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소개

제 1 장. 조직 관리 구조 구축을 위한 이론적 기초

1.1 조직 형태 및 관리 구조

1.2 기업의 조직 변화 개념과 그 필요성

1.3 조직변경 이유

1.4 조직 구조 분석 및 설계

1.5 효과적인 관리를 위한 현대적인 요구 사항을 갖춘 기업 관리 구조 준수

2 장. 이르쿠츠크 지역의 연방 국가 기관 "Land 지적 회의소"관리의 조직 ​​구조 분석

2.1 이르쿠츠크 지역 연방정부기관 "토지 지적재판실"의 일반적인 특성, 임무, 기능

2.2 이르쿠츠크 지역의 연방 정부 기관 "Land 지적 회의소" 부서의 관리 구조 및 주요 기능 분석

2.3 이르쿠츠크 지역의 연방정부기관 "Land Cadastral Chamber"의 업무 분석

2.4 국가 지적 등록 신청을 처리하는 부서의 업무 분석

3장. 이르쿠츠크 지역의 연방정부 기관인 "Land 지적 회의소"의 관리 구조 개선

3.1 정보처리관리부서 재배치 제안

3.2 국가 지적 등록을 수행하는 부서의 활동을 개선하기 위한 조치 개발

결론

법적 행위 및 문헌 목록

소개

조직의 구조는 주어진 조건에서 조직 목표의 최적 달성을 보장하는 관리 수준과 기능 영역 간의 관계를 구축하는 방법입니다. "경영의 조직 구조"는 목표, 기능, 관리 프로세스, 관리자의 작업 및 관리자 간의 권한 분배와 밀접하게 관련된 관리의 핵심 개념 중 하나입니다. 이 구조의 틀 내에서 모든 수준, 범주 및 전문 전문 분야의 관리자가 참여하는 전체 관리 프로세스(정보 흐름의 이동 및 관리 결정 채택)가 발생합니다. 구조는 관리 시스템 구축의 프레임과 비교될 수 ​​있으며, 내부에서 발생하는 모든 프로세스가 적시에 고품질로 수행되도록 구축되었습니다. 따라서 조직의 리더가 조직 구조 구축의 원칙과 방법, 유형 및 유형의 선택, 변화 추세 연구 및 조직 업무 준수 평가에 관심을 기울이는 것은 다음과 같은 관련성과 중요성을 보여줍니다. 이 주제는 현대적인 상황에서 발생합니다.

관리 구조는 조직 전체의 기능과 발전을 보장하는 안정적으로 상호 연결된 요소들의 정렬된 집합으로 이해됩니다. 경영의 조직 구조는 또한 경영 활동의 분할과 협력의 한 형태로 정의되며, 그 안에서 설정된 과제를 해결하고 의도한 목표를 달성하기 위해 관련 기능에 따라 관리 프로세스가 수행됩니다. 이러한 직위에서 조직 구조는 기능적 의무, 권리 및 책임, 구성 관리 기관과 그 안에서 일하는 사람들 간의 상호 작용 순서 및 형태를 최적으로 분배하는 시스템으로 제시됩니다.

관련성연구 중인 문제는 오늘날 러시아에서 역동적으로 변화하는 시장 상황에 대한 생존과 유연한 대응을 위해 소비자 요구를 충족시키는 지속 가능성과 적응 능력을 높이고 기술 및 기술 개발의 적체를 극복하고 높은 수준을 보장한다는 것입니다. 제공되는 서비스 품질이 우수하므로 조직 변경은 의도적으로 수행되어야 합니다. 덕분에 관리 구조, 기존 연결 및 관계 시스템의 관성과 정체가 극복될 것입니다.

지식의 정도.기관의 구조를 개선하는 문제에 많은 관심이 집중됩니다. 이러한 연구에 있어서 국내외 저자들 모두 큰 공헌을 했습니다.

최종 자격 작품을 작성할 때 A.S. 볼샤코프, O.N. 뎀추크, P. 도일, E.P. Golubkov, V.R. 베스닌, Yu.S. 둘시코프, L.I. 루키체바, V.S. 카트칼로, M. 라이스, G.W. 세메노프, R.A. Fatkhudinov 및 기타.

연구대상이르쿠츠크 지역의 연방 국가 기관인 "Land 지적 회의소"(이하 이르쿠츠크 지역의 경우 FGU "ZKP")입니다.

안건최종 적격 작업에 대한 연구 - 기관의 관리 시스템 및 효과적인 기능.

사용된 최종 적격 작품을 작성할 때 연구 방법: 관찰, 전문가, 분석합니다.

목표최종 적격 작업은 이르쿠츠크 지역 연방정부기관 "ZKP" 부서의 관리 및 활동에 대한 기존 조직 구조를 개선하기 위한 조직 변경 제안을 개발하는 것입니다.

일최종 예선 작업 공부하다:

조직 형태 및 관리 구조

기업의 조직 변화 개념과 그 필요성

조직 구조를 변경하는 이유

조직 구조 분석 및 설계

효과적인 관리를 위한 현대적인 요구 사항을 갖춘 기업 관리 구조 준수

이르쿠츠크 지역의 FGU "ZKP" 부서의 관리 구조 및 주요 기능에 대한 연구

이르쿠츠크 지역의 연방정부기관인 "Land Cadastral Chamber"의 업무 분석

국가 지적 등록 신청을 처리하는 부서의 업무 분석

처리관리부서 재배치 제안

정보;

국가 지적 등록을 수행하는 부서의 활동을 개선하기 위한 조치 개발.

최종 적격 작품의 구조. 이 작품은 서론, 세 장, 결론, 법적 행위 목록, 작품 작성에 사용된 문헌 등으로 구성됩니다.

첫 번째 장에는 경영 구조의 조직 변화의 주요 문제에 관한 이론적 자료가 포함되어 있습니다.

최종 적격 작업의 두 번째 장은 연구 대상 연구에 전념합니다. 기관 관리의 기존 조직 구조를 조사하고, 이르쿠츠크 지역 FGU "ZKP"의 주요 활동, 업무 및 기능을 밝히고, 접수된 신청서와 처리된 신청서의 역학을 분석하고, 기관의 문제를 식별합니다.

세 번째 장에서는 기존 조직 구조를 개선하기 위한 조직 변경 제안 개발과 이르쿠츠크 지역의 연방정부기관 "ZKP"에서 신청을 처리하는 부서의 활동 방향을 개발했습니다.

연구 결과의 실질적인 중요성.작업에서 제안된 권장 사항은 실질적인 가치가 있으며 이르쿠츠크 지역의 연방 정부 기관 "ZKP"의 활동을 실제로 적용하는 데 필요합니다. 이는 부서의 작업뿐만 아니라 작업에도 긍정적인 영향을 미칩니다. 기관 자체 전체의 모습입니다.

제 1 장. 조직 관리 구조 구축을 위한 이론적 기초

1.1 조직 형태 및 관리 구조

제어시스템은 시스템의 모든 특성을 가지며 제어대상, 제어대상, 구조, 기능 및 목적으로 구성된다. 관리 주체의 구조는 행정부의 구조(이사, 대리인, 부서)입니다. 제어 개체의 구조는 하위 부서, 서비스, 작업장, 부서입니다. 이 기능은 주체와 제어 객체 모두에서 수행되는 작업을 반영합니다. 목표는 특정 시간 이후 주체와 제어 대상의 가능한 실제 상태뿐만 아니라 특정 시간 이후 객체 및 제어 대상의 원하는 상태와도 연관됩니다.

관리 링크는 기능 수행 및 관리 조직 수준에서 주제가 서로 상호 작용하는 패턴을 특징으로합니다. 모든 관리 링크는 생산 관리 구조 유형을 특징으로 하는 선형 및 기능의 두 가지 유형으로 축소될 수 있습니다. 선형 링크는 직접 종속 링크이고 기능 링크는 조정 링크입니다. 그와 동등하거나 더 높은 지위에 있는 사람의 추천적 성격의 결정은 관리의 대상이 됩니다.

관리의 선형 조직 구조

선형 구조는 상사와 부하 사이의 안정적인 연결이 특징입니다. 선형 시스템의 리더십은 모든 작업을 다루며 전체 계층 구조로 확장됩니다.

선형 조직 관리 구조는 다음과 같은 특징을 가지고 있습니다.

통일된 명령의 존재.

명령은 한 명의 보스로부터 집행자에게만 내려집니다.

제어 가능성 표준의 존재, 즉 효과적으로 관리할 수 있는 직접 보고자의 최대 수(보통 4~12명).

한계 통제 한계, 즉 편차의 크기, 그 초과는 스스로 대처할 수 없으며 더 높은 수준의 관리 개입이 필요합니다.

선형 조직 구조의 장점:

관리 수준 간의 관계가 단순합니다.

생성 용이성(전문가 한 명이면 충분함)

선형 조직 구조의 단점:

변화에 대한 수용력이 약함(수행자의 자질이 낮아 융통성이 없음)

의사결정 절차의 복잡성과 기간 서로 다른 수준과 동일한 수준의 수행자 간의 행동 및 결정 조정은 더 높은 수행자를 통해서만 수행됩니다.

각 관리자는 객관적으로 보편적인 지식과 능력을 소유해야 하지만, 그는 그것을 소유하지 않습니다.

단점에도 불구하고 선형 조직 시스템은 간단한 작업을 수행하기 위해 사람들을 신속하게 조직해야 하는 복잡하고 긴급한 상황에서 잘 작동합니다.

관리의 기능적 조직 구조

기능적 조직 관리 구조의 주요 특징은 모든 수준에서 높은 관리 품질입니다. 이는 선형적인 관리 조직 구조와 유리하게 구별됩니다.

그러나 이러한 조직 구조에는 긍정적인 측면과 부정적인 측면도 있습니다.

기능적 조직 관리 구조의 긍정적 측면:

각 수준에서 특정 기능의 실행은 적절한 자격과 전문성을 갖춘 기관이나 집행자에게 이전됩니다.

종합적인 작업은 시설 활동 관리의 모든 측면을 포괄합니다.

작업 분배는 수행자의 기능 중복을 제거하는 것을 목표로 합니다.

공연자의 전문화는 상당히 동질적인 작업(예: 특정 기능)과 관련이 있습니다.

기능적 조직 관리 구조의 부정적인 측면:

관리 통일의 법칙에 위배됩니다(집행자는 여러 지도자로부터 지시를 받으며, 더욱이 종종 모순됩니다).

업무의 특수성과 기능적 조직 구조의 각 요소 기능의 전문화는 기능적 리더의 상대적 자율성으로 인해 관리 및 조정을 어렵게 만듭니다.

관리 명령의 실행 프로세스가 불필요하게 단편화되어 있습니다.

수행자의 종속은 각 기능별로 별도로 수행됩니다.

선의기능적 조직 구조 관리

선형 및 기능적 조직 구조에는 여러 가지 단점이 있으므로 관리에서 가장 일반적인 시스템은 선형 및 기능적 관계의 조합이 두 시스템의 단점을 완화하고 장점을 구현하는 시스템입니다.

선형 기능적 조직 구조는 다음과 같은 특징을 가지고 있습니다. 기본적으로 관리는 선형 원칙에 따라 수행되지만 일부 기능은 특수 기능 단위에 의해 수행됩니다. 예를 들어 작업장, 현장이 선형 부서이고 기획, 영업, 마케팅, 인사 관리 부서가 기능 부서인 공장을 예로 들 수 있습니다.

관리의 프로젝트 조직 구조

관리의 프로젝트 조직 구조는 선형-기능적 구조로 구성됩니다. 일시적일 수도 있습니다. 기능 부서에서 새로운 사람을 고용하지 않기 위해 프로젝트를 생성해야 하는 경우 각 담당자 한 명을 고용하여 프로젝트 팀을 만들고 이 프로젝트 팀의 책임자도 선택합니다. 이 팀장은 나중에 수행한 작업에 대한 보고서를 제출합니다. 라인 부서.

매트릭스 관리 조직 구조

대규모 변경이 필요한 경우 관리의 매트릭스 조직 구조가 구현되며, 이는 프로젝트 조직 구조와 유사하지만 여기에 여러 프로젝트 팀이 생성됩니다. 이제 각 라인 부서에서 프로젝트 팀 리더가 선택되고, 각 기능 부서에서 자체 프로젝트 팀이 생성됩니다.

매트릭스 조직 구조는 미국 경영, 우주 프로그램 구현 및 대규모 건설 분야에서 잘 입증되었습니다. 매트릭스 시스템은 세계 및 국내 경영 실무에서 널리 사용됩니다.

이 구조는 일시적인 성격을 가지며 프로젝트 팀의 수행자와 리더에 대한 최고 수준의 자격을 갖습니다.

디비전 있는 경영 조직 구조

부서별 조직 관리 구조는 시장에서 제품을 생산하는 다양한 활동 유형을 가진 대기업에서 사용됩니다. 여기서 다양한 활동을 담당하는 이사는 최고 리더로부터 임명되며, 각 이사는 자신의 조직 관리 구조를 가지며 리더 자신은 생산에 관여하지 않습니다.

조직의 구조는 조직의 부서와 직원 사이에 존재하는 고정된 관계입니다. 이는 기술 요소와 인간 요소의 상호 작용 및 조정에 대한 확립된 패턴으로 이해될 수 있습니다.

1.2 기업의 조직 변화 개념과 그 필요성

조직변화에 대한 관심이 높아지고 있다. 이는 많은 기업에서 환경 조건과 기술의 변화로 인해 적절한 조직 변화가 필요하기 때문입니다. 사회적 변화가 발생하는 속도와 환경 조건의 복잡성이 증가하는 것만으로도 조직의 빈번한 변화가 필요하다는 주장이 제기되기도 했습니다. 이를 바탕으로 W. Bennis는 관료적 유형의 조직이 "유기적 적응형" 구조로 대체될 것이라고 주장합니다. "작업 조정 및 평가에 대한 전문가의 노력을 통해 유기적인 전체로 통합된 다양한 전문가로 구성된 임시 유형의 적응적이고 빠르게 변화하는 시스템입니다."

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그림 1.1 - 제어 시스템 모델

조직 변화의 개념은 경영 이론에 도입되었으며 이는 경영 시스템 자체에서 발생합니다(그림 1.1 참조).

외부 변화에 대한 조직의 대응과 대응 조치의 구현이 빠를수록 조직은 더 빨리 불안정 영역을 벗어나 새로운 환경 조건에서 경쟁력 있게 기능할 수 있습니다.

조직의 갱신은 낡고 기능을 적절하게 수행할 수 없는 요소를 새로운 요소로 교체하거나 이전에 존재하지 않았던 요소로 보완하여 조직의 능력을 삶의 요구 사항에 더 가깝게 만드는 프로세스입니다. 뒤처지는 것은 우선 활동의 전반적인 결과에 영향을 미치고 구매자와 고객의 범위가 좁아지고 상품 및 서비스의 품질이 저하되고 판매 규모가 감소하며 결과적으로 이익 감소로 표현됩니다.

조직 문제는 일반적으로 회사의 오래된 구조, 관리 시스템, 정보 교환 실패, 인력, 재정 및 기술 문제와 관련이 있습니다.

중단점에 접근하려면 조직이 핵심 비즈니스를 갱신하기 위한 조치를 취해야 합니다. 그러나 일이 잘 진행되고 조직이 성장하고 있다고 해도 해당 분야에서 선두 위치를 달성하거나 유지하려면 여전히 혁신이 필요합니다. 따라서 개선 과정은 사실상 지속적이며 가장 중요한 관리 목표 중 하나입니다.

조직의 변화는 다양한 관점에서 볼 수 있습니다. 우선, 계획된 것과 계획되지 않은 것입니다. 전자는 진화적 발전의 틀 내에서 수행되며, 그 추세는 잘 모니터링되며, 이를 기반으로 변환에 가장 적합한 순간이 미리 설명됩니다. 계획되지 않은 일은 예상치 못한 상황에서 자발적으로 수행되어야 하는 경우가 많기 때문에 때로는 프로세스가 자발적이고 통제 불가능해질 수 있습니다.

변환은 일회성일 수도 있고 다단계일 수도 있으며, 이는 주로 규모, 사용 가능한 시간, 조직의 내부 유연성, 변화로 인한 충격을 견딜 수 있는 능력에 따라 결정됩니다.

조직 구성원에게 변경이 강요되면 불만이 생기고 비즈니스 활동이 감소됩니다. 사실, 특정 문제에 대해 수행자와 합의하는 것이 항상 가능하고 편리한 것은 아니지만, 공동 의사 결정, 컨설팅 등에 조직의 일반 구성원을 참여시키는 등 가능할 때마다 이를 수행하는 것이 좋습니다.

변화를 수행하는 방법은 기술적일 수 있습니다(장비 현대화, 기업 재건). 조직적 (재편성, 규범 및 표준의 진보적인 시스템 생성); 선전 및 교육(장점 입증, 설득, 설명) 행정적(강압, 처벌 위협); 경제적 (물질적 인센티브).

변화에서 리더의 역할을 강조할 필요가 있다. 변화 프로세스의 방향과 구현 방법은 조직 및 관리 시스템의 일상적인 활동뿐만 아니라 서로 일치해야 합니다.

1.3 조직변경 이유

변화된 상황에 따라 기업의 조직 구조를 개선하는 것은 경영의 가장 중요한 임무 중 하나입니다. 대부분의 경우 구조 조정 결정은 조직의 최고 경영진이 핵심 책임의 일부로 내립니다. 중요한 조직 변경은 변경이 필요하다는 심각한 이유가 있다는 강한 믿음이 있을 때까지 수행되지 않습니다. 구조 조정 또는 새 프로젝트 개발 비용이 정당화되는 경우 개별적으로 또는 조합하여 일부 상황을 지정할 수 있습니다.

기업의 불만족스러운 기능. 새로운 조직 프로젝트를 개발해야 하는 가장 일반적인 이유는 비용 증가를 줄이고, 생산성을 높이고, 점점 줄어들고 있는 국내외 시장을 확장하거나, 새로운 재원을 유치하기 위한 다른 방법을 적용하지 못하기 때문입니다. 일반적으로 먼저 직원의 구성과 기술 수준의 변화, 보다 선진적인 관리 방법의 사용, 특별 프로그램 개발 등의 조치가 취해집니다. 그러나 결국 최고 관리자는 기업 성과가 만족스럽지 못한 이유가 조직 관리 구조의 특정 단점에 있다는 결론에 도달합니다.

최고 경영진의 과부하. 일부 기업은 소수의 최고 관리자를 과로하게 하는 대가를 치르더라도 만족스럽게 기능할 수 있습니다. 관리 방법과 절차를 변경하기 위한 명백한 조치가 부담을 줄이지 않고 지속적인 구제로 이어지지 않는다면 이 문제를 해결하는 매우 효과적인 방법은 조직 형태의 권리와 기능, 조정 및 설명을 재분배하는 것입니다.

관점 방향이 부족합니다. 기업의 미래 발전은 기업의 성격과 활동 유형에 관계없이 최고 관리자의 전략적 업무에 점점 더 많은 관심을 요구합니다. 동시에 많은 고위 리더들은 여전히 ​​대부분의 시간을 운영 문제에 전념하고 있으며, 장기적으로 영향을 미칠 그들의 결정은 현재 추세를 미래에 대한 단순한 추정을 기반으로 합니다. 최고 관리자(또는 그 그룹)는 자신의 가장 중요한 책임이 기업이 기업의 법적, 경제적 독립성을 허용하는 만큼 전략 프로그램을 충분히 개발하고 실행할 수 있도록 하는 것임을 인식해야 합니다. 이러한 능력을 보장하는 것은 거의 항상 조직 형태의 변화뿐만 아니라 새롭거나 근본적으로 변화된 의사 결정 프로세스의 도입과 관련됩니다.

조직 문제에 대한 의견 불일치. 경험이 풍부한 모든 고위 관리자는 일반적으로 기업 조직 구조의 안정성이 갈등 상황의 성공적인 해결만큼 내부 조화를 나타내지 않는다는 것을 알고 있습니다. 그것이 무엇이든 기존 구조는 효율적인 업무에 장애를 일으키고, 일부 부서나 부서의 목표 달성을 어렵게 만들고, 일부 기능적 역할의 의미를 명확하게 반영하지 않으며, 권력, 직위 및 권한의 불공정한 분배를 허용합니다. , 등. 조직 구조에 대해 깊고 지속적인 불일치가 있을 때, 특히 고위 경영진이 최적의 형태에 대해 의구심을 가질 때, 유일한 방법은 구조를 주의 깊게 연구하는 것입니다. 리더십의 변화는 종종 조직 개편 결정을 촉발합니다. 한 그룹의 리더는 특정 구조 내에서 효과적으로 운영될 수 있습니다. 그들을 대체하는 그룹은 이 형식이 기업의 문제에 대한 접근 방식과 완전히 일치하지 않는다는 것을 알 수 있습니다.

경험에 따르면 일반적으로 조직에 대한 대규모 연구에 앞서 나타나는 이러한 상황은 여러 가지 원인의 증상을 나타내며, 일부는 기업 내에서 작동하고 다른 일부는 완전히 영향권 외부에서 작동합니다.

활동 범위의 성장. 안정적인 제품군, 안정적인 생산 프로세스 및 마케팅, 기업 규모의 지속적인 증가에도 불구하고 상당한 구조적 변화가 필요합니다. 구조의 작은 변화를 통해 활동 규모의 성장에 적응하는 것이 가능합니다. 그러나 핵심 구조가 변하지 않으면 조정이 어려워지고 관리자가 압도당하며 기업의 기능이 저하됩니다.

다양성 증가. 제품 또는 서비스 범위 확장, 다양한 시장 진출, 새로운 생산 프로세스의 추가 개발은 조직에 완전히 새로운 것을 가져옵니다. 이러한 이질적인 요소는 상대적으로 작기 때문에 기존 구조의 어떤 부분에도 적용할 수 있습니다. 그러나 사용된 자원, 요구 사항, 위험, 미래 기회 측면에서 거대한 차원을 차지하게 되면 구조적 변화가 불가피해집니다.

사업체 협회. 두 개 이상의 기업이 합병되면 동일한 성격의 기업이라 할지라도 필연적으로 조직 구조에 일부 변화가 발생합니다. 기능의 일치, 인력의 중복, 권리와 책임 분배의 혼란 등의 문제는 즉각적인 해결이 필요합니다. 더 작은 단위와의 합병은 일반적으로 구조에 덜 영향을 주지만, 그러한 합병이 충분히 오랜 시간 동안 발생하면 기본 구조의 변화가 불가피해집니다. 두 개 이상의 대기업이 합병되면 큰 구조적 변화가 예상됩니다.

제어 기술의 변화. 경영 분야의 과학적 성과는 조직 구조 및 프로세스(정보 처리의 점진적인 방법, 운영 연구 및 계획, 설계 및 구성 매트릭스 형태 등)에 점점 더 많은 영향을 미치기 시작했습니다. 새로운 직책과 기능 단위가 나타나고 의사 결정 프로세스가 변경됩니다. 대량 생산, 제조, 운송 및 유통 시스템, 일부 금융 기관 등 일부 산업은 실제로 제어 기술의 발전으로 인해 극적인 변화를 겪었습니다. 이러한 부문에서 현대 경영 방식을 적용하는 데 뒤처진 기업은 치열하고 점점 더 치열해지는 경쟁으로 인해 불리한 상황에 처하게 되었습니다.

생산 공정 기술의 영향. 조직 구조에 대한 과학 및 기술 변화의 영향은 최근 몇 년간 조직 변화에 대해 가장 많이 연구되고 널리 퍼진 측면이었습니다. 산업 연구의 급속한 발전, 과학 기관의 성장, 프로젝트 관리의 보편화, 매트릭스 조직의 인기 증가는 모두 산업 조직에 대한 정확한 과학의 영향력이 확산되었음을 입증합니다.

외부 경제 환경. 대부분의 산업 기업은 끊임없이 변화하는 경제 환경에 처해 있습니다. 일부 변경 사항이 갑자기 발생하여 이전에 기업이 정상적으로 작동하던 것이 갑자기 만족스럽지 않게 됩니다. 더 느리고 더 근본적인 다른 변화로 인해 기업은 다른 활동 영역으로 전환하거나 이전 영역에서 활동을 관리하는 새로운 수단과 방법으로 이동해야 합니다.

어쨌든 가장 가능성이 높은 결과는 경영의 주요 업무가 변경되고 이에 따라 새로운 조직 구조가 변경되는 것입니다.

1.4 조직 구조 분석 및 설계

위에 언급된 각 상황은 구조의 변화로 이어지며 기업의 주요 전략을 수정해야 할 필요성을 동일하게 나타낼 수도 있습니다. 전략이나 구조는 독립적으로 수립될 수 없습니다. 그러나 기업의 전략을 구성하는 작업, 목표, 자원 할당 및 주요 프로그램에 우선 순위가 부여됩니다. 이는 대기업에서 발생하는 심각한 문제의 대부분이 조직적 성격보다는 전략적 성격에 있기 때문입니다.

생존과 효과적인 기능의 무능력은 대부분 다음과 같은 결과로 인해 발생합니다.

불합리한 전략적 결정이 내려졌습니다.

기업은 더 이상 경제적이지 않은 규모로 운영을 계속하려고 합니다.

신제품이나 시장성이 없고 필요한 곳에 출시되지 않는 제품을 출시하는 것은 불가능합니다.

단일 시장을 가진 기업은 생산을 다양화할 수 없습니다.

업무, 권리 및 책임, 정보 흐름의 재분배는 생산성을 높여 조직의 효율성을 높이고 적어도 일시적으로 비용 증가를 억제하고 수익성을 높입니다. 조직 형태의 개선은 종종 새롭고 더 나은 전략적 결정의 개발에 기여합니다.

전략 없이 구조가 존재할 수 없다면, 그에 상응하는 구조 없이는 전략도 성공할 수 없습니다. 거의 모든 대기업에서는 잘 구상된 전략 계획의 실행이 지연되거나 부차적인 문제 해결을 선호하는 조직 구조로 인해 방해를 받는 사례를 찾을 수 있습니다.

따라서 구조는 전략과 불가분의 관계에 있습니다. 한때 조직의 설계 개발과 수정 변경에 있어 정적인 접근 방식이 실행되었습니다. 기업의 현재 활동에 대한 작업이 결정되었으며, 그런 다음 전통적인 피라미드 형태로 오름차순으로 집계되었습니다. 이제 대기업의 조직도는 현재 활동에만 기반을 둘 수 없습니다. 이는 기업의 주요 업무, 목표 및 최고 경영진의 전략적 프로그램에 발생할 수 있는 모든 변경 사항을 반드시 반영해야 합니다.

전략과 구조 사이의 이러한 관계는 기업 관리 조직을 조정하고 변경하기 위한 모든 권장 사항의 기초가 됩니다. 기업의 전략을 연구하는 분석 과정은 생산이 다양하거나 동질적이거나, 민간이거나 공공인지 여부에 관계없이 구조 조정의 필수 요소입니다. 일반적으로 사용되는 분석 방법은 5단계로 구성됩니다.

첫 번째 단계는 기업의 임무, 불확실성 영역 및 가장 가능성 있는 개발 대안을 명확히 하는 것으로 구성됩니다. 기업의 업무에 관한 질문에 대한 정확하고 명확한 대답은 전체 구조를 결정합니다. 많은 조직이나 그 일부에 대해 이와 같은 질문에 대해 명확하고 모호하지 않은 답변을 제공하는 것은 거의 항상 가능합니다. 완전히 새로운 기업을 설립하는 경우 업무 정의는 설계 매개변수 설정으로 제한될 수 있습니다.

조직 구조 분석의 두 번째 단계는 작업 성과에 큰 영향을 미치는 변수를 식별하는 것입니다. 이 단계에서는 기업과 그 주요 구성 요소의 경제 및 생산 구조에 대한 심층 분석이 필요합니다. 또한 기업이 운영되거나 활동이 계획되는 환경에 대한 분석이 필요합니다. 밀접하게 관련된 두 가지 영역(외부 및 내부)에 대한 탐구는 기업의 성공을 결정할 수 있는 주요 결정으로 이어집니다.

세 번째 단계에서는 기업 발전을 위한 목표와 프로그램을 연구합니다. 현재 목표가 기업의 주요 업무와 일치하는지, 프로그램이 성공적인 운영을 위한 핵심 요소와 일치하는지 확인하는 것이 중요합니다. 목표와 계획은 과거 결정의 우선 순위를 정하고 우선 순위를 지정하여 조직 구조에 직접적인 영향을 미치기 때문에 이는 필수적입니다. 모든 조직 프로젝트에는 불가피한 변화가 수반됩니다. 생산 효율성과 혁신, 시장 규모와 기술 품질, 단기 계획과 장기 계획 간에 서로 다른 관계가 있을 수 있습니다. 기업의 프로그램과 전략은 조직을 설계할 때 그러한 결정을 내리는 기본 기반입니다.

네 번째 단계에서는 조직의 구조가 기능의 성공 여부에 달려 있는 업무, 목표 및 요소를 어떻게 충족하는지 평가합니다. 이를 위해서는 기존의 공식 구조를 주의 깊게 연구하고, 모든 강점과 약점을 파악하고, 공식 구조의 어떤 단점이 비공식 요소를 보상하는지, 그리고 얼마나 효과적인지 알아내는 것이 필요합니다.

조직 분석에서 어렵지만 불가피한 순간은 기업의 인적 자원에 대한 평가입니다. 때때로 특정 전문 분야의 심각한 근로자 부족은 기업 내 근로자의 신속한 교육이나 외부 채용으로 채워질 수 없으며, 이는 기존 구조 내 기능 분배에서 무시할 수 없습니다. 연구원은 또한 기본 관리 프로세스(계획, 자원 할당, 운영 제어)를 연구하여 작업, 목표 및 전략 프로그램 달성에 얼마나 기여하는지 확인합니다. 프로세스 자체의 변경 가능성과 타당성이 고려됩니다. 조직과 환경에 대한 분석은 분석 과정의 마지막 단계인 구조에 대한 결정을 내리기 위해 평가해야 하는 엄청난 양의 정보를 제공합니다.

그러한 결정을 내리는 것은 매우 어렵고 거의 전적으로 경험적인 과정입니다. 대규모 조직의 구조는 수많은 변화로 인해 매우 혼란스러워졌습니다. 그 중에서 선택하는 것도 어려울 수 있지만, 이러한 변화에 대한 저항을 극복하는 것은 더욱 어렵습니다. 변화의 속도가 너무 빨라서 조직 발전의 특정 단계를 반영하는 임시 구조만큼 구체적이고 영구적인 구조를 많이 찾고 있지 않습니다. 그리고 마지막으로 계획과 헌장에 고정된 구조는 조직의 프로젝트에서 점점 더 적은 공간을 차지합니다. 정보 흐름, 의사 결정 프로세스, 프로젝트 일정 또는 시간 순서는 역할과 권리 및 책임 분배에 관한 정보의 중요한 소스가 되고 있습니다. 구조는 기업과 환경의 변화에 ​​대한 광범위하고 통합된 접근 방식을 통해서만 선택되고 이해될 수 있습니다.

경험에서 알 수 있듯이 조직의 관리 구조를 조정하는 과정에는 다음이 포함되어야 합니다.

문제 영역을 식별하기 위해 조직과 환경의 기능을 체계적으로 분석합니다. 분석은 경제 활동의 다른 영역을 대표하는 경쟁 또는 관련 조직의 비교를 기반으로 할 수 있습니다.

조직구조 개선을 위한 기본계획의 수립

혁신 프로그램에 변화를 위한 가장 간단하고 구체적인 제안이 포함되도록 보장합니다.

계획된 변경 사항을 일관되게 구현합니다. 사소한 변경을 도입하면 큰 변경보다 성공 가능성이 더 높습니다.

직원들이 인식 수준을 높이도록 장려하여 자신의 주인의식을 더 잘 평가하고 계획된 변화에 대한 책임감을 높일 수 있습니다.

관리 구조를 설계하기 위한 원칙과 방법론을 개발할 때 구조를 각 전문 관리 기능에 해당하는 고정된 집합체로 표현하는 것에서 벗어나는 것이 중요합니다. 경영의 조직 구조는 다자간 개념입니다. 우선, 관리 메커니즘은 목표 달성에 초점을 맞춰야 하기 때문에 목표 시스템과 다양한 링크 간의 배포가 포함됩니다. 여기에는 다음도 포함됩니다. 서로 특정 연결 및 관계에 있는 단위의 구성; 모든 링크 간의 작업 및 기능 배포; 중앙 집중화와 분산화의 비율을 반영하여 조직 내 책임, 권한 및 권리의 분배. 관리 구조의 중요한 요소는 조직의 커뮤니케이션, 정보 흐름 및 문서 흐름입니다. 마지막으로, 조직 구조는 행동 시스템입니다. 이들은 공통 문제를 해결하기 위해 끊임없이 다양한 관계를 맺는 사람들과 그룹입니다.

조직 메커니즘의 이러한 다양성은 공식적이든 비공식적이든 명확한 방법의 사용과 호환되지 않습니다. 그렇기 때문에 구조형성의 과학적 방법과 원리(시스템 접근, 프로그램 대상 관리, 조직 모델링)를 결합하는 것에서부터 많은 양의 전문적이고 분석적인 작업, 국내외 경험에 대한 연구, 개발자와 계획된 조직 메커니즘을 실제로 구현하고 사용할 사람들 간의 긴밀한 상호 작용. 구조 설계를 위한 전체 방법론은 조직 목표의 명확한 공식화를 기반으로 해야 합니다. 첫 번째 - 목표, 그리고 그 다음 - 목표 달성을 위한 메커니즘. 동시에 하나의 목표를 향한 지향이 경제 발전에서 다양한 역할을 반영하지 않기 때문에 조직은 다목적 시스템으로 간주됩니다.

M. Meskon은 관리 구조를 설계할 때 다음과 같은 접근 방식(작업 순서)을 정의합니다.

전략 실행을 위한 활동 방향에 따라 조직을 블록으로 분할하는 것입니다. 어떤 유형의 활동이 선형인지, 풀타임인지 결정합니다.

게시물의 권한 비율을 설정합니다. 계층 구조 수준을 결정합니다.

직무 책임을 정의합니다.

또한 조직 구조를 설계할 때 다음과 같은 문제가 식별됩니다.

관리의 공식화, 즉 얼마나 공식적인 상호 작용이 필요한지;

의사결정 수준: 어디서, 누가, 언제;

체계적인 조직 구조.

A. Fayol은 좋은 조직의 원칙을 다음과 같이 공식화했습니다.

관리의 통일성 - 구조에 관계없이 한 사람이 모든 것을 책임집니다.

스칼라 전송 방법. 완전한 책임은 관리할 권리뿐만 아니라 권한을 위임할 권리도 의미합니다.

종속의 통일 - 모든 사람에게는 단 한 명의 상사만 있습니다.

규정 준수 원칙: 적절한 조건부 책임에 권한을 위임합니다.

관리 규모, 부하 직원 수는 제한되어 있습니다. 통신 링크의 효율성과 신뢰성

오리엔테이션의 원칙 - 조직은 업무를 기반으로 구축되며 주관적인 요인에 의존하지 않습니다.

선택성 - 관리자는 예외적인 유형의 정보, 즉 계획 범위를 벗어나 조치 조정이 필요한 정보를 받습니다.

노동 차별화: 선형, 직원 원칙; 숙련 및 저숙련 노동;

세분화 및 전문화 - 구조를 단순하고 전문화된 구성 요소(세금 전문가, 현금 흐름 전문가 등)로 분류합니다.

운영에 대한 통제 - 업무 진행과 명령 이행을 모니터링하는 기관이 있어야 합니다.

계획은 행동보다 우선합니다.

유연성 - 구조가 상황에 부합합니다.

관리 수준의 가용성 - 직원은 업무 문제에 대해 관리자에게 연락할 수 있습니다.

특히 중요한 것은 조직 구성과 구조 요소와 외부 영향 요소 간의 전체 관계 시스템에 대한 외부 환경의 영향의 성격입니다.

구조 형성에 대한 체계적인 접근 방식은 다음과 같이 나타납니다.

a) 목표 구현이 불완전한 솔루션 없이는 관리 작업을 간과하지 않습니다.

b) 이러한 업무와 관련하여 기업 총책임자부터 현장 감독까지 수직적 관리에 따른 전체 기능, 권리 및 책임 시스템을 식별하고 상호 연결합니다.

c) 경영의 수평적 측면에서 모든 연결과 관계를 탐색하고 제도화합니다. 공동의 현재 업무 이행 및 유망한 다기능 프로그램 이행과 관련하여 다양한 단위 및 기관의 활동을 조정합니다.

d) 수직적 및 수평적 관리의 유기적 조합을 제공합니다. 이는 주어진 조건에 대한 관리에서 중앙 집중화와 분산화의 최적 비율을 찾는 것을 의미합니다.

이 모든 것에는 구조 설계, 목표 시스템의 상세한 분석 및 정의, 조직 단위의 신중한 할당 및 조정 형태를 위해 신중하게 개발된 단계별 절차가 필요합니다.

최근까지 조직 관리 구조를 구축하기 위해 사용된 방법은 지나치게 규범적인 성격, 불충분한 다양성, 표준 솔루션의 비대해진 사용으로 인해 과거에 사용된 조직 형태를 새로운 조건으로 기계적으로 이전하는 결과를 낳았습니다. 종종 다양한 수준의 행정 장치는 숫자만 다른 동일한 계획, 기능 세트 및 단위 구성을 반복했습니다. 과학적 관점에서 볼 때 구조 자체 형성의 초기 요소는 너무 좁게 해석되었습니다. 조직의 목표 대신 직원 수; 다른 조건에서 구성과 조합을 변경하는 대신 지속적인 기관 세트; 변화하는 업무와 별개로 변하지 않은 기능의 수행을 강조합니다. 단점과 적합성을 분석하지 않고 기존 조직의 평균으로 오래된 계획과 상태를 사용합니다.

사용된 방법의 주요 단점 중 하나는 기능적 방향, 관리 프로세스의 엄격한 규제였으며 결과는 아닙니다. 그러나 시장관계 상황에서는 관리기능의 구성과 내용이 불안정해진다. 따라서 관리 시스템의 다양한 부분의 목표와 상호관계가 기능적 전문성을 엄격하게 확립하는 것보다 더 중요해지는 경우가 많습니다.

조직 및 관리 구조를 형성하는 전체 프로세스의 일부로서 과학적 기반의 관리 기능 정의 및 인원수 기준을 중요시하는 체계적인 접근 방식은 연구원과 개발자가 조직 설계를 위한 보다 일반적인 원칙을 지향하도록 합니다. 우선, 업무 구조와 관리 장치의 기능 내용을 결정하는 조직 목표 시스템의 초기 정의가 포함됩니다.

조직의 최고 수준과 중간 및 하위 수준 모두에서 목표의 다양성은 일반적으로 하나의 측정값으로 축소될 수 없습니다. 사회의 관점에서 볼 때 대부분의 생산 조직의 주요 목적은 제조된 제품 및 서비스에 대한 시장 수요를 충족시키려는 목표에 의해 결정됩니다. 어쨌든 각 목표는 기능 및 개발에 객관적으로 필요한 측면 중 하나를 반영합니다. 조직 시스템. 동시에 목표 시스템과 조직 관리 구조 간의 일치는 모호하지 않습니다.

단일 시스템에서는 조직 관리 구조를 형성하는 다양한 방법도 고려해야 하는데, 그 중 많은 방법이 최근에야 등장했습니다. 이러한 방법은 성격이 다르며, 각 방법은 관리 장치의 조직 구조를 구축하는 데 실질적으로 중요한 모든 문제를 개별적으로 해결할 수 없으며 다른 방법과 유기적으로 결합하여 사용해야 합니다.

그림 1.2는 조직의 목표에서 구조로의 일반적인 전환 순서를 보여줍니다.

그림 1.2 - 조직의 목표에서 구조로의 전환

설계의 대상인 조직 관리 구조는 복잡한 시스템입니다. 이는 직접적인 분석과 합리적인 설계는 물론 사회심리학적 특성과 연결에 도움이 되는 기술적, 경제적, 정보적, 행정적, 조직적 상호작용을 모두 결합합니다. 후자는 직원의 자격 및 능력 수준, 업무에 대한 태도 및 리더십 스타일에 따라 결정됩니다.

1.5 현대적인 기업 관리 구조 준수N효과적인 관리를 위한 새로운 요구 사항

조직의 규모는 관리 구조 선택에 큰 영향을 미칩니다. 일반적으로 기업에 고용된 사람이 많을수록 적절한 메커니즘을 통해 활동 조정 및 제어가 보장되는 계층적 유형 구조를 사용할 가능성이 높아집니다.

기술은 거버넌스 구조에 영향을 미치는 중요한 요소입니다. 기술의 일상적인 특성으로 인해 계층 구조가 가장 자주 사용됩니다. 불확실성과 관련된 기술은 관리 구조의 유기적 구축을 요구합니다. 기술은 제품 및 서비스 생산과 직접적으로 관련된 조직 부서의 구조에 가장 큰 영향을 미칩니다.

다양한 조직의 관리 구조 선택에 대한 환경의 영향은 조직 간의 관계의 성격과 친밀성에 따라 미리 결정됩니다. 환경이 더욱 역동적일수록 조직에 더 많은 적응성이 필요합니다. 대부분의 경우 이 관계는 계층적 및 유기적 유형의 관리 구조를 다양한 조합으로 사용하여 표현됩니다.

관리 구조에 어떤 부서와 서비스가 포함될지 결정할 때 조직은 작업 분할을 고려합니다. , 조직의 구조에 채택되었습니다. 하나 또는 다른 형태의 업무 분업 선택은 조직 수명주기의 규모와 단계는 물론 활동의 성격과 다양성에 따라 달라집니다. 제품과 활동의 범위가 증가함에 따라 경영진 간의 업무 분담을 수정하는 것이 필요해졌습니다. 따라서 조직이 한 가지 유형의 제품이나 서비스를 생산하는 경우 관리 작업의 기능적 분할과 의사 결정에 대한 중앙 집중식 접근 방식을 효과적으로 사용할 수 있습니다. 활동의 다양성이 증가하려면 그러한 구조를 포기하고 작업 분할에 대한 제품, 지역 또는 시장 기반 접근 방식을 고려하는 동시에 의사 결정의 분산 수준을 높이고 조정 메커니즘을 변경해야 할 수도 있습니다.

모든 유형의 활동을 수행하는 상업 회사, 병원, 은행, 정부 기관 또는 기관의 조직 구조는 다양한 관점에서 고려되어야 하며 다양한 기준을 고려해야 합니다. 그 효과와 효율성은 다음의 영향을 받습니다.

사람과 업무 사이의 실제 관계. 이는 조직도와 직무 설명에 반영됩니다.

인간 행동에 영향을 미치는 현재 관리 정책 및 관행 다양한 수준의 관리(하위, 중간, 상위)에서 조직 직원의 권한 및 기능.

합리적인 경영구조를 구축하기 위해서는 새로운 경제상황에 따른 조직구조 요구사항을 충족하는 것이 필요합니다. 그 중 하나는 명확성입니다. 기업의 각 부서, 각 직원(특히 각 관리자)은 자신이 어디에 있는지, 정보, 도움 또는 솔루션을 얻기 위해 어디로 가야 하는지 명확하게 알고 있어야 합니다. 명확성을 단순성과 혼동해서는 안 됩니다. 단순한 구조에는 명확성이 부족할 수 있습니다. 반대로 매우 복잡한 구조도 매우 명확할 수 있습니다. 명확성이 부족한 구조는 갈등을 일으키고, 시간을 낭비하고, 직원을 짜증나게 하고, 결정을 지연시킵니다.

명확성과 밀접한 관련이 있는 것은 경제성에 대한 수요입니다. 통제, 감독 및 자극에는 최소한의 노력이 필요합니다. 관리의 조직 ​​구조는 자제력과 동기 부여를 촉진해야 합니다. 기업이 계속해서 움직이기 위해서는 가능한 최소한의 인원(특히 우수한 자격을 갖추고 열심히 일하는 사람)이 '관리', '조직', '통제', '소통', '인사'에 관심과 에너지를 쏟아야 합니다. 문제."

조직 구조는 모든 직원의 관심을 노력이 아닌 기업 전체의 결과에 집중해야 합니다. 경영자의 성과는 협소한 전문적 능력이나 행정적 능력의 기준이 아닌 경제적 결과로 판단되어야 한다.

조직 구조는 사람들이 의사 결과를 지향하도록 해서는 안 됩니다. 수익성 있는 생산 라인에 수익성 없는 제품을 걸어 두는 경향을 조장해서는 안 됩니다. 사람들을 노력의 강화(예: 비용 증가) 쪽으로 유도해서는 안 되며, 숙달 자체를 목적으로 바꿔야 합니다.

조직은 각 직원이 자신의 업무와 기업의 전반적인 업무를 이해하도록 도와야 합니다. 자신의 노력을 전체의 이익과 연관시키려면 각 직원은 자신의 업무가 공동 업무와 어떻게 관련되어 있는지, 그리고 공동 업무가 자신의 업무, 노력, 기여를 어떻게 결정하는지 이해해야 합니다.

또한 조직은 의사결정 과정을 촉진하는지 방해하는지에 따라 판단되어야 합니다. 결정을 가능한 한 낮추지 않고 밀어붙이는 구조, 중요한 결정을 지연시키는 구조, 중복되거나 부차적인 문제에 주의를 집중하는 구조, 즉 나쁜 구조입니다.

조직은 시간이 지나도 회복력이 있어야 하며 자체 갱신이 가능해야 합니다.

조직은 스스로 미래의 리더를 양성할 수 있어야 합니다. 이를 위한 전제조건은 최소한의 관리 수준입니다. 예를 들어 25세에 낮은 수준의 관리직에 입사하는 유능한 사람은 한 단계씩 오르는 데 평생을 허비해서는 안 됩니다. 그렇지 않으면 그가 계단 꼭대기에 있을 때 더 이상 힘이 남아 있지 않을 것입니다. 더욱 중요한 것은 조직에서 얻을 수 있는 경험입니다. 구조는 각 직원이 어떤 직위에서든 학습하고 발전할 수 있도록 도와야 하며, 지속적인 학습을 제공해야 합니다. 조직 구조는 기업에 새로운 아이디어를 도입하고 새로운 활동에 대한 준비를 장려해야 합니다.

위의 요구 사항을 준수하면 신속한 구조 조정이 가능한 유연한 조직 구조가 생성되어 기업의 관리 시스템 개발에 기여하고 조직 수준을 높이며 기업 전체의 효과적인 기능을 위한 모든 조건을 만들 수 있습니다.

2 장. 이르쿠츠크 지역의 연방 국가 기관 "Land 지적 회의소"관리의 조직 ​​구조 분석

2.1 연방정부기관 "Land Cadastral Chamber"의 일반적인 특성, 임무, 기능 이르쿠츠크 지역에서

이르쿠츠크 지역을 위한 연방정부기관 "토지 지적실"은 연방정부 기관 "토지 지적실"의 중앙 구조적 하부조직입니다. 그리고 그는 이르쿠츠크 지역의 모든 영토에서 주 부동산 지적을 유지하는 데 종사하고 있습니다.

기관의 활동은 러시아 연방 헌법, 러시아 연방 법률, 러시아 연방 대통령 법령, 러시아 정부 법령, 기타 규제 법률 문서, 경제부 명령에 따라 진행됩니다. 러시아 연방, 부동산 지적부 연방 기관의 개발 및 무역 및 이르쿠츠크 지역의 연방 지적부 부동산 개체 명령은 국가 토지 지적부 유지 조직에 대해 발표되었습니다. 부동산 객체의 지적 및 도시 개발 객체의 기술 회계뿐만 아니라 2005년 2월 21일 No. P / 0027의 Rosnedvizhimost 명령에 의해 승인된 헌장.

기관의 주요 임무에는 이르쿠츠크 지역 No. 38 전역의 도시 계획 활동과 관련된 부동산 객체의 국가 토지 관리, 부동산 객체의 국가 기술 회계 유지 관리가 포함됩니다.

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현대 경영 관행에 대한 포괄적인 분석, 과학자 및 실무자의 발전된 주장을 통해 우리는 시장 상황에서 경영을 지원하기 위한 효과적인 조직 및 방법론적 솔루션의 필요성을 명확하게 설명할 수 있습니다. 전략적 경영의 이슈는 서로 연결되어 상호 작용해야 한다는 점에 주목합니다.

전략을 정의하고 그 효과를 계산할 때 프로세스의 두 부분, 즉 수입 부분과 지출 부분을 고려해야 합니다. 이 접근 방식을 사용하면 "이해 균형"과 세력 계산을 보장할 수 있습니다.

지출 부분에서는 비즈니스 프로세스의 공식화 및 분석, 명령 및 규제, 관리 프로세스의 자동화 비용을 수집해야 한다고 결정되었습니다.

첫째, 인력 교육 및 재교육, 새로운 관리와 정보 기술의 비율을 건너 뛰지 마십시오. 또한 최근에는 소위 외부 자원(주로 컨설턴트)과 직원을 대표하는 내부 자원을 계산에 고려하는 것이 제안된 것으로 확인되었습니다. 왜냐하면 비즈니스 프로세스를 변경할 때 많은 추가 시간을 소비하기 때문입니다. 효율성을 분석하는 데에는 상당히 간단한 알고리즘이 있어서 지출 부분을 계산하기가 쉽습니다.

둘째, 경영조직구조의 개편과 형성이 가장 중요하다.

또한 수익 측면은 더 많은 문제를 일으키고 여기서는 모든 것이 그렇게 간단하지 않습니다. 회사 전체의 경쟁 우위 확보부터 개별 비즈니스 프로세스의 가속화, 인력 최적화까지 다양한 요소를 고려해야하기 때문입니다. 비용을 절감하고 개별 프로세스의 품질을 향상시킵니다. 활동 중 하나는 관리 프로세스의 구현에서 주요 효과를 얻는 것입니다.

그렇지 않으면 제시된 프로세스는 최적화된 절차를 규제하고 자동화하여 통합하여 기업의 상황을 정리하는 것으로 설명될 수 있습니다. 여기서 프로세스를 별도의 관리 주기에서 지속적인 개선으로 정의하는 것이 중요합니다. 즉, 이 관리를 통해 회사에 존재하는 프로세스를 공식화하고 변경하여 설정된 시간, 비용 및 품질 매개변수에 따라 최적화할 수 있습니다.

일반적으로 설정된 매개변수를 달성하는 방법은 여러 가지가 있습니다. 여기에는 우선 프로세스 자동화 또는 활동 규제가 포함됩니다. 따라서 제안된 각 방법에는 품질 매개변수에 영향을 미치는 긍정적인 측면과 부정적인 측면이 모두 있어야 합니다.

셋째, 처음에는 많은 저자가 정보 흐름 구조화 문제를 결정합니다. 이러한 변화는 작업 경로를 구조화하는 것뿐만 아니라 수정하도록 설계되었습니다. 여기서는 정보 흐름의 구조화를 보장하는 것이 중요합니다. 프로세스에서 불필요한 상호 작용 주기를 제거하려면 프로세스 최적화가 필요합니다. 일반적으로 이러한 작은 변화를 구현하면 프로세스 시간이 10% 단축되고 프로세스 비용도 5~7% 절감할 수 있습니다.

러시아 관행에 따르면 정보 시스템을 도입하지 않으면 관리 프로세스의 질서를 회복하기 위한 조치를 수립하는 것조차 불가능한 경우가 많습니다. 변화 자체는 필요하지만 우리의 경우 생산 효율성을 높이고 인사 문제 관리 문제를 해결하기 위한 사회적 지향적 관리 구조의 도입을 의미합니다. 정보 출처 페이지에 따르면 경영 결정 구조화를 목표로 하는 혁신만이 노동 수익률을 최대 20%까지 증가시킬 수 있다는 정보가 발견되었습니다.

비즈니스 프로세스를 최적화하는 데 있어 중요한 매개변수는 일정 기간 동안의 비용입니다. 대다수 기업의 프로세스 시간과 비용을 줄이는 것 외에도 품질은 매우 중요한 요소입니다. 비용 절감, 품질 향상, 실행 시간 단축을 위해 비즈니스 프로세스를 최적화하는 것 외에도 변경 용이성과 관련된 사례가 있습니다. 예를 들어, 지리적으로 분산된 회사에는 모든 부서에 영향을 미치는 프로세스가 있습니다. 동시에 프로세스는 다양한 개발자의 다양한 정보 시스템에서 지원됩니다. 지역적으로 분산된 프로세스를 변경해야 하는 경우 모든 시스템에 걸쳐 여러 번 수정해야 합니다. 가능하다면 한 달 이상 계속될 것이며 수십만 유로의 막대한 예산이 필요할 것입니다. 따라서 생산 프로세스를 신속하게 변경할 수 있는 능력은 경쟁이 치열한 시장에서 운영되는 많은 회사의 정의 기준이며, 이는 수익 측면 계산에서도 고려해야 합니다.

회사 관리 효율성에 대한 이러한 데이터를 바탕으로 기존 프로세스를 최적화하기 위한 결정을 내리고 변경 사항을 구현해야 합니다.

기업과 그 문제를 분석한 후, 우리는 전략적 문제 해결을 목표로 특정 활동을 수행하는 것이 필요하다는 결론을 내렸습니다.

제안된 방향 중 하나는 경영의 조직 구조를 바꾸는 것입니다.

제시된 변경 사항을 통해 생산 프로세스를 보다 명확하게 계획하고 기업 자체에서 생산 프로세스에 대한 전략적 방향을 수립할 수 있습니다. 이 모든 것이 합쳐지면 다양한 제품에 대한 시장 요구를 충족하고 고품질 노동 자원이 필요하게 됩니다.

우리는 이 기업의 관리 시스템에 대해 다른 접근 방식을 제안했습니다. 이를 위해 상호 연결된 특정 요소가 포함됩니다. 여기에는 다음이 포함되어야 합니다.

계획의 필요성 결정

직원 수요 충족;

관리 및 계획 프로세스 보장

· 기업의 전략적 발전.

전체 부서는 총책임자에게 종속됩니다. 따라서 변경 사항은 최고 경영진의 구조에 영향을 미쳤습니다.

보안 서비스 책임자의 종속에 경제 서비스가 다시 종속되었습니다.

대신 개발부장 자리가 신설돼 정보부, 기획부, 인사처가 재배치됐다. 이러한 변화는 개발 개선을 목표로 하는 집중을 가능하게 할 것입니다.

이 단위의 품질은 리더의 근면, 평정 및 집중력에 직접적으로 달려 있습니다. 그러나 인사부에 따르면 혁신을 조직하는 데 가장 적합한 수석 이코노미스트에게 새 직책이 주어질 가능성이 크다.

표 8. Warehouse Service LLC의 인력 배치

	직위	직원 수
	최고 경영자
	부국장
	개발 담당 부국장
	수석 회계사
	창고관리자
	수석 경제학자
	인사부 책임자
	법무팀장
	정보부장
	전력 엔지니어
	회계사
	경제학자
	수석 전문가
	전문가
	운전사 - 운영자
	프로그램 제작자
	창고 전문가
	운영자
	지원 노동자

현재 구조에 적응하고 프로세스를 알고 있는 전문가를 새 부서에 초대하는 것이 편리한 것으로 간주됩니다. 따라서 새 부서의 인력은 현재 근무하는 인력과 전문가를 희생하여 채용됩니다. 따라서 총 직원 수는 동일하게 유지됩니다.

위의 요소를 고려할 때 이러한 시스템을 구현하기 위해 가장 중요한 측면은 특정 영역(이 경우 거래)에서 인력을 선택하는 것이므로 제안된 서비스에 다음을 포함해야 하는 것이 논리적이라는 점에 유의하는 것이 중요합니다. 다음 분야의 기술을 갖춘 전문가:

일반 계획;

관리 계획;

내부 생산 관리.

또한 기업의 특성을 고려하여 해당 단위의 주요 기능을 구분할 수 있습니다.

1. 인사 계획 시스템의 방법론 개발 및 기능 보장. 활동에는 다음과 같은 주요 영역이 포함됩니다.

전략적 측면:

· 균형성과표 시스템 개발;

전략적 회계 설정;

이벤트 제어.

또한 새로 창설된 부서는 인사 문제 준수 및 통제와 관련된 운영 활동에도 참여해야 합니다. 이는 무엇을 의미합니까?

회계 절차 및 규정;

기업 관리 구현 및 지원.

2. 전략 및 운영 목표를 달성하기 위한 관리 활동 조정:

생성된 구조 분야의 운영 계획;

3. 기업의 경영 결정 과정에 대한 정보 및 분석 지원:

정보 흐름 및 문서 흐름

계획 실행에 대한 현재 통제.

프로세스의 효율성 보장:

· 성과 지표 개발.

위 내용을 요약하면, 제안된 구조를 기업에 도입하는 것이 세 가지 주요 영역에서 수행되는 것이 적절하다는 결론이 나옵니다.

1. 준비 단계 - 생산량 및 판매량 분석을 포함하여 기업의 재무 및 경제 상태 분석.

2. 제안된 서비스 구현 단계:

조직 구조의 생성;

워크플로 일정 생성

구조 내에서 의무와 권한의 분배.

3. 무대 자동화:

시스템에 관한 정보 수집;

전문가 훈련.

따라서 이러한 제안은 계획 프로세스를 보다 명확하게 만들고 기업의 생산 프로세스를 형성할 뿐만 아니라 다양한 제품에 대한 시장 요구를 충족할 수 있게 해줄 것입니다.

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소개

기업의 효율성을 높이는 것은 주로 기업의 명확한 구조와 선택한 목표 방향에 대한 모든 요소의 활동에 따라 달라지는 관리 시스템의 구성에 의해 결정됩니다.

현 단계에서 경영구조 개선의 필요성은 여러 요인에 의해 결정됩니다. 여기에는 행정 기구의 규모와 기능의 최적화가 포함됩니다. 자동화 제어 시스템 도입 및 의사결정 시스템 개발.

간단히 말해서, 관리 구조는 회사와 해당 부서에 대해 설정된 목표와 그들 사이의 기능 분배에 의해 결정되는 관계가 있는 별도의 부서로 구성된 조직으로 표시됩니다. 조직 구조는 조직의 구조적 부서의 활동을 담당하는 임원 간의 의사 결정을 위한 기능과 권한의 분배를 제공합니다.

관리 구조를 개선하는 문제에는 부서의 기능을 명확하게 하고 관리자와 직원의 권리와 의무를 결정하며 기능과 정보 흐름의 다단계 중복을 제거하는 것이 포함됩니다. 여기서 주요 임무는 관리 효율성을 향상시키는 것입니다.

이상적으로 조직 구조는 무엇보다도 회사의 개별 부서 간의 명확한 관계 설정, 그들 간의 권리 및 책임 분배를 봅니다. 이는 특정 원칙으로 표현된 관리 시스템 개선을 위한 다양한 요구 사항을 구현합니다. 이러한 직위에서 관리 구조는 관리 프로세스가 이루어지는 관리 활동의 분할 및 협력의 한 형태로 볼 수 있습니다.

현대 상황에서 기업의 성공은 무엇보다도 합리적인 생산 조직, 비용 절감, 개발에 의해 결정됩니다. 생산의 내부 요소에 대한 관리의 영향. 외부 환경의 지속적인 변화에 대한 유연성과 적응성 문제가 우선적으로 제기됩니다. 이들은 우선 목표와 목적으로 인해 이 기업과 관련된 조직입니다. 여기에는 기업의 운영 활동에 직접적인 영향을 미치지 않으면서 전략적으로 중요한 결정을 미리 결정하는 사회적 요인과 조건이 모두 포함됩니다. 사회 관계 전체 시스템의 복잡성이 증가함에 따라 환경 요인의 중요성이 급격히 증가하고 있습니다.

현재 우리 사회의 정치 및 경제 생활의 높은 수준의 역학으로 인해 활동의 규모와 기술적 복잡성에 관계없이 다양한 수준과 계층의 조직 관리 시스템을 적응적이고 효과적으로 재구성하는 문제는 특히 심각합니다. 많은 조직의 경우 일반적으로 관리 시스템을 적시에 재구성하는 것이 "생명"의 문제가 됩니다. 이러한 관점에서 관리 시스템의 효율성을 평가하기 위한 원칙과 방법에 대한 지식은 관리 직원의 전문 활동 구조에 필요한 요구 사항입니다.

선택한 주제의 관련성은 불확실성이 있는 상황에서 기업 경영의 조직 구조 형성 및 개발을 위한 메커니즘 구현을 위한 실제 권장 사항 개발을 위한 이론적 조항을 고려할 필요성에 의해 결정됩니다. 기업 전체의 효율성.

1. 경영 조직 구조의 이론적 기초

1.1 경영 조직 구조의 개념

조직 구조는 관리 기능을 수행하는 독립적인 관리 단위와 개별 직위의 구성(전문화), 관계 및 종속입니다. 각 부서와 직위는 특정 관리 기능이나 작업을 수행하기 위해 만들어졌습니다. 구획의 기능을 수행하기 위해 해당 공무원은 자원을 처분할 수 있는 특정 권리를 부여받고 구획에 할당된 기능을 수행할 책임이 있습니다.

관리 조직 구조의 목적은 시스템과 외부 환경의 상호 연결 및 상호 작용 방식 및 구성 요소의 내부 상호 작용 방식의 형성, 보존 및 개선을 통해 사회 경제적 시스템의 지속 가능한 발전을 보장하는 것입니다. 체계.

조직 구조의 구성 요소는 다음과 같습니다.

조직 관리 구조의 요소 - 관리 장치의 서비스 또는 기관, 이러한 서비스(기관)의 개별 직원

조직 관계 - 조직 단위, 관리 수준, 관리 기능이 구현되는 인력 간의 관계(연결)

관리 수준 - 조직의 계층 구조에서 특정 수준을 차지하는 공무원의 특징인 일련의 권리, 의무 및 책임입니다.

권한은 세 가지 유형으로 구분됩니다.

1) 라인 관리자의 권한 - 자신에게 맡겨진 조직 또는 단위의 개발에 관한 모든 문제를 결정하고 조직(단위)의 다른 구성원이 모든 기능을 구현하도록 의무적으로 명령을 내릴 수 있는 권리, 즉 이는 직원의 활동을 계획하고, 조직하고, 통제하고, 동기를 부여하는 권한입니다.

2) 직원의 권한 - 계획, 권장, 조언 또는 도움을 줄 수 있는 권리가 있지만 조직의 다른 구성원에게 명령 등을 수행하도록 명령할 수는 없습니다.

3) 기능적 권한 - 관리 장치 직원이 일반적으로 라인 관리자가 수행하는 결정을 내리고 조치를 수행할 수 있는 권리입니다.

조직 구조의 구성 요소는 상호 의존적입니다. 각 구성 요소(요소 및 수준의 수, 연결의 수와 성격, 직원의 권한)가 변경되면 다른 모든 구성 요소를 검토해야 합니다.

따라서 새로운 조직 과제를 설정하려면 다음과 같은 여러 가지 질문을 해결해야 합니다. 이를 해결하기 위해 새로운 부서를 구성해야 합니까? 누가 리더가 될 것인가? 부서의 직원 수는 얼마입니까? 그가 수행할 기능, 누구에게 보고할 것인지, 계층 구조에서 어떤 위치를 차지할 것인지; 조직의 다른 부분과의 관계는 어떻게 될까요?

관리 구조의 요소 및 수준 수가 증가하면 필연적으로 관리 결정을 내리는 과정에서 발생하는 연결의 수와 복잡성이 여러 번 증가하여 관리 프로세스가 느려지는 경우가 많습니다. 조건은 조직 경영의 질 저하와 동일합니다.

엘리베이터의 조직 구조는 부서별 관계로 표현됩니다. 부서 간 기능의 목표와 배분에 따라 제조 제품 판매 업무 부서가 특별한 직책을 맡습니다. 이 부서에 일종의 의존성을 갖고 있는 다른 부서가 이 부서의 업무를 보장하기 위해 노력한다고 말할 수 있습니다. CJSC Tabunsky Elevator에서는 이런 상황이 두 번 이상 발생했습니다. 영업 관리자의 직무 수행이 부적절하여 엘리베이터가 멈추고 관리자부터 청소부까지 모든 직원이 계획되지 않은 무급 휴가를 가야했습니다. 따라서 조직 구조에서 이 부서는 다른 모든 부서와 선형적으로 상호 연결됩니다.

일반적인 경제 및 조직 요인과 조건으로 인해 현대 조직 관리 구조에는 여러 가지 객관적이고 보편적인 요구 사항이 부과되며, 이를 준수하면 조직이 효과적으로 기능할 수 있습니다.

조직의 목표와 목적을 준수하므로 생산 및 요구 사항에 종속됩니다.

전문화, 업무의 창의적 성격 및 정상적인 업무량을 보장하여 관리 기관과 개별 직원 간의 최적의 업무 분담

권한과 책임을 부여받은 각 직원과 경영진 간의 수직 및 수평 연결 시스템 구축과의 관계

한편으로는 기능과 책임, 다른 한편으로는 권한과 책임 간의 일치(이 요구 사항을 위반하면 관리 시스템 전체의 기능 장애로 이어집니다)

조직의 사회 문화적 환경에 대한 적합성

신뢰성, 즉 제어 장치의 구조는 정보 전송의 신뢰성을 보장하고, 제어 명령의 왜곡을 방지하며, 제어 시스템 내에서 중단 없는 통신을 보장해야 합니다.

변화하는 환경 조건에 따른 적응성과 유연성(소비자의 취향과 요구 변화 등을 고려한 관광 서비스 영역 확장)

경제, 즉 관리 장치에 대한 최소한의 비용으로 구조 기능을 통해 계획된 효과를 달성합니다.

조직의 조직 형태 변경은 관리 구조 형성에 직접적인 영향을 미칩니다. 따라서 조직의 조직 및 법적 형태가 변경되고 다른 조직으로 진입하면 확실히 관리 구조가 재구성됩니다. CJSC Tabunsky Elevator가 1996년 Grana Association에 가입했을 때 무슨 일이 일어났습니까?

1.2 조직 관리 구조의 유형

관리 구조는 구성 요소 링크와 관리 계층적 수준에 따라 결정됩니다. 구조는 구성요소 간의 안정적인 링크의 통일성과 시스템 전체의 안정적인 기능을 보장해야 합니다. 본질적으로 조직 구조는 조직 내 책임과 권한의 분배를 결정합니다.

일반적으로 그래픽 다이어그램 형식으로 표시되며 그 요소는 계층적으로 정렬된 조직 단위(부서, 직책)입니다.

현대 경영에서는 기계적 관리와 유기적이라는 두 가지 유형의 조직 관리 구조가 구별됩니다.

조직 구축에 대한 기계적이고 유기적인 접근 방식은 경영 이론과 실천뿐만 아니라 조직 이론에서도 중요한 위치를 차지합니다. 기계적이고 유기적인 이름 자체는 이러한 접근 방식의 주요 특징을 반영합니다.

조직에서 "기계적"이라는 용어를 사용하는 것은 시스템이 생산적인 작업을 위한 기계처럼 설계되었음을 보여주기 위해 사용됩니다.

"유기적"이라는 용어는 조직에 기계적인 구조의 단점이 없는 살아있는 유기체의 품질을 부여하는 것처럼 보입니다. 고려된 접근법에 대한 설명은 상황 이론을 기반으로 합니다.

표 1. 조직 설계에 있어서 기계적이고 유기적인 접근 방식을 효과적으로 적용하기 위한 특성 및 조건

	기계적인 조직 유형	조직의 유기적 유형
형질	직장에서의 좁은 전문성	직장에서의 광범위한 전문화
	규칙에 따라 일하기	규칙과 절차가 거의 없음
	명확한 권리와 책임	야심찬 책임
	계층 수준의 명확성	관리 수준이 흐려짐
	관계는 형식적이고 공식적입니다.	관계는 비공식적이고 개인적입니다.
	복잡하지 않고 안정적인 환경	복잡하고 불안정한 환경
	목표와 목표가 알려져 있습니다.	목표와 목표의 불확실성
	업무를 나눌 수 있다	작업에는 명확한 경계가 없습니다.
	작업은 간단하고 명확합니다.	과제가 어렵다
	일은 측정 가능하다	작업량을 측정하기가 어렵습니다.
	급여는 동기를 부여합니다 이 힘은 인정된다	최상위 수준에는 동기 부여가 필요합니다.

기계론적 모델에는 다음과 같은 유형의 조직 구조가 포함될 수 있습니다.

선형 - 조직을 수, 시간, 영역 측면에서 상호 연결된 부서로 분할합니다.

선형 본부 - 수뿐만 아니라 구현되는 프로젝트의 기능에 따라 조직을 상호 연결된 부서로 분할합니다.

기능적 - 구현된 조직 기능에 따라 조직을 상호 연결된 부서로 분할합니다.

선형 기능 - 선형 및 기능적 조직 구조의 합성입니다.

부서 - 조직을 자체 제어 센터가 있고 다른 영역에서 또는 다른 서비스 및 제품을 사용하여 작업하는 상대적으로 독립적인 부서로 나누는 것입니다.

그리고 유기적 모델에는 다음과 같은 유형의 조직 구조가 포함됩니다.

매트릭스 - 프로젝트 관리, 임시 대상 그룹, 영구 통합 그룹, 생산 문제 해결, 신기술 도입.

디자인 구조는 이미 존재하는 선형 또는 선형 기능 구조에 추가되는 경우가 많습니다. 창설의 목적은 새로운 프로젝트의 틀 내에서 기업 업무의 새로운 방향을 개발하는 것입니다.

관리 구조 선택, 즉 조직의 구성과 수정은 조직의 성공적인 기능에 중요하며 때로는 가장 중요한 요소입니다. 그 본질은 외부 조건 (소비자 및 시장, 사회, 정부 기관 등의 요구 사항)과 조직 개발의 내부 요인 (자원, 기술, 생산 및 노동 조직, 관리)에 구조를 적응시키는 것입니다. 의사결정 과정 등) .

고전적 경영을 지지하는 사람들은 경영 구조를 다음과 같은 상황적 요인과 연결해야 할 필요성에 주목합니다.

조직의 개발 전략: 조직이 혁신적인 개발 경로를 채택한 경우 유연한 관리 구조를 도입해야 합니다.

기술: 기술의 일상적인 특성으로 인해 계층 구조가 가장 자주 사용됩니다.

불확실성과 관련된 기술에는 제어 구조의 유기적 구성이 필요합니다. 기술은 제품 및 서비스 생산과 직접적으로 관련된 조직 단위의 구조에 가장 큰 영향을 미칩니다.

환경의 특성: 환경이 더 역동적일수록 조직에 더 많은 적응성이 필요합니다. 예를 들어, 치열한 경쟁 상황에서는 시장 조사 및 관광객의 요구가 특히 중요하므로 조직 구조에 마케팅 서비스가 할당되어 업무 전략을 결정하고 고객 서비스 관리자의 활동을 수정합니다.

1.3 조직 관리 구조의 유형

Ш 선형 조직 구조:

선형적인 관리 조직 구조는 지시 분배의 통일성 원칙에 기반을 두고 있으며, 이에 따라 더 높은 권위자만이 명령을 내릴 권리가 있습니다. 조직은 책임자가 이끌고 그의 종속에는 선형 부서의 책임자가 있습니다. 이들은 부하직원에 대한 단독 통솔권을 행사할 수 있는 전권을 부여받았지만, 서로 직접 접촉할 수는 없다.

선형 관리 구조는 광범위한 협력 관계가 없는 소규모 조직에서 사용됩니다.

선형 관리 구조에서는 생산 및 관리의 다른 수준으로 이전되는 관리 영향력에는 관리 기능(조직)과 절차(의사 결정)가 포함됩니다.

행정적(계층적) 종속은 회사 관리의 특정 계층적 체계에 따라 직원을 명확하게 종속시키는 것입니다(각 하위 항목에는 계층적 리더가 한 명 있음). 직원의 근무 시간 사용에 대한 최종 결정(행정, 기능 및 운영 관리자의 업무가 과부하되는 경우)은 해당 직원의 직속 행정 책임자 또는 상위 행정 책임자만이 내릴 수 있습니다.

관리자는 관리 기능 외에도 특정 집행자의 업무 수행에 필요한 기타 기능을 인수할 수도 있습니다. 동시에 관리자에게 작업 진행 상황을 알리는 피드백이 없을 수도 있습니다. 이러한 구조의 리더를 선형이라고 합니다. 관리 기능과 절차는 관리 구조의 하위 수준에 있는 주요 관리자에게 위임될 수 있습니다. 계약자는 자신의 작업 일부를 하위 수준으로 이전하고 라인 관리자로서 그와 관련하여 행동할 수도 있습니다.

Ш 기능적 조직

기능적 조직 관리 구조는 기능적 업무 분업의 원칙을 기반으로 하며, 이에 따라 기능적 단위가 조직에 생성되고 기능적 활동의 결과에 대한 권한과 책임이 부여됩니다.

중간 수준부터 시작하여 조직을 관리하는 전반적인 업무는 기능적 기준에 따라 구분됩니다. 또한 여기서는 지침 지침을 통해 계층적으로 낮은 수준의 관리가 더 높은 수준의 관리와 연결될 수 있습니다. 지침, 지침 및 메시지 전송은 작업 유형에 따라 수행됩니다. 때때로 이러한 조직 구조를 다중 선형이라고 합니다.

기능적 관리 구조는 조직의 다양한 전문 활동에 사용됩니다. 이는 개별 관리 기능을 수행하는 전문가와 부서의 그룹화를 제공합니다. 동시에 생산 단위에서는 해당 역량 내에서 기능 기관(기획, 회계, 생산 유지 관리 부서 등)의 지침을 구현하는 것이 필수입니다. 이 조직 구조는 즉각적인 의사 결정이 필요하지 않은 지속적으로 반복되고 일상적인 작업을 수행하는 것을 목표로 합니다. 기능 서비스에는 일반적으로 할당된 작업에 따라 특정 활동을 수행하는 우수한 전문가가 포함됩니다. 이 구조의 긍정적인 측면과 부정적인 측면은 표 2에 반영되어 있습니다.

표 2 - 기능 관리 구조의 긍정적 및 부정적 특성

긍정적인	부정적인
조정 링크 수를 줄입니다. 중복 감소; 현상과 프로세스의 표준화, 공식화 및 프로그래밍 수직적 유대 강화 및 하류 활동에 대한 통제 강화	모호한 책임 분배; 어려운 의사소통; 긴 의사결정 과정; 각 기능 리더가 자신의 질문을 제기함에 따라 지침에 대한 불일치로 인한 갈등 발생 우선;

그러나 기능적 구조는 빠르게 변화하는 소비자 및 기술 요구 사항이 있는 환경에서 운영되는 다양한 제품을 보유한 조직뿐만 아니라 다양한 법률이 적용되는 국가의 여러 시장에서 동시에 대규모 국제 규모로 운영되는 조직에는 적합하지 않습니다. .

선형 기능 관리 구조는 선형 및 기능적 조직 구조의 합성입니다. 이는 조직의 기능적 서비스에 따른 관리 수직 및 관리 업무 전문화를 기반으로합니다. 해당 수준의 기능 관리자가 라인 관리자의 본부를 구성하기 때문에 이러한 시스템을 직원 시스템이라고 부르는 경우도 있습니다.

이러한 조직 구조에서는 권한을 통한 이동이 유지되지만 인사 정책, 생산 준비, 구현 일정 및 모니터링 등과 같은 전체 조직과 관련된 기능은 기능 부서에 할당됩니다. 명령을 내릴 수 있는 권한.

라인 및 기능 부서의 책임자는 조직의 해당 부서에 대한 공동 의사 결정 권한을 갖습니다. 예를 들어, 고객 서비스 부서의 인력을 채용할 권리는 인사 책임자와 고객 서비스 부서 책임자에게 공동으로 속합니다. 합의에 이르지 못하면 더 높은 권위가 개입해야 합니다. 조직 전체의 최종 결과에 대해서는 조직의 책임자가 책임을 지며, 그의 임무는 모든 기능적 서비스가 조직의 성취에 기여하도록 하는 것입니다. 따라서 그는 제품과 시장에 대한 조정과 결정을 내리는 데 많은 노력을 기울입니다. 이 구조의 큰 비용은 향상된 경제적 성과로 상쇄될 수 있습니다.

실습에 따르면 조직 구조 수준의 형성은 조직의 규모 및 유형, 활동 방향, 전략적 사업 단위 수, 전략 계획 등과 같은 요소의 영향을 받습니다.

선형 기능 구조의 틀 내에서 관리가 분산되는 지속적인 과정은 기술 개발, 원자재 구매, 생산, 마케팅 등을 관리하는 여러 기관 간에 권리와 책임이 더욱 깊게 분리된다는 사실로 이어집니다. 이 프로세스는 대량의 동종 제품이 지속적으로 생산되고 규모의 경제가 중요한 기업에서 가장 일반적입니다.

이 구조에도 장점과 단점이 있습니다. 이는 표 3에 제공됩니다.

표 3 - 선형 기능 관리 구조의 긍정적 측면과 부정적 측면

긍정적인	부정적인
다양한 제품과 시장에서 높은 효율성; 중앙 집중식 제어로 조직 문제 해결의 통일성을 보장합니다. 기능적 전문화 및 경험; 기능 전문가의 잠재력 활용 수준이 높습니다. 일자리와 시장의 동질성을 통해 달성되는 경제	기능 간 조정 문제의 출현; 최고 수준에서만 작업의 전반적인 결과에 대한 책임 시장 변화에 대한 대응이 부족합니다. 기업가 정신과 혁신의 제한된 규모; 승인 필요성으로 인해 의사결정 시간 증가

서비스 시장 확대 전략을 추진할 때 선형 기능 구조는 중앙 집중화가 감소하는 방향으로 변화합니다. 이를 위해 가장 중요한 부서는 구성에서 구별되며, 관리 장치의 도움을 받아 최고 경영진이 직접 통제합니다. 부서장은 자체 관리 장치를 가지고 있으며 그 임무는 이러한 관리 수준과 관련이 있습니다. 실습에 따르면 조직 구조 수준의 형성은 조직의 규모 및 유형, 활동 방향, 전략적 사업 단위 수, 전략 계획 등과 같은 요소의 영향을 받습니다.

다른 거버넌스 구조도 있습니다. 그 중 가장 인기 있는 것은 매트릭스, 프로젝트 및 부서별 관리 구조입니다.

Ш 사업부 구조

선형 구조에서 계층 수준의 수가 증가하면 그에 따라 경영 결정을 준비, 결정 및 실행하는 시간이 증가하며, 기업의 규모가 커짐에 따라 기업의 경제적 효율성은 감소하기 시작합니다. . 분명한 방법 중 하나는 기업 책임자가 자신의 권한 중 일부를 하위 수준인 부서 수준으로 위임하는 것입니다.

원칙적으로 선형 구조와 분할 구조는 위임된 권한의 양만 다를 뿐 명확한 경계는 없습니다. 부서구조를 갖춘 조직의 경영에서 핵심인물은 기능부서장이 아닌 생산부서를 이끄는 관리자(관리자)이다.

부서별 조직 구조화는 일반적으로 세 가지 기준 중 하나에 따라 수행됩니다. 제공되는 제품 또는 서비스(제품 전문화), 소비자 지향(소비자 전문화), 서비스 지역별(지역 전문화)

제품 라인에 따른 사업부 조직은 사업부 구조의 첫 번째 형태 중 하나이며, 오늘날 다양한 제품을 보유한 최대 규모의 소비재 제조업체는 대부분 제품 조직 구조를 사용합니다.

부서별 제품 관리 구조를 사용하는 경우 주요 제품에 대한 부서가 생성됩니다. 모든 제품(서비스)의 생산 및 마케팅 관리는 해당 유형의 제품을 담당하는 한 사람에게 이전됩니다. 보조 서비스 책임자가 그에게보고합니다.

이러한 유형의 조직 구조는 예를 들어 최근 전통적인 일반 교육 프로그램과 함께 고급 훈련을 위한 특별 부서가 등장한 교육 분야 등 다소 구체적인 영역에서 사용됩니다. 소비자 중심의 조직 구조를 적극적으로 활용하는 예로는 상업 은행이 있습니다. 서비스를 이용하는 주요 소비자 그룹은 개인고객(개인), 연기금, 신탁회사, 국제금융기관입니다.

기업의 활동이 넓은 지리적 영역, 특히 국제적 규모를 포괄하는 경우 영토 원칙에 따라 구조를 구성하는 것이 적절할 수 있습니다. 부서의 위치에 있습니다. 지역 구조는 현지 법률, 관습 및 소비자 요구와 관련된 문제의 해결을 촉진합니다. 이 접근 방식은 기업과 고객의 커뮤니케이션은 물론 부서 간의 커뮤니케이션도 단순화합니다. 다양한 유형의 부서 구조는 특정 환경 요인에 대한 기업의보다 효과적인 대응을 보장한다는 동일한 목표를 가지고 있습니다.

Ш 프로젝트 구조

디자인 조직은 특정 문제를 해결하기 위해 만들어진 임시 조직입니다. 가장 자격을 갖춘 직원들이 하나의 팀으로 모여 복잡한 프로젝트의 구현을 맡게 됩니다. 프로젝트가 완료되면 팀원은 이전 위치로 돌아가거나 다음 프로젝트를 시작합니다.

디자인 조직의 가장 큰 장점은 단일 작업을 해결하는 데 모든 노력을 집중한다는 것입니다. 정규 부서장은 동시에 여러 프로젝트 사이에서 고민해야 하는 반면, 프로젝트 관리자는 그에게만 집중합니다.

대기업에서는 디자인 조직을 만드는 것이 좋습니다. 많은 중간 규모 기업과 훨씬 더 작은 규모의 기업에서 순수 디자인 조직을 만드는 것은 비효율적이며 심지어 수익성도 없습니다. 따라서 프로젝트 구조는 주어진 조직에 대해 영구적인 기능적 구조에 중첩됩니다. 이러한 결합된 조직 구조를 매트릭스라고 합니다.

Ш 매트릭스 구조

가장 널리 알려진 디자인 조직 버전은 방금 설명한 유형과 너무 다르기 때문에 별도의 이름을 붙여야 합니다. 이를 매트릭스 조직이라고 합니다.

매트릭스 조직에서 프로젝트 팀 구성원은 프로젝트 관리자와 자신이 정규직으로 일하는 기능 부서의 책임자 모두에게 보고합니다. 리더는 소위 프로젝트 권한을 가지고 있습니다. 이러한 권한은 프로젝트의 모든 세부 사항에 걸쳐 거의 만연한 라인 전력부터 거의 순수한 직원 전력까지 다양합니다. 특정 옵션의 선택은 조직의 최고 경영진이 어떤 권한을 위임했는지에 따라 결정됩니다.

매트릭스 구조의 주요 단점은 복잡성입니다. 지속적으로 의존하기에는 너무 복잡하고 어렵고 때로는 이해할 수 없는 조직 형태입니다. 수직적, 수평적 권력의 부과로 인해 많은 문제가 발생하는데, 이는 지휘통일의 원칙을 훼손한다. 연구에 따르면 이러한 중복은 종종 갈등으로 이어집니다. 또한 그러한 구조에서는 기대했던 결과가 눈에 보이지 않을 수도 있고, 대인관계의 경험도 나타나지 않을 수도 있으며, 전반적인 인간관계가 개선되지 않을 수도 있습니다.

권력 투쟁, 불리한 경제 상황에 적응할 수 없음, 과도한 간접비 등 다른 문제도 발생할 수 있습니다.

매트릭스 조직 구조를 통해 기능적 구조와 부서적 구조를 모두 활용할 수 있습니다.

1.4 조직 내 업무 분담

관리인력 노동

대부분의 조직이 기능하는 목적은 각각 기능적 내용을 포함하는 여러 작업의 일관된 솔루션을 통해 달성됩니다. 관리 프로세스의 단계는 순차적으로 변화하는 기능으로 표현될 수도 있습니다. 이 두 측면은 모두 특정 유형의 작업, 운영, 절차를 수행하는 데 있어 근로자 전문화의 본질입니다. 직원 간의 업무 분배는 전문적 소속과 관련 기술 및 경험의 가용성에 따라 수행됩니다. 조직의 효율성과 각 조직의 개인 노동 기여도는 수행자의 자격이 얼마나 완벽하게 고려되는지에 따라 달라집니다.

조직 내에는 수평적, 수직적 업무 분업이 있습니다.

Ш 수평적 노동 분업은 조직 내 기능 차별화를 통해 수행됩니다.

최상위 관리자는 중간 관리자를 직접 통제합니다. 결과적으로 중간 수준 관리자는 해당 하위 수준 관리자를 직접 제어할 수 있으며 해당 관리자는 특정 수의 수행자를 직접 제어할 수 있습니다. 기능화라고 볼 수 있습니다. 이와 함께 여러 지역에서 조직의 물리적 행위 분포 정도와 관련된 지리적(영토적) 노동 분업이 있습니다. 이러한 구조에서는 의사소통, 조정 및 통제가 더욱 어려워집니다. 모든 작업을 구성 요소로 분할하는 것을 일반적으로 수평적 노동 분할이라고 합니다. 예를 들어, 교수가 강의를 진행하고, 조교가 실습 수업을 진행합니다. 이 경우 실습을 직접 수행할 수도 있지만 자격 차이를 고려하면 이러한 기능을 보조자에게 전달하는 것이 더 편리합니다.

Ш 수직적 분업

최상위 관리자는 중간 및 하위 관리자의 활동을 관리합니다. 공식적으로는 더 많은 권력과 더 높은 지위를 가지고 있습니다. 수직적 차별화는 조직의 관리 계층과 관련이 있습니다. 최고 경영진과 수행자 사이의 계층적 사다리에 단계가 많을수록 이 조직은 더욱 복잡해집니다. 권한은 직위와 해당 직위를 보유한 관리자에 의해 분배됩니다. 조직의 목적은 연결과 권력의 흐름을 지시하기 위한 지침으로 간주됩니다. 조직의 작업은 구성 요소로 나누어져 있기 때문에 누군가는 작업 조정 작업과 작업 자체를 분리하는 수직적 분업을 통해 시스템의 모든 부분의 활동을 조정하고 조정해야 합니다. 다른 사람의 업무를 조정하는 활동이 경영의 본질입니다. 관리 기능의 격리 정도를 고려하는 것이 중요합니다.

리더의 객관적인 한계로 인해 계층적 조직이 중요해집니다. 관리자는 자신의 업무량을 낮은 수준에 위임하여 줄일 수 있지만 동시에 업무량은 증가하므로 업무 성과를 모니터링하는 성격을 갖습니다. 관리자의 능력을 통제하기 위한 작업량이 증가함에 따라 다음 단계의 계층 구조에 대한 필요성이 나타납니다. 한 명의 리더에게 보고하는 사람의 수를 일반적으로 "통제 영역" 또는 "통제 영역"이라고 합니다.

모든 상황에서 적절한 "정부의 범위"를 결정하는 데 사용할 수 있는 일반적인 규칙은 없습니다. 이는 부하 직원과 관계를 구축하는 관리자의 능력, 수행되는 기능의 성격, 부서의 영토 위치, 직원의 자격 및 경험, 통제 및 조정 형태, 분위기의 성격 등 다양한 상황에 따라 달라집니다. 비공식 단체 등

전문적인 지식과 기술이 필요한 조직의 영역이 다양할수록 더욱 복잡해집니다.

수평적 전문화는 기능의 차별화를 목표로 한다. 이는 업무의 정의(다양한 개인 지식의 연결)와 한 명 또는 여러 명의 근로자가 수행할 수 있는 다양한 유형의 업무 간의 관계에 대한 정의를 다루고 있습니다.

수직적 노동 분업에는 목표 달성을 위해 특정 그룹의 사람들을 관리하고 조정하는 작업이 포함됩니다.

2. CJSC "TABUNSKY ELEVATOR"의 경영구조 분석

2.1 ZAO Tabunsky Elevator의 관리 구조

ZAO Tabunsky Elevator는 GRANA 협회의 일부입니다. Tabunsky Elevator에서 생산하는 제품은 해외에도 공급됩니다.

Tabunsky Elevator는 1927년에 설립되었습니다. 처음에 기업은 "Tabunskiy sypnoy point"라고 불렸습니다. 1990년대 초 Tabunskaya Grain Base N2라고 불리는 기업의 작업량이 크게 감소했습니다. 경영진은 곡물의 산업적 가공을 개발하기로 결정했습니다. 1996년 9월 JSC "Tabunskaya Khlebnaya Baza N2"는 곡물 가공 기업 협회 "Grana"에 가입했습니다. 그라나 협회에 가입한 순간부터 기업은 지속적으로 적극적으로 생산을 확대해 왔으며, 이로 인해 곡물 입고지에서 대규모 곡물 가공 단지로 탈바꿈했습니다. 엘리베이터 용량은 31,500톤입니다.

실제로 모든 엘리베이터는 거대한 기계로 상상할 수 있으며 그 작동은 수많은 사람들에 의해 제공됩니다. 그리고 아마도 여기서 가장 중요한 역할은 관리 장치에 의해 수행됩니다. 네, 물론 다른 부서도 중요합니다. 그러나 결국 리더와 관리자가 잘못된 관리 개념을 구축하면 곧 이 거대한 기계 전체가 정지될 것입니다.

엘리베이터 관리 구조는 조직의 기능을 보장하기 위해 하나 또는 다른 활동 영역을 수행하도록 권한을 부여하는 것을 포함하여 구조 단위와 직원 간의 작업 분배입니다.

이 기업과 다른 조직의 관리 조직 구조에는 링크(부서), 관리 수준(단계) 및 이들 간의 연결(수평 및 수직)이 포함됩니다. 기업 관리의 연결은 규모에 따라 결정됩니다.

직원 수가 적은 소규모 조직에서는 관리 링크가 개별 전문가로 표시됩니다. 대규모 조직에서는 관련 관리 기능의 수행에 초점을 맞춘 구조 단위로 나뉩니다. 구조적 구분 간의 의사소통은 수평적 성격을 갖습니다.

엘리베이터 관리 수준은 일련의 관리 링크이며 조직의 계층 구조와 다양한 수준 간의 리더십 및 종속 관계를 반영합니다.

다양한 관리 수준에서 일하는 관리자, 엔지니어의 관리 업무는 직위와 전문성에 따라 다릅니다. 예를 들어, 곡물 구매 관리자는 특정 지역의 공급업체와 계약을 맺고 체결된 계약의 준수 여부를 모니터링합니다. 관리 수준의 수직적 의존성과 종속성을 통해 조직 직원에게 관리 결정의 채택 및 구현에 대한 책임을 분배할 수 있습니다. 최고 수준의 경영진에서 이사와 그의 대리인(이사회 의장)은 기업 개발, 확장 분야에서 조직의 정책에 영향을 미치는 전략적 결정을 개발합니다. 또한 관리자는 부서장 및 기타 부하 직원의 활동을 조정합니다.

1인 또는 공동 관리의 세부 사항에 따라 관리의 두 가지 하위 수준, 즉 승인된 관리와 일반 관리가 결정됩니다. 중간 수준의 경영진은 최고 경영진이 개발한 조직의 기능 정책을 구현하고 하위 부서 및 부서에 일정량의 작업을 위임합니다.

중간 수준의 전문가는 작업에 필요한 직원을 선택하고 필요한 자원과 정보를 제공하고 작업을 적시에 완료할 책임이 있으므로 제어 기능을 수행하고 결과를 모니터링하여 계획된 지표와의 편차를 식별하는 일을 담당합니다. . 예를 들어, 상업 이사는 제품 판매 관리자의 활동을 계획하고, 작업 일정과 향후 판매 지표를 설정하고, 이전 작업 결과를 평가하고, 현재 및 최종 통제권을 행사하고, 교육 및 정보 지원을 제공합니다. 중간 수준의 전문가는 자신의 활동에 대한 모든 세부 사항을 알고, 훌륭한 조직자가 되어야 하며, 직원과 협력하는 기술이 있어야 합니다. 가장 낮은 수준의 관리에서 관리자는 관리 기능뿐만 아니라 집행 기능도 수행합니다. 이들은 주간 및 일일 작업 수행에 참여하고 조직의 경영진과 직접 협력하며 직접 수행자에게 특정 작업을 제공하는 일을 담당합니다. 예를 들어, 원자재 구매 관리자는 곡물 공급자를 찾고 계약을 체결하고 곡물 공급을 통제하며 구매한 제품의 품질을 책임집니다.

조직의 다단계 관리 구조는 광범위한 서비스 네트워크와 넓은 지리적 범위, 많은 수의 직원에 적합합니다. 이 기업은 기계적인 조직 모델이 특징입니다.

CJSC Tabunsky Elevator의 조직 구조를 분석한 결과 선형 기능적이라고 말할 수 있습니다.

장점:

1. 조직의 목표와 전략에 대한 지배 구조의 목적과 기능이 적절합니다.

2. 외부 조건의 변화에 ​​대한 구조의 민감성과 집중적인 정보 흐름을 처리하고 전파하는 능력;

3. 경영 결정의 실행 과정과 그 결과에 대해 엄격한 통제가 이루어집니다.

4. 위임된 권한: 각 직원은 자신의 능력 범위 내에서 독립적인 결정을 내릴 권리가 있으며 그에 대한 전적인 책임을 집니다.

5. 관리자 및 직원의 자격은 직무 범위에 상응합니다.

6. 명확한 상호관계 체계

7. 책임을 명확히 표현했습니다.

8. 직접 명령에 대한 반응 속도.

결점:

1. 결정을 계획하고 준비하는 데 필요한 연결이 부족합니다.

2. 품질관리부서 부족

3. 부서 간 문제를 해결할 때 관료주의적인 경향이 있습니다.

4. 최고 관리자의 과부하 - 부서 및 하위 부문의 책임자.

경영 구조에서 내려진 결정에 대한 책임은 각 직위의 책임 범위로 공식화됩니다. 모든 공무원은 할당된 책임 범위 내에서 자신이 해야 할 일이 무엇인지 알고 있으며, 그 안에서 각자는 독립적으로 행동하고 결과에 대해 개인적으로 책임을 집니다.

관리 효율성을 위해 "수평적" 상호 작용이 사용됩니다. 이는 공무원이 자신의 책임 범위와 관련된 문제를 결정하기 위해 체결하는 비즈니스 관계입니다.

이러한 선형-기능적 관리 구조의 기초는 선형 조직입니다. 라인 관리자는 생산 활동을 단독으로 관리하고 얻은 결과에 대해 전적인 책임을 질 권리가 있습니다.

결과적으로 선형 유형의 조직은 생산 문제 해결에 대한 명확한 목표 방향을 제공합니다. 조직의 기능적 기반을 통해 복잡한 관리 업무를 해결할 수 있으며 전문화 및 관리 직원의 전문 자격 성장으로 인해 관리 효율성이 보장됩니다. ZAO Tabunsky Elevator의 고려된 구조의 중요한 장점은 다양성, 즉 외부 변화에 신속하게 적응할 수 있는 능력입니다.

3. 기업 CJSC "TABUNSKY ELEVATOR"의 조직 구조 개선

3.1 현대적인 상황에서 기업 관리의 조직 ​​구조 모델링의 기본

조직 구조 개선 프로세스를 성공적으로 구현하기 위한 주요 조건 중 하나는 필요한 인적, 물적 자원과 적절한 방법론 및 정보 지원을 제공하는 것입니다.

특히 구조적 변화의 질뿐만 아니라 이와 관련된 자원의 양에도 큰 영향을 미치는 구조적 변화에 대한 조직적 지원의 중요성을 강조할 필요가 있습니다.

위의 내용을 고려하여 Tabunsky Elevator CJSC 관리의 조직 ​​구조를 개선하는 프로세스를 구현하기 위해 다음과 같은 주요 요구 사항이 제안됩니다.

계획;

적응성;

전신;

· 반복;

최고 경영진의 지원;

· 자원 가용성;

· 사회 심리적 준비;

조직 구성원의 참여.

Tabunsky Elevator CJSC의 관리 조직 구조를 개선해야 할 필요성을 결정하는 주요 이유는 다음과 같습니다.

1. 시장 관계의 발전은 높은 이동성과 불확실성을 특징으로 하는 새로운 외부 경제 환경을 형성하는 반면, 기존의 선형 기능적 구조는 경직되어 외부 환경에 적응할 수 없습니다.

2. 조직의 독립성을 높이면 한편으로는 추가 개발 방법을 선택할 수 있는 넓은 기회가 제공되는 반면, 기존 생산 잠재력의 합리적 사용에 대한 책임이 증가하므로 변화가 필요합니다. 기존 기능의 내용, 새로운 기능의 출현. 동시에 기업의 기존 조직 구조에 대한 표준 규칙 및 절차의 억제 효과가 강화됩니다.

3. 생산과정을 보장하기 위한 지원기능이 많아 최고경영자와 부서장의 업무가 과중해지고, 의사소통 채널이 길어지고, 급변하는 환경으로 인해 빠른 의사결정이 요구되고 있습니다.

4. 민영화 및 기업화 과정에 의해 촉진되는 부서의 독립 노력, 기존 행정 명령 방법으로는 부서 관리의 불가능함, 수평적 관계의 발전은 관리의 분산화에 기여합니다.

구조적 개선을 위한 메커니즘 구축을 위한 조직 형태를 결정할 때 우리는 다음 조항부터 진행합니다: 조직 형태는 유연해야 하며, 직원의 변화에 ​​대한 저항을 줄이는 데 도움이 되고, 구조적 개선 문제에 대한 포괄적이고 비용 효율적인 솔루션을 제공합니다. 조직 구조 개선을 위한 개념은 최고 경영진에 할당되어야 하며, 운영 문제는 하위 경영진에 위임되어야 합니다.

매트릭스 유형의 조직 구조는 두 가지 영역의 관리를 제공합니다.

1) 수직적 - 전문화 된 단위 및 서비스에 의해 제공되는 관리, 각각은 전문화에 해당하는 관리 기능의 일부를 수행합니다.

2) 수평적 - 이러한 전문 부서와 서비스 간의 조정(수평적) 링크를 목표로 관리합니다.

3.2 ZAO Tabunsky Elevator 관리 조직 구조 개발

기업 경영 구조 연구 결과를 통해 CJSC Tabunsky Elevator의 합리적인 경영 구조를 입증할 수 있습니다.

우리 회사의 제안된 경영 구조를 만드는 목적은 시장 경제에서 성공적인 운영을 보장하는 것입니다. 이 목표는 개발된 모델에 맞춰 기업 관리 장치의 기능 조건을 가져오기 위한 일련의 조치를 구현하는 것으로 구성된 기업 관리의 조직 ​​구조를 변화시킴으로써 달성될 수 있습니다.

제안된 기업 관리 구조의 목표는 다음과 같습니다.

1. 조직의 목표와 목표를 반영하므로 생산 및 요구 사항에 종속됩니다.

2. 경영진과 개별 직원 간의 최적의 업무 분담을 달성하고 업무의 창의적 성격과 일반적인 업무량, 적절한 전문화를 보장합니다.

본 논문에서 제안된 조직 관리 구조의 현대 모델의 특징은 조직 내에서 전략적 사업 단위를 할당하고 개별 생산 및 기능 구조에 독립적인 생산 단지의 상태를 부여하는 것입니다.

3. 관리 구조의 형성은 각 직원 및 관리 기관의 권한 및 책임 정의와 이들 사이의 수직 및 수평 연결 시스템 구축과 연관되어야 합니다.

4. 한편으로는 기능과 책임, 다른 한편으로는 권한과 책임 사이에 서신을 유지하는 것이 필요하며, 이를 위반하면 관리 시스템 전체가 기능 장애로 이어집니다.

5. 관리의 조직 ​​구조는 조직의 사회 문화적 환경에 적합하도록 설계되었으며, 이는 중앙 집중화 및 세부 수준, 권한과 책임의 분배, 독립성 정도 및 권한에 관한 결정에 중요한 영향을 미칩니다. 중간 관리자의 통제 정도.

기업 개혁을 위한 프로그램을 개발하고 향후 기업을 관리하기 위해서는 기업에 필요한 권한을 부여하는 전문 협의회를 창설하는 것이 바람직하다고 생각합니다. 여기에는 기업의 책임자가 포함되어야 하는 것 같습니다. 금융 기관장(회계) 주요 전문가.

전문위원회 및 금융 당국과 함께 제조 제품 시장 개발 예측, 잠재적 위험 평가, 재무 및 경제 상태 분석 및 효율성을 기반으로 기업의 책임자 기업 관리는 물론 기업의 강점과 약점에 대한 분석을 통해 기업 개발 전략을 개발하는데, 우리의 관점에서는 여기에 다음 매개변수의 정의가 포함되어야 합니다.

제품 판매가 이루어지는 지역 또는 영토, 해당 판매의 지리적 차별화 정도

시장점유율 확보

제품 판매의 대상이 되는 소비자 그룹

기본 가격 전략;

기업활동전략의 종류(경쟁전략, 시장확대전략 등)

성공적인 경쟁을 위해 필요한 인력의 자질과 실무경험

다른 기업 및 조직과의 협력 가능성.

시장에서 기업의 행동에 대해 선택한 전략에 따라 상호 연결된 시스템이 결정되며, 우리 의견으로는 다음 구성 요소를 포함해야 합니다.

생산, 기술 및 혁신 정책(생산 비용 최소화, 소비자 요구에 맞는 제품 품질 제공, 서비스 서비스 제공을 위한 최적의 시스템 구축, 제품 및 기존 생산 기술 개선을 기반으로 경쟁력 강화, 근본적으로 새로운 제품 및 산업 창출)

가격 책정 정책(가장 수익성 있는 판매량, 평균 생산 비용 및 가능한 최고 수준의 이익을 달성하기 위해 판매 관리 정책의 일부로 회사 제품 가격 설정)

재무 정책(현금 흐름 분석 및 계획, 외부 자원 유치 전략 선택(대출, 자본 유치 발행 형태), 채권 및 채무 관리, 회계 및 세무 정책 개발, 통제 및 비용 관리)

다양한 자금 조달 소스의 조합, 차용 자금 유치)

인사 정책 (인사 업무의 이념 및 원칙 형성, 직원 계획, 유치, 선발 및 해고, 업무 조직 및 인사 관리, 기업 직원의 고급 교육 및 훈련, 활동을 자극하는 시스템 도입, 개발 사회적 파트너십).

동시에 전문위원회의 활동 범위에는 다음이 포함될 수 있습니다.

비용 절감, 제품의 에너지 및 재료 소비 감소를 위한 조치 프로그램 개발, 인증

기업 재무 상태의 투명성을 보장하기 위한 조치(관리 회계 개선, 국제 회계 표준으로의 전환 기반) 및 재무 흐름 통제를 보장하기 위한 조치 개발

문헌 분석에서 알 수 있듯이 대기업은 다음과 같은 생산 및 기능 구조를 형성하는 것이 합리적입니다(중소기업의 경우 해당 기능을 결합할 수 있음).

제안된 변경 사항을 통해 우리는 다음 원칙을 구현할 수 있다고 생각합니다.

시장 변화에 대한 유연한 대응 보장

관리 결정의 최적 분산 수준을 보장합니다.

기업이 수행하는 특정 기능을 조직하고 수행하기 위해 기업의 구조적 하위 부문에 할당하는 것과 이러한 하위 부문에 의한 동일한 기능 수행의 중복은 허용되지 않습니다.

기업이 수행하는 각 기능의 조직 및 수행에 대한 책임의 개인화.

제안된 관리 구조 생성과 관련된 변경 사항은 다음을 포함하는 기업의 구조적 부서에 대한 직원 테이블 및 규정에 수정되도록 제안되었습니다.

기업의 주요 활동

기업 관리의 주요 기능(생산, 재무, 경제, 회계, 인사 조직)

기업의 보조 기능

기업의 조직적 연결과 기업의 활동 구현을 위해 할당된 기능 및 구현 절차(권리, 의무, 조건, 인센티브 및 처벌) 정의

독립 부서 할당(보조, 봉사)

기업 활동 및 의인화에 따른 조직 구조의 준수 여부를 모니터링하는 절차 결정

지정된 제어 기능의 수행에 대한 책임입니다.

결론

조직의 경영구조를 연구하는 과정에서 경영구조 구축의 기본 개념과 원리, 조직관리구조의 유형을 연구하였다.

CJSC Tabunsky Elevator의 사례 작업에서 수행된 경영 조직 구조 개선 분석을 바탕으로 다음과 같은 결론을 도출할 수 있습니다.

기업 관리의 조직 ​​구조는 단일 전체의 개별 부분의 내부 순서, 일관성 및 상호 작용입니다. 이는 기업의 관리 구조와 생산 구조라는 두 가지 상호 연관된 구성 요소로 구성됩니다.

경영 구조는 기업 내 경영 활동의 분배 및 조정 형태로 정의됩니다. 여기에는 치리회 구성이 포함되며, 치리회 간 관계의 성격이 설정됩니다. 관리 구조는 기계적 구조와 유기적 구조의 두 가지 큰 그룹으로 나뉩니다.

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1.1. 기업 경영의 조직 구조의 특징

1.2. 조직 관리 구조의 유형, 장점 및 단점

1.3. 기업의 조직 구조 설계의 기본 사항

2. ZAO Nortos 기업의 조직 및 경제적 특성

2.1. 기업 ZAO Nortos의 조직 구조

2.2. ZAO Nortos의 금융 및 경제 활동에 대한 경제 분석

3. CJSC Nortos의 기업 관리 조직 구조 개선

3.1. 현대적인 상황에서 기업 관리의 조직 ​​구조 모델링의 기초

3.2. CJSC Nortos 경영의 조직 구조 개발

결론

사용된 출처 및 문헌 목록

소개

사회 경제적 변화와 시장 관계 활용으로의 전환 기간 동안 러시아 연방이 새로운 경제 시스템으로 전환하는 것은 영토의 경제 과정에서 경제 생산 부문의 역할 증가를 동반합니다. 경제 관리의 일부 형태와 방법은 다른 것으로 대체되고 있습니다. 새로운 조직 형태의 경제 활동이 개발되는 과정이 있습니다.

취향, 기술 및 경쟁력의 급격한 변화를 고려할 때 기업은 현재의 경영 방식에만 의존할 수 없으며 산업체의 새로운 경영 방식과 경영 구조를 찾아야 합니다.

기업의 효율성을 높이는 것은 주로 기업의 명확한 구조와 선택한 목표 방향에 대한 모든 요소의 활동에 따라 달라지는 관리 시스템의 구성에 의해 결정됩니다.

기업 관리 시스템의 상태를 분석하면 운영 중에 발생하는 많은 문제가 구조의 불완전성으로 인해 발생하고 이는 결국 설계 방법의 불완전함으로 인해 발생한다는 것을 알 수 있습니다. 시장 경제는 현재 생산 개발 단계의 요구 사항과 함께 유연성, 역동성 및 일반적인 시장 조건 준수 측면에서 기업의 조직 구조에 대한 새로운 조건을 공식화합니다.

현 단계에서 경영구조 개선의 필요성은 여러 요인에 의해 결정됩니다. 여기에는 행정 기구의 규모와 기능의 최적화가 포함됩니다. 자동화 제어 시스템 도입 및 의사결정 시스템 개발.

단순화된 관리 구조는 회사와 부서에 대해 설정된 목표와 부서 간의 기능 분배에 따라 결정되는 관계가 있는 별도의 부서로 구성된 조직으로 표시됩니다. 조직 구조는 조직의 구조적 부서의 활동을 담당하는 임원 간의 의사 결정을 위한 기능과 권한의 분배를 제공합니다.

관리 구조를 개선하는 문제에는 부서의 기능을 명확하게 하고 관리자와 직원의 권리와 의무를 결정하며 기능과 정보 흐름의 다단계 중복을 제거하는 것이 포함됩니다. 여기서 주요 임무는 관리 효율성을 향상시키는 것입니다.

이상적으로 조직 구조는 무엇보다도 회사의 개별 부서 간의 명확한 관계 설정, 그들 간의 권리 및 책임 분배를 봅니다. 이는 특정 원칙으로 표현된 관리 시스템 개선을 위한 다양한 요구 사항을 구현합니다. 이러한 직위에서 관리 구조는 관리 프로세스가 이루어지는 관리 활동의 분할 및 협력의 한 형태로 볼 수 있습니다.

현대 상황에서 기업의 성공은 무엇보다도 합리적인 생산 조직, 비용 절감, 개발에 의해 결정됩니다. 생산의 내부 요소에 대한 관리의 영향. 외부 환경의 지속적인 변화에 대한 유연성과 적응성 문제가 우선적으로 제기됩니다. 이들은 우선 목표와 목적으로 인해 이 기업과 관련된 조직입니다. 여기에는 기업의 운영 활동에 직접적인 영향을 미치지 않으면서 전략적으로 중요한 결정을 미리 결정하는 사회적 요인 및 조건이 포함됩니다. 사회 관계 전체 시스템의 복잡성이 증가함에 따라 환경 요인의 중요성이 급격히 증가하고 있습니다.

현재 우리 사회의 정치 및 경제 생활의 높은 수준의 역학으로 인해 활동의 규모와 기술적 복잡성에 관계없이 다양한 수준과 계층의 조직 관리 시스템을 적응적이고 효과적으로 재구성하는 문제는 특히 심각합니다. 많은 조직의 경우 일반적으로 관리 시스템을 적시에 재구성하는 것이 "생명"의 문제가 됩니다. 이러한 관점에서 관리 시스템의 효율성을 평가하기 위한 원칙과 방법에 대한 지식은 관리 직원의 전문 활동 구조에 필요한 요구 사항입니다.

따라서 논문 주제의 관련성이 적절합니다.

연구의 대상은 반제품 베이커리 제품을 생산하는 기업인 CJSC(Closed Joint Stock Company) Nortos입니다.

연구 주제는 경영의 조직 구조입니다.

논문의 목적기업 경영의 조직 구조를 개선하는 방법에 대한 평가입니다.

이 목표를 달성하기 위해 다음 작업이 정의되었습니다.

1. 기업 경영의 조직 구조의 본질을 밝히고, 그 유형을 고려하고, 장점과 단점을 식별하고, 조직 구조 설계의 주요 문제도 고려합니다.

2. 연구 대상 기업에 대한 일반적인 설명을 제공하고, 관리 시스템의 효율성을 계산하고, 기업의 노동 자원 및 재무 상태를 분석합니다.

3. 관리 구조를 개선할 수 있는 가능한 방법을 고려하고 연구 대상 기업에서 제안된 관리 구조의 효율성을 평가합니다.

연구의 이론적, 방법론적 기반은 경영, 조직 설계 및 경제 분야의 국내외 과학자들의 작업이었습니다.

논문 준비에 사용된 과학적 연구 방법은 다음과 같습니다: 시스템 분석; 관찰방법; 전통적이거나 고전적인 문서 분석; 조직 활동에 대한 그래픽 방법 및 재무 분석.

예를 들어 S.V. 로고지나, T.V. Rogozhina "조직 이론"과 A.G.가 편집한 교과서 "조직 관리"에 나와 있습니다. 포르시네바, Z.P. Rumyantseva와 N.A. 경영 분야의 최신 과학 연구 결과와 조직에서의 실제 사용 경험을 반영하는 새로운 자료가 포함된 Salomatin.

교과서 Mishin V.M. "제어 시스템 연구"는 제어 시스템을 연구 대상으로 특성화합니다. 제어 시스템에 대한 연구 수행의 기본 방법론적 접근 방식 및 조항, 원칙, 방법, 계획, 조직, 방법론 및 실습을 포함하여 연구 방법론, 방법론 및 실습의 기본 사항이 고려됩니다. 제어 시스템의 여러 하위 시스템에서 연구 문제를 해결하는 데 관심이 집중됩니다.

기업의 경제 분석, 재무 상태 및 재무 성과의 기본 사항은 I.V. Afonin "기업 개발 관리: 전략적 관리, 혁신, 투자, 가격", A.S. Pelikh "기업 (회사)의 경제학", G.V. Savitskaya "경제 활동 분석 이론", L.E. Romanova "경제 활동 분석", Y. Brigham "재무 관리", A.P. Gradov "회사의 경제 전략" 외 다수.

졸업 프로젝트의 구조와 범위는 연구의 목적과 목표를 고려하여 결정되었습니다. 이 작품은 서론, 3장, 결론, 참고문헌 목록, 부록으로 구성된다.

서문에서는 선택한 주제의 관련성을 논의하고, 연구의 목표와 목표를 정의하고, 연구 방법을 정의하고, 출처와 문헌에 대한 간략한 개요도 제공합니다.

첫 번째 장에서는 기업 경영의 조직 구조에 대한 이론적 기초를 다룹니다. 여기에서는 기업 관리 조직 구조의 본질이 결정되고, 조직 관리 구조의 유형, 장점과 단점이 고려되고, 조직 구조 설계 원칙이 연구됩니다.

두 번째 장에서는 CJSC Nortos 기업의 조직 및 경제적 특성이 제공되고 기업의 재무 및 경제 활동에 대한 경제적 분석이 수행됩니다.

세 번째 장은 CJSC Nortos의 기업 경영 조직 구조 개선에 전념하고 있으며, 경영 구조 개선을 위한 제안의 효율성에 대한 평가를 제안합니다.

결론적으로, 연구 결과를 바탕으로 주요 결론을 내린다.

1. 기업 경영 조직 구조의 이론적 기초

1.1. 기업 경영 조직 구조의 본질

기업의 효율성은 기업을 관리하기 위해 선택한 조직 형태에 따라 크게 달라집니다. 따라서 관리의 조직 ​​구조는 특정 관리 대상(기업), 목표 및 조건과 일치해야 합니다.

기업 관리의 조직 ​​구조는 단일 전체의 개별 부분의 내부 질서, 일관성 및 상호 작용입니다. 이는 두 개의 상호 연결된 구성 요소로 구성됩니다.

1) 관리 구조;

2) 기업의 생산 구조.

먼저 생산구조가 형성되고, 그 파생물로서 기업경영의 조직구조가 구축된다.

기업의 생산 구조는 기업의 주요 생산 단위의 구성과 그 관계의 성격에 따라 결정됩니다.

경영 구조는 기업 내 경영 활동의 분배 및 조정 형태로 정의됩니다. 여기에는 치리회 구성이 포함되며, 치리회 간 관계의 성격이 설정됩니다.

Kabushkin N.I. 관리 구조는 "서로 안정적인 관계를 유지하면서 전체적으로 기능을 보장하는 상호 연관된 요소들의 정렬된 집합"으로 정의됩니다.

구조를 관리한다는 것은 조직 직원들에게 목표와 업무를 최적으로 분배하는 것을 의미합니다. 조직 관리 구조의 구성 요소는 조직의 개별 하위 시스템의 구성, 상관 관계, 위치 및 상호 연결입니다.

조직의 관리 구조에서는 링크(부서), 관리 수준(단계) 및 커뮤니케이션과 같은 요소가 구별됩니다.

관리 링크에는 개별 직원(총괄 이사, 대리인), 서비스 및 관리 장치의 기타 링크가 포함됩니다. 관리 링크 - 특정 관리 기능, 그 일부 또는 여러 기능의 조합을 수행하고 이들 간의 관계는 일반적으로 수평 및 수직으로 구분되는 연결을 통해 유지되는 독립적인 구조 단위(부서, 국, 부문)입니다.

수평 연결은 조정의 성격을 가지며 일반적으로 단일 레벨입니다. 수직적 링크는 종속 링크이며, 관리가 계층적일 때 그 필요성이 발생합니다. 여러 수준의 제어가 가능합니다. 또한 관리 구조의 링크는 선형적이고 기능적일 수 있습니다. 선형 연결은 소위 라인 관리자 간의 관리 결정 및 정보 이동을 반영합니다. 조직의 활동이나 조직의 구조적 부서에 대해 전적으로 책임을 지는 사람. 기능적 연결은 다양한 관리 기능에 대한 정보 이동 및 관리 결정 과정을 따라 발생합니다.

관리 수준은 관리 계층(기업, 작업장, 사이트 등의 관리)에서 특정 수준의 링크의 통일성입니다.

경영의 이론과 실제에서 소위 통제 범위는 중요한 위치를 차지합니다. 효과적으로 관리할 수 있는 제한된 수의 개체 또는 제어 가능성 비율이라고도 합니다. – 한 라인 관리자에게 보고하는 직원 수는 그가 수행하는 기능의 총 노동 강도가 표준(1일 8시간, 주 40시간 등)에 근접하고 관리 업무의 효율성이 다음 요구 사항을 충족합니다. 조직.

제어 범위의 평균값은 7-10입니다. 높은 수준의 관리에서는 4-5이고, 낮은 수준에서는 간단한 작업을 수행할 때 20-30 이상에 도달할 수 있습니다.

좁은 범위의 통제로 인해 관리자는 부하 직원과 지속적인 연락을 유지하고, 필요한 정보를 교환하고, 부하 직원을 더 잘 관리할 수 있습니다. 동시에 그가 자신의 업무에 불필요하게 간섭하고 행동의 자유를 제한할 위험이 있습니다. 광범위한 통제를 통해 리더는 부하 직원의 현재 업무 조정에 압도당하고 전략적 목표를 놓칠 수 있습니다.

여러 요인 그룹이 특정 관리 구조에 영향을 미칩니다.

– 조직 자체의 규모와 구조 . 첫 번째는 관리 구조가 "상위"인지 "평면"인지 결정하고, 두 번째는 해당 유형(기능별, 부서별 등)을 결정합니다.

- 기술적 요인. 사람의 지속적인 존재가 필요하지 않은 범용 자동화 조건에서는 제어 구조가 훨씬 간단합니다. ;

- 경제적 요인. 예를 들어, 유사한 활동을 이전의 여러 활동 대신 단일 관리 기관이 주도하는 단일 단위로 그룹화하면 해당 비용을 크게 줄일 수 있습니다.

– 인적 요소는 직원의 사회적 구조 및 사람들 간의 관계와 관련이 있습니다. 따라서 조직에 적절한 수준의 교육 및 자격을 갖춘 인력이 충분하지 않은 경우 특정 부서나 직위를 만들려는 시도는 필요성이 부인할 수 없더라도 성공할 가능성이 낮습니다.

- 자연적 요인 - 지리적 또는 자연적 기후. 예를 들어, 단위의 영토적 분산, 중앙 지도부로부터의 고립, 근무 조건의 극단적 성격 등;

- 조직의 한 부분의 관리 구조는 주로 이 부분이 차지하는 장소와 활동의 성격에 따라 결정됩니다. 생산 단위의 관리 구조는 과학적인 것과는 완전히 다르며, 상위 "층"에 위치한 생산 단위는 하위 층의 관리 구조와 다릅니다.

1.2. 조직 관리 구조의 유형,

그들의 장점과 단점

관리 구조는 기계적 구조와 유기적 구조의 두 가지 큰 그룹으로 나뉘며 이에 대한 비교 설명은 표 1에 나와 있습니다.

1 번 테이블

기계적 유형과 유기적 유형의 구조의 비교 특성

기계적 관리 구조(관료적)	유기적 거버넌스 구조
구조는 다음을 기반으로합니다.
잘 정의된 계층 구조	계층 구조 부족
가이드 유형
단일 중심, 영구	상황에 따라 변화하는 다중심적 리더십
주요 연결 유형
수직의	수평의
관계의 공식화
명확하게 정의된 의무와 권리	변화하는 규범과 가치 체계
노동조합
엄격한 기능 분리	임시 기능 통합 그룹 뒤에
원하는 결과를 얻는 것은 다음을 기반으로 합니다.
설계된 관리구조의 합리화	직원 이니셔티브 및 자체 조직

따라서 우리는 기계적(관료적) 또는 엄격한 조직 및 관리 구조가 비활성이고 안정적이며 계획 및 제어 시스템이 엄격하게 계층적이며 의사결정이 최고 경영진에 의해 이루어진다는 것을 알 수 있습니다. 이는 중앙 집중식 구조입니다. 분산형 구조는 더욱 유연하고 빠르게 변화합니다. 그들은 유기적, 적응적이라고 불립니다.

기계론적(관료적) 관리 구조의 유형은 다양합니다. : 선형; 기능의; 선형함수; 라인 직원; 부서별, 이는 다시 세분화됩니다: 제품별로; 소비자에 의한; 지역별.

선의 구조. 이것은 역사적으로 최초이자 가장 간단한 종류의 구조입니다. 선형 조직 구조를 통해 관리 시스템에서 "리더십 - 종속" 관계만 구현할 수 있습니다(그림 1).

쌀. 1. 선형 제어 구조

선형 구조에서 헤드는 장치 관리의 모든 기능을 수행합니다. 이 구조는 명령 통일을 위한 실제 조건을 만들고, 관리 시스템에서 명령 통일을 보장하며, 관리자가 주로 운영 문제를 해결하도록 방향을 정합니다. 따라서 선형 구조를 구성하는 주요 원칙은 종속의 단순성과 명확성을 보장하는 수직 계층입니다.

그러나 여기에도 특정한 어려움이 있습니다. 선형 구조를 가진 각 리더는 생산 관리에 대한 일련의 작업을 수행하는 데 필요한 다양한 지식을 갖춘 우수한 전문가여야 합니다. 현재 생산력 개발 수준, 생산 규모 및 첨단 기술 장비의 조건에서 이 작업은 관리 계층 수준의 수, 하위 단위의 수 및 다양한 기능과 같이 점점 더 어려워지고 있습니다. 방향이 늘어나고 있습니다. 이러한 조건에서 순수한 형태의 선형 구조는 명령과 관계의 통일 원칙을 구현하는 방법으로 사용할 수 없습니다. "리더십-종속"은 모든 유형의 구조에서 없어서는 안될 요소입니다. 선형 관리는 기업의 생산 구조를 기반으로 구축되었으며 조직 전체(기업 - 작업장 - 현장) 및 부서(공장 관리자 - 현장 관리자 - 감독)를 관리하는 데 사용됩니다.

"리더십 - 종속" 관계는 선형 구조와 관리 단위(부서장 - 국장 - 부문장 - 그룹장)를 기반으로 구축됩니다.

선형 구조의 이점:

기능과 부서의 명확한 상호 관계 시스템;

명확한 명령 통일 시스템 - 한 명의 리더가 공통 목표를 가진 전체 프로세스 세트를 관리하는 데 집중합니다.

명확한 책임;

·상위의 지시에 대한 행정부의 신속한 반응.

선형 구조의 단점:

전략 기획을 다루는 연계 부족; 거의 모든 수준의 관리자 작업에서 운영 문제("이탈")가 전략적 문제보다 우세합니다.

여러 부서의 참여가 필요한 문제를 해결할 때 관료주의와 책임 전가 경향;

변화하는 상황에 대한 유연성과 적응성이 낮습니다.

부서와 조직 전체의 업무 효율성과 품질에 대한 기준은 다릅니다.

부서 업무의 효율성과 질에 대한 평가를 공식화하려는 경향은 일반적으로 두려움과 불화의 분위기를 조성합니다.

제품을 생산하는 근로자와 의사결정자 사이에 다수의 "관리층"이 존재합니다.

최고 관리자의 과부하;

·고위 관리자의 자격, 개인 및 비즈니스 자질에 대한 조직 결과의 의존도가 높아졌습니다.

결론: 현대 상황에서는 구조의 단점이 장점보다 더 큽니다. 이러한 구조는 현대의 품질 철학과 잘 맞지 않습니다.

기능적 구조. 이러한 구조는 기능적 전문화 원칙에 따른 관리 업무 분업의 결과로 나타났다(그림 2).

쌀. 2. 기능적 관리 구조

이러한 구조를 통해 관리는 기업 전체에서 각 기능별로 개별적으로 수행됩니다. 시스템의 각 기능을 수행하기 위해 특정 범위의 작업을 해결하는 것을 목표로 하는 활동을 하는 특수 단위가 생성됩니다. 따라서 기능적 구조는 관리 장치 직원의 전문적 자격을 향상시키기 위한 조건을 만듭니다. 그러나 이러한 관리 계획은 각 관리 링크에 대해 특정 이익이 전면에 나타나고 때로는 기업 전체의 이익에 해를 끼칠 수 있다는 사실로 이어집니다.

장점기능적 구조: 작업에 경험이 풍부한 전문가를 사용할 가능성; 유능한 관리 결정 준비; 제너럴리스트의 필요성 감소; 일부 특정 문제를 해결하지 못하도록 라인 관리자를 석방합니다.

결함기능적 구조: 과도한 중앙화; 기능적 종속성의 엮기; 관계의 합병증; 다중 종속, 즉 명령통일의 원칙을 위반한 것이다.

결론: 상대적으로 제한된 범위의 제품을 생산하고 안정적인 외부 조건에서 운영하며 기능을 보장하기 위해 표준 관리 작업 솔루션이 필요한 조직에서는 조직의 기능적 구조를 사용하는 것이 좋습니다.

선형 기능 구조. 가장 일반적인 것은 조직 내 선형 및 기능적 관계의 조합을 기반으로 하는 조직 구조입니다(그림 3).

라인관리 기능관리

쌀. 3. 선형 기능 제어 구조

선형 기능 관리 구조는 선형 관리 링크가 일반 관리 및 조정을 수행하고 기능 링크가 특정 문제를 조언하고 개발하는 관리 노동 분할을 제공합니다.

선형의 장점기능적 구조:

일반적인 작업 및 기능을 해결하는 데 효과적입니다.

· 관리 과정에서 기능 조정을 강화할 때 선형 및 기능적 링크의 활동을 분할합니다.

선형의 단점기능적 구조:

끊임없이 변화하는 내부 및 외부 활동 조건은 거의 고려되지 않습니다.

· 정보 흐름의 비합리적인 배포 위험;

· 기능적 연결의 불일치 및 활동 조정 작업의 증가 위험;

각 링크는 회사의 전반적인 목표가 아닌 좁은 목표를 달성하는 데 관심이 있습니다.

결론: 선형 기능 구조를 사용한 경험에 따르면 관리 장치가 일상적이고 자주 반복되며 거의 변경되지 않는 작업과 기능을 수행하는 경우 가장 효과적이라는 것이 나타났습니다. 이는 중간 규모의 조직을 구축하는 데 사용됩니다.

라인-본부 구조. 본사는 수장 산하의 컨설팅 조직이다. 그림 4에 표시된 이 관리 구조의 특징은 기능적 연결의 전부 또는 대부분을 자체 리더십 본부에 할당한다는 것입니다.

선형의 장점본부 구조:

경영 결정의 보다 근본적인 준비;

관리 프로세스의 보조 기능에서 라인 관리자를 해제합니다.

· 특정 분야의 컨설턴트 및 전문가 유치 가능성.

쌀. 4. 라인 직원 관리 조직 구조

선형의 단점본부 구조:

· 기능적 활동의 규모가 증가하고 관리 범위가 확대됨에 따라 본사는 병렬 구조로 발전할 수 있으며, 이로 인해 관리 시스템의 기능 블록과 선형 블록 사이에 필요한 연결이 상실될 위험이 있습니다. ;

본사 간의 수평적 연결이 부족합니다.

결정을 준비하는 사람들이 실행에 참여하지 않기 때문에 명확한 책임이 부족합니다.

대부분의 결정은 최고 관리자 한 사람이 내려야 합니다.

느린 의사결정.

부문별 구조 . 부서별(부서) 관리 구조(영어 단어 부서 - 부서, 회사 부서에서 유래)는 계층적 유형의 가장 진보된 유형의 조직 구조이며 때로는 관료적(기계적) 구조와 적응형 구조 사이의 것으로 간주되기도 합니다.

지점(부서)은 필요한 내부 기능 단위를 갖춘 조직적인 상품 시장 단위입니다. 이 부서에는 특정 제품의 생산 및 마케팅과 수익에 대한 책임이 부여되며, 그 결과 회사 상위 계층의 관리 직원이 전략적 업무를 위해 방출됩니다. 특정 제품의 생산이나 특정 지역에서의 활동 구현에 집중하는 경영진의 운영 수준은 마침내 회사 전체의 성장과 발전을 담당하는 전략 수준에서 분리되었습니다. 일반적으로 회사의 최고 경영진은 4-6개 이하의 중앙 집중식 기능 단위를 보유합니다. 회사의 최고 경영기구는 개발 전략, 연구 개발, 금융, 투자 등 전사적 사안에 대해 엄격한 통제권을 갖습니다. 결과적으로 부서 구조는 경영진의 상위 계층에 있는 중앙 집중식 전략 계획과 운영 관리가 수행되고 수익 창출을 담당하는 부서의 분산된 활동이 결합된 것이 특징입니다.

분할 접근 방식은 생산과 소비자 간의 긴밀한 연결을 제공하여 외부 환경 변화에 대한 대응 속도를 크게 향상시킵니다.

지점(부서)별 회사 구조는 일반적으로 세 가지 원칙 중 하나에 따라 수행됩니다. 제품별 - 특정 소비자 및 지역별 초점에 따라 제공되는 제품 또는 서비스의 특성을 고려 - 다음에 따라 다름 봉사하는 지역. 이와 관련하여 세 가지 유형의 부서 구조가 구별됩니다.

1) 부문별 생산 구조;

2) 고객 지향적인 조직 구조;

3) 부서-지역 구조.

부서별 제품 구조에서는 제품이나 서비스의 생산 및 마케팅을 관리하는 권한이 해당 유형의 제품을 담당하는 한 명의 관리자에게 이전됩니다(그림 5). 기능 서비스 책임자(생산, 공급, 기술, 회계, 마케팅 등)는 이 제품에 대해 관리자에게 보고해야 합니다.

이러한 구조를 갖춘 기업은 경쟁 상황, 기술 및 고객 요구의 변화에 ​​보다 신속하게 대응할 수 있습니다. 특정 유형의 제품 생산 활동이 한 사람의 주도하에 이루어지며 업무 조정이 개선되고 있습니다.

제품 구조의 가능한 단점은 다양한 유형의 제품에 대해 동일한 유형의 작업이 중복되어 비용이 증가한다는 것입니다. 각 제품 부서에는 자체 기능 부서가 있습니다.

쌀. 5. 제품 구분 구조

고객을 대면하는 조직 구조를 만들 때 부서는 특정 고객 그룹을 중심으로 그룹화됩니다. 이 조직 구조의 목적은 특정 고객의 요구뿐만 아니라 고객 중 한 그룹에게만 서비스를 제공하는 회사에 서비스를 제공하는 것입니다.

회사의 활동이 다양한 전략을 사용해야 하는 여러 지역에 분산되어 있는 경우, 영역 원칙에 따라 부서 관리 구조를 형성하는 것, 즉 부서-지역 구조를 적용하는 것이 좋습니다(그림 6). 이 경우 특정 지역에서 회사의 모든 활동은 해당 관리자에게 종속되어야 하며, 해당 관리자는 회사의 최고 경영 기관에 대해 책임을 져야 합니다. 분할-지역 구조는 지역 관습, 법률의 특성 및 지역의 사회 경제적 환경과 관련된 문제의 해결을 촉진합니다. 영토 부서는 부서 (부서)의 관리 인력을 현장에서 직접 교육하기 위한 조건을 만듭니다.

쌀. 6. 지역별 구분구조

분할 구조의 이점:

· 수십만 명에 달하는 총 직원 수와 영토적으로 멀리 떨어진 부서를 갖춘 다양한 기업의 관리를 제공합니다.

선형에 비해 기업 환경의 변화에 ​​더 큰 유연성과 더 빠른 대응을 제공합니다.

· 부서 독립의 경계가 확대됨에 따라 부서는 "수익 센터"가 되어 생산 효율성과 품질을 향상시키기 위해 적극적으로 노력합니다.

생산과 소비자의 관계가 더욱 긴밀해졌습니다.

분할 구조의 단점:

관리 분야의 다수의 "층"; 근로자와 해당 부서의 생산 관리자 사이 - 3개 이상의 경영진, 근로자와 회사 경영진 사이 - 5개 이상

회사 본사와 부서의 직원 구조 불일치;

주요 연결은 수직적이므로 계층 구조에 공통적인 단점이 있습니다. 즉, 관료적 절차, 관리자의 과부하, 부서와 관련된 문제 해결 시 상호 작용 부족 등이 있습니다.

서로 다른 "층"에 기능이 중복되어 결과적으로 관리 구조를 유지하는 데 매우 높은 비용이 듭니다.

· 부서에서는 원칙적으로 모든 단점이 있는 선형 구조가 보존됩니다.

결론: 분할 구조의 장점은 상당히 안정적인 존재 기간에만 단점보다 큽니다. 불안정한 환경에서는 공룡의 운명을 반복할 위험이 있습니다. 이러한 구조를 통해 현대 품질 철학의 대부분의 아이디어를 구현하는 것이 가능합니다.

조직 구조의 유기적 유형에는 조직 관리를 위한 프로젝트 및 매트릭스 구조가 포함됩니다.

디자인 구조회사에서는 일반적으로 광범위한 전문 기술, 경제, 사회 및 기타 문제의 솔루션을 다루는 복잡한 성격의 조직 프로젝트를 개발하고 구현해야 할 때 사용됩니다. , 반면에 다양한 기능적 및 선형 부문의 활동. 프로젝트 관리 구조는 특정 복잡한 작업(프로젝트 개발 및 구현)을 해결하기 위해 만들어진 임시 구조로 이해됩니다. 프로젝트 관리 구조의 의미는 다양한 직업의 가장 자격을 갖춘 직원을 하나의 팀으로 모아 주어진 품질 수준과 이 목적을 위해 할당된 재료, 재정 및 노동 자원 내에서 복잡한 프로젝트를 제 시간에 구현하는 것입니다.

프로젝트 관리 구조는 각 주요 프로젝트의 전체 작업 과정을 중앙 집중식으로 관리하는 것을 전제로 합니다.

프로젝트 구조에는 여러 유형이 있습니다. 그 종류 중 하나로 소위 순수 또는 통합 프로젝트 관리 구조를 들 수 있는데, 이는 임시로 작업하는 프로젝트 팀인 특수 단위의 형성을 의미합니다. 임시 전문가 그룹은 본질적으로 특정 회사의 영구적 기능 구조를 축소한 복사본입니다(그림 7).

쌀. 7. 다양한 프로젝트 관리 구조 중 하나

실제로 이러한 프로젝트 팀은 조직 관리 구조의 공식 계획에 거의 반영되지 않습니다. 임시 그룹에는 엔지니어, 회계사, 생산 관리자, 연구원 및 관리 전문가 등 필요한 전문가가 포함됩니다. 프로젝트 관리자는 프로젝트 권한(특정 프로젝트 내에서 모든 권한과 제어 권한)을 부여받습니다. 관리자는 프로젝트의 시작부터 완료까지 또는 그 일부에 대한 모든 활동을 책임집니다. 그 기능에는 프로젝트 관리의 개념과 목표 정의, 프로젝트 구조 형성, 전문가 간의 작업 분배, 작업 실행 계획 및 구성, 수행자의 작업 조정 등이 포함됩니다. 이 목적을 위해 할당된 모든 팀원과 모든 자원은 전적으로 그에게 종속됩니다. 프로젝트 관리자의 프로젝트 권한에는 프로젝트 계획, 작업 일정 및 진행, 직원을 위한 재정적 인센티브를 포함하여 할당된 자원 지출에 대한 책임이 포함됩니다. 프로젝트 작업이 완료되면 구조가 해체되고 인력은 새로운 프로젝트 구조로 이동하거나 영구 위치로 복귀합니다(계약 작업의 경우 퇴사).

순전히 디자인 구조는 일반적으로 특히 대규모 문제를 해결하는 데 사용됩니다. 소규모 프로젝트의 경우 프로젝트 관리 구조에서 회사에 이미 존재하는 서비스를 복제하는 데 드는 비용이 비합리적이 됩니다. 상대적으로 작은 프로젝트에서 관리자는 회사의 고위 경영진에 대한 컨설턴트 역할을 할 수 있습니다. 또는 회사 최고 경영진의 누군가가 일반적인 선형 기능 구조 내에서 프로젝트 구현을 조정합니다.

프로젝트 관리 구조의 이점:

· 높은 유연성;

· 계층 구조에 비해 관리 인력 수를 줄입니다.

프로젝트 관리 구조의 약점:

프로젝트 수명주기의 모든 단계를 관리할 뿐만 아니라 회사 프로젝트 네트워크에서 프로젝트의 위치도 고려해야 하는 프로젝트 관리자의 매우 높은 자격 요구 사항, 개인 및 비즈니스 자질;

프로젝트 간 자원 분할;

회사 내 수많은 프로젝트의 상호 작용의 복잡성;

조직 전체의 발전 과정이 복잡해집니다.

결론: 동시에 실행되는 프로젝트 수가 적은 기업에서는 장점이 단점보다 더 큽니다. 현대 품질 철학의 원칙을 구현할 가능성은 프로젝트 관리의 형태에 따라 결정됩니다.

매트릭스 구조여러 프로젝트 그룹이 있다고 가정합니다(그림 8). 경영 구조는 이중 종속의 원칙을 기반으로 합니다.

쌀. 8. 매트릭스 구조

이러한 구조로 인해 부서를 관리하는 관리자와 프로젝트 수행을 관리하는 관리자의 권한이 분리되어 있으며, 이러한 상황에서 회사 최고 경영진의 가장 중요한 임무는 둘 사이의 균형을 유지하는 것입니다. 조직적 대안.

위와 관련하여 매트릭스형 경영의 조직구조의 특징은 직원들 간에 동등한 권리를 가진 두 명의 관리자가 동시에 존재한다는 것입니다. 한편으로 수행자는 계획된 기한, 할당된 자원 및 필요한 품질에 따라 관리 프로세스를 구현하는 데 필요한 프로젝트 권한이 부여된 기능 서비스의 직속 책임자에게 보고합니다. 기능적 원칙과 프로젝트(제품) 원칙의 조합을 기반으로 하는 이중 종속 시스템이 등장하고 있습니다.

매트릭스 구조는 특정 회사에 대해 영구적인 선형 기능 관리 구조에 프로젝트 구조를 오버레이하는 경우가 가장 많습니다. 때때로 이러한 유형의 구조는 분할 구조의 점진적인 수정의 결과로 형성되며, 분할 구조에 기능적 구조를 부과한 결과일 수도 있습니다. 그녀의 접근 방식은 제품 또는 기능입니다. 일종의 이중 구조(매트릭스)가 형성되는데, 이는 공연자의 이중 종속 원칙을 바탕으로 구축된 격자 조직입니다.

조직 관리 구조 구축에 대한 매트릭스 접근 방식의 기본 원칙은 조직 관리 구조의 개선이 아니라 개별 구조 단위의 활동 개선이 아니라 특정 프로젝트를 구현하거나 특정 문제를 효과적으로 해결하기 위해 상호 작용을 개선하는 것입니다. 문제.

이 요구 사항은 매트릭스 구조에서 기능 및 선형 분할과 병행하여 특정 생산 문제를 해결하기 위해 특수 기관(프로젝트 그룹)이 생성된다는 사실로 인해 여기에서 충족됩니다. 이러한 프로젝트 팀은 다양한 수준의 관리 계층에 위치한 부서의 전문가로 구성됩니다. 따라서 매트릭스 구조 형성의 주요 원리는 개발된 수평 연결 네트워크이며, 수직 계층과의 수많은 교차점은 프로젝트 관리자와 기능 및 선형 부서의 책임자와 상호 작용을 통해 형성됩니다.

매트릭스 구조의 장점:

프로젝트(또는 프로그램) 목표와 수요에 대한 더 나은 방향성;

· 보다 효과적인 일상 관리, 비용 절감 및 자원 사용 효율성 향상 능력;

조직 인력, 직원의 특별한 지식 및 역량을보다 유연하고 효율적으로 사용합니다.

· 프로젝트 팀이나 프로그램 위원회의 상대적 자율성은 의사 결정 기술, 관리 문화 및 직원 간의 전문 기술 개발에 기여합니다.

프로젝트 또는 대상 프로그램의 개별 작업에 대한 통제력을 향상합니다.

모든 작업은 조직적으로 공식화되고 한 사람이 임명됩니다. 즉, 프로젝트 또는 대상 프로그램과 관련된 모든 문제의 집중 중심 역할을 하는 프로세스의 "소유자"입니다.

· 수평적 의사소통과 단일 의사결정 센터가 구축되어 프로젝트나 프로그램 요구에 대한 응답 시간이 단축됩니다.

매트릭스 구조의 단점:

부서의 지시와 프로젝트 또는 프로그램의 지시에 따라 작업에 대한 명확한 책임을 확립하기가 어렵습니다(이중 종속의 결과).

· 부서와 프로그램 또는 프로젝트에 할당된 자원 비율을 지속적으로 모니터링해야 합니다.

· 그룹으로 일하는 직원의 자격, 개인 및 비즈니스 자질, 교육 필요성에 대한 높은 요구 사항;

· 부서장과 프로젝트 또는 프로그램 간의 빈번한 갈등 상황;

프로젝트 또는 프로그램에 참여하는 직원이 해당 부서에서 격리되어 기능 부서에서 채택한 규칙 및 표준을 위반할 가능성이 있습니다.

결론: 매트릭스 구조의 도입은 충분히 높은 수준의 기업 문화와 직원 자격을 갖춘 조직에 좋은 효과를 제공합니다. 그렇지 않으면 경영진이 혼란스러울 수 있습니다. 대규모 다국적 기업에 적합합니다.

1.3. 조직 구조 설계

조직 관리 구조를 생성하는 기본 규칙은 다음과 같습니다.

1) 조직 구조는 매우 단순해야 하며, 단순할수록 직원이 이해하기 더 쉬워야 합니다.

2) 조직 구조의 계획이 가시화되어야 합니다.

3) 각 직원은 직무 설명을 갖고 있어야 합니다.

4) 정보 채널은 정방향(경영 결정 전달)과 반대 방향(실행 제어) 모두로 정보 전달을 보장해야 합니다.

5) 종속과 책임의 경계가 명확해야 하며, 이중 종속을 피해야 합니다.

6) 모든 활동의 조정은 조직의 부국장 수준의 최고 경영진에 의해 수행됩니다.

7) 최종적이고 글로벌한 결정은 회사의 발전 가능성과 전망을 고려하여 회사 관리자 수준에서 이루어집니다.

8) 라인 관리 기능과 기능 단위가 구분되어야 합니다.

이러한 규칙을 구현하면 조직의 가장 효과적인 관리 구조를 설계할 수 있습니다.

조직 구조를 설계하는 과정은 그림 9에 제시된 세 가지 주요 단계로 구성됩니다.

쌀. 9. 조직 구조 설계의 주요 단계

첫 번째 단계는 조직 구조 분석이다. 현재 관리 구조에 대한 분석은 조직의 요구 사항을 어느 정도 충족하는지 확인하도록 설계되었습니다. 품질을 특징짓는 확립된 평가 기준의 관점에서 이 구조가 얼마나 합리적인지. 평가 기준에는 다음 요소가 포함됩니다.

관리 원칙 - 중앙 집중화와 분산화 사이의 관계;

관리 장치 - 단위 재편성, 단위 간의 관계 변경, 권한 및 책임 분배 등

관리 기능 - 전략 기획 강화, 제품 품질 관리 강화, 노동 동기 부여에 대한 접근 방식 변경 등

경제 - 기술 프로세스의 변화, 기업 간 협력 심화 등

분석 결과, 조직 활동의 '병목 현상'을 식별할 수 있습니다.

두 번째 단계는 조직 구조의 설계이다. 관리의 조직 ​​구조를 설계하기 위한 모든 모델은 사용된 방법의 조합에 따라 조건부로 네 그룹으로 결합될 수 있습니다.

1. 유추 방법에는 유사한 조직의 관리 구조 설계 경험을 사용하는 것이 포함됩니다.

2. 전문가 방법은 전문 전문가의 제안 연구를 기반으로 합니다.

3. 목표 구조화에는 조직이 추구하는 목표 시스템의 개발과 그에 따른 개발 중인 구조와의 결합이 포함됩니다. 조직 구조는 체계적인 접근 방식을 기반으로 구축됩니다.

4. 조직 모델링을 통해 조직 결정의 합리성 정도를 평가하기 위한 기준을 명확하게 공식화할 수 있습니다. 그 본질은 조직의 권한과 책임 분배에 대한 공식화된 수학적, 그래픽 또는 기계 설명을 개발하는 데 있습니다.

조직의 관리 구조를 설계하는 과정에서 일반적으로 다음 작업이 해결됩니다.

관리 구조 유형 결정;

관리 수준에 따른 단위 구성 및 수의 명확화;

행정 및 관리 인력의 수;

조직 링크 간의 종속 성격

행정기구의 유지관리 비용 계산.

조직 구조는 다음 요구 사항을 충족해야 합니다.

최적성 - 최소한의 관리 수준으로 모든 수준에서 링크와 관리 수준 사이의 합리적인 연결을 설정합니다.

· 효율성. 이 요구 사항의 본질은 결정부터 실행까지의 기간 동안 결정의 구현이 더 이상 필요하지 않은 제어 시스템에서 되돌릴 수 없는 부정적인 변화가 발생할 시간이 없다는 것입니다.

신뢰할 수 있음. 제어 장치의 구조는 정보 전송의 신뢰성을 보장하고, 제어 명령 및 기타 전송 데이터의 왜곡을 방지하고, 제어 시스템에서 중단 없는 통신을 보장해야 합니다.

경제. 임무는 관리 장치에 대해 최소한의 비용으로 원하는 관리 효과가 달성되도록 보장하는 것입니다.

유연성, 즉 외부 환경의 변화에 ​​따라 변화하는 능력;

경영 구조의 안정성, 즉 다양한 외부 영향에 따른 기본 속성의 불변성과 제어 시스템 및 해당 요소 기능의 무결성.

세 번째 단계는 조직 구조의 효율성을 평가하는 것입니다.

결론

기업의 효율성은 기업을 관리하기 위해 선택한 조직 형태에 따라 크게 달라집니다. 따라서 관리의 조직 ​​구조는 특정 관리 대상(기업), 목표 및 조건과 일치해야 합니다. 기업 관리의 조직 ​​구조는 단일 전체의 개별 부분의 내부 질서, 일관성 및 상호 작용입니다.

관리 구조는 기계적 구조와 유기적 구조의 두 가지 큰 그룹으로 나뉩니다. 기계적(관료적) 또는 경직된 조직 및 관리 구조는 비활성이고 안정적이며 계획 및 제어 시스템은 엄격하게 계층적이며 결정은 최고 경영진이 내립니다. 이는 중앙 집중식 구조입니다. 분산형 구조는 더욱 유연하고 빠르게 변화합니다. 그들은 유기적, 적응적이라고 불립니다.

조직 관리 구조를 만드는 기본 규칙은 다음과 같습니다. 조직 구조는 매우 단순해야 하며, 단순할수록 직원이 이해하기 더 쉬워야 합니다. 조직 구조의 계획이 가시화되어야 합니다. 각 직원은 직무 설명을 갖고 있어야 합니다. 정보 채널은 정방향(경영 결정 전달)과 반대 방향(실행 제어) 모두로 정보가 전달되도록 보장해야 합니다. 종속과 책임의 경계가 명확해야 하며, 이중 종속을 피해야 합니다. 모든 활동의 조정은 조직의 부국장 수준의 최고 경영진에 의해 수행됩니다. 최종적이고 글로벌한 결정은 회사의 발전 가능성과 전망을 고려하여 회사 리더 수준에서 이루어집니다. 라인 관리 기능과 기능 단위가 구분되어야 합니다.

2. 조직 및 경제적 특성

ZAO 노르토스

2.1. 기업 ZAO Nortos의 조직 구조

폐쇄된 합자회사인 Nortos는 1997년 8월 26일 모스크바 등기소에 등록번호 067359로 등록되었습니다.

러시아어로 된 회사의 정식 명칭은 Closed Joint Stock Company Nortos입니다.

러시아 법률에 따른 CJSC "Nortos"는 Pushkino 시, Zeleny Prospekt, 20에 위치한 법인입니다.

CJSC Nortos를 계승한 푸쉬킨 파스타 공장은 1960년에 설립되었습니다. 그 이후로 그 제품은 모스크바 지역 주민들뿐만 아니라 인근 지역에도 알려졌습니다. 오늘날 이는 모스크바 지역에서 가장 안정적이고 빠르게 발전하는 식품 산업 기업 중 하나입니다.

1944년 푸쉬키노에는 과일 및 베리 캐러멜, 청량음료, 민트 및 글레이즈 진저브레드를 생산하기 위한 도시 식품 공장이 조직되었습니다. 1960년에는 파스타와 베이커리 공장이 설립되었습니다. 1964년에는 생산량 증가를 고려하여 건물 및 장비 수리를 위한 자금이 기업에 할당되었습니다. 재건축 후 공장은 해마다 모든 기술 및 경제 지표에 대한 계획을 이행하고 초과 달성하기 시작합니다. 구색이 확장되고 제품의 품질이 향상되었으며 공장은 바삭한 옥수수 스틱 생산을 마스터했습니다.

1972년 여름, 공장을 정비하기로 결정했는데, 자재 수급 부족으로 작업이 쉽지 않았다. 그럼에도 불구하고 이 3년 동안 공장 건물은 실질적으로 재건축되었으며, 프레스 장비도 교체되었습니다. 긴 튜브 파스타용 건조 장치 2개, 뿔용 파스타용 PKS-20 건조기, 세미 파스타 공급용 공압 컨베이어가 장착되었습니다. 완제품을 건조벨트까지 설치하였습니다. 설치된 벙커로 인해 2교대 작업으로 전환이 가능해졌습니다. 작업 환경이 개선되었을 뿐만 아니라 생활 환경도 개선되었습니다. 샤워실, 탈의실, 화장실, 근로자 구내식당 등이 갖춰져 있습니다.

따라서 1997년 1월 Nortos는 750kg/h 용량의 스위스 회사 Buller 라인을 출시하여 이탈리아 베이커리 및 파스타 제품에 비해 품질과 표현면에서 열등하지 않은 제품을 생산하기 시작했습니다. 두 번째 수입 라인의 출시는 2002년 3월에 이루어졌습니다. 따라서 현대 장비는 생산에서 쓸모없는 국내 장비를 대체했습니다. 동시에 1997년부터 퍼프 페이스트리를 이용한 베이커리 및 제과 제품 생산을 위한 새로운 생산 시설 개발이 시작되었습니다.

2003년에 이 공장에서는 벨로루시와 벨기에의 전문가뿐만 아니라 전국 18개 지역의 대표자들이 참석한 전 러시아 베이커 세미나를 개최했습니다. 벨기에인들은 "Puratos"라는 회사를 대표했습니다. 국제 수준의 마스터인 Raymond Dom은 저온 냉동 사용을 포함하여 퍼프 페이스트리로 만든 페이스트리를 시연했습니다. 푸쉬킨 파스타 공장의 장비에서 기술 프로세스 시연이 이루어졌으며 Penza 전문가들은 그들의 작업에 대해 높은 평가를 받았습니다.

40년 넘게 축적된 활동 경험, 확고한 생산 메커니즘, 관리자 및 전문가의 전문성은 새로운 Nortos 브랜드를 안정적인 성공으로 이끌고 있습니다.

모든 현재 및 향후 작업은 적절한 관리 시스템을 통해 기업에서 구현됩니다(그림 10) CJSC Nortos의 조직 구조를 분석한 결과 선형 기능적이라고 말할 수 있습니다.

장점:

1. 조직의 목표와 전략에 대한 지배 구조의 목적과 기능이 적절합니다.

2. 외부 조건의 변화에 ​​대한 구조의 민감성과 집중적인 정보 흐름을 처리하고 전파하는 능력;

3. 경영 결정의 실행 과정과 그 결과에 대해 엄격한 통제가 이루어집니다.

4. 위임된 권한: 각 직원은 자신의 능력 범위 내에서 독립적인 결정을 내릴 권리가 있으며 그에 대한 전적인 책임을 집니다.

5. 관리자 및 직원의 자격은 직무 범위에 상응합니다.

6. 명확한 상호관계 체계

7. 책임을 명확히 표현했습니다.

8. 직접 명령에 대한 반응 속도.

쌀. 10. CJSC Nortos의 조직 관리 구조

결함:

1. 결정을 계획하고 준비하는 데 필요한 연결이 부족합니다.

2. 품질관리부서 부족

3. 부서 간 문제를 해결할 때 관료주의적인 경향이 있습니다.

4. 최고 관리자의 과부하 - 부서 및 하위 부문의 책임자.

경영구조에서는 의사결정(행정)에 대한 책임이 각 직위에 대한 책임 범위로 공식화됩니다. 모든 공무원은 할당된 책임 범위 내에서 자신이 해야 할 일이 무엇인지 알고 있으며, 그 안에서 각자는 독립적으로 행동하고 결과에 대해 개인적으로 책임을 집니다.

그림에. 10에서는 모든 부서를 고려하지 않습니다. 이는 Nortos CJSC가 기술 프로세스에 직접 관여하는 생산 공장이 많기 때문입니다.

이러한 선형-기능적 관리 구조의 기초는 선형 조직입니다. 라인 관리자는 생산 활동을 단독으로 관리하고 얻은 결과에 대해 전적인 책임을 질 권리가 있습니다. 조직 구조에는 라인 관리자에게 자격을 갖춘 지원을 제공하기 위한 기능적 부서가 있습니다. 그들의 임무는 관리 결정을 준비하고 라인 관리자에게 전문적인 조언을 제공하는 것입니다.

결과적으로 선형 유형의 조직은 생산 문제 해결에 대한 명확한 목표 방향을 제공합니다. 조직의 기능적 기반을 통해 복잡한 관리 업무를 해결할 수 있으며 전문화 및 관리 직원의 전문 자격 성장으로 인해 관리 효율성이 보장됩니다. CJSC Nortos의 고려된 구조의 중요한 장점은 다양성, 즉 외부 변화에 신속하게 적응할 수 있는 능력입니다.

Nortos CJSC의 일반적인 특징은 표 2와 같습니다.

표 2

조직의 일반적인 특성

2006-2007년 ZAO Nortos의 주요 재무 및 경제 지표 표 3에 나와 있습니다.

표 3

2006-2007년 ZAO Nortos의 재무 결과

20067년에는 2006년에 비해 상품 판매 수익이 5,110,000 루블 증가했습니다. 상품 비용은 2660,000 루블 증가했습니다. 수익과 원가의 변화로 인해 2006년보다 207만 루블이 늘어난 20,670천 루블의 상품 판매 이익을 얻을 수 있게 되었습니다. 2007년 매출에서 원가가 ​​차지하는 비중은 4% 감소한 69.1%를 기록하였습니다.

이익분석 과정에서는 전년도 대비 보고연도의 이익 변화에 영향을 미치는 요인을 확립하는 것이 필요하다.

상품 판매 수익에 영향을 미치는 주요 요소에는 상품 판매 수익 및 유통 비용이 포함됩니다.

1. 매출 변화가 판매 이익(ΔPvyr)에 미치는 영향을 계산합니다.

ΔP(vyr) = (72310 - 67200) x 27.7= 1414.4,000 루블.

따라서 판매 수익이 5,110,000 루블 증가하면 1,414,400 루블의 이익이 증가했습니다.

2. 비용 변화가 이익에 미치는 영향을 계산합니다.

ΔP(Us/s) = (69.1 - 65.1) x 72310= 1447.9,000 루블.

유통 비용이 4% 증가하면 이익이 1,447.9,000 루블 감소했습니다.

따라서 판매 수익에 긍정적인 영향을 미치는 것은 상품 판매 수익의 증가였습니다. 비용 증가는 이익 감소로 이어졌다.

조직의 경제 활동은 자금 투자로 시작하여 이러한 자금의 이동을 통해 진행되며 금전적 가치를 갖는 결과로 끝납니다. 재무 분석의 주요 임무 중 하나는 재산의 최적 구조와 형성 원인, 그리고 조직 재무 결과의 최적 구조를 결정하는 것입니다. 재무 상태를 평가할 때 결과의 신뢰성은 정보 기반의 품질에 달려 있다는 점을 기억해야 합니다. CJSC Nortos 잔액 자산의 구성 및 구조는 표에 나와 있습니다. 4

표 4

CJSC Nortos의 대차대조표 자산 구성 및 구조

2006~2007년

자산 유형					변화, (+,-)
	금액, 천 루블		금액, 천 루블		금액, 천 루블
1. 고정이란 다음을 포함하는 것을 의미합니다.
무형 자산
고정 자산
장기 금융 투자
2. 모바일은 다음을 포함하는 것을 의미합니다.
미수금
현금
잔액 통화

표에서 볼 수 있듯이. 4, 2006년에 비해 2007년 자산 총액은 282만 루블 증가했습니다. 이러한 성장은 모바일 자산의 성장에 따른 것입니다. 자산구조에서 차지하는 비중은 2.88% 증가해 55.85%에 달했다. 재고 비중 2.44%, 현금 0.14% 증가가 이 지표 성장에 가장 큰 영향을 미쳤는데, 이는 주로 CJSC Nortos의 판매량 증가에 따른 것입니다.

고정자산 비중도 감소해 고정자산(1.49%), 무형자산(0.79%), 장기금융투자(0.59%)로 구성됐다. 따라서 2007년에는 2006년과 비교하여 CJSC Nortos의 자산 증가가 전반적으로 긍정적으로 평가될 수 있습니다. 다음으로 CJSC Nortos의 재원 출처 구조를 살펴보겠습니다(표 5).

표 5

ZAO Nortos의 재정 자원 구조

2006~2007년

부채의 종류					변화, (+,-)
	금액, 천 루블		금액, 천 루블		금액, 천 루블
1. 자체 자금
1.1. 승인된 자본
1.2. 추가 자본
1.3. 예비 자본
1.4. 사회 기금
1.5. 보고 연도의 이익 잉여금
2. 차입금
2.1. 장기 업무
2.2 단기부채
3. 자금조달
3.1. 공급자에게 지불할 계정
3.2. 직원

3.3. 예산 외 자금
3.4. 예산
3.5. 기타 채권자
3.6. 창업자에 대한 부채
잔액 통화

2007년말 기준 CJSC Nortos의 재원은 자체자금 비중이 59.9%로 2006년 대비 2.41% 감소하였습니다. 대차대조표 통화에서 자체 자금 비율의 감소는 차입 자금의 상당한 증가(3.47%)와 공급업체에 지불할 구성 계정(3.47%)으로 설명됩니다.

2007년 말 자체 자금 비중이 감소하기는 했지만 여전히 매우 중요한 수준이며 조직의 안정적인 위치를 나타냅니다.

수행된 계산을 바탕으로 CJSC Nortos의 재무 안정성을 평가할 수 있으며, 이를 위해 재무 안정성을 특징짓는 계수를 결정합니다(표 6).

표 6

2006년부터 2007년까지 ZAO 노르토스

자율성 계수는 ​​빌린 자금으로부터 조직의 재정적 독립성을 나타냅니다. 2007년에는 2006년에 비해 자율성계수가 0.02점 감소하여 0.6으로 나타났다. 이 사실은 회사의 외부 자금 조달원에 대한 의존도가 증가했음을 입증합니다.

재무안정성비율은 자기자금과 차입금의 비율입니다. 빌린 자금보다 자체 자금이 초과된다는 것은 재무 안정성이 충분하고 외부 자금 조달로부터 Nortos CJSC의 독립성을 나타냅니다.

2007년 말 현재 재무 레버리지의 "어깨"는 0.63입니다. 지표의 값이 1을 초과하면 조직은 그에 따라 자율성과 재무 안정성을 잃게 됩니다. 따라서 지표의 감소(성장)는 부정적인 요인이며, 조직은 향후 이러한 지표의 감소(증가)를 허용해서는 안 됩니다. 현재 CJSC "Nortos"는 상당한 재정적 안정성을 가지고 있습니다. 조직의 재무 안정성을 평가하는 주요 기준은 자체 운전 자본의 가용성입니다(표 7).

표 7

ZAO Nortos의 자체 운전 자본 이동

2006-2007년에는 천 루블

지표			변화, (+,-)
1. 수권자본
2. 추가자본금
3. 예비 자본
4. 사회자금
5. 이익잉여금
자체 자금의 총 출처
예외 사항:
1. 무형자산
2. 고정자산
3. 장기 금융투자
자체 운전 자본

표에서 볼 수 있듯이. 7, 2007년 CJSC Nortos의 자체 자금은 622.6천 루블 증가했습니다. 또는 10.6%. 이러한 성장은 현재 조직의 재정적 안정성을 확인시켜줍니다. 분석의 이 단계에서는 상품 재고에서 자신의 운전 자본이 차지하는 비율을 계산하는 것이 중요합니다(표 8).

표 8

2006-2007년 ZAO Nortos의 자체 운전 자본

지표				변화, (+,-)
1. 잔액준비금
2. 공급자에 대한 지급채무
3. 주식으로 자금을 소유하세요(1+2)
4. 자기자금의 지분참여

자체 자금의 최소 50%는 준비금에 투자됩니다. CJSC Nortos의 경우 이 수치는 151.12%로 상당히 높습니다. 2006년 대비 3.09% 성장해 재무안정성이 충분함을 확인했다. 수행된 계산에 따르면 CJSC Nortos의 모든 준비금은 자체 운전 자본으로 완전히 제공되며 조직은 외부 채권자에 의존하지 않는다는 결론을 내릴 수 있습니다.

평가의 다음 단계는 비즈니스 활동 분석입니다(표 9).

표 9

2006-2007년 ZAO Nortos의 사업 활동 지표

Nortos CJSC의 비즈니스 활동 지표 계산에 따르면 미미하지만 비즈니스 활동이 증가한 것으로 나타났습니다.

표 10

2006-2007년 ZAO Nortos 비용 항목(천 루블)

지출			변화
1. 임직원 기본급, 총액
포함
경영진의 급여
서비스 직원 급여
2. 근로자에 ​​대한 가산임금
3. 제품의 보관, 유지, 판매에 소요되는 비용 합계
4. 일반제작비 총액
5. 일반경비 총액
총 비용

2007년의 주요 비용은 4644만 루블로 2006년보다 266만 루블 또는 106.1% 증가했습니다. 가장 높은 비용 증가율은 직원에 대한 실질적인 인센티브, 초과 근무 시간, 휴일 비용, 기업 행사에 대한 추가 지불 등을 포함하는 추가 임금 항목에 표시됩니다. 이 아이템의 성장률은 120%에 달했습니다.

표 10의 데이터는 기업의 비용 증가가 관리 유지 및 판매 비용을 제외한 모든 비용 요소에서 발생했음을 나타냅니다.

따라서 직원의 임금 기금 증가로 인해 기업 비용의 가장 높은 성장률이 발생했다고 결론을 내릴 수 있습니다. 급여 기금은 기업 비용의 주요 원천 중 하나입니다. 그 성장은 노동 생산성의 증가율과 상관 관계가 있어야합니다. 다음으로 상대 비용 지표를 계산합니다.

2007년 비용의 상대편차를 계산합니다.

+ -Δ C / Sotnos = - 0.92% * 72310 = - 669.1,000 루블.

비용의 상대 편차는 669.1,000 루블입니다. 비용 편익 지표(Zo)를 계산해 보겠습니다.

Zo 2006 = 67200 / 43780 = 1.53 루블.

Zo 2007 = 72310 / 46440 = 1.55 루블.

비용-수익률의 변화를 정의해 보겠습니다. (Zo)

조 \u003d 1.55 - 1.53 \u003d +0.02

2006년에 기업은 비용 1루블당 1.53루블의 수익을 얻었고, 2007년에는 이 지표가 개선되었으며 1.55루블의 수익이 1루블 비용을 차지했습니다.

따라서 조직 내 자원 사용의 효율성은 2006년에 비해 2007년에 증가했으며 이는 비용 형성 분야의 활동을 특징짓는 긍정적인 요소입니다.

첫 번째 일반 지표는 비용의 상대적 감소(-), 증가(+) 비율입니다.

예, % = (46400 / 67200: 43780 / 72310 - 1) = -1.4%

2006년 대비 2007년의 원가 증가율은 6.1%임에도 불구하고 원가의 상대적 감소율은 1.4%에 달해 생산 루블당 비용이 절감되고 회사가 추가 현금을 유통할 수 있게 되었습니다.

다음 일반화 지표는 제품 수익성의 백분율 증가입니다.

계산해 봅시다.

+-ΔR = (((72310 - 43780) / 43780) / (67200 - 46400 / 46400) - 1)*100 = +4.13

제품 수익성 증가율은 4.13%이다.

비용 절감으로 인한 상대적 절감분 ΔPe로 인한 이익 증가를 결정해 보겠습니다.

+-ΔPes = 669.1+669.1*(67200/43780-1) = 1027,000 루블.

비용 절감으로 인한 상대적 절감으로 인한 이익 증가는 1027,000 루블입니다.

ΔPtotal \u003d 669.1 + (2660 + 669.1) * (67200 / 43780-1) \u003d 2450.5 천 루블.

총 이익의 총 증가는 2450.5 천 루블에 달합니다.

일반화 지표 계산을 바탕으로 2007년에는 2006년에 비해 기업의 비용 관리가 개선되었다는 결론을 내릴 수 있습니다. 매출 비용은 0.92% 감소하여 비용 편익 비율은 0.02r 증가하고, 비용 절감 비율은 1.4%, 수익성은 4.13% 증가했습니다. 잠재적 이익의 총 증가는 2450,000 루블에 달했습니다.

CJSC Nortos의 조직 구조는 선형 기능적입니다. 장점과 단점이 모두 있습니다. 장점은 다음과 같습니다. 조직의 목표 및 전략에 대한 관리 구조의 목적 및 기능이 적절합니다. 외부 조건의 변화에 ​​대한 구조의 민감성과 강렬한 정보 흐름을 처리하고 전파하는 능력; 경영 결정의 실행 과정과 그 결과에 대해 엄격한 통제가 이루어집니다. 위임된 권한: 잘 정의된 권한 영역에 있는 각 직원은 독립적인 결정을 내리고 그에 대한 전적인 책임을 질 권리가 있습니다. 관리자와 직원의 자격은 직무 범위와 일치합니다. 명확한 상호 관계 시스템이 있습니다. 명확한 책임; 직접적인 명령에 대한 반응 속도.

단점 중 하나는 다음과 같습니다. 결정을 계획하고 준비하는 데 필요한 연결이 부족합니다. 품질 관리 부서의 부족, 부서 간 문제를 해결할 때 형식적인 절차를 따르는 경향; 최고 관리자의 과부하 - 부서 및 하위 부문의 책임자.

경영구조에서는 의사결정(행정)에 대한 책임이 각 직위에 대한 책임 범위로 공식화됩니다. 모든 공무원은 할당된 책임 범위 내에서 자신이 해야 할 일이 무엇인지 알고 있으며, 그 안에서 각자는 독립적으로 행동하고 결과에 대해 개인적으로 책임을 집니다.

관리 효율성을 위해 "수평적" 상호 작용이 사용됩니다. 이는 공무원이 자신의 책임 범위와 관련된 문제를 결정하기 위해 체결하는 비즈니스 관계입니다.

기업의 재정 상태를 분석한 결과 기업의 안정적인 상태와 안정적인 발전이 나타났습니다. 분석 기간 동안 매출, 이윤, 자본 생산성, 자본-노동 비율이 증가했습니다.

따라서 분석 기간 동안 CJSC Nortos 관리 시스템의 모든 주요 성과 지표(수익성 제외)가 증가했으며 이는 일반적으로 이 기업의 관리 시스템 효율성이 향상되었음을 나타냅니다.

CJSC Nortos의 노동 자원 분석에 따르면 직원 이직률, 퇴직 시 이직률이 감소하고 안정성 계수가 증가하여 일반적으로 만족스러운 상태를 나타냅니다. 이 분석을 통해 우리는 이 기업의 전반적인 인사 정책이 효과적이라는 결론을 내릴 수 있습니다.

따라서 현재 CJSC 노토스의 조직경영구조는 대체적으로 만족스럽다고 할 수 있으나, 개선방안으로 경영목적에 부합하는 보다 합리적인 경영구조를 개발 및 제안하는 것이 가능하다.

3. 조직구조 개선

기업 관리 ZAO Nortos

3.1. 현대적인 상황에서 기업 관리의 조직 ​​구조 모델링의 기초

경제를 자기 조직화 원칙으로 전환하려면 기업의 조직 구조를 개선하기 위한 메커니즘의 형성이 필요합니다. 이러한 메커니즘은 기업의 구조적 변화, 고품질 설계 및 구조 프로젝트의 효과적인 구현에 대한 필요성을 시기적절하게 결정해야 합니다.

해당 조직 관리의 조직 ​​구조를 개선하기 위한 메커니즘은 운영 환경에 대한 CJSC Nortos의 적응성을 높이기 위한 조건을 생성하기 위한 구조적 변경을 구현하는 절차를 결정하는 일련의 조직적이고 절차적으로 공식화된 수단 및 방법입니다. 목표를 가장 효과적으로 달성하는 것입니다. 구조 개발 프로세스의 특수성과 구현 조건은 그러한 메커니즘의 형성에 특정 요구 사항을 부과합니다.

이 조직의 조직 구조를 개선하는 프로세스의 성격에 따라 구조적 변화를 구현할 때 인적 요소를 고려하는 것이 중요합니다. 인적 요소를 고려하지 않은 근본적으로 새롭고 진보적이지만 조직 구조를 도입하면 일반적으로 기업 직원의 반대에 부딪혀 원하는 결과를 얻지 못합니다. 근로자들이 구조적 변화에 부정적으로 반응하는 이유는 다음과 같습니다. 많은 사람들이 자신의 습관을 바꾸기가 어렵습니다. 미지의 것에 대한 두려움; 기존 지도자와 새로운 지도자 간의 갈등 위협; 직원 자신의 상황을 악화시킬 가능성.

변화에 대한 노동자의 저항을 극복하는 방법은 주로 서구 과학자들에 의해 주목을 받고 있습니다.

구조적 개선 과정은 시간의 지속성과 결과의 연속성을 특징으로 하기 때문에 계획의 요구 사항이 중요합니다. 그렇기 때문에 많은 외국의 진보적인 기업에서 기업 전략 계획의 한 부분이 구조적 개선 방향을 정의하는 것과 관련이 있습니다. 기획과정에서는 조직구조 개선을 위한 구조적 발전의 개념과 전술적 과제를 결정하는 것이 필요하다. 전술 계획의 구현을 모니터링하고 구현 결과를 분석하면 구조적 변화와 관련된 전략적 결정의 정확성을 평가하고 적시에 조정을 수행할 수 있습니다.

CJSC Nortos의 불안정한 운영 조건으로 인해 외부 및 내부 환경의 중대한 변화가 있을 경우 구조적 개선 원칙을 명확히 할 필요가 있으며, 이는 적응성 요구 사항의 중요성을 결정합니다.

개발된 구조 프로젝트의 분석된 특정 조직인 CJSC Nortos에 대한 합리성을 승인 없이 평가하는 것은 매우 어렵습니다. 이는 지속적인 피드백을 통해 조직 구조 개선을 다단계 프로세스로 제시하는 편의성을 결정합니다.

조직 구조 개선 프로세스를 성공적으로 구현하기 위한 주요 조건 중 하나는 필요한 인적, 물적 자원과 적절한 방법론 및 정보 지원을 제공하는 것입니다. 특히 구조적 변화의 질뿐만 아니라 이와 관련된 자원의 양에도 큰 영향을 미치는 구조적 변화에 대한 조직적 지원의 중요성을 강조할 필요가 있습니다.

위의 사항을 고려하여 CJSC Nortos 관리의 조직 ​​구조를 개선하는 프로세스를 구현하기 위해 다음과 같은 주요 요구 사항이 제안됩니다.

계획;

적응성;

전신;

· 반복;

최고 경영진의 지원;

· 자원 가용성;

· 사회 심리적 준비;

조직 구성원의 참여.

표 11

프로세스 구성에 대한 기본 요구 사항

ZAO Nortos의 구조적 개선.

요구사항
계획	조직 구조의 발전은 회사의 장기 계획과 단기 계획 모두에 반영되어야 합니다.
적응성	개발 전략을 실행할 때 이를 명확히 하고 회사 기능 조건이 바뀔 때마다 사용되는 방법론적 장치를 명확히 할 필요가 있습니다.
일관성	조직 구조 블록 중 하나를 변경하려면 다른 블록도 변경해야 할 수 있다는 점을 명심해야 합니다.
반복	조직의 경영 구조 개선을 보장하는 프로세스는 피드백을 통해 밀접하게 상호 연결되어야 합니다.
최고 경영진 지원	경영진은 동기를 부여받고 개선 작업에 적극적으로 참여해야 합니다.
자원 가용성	개선 과정에는 필요한 인적, 기술적, 재정적, 기타 자원이 제공되어야 합니다.
사회심리적 준비	개선을 실시할 때에는 회사 직원의 변화에 ​​대한 저항을 극복하고 변화에 대비하는 분위기를 조성하는 작업을 수행해야 합니다.
조직 구성원의 참여	구조적 변화의 영향을 받는 작업자는 설계에 참여해야 합니다.

Nortos CJSC 경영진의 조직 구조를 개선해야 할 필요성을 결정하는 주요 이유는 다음과 같습니다.

1. 시장 관계의 발전은 높은 이동성과 불확실성을 특징으로 하는 새로운 외부 경제 환경을 형성하는 반면, 기존의 선형 기능적 구조는 경직되어 외부 환경에 적응할 수 없습니다.

2. 조직의 독립성을 높이면 한편으로는 추가 개발 방법을 선택할 수 있는 넓은 기회가 제공되는 반면, 기존 생산 잠재력의 합리적 사용에 대한 책임이 증가하므로 변화가 필요합니다. 기존 기능의 내용, 새로운 기능의 출현. 동시에 기업의 기존 조직 구조에 대한 표준 규칙 및 절차의 억제 효과가 강화됩니다.

3. 생산과정을 보장하기 위한 지원기능이 많아 최고경영자와 부서장의 업무가 과중해지고, 의사소통 채널이 길어지고, 급변하는 환경으로 인해 빠른 의사결정이 요구되고 있습니다.

4. 민영화 및 기업화 과정에 의해 촉진되는 부서의 독립 노력, 기존 행정 명령 방법으로는 부서 관리의 불가능함, 수평적 관계의 발전은 관리의 분산화에 기여합니다.

구조적 개선을 위한 메커니즘을 구축하는 조직 형태를 결정할 때 저자는 다음 조항부터 진행했습니다. 조직 형태는 유연해야 하며, 직원의 변화에 ​​대한 저항을 줄이는 데 도움이 되고, 구조적 개선 문제에 대한 포괄적이고 비용 효율적인 솔루션을 제공해야 합니다. 조직 구조 개선 개념 개발은 최고 경영진에 할당되어야 하며, 운영 문제는 하위 경영진에 위임되어야 합니다.

매트릭스 유형의 조직 구조는 두 가지 영역의 관리를 제공합니다.

1) 수직적 - 전문화 된 단위 및 서비스에 의해 제공되는 관리, 각각은 전문화에 해당하는 관리 기능의 일부를 수행합니다.

2) 수평적 - 기업의 주요 목표를 달성하기 위한 조정된 작업을 보장하기 위해 이러한 전문 부서와 서비스 간의 조정(수평) 링크를 목표로 관리합니다.

3.2. CJSC Nortos 경영의 조직 구조 개발

기업 경영 구조 연구 결과를 통해 CJSC Nortos의 합리적인 경영 구조를 입증할 수 있습니다.

우리 회사의 제안된 경영 구조를 만드는 목적은 시장 경제에서 성공적인 운영을 보장하는 것입니다. 이 목표는 개발된 모델에 맞춰 기업 관리 장치의 기능 조건을 가져오기 위한 일련의 조치를 구현하는 것으로 구성된 기업 관리의 조직 ​​구조를 변화시킴으로써 달성될 수 있습니다.

제안된 기업 관리 구조의 목표는 다음과 같습니다.

1. 조직의 목표와 목표를 반영하므로 생산 및 요구 사항에 종속됩니다.

2. 경영진과 개별 직원 간의 최적의 업무 분담을 달성하고 업무의 창의적 성격과 일반적인 업무량, 적절한 전문화를 보장합니다.

본 논문에서 제안된 조직 관리 구조의 현대 모델의 특징은 조직 내에서 전략적 사업 단위를 할당하고 개별 생산 및 기능 구조에 독립적인 생산 단지의 상태를 부여하는 것입니다.

3. 관리 구조의 형성은 각 직원 및 관리 기관의 권한 및 책임 정의와 이들 사이의 수직 및 수평 연결 시스템 구축과 연관되어야 합니다.

4. 한편으로는 기능과 책임, 다른 한편으로는 권한과 책임 사이에 서신을 유지하는 것이 필요하며, 이를 위반하면 관리 시스템 전체가 기능 장애로 이어집니다.

5. 관리의 조직 ​​구조는 조직의 사회 문화적 환경에 적합하도록 설계되었으며, 이는 중앙 집중화 및 세부 수준, 권한과 책임의 분배, 독립성 정도 및 권한에 관한 결정에 중요한 영향을 미칩니다. 중간 관리자의 통제 정도.

기업 개혁을 위한 프로그램을 개발하고 향후 기업을 관리하기 위해서는 필요한 권한을 부여하는 집행 기관(전문위원회)을 창설하는 것이 바람직하다고 생각합니다. 여기에는 기업의 책임자가 포함되어야 하는 것 같습니다. 금융 기관장(회계) 마케팅, 물류, 과학 기술, 일반 문제, 환경 보호, 생산 분야 등의 최고 전문가(전략 사업 단위 책임자)

전문위원회 및 금융 당국과 함께 제조 제품 시장 개발 예측, 잠재적 위험 평가, 재무 및 경제 상태 분석 및 효율성을 기반으로 기업의 책임자 기업 관리는 물론 기업의 강점과 약점에 대한 분석을 통해 기업 개발 전략을 개발하는데, 우리의 관점에서는 여기에 다음 매개변수의 정의가 포함되어야 합니다.

제품 판매가 이루어지는 지역 또는 영토, 해당 판매의 지리적 차별화 정도

시장점유율 확보

제품 판매의 대상이 되는 소비자 그룹

마케팅 개념의 기초로서 커뮤니케이션 "제품-시장";

기본 가격 전략;

기업활동전략의 종류(경쟁전략, 시장확대전략 등)

성공적인 경쟁을 위해 필요한 인력의 자질과 실무경험

다른 기업 및 조직과의 협력 가능성.

시장에서 기업의 행동에 대해 선택한 전략에 따라 상호 연결된 시스템이 결정되며, 우리 의견으로는 다음 구성 요소를 포함해야 합니다.

공급 및 마케팅 정책(제품 출시부터 판매까지 마케팅 전략 및 전술 선택, A/S, 시장 운영 정보 모니터링, 제품 직배송으로의 전환, 판매 네트워크 구축) ;

생산, 기술 및 혁신 정책(생산 비용 최소화, 소비자 요구에 맞는 제품 품질 제공, 서비스 서비스 제공을 위한 최적의 시스템 구축, 제품 및 기존 생산 기술 개선을 기반으로 경쟁력 강화, 근본적으로 새로운 제품 및 산업 창출)

가격 책정 정책(가장 수익성 있는 판매량, 평균 생산 비용 및 가능한 최고 수준의 이익을 달성하기 위해 판매 관리 정책의 일부로 회사 제품 가격 설정)

재무 정책(현금 흐름 분석 및 계획, 외부 자원 유치 전략 선택(대출, 자본 유치 발행 형태), 채권 및 채무 관리, 회계 및 세무 정책 개발, 통제 및 비용 관리)

투자 정책 (기업의 총 투자 규모 결정, 저축의 합리적 사용 방법,

다양한 자금 조달 소스의 조합, 차용 자금 유치)

인사 정책 (인사 업무의 이념 및 원칙 형성, 직원 계획, 유치, 선발 및 해고, 업무 조직 및 인사 관리, 기업 직원의 고급 교육 및 훈련, 활동을 자극하는 시스템 도입, 개발 사회적 파트너십).

동시에 전문위원회의 활동 범위에는 다음이 포함될 수 있습니다.

비용 절감, 제품의 에너지 및 재료 소비 감소, 인증, 환경 문제 해결을 위한 조치 프로그램 개발

기업 재무 상태의 투명성을 보장하기 위한 조치(관리 회계 개선, 국제 회계 표준으로의 전환 기반) 및 재무 흐름 통제를 보장하기 위한 조치 개발

투자 메커니즘 및 방향, 자금 조달 가능한 출처, 신용 자원 및 보증 결정

다양한 주식 상품 사용 비용 결정(유가 증권 유형(주식, 어음, 채권) 결정, 유가 증권의 주요 딜러 또는 포트폴리오 투자자 선택 및 동의)을 통해 회사 유가 증권을 주식 시장에 출시하기 위한 전략 개발 판매 조건 및 기본 거래를 위한 거래 플랫폼, 동반 광고 캠페인 등에 대해 그와 상의합니다.

자산 일부의 판매, 임대 및 담보, 개인 역량 및 시설의 청산 또는 보존(비수익성, 동원 포함)을 위한 조치 개발.

우리는 개별 생산 및 기능 구조에 대한 전략적 관리를 생성하고 실행하는 역할을 전문 협의회에 할당하며, 그 중 일부는 독립 생산 단지의 지위를 부여받을 수 있습니다.

문헌 분석에서 알 수 있듯이 대기업은 다음과 같은 생산 및 기능 구조를 형성하는 것이 합리적입니다(중소기업의 경우 해당 기능을 결합할 수 있음).

1. 인력 교육에 관여하는 기관 경제협력기구; 사회 발전과 노동 보호; 기계, 트랙터 및 장비의 기술 상태; 서비스 및 컨설팅 서비스 조직; 과학적, 기술적 성과의 구현; 제품 판매; 상품의 생산 및 판매, 복제 등

2. 서비스: 마케팅 서비스; 법률 서비스; 공급 서비스; 마케팅 서비스; 보안 서비스.

전략적 사업 단위와 독립 생산 단지를 포함한 기업 경영의 일반적인 구조가 그림에 나와 있습니다. 열하나.

제안된 기업의 조직 및 관리 구조는 다음 원칙을 구현할 것이라고 생각됩니다.

시장 변화에 대한 유연한 대응 보장

관리 결정의 최적 분산 수준을 보장합니다.

기업이 수행하는 특정 기능을 조직하고 수행하기 위해 기업의 구조적 하위 부문에 할당하는 것과 이러한 하위 부문에 의한 동일한 기능 수행의 중복은 허용되지 않습니다.

기업이 수행하는 각 기능의 조직 및 수행에 대한 책임의 개인화.

카자르노프스키 A.S. 기업의 조직 설계(게임 접근 방식)./ANUSSR 산업 경제 연구소; 그리고. Golikov.-Kyiv: Nauk, Dumka, 2007.- C. 26.

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셰인 E.H. 컨설턴트 및 개발 전략 // 경영 이론 및 실천의 문제. - 2007. - 4호. - 와 함께. 102-102.

3. 기술 관리: 관리의 원칙, 방법 및 기능의 관계. 경영원칙.

4. 관리방법의 본질, 분류 및 내용

1. 관리의 조직적, 행정적 방법.

5. 관리 기능으로서의 계획. 계획의 본질과 유형. 계획의 관리 작업 유형.

6. 관리 기능으로서의 조직

7. 힘: 본질, 개념, 유형. 조직 내 권한 분배.

8. 경영 조직 구조의 본질, 목적 및 유형. 말벌 진화.

9. 경영의 조직구조 개선. 조직 구조 개선을 위한 프로젝트 개발, 효율성 평가.

10. 동기 부여의 개념과 본질. 동기 부여의 기본 이론과 경영에의 적용.

Herzberg의 2요인 모델은 설문 조사 데이터를 기반으로 하며, 그 목적은 근로자가 직업 만족도/불만족을 느끼는 특정 상황에 있었습니다.

11. 관리 기능으로서의 통제

12. 경영 결정의 채택 및 이행

경영의사결정은 경영활동의 산물 또는 결과이다. 그러므로 그 효과성과 효율성을 평가할 필요가 있다.

14. 리더십, 권력 및 영향력. 권력과 영향력의 형태, 장점과 단점. 영향력의 형태로서의 설득과 참여.

15. 리더십 스타일: 개념, 유형, 특성. 관리 그리드 r. Blake - J. Mouton, 리더십 스타일의 특징.

16. 조직 관리에서 전략의 개념과 역할. 전략의 유형. 조직의 전략적 관리의 본질과 목표.

17. 조직의 외부 및 내부 환경 분석. 전략적 목표 설정.

18. 조직 전략의 선택. 전략 개발을 결정하는 요소입니다.

19. 조직의 전략 및 계층 구현. 활동 제어.

전략실행관리

20. 투자 관리의 본질과 목적. 투자설계. 투자 효율성 평가.

21. 위험 관리의 본질과 목적. 위험 관리 시스템. 위험 및 그 결과 평가

22. 경영 통제의 개념. 조직 내 통제 구현. 비즈니스 프로세스 리엔지니어링의 기초. 리엔지니어링 프로젝트의 구현.

23. 제품의 품질 및 경쟁력 : 평가 및 개선방향

24. 제품 품질 관리를 위한 규제 지원. 제품 품질 관리 시스템.

25. 조직의 통합. 기업 거버넌스의 기본. 다양한 조직 및 법적 형태의 조직 관리.

26. 조직 개발 및 변화 관리. 조직 문화의 개념, 요소, 형성 및 발전.

27. 저작권 및 저작인접권에 관한 지적재산권. 저작권 및 관련 권리의 출현, 구현 및 보호를 위한 조건.

28. 산업 지적 재산권: 산업 재산권의 대상 및 대상, 특허 조건.

29. 벨로루시 공화국의 경제 활동 유형. 현 단계의 벨로루시 공화국 산업 정책.

30. 집중, 전문화, 협력, 생산의 결합 및 이것이 경영의 경제적 효율성에 미치는 영향.

31. 조직의 직원 및 그 사용 성과 지표.

32. 조직의 고정 자산과 그 사용의 효율성.

33. 조직의 운전 자본과 그 사용의 효율성.

34. 산업 조직의 비용 및 생산 비용.

35. 소득, 이익, 수익성: 본질, 평가, 측정 지표.

36. 제품의 생산 및 판매 기획

37. 업무 및 인력 계획.

38. 임금 계획.

39. 생산 비용, 이익 및 수익성 계획.

40. 기술 및 조직 개발 계획.

41. 노동 기준의 규제 및 과학적 입증 방법

42. 노동 배급 : 경공업 배급의 본질과 임무, 구조, 특징.

43. 산업 조직의 임금.

9. 경영의 조직구조 개선. 조직 구조 개선을 위한 프로젝트 개발, 효율성 평가.

현재 기업이 위기를 겪거나 망하는 가장 큰 이유는 기업경영의 조직구조에 대한 관심이 부족하기 때문이다.

관료주의가 높고 부하 직원의 주도권과 독립성을 억제하는 다단계 관리 구조는 수준이 더 적고 변화에 신속하게 대응하며 혁신에 개방적인 구조로 대체됩니다.

관리의 조직 ​​구조 모델링은 사업체의 목표, 세부 사항 및 요구 사항을 정의하는 것부터 시작되어야 합니다.

관리 시스템의 조직적 기반은 관리 시스템에 포함된 단위의 구성, 종속 및 상호 관계, 수준별 관리 결정 분할 형태, 결과적으로 관리 수준의 수를 결정하는 구조입니다.

사업체 관리의 조직 ​​구조 개선은 다음 단계로 구성될 수 있습니다.

1. 진단 - 이 단계에서는 현재 관리 구조에 대한 연구가 수행되고 있습니다.

2. 관련 지표의 실제 가치와 규범 및 계획 가치를 비교하여 조직 관리 구조의 상태를 연구합니다.

3. 새로운 조직 구조 개발 - 변경 수행 계획 작성, 규제 문서 목록 결정

4. 조직 변경 수행 - 직원의 오해 제거, 새로운 조건에서 일할 수 있도록 직원 교육, 새로운 직무 설명 처리 또는 작성, 변경 효과 평가.

조직 설계시스템의 높은 신뢰성, 안정성 및 효율성을 보장하는 시스템의 조직 요소 및 관계를 개발하는 것을 목표로 합니다.

조직 관리 구조의 유능하고 사려 깊은 설계는 다음을 기반으로 합니다. 원칙:

1. 조직 성격의 구조와 관리 대상 활동의 적절성.

2. 상황에 따라 빠르게 변화하는 능력.

3. 모든 수준의 관리를 최대한 최적화합니다.

4. 권리와 권력의 이상적인 균형을 조성합니다.

5. 모든 제어 링크에 균일한 하중 분포.

6. 구조 부문의 모든 결정과 활동을 예외 없이 완벽하게 조정합니다.

조직 구조 설계 단계:

프로젝트 전 작업, - 기술 설계, - 상세 설계.

프로젝트 전 단계에서이는 응용 연구, 설계 문제 해결을 위한 가능한 옵션 분석을 제공합니다.

기술설계 단계에서는이는 조직 혁신의 완전한 그림을 제공하면서 조직 결정의 최종 세트를 입증해야 합니다.

디자인 단계에서전체 작업 문서 세트가 발행되고 있습니다. 디자인 작업의 전체 복합체는 조직 프로젝트를 검토하여 완료됩니다.

조직 관리 구조의 설계는 다음 주요 사항을 기반으로 수행됩니다. 행동 양식: 유추, 전문가, 구조화 목표 및 조직 모델링.

비유 방법유사한 조직의 관리 구조 설계 경험을 사용하고 다양한 유형의 조직에서 표준 관리 구조 개발, 다양한 프레임워크 정의, 적용 조건 및 메커니즘을 제공합니다.

전문가의 방법전문가와 경험이 풍부한 관리자-실무자의 권장 사항 및 제안에 대한 연구를 기반으로 합니다. 이 방법의 목적은 제어 장치 작동의 특정 특징을 식별하는 것입니다.

구조화 방법 목표양적 및 질적 공식화를 포함하여 조직의 목표 시스템 개발과 목표 시스템 준수 측면에서 조직 구조의 후속 분석을 제공합니다.

조직 모델링 방법조직의 권한과 책임 분배에 대한 공식화된 수학적, 그래픽, 기계 및 기타 표현을 개발하는 것입니다. 이는 변수의 관계에 따라 조직 구조에 대한 다양한 옵션을 구축, 분석 및 평가하는 기초가 됩니다.

조직 모델에는 다음과 같은 주요 유형이 있습니다.

1) 수학적 방정식과 불평등의 형태로 조직의 연결과 관계를 설명하는 계층적 관리 구조의 수학적 및 사이버네틱스 모델

2) 기능, 권한, 책임, 조직 관계의 분포를 네트워크, 매트릭스 및 기타 표 및 그래픽으로 표시하는 조직 시스템의 그래픽 분석 모델;

3) 실제 조직 조건에서 기능을 평가하는 것으로 구성된 조직 구조 및 프로세스의 자연 모델

4) 조직 시스템의 초기 요소와 조직 구조의 특성 간의 종속성에 대한 수학적 및 통계적 모델.

조직의 효율성 평가시스템은 가장 합리적인 구조 버전이나 개선 방법을 선택하기 위해 수행됩니다.

관리 시스템의 효율성에 대한 포괄적인 기준 세트는 기능을 평가하기 위한 두 가지 영역을 고려하여 구성됩니다.

1) 생산 및 경제 조직의 확립된 목표에 따라 달성된 결과의 준수 정도에 따라;

콘텐츠, 구성 및 결과에 대한 객관적인 요구 사항에 따라 시스템 기능 프로세스의 준수 정도에 따라

조직 구조에 대한 다양한 옵션을 비교할 때 효율성의 기준은 상대적으로 낮은 운영 비용으로 관리 시스템의 궁극적인 목표를 가장 완전하고 지속 가능하게 달성할 수 있는 가능성입니다. 조직 구조 개선 조치의 효과에 대한 기준은 설정된 목표를 보다 완전하고 안정적으로 달성하거나 관리 비용을 절감할 수 있는 가능성이며, 그 구현 효과는 표준 기간 동안 생산 비용을 초과해야 합니다.

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