관리 메커니즘을 개선하는 주요 방법. 국유 기업의 경영을 개선하는 방법. 알루스템 LLC 임직원
가장 발전된 생산 관리 구조라도 변화하고 더욱 개선될 운명에 있습니다.
관리 기관이 이러한 변경의 필요성을 빨리 결정할수록 관리 프로세스가 더욱 효과적으로 진행되고 시스템 정체 및 퇴행의 위협이 줄어듭니다.
새로운 조직 관계 및 해당 관리 구조가 불가피한 이유는 관리 시스템 요소 간의 기능의 지속적인 개발 및 재분배, 구조의 노후화 및 과학 및 기술 진보와 같은 사회적, 경제적 및 관리적 변화를 위한 강력한 촉매제에 있습니다. (장비 교체, 신제품 및 기술 개발) 그러나 대부분의 구조적 변화는 직원들의 저항에 부딪히며, 조직의 최고 경영진이 적극적으로 참여한다면 이러한 변화는 성공할 가능성이 높습니다. 구조적 변화의 필요성이 모든 사람에게 명확하고 각 혁신이 적절하게 정당화되는 것이 중요합니다. 기업 관리자는 업무 중단 및 일반적인 활동 리듬의 중단에 대비하여 정신적으로 준비해야 합니다.
러시아 기업을 선도하고 외국 기업을 성공적으로 운영한 경험은 순전히 엔지니어링, 좁은 기능적 작업을 독립적인 경영 결정이 필요한 보다 창의적이고 다양한 작업으로 대체하려는 지속적인 경향이 있음을 보여줍니다. 낮은 구조적 수준은 관리 프로세스에 점점 더 많이 참여하고 있는 반면, 높은 계층적 수준은 가장 복잡하고 전략적인 문제를 해결하는 데 집중하고 있습니다. 이러한 관리 업무 내용의 변화에는 복잡한 계층 구조의 단순화가 필요합니다. 세계적으로 유명한 경영자 리 아이아코카(Lee Iacocca)가 경영구조를 단순화하고 중간관리자 수를 40% 줄여 크라이슬러사를 재편하기 시작했다는 사실을 기억하면 도움이 됩니다!
생산 규모의 증가와 정보 수집 및 처리를 위한 자동화 시스템 사용의 복잡성은 새로운 조직 관리 구조의 개발을 결정합니다. 이러한 개발의 중심에는 생산 과정에서 발생하는 변화에 신속하게 대응할 수 있는 구조로의 전환이 있습니다.
대부분의 기업은 조직 구조를 지속적으로 개선하고 있습니다.
조직 관리 구조, 형태 및 관리 방법을 개선하기 위한 주요 방향은 다음과 같습니다.
생산 및 판매 운영의 분산화;
혁신적인 확장; 좁은 전문화에서 경영 활동 자체의 내용과 성격의 통합으로 경영 스타일로 전환합니다.
조정 및 통제를 위한 행정 수단 사용을 거부합니다.
결론적으로, 새로운 경영 구조의 개발과 도입에 대한 실험이 20세기 마지막 10년의 특징이 되었다는 점을 강조하는 것이 중요합니다.
이러한 실험 과정에서 알려진 유형과 구조 유형의 다양한 조합이 종종 사용되며 조직은 특정 기능 조건에 맞게 조정합니다. 그러나 여전히 주요 추세는 각 후속 구조가 기존 구조에 비해 더 단순해지고 유연해진다는 것입니다.
이 경우 효과적인 생산 관리 구조 형성에 대한 다음과 같은 10가지 요구 사항과 특성이 지정됩니다.
1) 부서의 규모를 줄이고 더 많은 자격을 갖춘 인력으로 배치합니다.
2) 관리 수준의 수를 줄입니다.
3) 새로운 경영 구조의 기초로서의 집단 노동 조직;
4) 일정 및 절차를 포함한 현재 작업의 방향을 고객 요청에 맞춰 조정합니다.
5) 유연한 제품 포장을 위한 조건 조성
6) 재고 최소화;
7) 변화에 대한 신속한 대응;
8) 유연한 장비;
9) 높은 생산성과 낮은 비용;
10) 완벽한 제품 품질과 소비자와의 강력한 연결에 중점을 둡니다.
가까운 미래에 우리는 특정 조직의 요구 사항을 충족할 다양한 구조를 만나게 될 것이라는 데는 의심의 여지가 없습니다.
향상된 기업 관리 구조를 만드는 목표는 시장 경제에서 성공적인 운영을 보장하는 것입니다. 이 목표는 개발된 모델에 따라 기업 관리 장치의 운영 조건을 가져오기 위한 일련의 조치를 구현하는 것으로 구성된 기업 관리의 조직 구조를 변화시킴으로써 달성될 수 있습니다.
제안된 기업 관리 구조의 목표는 다음과 같습니다.
1. 조직의 목표와 목표를 반영하므로 생산 및 요구 사항에 종속됩니다.
2. 경영진과 개별 근로자 간의 최적의 업무 분담을 달성하고 업무의 창의적 성격과 일반적인 작업량, 적절한 전문화를 보장합니다.
3. 관리 구조의 형성은 각 직원 및 관리 기관의 권한 및 책임 결정과 이들 사이의 수직 및 수평 연결 시스템 구축과 연관되어야 합니다.
4. 한편으로는 기능과 책임, 다른 한편으로는 권한과 책임 사이에서 일관성을 유지해야 하며, 이를 위반하면 관리 시스템 전체가 제대로 기능하지 못하게 됩니다.
5. 관리의 조직 구조는 조직의 사회 문화적 환경에 적합하도록 설계되었으며, 이는 중앙 집중화 및 세부 수준, 권한 및 책임 분배, 독립 정도 및 범위에 관한 결정에 중요한 영향을 미칩니다. 중간 관리자의 통제.
“회사가 계속해서 발전하려면 가장 중요한 것은 사람들에게 동기를 부여하는 것입니다.” L. Iacocca
기업의 성공적인 운영과 모든 직원의 원활한 기능을 위해서는 유능한 목표 설정이 필요합니다. 그리고 직원들이 업무를 효율적으로 수행하려는 욕구를 갖기 위해서는 직원의 적절한 동기 부여가 필요합니다. 적절한 인사 관리와 좋은 동기 부여는 공동의 최종 생산 목표를 성공적으로 달성할 수 있을 뿐만 아니라 모든 직원의 완전한 노동 생산성, 창의적 활동의 발전, 육체적, 정신적 필요 모두를 만족시킬 수 있는 조건을 조성합니다.
좋은 관리자는 직원을 배려하는 관리자입니다. 관리자의 역할은 다음과 같습니다.
1) 목표와 목적의 형성;
2) 매우 효율적인 기업 구조를 구축합니다.
3) 직원에게 동기를 부여합니다.
4) 목표 달성을 위해 팀을 구성합니다.
5) 정상적인 근무 조건의 조성.
팀의 전반적인 분위기를 개선하고 갈등 수준을 줄이려면 HR 부서의 직원 테이블에 인사 전문가, 즉 심리학자를 도입해야 하며 그의 주요 책임은 다음 작업을 포함합니다.
직원 이직률이 가장 높고 리더십이 자주 변경되는 구조 단위의 갈등 수준 분석
HR 부서와 함께 이러한 부서의 직원 이직률을 줄이기 위한 조치를 개발하여 팀 내 갈등 수준을 줄입니다.
직원 이직률을 줄이기 위한 노력을 개선하는 것은 HR 서비스의 가장 중요한 활동 중 하나입니다.
이에 인사부서 직원들은 팀회의에서 위반자 논의, 상여금 전부 또는 일부 박탈 등 일련의 조치 중 해고가 최후이자 최후의 조치가 되도록 노동규율 위반자를 예방하는 업무를 조직할 것을 권고한다. , 하계휴가 연기, 바우처 미지급, 결근일수에 따른 휴직기간 단축, 일정기간 재정지원을 받을 권리박탈.
직원 이직률 관리의 주요 목표는 무엇보다도 직원의 요구와 이익과 이를 충족할 수 있는 실질적인 가능성 사이의 모순을 최소화하는 것입니다.
· 영구 인력 자원을 파악하고 이러한 조직과 긴밀한 의사소통을 유지합니다.
· 작업 집단 내 청소년의 생산 및 사회적 적응 과정의 지속적인 개선;
· 각 직원의 직업적 경력을 계획하고 각 직원의 경력 전망을 결정하며, 각자의 참여를 통해 자격 및 일반 교육 수준을 향상시키기 위한 개별 계획을 개발합니다.
직원 이직률을 줄이는 데 유익한 효과를 갖는 효과적인 노동 조직 형태는 유연한 근무 일정과 시간제 근무를 사용하는 것입니다. 독립적으로 근무 시간을 계획할 수 있는 능력은 특히 여성과 일과 학업을 병행하는 사람들의 경우 많은 문제를 해결합니다. 유연한 일정의 핵심은 모든 직원이 직장에 있어야 하는 주요 시간과 각 직원이 근무 시간을 선택할 수 있는 기간을 할당하는 것입니다. 이 기간은 주당 또는 월별 특정 근무 시간을 의무적으로 근무해야 합니다.
관리자는 가치관의 차이가 갈등의 일반적인 원인이며, 행동과 생활 경험의 차이도 갈등의 가능성을 높일 수 있다는 점을 인식해야 합니다.
갈등 상황을 예방하는 가장 좋은 관리 방법 중 하나는 부서의 각 직원에게 기대되는 결과가 무엇인지 명확히 하는 것입니다. 달성할 결과의 수준, 다양한 정보를 제공하고 받는 사람, 권한과 책임의 시스템, 명확하게 정의된 정책, 절차 및 규칙과 같은 매개변수가 여기에 언급되어야 합니다. 더욱이 관리자는 이러한 모든 문제를 스스로 이해하는 것이 아니라 부하 직원이 주어진 상황에서 기대되는 바를 잘 이해할 수 있도록 해야 합니다.
보상은 역기능적인 결과를 피하기 위해 사람들의 행동에 영향을 미치는 방법으로 사용될 수 있습니다. 조직 전체의 통합된 목표 달성에 기여하고, 조직 내 다른 그룹을 도우며, 문제에 포괄적인 방식으로 접근하려고 노력하는 사람에게는 감사, 보너스, 표창 또는 승진으로 보상해야 합니다. 보상 시스템이 개인이나 그룹의 비건설적인 행동을 보상하지 않는 것도 마찬가지로 중요합니다.
전반적인 조직 목표 달성에 기여한 사람들에게 보상을 제공하기 위해 체계적이고 조화롭게 보상 시스템을 사용하는 것은 사람들이 갈등 상황에서 경영진의 희망에 부합하는 방식으로 어떻게 행동해야 하는지를 이해하는 데 도움이 된다는 점에 유의해야 합니다.
적절한 임금, 즉 업무에 대한 실제 지불액을 설정하는 것은 직원 행동 동기에 대한 근본적인 영향 중 하나입니다. 노동 조직 및 임금 부서에 다음과 같은 노동 인센티브 조치 도입을 권고할 필요가 있습니다.
· 직원 보너스(근속 기간, 자격 수준, 업무 결과);
· 도덕적 격려, 즉 인증서 수여, 감사 선언, 중요한 생산 작업 수행에서 달성한 결과에 대해 명예 위원회에 직원 사진을 게시합니다.
· 우수직원에게 복리후생을 제공합니다.
기업의 활동을 연구함으로써 우리는 효과적인 노동 인센티브 및 이익 공유 시스템의 일반적인 특성을 확인할 수 있습니다.
· 각 직원에 대한 백분율로 표시되는 이익 증가로 인한 소득 형태로 업무 성공과 직접적이고 긴밀한 관계가 있습니다.
· 사전 합의된 원칙, 계획 초과에 대한 보상, 회계 시스템에 입력됨
· 이익 공유에 따른 보너스에 대한 "한도"가 부족합니다.
· 회사 성공에 대한 직원의 실질적인 기여와 합리적인 생활비에 대한 급여 준수;
· 최고 관리자의 기본 급여를 제한합니다.
· 각 직원에 대한 성과 평가의 세 가지 범주(좋음, 만족함, 나쁨), 성과 평가를 포함하여 보너스 계산을 위한 엄격한 체계입니다.
· 각 상은 직속 상사가 수여하며 대화와 축하가 동반됩니다. 보너스를 받지 못한 직원과의 경우 보너스 박탈 사유에 관한 대화를 비공개로 진행해야 합니다.
· 성과 결과와 별개로 지급이 있어서는 안 됩니다. 아무에게도 보상하지 않는 것이 좋습니다.
· 불량 직원에게는 어떠한 경우에도, 어떤 방식으로든 보너스를 지급할 수 없습니다. 위기 상황에서도 경영진의 잘못으로 실수를 저지른 근로자를 재정적으로 처벌해서는 안됩니다. 근로자가 자신의 현장에서 훌륭한 업무를 수행하면 보상을 받아야 합니다.
· 회사에는 보너스 시스템에 부정적인 영향을 미치는 비밀스럽거나 불필요한 간접비가 없어야 합니다.
보너스 제도 외에도 2단계에 걸쳐 정기적으로 급여를 검토하는 시스템이 있어야 합니다. 첫 번째는 팀에서 급여를 검토하고, 두 번째는 관리자가 급여를 검토합니다.
기업의 인센티브는 효과적인 동기 부여자 또는 직원 이익의 주요 전달자로서 중요한 역할을 해야 합니다. 직원에 대한 동기 부여와 자극은 책임, 근면, 근면, 인내, 성실성 등과 같은 업무 활동의 중요한 특성을 지닌 직원의 발전에 중요한 영향을 미칩니다. 물론 보상과 결과 사이의 올바른 관계를 확립하는 것이 필요합니다. .
따라서 기업 직원의 실제 활동과 관련된 업무 동기를 향상시키기 위해서는 다음을 통해 적절한 분위기를 조성하도록 권장할 필요가 있습니다.
· 수행되는 작업의 중요성에 대한 인식;
· 경력 발전에 대한 전망;
· 최고의 직원에게 혜택을 제공합니다.
· 공정한 임금 지급;
· 의사결정에 직원의 참여.
정상적인 근로 조건의 조성은 각 작업장에 다음 메모를 배치함으로써 적절한 노동 보호의 창출, 위탁 부서의 정신 생리적 및 인간 공학적 근로 조건 관리자의 생성, 부하 직원의 특정 규칙 준수를 통해 실현될 수 있습니다. 노동 조직 및 임금 부서:
헛되이 소란을 피우지 않고 불필요한 것 중에서 필요한 것을 찾지 않도록 직장에는 불필요한 것이 있어서는 안됩니다.
모든 도구와 장치는 모든 것을 무작위로 찾을 수 있도록 특정 순서로, 가능하다면 영구적으로 배열되어야 합니다.
작업 시 신체 위치는 작업하기 편안해야 합니다.
작업을 마친 후에는 작업, 도구, 작업장 등 모든 것을 정리해야 합니다.
작업자는 작업대를 완벽한 상태로 유지하는 것이 좋습니다.
인사 관리에는 반드시 필요한 안전 규정에 대한 근로자 특별 교육이 포함됩니다. 건강 및 안전 교육은 법에서 요구하는 유일한 교육 형태입니다.
사회 기반 시설의 발전은 매우 중요합니다. 이 방향은 비거주 시민에게 주택을 제공하는 문제와 관련하여 심각한 수정이 필요합니다. 그러한 해결책 중 하나는 협회의 자본 건설 및 사회 문제 책임자 및 주택 유지 관리 서비스 책임자와 함께 계획에 따라 생활 공간(거실, 기숙사 침대) 예약을 확립하는 것입니다. 벨로루시 공화국의 다른 지역에서 인력을 유치해야 하며, 향후 HR 부서의 요청에 따라 기업에 고용된 모든 비거주 시민에게 생활 공간을 제공합니다.
적절한 작업, 휴식 및 생활 조건 조성, 직원에 대한 세심한 태도는 생산 인력을 유지하는 데 기여하는 주요 요소입니다. 당연히 기업의 인사 관리 시스템을 개선하려면 인사 부서의 업무도 개선되어야 합니다.
기업의 인사 관리 서비스로서 HR 부서의 활동을 개선하는 것은 다음 방향으로 수행되는 것이 좋습니다.
· 인적 요소의 모든 구성 요소 관리를 기반으로 고품질 교육 및 인적 자원의 효과적인 사용 문제에 대한 포괄적인 솔루션을 보장합니다. 노동 훈련 및 청소년 진로 지도부터 재향군인 돌보기까지;
· 기업과 산업에 필요한 근로자를 적극적으로 검색하고 교육하는 방법을 광범위하게 도입합니다. 기업에 필요한 전문가와 자격을 갖춘 근로자를 유치하는 주요 형태는 교육 기관과의 계약이어야 합니다.
· 작업 팀을 안정화하고 사회 문화적, 도덕적, 심리적 인센티브 개선을 기반으로 근로자의 노동 및 사회 활동을 증가시키기 위해 HR 부서의 활동을 강화합니다.
· HR 전문가가 해고된 근로자의 고용 및 재교육 절차를 준수하도록 요구하는 고용 분야 근로자에 대한 사회적 보장을 보장하고 그들에게 확립된 혜택과 보상을 제공합니다.
· 인력 업무와 그 재료, 기술 및 정보 기반에 대한 과학적, 방법론적 지원을 업데이트합니다.
이러한 인사 서비스 업무 개선의 필요성은 인사 담당자의 지위 및 보수 수준뿐만 아니라 인사 구성도 적극적인 인사 정책을 구현하는 임무와 일치하지 않기 때문입니다.
직원의 전문 교육 및 재교육에 세심한 주의를 기울이면서 직장에서의 시각적 교육이 이론 강의보다 훨씬 효과적이라는 점을 기억해야 합니다. 부하 직원은 다음과 같이 일하도록 가르쳐야 합니다. 문제의 이론에 관해 포괄적으로 교육하고 그가 도움을 요청할 때까지 지시하거나 자극하지 않고 그를 직장으로 보내십시오.
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소개
관리 시스템은 관리 수준과 기능 영역 간의 관계를 구축하여 주어진 조건에서 조직 목표의 최적 달성을 보장하는 방법입니다. "관리 시스템"(MS)은 목표, 기능, 관리 프로세스, 관리자의 작업 및 관리자 간의 권한 분배와 밀접하게 관련된 관리의 핵심 개념 중 하나입니다. 이 구조의 틀 내에서 모든 수준, 범주 및 전문 전문성의 관리자가 참여하는 전체 관리 프로세스(정보 흐름 및 관리 결정의 이동)가 발생합니다. 구조는 관리 시스템 건물의 프레임과 비교할 수 있으며, 내부에서 발생하는 모든 프로세스가 적시에 고품질로 수행되도록 구축되었습니다. 따라서 조직 리더는 조직 구조 구성의 원칙과 방법, 유형 및 유형의 선택, 변화하는 추세에 대한 연구 및 조직 목표 준수 평가에 관심을 기울입니다. 이는이 주제의 관련성과 중요성을 보여줍니다. 현대적인 조건.
따라서 이번 졸업 프로젝트의 과학적 연구의 기초가 된 것은 바로 이 문제였습니다.
본 디플로마 프로젝트의 목적은 조직 변화의 필요성을 파악하고 LiK LLC의 조직 변화의 주요 방향에 대한 제안을 개발하는 것입니다.
이 작업의 주요 목표는 다음과 같습니다: 경영 시스템 개선을 가능하게 하는 이론적 문제를 연구하고 체계화합니다. 기업의 활동과 관리 시스템에 대한 분석을 수행합니다. 관리 시스템 개선을 위한 제안 개발 및 제안의 효율성 계산.
연구 대상은 유한 책임 회사 "LiK"입니다.
연구 주제는 기업의 기존 관리 시스템입니다.
제시된 논문은 서론, 결론, 참고문헌, 부록의 세 장으로 구성된다.
첫 번째 장에는 조직 변화의 주요 문제에 관한 이론적 자료가 포함되어 있습니다. 여기서는 조직변화의 개념과 이유, 조직변화에 대한 저항을 밝히고, 조직변화를 촉진하는 전제조건과 조건, 조직변화를 수행하는 주요 단계와 방법을 논의하고, 조직변화의 실효성 문제를 기술한다.
이 디플로마 프로젝트의 두 번째 장은 연구 대상에 대한 연구에 전념합니다. 먼저 기업에 대한 간략한 일반 설명을 제공한 다음 Lik LLC의 기업 관리 시스템, 이 기업의 사명 및 우선 순위 목표를 고려합니다. 기업의 상태, 시장에서의 위치를 연구하고 기업의 외부 및 내부 환경을 연구합니다. 이 장은 기업 활동의 강점과 약점, 주요 위협, 기업의 목표와 목표 달성을 목표로 하는 조직 변화의 기회 및 방향에 대한 분석으로 끝납니다.
제안된 프로젝트의 세 번째 장은 조직 변화를 위한 방향 프로그램 개발과 조직 구조 개선을 위해 제안된 단계의 효율성 계산에 전념합니다.
결론적으로, 완료된 디플로마 프로젝트의 결과를 바탕으로 결론이 공식화됩니다.
작품을 작성할 때 국내외 작가의 경제 문헌과 Lik LLC 기업의 헌장을 사용했습니다.
1. 경영시스템 개발 및 개선의 이론적 측면
1.1 기업의 조직 변화 개념과 필요성
조직 변화에 관심을 갖는 것이 유행이 됐다. 이는 많은 기업에서 환경 조건과 기술의 변화에 따라 그에 따른 조직 변화가 필요하기 때문입니다. 사회적 변화가 발생하는 속도와 환경 조건 자체의 복잡성이 증가함에 따라 빈번한 조직 변화의 필요성이 결정된다는 주장도 있습니다. 이를 바탕으로 W. Bennis는 관료주의적 유형의 조직이 "유기적 적응형" 구조로 대체될 것이라고 주장합니다. "작업을 조정하고 평가하는 전문가의 노력을 통해 유기적인 전체로 통합된 다양한 전문가로 구성된 적응적이고 빠르게 변화하는 임시 유형의 시스템입니다."
조직 변화의 개념은 경영 이론에 도입되었으며 이는 경영 시스템 자체에서 발생합니다.
쌀. 1. 제어 시스템 모델
조직이 외부 변화에 더 빨리 반응하고 대응 조치를 구현할수록 조직은 더 빨리 불안정 영역을 벗어나 새로운 환경 조건에서 경쟁력 있게 기능할 수 있습니다.
조직 갱신은 기능을 제대로 수행할 수 없는 오래된 요소를 새로운 요소로 교체하거나 이전에 존재하지 않았던 요소로 보완하여 기능을 삶의 요구 사항에 더 가깝게 만드는 프로세스입니다. 뒤처지는 것은 우선 활동의 전반적인 결과에 영향을 미쳐 구매자와 고객의 범위가 좁아지고 상품 및 서비스 품질이 저하되고 판매 규모가 감소하며 궁극적으로 표현됩니다. 이익이 감소합니다.
조직 문제는 일반적으로 회사의 오래된 구조, 관리 시스템, 정보 교환 실패, 인력, 재무 및 기술 문제와 관련이 있습니다.
한계점에 접근하려면 조직은 활동의 주요 방향을 업데이트하기 위한 조치를 취해야 합니다. 그러나 일이 잘 진행되고 조직이 성장하고 있더라도 해당 분야에서 선두 위치를 달성하거나 유지하려면 여전히 혁신해야 합니다. 따라서 개선 프로세스는 본질적으로 연속적이며 가장 중요한 관리 목표 중 하나입니다.
조직에서 일어나는 변화는 다양한 관점에서 볼 수 있습니다. 우선, 계획된 것일 수도 있고 계획되지 않은 것일 수도 있습니다. 첫 번째는 진화 개발의 틀 내에서 수행되며 그 추세는 잘 모니터링되며 이를 기반으로 변환에 가장 적합한 순간을 미리 계획합니다. 계획되지 않은 작업은 예상치 못한 상황에서 자발적으로 수행되어야 하는 경우가 많기 때문에 때로는 프로세스가 자발적이고 통제할 수 없게 될 수 있습니다.
혁신은 일회성일 수도 있고 다단계일 수도 있으며, 이는 규모, 사용 가능한 시간, 조직의 내부 유연성, 변화로 인한 충격을 견딜 수 있는 능력에 따라 크게 결정됩니다.
조직 구성원에게 변경 사항이 적용되면 불만이 생기고 비즈니스 활동이 감소됩니다. 사실, 집행자와 특정 문제를 조정하는 것이 항상 가능하고 권장되는 것은 아니지만, 공동 의사 결정, 컨설팅 등에 조직의 일반 구성원을 참여시키는 등 가능할 때마다 이를 수행하는 것이 좋습니다.
변화를 수행하는 방법은 기술적일 수 있습니다(장비 현대화, 기업 재구성). 조직적 (재편성, 규범 및 표준의 진보적인 시스템 생성); 선전 및 교육(장점 입증, 설득, 설명) 행정적(강압, 처벌 위협); 경제적 (물질적 인센티브).
변화 프로세스의 방향과 구현 방법은 조직의 일상 활동과 관리 시스템뿐만 아니라 서로 일치해야 합니다.
모든 변화에는 조직 구성원의 저항을 약화시키고 궁극적인 성공을 보장하는 특정 전제 조건이 필요합니다. 이념적, 조직적, 인력, 물질적일 수 있습니다.
전 뉴질랜드 총리 R. Douglas에 따르면 개혁의 성공은 다음과 같은 상황에 달려 있습니다.
우수한 자격을 갖춘 인력의 가용성
목표 설정의 명확성;
이를 달성하기 위한 에너지와 일관성
변화 과정에 사람들의 참여;
경영신뢰;
공공신뢰;
사람들에게 혜택이 제공됩니다.
특히 변화에서 리더의 역할을 강조할 필요가 있습니다.
개선, 경험, 지식, 불굴의 에너지, 그리고 동시에 성공의 열쇠가 되는 사전 고려와 주의의 무한함에 대한 그와 그의 흔들리지 않는 믿음입니다.
변경 이유제어 시스템
변화하는 여건에 맞춰 기업경영시스템을 개선하는 것은 가장 중요한 경영과제 중 하나입니다. 대부분의 경우 구조 조정에 대한 결정은 핵심 책임의 일부로 조직의 고위 리더가 내립니다. 중요한 조직 변경은 필요한 심각한 이유가 있다는 확고한 믿음이 있을 때까지 수행되지 않습니다. 구조 조정이나 새 프로젝트 개발 비용이 정당화되는 상황을 개별적으로 또는 조합하여 지정할 수 있습니다.
기업의 불만족스러운 기능. 조직이 새로운 프로젝트를 개발해야 하는 가장 일반적인 이유는 비용 증가를 줄이고, 생산성을 높이고, 점점 줄어들고 있는 국내외 시장을 확대하거나, 새로운 재원을 유치하는 다른 방법을 적용하지 못하기 때문입니다. 일반적으로 근로자의 구성 및 자격 수준의 변화, 보다 선진적인 관리 방법의 사용, 특별 프로그램 개발 등의 조치가 우선적으로 취해집니다. 그러나 결국 최고 수준의 관리자는 기업 성과가 만족스럽지 못한 이유가 관리 시스템의 특정 단점에 있다는 결론에 도달합니다.
최고 경영진의 과부하. 일부 기업은 소수의 고위 관리자에게 지나치게 지친 업무량을 부과하는 대가를 치르고만 만족스럽게 기능할 수 있습니다. 관리 방법 및 절차를 변경하기 위한 명백한 조치가 부하를 줄이지 않거나 지속적인 구제로 이어지지 않는 경우 이 문제를 해결하는 매우 효과적인 방법은 조직 형태의 권리와 기능, 조정 및 설명을 재분배하는 것입니다.
관점이 부족합니다. 기업의 미래 발전은 기업의 성격과 활동 유형에 관계없이 고위 관리자의 전략적 목표에 점점 더 많은 관심을 요구합니다. 동시에 많은 고위 관리자들은 계속해서 대부분의 시간을 운영 문제에 전념하고 있으며, 장기적으로 영향을 미칠 그들의 결정은 현재 추세를 미래에 대한 단순한 추정을 기반으로 합니다. 고위 관리자(또는 그 그룹)는 자신의 가장 중요한 책임이 기업의 법적, 경제적 독립성이 허용하는 완전성으로 전략적 프로그램을 개발하고 실행할 수 있도록 기업을 만드는 것임을 깨달아야 합니다. 이러한 기능을 제공하려면 거의 항상 조직 형태의 변화는 물론 새롭거나 근본적으로 변경된 의사 결정 프로세스의 도입이 필요합니다.
조직 문제에 대한 의견 불일치. 경험이 풍부한 모든 고위 관리자는 일반적으로 기업 조직 구조의 안정성이 갈등 상황의 성공적인 해결만큼 내부 조화를 나타내지 않는다는 것을 알고 있습니다. 그것이 무엇이든 기존 구조는 효과적인 업무에 장애를 일으키고, 일부 부서나 단위의 목표 달성을 어렵게 만들고, 일부 기능적 역할의 중요성을 명확하게 반영하지 않으며, 권력, 직위 및 권한의 불공정한 분배를 허용합니다. , 등. 관리 시스템에 대해 깊고 지속적인 의견 차이가 있을 때, 특히 고위 경영진이 최적의 형태에 대해 의심스러울 때 유일한 방법은 구조를 주의 깊게 검토하는 것입니다. 경영진의 변화는 조직 개편 결정을 촉발하는 경우가 많습니다. 한 그룹의 리더는 특정 구조 내에서 효과적으로 운영될 수 있습니다. 그들을 대체하는 그룹은 이 형식이 기업의 문제에 대한 접근 방식과 완전히 일치하지 않는다는 것을 알 수 있습니다.
일반적으로 조직에 대한 대규모 연구 이전에 경험으로 나타난 이러한 상황은 여러 가지 원인의 징후이며, 그 중 일부는 기업 내에서 작동하는 반면 다른 일부는 완전히 영향권 외부에 있습니다.
활동 규모가 커지고 있습니다. 안정적인 제품군, 안정적인 생산 공정 및 판매에도 불구하고 기업 규모가 지속적으로 성장함에 따라 상당한 구조적 변화가 필요합니다. 활동 규모의 증가는 구조의 작은 변화를 통해 수용될 수도 있습니다. 그러나 기본 구조가 변하지 않으면 조정이 어려워지고 관리자가 과부하되어 기업의 기능이 저하됩니다.
다양성 증가. 제품 또는 서비스 범위 확장, 다양한 시장 진출, 새로운 생산 프로세스의 추가 개발은 조직에 완전히 새로운 측면을 도입합니다. 이러한 이질적인 요소는 상대적으로 작기 때문에 기존 구조의 어떤 부분에도 적용할 수 있습니다. 그러나 사용된 자원, 요구 사항, 위험, 미래 기회 측면에서 엄청난 차원을 차지하게 되면 구조적 변화가 불가피해집니다.
경제 단체의 협회. 두 개 이상의 기업이 합병되면, 심지어 동일한 성격의 기업이라 할지라도 필연적으로 경영 시스템에 일부 변화가 발생합니다. 기능중복, 인력중복, 권리와 책임분배의 혼란 등의 문제는 시급한 해결이 필요합니다. 더 작은 단위의 융합은 일반적으로 구조에 덜 영향을 미치지만, 그러한 융합이 오랜 시간에 걸쳐 발생하면 기본 구조의 변경이 불가피해집니다. 두 개 이상의 대기업이 합병되면 큰 구조적 변화가 예상됩니다.
제어 기술의 변화. 경영 분야의 과학적 성과는 조직 구조 및 프로세스(정보 처리의 고급 방법, 운영 연구 및 계획, 프로젝트 및 구성 매트릭스 형태 등)에 점점 더 많은 영향을 미치기 시작했습니다. 새로운 직책과 기능 단위가 나타나고 의사 결정 프로세스가 변경됩니다. 대량 생산, 제조, 운송 및 유통 시스템, 일부 금융 기관 등 일부 산업은 실제로 경영 기술의 발전으로 근본적으로 변화했습니다. 이러한 산업에서 현대적인 경영 방식을 적용하는 데 뒤처진 기업은 점점 더 치열해지고 치열한 경쟁에 직면하여 불리한 위치에 놓이게 되었습니다.
생산 공정 기술의 영향. 과학적, 기술적 변화가 경영에 미치는 영향은 최근 몇 년간 조직 변화에 대해 가장 많이 연구되고 널리 퍼진 측면입니다. 산업 연구의 급속한 발전, 과학 기관의 성장, 프로젝트 관리의 보편화, 매트릭스 조직의 인기 증가는 모두 산업 조직에 대한 정확한 과학의 영향력이 확산되었음을 나타냅니다.
대외경제상황. 대부분의 산업 기업은 끊임없이 변화하는 경제 환경에 위치하고 있습니다. 일부 변경 사항이 갑자기 발생하여 기업의 이전 정상적인 기능이 갑자기 만족스럽지 않게 됩니다. 더 천천히 발생하고 더 근본적인 다른 변화로 인해 기업은 다른 활동 영역으로 전환하거나 이전 영역에서 활동을 관리하는 새로운 수단과 방법으로 이동해야 합니다. 어떤 경우든 가장 가능성이 높은 결과는 주요 관리 업무의 변경이고 그에 따른 새로운 관리 시스템이 될 것입니다.
1.2 제어 시스템의 분석 및 설계
위에 언급된 각 상황은 구조의 변화로 이어지며 기업의 주요 전략을 수정해야 할 필요성을 동일하게 나타낼 수도 있습니다. 전략이나 구조는 서로 독립적으로 수립될 수 없습니다. 그러나 기업 전략을 구성하는 작업, 목표, 자원 할당 및 주요 프로그램에 우선 순위가 부여됩니다. 이는 대기업에서 가장 심각한 문제가 조직적 성격보다는 전략적 성격에 있기 때문입니다.
생존과 효과적인 기능의 무능력은 대부분 다음과 같은 결과로 인해 발생합니다.
불합리한 전략적 결정이 내려졌습니다.
기업은 더 이상 경제적이지 않은 규모로 계속 운영하려고 노력하고 있습니다.
새로운 제품이나 판매되지 않고 잘못된 장소에서 생산되는 제품의 생산을 조직하는 것은 불가능합니다.
하나의 시장을 가진 기업은 생산을 다양화할 수 없습니다.
업무, 권리와 책임, 정보 흐름의 재분배는 생산성을 높여 조직의 효율성을 높이고, 적어도 일시적으로 비용 증가를 억제하고 수익성을 높입니다. 조직 형태를 개선하면 새롭고 더 나은 전략적 결정을 내리는 데 도움이 되는 경우가 많습니다.
전략 없이 구조가 존재할 수 없다면, 그에 상응하는 구조 없이는 전략도 성공할 수 없습니다. 거의 모든 대기업에서는 잘 구상된 전략 계획의 실행이 지연되거나 부차적인 문제 해결을 우선시하는 관리 시스템으로 인해 방해를 받는 사례를 찾을 수 있습니다.
따라서 구조는 전략과 불가분의 관계에 있습니다. 한때 조직 프로젝트 개발 및 수정 변경에 대한 정적 접근 방식이 실행되었습니다. 기업의 현재 활동에 대한 작업이 결정되었으며, 그런 다음 전통적인 피라미드 형태의 오름차순 수준으로 집계되었습니다. 이제 대기업의 단일 조직도는 현재 활동에만 기반을 둘 수 없습니다. 이는 기업의 주요 목표, 최고 경영진의 목표 및 전략 프로그램에 발생할 수 있는 모든 변경 사항을 반드시 반영해야 합니다.
전략과 구조 사이의 이러한 관계는 기업 관리 조직을 조정하고 변경하기 위한 모든 권장 사항의 기초가 됩니다. 기업 전략을 연구하는 분석 과정은 생산이 다중 산업인지 동종인지, 민간인지 공공인지에 관계없이 구조 조정의 필수 요소입니다. 일반적으로 사용되는 분석 방법은 5단계로 구성됩니다.
첫 번째 단계는 기업의 사명, 불확실성 영역 및 가장 가능성 있는 개발 대안을 명확히 하는 것입니다. 기업의 목표에 대한 질문에 대한 정확하고 명확한 대답은 전체 구조를 크게 결정합니다. 많은 조직이나 그 일부에 대해 이와 같은 질문에 대해 명확하고 모호하지 않은 답변을 제공하는 것은 거의 항상 가능합니다. 완전히 새로운 기업의 경우 문제 정의는 설계 매개변수 설정으로 제한될 수 있습니다.
제어 시스템 분석의 두 번째 단계는 작업 성능에 큰 영향을 미치는 변수를 식별하는 것입니다. 이 단계에서는 기업과 그 주요 구성 요소의 경제 및 생산 구조에 대한 심층 분석이 필요합니다. 또한 기업이 운영되거나 운영할 계획인 환경에 대한 분석도 필요합니다. 밀접하게 관련된 두 가지 영역(외부 및 내부)에 대한 탐구는 기업의 성공을 결정할 수 있는 주요 결정으로 이어집니다.
세 번째 단계에서는 기업의 목표와 개발 프로그램을 연구합니다. 현재 목표가 기업의 주요 목표와 일치하고 프로그램이 성공적인 운영을 위한 핵심 요소와 일치하는지 확인하는 것이 중요합니다. 목표와 계획은 이전에 내린 결정의 우선순위와 의미를 결정함으로써 경영시스템에 직접적인 영향을 미치기 때문에 이는 중요한 포인트입니다. 모든 조직 프로젝트에는 불가피한 변화가 수반됩니다. 생산 효율성과 혁신, 시장 규모와 기술 품질, 단기 계획과 장기 계획 사이에는 서로 다른 관계가 있을 수 있습니다. 기업의 프로그램과 전략은 조직을 설계할 때 그러한 결정을 내리는 기본 기반입니다.
네 번째 단계에서는 관리 시스템이 기능의 성공 여부에 달려 있는 업무, 목표 및 요소를 어느 정도 충족하는지 평가됩니다. 이를 위해서는 기존 공식 구조를 주의 깊게 연구하고, 모든 강점과 약점을 파악하고, 공식 구조의 어떤 단점이 비공식 요소에 의해 보상되는지, 그리고 얼마나 효과적으로 보상되는지 알아내는 것이 필요합니다.
조직 분석에서 어렵지만 불가피한 순간은 기업의 인적 자원에 대한 평가입니다. 때때로 특정 전문 분야의 심각한 근로자 부족은 기업 내 근로자 교육이나 외부 채용을 통해 신속하게 보상할 수 없으며, 이는 기존 구조 내 기능 분배에서 무시할 수 없습니다. 연구원은 또한 기본 관리 프로세스(계획, 자원 할당, 운영 제어)를 연구하여 작업, 목표 및 전략 프로그램 달성에 얼마나 기여하는지 확인합니다. 프로세스 자체를 변경할 가능성과 타당성이 고려됩니다. 조직 및 환경 분석은 분석 프로세스의 마지막 단계인 설계 결정을 내릴 수 있도록 평가해야 하는 엄청난 양의 정보를 제공합니다.
그러한 결정을 내리는 것은 매우 어렵고 거의 전적으로 경험적인 과정입니다. 대규모 조직의 구조는 수많은 변화로 인해 유난히 혼란스러워졌습니다. 그 중에서 선택하는 것도 어려울 수 있지만, 이러한 변화에 대한 저항을 극복하는 것은 더욱 어렵습니다. 변화의 속도가 너무 빨라서 구체적이고 영구적인 구조가 아니라 조직의 특정 발전 단계를 반영하는 일시적인 구조를 찾고 있습니다. 그리고 마지막으로 계획과 헌장에 고정된 구조는 조직의 프로젝트에서 점점 더 적은 공간을 차지합니다. 정보 흐름, 의사 결정 프로세스, 프로젝트 일정 또는 시간 규정은 역할과 권리 및 책임 분배에 대한 정보를 얻는 데 점점 더 중요한 소스가 되고 있습니다. 구조는 기업과 환경의 변화에 대한 광범위하고 통합된 접근 방식을 통해서만 선택하고 이해할 수 있습니다.
경험에 따르면 관리 시스템을 조정하는 과정에는 다음이 포함되어야 합니다.
문제 영역을 식별하기 위해 조직과 환경의 기능을 체계적으로 분석합니다. 분석은 경제 활동의 다른 영역을 대표하는 경쟁 또는 관련 조직의 비교를 기반으로 할 수 있습니다.
경영시스템 개선을 위한 기본계획의 수립
혁신 프로그램에 변화에 대한 가장 단순하고 구체적인 제안이 포함되도록 보장합니다.
계획된 변경 사항을 일관되게 구현합니다. 사소한 변경을 도입하는 것은 큰 변경보다 성공 가능성이 더 높습니다.
직원들이 더 잘 인식하도록 장려하여 자신의 주인의식을 더 잘 인식하고 의도된 변화에 대한 주인의식을 높일 수 있습니다.
관리 구조를 설계하기 위한 원칙과 방법을 개발할 때 구조를 각 전문 관리 기능에 해당하는 고정된 기관 집합으로 표현하는 것에서 벗어나는 것이 중요합니다. 관리 시스템은 다면적인 개념입니다. 우선, 관리 메커니즘은 목표 달성에 초점을 맞춰야 하기 때문에 목표 시스템과 다양한 단위 간의 배포가 포함됩니다. 여기에는 다음도 포함됩니다. 서로 특정 연결 및 관계에 있는 단위의 구성; 모든 수준에 걸쳐 작업 및 기능 분배; 중앙 집중화와 분산화 사이의 관계를 반영하여 조직 내 책임, 권한 및 권리의 분배. 관리 구조의 중요한 요소는 조직의 커뮤니케이션, 정보 흐름 및 문서 흐름입니다. 마지막으로 관리 시스템은 행동 시스템으로, 공통의 문제를 해결하기 위해 끊임없이 다양한 관계를 맺는 사람들과 그룹입니다.
조직 메커니즘의 이러한 다양성은 공식적이든 비공식적이든 명확한 방법을 사용하는 것과 양립할 수 없습니다. 그렇기 때문에 과학적인 방법과 구조 형성의 원리(시스템 접근, 프로그램 대상 관리, 조직 모델링)의 결합에서 광범위한 전문가 및 분석 작업, 국내외 경험 연구, 개발자 간의 긴밀한 상호 작용을 통해 진행해야 합니다. 설계된 조직 메커니즘을 실제로 구현하고 사용할 사람. 구조 설계를 위한 전체 방법론은 조직 목표의 명확한 공식화를 기반으로 해야 합니다. 첫째, 목표, 그리고 목표 달성을 위한 메커니즘입니다. 동시에 조직은 하나의 목표에 초점을 맞추는 것이 경제 발전에서 다양한 역할을 반영하지 않기 때문에 다목적 시스템으로 간주됩니다.
M. Meskon은 관리 구조를 설계할 때 다음과 같은 접근 방식(작업 순서)을 정의합니다.
전략을 구현하기 위해 활동의 초점에 해당하는 블록으로 조직을 수평선별로 나눕니다. 선형 활동 유형과 직원 활동 유형을 결정합니다.
직위의 힘의 균형을 확립하십시오. 계층 구조 수준을 정의합니다.
직무 책임을 정의합니다.
또한 제어 시스템을 설계할 때 다음과 같은 문제가 결정됩니다.
관리의 공식화, 즉 얼마나 공식적인 상호 작용이 필요한지입니다.
의사결정 수준: 언제, 어디서, 누가.
제어 시스템의 체계성
A. Fayol은 좋은 조직의 원칙을 다음과 같이 공식화했습니다.
관리의 통일성 - 구조에 관계없이 한 사람이 모든 것을 책임집니다.
권한 위임의 스칼라 방법. 완전한 책임은 관리할 권리뿐만 아니라 권한을 위임할 권리도 의미합니다.
종속의 통일 - 모든 사람에게는 단 한 명의 상사만 있습니다.
대응 원칙: 해당 조건부 책임의 위임된 권한;
관리 규모, 부하 직원 수는 제한되어 있습니다. 통신 링크의 효율성과 신뢰성
오리엔테이션의 원칙 - 조직은 업무를 기반으로 구축되며 주관적인 요인에 의존하지 않습니다.
선택성 - 관리자는 예외적인 유형, 즉 계획 범위를 벗어나 조치 조정이 필요한 정보를 받습니다.
노동의 차별화: 선형, 직원 원칙; 숙련 및 반숙련 노동;
세분화 및 전문화 - 구조를 단순하고 전문적인 구성 요소(세무 전문가, 자재 흐름 회계 전문가 등)로 분해합니다.
운영에 대한 통제 - 업무 진행과 명령 이행을 감시하는 기관이 있어야 합니다.
계획은 행동보다 먼저 옵니다.
유연성 - 구조가 상황에 부합합니다.
관리 수준의 가용성 - 직원은 업무 문제와 관련하여 관리자에게 연락할 수 있습니다.
특히 중요한 것은 조직 구성과 구조 요소와 외부 영향 요소 사이의 전체 연결 시스템에 대한 외부 환경의 영향의 성격입니다. 구조 형성에 대한 접근 방식의 체계적인 성격은 다음과 같이 나타납니다. a) 목표 구현이 불완전한 솔루션 없이는 관리 작업을 놓치지 마십시오. b) 이러한 업무와 관련하여 기업의 총책임자부터 현장 감독에 이르기까지 관리 분야에 따른 전체 기능, 권리 및 책임 시스템을 식별하고 상호 연결합니다. c) 경영 수평에 따라 모든 연결과 관계를 탐색하고 제도화합니다. 공동의 현재 업무 이행 및 유망한 다기능 프로그램 이행과 관련하여 다양한 단위 및 기관의 활동을 조정합니다. d) 주어진 조건에 대한 관리에서 중앙 집중화와 분산화의 최적 비율을 찾는 것을 염두에 두고 수직적 및 수평적 관리의 유기적 조합을 보장합니다.
이 모든 것에는 구조 설계, 목표 시스템의 세부 분석 및 정의, 조직 단위의 신중한 식별 및 조정 형태를 위해 신중하게 개발된 단계별 절차가 필요합니다.
최근까지 조직 관리 구조를 구축하기 위해 사용된 방법은 지나치게 규범적인 성격, 불충분한 다양성, 표준 솔루션의 과장된 사용으로 인해 과거에 사용된 조직 형태를 새로운 조건으로 기계적으로 이전하는 것이 특징이었습니다. 종종 다양한 수준의 관리 장치는 크기만 다른 동일한 계획, 기능 세트 및 단위 구성을 반복했습니다. 과학적 관점에서 볼 때 구조 자체 형성의 초기 요소는 너무 좁은 해석을 받았습니다. 조직의 목표 대신 직원 수; 다른 조건에서 구성과 조합을 변경하는 대신 지속적인 기관 세트; 변화하는 업무와 별개로 변하지 않는 기능의 수행을 강조합니다. 단점과 적합성을 분석하지 않고 기존 조직의 평균 지표로 사용되는 구식 계획 및 인력.
사용된 방법의 주요 단점 중 하나는 기능적 방향, 관리 프로세스의 엄격한 규제였으며 결과는 아닙니다. 그러나 시장관계 상황에서는 관리기능의 구성과 내용이 불안정해진다. 따라서 관리 시스템의 다양한 부분의 목표와 관계는 기능적 전문성을 엄격하게 확립하는 것보다 더 중요해지는 경우가 많습니다.
조직 및 관리 구조를 형성하는 전체 프로세스의 일부로서 과학적 기반의 관리 기능 정의 및 인원수 표준을 중요하게 여기는 시스템 접근 방식은 연구자와 개발자가 조직 설계의 보다 일반적인 원칙을 따르도록 합니다. 우선, 업무 구조와 관리 장치의 기능 내용을 결정하는 조직 목표 시스템의 초기 정의가 필요합니다.
조직의 최고, 중간 및 하위 수준의 다양한 목표는 일반적으로 하나의 측정 기준으로 축소될 수 없습니다. 사회의 관점에서 볼 때 대부분의 생산 조직의 주요 목적은 생산된 제품 및 서비스에 대한 시장 요구를 충족시키려는 목표에 의해 결정됩니다. 어쨌든 각 목표는 기능 및 개발에 객관적으로 필요한 측면 중 하나를 반영합니다. 조직 시스템. 동시에 목표 시스템과 조직 관리 구조 간의 일치는 모호하지 않습니다.
쌀. 2. 조직의 목표에서 조직의 구조로의 전환
관리 장치의 내부 구조 형성을 위한 시스템 원칙의 구현과 관련하여 관리 시스템은 관리 시스템의 복잡한 특성이라는 점을 고려해야 합니다.
통합 시스템은 또한 조직 관리 구조를 형성하는 다양한 방법을 고려해야 하며, 그 중 많은 방법이 최근에야 등장했습니다. 이러한 방법은 성격이 다르며, 각 방법은 관리 장치에 대한 제어 시스템을 구축하는 데 실질적으로 중요한 모든 문제를 개별적으로 해결할 수 없으며 다른 방법과 유기적으로 결합하여 사용해야 합니다.
이 전체 프로세스는 세 가지 큰 단계로 구성될 수 있습니다.
1) 관리 장치의 일반적인 구조 다이어그램의 형성;
2) 주요 부서의 구성 및 이들 간의 연결 개발;
3) 관리 시스템의 규제.
모든 경우에 일반적인 구조 다이어그램의 형성은 조직의 주요 특성뿐만 아니라 관리 시스템 및 기타 중요한 측면 모두에 대한 보다 심층적인 설계가 수행되어야 하는 방향을 결정하기 때문에 근본적으로 중요합니다. 시스템(조직 내 경제 메커니즘, 정보 처리 방법, 인력 배치).
이 단계에서 결정되는 관리 시스템의 기본 특성에는 생산 및 경제 시스템의 목표와 해결해야 할 문제가 포함됩니다. 달성을 보장하는 기능 및 소프트웨어 대상 하위 시스템의 일반 사양 제어 시스템의 레벨 수; 다양한 수준에서 권한과 책임의 중앙집중화 및 분권화 정도; 이 조직과 환경 간의 주요 관계 형태 경제 메커니즘, 정보 처리 형태, 조직 시스템 인력 배치에 대한 요구 사항.
관리 시스템 설계 프로세스의 두 번째 단계(주요 부서 구성 및 이들 간의 연결 개발)의 주요 특징은 대규모 선형 기능 및 프로그램에 대해 전체적으로 조직 결정의 구현을 제공한다는 것입니다. 대상 블록뿐만 아니라 최대 독립적인(기본) 블록까지 관리 장치를 분할하여 특정 작업을 분배하고 조직 내 연결을 구축합니다. 기본 단위는 선형 기능 및 프로그램 대상 하위 시스템이 조직적으로 구분되는 독립적인 구조 단위(부서, 부서, 국, 부문, 실험실)로 이해됩니다. 기본 유닛은 자체 내부 구조를 가질 수 있습니다.
세 번째 단계인 관리 시스템의 규제에는 관리 장치의 정량적 특성과 관리 활동 절차의 개발이 포함됩니다. 여기에는 다음이 포함됩니다. 기본 단위(국, 그룹 및 직책)의 내부 요소 구성을 결정합니다. 설계 단위 수, 주요 작업 유형의 노동 강도 및 수행자의 자격 결정; 특정 수행자 간의 작업 및 작업 분배; 구현에 대한 책임을 확립합니다. 자동화된 정보 처리 기반을 포함하여 부서에서 관리 작업을 수행하기 위한 절차 개발; 상호 관련된 작업 세트를 수행할 때 부서 간 상호 작용을 위한 절차를 개발합니다. 설계된 관리 시스템 조건에서 관리 장치의 관리 비용 및 성과 지표 계산.
설계 대상인 생산 및 경제 조직의 관리 구조는 복잡한 시스템입니다.
이는 직접적인 분석과 합리적인 설계뿐만 아니라 사회 심리적 특성과 연결이 가능한 기술적, 경제적, 정보적, 행정적 및 조직적 상호 작용을 결합합니다. 후자는 근로자의 자격과 능력 수준, 업무에 대한 태도, 리더십 스타일에 따라 결정됩니다.
제어 시스템 설계 문제의 특수성은 명확하게 공식화되고 모호하지 않으며 수학적으로 표현된 최적성 기준에 따라 최상의 제어 시스템 옵션을 공식적으로 선택하는 문제로 적절하게 표현할 수 없다는 것입니다. 이는 정량적, 질적, 다중 기준 문제로, 공식화 된 분석 방법, 평가, 조직 시스템 모델링을 포함한 과학적 방법과 책임 관리자, 전문가 및 전문가의 선택 및 평가에 대한 주관적 활동을 결합하여 해결됩니다. 조직 솔루션을 위한 최고의 옵션.
조직 설계 프로세스는 합리적인 관리 구조 모델에 접근하는 일련의 과정으로 구성되며, 여기서 설계 방법은 실제 구현을 위한 조직 결정을 위한 가장 효과적인 옵션을 고려, 평가 및 채택하는 데 지원 역할을 합니다.
특정 조직 문제를 해결하기 위한 방법의 선택은 해당 문제의 성격뿐만 아니라 적절한 연구 수행 가능성(방법의 가용성, 필요한 정보, 시스템 개발자의 자격 및 제출 시기)에 따라 달라집니다. 추천).
1.3 효과적인 관리를 위한 현대적인 요구 사항을 갖춘 기업 관리 구조 준수
모든 유형의 활동을 수행하는 상업 회사, 병원, 은행, 정부 기관 또는 기관의 관리 시스템은 다양한 관점에서 고려되어야 하며 다양한 기준을 고려해야 합니다. 그 효과와 효율성은 다음의 영향을 받습니다.
사람과 일 사이의 실제 관계. 이는 조직도와 직무에 반영됩니다.
인간 행동에 영향을 미치는 현재의 관리 정책 및 관행; 다양한 관리 수준(하위, 중간, 상위)에서 조직 직원의 권한과 기능.
이 세 가지 요소를 능숙하게 조합하면 높은 수준의 생산 효율성을 달성할 수 있는 실질적이고 유리한 기회가 있는 조직에서 합리적인 구조를 만들 수 있습니다.
합리적인 경영구조를 구축하기 위해서는 새로운 경제상황에 따라 조직구조에 부과되는 요구사항을 충족시키는 것이 필요합니다. 그 중 하나는 명확성입니다. 기업의 각 부서, 각 직원(특히 각 관리자)은 자신이 어디에 있는지, 어디에서 정보, 도움 또는 솔루션을 찾아야 하는지 명확히 알고 있어야 합니다. 명확성을 단순성과 혼동해서는 안 됩니다. 단순한 구조에는 명확성이 부족할 수 있습니다. 반대로 매우 복잡한 구조도 매우 명확할 수 있습니다. 명확성이 부족한 구조는 갈등을 일으키고, 시간을 낭비하고, 직원을 짜증나게 하고, 결정을 지연시킵니다.
명확성과 밀접한 관련이 있는 것은 경제성의 요구 사항입니다. 통제, 감독 및 인센티브에는 최소한의 노력이 필요합니다. 관리의 조직 구조는 자제력과 동기 부여를 촉진해야 합니다. 기업이 순조롭게 성장하려면 가능한 최소한의 인원(특히 우수한 자격을 갖춘 효율적인 인력)이 '관리', '조직', '통제', '소통', '인사 문제'에 관심과 노력을 기울여야 합니다.
관리 시스템은 모든 직원의 관심을 노력이 아닌 기업 전체의 결과에 집중해야 합니다. 관리자의 성과는 협소한 전문적 역량이나 관리 기술의 기준이 아닌 경제적 결과에 따라 평가되어야 합니다.
관리 시스템은 의사 결과에 사람들의 초점을 맞춰서는 안 됩니다. 수익성이 없는 생산 라인에 수익성이 없는 제품을 투입하는 경향을 조장해서는 안 됩니다. 사람들에게 노력을 강화하도록 지시해서는 안 되며(예: 비용 증가), 기술을 그 자체로 목적으로 삼아야 합니다.
조직은 각 직원이 자신의 업무와 기업의 전반적인 업무를 이해하도록 도와야 합니다. 자신의 노력을 전체의 이익과 연결시키기 위해 각 직원은 자신의 업무가 일반 업무와 어떻게 관련되어 있는지, 그리고 일반 업무가 자신의 업무, 노력, 기여를 어떻게 결정하는지 이해해야 합니다.
또한 조직은 의사결정 과정을 촉진하는지 방해하는지에 따라 판단되어야 합니다. 결정을 가장 낮은 수준에서 내리지 않고 위로 밀어붙이는 구조, 중요한 결정을 미루고 불필요하거나 부차적인 문제에 주의를 집중하는 구조는 나쁜 구조이다.
조직은 시간이 지나도 지속 가능해야 하며 자체 갱신이 가능해야 합니다.
조직은 내일의 리더를 배출할 수 있어야 합니다. 이를 위한 전제조건은 최소한의 관리 수준입니다. 가령 25세에 하급 관리직에 입사하는 유능한 사람은 인생을 한 단계씩 오르내리며 보내서는 안 됩니다. 그렇지 않으면 계단 꼭대기에 도달했을 때 더 이상 힘이 남아 있지 않을 것입니다. 더욱 중요한 것은 조직 내에서 얻을 수 있는 경험입니다. 이 구조는 각 직원이 어떤 직위에서든 학습하고 발전할 수 있도록 도와야 하며 지속적인 학습을 제공해야 합니다.
경영 시스템은 기업에 새로운 아이디어를 도입하고 새로운 유형의 활동을 준비하도록 장려해야 합니다.
위의 요구 사항을 준수하면 신속한 구조 조정이 가능한 유연한 관리 시스템을 만들 수 있으며, 이는 기업의 관리 시스템 개발에 기여하고 조직 수준을 높이며 효과적인 기능을 위한 모든 조건을 생성합니다. 기업 전체.
조직변화의 효과
사회적 관점에서 효율성은 조직이 제한된 자원을 사용하여 목표를 달성하는 정도입니다. 주요 또는 파생 목표, 관리 시스템 및 활동이 무엇이든 조직 변화는 실제 효과를 기준으로 평가되어야 합니다. 이와 함께 조직이 최소한의 자원 지출로 목표를 최대화한다는 의미인 생산성 개념을 사용하는 것이 좋습니다. 효율성과 생산성은 서로 연결되어 있지만 동시에 일정한 차이점이 있습니다.
효과적이지만 비생산적인 활동을 하는 경우가 많습니다. 예를 들어, 대기 및 수질 오염과 관련된 비용이 이 오염이 의존하는 조직의 수입 및 지출 대차대조표에 포함되어 있으면 제품 가격이 너무 높아서 중단 결정이 내려질 수 있습니다. 그것을 소비합니다. 또 다른 예는 자원의 비생산적인 사용을 통해 이익을 극대화할 수 있는 독점입니다.
따라서 목표와 자원의 관점에서 효율성을 고려하는 것은 두 가지 조건에 중점을 둡니다. 목표 달성은 조직의 생산적 활동에 필요한 조건이고, 자원의 생산적인 사용은 필요하지만 효율성을 위한 불충분 조건입니다. 이 두 가지 점은 조직 활동 결과에 대한 사회의 물질적 관심을 반영합니다.
조직의 리더는 조직에 자원을 기여하는 그룹에 궁극적인 책임을 지기 때문에 자신이 활동하는 사회와 밀접하게 연결되어 있습니다.
관리 시스템의 효율성은 사회가 부족한 자원의 사용을 통해 목표를 달성하는 방식과 어느 정도 관련이 있다고 말하는 것은 단순화될 것입니다. 핵심은 관리자가 조직이 언제, 어떤 상황에서 효과적으로 성과를 내고 있는지 알 수 있는 방법을 식별하는 것입니다.
조직의 효율성을 평가하는 실제 프로세스는 생각보다 훨씬 어렵습니다. 효율성은 불확실하고 가변적인 기준이 될 수 있습니다. 한 관리자는 이익 마진 측면에서 성과를 정의하는 반면, 다른 관리자는 경쟁력, 비즈니스 세계 또는 대중의 시선, 기업 확장 측면에서 성과를 측정합니다. 또는 예를 들어, 비용 절감, 시장 정복 또는 이익 창출이라는 목표를 추구하는 회사의 사장이 부하 직원 간의 도덕적 문제를 야기하는 방법을 사용하여 목표를 달성하기 위한 활동을 지시하여 궁극적으로 회사에 해를 끼치는 경우가 있습니다. 기업.
효율성을 측정하는 데 사용되는 기준에 관계없이 효율성 원칙은 모든 관리 시스템 및 해당 변경 사항에 대한 평가의 기초가 됩니다. 적절한 효율성 기준의 선택은 조직의 특정 운영 조건, 목적 및 전략, 변경 이유에 따라 달라집니다.
시스템 이론에 기초하여 효율성은 민간 및 공공 조직의 관리자에게 의미 있는 한계 내에서 정의되고 측정될 수 있습니다.
경영 시스템의 효과성을 위한 기준을 선택하기 위한 기초로서 시스템 이론을 바탕으로 연구 및 측정에 대한 광범위한 접근 방식을 고려하고 이를 바탕으로 경영 시스템의 효과성에 대한 일반적인 모델을 제시하는 것이 가능합니다. .
시스템 이론에 따르면 조직의 효율성은 모든 유형의 활동에서 최적의 관계를 달성하는 정도에 따라 결정됩니다. 효율성은 "입력 - 프로세스 - 출력" 주기와 환경 적응 등 다양한 활동의 구성 요소입니다. 결과적으로, 상업 회사의 각 구성 요소(구조 단위)(생산, 판매, 인력, 공급, 설계 작업, 연구 및 개발 등)는 자체 입력 자원, 프로세스, 적응 활동을 갖춘 시스템으로 표현될 수 있습니다. 전반적인 조직 효율성을 위해 최적화해야 합니다.
최근 몇 년 동안 조직 시스템 설계 분야의 상당한 발전은 예측 정보 기술의 개발과 관련되어 있습니다. 조직 활동의 근본적인 차이에도 불구하고 사회 발전 법칙에서 발생하는 일반적인 패턴이 있습니다. 이를 통해 전문가 시스템이라는 소프트웨어 시스템 생성의 기초가 된 조직 설계의 여러 원칙을 개발할 수 있었습니다. 이는 조직의 투자 잠재력을 평가하고 조직 시스템 설계의 최종 단계에서 결정의 효과를 평가하고 조직의 추가 발전을 예측하는 데 성공적으로 사용될 수 있습니다.
전문가 시스템은 조직의 목표, 재료 및 인적 자원을 사용하여 선택한 전략에 대한 관리 시스템의 준수 여부를 평가하는 기능을 제공합니다. 평가는 개발된 구조와 조직의 기존 운영 조건에 대해 전문가 시스템이 제안한 최적의 구조를 비교하여 수행됩니다.
진단 연구에서는 문제 상황을 극복하기 위한 관리 시스템의 능력뿐만 아니라 기업이 직면한 문제를 효과적으로 해결하기 위해 현재 상황을 활용하여 활동을 수정하는 능력도 연구해야 합니다.
진단의 첫 번째 단계는 충분히 오랜 기간 동안 기업 운영에 대한 정보를 수집하는 것입니다. 이 정보는 기업의 참조 모델을 구축하는 데 사용됩니다.
그런 다음 확인된 편차를 기반으로 조사 중인 조직의 만족스러운 성과 또는 조직의 경영 시스템을 신속하게 수정하기 위한 절차를 수행해야 한다는 결론이 내려집니다.
일반화된 품질 평가의 구성은 평가되는 전체 매개변수 세트에 대한 참조 모델의 특성에서 품질 표준을 충족하지 못하고 편차를 기록합니다. 많은 매개변수의 값은 전문가 평가 방법에 따라 결정됩니다.
관리 시스템을 수정한 후에는 시스템을 재검토하고 기업 관리 시스템의 효율성을 보장해야 합니다.
평가는 기업 운영을 특징짓는 다양한 지표를 하나의 통합 시리즈로 결합하여 구성됩니다. 가장 높은 점수는 표준 기업에 할당됩니다.
이 절차를 수행할 때는 다음 두 가지 접근 방식을 사용해야 합니다.
미시적 접근 방식은 조직 자체, 내부 환경을 분석하는 것입니다.
거시적 접근 방식 - 기업과 외부 환경의 상호 작용을 연구합니다.
내부 환경의 다양한 요소의 영향 정도에 대한 평가는 전문가 평가를 통해 수행되며, 중요도에 따라 요소의 순위를 매기고 5점 시스템을 사용합니다.
표 데이터에 따라 선택된 각 요인의 유의성을 평균한 지표가 표시되고 순위가 매겨집니다.
조직의 절대 품질에 대한 통합 평가 아르 자형(공식 1)은 다음 조건에 따라 결정됩니다.
, (수식 1)
여기서 k는 통합 평가에 포함된 지표의 수입니다.
그리고 i는 지표 중요도 계수의 값입니다.
X i는 조직의 i번째 품질 특성 수치입니다.
이렇게 찾아낸 조직의 절대 품질에 대한 통합적 평가는 공식 지표와 비공식 지표를 모두 포함하는 통합 지표가 될 것입니다.
2. LiK LLC의 조직 및 관리 시스템 활동 분석
2.1 조직의 일반적인 특성
연구 대상은 유한 책임 회사 "Lik"입니다.
NBD Bank LLC의 TIN 232000441820, 계좌 번호 407038101444000000007, 계좌 번호 3011444104000000000717, BIC 040446717.
"Lik"은 두 명의 개인이 설립한 유한 책임 회사로, 수권 자본은 주식으로 나뉘며 그 규모는 구성 문서에 따라 결정됩니다.
LiK LLC의 활동 범위:
자동차 부품 생산 및 판매
다양한 유형의 금속 가공 서비스
보증 및 사후 보증 서비스
회사의 승인된 자본금은 55,000(55,000) 루블입니다. 회사 회원의 기부에는 건물, 구조물, 장비 및 기타 물질적 자산이 포함될 수 있습니다.
조직조직의 법적 형태
조직으로서의 "Lik"이라는 회사는 유한 책임 회사(LLC)입니다.
유한 책임 회사는 회사 업무에 구성원의 개인적인 참여를 요구하지 않는 일종의 자본 협회입니다. 이 상업 조직의 특징은 승인된 자본을 참가자의 지분으로 분할하고 회사의 부채에 대한 후자의 책임이 없다는 것입니다. 승인된 자본을 포함한 회사의 재산은 법인체로서 회사 자체에 속하며 참가자의 공유 소유권의 대상을 형성하지 않습니다. 참가자의 출연금은 회사의 재산이 되므로, 참가자가 출연한 만큼 회사의 채무에 대해 책임을 진다고 할 수 없습니다. 실제로 그들은 회사의 부채에 대해 전혀 책임을 지지 않으며, 손실(예금 손실) 위험만 부담합니다. 전액을 기부하지 않은 참가자라도 기부금의 미지급 부분 가치에 해당하는 개인 재산 부분에 대해서만 회사의 의무에 대한 책임이 있습니다(러시아 연방 민법 제 87조 1항). ).
회사의 최고 경영기구는 창립자 회의입니다. 협회는 다른 회의와 관계없이 1년에 한 번 창립자 연례 회의를 개최합니다. 회의는 회사의 총책임자, 감사위원회 또는 참가자의 요청에 따라 소집됩니다. 회의에서는 회사의 재무 및 경제 활동을 모니터링하기 위해 참가자 중에서 감사위원회를 선출합니다.
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소개..........................................................................................................................3
1장. 시스템 접근 방식...................................................................................6
1.1.경영에 대한 체계적인 접근방식의 형성 .............................................................................................................. ......6
1.2 시스템 개념................................. ............................................9
1.3. 변수 및 시스템 접근 방식.......................................................................12
제 2 장. 시스템 관리 연구 방법 .............................. 14 2.1. 방법의 일반적인 특징....................................................................................... 14
2.2. 전문가의 지식과 직관을 활용한 방법........................................................................................................................................ 16
2.3. 경영시스템을 공식적으로 표현하는 방법........................20
2.4. 정보 흐름을 연구하는 방법 ..............................23
제3장. 시스템 관리 개선 방안..................................................28
3.1.시스템 분석..........................................................................................................28
3.2. 시스템 관리 개선...........................................31
결론..........................................................................................................37
참고문헌 목록.............................................................................................39
응용프로그램...................................................................................................................40
소개
경영은 경제 관리 메커니즘의 원칙과 방법을 사용하여 재료 및 노동 자원의 합리적 사용을 통해 시장 상황에서 설정된 목표를 달성하기 위해 전문적으로 수행되는 독립적인 유형의 활동입니다. 관리 - 시장 상황에서의 관리, 시장 경제는 다음을 의미합니다. · 수요와 시장 요구에 대한 회사의 방향, 특정 소비자의 요청 및 수요가 있고 회사에 의도된 이익을 가져올 수 있는 제품 유형의 생산 조직 · 생산 효율성을 높이고, 더 낮은 비용으로 최적의 결과 · 경제적 독립성, 회사 또는 부서 활동의 최종 결과를 책임지는 의사 결정의 자유 보장 · 시장 상황에 따른 목표 및 프로그램의 지속적인 조정 · 식별 교환 과정에서 시장에서 회사 또는 경제적으로 독립된 부서 활동의 최종 결과 · 정보에 입각한 최적의 결정을 내릴 때 다변량 계산을 위해 컴퓨터 기술이 포함된 최신 정보 기반을 사용할 필요성 개념의 내용 경영이란 경영의 과학과 실천, 기업경영의 조직, 경영의사결정 과정으로 볼 수 있으며, 경영의 과학적 기초는 경영의 이론적 기초를 구성하는 과학적 지식의 체계로 이해된다. practice 는 관리 실무에 과학적 권장 사항을 제공합니다. 경영 과학은 국내 과학자인 D. M. Gvishiani, G. Kh. Popov, A. V. Popov, A. G. Aganbegyan, Yu. P. Vasiliev, A. I. Anchishkin 및 외국 작가의 작품인 A. Fayol, P. Drucker, M. H. Meskon, H. Wolfgant 등 과학적 관리 방법론의 첫 번째 단계는 작업 내용을 분석하고 주요 구성 요소를 결정하는 것입니다. 그런 다음 근로자가 노동 생산성을 높이고 생산량을 늘리는 데 관심을 갖기 위해 체계적인 인센티브 사용의 필요성이 입증되었습니다. 과학적 관리에 관한 연구의 저자는 목표를 달성하고 특정 문제를 해결하는 최선의 방법을 결정하기 위해 과학적 분석을 사용하는 것, 특정 작업을 수행하는 데 가장 적합한 작업자를 선택하고 교육을 제공하는 것의 중요성과 같은 과학적 입장을 제시하고 입증했습니다. ; 작업을 효과적으로 완료하는 데 필요한 자원을 근로자에게 제공해야 할 필요성. 해외 경영 과학에서는 현대 경영 이론과 실천의 발전에 크게 기여한 네 가지 중요한 개념이 등장했습니다. 과학적 관리의 개념은 다음과 같습니다. 행정 관리; 심리학과 인간관계의 관점에서의 관리 행동과학의 관점에서의 관리 현대 상황에서는 관리에 대한 세 가지 과학적 접근 방식이 있습니다: 프로세스로서의 관리 접근 방식, 시스템 접근 방식, 시스템 접근 방식. 상황적 접근.이 과정에서 나는 생산 관리에 대한 시스템 접근 방식을 더 자세히 살펴볼 것입니다.시스템 접근 방식은 관리자가 조직을 사람, 구조, 작업 및 기술과 같은 일련의 상호 의존적 요소로 보아야 한다고 제안합니다. 외부 환경이 변화하는 상황에서 다양한 목표를 달성하는 데 중점을 둡니다. 과정의 목표는 다음과 같습니다: 1. 경영 지식을 심화, 통합 및 확장합니다. 2. 과학 정보 소스를 활용한 독립적인 작업 기술 및 능력 개발 3. 이론적 지식의 실제 적용에 대한 경험의 형성 및 강화. 교과 과정 연구의 목적은 다음과 같습니다. 1. 조직 관리에 대한 체계적인 접근 방식의 정당성,2. 경영에 대한 체계적인 접근의 중요성3. 경영 개선 방법 및 수단. 연구 목적: 1. 경영에 대한 체계적인 접근 방식의 본질, 구조, 기능 원리 식별2. 시스템 접근법의 효과적인 기능을 위한 요소 및 조건의 입증 3. 과학적이고 실용적인 권장사항 개발. 방법론적 기초는 M. Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, V. V. Travin, V. A. Dyatlov, I. N. Gerchikova 등과 같은 경영 분야의 국내외 전문가들의 작업이었습니다.
1. 시스템 접근 방식.
1.1 경영에 대한 체계적인 접근 방식의 형성
조직 활동의 모든 측면(생산, 재무, 마케팅, 사회, 환경 등)의 상호 연결성을 강화하고 내부 및 외부 관계의 확장, 복잡성 및 강화로 인해 20세기 중반에 형성되었습니다. 소위 세기 체계적 접근관리에.
그는 조직을 모순된 통합과 외부 환경과의 관계에 있는 다양한 활동과 요소의 통합 집합으로 간주하고 조직에 영향을 미치는 모든 요소의 영향을 고려하며 요소 간의 관계에 중점을 둡니다.
이에 따라 관리 작업은 단순히 기능적으로 서로 뒤따르는 것이 아니라(프로세스 접근 방식에서 이를 강조함) 예외 없이 모두 서로에게 직간접적인 영향을 미칩니다. 이 때문에 조직의 한 부분의 변화는 필연적으로 다른 부분의 변화를 가져오고 궁극적으로는 조직 전체의 변화를 가져옵니다.
따라서 각 관리자는 자신의 결정을 내릴 때 전체 결과에 미치는 영향을 고려해야 하며, 관리의 주요 목표는 조직의 요소를 통합하고 무결성을 유지하기 위한 메커니즘을 찾는 것입니다.
기업을 사회 시스템으로 처음 고려한 시스템 접근 방식의 대표자 중 한 명은 미국 연구원이었습니다. C. 바너드(1887-1961), 20년 동안 New York Bell Telephone Company의 사장을 역임했습니다. 그는 "Administrator Functions"(1938), "Organization and Management"(1948) 등의 책에서 자신의 아이디어를 설명했습니다.
Barnard에 따르면, 인간에게 내재된 신체적, 생물학적 한계로 인해 조직된 그룹(사회 시스템)에서 목표를 달성하기 위해 단결하게 됩니다. 그가 믿었던 그러한 시스템은 두 부분, 즉 사람의 상호 작용만 포함하는 조직(두 사람 이상의 의식적으로 조정된 활동 시스템)과 기타 요소로 나눌 수 있습니다.
Barnard에 따르면 모든 조직은 계층적이며(이것이 주요 특징임) 의식적인 공통 목표를 갖고 협력할 준비가 된 개인을 통합합니다.
서로 함께, 공동의 대의에 기여하고, 단일 권위에 복종하십시오. 모두
Barnard는 조직(국가와 교회 제외)을 사적인 조직으로 간주했습니다.
Barnard에 따르면 조직은 공식적일 수도 있고 비공식적일 수도 있습니다. 각 공식 조직에는 다음이 포함됩니다. a) 기능 시스템 b) 사람들이 집단 활동에 기여하도록 장려하는 인센티브 시스템; c) 그룹 구성원이 행정부의 결정에 동의하도록 하는 권력(권한) 시스템; d) 논리적 의사결정 시스템.
공식 조직의 장은 가장 중요한 연결 고리의 활동을 보장하고, 부하 직원의 행동에 대해 전적인 책임을 지며, 내부 커뮤니케이션을 유지하고, 목표를 수립하고, 반대 세력과 사건 간의 균형을 찾고, 사람들의 기여와 만족을 찾아야 합니다. 필요합니다.
사람들은 조직으로부터 이익을 얻으면 조직과 효과적으로 협력할 것입니다. 따라서 명령은 특정 영역에서만 인식되기 때문에 리더의 첫 번째 책임은 활동에 대한 인센티브를 관리하는 것입니다.
Barnard에 따르면 비공식 조직의 목적은 다음과 같습니다.
비공식 정보; 공식 조직의 지속가능성 유지; 근로자의 개인 안전, 자존심, 공식 경영진으로부터의 독립성을 보장합니다.
Barnard는 시스템 접근 방식을 기반으로 개념을 생각해 냈습니다. 사회의
기업 책임,이에 따라 경영진은 내려진 결정의 결과를 고려해야 하며 이에 대해 사회와 개인에 대한 책임을 져야 합니다.
1956년 T. 피어슨조직을 목표 달성에 초점을 맞추고 더 큰 조직의 목표 구현에 기여하는 복잡한 사회 시스템(주체의 집합적인 행동과 상호 연결된 행동)으로 정의했습니다.
조직의 하위 시스템은 공식 및 비공식 구조, 상태, 역할, 물리적 환경입니다. 여기서 핵심은 형식적인 구조입니다.
이러한 요소는 의사소통, 균형 조정 및 의사 결정을 통해 연결됩니다.
관리 시스템을 개선하는 방법에는 기술 관료적, 시장적, 전략적 등 여러 가지 주요 방법이 있습니다.
기술주의적 경로는 개혁가의 노력에 대한 저항을 줄이는 점진적이고 일관적이며 미묘한 변화를 통해 관리 메커니즘의 "이상적인" 모델을 만드는 데 중점을 둡니다.
시장 경로는 변화하는 경제 관계 조건에 대한 관리 메커니즘의 자발적인 적응에 중점을 둡니다. 그러나 그 실행의 자발성은 세력의 양극화, 사회 정치적 삶과 경제의 변화에 대한 저항의 증가, 의사 관리자와 관료제의 지위 강화로 이어질 수 있습니다.
전략적 경로는 관료 구조의 약점을 고려하고 관료 구조의 영향력을 약화시키는 긍정적인 민주적 경영 형태의 식별 및 개발을 기반으로 기업(조직)의 실제 운영 조건을 고려하는 데 중점을 둡니다.
제어 시스템을 개선하기 위한 몇 가지 옵션이 있습니다.
새로운 조직 형태의 관리 사용;
경영 결정을 준비하고 내리는 집단적 방법의 개발;
근본적으로 새로운 경영 모델의 형성;
경제 관계 관리 시스템에 널리 퍼져 있습니다.
새로운 조직 형태의 관리를 사용할 때는 매트릭스 구조를 도입하고 수익 센터를 형성하며 프로젝트 관리를 수행하는 것이 좋습니다. 이러한 관리 구조를 통해 모든 수준에서 관리자의 행동 조정을 개선하고 기업(조직)의 경제 활동에 대한 재무 통제를 제공할 수 있습니다.
경영 결정을 준비하고 내리는 집단적 방법의 개발에는 경영 시스템을 개선하기 위해 우수한 자격을 갖춘 전문가로 구성된 "팀"을 만드는 것이 포함됩니다.
근본적으로 새로운 관리 모델의 형성에는 관리 수준의 수를 줄이고 "높은" 관리 구조에서 "평평한" 관리 구조(다이어그램 참조)로 이동하여 권리와 책임을 확대하는 것이 포함됩니다. 공연자에 대한 컨설팅 형태 확대로 감독·통제 기능 대폭 축소 풀뿌리 수준의 관리 기능 현지화 및 생산 기능과의 통합; 주로 사회적 영역에서 “근로자 대표”의 확대 및 기업 내부 정책의 특정 영역 형성.
경제 관계 관리 시스템의 널리 퍼진 개념은 모든 생산 단위가 행정부뿐만 아니라 서로에게 제품을 판매할 권리를 갖는다는 것입니다. 이러한 기업에서는 모든 팀원의 경제적 이익, 업무 수행의 정확성, 관리의 신뢰성이 크게 향상되고 관리 방법을 더욱 개선할 수 있는 기회가 창출됩니다.
"평평한" 관리 구조의 장점:
계층 구조에 비해 통신이 더 간단합니다.
관리자와 수행자 간의 덜 공식적인 관계;
모호하게 정의된 작업의 구현을 조정하는 데 필요한 단순화된 수평 연결;
단위 부분에서는 지역주의가 덜 나타난다.
관리자가 자신을 표현할 수 있는 좋은 기회입니다.
