Liderden takıma ilk sözler. Yeni bir takıma nasıl girilir. Takımdaki ilişkiler
Tarihsel olarak öyle oldu ki, insanlar birbirleriyle konuşma yoluyla iletişim kurarak yavaş yavaş belirli dil yapıları ve kuralları oluşturdular. İletişim sürecini büyük ölçüde basitleştirdiler ve etkili etkileşime katkıda bulundular.
Ancak konuşma, yalnızca konuşma sürecinin kendisi değil, aynı zamanda belirli dinleyiciler önünde çok çeşitli konularda çeşitli konuşmalardır. Bu temelde, şenlikli, karşılama, final, iş ve diğerleri ayırt edilir, hem bağımsız birimler hem de büyük bir konuşmanın unsurları olabilirler.
Bu yazıda örneği ve tanımı verilecek olan karşılama konuşması tam da sohbetimizin konusudur.
Sözlerimizin Önemi
İlk izlenim çok önemlidir. İki kez üretilemeyeceği bilinmektedir. Bu nedenle, karşılama konuşmasına özel gereksinimler getirilir.
İşlevi, herhangi bir olayı yeterince başlatmak, mevcut olanları selamlamak, durumu etkisiz hale getirmek ve daha fazla konuşma için olasılıkları özetlemektir. Seyirci için çalışmalar devam ediyor.
Ve açılışta yapılan bir hoş geldin konuşmasının bazen sadece birkaç cümleden oluşması hiç de önemli değil. Buradaki ana şey hata yapmamaktır: çok uzun bir konuşma seyirciyi sıkacak ve çok kısa bir konuşma, tam tersine, organizatörler adına olaya anlamsız bir yaklaşım izlenimi verecektir.
Karşılama Konuşması: Örnek ve Temel İlkeler
İşte izleyicilerle çalışmak için bazı ipuçları ve teknikler. Yarışmalarda, bir etkinliğin açılışında, dersten önce veya başka bir yerde hoş geldiniz konuşması olup olmayacağı hiç önemli değil.
misafirperverlik
Seyirci öğretim görevlisine tamamen yabancı olsa bile, onunla eski arkadaşlarla yapılan konuşmaların aynı tonda iletişim kurmak gerekir. Bu, insanları hemen rahatlatacak ve gerekli güven ortamını yaratacaktır.
Öz olmak ince zekanın ruhudur
Bu ilke hakkında biraz yukarıda söylendi. açılış konuşması fazla uzatılmamalıdır. İlk olarak, genel bir selamlama, özellikle önemli konukların hafifçe vurgulanması, ardından gelecekteki etkinlik hakkında birkaç vuruş (ayrıntılardan bahsetmeden) ve bu kadar.
Verim
Herhangi bir hoşgeldin konuşması, dinleyicilere bir giriş içerir (bir örneği daha sonra ele alacağız). Tanıdık kişiler konuşmacının önünde oturuyor olsa bile, düzenlenen etkinlikle doğrudan ilgiliyse, mutlaka kendisini, konumunu veya mesleğini belirtmelidir.
Bilgileri doğru aktarabilme
Herhangi bir performans en azından biraz hazırlık gerektirir. Oditoryum veya salon önceden bilinmeli ve denetlenmelidir. Konuşacak kişinin her yerden görülüp görülmeyeceğini anlamak için bu gereklidir.
Seyirci ile tüm zaman boyunca sürdürülen göz teması, kesinlikle tüm öğretim görevlileri tarafından dikkate alınması gereken bir örneği olan yüksek kaliteli bir karşılama konuşması içerir.
Gösteriden önce, sesin sesini uygulamanız gerekir, böylece daha sonra parazit olmaz.
Mizah ve şaka kullanımı
Bu yaklaşım pek çoğu için uygun değildir. Şakalar kaba veya kaba değil, ince olmalıdır. Yetenekli bir mizahçı olarak özgüven yoksa, kullanmamak daha iyidir. Kötü bir şaka, önceki mükemmel konuşmanın tamamını olumsuzlayabilir ve ondan geriye kalan tortu artık değişmez.
Yönetmenin karşılama konuşması
Çeşitli işletme ve firmaların başkanlarının ekiplerinin önünde yaptıkları kurumsal konuşmalar özellikle dikkate değerdir. Yöneticiler, kural olarak, çeşitli kutlamalarda işe alınır, yılın sonuçlarını özetler, gazileri onurlandırır, liderleri ödüllendirir.
İşte liderin bu konuşmalarından birine bir örnek:
“Sevgili meslektaşlarım! seni kutlamada gördüğüme sevindim
Sen onun ana zenginliği ve dekorasyonusun! Kendini işine adamış çalışanlar, sorumlu tedarikçiler ve güvenilir ortaklar. Şirketin hedeflenen rotadan sapmaması için ilerlemesine yardımcı oldunuz. Birlikte üstesinden gelmeyi başardığımız geçici zorluklardan korkmadınız.
Hepinize teşekkürler, bugün şirket kendi sektöründe tartışmasız liderdir. Mükemmel sonuçlar elde ettik ve bununla kalmayacağız!
Bu tatili hak ettik! Sana .... dilerim İyi akşamlar iyi arkadaşlarla. Umarım etkinlik keyifli olur, harika bir ruh hali verir ve hoş anılar bırakır. Ve davet edilen sanatçılar şenlikli bir atmosfer yaratmaya yardımcı olacak.
İlginiz için teşekkür ederiz!"
Metinden de görebileceğiniz gibi, diğer konuşmalarda olduğu gibi burada da aynı ilkeler işliyor. Lider onlara bağlı kalırsa, bu çalışmaya katkıda bulunur.Şirketteki atmosfer dostaneyse, yöneticilere değer verilir ve saygı duyulursa, bu doğrudan işin sonuçlarını, nitel ve nicel göstergeleri etkiler.
Çözüm
Başarılı bir karşılama konuşması, tüm dinleyicilere konuşmacının onlara karşı dostane tutumunu gösterebilir. Ardından sonraki tüm konuşmalar, konferanslar, yaklaşan tatiller veya iş etkinlikleri başarılı olacaktır. Bu nedenle bir karşılama konuşması hazırlamak için zaman ve emek harcamayın. Kesinlikle daha sonra ödeyecek.
"İK görevlisi. Personel yönetimi (personel yönetimi)", 2012, N 11
YÖNETİM DEĞİŞİMİ VE EKİP İLE İLİŞKİ KURMA SORUNLARI
Seni tanımayan insanlar için endişelenme
ama insanları tanımamaktan endişe et.
Konfüçyüs
Makale, yeni liderlerin karşılaşabileceği sorunları tartışıyor. Yeni bir liderin takıma başarılı bir şekilde adapte olması için öneriler sunulur. Tipik hatalar analiz edilir.
Liderlik değişikliği, şirketin daha iyi performans elde etmesi için bir şanstır. Aynı zamanda, çeşitli seviyelerde liderliğin değişmesi hem ekip hem de yeni liderin kendisi için her zaman stresli bir durumdur ve neredeyse kaçınılmaz çatışmalarla doludur.
Neye hazırlanmalı?
Tabii ki, bu durumda hem liderin hem de ekibin karşılaştığı durumların özellikleri ve dolayısıyla çatışmaların belirli nedenleri ve ciddiyeti, büyük ölçüde liderlik değişikliğinden önceki ve eşlik eden birçok koşula bağlıdır. Aynı zamanda, liderliğin değişmesiyle ilgili bir takım sorunlar, tüm yönetim seviyelerinde aynıdır. "Yeni gelen" hızla bir strateji geliştirebilecek mi? Selefiyle aynı organizasyon becerilerine sahip olacak mı? Piyasada beklenen çalkantılı değişikliklerle nasıl başa çıkacak? Çalışanları motive edebilecek ve onları genel stratejinin doğruluğuna inandırabilecek mi? Bu sorular, şu ya da bu şekilde, liderlikteki herhangi bir değişiklikle ortaya çıkma eğilimindedir.
Yeni bir liderin karşılaştığı oldukça tipik durumları (ve çatışmaları) ayırt etmek mümkündür, yani:
Durum 1. Yeni bir liderin gelmesinden önce takımda "durgunluk" hüküm sürdü. Hepsi olmasa da, birçoğu bundan memnun kaldı. Yeni kafa, okuryazar, yetkin, ekibin hemen hemen her üyesi için gereksinimleri keskin bir şekilde artırdı ve bu da önerilen değişikliklere birçok gizli ve açık direnç arasında olumsuz bir tepkiye neden oldu.
Durum 2. Takımın gelişim seviyesi, yeni atanan liderin profesyonel nitelikleri seviyesinden çok daha yüksektir. Yeni atanan lider “programını” ortaya koyar, ancak ekipte gelişen geleneklere ve tutumlara dayanan ekip bunu kabul etmez ve liderin pozisyonuyla örtüşmeyen kendi gelişim programını sunar. . Sonuç olarak, çalışanların motivasyonu ve faaliyetlerinin etkinliği azalır.
Durum 3. Ekibin, yeterince yetkili profesyonel olarak yetkin bir lideri var. Yeni bir liderin atanması birçokları için sürpriz oldu. Sonuç olarak, ekip, özellikle çalışma tarzı pek çok kişiye uymadığından, yeni lideri kabul etmemek, reddetmek için herhangi bir şekilde çalışıyor. Durum, ekibin olası bir "bölünmesi" ile tehlikelidir ve ekibin çabalarını çatışma etkileşimine yönlendirir.
Durum 4. Ekip, yeni atanan lideri iyi kabul etti. Ekip üyelerinin çoğu, onun organizasyonel, profesyonel ve kişisel niteliklerini çok takdir etti. Bununla birlikte, zaten çalışmalarının en başında, lider, aynı zamanda liderlik pozisyonu için başvuran ekip üyelerinden biriyle karşılaştı. Bu "başarısız lider", liderin tüm yeniliklerini sürekli sorgular ve takımı onların tanıtımına karşı koyar, takımdaki sosyo-psikolojik iklimin bozulmasına katkıda bulunur.
Durum 5. Yeni bir lider gelir ve çalışanlarını - iş yerinde tanıdığı güvenilir, kanıtlanmış - getirmeye başlar. Bir takımda, iki takım arasında gergin bir yüzleşme durumu ortaya çıkabilir. Çoğu zaman, "eski" ekibin temsilcileri için işten çıkarılma bir zaman meselesidir ve liderliğin değişmesinden sonraki bir yıl içinde hala ayrılırlar.
Durum 6. Eski lider yeni bir iş için ayrılır ve ekibini de yanında götürür. Bu durumda, sadece bir "beyin göçü" değil, aynı zamanda gizli bilgiler, hazır gelişmeler, müşteri kaybı da yaşanıyor. Eski bir lider gücenerek ayrılırsa, kilit kişileri çalma fırsatı intikam almanın bir yoludur. Bu şirket için en tehlikeli durum: Açıktır ki, emekli olan çalışanlar için bu lider, ürünleri, pazar imajı, kurum kültürü ile onlar için şirketin kendisinden daha fazla anlam ifade eden bir liderdir.
Yeni bir liderin başarısını belirleyen faktörler
Muhafazakar bir tahmin, yeni bir pozisyona atanan tüm insanların yaklaşık üçte birinin ilk yıl içinde başarısız olmasıdır. Bunun olduğu şirketler için bu tür liderlik değişiklikleri çok maliyetlidir. Ve bir lider için, yüksek bir pozisyon işgal etme girişimi başarısız bir kariyer çöküşünün başlangıcı olabilir.
Soru ortaya çıkıyor: neden bir durumda liderlik değişikliği durumda bir iyileşmeye yol açıyor ve diğerinde yeni atanan liderler başarısız oluyor? Harvard Business School'da İK profesörü olan John Gabarrow, yüksek yönetim seviyelerindeki geçiş sürecini analiz ettikten sonra bazı ilginç sonuçlara varmıştır.
İlk sonuç, klasik personel politikasının bir teyidiydi. Daha önce aynı sektörde çalışmış olanlar, dışarıdan gelenlere göre daha şanslıydı. Yeni bir duruma çok daha hızlı adapte olabildiler ve ana olanı ikincilden ayırt edebildiler. Sorun çözme yaklaşımları biraz tek taraflıydı, ancak hızlı hareket etme yeteneği bu eksiklikten daha ağır basıyordu.
İkinci sonuç, hızlı liderlik değişimi mitini çürütüyor. Genellikle yapısal ve personel değişikliklerinin eşlik ettiği bir pozisyonun transfer süreci, genellikle 1-2 yıldan fazla sürer. Aynı zamanda, bu dönem tipik bir dizi eylem ve gözlem ile karakterize edilir. Çoğu yönetici, ilk büyük dönüşümlerine 3 ila 6 ay sonra başlar. Bunu, daha derin organizasyonel bilginin edinilmesiyle birlikte yoğun bir gözlem aşaması takip eder. Yaklaşık 12 - 18 ayda dönüşümlerin ikinci aşaması başlar.
Üçüncü sonuç: Yeni pozisyonlarda başarılı liderleri daha az başarılı liderlerden ayıran belirleyici faktör, kilit kişilerle olan ilişkilerdir. Dört yeni liderden üçü, 12 ay sonra en yakın meslektaşlarıyla zayıf iş ilişkilerine sahipti. Hedef belirleme, liderlik tarzı ve etkili çalışma kriterleri konusunda aralarında çatışmalar vardı.
Sonuç, büyük ölçüde başarılı liderlerin sahip olduğu niteliklerle de belirlenir (tablo). Başarılı bir şekilde göreve başlayan liderler, kilit kişilerle iyi iş ilişkilerinin önemini kabul eder ve bu ilişkileri geliştirir. Pozisyon için öncüller ve gizli başvuru sahipleri ile ustaca anlaşırlar, gerekli bağlantıları kurarlar ve planların uygulanmasında önemli ölçüde daha büyük başarılar elde ederler.
Liderlerin niteliklerinin karşılaştırmalı özellikleri
|
Başarılı olan liderler |
Yeni döneme giren liderler |
|
Daha eğitimli ve daha |
Genellikle endüstride yeni; onlara |
Başarılı bir şekilde göreve gelen yöneticiler, onları daha az başarılı liderlerden ayıran bir dizi başka niteliğe sahiptir. Pek çok farklı konuyu, sorunu ve beklentiyi açık ve görünür bir konsepte bağlamayı başarıyorlar. Gelecek vizyonu ile çalışanlara ilham verebilir ve işlerinde özellikle gayretli olmaları için onları motive edebilirler.
Başarılı bir şekilde yeni bir pozisyona giren liderleri daha az şanslı olanlardan ayıran bir diğer özellik de kriz durumlarındaki dayanıklılıklarıdır. Panik yapmazlar ve çalışanlarına belirlenen hedeflere ulaşılacağına dair güven verirler. Çoğu zaman bu, liderlik pozisyonlarını bir kereden fazla değiştirmek zorunda kalmalarından kaynaklanır ve bunun ne anlama geldiğini bilirler.
Sektörü tanımak, kilit kişilerle iyi ilişkiler geliştirmek, ortak bir bakış açısı geliştirmek ve güven uyandırmak, başarılı yöneticileri daha az başarılı olanlardan ayıran faktörlerden bazılarıdır. Bunlar doğuştan gelen özellikler değil, pratik deneyimin bir sonucu olarak elde edilen niteliklerdir.
ne yapılmalı
1. Beklentileri aktif olarak karşılayın. Liderlikteki değişime eşlik eden en sabit şey beklentilerdir ("Bakalım imajımızı iyileştirebilecek mi?", "Her şeyden önce, daha iyi maddi desteğe ihtiyacımız var"; "Sonunda iyi koordine edilmiş bir lider olabilsek harika olurdu. takım" vb. d.). Abartılı olanlar da dahil olmak üzere beklentileri ayık bir şekilde algılamak, yeni bir pozisyonu başarıyla kabul etmek isteyen bir liderin karşılaştığı ana görevdir.
Üst yönetimin beklentileri genellikle yeni liderler tarafından bilinmez. Amaç netliği taleplerinin aksine, yeni bir pozisyonun kazanılması gibi belirleyici bir olayda yöneticiler beklentileri netleştirmemeyi tercih ediyor. Konu söz konusu olduğunda, nicel göstergelere atıfta bulunur ve önemli beklentiler olarak ciroda artış, planlanan gelir ile değişken maliyetler arasında daha uygun bir fark, maliyetlerde azalma listelenir. Yeni liderler, "güvenilmez" görünmemek için beklentileri netleştirmekten kaçınma eğiliminde olduklarından, yanlış anlamalar önceden programlanmış hale gelir. Çoğu yönetici, yeni bir pozisyonda başarı için zaman çerçevesi gibi en basit şeyleri sormaz. Yöneticiler başka bir departmandan veya başka bir işletmeden gelirse durum daha da karmaşık hale gelir. Bu durumda, sözleşmenin şartlarına ve beklentilerine odaklanma eğilimindedirler. Genellikle gelecekteki başarılarının bağlı olduğu durumu karakterize etmeyi reddederler, bunun kendileri için ne gibi sonuçlar doğuracağına dair net bir fikre sahip değildirler.
Not alın. Yeni bir lider hangi sorulara cevap bulmalı?
İlk altı ayda kıdemli liderler için en önemli üç hedef nedir?
Bu hedeflere ulaşmak için son iki yılda neler yapıldı?
Üst düzey liderler, amaçlanan hedeflere henüz ulaşılmadığını nasıl açıklıyor?
Astların açıklamaları üstlerin değerlendirmelerinden ne kadar farklıdır?
Kıdemli liderlerin yeni gelenlerin astları, müşterileri ve tedarikçileri için beklentileri nelerdir?
Üst düzey yöneticiler başarı için neyin daha önemli olduğunu düşünüyor: çalışan güveni, müşteriler ve tedarikçilerle ilişkiler?
Liderlik değişikliğinin bir parçası olarak halihazırda hangi kişisel ve iş değişiklikleri gerçekleşti?
Kıdemli liderler kimlerin dışlanmış hissedeceğini düşünüyor?
Şimdiye kadar geçişin zorluklarının üstesinden gelmek için kimler aktif olarak yer aldı?
Şimdiye kadar önemli kararların alınmasında kimler yer aldı?
İlk bakışta, astların beklentileri daha net görünüyor ("Sonunda buradasınız. Her şeyden önce, birimimize personel vermelisiniz"; "Acil ihtiyacımız olan şey yeni kişisel bilgisayarlar"; "Sizin var. iyi iletişim dış hizmet grubuyla, belki onların bizimle daha iyi etkileşim kurmasını sağlayabilirsiniz" vb.) Ancak, astlar beklentilerin yalnızca bir kısmını açıkça ifade ederler. Her şeyden önce, ilgili sorunlarla ilgili beklentileri açıkça ifade ederler. Astlar daha kısıtlıdır. Astlar ayrıca şunlarla da ilgileniyorlar: yeni patron takımdaki psikolojik iklimi iyileştirmeyi başarabilecek mi, mesleki gelişim şansları olacak mı, yeni lider onları tarafta daha iyi temsil edebilecek mi? endişelendikleri ama her zaman konuşulmayan sorular.
Not alın. Liderlik değişiminde dile getirilmeyen beklentiler
Üst yönetimden:
Benim yapacağım gibi yap.
Mümkün olduğunca çabuk hareket edin.
Sadık olmak.
Lütfen pozisyonumda beni destekleyin.
Astlarından:
Sorunlarımızı düşük maliyetle çözün.
Her şeyi yapamayacağınızı gösterin.
Bizi konumumuzu değiştirmeye zorlama.
Gelişimimiz için endişe gösterin.
Meslektaşlarından:
Bize yeni fikirler verin, ancak öyle bir şekilde ki çalışmalarımız hala takdir ediliyor.
Başarılarımıza saygı gösterin.
Bize yönelik "ittifaklara" girmeyin.
"Oyunun kuralları"na göz atın.
Yöneticinin görevi, beklentilerin dilekler, fikirler, umutlar, sorunları çözmek için öneriler ve motivasyonlar olduğunu, ancak bir program olmadığını ve içinde yer alan görevler olmadığını açık beklentilerle birlikte açıklığa kavuşturmaktır. hatasız karar verilmelidir. Bunlar, genellikle birbiriyle çelişen, sorunları çözmek için duygusal istekler ve iş önerilerinin bir karışımıdır.
Beklentilerle çalışırken tipik hatalar:
Hemen yapılması gereken görevlerle ilgili beklentilere karşı tutum;
Saygı ve tanınma isteyen meslektaşların beklentilerine karşı ilgisiz tutum;
Üst yönetimin dile getirilmeyen beklentilerini göz ardı ederek;
Çalışanların istikrar ve güvenlerine ilişkin beklentilerine dikkat edilmemesi.
2. Kilit kişilerle ilişkiler geliştirin. Hissedarlar, üstler ve astların yanı sıra müşteriler ve meslektaşlarla olan ilişkiler, çoğu durumda başarılı bir liderlik değişikliği için kritik öneme sahiptir. Çünkü önemli bir rol oynayan ilişkilerdeki yanlış anlamalar, göreve başlamanın zorlu ilk aşamasında kolayca düzeltilemeyecek başarısızlıklara yol açar. Ve yeni liderin eylemleri, pozisyon veya gizli rakipler için hayal kırıklığına uğramış diğer adaylar tarafından da engellenirse, durum daha da karmaşık hale gelecektir.
Liderliği değiştirirken, pozisyon için gizli başvuru sahibini ihmal etmek bir hata olur. Ona hayal kırıklığını anladığınızı gösterin ve ticari işbirliği olanaklarını ayrıntılı olarak tartışın. Ancak aynı zamanda, onun hayal kırıklığına uğramasının sizin suçunuz olmadığını da anlamalısınız. Hatalar genellikle bu gibi durumlarda yapılır. Hayal kırıklığına uğramış başvuru sahiplerine vaatler verilir ve geleceğe yönelik umutlar dile getirilir. Böyle bir durumda destek, hayal kırıklığına uğramış başvuru sahibini anlayışla karşılamak ve ona bir iş sorusu sormaktır: gelecekteki işbirliğini nasıl hayal ediyor? Hayal kırıklığından kurtulmak onun görevidir. Katkınız, ona adil bir seçim sunmak ve böylece ilişkide "köprüler kurmak".
Not alın. Hayal Kırıklığına Uğramış Başvuranlar ve Gizli Rakiplerle Nasıl İlişkiler Kurulur?
1. Pozisyonunuz için başvuran kişi yeni ekibinizdeyse, tavsiye için onunla iletişime geçmeye çalışın.
2. Hayal kırıklıklarını anladığını ifade edin ve ticari işbirliği olasılığını tartışın. Önemli bir nokta: hayal kırıklığını ortadan kaldıramazsınız.
3. Başvuru sahibi çok hayal kırıklığına uğrarsa, "köprüler inşa etmeye" çalışın.
4. Dikkatini, önerdiğiniz ilişkinin doğasına çekin: hayal kırıklığını anlamak ve yapıcı işbirliğine dair gerçekçi bir tartışma.
Liderlik değişiminde özel bir tema, öncül ile olan ilişkidir. Burada sadece yeni kişi ile önceki kişi arasındaki ilişki değil, onunla birlikte çalışanlar da rol oynar. Kaçınılmaz olarak her iki kilit figürü de karşılaştıracaklar ve genel bir gizli rekabet havası yaratacaklar. Yeni yöneticinin yaptığı hemen hemen her şey eski liderinin eylemleriyle karşılaştırılır ve bu nedenle bir dereceye kadar değer kaybeder. Şimdi gün ışığına çıkan tüm hatalar, uzun süredir değer verilen lideri korumak için "yeni gelen"e yansıtılıyor.
Bu durumda, selefin hangi pozisyonu işgal ettiği büyük bir rol oynar. Bir terfi için gittiyseniz, genellikle daha kolaydır. Çalışanlar açısından, işletmenin yönetimi ona uygunsuz davrandıysa, çalışanların ona bağlılığı sağlanır ve "yeni gelen" zor bir durumla karşı karşıya kalır. Terfi eden bir selef ile ilişki seçeneklerinden biri, daha yüksek bir lider olduğu zamandır. O zaman sadece yetkilerinin devriyle ilgili zorluklarla değil, aynı zamanda çalışanlar tarafından onunla sürekli karşılaştırmalarla da uğraşmak zorunda kalacaksınız.
Not alın. Selefiyle rekabetten kaçınmak için cevabını bilmeniz gereken bazı sorular
1. Selefinizden nasıl farklısınız?
2. Sizin için önemli olan fark nedir?
3. Selefinizin bir hata yaptığını söylemenin yanı sıra bu farkı nasıl haklı çıkarabilirsiniz?
4. Selefiniz hangi alanda sizden daha iyiydi?
5. Farz edelim ki selefiniz hâlâ departmanda çalışıyor - kesinlikle neyle aynı fikirde olmazdı?
3. Kabul etmemek daha iyi olan "davetiyeler". "Ya sen ya ben" ya da "Önce yapabilirsen bize göstermelisin..." ya da "Çünkü bunu selefinden çok daha iyi yapabilirsin" ya da "Sonunda biri bize nasıl daha iyi olacağımızı söyleyebilir. organize edilmiş", birçok liderlik değişikliğine eşlik eden "davetiyeler" dir. Bunlar, "acemi" için az çok açık bir şekilde ifade edilmiş önerilerdir ve o zaman kabul ederse ciddi zorluklara yol açacaktır. Sorun şu ki, bu "davetiyeler" kisvesi altında saklanarak önerilen bakış açısına katıldığınız an, muhatabınızın olumsuz beklentilerine cevap veriyorsunuz. Böylece bu tür durumlar kolaylıkla "kısır döngülere" dönüşerek önceden tahmin edilen sonuca yol açar. Bu tür "kısır döngüler" sadece hayal kırıklığına uğramış çalışanlarla bağlantılı olarak ortaya çıkmaz. Ayrıca genellikle ekip ve yeni lider arasındaki ilişkide ve her şeyden önce ekibin bir lider olmadan çok başarılı bir şekilde (belki uzun bir süre boyunca) çalıştığı bir durumda ortaya çıkarlar.
Bu gibi durumlarda deneyimli liderler sabır gösterirler. Personelin artık yalnız olmadıklarına alışmasının biraz zaman alacağını ve şimdiye kadar kendi başlarına yürüttükleri görevlerden ister istemez istifa etmek zorunda kalacaklarını biliyorlar. Ayrıca, günlük işlerin sürekli zorluklarının onlara aktif olma fırsatı vermesinin sadece bir zaman meselesi olduğunu da biliyorlar.
Geçiş döneminde liderler bilgi toplamak, bağlantı kurmak ve tipik mevcut görevleri çözmekle sınırlıdır. Çalışanlardan müşteri resepsiyonlarına ve toplantılarına katılmalarını isterler. Ancak her şeyden önce, neyin başarılı bir şekilde çalıştığını öğrenirler, böylece ekip etkili yapıları yok etmek istedikleri izlenimini almaz.
Klasik kurtarıcı durumu daha az sorunlu değildir. Takım uzun zamandır bir yöneticinin yeteneğini gösterecek bir "yeni gelen"i dört gözle bekliyorsa, bu "davetiyeyi" takip etmek liderlerin yapabileceği en büyük hatalardan biri olacaktır. "Yeni gelen" genellikle nerede destek sağlayabileceğini henüz bilmiyor olsa da, ekip giderek daha fazla etkili bir şekilde çalışamayacaklarını hissedecektir. Oldukça uzun bir süre sonra yönetici neden sürekli artan dirençle karşı karşıya olduğunu merak edecektir. Ekip, tek taraflı yenilgiyi kabul etmeye direnir ve liderin tavsiyelerinin de işe yaramamasını sağlamaya çalışır.
4. Bir ilişkiler ağının oluşumu. Bir takımda ilişkiler kurarken sadece kilit figürleri belirlemek değil, aynı zamanda sadakat, rekabet ve hayal kırıklığı gibi faktörleri de hesaba katmak gerekir. Faaliyetlerin yürütülmesi için farklı görüşlerin değerlendirilmesine olanak sağlayacak ve gerekli desteği sağlayacak astlar ile temasa geçilmelidir. Halihazırda uygulanmakta olan projelerin çoğu doğrudan raporların desteğini gerektirdiğinden, bu daha da doğrudur.
Uzman görüşü. Anton Kalabin, iş koçu, "Karizmatik Liderler Okulu" eğitim şirketinin kurucusu:
Bir yönetici bir şirkete dışarıdan geldiğinde, genellikle iki hatadan birini yapar: özelliklerini anlamak için zamanı olmadan hızlı bir şekilde çalışma sistemini değiştirmeye çalışır veya tersine, işin özünü araştırmak için uzun zaman alır. madde. İlk durumda, yeni sistemin neden eskisinden daha iyi olduğunu astlarına açıklamazsa, taahhütlerini sabote ederler. İkincisinde, kişinin neyin ne olduğunu anlaması çok uzun sürdüğünde, ani hareketler yapmaktan korktuğunda, kendisi de sistemin bir parçası olur ve hiçbir değişiklik olmaz. Çıkış yolu: ilk iki gün içinde, yeni gelen biri şirketi tanımalı, mevcut belgeleri incelemeli, astlarla görüşmeli ve yaptıkları görevlerin bir listesini kısaca yazmalarını istemelidir. Üçüncü günü değişiklikleri tasarlamaya ve dördüncü veya beşinci günü bir "devrim" başlatmaya ayırın. Değişiklikler kademeli olarak uygulanmalıdır, aksi takdirde yeni teknolojiler istenen etkiyi yaratmayacaktır. Her halükarda, patron ister dışarıdan gelsin, ister şirket içinde büyümüş olsun, bir lider olmalı ve sorumluluk almaktan korkmamalıdır. Profesyonel bir lider olmak, herkesin sahip olmadığı gerçek bir sanattır!
Not alın. Güç ve Etki Kazanmaya İlişkin Bazı Sorular
1. İstediğimi elde etmek için kiminle ortak olmam gerekiyor?
2. Hangi bakış açısına sahip olacaklar ve niyetlerim hakkında ne düşünecekler?
3. Niyetime kim engel olabilir veya beni saptırabilir? Niyetlerime müdahale edebilecek çabaladığım şeyden kim bu kadar etkilenecek?
4. Gücümün ve etkimin temeli nedir? Kararım için destek bulmak için etkimi nasıl daha da genişletebilirim?
5. İşletmedeki olaylar hakkında yeterince hızlı bilgi almak için ne tür ilişkiler kurmam gerekiyor?
Sorunların çoğu, patron ve astlar arasındaki iletişim eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Yeni lider, attığı adımların önemini ayrıntılı olarak açıklamak zorundadır. Her çalışan neden yeni bir şekilde çalışmanın gerekli olduğunu anlamalıdır. Lider, bir an önce düzenlenmesi gereken bir toplantıda geleceğe ilişkin görüşlerini dile getirebilir. Genellikle bir lider, kendi yapısı ve gelenekleri, bağlantıları ve ilişkileri ile önceden kurulmuş bir ekibe gelir. Ve çalışma tarzı kabul edilmeyebilir. Eski sistemi bozmadan önce, onu incelemeniz ve ancak o zaman herhangi bir karar vermeniz gerekir.
Yeni bir lidere nasıl yardım edilir
Liderlik pozisyonuna uyum süreci üç aşamaya ayrılabilir:
1. Dinleyin ve ayarlayın. Birimin amaçlarını ve genel görevlerini anlamak için mümkün olduğunca aktif ve hızlı bir şekilde. Astların her birinin ne yaptığını ve neler yapabileceğini anlayın. Birimin faaliyetlerinde, ortadan kaldırılması işgücü verimliliğinde ve ekibin çalışmalarının kalitesinde en büyük artışı sağlayacak olan "darboğazlar" tanımlayın. Eski liderin ve astlarının yardımıyla, belirlenen "darboğazları" ortadan kaldırmak için ne yapıldığını veya yapılması gerektiğini dikkatlice düşünmelidir.
2. Acil hedefler belirleyin. "Darboğazları" ortadan kaldırmak için projeleri ana hatlarıyla belirtin. Aşağıdaki kriterlere göre önerilen projelerden en fazla bir veya iki tanesini seçin:
önemi ve güncelliği. Proje, bu birim için hayati önem taşıyan ve uzun süredir çözümünü bekleyen sorunları çözmeyi amaçlamalıdır;
Ölçülebilirlik. Proje uygulamasının sonuçları açık ve ölçülebilir değilse, sanatçılar sizin liderliğiniz altında herhangi bir şey elde edip etmediklerini ve bu kadar çok denemeye değip değmediğini değerlendiremeyeceklerdir;
Kısa dönem. Seçtiğiniz projelerin uygulanması en geç 4 - 6 hafta içinde somut sonuçlar getirmelidir, aksi takdirde astların coşkusu azalmaya başlar, bu da daha az gayretle çalışacakları anlamına gelir;
Özerklik. İlk başta, yalnızca yeni liderin yetkileri dahilinde ve mevcut kaynaklarla uygulanabilecek projeleri üstlenmek gerekir. Yukarıdan ek onay veya ek kaynak tahsisi gerektiren tüm projeler daha sonraya ertelenmelidir;
İnandırıcılık. Seçilen projelerin uygulanması, yeni liderin bu birimde daha önce kullanılmayan aşamalı yöntemleri başarıyla kullanma yeteneğini veya birimde işgücü verimliliğini önemli ölçüde artırma yeteneğini doğrulamalıdır.
3. Organize edin ve işi bitirin. Amaçlanan hedeflere ulaşmak için, projenin uygulanmasına ilişkin çalışmaları dikkatlice planlamak gerekir. Ayrıca, yeni liderin tarzını hareket halindeki astlara asimile etmeye ve gelecekte daha karmaşık görevlere hazırlanmaya yardımcı olacaktır.
Hedeflerinize ulaşma alışkanlığını geliştirirken, öncelikle aşağıdaki önerilere uymanız önerilir:
Her çalışan için net, son derece spesifik hedefler belirleyin;
Her çalışanın neyi ve ne zaman yapması gerektiğini açıkça gösteren çalışma planını onaylayın;
Her bir bireysel veya haftalık çalıştaydan haftalık kısa yazılı raporlar aracılığıyla proje ilerlemesini sürekli olarak izleyin.
Şirketin İK departmanı, yönetimi değiştirirken iki ana görevle karşı karşıyadır:
Birincisi, yeni liderin (liderlerin) hızlı adaptasyonunu ve onun (onların) takımda güven kazanmasını teşvik etmektir;
İkincisi, şirketin kilit uzmanlarını elde tutmak ve yeni liderle (yöneticiler) ilişkiler kurmalarına yardımcı olmak için çalışmalar yapmaktır.
N. Saltykova, şirketteki liderliği değiştirme sorununa bir çözüm sağlayan ve şunları içeren kapsamlı bir program örneği veriyor: yeni ticari direktörü uyarlamak için önlemler; motivasyonu belirlemek, bağlılığı sağlamak ve kilit çalışanları elde tutmak için önlemler; çalışanların mesleki gelişimi için önlemler; kurumsal ruhu korumayı amaçlayan kurumsal etkinlikler.
Geliştirilen programa göre, yeni bir liderin geldiği gün ofiste genel bir toplantı yapıldı ve bu toplantıda ekibe tanıtıldı. Dahili kurumsal ağda - Intranet ve kurumsal gazetede, onunla ilgili bilgiler önceden yayınlandı: kısa özgeçmiş, profesyonel başarılar ve liderliği altında yürütülen en ilginç projeler hakkında bilgi. Tüm departman başkanları (şube müdürleri dahil), elde edilen sonuçları ve daha fazla gelişme planlarını tartışmak üzere yeni ticari direktörle bir görüşmeye davet edildi.
Personel servisi iki tür anket geliştirdi: 1) çalışanların ruh halini, endişelerini, yeni lidere karşı tutumunu ve şirkette meydana gelen olayları öğrenmeyi umdukları özel anonim anketler; 2) her çalışanın motive edici faktörlerini, daha ileri mesleki ve mesleki açıdan isteklerini belirlemek için anketler kariyer gelişimi. Alınan tüm veriler işlendi ve daha ileri bir strateji geliştirmek için kullanıldı: çeşitli çalışan grupları ve ücretlendirme planları için motivasyon planlarının revizyonu, ileri eğitim programları, stajlar, personel rotasyonu, daha da ilerlemek için eğitim için bir personel rezervinin oluşturulması.
İnsan Kaynakları Departmanı, şirketin en çok ilgilendiği kilit çalışanların listelerini derledi: departman başkanları, en başarılı satış yöneticileri, en kalifiye uzmanlar. Ayrı olarak, gayri resmi liderler not edildi - takım üzerinde en büyük etkiye sahip olanlar onlardı. Şirket yöneticilerinin ve personel servisi temsilcilerinin ruh hallerini, sorunları, kariyer ve mesleki ilgi alanlarını, daha fazla işbirliğine kişisel ilgiyi, olanlara karşı tutumunu belirlemek için yer aldığı bu listedeki her çalışanla görüşmeler yapıldı. Diyalog sonucunda, her çalışan şirketin kendisine olan ilgisini hissetti ve kendisi için yeni umutlar gördü.
Bu çalışma sonucunda elde edilen bilgiler, kilit çalışanlar için bir mesleki gelişim planı hazırlamak için kullanıldı: bir yedek personel grubu oluşturuldu, daha fazla terfi amacıyla eğitim için bir dizi çalışan aday gösterildi ve bir personel rotasyon şeması oluşturuldu. gelişmiş.
Satış departmanı için ek eğitimler düzenlendi, çok sayıda çalışan yurt dışında staj yapma fırsatı buldu, ayrıca şirkette kurumsal kurslar verilmeye başlandı. İngilizce dili. Tüm bu değişiklikler çok olumlu karşılandı: Açılan yeni fırsatlar aynı zamanda çalışanların isteklerini de yansıttı.
Ticari departman için yeni bir ücretlendirme planı geliştirildi ve onaylandı. Bu, daha yüksek kişisel satış sonuçları elde etmeye olan ilgiyi artırdı.
Şirket bir dizi kurumsal etkinlik düzenledi: şirketin kuruluşu vesilesiyle bir ziyafet, halat eğitimi, en iyi sonuçları elde etmek için ödüller sunmak üzere genel bir toplantı yapmak için yeni bir gelenek oluşturuldu.
Yönetim ve personel hizmetinin iyi düşünülmüş ve iyi koordine edilmiş eylemlerinin bir sonucu olarak, şirket belirlenen görevleri çözmeyi başardı: sadece ekibi değil aynı zamanda müşterileri ve aynı zamanda konumlarını kurtarmak. Market.
Uzman görüşü. Genç bir lider, astlarının kendisinden çok daha yaşlı ve deneyimli olduğu bir şirkete gelse?
İK şirketi Mozhayskaya and Partners'ın Genel Müdürü Inna Mozhayskaya:
Biyolojik yaş göreceli bir kavramdır. Bu durumda, çok yaş daha önemli bir kişinin kişisel gelişim düzeyini, psikolojik olgunluğunu yansıtan psikolojik. Ana hata genç hırslı ve olgunlaşmamış liderler - gençliklerini ve sosyal deneyim eksikliklerini sert, otoriter ve bazen de küçümseyen davranışlarla telafi edin.
Ne yapalım:
Kendinizi mümkün olduğunca objektif olarak değerlendirmeye çalışın. Artılarınızı görürken, deneyimin astlarınıza kıyasla gerçekten küçük olduğunu kabul edin.
Kıdemli astların mesleki deneyimine saygı gösterin. Tek bir karar vermek zorunda kalsanız bile onlara danışın.
Eksiklerinizi ve hatalarınızı kabul edin. Sadece güçlü bir insan "Bilmiyorum" diyebilir.
Sorumluluğu paylaşın, ekip üyesi olun.
Yapılmaması gerekenler:
"Perdeleri kendimiz için değiştirmek" yapaydır: olgun bir ekipte kişinin kavramları ve organizasyonel düzenlemeleri yavaş yavaş tanıtılmalıdır. Bunu hemen, anlamadan yaparsanız, astlar, liderin çok akıllı ve aceleci olmadığına karar verebilir ve bu, başarılı bir bölüm başkanı imajı için işe yaramaz.
Selefini hor görmek veya işini tartışmak: Subayların askerlerin yanında birbirleri hakkında konuşmaları alışılmış bir şey değildir. Dahası, önceki lider, astları tarafından haklı olarak sevilebilirdi.
- "Vidaları sıkın" - eşikten yeni lider hala misafir, kaba görünecek. Açık kapıya girerken, içeri girmeniz, anlamanız gerekir. Aksi takdirde güven kapısı ne yazık ki sonsuza kadar kapanacaktır.
"ASTRAR" Stratejik Geliştirme Ajansı Geliştirme Direktörü Yulia Luchaeva:
Yeni bir lider, yaşı ne olursa olsun, kural olarak, şüphelerle karşı karşıyadır: eski takımı dağıtmalı mı, kendisi için yeni bir takım mı toplamalı yoksa eskisiyle "arkadaş olmaya" mı çalışmalı? Hem kendi kariyeriniz hem de emanet edilen iş, adımların doğruluğuna bağlıdır. Departmandaki herkesin liderlik değişiminden sağ çıkamayacağı açıktır, ancak şirket için değerli olanları elde tutmak, insan sermayesini korumak yöneticinin ana görevidir. Sosyologlara göre, genç yaşta bir liderin aceleci kararlar verme olasılığı daha yüksek, istikrarı ve profesyonel otoriteyi daha az takdir ediyor. Bu nedenle, daha fazla tartmak ve başkalarının profesyonelliğine güvenmek önemlidir ve acele etmek ve her şeyi kendiniz yapmak daha azdır. Bir departmanı feshetmek ve yeni çalışanları işe almak mümkündür, ancak bazılarını işten çıkarmanın, diğerlerini işe almanın ve eğitmenin maliyeti o kadar yüksektir ki, şirket, böylesine büyük bir toplu çıkıştan sonra, çalışanlarının profesyonelliklerinin kayıp düzeyine asla yükselemez.
Ne yapalım:
Bölümün çalışmasına ilişkin vizyonunuz ile eski muhafızın bu konudaki fikirleri arasında ortak bir zemin arayın.
Ekipte tanınan çalışanların mesleki otoritesine saygı gösterin: danışın, dikkatli olun, astlarının eylemlerinin ve çalışmalarının tarafsız bir şekilde değerlendirilmesi için çaba gösterin.
Astlarla ilişkilerde samimiyet için çaba gösterin: gergin gülümsemeler, herhangi bir şeyden açık bir memnuniyetsizlikten daha fazla acı verir.
Artık birlikte dağları yerinden oynatmak zorunda olduğunuz insanların hayatlarıyla ilgilenin. Bu doğru - dağlar insanlarla, departman çalışanları ile - sadece planı yerine getirmek için bir yere kadar yuvarlanabilir.
Yapılmaması gerekenler:
Bir şekilde ondan daha iyi olan herkes tarafından önceden kırılmış bir "çocuk" pozisyonunu almayın.
Astlarınızla rekabet etmeyin, yönetin.
Kendiniz için mazeret aramayın, bir şeyler yolunda gitmezse "kötü bir takımın" arkasına saklanmayın.
Ekibinizi yeni bir liderin gelişine önceden hazırlayın.
Çalışanlara kişisel olarak yeni bir yönetici önerin (yeni bir çalışan işe girmeden önce bile, ekibe başarılarını, önceki iş deneyimini ve yeni bir yerde görevlerini anlatın, yeni gelen kişiyi ilk iş gününde ekiple tanıştırın, ilgilendiğinizi gösterin) onu kabul eden takımda).
Yeni çalışana, deneme süresi boyunca sizinle ve tüm ekip için en zor dönem olduğu için herhangi bir konuda sizinle iletişime geçmekten çekinmediğini söyleyin.
Yeni başlayanlar için zor hedefler belirlemeyin.
Ekibi, yeni bir liderin gelişiyle başlayacak değişikliklere hazırlayın.
bibliyografik liste
1. Yeni Bir Yönetici Olduğunda ve Çatışma Ortaya Çıktığında Yapılması Gerekenler [Elektronik kaynak]. URL: nasıl. com.
2. Fisher P. Şefin başkanlığına yeni gelen biri. M: Interexpert, 2001.
3. Shibalin Yu.A. Yeni bir pozisyonda ilk emin adımlar. [Elektronik kaynak]. URL: seçkinler. ru.
4. Salnikova N. Liderlik değişikliği. Kilit çalışanlar nasıl elde tutulur // Personel yönetimi. 2008. N N 1 - 2.
5. Barmakova N. Eski ve yeni çalışanlar arasındaki çatışmalar nasıl yönetilir // Genel Müdür. 2008. N 9.
6. Konovalova VG Personel direncinin üstesinden gelmek // Kadrovik. Personel Yönetimi. 2009. N 3.
7. Susan M. Heathfield. Liderlik Ödülleri ve Tanınma. [Elektronik kaynak]. URL: insan kaynakları. hakkında. com/od/leadership/a/leader_reward. htm.
8. Örnek Liderlik Becerileri Listesi: 10 Büyük Lider Niteliği. [Elektronik kaynak]. URL: iyi-liderlik-becerileri nelerdir. com/example-liderlik-becerileri. html.
9. katip. ru, ana iş. ru, km dergisi. ru, delovoymir. biz/tr.
V. Konovalova
bölüm başkan yardımcısı
Personel Yönetimi
Devlet Üniversitesi
yönetmek,
Rusya Federasyonu Hükümeti ödülü sahibi
eğitimde
Baskı için imzalandı
- Şirket kültürü
1 -1
Merhaba sevgili okuyucular! Liderlik pozisyonuna atanmak her zaman heyecan vericidir. Yine de olurdu! Sonuçta, röportajı başarıyla geçtiniz ve şimdi önünüzde parlak umutlar var. Ve şimdi bir departman başkanı olarak atandıysanız, muhtemelen sonunda nasıl bir şubeye başkanlık edeceğinizi ve hatta belki de yönetim kuruluna katılacağınızı hayal ediyorsunuz.
Bir fıçı balın içindeymiş gibi bu rüyalara dalmışken, merhemin içindeki küçük ama elle tutulur bir sinek ruhu rahatsız eder. Eski takımdaki yeni patronu nasıl algılayacaklarına dair düşüncelere dinlenmeyin? Bir süredir çalıştığınız ve her çalışanı, iç düzenlemeleri ve konuşulmayan yasaları iyi bildiğiniz bir yerde terfi almak bir şeydir.
Yeni bir yerde şef pozisyonuna gelmek oldukça başka bir şey. Burada acemi, sonsuz bir mayın tarlasında bir kazıcı gibi hissediyor. Yanlış bir adım ve baş döndürücü bir kariyer yerine, yeni basılan patron sağır edici bir başarısızlıkla karşı karşıya kalacak.
Vidaları çok sıkın - zaten sizden nefret ederler ve arkanızdan entrikalar düzenlerler. Sıkmazsanız, bırakın geçmesine izin verin - güvenilirliğinizi hızla kaybedeceksiniz ve fikriniz bir ofis soğutucusunun fikrinden başka bir şey olarak kabul edilmeyecektir.
Peki, çalışanların saygı duyması ve patronun tekerleklerine bir konuşma koymaması için işyerinde nasıl davranmalı? Bu yazıda, yeni bir takıma nasıl lider olarak katılacağımızı ve aynı zamanda tümsekleri doldurmayacağımız hakkında konuşacağız.
İlk önce, nasıl davranmayacağını hatırla
Endişelerinizi arkadaşlarınızla paylaşırsanız, yerel psikologlardan kötü tavsiyeler alabilirsiniz.
- Ayağınızla bölümün kapısını açın ve burada patronun kim olduğunu hemen gösterin
- Kimseyi dinleme - bundan sonra patron sensin ve seni dinlemelisin
- Kendine sıkı sıkıya bağlı eski takımın içinde neler olduğunu bildirecek bir casus bul.
Unutmayın - yeni bir yerde bir kariyere başlamanın yolu bu değil. Bu, astların sessiz nefretine giden doğrudan bir yoldur. Ama diğer uca da gitmemelisin. İlk günden itibaren demokrasi ve sadakat mucizeleri gösteriyorsanız, gelecekte ciddiye alınmayı beklemeyin. Düşüncenizi zorlaması ve empoze etmesi kolay, yumuşak gövdeli bir kişi olarak sizinle ilgili bir fikir oluşturulacaktır.
Peki, bu kadar uzun zamandır beklenen bir randevunun sonunda baş ağrısına dönüşmemesi için işteki görevlerinizi yerine getirmeye başlamak nasıl doğru olur?
Bir süreliğine tüzüğünüzü bir kenara koyun
Elbette, astlarınızla nasıl düzgün ilişkiler kuracağınız ve nasıl çalışacağınız konusunda kendi vizyonunuz var. Ancak ilk günlerde fikirleri uygulamaya başlarsanız, sert bir dirençle karşılaşacaksınız.
Reformlarınız sağlam olsa ve iş süreçlerini optimize etmenize izin verse bile, “yabancı bir manastıra” geldiğinizi unutmayın. Ve o sizin için kendi haline gelmemişken, onlar sadece size bakarken, herhangi bir girişiminiz dikkatle ele alınacaktır.
Arkadaş edinmek için acele etmeyin
Birçok takımda patronun yaveri olmayı arzulayan bir çalışan vardır. Ve genellikle başkaları tarafından sevilmez. Bu nedenle, eğer astlarınız arasında yardımseverlik gösteren ve isteklerinizi yerine getirmek için acele eden bir çalışan varsa, daha açıklanmadan önce bile onu uzak tutmaya çalışın.
Böyle bir "sadık köle"nin yararı şüphelidir. Sana verebileceği tek şey, sigara içme odasından düzenli dedikoduların bir kısmı. Ancak zarar somut olacaktır. Gerisi evcil hayvanınızın olduğuna karar verecek ve yavaş yavaş intikam almaya başlayacak.
her söylenene inanmayın
Çoğu zaman, eski zamanlayıcılar, kendileri için bazı tavizler veya ikramiyeler için pazarlık yapmak için acemi bir lideri yanıltmaya çalışırlar. Aynı zamanda, tüm eski ekip, gözünü kırpmadan, bunun çok eski zamanlardan beri kabul edildiğini iddia ediyor.
Önceki patronun işyerinde "şirket toplantılarına" karşı hiçbir şeyinin olmadığı söylenebilir. Ya da iyi kalpli bir insan olduğunu ve her gün Ivanov ve Sidorov'un geç kaldığı gerçeğine her zaman göz yumduğunu tekrarlamak.
Genel olarak, eski “altın zamanlar” hakkında size ne söylenirse söylensin, onu inançla kabul etmek için acele etmeyin ve dahası, çabucak uygulamaya koymayın. Daha önce de böyle olsa bile iş sözleşmesine ve iş tanımlarına aykırı gelenekleri sürdürmek zorunda değilsiniz.
Kibarca ama kesin bir dille açıklayın ki, bundan böyle Cuma günü şirket partileri ofisten en yakın kafeye transfer edilecektir. Ve Ivanov ve Sidorov, herkesle çalışmaya gelebilmek için çalar saati yarım saat önceye kurmak zorunda kalacaklar.
"Gri kardinal" tuzağına düşmeyin
Bu, patronunuzu boyun eğdirmenize izin veren başka bir yaygın uygulamadır. Her çalışma ekibinde, haklı olarak kendisine ait bir pozisyonu aldığınıza inanan bir kişi ve bazen birden fazla kişi vardır. Gerçekten zekiyse, yeni bir liderin ortaya çıkmasıyla birlikte, kurulu ekibi yönetmek için her şeyi yapmaya çalışır. "Sağ el" rolünde olsa bile.
Sizi manipüle etmeye çalıştıklarını anlamak bazen zordur, ancak mümkündür. İşte ana işaretler:
- Bu gayri resmi lider. Saygı duyulur ve görüşü tüm çalışanlar veya neredeyse tüm çalışanlar tarafından dikkate alınır.
- Randevunuzla ilgili memnuniyetsizliğini ifade etmiyor. Aksine, yeni patronla mümkün olan her şekilde ilgilenir ve onu destekler.
- Projelerini, genellikle ayrıntılı olarak düşünülmüş - hangi çalışanın hangi kısmı uygulayacağına kadar sunar.
Öyle görünüyor ki, böyle harika bir asistanınız olduğu gerçeğinin nesi yanlış? Görevlerinizden aslan payını alan "iyi periye" güvenmenin cazibesi ne kadar büyük olursa olsun, buna boyun eğmeyin. Gücün dizginlerini bırakırsanız, onları geri almak zor olacaktır.
Başkan koltuğunda oturan ve ne yapacağını bilemeyen bir patronun şöhretine ihtiyacın yok mu? Yani, başarısız patronun er ya da geç ofisinize taşınmayı umarak başarmaya çalıştığı şey budur. Bu nedenle, yardımı için ona kibarca teşekkür edin, inisiyatifi için toplantılarda onu övün ve uygun görürseniz onu maddi olarak teşvik edin. Ancak kararları kendi başınıza ve yalnızca tüm ayrıntılara girdikten sonra verin.
Hakem olmayı reddetme
Büyük takımlarda, ne yazık ki, iki veya daha fazla savaşan kamp nadir değildir. Astları başarıyla yönetmeye başlamak için mutlak tarafsızlığı gözlemleyin. Buraya yeni geldiniz ve henüz gizli oyunların tüm detaylarını bilmiyorsunuz.
Çalışanlar birbirinizle ilgili şikayetlerle size saldırmaya başlarsa, hemen karar vermek için acele etmeyin. Her iki tarafı da dinleyin ve ardından yeni bir kişi olarak çatışmayı yargılamanın zor olduğunu açıklayın. Böylece taraf tutmak zorunda kalmazsınız.
Üstünlüğünüzü göstermeye çalışmayın
Bazıları yanlışlıkla en iyi savunmanın bir saldırı olduğuna inanır ve kasten feci bir hareket tarzı seçer. Örneğin, okul çocukları arasında Harvard mezunu gibi davranmamalısınız, çünkü etrafınız yetişkin, başarılı erkek ve kadınlarla çevrilidir.
Diplomalarınız eğitimle övünmenize izin verse bile, deneyimin de çok şey ifade ettiğini unutmayın. En iyi ihtimalle, güleceksiniz. En kötü ihtimalle sinirlenirler ve kibirli patronu diplomalarıyla birlikte bir su birikintisine sokmak için her şeyi yaparlar.
Bir kadınsanız ve kadın takımına geliyorsanız özellikle dikkatli olun. Burada sadece entelektüel üstünlük değil, aynı zamanda gösterilebilirsin. dış görünüş. Bu nedenle, kışkırtıcı ve abartılı kıyafetleri uygun durumlara kadar erteleyin ve iş yerinde kısıtlı bir iş tarzını tercih edin.
Yeni bir ekibi etkili bir şekilde yönetmenize yardımcı olacak ipuçları
Muhtemelen, sadece sıradan bir çalışan için değil, aynı zamanda bir patron için de yeni bir yere uyum sağlamanın kolay olmadığını anladınız. Öncelikle, evrensel bir favori olmayı kesinlikle başaramayacağınızı anlamalısınız. Neden? Niye? Kitapta bununla ilgili okuyabilirsiniz. Itzhak Adizes “İdeal Lider. Neden olamazlar ve bundan ne çıkar?.
Ancak, gereksiz zorluklar olmadan tuzakları atlamak ve yerleşik bir takıma girmek mümkündür. Bir psikoloğun tavsiyesini kullanın ve bu şirkette mutlak bir acemi olsanız bile astlarınızın saygısını kazanmanın oldukça mümkün olduğunu göreceksiniz.
Herkesi tanıyın
İlk iş gününüze ekibi tanıyarak başlayın. Büyük olasılıkla, üst yönetim tarafından kısaca tanıtılacaksınız. Ancak bundan sonra, daha az resmi iletişim için on beş dakika ayrılması arzu edilir.
Kendinizden, önceki iş yerinizden ve mesleki becerilerden çabucak bahsedin. Hobilerinize de dokunabilirsiniz - böylece başkaları sizin çalışmak üzere programlanmış bir biorobot değil, yaşayan bir insan olduğunuzu anlayacaktır. Ancak kişisel yaşamın ayrıntıları en iyi şekilde perde arkasında bırakılır.
Ardından çalışanları dinleyin ve kimin neyden sorumlu olduğunu hatırlamaya çalışın. İsimleri hatırlamak için elinizden geleni yapın. Böyle bir tanıdıktan sonra, “Nasılsın” diye birine dönerseniz, bu bariz bir saygısızlığın tezahürü olacaktır. Belleğe güvenmeyin - adları bir not defterine yazın.
Ayrıca, liderlik etmeniz gereken insanlar hakkında mümkün olduğunca çok şey öğrenmeye çalışın. Bunu yapmak için, sadece onları izleyin. Birisi sosyal ağlarda oturur ve iş gününün sonuna kadar dakikaları sayarken, biri işi hakkında içtenlikle tutkuludur ve projeye dalmış olarak geç saatlere kadar kalabilir.
Herkesten ne bekleyeceğinizi, her durumda kime güvenebileceğinizi ve son teslim tarihlerini kimin dolduracağını ve göz açıp kapayıncaya kadar anlamalısınız.
Astlarınıza onları neyin beklediğini söyleyin
Bir psikoloğun tavsiyesine uymuş olsanız bile ve sağduyu, reformları ilk kez terk ettikten sonra, büyük olasılıkla gelecekte bir şeyi değiştirme arzunuz olacak. Ekibi tüm yenilikler hakkında kişisel olarak bilgilendirin ve bazılarının düşmanca olacağı gerçeğine hazırlıklı olun.
Bu gibi durumlarda, sizi bir karar vermeye neyin yönlendirdiğini ve bunun işi nasıl optimize edeceğini açıklayın.
İtibarınız üzerinde çalışın
Oluşturmak kolay değil ve yok etmek çok kolay, bu yüzden ne olursa olsun acele kararlar vermeyin ve heyecanlanmayın. Zor durumlarda, ekibe danışmaktan çekinmeyin. Endişelenme, beceriksiz görülmeyeceksin. Aksine, çalışanlar fikirlerini dinlediğiniz gerçeğini takdir edeceklerdir.
Eleştiriye uygun şekilde yanıt verin. Unutma, herkesi memnun edecek altın bir altın değilsin. Adil yorumları dikkate alın ve sigara içme odasından gelen söylentileri ve dedikoduları görmezden gelin. Alt derecelerin seviyesine inmemeli ve suçlulardan intikam almamalı veya onları eğitici bir sohbete çağırmamalısınız.
Buna karşılık, eleştiriyi dikkatli kullanın. Açıklamalarınız, muhatabı rahatsız etmeyecek noktaya ve ifadelere sahip olmalıdır. Bir kelimeyle incitmek kolaydır, diğer çalışanların önünde kendisi veya işi hakkında aşağılayıcı bir şekilde konuşarak bir astın karşısında düşman yapmak daha da kolaydır.
Bu nedenle, ciddi konuşmalar için çalışanları ofise çağırın ve ofisin ortasında suçlayıcı bir miting düzenlemeyin.
İmkansız görevler vermeyin
Mevcut görevleri dağıtırken, her çalışanın deneyimini ve niteliklerini dikkate alın. Burada tutmak önemlidir altın anlam. Görev uygulanabilir olmalı, ancak çok kolay olmamalıdır. Farklı çalışanlar aynı işte farklı miktarlarda zaman harcarlar.
Evet, deneyimli bir uzman bir saat içinde görevle başa çıkabilirken, bir stajyer yarım gün sürer. Ancak bir profesyoneli tohumlar gibi çabucak başa çıkabileceği kolay görevlerle bombalarsanız, rahatlayabilir.
Küçük şeyleri daha az deneyimli olanlara bırakın ve as'a ilginç olanı emanet edin. zor görev bu onun profesyonellik göstermesine izin verecek.
İşin yürütülmesini kontrol edin. Birdenbire bir çalışanın son teslim tarihlerini karşılamadığını veya üstesinden gelmediğini görürseniz, ona yardım etmesi için birini verin veya görevi daha deneyimli bir iş arkadaşına emanet edin. Bu sayede iş süreçlerine gösterdiğiniz özeni gösterecek ve kaçırılan teslim tarihlerine karşı kendinizi güvence altına alacaksınız.
Nazik ve açık ol
Bu, bir toplantıda omzunuzu okşayacağınız ve işten sonra sizi bira için arayacakları anlamına gelmez. Gömlekli adamın yönetim kurulundaki itibarı patron için işe yaramaz - boyun eğmeye her zaman saygı gösterilmelidir. Ancak ulaşılamaz, her zaman meşgul bir patronun halesi, takımda sağlıklı bir atmosfere katkıda bulunmaz.
Çalışanların girişimi takdir ettiğinizi, önerileri dinlemeye ve gerekli yardımı sağlamaya hazır olduğunuzu bilmelerini sağlayın. Astlarınıza zor bir durumda size dönebileceklerini ve destek alabileceklerini bildirin. Bu, itibarınız üzerinde, takımla düşük dereceli flört etmekten çok daha iyi bir etkiye sahip olacaktır.
Yerleşik bir ekipte lider olarak adaptasyonun tüm güzelliklerini yaşadınız mı?
Hangi anların zorluklara neden olduğunu ve bunlarla nasıl başa çıktığınızı yorumlara yazın. Deneyiminizi paylaşın - başkaları için önemlidir!
Yeni bir ekibe katılırken, bir ticari direktörün kendi astlarıyla rahat ilişkiler kurması ve aynı zamanda yönetsel otoritesini kanıtlaması ve iş verimliliğini artırması çok zor olabilir. Çünkü en iyi kişisel özellikler bile hiç kimse için tembelliğe ve verimsizliğe bahane olmamıştır.
Bu yazıda şunları okuyacaksınız:
Bir komutan yeni bir takıma nasıl uyum sağlayabilir?
Yeni bir lider gibi davranmamak nasıl
Yeni bir takımda liderin temel davranış kuralları
Yeni bir takımda adaptasyon yönetici, orta düzey yöneticilerin aynı sürecinden farklıdır. Acemi bir liderin karşılaştığı ilk görev, kişisel sorumluluk alanını açıkça anlamak, destek almak ve olumsuzlukları kışkırtmadan potansiyelini gerçekleştirmektir.
Ayın En İyi Makalesi
Forbes Yılın İş Koçu Marshall Goldsmith, Ford, Walmart ve Pfizer yöneticilerinin sıralamalarda yükselmesine yardımcı olan bir tekniği açıkladı. Ücretsiz olarak 5.000 dolarlık bir danışmanlıktan tasarruf edebilirsiniz.
Makalenin bir bonusu var: Her yöneticinin üretkenliği artırmak için yazması gereken çalışanlar için örnek bir talimat mektubu.
Ayrıca yeni bir ekibe uyum sağlarken, acemi bir yöneticinin iş süreçlerinde iletişim kurmak zorunda kalacağı çalışan çemberini belirlemesi ve onlarla dostane iletişim kurması son derece önemlidir. Ve sadece üst düzey yöneticiler düzeyinde değil, aynı zamanda komşu departmanlar ve bölümlerdeki bölüm yöneticileri ve kilit temaslılar arasında.
Departmanlar arasında şu anda kabul edilen etkileşim modelini bulmanız, sorunlu alanları bulmanız ve gözlemlerinizi daha fazla analiz ve olası optimizasyon için bir konu olarak kaydetmeniz gereken bu çalışanların maksimum sayısının katılımıyla bir toplantı düzenlemek en uygunudur.
Bu aşamadaki göreviniz destek almaktır.
- Başın uyarlanması: yeni bir şirketin işlerine nasıl hızlı bir şekilde girilir
Olumlu bir tutum nasıl oluşturulur
Burada iki ana kural var. İlk olarak, yeni bir takımdaki bir lider, “Nasıl çalışılacağını tek başıma biliyorum ve daha önce yanlış çalıştığınız için her şeyi kendi yolumda hızla yeniden inşa edeceğim” pozisyonuyla gelmemelidir. İşin garibi, çoğu zaman bu, bir kişiyi boyamayan son derece düşük profesyonellik veya gururdan bahseder. İkincisi, hiçbir durumda hemen biriyle çok arkadaş canlısı olmaya ve biriyle düşmanlığa başlamamalısınız. Bazı çalışanlar hakkında ilk görüş hatalı olabilir. Belki de sizi halihazırda var olan bazı koalisyonlara çekmeye çalışacaklardır. Yeni bir takıma adapte olurken en tarafsız pozisyonu almaya çalışın. Mevcut iş arkadaşlarınıza dürüst ve açık bir şekilde yeni bir çalışan olduğunuzu ve taraf tutmak istemediğinizi söyleyin.
acele etme
Herhangi bir fikrinizi ortaya koymak için acele etmeyin. Bir ay bekleyin - etrafa bakmak, takıma uyum sağlamak, şirketin ilkelerini anlamak için buna ihtiyacınız olacak. Başlangıçta parlak görünen fikrin, bir ay içinde bu şirketin koşullarında tamamen çılgınca olacağı muhtemeldir. İnovasyonunuza hala sadık kalırsanız, önce bunu bir üstünüzle değil, konuşulmayan, ancak evrensel olarak tanınan ekibin lideri olan biriyle görüşün. Evet, fikrinizi kendine mal etme riski var ama ondan tavsiye alabilir ve yeni bir takıma uyum süreci için desteğini alabilirsiniz.
Ek Bilgiler
Yeni bir şirkette satış devrimine başlamadan önce, hemen sonuçlara varmamak için durumu olabildiğince dikkatli bir şekilde inceleyin. Sonuçta, uygulaması size mantıksız gelen satış yöntemlerinin bu işte ideal olarak çalıştığı ortaya çıkabilir.
- Modern iş koşullarında personel gelişimi
değişmekten korkma
Alexander Simanovski,
Ticari Direktör, iConText
Yeni bir şirkette iş sistemi gerçekten mantıksız ve işlevsiz bir şekilde kurulmuşsa, değiştirilmesi gerekir. Siz değiştirmezseniz, bir başkası değiştirecektir - hiçbir işte verimsiz bir satış gücüne müsamaha gösterilmeyecektir.
Rengarenk bir çalışma kitabı ve sağlıklı bir özgüven dozuyla bile, yeni bir takıma uyum sağlamak o kadar kolay değil. Satış departmanı başkanı, ticari direktör için görev daha karmaşık hale geliyor: birikmek için zaman yok, işe hemen katılmanız gerekiyor, aksi takdirde olumlu bir sonuç elde edemezsiniz. Ve elbette bu konuda departmandaki yönetici ve çalışma arkadaşlarının maksimum yardım ve desteğine ihtiyaç vardır. iConText'te, ekibe acemi bir yöneticiyi tanıtma geleneğimiz var: onu diğer tüm çalışanlara tanıttığımızdan, hobileri ve hobileri hakkında konuştuğumuzdan emin oluyoruz.
Yeni başlayan birinin profesyonel olmaktan korkmasına gerek yok. Kendinizi, insanların sadece var olmak için maaş almaya değil, problem çözmeye odaklandığı bir ekipte bulursanız, çalışanların saygısını kazanmanın ve gerçekleştirmenin tek yolu budur.
Zayıf bir takıma gelirseniz ve meslektaşlarınız sadece pantolonunu çekerse, burada olumsuzluklardan kaçınamazsınız. Böyle bir departmanda devrim niteliğinde değişiklikler yapılması gerekecektir. Aynı zamanda, her özel durumda, hedeflerinize ulaşmanın yollarını anlamanız gerekir - devam etmek, başınızın üzerinden atlamak veya inisiyatifi daha dikkatli, evrimsel olarak uygulamak, her şeyden önce kendi işinizi organize ederek ve ancak o zaman sistemi tüm departman için uygun olarak sunmak.
Unutmamak önemlidir: Yeni bir ekipte uyum sırasında yeterli bir inisiyatife yanıt olarak, sadece departmanda uygulanmasını sağlamanız değil, aynı zamanda şunlardan da sorumlu olmanız istenebilir: Olası sonuçlar. Ve bu yükü almaktan korkuyorsanız, hemen kaçmak daha iyidir. Korkarım ki bir yönetici ve lider olarak bu şirket için yeterli yetkinliğe sahip değilsiniz.
- Şirket ekibi nasıl toplanır: 3 harika yol
Allah isimlerini karıştırmasın!
Inessa Saukh,
CEO, Business Ocean
Meslektaşlarının iyi niyetine güvenen bir kişi, yeni zirvelere korkmuş bir acemiden daha hızlı ulaşacaktır. Sakin ve pozitif bir durumda olduğunuzda ve çevrenizdeki insanlar rekabet etme ve rekabet etmeme, yardım etme ve işbirliği yapma modundayken kariyer gelişimi elde etmek daha kolaydır.
Yeni bir takımda lider için en önemli ve en zor şey doğal olmaktır. Bazen bu kolay değildir, çünkü etrafınızda kendinizi korumak istediğiniz yabancılar vardır. Ve annemin nasihati “sus, akıllı zannedeceksin”, “az konuş, çok yap” vb. öğütler kafanda işliyor. ama onun hilelerine yenik düşmemelisin. Gülümsemek, iyi ruh hali ve bir ekipte hayatın nasıl çalıştığına samimi bir ilgi, herkesi tanımanıza ve kendinizden biri olmanıza yardımcı olacaktır.
Ofiste hayatın nasıl düzenlendiğini, kimin öğle yemeğini nerede yediğini, neyin kabul edilip edilmediğini, tatillerin nasıl kutlandığını öğrenin - ve şimdi meslektaşlarla arkadaşlığa giden yolun yarısı geride kaldı. Eh, hiç kimse profesyonel başarıları iptal etmedi: herkes yetkin bir kişiyi görmekten memnun olacak. Daha fazla dinleyin, yazın, kesin ve doğru olun.
Yeni meslektaşlarınızın İyi arkadaşlar. Dostça iletişiminizin durumunu mümkün olduğunca ayrıntılı, ayrıntılı ve doğru bir şekilde zihninizde hayal edin. Düşüncelerinizde bu resmi periyodik olarak kaydırın ve bunun nasıl gerçekliğin bir parçası haline geldiğini fark etmeyeceksiniz. Aynı zamanda, görgü kurallarını da unutmayın. Ekip esas olarak çalışanlardan oluşuyorsa, ofis kıyafetlerine çok dikkat edin - ve Tanrı, isimlerini karıştırmanızı yasaklıyor!
iyilik yapma
Profesyonelliğinizi göstermek için bir fırsat olduğunda, harekete geçmeniz gerektiğine inanıyorum, ancak bunu yetkin ve akıllıca yapmanız gerekiyor. Fikirlerinizi ve başarılarınızı ilk başta yalnızca size doğrudan görevi veren kişiye gösterin. Sakince ve kabadayılık etmeden yapın. Söylentilerin yüksek bir hızı var - herkes çok şey yapabileceğinizi çabucak öğrenecek ve iş arkadaşlarınızı başarılarınız hakkında kişisel olarak bilgilendirmeniz gerekmeyecek, kıskançlık ve rekabet gibi gereksiz duygular yaratacaksınız. Yeni bir yerde çok bariz bir aktivite, "küratörlük" gibi yorumlara ve iş arkadaşlarının düşmanlığına neden olabilir. Bu nedenle, mümkün olduğunca üstlerinizle görüşmeleriniz hakkında onları karanlıkta tutmaya çalışın. Ve başarılarınızla ilgili bilgiler yine de ofise yayılırsa, gururdan kaçının (haklı olsa bile) ve sadece şanslıymış gibi davranın. Böyle bir alçakgönüllülük, herhangi bir profesyonele kredi verecektir.
ayarlamak
Benim düşünceme göre, yeni bir takıma daha iyi uyum sağlamak için, elbette doğrudan mesleki görevleri unutmadan, meslektaşlarla iletişime çok dikkat edilmelidir. İdeal olarak, ekibin personel departmanından yeni gelenleri ekibe tanıtacak ve gerekli tavsiyeleri verecek özel bir kişi varsa. Meslektaşlarının iyi niyetine güvenen bir kişi, yeni zirvelere korkmuş bir acemiden daha hızlı ulaşacaktır.
Şirkette böyle bir çalışan yoksa, darbeyi almak ve meslektaşlarınızı kendi başınıza tanımak zorunda kalacaksınız. Burada yukarıda verdiğimiz tavsiyeler, kişisel çekicilik ve deneyim işe yarayacaktır. Bu şirkette nasıl ve nerede gelişebileceğinizi hemen anlamak için görüşmede kariyer gelişim fırsatlarını tartışmak çok doğru. Ama yapmamış olsanız bile, her şey kaybolmaz. Takımda kendin olduktan ve oyunun kurallarını anladıktan sonra, kendine kaba bir hareket planı hazırla ve bir sonraki pozisyonun hangisi olacağına karar ver. sicil kaydı. Uzun vadeli hedefler belirlemekten korkmayın: Çıta ne kadar yüksekse sonuç o kadar iyi olur. Ancak yüksek atlamalara kapılmayın - bazen bir takımda sakin iletişim ve yerinde olduğunuzu hissetmek herhangi bir terfiden daha pahalıdır.
Ek Bilgiler
Zayıf cinsiyetin acemi liderleri için özel tavsiye: olağanüstü bir insan olsanız bile, yeni bir takıma adapte olurken, herkes gibi biraz kalın, bu yararlıdır. Salvatore Ferragamo'nun favori kırmızı elbisesi veya zarif bluzu en iyi seçenek takımı tanımanın yanı sıra eski püskü bir kot pantolon veya bir kazak. Klasik iş tarzı, minimum aksesuar, düzgün saç ve manikür. Ve Tanrı, yeni ofisin kadın bölümünün isimlerini karıştırmanızı yasaklıyor!
