Yönetim mekanizmasını iyileştirmenin ana yolları. Devlete ait işletmelerin yönetimini iyileştirmenin yolları. Alustem LLC Personeli

En mükemmel üretim yönetimi yapısı bile değişmeye ve daha da gelişmeye mahkumdur.

Yönetim organları bu değişikliklere olan ihtiyacı ne kadar erken belirlerse, yönetim süreci o kadar etkili olacak, sistemin durgunluk ve gerileme tehdidi o kadar az olacaktır.

Yeni örgütsel ilişkilerin ve buna karşılık gelen yönetim yapılarının kaçınılmazlığının nedeni, yönetim sisteminin unsurları arasında işlevlerin sürekli geliştirilmesi ve yeniden dağıtılmasında, yapının eskimesinde ve bilimsel olarak sosyal, ekonomik ve yönetsel değişiklikler için böylesine güçlü bir katalizörde yatmaktadır. ve teknolojik ilerleme (ekipmanın değiştirilmesi, yeni ürün ve teknolojilerin geliştirilmesi). Bununla birlikte, çoğu yapısal değişiklik personelin direnciyle karşılaşmaktadır ve eğer organizasyonun üst düzey liderleri aktif olarak dahil olursa, bu değişikliklerin başarı şansı yüksek olacaktır. Yapısal değişiklik ihtiyacının herkes için açık olması ve her yeniliğin uygun şekilde gerekçelendirilmesi önemlidir. İşletmenin liderleri, olağan faaliyet ritimlerinin ihlalleri için işteki olası başarısızlıklara zihinsel olarak hazırlanmalıdır.

Rusya'daki önde gelen işletmelerin ve başarılı bir şekilde faaliyet gösteren yabancı firmaların deneyimi, tamamen mühendislik, dar işlevsel emeğin yerine daha yaratıcı, çeşitli ve bağımsız yönetim kararları gerektiren ısrarlı bir eğilimin olduğunu göstermektedir. Tabandan gelen yapısal bağlantılar yönetim sürecine giderek daha fazla dahil oluyor, daha yüksek hiyerarşik düzeyler en karmaşık, stratejik görevlerin çözümüne odaklanıyor. Yönetsel işin içeriğindeki bu değişiklikler, karmaşık hiyerarşik yapıların basitleştirilmesini gerektirmektedir. Dünyaca ünlü yönetici Lee Iacocca'nın Chrysler Corporation'ı basitleştirilmiş bir yönetim yapısıyla yeniden düzenlemeye başladığını ve orta düzey yönetici sayısını %40 oranında azalttığını hatırlamakta fayda var!

Bilgi toplamak ve işlemek için otomatik sistemlerin kullanımı bağlamında üretim ölçeğindeki artış ve bunun karmaşıklığı, yeni organizasyonel yönetim yapılarının gelişimini belirlemektedir. Bu gelişimin temelinde üretimdeki değişimlere hızlı tepki veren yapılara geçiş yer alıyor.

Çoğu firma organizasyon yapılarını sürekli olarak geliştirmektedir.

Yönetimin organizasyon yapılarını, yönetim biçimlerini ve yöntemlerini iyileştirmenin ana yönleri şunlardır:

üretim ve satış operasyonlarının merkezileştirilmesi;

yenilikçi genişleme; yönetim tarzında, yönetim faaliyetinin içeriğinde ve doğasında dar uzmanlaşmadan entegrasyona geçiş;

İdari koordinasyon ve kontrol araçlarını kullanmayı reddetmek.

Sonuç olarak, yeni yönetim yapılarının geliştirilmesi ve tanıtılmasıyla ilgili deneyimlerin 20. yüzyılın son on yılının karakteristik bir özelliği haline geldiğini vurgulamak önemlidir.

Bu deneyler sırasında, kuruluşlar tarafından kendi işleyişlerinin özel koşullarına uyarlanan, bilinen tür ve yapı türlerinin en çeşitli kombinasyonları sıklıkla kullanılır. Ancak yine de ana eğilim, sonraki her yapının öncekilerden daha basit ve daha esnek hale gelmesidir.

Aynı zamanda, etkili üretim yönetimi yapılarının oluşumunun aşağıdaki on gereksinimi ve özelliği de denir:

1) birimlerin boyutlarının küçültülmesi ve bu birimlerin daha nitelikli personelle donatılması;

2) yönetim seviyelerinin sayısının azaltılması;

3) yeni bir yönetim yapısının temeli olarak grup işgücü organizasyonu;

4) programlar ve prosedürler de dahil olmak üzere mevcut işin tüketicilerin ihtiyaçlarına göre yönlendirilmesi;

5) esnek ürün ambalajı için koşullar yaratmak;

6) stokların en aza indirilmesi;

7) değişikliklere hızlı yanıt;

8) esnek ekipman;

9) yüksek verimlilik ve düşük maliyetler;

10) kusursuz ürün kalitesi ve tüketiciyle güçlü ilişkilere odaklanma.

Hiç şüphe yok ki yakın gelecekte her biri belirli bir organizasyonun ihtiyaçlarını karşılayacak çok çeşitli yapılarla karşı karşıya kalacağız.

İşletmenin gelişmiş bir yönetim yapısı oluşturmanın amacı, piyasa ekonomisinde başarılı bir işleyişi sağlamaktır. Bu hedefe, işletmenin yönetim aygıtının çalışma koşullarını geliştirilen modele uygun hale getirmek için bir dizi önlemin uygulanmasından oluşan işletme yönetiminin organizasyon yapılarının dönüştürülmesiyle ulaşılabilir.

Önerilen kurumsal yönetim yapısının hedefleri şunlardır:

1. Kuruluşun amaç ve hedeflerinin yansıtılması ve dolayısıyla üretime ve onun ihtiyaçlarına bağlı olması.

2. Yönetim organları ile bireysel çalışanlar arasında optimal bir işbölümünün sağlanması, işin yaratıcı niteliğinin ve normal iş yükünün yanı sıra uygun uzmanlaşmanın sağlanması.

3. Bir yönetim yapısının oluşumu, her çalışanın ve yönetim organının yetki ve sorumluluklarının belirlenmesi ve aralarında dikey ve yatay bağlantılar sisteminin kurulmasıyla ilişkilendirilmelidir.

4. Bir yanda işlevler ve sorumluluklar ile diğer yanda yetki ve sorumluluklar arasında tutarlılığın sağlanması gerekir; bunun ihlali, bir bütün olarak yönetim sisteminin işlevsizliğine yol açar.

5. Yönetimin organizasyon yapısı, merkezileşme ve detay düzeyi, yetki ve sorumlulukların dağılımı, bağımsızlık derecesi ve kapsamına ilişkin kararlarda önemli etkiye sahip olan kuruluşun sosyo-kültürel ortamına uygun olacak şekilde tasarlanmıştır. orta düzey yöneticilerin kontrolü.

“Bir şirketin ilerlemesini sağlamak söz konusu olduğunda, her şey insanları motive etmektir” L. Iacocca

İşletmenin başarılı bir şekilde çalışması ve tüm çalışanların sorunsuz çalışması için yetkin hedef belirleme gereklidir. Çalışanların işlerini verimli bir şekilde yapma isteğine sahip olmaları için ise çalışanların doğru motivasyonu gerekmektedir. Doğru personel yönetimi ve iyi motivasyon, yalnızca ortak nihai üretim hedefine başarılı bir şekilde ulaşılması için değil, aynı zamanda tüm çalışanların tam emek verimliliği, yaratıcı etkinliklerinin geliştirilmesi ve hem fiziksel hem de manevi ihtiyaçların karşılanması için koşullar yaratır.

İyi bir yönetici, çalışanlarına önem veren bir yöneticidir. Yöneticinin rolü aşağıdaki gibidir:

1) amaç ve hedeflerin oluşumunda;

2) oldukça verimli bir kurumsal yapı oluşturmak;

3) personeli motive etmek;

4) hedeflerine ulaşmak için bir ekip oluşturmak;

5) normal çalışma koşullarının yaratılması.

Ekipteki genel atmosferi iyileştirmek ve çatışma düzeyini azaltmak için, İK departmanının personel tablosuna bir personel uzmanının, yani ana sorumlulukları aşağıdaki çalışmaları içerecek bir psikoloğun dahil edilmesi gerekir:

Personel değişiminin en yüksek olduğu ve sık yönetim değişikliklerinin olduğu yapısal birimlerdeki çatışma düzeyinin analizi;

İK departmanıyla birlikte, bu departmanlardaki personel değişim düzeyinin azaltılmasına yönelik önlemlerin geliştirilmesi, bu da ekipler arasındaki çatışma düzeyinin azalmasını sağlayacaktır.

Personel değişimini azaltmaya yönelik çabaları geliştirmek, İK hizmetinin en önemli faaliyetlerinden biridir.

Bu bağlamda, İK departmanı çalışanlarına, iş disiplinini ihlal edenlerle önleyici çalışmalar organize etmeleri, böylece ihlal edenlerin ekip toplantılarında tartışılması, ikramiyelerden tamamen veya kısmen mahrum bırakılması gibi bir dizi önlemde işten çıkarmanın son ve son çare tedbiri olması tavsiye ediliyor. çalışma izninin yaz döneminden ertelenmesi, kupon verilmemesi, çalışma izni süresinin devamsızlık gün sayısı kadar azaltılması, belirli bir süre için mali yardım hakkından mahrum bırakılması.

Çalışan devir yönetiminin temel amacı, her şeyden önce çalışanların ihtiyaçları ve çıkarları ile bunları tatmin etmenin pratik olanakları arasındaki çelişkileri en aza indirmektir.

· Kalıcı personel kaynaklarının belirlenmesi ve bu kuruluşlarla yakın iletişimin sürdürülmesi;

· çalışma kolektiflerinde gençlerin üretim ve sosyal adaptasyon süreçlerinin sürekli iyileştirilmesi;

· Her çalışanın mesleki kariyerinin planlanması ve her çalışanın kariyer beklentilerinin belirlenmesi, her birinin katılımıyla niteliklerinin ve genel eğitim düzeylerinin iyileştirilmesine yönelik bireysel planların geliştirilmesi.

Personel değişimini azaltmada faydalı bir etkiye sahip olan etkili bir işgücü organizasyonu biçimi, esnek çalışma programlarının ve yarı zamanlı çalışmanın kullanılmasıdır. Çalışma sürenizi bağımsız olarak planlayabilme yeteneği, özellikle kadınlar ve iş ile çalışmayı birleştirenler için birçok sorunu ortadan kaldırır. Esnek bir programın özü, tüm çalışanların işyerlerinde olması gereken ana zamanı ve her çalışanın haftada veya ayda belirli sayıda çalışma saati zorunlu çalışmasına tabi olarak çalışma saatleri seçimine sahip olduğu dönemleri tahsis etmektir.

Yöneticilerin, değerlerdeki farklılıkların ortak bir çatışma nedeni olduğunun ve davranış ve yaşam deneyimlerindeki farklılıkların da çatışma potansiyelini artırabileceğinin farkında olmaları gerekir.

Bir çatışma durumunu önlemek için en iyi yönetim yöntemlerinden biri, departmandaki her çalışandan ne gibi sonuçların beklendiğini netleştirmektir. Elde edilecek sonuçların düzeyi, çeşitli bilgileri kimin sağladığı ve kimin aldığı, yetki ve sorumluluk sistemi, açıkça tanımlanmış politika, prosedür ve kurallar gibi parametreler burada belirtilmelidir. Üstelik yönetici tüm bu konuları kendisi için değil, astlarının her durumda kendilerinden ne beklendiğini iyi anlamaları için anlamalıdır.

Ödüller, işlevsiz sonuçlardan kaçınmak için insanların davranışlarını etkilemenin bir yöntemi olarak kullanılabilir. Organizasyon çapında bütünleşik hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunan, organizasyondaki diğer gruplara yardım eden ve soruna kapsamlı bir şekilde yaklaşmaya çalışan kişiler şükran, ikramiye, tanınma veya terfilerle ödüllendirilmelidir. Ödül sisteminin bireylerin veya grupların yapıcı olmayan davranışlarını ödüllendirmemesi de aynı derecede önemlidir.

Genel örgütsel hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunanları ödüllendirmek için ödül sistemlerinin sistematik ve koordineli kullanımının, insanların bir çatışma durumunda yönetimin arzularıyla tutarlı bir şekilde nasıl davranmaları gerektiğini anlamalarına yardımcı olduğu unutulmamalıdır.

Uygun ücretlerin belirlenmesi, yani iş için karşılık gelen fiili ödeme, çalışan davranışının motivasyonu üzerindeki temel etkilerden biridir. İşgücü organizasyonu ve ücretler departmanına aşağıdaki gibi işgücü teşvik tedbirlerinin uygulanmasını tavsiye etmek gerekir:

· çalışan ikramiyeleri (hizmet süresi, beceri düzeyi, iş sonuçları için);

· Ahlaki teşvik, yani önemli bir üretim görevinin yerine getirilmesinde elde edilen sonuçlar için bir sertifikanın verilmesi, şükran beyanının verilmesi ve ardından çalışanın bir fotoğrafının Onur Kurulu'na yerleştirilmesi;

· En iyi çalışanlara fayda sağlamak.

Bir işletmenin faaliyetlerini inceleyerek, etkili bir işgücü teşvikleri ve kar paylaşımı sisteminin genel özelliklerini belirleyebiliriz:

· her çalışan için yüzde olarak ifade edilen, kâr artışından elde edilen gelir şeklinde işte elde edilen başarı ile doğrudan ve yakın bağlantı;

· önceden kararlaştırılan ilkeler, planın aşılması durumunda verilecek ödüller, muhasebe sistemine girilmiş;

· kâr paylaşımına dayalı ikramiyeler için bir “tavan”ın bulunmaması;

Maaşın, çalışanın şirketin başarısına gerçek katkısına ve makul yaşam giderlerine uygunluğu;

· üst düzey yöneticilerin taban maaşlarının sınırlandırılması;

· her çalışan için yalnızca üç kategorideki performans değerlendirmesini (iyi, tatmin edici, zayıf), performans derecelendirmesini içeren katı bir prim programı;

Her ödül, doğrudan amir tarafından sunulur ve buna bir konuşma ve tebrikler eşlik eder; ikramiye almamış çalışanlarla ikramiyeden mahrum kalma gerekçeleri hakkında görüşme zorunlu ve özel olarak zorunludur;

· Performans sonuçlarından bağımsız ödeme yapılmamalıdır; Hiç kimseyi ödüllendirmemek daha iyidir;

Kötü çalışanlar hiçbir durumda ve hiçbir şekilde ödüllendirilemez; Kriz günlerinde bile liderliğin hatası nedeniyle hata yapan işçileri mali açıdan asla cezalandırmamalısınız. Bir işçi şantiyesinde mükemmel işler yapıyorsa teşvik edilmelidir;

· Firmada prim sistemini olumsuz etkileyecek gizli veya aşırı genel giderler bulunmamalıdır.

Prim sistemine ek olarak, maaşların iki aşamada düzenli olarak gözden geçirildiği bir sistem bulunmalıdır: ilk aşamada maaşları ekip, ikinci aşamada ise yönetici inceler.

İşletmedeki teşvikler, etkili motive edici unsurlar veya çalışanların çıkarlarının ana taşıyıcıları olarak önemli bir rol oynamalıdır. Personelin motivasyonu ve uyarılması, iş faaliyetlerinin sorumluluk, çalışkanlık, çalışkanlık, azim, vicdanlılık vb. gibi önemli özelliklerinin geliştirilmesinde önemli bir etkiye sahiptir. Elbette ücret ve sonuçlar arasında doğru dengenin kurulması gerekir.

Bu nedenle, işletme personelinin pratik faaliyetleriyle ilgili işgücü motivasyonunu artırmak için, aşağıdakileri yaparak uygun bir atmosferin yaratılmasını tavsiye etmek gerekir:

· yapılan işin önemi konusunda farkındalık;

· kariyer gelişimi için beklentiler;

· en iyi çalışanlara fayda sağlamak;

· ücretlerin adil ödenmesi;

· Karar alma süreçlerine çalışanların katılımı.

Normal çalışma koşullarının yaratılması, uygun işgücü korumasının oluşturulması, yöneticilerin görevlendirilen birimlerde psikofizyolojik ve ergonomik çalışma koşulları oluşturması ve astları için belirli kuralların gerekliliklerine uyması, aşağıdakilerin bir notu yerleştirerek gerçekleştirilebilir. Çalışma Örgütü ve Ücretler Bakanlığı tarafından her işyerindeki içerik:

Boş yere telaşlanmamak ve ihtiyacınız olanı gereksiz olanlar arasında aramamak için işyerinde gereksiz hiçbir şey olmamalıdır;

Her şeyin rastgele bulunabilmesi için, tüm alet ve cihazlar belirli ve mümkünse kalıcı olarak verilen bir sıraya göre düzenlenmelidir;

Çalışırken vücudun konumu, çalışmanın rahat olacağı şekilde olmalıdır;

İşi bitirdikten sonra her şeyi - işi, aletleri ve işyerini - temizlemelisiniz.

İşçilerin iş istasyonlarını mükemmel bir düzende tutmaları tavsiye edilir.

Personel yönetimi mutlaka gerekli güvenlik düzenlemeleri konusunda işçilerin özel eğitimini içerir. Sağlık ve güvenlik eğitimi kanunların gerektirdiği tek eğitim şeklidir.

Sosyal altyapının geliştirilmesi son derece önemlidir. Bu yön, yerleşik olmayan vatandaşlara konut sağlama sorunuyla bağlantılı olarak ciddi bir revizyon gerektirmektedir. Bu tür çözümlerden biri, derneğin sermaye inşaatı ve sosyal konular müdürü ve konut bakım servisi başkanı ile birlikte, planlanan plana uygun olarak yaşam alanı rezervasyonunu (oturma odaları, yatakhanelerdeki yataklar) oluşturmak olabilir. Belarus Cumhuriyeti'nin diğer bölgelerinden çekilen personel ihtiyacı ve gelecekte İK departmanının talebi üzerine işletmede istihdam edilen tüm yerleşik olmayan vatandaşlara yaşam alanı sağlanması.

Uygun çalışma, dinlenme ve yaşam koşullarının oluşturulması, çalışanlara karşı özenli tutum, personelin üretimde tutulmasına katkıda bulunan temel faktörlerdir. Doğal olarak, bir işletmedeki personel yönetim sisteminin iyileştirilmesi, personel departmanının çalışmalarının iyileştirilmesini de içerir.

Bir işletmede personel yönetimi hizmeti olarak İK departmanının faaliyetlerinin iyileştirilmesinin aşağıdaki yönlerde yapılması tavsiye edilir:

· İnsan faktörünün tüm bileşenlerinin yönetimine dayalı olarak yüksek kaliteli oluşum ve insan kaynaklarının etkili kullanımı sorunlarına kapsamlı bir çözüm sağlanması: gençlerin işgücü eğitimi ve kariyer rehberliğinden emek gazilerinin bakımına kadar;

· İşletme ve endüstri için ihtiyaç duyulan aktif araştırma yöntemlerinin ve çalışanların hedefli eğitiminin yaygın olarak uygulanması. İşletme için gerekli uzmanları ve nitelikli çalışanları çekmenin ana şekli eğitim kurumlarıyla yapılan sözleşmeler olmalıdır;

· çalışma ekiplerini istikrara kavuşturmak, sosyo-kültürel, ahlaki ve psikolojik teşvikleri iyileştirmeye dayalı olarak işçilerin emek ve sosyal faaliyetlerini artırmak için İK departmanının faaliyetlerinin yoğunlaştırılması;

· İstihdam alanındaki işçiler için, İK uzmanlarının serbest bırakılan işçilerin istihdamı ve yeniden eğitilmesine ilişkin prosedürlere uymasını gerektiren, onlara belirlenmiş sosyal haklar ve tazminat sağlayan sosyal garantilerin sağlanması;

· Personel çalışmasına yönelik bilimsel ve metodolojik desteğin yanı sıra malzeme, teknik ve bilgi tabanının güncellenmesi.

Personel hizmetinin çalışmalarında bu tür bir iyileştirme ihtiyacı, personel kompozisyonunun yanı sıra personel memurlarının statüsü ve ücret düzeyinin aktif bir personel politikası uygulama görevlerine uymamasından kaynaklanmaktadır.

Çalışanların mesleki eğitimine ve yeniden eğitimine gereken önemi verirken, işyerinde görsel öğretimin teorik derslerden çok daha etkili olduğu unutulmamalıdır. Astlara şu şekilde çalışması öğretilmelidir: Onu konunun teorisi konusunda kapsamlı bir şekilde eğitin ve kendisi yardım isteyene kadar onu yönlendirmeden veya teşvik etmeden işyerine gönderin.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

http://www.allbest.ru/ adresinde yayınlandı

giriiş

Yönetim sistemi, yönetim seviyeleri ile fonksiyonel alanlar arasında bir ilişki kurmanın, belirli koşullar altında kuruluşun hedeflerine en iyi şekilde ulaşmasını sağlamanın bir yoludur; “Yönetim sistemi” (YS), yöneticilerin amaçları, işlevleri, yönetim süreci, çalışmaları ve aralarındaki yetki dağılımı ile yakından ilgili olan, yönetimin temel kavramlarından biridir. Bu yapı çerçevesinde, her seviyeden, kategoriden ve mesleki uzmanlıktan yöneticilerin katıldığı tüm yönetim süreci (bilgi akışlarının hareketi ve yönetim kararları) gerçekleşir. Yapıyı, içinde meydana gelen tüm süreçlerin zamanında ve yüksek kalitede yürütülmesini sağlayacak şekilde inşa edilmiş bir yönetim sistemi binasının çerçevesine benzetebiliriz. Dolayısıyla örgütsel liderlerin örgütsel yapıların inşası ilke ve yöntemlerine, türlerinin ve türlerinin seçimine, değişen eğilimlerin incelenmesine ve kuruluşların hedeflerine uygunluğunun değerlendirilmesine gösterdiği dikkat - bu, bu konunun alaka düzeyini ve önemini göstermektedir. modern koşullar.

Dolayısıyla bu mezuniyet projesinin bilimsel araştırmasının temelini bu problem oluşturdu.

Bu diploma projesinin amacı, LiK LLC'deki organizasyonel değişiklik ihtiyacını belirlemek ve organizasyonel değişikliklerin ana yönlerine yönelik öneriler geliştirmektir.

Bu çalışmanın ana hedefleri şunlardır: yönetim sistemini iyileştirmeyi mümkün kılan teorik konuların incelenmesi ve sistemleştirilmesi; işletmenin faaliyetlerinin ve yönetim sisteminin analizinin yapılması; yönetim sistemini iyileştirmeye yönelik tekliflerin geliştirilmesi ve tekliflerin etkinliğinin hesaplanması.

Çalışmanın amacı Limited Şirket "LiK"'dir.

Çalışmanın konusu işletmedeki mevcut yönetim sistemidir.

Sunulan tez, giriş, sonuç, kaynakça ve ekler olmak üzere üç bölümden oluşmaktadır.

Birinci bölüm örgütsel değişimin ana konularına ilişkin teorik materyali içermektedir. Burada örgütsel değişim kavramları ve nedenleri, örgütsel değişime direnç ortaya çıkarılmakta, örgütsel değişimi teşvik eden ön koşullar ve koşullar, örgütsel değişimi gerçekleştirmenin ana aşamaları ve yöntemleri tartışılmakta ve örgütsel değişimin etkinliği konusu anlatılmaktadır.

Bu diploma projesinin ikinci bölümü araştırma konusunun incelenmesine ayrılmıştır. Öncelikle işletmenin kısa bir genel tanımı verilmekte, ardından Lik LLC'nin kurumsal yönetim sistemi, bu işletmenin misyonu ve öncelikli hedefleri ele alınmaktadır. İşletmenin durumunu, pazardaki konumunu incelemek, işletmenin dış ve iç ortamını incelemek. Bu bölüm, işletmenin faaliyetlerindeki güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesinin, ana tehditlerin, fırsatların ve işletmenin amaç ve hedeflerine ulaşmayı amaçlayan organizasyonel değişikliklerin yönlerinin bir analizi ile sona ermektedir.

Önerilen projenin üçüncü bölümü, organizasyonel değişiklikler için bir yönlendirme programının geliştirilmesinin yanı sıra, organizasyon yapısını iyileştirmek için önerilen adımların etkinliğinin hesaplanmasına ayrılmıştır.

Sonuç olarak, tamamlanan diploma projesinin sonuçlarına dayanarak sonuçlar formüle edilmiştir.

Çalışmayı yazarken yerli ve yabancı yazarların ekonomik literatürü ve Lik LLC şirketinin tüzüğü kullanıldı.

1. Bir yönetim sisteminin geliştirilmesi ve iyileştirilmesinin teorik yönleri

1.1 İşletmedeki organizasyonel değişiklik kavramı ve gerekliliği

Organizasyonel değişime ilgi duymak moda oldu. Bunun nedeni, birçok firmada çevresel koşullardaki ve teknolojideki değişikliklerin buna karşılık gelen organizasyonel değişiklikleri gerektirmesidir. Hatta sosyal değişimin meydana gelme hızının ve çevresel koşulların artan karmaşıklığının, sık sık organizasyonel değişim ihtiyacını belirlediği iddia edilmektedir. Bu temelde W. Bennis, bürokratik organizasyon tipinin yerini “organik olarak uyarlanabilir” yapıların alacağını, yani; “Uzmanların görevleri koordine etme ve değerlendirme çabalarıyla organik bir bütün halinde birleştirilen, çeşitli uzmanlardan oluşan, geçici tipte uyarlanabilir, hızla değişen sistemler.”

Organizasyonel değişim kavramı yönetim teorisine girmiştir ve yönetim sisteminin kendisinde yer almaktadır.

Pirinç. 1. Kontrol sistemi modeli

Kuruluş dış değişikliklere ne kadar hızlı tepki verirse ve müdahale eylemlerini uygularsa, kuruluş istikrarsızlık alanını o kadar hızlı terk edecek ve yeni çevre koşullarında rekabetçi bir şekilde çalışabilecektir.

Bir organizasyonun yeteneklerini yaşamın gereklerine yaklaştırmak için, eskimiş, işlevini tam olarak yerine getiremeyen unsurların yenileriyle değiştirilmesi veya daha önce var olmayanlarla takviye edilmesi sürecidir. Gerisinde kalmak, her şeyden önce faaliyetlerinin genel sonuçlarını etkiler, alıcı ve müşteri çemberinin daralmasına, mal ve hizmet kalitesinin düşmesine, satış ölçeğinin azalmasına yol açar ve sonuçta ifade edilir. kârda bir düşüş yaşandı.

Organizasyonel sorunlar genellikle şirketin eski yapısı, yönetim sistemi, bilgi alışverişindeki başarısızlıklar, personel, finans ve teknolojideki sıkıntılarla ilişkilidir.

Kırılma noktasına yaklaşmak, kuruluşun faaliyetlerinin ana yönlerini güncellemeye yönelik önlemler almasını gerektirir. Ancak işler iyi gidiyor olsa ve kuruluş yükselişte olsa bile, kendi alanında lider bir konuma ulaşmak veya bu konumu sürdürmek istiyorsa yine de yenilik yapmak zorundadır. Bu nedenle iyileştirme süreci esasen süreklidir ve en önemli yönetim nesnelerinden biridir.

Bir organizasyonda meydana gelen dönüşümler çeşitli perspektiflerden görülebilir. Öncelikle planlı veya plansız olabilirler. Birincisi, eğilimleri iyi takip edilen evrimsel gelişim çerçevesinde gerçekleştirilir ve buna dayanarak dönüşüm için en uygun an önceden planlanır. Planlanmayanların çoğu zaman kendiliğinden, beklenmedik durumlarda gerçekleştirilmesi gerekir, dolayısıyla bazen süreçleri kendiliğinden ve kontrol edilemez hale gelebilir.

Dönüşümler tek seferlik ya da çok aşamalı olabilir; bu, büyük ölçüde ölçeğine, mevcut zamana, kuruluşun iç esnekliğine ve değişimin neden olduğu şoka dayanma yeteneğine göre belirlenir.

Değişiklikler örgüt üyelerine dayatılırsa memnuniyetsizliğe neden olur ve iş faaliyetlerini azaltır; Doğru, belirli konuların uygulayıcılarla koordine edilmesi her zaman mümkün ve tavsiye edilmez, ancak bunun mümkün olduğunda yapılması tavsiye edilir, örneğin kuruluşun sıradan üyelerini ortak karar alma, danışmanlık vb. süreçlerine dahil ederek.

Dönüşümlerin gerçekleştirilme yöntemleri teknolojik olabilir (ekipman modernizasyonu, işletmenin yeniden inşası); örgütsel (yeniden düzenleme, ilerici bir norm ve standartlar sisteminin oluşturulması); propaganda ve eğitim (avantajların gösterilmesi, ikna etme, açıklama); idari (baskı, ceza tehdidi); ekonomik (maddi teşvikler).

Dönüşüm sürecinin yönü ve uygulama yöntemleri, kuruluşun günlük faaliyetleri ve yönetim sistemi ile olduğu kadar birbirleriyle de tutarlı olmalıdır.

Herhangi bir dönüşüm, örgüt üyelerinin direncini zayıflatacak ve nihai başarıyı sağlayacak bazı ön koşulların varlığını gerektirir. İdeolojik, örgütsel, personel, maddi olabilirler.

Yeni Zelanda eski Başbakanı R. Douglas'a göre reformların başarısı şu koşullara bağlı:

Yüksek vasıflı personelin mevcudiyeti;

Hedef belirlemenin netliği;

Bunları başarmada enerji ve tutarlılık;

İnsanların dönüşüm sürecine katılımı;

Yönetim güveni;

Kamu güveni;

İnsanlara sağlanan faydalar.

Dönüşümlerde liderin rolünü özellikle vurgulamak gerekiyor.

Başarının anahtarı, kendisi ve onun gelişmenin, deneyimin, bilginin, yılmaz enerjinin ve aynı zamanda öngörü ve dikkatin sınırsızlığına olan sarsılmaz inancıdır.

Değişim nedenlerikontrol sistemleri

İşletme yönetim sisteminin değişen şartlara uygun olarak iyileştirilmesi en önemli yönetim görevlerinden biridir. Çoğu durumda, yapıları düzenlemeye yönelik kararlar, temel sorumluluklarının bir parçası olarak kuruluştaki üst düzey liderler tarafından alınır. İhtiyaçların ciddi nedenleri olduğuna dair kesin bir inanç oluşana kadar önemli organizasyonel değişiklikler gerçekleştirilmez. Yapıyı ayarlamanın veya yeni bir proje geliştirmenin maliyetlerinin haklı olduğu bazı durumları tek tek veya birlikte adlandırabiliriz.

İşletmenin yetersiz işleyişi. Bir kuruluş için yeni bir proje geliştirme ihtiyacının en yaygın nedeni, maliyet artışını azaltacak, verimliliği artıracak, sürekli daralan iç ve dış pazarları genişletecek veya yeni finansal kaynakları çekecek diğer yöntemlerin uygulanamamasıdır. Genellikle öncelikle çalışanların bileşiminde ve nitelik düzeyinde değişiklik yapılması, daha ileri yönetim yöntemlerinin kullanılması, özel programların geliştirilmesi gibi önlemler alınır. Ancak sonuçta en üst düzeydeki yöneticiler, işletmenin yetersiz performansının nedeninin yönetim sistemindeki bazı eksikliklerden kaynaklandığı sonucuna varırlar.

Üst yönetimin aşırı yüklenmesi. Bazı işletmeler, yalnızca birkaç üst düzey yöneticinin üzerine aşırı derecede yorucu bir iş yükü yükleme pahasına tatmin edici bir şekilde çalışabilmektedir. Yönetim yöntemlerini ve prosedürlerini değiştirmeye yönelik bariz önlemler yükü azaltmıyorsa veya kalıcı bir rahatlamaya yol açmıyorsa, o zaman bu sorunu çözmenin çok etkili bir yolu, hakların ve işlevlerin yeniden dağıtılması, organizasyon biçimlerinde ayarlamalar ve açıklamalardır.

Perspektif eksikliği. İşletmenin gelecekteki gelişimi, işletmenin doğası ve faaliyet türü ne olursa olsun, üst düzey yöneticilerin stratejik hedeflere giderek daha fazla dikkat etmesini gerektirir. Aynı zamanda, birçok üst düzey yönetici zamanlarının çoğunu operasyonel konulara ayırmaya devam ediyor ve uzun vadede etkisi olacak kararları, mevcut eğilimlerin geleceğe yönelik basit bir tahminine dayanıyor. Üst düzey yönetici (veya grubu), en önemli sorumluluğunun, işletmenin yasal ve ekonomik bağımsızlığının izin verdiği bütünlükle stratejik bir program geliştirme ve uygulama becerisine sahip olmasını sağlamak olduğunun farkına varmalıdır. Böyle bir yeteneğin sağlanması neredeyse her zaman organizasyonel formlarda değişikliklerin yanı sıra yeni veya temelden değiştirilmiş karar alma süreçlerinin başlatılmasını da içerir.

Organizasyonel konularda anlaşmazlıklar. Her deneyimli üst düzey yönetici, bir işletmenin organizasyon yapısındaki istikrarın, kural olarak, çatışma durumlarının başarılı bir şekilde çözülmesi kadar iç uyumu göstermediğini bilir. Mevcut yapı, her ne olursa olsun, etkin çalışmanın önünde engel oluşturmakta, bazı bölüm veya birimlerin hedeflerine ulaşmasını zorlaştırmakta, bazı işlevsel rollerin önemini açıkça yansıtmamakta, güç, konum ve yetkilerin adil olmayan bir şekilde dağıtılmasına olanak sağlamaktadır. , vesaire. Bir yönetim sistemi hakkında derin ve ısrarlı anlaşmazlıklar olduğunda ve özellikle üst düzey yönetim en uygun biçim konusunda şüpheye düştüğünde başvurulacak tek yol yapıyı dikkatle incelemektir. Yönetimdeki bir değişiklik sıklıkla yeniden örgütlenme kararını tetikler. Bir grup lider, belirli bir yapı içerisinde etkili bir şekilde faaliyet gösterebilir. Yerine gelen grup ise bu biçimi işletmenin sorunlarına yaklaşımıyla tamamen tutarsız bulabilir.

Deneyimlerin genellikle organizasyonun geniş çaplı bir incelemesinden önce geldiğini gösterdiği bu koşullar, bazıları işletme içinde faaliyet gösteren ve diğerleri tamamen etki alanının dışında faaliyet gösteren bir dizi nedenin belirtisidir.

Faaliyet ölçeğinin arttırılması. İstikrarlı bir ürün yelpazesine, istikrarlı üretim süreçlerine ve satışlara rağmen, işletmenin büyüklüğündeki sürekli büyümeyle birlikte önemli bir yapısal dönüşüme ihtiyaç vardır. Yapıdaki küçük değişikliklerle faaliyet ölçeğinin büyümesine uyum sağlamak mümkündür. Ancak çekirdek yapı değişmeden kalırsa koordinasyon zorlaşacak, yöneticiler bunalacak ve işletmenin işleyişi bozulacaktır.

Artan çeşitlilik. Ürün veya hizmet yelpazesinin genişletilmesi, çeşitli pazarlara girilmesi, yeni üretim süreçlerinin daha da geliştirilmesi organizasyona tamamen yeni şeyler getirir. Bu heterojen unsurlar nispeten küçük olduğu sürece mevcut yapının herhangi bir yerine uyarlanabilir. Ancak kullanılan kaynaklar, ihtiyaçlar, risk, gelecekteki fırsatlar açısından devasa boyutlara ulaştıklarında yapısal değişiklikler kaçınılmaz hale gelir.

Ekonomik kuruluşlar birliği. Aynı nitelikte olsa bile iki veya daha fazla işletmenin birleşmesi, zorunlu olarak yönetim sisteminde bazı değişiklikleri de beraberinde getirir. Görev çakışması, personel fazlalığı, hak ve sorumluluk dağılımındaki karışıklıklar gibi sorunlar acil çözüm gerektirmektedir. Daha küçük birimlerle füzyon genellikle yapıyı daha az etkiler, ancak böyle bir füzyon yeterince uzun bir süre içinde meydana gelirse, altta yatan yapıda değişiklikler kaçınılmaz hale gelir. İki veya daha fazla büyük işletmenin birleşmesi durumunda büyük yapısal değişiklikler beklenmelidir.

Kontrol teknolojisindeki değişiklikler. Yönetim alanındaki bilimsel başarılar, organizasyon yapıları ve süreçleri (ileri bilgi işleme yöntemleri, yöneylem araştırması ve planlama, proje ve matris inşaat biçimleri vb.) üzerinde giderek artan bir etkiye sahip olmaya başlıyor. Yeni pozisyonlar ve fonksiyonel birimler ortaya çıkıyor ve karar alma süreçleri değişiyor. Bazı endüstriler (seri üretim, imalat, ulaşım ve dağıtım sistemleri ve bazı finansal kurumlar) aslında yönetim teknolojisindeki ilerlemelerle temelden dönüşüme uğradı. Bu sektörlerde modern yönetim yöntemlerinin uygulanmasında geri kalan işletmeler, şiddetli ve giderek yoğunlaşan rekabet karşısında kendilerini dezavantajlı durumda buldular.

Üretim süreci teknolojisinin etkisi. Bilimsel ve teknolojik değişimin yönetim üzerindeki etkisi, son yıllarda örgütsel değişimin en çok araştırılan ve en yaygın görülen yönü olmuştur. Endüstriyel araştırmaların hızlı gelişimi, bilimsel kurumların büyümesi, proje yönetiminin her yerde bulunması ve matris organizasyonların artan popülaritesi, bunların hepsi müspet bilimlerin endüstriyel organizasyonlar üzerindeki etkisinin yayıldığını göstermektedir.

Dış ekonomik durum. Endüstriyel işletmelerin çoğu sürekli değişen bir ekonomik ortamda bulunmaktadır. Bazı değişikliklerin aniden yapılması, işletmenin daha önce normal işleyişinin aniden yetersiz hale gelmesine neden olur. Daha yavaş gerçekleşen ve daha köklü olan diğer değişiklikler, işletmeleri diğer faaliyet alanlarına geçmeye veya önceki alanlarındaki faaliyetleri yönetmek için yeni araç ve yöntemlere geçmeye zorlamaktadır. Her durumda, en olası sonuç, ana yönetim görevlerinde bir değişiklik ve dolayısıyla yeni bir yönetim sistemi olacaktır.

1.2 Kontrol sisteminin analizi ve tasarımı

Yukarıda belirtilen koşulların her biri yapıda değişikliklere yol açar ve aynı zamanda işletmenin ana stratejisinin revize edilmesi ihtiyacını da gösterebilir. Ne strateji ne de yapı birbirinden bağımsız oluşturulamaz. Ancak kurum stratejisini oluşturan görevlere, hedeflere, kaynak tahsisine ve ana programlara öncelik verilir. Bunun nedeni, büyük işletmelerdeki en ciddi sorunların organizasyonel olmaktan çok stratejik nitelikte olmasıdır.

Hayatta kalma ve etkili bir şekilde çalışamama çoğunlukla aşağıdakilerin sonucudur:

Mantıksız stratejik kararlar alınır;

İşletmeler artık ekonomik olmayan bir hacimde faaliyetlerini sürdürmeye çalışıyor;

Yeni ürünlerin veya satılmayan ve yanlış yerde üretilen ürünlerin üretimini organize etmek mümkün değildir;

Tek pazara sahip firmalar üretimi çeşitlendirememektedir.

Görevlerin, hakların ve sorumlulukların ve bilgi akışlarının yeniden dağıtılması, verimliliği artırarak kuruluşun verimliliğini artırır ve en azından geçici olarak maliyetlerdeki artışı frenleyerek karlılığı artırır. Organizasyonel formların iyileştirilmesi çoğu zaman yeni ve daha iyi stratejik kararların geliştirilmesine katkıda bulunur.

Eğer bir yapı stratejisi olmadan var olamıyorsa, o zaman strateji de ona karşılık gelen bir yapı olmadan başarılı olamaz. Hemen hemen her büyük kuruluşta, iyi tasarlanmış stratejik planların uygulanmasının, bunların uygulanmasını geciktiren veya ikincil sorunları çözmeyi tercih eden bir yönetim sistemi tarafından engellendiği örnekler bulunabilir.

Dolayısıyla yapı, stratejiyle ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır. Bir zamanlar organizasyonun tasarımının geliştirilmesinde ve düzeltici değişikliklerde statik bir yaklaşım uygulanıyordu. İşletmenin mevcut faaliyetinin görevleri belirlendi ve bunlar daha sonra geleneksel bir piramit şeklinde artan seviyelerle birleştirildi. Artık büyük bir işletmenin hiçbir organizasyon şeması yalnızca mevcut faaliyetlere dayanamaz. İşletmenin ana görevindeki, üst yönetimin hedeflerindeki ve stratejik programlarındaki olası değişiklikleri mutlaka yansıtmalıdır.

Strateji ve yapı arasındaki bu ilişki, kurumsal yönetim organizasyonunun ayarlanması ve değiştirilmesine yönelik tüm önerilerin temelini oluşturur. İşletmenin stratejisini incelemeye yönelik analitik süreç, üretimin çeşitlendirilmiş veya homojen, özel veya kamusal olmasına bakılmaksızın yapıdaki ayarlamaların ayrılmaz bir unsurudur. Kullanılan analiz yöntemleri genel olarak beş adımdan oluşmaktadır.

İlk aşama işletmenin misyonunu, belirsizlik alanlarını ve en olası gelişme alternatiflerini netleştirmektir. İşletmenin amaçlarına ilişkin soruya verilecek doğru ve kesin yanıt, genel yapıyı büyük ölçüde belirler. Birçok kuruluş veya bunların bir kısmı için bu tür bir soruya açık ve net bir yanıt vermek neredeyse her zaman mümkündür. Tamamen yeni işletmelerde problemin tanımı tasarım parametrelerinin belirlenmesi ile sınırlı olabilir.

Kontrol sistemi analizinde ikinci adım, görev performansını önemli ölçüde etkileyen değişkenlerin belirlenmesidir. Bu aşamada işletmenin ekonomik ve üretim yapısının ve ana bileşenlerinin derinlemesine analizi gerekmektedir. Ayrıca işletmenin faaliyet gösterdiği veya faaliyet göstermeyi planladığı ortamın analizini de gerektirir. Birbiriyle yakından ilişkili bu iki alanın (dış ve iç) araştırılması, işletmenin başarısını belirleyebilecek önemli kararların alınmasına yol açar.

Üçüncü aşamada işletmenin hedefleri ve gelişim programları incelenir. Mevcut hedeflerin kuruluşun ana hedefi ile tutarlı olmasını ve programların başarılı operasyon için temel faktörlerle uyumlu olmasını sağlamak önemlidir. Bu önemli bir noktadır çünkü hedefler ve planlar, daha önce alınan kararların önceliklerini ve anlamını belirleyerek yönetim sistemi üzerinde doğrudan etkiye sahiptir. Herhangi bir organizasyonel proje kaçınılmaz değişiklikleri içerir. Üretim verimliliği ile yenilik arasında, pazar büyüklüğü ile teknik kalite arasında, kısa vadeli ve uzun vadeli planlama arasında farklı bir ilişki olabilir. İşletmenin programları ve stratejisi, bir organizasyonu tasarlarken bu tür kararların alınmasının temel temelini oluşturur.

Dördüncü aşamada yönetim sisteminin işleyişinin başarısının bağlı olduğu görev, hedef ve faktörleri ne ölçüde karşıladığı değerlendirilir. Bunu yapmak için mevcut resmi yapıyı dikkatlice incelemek, tüm güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek, resmi yapıdaki hangi eksikliklerin gayri resmi unsurlarla telafi edildiğini ve ne kadar etkili olduğunu bulmak gerekir.

Bir kuruluşun analizinde zor ama kaçınılmaz bir an, işletmenin insan kaynaklarının değerlendirilmesidir. Bazen belirli uzmanlık alanlarındaki ciddi işçi açığı, çalışanların işletme içinde yeterince hızlı eğitilmesi veya dışarıdan işe alınmasıyla telafi edilemeyebilir ve mevcut yapı içindeki işlevlerin dağılımında bu durum göz ardı edilemez. Araştırmacı ayrıca görevin, hedeflerin ve stratejik programların gerçekleştirilmesine ne kadar katkıda bulunduğunu belirlemek için temel yönetim süreçlerini (planlama, kaynak tahsisi, operasyonel kontrol) inceler. Süreçlerin kendisini değiştirmenin olasılığı ve geçerliliği dikkate alınır. Organizasyonel ve çevresel analiz, analitik sürecin son aşaması olan tasarım kararlarının verilebilmesi için değerlendirilmesi gereken çok büyük miktarda bilgi sağlar.

Böyle bir karara varmak çok zor ve neredeyse tamamen ampirik bir süreçtir. Büyük kuruluşların yapısı, çok sayıda değişiklik nedeniyle alışılmadık derecede kafa karıştırıcı hale geldi. Aralarından seçim yapmak zor olabilir ama bu değişimlere karşı direncin üstesinden gelmek daha da zordur. Değişimin hızı o kadar artıyor ki, belirli, kalıcı bir yapıdan çok, organizasyonun belirli bir gelişim aşamasını yansıtan geçici bir yapı arıyorlar. Ve son olarak, planlarda ve tüzüklerde sabitlenen yapı, kuruluşun projelerinde giderek daha az yer kaplıyor. Bilgi akışları, karar verme süreçleri, proje programları veya zaman düzenlemeleri, roller ve hak ve sorumlulukların dağıtımı hakkında giderek daha önemli bilgi kaynakları haline geliyor. Yapı ancak işletme ve çevresindeki değişikliklere yönelik geniş ve bütünleşik bir yaklaşımla seçilebilir ve anlaşılabilir.

Deneyimler, yönetim sisteminde ayarlama yapma sürecinin aşağıdakileri içermesi gerektiğini göstermektedir:

Sorunlu alanları belirlemek için kuruluşun işleyişinin ve çevresinin sistematik analizi. Analiz, diğer ekonomik faaliyet alanlarını temsil eden rakip veya ilgili kuruluşların karşılaştırılmasına dayanabilir;

Yönetim sistemini iyileştirmek için bir ana planın geliştirilmesi;

İnovasyon programının en basit ve spesifik değişim önerilerini içermesinin sağlanması;

Planlanan değişikliklerin tutarlı bir şekilde uygulanması. Küçük değişikliklerin uygulamaya konması, büyük değişikliklere göre daha büyük bir başarı şansına sahiptir;

Çalışanları, sahipliklerini daha iyi değerlendirmelerine ve dolayısıyla planlanan değişikliklere ilişkin sorumluluklarını artırmalarına olanak tanıyacak şekilde farkındalık düzeylerini yükseltmeye teşvik etmek.

Yönetim yapılarını tasarlamaya yönelik ilkeleri ve metodolojiyi geliştirirken, yapının her bir uzmanlaşmış yönetim fonksiyonuna karşılık gelen donmuş bir dizi organ olarak sunulmasından uzaklaşmak önemlidir. Yönetim sistemi çok yönlü bir kavramdır. Yönetim mekanizmasının hedeflere ulaşmaya odaklanması gerektiğinden, her şeyden önce bir hedefler sistemi ve bunların çeşitli bağlantılar arasındaki dağılımını içerir. Bu aynı zamanda şunları da içerir: birbirleriyle belirli bağlantı ve ilişkiler içinde olan birimlerin bileşimi; görevlerin ve işlevlerin tüm düzeylere dağılımı; Organizasyon içindeki sorumluluk, yetki ve hakların merkezileşme ve merkezileşme oranını yansıtan dağılımı. Yönetim yapısının önemli unsurları organizasyondaki iletişim, bilgi akışı ve belge akışıdır. Son olarak yönetim sistemi davranışsal bir sistemdir, bunlar ortak sorunları çözmek için sürekli olarak çeşitli ilişkilere giren insanlar ve gruplarından oluşur.

Örgütsel mekanizmanın bu kadar çok yönlülüğü, resmi veya gayri resmi herhangi bir kesin yöntemin kullanılmasıyla bağdaşmaz. Bu nedenle yapıların oluşumuna ilişkin bilimsel yöntem ve ilkelerin (sistem yaklaşımı, program hedefli yönetim, organizasyonel modelleme) büyük miktarda uzman ve analitik çalışma, yerli ve yabancı deneyimlerin incelenmesi ile birleşiminden ilerlemek gerekir. geliştiriciler ile öngörülen organizasyon mekanizmasını pratik olarak uygulayacak ve kullanacak kişiler arasındaki yakın etkileşim. Yapıları tasarlamaya yönelik tüm metodoloji, kuruluşun hedeflerinin açık bir şekilde formüle edilmesine dayanmalıdır. İlk önce hedefler ve sonra onlara ulaşma mekanizması. Aynı zamanda organizasyon, çok amaçlı bir sistem olarak kabul edilir, çünkü tek bir hedefe odaklanmak, ekonomik kalkınmadaki farklı rolünü yansıtmaz.

M. Meskon, bir yönetim yapısını tasarlarken aşağıdaki yaklaşımı (eylemler dizisini) tanımlar:

Organizasyonu, stratejiyi uygulamaya yönelik faaliyetlerin odağına karşılık gelen ufka göre bloklara bölün. Hangi tür faaliyetlerin doğrusal, hangilerinin personel olduğunu belirleyin;

Pozisyonların güç dengesini kurun. Hiyerarşi düzeylerini tanımlayın;

İş sorumluluklarını tanımlayın.

Ayrıca bir kontrol sistemi tasarlanırken aşağıdaki hususlar belirlenir:

Yönetimin resmileştirilmesi, yani ne kadar resmi etkileşimin gerekli olduğu.

Karar verme düzeyi: nerede, kim, ne zaman.

Kontrol sisteminin sistematikliği

A. Fayol, iyi organizasyonun ilkelerini şu şekilde formüle etti:

Yönetim birliği - yapıya bakılmaksızın her şeyden bir kişi sorumludur;

Yetki devrinin skaler yöntemi. Tam sorumluluk, yalnızca yönetme hakkını değil, aynı zamanda yetkiyi devretme hakkını da ifade eder;

Bağlılık birliği - herkesin yalnızca bir patronu vardır;

Uyumluluk ilkesi: yetkinin uygun koşullu sorumluluğa devredilmesi;

Yönetim ölçeği, ast sayısı sınırlıdır; İletişim bağlantılarının verimliliği ve güvenilirliği;

Yönlendirme ilkesi - organizasyonlar görevler temelinde inşa edilir ve öznel faktörlere bağlı değildir;

Seçicilik - yönetici, planın kapsamı dışında olan ve eylemlerin ayarlanmasını gerektiren istisnai türden bilgiler alır;

Emeğin farklılaşması: doğrusal, personel ilkesi; vasıflı ve yarı vasıflı işgücü;

Segmentasyon ve uzmanlaşma - yapının basit ve uzmanlaşmış bileşenlere (vergi uzmanı, nakit akışı uzmanı vb.) ayrılması;

Operasyonlar üzerinde kontrol - işlerin ilerlemesini ve emirlerin uygulanmasını izleyen bir organ bulunmalıdır;

Planlama eylemden önce gelir;

Esneklik - yapı duruma karşılık gelir;

Yönetim seviyelerinin mevcudiyeti - bir çalışanın iş sorunlarıyla ilgili olarak herhangi bir yöneticiyle iletişim kurma fırsatı vardır.

Dış çevrenin kuruluşun inşası üzerindeki etkisinin doğası ve yapının unsurları ile dış etkilerin unsurları arasındaki tüm bağlantı sistemi özellikle önemlidir. Yapının oluşumuna yönelik yaklaşımın sistematik doğası şu şekilde ortaya çıkmaktadır: a) hedeflerin uygulanmasının eksik olacağı bir çözüm olmadan yönetim görevlerinden herhangi birini gözden kaçırmayın; b) bu ​​görevlerle ilgili olarak, işletmenin genel müdüründen saha ustabaşına kadar dikey yönetim boyunca tüm işlevler, haklar ve sorumluluklar sistemini belirlemek ve birbirine bağlamak; c) yönetim yatayı boyunca tüm bağlantı ve ilişkileri araştırmak ve kurumsallaştırmak, yani; ortak mevcut görevlerin uygulanması ve gelecek vaat eden işlevler arası programların uygulanması ile bağlantılı olarak farklı birim ve organların faaliyetlerini koordine etmek; d) Verili koşullar için yönetimde merkezileşme ve merkezi olmayanlaşmanın optimal oranını bulmayı akılda tutarak, dikey ve yatay yönetimin organik bir kombinasyonunu sağlamak.

Bütün bunlar, yapıların tasarlanması, ayrıntılı analiz ve hedefler sisteminin tanımlanması, organizasyonel birimlerin ve bunların koordinasyon biçimlerinin dikkatli bir şekilde tanımlanması için dikkatlice geliştirilmiş adım adım bir prosedür gerektirir.

Yakın zamana kadar örgütsel yönetim yapılarını oluşturmak için kullanılan yöntemler, aşırı normatif bir yapıya sahip, yetersiz çeşitlilik ve standart çözümlerin abartılı kullanımı ile karakterize edilmiş ve bu da geçmişte kullanılan organizasyonel formların yeni koşullara mekanik olarak aktarılmasına yol açmıştır. Çoğu zaman, çeşitli düzeylerdeki yönetim aygıtları aynı şemaları, işlev kümelerini ve birimlerin bileşimini, yalnızca boyut olarak farklılık göstererek tekrarladı. Bilimsel bir bakış açısına göre, yapıların oluşumundaki ilk faktörler çok dar bir yoruma tabi tutuldu: kuruluşun hedefleri yerine personel sayısı; farklı koşullarda kompozisyonlarını ve kombinasyonlarını değiştirmek yerine sabit bir organ seti; değişen görevlerden ayrı olarak değişmeyen işlevlerin performansına vurgu; eksiklikleri ve uygunlukları analiz edilmeden, güncel olmayan programlar ve personel sayısı, mevcut kuruluşların ortalama göstergeleri olarak kabul edilir.

Kullanılan yöntemlerin ana dezavantajlarından biri, sonuçları değil, işlevsel yönelimleri, yönetim süreçlerinin katı bir şekilde düzenlenmesiydi. Ancak piyasa ilişkileri koşullarında yönetim fonksiyonlarının bileşimi ve içeriği istikrarsız hale gelir. Bu nedenle, yönetim sisteminin çeşitli bölümlerinin hedefleri ve ilişkileri, çoğu zaman fonksiyonel uzmanlıklarının katı bir şekilde oluşturulmasından daha önemli hale gelir.

Organizasyonel ve yönetsel bir yapı oluşturma genel sürecinin bir parçası olarak yönetim fonksiyonlarının ve personel sayısı standartlarının bilimsel temelli tanımına büyük önem veren sistem yaklaşımı, araştırmacıları ve geliştiricileri organizasyon tasarlamanın daha genel ilkelerine yönlendirir. Her şeyden önce, görevlerin yapısını ve yönetim aygıtının işlevlerinin içeriğini belirleyen örgütsel hedefler sisteminin ilk tanımını içerir.

Organizasyonun hem en yüksek hem de orta ve alt seviyelerindeki hedeflerin çeşitliliği genellikle tek bir ölçüte indirgenemez. Çoğu üretim organizasyonunun toplum açısından temel amacı, üretilen ürün ve hizmetler için pazar ihtiyaçlarını karşılama hedefleri tarafından belirlenir; her durumda, her hedef, işletmenin işleyişinin ve gelişiminin nesnel olarak gerekli yönlerinden birini yansıtır. organizasyon sistemi. Aynı zamanda, hedefler sistemi ile yönetimin organizasyonel yapısı arasındaki yazışma da açık olamaz.

Pirinç. 2. Kuruluşun hedeflerinden yapısına geçiş

Yönetim aparatının iç yapısının oluşturulmasına yönelik sistem ilkelerinin uygulanmasıyla ilgili olarak, yönetim sisteminin, yönetim sisteminin karmaşık bir özelliği olduğu dikkate alınmalıdır.

Birleşik bir sistem, birçoğu yalnızca son yıllarda ortaya çıkan, organizasyonel yönetim yapılarını oluşturmanın çeşitli yöntemlerini de dikkate almalıdır. Bu yöntemler farklı niteliktedir; her biri bireysel olarak idari aygıt için bir kontrol sistemi oluşturmanın pratik olarak önemli tüm sorunlarının çözülmesine izin vermez ve diğerleriyle organik kombinasyon halinde kullanılmalıdır.

Tüm bu süreç üç büyük aşamada organize edilebilir:

1) yönetim aparatının genel yapısal diyagramının oluşturulması;

2) ana bölümlerin kompozisyonunun ve aralarındaki bağlantıların geliştirilmesi;

3) yönetim sisteminin düzenlenmesi.

Her durumda genel bir yapısal diyagramın oluşturulması temel öneme sahiptir, çünkü bu, organizasyonun temel özelliklerini ve hem yönetim sistemi hem de diğer önemli yönler olmak üzere daha derinlemesine tasarımın gerçekleştirilmesi gereken yönleri belirler. sistemin işleyişi (örgüt içi ekonomik mekanizma, bilgi işleme yöntemleri, personel alımı).

Bu aşamada belirlenen yönetim sisteminin temel özellikleri arasında üretim ve ekonomik sistemin hedefleri ve çözülmesi gereken sorunlar; başarılarını sağlayan işlevsel ve yazılım hedefli alt sistemlerin genel özellikleri; kontrol sistemindeki seviye sayısı; farklı düzeylerde yetki ve sorumlulukların merkezileştirilmesi ve dağıtılması derecesi; bu kuruluş ile çevre arasındaki ana ilişki biçimleri; ekonomik mekanizma gereksinimleri, bilgi işleme biçimleri, organizasyon sisteminin personel alımı.

Yönetim sistemi tasarım sürecinin ikinci aşamasının - ana bölümlerin bileşiminin ve aralarındaki bağlantıların geliştirilmesi - temel özelliği, organizasyonel kararların yalnızca büyük doğrusal-fonksiyonel ve program için bir bütün olarak uygulanmasını sağlamasıdır. hedeflenen bloklar, aynı zamanda bağımsız (temel) olanlara kadar yönetim aygıtının bölümleri, bunlar arasında belirli görevlerin dağıtılması ve organizasyon içi bağlantılar kurulması. Temel birimler, doğrusal işlevsel ve program hedefli alt sistemlerin organizasyonel olarak bölündüğü bağımsız yapısal birimler (bölümler, bölümler, bürolar, sektörler, laboratuvarlar) olarak anlaşılmaktadır. Temel birimlerin kendi iç yapıları olabilir.

Üçüncü aşama - yönetim sisteminin düzenlenmesi - yönetim aparatının niceliksel özelliklerinin ve yönetim faaliyetlerine ilişkin prosedürlerin geliştirilmesini içerir. Şunları içerir: temel birimlerin (bürolar, gruplar ve pozisyonlar) iç unsurlarının bileşiminin belirlenmesi; tasarım birimlerinin sayısının, ana iş türlerinin emek yoğunluğunun ve icracıların niteliklerinin belirlenmesi; görevlerin ve işin belirli sanatçılar arasında dağılımı; bunların uygulanmasına ilişkin sorumluluğun belirlenmesi; otomatik bilgi işlemeye dayalı olanlar da dahil olmak üzere departmanlarda yönetim çalışmalarının gerçekleştirilmesine yönelik prosedürlerin geliştirilmesi; birbiriyle ilişkili iş gruplarını gerçekleştirirken departmanlar arasındaki etkileşim için bir prosedür geliştirmek; tasarlanan yönetim sistemi koşullarında yönetim aparatının yönetim maliyetlerinin ve performans göstergelerinin hesaplanması.

Bir tasarım nesnesi olarak üretim ve ekonomik organizasyonun yönetim yapısı karmaşık bir sistemdir.

Doğrudan analize ve rasyonel tasarıma uygun teknolojik, ekonomik, bilgilendirici, idari ve organizasyonel etkileşimlerin yanı sıra sosyo-psikolojik özellikler ve bağlantıları birleştirir. İkincisi, çalışanların nitelik ve yeteneklerine, işe karşı tutumlarına ve liderlik tarzlarına göre belirlenir.

Kontrol sistemi tasarım probleminin özelliği, açıkça formüle edilmiş, kesin, matematiksel olarak ifade edilmiş bir optimallik kriterine göre en iyi kontrol sistemi seçeneğinin resmi seçimi problemi olarak yeterince temsil edilememesidir. Bu, resmileştirilmiş analiz yöntemleri, değerlendirme, organizasyonel sistemlerin modellenmesi de dahil olmak üzere bilimsel yöntemlerin, sorumlu yöneticilerin, uzmanların ve uzmanların seçme ve değerlendirme konusundaki öznel faaliyetleri ile birleştirilmesi temelinde çözülen niceliksel-niteliksel, çok kriterli bir sorundur. organizasyonel çözümler için en iyi seçenekler.

Organizasyonel tasarım süreci, tasarım yöntemlerinin, pratik uygulamaya yönelik organizasyonel kararlar için en etkili seçeneklerin dikkate alınması, değerlendirilmesi ve benimsenmesinde destekleyici bir rol oynadığı rasyonel bir yönetim yapısı modeline yaklaşma dizisinden oluşur.

Belirli bir organizasyonel sorunu çözmek için yöntemin seçimi, sorunun doğasına ve aynı zamanda uygun araştırmayı yürütme olanaklarına (yöntemlerin mevcudiyeti, gerekli bilgiler, sistem geliştiricilerin nitelikleri ve önerilerin sunulma zamanlaması) bağlıdır. öneriler).

1.3 Kurumsal yönetim yapısının etkili yönetim için modern gereksinimlere uygunluğu

Herhangi bir ticari firmanın, hastanenin, bankanın, devlet kurumunun veya herhangi bir türde faaliyet gösteren kuruluşun yönetim sistemi, farklı perspektiflerden ve farklı kriterler dikkate alınarak değerlendirilmelidir. Etkinliği ve verimliliği aşağıdakilerden etkilenir:

İnsanlar ve işleri arasındaki gerçek ilişkiler. Bu, organizasyon şemalarına ve iş sorumluluklarına yansır;

insan davranışını etkileyen mevcut yönetim politikaları ve uygulamaları; Kuruluşun çeşitli yönetim seviyelerindeki (alt, orta, üst) çalışanlarının yetkileri ve işlevleri.

Bu üç faktörün ustaca bir araya getirilmesiyle, yüksek düzeyde üretim verimliliği elde etmek için gerçek ve uygun bir fırsatın bulunduğu bir organizasyonda rasyonel bir yapı oluşturulabilir.

Rasyonel bir yönetim yapısının inşa edilebilmesi için yeni ekonomik koşulların organizasyon yapılarına dayattığı gereksinimleri karşılaması gerekmektedir. Bunlardan biri açıklıktır. İşletmenin her bölümü, çalışanlarının her biri (özellikle her yönetici), nerede olduğunu ve bilgi, yardım veya çözüm için nereye başvuracağını açıkça bilmelidir. Açıklık basitlikle karıştırılmamalıdır. Basit yapılar netlikten yoksun olabilir. Tersine, çok karmaşık yapılar çok net olabilir. Netlikten yoksun bir yapı çatışma yaratır, zaman kaybına neden olur, çalışanları sinirlendirir ve kararları geciktirir.

Açıklık ile yakından ilgili olan ekonominin gerekliliğidir. Kontrol, denetim ve teşvikler minimum düzeyde çaba gerektirmelidir. Yönetimin organizasyon yapısı öz kontrolü ve motivasyonu teşvik etmelidir. Bir işletmenin yolunda gitmesi için mümkün olan en az sayıda insanın (özellikle yüksek vasıflı ve verimli kişilerin) “yönetim”, “organizasyon”, “kontrol”, “iletişim”, “personel sorunları” konularına dikkat ve çaba göstermesi gerekir.

Yönetim sistemi, tüm çalışanların dikkatini çabalara değil, bir bütün olarak işletmenin sonuçlarına yönlendirmelidir. Yöneticilerin performansı, dar mesleki yeterlilik veya idari beceri standartlarına göre değil, ekonomik sonuçlara göre değerlendirilmelidir.

Yönetim sistemi insanları sahte sonuçlara odaklamamalıdır. Kârlı olmayan ürünlerin kârlı üretim hatlarına konulması eğilimini teşvik etmemelidir. İnsanları çabaları yoğunlaştırmaya (yani maliyetleri artırmaya) yönlendirmemeli, beceriyi başlı başına bir amaç haline getirmelidir.

Kuruluş, her çalışanın kendi görevini ve işletmenin genel görevini anlamasına yardımcı olmalıdır. Çabalarını bütünün iyiliğiyle ilişkilendirmek için her çalışan, görevinin ortak görevle nasıl ilişkili olduğunu ve ortak görevin kendi görevini, çabalarını, katkısını nasıl belirlediğini anlamalıdır.

Bir kuruluşun karar alma sürecini kolaylaştırıp kolaylaştırmadığına göre de değerlendirilmesi gerekir. Kararları olabildiğince aşağı çekmek yerine yukarı iten bir yapı, kritik kararları geciktiren bir yapı, dikkati gereksiz veya ikincil konulara odaklayan bir yapı - kötü yapı.

Organizasyonun zamana dayanıklı olması ve kendini yenileyebilmesi gerekmektedir.

Organizasyon yarının liderlerini kendisi yetiştirebilmelidir. Bunun ön koşulu minimum yönetim seviyesidir. Diyelim ki yirmi beş yaşında düşük seviyeli bir yöneticilik işine giren yetenekli bir kişi, hayatını basamaktan basamağa tırmanarak geçirmemelidir. Aksi takdirde merdivenlerin tepesine ulaştığında artık gücü kalmayacaktır. Daha da önemlisi organizasyon içinde kazanılabilecek deneyimdir. Yapı her çalışanın her pozisyonda öğrenmesine ve gelişmesine yardımcı olmalı, sürekli öğrenmeyi sağlamalıdır.

Yönetim sistemi, işletmeye yeni fikirlerin getirilmesini ve yeni faaliyet türlerine hazır olmayı teşvik etmelidir.

Yukarıdaki gerekliliklere uygunluk, işletmedeki yönetim sisteminin gelişmesine katkıda bulunacak, organizasyon düzeyini artıracak ve işletmenin etkin işleyişi için tüm koşulları yaratacak, hızlı yeniden yapılanma yeteneğine sahip esnek bir yönetim sisteminin oluşturulmasını mümkün kılacaktır. bir bütün olarak işletme.

Organizasyonel değişimin etkinliği

Toplumsal açıdan bakıldığında verimlilik, bir kuruluşun sınırlı kaynakları kullanarak hedeflerine ulaşma derecesidir. Ana veya türev hedefler, yönetim sistemi ve faaliyetleri ne olursa olsun, organizasyonel değişiklikler fiili etkinliklerine göre değerlendirilmelidir. Bununla birlikte, bir organizasyonun hedeflerini minimum kaynak harcamasıyla maksimuma çıkarması anlamına gelen verimlilik kavramının kullanılması tavsiye edilir. Verimlilik ve üretkenlik birbiriyle bağlantılıdır ancak aynı zamanda bazı farklılıklar da vardır.

Etkili ancak verimsiz faaliyetin birçok örneği vardır. Örneğin, hava ve su kirliliği ile ilgili maliyetler, bu kirliliğin bağlı olduğu kuruluşun gelir ve gider bilançosuna dahil edilirse, o zaman ürünün fiyatı o kadar yüksek olacaktır ki, ürünün durdurulmasına karar verilebilir. onu tüketiyorum. Başka bir örnek, kaynakların verimsiz kullanımı yoluyla karı maksimize edebilen tekeldir.

Bu nedenle, hedefler ve kaynaklar açısından verimliliğin değerlendirilmesi iki koşula odaklanır: Hedefe ulaşmak, kuruluşun üretken faaliyeti için gerekli bir koşuldur ve kaynakların verimli kullanımı, verimlilik için gerekli ancak yetersiz bir koşuldur. Bu iki nokta, toplumun kuruluşun faaliyetlerinin sonuçlarına olan maddi ilgisini yansıtır.

Örgütsel liderler faaliyet gösterdikleri toplumla yakından bağlantılıdırlar çünkü nihai olarak örgüte kaynak sağlayan gruplara karşı sorumludurlar.

Bir yönetim sisteminin etkinliğinin, bir toplumun kıt kaynakların kullanımı yoluyla hedeflerine ulaşma şekliyle bir şekilde ilişkili olduğunu söylemek basitlik olur. Önemli olan, yöneticilerin kuruluşlarının ne zaman ve hangi koşullar altında etkin performans gösterdiğini nasıl bilebileceklerini belirlemektir.

Bir kuruluşun etkinliğini değerlendirmenin gerçek süreci, tahmin edilebileceğinden çok daha zordur. Verimlilik belirsiz ve değişken bir kriter haline gelebilir. Bir yönetici performansı kar marjları açısından tanımlarken, bir başka yönetici bunu rekabet gücü, iş dünyasında veya kamuoyu nezdinde prestij ve işletmenin genişlemesi açısından ölçer. Veya, örneğin, maliyetleri düşürme, pazarı fethetme veya kar elde etme hedeflerini takip eden bir şirketin başkanı, astları arasında ahlaki sorunların ortaya çıkmasına yol açan ve sonuçta şirkete zarar veren yöntemleri kullanarak faaliyetlerini hedeflerine ulaşmak için yönlendirir. girişim.

Etkinliği ölçmek için kullanılan kriterlerden bağımsız olarak, etkinlik ilkesi herhangi bir yönetim sisteminin ve bu sistemdeki değişikliklerin değerlendirilmesinin temelini oluşturur. Uygun bir verimlilik kriterinin seçimi, kuruluşun spesifik çalışma koşullarına, amacına ve stratejisine ve yapılan değişikliklerin nedenlerine bağlıdır.

Sistem teorisine dayanarak verimlilik, hem özel hem de kamu kuruluşlarının yöneticileri için önemli olan sınırlar dahilinde tanımlanabilir ve ölçülebilir.

Bir yönetim sisteminin etkinliğine ilişkin kriterlerin seçiminin temeli olan sistem teorisine dayanarak, araştırma ve ölçümüne yönelik çok çeşitli yaklaşımları dikkate almak ve bu temelde bir yönetim sisteminin etkinliğine ilişkin genel bir model sunmak mümkündür. .

Sistem teorisine göre bir organizasyonun etkinliği, tüm faaliyet türlerinde optimal ilişkileri ne ölçüde başardığı ile belirlenir. Verimlilik, bir dizi faaliyetin (girdiler - süreç - çıktı döngüsü) ve çevreye uyumun bir bileşenidir. Buna karşılık, ticari bir firmanın her bir bileşeni (yapısal birim), ister üretim, satış, personel, tedarik, tasarım çalışması, araştırma ve geliştirme olsun, kendi girdi kaynakları, süreci, adaptasyon faaliyetleri ile bir sistem olarak temsil edilebilir. genel organizasyonel etkililik için optimize edilmelidir.

Son yıllarda, organizasyonel sistemlerin tasarlanması alanındaki önemli ilerlemeler, bilgi teknolojilerinin tahmin edilmesinin gelişmesiyle ilişkilidir. Örgütlerin faaliyetlerindeki temel farklılıklara rağmen, toplumsal gelişme yasalarından kaynaklanan genel kalıplar vardır. Bu, uzman sistemler adı verilen yazılım sistemlerinin oluşturulmasının temelini oluşturan bir dizi organizasyonel tasarım ilkesinin geliştirilmesini mümkün kıldı. Hem kuruluşların yatırım potansiyelini değerlendirmek için hem de örgütsel sistemleri tasarlamanın son aşamasında, alınan kararın etkinliğini değerlendirirken ve kuruluşun daha da gelişmesini tahmin ederken başarıyla kullanılabilirler.

Uzman sistemler, yönetim sisteminin kuruluşun hedeflerine, seçilen stratejinin malzeme ve insan kaynaklarına uygunluğunu değerlendirmeyi sağlar. Değerlendirme, geliştirilen yapının, kuruluşun mevcut çalışma koşulları için uzman sistem tarafından önerilen optimal yapı ile karşılaştırılması temelinde gerçekleştirilir.

Teşhis çalışmaları sırasında, yalnızca yönetim sisteminin sorunlu durumların üstesinden gelme yetenekleri değil, aynı zamanda işletmenin karşı karşıya olduğu sorunları etkin bir şekilde çözmek için mevcut koşulları kullanarak faaliyetlerini düzeltme yeteneği de incelenmelidir.

Teşhisin ilk aşaması, işletmenin yeterince uzun bir süre boyunca işleyişi hakkında bilgi toplamayı içerir. Bu bilgiler işletmenin referans modelini oluşturmak için kullanılır.

Daha sonra, belirlenen sapmalara göre, incelenen kuruluşun tatmin edici performansı veya kuruluşun yönetim sisteminin operasyonel düzeltilmesine yönelik prosedürlere duyulan ihtiyaç hakkında bir sonuca varılır.

Genelleştirilmiş bir kalite değerlendirmesinin oluşturulması, değerlendirilen tüm parametreler dizisi için kalite standartlarının karşılanmamasını ve referans modelin özelliklerinden sapmaları kaydeder. Birçok parametrenin değeri uzman değerlendirme yöntemiyle belirlenir.

Yönetim sistemini düzelttikten sonra sistemin yeniden incelenmesi ve kurumsal yönetim sisteminin etkinliğinin sağlanması gerekir.

Değerlendirme, işletmenin işleyişini karakterize eden çeşitli göstergelerin tek bir bütünleşik seride birleştirilmesiyle oluşturulmuştur. En yüksek puan standart kuruluşa verilir.

Bu prosedürü gerçekleştirirken iki yaklaşım kullanmanız gerekir:

Mikro yaklaşım, organizasyonun kendisinin ve iç çevresinin analizidir.

Makro yaklaşım - bir işletmenin dış çevre ile etkileşiminin incelenmesi.

İç ortamın çeşitli faktörlerinin etki derecesinin değerlendirilmesi, beş puanlık bir sistem kullanılarak faktörlerin önem derecelerine göre sıralanmasıyla bir uzman değerlendirmesi kullanılarak gerçekleştirilir.

Tablo verilerine göre seçilen her faktörün anlamlılığının ortalama göstergesi görüntülenir ve sıralanır.

Kuruluşun mutlak kalitesinin bütünsel değerlendirmesi R(formül 1) duruma göre belirlenir:

, (Formül 1)

burada k, bütünsel değerlendirmeye dahil edilen göstergelerin sayısıdır;

i ise gösterge önem katsayısının değeridir;

Xi, kuruluşun i-inci kalite özelliğinin sayısal değeridir.

Bu şekilde bulunan bir kuruluşun mutlak kalitesinin bütünsel değerlendirmesi, resmi ve gayri resmi göstergeleri içeren birleşik bir gösterge olacaktır.

2. LiK LLC'nin organizasyon ve yönetim sistemi faaliyetlerinin analizi

2.1 Kuruluşun genel özellikleri

Çalışmanın amacı Limited Şirket "Lik"tir.

TIN 232000441820, NBD Bank LLC'deki hesap numarası 4070381014440000000007, hesap numarası 3011444104000000000717, BIC 040446717.

"Lik", iki kişi tarafından kurulan, kayıtlı sermayesi, büyüklüğü kurucu belgelerle belirlenen hisselere bölünmüş bir limited şirkettir.

LiK LLC'nin faaliyet kapsamı:

Otomobil parçaları üretimi ve satışı

çeşitli metal işleme hizmetleri

garanti ve garanti sonrası servis

Şirketin kayıtlı sermayesi 55.000 (elli beş bin) ruble. Bir Şirket Üyesinin katkısı binaları, yapıları, ekipmanları ve diğer maddi varlıkları içerebilir.

Organizasyonorganizasyondaki yasal form

Bir kuruluş olarak "Lik" şirketi bir limited şirkettir (LLC).

Limited şirket, üyelerinin şirket işlerine kişisel katılımını gerektirmeyen bir sermaye birliği türüdür. Bu ticari organizasyonun karakteristik özellikleri, kayıtlı sermayesinin katılımcıların hisselerine bölünmesi ve ikincisinin şirketin borçlarından sorumlu olmamasıdır. Kayıtlı sermaye de dahil olmak üzere şirketin mülkiyeti, tüzel kişilik olarak şirketin kendisine aittir ve katılımcıların ortak mülkiyeti konusu oluşturmaz. Katılımcıların katkıları şirketin malı haline geldiğinden, katılımcıların yaptıkları katkılar ölçüsünde şirket borçlarından sorumlu oldukları söylenemez. Aslında şirketin borçlarından hiçbir şekilde sorumlu değiller, sadece zarar riskini (mevduat kaybı) üstleniyorlar. Katkılarının tamamını yapmayan katılımcılar bile, şirketin yükümlülüklerinden yalnızca kişisel mülklerinin katkının ödenmemiş kısmının değerine karşılık gelen kısmıyla sorumludur (Rusya Federasyonu Medeni Kanunu'nun 87. maddesinin 1. fıkrası) ).

Şirketin en yüksek yönetim organı Kurucular toplantısıdır. Dernek, diğer toplantılara bakılmaksızın yılda bir kez yıllık Kurucular toplantısı düzenler. Toplantı, şirketin genel müdürü, denetim komisyonu veya katılımcılardan herhangi birinin talebi üzerine çağrılır. Toplantıda, katılımcılar arasından şirketin mali ve ekonomik faaliyetlerini denetleyecek bir denetim komisyonu seçilir.

Benzer belgeler

Kuruluşun faaliyetlerinin yönetimini oluşturma yöntem ve ilkeleri. Sapsan LLC'nin yönetim sisteminin etkinliğinin analizi: işletmenin özellikleri, iç ve dış ortam. Yönetim sistemini iyileştirmenin yolları, etkinlikleri; risk değerlendirmesi.

tez, eklendi: 02/09/2012


Çatışma yönetim sisteminin örgütlenme ihtiyacı ve özü, pratik etkinliğini değerlendirme kriterleri, oluşumunun ilkeleri ve özellikleri, bu süreci etkileyen faktörler. Çatışma yönetim sisteminin analizi ve iyileştirme yolları.

kurs çalışması, 11/18/2013 eklendi


Personel yönetim sisteminin özü ve kavramı. Personel yönetim sistemini iyileştirme formları ve yöntemleri. Wimm-Bill-Dann OJSC örneğini kullanarak kuruluşun yönetim sistemini iyileştirmenin analizi ve yolları. Personel yönetim sisteminin analizi.

kurs çalışması, eklendi 04/06/2015


Yurginsky Machine Plant LLC'deki personel yönetim sisteminin analizi. Yeni çalışanların profesyonel adaptasyonu ve işletmedeki personelin sertifikasyonu. Personelin ileri eğitimi ve yeniden eğitimi. Personel yönetim sistemini iyileştirmenin yolları.

tez, eklendi: 06/11/2011


Yönetim sisteminin bir fonksiyonu olarak organizasyon. JSC "JSSB Belarusbank" yönetim kadrosunun faaliyetlerinin değerlendirilmesi, iyileştirme yolları. Kuruluşun yakın geleceğe yönelik hedefleri, stratejisi ve taktikleri. Optimal bir banka yönetim yapısının geliştirilmesi.

uygulama raporu, 25.01.2011 eklendi


Yönetim teorisi kavramı ve özü, gelişiminin aşamaları ve yönleri, araştırma yöntemleri ve yaklaşımları. Organizasyonun özellikleri, dış ve iç çevresinin ekonomik analizi, yönetim fonksiyonları. Bu yönetim sistemini iyileştirmenin yolları.

kurs çalışması, eklendi 04/16/2016


Yönetim sisteminin bir nesnesi olarak organizasyonun özü. Detchinsky Zavod şirketinin mevcut yönetim sisteminin etkinliğinin analizi. Şirketin yönetim sistemindeki değişiklik ihtiyacının gerekçesi, yönetim verimliliğini artırmaya yönelik öneriler.

kurs çalışması, eklendi 24.01.2012


JSC "Mariyskoye"nin üretim ve ekonomik faaliyetlerinin analizi ve değerlendirilmesi. JSC Mariskoye'nin personel yönetim sisteminin iyileştirilmesi. Personel yönetim sisteminin iyileştirilmesinin tasarlanması. Organizasyon personelinin motivasyonunu arttırmak.

tez, eklendi: 03/13/2009


Kuruluşun yönetim sisteminin özü; organizasyonel yapı türleri. İşletmedeki krizin özellikleri ve nedenleri. Bir organizasyonu krizden çıkarmanın metodolojik temelleri ve piyasa ekonomisinin modern koşullarında yönetimi iyileştirmenin yolları.

kurs çalışması, eklendi 03/01/2012


Yönetimin bir unsuru olarak kalite ve bunun bir kuruluşun rekabet gücü üzerindeki etkisi. OJSC "Gomel Otomobil Tamir Fabrikası" kalite yönetim sisteminin ekonomik ve sosyal verimliliği. Kalite yönetim sistemini iyileştirmenin ana yolları.

Giriş…………………………………………………………………….…………..3

Bölüm 1. Sistem yaklaşımı……………………………………………………..6

1.1.Yönetim konusunda sistematik bir yaklaşımın oluşturulması…………….……………………………………………………… ......6

1.2. Sistem kavramları……………………. …………………………….…..9

1.3. Değişkenler ve sistem yaklaşımı………………………………………….12

Bölüm 2. Sistem yönetimini araştırma yöntemleri………………………14 2.1. Yöntemlerin genel özellikleri……………………………………………………………… 14

2.2. Uzmanların bilgi ve sezgilerinin kullanımına dayalı yöntemler………………………………………………………………………………..………... 16

2.3. Yönetim sistemlerinin resmileştirilmiş sunumuna yönelik yöntemler………...20

2.4. Bilgi akışlarını inceleme yöntemleri…………………………23

Bölüm 3. Sistem yönetimini iyileştirmenin yolları…………………...28

3.1.Sistem analizi……….…………………………………………………………………..28

3.2. Sistem yönetiminin iyileştirilmesi……………………….…….31

Sonuç……………………………………………………………………………….37

Referans listesi………………………………………………………...39

Başvurular…………………………………………………………………………………..40

GİRİİŞ

Yönetim, ekonomik yönetim mekanizmasının ilke ve yöntemlerini kullanarak malzeme ve işgücü kaynaklarının rasyonel kullanımı yoluyla piyasa koşullarında amaçlanan hedeflere ulaşmayı amaçlayan, profesyonelce yürütülen bağımsız bir faaliyet türüdür.Yönetim - bir piyasada yönetim, piyasa ekonomisi anlamına gelir : Şirketin talep ve pazar ihtiyaçlarına, belirli tüketicilerin ihtiyaçlarına göre yönlendirilmesi ve talep gören ve şirkete amaçlanan karı getirebilecek bu tür ürünlerin üretiminin organizasyonu; Üretim verimliliğini artırmak, optimumu elde etmek için sürekli çabalamak Daha düşük maliyetlerle sonuçlar; Ekonomik bağımsızlık, şirketin veya bölümlerinin nihai sonuçlarından kimin sorumlu olduğuna karar verme özgürlüğünün sağlanması; Hedeflerin ve programların pazarın durumuna göre sürekli ayarlanması; Şirketin nihai sonucunun belirlenmesi veya takas sürecinde piyasadaki ekonomik açıdan bağımsız bölümleri; makul ve optimal kararlar verirken çok değişkenli hesaplamalar tekniği "Yönetim" kavramının içeriği, bir şirket organizasyonu olarak bir yönetim bilimi ve uygulaması olarak düşünülebilir. yönetim ve yönetsel kararlar alma süreci olarak Yönetimin bilimsel temelleri altında, yönetim uygulamasının teorik temelini oluşturan, yönetim uygulamasına bilimsel öneriler sağlayan bir bilimsel bilgi sistemi anlaşılmaktadır. Yönetim bilimi, yerli bilim adamlarının - D. M. Gvishiani, G. Kh. Popov, A. V. Popov, A. G. Aganbegyan, Yu. P. Vasiliev, A. I. Anchishkin - ve yabancı yazarların - A. Fayol, P. Drucker, M. H. Meskon, H. Wolfgant, vb. Bilimsel yönetim metodolojisinin ilk aşaması, çalışmanın içeriğinin analizi ve ana bileşenlerinin belirlenmesidir. Daha sonra işçilerin işgücü verimliliğini artırma ve üretim hacmini artırma konusunda ilgisini çekmek için teşviklerin sistematik kullanımına duyulan ihtiyaç doğrulandı. Bilimsel yönetim üzerine çalışmaların yazarları aşağıdaki bilimsel görüşleri ortaya koymuş ve kanıtlamıştır: hedeflere ulaşmanın ve belirli sorunları çözmenin en iyi yollarını belirlemek için bilimsel analizin kullanılması; belirli görevleri yerine getirmek için en uygun işçileri seçmenin ve onlara eğitim vermenin önemi Görevlerin etkili bir şekilde tamamlanması için işçilere gerekli kaynakların sağlanması ihtiyacı. Yabancı yönetim biliminde modern yönetim teorisi ve uygulamasının gelişimine önemli katkı sağlayan dört önemli kavram ortaya çıkmıştır. Bunlar şu kavramlardır: bilimsel yönetim; İdari yönetim; psikoloji ve insan ilişkileri açısından yönetim, davranış bilimi açısından yönetim Modern koşullarda yönetime üç bilimsel yaklaşım vardır: bir süreç olarak yönetim yaklaşımı, sistem yaklaşımı; durumsal yaklaşım Ders çalışmamda üretim yönetimine sistem yaklaşımını daha ayrıntılı olarak inceleyeceğim Sistem yaklaşımı, yöneticilerin organizasyonu insanlar, yapı, görevler ve teknoloji gibi birbirine bağlı unsurlar dizisi olarak görmesi gerektiğini önerir. Dış çevreyi değiştiren koşullarda çeşitli hedeflere ulaşmaya odaklanmıştır. Ders çalışmasının amaçları şunlardır: 1. Yönetim alanındaki bilginin derinleştirilmesi, pekiştirilmesi ve genişletilmesi; 2. bilimsel bilgi kaynaklarıyla bağımsız çalışma beceri ve yeteneklerinin geliştirilmesi; 3. Teorik bilginin pratik uygulamasında deneyimin oluşumu ve pekiştirilmesi. Ders çalışması araştırmasının amaçları şunlardır: 1. Organizasyon yönetimine sistematik bir yaklaşımın gerekçesi;2. Yönetime sistematik bir yaklaşımın önemi;3. Yönetimi iyileştirmenin yolları ve araçları. Araştırma hedefleri: 1. Yönetime sistematik bir yaklaşımın özünün, yapısının ve işleyiş ilkelerinin belirlenmesi;2. sistem yaklaşımının etkin işleyişi için faktörlerin ve koşulların doğrulanması; 3. Bilimsel ve pratik önerilerin geliştirilmesi. Metodolojik temel, M. Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, V. V. Travin, V. A. Dyatlov, I. N. Gerchikova ve diğerleri gibi yönetim alanındaki yerli ve yabancı uzmanların çalışmalarıydı.

1. SİSTEM YAKLAŞIMI.

1.1 Yönetime sistematik bir yaklaşımın oluşturulması

Bir kuruluşun faaliyetlerinin tüm yönlerinin (üretim, finansal, pazarlama, sosyal, çevresel vb.) birbirine bağlılığının güçlendirilmesi ve ayrıca hem iç hem de dış ilişkilerin genişlemesi, karmaşıklığı ve yoğunlaşması, 20. yüzyılın ortalarında oluşumuna yol açtı. sözde yüzyılın sistematik yaklaşım yönetime.

Örgütü, çelişkili bir birlik içinde ve dış çevre ile ilişki içinde olan çeşitli faaliyet ve unsurların bütünsel bir bütünü olarak görür, onu etkileyen tüm faktörlerin etkisini dikkate almayı içerir ve unsurları arasındaki ilişkilere odaklanır.

Buna uygun olarak, yönetim eylemleri yalnızca işlevsel olarak birbirini takip etmez (süreç yaklaşımı bunu vurgulamıştır), istisnasız hepsinin birbirleri üzerinde hem doğrudan hem de dolaylı etkileri vardır. Bu nedenle, organizasyonun bir kısmındaki değişiklikler kaçınılmaz olarak diğerlerinde ve sonuçta organizasyonun bütününde değişikliklere neden olur.

Bu nedenle, her yönetici kendi kararlarını verirken bunların genel sonuçlar üzerindeki etkisini dikkate almalıdır ve yönetimin temel amacı, organizasyonun unsurlarını entegre etmek ve bütünlüğünü koruyacak mekanizmalar aramaktır.

Girişimi sosyal bir sistem olarak ele alan ilk kişi olan sistem yaklaşımının temsilcilerinden biri Amerikalı bir araştırmacıydı. C. Barnard(1887-1961), yirmi yıl boyunca New York Bell Telefon Şirketi'nin başkanlığını yaptı. Fikirlerini “Yönetici İşlevleri” (1938), “Organizasyon ve Yönetim” (1948) vb. kitaplarında özetledi.

Barnard'a göre, insanların doğasında var olan fiziksel ve biyolojik sınırlamalar, onları hedeflere ulaşmak için koordineli gruplar (sosyal sistemler) halinde birleşmeye zorluyor. İnandığı gibi bu tür herhangi bir sistem iki bölüme ayrılabilir: yalnızca insanların etkileşimini ve diğer unsurları içeren organizasyon (iki veya daha fazla kişinin bilinçli olarak koordine edilmiş faaliyet sistemi).

Barnard'a göre herhangi bir organizasyon hiyerarşiktir (bu onun ana özelliğidir), bilinçli bir ortak hedefi olan ve işbirliği yapmaya hazır bireyleri birleştirir.

birbirleriyle ortak davaya katkıda bulunurlar, tek otoriteye teslim olurlar. Tüm

Barnard, kuruluşları (devlet ve Kilise hariç) özel olarak görüyordu.

Barnard'a göre organizasyonlar resmi veya gayri resmi olabilir. Her resmi organizasyon şunları içerir: a) işleyen bir sistem; b) insanları grup eylemlerine katkıda bulunmaya teşvik eden bir teşvik sistemi; c) grup üyelerini idarenin kararlarına katılmaya yönelten bir güç (otorite) sistemi; d) mantıksal karar verme sistemi.

Resmi bir örgütün başkanı, en önemli bağlantılarının faaliyetlerini sağlamalı, astların eylemlerinin tüm sorumluluğunu üstlenmeli, iç iletişimi sürdürmeli, hedefleri formüle etmeli, karşıt güçler ve olaylar arasında bir denge bulmalı, insanların katkısı ve onların memnuniyeti olmalıdır. ihtiyaçlar.

İnsanlar bir kuruluştan faydalandıkları takdirde etkili bir şekilde işbirliği yapacaklardır. Bu nedenle bir liderin ilk sorumluluğu faaliyete yönelik teşvikleri yönetmektir çünkü emirler yalnızca belirli alanlarda algılanır.

Barnard'a göre gayri resmi bir organizasyonun amacı,

resmi olmayan bilgiler; resmi organizasyonun sürdürülebilirliğinin sürdürülmesi; çalışanların kişisel güvenliğinin sağlanması, özsaygı, resmi yönetimden bağımsızlık.

Barnard, sistem yaklaşımını temel alarak şu konsepti ortaya attı: sosyal

kurumsal sorumluluk, Buna göre yönetim, alınan kararların sonuçlarını dikkate almalı ve bunların sorumluluğunu topluma ve bireye karşı üstlenmelidir.

1956'da T.Pearson Organizasyonu, hedeflere ulaşmaya odaklanan ve daha büyük organizasyonların hedeflerinin uygulanmasına katkıda bulunan karmaşık bir sosyal sistem (öznelerin toplu eylemleri ve birbirine bağlı davranışları) olarak tanımladı.

Kuruluşun alt sistemleri şunlardır: resmi ve gayri resmi yapılar, statüler, roller, fiziksel çevre. Buradaki temel biçimsel yapıdır.

Bu unsurlar iletişim, dengeleme ve karar verme yoluyla birbirine bağlanır.

Yönetim sistemini iyileştirmenin birkaç ana yolu vardır: teknokratik, pazar ve stratejik.
Teknokratik yol, reformcuların çabalarına karşı direnci azaltan ilerici, tutarlı ve ince değişiklikler yoluyla yönetim mekanizmasının "ideal" bir modelini yaratmaya odaklanmıştır.
Pazar yolu, yönetim mekanizmalarının ekonomik ilişkilerin değişen koşullarına kendiliğinden uyum sağlamasına odaklanmıştır. Ancak bunun kendiliğinden uygulanması, güçlerin kutuplaşmasına, sosyo-politik yaşam ve ekonomideki değişikliklere karşı direncin artmasına, sahte yöneticilerin ve bürokrasinin konumlarının güçlenmesine yol açabilir.
Stratejik yol, bürokratik yapıların zayıflıklarını dikkate alarak ve bürokratik yapıların etkisini zayıflatarak, pozitif demokratik yönetim biçimlerinin tanımlanmasına ve geliştirilmesine dayalı olarak bir işletmenin (kuruluşun) gerçek çalışma koşullarını dikkate almaya odaklanmıştır.
Kontrol sistemini iyileştirmek için çeşitli seçenekler vardır:
yeni organizasyonel yönetim biçimlerinin kullanılması;
yönetim kararlarının hazırlanması ve alınması için kolektif yöntemlerin geliştirilmesi;
temelde yeni bir yönetim modelinin oluşturulması;
ekonomik ilişkilerin yönetim sisteminde yaygındır.
Yeni organizasyonel yönetim biçimlerini kullanırken, matris yapılarının, kar merkezlerinin ve proje yönetiminin oluşturulması tavsiye edilir. Bu tür yönetim yapıları, her seviyedeki yöneticilerin eylemlerinin koordinasyonunu geliştirmeyi mümkün kılar ve işletmelerin (kuruluşların) ekonomik faaliyetleri üzerinde mali kontrol sağlar.
Yönetim kararlarını hazırlamak ve almak için kolektif yöntemlerin geliştirilmesi, yönetim sistemini iyileştirmek için yüksek nitelikli uzmanlardan oluşan "ekiplerin" oluşturulmasını içerir.
Temelde yeni bir yönetim modelinin oluşturulması, yönetim seviyelerinin sayısının azaltılmasını ve "yüksek" yönetim yapılarından "düz" yönetim yapılarına (şemaya bakınız) geçmeyi ve buna karşılık hak ve sorumlulukların genişletilmesini içerir; icracılara yönelik danışmanlık biçimlerinin genişletilmesiyle denetim ve kontrol fonksiyonlarında keskin bir azalma; yönetim fonksiyonlarının taban düzeyinde yerelleştirilmesi ve bunların üretim fonksiyonlarıyla entegrasyonu; “İşçi temsilinin” genişletilmesi ve öncelikle sosyal alanda işletmenin iç politikasının belirli alanlarının oluşturulması.


Ekonomik ilişkilerin yönetim sisteminde yaygın olan, yönetimin yanı sıra tüm üretim birimlerinin ürünlerini birbirlerine satma hakkına sahip olmalarıdır. Bu tür işletmelerde ekibin tüm üyelerinin ekonomik çıkarları, iş performansının doğruluğu ve yönetimin güvenilirliği önemli ölçüde artırılmakta ve yönetim yöntemlerinin daha da iyileştirilmesi için fırsatlar yaratılmaktadır.
“Düz” yönetim yapılarının avantajları:
hiyerarşik yapılara kıyasla daha basit iletişim;
yöneticiler ve icracılar arasında daha az resmi ilişkiler;
bulanık görevlerin uygulanmasını koordine etmek için gerekli basitleştirilmiş yatay bağlantılar;
birimler açısından yerelliğin daha az tezahür etmesi;
Yöneticilerin kendilerini ifade etmeleri için harika fırsatlar.