İşletmenin iç ve dış ortamına ilişkin faktörlerin analizi. İşletmenin iç ve dış ortamına ilişkin faktörlerin analizi 4 kuruluşun dış ve iç ortamının analizi
(test, makale, testler)
"Yönetim" kursunda
konu: Kuruluşun dış ve iç ortamının analizi
Tamamlanmış:
Kontrol:___________________
_____________________________
giriiş
1. "İş ortamı" kavramı
2. İç ortamın analizi
3. Dış ortamın analizi
3.1 Dış mikro ortam (doğrudan maruz kalma ortamı)
3.2 Dış makro çevre (dolaylı etki ortamı)
4. Kuruluşun iç ve dış ortamını analiz etme yöntemleri
4.1 SWOT analizi
4.2 SNW analizi
4.3 PEST analizi
4.4 Çevre profili
4.5 Her faktör için ağırlıklandırma yöntemi
Çözüm
Kaynakça
giriiş
Herhangi bir kuruluş çevrede bulunur ve faaliyet gösterir. İstisnasız tüm kuruluşların her eylemi, ancak ortamın uygulanmasına izin vermesi durumunda mümkündür.
Bilimde organizasyon ve çevre arasındaki ilişki sorunu ilk kez 20. yüzyılın ilk yarısında A. Bogdanov ve L. von Bertalanffy'nin eserlerinde ele alınmaya başlandı. Ancak yönetimde dış çevrenin örgütler için önemi, faktörlerinin artan dinamizmi ve ekonomide büyüyen kriz bağlamında ancak 60'lı yıllarda fark edildi. Bu, herhangi bir organizasyonun dış çevre ile etkileşime giren açık bir sistem olarak görülmeye başlandığı bakış açısından, yönetim teorisi ve pratiğinde sistematik bir yaklaşımın yoğun şekilde kullanılmasının başlangıç noktası olarak hizmet etti. Bu kavramın daha da geliştirilmesi, yönetim yöntemi seçiminin büyük ölçüde belirli dış değişkenler tarafından karakterize edilen belirli bir duruma bağlı olduğu durumsal bir yaklaşımın ortaya çıkmasına yol açmıştır.
Dış çevre, organizasyonun iç potansiyelini uygun seviyede tutabilmesi için gerekli kaynakları besleyen bir kaynaktır. Organizasyon dış çevre ile sürekli bir değişim halindedir ve bu sayede kendisine hayatta kalma olanağı sağlar. Ancak dış çevrenin kaynakları sınırsız değildir. Ve aynı ortamda bulunan diğer birçok kuruluş tarafından da sahipleniliyor. Bu nedenle kuruluşun gerekli kaynakları dış çevreden sağlayamama ihtimali her zaman mevcuttur. Bu, potansiyelini zayıflatabilir ve kuruluş için birçok olumsuz sonuca yol açabilir. Stratejik yönetimin görevi, kuruluşun çevre ile potansiyelini hedeflerine ulaşmak için gereken düzeyde tutmasını ve böylece uzun vadede hayatta kalmasını sağlayacak etkileşimi sağlamaktır.
Kuruluşun davranış stratejisini belirlemek ve bu stratejiyi uygulamaya koymak için yönetimin yalnızca kuruluşun iç ortamı, potansiyeli ve gelişim eğilimleri hakkında değil, aynı zamanda dış çevre, gelişimi hakkında da derinlemesine bir anlayışa sahip olması gerekir. eğilimler ve organizasyonun içinde işgal ettiği yer. Aynı zamanda, kuruluşun hedeflerini tanımlarken ve onlara ulaşırken dikkate alması gereken tehditleri ve fırsatları ortaya çıkarmak için öncelikle stratejik yönetim tarafından dış çevre incelenir.
Kuruluşun başlangıçtaki dış ortamı, yönetimin kontrolü dışında, belirli faaliyet koşulları olarak kabul edildi. Şu anda öncelik, modern koşullarda hayatta kalabilmek ve gelişebilmek için herhangi bir kuruluşun yalnızca iç yapısını ve pazardaki davranışını uyarlayarak dış çevreye uyum sağlamakla kalmayıp, aynı zamanda kendi dış koşullarını da aktif olarak şekillendirmesi gerektiği görüşüdür. faaliyetleri, sürekli olarak dış ortamdaki tehditleri ve potansiyel fırsatları tespit etmektir. Bu hüküm, dış ortamda yüksek belirsizlik koşullarında gelişmiş firmalar tarafından kullanılan stratejik yönetimin temelini oluşturdu.
1. "İş ortamı" kavramı
12. www. Yönetim. insanlar. tr
İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın
Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.
Benzer Belgeler
Kuruluşun iç potansiyelini uygun seviyede tutmak için gerekli kaynakları besleyen bir kaynak olarak dış çevre. Dış çevre krizlerinin özellikleri. OAO "Surgutneftegaz"ın dış ortamının ve dış politikasının analitik incelemesi.
dönem ödevi, eklendi: 31.05.2010
Kuruluşun iç ve dış çevresinin kavramı, anlamı ve faktörleri. İç çevre ve makro çevrenin analiz yönleri. SWOT-, SNW- ve PEST-analizi. Stratejik yönetimin hedefi olarak JSC "Belcard"ın iç potansiyelini uygun seviyede tutmak.
dönem ödevi, eklendi: 28.09.2014
"Uraltrans" şirketinin dış ortamının ana faktörleri olarak pazarın ve rakiplerin analizi. İşletmenin iç ortamına ilişkin faktörlerin değerlendirilmesi, SWOT analizi (şubenin güçlü ve zayıf yönleri). Kurumsal yönetimin verimliliğini sürdürmenin ana yönleri.
dönem ödevi, eklendi 02/02/2012
İç ve dış çevrenin teorik temelleri. Organizasyonun genel özellikleri. Organizasyon yönetim yapısı. Ekonomik göstergelerin analizi. LLC "Stimulus" organizasyonunun iç ve dış ortamının değerlendirilmesi ve analizi: PEST analizi ve SWOT analizi.
dönem ödevi, eklendi 02/11/2011
Bir araştırma yöntemi olarak iç ve dış ortamların, organizasyonların, yapılarının ve SWOT matrisinin faktörlerinin ve niteliklerinin sınıflandırılması. OOO "Kizhmola" şirketinin ana üretim ve ekonomik göstergelerinin analizi. Kuruluş üzerinde doğrudan ve dolaylı etki yaratan ortamlar.
Dönem ödevi, eklendi: 11/14/2011
Kuruluşun dış ortamının özellikleri. Çevrenin doğrudan ve dolaylı etkisinin analizi. Dış çevrenin kuruluş üzerindeki etkisi modeline genel bakış. Kuruluşun iç ortamının amaçları, hedefleri, yapısı ve teknolojileri. Personelin kültürünü şekillendirmedeki rolü.
sunum, 22.11.2011 eklendi
Yönetim ortamının yapısı. LLC "Roznitsa-1"in SWOT analizi ve mağazanın verimliliğini artırmanın yolları. İç ve dış ortamının analizi. Müşteri hizmetleri standardı. Alkollü ürünlerin perakende satışına ilişkin lisans.
dönem ödevi, eklendi: 21.04.2014
İç ve dış çevrenin analizi, bir kuruluşun stratejisinin geliştirilmesi için çok önemlidir ve süreç ortamında etkili izlemeyi, faktörlerin değerlendirilmesini ve faktörler ile bu güçlü ve zayıf yönler ile fırsatlar ve tehditler arasında bağlantı kurulmasını gerektiren çok karmaşık bir süreçtir. dış ortamda bulunanlar.
Örgütün iç ortamı, örgüt içindeki durumsal faktörlerdir. Yönetici, organizasyonun iç değişkenlerinin organik bir birleşimi olan iç ortamını yaratır ve gerektiğinde değiştirir. Ancak bunun için bunları ayırt edebilmesi ve bilmesi gerekir.
İç değişkenler bir organizasyon içindeki durumsal faktörlerdir. Organizasyonlar insanlar tarafından oluşturulan sistemler olduğundan, iç değişkenler çoğunlukla yönetimsel kararların sonucudur. Ancak bu, tüm iç değişkenlerin yönetim tarafından tamamen kontrol edildiği anlamına gelmez. Çoğu zaman iç faktör, yönetimin çalışmalarında üstesinden gelmesi gereken "verili" bir şeydir. Yönetim mekanizması, amaçlanan hedeflere en etkili şekilde ulaşmak için yönetimin tüm seviyeleri ve fonksiyonel yönetim alanları arasında optimum etkileşimin sağlanmasına odaklanmıştır. Kuruluşun kendi içinde yönetimin dikkatini gerektiren ana değişkenler hedefler, yapı, görevler, teknoloji ve insanlardır.
Hedefler, bir grubun birlikte çalışarak ulaşmaya çalıştığı spesifik, son durumlar veya arzu edilen sonuçlardır. Çoğu kuruluşun temel amacı kar elde etmektir. Kâr bir organizasyonun temel göstergesidir. Rusya Federasyonu Medeni Kanunu, ticari kuruluşların asıl amacının kar elde etmek olduğunu belirlemiştir. Hedefler şirketin yönetimi tarafından geliştirilir ve ortak faaliyetleri koordine etme sürecinde bu hedeflere ulaşmak için çeşitli araç ve yöntemler kullanan her seviyedeki yöneticilerin dikkatine sunulur.
Organizasyonun yapısı, şirketin bireysel bölümleri arasında net ilişkiler kurmayı, aralarında hak ve sorumlulukların dağılımını amaçlayan, yönetim seviyeleri ile fonksiyonel alanlar arasındaki mantıksal bir ilişkidir ve en etkili şekilde başarıya ulaşmanıza olanak sağlayacak şekilde inşa edilmiştir. örgütün hedefleri. Çeşitli yönetim ilkelerinde ifade edilen yönetim sistemini iyileştirmek için çeşitli gereklilikleri uygular.
Görevler - belirli bir çalışma, önceden belirlenmiş bir zaman diliminde önceden belirlenmiş bir şekilde tamamlanması gereken bir dizi çalışma. Üretim ölçeği büyüdükçe görevler sürekli olarak daha karmaşık hale gelmekte ve giderek artan miktarda kaynak (madde, finans, emek vb.) sağlanmasını gerektirmektedir. Bir işletmenin iç çevresinin tüm çeşitliliği aşağıdaki genişletilmiş alanlara indirgenebilir. :
*üretme;
*Pazarlama ve Lojistik (MTS);
*finansal yönetim, muhasebe ve raporlama;
*Genel Müdürlük.
Faaliyet alanlarına böyle bir bölünme şartlıdır ve genel ve üretim organizasyon yapılarında belirtilmiştir. Bizim düşünce düzeyimizde, bu faaliyet alanları kurumsal yönetimdeki ana bilgi akışlarıyla bağlantılıdır.
İç ortamın derinlemesine ve kapsamlı bir analizi, yönetimsel kararların alınması için gerekli bir ön koşuldur. Ekonomik bilgi, şirket içinde meydana gelen süreçlerin somut bir ifadesidir. Bu tür bilgiler ve analizler olmadan şirketin üretim ve pazarlama faaliyetlerinin etkin işleyişi ve geliştirilmesi mümkün değildir.
Yönetimin ana "araçlarından" biri - sistematik bir yaklaşım - kuruluşun çalışmalarında ortaya çıkan sorunların kökenlerini, öncelikle onun dışına, dış çevreye bakmak için belirler. İşletmelerimizin birçok "iç" sorunu "dış" nedenlerden kaynaklanmaktadır - mevzuatın kusurlu olması, makroekonomik süreçlerin tutarsızlığı, ortakların güvenilmezliği, müşterilere güvensizlik, rakiplerin saldırganlığı. İşletme için dış çevrenin önemi göz ardı edilemez. Pazar alanında kendi "nişini" aramaya "zorlayan", strateji ve taktikleri, işletmenin iç yapısını, gelişiminin yönünü belirleyen kişidir.
Dış çevre, işletmenin çevresinde faaliyet gösteren ve faaliyetinin çeşitli alanlarını etkileyen bir dizi aktif ekonomik varlık, ekonomik, sosyal ve doğal koşullar, ulusal ve eyaletlerarası kurumsal yapılar ve diğer dış koşullar ve faktörlerdir. ve iç etki faktörleri.
Dış etki faktörleri - kuruluşun değiştiremeyeceği ancak çalışmalarında sürekli olarak dikkate alması gereken koşullar: sendikalar, hükümet, ekonomik koşullar. Bir kuruluşun yanıt vermek zorunda kaldığı dış faktörlerin sayısı açısından, eğer hükümet düzenlemeleri, sendika sözleşmelerinin sık sık yeniden müzakere edilmesi, birden fazla çıkar grubu, birden fazla rakip ve hızlandırılmış teknolojik değişim baskısı altındaysa, kuruluşun Örneğin, birkaç tedarikçiyle, birkaç rakiple meşgul olan, sendikasız ve yavaş teknoloji değişimine sahip bir kuruluştan daha karmaşık bir çevredeyiz. Benzer şekilde, çeşitli faktörler söz konusu olduğunda, yalnızca birkaç girdi kullanan, birkaç uzman kullanan ve ülkesinde yalnızca birkaç firmayla iş yapan bir kuruluşun, teminat koşullarının, kendi ülkesinde sadece birkaç firmayla iş yapan bir kuruluşa göre daha az karmaşık olduğunu düşünmesi gerekir. bu parametrelere sahip değildir.
Dış çevrenin karmaşıklığı, kuruluşun yanıt vermesi gereken faktörlerin sayısıdır.
Şirketin yönetim aygıtı genellikle dış çevrenin dikkate alınmasını, öncelikle şirketin belirli bir aşamada verimliliğinin kesin olarak bağlı olduğu faktörlerle sınırlamaya çalışır. Karar verme, dış çevrenin durumu ve çeşitli faktörlerin etkisi hakkındaki bilgilerin kapsamının genişliğine bağlıdır. Çevresel faktörlerin sınıflandırılması çeşitliliklerinden dolayı oldukça farklıdır ve çeşitli prensiplere dayandırılabilir. Yönetimde genel kabul görmüş sınıflandırmaya bağlı kalarak, doğrudan ve dolaylı etkinin aşağıdaki sınıflandırmasını önerebiliriz:
Piyasa ilişkilerinin doğası ve durumu;
firmanın ekonomik faktörleri;
girişimcilik faaliyetinin düzenlenmesi;
genel ekonomik;
genel politik.
Dış ortam aşağıdaki niteliklerle karakterize edilebilir:
Faktörlerin birbirine bağlılığı;
karmaşıklık;
· hareketlilik;
· Belirsizlik.
İç çevrenin faktörleri gibi, dış çevrenin faktörleri de birbiriyle ilişkilidir. Çevresel faktörlerin birbirine bağlılığı, bir faktördeki değişikliğin diğer faktörleri etkileme gücü düzeyi olarak anlaşılmaktadır. Herhangi bir iç değişkendeki değişiklik diğerlerini etkileyebildiği gibi, bir çevresel faktördeki değişiklik de diğerlerini değiştirebilir.
Çevresel faktörlerin karşılıklı ilişkisi, bir faktördeki değişikliğin diğer faktörleri etkileme gücü düzeyidir.
Dış çevrenin karmaşıklığı, kuruluşun yanıt vermek zorunda olduğu faktörlerin sayısı ve bunların her birinin değişkenlik düzeyi olarak anlaşılmaktadır.
Çevresel akışkanlık, bir organizasyonun çevresinde meydana gelen değişimin hızıdır. Dış ortam sabit değildir, sürekli değişmektedir. Birçok araştırmacı, modern organizasyonların ortamının artan bir hızla değiştiğine dikkat çekti. Ancak bu eğilim genel olmakla birlikte, dış ortamın özellikle değişken olduğu kuruluşlar da bulunmaktadır. Ayrıca dış çevrenin hareketliliği kuruluşun bazı bölümleri için daha yüksek, diğerleri için daha düşük olabilir. Oldukça hareketli bir ortamda çalışmanın karmaşıklığı göz önüne alındığında, bir kuruluş veya departmanları, kendi iç değişkenleri hakkında etkili kararlar almak için daha çeşitli bilgilere güvenmek zorundadır. Bu da karar vermeyi daha da zorlaştırıyor.
Dış çevrenin belirsizliği, bir kuruluşun belirli bir faktör hakkında sahip olduğu bilgi miktarının ve bu bilgiye olan güvenin bir fonksiyonudur.
Dünya emtia piyasalarında ve bir bütün olarak dünya ekonomisinde meydana gelen değişiklikler, bireysel firmaların dış çevreye uyum sağlamanın çeşitli araçlarını, biçimlerini ve yöntemlerini kullanarak ekonomik faaliyetlerini doğrudan etkilemektedir. Her ülkede, belirli ekonomik koşullara, geleneklere, dış pazara yönelim derecesine ve diğer birçok faktöre bağlı olarak çok değişkenlidirler. Belirli türdeki ürünlerin üretiminin karlılığı ve verimliliği ile bir bütün olarak şirketin faaliyetlerinin çok değişkenli hesaplamalarına dayanan dış ortamın özel koşullarını dikkate almayı mümkün kılan dış ortamın analizidir. tüm yönetim fonksiyonları arasındaki esnek bağlantı biçimlerini kullanarak çevreyi güçlendirir ve Ar-Ge - üretim - satış iş döngüsünün tamamını doğrudan etkiler.
Dış çevrenin analizi, yöneticilerin sürekli dikkatini gerektirir, dolayısıyla büyük miktarda bilginin incelenmesine dayanır ve doğru ve zamanında kararların alınabilmesi için spesifikasyon gerektirir.
Dış çevre analizi, kuruluş için olası fırsatları ve onu tehdit eden tehlikeleri belirlemek amacıyla dış çevresel faktörleri kontrol etmek için tasarlanmış bir süreçtir.
SKB- analiz gelişmiş bir SWOT analizidir.
Güç (güçlü taraf),
Nötr (nötr taraf),
Zayıflık (zayıf taraf).
SNW'nin güçlü ve zayıf yönleri analizinden farklı olarak, analiz aynı zamanda ortalama bir piyasa koşulunu (N) da önermektedir. Tarafsız bir taraf eklemenin ana nedeni, "çoğu zaman, rekabeti kazanmak için, belirli bir kuruluşun, N devletindeki kilit pozisyonlarından biri hariç tümünde ve S devletinde yalnızca bir tanesinde tüm rakiplerine göre bulunması yeterli olabilir." "
PEST analizi
PEST analizi aşağıdakileri tanımlamak için tasarlanmış bir araçtır:
siyasi (Politika),
ekonomik (Ekonomi),
sosyal (Toplum),
dış çevrenin şirketin stratejisini etkileyebilecek teknolojik (teknolojik) yönleri. Politika, gücü düzenlediği ve dolayısıyla şirketin ortamını ve faaliyetleri için temel kaynakların alınmasını belirlediği için incelenir. Ekonomiyi incelemenin temel nedeni, bir işletmenin faaliyet göstermesinin en önemli koşulu olan kaynakların devlet düzeyinde dağılımının bir resmini oluşturmaktır. PEST - Analizinin sosyal bileşeni kullanılarak daha az önemli olan tüketici tercihleri belirlenmez. Son faktör teknolojik bileşendir. Araştırmasının amacının, genellikle değişimlerin ve pazar kayıplarının yanı sıra yeni ürünlerin ortaya çıkmasına neden olan teknolojik gelişimdeki eğilimlerin belirlenmesi olduğu düşünülmektedir.
PEST analizinin ana hükümleri:
Bu dört bileşenin her birinin stratejik analizi oldukça sistematik olmalıdır çünkü tüm bu bileşenler yakından ve karmaşık bir şekilde birbiriyle bağlantılıdır.
Gerçek hayat çok daha geniş ve daha çeşitli olduğundan, yalnızca dış ortamın bu bileşenlerine güvenemezsiniz.
PEST Analizi tüm kuruluşlar için ortak değildir, çünkü her birinin kendine özgü anahtar faktörleri vardır.
Yönetimin görevi, bir ürün yaratarak ve bunu kuruluşun yaşamını sağlamak için gerekli kaynaklarla dış ortamda değiştirerek kuruluş ile dış çevre arasındaki ilişkilerde sürdürülebilir bir dengenin korunmasını sağlamaktır. Bir kuruluşun dış çevre ile etkileşiminin analiz edilmesi sürecinde öncelikle kuruluşun sürdürülebilir varlığını sağlayabilmesi için uzun vadede nasıl davranması gerektiğini anlamak önemlidir.
Dış ortamda sürekli olarak dinamik değişim süreçleri yaşanıyor: bir şey kayboluyor, bir şey ortaya çıkıyor. Bu süreçlerin bir kısmı kuruluş için yeni fırsatlar açar, onun için uygun koşullar yaratır. Diğer kısım ise tam tersine ek zorluklar ve sınırlamalar yaratır. Uzun vadede başarılı bir şekilde hayatta kalabilmek için bir kuruluşun gelecekte yolunda hangi zorlukların ortaya çıkabileceğini ve kendisine hangi yeni fırsatların açılacağını tahmin edebilmesi gerekir. Bu nedenle, dış çevreyi incelerken yöneticiler, dış çevrenin işleri için hangi tehditleri ve hangi fırsatları içerdiğini bulmaya odaklanmalıdır.
Herhangi bir organizasyon "havasız bir alanda" değil, belirli bir ortam çerçevesinde kurulur ve çalışır. Kuruluşun "habitatı" şartlı olarak iki bölüme ayrılabilir: kuruluşla ilgili olarak dış çevre (makro çevre ve yakın çevre) ve iç çevre. Tüketiciler, satıcılar, rakipler, kaynak sağlayıcılar, devlet kurumları, sendikalar, sosyal ve politik örgütler ve benzeri yapılar ve gruplar, kuruluşla şu veya bu şekilde etkileşime girer ve onun üzerinde nüfuz sahibi olurlar. Buna karşılık, kuruluşun onlar üzerinde karşıt bir etki yapma yeteneği çoğunlukla ya önemli ölçüde sınırlıdır ya da tamamen yoktur. İstisnasız tüm kuruluşların her eylemi, ancak dış ortamın uygulanmasına "izin vermesi" durumunda mümkündür.
Örgütün eylemlerini belirlerken ve gerçekleştirirken dikkate almak zorunda olduğu çevreye “dış çevre” adı verilmektedir. Aşağıdakileri ayırt etmek gelenekseldir:
Ekstra ortam (örneğin, dünyada var olan küresel eğilimler)
Küresel ölçekte);
Makro çevre (organizasyonun faaliyetlerini etkileyen faktörler,
ülke veya bölge ölçeğinde ortaya çıkan);
Mikro çevre (kuruluşun iş ortamı).
Dış çevre, organizasyonun iç potansiyelini uygun seviyede tutabilmesi için gerekli kaynakları besleyen bir kaynaktır. Organizasyon sürekli bir durumdadır değişme dış çevreyle etkileşime girerek kendisine hayatta kalma ve gelişme olanağı sağlar.
Ancak dış çevrenin kaynakları sınırsız değildir. Ve aynı ortamda bulunan diğer birçok kuruluş tarafından da sahipleniliyor. Bu nedenle kuruluşun ihtiyaç duyduğu kaynakları dış çevreden sağlayamama ihtimali her zaman mevcuttur. Bu, potansiyelini zayıflatabilir ve kuruluş için birçok olumsuz sonuca yol açabilir.
Stratejik yönetimin görevi, kuruluşun dış çevre ile potansiyelini hedeflerine ulaşmak için gerekli seviyede tutmasına olanak sağlayacak ve böylece ona fırsat verecek şekilde etkileşimini sağlamaktır. uzun vadede hayatta kalmak.
Kuruluşun davranış stratejisini belirlemek ve bu stratejiyi uygulamak için yönetimin yalnızca kuruluşun iç ortamı, potansiyeli ve arzu edilen gelişme eğilimleri hakkında değil, aynı zamanda dış çevre, gelişme eğilimleri hakkında da derinlemesine bir anlayışa sahip olması gerekir. ve organizasyonun içinde işgal ettiği yer.
Aynı zamanda, kuruluşun hedeflerini tanımlarken ve bunlara ulaşma sürecini yönetirken dikkate alması gereken tehditleri ve fırsatları belirlemek için öncelikle dış çevre incelenir.
Makro ortam analizi
Makro ortam, kuruluşun dış ortamdaki faaliyetleri için en genel ("çerçeve") koşulları belirler. Çoğu durumda, makro ortamın tek bir kuruluşla ilgili olarak herhangi bir özel (spesifik) karakteri yoktur; Bu türdeki tüm kuruluşlar için yaklaşık olarak aynı olduğu görülmektedir. Ancak kuruluşların hem faaliyet alanlarındaki hem de iç potansiyellerindeki farklılıklar nedeniyle, makro çevrenin her biri üzerindeki etki derecesi bireysel olarak bazı farklılıklar ve özelliklere sahip olabilir.
Dış çevre genellikle iki ortamın birleşimi olarak kabul edilir: makro çevre (makro çevre) ve yakın çevre (kurumun iş ortamı).
Bu sürece STEP analizi (sosyal, teknolojik, ekonomik ve politik faktörler) denir.
İş yapmanın ekonomik faktörleri
Makro ortamdaki ekonomik ilişkiler örgüt için öncelikle kaynakların nasıl oluştuğunu ve dağıtıldığını belirler. Ekonomik durumun incelenmesi bir dizi göstergenin analizini içerir: gayri safi milli hasılanın değeri, enflasyon oranları, işsizlik, faiz oranları, işgücü verimliliği, vergi oranları, ödemeler dengesi, birikim ve tüketim eğilimleri vb.
Ekonomik faktörleri incelerken, genel ekonomik kalkınma düzeyi, çıkarılan doğal kaynaklar, iklim, rekabet ilişkilerinin türü ve gelişme derecesi, nüfus yapısı, işgücünün eğitim düzeyi ve ücretler gibi faktörlere dikkat etmek önemlidir. .
Stratejik bir seçimi haklı çıkarmak için listelenen göstergeleri ve faktörleri incelerken, ilgi çekici olan göstergelerin değerleri değil, ana eğilimlerdir, yani. gelecekte ne gibi iş fırsatları sunuyor?
Ayrıca stratejik analizin odak noktası, ekonomik durumun belirli parametrelerinde "maskelenebilecek" şirkete yönelik potansiyel tehditlerin belirlenmesidir.
Çoğu zaman fırsatlar ve tehditler el ele gider. Örneğin, emeğin fiyatının düşük olması bir yandan maliyetlerin düşmesine de yol açabilir. Ancak diğer yandan emeğin kalitesini düşürme tehdidiyle de doludur.
Ekonomik durumun analizi hiçbir durumda yalnızca bireysel bileşenlerinin analiziyle sınırlı kalmamalı, durumunun kapsamlı bir değerlendirmesini amaçlamalıdır. Her şeyden önce bu, belirli pazarlar için rekabet yoğunluğunun derecesi ve iş çekiciliği düzeyinin, risklerin derecesi ve türlerinin vb. değerlendirilmesidir.
İş yapmanın sosyal faktörleri
Makro çevrenin sosyal durumunun incelenmesi, toplumda var olan kültürel normlar ve insanlar tarafından paylaşılan değerler, insanların yaşam ve iş kalitesine karşı tutumu, iş yaşamı gibi olay ve süreçlerin iş üzerindeki etkisini anlamayı amaçlamaktadır. toplumun demografik yapısı, nüfus artışı, eğitim düzeyi, işgücü hareketliliği vb. Sosyal bileşenin özelliği, hem makro çevrenin diğer bileşenlerini hem de kuruluşun iç ortamını “dolaylı olarak” etkilemesidir.
Sosyal süreçlerin bir diğer ayırt edici özelliği, nispeten yavaş ilerlemeleri ve her zaman "açık" bir biçimde değil, çoğu zaman örgütün ortamında çok ciddi değişikliklere yol açmalarıdır. Tüketici talebinin yönünün ve büyüklüğünün büyük ölçüde bağlı olduğu tüketici tercihlerinin oluşumunda en büyük etkiye sahip olan ve dolayısıyla en ciddi ticari riskin (ürünlere yönelik talep eksikliği riski) seviyesi bu süreçlerdir. .
Bu nedenle kuruluşun kendisi için önemli olan sosyal eğilimleri ciddi şekilde izlemesi ve olası sonuçlarının başlangıcına önceden hazırlıklı olması gerekir.
işgücü piyasası
İşgücü piyasasının analizi, kuruluşa sorunlarını çözmek için ihtiyaç duyduğu personeli sağlama konusundaki potansiyelini ve sınırlamalarını belirlemeyi amaçlamaktadır. Kuruluş, işgücü piyasasını hem bu personel pazarında gerekli uzmanlık ve niteliklerin mevcudiyeti, gerekli eğitim düzeyi, yaş, cinsiyet vb. hem de emeğin maliyeti açısından incelemelidir.
İşgücü piyasasının incelenmesinde önemli bir yön, bu piyasayı etkileyen sendikaların politikalarının analizidir, çünkü bazı durumlarda kuruluş için gerekli işgücüne erişimi büyük ölçüde zorlaştırabilirler.
İş yapmanın teknolojik faktörleri
Teknolojik bloğun analizi, bilim ve teknolojinin gelişiminin ürünleri iyileştirmek ve üretim ve pazarlama süreçlerini modernleştirmek için açtığı fırsatları zamanında görmemizi sağlar. Bilim ve teknolojinin gelişmesi, mevcut işletmelere hem büyük fırsatlar getiriyor hem de daha az ciddi tehditler getirmiyor.
Temelde yeni (temel) değişiklikleri uygulamaya yönelik teknik kapasite esas olarak faaliyet gösterdikleri sektörün dışında yaratıldığından, birçok kuruluş açılan yeni perspektifleri göremiyor. Modernizasyona geç kaldıkları veya temel değişiklikleri uygulamaya cesaret edemedikleri için pazar paylarını kaybediyorlar ve bu da onlar için son derece olumsuz sonuçlara yol açabiliyor.
Teknoloji geliştirme sürecinin takibi, yalnızca yeni teknolojik gelişmeleri zamanında kullanmaya başlamanın gerekli olması nedeniyle değil, aynı zamanda kuruluşun kullanılmış (kendisi için geleneksel) teknolojiyi terk etmek için en uygun anı öngörmesi ve tahmin etmesi gerektiği için de önemlidir. Bu, makro ortamın teknolojik bileşenini inceleme sürecinin, teknolojik yenilenmenin başlangıcında geç kalmamaya ve bir zamanlar ileri olan teknolojiyi kullanarak çok uzun süre kalmamaya ve bir zamanlar en iyisini üretmeye izin veren çözümlerin seçimine katkıda bulunması gerektiği anlamına gelir. yeni ürün.
Yasal Düzenlemeler ve Kısıtlamalar
İş ilişkilerinin yasal kurallarını ve çerçevesini belirleyen yasaların ve diğer düzenlemelerin incelenmesi, kuruluşa kabul edilebilir eylem sınırlarını ve çıkarlarını savunmak için kabul edilebilir yöntemleri kendisi için belirleme fırsatı verir.
Hukuki normların ne ölçüde zorunlu olduğunun, tüm kuruluşlar için geçerli olup olmadığının veya kuralların istisnalarının olup olmadığının açıklığa kavuşturulması ve son olarak, kuruluşa yaptırım uygulanmasının ne kadar kaçınılmaz olduğunu açıklığa kavuşturmak oldukça önemlidir. kendi adına yasal normların ihlali.
İş yapmanın politik faktörleri
Makro ortamın politik bileşeninin temel süreci, sosyal grupların iktidar mücadelesidir. Güç ise paranın dolaşımının düzenlenmesiyle bağlantılıdır.
İktidar, bir yandan paraya nasıl erişileceğini, diğer yandan devletin ihtiyaçları için paranın kuruluşlardan nasıl ve ne miktarda elden çıkarılacağını belirler. Bu süreçlerin her ikisi de firmanın işleyişine yönelik hem fırsatların hem de tehditlerin kaynağıdır.
Devlet yetkililerinin toplumun kalkınmasına ilişkin niyetleri ve devletin politikasını uygulayacağı araçlar hakkında net bir fikre sahip olmak için öncelikle makro ortamın siyasi bileşeni incelenmelidir. Bu nedenle aşağıdakileri biliyorsanız yeni iş fırsatları bulabilirsiniz:
- çeşitli parti yapılarının hangi programları uygulamaya çalıştığı;
- kamu otoritelerinde hangi lobi gruplarının mevcut olduğu;
- hükümetin ekonominin çeşitli sektörlerine ve ülkenin bölgelerine nasıl davrandığı;
- Ekonomik süreçleri düzenleyen yeni yasaların ve yeni kuralların kabul edilmesi sonucunda mevzuatta ve yasal düzenlemelerde ne gibi değişiklikler mümkündür?
Aynı zamanda siyasi sistemin temel özelliklerini anlamak da önemlidir: Hükümetin politikasını hangi ideolojinin belirlediği, ne kadar istikrarlı olduğu, politikasını yürütüp yürütemeyeceği, halkın hoşnutsuzluğunun derecesi ve muhalefetin siyasi yapıları ne kadar güçlü.
Bireysel faktörlerin çalışmasının genel özellikleri
Çeşitli çevresel faktörleri incelerken aşağıdaki iki noktayı her zaman akılda tutmak çok önemlidir.
Birinci - makro ortamın tüm bileşenlerinin birbirini güçlü bir şekilde etkilemesidir. Bileşenlerden birindeki değişiklikler mutlaka makro ortamın diğer bileşenlerinde biraz daha erken veya biraz sonra değişiklikler olmasına yol açar. Bu nedenle, bu değişikliklerin makro ortamın diğer bileşenlerini nasıl etkileyeceğinin anlaşılmasıyla, bunların çalışma ve analizlerinin sistematik olarak yapılması gerekmektedir.
Saniye - bu, makro ortamın bireysel bileşenlerinin farklı organizasyonlar üzerindeki etki derecesinin aynı olmamasıdır. Etki derecesi özellikle kuruluşun büyüklüğüne, sektör bağlantısına, coğrafi konumuna vb. bağlıdır. Büyük organizasyonların küçük organizasyonlara göre makro çevreye daha bağımlı olduklarına inanılmaktadır. Makro çevreyi incelerken bunu dikkate almak için kuruluş, makro ortamın her bir bileşeniyle ilgili dış faktörlerden hangisinin faaliyetleri üzerinde en önemli etkiye sahip olduğunu kendisi belirlemelidir.
Ek olarak kuruluş, kendisine yönelik potansiyel tehdit taşıyıcıları olan dış faktörlerin bir listesini yapmalıdır. Ayrıca, organizasyon için ek fırsatlar yaratabilecek değişiklikler olan dış faktörlerin bir listesine sahip olmak da gereklidir.
Çevresel izleme sistemi
Makro ortamın eğilimlerini incelemek için kuruluştaki dış ortamdaki değişiklikleri izlemek için özel bir sistem oluşturulması tavsiye edilir. Bu sistem hem bazı özel olaylarla ilgili özel gözlemler yapmalı, hem de kuruluş için önemli olan dış faktörlerin durumuna ilişkin düzenli (genellikle altı ayda veya yılda bir) değerlendirmeler yapmalıdır.
Gözlemler birçok farklı şekilde yapılabilir. En yaygın gözlem yöntemleri şunlardır:
- süreli yayınlarda, kitaplarda ve diğer bilgi yayınlarında yayınlanan materyallerin analizi;
- yayınlanmış normatif belgelerin analizi;
- profesyonel konferanslara katılım;
- kuruluş çalışanlarının görüşlerini incelemek;
- organizasyon içinde toplantılar ve tartışmalar düzenlemek.
Makro çevrenin incelenmesi bunlarla sınırlı olmamalıdır.
daha önce veya şu anda bulunduğu durumun bir ifadesi. Kuruluşun hangi tehditleri bekleyebileceğini ve hangi fırsatların açılabileceğini öngörmek için, belirli önemli faktörlerin durumundaki değişimin karakteristiği olan eğilimleri ortaya çıkarmak ve bu faktörlerin gelişiminin yönünü ve yoğunluğunu tahmin etmeye çalışmak önemlidir. gelecekte buna hazırız.
Kuruluşun iş ortamının analizi
Kuruluşun yakın çevresinin incelenmesi, kuruluşun doğrudan etkileşim içinde olduğu dış çevrenin bileşenlerinin durumunu analiz etmeyi amaçlamaktadır.
Aynı zamanda, kuruluşun bu etkileşimin doğasını ve içeriğini bir dereceye kadar düzeltebileceğini ve böylece hem ek fırsatların oluşmasına hem de daha sonraki varlığına yönelik tehditlerin önlenmesine aktif olarak katılabileceğini vurgulamak önemlidir.
Kuruluşun müşteri tabanı
Alıcı ve müşteri popülasyonunun analizi öncelikle kuruluş tarafından satılan ürün veya hizmetleri satın alanların profilini belirlemeyi (netleştirmeyi) amaçlamaktadır. Alıcıların profilini incelemek, kuruluşun hangi ürünün kendileri tarafından olumlu algılanacağını, kuruluşun hangi satış hacmini bekleyebileceğini, alıcıların bu belirli kuruluşun ürününe ne ölçüde bağlı olduklarını ("sadık"), ne kadar satın alınacağını daha iyi anlamasına olanak tanır. Potansiyel alıcıların çemberini, ürünün gelecekte neler beklediğini ve çok daha fazlasını genişletmek mümkündür.
Alıcının (müşterinin) profili aşağıdaki özelliklere (parametrelere) göre derlenebilir:
- Coğrafi konum;
- demografik özellikler (yaş, eğitim, faaliyet alanı vb.);
- sosyo-psikolojik özellikler (toplumdaki konum, davranış tarzı, zevkler, alışkanlıklar vb.);
- alıcının ürüne karşı tutumu (bu ürünü neden satın aldığı, kendisinin ürünün kullanıcısı olup olmadığı, ürünü nasıl değerlendirdiği vb.).
Firma, alıcıların profilini inceleyerek pazarlık sürecindeki konumlarının kendisine göre ne kadar güçlü olduğunu (başka bir deyişle "piyasa güçlerinin" ne olduğunu) kendisi için anlıyor. Örneğin, alıcının ihtiyaç duyduğu malların satıcısını seçme konusunda sınırlı bir fırsatı varsa, pazarlık yapma yeteneği önemli ölçüde azalır. Öte yandan satıcı, alıcıya satıcı seçiminde daha az özgürlük bırakacak koşullar yaratmaya çalışmalıdır.
İlgi faktörleri şunları içerir:
- alıcı tarafından yapılan satın almaların hacmi;
- müşteri farkındalığı düzeyi;
- ikame ürünlerin mevcudiyeti;
- başka bir satıcıya geçmenin alıcıya maliyeti;
- alıcının, satın almalarının toplam maliyetine, belirli bir markaya yönelmesine, malların kalitesine ve gelir miktarına ilişkin belirli gereksinimlerin varlığına bağlı olarak fiyata duyarlılığı.
Aynı zamanda kimin ödediğine, kimin satın alma kararını verdiğine ve kimin tükettiğine de dikkat etmek önemlidir; çünkü bu üç fonksiyonun aynı kişinin bir araya gelmesi gerekmemektedir.
Tedarikçi İlişkileri
Tedarikçilerin analizi, kuruluşa çeşitli hammaddeler, yarı mamul ürünler, enerji ve bilgi kaynakları, finans vb. sağlayan kuruluşların faaliyetlerinde hem kuruluşun istikrarının hem de kuruluşun istikrarının önemli olduğu belirleyici faktörlerin belirlenmesini amaçlamaktadır. Kuruluşun ürettiği ürünün maliyeti ve kalitesi bağlıdır.
Malzeme ve bileşen tedarikçileri, eylemlerini koordine etme yeteneğine sahiplerse, kuruluşu kendilerine oldukça bağımlı hale getirebilirler. Bu nedenle tedarikçileri seçerken, kuruluşun geleneksel tedarikçilerine minimum düzeyde bağımlı olmasını sağlayacak ilişkiler kurmak önemlidir.
Bir tedarikçinin “rekabet gücü” aşağıdaki faktörlere bağlıdır:
- tedarikçinin mal ve hizmetlerinin farklılaşma düzeyi;
- bir tedarikçinin maliyetlerini diğer müşterilere aktarmak;
- belirli kaynakların edinilmesinde alıcının bağımlılık derecesi;
- tedarikçinin belirli müşterilerle çalışmaya odaklanması;
- Tedarikçinin belirli bir müşteri için satış hacmini sürdürmesinin önemi.
Bir kuruluşun malzeme ve bileşen tedarikçilerine bağımlılık derecesini incelerken, öncelikle faaliyetlerinin aşağıdaki özelliklerine dikkat edilmelidir:
- tedarik edilen malların maliyeti;
- tedarik edilen malların kalite güvencesi;
- malların teslimine ilişkin programın yerine getirilmesi;
- dakiklik ve malların teslimine ilişkin diğer koşulların zorunlu olarak yerine getirilmesi.
- İşletmenin rekabet ortamı
Rakipleri incelemek, ör. Kuruluşun alıcı için ve dış çevreden elde etmeye çalıştığı kaynaklar için mücadele etmek zorunda olduğu kişiler, rakiplerin zayıf ve güçlü yönlerini belirleme ve bunu dikkate alarak onlarla rekabet etme stratejisini oluşturma amacına sahiptir. .
Ekonominin herhangi bir sektöründe rekabetin yoğunluğu ve ciddiyeti (M. Porter'a göre) beş güç tarafından belirlenir:
- ? yeni rakiplerin tehdidi;
- ? ikame ürünlerin ortaya çıkması tehdidi;
- ? bileşen tedarikçilerinin pazarlık yapma yeteneği;
- ? alıcıların pazarlık yapma yeteneği;
- ? Mevcut rakipler arasındaki rekabet. Pazar potansiyeli ve üretici açısından çekiciliği
bu kuvvetlerin etkileşimi ile belirlenir. Etkileşimleri Porter modeli olarak adlandırılan modelde açıklanmaktadır.
Yeni rakiplerin ortaya çıkması, pazarda faaliyet gösteren bir firmanın kendi başına araması gereken bir tehdittir. daha düşük, GİRİŞ BARİYERLERİ adı verilen bir şey yaratmak.
Giriş engelleri genellikle piyasada yeni potansiyel rakiplerin ortaya çıkmasına yönelik çeşitli türde kısıtlamalar (yapay olarak oluşturulanlar dahil) anlamına gelir ve aşağıdakiler tarafından belirlenir:
- ? Markanın gücü onlar. alıcılar tarafından halihazırda piyasada sunulan bir markaya olan bağlılığın derecesi;
- ? üretim ölçeği, bu pazardaki faaliyetin hangi noktada karlı hale geldiği;
- ? sermaye gereksinimleriüretim ve reklam kampanyasının geliştirilmesi için;
- ? yasal koruma(patentler, lisanslar);
- ? Satış ağlarına erişim ve benzeri.
Kimler potansiyel rakip olabilir? Her şeyden önce bunlar, söz konusu pazarın dışında faaliyet gösteren ancak giriş engellerini kolaylıkla aşabilen firmalardır ve ayrıca:
- ? yeni bir pazara girmenin SİNERJİK ETKİ sağlayacağı firmalar;
- ? bunun stratejilerinin mantıksal bir gelişimi olduğu firmalar;
- ? diğer pazarlardaki konumlarını güçlendirmek amacıyla "ileri" veya "geriye" entegre olabilen (yani, ihtiyaç duydukları hammadde tedarikçilerini veya pazarlama yapılarını "emebilen") müşteriler veya tedarikçiler.
Rekabet ortamı sadece endüstri içi rakiplerin benzer ürünleri üretip aynı pazarda satması ile oluşmaz. Rekabet ortamının konuları, prensipte kuruluş için hedef pazara girebilen firmaların yanı sıra (aynı ihtiyaçları farklı şekilde karşılayan) ikame ürün üreten firmalardır.
|
İşimizde rekabet ne kadar hissediliyor ve gelecekte nasıl gelişebilir? |
|
|
Yeni rakiplerin tehdidi
|
İkame ürün tehdidi "İkame" kelimesi, aynı temel ihtiyaçları farklı şekillerde karşılayan malları ifade eder. Bir soru sorusu: Tüketiciler için ikame bir ürüne geçmek ne kadar zor veya pahalı olabilir ve ikame bir ürünün mevcudiyeti sektörde fiyat tavanını ne ölçüde “belirleyebilir”? |
|
Müşterinin "gücünün" kaynakları
|
Tedarikçilerin "gücünün" kaynakları
katma değeri daha yüksek olan ve yarı mamul satışını durduran |
Karışık ürün üreticilerinin eylemleri çok büyük bir tehlikeye dönüşebilir, çünkü bu tür ürünleri yaratma süreçleri çoğu zaman geleneksel ilgi alanının dışında kalır. İkame mallar, aynı tüketici grubu için aynı işlevleri yerine getirir, ancak bu endüstri için tipik olmayan ve hatta başlangıçta tamamen farklı pazarlar için geliştirilebilecek diğer teknolojilere dayanır. Özellikle teknolojideki gelişmeler bunların kullanımını daha karlı veya daha ucuz hale getirebiliyorsa, sürekli bir tehdit oluştururlar.
İkame ürünlerin tehditlerinin her zaman açık olmadığını da belirtmek önemlidir. Geleneksel olanlardan çok uzak endüstrilerde ortaya çıkabilirler. Bu nedenle, ikame ürünlerin ortaya çıkmasına yol açabilecek teknolojik gelişmeleri takip edecek ve bu sayede belirli bir sektördeki durumu kökten değiştirecek bir sistemin geliştirilmesi gerekmektedir. Bir ikamenin ortaya çıkması, geleneksel bir ürünün pazarını basitçe yok edebilir.
Bu nedenle, ikame ürün üreten firmaların karşılaştığı zorlukları yeterli düzeyde karşılayabilmek için, bir kuruluşun ya temelde yeni bir ürün türü yaratmak için yeterli kapasiteye sahip olması ya da diğer pazarlarda "alternatif hava alanları" olması gerekir.
Bazı durumlarda alıcıların tedarikçilerini etkilemek için belirli fırsatları da vardır:
- ? katıldıklarında grup, büyük miktarda alım yapmak;
- ? satın almalar müşterinin kendi maliyetlerini ciddi şekilde etkilediğinde;
- ? malların yeterince "farklılaştırılmadığı" ve diğer tedarikçilerden satın alınabildiği durumlarda;
- ? tedarikçi değiştirmeyle ilgili maliyetler müşteri için önemsiz olduğunda;
- ? Müşterilerin tedarikçinin talebi, gerçek fiyatları ve maliyetleri hakkında iyi bilgilendirilmesi.
Tedarikçiler aynı zamanda müşterilerinden daha iyi koşullar elde etme ve hatta eğer müşteri, tedarikçilerin eylemleri nedeniyle artan maliyetleri fiyatı artırarak telafi edemiyorsa, üretimlerinin karlılığını etkileme olanağına da sahiptir. Buradaki sorunlar, danışanların etkilenme olasılıkları açısından değerlendirilen sorunlarla kabaca aynıdır.
Pek çok firma, pazarlarına yeni gelen "oyunculardan" gelebilecek olası tehdide gereken önemi vermiyor ve bu nedenle rekabette sıklıkla kaybediyorlar. Bunu hatırlamak ve potansiyel "uzaylıların" girişine yönelik engelleri önceden oluşturmak çok önemlidir.
Bu engeller şunlar olabilir:
- ürünün üretiminde derinlemesine uzmanlık;
- patent ve lisans kısıtlamalarının mevcudiyeti;
- ölçek ekonomisi nedeniyle düşük maliyetler;
- dağıtım kanalları üzerinde kontrol;
- rekabette avantaj sağlayan yerel özelliklerin kullanılması vb.
Potansiyel bir rakibin pazara girmesini gerçekten hangi engellerin engelleyebileceğini iyi bilmek ve tam olarak bu engelleri "inşa etmeye" çalışmak çok önemlidir.
RUSYA FEDERASYONU EĞİTİM VE BİLİM BAKANLIĞI
FEDERAL DEVLET BÜTÇE EĞİTİM KURUMU YÜKSEK MESLEKİ EĞİTİM
SAINT PETERSBURG DEVLET EKONOMİ ÜNİVERSİTESİ
YU.A. ADINI ALAN SOSYO-EKONOMİK SÜREÇLERİN YÖNETİMİ VE PLANLANMASI BÖLÜMÜ LAVRIKOV
DERS ÇALIŞMASI
Kuruluşun dış ve iç ortamının analizi
Disiplin: YÖNETİM TEORİSİ
Bir öğrenci tarafından tamamlandı
Selyuzhitskaya Ekaterina Gennadievna
Başkan Novikova Yulia Andreevna
SAINT PETERSBURG
giriiş
Kuruluşun dış ve iç ortamının analizinin teorik temelleri
1 Kuruluşun iç ve dış ortamı kavramı ve anlamı
3 Organizasyonel çevresel faktörler
Kuruluşun iç ve dış ortamının analizi
1 SWOT analizi
2 İç ortamın stratejik analizi: SNW analizi
3 Makro ortamın stratejik analizi: PEST analizi
Çözüm
Kullanılan kaynakların listesi
GİRİİŞ
Her kuruluş çevrede bulunur ve faaliyet gösterir. İstisnasız tüm kuruluşların her eylemi, ortamın uygulanmasına izin vermesi durumunda mümkündür. Kuruluşun davranış stratejisini belirlemek ve bu stratejiyi uygulamaya koymak için yönetimin hem iç ortam, potansiyeli ve gelişme eğilimleri hem de dış çevre hakkında derinlemesine bir anlayışa sahip olması gerekir - bu konunun önemi budur.
Bir organizasyonun iç çevresi onun can damarıdır. Kuruluşun işlemesini sağlayan potansiyel kendi içinde yatmaktadır.
Dış çevre, organizasyonun iç potansiyelini uygun seviyede tutabilmesi için gerekli kaynakları besleyen bir kaynaktır. Organizasyon dış çevre ile sürekli bir değişim halindedir ve bu sayede kendisine hayatta kalma olanağı sağlar. Aynı zamanda, kuruluşun hedeflerini tanımlarken ve onlara ulaşırken dikkate alması gereken tehditleri ve fırsatları ortaya çıkarmak için öncelikle stratejik yönetim tarafından hem iç çevre hem de dış çevre incelenir.
Bu çalışmanın amacı, dış ve iç çevre faktörlerinin kuruluşun davranışı üzerindeki etkisini değerlendirmektir.
Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:
Kavramı formüle edin ve kuruluşun iç ve dış ortamının anlamını belirleyin;
Kuruluşun iç ortamının analiz yönünü belirlemek;
Kuruluşun dış ortamının faktörlerini tanımlamak;
Kuruluşun iç ve dış ortamını analiz etmeye yönelik yöntemleri keşfedin: SWOT analizi, SNW analizi, PEST analizi;
OJSC "Belacard" faaliyetlerinin SWOT analizini yapın ve bu işletme için bir geliştirme stratejisi geliştirmek için öneriler geliştirin.
Çalışmanın konusu örgütün dış ve iç çevresini etkileyen faktörler ve koşullardır.
Çalışmanın amacı Belcard OJSC'nin üretim ve ekonomik faaliyetidir.
Eserin yazılması sırasında amaç ve hedeflere ulaşmak için analiz ve sentez gibi araştırma yöntemlerinden yararlanılmıştır.
Çalışma sırasında Velesko E.I., Vikhansky O.S., Demchuk O.N. gibi yazarların süreli yayınları, ders kitapları ve eserleri incelenmiştir. ve benzeri.
Bu çalışma iki bölümden oluşmaktadır. Birinci bölüm, örgütün dış ve iç çevresinin analizinin teorik temellerini ortaya koymaktadır. İkinci bölümde, bir kuruluşun iç ve dış ortamını analiz etme yöntemleri ele alınmakta ve belirli bir kuruluşun faaliyetlerinin SWOT analizi yapılmaktadır.
1. KURULUŞUN DIŞ VE İÇ ÇEVRESİNİN ANALİZİNİN KURAMSAL TEMELLERİ
1 Kuruluşun iç ve dış ortamı kavramı ve anlamı
Her kuruluş çevrede bulunur ve faaliyet gösterir. İstisnasız tüm kuruluşların her eylemi, ancak ortamın uygulanmasına izin vermesi durumunda mümkündür.
Literatürde bir örgütün iç ve dış çevresine ilişkin çeşitli tanımlara rastlamak mümkündür. Bunlardan bazılarını ele alalım:
Kabushkin, organizasyon içindeki durumsal faktörleri, organizasyonun hedefleri, organizasyon yapısı, görevler, teknoloji ve insanlar gibi organizasyonun iç ortamı olarak anlıyor.
Tüm iç değişkenler birbiriyle ilişkilidir. Bunlardan birinin değişmesi bir dereceye kadar diğerlerini de etkiler. Teknoloji gibi bir değişkendeki iyileştirmeler, eğer bu değişiklikler insanlar gibi başka bir değişken üzerinde olumsuz etkiye sahipse, mutlaka üretkenliğin artmasına yol açmayabilir.
Wikhansky şu tanımı veriyor: Organizasyonun iç ortamı onun canlılığının kaynağıdır. Örgütün belirli bir süre içerisinde işlemesini, var olmasını ve hayatta kalmasını sağlayacak potansiyeli içerir.
İç ortamın incelenmesi, kuruluşun hangi güçlü ve zayıf yönlerine sahip olduğunu anlamayı amaçlamaktadır. Güçlü yönler, organizasyonun rekabetçi mücadelede dayandığı ve genişlemeye ve güçlendirmeye çalışması gereken temel olarak hizmet eder. Zayıf yönler, onlardan kurtulmak için mümkün olan her şeyi yapması gereken yönetimin yakından ilgi odağıdır.
Dış ortam. J. Bell bunu şu şekilde tanımlıyor: "Organizasyonun dış çevresi tüketiciler, rakipler, devlet kurumları, tedarikçiler, finansal kurumlar ve iş gücü kaynakları kaynakları gibi unsurları içerir."
Yönetimdeki dış çevre, organizasyon sistemini etkileyen özellikleri değiştiren, birbiriyle ilişkili bir dizi dış faktör olarak anlaşılmalıdır.
Dış faktörler, temelde yöneticilerin kararlarını ve eylemlerini ve nihayetinde organizasyondaki iç yapıyı ve süreçleri etkileyen kontrol edilemeyen güçlerdir.
Dış çevre, organizasyonun iç potansiyelini uygun seviyede tutabilmesi için gerekli kaynakları besleyen bir kaynaktır. Organizasyon dış çevre ile sürekli bir değişim halindedir ve bu sayede kendisine hayatta kalma olanağı sağlar. Ancak dış çevrenin kaynakları sınırsız değildir ve aynı çevrede yer alan birçok kuruluş tarafından sahiplenilmektedir. Bu nedenle kuruluşun gerekli kaynakları elde edememe ihtimali her zaman vardır. Bu, potansiyelini zayıflatabilir ve kuruluş için birçok olumsuz sonuca yol açabilir.
Dış ortam genellikle aşağıdaki bileşenlere ayrılır:
Mikro ortamın işletme üzerinde doğrudan etkisi vardır.
Makro çevre, işletmeyi ve onun mikro çevresini etkiler.
Dış çevrenin genelleştirilmiş özellikleri şunları içerir:
Faktörlerin birbirine bağlılığı: Bir faktördeki değişikliğin diğer faktörleri etkileme gücü;
Karmaşıklık: Organizasyonu önemli ölçüde etkileyen faktörlerin sayısı ve çeşitliliği;
Öncelik: çevresel değişimin göreceli hızı;
Belirsizlik: Çevreyle İlgili Göreli Bilgi Miktarı ve Doğruluğuna Güven.
Dış çevrenin bir organizasyonel sistemin yönetimi üzerindeki etkisi göz önüne alındığında, çevrenin özelliklerinin farklı olduğunu ancak aynı zamanda onun faktörleriyle de ilişkili olduğunu anlamak önemlidir. Birbirine bağlılık, karmaşıklık, akışkanlık ve belirsizlik özellikleri hem doğrudan hem de dolaylı etki faktörlerini tanımlar.
İşletmelerin hem dış hem de iç ortamda güçlü rekabet ve sürekli değişiklikler koşullarında işleyişinin başarısı, büyük ölçüde yönetim personelinin mesleki eğitimine, ortaya çıkan tehditleri tanımak için devam eden değişiklikleri ve gözlemlenen eğilimleri hızlı bir şekilde tanımlama yeteneklerine bağlıdır. ortaya çıkan fırsatları ve uygun fırsatları zamanında değerlendirip, mevcut duruma uyum sağlamak için karşılıklı eylem adımları atmaktır.
Çevre analizi genellikle stratejik yönetimin ilk süreci olarak kabul edilir, çünkü firmanın misyon ve hedeflerini tanımlamak ve firmanın misyonu yerine getirmesine ve hedeflerine ulaşmasını sağlayacak davranışsal stratejiler geliştirmek için temel sağlar. Çevrenin analizi onun üç bölümünün incelenmesini içerir: makro çevre, yakın çevre ve iç çevre.
Böylece hem örgütün iç çevresi, potansiyeli ve gelişme eğilimleri, hem de dış çevresi, gelişme eğilimleri ve örgütün içinde kapladığı yer fikri, örgütün ortaya koyacağı davranış stratejisinin belirlenmesine yardımcı olur. bu stratejiyi uygulamaya koymak.
Bir kuruluşun iç ortamı, kuruluş içinde yer alan genel çevrenin bir parçasıdır. Kuruluşun işleyişi üzerinde kalıcı ve en doğrudan etkiye sahiptir.
Şirket içi stratejik analiz, işletmenin kilit alanlarının, güçlü ve zayıf yönlerinin tanımlanması, daha fazla gelişme için kaynak ve rezervlerin kapsamlı bir çalışmasıdır.
Kuruluşun iç ortamının analizine işletmenin yönetim analizi, iş teşhisi, sorun analizi denir.
Yönetim analizi, bir kuruluşun gelişim stratejisini geliştirmek, kuruluşun yatırımcılar için çekiciliğini değerlendirmek ve şirketin derecelendirmesini belirlemek için gereklidir.
Bu analizin temel amacı, işletmenin rekabet avantajının kaynaklarını içeren iç ortamını incelemektir.
İç çevrenin, kuruluşun sahip olduğu potansiyeli ve fırsatları belirleyen, toplamda birkaç bölümü vardır.
İç ortamın personel profili aşağıdaki gibi süreçleri kapsar:
Yöneticiler ve çalışanlar arasındaki etkileşim;
İşe alma, eğitim ve terfi uygulamaları;
İşgücü sonuçlarının değerlendirilmesi, personelin uyarılması ve motivasyonu;
İlave nitelikli uzmanları çekme fırsatı;
Çalışanlar arasında ilişkilerin kurulması ve sürdürülmesi;
Mevcut çalışanların beceri düzeyi;
Modern organizasyonun temel kaygısı yetenekli yöneticilerin seçimi ve desteklenmesi olmuştur. George Steiner, çalışmasında bazı firmaların liderlerinden 71 faktörü son beş yıla göre kendileri için önem derecesine göre sıralamalarını istedi. Dahil edilen faktörler: genel yönetim, finans, pazarlama, malzeme, imalat ve bitmiş ürünler. İşgücü kaynakları açısından, diğerlerinin üzerinde iki faktör zikredildi: yüksek vasıflı üst düzey yöneticilerin şirkete çekilmesi ve yetenekli yöneticilerin firma içinde yetiştirilmesi.
Yönetsel gelişimin kârdan, müşteri hizmetlerinden ve hissedarlara kabul edilebilir temettü ödemesinden daha önemli olduğu gerçeği, bu kategorideki emeğin organizasyona aktarılmasının öneminin açık bir işaretidir. Yetenekli yöneticilere destek, genellikle oldukça yüksek maaş ve sosyal haklar teklif edilen bir pozisyon için adaylarla yüz yüze yapılan görüşmelerde yaşanan bir sorundur. Kuruluşlar çoğunlukla, doğru işgücünü güvence altına alma sorununu kendi çalışanlarını eğiterek ve destekleyerek çözmeye çalışıyor.
Organizasyonel kesim şunları içerir:
İletişim süreçleri;
Örgütsel yapılar;
Normlar, kurallar, prosedürler;
Bağlılık hiyerarşisi;
Hak ve sorumlulukların dağılımı;
Yetki devri ve kontrol sistemi;
Kuruluşun iç ortamının pazarlama bölümü, ürünlerin satışıyla ilgili aşağıdaki hususları kapsar:
Ürün stratejisi, fiyatlandırma stratejisi;
Hedef pazar segmentleri;
Kuruluşun gerçek pazar payı;
Ürüne ilişkin pazarlama stratejisi;
Satış promosyonu ve ürün promosyonu uygulamaları;
Pazarlama araştırmasında deneyim.
Mali kesinti, fonların kuruluşta etkin kullanımını ve hareketini sağlamaya ilişkin süreçleri içerir:
Satışların, özsermayenin, yatırımların karlılık düzeyi;
Likiditeyi korumak, karı güvence altına almak;
Kendi mali rezervlerinin mevcudiyeti;
Ek finansal kaynakları çekme fırsatı;
Yatırım politikası;
Finansal yönetim sisteminin kurulması;
Sürekli ve pozitif nakit akışının sağlanması.
Üretim hattı şunları içerir:
Ürün imalatı;
Tedarik ve depolama yönetimi;
Teknolojik park bakımı;
Araştırma ve geliştirme yürütmek;
Üretim hatlarının esnekliği;
Planlama ve yönetim pratiği.
Kuruluşun iç ortamı tamamen örgüt kültürüyle doludur ve bu da ciddi bir çalışmaya tabi tutulmalıdır.
Örgüt kültürü, örgüt çalışanlarının işlerini yürütme biçiminde, birbirleriyle ve bir bütün olarak örgütle nasıl ilişki kurduklarında kendini gösterir. Örgüt kültürü, örgütün rekabet mücadelesinde hayatta kalabilen güçlü, istikrarlı bir yapı olarak hareket etmesine katkı sağlayabilir. Ancak örgüt kültürü, örgütü zayıflatıyor, teknik ve teknolojik potansiyeli yüksek olsa bile başarılı bir şekilde gelişmesini engelliyor olabilir. Stratejik yönetim için örgüt kültürü analizinin özel önemi, yalnızca örgütteki insanlar arasındaki ilişkileri belirlemekle kalmayıp, aynı zamanda örgütün dış çevreyle etkileşimini nasıl kurduğu, nasıl davrandığı üzerinde de güçlü bir etkiye sahip olmasıdır. müşterileri ve rekabeti gerçekleştirmek için hangi yöntemleri seçtiği.
Kurum içi stratejik analiz, sistematik ve entegre yaklaşımların yanı sıra dinamik prensip ve karşılaştırmalı analiz prensibine dayanmaktadır.
Sistem yaklaşımı, işletmeyi açık karmaşık bir sistem olarak temsil eder.
Entegre bir yaklaşım, işletmenin tüm unsurlarının ilişkilerindeki analizini belirler.
Dinamik ilkesi, işletmenin gösterge ve özelliklerinin dinamikler içerisinde dikkate alınması anlamına gelir.
Karşılaştırmalı analiz ilkesi, işletmenin performans göstergelerinin sektördeki en iyi ekonomik kuruluşların benzer göstergeleri ile karşılaştırılmasını belirler.
Kuruluşun iç ortamının stratejik analizi aşağıdaki şemaya göre gerçekleştirilir:
iş birimlerinin analizi;
fonksiyonel hizmetlerin analizi;
yapısal bölümlerin analizi;
iş süreci analizi.
Dolayısıyla işletmenin iç ortamı, onun canlılığının ve potansiyelinin kaynağıdır; bu, belirli bir süre içinde işleyebilme ve dolayısıyla var olma ve hayatta kalma olanağını sağlar. Bununla birlikte, çevrenin ana faaliyetine düşman olması durumunda, sorunlar ve hatta işletmenin ölüm tehdidi bundan kaynaklanabilir. Bir kuruluşun gelişim stratejisini geliştirmek, kuruluşun yatırımcı açısından çekiciliğini değerlendirmek ve şirketin derecelendirmesini belirlemek için iç ortamın analizi gereklidir.
1.3 Organizasyonel çevresel faktörler
dış iç ortam
Hızla değişen dış çevreye ve onun etkilerine odaklanmak zorunda kalan liderler için örgütün dış çevresi giderek daha fazla sorun kaynağı haline geliyor, bu nedenle örgütün içinde bulunduğu ortamı dikkatli bir şekilde analiz etmek gerekiyor.
Dış çevre, genellikle faaliyetlerini etkileyemediği firmanın çevresi olarak anlaşılmaktadır. Şirket için dış çevre analizinin pratik anlamı, iş dışında meydana gelen süreçlerden doğabilecek tehditleri ve fırsatları belirlemektir.
Dış çevre, yalnızca bir işletme için kaynak tedarikçisi değil, aynı zamanda bir dizi aktif ticari varlık, ekonomik, sosyal ve doğal koşullar, ulusal ve eyaletler arası kurumsal yapılar ve bir işletmenin çevresinde faaliyet gösteren ve onu etkileyen diğer dış koşullar ve faktörlerdir. hayatının çeşitli alanlarında.
Doğrudan etki ortamı (mikro çevre) ile dolaylı etki ortamı (makro çevre) arasında ayrım yapın.
Doğrudan etkinin dış ortamı, belirli bir kuruluşun spesifik dış ortamıdır. Kuruluşun sürekli veya az çok düzenli olarak etkileşimde bulunduğu dış çevrenin unsurlarını içerir.
Ticari bir kuruluşun doğrudan etkisinin ana çevresel faktörleri şunları içerir: tedarikçiler, tüketiciler, rakipler, yasalar ve devlet kurumları, sendikalar.
Her faktörü daha ayrıntılı olarak ele alalım.
Sistem yaklaşımı açısından bakıldığında örgütsel sistem, girdileri ve çıktıları dönüştürmeye yönelik bir mekanizmadır. Başlıca girdi türleri malzeme, sermaye, işgücü kaynakları vb.'dir. Organizasyon sistemi ile bu kaynakların girdisini sağlayan tedarikçi ağı arasındaki bağımlılık, dış çevrenin operasyonlar üzerindeki doğrudan etkisinin en çarpıcı örneklerinden biridir. ve organizasyonun başarısı. Bu nedenle tedarikçileri seçerken onların faaliyetlerini ve potansiyellerini derinlemesine ve kapsamlı bir şekilde incelemek önemlidir. Tedarikçinin rekabet gücü, tedarikçinin uzmanlaşma düzeyi, diğer müşterilere geçmenin tedarikçiye maliyeti, alıcının uzmanlaşma derecesi, tedarikçinin belirli müşterilerle çalışma konusundaki yoğunlaşması, tedarikçinin rekabet gücü gibi faktörlere bağlıdır. Tedarikçi için satış hacminin önemi.
Tüketicilerle ilişkiler de önemlidir. Gerçek bir piyasa ekonomisinde tüketiciler, hangi mal ve hizmetleri hangi fiyattan istediklerine karar vererek, kuruluşun faaliyetlerinin sonuçlarıyla ilgili hemen hemen her şeyi belirlerler. Dolayısıyla müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama ihtiyacı, kuruluşun malzeme ve işgücü kaynakları tedarikçileriyle etkileşimini etkiler. Alıcı analizi öncelikle kuruluşun ürününü kimin satın aldığını belirlemekle ilgilidir.
Bir alıcı profili aşağıdaki özelliklere göre derlenebilir:
Coğrafi konum;
demografik özellikler (yaş, eğitim, faaliyet alanı);
sosyo-psikolojik özellikler (toplumdaki konumu, davranış tarzı, zevkleri, alışkanlıkları);
alıcının ürüne karşı tutumu (neden bu ürünü alıyor, ürünü nasıl değerlendiriyor).
Rakipler etkisi tartışılmayacak en önemli faktördür. Her işletmenin yönetimi, tüketicilerin ihtiyaçlarının rakipler kadar verimli bir şekilde karşılanmaması durumunda işletmenin uzun süre ayakta kalamayacağının bilincindedir. Çoğu durumda, ne tür bir performansın satılabileceğini ve hangi fiyatın sorulabileceğini belirleyen tüketiciler değil, rakiplerdir. Tüketicilerin kuruluşlar için rekabetin tek nesnesi olmadığını anlamak önemlidir. Kuruluşlar aynı zamanda emek, malzeme, sermaye ve belirli teknik yenilikleri kullanma hakkı için de rekabet edebilir. Rekabete verilen tepki, çalışma koşulları, ücretler ve yöneticilerin astlarla ilişkilerinin niteliği gibi iç faktörlere bağlıdır.
Devlet etkisi, devlet organlarının faaliyetlerinin mevzuatı yoluyla gerçekleştirilir. Mevzuat, çalışanlar ve işverenler arasındaki çalışma ilişkilerini, vergi ve gümrük ilişkilerini, işgücünün korunmasını, belirli ürün türlerinin üretim koşullarını, tüketici haklarının korunmasını, çevreye çevresel etkileri düzenler.
Devlet organları, işlevlerinin niteliğine göre şartlı olarak düzenleyici ve denetleyici olarak ikiye ayrılabilir. Aynı zamanda kuruluşları etkilemek için çeşitli yöntem ve yöntemler kullanılmaktadır - vergi oranları ve kotaların belirlenmesi, lisans verilmesi, fiyat ve tarifelerin düzenlenmesi, şantiyelerin belirlenmesi.
Dolaylı etki ortamı. Dış çevrenin temel unsurlarının çoğu, belirli bir zamanda çoğu kuruluşta ortaktır.
Dolaylı etkinin ana çevresel faktörleri Şekil 1.1'de gösterilmektedir.
Ekonomik faktörlerin incelenmesi kaynakların nasıl oluştuğunu ve dağıtıldığını anlamamızı sağlar. GSMH, enflasyon oranı, işsizlik oranı, faiz oranı, işgücü verimliliği, vergi oranları, ödemeler dengesi, tasarruf oranı vb. gibi özelliklerin analizini içerir. Ekonomik faktörleri incelerken genel ekonomik kalkınma düzeyine, çıkarılan doğal kaynaklara, iklime, rekabetçi ilişkilerin türü ve gelişim düzeyine, nüfus yapısına, işgücünün eğitim düzeyine ve ücretlere dikkat etmek önemlidir.
Çevresel faktörlerin yönetimde karar alma süreci üzerinde uzaktan etkisi vardır. Çevrenin korunmasına ilişkin kaygılar, hava ve su arıtımına ilişkin özel mevzuatın kabul edilmesine yol açmakta ve bu da işletmelerin davranışlarını belirlemektedir.
Sosyo-kültürel faktörler dinamiklere mağlup oluyor. İnsanlar sürekli olarak çevrelerini kendi arzuları ve ihtiyaçları doğrultusunda kontrol etmeye veya gerçeğe uyarlamaya çalıştıkça, sürekli değişiyorlar. Sosyo-kültürel koşullar yöneticinin kararlarını etkilemektedir. Böylece tüketicilerin ürünü nasıl kabul edeceklerini, hangi ürünü kabul etmek istediklerini belirlerler. Sosyo-kültürel faktörlerin analizinde değişen toplumsal değerler, tutumlar, tutumlar, beklentiler ve adetler, kültürel değerler incelenir. Her ülkede etik iş uygulamaları ve gerekli hizmet kalitesi standartları konusunda fikirlerin olduğu da dikkate alınmalıdır.
Siyasi faktörler ülkedeki genel siyasi durumu, istikrar ve öngörülebilirlik düzeyini belirler. Yüksek düzeyde politik risk, üretimin bilimsel ve teknik yenilenmesinde yavaşlamaya, yapının eskimesine ve ulusal işletmelerin rekabet gücünün azalmasına yol açmaktadır. Aynı zamanda sosyo-politik sistemdeki değişim, dini hoşgörüsüzlüğün ortaya çıkışı ve milliyetçiliğin yeniden canlanması gibi önemli itici güçlerin de dikkate alınması gerekir. Silahlı çatışma tehdidini, ithalat ve ihracatta keskin bir azalmayı, ambargoların uygulanmasını ve ekonomik baskıyı amaçlayan çeşitli ticari yaptırımları göz ardı edemeyiz.
Teknoloji hem içsel bir değişken hem de büyük önem taşıyan dışsal bir faktördür. Dış faktör olarak, örneğin otomasyon, bilişim vb. alanlarda kuruluşu etkileyen bilimsel ve teknolojik gelişme düzeyini yansıtır. Teknolojik yenilikler, ürünlerin üretilip satılabileceği verimliliği, ürün oranını etkiler. eskime, bilgilerin nasıl toplanabileceği, saklanabileceği ve dağıtılabileceğinin yanı sıra müşterilerin kuruluştan ne tür hizmetler ve yeni ürünler beklediği. Rekabetçi kalabilmek için her kuruluş, en azından faaliyetlerinin etkinliğinin bağlı olduğu bilimsel ve teknolojik ilerlemenin başarılarını kullanmak zorundadır.
Araştırmacılar, son yıllardaki teknoloji değişim hızını tanımlıyor ve bu eğilimin devam edeceğini savunuyor. Bu olgunun nedenlerinden biri, bugün dünyada daha önce olduğundan daha fazla bilim adamının bulunmasıdır. Kuruluşları ve toplumu derinden etkileyen son zamanlardaki önemli teknolojik yeniliklerden bazıları bilgisayar, lazer, mikrodalga, yarı iletken teknolojisi, entegre iletişim, robotik, uydu iletişimi, nükleer enerji, sentetik yakıtlar ve gıda maddeleri ve genetik mühendisliğidir.
Dolaylı etkinin çevresel faktörleri daha karmaşık bir yapıya, çok yönlü bir yapıya sahiptir. Doğrudan etkiye sahip çevresel faktörlerden daha az ölçüde organizasyondan etkilenirler. Dolaylı etki ortamına ilişkin bilgiler çoğunlukla eksiktir. Bu ortamın kuruluşun rekabet gücü üzerindeki artan etkisi bağlamında, analitik verilere değil, öznel değerlendirmelere güvenmek gerekir.
Makro-çevresel faktörler ülkeden ülkeye önemli ölçüde farklılık göstermektedir. Bu, uluslararası ticaretle uğraşan kuruluşlar tarafından dikkate alınmalıdır.
Böylece dış çevre, doğrudan etki ve dolaylı etki ortamı olarak ikiye ayrılabilir. Kuruluşun etkin işleyişi için dış çevreyi dikkatle incelemek ve değişikliklerine hazırlıklı olmak gerekir. Dış çevre analizinin şirket açısından değeri, süreçlerin dışında olup bitenlerden iş için doğabilecek tehditleri ve fırsatları belirlemektir.
2. KURULUŞUN İÇ VE DIŞ ÇEVRESİNİN ANALİZİ
1 SWOT analizi
Herhangi bir bölümleme, şirketin faaliyet gösterdiği pazar durumunun kapsamlı bir çalışmasıyla ve karşılaşabileceği fırsat ve tehdit türlerinin değerlendirilmesiyle başlar. Böyle bir incelemenin başlangıç noktası, yabancı ve yerli akademik çevrelerde ve uygulayıcılar arasında en yaygın kullanılan karmaşık stratejik analiz yöntemi olan SWOT analizidir. Klasik biçimde, güçlü yönler (Güçlü Yönler), Zayıf Yönler (Zayıf Yönler), Fırsatlar (Fırsatlar) ve Tehditler (Tehditler) analizi 1960'ların ikinci yarısında geliştirildi.
Tipik olarak, SWOT analizi, etkinin derecesini belirlemek ve değerlendirmek, etkinin yönlerini ve işletmenin dış ve iç ortamındaki çeşitli faktörler arasındaki ilişkinin gücünü incelemek ve aynı zamanda işletmenin durumunu belirlemek için kullanılır. ve bir geliştirme stratejisi geliştirin.
Bu yönteme dayalı bir analiz yapılırken aşağıdaki adımlar gerçekleştirilir:
Adım 1: SWOT analizinin amacının tanımlanması;
Adım 2: Güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek için tesisin iç ortamının ve faaliyetlerinin analizi;
Adım 3: Çalışmanın amacına yönelik fırsatları ve tehditleri belirlemek amacıyla dış mikro ve makro ortamın analizi;
Adım 4: Niteliksel ve niceliksel değerlendirmelere dayalı olarak nesnenin karşılaştırmalı analizi;
Adım 5: Ana stratejik yönelimlerin belirlenmesi ve bunların pratik uygulamalarına yönelik tavsiyelerin geliştirilmesi.
SWOT analizi sürecinde olumlu ve olumsuz olarak gruplandırılarak dış ve iç faktörlerin listeleri oluşturulur. Sonuç dört faktör kümesidir:
Olumlu iç faktörler işletmenin güçlü yönleridir;
Olumsuz iç faktörler - işletmenin zayıf yönleri;
Olumlu dış faktörler - işletme için fırsatlar;
Olumsuz dış faktörler işletmeye yönelik tehditlerdir.
Faktörler kümesi Şekil 2.1'de bir SWOT analiz matrisi olarak gösterilebilir.
Kaynak: .
Thompson ve Strickland, aşağıdaki kaba özellikler dizisini önerdiler; bunların sonucu olarak, kuruluşun zayıf ve güçlü yönlerinin bir listesinin yanı sıra, dış ortamda tamamlanan tehditler ve fırsatlar listesinin de listelenmesine olanak tanındı.
Güçlü:
Üstün Yetkinlik;
Yeterli mali kaynaklar;
Yüksek yeterlilik;
Alıcılar arasında iyi bir itibar;
Tanınmış pazar lideri;
Organizasyonun fonksiyonel alanlarında yaratıcı strateji uzmanı;
Zamanla test edilmiş yönetim;
Yenilikçi yeteneklerin ve bunların uygulanması için fırsatların mevcudiyeti;
Rekabet alanındaki avantajlar;
Maliyet avantajları;
Uygun teknoloji;
Üretim hacminin büyümesinden tasarruf elde etme olasılığı.
Zayıf yönleri:
Kalkınma için açık bir stratejik yönün olmayışı;
Zayıf dağıtım ağı;
Kötü pazarlama organizasyonu;
Piyasada yeterince olumlu imajın olmaması;
Piyasada çok dar aralık;
Araştırma ve geliştirmede birikim;
İç üretim sorunları4
Yönetsel yetenek ve beceri eksikliği.
Olasılıklar:
Yeni pazarlara veya pazar bölümlerine girmek;
Üretim hattının genişletilmesi;
İlgili ürünlerde çeşitliliğin arttırılması;
Pazar büyümesinin hızlanması;
Rakip firmalar arasındaki kayıtsızlık;
Dikey entegrasyon;
Yeni teknolojilerin ortaya çıkışı.
Olumsuz demografik değişiklikler;
Müşterilerin değişen ihtiyaçları ve zevkleri;
Olumsuz hükümet politikası;
Artan rekabet baskısı;
Durgunluk ve iş döngüsünün zayıflaması.
Her faktör grubunu inceledikten ve faktörlerin karşılıklı etkisinin sinerji etkisini kontrol ettikten sonra, ilgili kurumsal strateji matrisin hücrelerine girilir.
Matris hücrelerinin analizi ve bir fırsat ve tehdit alt kümesinden gelen faktörlerin, işletmenin zayıf ve güçlü yönlerinin bir alt kümesinin unsurları ile birleştirilmesi, işletme için tablo 2.1'de sunulan dört genel strateji oluşturmanıza olanak tanır.
Tablo 2.1
Kurumsal stratejiler
Tabloya daha detaylı bakalım. Bir işletmenin zayıf yönlerinden daha fazla güçlü yönü varsa ve tehdit olmadığında pazar ona bir dizi yeni fırsat açıyorsa, böyle bir durumda "maksimum-maksimum" stratejisi uygulanır. "Max-max" stratejisi, böyle bir konumda şirketin pazar payını artırarak, ürün çeşitlendirerek ve her türlü yeni ürünü sunarak pazardaki konumunu güçlendirecek aksiyonlar alması gerektiğini ifade eder.
Zayıf yönlerin baskın olması ve kuruluşun uygun bir dış ortamda harekete geçmesiyle "mini-maksi" stratejisi uygulanır. Bu stratejinin özü, şirketin seçici olarak rekabetçi konumunu iyileştirmeye, pazar payını artırmaya ve aynı zamanda zayıf yönlerden kurtulmaya, mali durumu iyileştirmeye, maliyetleri düşürmeye ve ürünlerinin rekabet gücünü artırmaya çalışmasıdır.
İşletme güçlü yönlerin baskınlığı ile karakterize ediliyorsa, ancak ortamda istikrarsızlık varsa, o zaman "maxi-mini" stratejisi uygulanır. Stratejinin özü, dış çevrenin istikrarsızlığının, dışarıdan gelen tehditlerin üstesinden gelmek için avantajların aktif kullanımını, pazarda uygun nişlerin aranmasını ve daha sonra bunlardaki payının arttırılmasını, maliyetlerin azaltılmasını ve ürünleri yükseltmek.
İç istikrarsızlık ve dış tehditlere etkili bir şekilde karşı çıkamama, "mini-mini" stratejisinin kullanılmasını önermektedir: faaliyette kademeli bir azalma ve bu faaliyet alanından yumuşak bir geçiş. Bu, şirketin olası kayıp ve kayıplardan kaçınmasını sağlar.
SWOT analizi, kuruluşun stratejisini belirlemenin yanı sıra aşağıdaki stratejik sorulara da yanıtlar önerir:
Kuruluşun pazardaki rekabet gücünü artırmak için hangi güçlü yönlerin geliştirilmesi ve sürdürülmesi gerektiği;
Öncelikle hangi zayıflıkların giderilmesi gerekiyor;
Hangi tehditlerden acilen korunmalı;
Hangi fırsatlar faydalı olabilir?
Etkili sonuçlar elde etmek için bu analizin tüm özelliklerini dikkate almak gerekir:
Birincil bilgiler eksiksiz, güncel, ilgili ve güvenilir olmalıdır;
Uzman değerlendirmelerinde öznellikten ve yeterlilik eksikliğinden kaçınmak önemlidir;
Bütünsel değerlendirmelere yapılan vurgu, dikkati belirli parametrelerden ve faktörlerden uzaklaştırabilir; bunlar olmadan işletmenin ve çevresinin ayrıntılı bir analizi imkansızdır;
Biçimsel metodolojiye aşırı ilgi, niteliksel analize engel olabilir.
Belcard OJSC'ye dayalı bir SWOT analizi örneğini düşünün.
Analiz sırasında aşağıdaki adımları gerçekleştirdik:
Adım 1: Analizin amacı belirlenir - Belcard OJSC.
Adım 2: Kuruluşun iç ortamının analizi, belirlenen güçlü ve zayıf yönler. Analiz nesnesinin güçlü yönleri, BDT pazarındaki yüksek pay, ürün yelpazesinde kademeli bir artış, alacaklılarla iyi ilişkiler ve işletmeye yeni teknolojilerin getirilmesidir.
Zayıf yönler - çalışan sayısındaki azalma (2010 yılında 217 kişi azaldı, esas olarak kilit çalışanların sayısındaki azalma nedeniyle), işletmedeki ekipmanların çoğu eski, karlılıkta azalma.
Adım 3: Belcard OJSC'nin dış ortamının analizi, fırsatlar ve tehditler belirlendi. Fırsatlar: Yeni pazarlara girmek, bayi ağını genişletmek. Tehditler: Ülkedeki ekonomik durumun bozulması, rekabetin sertleşmesi.
Adım 4: Nesnenin karşılaştırmalı analizi.
Belcard OJSC'nin SWOT analizini en detaylı şekilde tablo 2.2 şeklinde sunacağız.
Tablo 2.2 Belcard OJSC'nin analizi
Faktörlerİç çevreDış çevreŞirketin faaliyeti üzerindeki etkisi olumluGüçlü Yönler: -Yönetim personelinin yüksek vasıfları (yüksek öğrenime sahip yönetim çalışanlarının niteliksel bileşimine göre% 61, ortaöğretim uzmanı% 39.) -Grodno Belcard OJSC'nin BDT'deki payı Pazar yüzde 50'nin üzerinde. -Alacaklılarla iyi ilişkiler: bankalara karşı resmileştirilmiş yükümlülüklere ilişkin vadesi geçmiş borçların bulunmaması. - 2013 yılında 40'ın üzerinde yeni ürünün üretimine başlandı. - "CALS" teknolojilerinin işletmede tanıtılmasına yönelik bir dizi çalışma yürütülmektedir. - Son on yıldaki araştırma çalışmaları sırasında ana dikkat, seri kardan millerinin teknik seviyesinin iyileştirilmesine verilmiştir: malzeme tüketiminin azaltılması, bileşenlerin kalitesinin iyileştirilmesi, yeni malzemelerin ve ileri teknolojilerin tanıtılması. - Kapsamlı deneyim, tesis yaklaşık 60 yıldır faaliyet göstermektedir Olasılıklar: - BDT ülkelerinde pazarın sınırlarının genişletilmesi; - Uzak ülkelerdeki yeni tip ve standart boyutlardaki ürünlerin geliştirilmesi. - BDT ülkelerinde bayi merkezlerinin oluşturulması; - yeni ürünlerin yaratılması ve iyileştirilmesi için gerekçelerin ve tekliflerin hazırlanması; - satışları teşvik edecek önlemlerin tanımı. - yatırımcılar arasında stratejik çıkarların varlığı - işletmenin gelişimi için çeşitli kaynaklardan fon toplama fırsatlarının kullanılması (hedeflenen bütçe finansmanı, öz fonlar, inovasyon fonu) veya amaçlanan pazarlarda bir dağıtım ağının bulunmaması; işletmenin normal işleyişini sağlamak için gerekli öz fon eksikliği; - ürün karlılığı ve satış karlılığındaki azalmayla kanıtlandığı üzere Belcard OJSC'nin verimliliğinde azalma. Tehditler: - Uluslararası pazarlarda rekabet durumunun sıkılaşması. - Yabancı üreticilerin daha ucuz ürünlerinin piyasada ortaya çıkması (Çin) - Yüksek yatırım riskleri - Rakiplerin modern teknolojileri kullanma riski - Enerji kaynakları ve ulaşım için artan fiyatlar - Ülkedeki ekonomik durumun kötüleşmesi
