조직 구조 구축의 원칙. OJSC "STZ"의 조직 구조 OJSC "ShMZ"의 조직 및 경제적 특성
기업 OJSC Saturn의 조직 구조
기업의 구조에 대해 이야기하기 전에 그것이 의미하는 바를 정의해야 합니다. “구조란 기업이 활동을 수행하는 데 필요한 과업, 역할, 권한, 책임의 배열이다.” 이 정의에 따르면 기업의 조직 구조는 구분 사각형이 표시된 기업의 조직도일 뿐만 아니라 기업의 부서 및 직원의 모든 규정이기도 합니다. 모든 기업은 설정된 목표를 기반으로 활동을 수행하고, 이러한 활동을 계획하며, 목표 달성을 위한 전략을 명시적으로 또는 암시적으로 개발합니다.
따라서 목표를 달성하기 위해서는 이를 달성하기 위한 전략(계획, 활동 프로그램)과 기업의 조직 구조(역할, 권한, 책임)가 필요합니다.
기업의 조직 구조를 구축하는 방법을 간략하게 고려해 보겠습니다.
첫 번째 단계는 사명과 비전 개발, 개인 목표 개발 및 구현 프로그램을 포함하여 기업 전략의 주요 목표와 개발을 명확하게 공식화하는 것입니다.
다음 단계는 기업의 목표와 전략을 계층 구조의 최상위 구조 단위로 분해하여 이러한 단위의 명명법을 동시에 결정하는 것입니다. 권한과 책임, 관계, 모든 규정의 결정.
권한과 책임, 관계, 모든 규정의 결정. 그리고 계층 구조의 가장 낮은 수준, 즉 특정 수행자의 수준까지 계속됩니다.
전체 계층 전략과 기업 조직 구조의 계층 구조는 비슷한 방식으로 구축됩니다.
기업 관리의 조직 구조(그림 2)는 선형 및 기능적 관리 수준의 구성과 종속을 반영합니다.
쌀. 2. - OJSC Saturn의 조직 구조 OJSC Saturn에서 관리 구조는 선형 기능 형식을 갖습니다.
특정 유형의 기업 조직 구조에서 이사에게 직접 보고하는 라인 관리자는 기능 단위(부서, 그룹)로 구성된 특수 관리 장치를 통해 특정 문제를 조사하고 적절한 결정, 프로그램 및 계획을 준비하는 데 도움을 받습니다. .
이러한 단위는 최고 관리자를 통해 결정을 수행하거나 전문 서비스 또는 하위 수준의 개별 수행자에게 직접 전달합니다. 기능 부서는 생산 부서에 독립적으로 명령을 내릴 권리가 없습니다.
회사의 현재 활동에 대한 관리는 회사의 이사회와 주주총회에 책임을 지는 회사의 대표이사(단독 집행 기관)에 의해 수행됩니다. 회사의 대표이사가 직무를 수행할 수 없는 경우, 이사회는 회사의 임시 단독 집행 기관의 구성을 결정하고 조기 주주 문제를 해결하기 위해 임시 주주총회를 개최할 권리를 갖습니다. 최고경영자의 권한이 종료되고 회사의 새로운 단독 집행 기관이 설립됩니다.
회사의 임시 집행 기관은 회사 집행 기관의 권한 내에서 회사의 현재 활동을 관리합니다.
회사의 대표이사는 주주총회에서 선출되며 임기는 3년입니다.
회사의 총책임자는 다음과 같은 권한을 갖습니다.
- 1) 대표이사는 회사의 현재 활동을 관리하고 회사 주주총회 및 이사회의 결정 이행을 보장합니다.
- 2) 총책임자는 위임장 없이 회사를 대신하여 행동합니다.
- 3) 회사와 모회사의 경영진이 정한 임무와 목표의 틀 내에서 회사의 현재 활동을 관리합니다.
- 4) 회사 재무 문서에 대한 첫 번째 서명 권리가 있습니다.
- 5) 러시아 연방 및 해외에서 회사의 이익을 대표합니다.
- 6) 본 헌장과 러시아 연방 법률에 규정된 경우를 제외하고 이사회와 주주총회의 동의 없이 회사를 대신하여 기타 거래를 수행합니다.
- 7) 이사회와의 사전 합의에 따라 은행 및 기타 신용 기관에 회사의 당좌 계좌를 개설하도록 지시합니다.
- 8) 회사를 대신하여 위임장을 발행합니다.
- 9) 헌장에 명시된 제한 사항을 고려하여 대출 및 신용 획득에 대한 결정을 내립니다.
- 10) 회사의 모든 직원에게 구속력이 있는 명령을 내리고 지시를 내립니다.
- 11) 회사 정관에 규정된 경우를 제외하고, 직원을 승인하고 회사 직원과 고용 계약을 체결하며 직원에게 인센티브를 적용하고 벌금을 부과합니다.
- 12) 회사의 회계 및 보고 유지 관리를 조직합니다.
- 13) 회사의 연례 주주총회일로부터 늦어도 35일 이전에 회사 이사회의 검토를 위해 완성된 회사 보고서를 제출합니다.
- 14) 현행법과 본 헌장에 따라 회사 활동 목표를 달성하고 회사의 정상적인 운영을 보장하는 데 필요한 기타 기능을 수행합니다.
- 15) 주주총회와 이사회의 결정 이행을 조직합니다.
- 16) 회사의 영업비밀이 포함된 정보의 목록을 결정합니다.
주주총회(참가자)와 자회사 및 종속회사 이사회의 의안에 관하여 회사(회사의 대표자)의 입장을 결정하는 자는 대표이사입니다. 회사 정관에 따라 그러한 권한은 회사 이사회의 권한 내에 있습니다.
현재 경영 구조 하에서 다음은 총책임자에게 직접 종속됩니다.
- - 수석 엔지니어;
- - 법률 고문;
- - 특수 기술 장비의 설계 및 제조 부서
- - 도구 및 장비의 설계 및 제조 부서
- - 금융 및 경제 부서;
- - 국가기밀보호부
- - 인사부.
첫 번째 부국장은 수석 엔지니어입니다. 수석 엔지니어의 주요 기능은 생산의 기술 준비, 연구, 설계 및 실험 작업, 고급 장비 및 기술 도입, 개발 조직, 생산에서 새로운 유형의 제품 숙달 등 기업 활동의 전체 기술 측면을 관리하는 것입니다. , 안전한 작업 조건, 기술 장비 및 수리 서비스를 갖춘 생산 제공, 기업 개발, 재건 및 현대화 계획 개발, 설계 준수, 엔지니어링 및 기술 규율 모니터링, 특허 및 발명 활동 문제에 대한 작업 조정, 표준화 및 통합, 인증 작업장의 합리화, 도량형 지원. 수석 엔지니어에게 종속:
- - 수석 엔지니어;
- - 수석 프로젝트 엔지니어
- - 기술 부서;
- - 전원 공급 장치, 조명 장비 부서;
- - 지원 서비스 부서.
JSC Saturn은 단일 수직 리더십 라인과 부하 직원에게 적극적인 영향을 미칠 수 있는 직접적인 경로를 만들었습니다. 이러한 제어 구조의 장점은 단순성, 신뢰성 및 비용 효율성입니다. 이 경우 관리자는 기업 활동의 모든 측면을 다루어야 합니다.
기능 부서는 생산의 모든 기술적 준비를 수행하고, 생산 프로세스 관리와 관련된 문제를 해결하기 위한 옵션을 준비하고, 라인 관리자의 재무 계산 계획, 생산 물류 및 기타 문제를 덜어줍니다.
대부분의 조직 구조와 마찬가지로 선형 기능 관리 구조에는 장점과 단점이 있습니다.
OJSC Saturn의 조직 관리 구조의 장점은 다음과 같습니다.
- - 높은 관리 계층;
- - 명확한 업무 분담(각 분야의 자격을 갖춘 전문가)
- - 자격 요건에 따라 채용합니다.
- - 표준 및 활동 규칙의 가용성.
주요 단점은 관리자가 아닌 엔지니어와 같은 "좁은"전문가의 개발입니다. OJSC Saturn의 경우 이로 인해 거의 모든 관리 직책이 경험이 풍부하고 자격을 갖춘 전문가로 채워졌습니다. 그러나 그들 모두가 새로운 전문 분야인 관리자를 잘 익힌 것은 아닙니다. 기업 전체의 재무 결과에 대한 책임은 기업 책임자에게만 있습니다. 그리고 대부분의 구조 부문 관리자의 활동을 평가하는 기준은 생산되는 제품의 물리적 볼륨이며, 비생산 부문의 경우 엔지니어링 및 기술 문제의 해결 등입니다.
동시에 그들은 단위 활동의 재정적, 경제적 결과에 대한 책임으로부터 거리를 두려고 노력하고 있으며, 또한 전통적인 회사 내 회계 시스템에서는 이러한 결과를 객관적으로 평가하는 것을 허용하지 않습니다.
기업 경영에 대한 권리와 책임은 명확하게 분배되어 있으며 이 영역을 규제하는 직무 설명 및 기타 문서에 기록되어 있습니다. 엄격한 계층 구조를 통해 다양한 구조 단위 간의 효과적인 상호 작용을 구성하여 기업의 개발 목표를 달성할 수 있습니다. 기업에서는 관리 비용을 줄이는 관행이 없습니다.
Saturn OJSC의 경영진은 양적, 질적으로 인력을 제공받으며, 경영진의 자격, 교육 수준 및 업무 경험은 기업의 요구 사항을 충족합니다. 임원을 더 높은 수준의 교육과 자격을 갖춘 사람으로 대체하려는 경향은 없습니다.
조직을 분석하고 설계할 때 특정 목표와 조직의 주어진 구조 내에서 해당 요소, 구조의 관계뿐만 아니라 이러한 요소의 상호 작용 메커니즘을 고려해야 합니다. 다양한 표현의 조직 구조와 조직 메커니즘은 조직적 형태의 관리를 형성합니다.
기업 관리의 조직 구조는 선형 및 기능 관리 수준의 구성과 종속을 반영하며 OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik"에서는 관리 구조가 선형 기능 형식을 갖습니다.
이러한 유형의 기업 조직 구조를 통해 이사에게 직접 보고하는 라인 관리자는 기능 단위(부서, 그룹)로 구성된 특수 관리 장치를 통해 특정 문제를 개발하고 적절한 결정, 프로그램 및 계획을 준비하는 데 도움을 받습니다. . 이러한 단위는 최고 관리자를 통해 결정을 수행하거나 전문 서비스 또는 하위 수준의 개별 수행자에게 직접 전달합니다. 기능 부서는 생산 부서에 독립적으로 명령을 내릴 권리가 없습니다.
회사의 현재 활동에 대한 관리는 회사의 이사회와 주주총회에 책임을 지는 회사의 대표이사(단독 집행 기관)에 의해 수행됩니다.
회사의 대표이사가 직무를 수행할 수 없는 경우, 이사회는 회사의 임시 단독 집행 기관의 구성을 결정하고 조기 주주 문제를 해결하기 위해 임시 주주총회를 개최할 권리를 갖습니다. 최고경영자의 권한이 종료되고 회사의 새로운 단독 집행 기관이 설립됩니다.
회사의 임시 집행 기관은 회사 집행 기관의 권한 내에서 회사의 현재 활동을 관리합니다.
회사의 대표이사는 주주총회에서 선출되며 임기는 3년입니다.
회사의 총책임자는 다음과 같은 권한을 갖습니다.
1) 회사 주주총회 및 이사회의 결정 이행을 보장합니다.
2) 연방법 "주식 회사" 및 본 헌장에 규정된 방식으로 계약을 체결하고 기타 거래를 수행합니다.
3) 러시아 연방 법률이 정한 방식으로 단체 협약을 체결할 때 고용주의 대표자입니다.
4) 현행법에 규정된 경우 회사의 고정 자산 재평가의 타당성과 필요성에 대한 문제를 이사회에 심의하도록 제출합니다.
5) 회사의 주주총회와 이사회가 승인한 문서를 제외하고 회사의 규칙, 지침 및 기타 내부 문서를 승인합니다.
6) 회사의 조직 구조를 결정하고 회사의 직원 테이블과 지점 및 대표 사무소를 승인합니다.
7) 회사 지점장 및 대표 사무소장의 임명 및 해임을 포함하여 직원을 고용하고 해고합니다.
8) 현행 노동법과 회사 내부 문서에 규정된 방식과 조건에 따라 직원에게 인센티브 조치를 적용하고 처벌을 부과합니다.
9) 회사의 결제, 통화 및 기타 계좌를 개설합니다.
10) 회사를 대신하여 위임장을 발행합니다.
11) 회사의 회계 및 보고의 조직과 유지를 보장합니다.
12) 회사의 연례 주주총회 날짜로부터 늦어도 35일 이전에 회사 이사회의 심의를 위해 회사의 연간 보고서를 제출합니다.
13) 회사의 부서, 지점 및 대표 사무소 업무의 조직 및 계획을 보장하고 해당 활동을 통제합니다.
14) 주주총회 준비 및 개최에 참여합니다.
15) 예산에 대한 러시아 연방 법률에 의해 설정된 세금 및 기타 의무 지불을 보장합니다.
16) 주주총회의 결정에 따라 이익의 사용을 보장합니다.
17) 회사 직원을 위한 안전한 근무 조건을 조성합니다.
18) 공개 시 회사 또는 러시아 연방에 손해를 끼칠 수 있는 국가 및 상업 비밀, 기밀 정보 및 공식 정보를 보호합니다. 사무총장은 국가 비밀을 구성하는 정보 숙지에 관한 법률이 정한 제한 사항을 준수하지 않은 경우 회사에서 업무를 조직하고 국가 비밀 보호를 위한 조건을 조성할 개인적인 책임을 집니다.
19) 회사의 투자 프로그램 및 재무 계획을 승인합니다.
20) 인센티브 및 보상 지급 유형(추가 지급, 수당, 보너스 등), 적용 절차 및 조건을 결정하고 회사 직원에 대한 보상 형식, 시스템 및 금액을 설정합니다.
21) 회사 직원을 위한 추가 휴일, 근무 시간 단축 및 기타 혜택을 독립적으로 설정합니다.
22) 회사의 현재 활동에 관한 기타 문제를 해결합니다.
주주총회(참가자)와 자회사 및 종속회사 이사회의 의안에 관하여 회사(회사의 대표자)의 입장을 결정하는 자는 대표이사입니다. 회사 정관에 따라 그러한 권한은 회사 이사회의 권한 내에 있습니다.
기존 경영 구조에서 이사는 총괄 이사에게 직접 보고합니다.
법적 문제의 경우
정보 기술;
품질에 따라;
전략적 개발에 관해;
인위적인;
생산별;
인사 및 사회 문제에 관해;
금융 및 경제;
정권별로.
OJSC TKZ에서 « 레드 보일러 메이커 » 단일한 수직적 리더십 라인과 부하 직원에게 적극적인 영향력을 행사할 수 있는 직접적인 경로가 만들어졌습니다. 이러한 제어 구조의 장점은 단순성, 신뢰성 및 경제성입니다. 이 경우 책임자는 기업의 모든 측면을 다루어야 합니다.
기능 부서는 생산의 모든 기술적 준비를 수행하고, 생산 프로세스 관리와 관련된 문제를 해결하기 위한 옵션을 준비하고, 라인 관리자의 재무 계산 계획, 생산 물류 및 기타 문제를 덜어줍니다.
모든 조직 구조와 마찬가지로 선형 기능 관리 구조에는 장점과 단점이 있습니다.
조직 구조의 장점은 다음과 같습니다.
a) 명확한 업무 분담(각 분야의 자격을 갖춘 전문가)
b) 고위 관리 계층;
c) 표준 및 운영 규칙의 가용성
d) 자격 요건에 따른 채용.
주요 단점은 다음과 같습니다.
1) 관리자(관리자)가 아닌 "협소한" 전문가(기술자)의 개발. OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik"의 경우 이로 인해 거의 모든 관리 직책이 고도로 자격을 갖추고 경험이 풍부한 기술 전문가로 채워졌지만 그들 모두가 스스로 새로운 전문 분야인 관리자(전문 관리자)를 잘 익히지는 못했습니다.
2) 기업 전체의 재무 결과에 대한 책임은 전적으로 기업의 수장에게 있으며, 대부분의 구조 부문 수장의 활동을 평가하는 기준은 비생산 제품의 경우 생산된 제품의 물리적 양입니다. 엔지니어링 문제 해결 등 동시에 그들은 단위 활동의 재정적, 경제적 결과에 대한 책임으로부터 거리를 두려고 노력하며, 또한 전통적인 회사 내 회계 시스템에서는 이러한 결과를 객관적으로 평가하는 것을 허용하지 않습니다.
3) 구조가 활동 다각화의 확대를 "저항"합니다.
4) 전문 부서의 장은 일상적인 현재 업무에 중점을 둡니다.
관리 부서에는 다음이 포함됩니다.
금융 부서;
회계;
노동조직부;
영업 부서;
인사부.
부서도 있습니다 :
Ch. 역학 및 에너지;
조직 및 법적 문제 부서;
세무부서;
통합 부서;
가격 부서;
수석 용접부;
수석 계측학자 부서;
계약 및 주문 기획 부서
공정자동화부 등
표 1.11.
OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik" 직원 수
표 1.12.
2008년 인재육성비 계획
표 1.13.
2009-2010년 OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik" 활동의 경제적 효율성에 대한 추가 지표(천 루블)
연구 기간 동안 주요 활동 유형에 대한 실제 생산량의 실제 가치는 계획된 가치의 2.55배를 초과했습니다. 실제 평균 월급은 계획된 급여를 57% 초과했는데, 이는 2007년 JSC PIiNII VT Lenaeroproekt 활동의 경제적 효율성 지표가 전반적으로 증가하고 사회 보장 및 의료에 대한 실제 비용이 2.4배 증가했음을 확인합니다. , 조직의 인사 정책이 사회적 지향적이라고 특징지어집니다.
1.2.10 OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik"의 구조 부서 기능의 효율성 및 운영 재무 결과에 미치는 영향 평가
특정 부서의 성과를 평가하기 위해 운영 체제가 더 효율적으로 작동할수록 전체 기업이 더 효율적으로 작동한다는 사실을 기반으로 하는 다단계 곱셈, 덧셈 및 혼합 모델 분석을 사용할 수 있습니다. SPD OSU 운영의 효율성을 분석하는 가장 일반적인 방법은 자본 투자를 제외한 관리 장치 운영 비용을 포함하는 제품 및 서비스의 생산 및 판매 비용에 대한 수익을 분석하는 것입니다.
제품 및 서비스의 생산 및 판매에 투자된 자금의 효과를 나타내는 지표로 연구 기간 동안의 기업 활동 결과를 반영할 수 있는 기업의 수익을 사용합니다. 예를 들어 세전 이익을 대신 사용하면 긍정적이거나 부정적일 수 있으며 두 번째 경우에는 발생한 모든 비용이 부정적인 영향을 미쳤으며 그 결과는 현재 허용되는 최대값일 수 있습니다. 정황. 비용 효율성의 지표로 비용 효율성 계수 또는 투자 자본 루블당 수익을 사용합니다.
여기서 Kecg는 전체 비용 효율성 비율입니다.
FPC - 제품 및 서비스의 생산 및 판매 비용.
얻은 지표를 사용하여 기업 활동에서 특정 비용 유형의 역할을 연구할 수 있는 개별 지표를 분리하는 다양한 모델을 생성할 수 있으며, 이는 무엇보다도 기능 효율성을 반영할 수 있습니다. 이러한 유형의 비용을 발생시키는 개체의.
조직의 관리 조직 구조를 개선하기 위한 주요 방향은 시장 관계로의 전환이라는 맥락에서 경제적 독립을 확보하는 현대 조직 발전의 새로운 추세를 고려하여 설정되어야 합니다.
기업에서 조직 관리 구조를 형성할 때 다음 기본 원칙을 따라야 합니다. 조직 내 관리 장치의 모든 기능을 완벽하게 포괄합니다. 모든 관리 수준에서 작업이 중복되지 않습니다. 합리적인 통제성 표준 준수; 관리 비용 최소화; 행정적, 경제적 방법과 관리 형태의 합리적인 조합을 고려하여 조직의 독립적 부서 할당.
관리 시스템 구조에 대한 특정 결정의 효율성에 대한 평가는 조직의 관리 구조 개선에 대한 경제적 효율성에 대해 확립된 기준을 고려하여 이루어져야 합니다. 기업의 조직 관리 구조 최적화는 비생산적인 비용 절감, 구조 부서 간의 상호 작용 방법 개선 및 추가 이익 창출과 관련된 추가 이익을 얻는 것을 목표로 합니다.
어떤 경우에는 조직 관리 구조의 최적화로 인해 기능 재분배로 인해 현재 비용이 증가할 수도 있으며, 조직 내 인력의 작업량 증가는 일반적으로 자극 요인의 증가와 관련됩니다.
실제로 이상적인 효율성을 달성하는 것은 거의 불가능합니다. 이는 새로운 장비와 기술을 도입하는 단계에서 달성될 수 있습니다. 그리고 이 경우 구현에는 효율성이 어느 정도 감소한 후 적용 및 안정화가 수반되어야 합니다.
기업의 조직 관리 구조 변경은 개별 구조 부서의 부분적인 변경과 관련이 있습니다. 조직 구조의 효율성을 높이는 또 다른 방향은 정보 기술의 최적화와 계획 및 관리 시스템에 자동화를 도입하는 것입니다. 모든 경우에 조직 구조를 최적화하기 위한 결정을 내리려면 충분한 정당성이 필요합니다. 관리 시스템의 성과 지표 개발에 대한 다양한 접근 방식은 고려 중인 문제에 대한 단일 관점이 없고 방법론적 기반의 개발이 불충분함을 나타냅니다.
조직의 관리 구조를 개선하기 위한 조치의 경제적 효율성을 평가하려면 경제 문헌에서 널리 사용되는 전통적인 효율성 계산 방법을 사용해야 합니다. 이는 경영 개선 비용에 대한 연간 경제적 효과의 비율입니다. 분석적으로 이 관계는 다음 공식으로 결정될 수 있습니다.
케프 = Zee / Zs.u.,
여기서 Kef는 관리 개선을 위한 효율성 계수입니다.
활동의 결과로 얻은 Zee-연간 경제적 효과
Zs.u. - 경영 개선 조치 비용.
Zs.u.=E-Es.u. ∙ NK,
여기서 E는 경영 개선 조치로 인한 연간 절감액입니다.
Nk - 산업 표준 효율 계수
조직의 다양한 관리 수준에서 조직 구조 개선의 경제적 효율성을 평가하기 위한 방법론적 기반은 이 경우 얻은 경제적 효과와 관리 구조 개선 비용을 비교할 수 있습니다. 동시에 조직 관리 구조 개선으로 인한 비용 절감뿐만 아니라 전체 조직의 효율성 향상으로 인한 비용 절감도 고려해야 합니다. 또한 주주에 대한 서비스 개선, 구매자가 상품 구매에 소비하는 시간 단축, 거래량 증가 및 무역 서비스 범위 확대, 소비자 서비스 품질 향상으로 인한 사회 경제적 효과를 고려하지 않는 것도 불가능합니다. , 등.
관리(Eu) 분야에서 얻은 절감액은 다음 공식으로 결정할 수 있습니다.
Eu = Zbaz - Zotch,
여기서 Zbaz와 Zotch는 각각 경영 구조 개선 조치 시행 전후의 연간 관리 비용 가치입니다.
또한 조직 관리 구조의 효과에 대한 다음 지표를 고려해 보겠습니다.
경영진 1인당 대차대조표 및 순이익 금액:
Kbp = Pb/차우,
Kchp = Chp / 차우,
여기서 Pb는 대차대조표 이익입니다.
PE – 순이익,
Chau - 관리 장치의 크기입니다.
포화 계수는 관리 직원 수의 비율에 따라 결정됩니다.
1,000 루블. 제품, 서비스 비용:
Kfo = 차우/세인트
여기서 St는 제품과 서비스의 비용입니다.
1,000 루블. 고정 생산 자산의 비용:
Kfo= 차우/포스그
총 산업 생산 인력 중 관리 인력의 비율:
Kch = 차우/Chpp
여기서 NPP는 산업 생산 인력의 수입니다.
생산비에서 관리비가 차지하는 비율:
Kz = Sau/Ss
여기서 Sau는 관리 비용 금액이고,
CC - 제품 생산 및 판매 비용.
생산 비용에서 관리 직원의 임금이 차지하는 비율:
K1zp = Fzpau/Ss
여기서 Fzpau는 관리 직원의 임금 기금입니다.
산업 생산 인력의 총 임금에서 관리 직원의 임금이 차지하는 비율:
K2zp = Fzpau / Fzp
총 관리 비용 중 기술적 수단을 통한 장비 관리 정도(컴퓨터 장비, 사무 장비 및 통신 장비 비용의 비율):
Kts = (Svt+Sot+Sss)/수프
여기서 Ct는 컴퓨터 기술 비용입니다.
Sot - 사무용품 비용;
Ccc - 통신 비용은 의미합니다.
조직 구조의 필수 지표:
킨트 = 1-(S`upKch)/(Fv x Fo)
여기서 S'upKch - 관리 직원 1명당 관리 비용;
Fv – 자본-노동 비율;
Fo - 자산 수익.
관리 효율성 지표(생산 효율성에 대한 관리 효율성의 비율):
Eu = Es/Ep = (SupK)/ (OuchpChpppp)
여기서 K는 고정 자본과 운전 자본의 총 비용입니다.
Ouchp는 조건부 순수 제품의 양입니다.
자금 유통 단계의 내용에 따라 생산 과정은 생산 조건 준비, 제품 생산 및 판매의 세 단계로 구성됩니다. 각 단계는 조직적으로 공식화되어 있으며 목표가 있으며, 그 달성 정도에 따라 기능의 효율성과 관리 수준이 결정됩니다.
관리 프로세스는 제품의 생산, 유통 및 사용 단계와 관련이 있습니다. 관리 업무의 효율성은 특정 관리자의 기능 내용에 따라 차등적으로 평가되어야 합니다. 관리자의 효율성에 대한 가장 일반적인 지표는 강도를 고려한 계획 실행 지표, 즉 기존 생산 잠재력에 따라 경제 능력을 반영하는 계획입니다.
관리 효율성을 평가할 때 관리 효율성 지표, 즉 경제 지표(총 생산량, 이익, 총 소득) 대 관리 장치 유지 비용의 비율도 사용됩니다.
1.2.12 기업의 생산 효율성 및 경제 지표를 높이는 방법으로 OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik"의 금융 및 경제 서비스 구축 및 기능 시스템
현대 상황에서는 재무 관리자와 분석가의 결정이 기업 활동에 미치는 영향이 점점 더 중요해지고 있습니다. 가격 책정 및 배당 정책, 자본 관리는 활동 결과에 근본적으로 중요합니다. 러시아 경제가 시장 관계로 전환되면서 기업의 재무 관리에 대한 많은 질문이 제기되고 새로운 요구 사항이 제기되었습니다. 시장 법칙과 금융 관계 조직에 대한 연구는 "중간"에 이루어졌으며 서구 개념이 국내 토양으로 자동 이전되면서 러시아 실무자들은 상당히 실행 가능한 아이디어를 거부했습니다. 위의 이유는 부분적으로 러시아 기업의 경제 상황에 영향을 미쳤습니다. 이와 관련하여 기업의 금융 및 경제 서비스를 조직하고 기능하는 문제를 해결하는 것이 필요해 보입니다.
금융 및 경제 서비스 업무의 독특한 주제는 기업 내부와 국경 너머에서 발생하여 다른 기업, 신용 및 은행 시스템, 협회의 경제 주체와 연결되는 돈과 현금 흐름입니다. 기업의 재정을 관리하기 위해 재무 메커니즘, 즉 생산의 최종 결과에 효과적으로 영향을 미치기 위한 재정 자원 관리 시스템이 사용됩니다. 재무 메커니즘은 다음과 관련된 재무 기능의 구현을 보장하도록 설계되었습니다.
첫 번째 기능은 기업에 자금을 최적으로 제공하는 것을 의미합니다. 현금 흐름을 최적화하는 것은 금융 서비스의 주요 업무 중 하나입니다.
유통 기능은 생산 비용 상환 및 소득 창출과 관련이 있습니다. 이 소득은 기업과 의무가 있는 외부 조직, 기업과 국가 간에 분배됩니다. 통제 기능에는 다양한 종류의 지표 사용과 경제적 인센티브 또는 제재 설정이 포함됩니다.
금융 서비스의 주요 목표는 수익성, 이익 증대, 노동 생산성 향상, 비용 절감, 제품 품질 향상, 새로운 첨단 기술 및 과학적 성과 도입을 통해 기업의 재무 상태를 강화함으로써 금융 기능을 가장 완벽하게 구현하는 것입니다.
우리가 생각하는 금융 및 경제 서비스에 할당된 가장 중요한 업무는 다음과 같습니다.
금융 서비스의 조직 구조는 기업의 수많은 기능 부문 구성을 반영하고 기업이 설정한 목표를 달성하기 위한 공동 활동의 조정을 결정합니다. 일반적으로 조직의 안정적인 연결 집합으로 정의되는 조직 구조의 기초가 되는 것이 바로 이러한 조정입니다. 여기서 연결은 특정 작업이 아닌 관계의 표현으로 간주됩니다. 구조적 연결을 통해 기업 부문 간의 조정 관계가 실현되고 기능적 서비스의 상호 작용이 수행됩니다. 여기서 두 가지 중요한 구성 요소, 즉 구조 단위의 권리와 정보 지원이 구별됩니다. 불행하게도 재무 관리에 관한 문헌을 포함한 경제 문헌에서는 기업의 재무 및 경제 서비스의 개별 기능 단위의 구성과 상호 작용에 충분한 관심을 기울이지 않습니다.
재무 및 경제 관리는 일반 기업 관리 프로세스의 일부이므로 이 영역의 관리는 전통적으로 기업 전체와 관련된 관리 계획에 따라 구축될 수 있습니다. 이는 안정적인 조건에서 입증된 선형 기능 관리 체계일 수도 있고 변화하는 시장 상황에 초점을 맞춘 유연하고 적응 가능한 체계 또는 매트릭스, 제품 관리 체계일 수도 있습니다. 관리 계획을 선택하는 주요 조건은 생산 조건과 조직 유형을 충족해야 한다는 것입니다.
쌀. 1.4 OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik"의 금융 및 경제 서비스의 조직 구조
산업 기업의 금융 및 경제 서비스의 조직 구조에는 많은 유사점이 있습니다. 최고 경영진은 총괄이사이다. 두 번째 수준은 부사장입니다. 동시에 조직 구조 다이어그램에 따라 수석 회계사와 그의 부서는 이사에게 직접 보고합니다. 공장의 경제 및 재무 담당 부국장에게도 동일한 기능이 일반적입니다. 그의 직속하에 대외 경제 관계 부서가 있으며, 그 업무는 주로 주문에 따라 생산을 제공하는 것을 목표로 합니다. 최고 회계사와 그의 부서가 총책임자에게 직접 종속되는 것은 계획 경제의 본질에 따른 조직 구조의 준수와 최고 회계사가 다음을 기반으로 당좌 계정의 자금을 관리할 권리로 설명됩니다. 지불 문서에 두 번째 서명이 필요합니다. 자금 사용에 대한 최고 회계사의 개인적인 책임은 그대로 유지됩니다. 오늘날 최고 회계사가 총책임자에게 직접 종속되는 것은 기업의 법정 및 공식 문서에 명시되어 있습니다.
공장 조직 구조의 요소 중 하나는 법무 부서를 경제 담당 부국장에게 종속시키는 것입니다. 이 서비스의 작업은 주로 외부 조직과의 계약 준비, 경제 서비스 결정의 적법성 평가, 국가 및 계약자에 대한 기업의 의무 이행과 관련이 있습니다. 따라서 조직 구조에서 법률 서비스의 이러한 위치는 당연하다고 생각합니다. 또한 우리 의견으로는 대외 경제 관계부 (EFR)가 Kurgan 공장 경제 부국장 또는 Voronezh 공장 장기 개발 부국장에게 직접 종속되는 것이 완전히 정당하다고 생각합니다. OVES의 주요 활동은 주문에 따른 생산 제공을 목표로 하며, 이는 잠재적 주문의 경제적 분석과 밀접한 관련이 있습니다. 계획 부서와 OVES 모두에 경제학자 그룹을 두는 것은 비실용적이며 비용이 많이 듭니다. 부국장의 지도력 하에 이러한 서비스를 통합하는 것은 전적으로 정당합니다. OVES 조항과 경제 계획 서비스의 적절성을 확인하는 증거는 지난 몇 년 동안 보로네시 공장 조직 구조의 변화입니다.
공장에 대외경제관계 부서가 설립된 후, 수석 이코노미스트 직속으로 제품 원가 계산을 담당하던 가격국이 대외관계 부서로 이관되었습니다. 나중에 그는 수석 경제학자에게 직접 반환되었습니다. 현재 조직 구조는 더욱 완벽해 보입니다. 경제학자와 마케팅 전문가가 모두 단일 리더십 아래 통합되어 있습니다. 가격국은 여전히 수석경제학자의 권한 하에 있으며, 금융 및 경제 서비스 구조 내에서 일하고 궁극적으로 경제부국장에게 보고합니다.
공장의 경제 서비스에는 노동 및 임금 부서(LOW)가 포함되며 이는 금융 및 경제 서비스 구조에서 전통적입니다.
공장 경제 서비스 구조의 특별한 특징은 공장 내에 독립적인 재무 부서를 할당한다는 것입니다. 경제 및 금융 부국장에 대한 그의 직위와 종속은 현대적인 요구 사항을 충족합니다. Voronezh 공장에는 독립적인 재무 부서가 없습니다. 그 기능은 회계부서 내의 금융그룹이 수행합니다. 러시아의 시장 관계 발전과 함께 금융 서비스의 역할이 증가하고 강화되고 있다는 것은 의심의 여지가 없습니다. 현재 합리적인 자본 구조 형성, 기업의 운전 자본 공급 평가, 현금 흐름 관리, 재무 분석 수행, 자금 조달 출처 검색, 예산 편성 등의 업무를 담당하는 재무 부서가 필요합니다. 이와 관련하여 , 이 공장은 회계와 재무의 기능을 분리한 경험이 있어 시대적 요구에 부합하는 것으로 보인다. 공장에서 금융 그룹은 회계 부서의 일부입니다. 이와 관련하여 회계의 주요 기능적 책임에는 재무 관리, 자재 및 기타 자산 회계, 감가상각, 재무 보고 및 세금이 포함됩니다. 동시에 회계 부서에는 기업의 현재 재무 및 경제 상태, 자금 조달 출처 및 투자 흐름을 평가하는 분석 서비스가 없습니다. 경제기획부의 구조에는 그런 서비스가 없습니다. 신규 주문 비용 계산, 계획 지표와 실제 지표 비교는 경제 서비스에서 수행되고, 재무 활동은 회계 부서에서 통제됩니다. 재무 활동은 재무 자원 이동 진행 상황을 기록하고 관리하고 요약합니다. 따라서 기업의 재무 및 경제 상태를 예측하고 생산 활동에 대한 운영 분석이 누락되었습니다. 경제 상태에 대한 평가는 더 이상 영향을 미칠 수 없는 경우 실제 데이터를 기반으로 수행됩니다. 금융 및 경제 서비스 활동의 업무 조직과 조정을 개선하기 위해 분석된 각 기업은 이 서비스의 조직 구조를 최적화할 수 있고 최적화해야 합니다. 최근 몇 년 동안 공장 회계 부서의 규모가 크게 늘어난 것은 우연이 아닙니다. 한 부서 내에서 기능적 책임의 수를 늘리면 업무 결과와 효율성에 부정적인 영향을 미칩니다. 상황을 바꾸려면 금융경제서비스의 기능적 업무를 간소화하고 명확하게 구분하고 이를 조직구조에 반영하는 것이 필요하다. 오늘날 우리는 재무 계획 전문가의 재무 및 경제적 서비스 위치를 제공하고, 현재 운영 분석을 수행하고, 투자 프로젝트의 매력을 평가하고, 기업 예산을 작성하고, 다양한 자금 조달 소스를 평가하는 것이 중요하다고 생각합니다. 금융업자 또는 재무 관리자의 직위.
기업 경영의 조직 구조 (JSC Lenaeroproekt의 예 사용)
콘텐츠
소개
1 장. 기업 경영 조직 구조의 본질
1.1 조직 관리 구조 구성의 개념과 원칙
1.2 조직 관리 구조의 분류
1.2.1 조직 관리 구조 유형 분류
1.2.2 조직 관리 구조 유형 분류
1.3 조직 관리 구조 설계 원칙2 장. JSC PIINII VT "Lenaeroproekt"의 조직 관리 구조 분석
2.1 조직 활동의 일반적인 특성
2.2 JSC PIinii VT Lenaeroproekt의 조직 구조 특성
2.3 기존 조직 구조의 효율성 평가
3장. JSC PIINII VT "Lenaeroproekt"의 조직 관리 구조 개선을 위한 권장 사항
3.1 조직경영구조 개선의 필요성에 대한 정당성
3.2 JSC PIiNII VT Lenaeroproekt의 조직 관리 구조 개선을 위한 주요 방향
3.3 부서 및 업무 내용에 대한 규정 개발
결론
서지
소개
조직의 구조는 관리 수준과 기능 영역 간의 관계를 구축하여 주어진 조건에서 조직 목표의 최적 달성을 보장하는 방법입니다. "조직 관리 구조"(OMS)는 목표, 기능, 관리 프로세스, 관리자의 작업 및 관리자 간의 권한 분배와 밀접하게 관련된 관리의 핵심 개념 중 하나입니다. 이 구조의 틀 내에서 모든 수준, 범주 및 전문 전문성의 관리자가 참여하는 전체 관리 프로세스(정보 흐름 및 관리 결정의 이동)가 발생합니다. 구조는 관리 시스템 건물의 프레임과 비교할 수 있으며, 내부에서 발생하는 모든 프로세스가 적시에 고품질로 수행되도록 구축되었습니다. 따라서 조직 리더는 조직 구조 구성의 원칙과 방법, 유형 및 유형의 선택, 변화하는 추세에 대한 연구 및 조직 목표 준수 평가에 관심을 기울입니다. 이는이 주제의 관련성과 중요성을 보여줍니다. 현대적인 조건.
기업의 효율성을 높이는 것은 주로 기업의 명확한 구조와 선택한 목표 방향에 대한 모든 요소의 활동에 따라 달라지는 관리 시스템의 구성에 의해 결정됩니다.
현 단계에서 관리 시스템을 개선해야 할 필요성은 여러 요인에 의해 결정됩니다. 여기에는 관리 직원 수와 그 기능의 최적화가 포함됩니다. 자동화된 제어 시스템 구현 및 의사결정 시스템 개발.
관리 구조에는 다양한 단위에 분산된 모든 목표가 포함되며, 그 사이의 연결은 구현을 위한 개별 조치의 조정을 보장합니다. 목표, 기능, 프로세스, 기능 메커니즘, 사람 및 권한 등 관리의 핵심 개념과 구조의 연결은 조직 작업의 모든 측면에 막대한 영향을 미친다는 것을 나타냅니다.
조직은 부서와 직원의 활동을 조정하고 통제할 수 있는 구조를 만듭니다. 조직 구조는 복잡성(즉, 활동이 다양한 기능으로 분할되는 정도), 공식화(즉, 사전 설정된 규칙과 절차가 사용되는 정도), 중앙 집중화와 분산화의 비율(즉, 조직의 수준)이 서로 다릅니다. 어떤 관리 솔루션).
다양한 유형의 조직 구조(선형, 선형 기능, 기능, 매트릭스, 프로젝트, 부서, 여단)가 있습니다. 그러나 모든 유형의 조직 구조가 조직에 적합한 것은 아닙니다. 따라서 각 조직 자체는 책임 시스템, 보고 관계 및 직원을 그룹으로 통합하는 원칙을 정의해야 하는 조직 구조를 개발합니다. 또한 구조에는 조직의 요소를 일관되게 작동하는 전체로 연결하고 조정하기 위한 메커니즘이 포함되어야 합니다.
조직의 구조는 구조 다이어그램에 반영됩니다. 조직을 단일 전체로 통합하는 것은 구조 다이어그램을 보완하는 정보 시스템 및 통신 메커니즘의 사용과 관련됩니다. 모든 조직의 다이어그램은 부서, 부문 및 기타 선형 및 기능 단위의 구성을 보여줍니다. 그러나 상호 작용의 순서와 조정에 영향을 미치는 인간 행동과 같은 요소는 고려되지 않습니다. 부서 간 기능의 공식적인 분배보다 조직 구조의 효율성을 더 크게 결정하는 것은 직원의 행동입니다. 모든 조직의 조직 구조는 다양한 기준을 고려하여 고려해야 합니다. 활동의 효율성은 다음의 영향을 받습니다.
- 조직도와 업무 책임에 반영된 사람과 업무 간의 실제 관계
직원 행동에 영향을 미치는 관리 정책 및 관행;
다양한 경영진 수준에서 조직 직원의 권한과 기능.
따라서 이 논문에서는 형성의 원칙과 방법, 관리 구조 유형 선택, 구성 추세 연구 및 해결되는 작업 준수 여부 평가에 많은 관심을 기울입니다.
물체연구는 공개 합작 회사 "Lenaeroproekt" 항공 운송 설계, 조사 및 연구 기관입니다.
안건연구 - JSC PIiNII VT "Lenaeroproekt"의 조직 관리 구조.
표적논문의 일환으로 수행된 연구는 JSC PIiNII VT Lenaeroproekt의 조직 관리 구조를 분석하고 개선 방안을 찾는 것으로 구성됩니다.
작업연구:
- 조직, 구성 원리 및 조직 구조 개선에 관한 이론적 문제를 연구합니다.
OJSC PIiNII VT "Lenaeroproekt"의 기업 관리의 기존 조직 구조 분석 및 평가
JSC PIiNII VT "Lenaeroproekt"의 조직 관리 구조 개선을 위한 권장 사항 개발
국내 경제 문헌에서 A.R.의 작품은 이 문제를 다루고 있습니다. 알라베르도바, A.V. 반두리나, V.R. 베스니나, I.N. 게르치코바, V.V. Glukhova, V.V. 글루셴코, S.D. 일리엔코바, A.R. Kankovskaya, M.G. 라푸스티, O.T. 레베데바, Z.P. 루미안체바, E.E. 스타로빈스키 외 다수. 그러나 최근 몇 년 동안 출판된 대부분의 출판물은 기업 경영의 조직 구조 연구에 대한 외국 경험을 일반화된 형태로 전달한다는 점에 유의해야 합니다. 이를 통해 우리는 러시아의 조직 관리 구조 형성 문제가 아직 충분히 해결되지 않았으며 더 많은 관심이 필요하다는 결론을 내릴 수 있습니다.
논문을 작성할 때 교육 및 정기 출판물, 규제 출처 및 참고 출판물의 정보에서 나온 문헌이 사용되었습니다.
논문의 구조는 서론, 3장, 결론, 참고문헌 목록, 응용프로그램으로 구성됩니다.
G용암1. 기업 경영 조직 구조의 본질
1.1 조직 관리 구조 구성의 개념과 원칙
관리 구조는 조직 전체의 기능과 발전을 보장하는 꾸준히 상호 연결된 요소들의 질서 있는 집합으로 이해됩니다. 조직 관리 구조(OMS)는 또한 할당된 작업을 해결하고 의도된 목표를 달성하기 위한 관련 기능에 따라 관리 프로세스가 수행되는 프레임워크 내에서 관리 활동의 분할 및 협력의 한 형태로 정의됩니다. 이러한 직위에서 조직 구조는 관리 기관과 그 안에서 일하는 사람들 간의 기능적 책임, 권리 및 책임, 순서 및 상호 작용 형태를 최적으로 분배하는 시스템으로 제시됩니다.
각 조직에는 생산 및 관리에 대한 최고의 고유한 조직 구조가 있습니다. 모든 조직에는 기술 장비 사용, 전문성 및 직원의 개인적 자질, 수직 및 수평 직원 간의 명령 및 전통 사용에 대한 몇 가지 특징이 있습니다. 각 조직에는 고유한 역사, 문화, 기술 철학 및 인력이 있습니다. 조화로운 상호작용을 구현하기 위해 그들에게 가장 적합한 유일한 조직 관리 구조가 사용됩니다. 특정 조직 관리 구조의 독창성은 기존 유형의 선형, 기능, 직원 및 기타 구조를 사용하여 부서나 연결을 포함하거나 제외함으로써 달성됩니다.
관리 구조의 핵심 개념은 요소, 연결(관계), 수준 및 권한입니다. OSU의 요소는 개별 직원(관리자, 전문가, 직원) 및 특정 기능 업무를 수행하는 특정 수의 전문가를 고용하는 관리 장치의 서비스 또는 기관일 수 있습니다. OSU 요소에는 두 가지 전문 분야가 있습니다.
a) 조직의 구조적 부서의 구성에 따라 마케팅, 생산 관리, 과학 및 기술 진보 등을 수행하는 관리 구조의 링크가 식별됩니다.
b) 관리 프로세스에서 수행되는 일반 기능의 성격에 따라 계획, 생산 조직, 노동 및 관리, 조직의 모든 프로세스 제어와 관련된 기관이 형성됩니다.
관리 구조 요소 간의 관계는 일반적으로 수평 연결과 수직 연결로 구분되는 연결을 통해 유지됩니다. 첫 번째는 조정의 성격을 가지며 단일 수준입니다. 두 번째는 종속관계이다. 이에 대한 필요성은 관리 시스템이 계층적으로 구성될 때, 즉 각기 다른 목표를 추구하는 다양한 수준의 관리가 있을 때 발생합니다.
2단계 구조로 상위 관리층(조직 전체의 관리)과 하위 관리층(수행자의 작업을 직접 감독하는 관리자)이 생성됩니다. OSU에 3개 이상의 레벨이 있으면 소위 중간 레이어가 형성되며, 이는 다시 여러 레벨로 구성될 수 있습니다.
조직의 관리 구조는 선형적 연결과 기능적 연결을 구별합니다. 첫 번째는 관리 결정의 채택 및 실행과 소위 라인 관리자, 즉 조직의 활동과 구조적 부서를 전적으로 책임지는 사람 간의 정보 흐름과 관련된 관계입니다. 기능적 연결은 특정 관리 기능과 연관되어 있습니다. 따라서 라인 인력, 직원 및 기능 인력과 같은 권한과 같은 개념이 사용됩니다. 라인 관리자의 권한은 자신에게 위임된 조직 및 부서의 발전에 관한 모든 문제를 해결하고 조직의 다른 구성원(부서)에 구속력이 있는 명령을 내릴 수 있는 권리를 부여합니다. 직원의 권한은 계획, 권장, 조언 또는 지원 권한으로 제한되지만 조직의 다른 구성원에게 명령을 수행하도록 명령할 수는 없습니다.
OSU의 위의 모든 구성 요소 사이에는 복잡한 상호 의존 관계가 있습니다. 각 구성 요소의 변경(요소 수 및 수준, 연결 수 및 특성, 직원의 권한)은 다른 모든 구성 요소의 개정을 필요로 합니다. 따라서 조직의 경영진이 마케팅 부서(이전에 누구도 수행하지 않은 기능)와 같은 새로운 기관을 OSU에 도입하기로 결정한 경우 다음 질문에 동시에 대답해야 합니다. 부서는 누구에게 직접 종속될 것인지, 조직의 어떤 기관과 부서가 필요한 정보를 그에게 전달할 것인지, 새로운 서비스가 어떤 계층적 수준에서 제공될 것인지, 새 부서의 직원에게 어떤 권한이 부여되는지, 새로운 부서와 다른 부서 사이에 어떤 형태의 연결을 구축해야 하는지.
운영 체제의 요소 수와 수준이 증가하면 필연적으로 관리 결정을 내리는 과정에서 발생하는 연결 수와 복잡성이 여러 번 증가합니다. 그 결과는 종종 관리 프로세스의 둔화로 나타나며, 이는 현대 상황에서 조직 경영진의 기능 품질 저하와 동일합니다.
모든 수준의 관리에서 구조 형성의 원리와 방법, 구조 유형 또는 유형 조합 선택에 큰 관심을 기울입니다. 관리 구조 내용의 다양성은 관리 구조 형성에 대한 많은 원칙을 미리 결정합니다. 이러한 원칙의 주요 내용은 다음과 같이 공식화될 수 있습니다.
1. 조직 관리 구조는 우선 조직의 목표와 목표를 반영해야하므로 생산과 요구 사항에 종속되어야합니다.
2. 업무의 창의적 성격과 정상적인 업무량, 적절한 전문화를 보장하면서 경영진과 개별 근로자 사이에 최적의 업무 분담이 제공되어야 합니다.
3. 관리 구조의 형성은 각 직원 및 관리 기관의 권한 및 책임 결정과 이들 사이의 수직 및 수평 연결 시스템 구축과 연관되어야 합니다.
4. 한편으로는 기능과 책임, 다른 한편으로는 권한과 책임 사이에서 일관성을 유지해야 하며, 이를 위반하면 관리 시스템 전체가 제대로 기능하지 못하게 됩니다.
5. 관리의 조직 구조는 조직의 사회 문화적 환경에 적합하도록 설계되었으며, 이는 중앙 집중화 및 세부 수준, 권한 및 책임 분배, 독립성 및 범위에 관한 결정에 중요한 영향을 미칩니다. 리더와 관리자의 통제.
이러한 원칙을 구현한다는 것은 관리 구조를 형성(또는 구조 조정)할 때 운영 체제에 영향을 미치는 다양한 요소를 고려해야 함을 의미합니다.
관리 구조의 가능한 윤곽과 매개변수를 "설정"하는 주요 요소는 조직 자체입니다. 조직은 여러 면에서 서로 다른 것으로 알려져 있습니다. 러시아 연방의 다양한 조직은 건물 관리 구조에 대한 접근 방식의 다양성을 미리 결정합니다. 이러한 접근 방식은 수명주기의 다양한 단계에 위치하며 노동의 분업 및 전문화 수준, 협력 및 자동화, 계층적 및 "평면적" 등을 갖는 대형, 중형 및 소형 상업 및 비영리 조직에서 다릅니다. 에. 대기업의 경영 구조는 모든 관리 기능이 때때로 조직의 한두 명의 구성원(보통 관리자와 회계사)의 손에 집중되어 있는 소규모 회사에 필요한 것보다 더 복잡하다는 것은 명백합니다. 따라서 형식적인 구조 매개변수를 설계할 필요가 없습니다. 조직이 성장하고 이에 따라 관리 작업의 양이 늘어나면 노동 분업이 발전하고 전문 단위가 형성됩니다(예: 인사 관리, 생산, 재무, 혁신 등). 조정 작업에는 조정과 통제가 필요합니다. .
관리 구조와 조직의 수명주기 단계 사이의 연관성에 주의를 기울이는 것이 중요합니다. 조직의 초기 단계에서는 기업가가 직접 경영을 수행하는 경우가 많습니다. 성장 단계에서는 관리자들 사이에 기능적 분업이 존재합니다. 성숙 단계에서는 분산화 경향이 관리 구조에서 가장 자주 실현됩니다. 경기 침체 단계에서는 일반적으로 생산 변화의 요구와 추세에 따라 관리 구조를 개선하기 위한 조치가 개발됩니다. 마지막으로 조직의 존재가 종료되는 단계에서는 경영 구조가 완전히 파괴되거나 재편성됩니다.
경영 구조의 형성은 기업이 운영되는 조직 형태의 변화에 의해 영향을 받습니다. 따라서 회사가 협회(관심사, 협회 등)의 일부가 되면 관리 기능이 재분배되고(일부 기능이 중앙 집중화됨) 회사의 경영 구조가 변경됩니다. 기업이 독립적이고 독립적인 상태를 유지하지만 상호 연결된 여러 기업을 일시적으로 통합하는 네트워크 조직의 일부가 되는 경우(대개 유리한 상황을 이용하기 위해) 경영 구조를 여러 가지 변경해야 합니다. 이는 조정 기능을 강화하고 네트워크에 포함된 다른 회사의 관리 시스템에 적응할 필요가 있기 때문입니다.
경영 구조 형성의 중요한 요소는 기업의 정보 기술 개발 수준입니다. "전자 지능"의 분산화를 향한 일반적인 추세, 즉 개인용 컴퓨터의 수를 늘리는 동시에 기업 수준에서 로컬 네트워크의 사용을 확장하는 경향은 다수의 작업량을 제거하거나 감소시킵니다. 중간 및 하위 수준의 기능. 이는 우선 하위 단위의 작업 조정, 정보 전송, 개별 직원의 결과 요약에 적용됩니다. 로컬 네트워크 사용의 직접적인 결과는 기업의 관리 수준 수를 줄이는 동시에 관리자의 통제 범위를 확장할 수 있습니다.
대부분의 조직은 조직 구조를 지속적으로 개선합니다. 현재 관리 수준 수의 감소는 일반적입니다. 관리 수준 8~12에서 관리 수준 4~5로 전환됩니다. 최고 관리자와 직원 간의 중간 연결 수를 줄입니다.
1.2 기업 경영의 조직 구조 분류 및 특성
1.2.1 조직 관리 구조 유형 분류
현대 경영 이론에서는 관료적 관리와 유기적 관리라는 두 가지 유형의 조직 관리가 구별됩니다. 이들은 근본적으로 다른 기반 위에 구축되었으며 합리적인 사용 영역과 향후 개발 전망을 식별할 수 있는 특정 기능을 갖추고 있습니다.역사적으로 관료주의형이 가장 먼저 등장했다. 조직 구조 구축에 대한 접근 방식에 대한 해당 개념은 20세기 초 독일 사회학자 Max Weber에 의해 개발되었습니다. 그는 기존의 커뮤니케이션, 보고, 보수, 작업 구조 및 노사 관계 시스템을 근본적으로 변화시키는 합리적 관료제의 규범적 모델을 제안했습니다. 이 모델은 기업이 사람과 기업이 운영되는 구조 모두에 엄격한 요구 사항을 적용하는 "조직화된 조직"이라는 개념을 기반으로 합니다. 합리적 관료제의 규범적 모델의 주요 개념 조항은 다음과 같습니다.
- 명확한 업무 분업, 각 직위에 자격을 갖춘 전문가의 활용
낮은 수준이 높은 수준에 의해 종속되고 통제되는 관리 계층 구조;
관리자의 업무 및 책임 수행에 있어 통일성을 보장하는 공식 규칙 및 규정의 존재
직무를 수행하는 공무원의 공식적인 비인격 정신;
주관적인 평가가 아닌 해당 직위에 대한 자격 요건에 따라 채용합니다.
관료적 관리 구조는 특히 대규모 조직에서 공통 목표를 향해 일하는 대규모 팀의 잘 조율되고 명확한 작업을 보장하는 데 필요한 효율성을 보여주었습니다. 이러한 구조를 통해 인간 에너지를 동원하고 대량 및 대규모 생산에서 복잡한 프로젝트를 해결하는 데 협력할 수 있습니다. 그러나 여기에는 단점이 있는데, 이는 현대적인 조건과 경제 발전의 과제라는 맥락에서 특히 두드러집니다. 우선, 관료적 유형의 구조가 사람들의 잠재력 성장에 기여하지 않는다는 것이 분명합니다. 각 사람은 수행되는 작업의 성격에 직접적으로 요구되는 자신의 능력 부분만 사용합니다. 또한 분명합니다. 조직 개발을위한 전략 및 전술 문제가 최고 수준에서만 해결되고 다른 모든 수준이 "위에서 내려온"결정 실행에만 전념하자마자 일반 관리 정보가 손실됩니다. (현재 효과적인 관리의 가장 중요한 요소로 간주됩니다).
관료적 구조의 또 다른 단점은 업무 개선을 목표로 하는 변화 과정을 관리할 수 없다는 것입니다. 구조 요소의 기능적 전문화는 그 개발이 불균일하고 다른 속도를 특징으로 한다는 사실로 이어집니다. 결과적으로 구조의 개별 부분 사이에 모순이 발생하고 행동과 이해관계의 불일치가 발생하여 조직의 발전이 느려집니다.
유기적 유형의 조직 구조. 관료주의와는 달리 비교적 최근에 등장했으며 급변하는 환경 조건에 대해 더 높은 수준의 유연성과 적응성을 필요로 하는 기업가에게 등장했습니다. 이 접근 방식은 상대적인 "젊음"에도 불구하고 효과적인 것으로 입증되었습니다. 유기적 시스템은 조직의 효율성을 "조직화"하고 시계 태엽 구조의 정확성으로 운영한다는 개념을 거부합니다. 반대로 이 모델은 급진적인 변화를 구현하여 필요한 적응성을 제공하도록 설계되었습니다. 이 문제를 연구하는 연구자들은 계획보다 임시변통을 더 중요시하는 다른 유형의 조직이 점차 등장하고 있음을 강조합니다. 그러한 조직은 한계보다는 기회에 의해 주도되고, 기존 행동에 집착하기보다는 새로운 행동을 찾는 것을 선호하며, 안주보다는 토론을 더 중시하며, 경영진의 모든 결정을 받아들이기보다는 의심과 모순을 조장합니다.
유기적 구조 유형에 대한 원래 정의는 더 높은 유연성, 규칙 및 규정에 의한 덜 제약, 그룹 노동 조직을 기반으로 사용 등 전통적인 관료적 계층 구조와의 근본적인 차이점을 강조했습니다. 관료적 유형과 유기적 유형의 관리 구조의 비교 특성이 표에 나와 있습니다. 1.
1 번 테이블
관리 구조 유형의 비교 특성
| 관료적 유형 | 유기농 유형 |
| 명확하게 정의된 계층 구조 | 해결되는 문제에 따라 리더(그룹 또는 개인)가 지속적으로 변경됩니다. |
| 의무와 권리의 체계 | 논의와 합의의 과정을 통해 형성된 규범과 가치의 체계 |
| 각 작업을 일련의 절차로 나누기 | 문제 해결을 위한 프로세스 접근 방식 |
| 관계의 비인격성 | 자기표현과 자기개발의 기회 |
| 엄격한 업무 분담 | 통합 프로젝트 팀에 임시 작업 할당 |
추가 개발을 통해 유기적 유형의 관리 구조를 특징으로 하는 속성 목록을 크게 확장할 수 있었습니다. 우리는 다음 기능에 대해 이야기하고 있습니다.
- 결정은 권위, 규칙 또는 전통에 기초하기보다는 토론을 통해 이루어집니다.
문제를 논의할 때 고려되는 상황은 권력이 아닌 신뢰, 명령이 아닌 설득, 직무 설명을 이행하기 위한 것이 아니라 공동 목표를 위한 작업입니다.
주요 통합 요소는 조직의 사명과 개발 전략입니다.
업무와 협력에 대한 창의적인 접근 방식은 각 개인의 활동과 사명 간의 연결을 기반으로 합니다.
운영 규칙은 지침이 아닌 원칙의 형태로 공식화됩니다.
직원 간의 업무 분배는 직위가 아니라 해결되는 문제의 성격에 따라 결정됩니다.
조직에서는 점진적인 변화를 수행하려는 끊임없는 준비가 되어 있습니다.
유기적 유형의 관리 구조로의 실제 전환에는 진지한 준비 작업이 필요합니다. 우선 기업은 조직의 문제 해결에 직원의 참여를 확대하고 (교육, 인식 수준, 관심도 향상 등) 기능적 고립을 제거하고 정보 기술을 개발하며 관계의 본질을 근본적으로 재검토하는 조치를 취하고 있습니다. 다른 회사와 (제휴를 맺거나 파트너십이 실현되는 가상 회사를 형성하는 것)
유기적 유형의 관리 구조는 개발 초기 단계에 불과하며 이를 "순수한" 형태로 사용하는 조직은 거의 없다는 점에 유의해야 합니다. 그러나 관리 구조에 대한 이러한 접근 방식의 요소는 특히 역동적으로 변화하는 환경에 적응하려는 기업에서 상당히 널리 퍼졌습니다.
1.2.2 조직 관리 구조 유형 분류
관리의 조직 구조 다이어그램은 부서 및 직위의 정적 위치와 이들 간의 연결 특성을 반영합니다. 연결이 있습니다:- 선형(행정적 종속);
기능적(직접적인 행정적 종속이 없는 활동 분야)
교차 기능적 또는 협력적(동일한 수준의 부서 간).
- 선의;
선형함수;
부서별:
지역;
소비자 지향;
행렬;
무료.
이러한 유형의 조직 구조는 가장 오래되고 간단한 구조 중 하나입니다. 우선 조직 구성원 간의 관계의 자연성과 투명성, 권력 관계의 명확성 및 종속성으로 구별됩니다. 이는 각 관리자에 대해 부하 직원, 고위 관리자, 권한 범위 및 목표의 구성이 결정되고 공식적으로 기록됨을 의미합니다. 선형 조직 구조는 그림 1에 개략적으로 표시되어 있습니다. 1.
여기서 수직선은 리더-하위 원칙(피드백의 경우 그 반대)을 기반으로 구축된 조직 커뮤니케이션을 나타냅니다. 수평선은 같은 직위의 관리자 간, 동료 간 비즈니스 연결을 나타냅니다(선형 구조는 수평적 통신 연결을 제공하지 않음). 이러한 유형의 구조에는 수직으로 아래쪽으로 확장되는 계층적 체인이 있습니다. 즉, 각 리더에는 자신에게 종속된 조직의 구성원이 여러 명(한 명 이상) 있습니다.
선형 구조는 관리자로서의 전문화를 제공하지 않으며 조직의 부서 및 조직 전체를 관리하는 문제는 좁은 프로필의 전문가에 의해 해결됩니다. 순수한 형태의 선형 구조는 관리자가 자신의 작업 영역에서 모든 생산 문제(기술, 인력, 공급 문제, 제어, 계획 등)를 해결해야 한다고 가정합니다.
선형 구조 내에서 조직 구성원의 행동은 전적으로 직속 상사에게 집중됩니다. 조직 부서의 목표 달성과 관련된 모든 문제는 직속 상사를 통해서만 해결되어야 합니다. 동시에 관리자의 허가 없이는 부하 직원의 주도권과 혁신이 허용되지 않습니다. 물론 이는 엄격하고 가능하다면 포괄적인 관리 통제 없이는 비현실적입니다. 선형 구조의 규범과 관련된 부하 직원의 무조건적인 행동은 생산 문제 해결의 공동 성과 하위 관리 수준의 의사 결정의 특정 독립성을 보장하는 수평 연결이 없기 때문에 달성됩니다.
선형 구조 내에서 성공적인 리더십은 모든 수준의 관리자가 말 그대로 부하 직원의 모든 행동에 대한 회계 및 통제 측면에서 권한을 행사하는 경우에만 가능합니다. 결과적으로 라인구조의 관리자들은 부하직원에 대한 처벌과 보상을 동기부여 자극으로 활용한다. 다른 동기 부여 방법은 실제로 사용되지 않습니다. 일반적으로 선형 구조는 팀 구성원의 성숙도가 낮고 소수의 조직 역할을 숙달했으며 독립적인 결정과 주도권을 갖지 않는 경우에 적합합니다.
순수한 형태의 선형 구조는 아직 시장에서 자리를 잡지 못한 소규모 조직에서 주로 발견됩니다. 문화 수준이 높거나 평균 수준인 부하 직원이 없는 조직에서 생산 프로세스가 잘 확립되어 있고 목표와 기술을 자주 변경할 필요가 없는 조직에서. 예를 들어, 이러한 구조는 잘 정립된 컨베이어 생산, 적재 및 하역 작업, 고품질의 불변 식품 생산 등에 효과적입니다.
선형 조직 구조는 매우 제한된 수의 조직 기능 사례, 특히 단순한 목표와 변하지 않은 외부 환경이 있는 경우에만 효과적입니다. 실제 복잡한 시장 환경, 작업의 창의적 성격 또는 외부 환경에 적응해야 하는 목표와 관련된 구조의 경우 이러한 구조는 효과적이지 않으며 실제 사용을 포기해야 합니다.
선형 구조를 수정해야 하는 요구 사항은 전문적인 전문 지식을 사용할 수 없다는 주요 단점으로 인해 발생합니다. 순전히 선형 구조에는 관리자는 있지만 전문가는 없습니다. 이러한 상황으로 인해 선형 구조의 선형 기능 또는 소위 선형 스태프 수정이 발생했습니다.
선형 기능 구조.
조직 구조에 기능적 요소가 존재하는 것은 관리자의 높은 관리 및 리더십 자질을 사용하고 동시에 특수 교육이 필요한 고도로 전문화된 영역에서 유능하고 정보에 입각한 결정을 내리려는 조직 경영진의 끊임없는 욕구에 기인합니다. 그리고 특별한 지식과 기술.
조직의 기능적 구조의 본질은 기술적, 경제적, 법적, 심리적 및 기타 특수 지식이 필요한 모든 복잡한 결정은 일반 라인 관리자가 사용할 수 없는 필요한 역량을 가진 해당 분야의 전문 직원에 의해서만 이루어져야 한다는 것입니다. .
기능적 구조를 통해 가장 많은 수의 유능한 전문 관리자, 좁은 지식 및 활동 분야의 전문가를 포함하여 조직 프로세스를 관리할 수 있지만 기능적 구조는 비효율성으로 인해 현대 조직에서는 실제로 사용되지 않습니다.
조직의 경험에서 알 수 있듯이 한 부서 또는 한 영역에서 한 사람, 한 명의 관리자가 전체 생산 프로세스를 책임져야만 효과가 달성됩니다. 사실 우리는 라인 매니저에 대해 이야기하고 있습니다. 전문 관리자의 끊임없는 변화는 필연적으로 활동에 대한 무책임과 통제력 부족을 초래합니다. 이중 종속, 역할 갈등 및 역할 설정의 불확실성. 이러한 상황으로 인해 현재 순수한 형태의 기능적 구조는 사용되지 않습니다.
선형 구조를 사용하는 관행은 단점을 극복할 수 있는 몇 가지 방법, 특히 중앙 집중식 선형 구조와 고도로 전문화된 기능 구조의 조합을 제안했습니다. 선형 기능 구조의 본질은 조직 구조에 높은 전문 수준에서 고도로 전문화된 기능을 수행하는 별도의 구조 단위(부서)가 포함된다는 것입니다. 이러한 구조 단위 활동의 영향은 다음과 같은 방식으로 선형 구조의 개별 측면으로 확장됩니다. 활동의 어느 시점에서 라인 관리자는 자신의 관리 권한을 기능 구조의 대표자에게 이전하지만 기능 관리자는 자신의 능력을 넘어서는 일을 하지 않습니다. 예를 들어, 생산 프로세스를 개선하려면 디자이너의 개입이 필요하며, 해당 생산 영역의 책임자는 디자이너의 작업을 용이하게 하지만 일반적으로 그들의 활동 세부 사항에는 간섭하지 않습니다. 디자이너가 작업을 완료하면 현장 관리자는 모든 권한을 되찾고 디자이너의 권장 사항 구현을 포함하여 현장에서 전체 생산 프로세스를 관리합니다. 선형 함수 구조는 그림 1에 나와 있습니다. 2.
여기서 기능 단위는 선형 원리에 따라 구축된 여러 부서를 "지원"합니다. 분명히 선형 기능 구조의 특징은 부서 간에 명확하게 정의된 수평 연결이 있다는 것입니다. 이는 최고의 수평적 의사소통과 정보, 아이디어 및 전문가 영향력의 흐름을 촉진합니다.
그러한 조직의 통합은 달성하기가 매우 어렵다는 점에 유의해야 합니다. 선형 구조와 기능적 구조를 결합하는 모든 문제는 조직의 권력 작용 법칙과 관련이 있습니다. 모든 라인 관리자는 자신만이 올바른 결정을 내리고 그 실행을 촉진할 수 있다고 믿습니다. 동시에, 좁은 활동 분야의 전문가(기능 관리자)는 자신 외에는 자신의 문제를 이해하는 사람이 아무도 없다고 믿습니다. 조직 단위의 의사결정 문제에 대한 이러한 태도는 라인 관리자와 기능 관리자 사이의 긴장과 갈등을 야기할 수 있을 뿐만 아니라 성과자에 대한 이중 리더십 문제를 야기할 수 있습니다. 또한 조직의 기술적, 기술적 불확실성이라는 또 다른 문제가 발생합니다. 라인 관리자는 좁은 전문가의 개입이 필요한 많은 복잡한 문제를 유능하게 해결할 수 없습니다. 동시에, 조직의 경영진이 조직 사회 구조의 선형적 부분과 기능적 부분을 결합하는 문제를 해결한다면 명확한 중앙 집중식 라인 관리 외에도 조직의 구조적 단위는 높은 효율성을 얻게 됩니다. 각 선형 장치에 대한 고품질 전문 서비스. 현재 선형 기능 구조는 대다수의 조직에서 사용됩니다.
부서 구조.
전환 경제에서 기업의 조직 구조 조정에서 눈에 띄는 추세 중 하나는 관리 구조의 개별 부분의 독립성과 이를 기반으로 자회사를 만드는 것이 크게 증가한다는 것입니다. 변화하는 수요에 빠르게 적응할 수 있는 대기업을 중심으로 소규모 모바일 기업의 네트워크가 형성되고 있습니다. 덕분에 제조 기업은 소비자 부문에 더 가까워지고 제품 판매 프로세스가 가속화됩니다. 많은 대기업의 생산 및 조직 구조에서 전체 생산주기를 갖춘 부서가 구별됩니다. 한편으로는 특정 소비자에 초점을 맞춘 독립적인 경제 주체가 만들어지고, 다른 한편으로는 생산 및 기술 단지의 무결성, 활동의 일반적인 초점 및 프로필이 보존됩니다.
부서별로 활동을 조직하는 분할 구조를 선호하는 기업 관리를 위해 엄격한 기능적 계획을 사용하는 것에서 출발하는 것은 생산 다각화의 발전에서 매우 분명하게 볼 수 있습니다. 그러나 실제로는 분권화와 관련하여 일정한 제한이 있으며 허용 가능한 한계가 설정되어 있습니다. 이는 생산 활동 영역을 선택하고 책임 있는 경영 결정을 내리는 데 있어서 부서와 기업의 과도한 자유의 부정적인 측면이 명백히 드러났기 때문입니다. 따라서 많은 기업의 최고 관리자는 충분한 독립성을 얻은 부서를 폐지하지 않고 조직 구조를 대폭 수정하여 권한을 훨씬 더 많이 종속시킵니다.
부서 형태는 특정 시장에 서비스를 제공하고 중앙에서 관리되는 조직 단위의 조합으로 간주될 수 있습니다. 그 논리는 부서별 자율성과 중앙에서 통제되는 자원 할당 및 결과 평가 프로세스의 결합에 있습니다.
부서 유형에는 제품 또는 지역 기반으로 형성되거나 소비자 지향적인 구조가 포함됩니다. 가장 일반적인 것은 제품 관리 구조로, 독립적인 경제 활동을 하는 제품 유형을 전문으로 하는 부서가 조직의 중앙 관리에 종속되는 것입니다.
매트릭스 구조
대부분의 조직 구조의 가장 큰 단점은 외부 환경 변화에 대한 적응력이 부족하여 조직 생존의 가장 중요한 문제 중 하나인 적응 문제를 해결할 수 없다는 것입니다. 선형 기능 구조의 다이어그램 모양에서도 정적이며 구조 단위가 서로 견고하게 연결되어 있으며 시기적절한 현대화를 위한 메커니즘이 없다는 결론을 내릴 수 있습니다. 이러한 구조는 외부 환경 상황의 변화 또는 내부 프로세스의 영향으로 인해 생산 프로세스의 일부가 일시적으로 중단되는 경우 작동하지 않습니다. 현대 시장 관계, 특히 생산자-소비자 또는 생산자-경쟁자, 생산자-사회 제도와 같은 관계는 끊임없는 변화를 겪고 있으며, 조직은 투입과 산출 사이의 균형을 유지하기 위해 이에 대응해야 합니다. 예를 들어, 시장 상황의 변화로 인해 다른 제품의 출시(또는 제품의 또 다른 수정)가 필요한 경우 조직의 빌딩 블록 중 일부를 변경하거나 새로운 빌딩 블록으로 교체하고 생산 프로세스를 일시적으로 중단해야 합니다. 그러나 이전 구조의 모든 부분은 견고하게 상호 연결되어 있고 조직 구성원의 모든 역할은 엄격하게 할당되어 있으므로 조직에 큰 비용을 들여 주요 구조 변경을 수행해야 합니다.
이러한 상황을 고려해야 하는 필요성은 궁극적으로 시장 상황과 제도적 환경 변화 등 외부 영향에 쉽게 대응할 수 있는 새로운 조직 구조를 모색하게 되었습니다. 이러한 구조를 유연하다고 합니다. 이들의 유연성은 두 가지 주요 측면에서 나타납니다.
- 구조적 유연성 - 구조 단위 간의 관계 이동성;
수치적 유연성 - 조직 활동의 특정 영역에 초점을 맞춘 인력의 양적 구성의 가변성.
첫 번째 옵션은 태스크 포스, 조정 단위 또는 임시 위원회를 구성하는 것입니다. 현재의 조직 구조로는 새로운 복잡한 작업에 대처할 수 없다는 것이 명백하기 때문입니다. 그러나 경험에 따르면 모든 기능적 및 선형적 구조와의 상호 작용이 없으면 하나의 새로운 기관이 조직 전체의 의사 결정 문제를 해결할 수 없다는 것을 알 수 있습니다. 권한이 분산되고 개인의 책임이 부족한 이러한 유형의 관리 구조는 복잡한 문제에 대한 결정을 내리는 데 적합하지 않습니다.
두 번째 옵션은 다른 책임을 제거하지 않고 기능 부서 중 하나의 책임자에게 복잡한 작업의 다양한 부분을 해결하기 위한 권한과 책임을 할당하는 것입니다. 소위 본부 부서를 분리하는 것에 대해 이야기하고 있습니다. 그러나 여기서 문제가 발생합니다. 갈등을 해결하고 작업 조정을 보장하려면 고위 경영진이 프로젝트 관리에 지속적으로 참여해야합니다. 지속적인 개입이 필요하고 동시에 책임의 분산을 초래하는 이러한 접근 방식은 파괴적일 수 있습니다.
세 번째 옵션은 프로젝트 관리자를 임명하여 프로젝트 개발 및 구현과 관련된 문제를 해결할 수 있는 모든 권한을 부여하는 것입니다. 주요 아이디어는 프로젝트의 모든 작업에 대한 계획, 운영 관리 및 자금 조달에 대한 권한과 책임을 프로젝트 관리자라는 한 사람에게 이전하는 것입니다. 그의 임무는 지정된 기술 요구 사항과 비용으로 지정된 시간 내에 작업(프로젝트)이 완료되도록 하는 것입니다. 이 조직 메커니즘은 항공우주, 전자, 항공 산업, 컴퓨터 장비 생산 등에서 점점 더 많이 사용되고 있습니다.
프로젝트 구조는 특정한 복잡한 문제(프로젝트 개발 및 구현)를 해결하기 위해 만들어진 임시 조직으로 이해됩니다. 다양한 직업, 전문가 및 연구자의 자격을 갖춘 작업자가 하나의 팀으로 모여 특정 수준의 품질과 이 목적을 위해 할당된 물질적, 재정적 및 노동 자원의 틀 내에서 특정 프로젝트를 구현합니다. 프로젝트를 완료하고 관련된 모든 업무를 해결한 후, 팀에 참여한 직원들은 해당 부서로 복귀하여 영구적으로 근무하거나 다른 프로젝트로 이동합니다. 이 목적을 위해 할당된 모든 팀 구성원과 모든 자원은 완전히 프로젝트 관리자에게 종속됩니다.
프로젝트 구조는 활동 규모, 과학, 기술 및 생산 문제의 적용 범위, 조직의 선형 및 기능 단위와의 연결 특성, 외부 환경과의 상호 작용에 대한 참조 조건이 다릅니다. 이러한 조직의 가장 일반적인 유형 중 하나는 프로젝트 팀 구성원이 프로젝트 관리자뿐만 아니라 지속적으로 작업하는 기능 부서의 책임자에게도 보고하는 매트릭스 구조(그림 3)입니다.
조직은 두 가지 차원에서 동시에 발전합니다. 예를 들어, 이는 특정 유형의 소비자 또는 제품 유형에 대한 영역 구조 또는 방향으로 수행되는 기능의 조합을 기반으로 하는 조직입니다. 이러한 형태의 조직에서 프로젝트 관리자의 권한은 거의 모든 것을 포괄하는 라인 권한부터 거의 순수한 직원 권한까지 다양합니다.
매트릭스 조직에서 프로젝트 관리자는 모든 활동을 조정하고 특정 프로젝트와 관련된 리소스를 활용하는 일을 담당합니다. 이를 위해 이 프로젝트의 모든 물질적, 재정적 자원은 처분됩니다. 프로젝트 관리자는 또한 모든 정량적, 정성적 및 시간 관련 지표 측면에서 프로젝트 계획 및 진행을 담당합니다. 기능 부서장은 자신의 책임 중 일부를 프로젝트 관리자에게 위임하고 이 작업 또는 해당 작업을 수행할 장소와 방법을 결정합니다. 제품의 기능 테스트는 회사의 모든 부서에서 수행됩니다.
매트릭스 구조는 자원의 집단적 지출을 촉진하는데, 이는 생산에 희귀하거나 값비싼 유형의 자원을 사용해야 하는 경우에 필수적입니다. 이 경우 모든 직원이 특정 기능 단위에 영구적으로 할당되기 때문에 본질적으로 기능 구조에는 없는 특정 유연성이 달성됩니다. 매트릭스 조직에서는 특정 프로젝트를 수행하기 위해 다양한 기능 부서에서 직원을 채용하므로 각 프로젝트의 필요에 따라 노동 자원을 유연하게 재배치할 수 있습니다. 유연성과 함께 매트릭스 조직은 효과적인 작업 조정을 위한 훌륭한 기회를 열어줍니다.
프로젝트 관리의 도입은 선형 기능 구조가 많은 프로젝트의 구현을 보장할 수 없다는 사실에 기인합니다. 부서를 전문적인 기능으로 구성할 때 차별화된 역할 간의 관계를 설정하고 명확하게 하는 데 많은 노력이 소요됩니다. 선형 기능 구조는 프로젝트 관리와 함께 계속 존재하므로 후자는 대체가 아닌 단점을 극복하고 지정된 구조를 보완하기 위한 메커니즘으로 특성화되어야 합니다.
무료 구조.
자유로운(edhocratic) 조직 구조는 조직의 시장 및 제도적 외부 환경의 변화에 가장 잘 적응합니다. 더욱이 그들은 외부 환경의 주요 수준에서 불확실한 조건에서도 정확하게 효과적으로 작동합니다.
느슨한 구조를 가진 조직에서는 조직의 개별 구조 단위 간의 안정적인 연결을 갖춘 명확하고 고정된 관리 체계가 없습니다. 여기에서는 조직을 구성하는 모든 단위가 지속적으로 구성을 변경하고 있습니다.
그러한 조직에서 목표를 달성하는 것은 자원의 일부를 다른 단위로 이전하여 단위 구성 및 구성의 지속적인 변화를 기반으로 합니다. 따라서 변화하는 시장이나 제도적 외부 환경에 적응하는 상당히 큰 조직 부서(부서 또는 부문)는 지속적으로 다른 부서로 이동하거나 반대로 더 작은 구조 단위(실험실 또는 작업 그룹)를 받습니다. 예를 들어, 조직이 새로운 완제품이 아닌 반제품을 긴급하게 출시해야 하는 경우 이 반제품을 생산하는 부서에는 영업, 마케팅 등의 전문가로 구성된 작업 그룹이 할당됩니다.
현재 느슨한 구조를 가진 조직은 실제로 매우 드뭅니다. 이러한 종류의 구조를 구현할 때의 주요 어려움은 활동을 조정하기 위한 조직 단위의 비정상적으로 복잡한 관리, 중앙 집중식 관리 불가능, 조직 내 및 외부 환경과의 관계 혼란, 끊임없이 발생하는 긴장 및 갈등의 출현입니다. 상황. 그러나 주의 깊게 과학적으로 개발된다면 이러한 구조는 복잡하고 끊임없이 변화하는 환경에서 운영되는 조직에 문자 그대로 필수 불가결한 것이 될 수 있습니다.
1.3 조직 관리 구조 설계 원칙
관리 구조 설계 원칙을 개발할 때 구조가 각 전문 관리 기능에 해당하는 고정된 기관 집합이라는 생각에서 벗어나는 것이 중요합니다. 관리의 조직 구조는다면적인 개념입니다. 우선, 관리 메커니즘은 목표 달성에 초점을 맞춰야 하기 때문에 목표 시스템과 다양한 단위 간의 배포가 포함됩니다. 여기에는 다음도 포함됩니다. 서로 특정 연결 및 관계에 있는 단위의 구성; 모든 수준에 걸쳐 작업 및 기능 분배; 중앙 집중화와 분산화 사이의 관계를 반영하여 조직 내 책임, 권한 및 권리의 분배. 관리 구조의 중요한 요소는 조직의 커뮤니케이션, 정보 흐름 및 문서 흐름입니다. 마지막으로, 조직 구조는 행동 시스템으로, 공통의 문제를 해결하기 위해 끊임없이 다양한 관계를 맺는 사람들과 그룹입니다.
조직 메커니즘의 이러한 다양성은 공식적이든 비공식적이든 명확한 방법의 사용과 호환되지 않습니다. 그렇기 때문에 과학적인 방법과 구조 형성의 원리(시스템 접근, 프로그램 대상 관리, 조직 모델링)의 결합에서 광범위한 전문가 및 분석 작업, 국내외 경험 연구, 개발자 간의 긴밀한 상호 작용을 통해 진행해야 합니다. 설계된 조직 메커니즘을 실제로 구현하고 사용할 사람. 구조 설계를 위한 전체 방법론은 조직 목표의 명확한 공식화를 기반으로 해야 합니다. 첫째, 목표, 그리고 목표 달성을 위한 메커니즘입니다. 동시에 조직은 하나의 목표에 초점을 맞추는 것이 경제 발전에서 다양한 역할을 반영하지 않기 때문에 다목적 시스템으로 간주됩니다.
M. Meskon은 관리 구조를 설계할 때 다음과 같은 접근 방식(작업 순서)을 정의합니다.
- 전략을 구현하기 위해 활동의 초점에 해당하는 블록으로 조직을 지평을 따라 나눕니다. 선형 활동 유형과 직원 활동 유형을 결정합니다.
- 직위의 힘의 균형을 확립합니다. 계층 구조 수준을 정의합니다.
- 직무 책임을 정의합니다.
또한 조직 구조를 설계할 때 다음과 같은 문제가 결정됩니다.
-경영의 공식화, 즉 공식적인 상호 작용이 얼마나 필요한지.
- 의사결정 수준: 어디서, 누가, 언제.
- 체계적인 조직구조
A. Fayol은 좋은 조직의 원칙을 다음과 같이 공식화했습니다.
- 관리의 통일성 - 구조에 관계없이 한 사람이 모든 것을 책임집니다.
- 권한 이전의 스칼라 방법. 완전한 책임은 관리할 권리뿐만 아니라 권한을 위임할 권리도 의미합니다.
- 종속의 통일성 - 모든 사람에게는 단 한 명의 상사만 있습니다.
- 대응 원칙: 해당 조건부 책임의 위임된 권한
- 관리 규모, 부하 직원 수는 제한되어 있습니다. 통신 링크의 효율성과 신뢰성;
- 오리엔테이션 원칙 - 조직은 업무를 기반으로 구축되며 주관적인 요인에 의존하지 않습니다.
- 선택성 - 관리자는 예외적인 유형의 정보, 즉 계획 범위를 벗어나 조치 조정이 필요한 정보를 받습니다.
- 노동의 차별화: 선형, 직원 원칙; 숙련 및 반숙련 노동;
- 세분화 및 전문화 - 구조를 단순하고 전문화된 구성요소(세무 전문가, 자재 흐름 회계 전문가 등)로 분해합니다.
- 운영에 대한 통제 - 업무 진행과 명령 이행을 감시하는 기관이 있어야 합니다.
- 계획이 행동보다 우선합니다.
- 유연성 - 구조가 상황에 대응합니다.
- 관리 수준의 접근성 - 직원은 업무 문제와 관련하여 관리자에게 연락할 수 있습니다.
특히 중요한 것은 조직 구성과 구조 요소와 외부 영향 요소 사이의 전체 연결 시스템에 대한 외부 환경의 영향의 성격입니다. 구조 형성에 대한 접근 방식의 체계적인 성격은 다음과 같이 나타납니다. a) 목표 구현이 불완전한 솔루션 없이는 관리 작업을 놓치지 마십시오. b) 이러한 업무와 관련하여 기업의 총책임자부터 현장 감독에 이르기까지 관리 분야에 따른 전체 기능, 권리 및 책임 시스템을 식별하고 상호 연결합니다. c) 경영 수평에 따라 모든 연결과 관계를 탐색하고 제도화합니다. 공동의 현재 업무 이행 및 유망한 다기능 프로그램 이행과 관련하여 다양한 단위 및 기관의 활동을 조정합니다. d) 주어진 조건에 대한 관리에서 중앙 집중화와 분산화의 최적 비율을 찾는 것을 염두에 두고 수직적 및 수평적 관리의 유기적 조합을 보장합니다.
이 모든 것에는 구조 설계, 목표 시스템의 세부 분석 및 정의, 조직 단위의 신중한 식별 및 조정 형태를 위해 신중하게 개발된 단계별 절차가 필요합니다.
최근까지 조직 관리 구조를 구축하기 위해 사용된 방법은 지나치게 규범적인 성격, 불충분한 다양성, 표준 솔루션의 과장된 사용으로 인해 과거에 사용된 조직 형태를 새로운 조건으로 기계적으로 이전하는 것이 특징이었습니다. 종종 다양한 수준의 관리 장치는 크기만 다른 동일한 계획, 기능 세트 및 단위 구성을 반복했습니다. 과학적 관점에서 볼 때 구조 자체 형성의 초기 요소는 너무 좁은 해석을 받았습니다. 조직의 목표 대신 직원 수; 다른 조건에서 구성과 조합을 변경하는 대신 지속적인 기관 세트; 변화하는 업무와 별개로 변하지 않는 기능의 수행을 강조합니다. 단점과 적합성을 분석하지 않고 기존 조직의 평균 지표로 사용되는 구식 계획 및 인력.
사용된 방법의 주요 단점 중 하나는 기능적 방향, 관리 프로세스의 엄격한 규제였으며 결과는 아닙니다. 그러나 시장관계 상황에서는 관리기능의 구성과 내용이 불안정해진다. 따라서 관리 시스템의 다양한 부분의 목표와 관계는 기능적 전문성을 엄격하게 확립하는 것보다 더 중요해지는 경우가 많습니다.
조직 및 관리 구조를 형성하는 전체 프로세스의 일부로서 과학적 기반의 관리 기능 정의 및 인원수 표준을 중요하게 여기는 시스템 접근 방식은 연구자와 개발자가 조직 설계의 보다 일반적인 원칙을 따르도록 합니다. 우선, 업무 구조와 관리 장치의 기능 내용을 결정하는 조직 목표 시스템의 초기 정의가 필요합니다.
조직의 최고, 중간, 하위 수준의 다양한 목표는 일반적으로 하나의 측정 기준으로 축소될 수 없습니다. 사회의 관점에서 볼 때 대부분의 생산 조직의 주요 목적은 생산된 제품 및 서비스에 대한 시장 요구를 충족시키려는 목표에 의해 결정됩니다. 어쨌든 각 목표는 기능 및 개발에 객관적으로 필요한 측면 중 하나를 반영합니다. 조직 시스템. 동시에 목표 시스템과 조직 관리 구조 간의 일치는 모호하지 않습니다.
그림에서. 그림 4는 조직의 목표에서 구조로의 일반적인 전환 순서를 보여줍니다.
쌀. 4. 조직의 목표에서 조직의 구조로의 전환
관리 장치의 내부 구조 형성을 위한 시스템 원칙의 구현과 관련하여 조직 구조는 관리 시스템의 복잡한 특성이라는 점을 고려해야 합니다.
통합 시스템은 또한 조직 관리 구조를 형성하는 다양한 방법을 고려해야 하며, 그 중 많은 방법이 최근에야 등장했습니다. 이러한 방법은 성격이 다르며, 각 방법은 관리 장치의 조직 구조를 구축하는 데 실질적으로 중요한 모든 문제를 개별적으로 해결할 수 없으며 다른 방법과 유기적으로 결합하여 사용해야 합니다.
조직 구조를 형성하는 과정의 내용은 대체로 보편적입니다. 여기에는 목표 및 목표 수립, 부서 구성 및 위치 결정, 자원 제공(직원 수 포함), 규제 절차 개발, 문서 수정 및 규제 형식 및 방법이 포함됩니다.
이 전체 프로세스는 세 가지 큰 단계로 구성될 수 있습니다.
1) 관리 장치의 일반적인 구조 다이어그램의 형성;
2) 주요 부서의 구성 및 이들 간의 연결 개발;
3) 조직 구조의 규제.
모든 경우에 일반적인 구조 다이어그램의 형성은 조직의 주요 특성뿐만 아니라 조직 구조와 시스템의 기타 중요한 측면에 대한 보다 심층적인 설계 방향을 결정하기 때문에 근본적으로 중요합니다. (조직 내 경제 메커니즘, 정보 처리 방법, 인력 배치).
이 단계에서 결정되는 조직 구조의 기본 특성에는 생산 및 경제 시스템의 목표와 해결해야 할 문제가 포함됩니다. 달성을 보장하는 기능 및 소프트웨어 대상 하위 시스템의 일반 사양 제어 시스템의 레벨 수; 다양한 수준에서 권한과 책임의 중앙집중화 및 분권화 정도; 이 조직과 환경 간의 주요 관계 형태 경제 메커니즘, 정보 처리 형태, 조직 시스템 인력 배치에 대한 요구 사항.
조직 관리 구조 설계 프로세스의 두 번째 단계(주요 부서의 구성 및 이들 간의 연결 개발)의 주요 특징은 대규모 선형 기능 및 기능에 대한 전체 조직 결정의 구현을 제공한다는 것입니다. 프로그램 대상 블록뿐만 아니라 최대 독립(기본) 관리 장치의 분할, 그들 사이의 특정 작업 분배 및 조직 내 연결 구축. 기본 단위는 선형 기능 및 프로그램 대상 하위 시스템이 조직적으로 구분되는 독립적인 구조 단위(부서, 부서, 국, 부문, 실험실)로 이해됩니다. 기본 유닛은 자체 내부 구조를 가질 수 있습니다.
세 번째 단계인 조직 구조의 규제에는 관리 장치의 정량적 특성과 관리 활동 절차의 개발이 포함됩니다. 여기에는 다음이 포함됩니다. 기본 단위(국, 그룹 및 직책)의 내부 요소 구성을 결정합니다. 설계 단위 수, 주요 작업 유형의 노동 강도 및 수행자의 자격 결정; 특정 수행자 간의 작업 및 작업 분배; 구현에 대한 책임을 확립합니다. 자동화된 정보 처리 기반을 포함하여 부서에서 관리 작업을 수행하기 위한 절차 개발; 상호 관련된 작업 세트를 수행할 때 부서 간 상호 작용을 위한 절차를 개발합니다. 설계된 조직 구조의 조건에서 관리 장치의 관리 비용 및 성과 지표 계산.
설계 대상인 생산 및 경제 조직의 관리 구조는 복잡한 시스템입니다.
이는 직접적인 분석과 합리적인 설계뿐만 아니라 사회 심리적 특성과 연결이 가능한 기술적, 경제적, 정보적, 행정적 및 조직적 상호 작용을 결합합니다. 후자는 근로자의 자격과 능력 수준, 업무에 대한 태도, 리더십 스타일에 따라 결정됩니다.
조직 관리 구조 설계 문제의 특수성은 명확하게 공식화되고 모호하지 않으며 수학적으로 표현된 최적성 기준에 따라 조직 구조의 최상의 변형을 공식적으로 선택하는 문제의 형태로 적절하게 제시될 수 없다는 것입니다. 이는 정량적, 질적, 다중 기준 문제로, 공식화 된 분석 방법, 평가, 조직 시스템 모델링을 포함한 과학적 방법과 책임 관리자, 전문가 및 전문가의 선택 및 평가에 대한 주관적 활동을 결합하여 해결됩니다. 조직 솔루션을 위한 최고의 옵션.
조직 설계 프로세스는 합리적인 관리 구조 모델에 접근하는 일련의 과정으로 구성되며, 여기서 설계 방법은 실제 구현을 위한 조직 결정을 위한 가장 효과적인 옵션을 고려, 평가 및 채택하는 데 지원 역할을 합니다.
2장. JSC PIinii Vt Lenaeroproekt의 조직 관리 구조 분석
2.1 조직 활동의 일반적인 특성
공개 합작 회사 "Lenaeroproekt" 항공 운송 설계, 조사 및 연구 기관은 2001년 12월 21일자 연방법 No. 178-FZ "국가 및 지방 자치 재산의 민영화에 관한"(1995년 12월 26일자)에 따라 설립되었습니다. No. 208-FZ 2006년 8월 25일자 러시아 연방 정부 명령에 따라 연방 국가 단일 기업 "Lenaeroproekt" 항공 운송 설계, 조사 및 연구 기관을 변형하여 "주식 회사에 대해" 1184-r 및 2006년 10월 18일자 연방재산관리청 명령 No. 208.
회사의 설립자는 연방재산관리청이 대표하는 러시아 연방입니다.
회사는 회사와 관련된 주주의 의무적 권리를 인증하는 특정 수의 주식으로 승인된 자본이 분할된 상업 조직인 법인입니다.
회사는 독립적인 대차대조표에 기록되는 별도의 재산을 소유하고 있으며, 자체 이름으로 재산 및 개인의 비재산권을 획득 및 행사하고 책임을 질 수 있으며 법원, 중재 및 중재에서 원고 및 피고가 될 수 있습니다. 법원. 회사는 모든 재산에 대한 의무를 집니다.
회사는 주주의 의무에 대해 책임을 지지 않습니다. 주주는 회사의 의무에 대해 책임을 지지 않으며, 자신이 소유한 주식 가치의 한도 내에서 회사 활동과 관련된 손실 위험을 부담합니다.
국가와 그 기관은 회사의 의무에 대해 책임을 지지 않으며, 회사도 국가와 그 기관의 의무에 대해 책임을 지지 않습니다.
회사의 공인 자본금은 86,385,000(8,660만 385,000) 루블입니다. 회사의 수권자본은 액면가가 1,000(천) 루블인 무인증 보통주 86,385주로 구성됩니다.
회사의 수권자본은 주주가 취득한 회사 보통주(발행주식)의 액면가액으로 구성되며, 채권자의 이익을 보장하는 회사 재산의 최소 금액을 결정합니다.
승인된 자본의 규모는 발행 주식의 액면가를 높이거나 추가 주식을 발행함으로써 늘릴 수 있습니다.
JSC PIinii Vt Lenaeroproekt의 주요 활동은 활주로, 기술 지원 시설, 승객 서비스 및 화물 취급을 위한 건물 및 구조물, 격납고 및 항공기 수리 시설을 포함한 다양한 등급의 공항 단지의 전체 설계입니다.
현대적인 "Lenaeroproekt"는 항공 운송 시설 및 토목 공학 설계 분야의 복잡한 문제를 해결할 수 있는 종합 연구 및 설계 기관입니다. 회사는 역동적으로 발전하고 있으며 모든 기술적 요구 사항을 충족하기 위해 노력하는 동시에 지난 몇 년간의 개발을 유지하면서 러시아 연방뿐만 아니라 국경을 넘어 관심 범위를 지속적으로 확장하고 있습니다.
모든 유형의 사전 설계, 조사, 설계, 연구, 규제 및 기타 작업은 자본 건설(기술 재장비, 재건, 확장, 신축)과 공항 건물 및 구조물의 주요 수리, 항공기 수리 기업을 보장하기 위해 수행됩니다. , 비행 및 기술 학교, 건설 조직 시설, 주택용 건물, 사회 및 문화적 목적 및 기타 물건, 건물 및 구조물. 다음은 JSC PIinii Vt Lenaeroproekt의 전체 활동 목록입니다.
설계:
- 비행장, 헬기장 및 착륙장;
공항의 활주로 및 기타 비행장 구조물의 기지 및 덮개;
항공 연료 공급 시설(석유 제품 창고 및 저장 시설, 펌프장, 선적 및 하역 지점, 공정 파이프라인)
주유소;
처리 시설 및 석유 제품 재활용 공장;
모든 유형의 엔지니어링 네트워크 및 시스템;
열 공급, 에너지 절약, 통신, 물 공급, 하수도 대상;
폐수 처리 시설;
항공 교통 관제 시설;
항공기 비행을 위한 무선 엔지니어링, 조명 및 기상 지원 시설;
항공기 수리 및 유지보수를 위한 건물 및 구조물;
공항의 기내 케이터링 상점 및 케이터링 건물;
민간 항공기 훈련 단지;
항공 생산 활동으로 인한 폐기물 소각장 및 기타 폐기물 처리 시설;
공항, 항공사, 수리 및 기타 항공 기업의 기능과 공항 영토에 위치한 기타 부서 소속 기업의 건물 및 구조물의 기능에 필요한 물건
어떤 목적을 위한 고속도로;
공항 시설로의 접근 철도;
자동 소화 설비; 화재 및 보안 화재 경보 시스템; 연기 방지 및 낙뢰 방지; 소방수 공급 시스템; 화재 경보 시스템;
등.................
Tsentralnoye OJSC의 구조는 선형적이며, 총책임자인 책임자가 유일한 집행 기관입니다.
이사는 명령 통일의 원칙에 따라 행동하며 연방법에 따라 자신의 행동의 결과에 대해 책임을 집니다.
활동 과정에서 회사는 Elektrostal 시의 주택 및 공동 서비스 관리 회사에 분기별로 보고합니다. 다음으로 REU 보고서를 기반으로 주택 및 공공 서비스부에 대한 통합 보고서가 생성됩니다.
회사의 인력은 고용 계약에 따라 기업 활동에 자신의 노동으로 참여하는 모든 직원으로 구성됩니다.
Tsentralnoye OJSC의 활동을 관리하기 위한 조직 구조는 다이어그램 3에 나와 있습니다.
그림 3. JSC Central의 조직 구조
기업의 각 직원에게는 엄격히 준수해야 하는 직무 설명이 있습니다.
직무 설명(회계사)의 예 - 부록 1을 참조하세요.
직무 설명은 계약자의 활동을 관리하는 규칙을 설정하고 관리 시스템에서 직원의 임명 및 위치, 기능적 의무, 권리, 책임 및 인센티브 형태를 규제하는 법적 행위입니다.
이사는 위임장 없이 기업을 대신하여 활동하고, Elektrostal 시 및 그 외 지역에서 기업의 이익을 대표하며, 확립된 절차에 따라 기업을 대신하여 거래를 수행하고, 기업의 구조와 인력 배치를 승인하고, 직원을 고용합니다. 기업과 계약을 체결하고, 고용 계약을 변경 및 종료하고, 명령을 내리고, 법이 규정한 방식으로 위임장을 발급하고, 연방법 및 러시아 법률에 따라 자신의 행동의 결과에 대한 책임을 집니다. 연맹, 러시아 연방의 기타 규제 법적 행위, 본 헌장 및 고용 계약이 체결되었습니다.
수석 엔지니어의 직무 설명을 고려해 봅시다. 수석 엔지니어는 관리자 범주에 속합니다. 그는 회사의 첫 번째 부이사이며 생산 활동의 결과와 효율성을 책임집니다.
기업의 관련 산업 프로필에서 관리직 전문 분야에서 더 높은 수준의 전문(기술) 교육 및 업무 경험을 보유한 사람이 5년 이상 수석 엔지니어로 임명됩니다.
수석 엔지니어 직위 임명 및 해고는 기업 이사의 명령에 따라 이루어집니다. 수석 엔지니어는 기업 이사에게 직접 보고합니다.
수석 엔지니어는 기업의 기술 서비스를 관리합니다. 또한 시장 경제에서 기업의 기술 개발에 대한 기술 정책 및 방향, 기존 생산의 재구성 및 기술 재장비 방법, 미래를 위한 생산 전문화 및 다양화 수준을 결정합니다. 필요한 수준의 생산 기술 준비 및 지속적인 성장, 생산 효율성 및 노동 생산성 향상, 비용 절감 (재료, 재정 및 노동), 생산 자원의 합리적인 사용, 제품, 작업 또는 서비스의 고품질 및 경쟁력을 보장합니다. 기업의 승인된 장기 및 중기 사업 계획에 따라 그는 기업의 재건 및 현대화를 위한 조치 개발을 관리하고, 생산이 환경에 미치는 유해한 영향을 방지하고, 천연 자원을 신중하게 사용하고, 안전한 환경을 조성합니다. 근무 조건 및 생산 기술 문화 개선.
수석 엔지니어는 새로운 장비 및 기술 도입 계획의 개발 및 실행을 조직하고, 조직 및 기술 활동, 연구 개발 작업을 수행합니다. 설계 솔루션의 효율성, 시기적절하고 고품질의 생산 준비, 기술 운영, 장비 수리 및 현대화, 개발 및 생산 과정에서 고품질 제품 달성을 보장합니다.
기업 이사가 없는 동안 수석 엔지니어는 자신의 의무를 수행하고 자신의 권리를 사용하며 적절한 실행 및 사용에 대한 책임을 집니다.
수석 회계사의 직무 설명을 고려해 봅시다. 최고 회계사는 기업 이사의 명령에 따라 임명 및 해임됩니다. 그는 기업 이사에게 직접 보고합니다. 모든 회계직원은 수석회계사에게 보고합니다. 수석 회계사의 임명 및 해고에 따른 사건의 수락 및 전달은 재산 및 부채 목록을 작성한 후 사건의 수락 및 이전 행위에 의해 공식화됩니다. 최고 회계사는 비즈니스 조건, 구조, 규모, 산업 및 조직 활동의 기타 특징을 기반으로 회계 정책을 형성합니다. 회계, 세금, 통계 및 관리 회계의 요구 사항에 따라 회계 및 보고를 위한 정보 시스템의 구성을 관리하고, 내부 및 외부 사용자에게 정보 제공을 보장하고, 회계 등록 유지 관리, 비용 추정 실행, 회계에 대한 작업을 구성합니다. 재산, 부채, 고정 자산, 금융 산업 준비금, 현금, 금융, 결산 및 신용 조직, 생산 및 유통 비용, 제품 판매, 작업(서비스) 수행, 조직 활동의 재무 결과 비즈니스 거래, 자산 이동, 수입 및 지출 창출, 의무 이행에 대한 회계 계정에 시기적절하고 정확한 반영을 보장합니다. 관리 회계, 생산 비용 회계, 제품 비용(작업, 서비스) 계산, 책임 센터 및 활동 부문 회계, 내부 관리 보고 생성에 대한 정보 지원을 구성합니다.
수석 회계사가 작업을 주도합니다.
- - 작업 계정과목표의 준비 및 승인에 관한 것입니다.
- - 사업 거래 등록에 사용되는 기본 회계 문서 양식의 준비 및 승인, 러시아 국가 통계위원회의 요구 사항에 따른 내부 회계 보고 양식
- - 재산 및 부채의 목록 및 평가 절차, 가용성, 상태 및 평가에 대한 문서 증거를 보장합니다.
- - 비즈니스 거래의 올바른 실행, 문서 흐름 절차 준수, 회계 정보 처리 기술 및 무단 액세스로부터의 보호에 대한 내부 통제 시스템을 구성합니다.
회계 직원을 관리하고 자격을 향상시키기 위한 업무를 조직합니다. 회계 및 보고 데이터를 기반으로 재무 분석 및 조세 정책 수립에 참여하고 내부 감사를 조직합니다. 조직의 활동을 개선하고 손실 및 비생산 비용을 제거하기 위한 제안을 준비합니다.
수석 경제학자는 관리자 범주에 속하며 기업 이사의 명령에 따라 고용 및 해고됩니다. 수석 경제학자는 기업 이사에게 직접 보고합니다. 그의 활동에서 수석 경제학자는 다음의 지침을 따릅니다.
- - 기업의 재무 및 경제 활동을 규제하는 입법 및 규제 문서
- - 관련 문제에 관한 방법론적 자료
- - 기업 헌장
- - 기업 이사의 명령, 지시
- - 이 직업 설명.
기업의 수석 경제학자는 다음 기능을 맡습니다.
- - 기업의 경제 활동 관리.
- - 하급 직원의 자격을 향상시키기 위한 업무 조직.
- - 하위 수행자의 건강하고 안전한 근무 조건을 보장하고 노동 보호에 관한 입법 및 규제 법적 행위의 요구 사항을 준수하는지 모니터링합니다.
비서는 직원 범주에 속합니다. 비서직 임명 및 해임은 기업 전무 이사의 추천에 따라 기업 이사의 명령에 따라 이루어집니다. 그의 활동에서 비서는 다음의 지침을 따릅니다.
- - 경영진의 지시
- - 노동 규정
- - 기업 이사 및 직속 상사의 명령 및 지시
- - 업무 설명서.
비서는 기업 이사에게 직접 보고합니다. 비서는 기업의 수장이나 부서의 업무를 보장하고 유지하기 위한 기술적 기능을 수행합니다. 부서 또는 공연자로부터 관리자에게 필요한 정보를 받고, 지시에 따라 직원에게 전화합니다. 관리자의 전화 대화를 구성하고, 전화 메시지를 수신 및 전송하며, 부재 시 수신된 메시지를 기록하고 해당 내용을 관리자에게 알립니다. 관리자가 개최하는 회의 및 회의 준비 (필요한 자료 수집, 참가자에게 회의 또는 회의의 시간, 장소, 의제 통지, 등록), 회의록 유지 및 작성 작업을 수행합니다. 수신 및 인터콤 장치(텔렉스, 팩스, 텔레팩스 등)를 통해 정보를 전송하고 수신합니다. 관리자의 지시에 따라 다양한 자료를 인쇄합니다. 사무를 수행하고, 관리자에게 보낸 서신을 받고, 기업에서 채택한 절차에 따라 이를 체계화하고, 관리자가 고려한 후 작업 과정이나 준비 과정에서 사용할 수 있도록 부서나 특정 수행자에게 전달합니다. 응답; 관리자의 서명을 위한 문서를 수락합니다. 복제 장비에서 복제할 문서를 준비하고 개인 복사기로 문서를 복사합니다. 경영진의 개별 공식 임무를 수행합니다.
조직 구조 구축의 기본 원칙을 나열하겠습니다.
- 1. 유연성.인력 환경 및 생산 과정에서 발생하는 변화에 따라 신속하게 적응하는 능력을 특징으로 합니다. 구조는 적어도 1년에 한 번은 검토되어야 합니다.
- 2. 집중.운영 관리 기능을 하위 수준으로 이전함으로써 기업의 부서 및 서비스에서 직원 기능을 합리적으로 중앙 집중화할 필요가 있습니다.
- 3. 전문화.각 부서에는 특정 관리 기능과 부서, 서비스 및 전문가의 기능 전문화가 할당되도록 보장됩니다.
- 4. 규범 통제.이는 각 관리자의 합리적인 부하 직원 수를 준수하는 것입니다. 기업의 최고 수준 - 4-8명, 중간 수준(기능 관리자) - 8-20명, 하위 수준(고위 감독, 감독) - 20 -40명.
- 5. 권리와 책임의 통일성.부서와 직원의 권리와 책임이 변증법적으로 통일되어야 한다는 뜻이다.
- 6. 권력 분립.라인 관리는 제품 출시에 대한 의사 결정을 보장하고 기능 관리는 결정의 준비 및 구현을 보장합니다.
- 7. 경제적입니다.조직 관리 구조의 구축 및 유지 관리에 필요한 최소 비용 달성을 특징으로 합니다.
표 3.1
통제 수준(단계)
|
기능의 |
선의 |
|
|
기업 이사 (CEO, 사장) |
||
|
부이사(기능이사, 부사장) |
생산 관리자 |
|
|
최고 전문가, 서비스 책임자(부서) |
워크샵 책임자 |
|
|
국장, 단체장 |
섹션 책임자 |
|
|
선임(선도) 전문가 |
수석 마스터 |
|
|
전문가 |
마스터, 감독 |
|
|
주니어 전문가, 직장인 |
팀원, 근로자 |
|
조직 관리 구조를 구축하기 위한 초기 데이터는 다음과 같습니다. 관리 수준 수 계산;
인원수 계산; 조직의 개념도; 조직 관리 구조의 유형; 기존 구조 단위; 관리 기능 분류자; 경영자의 경영기준.
표 3.2
유한 책임 회사의 관리 기관
|
기관명 관리 |
선거 횟수 및 조건 |
양식 |
기초적인 |
그는 누구를 임명합니까 (선출합니까) |
|
창립자 총회 - 입법부 |
최소 한 명의 법인 또는 자연인 |
설립자 |
헌장 채택 및 수정, 승인된 자본금 및 기부 금액 결정, 연례 보고서 및 대차대조표 승인, LLC 창설 및 청산 |
헌장에 의해 규정된 경우 LLC 회장(회장), 이사회(협의회) |
|
LLC 이사회(협의회) - 집행 기관 |
헌장에 따르면 최소 3명 이상(보통 10명 이상인 LLC) |
회의 창립자 |
발전전략, 경영시스템 구성, 인사, 재정, 사회정책 |
전무이사, 지점장 및 본부장 |
|
심사 수수료 (감사) |
최소 1명 |
회의 창립자 |
연례 보고서 및 대차 대조표에 대한 결론, 모든 활동 영역에 대한 감사 |
의장 커미션 (감사) |
|
감독 |
창립자 회의, 선출 또는 채용의 결정에 따라 |
회의 창립자 |
창립자와 이사회 회의 사이의 기간 동안 LLC의 운영 관리 |
대리인을 포함한 모든 경영진 |
관리의 조직 구조는 특정 기능을 수행하는 두 개의 독립적인 관리 기관으로 구성됩니다. 상단은 조직의 중앙 관리 장치이고, 하단은 구조 부서(상점, 섹션, 호송대 등)의 관리 장치입니다. 각 기관은 차례로 선형 및 기능 관리의 두 가지 개별 수준으로 구성됩니다. 조직 구조는 관리 수준(단계)에 따라 구성됩니다(표 3.1).
러시아에서 가장 일반적인 조직인 유한 책임 회사와 주식회사의 관리 기관과 조직 구조 다이어그램을 고려해 보겠습니다.
유한 책임 회사(LLC)공동 경제 활동을 위한 시민 또는 법인의 협회입니다. LLC의 승인된 자본은 창립자의 기부금으로 구성됩니다. 모든 LLC 설립자는 기여 한도 내에서 의무를 이행할 책임이 있으며, 이는 다른 설립자의 동의가 있어야만 소유자에서 소유자로 이전될 수 있습니다. 총회의 결정으로. LLC는 단독 회원으로 다른 1인 LLC를 보유할 수 없습니다.
LLC 관리 기관의 특성은 표에 나와 있습니다. 3.2. 창업자가 10명 미만인 경우. 그리고 한 도시에서 일하면서 이사회(의회)를 선출하는 것은 부적절합니다. 그의 기능은 LLC 회장(사장)이 수행할 수 있습니다. 생산량이 많은 경우 LLC의 전무이사를 고용하고 LLC 창립자 중에서 이사회를 선출하는 것이 가능합니다. LLC 관리의 조직 구조 다이어그램은 그림 1에 나와 있습니다. 3.8.
쌀. 3.8.
주식회사의 경영진
표 3.3
|
컨트롤 이름 |
선거 횟수 및 조건 |
누가 형성하는가 |
주요 기능 |
그는 누구를 임명합니까 (선출합니까) |
|
주주총회는 최고 의결기관이다. |
최소한 15개월에 한 번씩 모임을 갖습니다. JSC는 한 사람이 만들 수 없습니다 |
의결권이 있는 보통주 소유자 |
정관 채택 및 개정, 수권 자본금 결정, 이사회 선출, 연차 보고서 승인, 주식회사 및 지점 설립 및 청산 |
이사회 선출, 총괄이사(사장) 선임 |
|
이사회는 주주총회 간의 입법기관입니다. |
최소 3명 폐쇄된 주식회사 및 최소 5인의 경우. OJSC를 위해. 이사회는 주주 수가 50명을 초과할 때 선출됩니다. |
주주총회 |
JSC 개발 전략, 경영 시스템 구성, 위원회 구성, 재무 정책 결정 |
주식회사 이사회, 상임이사, 구조부문장 승인 |
|
관리위원회 - JSC 집행 기관 |
헌장에 따르면 최소 3 명입니다. |
이사회 회의) |
주주총회와 이사회 사이의 합자회사 운영관리 : 인사, 재무, 생산, 영업, 품질, 마케팅 |
구조 부문 책임자 |
|
일반 (사내이사) |
헌장에 따르면 1 명입니다. 최대 5년 동안 |
총회(이사회) |
주주총회(이사회) 사이의 운영관리 |
전직원 |
|
감사위원회(감사인) |
헌장에 의해 결정되며 일반적으로 홀수 인원 |
주주총회 |
내부재무감사, 외부감사, 연차보고서 및 대차대조표에 대한 의견 |
감사위원회 위원장을 선출하고, 주식회사의 이익에 위협이 되는 경우에는 총회를 선임합니다. |
합자회사(JSC)공동 경제 활동을 위한 시민 및/또는 법인의 협회입니다. JSC의 설립, 관리 및 청산 절차는 Art에 의해 규제됩니다. 2014년 5월 5일자 연방법 No. 99-FZ에 따라 개정된 러시아 연방 민법 96-104. 주주는 '1주 1의결권' 원칙에 따라 자신이 소유한 주식 수의 한도 내에서 주식회사의 의무를 이행할 책임이 있습니다. 주식회사에는 공개(공개) 유형과 비공개(비공개) 유형이 있습니다. 폐쇄형 JSC는 신고된 가치 한도 내에서 JSC의 전체 승인 자본을 통제하는 창립자-주주를 제공하기 때문에 LLC와 매우 유사합니다. JSC의 탈퇴와 주식매각은 주주총회의 동의가 있어야만 허용됩니다. 비공개 주식회사(CJSC)는 주식을 공개적으로 청약하거나 무제한으로 제공할 권리가 없습니다.
공개(공개) 주식회사에서는 주식 매각이 관심 있는 모든 개인 및 법인에 대한 공개 청약 형태로 이루어지므로 회사 관리가 복잡해집니다. 이러한 목적을 위해 이사회, 경영이사회, 감사위원회 간에 입법권, 행정권, 통제권의 구분이 제공됩니다(표 3.3).
JSC 관리 구조의 일반적인 다이어그램은 그림 1에 나와 있습니다. 3.9. 실제로 국내 합자회사에서는 명확한 정관과 경영규정이 없는 상황에서 이사회, 대표이사, 경영이사회의 기능을 명확하게 분리하는 것이 항상 가능한 것은 아닙니다. 소규모 주식회사의 경우 이사회와 경영이사회를 하나로 통합하여 경영진 수를 줄이고 통일된 재무 및 인사 정책을 시행하는 것이 좋습니다.
쌀.
저자가 개발한 대규모 PJSC 구조의 예가 그림 1에 나와 있습니다. 3.10.
