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기업의 내외부 환경 요인 분석. 기업 내외부 환경 요인 분석 4 조직 내외부 환경 분석

(시험, 에세이, 테스트)

"관리" 과정에서

주제: 조직의 외부 및 내부 환경 분석

완전한:

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소개

1. "비즈니스 환경"의 개념

2. 내부 환경 분석

3. 외부 환경 분석

3.1 외부미세환경(직접노출환경)

3.2 외부 매크로 환경(간접적 영향을 받는 환경)

4. 조직 내외부 환경 분석 방법

4.1 SWOT 분석

4.2 SNSW 분석

4.3 PEST 분석

4.4 환경 프로필

4.5 요인별 가중치 부여 방식

결론

서지

소개

모든 조직은 환경에 위치하고 운영됩니다. 예외없이 모든 조직의 각 조치는 환경이 구현을 허용하는 경우에만 가능합니다.

과학에서 조직과 환경의 관계 문제는 20세기 전반 A. Bogdanov와 L. von Bertalanffy의 작업에서 처음으로 고려되기 시작했습니다. 그러나 경영에서 조직의 외부 환경의 중요성은 요소의 역 동성이 증가하고 경제 위기가 커지는 상황에서 60 년대에야 실현되었습니다. 이것은 모든 조직이 외부 환경과 상호 작용하는 개방형 시스템으로 간주되기 시작한 관점에서 관리 이론 및 실제에서 체계적 접근을 집중적으로 사용하기 위한 출발점이 되었습니다. 이 개념의 추가 개발로 인해 관리 방법의 선택이 특정 외부 변수에 의해 크게 특징지어지는 특정 상황에 따라 달라지는 상황적 접근 방식이 등장했습니다.

외부 환경은 내부 잠재력을 적절한 수준으로 유지하는 데 필요한 자원을 조직에 공급하는 소스입니다. 조직은 외부 환경과 끊임없이 교류하는 상태에 있으며, 이를 통해 생존 가능성을 스스로에게 제공합니다. 그러나 외부 환경의 자원은 무한하지 않습니다. 그리고 동일한 환경에 있는 다른 많은 조직에서 주장합니다. 따라서 조직이 외부 환경에서 필요한 자원을 확보하지 못할 가능성은 항상 존재합니다. 이것은 잠재력을 약화시키고 조직에 많은 부정적인 결과를 초래할 수 있습니다. 전략적 관리의 임무는 조직이 목표를 달성하는 데 필요한 수준에서 잠재력을 유지하고 장기적으로 생존할 수 있도록 환경과 조직의 상호 작용을 보장하는 것입니다.

조직의 행동에 대한 전략을 결정하고 이 전략을 실행에 옮기기 위해 경영진은 조직의 내부 환경, 잠재력 및 발전 추세뿐만 아니라 외부 환경, 조직의 발전에 대한 심층적인 이해가 있어야 합니다. 트렌드와 조직이 차지하는 위치. 동시에 외부 환경은 조직이 목표를 정의하고 달성할 때 고려해야 하는 위협과 기회를 밝히기 위해 우선 전략적 관리에 의해 연구됩니다.

조직의 초기 외부 환경은 경영진의 통제를 넘어 주어진 활동 조건으로 간주되었습니다. 현재의 우선순위는 어떤 조직이든 현대적 조건에서 생존하고 발전하기 위해서는 내부 구조와 행동을 시장에 적응시켜 외부 환경에 적응해야 할 뿐만 아니라 외부 조건을 적극적으로 형성해야 한다는 관점입니다. 외부 환경에서 위협과 잠재적 기회를 지속적으로 식별합니다. 이 조항은 외부 환경의 불확실성이 높은 상황에서 선진 기업이 사용하는 전략적 관리의 기초를 형성했습니다.

1. "비즈니스 환경"의 개념

12. www. sb관리. 사람들. ko

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내부 및 외부 환경에 대한 분석은 조직의 전략 개발과 프로세스 환경에서 영향력 있는 모니터링, 요소 평가 및 요소와 그 강점과 약점, 기회와 위협 간의 연결 설정을 필요로 하는 매우 복잡한 프로세스를 개발하는 데 매우 중요합니다. 외부 환경에 포함되어 있습니다.

조직의 내부 환경은 조직 내의 상황적 요인입니다. 관리자는 필요에 따라 내부 변수의 유기적 조합인 조직의 내부 환경을 만들고 변경합니다. 그러나 이를 위해서는 그것들을 구별하고 알 수 있어야 합니다.

내부 변수는 조직 내의 상황적 요인입니다. 조직은 사람이 만든 시스템이기 때문에 내부 변수는 주로 경영 의사 결정의 결과입니다. 그러나 이것은 모든 내부 변수가 경영진에 의해 완전히 통제된다는 것을 의미하지는 않습니다. 종종 내부 요인은 경영진이 작업에서 극복해야 하는 "주어진" 것입니다. 관리 메커니즘은 의도한 목표를 가장 효과적으로 달성하기 위해 모든 수준의 관리 및 관리 기능 영역의 최적의 상호 작용을 달성하는 데 중점을 둡니다. 관리 주의가 필요한 조직 자체 내의 주요 변수는 목표, 구조, 작업, 기술 및 사람입니다.

목표는 그룹이 함께 작업하여 달성하고자 하는 구체적인 최종 상태 또는 원하는 결과입니다. 대부분의 조직의 주요 목적은 이익을 창출하는 것입니다. 이익은 조직의 핵심 지표입니다. 러시아 연방 민법은 상업 조직의 주요 목표가 이익을 창출하는 것이라고 규정했습니다. 목표는 회사 경영진에 의해 개발되며 공동 활동을 조정하는 과정에서 이를 달성하기 위해 다양한 수단과 방법을 사용하는 모든 수준의 관리자에게 전달됩니다.

조직의 구조는 관리 수준과 기능 영역 간의 논리적 관계로, 회사의 개별 부서 간의 명확한 관계 설정, 그들 사이의 권리 및 책임 분배를 목표로 가장 효과적으로 달성할 수 있는 형태로 구축되었습니다. 조직의 목표. 다양한 관리 원칙으로 표현되는 관리 시스템 개선을 위한 다양한 요구 사항을 구현합니다.

작업 - 특정 작업, 미리 정해진 기간 내에 미리 정해진 방식으로 완료되어야 하는 일련의 작업입니다. 생산 규모가 커짐에 따라 작업은 지속적으로 복잡해지고 물적, 재정적, 노동 등 점점 더 많은 자원을 제공해야 합니다. :

*생산;

*마케팅 및 물류(MTS)

*재무 관리, 회계 및 보고

*일반관리.

이러한 활동 영역으로의 분할은 조건부이며 일반 및 생산 조직 구조에 지정됩니다. 우리의 고려 수준에서 이러한 활동 영역은 기업 관리의 주요 정보 흐름으로 연결됩니다.

내부 환경에 대한 심층적이고 철저한 분석은 경영 결정을 내리는 데 필요한 전제 조건입니다. 경제 정보는 회사 내에서 발생하는 프로세스의 구체적인 표현입니다. 이러한 정보와 분석 없이는 회사의 생산 및 마케팅 활동의 효과적인 기능 및 개발이 불가능합니다.

관리의 주요 "도구"중 하나 인 체계적인 접근 방식은 조직 작업에서 발생하는 문제의 원인을 주로 외부 환경에서 볼 수 있도록 규정합니다. 우리 기업의 많은 "내부"문제는 법률의 불완전성, 거시 경제 프로세스의 불일치, 파트너의 불안정성, 고객에 대한 불신, 경쟁자의 공격성과 같은 "외부"이유로 인해 발생합니다. 기업의 외부 환경의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 시장 공간에서 자신의 "틈새 시장"을 찾도록 "강제"하고 전략과 전술, 기업의 내부 구조, 개발 방향을 결정하는 것은 바로 그녀입니다.

외부 환경은 활동적인 경제 실체, 경제, 사회 및 자연 조건, 국가 및 국가 간 제도 구조 및 기업 환경에서 작동하고 다양한 활동 영역에 영향을 미치는 기타 외부 조건 및 요인의 집합입니다. 외부 환경은 외부에 따라 다릅니다. 및 내부 영향 요인.

외부 영향 요인 - 조직이 변경할 수는 없지만 노동 조합, 정부, 경제 조건과 같이 작업에서 지속적으로 고려해야 하는 조건. 조직이 대응해야 하는 외부 요인의 수 측면에서 정부 규제의 압력, 빈번한 노조 계약 재협상, 다중 이익 집단, 다중 경쟁사, 가속화된 기술 변화 등의 압력을 받는 경우 조직이 대응해야 한다고 주장할 수 있습니다. 예를 들어 소수의 공급업체, 소수의 경쟁자, 노조가 없고 느린 기술 변화에 몰두하는 조직보다 더 복잡한 환경에 있습니다. 마찬가지로 다양한 요소에 관해서는 소수의 투입물과 소수의 전문가만을 사용하고 자국 내 소수의 회사와만 비즈니스를 수행하는 조직은 담보 조건이 다음과 같은 조직보다 덜 복잡하다는 점을 고려해야 합니다. 에는 이러한 매개변수가 없습니다.

외부 환경의 복잡성은 조직이 대응해야 하는 요소의 수입니다.

회사의 관리 장치는 일반적으로 외부 환경에 대한 고려를 특정 단계에서 회사의 효율성이 결정적으로 좌우되는 요소로 제한하려고 합니다. 의사 결정은 외부 환경의 상태와 다양한 요인의 작용에 대한 정보의 범위에 따라 달라집니다. 다양성으로 인한 환경 요인의 분류는 상당히 다르며 다양한 원칙을 기반으로 할 수 있습니다. 관리에서 일반적으로 허용되는 분류를 준수하여 다음과 같은 직접 및 간접 영향 분류를 제안할 수 있습니다.

시장 관계의 성격과 상태

회사의 경제적 요인;

기업 활동 규제;

일반 경제;

일반 정치.

외부 환경은 다음과 같은 특성으로 특징지을 수 있습니다.

요인의 상호 연결성;

복잡성;

· 이동성;

· 불확실성.

내부 환경의 요인과 마찬가지로 외부 환경의 요인도 상호 연관되어 있습니다. 환경 요인의 상호 연결성은 한 요인의 변화가 다른 요인에 영향을 미치는 힘의 수준으로 이해됩니다. 내부 변수의 변화가 다른 변수에 영향을 미칠 수 있는 것처럼 한 가지 환경 요인의 변화가 다른 변수를 변화시킬 수 있습니다.

환경 요인의 상호 관계는 한 요인의 변화가 다른 요인에 영향을 미치는 힘의 수준입니다.

외부 환경의 복잡성은 조직이 대응해야 하는 요소의 수와 각 요소의 가변성 수준으로 이해됩니다.

환경 유동성은 조직 환경에서 변화가 발생하는 속도입니다. 외부 환경은 일정하지 않고 항상 변합니다. 많은 연구자들은 현대 조직의 환경이 빠른 속도로 변화하고 있다고 지적했습니다. 그러나 이러한 추세는 일반적이지만 외부 환경이 특히 유동적인 조직이 있습니다. 또한 조직의 일부 부서에서는 외부 환경의 이동성이 더 높고 다른 부서에서는 더 낮을 수 있습니다. 고도로 이동하는 환경에서 운영하는 복잡성을 감안할 때 조직 또는 해당 부서는 내부 변수에 대한 효과적인 결정을 내리기 위해 보다 다양한 정보에 의존해야 합니다. 이것은 의사 결정을 더 어렵게 만듭니다.

외부 환경의 불확실성은 조직이 특정 요소에 대해 가지고 있는 정보의 양과 이 정보에 대한 신뢰의 함수입니다.

세계 상품 시장과 세계 경제 전체에서 발생하는 변화는 외부 환경에 적응하는 다양한 수단, 형태 및 방법을 사용하여 개별 기업의 경제 활동에 직접적인 영향을 미칩니다. 각 국가에서 특정 경제 조건, 전통, 해외 시장에 대한 지향 정도 및 기타 여러 요인에 따라 달라지는 다변량입니다. 특정 유형의 제품 생산 및 회사 전체 활동의 수익성 및 효율성에 대한 다변량 계산을 기반으로 외부 환경을 분석하여 외부 환경의 특정 조건을 고려할 수 있습니다. 모든 관리 기능 간에 유연한 형태의 링크를 사용하여 R&D-생산-판매 전체 비즈니스 주기에 직접적인 영향을 줍니다.

외부 환경 분석은 관리자의 지속적인 관심이 필요하므로 많은 양의 정보에 대한 연구를 기반으로 하며 정확하고 시기 적절한 결정을 내리기 위해 사양이 필요합니다.

외부 환경 분석은 조직에 대한 예상 기회와 조직을 위협하는 위험을 결정하기 위해 외부 환경 요인을 제어하도록 설계된 프로세스입니다.

SNW- 분석은 고급 SWOT 분석입니다.

힘 (강한면),

중립(중립측),

약점(약한 쪽).

SNW 강점 및 약점 분석과 달리 분석은 평균적인 시장 조건(N)도 제시합니다. 중립적인 측면을 추가하는 주된 이유는 "종종 경쟁에서 이기기 위해서는 N 상태에서 핵심 위치 중 하나를 제외한 모든 경쟁업체에 비해 주어진 조직을 보유하고 S 상태에서 하나만 보유하는 것으로 충분할 수 있습니다. ."

해충 분석

PEST 분석은 다음을 식별하도록 설계된 도구입니다.

정치 (정책),

경제 (경제),

사회 (사회),

회사의 전략에 영향을 줄 수 있는 외부 환경의 기술적(기술) 측면. 정치는 기업의 환경과 기업 활동에 필요한 핵심 자원의 수령을 결정하는 권력을 규제하기 때문에 연구된다. 경제를 연구하는 주된 이유는 기업 활동의 가장 중요한 조건 인 국가 차원의 자원 분배 그림을 만드는 것입니다. 덜 중요한 소비자 선호도는 PEST - Analysis의 사회적 구성 요소를 사용하여 결정됩니다. 마지막 요소는 기술적 요소입니다. 그녀의 연구 목적은 종종 변화와 시장 손실의 원인이 되는 기술 개발의 추세를 파악하고 신제품의 출현으로 간주됩니다.

PEST 분석의 주요 조항:

이 네 가지 구성 요소 각각에 대한 전략적 분석은 매우 체계적이어야 합니다. 이러한 모든 구성 요소는 밀접하고 복잡하게 상호 연결되어 있기 때문입니다.

실제 생활은 훨씬 더 넓고 다양하기 때문에 외부 환경의 이러한 구성 요소에만 의존할 수 없습니다.

PEST 분석은 모든 조직에 공통적인 것은 아닙니다. 조직마다 고유한 핵심 요소 세트가 있기 때문입니다.

경영진의 임무는 제품을 만들고 조직의 수명을 보장하는 데 필요한 자원을 외부 환경에서 교환함으로써 조직과 외부 환경 간의 관계에서 지속 가능한 균형을 유지하는 것입니다. 조직과 외부 환경의 상호 작용을 분석하는 과정에서 무엇보다도 조직이 지속 가능한 존재를 보장하기 위해 장기적으로 어떻게 행동해야 하는지 이해하는 것이 중요합니다.

외부 환경에서는 역동적인 변화 과정이 끊임없이 일어나고 있습니다. 무언가가 사라지고 무언가가 나타납니다. 이러한 프로세스의 한 부분은 조직에 새로운 기회를 열어주고 유리한 조건을 만듭니다. 반대로 다른 부분은 추가적인 어려움과 제한을 만듭니다. 장기적으로 성공적으로 살아남기 위해서는 조직이 앞으로 어떤 어려움이 생길지, 어떤 새로운 기회가 열릴지 예측할 수 있어야 합니다. 따라서 외부 환경을 연구할 때 관리자는 외부 환경으로 인해 비즈니스에 어떤 위협과 기회가 있는지 알아내는 데 집중해야 합니다.

모든 조직은 "공기가 없는 공간"이 아니라 일부 환경의 틀 내에서 형성되고 기능합니다. 조직의 "서식지"는 조건부로 조직과 관련된 외부 환경(거시 환경 및 직접 환경)과 내부 환경의 두 부분으로 나눌 수 있습니다. 소비자, 재판매자, 경쟁자, 자원 제공자, 정부 기관, 노동 조합, 사회 및 정치 조직 및 이와 유사한 구조 및 그룹은 어떤 식으로든 조직과 상호 작용하고 영향력을 행사합니다. 차례로, 그들에게 반대 영향력을 행사하는 조직의 능력은 대부분 크게 제한되거나 전혀 없습니다. 예외없이 모든 조직의 각 조치는 외부 환경이 구현을 "허용"하는 경우에만 가능합니다.

조치를 결정하고 수행할 때 고려해야 하는 조직의 환경을 "외부 환경"이라고 합니다. 다음을 구분하는 것이 일반적입니다.

추가 환경(예:

전 세계적으로);

거시적 환경(조직의 활동에 영향을 미치는 요인,

국가 또는 지역 규모로 나타남)

미세 환경(조직의 비즈니스 환경).

외부 환경은 내부 잠재력을 적절한 수준으로 유지하는 데 필요한 자원을 조직에 공급하는 소스입니다. 조직은 일정한 상태에 있습니다. 교환외부 환경과 함께 생존과 발전의 가능성을 제공합니다.

그러나 외부 환경의 자원은 무한하지 않습니다. 그리고 동일한 환경에 있는 다른 많은 조직에서 주장합니다. 따라서 조직이 외부 환경에서 필요한 자원을 확보하지 못할 가능성은 항상 존재합니다. 이것은 잠재력을 약화시키고 조직에 많은 부정적인 결과를 초래할 수 있습니다.

전략적 관리의 임무는 조직이 목표를 달성하는 데 필요한 수준에서 잠재력을 유지하고 기회를 제공하는 외부 환경과 조직의 상호 작용을 보장하는 것입니다. 장기적으로 생존하십시오.

조직의 행동 전략을 결정하고 이 전략을 실행하기 위해 경영진은 조직의 내부 환경, 잠재적이고 바람직한 발전 추세뿐만 아니라 외부 환경, 발전 추세에 대해서도 깊이 이해해야 합니다. 그리고 조직이 차지하는 장소.

동시에 조직이 목표를 정의하고 이를 달성하는 프로세스를 관리할 때 고려해야 하는 위협과 기회를 식별하기 위해 외부 환경을 주로 연구합니다.

매크로 환경 분석

매크로 환경은 외부 환경에서 조직의 활동에 대한 가장 일반적인("프레임워크") 조건을 결정합니다. 대부분의 경우 매크로 환경에는 단일 조직과 관련하여 특별한(특정한) 특성이 없습니다. 이 유형의 모든 조직에 대해 거의 동일한 것으로 보입니다. 그러나 활동 영역과 조직의 내부 잠재력의 차이로 인해 각 조직에 대한 거시적 환경의 영향 정도에는 약간의 차이와 특징이 있을 수 있습니다.

외부 환경은 일반적으로 매크로 환경(매크로 환경)과 즉각적인 환경(조직의 비즈니스 환경)이라는 두 가지 환경의 조합으로 간주됩니다.

이 과정을 STEP 분석(사회적, 기술적, 경제적, 정치적 요인)이라고 합니다.

사업을 하는 경제적 요인

거시적 환경에서의 경제적 관계는 무엇보다도 조직에 대해 자원이 어떻게 형성되고 분배되는지를 결정합니다. 경제 상황에 대한 연구에는 국민 총생산, 인플레이션 율, 실업률, 이자율, 노동 생산성, 과세율, 국제 수지, 축적 및 소비 추세 등 여러 지표 분석이 포함됩니다.

경제적 요소를 연구할 때 일반적인 경제 발전 수준, 추출된 천연 자원, 기후, 경쟁 관계의 유형 및 발전 정도, 인구 구조, 노동력 및 임금의 교육 수준과 같은 요소에 주의를 기울이는 것이 중요합니다. .

전략적 선택을 정당화하기 위해 나열된 지표 및 요소를 연구할 때 관심 있는 지표의 값이 아니라 주요 추세, 즉 미래에 어떤 비즈니스 기회를 제공합니다.

또한 전략적 분석의 초점은 경제 상황의 특정 매개변수에서 "숨길 수 있는" 회사에 대한 잠재적인 위협을 식별하는 것입니다.

기회와 위협이 공존하는 경우가 종종 있습니다. 예를 들어, 저렴한 인건비는 한편으로는 비용 절감으로 이어질 수 있습니다. 그러나 다른 한편으로는 노동의 질을 떨어뜨리는 위협도 내포하고 있다.

경제적 상황에 대한 분석은 어떠한 경우에도 개별 구성 요소의 분석에만 국한되어서는 안 되며, 그 상태에 대한 포괄적인 평가를 목표로 해야 합니다. 우선, 이것은 특정 시장에 대한 경쟁 강도와 비즈니스 매력도, 위험 정도 및 유형 등에 대한 평가입니다.

사업을 하는 사회적 요인

거시 환경의 사회적 상황에 대한 연구는 사회에 존재하는 문화적 규범과 사람들이 공유하는 가치, 삶과 일의 질에 대한 사람들의 태도, 사회의 인구 구조, 인구 증가, 교육 수준, 노동 이동성 등. 사회적 구성 요소의 특징은 거시 환경의 다른 구성 요소와 조직의 내부 환경 모두에 "간접적으로"영향을 미친다는 것입니다.

사회적 프로세스의 또 다른 특징은 상대적으로 느리게 진행되고 항상 "명백한" 형태는 아니지만 종종 조직 환경에 매우 심각한 변화를 초래한다는 것입니다. 소비자 수요의 방향과 규모, 결과적으로 가장 심각한 상업적 위험 수준, 즉 제품 수요 부족 위험에 크게 좌우되는 소비자 선호도 형성에 가장 큰 영향을 미치는 것은 바로 이러한 과정입니다. .

따라서 조직은 중요한 사회적 추세를 진지하게 모니터링하고 가능한 결과의 시작에 미리 대비해야 합니다.

노동 시장

노동 시장 분석은 문제를 해결하는 데 필요한 인력을 조직에 제공하는 데 있어 노동 시장의 잠재력과 한계를 식별하는 데 목적이 있습니다. 조직은이 인력 시장에서 필요한 전문 분야 및 자격의 가용성, 필요한 교육 수준, 연령, 성별 등 및 노동 비용 측면에서 노동 시장을 연구해야합니다.

노동 시장 연구에서 중요한 방향은 이 시장에 영향을 미치는 노동 조합 정책을 분석하는 것입니다. 어떤 경우에는 조직에 필요한 노동력에 대한 접근을 크게 복잡하게 만들 수 있기 때문입니다.

비즈니스 수행의 기술적 요소

기술 블록의 분석을 통해 우리는 과학 기술의 발전이 제품을 개선하고 제조 및 마케팅 프로세스를 현대화할 수 있는 기회를 적시에 볼 수 있습니다. 과학과 기술의 발전은 기존 사업에 큰 기회를 가져다 주지만 그에 못지않게 심각한 위협을 안겨줍니다.

근본적으로 새로운(근본적인) 변화를 구현할 수 있는 기술적 역량이 주로 그들이 운영하는 산업 외부에서 생성되기 때문에 많은 조직이 열리고 있는 새로운 관점을 보지 못하고 있습니다. 현대화에 늦거나 근본적인 변화를 감히 구현하지 않으면 시장 점유율을 잃어 극도로 부정적인 결과를 초래할 수 있습니다.

기술 개발 프로세스를 추적하는 것은 새로운 기술 발전을 적시에 사용하기 시작해야 할 뿐만 아니라 조직이 사용된(전통적인) 기술을 포기할 가장 적절한 순간을 예상하고 예측해야 하기 때문에 중요합니다. 이는 거시 환경의 기술적 구성 요소를 연구하는 과정이 기술 갱신의 시작에 늦지 않고 한 번 발전된 기술을 사용하여 너무 오래 머물지 않고 한 번 생산하는 솔루션의 선택에 기여해야 함을 의미합니다. 새로운 제품.

법적 규제 및 제한

비즈니스 관계의 법적 규칙과 프레임워크를 설정하는 법률 및 기타 규정에 대한 연구는 조직이 허용 가능한 행동 범위와 이익을 방어하기 위한 허용 가능한 방법을 스스로 결정할 수 있는 기회를 제공합니다.

법적 규범이 의무화되는 정도, 모든 조직에 적용되는지 또는 규칙에 대한 예외가 있는지 여부를 명확히하고 마지막으로 다음과 같은 경우 조직에 대한 제재 적용이 얼마나 불가피한지 명확히하는 것이 매우 중요합니다. 법적 규범 위반.

비즈니스 수행의 정치적 요인

거시환경의 정치적 구성요소의 핵심 과정은 권력을 위한 사회 집단의 투쟁이다. 결국 권력은 돈이 어떻게 순환하는지에 대한 규제와 연결된다.

권력은 한편으로는 돈이 어떻게 접근되는지를 결정하고, 다른 한편으로는 국가의 필요를 위해 조직으로부터 돈이 어떻게 그리고 얼마만큼 소외되는지를 결정합니다. 이 두 프로세스는 회사의 기능에 대한 기회와 위협의 원천입니다.

거시 환경의 정치적 구성 요소는 사회 발전에 관한 국가 당국의 의도와 국가가 정책을 실행할 수단을 명확하게 이해하기 위해 먼저 연구되어야합니다. 따라서 다음을 알고 있으면 새로운 비즈니스 기회를 찾을 수 있습니다.

다양한 정당 구조가 어떤 프로그램을 실행하려고 하는지;
공공 기관에 어떤 로비 그룹이 존재합니까?
정부가 경제의 다양한 부문과 국가의 지역을 어떻게 대하는지;
경제 과정을 관장하는 새로운 법률 및 규칙의 채택으로 인해 가능한 법률 및 법적 규제의 변화.

동시에 정부의 정책을 결정하는 이데올로기가 무엇인지, 정부가 얼마나 안정적인지, 정책을 수행할 수 있는지 여부, 국민의 불만 정도는 어떠한지, 야당의 정치 구조가 얼마나 강한가.

개별 요인 연구의 일반적인 특징

다양한 환경 요인을 연구할 때 다음 두 가지 사항을 항상 염두에 두는 것이 매우 중요합니다.

첫 번째 -거시 환경의 모든 구성 요소가 서로 강하게 영향을 미친다는 것입니다. 구성 요소 중 하나의 변경 사항은 필연적으로 매크로 환경의 다른 구성 요소에 변경 사항이 조금 더 일찍 또는 조금 늦게 발생한다는 사실로 이어집니다. 따라서 이들의 연구와 분석은 이러한 변화가 거시 환경의 다른 구성 요소에 어떤 영향을 미칠지 이해하면서 체계적으로 수행되어야 합니다.

두번째 -이는 매크로 환경의 개별 구성 요소가 다른 조직에 미치는 영향의 정도가 동일하지 않다는 것입니다. 특히 영향력의 정도는 조직의 규모, 소속 산업, 지리적 위치 등에 따라 다릅니다. 큰 조직은 작은 조직보다 거시적 환경에 더 의존한다고 믿어집니다. 거시 환경을 연구할 때 이를 고려하기 위해 조직은 거시 환경의 각 구성 요소와 관련된 외부 요인 중 어떤 것이 활동에 가장 중요한 영향을 미치는지 자체적으로 결정해야 합니다.

또한 조직은 잠재적인 위협 요소인 외부 요인 목록을 작성해야 합니다. 또한 조직에 추가 기회를 제공할 수 있는 외부 요인 목록이 필요합니다.

환경 모니터링 시스템

매크로 환경의 동향을 연구하기 위해서는 조직 내 외부 환경의 변화를 모니터링하기 위한 특별한 시스템을 만드는 것이 좋습니다. 이 시스템은 일부 특수 이벤트와 관련된 특별 관찰을 수행하고 조직에 중요한 외부 요인의 상태에 대한 정기적(보통 6개월 또는 1년에 한 번) 평가를 수행해야 합니다.

관찰은 다양한 방식으로 이루어질 수 있습니다. 가장 일반적인 관찰 방법은 다음과 같습니다.

정기 간행물, 서적, 기타 정보 간행물에 게시된 자료 분석
공개된 규범 문서 분석;
전문 회의 참여;
조직 직원의 의견 연구;
조직 내에서 회의 및 토론을 개최합니다.

거시 환경에 대한 연구는 다음에 국한되어서는 안됩니다.

이전 또는 현재의 상태에 대한 진술. 조직이 예상할 수 있는 위협과 열릴 수 있는 기회를 예측하기 위해 특정 중요 요인의 상태 변화에 특징적인 추세를 밝히고 이러한 요인의 발전 방향과 강도를 예측하는 것이 중요합니다. 앞으로 그것을 위해.

조직의 비즈니스 환경 분석

조직의 즉각적인 환경에 대한 연구는 조직이 직접 상호 작용하는 외부 환경 구성 요소의 상태를 분석하는 것을 목표로 합니다.

동시에 조직이 이러한 상호 작용의 성격과 내용을 어느 정도 수정할 수 있으므로 추가 기회의 형성과 추가 존재에 대한 위협 방지에 적극적으로 참여할 수 있음을 강조하는 것이 중요합니다.

조직의 고객 기반

구매자 및 고객 인구 분석은 주로 조직에서 판매하는 제품 또는 서비스를 구매하는 사람들의 프로필을 결정(명확하게)하는 것을 목표로 합니다. 구매자의 프로필을 연구하면 조직은 어떤 제품이 호의적으로 인식될지, 조직이 기대할 수 있는 판매량, 구매자가 이 특정 조직의 제품에 어느 정도 헌신("충성도")하는지, 잠재적인 구매자의 범위, 제품이 미래에 기대하는 것 등을 확장할 수 있습니다.

구매자(클라이언트)의 프로필은 다음 특성(매개 변수)에 따라 편집할 수 있습니다.

지리적 위치;
인구 통계학적 특성(연령, 교육, 활동 분야 등)
사회 심리적 특성 (사회에서의 지위, 행동 스타일, 취향, 습관 등);
제품에 대한 구매자의 태도 (이 제품을 구매하는 이유, 자신이 제품 사용자인지 여부, 제품 평가 방법 등).

구매자의 프로필을 조사함으로써 회사는 또한 협상 과정에서 구매자의 위치가 얼마나 강력한지(즉, 구매자의 "시장 지배력"이 무엇인지) 자체적으로 이해합니다. 예를 들어, 구매자가 필요한 상품의 판매자를 선택할 수 있는 기회가 제한적이라면 흥정 능력이 현저히 떨어집니다. 반면에 판매자는 구매자가 판매자를 선택할 때 덜 자유로울 수 있는 조건을 만들기 위해 노력해야 합니다.

관심 요소는 다음과 같습니다.

구매자의 구매량;
고객 인지도;
대체 제품의 가용성;
구매자가 다른 판매자로 전환하는 비용;
총 구매 비용, 특정 브랜드에 대한 지향, 상품 품질 및 수입 금액에 대한 특정 요구 사항의 존재 여부에 따라 가격에 대한 구매자의 민감도.

동시에 누가 지불하고, 누가 구매 결정을 내리고, 누가 소비하는지에 주의를 기울이는 것이 중요합니다. 같은 사람이 이 세 가지 기능을 모두 결합할 필요는 없기 때문입니다.

공급업체 관계

공급자 분석은 조직 자체의 안정성과 조직에서 생산하는 제품의 비용과 품질에 따라 다릅니다.

자재 및 구성 요소 공급업체가 자신의 행동을 조정할 수 있는 능력이 있다면 조직이 스스로에게 매우 의존하게 만들 수 있습니다. 따라서 공급업체를 선택할 때 조직이 기존 공급업체에 대한 의존도를 최소화할 수 있도록 관계를 구축하는 것이 중요합니다.

공급업체의 "경쟁력"은 다음 요소에 따라 달라집니다.

공급자의 상품 및 서비스 차별화 수준;
공급자를 다른 고객에게 전환하는 비용;
특정 자원 획득에 대한 구매자의 의존도;
특정 고객과 협력하는 공급자의 초점;
공급자가 특정 고객의 판매량을 유지하는 것이 중요합니다.

재료 및 구성 요소 공급 업체에 대한 조직의 의존도를 연구할 때 우선 다음과 같은 활동 특성에 주의를 기울여야 합니다.

제공된 상품의 비용;
공급된 상품의 품질 보증;
상품 배송 일정 이행;
상품 인도를 위한 기타 조건의 시간 엄수 및 의무 이행.
기업의 경쟁 환경

경쟁사 연구, 즉 조직이 구매자와 외부 환경에서 얻으려는 자원을 위해 싸워야 하는 사람들은 경쟁자의 약점과 강점을 식별하고 이를 고려하여 그들과 경쟁하기 위한 전략을 수립하는 목표를 가지고 있습니다. .

경제의 모든 부문에서 경쟁의 강도와 정도는 다섯 가지 요인에 의해 결정됩니다(M. Porter에 따르면).

? 새로운 경쟁자의 위협;
? 대체 제품 출현의 위협;
? 부품 공급업체의 협상 능력;
? 구매자의 협상 능력;
? 기존 경쟁자 간의 경쟁. 시장 잠재력과 제조업체의 매력

이러한 힘의 상호 작용에 의해 결정됩니다. 이들의 상호 작용은 소위 Porter 모델에 설명되어 있습니다.

새로운 경쟁자의 출현은 시장에서 활동하는 기업이 스스로 찾아야 하는 위협입니다. 낮추다,소위 ENTRY BARRIERS를 만듭니다.

진입 장벽은 일반적으로 시장에서 새로운 잠재적 경쟁자의 출현에 대한 다양한 종류의 제한(인위적으로 생성된 제한 포함)을 의미하며, 다음과 같이 결정됩니다.

? 브랜드의 강점저것들. 구매자가 시장에 이미 제공한 일부 브랜드에 대한 헌신의 정도;
? 생산 규모,이 시장에서의 활동이 수익성이 있는 시점;
? 자본 요구 사항생산 및 광고 캠페인 개발을 위해;
? 법적 보호(특허, 라이센스);
? 판매 네트워크에 대한 액세스등등.

누가 잠재적 경쟁자가 될 수 있습니까? 우선, 이들은 고려 중인 시장 외부에서 운영되지만 진입 장벽을 쉽게 극복할 수 있는 회사이며 다음과 같습니다.

? 새로운 시장에 진입하여 시너지 효과를 낼 수 있는 기업;
? 이것이 전략의 논리적 발전인 회사;
? 다른 시장에서 입지를 강화하기 위해 "앞으로" 또는 "뒤로" 통합할 수 있는 고객 또는 공급업체(즉, 원자재 공급업체 또는 필요한 마케팅 구조를 "흡수").

경쟁 환경은 유사한 제품을 생산하고 동일한 시장에서 판매하는 산업 내 경쟁자에 의해서만 형성되는 것이 아닙니다. 경쟁 환경의 대상은 원칙적으로 조직의 목표 시장에 진입할 수 있는 회사와 대체 제품을 생산하는 회사(동일한 요구를 충족하지만 다른 방식으로)입니다.

우리 사업에서 얼마나 많은 경쟁이 느껴지고 앞으로 어떻게 발전할 수 있을까요?

새로운 경쟁자의 위협

시장점유율 경쟁 심화
마케팅 또는 생산의 혁신
추가 생산능력 도입
가격 팽창
소규모 경쟁사 인수를 통한 다른 산업의 "플레이어" 확장

대체 제품의 위협

"대체재"라는 단어는 동일한 기본 요구를 충족하지만 다른 방식으로 충족시키는 재화를 의미합니다.

질문: 소비자가 대체 제품으로 전환하는 것이 얼마나 어렵거나 비용이 많이 들 수 있으며 대체 제품의 가용성이 업계에서 가격 상한선을 어느 정도 "설정"합니까?

클라이언트의 "힘"의 출처

클라이언트는 "통합" 그룹을 형성할 수 있습니다.
구매의 지배적인 양은 한 명 이상의 고객에 의해 수행됩니다.
제조업체에는 표준 제품만 있습니다.
고객은 공급자(판매자)를 변경할 수 있습니다.
고객 자신이 구매한 제품의 제조업체가 될 수 있습니다.

공급자의 "힘"의 원천

특정 공급자에 대한 회사의 높은 의존도
높은 벤더 제품 차별화
다른 공급업체로 전환할 때 고객에게 높은 비용이 필요함
공급자가 직접 제품 생산을 시작할 실제 가능성

부가가치를 높이고 반제품 판매를 중단하십시오.

혼합 제품 제조업체의 행동은 주로 그러한 제품을 만드는 프로세스가 전통적인 관심 영역 밖에 있기 때문에 매우 큰 위험이 될 수 있습니다. 대체 상품은 동일한 소비자 그룹에 대해 동일한 기능을 수행하지만 이 산업에 일반적이지 않은 다른 기술을 기반으로 하며 처음에는 완전히 다른 시장을 위해 개발될 수도 있습니다. 특히 기술의 발전으로 인해 더 많은 수익을 내거나 더 저렴하게 사용할 수 있는 경우에는 지속적인 위협이 됩니다.

대체 제품의 위협이 항상 분명한 것은 아니라는 점에 유의하는 것도 중요합니다. 그들은 전통적인 산업과는 매우 거리가 먼 산업에 나타날 수 있습니다. 따라서 대체재의 출현으로 이어질 수 있는 기술진보를 추적하고 이를 통해 특정 산업의 상황을 획기적으로 변화시킬 수 있는 시스템 개발이 필요하다. 대체품의 출현은 단순히 전통적인 제품의 시장을 파괴할 수 있습니다.

따라서 대체 제품을 생산하는 회사의 과제를 적절하게 충족할 수 있으려면 조직은 근본적으로 새로운 유형의 제품을 만들거나 다른 시장에서 "대체 비행장"을 만들 수 있는 충분한 역량을 갖추어야 합니다.

경우에 따라 구매자는 공급자에게 영향을 미칠 수 있는 특정 기회도 있습니다.

? 그들이 참여할 때 그룹,대량 구매;
? 구매가 고객 자신의 비용 수준에 심각한 영향을 미치는 경우
? 상품이 제대로 "차별화"되지 않고 다른 공급자로부터 구매할 수 있는 경우;
? 공급자 변경과 관련된 비용이 고객에게 중요하지 않은 경우
? 고객이 공급자의 수요, 실제 가격 및 비용에 대해 잘 알고 있을 때.

공급업체는 또한 고객으로부터 더 나은 조건을 얻을 수 있는 능력이 있으며, 고객이 가격 인상을 통해 공급업체의 조치로 인해 증가된 비용을 보상할 수 없는 경우 생산 수익성에 영향을 미칠 수도 있습니다. 여기에서 문제는 내담자의 영향 가능성과 관련하여 고려된 문제와 대략 동일합니다.

많은 회사는 새로 시장에 온 "플레이어"의 위협 가능성에주의를 기울이지 않아 종종 경쟁에서 패배합니다. 이것을 기억하고 잠재적인 "외계인"의 진입 장벽을 사전에 형성하는 것이 매우 중요합니다.

이러한 장벽은 다음과 같습니다.

제품 생산에 대한 심층적 전문화;
특허 및 라이센스 제한의 가용성;
규모의 경제로 인한 낮은 비용;
유통 채널에 대한 통제;
경쟁 등에서 이점을 제공하는 로컬 기능 사용

잠재적인 경쟁자가 시장에 진입하는 것을 실제로 방해할 수 있는 장벽이 무엇인지 잘 알고 이러한 장벽을 정확하게 "구축"하는 것이 매우 중요합니다.

러시아 연방 교육과학부

고등 전문 교육의 연방 주 예산 교육 기관

SAINT PETERSBURG 주립 경제 대학교

YU.A.의 이름을 딴 사회 경제적 과정의 관리 및 계획 부서. 라브리코프

코스 작업

조직의 외부 및 내부 환경 분석

규율: 관리 이론

학생이 완성

Selyuzhitskaya Ekaterina Gennadievna

머리 Novikova Yulia Andreevna

상트 페테르부르크

소개

조직의 외부 및 내부 환경 분석의 이론적 기초

1 조직의 내외부 환경의 개념과 의미

3 조직환경요인

조직의 내외부 환경 분석

1 SWOT 분석

2 내부 환경의 전략적 분석: SNW 분석

3 매크로 환경의 전략적 분석: PEST 분석

결론

사용된 소스 목록

소개

모든 조직은 환경에 위치하고 운영됩니다. 환경이 구현을 허용하는 경우 예외없이 모든 조직의 각 작업이 가능합니다. 조직의 행동 전략을 결정하고 이 전략을 실행하기 위해 경영진은 내부 환경, 잠재력 및 개발 동향, 외부 환경 모두에 대해 심층적으로 이해해야 합니다. 이것이 이 주제의 관련성입니다.

조직의 내부 환경은 생명의 원천입니다. 조직이 기능할 수 있도록 하는 잠재력은 그 자체에 있습니다.

외부 환경은 내부 잠재력을 적절한 수준으로 유지하는 데 필요한 자원을 조직에 공급하는 소스입니다. 조직은 외부 환경과 끊임없이 교류하는 상태에 있으며, 이를 통해 생존 가능성을 스스로에게 제공합니다. 동시에 조직이 목표를 정의하고 달성할 때 고려해야 하는 위협과 기회를 밝히기 위해 내부 환경과 외부 환경 모두 전략적 관리에 의해 처음부터 연구됩니다.

이 작업의 목적은 조직의 행동에 대한 외부 및 내부 환경 요인의 영향을 평가하는 것입니다.

이 목표를 달성하려면 다음 작업을 해결해야 합니다.

개념을 공식화하고 조직의 내부 및 외부 환경의 의미를 결정합니다.

조직의 내부 환경 분석 방향을 결정합니다.

조직의 외부 환경 요인을 식별합니다.

조직의 내부 및 외부 환경 분석 방법 탐색: SWOT 분석, SNW 분석, PEST 분석;

OJSC "Belacard"의 활동에 대한 SWOT 분석을 수행하고 이 기업의 개발 전략 개발을 위한 권장 사항을 개발합니다.

연구 주제는 조직의 외부 및 내부 환경의 요인과 조건입니다.

연구의 목적은 Belcard OJSC의 생산 및 경제 활동입니다.

작품을 쓰는 과정에서 목표와 목표를 달성하기 위해 분석 및 종합과 같은 연구 방법이 사용되었습니다.

연구 기간 동안 Velesko E.I., Vikhansky O.S., Demchuk O.N.과 같은 저자의 정기 간행물, 교과서 및 작품. 등

이 작품은 두 장으로 구성되어 있습니다. 첫 번째 장은 조직의 외부 및 내부 환경 분석의 이론적 토대를 보여줍니다. 두 번째 장에서는 조직의 내외부 환경을 분석하는 방법을 고찰하고 특정 조직의 활동에 대한 SWOT 분석을 수행합니다.

1. 조직의 외부 및 내부 환경 분석을 위한 이론적 기반

1 조직의 내외부 환경의 개념과 의미

모든 조직은 환경에 위치하고 운영됩니다. 예외없이 모든 조직의 각 조치는 환경이 구현을 허용하는 경우에만 가능합니다.

조직의 외부 및 내부 환경에 대한 다양한 정의는 문헌에서 찾을 수 있습니다. 그들 중 일부를 고려해 봅시다:

Kabushkin은 조직의 목표, 조직 구조, 작업, 기술 및 사람과 같은 조직 내 상황 요인을 조직의 내부 환경으로 이해합니다.

모든 내부 변수는 상호 연관되어 있습니다. 그들 중 하나를 어느 정도 변경하면 다른 모든 것에 영향을 미칩니다. 기술과 같은 한 변수의 개선이 사람과 같은 다른 변수에 부정적인 영향을 미치는 경우 반드시 생산성 향상으로 이어지지는 않을 수 있습니다.

Wikhansky는 다음과 같이 정의합니다. 조직의 내부 환경은 활력의 원천입니다. 그것은 조직이 일정 기간 동안 기능하고 존재하고 생존할 수 있게 하는 잠재력을 포함합니다.

내부 환경에 대한 연구는 조직의 강점과 약점을 이해하는 데 목적이 있습니다. 강점은 조직이 경쟁 투쟁에서 의존하고 확장하고 강화하기 위해 노력해야 하는 기초 역할을 합니다. 약점은 이를 제거하기 위해 가능한 모든 조치를 취해야 하는 경영진의 면밀한 관심의 대상입니다.

외부 환경. J. Bell은 이를 다음과 같이 정의합니다. "조직의 외부 환경에는 소비자, 경쟁자, 정부 기관, 공급업체, 금융 기관 및 노동 자원과 같은 요소가 포함됩니다."

관리의 외부 환경은 조직 시스템에 영향을 미치는 속성을 변경하는 일련의 상호 관련된 외부 요인으로 이해되어야 합니다.

외부 요인은 기본적으로 관리자의 의사 결정과 행동, 궁극적으로 조직의 내부 구조와 프로세스에 영향을 미치는 통제할 수 없는 힘입니다.

외부 환경은 내부 잠재력을 적절한 수준으로 유지하는 데 필요한 자원을 조직에 공급하는 소스입니다. 조직은 외부 환경과 끊임없이 교류하는 상태에 있으며, 이를 통해 생존 가능성을 스스로에게 제공합니다. 그러나 외부 환경의 리소스는 무제한이 아니며 동일한 환경에 있는 많은 조직에서 소유권을 주장합니다. 따라서 조직에서 필요한 자원을 확보하지 못할 가능성이 항상 있습니다. 이것은 잠재력을 약화시키고 조직에 많은 부정적인 결과를 초래할 수 있습니다.

외부 환경은 일반적으로 다음 구성 요소로 나뉩니다.

미세 환경은 기업에 직접적인 영향을 미칩니다.

매크로 환경은 기업과 마이크로 환경에 영향을 미칩니다.

외부 환경의 일반화된 특성은 다음과 같습니다.

요인의 상호 연결성: 한 요인의 변화가 다른 요인에 영향을 미치는 정도;

복잡성: 조직에 중대한 영향을 미치는 요소의 수와 다양성

Primacy: 환경 변화의 상대적 속도;

불확실성: 환경에 대한 정보의 상대적 양과 정확성에 대한 확신.

조직 시스템 관리에 대한 외부 환경의 영향을 고려할 때 환경의 특성이 다르지만 동시에 그 요인과 관련되어 있음을 이해하는 것이 중요합니다. 상호 연결성, 복잡성, 유동성 및 불확실성의 특성은 직간접적 영향 요인을 모두 설명합니다.

외부 및 내부 환경 모두에서 치열한 경쟁과 끊임없는 변화의 조건에서 기업 기능의 성공은 주로 관리 인력의 전문 교육, 지속적인 변화를 신속하게 식별하는 능력 및 새로운 위협을 인식하기 위해 관찰된 추세에 달려 있습니다. , 새로운 기회 및 유리한 기회 상황을 적시에 파악하고 상호 조치를 취하여 일반적인 상황에 적응할 수 있도록 합니다.

환경 분석은 회사의 사명과 목표를 정의하고 회사가 사명을 완수하고 목표를 달성할 수 있도록 하는 행동 전략을 개발하기 위한 기초를 제공하기 때문에 일반적으로 전략 관리의 초기 프로세스로 간주됩니다. 환경 분석은 거시 환경, 즉각적인 환경 및 내부 환경의 세 부분에 대한 연구를 포함합니다.

따라서 조직의 내부 환경, 잠재력 및 개발 동향, 외부 환경, 개발 동향 및 조직이 차지하는 위치에 대한 아이디어는 조직의 행동 전략을 결정하는 데 도움이됩니다. 이 전략을 실천합니다.

조직의 내부 환경은 조직 내에 위치한 전체 환경의 일부입니다. 그것은 조직의 기능에 영구적이고 가장 직접적인 영향을 미칩니다.

회사 내 전략 분석은 기업의 핵심 영역, 강점과 약점의 정의, 추가 개발을 위한 자원 및 준비금에 대한 포괄적인 연구입니다.

조직의 내부 환경 분석은 기업의 경영 분석, 비즈니스 진단, 문제 분석이라고합니다.

경영 분석은 조직의 개발 전략을 개발하고 투자자에게 조직의 매력을 평가하고 회사의 등급을 결정하는 데 필요합니다.

이 분석의 주요 목적은 경쟁 우위의 원천을 포함하는 기업의 내부 환경을 연구하는 것입니다.

내부 환경에는 여러 섹션이 있으며, 그 상태에 따라 조직이 가진 잠재력과 기회가 결정됩니다.

내부 환경의 개인 프로필은 다음과 같은 프로세스를 다룹니다.

관리자와 근로자 간의 상호 작용;

채용, 교육 및 승진 관행

노동 결과 평가, 직원의 자극 및 동기 부여;

자격을 갖춘 전문가를 추가로 유치할 수 있는 기회

직원 간의 관계 설정 및 유지

기존 작업자의 기술 수준

현대 조직의 주요 관심사는 재능 있는 관리자의 선택과 지원이 되었습니다. 그의 연구에서 George Steiner는 여러 회사의 리더들에게 지난 5년과 관련하여 중요도 측면에서 71개의 요소 순위를 매기도록 요청했습니다. 요인에는 일반 관리, 재무, 마케팅, 재료, 제조 및 완제품이 포함됩니다. 노동 자원 측면에서 두 가지 요소가 다른 요소보다 높게 인용되었습니다. 자격을 갖춘 고위 관리자를 유치하고 회사 내에서 유능한 관리자를 교육합니다.

경영 발전이 이익, 고객 서비스, 주주에 대한 수용 가능한 배당금 지급보다 더 중요하다는 사실은 이러한 범주의 노동력을 조직에 유입시키는 것이 중요하다는 분명한 신호입니다. 재능있는 관리자에 대한 지원은 종종 상당히 높은 급여와 혜택을 제공하는 직위 후보자와의 대면 협상 문제입니다. 대부분의 경우 조직은 자체 직원을 교육하고 지원하여 적절한 인력을 확보하는 문제를 해결하려고 노력하고 있습니다.

조직 컷에는 다음이 포함됩니다.

커뮤니케이션 프로세스

조직 구조

규범, 규칙, 절차;

종속 계층 구조;

권리와 책임의 분배

권한 위임 및 통제 시스템

조직 내부 환경의 마케팅 섹션은 제품 판매와 관련된 다음 측면을 다룹니다.

제품 전략, 가격 전략,

대상 시장 부문

조직의 실제 시장 점유율

제품 마케팅 전략;

판촉 및 제품 판촉 관행;

마케팅 조사 경험.

재정 삭감에는 조직에서 자금의 효과적인 사용 및 이동을 보장하는 것과 관련된 프로세스가 포함됩니다.

판매, 자기 자본, 투자의 수익성 수준;

유동성 유지, 수익 확보

자체 재정 준비금의 가용성

추가 재정 자원을 유치할 수 있는 기회

투자정책;

재무 관리 시스템 설정

지속적이고 긍정적인 현금 흐름을 보장합니다.

생산 라인에는 다음이 포함됩니다.

제품 제조;

공급 및 보관 관리

기술 단지 유지;

연구 개발 수행

생산 라인의 유연성;

계획 및 관리의 실천.

조직의 내부 환경은 조직 문화로 완전히 스며들고 있으며 이에 대해서도 진지하게 연구해야합니다.

조직 문화는 조직의 직원이 업무를 수행하는 방식, 직원 간의 관계 및 조직 전체와의 관계에서 나타납니다. 조직 문화는 조직이 경쟁 투쟁에서 살아남는 강력하고 안정적인 구조로 작용한다는 사실에 기여할 수 있습니다. 그러나 조직문화가 조직을 약화시켜 높은 기술력과 잠재력을 가지고 있어도 성공적으로 발전하지 못하는 것일 수 있습니다. 전략적 관리를 위한 조직 문화 분석의 특별한 중요성은 조직 내 사람들 간의 관계를 결정할 뿐만 아니라 조직이 외부 환경과의 상호 작용을 구축하는 방법, 고객과 경쟁을 수행하기 위해 선택한 방법.

사내 전략 분석은 체계적이고 통합된 접근 방식과 동적 원칙 및 비교 분석 원칙을 기반으로 합니다.

시스템 접근 방식은 엔터프라이즈를 개방형 복합 시스템으로 나타냅니다.

통합된 접근 방식은 관계에서 기업의 모든 요소에 대한 분석을 결정합니다.

역동성 원리란 기업의 지표와 특성을 역동성으로 고려하는 것을 의미합니다.

비교 분석의 원칙은 기업의 성과 지표를 업계 최고의 경제 주체의 유사한 지표와 비교하는 것을 결정합니다.

조직의 내부 환경에 대한 전략적 분석은 다음 체계에 따라 수행됩니다.

사업부 분석;

기능적 서비스 분석;

구조적 분할 분석;

비즈니스 프로세스 분석.

따라서 기업의 내부 환경은 활력과 잠재력의 원천이며 기능의 가능성을 제공하고 결과적으로 특정 기간 동안 존재와 생존을 제공합니다. 그러나 환경이 주요 활동에 적대적인 경우 문제와 기업의 사망 위협까지 발생할 수 있습니다. 내부 환경에 대한 분석은 조직의 개발 전략을 개발하고, 투자자에 대한 조직의 매력을 평가하고, 회사의 등급을 결정하는 데 필요합니다.

1.3 조직의 환경적 요인

외부 내부 환경

조직의 외부 환경은 급변하는 외부 환경과 그 영향에 집중해야 하는 리더들에게 점점 더 문제의 원인이 되고 있으므로 조직이 위치한 환경에 대한 세심한 분석이 필요합니다.

외부 환경은 일반적으로 영향을 미칠 수 없는 행동에 대한 회사의 환경으로 이해됩니다. 회사의 외부 환경 분석의 실질적인 의미는 회사 외부에서 발생하는 프로세스에서 발생할 수 있는 비즈니스에 대한 위협과 기회를 식별하는 것입니다.

외부 환경은 기업을 위한 자원의 공급자일 뿐만 아니라 일련의 활동적인 사업체, 경제, 사회 및 자연 조건, 국가 및 주간 제도 구조 및 기타 외부 조건 및 기업 환경에서 작동하고 영향을 미치는 요소입니다. 삶의 다양한 영역.

직접적인 영향을 받는 환경(미시환경)과 간접적인 영향을 받는 환경(거시환경)을 구분합니다.

직접적인 영향을 미치는 외부 환경은 특정 조직의 특정 외부 환경입니다. 여기에는 조직이 지속적으로 또는 다소 정기적으로 상호 작용하는 외부 환경 요소가 포함됩니다.

상업 조직의 직접적인 영향의 주요 환경 요인에는 공급자, 소비자, 경쟁자, 법률 및 정부 기관, 노동 조합이 포함됩니다.

각 요소를 더 자세히 살펴 보겠습니다.

시스템 접근의 관점에서 조직 시스템은 입력과 출력을 변환하는 메커니즘입니다. 입력의 주요 유형은 재료, 자본, 노동 자원 등입니다. 조직 시스템과 이러한 자원의 입력을 제공하는 공급업체 네트워크 간의 의존성은 외부 환경이 운영에 미치는 직접적인 영향을 보여주는 가장 놀라운 예 중 하나입니다. 그리고 조직의 성공. 따라서 공급업체를 선정할 때 이들의 활동과 잠재력을 깊이 있고 종합적으로 검토하는 것이 중요합니다. 공급업체의 경쟁력은 공급업체의 전문화 수준, 공급업체가 다른 고객으로 전환하는 비용, 구매자의 전문화 정도, 특정 고객과 협력하는 공급업체의 집중도, 공급자에게 판매량의 중요성.

소비자와의 관계도 중요하다. 진정한 시장 경제에서 소비자는 원하는 상품과 서비스를 결정하고 가격을 결정함으로써 조직의 활동 결과와 관련된 거의 모든 것을 결정합니다. 따라서 고객의 요구 사항을 충족해야 할 필요성은 재료 및 노동 자원 공급 업체와 조직의 상호 작용에 영향을 미칩니다. 구매자 분석은 주로 조직의 제품을 구매하는 사람을 프로파일링하는 것과 관련이 있습니다.

구매자 프로필은 다음 특성에 따라 편집할 수 있습니다.

지리적 위치;

인구 통계학적 특성(연령, 교육, 활동 분야)

사회 심리적 특성 (사회에서의 지위, 행동 스타일, 취향, 습관);

제품에 대한 구매자의 태도(이 제품을 구입하는 이유, 제품을 평가하는 방법).

경쟁자는 가장 중요한 요소이며 그 영향은 논쟁의 여지가 없습니다. 각 기업의 경영진은 소비자의 요구가 경쟁사만큼 효율적으로 충족되지 않으면 기업이 오래 가지 못한다는 것을 잘 알고 있습니다. 많은 경우에 어떤 종류의 성능을 판매할 수 있고 어떤 가격을 요구할 수 있는지를 결정하는 것은 소비자가 아니라 경쟁사입니다. 소비자가 조직의 유일한 경쟁 대상이 아니라는 점을 이해하는 것이 중요합니다. 조직은 또한 노동, 재료, 자본 및 특정 기술 혁신을 사용할 권리를 놓고 경쟁할 수 있습니다. 경쟁에 대한 반응은 근무 조건, 임금, 관리자와 부하 직원의 관계 특성과 같은 내부 요인에 따라 달라집니다.

국가 영향력은 국가 기관의 활동에 대한 입법을 통해 수행됩니다. 법률은 직원과 고용주 간의 노동 관계, 세금 및 관세 관계, 노동 보호, 특정 유형의 제품 생산 조건, 소비자 권리 보호, 환경에 대한 환경 영향을 규제합니다.

기능의 특성에 따라 국가 기관은 조건부로 규제 및 감독으로 나눌 수 있습니다. 동시에 세율 및 할당량 설정, 면허 발급, 가격 및 관세 규제, 건설 현장 결정 등 조직에 영향을 미치는 다양한 방법과 방법이 사용됩니다.

간접적인 영향을 받는 환경. 외부 환경의 많은 핵심 요소는 어느 시점에서 대부분의 조직에 공통적입니다.

간접 영향의 주요 환경 요인은 그림 1.1에 나와 있습니다.

경제적 요인에 대한 연구를 통해 자원이 어떻게 형성되고 분배되는지 이해할 수 있습니다. GNP, 물가상승률, 실업률, 이자율, 노동생산성, 세율, 국제수지, 저축률 등의 특성을 분석하는 것이다. 경제적 요인을 연구할 때 일반적인 경제 발전 수준, 추출된 천연 자원, 기후, 경쟁 관계의 유형 및 발전 수준, 인구 구조, 노동력 및 임금의 교육 수준에 주의를 기울이는 것이 중요합니다.

환경 요인은 경영의 의사 결정 과정에 원격 영향을 미칩니다. 환경 보호에 대한 우려는 공기 및 수질 정화에 관한 특별법의 채택으로 이어지며, 이는 다시 기업의 행동을 결정합니다.

사회 문화적 요인은 역학에 의해 패배합니다. 사람들은 항상 자신의 바람과 필요에 따라 환경을 현실에 맞게 통제하거나 적응시키려고 노력하기 때문에 그것들은 끊임없이 변화하고 있습니다. 사회 문화적 조건은 관리자의 결정에 영향을 미칩니다. 따라서 그들은 소비자가 제품을 어떻게 받아들이고 어떤 제품을 받아들이고 싶은지 결정합니다. 사회 문화적 요인 분석에서는 변화하는 사회적 가치, 태도, 태도, 기대 등 문화적 가치를 연구합니다. 또한 각 국가에는 윤리적 비즈니스 관행과 필요한 서비스 품질 기준에 대한 아이디어가 있다는 점을 고려해야 합니다.

정치적 요인은 국가의 일반적인 정치 상황, 안정성 및 예측 가능성 수준을 결정합니다. 높은 수준의 정치적 위험은 과학 및 기술 생산 갱신의 둔화, 구조의 노후화 및 국가 기업의 경쟁력 저하로 이어집니다. 동시에 사회 정치 체제의 변화, 종교적 편협의 발발, 민족주의의 부활과 같은 중요한 동력을 고려해야합니다. 우리는 무력 충돌의 위협, 수입 또는 수출의 급격한 감소, 금수 조치의 부과 및 경제 억압을 위해 고안된 다양한 무역 제재를 무시할 수 없습니다.

기술은 내부 변수인 동시에 매우 중요한 외부 요인입니다. 외부 요인으로 자동화, 정보화 등의 분야에서 조직에 영향을 미치는 과학 기술 발전 수준을 반영합니다. 기술 혁신은 제품을 만들고 판매할 수 있는 효율성, 제품 비율 노후화, 정보를 수집, 저장 및 배포하는 방법, 고객이 조직에서 기대하는 서비스 및 신제품의 종류. 경쟁력을 유지하기 위해 각 조직은 적어도 활동의 효율성이 좌우되는 과학 및 기술 진보의 성과를 사용해야 합니다.

연구원들은 최근 수십 년 동안 기술 변화의 속도를 설명했으며 이러한 추세가 계속될 것이라고 주장합니다. 이 현상의 이유 중 하나는 오늘날 지구상에 이전보다 더 많은 과학자가 있다는 것입니다. 조직과 사회에 지대한 영향을 미친 최근의 주요 기술 혁신으로는 컴퓨터, 레이저, 전자레인지, 반도체 기술, 통합 통신, 로봇 공학, 위성 통신, 원자력, 합성 연료 및 식품, 유전 공학 등이 있습니다.

간접 영향의 환경 요인은 더 복잡한 구조, 다면적 특성을 가지고 있습니다. 직접적인 영향을 미치는 환경 요인보다 적은 정도로 조직의 영향을 받습니다. 간접 영향 환경에 대한 정보는 종종 불완전합니다. 이러한 환경이 조직의 경쟁력에 미치는 영향이 증가하는 상황에서 분석 데이터가 아닌 주관적인 평가에 의존해야 합니다.

거시적 환경 요인은 국가마다 크게 다릅니다. 이것은 국제 비즈니스와 관련된 조직에서 고려해야 합니다.

따라서 외부환경은 직접영향과 간접영향으로 나눌 수 있다. 조직의 효과적인 기능을 위해서는 외부 환경을 면밀히 조사하고 변화에 대비해야 합니다. 회사의 외부 환경 분석의 가치는 프로세스 외부에서 발생하는 일에서 발생할 수 있는 비즈니스에 대한 위협과 기회를 식별하는 것입니다.

2. 조직의 대내외 환경 분석

1 SWOT 분석

모든 세분화는 회사가 운영되는 시장 상황에 대한 포괄적인 연구와 직면할 수 있는 기회 및 위협 유형에 대한 평가로 시작됩니다. 이러한 검토의 출발점은 국내외 학계와 실무자들 사이에서 가장 널리 사용되는 복합 전략 분석 방법인 SWOT 분석이다. 고전적 형태에서 강점(Strengts), 약점(Weaknesses), 기회(Opportunities) 및 위협(Threats)의 분석은 1960년대 후반에 개발되었습니다.

일반적으로 SWOT 분석은 영향의 정도를 식별 및 평가하고 영향의 방향과 기업의 외부 및 내부 환경의 다양한 요인 간의 관계 강도를 연구하고 상황을 설정하는 데 사용됩니다. 개발 전략을 개발합니다.

이 방법을 기반으로 분석을 수행할 때 다음 단계가 수행됩니다.

1단계: SWOT 분석 대상 정의

2단계: 시설의 강점과 약점을 파악하기 위한 시설의 내부 환경 및 활동 분석

3단계: 연구 대상에 대한 기회와 위협을 식별하기 위해 외부 미시 및 거시 환경 분석

4단계: 정성적 및 정량적 평가를 기반으로 객체를 비교 분석합니다.

5단계: 주요 전략 방향을 식별하고 실제 구현을 위한 권장 사항을 개발합니다.

SWOT 분석 과정에서 외부 및 내부 요인 목록이 긍정적 요소와 부정적 요소로 그룹화되어 형성됩니다. 결과는 네 가지 요인 세트입니다.

긍정적인 내부 요인은 기업의 강점입니다.

부정적인 내부 요인 - 기업의 약점

긍정적인 외부 요인 - 기업을 위한 기회;

부정적인 외부 요인은 기업에 대한 위협입니다.

요소 집합은 그림 2.1에서 SWOT 분석 매트릭스로 나타낼 수 있습니다.

원천: .

Thompson과 Strickland는 다음과 같은 대략적인 특성 세트를 제안했으며, 그 결론은 외부 환경에서 결론을 내린 조직의 약점과 강점뿐만 아니라 조직에 대한 위협과 기회 목록을 허용해야 합니다.

강점:

뛰어난 역량;

적절한 재정 자원;

높은 자격;

구매자들 사이에서 좋은 평판;

유명한 시장 리더;

조직의 기능 영역에서 창의적인 전략가;

오랜 시간 검증된 관리;

혁신 능력 및 구현 기회의 가용성

경쟁 분야에서의 이점;

비용 이점;

적합한 기술;

생산량 증가로 인한 비용 절감 가능성.

약점:

개발을 위한 명확한 전략적 방향이 부족합니다.

열악한 유통망;

열악한 마케팅 조직;

시장에서 불충분한 긍정적인 이미지;

시장에서 너무 좁은 범위;

연구 개발의 백로그

내부 생산 문제4

관리 능력과 기술이 부족합니다.

가능성:

새로운 시장 또는 시장 부문 진입

생산 라인의 확장;