľom ponúkajú komponenty a nástroje potrebné na „suchú“ výstavbu.
Podniková štruktúra a organizačná štruktúra riadenia podniku
Organizačnou štruktúrou podniku sa rozumie jeho usporiadanie zo samostatných divízií s ich vzťahmi, ktoré sú určené cieľmi stanovenými pre firmu a jej divízie a rozdelením funkcií medzi nimi. Organizačná štruktúra zabezpečuje rozdelenie funkcií a rozhodovacích právomocí medzi vedúcich pracovníkov spoločnosti zodpovedných za činnosť štrukturálnych divízií, ktoré tvoria organizáciu spoločnosti.
Organizačné štruktúry možno rozdeliť do niekoľkých skupín: lineárne, líniovo-personálne, produktové, územné, zmiešané.
Líniová štruktúra je určená len pre malé podniky. Ide o najstaršiu formu pracovnej spolupráce. Celý manažment prichádza zhora nadol a všetky služby nemajú právo robiť nezávislé rozhodnutia. Takéto schémy podriadenosti sú pre zamestnancov najjednoduchšie a najzrozumiteľnejšie. Lineárna štruktúra má výhody:
Každý odkaz jasne chápe rozsah svojich právomocí a zodpovedností;
Proces udržiavania disciplíny je zjednodušený;
Obchodné komunikačné kanály sú veľmi jednoduché a priame.
Ale táto štruktúra má aj svoje nevýhody:
Centralizácia neprispieva k zlepšovaniu zručností pracovníkov na nižšej úrovni;
Zamestnanci na vyššej úrovni nemajú vždy špecializované znalosti;
Expanzia spoločnosti vedie k vytváraniu vysokých štruktúr, čo komplikuje ovládateľnosť a mobilitu pri rozhodovaní.
Lineárna štruktúra personálu. Na rozdiel od lineárnej štruktúry táto štruktúra spolu s lineárnymi podriadenými zahŕňa funkčné skupiny, ktoré sú napojené na administratívny aparát. Ústredie je vytvorené na prijímanie veľmi dôležitých rozhodnutí. Ústredie je organizované tak, aby toto rozhodnutie urobilo vo veľmi krátkom čase. Organizácia ústredia zahŕňa 3 zložky: vedúceho ústredia, zamestnancov pre vedúceho a priestorov.
Táto štruktúra má tiež svoje výhody:
Vysoký stupeň deľby práce
Dostupnosť štandardných pravidiel a spôsobov riešenia štandardných situácií
Výber zamestnancov na základe obchodných kvalít.
Ale nie všetko je v tejto štruktúre v poriadku. Existujú nedostatky súvisiace s touto skupinou organizačných štruktúr:
Prehnaný význam štandardizácie, správania pomocou pravidiel, postupov, noriem vedie k strate flexibility v správaní samotnej organizácie
Funkčná štruktúra umožňuje vytvorenie prvkov špecializujúcich sa na určité funkcie (prenos inštrukcií prebieha podľa typu zadaných úloh). Riadiace prvky sú zodpovedné len za koordináciu a kontrolu funkčných služieb.
Táto štruktúra má svoje výhody, ktoré sa líšia od ostatných:
Výber manažérov je výrazne zjednodušený
Systém vám umožňuje vybrať úzkych špecialistov na služby
Zvyšuje sa kvalita vývoja všetkých funkčných riešení v oblasti technológií finančných technológií. Konštruktívne riešenia atď.
Úloha normalizácie a predpisov v oblasti techniky a dizajnu rastie
Všetky pokyny sú oznámené výkonnému umelcovi, čo umožňuje robiť správne manažérske rozhodnutia.
Systém umožňuje odbremeniť personál linky.
A podľa toho existujú aj nevýhody:
Pre každého vodcu existuje veľa šípov
Všetky rozhodnutia manažmentu musia byť koordinované. Tok schôdzí a hlasovaní sa prudko zvyšuje
Oddelenia sa viac zaujímajú o dosahovanie funkčných cieľov ako strategických
Príkazový reťazec od manažéra k vykonávateľovi je príliš pretiahnutý, čo vedie k predlžovaniu času realizácie príkazov a skresleniu prenosu informácií.
Produktová štruktúra zahŕňa vytvorenie samostatných obchodných jednotiek v rámci štruktúry spoločnosti - výrobných oddelení zameraných na výrobu a predaj špecifických druhov výrobkov. Ide o špecializáciu výrobných oddelení v materskej spoločnosti na určité druhy alebo skupiny výrobkov a prenos právomocí na riadenie výrobných a obchodných dcérskych spoločností. Funkčné útvary výrobných oddelení zároveň udržiavajú úzke kontakty s príslušnými centrálnymi útvarmi, dostávajú od nich pokyny ku všetkým otázkam implementácie jednotnej politiky a koordinácie činností v rámci spoločnosti ako celku.
Výhody tejto štruktúry sú nasledovné: rýchla reakcia na meniace sa podmienky (technológia, dopyt, konkurencia).
Existuje len jedna nevýhoda, ale významná: redundancia funkčných jednotiek, pretože sa musia duplikovať.
Územná štruktúra sa riadi geografickým princípom činnosti na základe umiestnenia divízií organizácie.
Zmiešaná štruktúra zahŕňa kombináciu rôznych typov organizačných riadiacich štruktúr.
Najčastejšia kombinácia sektorových a regionálnych princípov pri budovaní organizačnej štruktúry. Táto štruktúra je najbežnejšia. To odráža všeobecné vzorce vývoja výrobného procesu v moderných podmienkach, čo si vyžaduje integrovaný prístup k formovaniu organizačnej štruktúry spoločnosti, berúc do úvahy pokrytie všetkých strán, smerov a oblastí činnosti. Za týchto podmienok kombinácia priemyselných a regionálnych aspektov maximálne uspokojuje rozvojové potreby spoločnosti.
Štruktúra podniku je určená súborom úloh, v organizáciách podobných predmetu štúdia, ktoré pozostávajú z mnohých častí, sa na koordináciu ich činností tradične používa kombinácia lineárnej a funkčnej odbornosti.
Najvyšším predstaviteľom spoločnosti Amurtorgexport LLC je stretnutie zakladateľov. Operatívne riadenie vykonáva riaditeľ menovaný touto schôdzou.
Vedúcimi zamestnancami podniku sú: riaditeľ, hlavný ekonóm, hlavný inžinier, hlavný účtovník, vedúci personálneho oddelenia.
Na druhom stupni riadenia, priamo podriadenému riaditeľovi a jeho zástupcom, sú: vedúci skladu, vedúci predajne a vedúci donáškovej služby.
Riaditeľ podniku koná v mene podniku bez dohody, vrátane zastupovania jeho záujmov, vykonáva transakcie v mene podniku v súlade so stanoveným postupom, schvaľuje štruktúru a personálny plán podniku, prijíma zamestnancov podniku, uzatvára s nimi, mení a vypovedá pracovné zmluvy, zverejňuje objednávky, vydáva splnomocnenia v súlade so zákonom. Za škody spôsobené podniku zodpovedá riaditeľ podniku.
Hlavný inžinier určuje technickú politiku a smer rozvoja podniku, spôsoby rekonštrukcie a technického dovybavenia existujúcej výroby, úroveň špecializácie a diverzifikácie výroby do budúcnosti. Zabezpečuje potrebnú úroveň technickej prípravy výroby a jej neustály rast, zvyšovanie efektívnosti výroby a produktivity práce, znižovanie nákladov, racionálne využívanie výrobných zdrojov, riadenie rozvoja opatrení na rekonštrukciu a modernizáciu podniku, predchádzanie škodlivým vplyvom výroby o životnom prostredí, vytváraní bezpečných pracovných podmienok a kontrole dodržiavania technologickej disciplíny, pravidiel a predpisov na ochranu práce, bezpečnosť a požiarnu bezpečnosť. Riadi činnosť technických služieb podniku, sleduje výsledky ich práce, stav práce a výrobnú disciplínu v podriadených útvaroch. Je prvým zástupcom riaditeľa podniku a je zodpovedný za výsledky a efektívnosť výrobných činností.
Hlavný účtovník organizuje účtovníctvo hospodárskej a finančnej činnosti podniku a kontroluje hospodárne nakladanie s materiálom, prácou a finančnými prostriedkami a bezpečnosť majetku podniku. Poskytuje racionálnu organizáciu účtovníctva a výkazníctva. Organizuje účtovanie došlých finančných prostriedkov, zásob a dlhodobého majetku, včasné preúčtovanie na účtovných účtoch transakcií súvisiacich s ich pohybom, účtovanie výrobných a distribučných nákladov, vykonávanie kalkulácií nákladov, predaj výrobkov, výkon prác, výsledky hospodárskej a finančnej činnosti spoločnosti. podnikom, ako aj finančné, zúčtovacie a úverové operácie. Zabezpečuje kontrolu nad: zákonnosťou, včasnosťou a správnosťou papierovania, prípravou ekonomicky správnych výkazníckych kalkulácií nákladov na výrobky, práce, zúčtovania miezd so zamestnancami podniku, správnym výpočtom a odvodom platieb do štátneho rozpočtu, odvodov do štátne sociálne poistenie. Pracuje na zabezpečení prísneho dodržiavania personálnej, finančnej a hotovostnej disciplíny. Riadi účtovné oddelenie podniku.
Vedúci oddelenia ekonomického plánovania riadi prácu na hospodárskom plánovaní v podniku, zameranú na organizovanie racionálnej hospodárskej činnosti v súlade s potrebami trhu a schopnosťou získavať potrebné zdroje, zisťovať a využívať výrobné rezervy s cieľom dosiahnuť čo najväčšiu efektivitu podniku. Podieľa sa na rozvoji podnikových stratégií s cieľom prispôsobiť svoje ekonomické aktivity a systémy riadenia meniacim sa vonkajším a vnútorným ekonomickým podmienkam na trhu. Riadi prípravu strednodobých a dlhodobých komplexných plánov výrobnej, finančnej a obchodnej činnosti podniku. Zabezpečuje, aby sa plány oznamovali oddeleniam podniku. Spolu s účtovným oddelením zabezpečuje metodické usmerňovanie a organizáciu práce pri účtovníctve a rozbore výsledkov výrobno-hospodárskej činnosti a vypracovávanie racionálnej účtovnej dokumentácie. Riadi prácu oddelenia.
Vedúci oddelenia ľudských zdrojov vedie personálne obsadenie podniku pracovníkmi a zamestnancami požadovaných profesií, odborností a kvalifikácií v súlade s cieľmi, stratégiou a profilom podniku. Podieľa sa na tvorbe personálnej politiky a personálnej stratégie podniku. Organizuje včasnú registráciu prijímania, prevodu a prepúšťania zamestnancov v súlade so zákonníkom práce, predpismi, pokynmi a príkazmi vedúceho podniku. Ukladanie a vypĺňanie pracovných kníh a vedenie zavedenej personálnej dokumentácie. Zabezpečuje prípravu dokladov o dôchodkovom poistení. Organizuje časomieru, zostavuje a implementuje plány dovoleniek, zabezpečuje kontrolu stavu pracovnej disciplíny v divíziách podniku, analýzu príčin fluktuácie, straty pracovného času. Riadi zamestnancov oddelenia.
Vedúci oddelenia logistiky organizuje zabezpečenie podniku všetkými materiálnymi zdrojmi požadovanej kvality, ktoré sú potrebné pre jeho výrobnú činnosť a ich racionálne využitie. Zabezpečuje prípravu zmlúv s dodávateľmi, koordináciu dodacích podmienok. Pripravuje reklamácie voči dodávateľom, ak porušia zmluvné záväzky. Zabezpečuje kontrolu nad stavom zásob materiálových zdrojov. Organizuje prácu skladu. Podieľa sa na inventarizácii hmotného majetku. Riadi zamestnancov oddelenia.
Vedúci doručovacej služby zabezpečuje, aby podnik plnil ciele plánu prepravy podľa všetkých technicko-ekonomických ukazovateľov v súlade s požiadavkami bezpečnosti cestnej premávky. Riadi činnosti prevádzkovej služby podniku. Zabezpečuje včasnú prípravu účtovníctva a výkazníctva pre všetky technické a prevádzkové ukazovatele. Sleduje výsledky práce, stav práce a výrobnú disciplínu na podriadenom oddelení.
Organizačná štruktúra riadenia je lineárno-funkčná a je založená na priamom podriadení nižších úrovní riadenia vyšším. Manažér vykonáva všetky riadiace funkcie, všetci špecialisti a štrukturálne divízie sú mu priamo podriadené a prijímajú pokyny iba od riaditeľa predajne.
Výhodou tejto štruktúry je jednoduchosť vertikálnych prepojení s minimálnymi horizontálnymi prepojeniami, nevýhodami je nekoordinácia medzi cieľmi divízií, náročnosť koordinácie horizontálnych riadiacich funkcií a značný počet riadiacich pracovníkov.
Táto organizácia má svoje vlastné metódy personálneho manažmentu. Jednou z najmodernejších a najprogresívnejších metód personálneho manažmentu v Amurtorgexport LLC je manažérske poradenstvo (alebo poradenstvo)
Manažérske poradenstvo je druh intelektuálnej profesionálnej činnosti, pri ktorej kvalifikovaný konzultant poskytuje objektívne a nezávislé poradenstvo, ktoré prispieva k úspešnému riadeniu klientskej organizácie.
Konzultanti poskytujú odbornú pomoc vedúcim pracovníkom. Skúsení konzultanti pracujú v mnohých organizáciách a učia sa využívať svoje skúsenosti na pomoc novým aj starým klientom v rôznych situáciách. Vďaka tomu sú schopní rozpoznať spoločné trendy a spoločné príčiny problémov. Okrem toho odborní konzultanti neustále monitorujú literatúru o problémoch riadenia a vývoj teórií metód a systémov riadenia, ako aj situáciu na trhu. Pôsobia teda ako prepojenie medzi teóriou manažmentu a praxou.
Poradcovia hlavne radia. To znamená, že sú len poradcami a nemajú priamu právomoc rozhodovať o zmenách a realizovať ich. Za kvalitu a úplnosť poradenstva zodpovedajú konzultanti. Klienti nesú všetku zodpovednosť, ktorá vyplýva z prijatia rady.
Poradenstvo je nezávislá služba. Poradca vyhodnotí každú situáciu, ponúkne objektívne odporúčania, čo by mal klient urobiť, bez toho, aby premýšľal o tom, ako by to mohlo ovplyvniť jeho vlastné záujmy.
Každý podnik musí mať svojho psychológa, ktorý sleduje duševné zdravie zamestnancov. Predmetný podnik nebol výnimkou. Funguje tu aj organizácia sociálno-psychologickej práce.
Hlavným cieľom sociálno-psychologickej práce v podniku je udržiavať priaznivú psychickú klímu a predchádzať konfliktným situáciám. Vytváranie priaznivej sociálno-psychologickej klímy pracovnej sily je jednou z najdôležitejších podmienok v boji o zvýšenie produktivity práce a kvality výrobkov. Konflikt v tíme vzniká medzi zamestnancami firmy pri ich činnosti. Ide o nezhody medzi zamestnancami týkajúce sa pracovných dní a dní pracovného voľna z dôvodu odlišnosti postáv a neochoty jeden druhému ustupovať, ako aj nezhody medzi manažérom a jeho podriadenými, ktoré vznikajú z nasledujúcich dôvodov:
Zamestnanec bez vážneho dôvodu nepríde do práce načas;
nechce pracovať alebo pracuje zle;
Na pracovisku je podriadený pod vplyvom alkoholu;
Zaobchádza s nadriadenými s neúctou a nepočúva rady a požiadavky;
Zistil sa nedostatok finančných prostriedkov;
Manažér mešká mzdy alebo nabieha nesprávne;
Kvôli zlej nálade si to vybíja na svojich podriadených, nezaslúžene ich obviňuje a robí z nich extrémy.
Spoločnosť a jej zamestnanci sa snažia dodržiavať určité podmienky, aby predišli konfliktným situáciám. Ide to takto. V prvom rade ide o vytváranie podmienok, ktoré bránia vzniku a rozvoju konfliktných situácií.
Spoločnosť dodržiava dohody a rozhodnutia prijaté za účasti všetkých zamestnancov. Zamestnanci sa snažia všetky dodatky alebo prípady nesplnenia sľubov prerokovať okamžite a spoločne s celým tímom. Dohody sa však niekedy neplnia, stáva sa to v dôsledku niektorých mimoriadnych okolností, ktoré predstavujú výnimku.
Analýza súčasného stavu
Analýza dynamiky objemových ukazovateľov za tri roky
Pri plánovaní sortimentu sa využívajú ukazovatele ako štruktúra sortimentu, jeho kompletnosť a udržateľnosť.
Sortimentná štruktúra je charakterizovaná špecifickým podielom každého druhu (alebo) názvu produktu na celkovom súbore. Ukazovatele štruktúry sortimentu (Ci) sú relatívne ukazovatele a sú vypočítané ako pomer počtu jednotlivých produktov (Ai) k celkovému množstvu všetkých produktov (Si) zaradených do sortimentu:
V sortimentnej štruktúre teda najväčší podiel zaberá Knauf-leaf, no v roku 2003 sa jeho podiel mierne znížil z dôvodu rozšírenia sortimentných pozícií ďalších produktov. Najmä sortiment produktov KNAUF-therm bol výrazne aktualizovaný.
Špecifiká obchodnej činnosti analyzovaného podniku neumožňujú každoročne aktualizovať sortiment o nové položky. V rámci každej skupiny produktov sa však neustále aktualizuje.
Vidíme teda, že sortiment sa výrazne rozšíril.
Sortiment spoločnosti Amurtorgexport LLC nemožno nazvať trvalo udržateľným, sortiment je aktualizovaný, ale táto aktualizácia je spontánna, takže na optimalizáciu sortimentu je potrebných niekoľko opatrení.
Základom pre zlepšenie štruktúry sortimentu by mala byť analýza predaja, prostredníctvom ktorej sa identifikujú dôsledne nakupované produkty; Pomôcť s tým môžu všetky dnes existujúce automatizačné programy. Ak však chcete vyhodnotiť kategórie „najlepšie a najhoršie“ pre predaj produktov, musíte ich sledovať aspoň za posledný rok a ideálne za posledných niekoľko rokov. To umožní objektívne vyhodnotiť údaje a presne určiť sezónnosť predaja určitého tovaru, aj keď je potrebné vziať do úvahy, že počas tejto doby by sa blahobyt kupujúcich mohol zmeniť a mohli by sa objaviť nové.
