조직의 문제 및 전망 개발. 정보 정리 및 분석 작업에 대한 문제, 경험 및 전망. 합작 투자의 대외 경제 활동

생산 조직 및 관리의 많은 문제 중에서 먼저 많은 전문가와 과학자들이 지적하는 체계적인 자기 조직의 문제를 골라 낼 수 있습니다.

이상적으로, 사업주는 상위 관리자의 지속적인 개입 없이 스스로 조직화하고 경영을 유지할 수 있는 시스템을 갖고 싶어합니다. 불행히도 실제로 러시아에는 그러한 조직이 거의 없습니다. 관리 시스템은 대부분의 경우 여전히 엄격한 관료적 원칙을 기반으로 구축되어 있으며, 그 결과 기업 기능의 거의 모든 중요한 프로세스에는 지속적인 관리 개입이 필요합니다.

한편, 자기 조직을 기반으로 한 기업 관리는 기업 관리에 대한 기업가적 접근 방식의 개발입니다. 수평적 연결의 형성 및 개발을 통한 자체 조직은 다음을 최적화하여 손실된 이익을 최소화합니다.

구조;

기업 문화;

결정의 형성, 채택 및 실행 과정.

이 최적화는 다음을 최소화합니다.

소송 비용;

거래 비용;

이익 손실.

기업의 자체 조직 능력을 활용하여 경영으로의 전환은 어떤 식으로든 경영진의 수직적 붕괴를 의미하지 않으며(대부분의 경우 기업이 별도의 구성 요소로 분해됨) 유용한 속성을 보완하는 것을 목표로 합니다. 수평 연결의 유용한 속성을 갖춘 임원 수직. 동시에, 그들 사이의 역량 분배 문제를 해결하는 것이 필요합니다.

수평적 링크의 형성 및 개발에 투자함으로써 기업은 경험 축적 프로세스를 가속화하고 결과적으로 단위 비용 절감 프로세스를 가속화합니다.

이는 종종 비공식적이고 공동의 이익을 기반으로 하는 수평적 연결이 손실을 최소화하고 추가 수입을 유치하는 것을 목표로 하는 이니셔티브 그룹 및 팀의 형성에 기여하기 때문에 발생합니다.

예를 들어, 전문가 그룹을 모아서 감독과 팀 구성에 대한 명령에 서명하는 등 공식적인 방법으로 팀을 만들 수는 없습니다. 이는 팀 할당과 획기적인 기회 구현 때문입니다. 이러한 목표는 기업과 팀의 잠재력을 동원하고, 특히 팀 구성원의 창의적인 자원을 활용함으로써 달성됩니다.

경영 구조의 역동성에 대한 이유는 시스템 내 모든 프로세스의 역동성, 사업 목표의 역동성(수입 및 발전 증가), 시장의 역동성(지속적으로 변화하는 경쟁 환경), 금융의 역동성에 있습니다. 흐름(사실 매분마다 어떤 식으로든 기업의 대차대조표가 변경됩니다).

동시에 비즈니스의 동적 수준을 내부와 외부 모두에서 설정할 수 있습니다. 기업 관리 구조를 구성하는 작업 중 하나는 내부에서 비즈니스의 동적 수준을 설정할 수 있도록 하는 것입니다.

각 기업의 시스템 수준에서 반드시 구현되어야 하는 기업의 채권 관리를 예로 들면 전술한 내용을 쉽게 설명할 수 있습니다.

따라서 채권이 온라인으로 모니터링되지 않고 재판 전 부채 징수 측정 시스템이 개발되지 않은 경우 이 부채 수준이 수석 회계사에게만 알려진 경우 시스템은 혼란스러운 역학과의 연결을 수신합니다. 경영의 전반적인 혼란을 특징짓는다. 비즈니스 시스템은 부분적으로는 높은 수준에서, 부분적으로는 어떻게든 구성될 수 없다고 주장할 수 있습니다. 즉, 재무 부서가 경영 분야의 최신 인간 사고에 따라 기능하고 영업 부서가 지난 세기 수준으로 기능하는 상태는 실제로 불가능합니다. 영업 부서가 제대로 작동하지 않으면 재무 부서도 실패하기 때문입니다. 영업 부서를 포함한 다른 부서와 매우 눈에 띄게 "연결"되어 있습니다.

실제로 비즈니스 시스템에서 가장 정적인 부분은 직원, 즉 주로 특정 변환의 결과에 관심이 없고 비즈니스 소유자가 관심을 가질 만큼 작업 결과에 관심이 없는 직원입니다.

직원 인센티브 시스템에 대해 수천 번 이야기하고 글을 쓸 수 있지만 외국 문헌에서 빌린 건조한 이론을 제시하는 것 이상으로 진행되지는 않습니다.

실무자들은 "회사 직원과의 동시 작업 없이는 경영 구조 조정이 좋은 결과를 가져올 수 없다"고 믿습니다.

동기 부여는 기본 생산성을 향상시킵니다. 의욕이 넘치는 직원은 실제로 더 나은 성과를 냅니다. 직원의 성과가 좋은 조직은 전반적으로 더 나은 성과를 내고 직원의 업무 태도를 바꾸면 회사의 수익성이 높아집니다. 우리는 실제로 입증된 직원의 동기를 높이고 업무의 질을 향상시키는 여러 가지 방법을 제공합니다.

위에 표시된 관리 시스템의 모든 요구 사항을 완전히 모범적으로 충족하더라도 직원이 일할 특별한 인센티브가 없으면 시스템이 오작동하고 서비스에 대한 부당한 금액을 "먹어"버릴 것입니다.

예를 들어, 일반적으로 직원의 실업과 관련된 개인적인 목적을 위한 비생산적인 인터넷 사용은 현대 사무실의 문제가 되었습니다. 관리자는 기본 논리의 길을 택했습니다. PC에 차단 프로그램을 설치했습니다. 한편 직원들의 '미 실현된 창의적 잠재력'은 그대로 남아 있었다. 그리고 노동자들은 여전히 ​​자신의 “잉여” 에너지를 다른 비생산적인 필요에 소비할 것입니다.

관리 구조의 최적화는 회사 직원에게 어떤 식으로든 영향을 미칠 것이라는 점을 명심해야 합니다. 누군가를 해고하거나, 누군가를 재교육해야 하거나, 직원이 재교육을 원하지 않는 경우 다시 해고해야 할 수도 있습니다. 회사에서 해고된 모든 직원은 조직에 대한 잠재적인 악의를 품은 사람이라는 점을 기억해야 합니다. 이에 따라 인력 손실을 최소화하는 구조조정을 시도하고 추진해야 한다.

새로운 경영 구조의 창출로 인해 정리해고가 수반되는 상황을 해결하는 가장 좋은 방법은 추가 생산이나 서비스를 조직하는 것입니다. 회계사가 석방되었다고 가정해 보겠습니다. 그를 고객 기업에 금융 컨설팅 또는 아웃소싱 서비스를 제공하는 업무에 데려가거나 이 직원을 영업 부서에 배정하십시오. 영업 부서에서는 채권 관리 흐름이나 기업의 일반적인 신용 정책에 있어 금융 전문가가 가장 환영받습니다. .

경제학에는 회사가 '서고 넘어지지 않게' 어떻게 해야 하는지를 4, 5, 6가지로 설명하는 과학 논문이 많다. 이는 마치 기업이 일단 설립되면 그대로 유지될 수 있는 구조에 불과한 것과 같습니다. 정적이고 규범적인 모델이 유용할 것이라고 믿어집니다. 먼저 "이상적인" 것을 설명하고 그런 다음 이를 달성하기 위해 어떤 변환을 사용할 것인지 알려줍니다. 그러나 이러한 모델은 변환의 역학을 전혀 고려하지 않습니다. 역동적인 시스템의 균형이 깨졌을 때, 추진력이 약화되었을 때, 겉으로 보기에 신중하게 생각한 계획이 예상했던 것과 반대되는 결과를 낳을 때 어떤 일이 일어나는지 그러한 작업을 통해서는 알 수 없습니다. 즉, 이 작품에는 변형 과정이 어떻게 진행되는지에 대한 단어가 없습니다.

대대적인 변화의 필요성은 회사의 가장 중요한 이익 집단인 주주, 직원, 고객, 대중 및 경영진 간의 불균형에서 발생하는 경우가 많습니다. 이 기본 법칙은 "왜 변화하는가?"라는 질문에 답합니다.

끊임없이 변화가 필요하기 때문입니다. 인간과 인간 생활의 모든 영역에서 작용하는 변증법의 법칙은 이에 기울어져 있습니다. 한편, 이 법칙의 적용은 더 나은 것이 더 비싸고 "더 시원하다"는 것을 의미하지는 않습니다. 더 나은 것이 더 효율적입니다.

경영 시스템에서 모든 종류의 조직 개편을 조직할 때 직원과 협력할 때 가장 큰 어려움이 발생한다는 점을 기억해야 합니다. 위에서 언급했듯이 조직의 인력은 비즈니스 시스템에서 가장 정적이고 보수적인 부분입니다.

예를 들어, “한 회사의 관리자는 지속적인 변화의 구현과 관련하여 눈에 띄고 지속적으로 증가하는 문제의 원인을 파악하기 위해 특정 컨설팅 회사를 유치하여 감사를 수행했습니다. 회사의 긴장감은 직원들이 이사회에 불만을 제기하기 시작할 정도로 높아졌습니다. 이번 분쟁에 노동조합이 연루됐고, 노동조합 대표자들은 건강한 근무환경을 회복하기 위한 즉각적인 조치를 취해줄 것을 회사 경영진에 호소했다. 항소에서 그들은 지도부의 불확실한 행동에 대한 많은 예를 제시했지만 발생한 문제를 구체적으로 공식화할 수는 없었습니다.

비즈니스 시스템 모델 구축의 중요한 단점은 수학적 방법으로 인적 요소를 모델링할 수 없다는 것입니다. 한편, 시스템에 가장 큰 내부 영향을 미치는 것은 인적 요소입니다.

하드 시스템 사고 철학의 기초는 조직의 특정 문제를 해결하기 위해 특별히 만들어진 수학적 모델입니다. 시스템 분석가가 과학적 연구 대상에 대한 전통적인 개념을 "모델" 개념으로 대체해야 했던 것은 바로 시스템 분석가가 항상 현실 세계에서 작업해야 했기 때문입니다.

따라서 관리 시스템을 집중적으로 처리하면 회사 경영진이 직원의 행동에 대한 책임을 추가로 부담하게 되어 비즈니스 시스템의 효율성이 저하되는 것으로 나타났습니다.

따라서 “경직된 시스템 사고에서는 작업을 시작하기 전에도 목표를 명확하게 정의해야 합니다. 목표의 정의는 사람에 따라 다르며, 사람의 생각, 의견, 태도가 극도로 모순될 수 있기 때문에 이는 매우 심각한 문제입니다. 그리고 엄격한 시스템 사고에서 사람들은 행위자가 아닌 시스템의 요소로 간주됩니다. 변화에 대한 준비가 없으면 단일 공식 모델이 작동하지 않습니다.

보시다시피, 관리 복잡성 이론에 대한 이러한 접근 방식을 사용하면 직원 수에 정비례하는 엄청난 오류가 발생합니다. 즉:

여기서 P는 특정 인사 오류 수입니다.

p i - 개별 작업자의 오류 수

n - 직원 수, 사람 수.

T는 연구 중인 기간입니다.

식 (2)에서 알 수 있듯이 기업의 인원 수가 적을수록 인적 요인으로 인한 실패 건수도 줄어든다. 나는 이 공식이 이 작업 과정에서 개발될 경영의 효율성을 분석하는 방법론의 기초로 사용될 수 있다고 생각합니다.

현재 관리 조직 시스템의 효율성을 분석하고 싶다면(그리고 이는 사실입니다) 이를 위해 조직의 인사 서비스(개발된 인사 부서)를 사용해야 합니다. 다시 말하지만, 성능 평가 실험을 수행하는 가장 쉬운 방법을 찾아서는 안 됩니다. 많은 조직에서는 사무실의 보안 카메라를 사용하여 직원의 행동을 모니터링합니다. 이보다 더 어리석은 일은 생각할 수 없습니다. 직원이 사무실에서 그러한 장치의 사용에 대해 알고 있다면(조만간 모든 비밀이 분명해지면) 통제된 활동이 창의적인 인센티브를 완전히 죽이기 때문에 그는 더 나쁜 일을 합니다.

실패를 피하려는 사람은 우유부단하고 미래에 대한 광범위한 계획을 세우고 심각한 목표를 설정하는 것을 두려워합니다. 평범한 직원에 대해 이야기하고 있다면 그는 자신이 잘 아는 일을 선호할 것이며 그가 글로벌 목표를 달성하기를 기다릴 수 없습니다. 그러나 회사가 그에게서 획기적인 발전을 기대하지 않는다면 이는 상당히 수용 가능한 옵션입니다. 특히 좋은 성과가 필요한 관리자가 모든 책임있는 결정을 내리는 경우에는 더욱 그렇습니다. “그런 직원을 고용하기로 결정했다면, 그러한 행동은 무언가(예를 들어 효과적인 리더)로 보상받아야 한다는 점을 명심하세요.”

이 논문 과정에서 반복적으로 언급했듯이 현대 비즈니스 모델링 원칙은 정적 모델로는 만족될 수 없습니다. 정적 모델은 비즈니스 시스템 개발의 현실에 가장 가까운 새로운 동적 모델로 대체되고 있습니다.

전통적인 경제 및 수학적 모델은 정적 균형 조건을 기반으로 하므로 시장의 경제 상황이 변화함에 따라 정적 모델의 유용성은 매우 제한됩니다. 경제 시스템의 역동적인 모델을 구축하려는 첫 번째 시도는 거시경제 과정에 대한 설명과 관련이 있었습니다. 미시 경제 프로세스 모델은 거시 경제 현상에 미치는 영향이 평균화되는 많은 지역적 요인을 고려해야 하기 때문에 더 복잡한 것으로 나타났습니다.

경제 및 경영 분야의 시스템 역학 방법은 서구 경제학자와 국내 경제학자 모두에 의해 여전히 적극적으로 장려되고 있습니다. 물론 한편으로는 동적 평가 방법이 정적 평가 방법보다 훨씬 더 중요하고 정확합니다. 그러나 반면에 “시스템 역학은 모델에서 시스템의 질적 변화를 고려하지 않습니다. 따라서 Forrester의 세계 역학 분석을 따르면 인구와 생산의 증가, 환경 오염은 필연적으로 세계적인 재앙으로 이어질 것입니다. 비평가들은 이 모델을 태어나지 않은 아기에 대한 연구에 비유합니다. 아기는 자라서 끔찍한 우유 부족을 유발하고 아기가 자신의 무게로 죽을 때까지 점점 더 많은 기저귀로 보육원 전체를 오염시킵니다. 그러나 이 모델은 특정 연령부터 아이가 우유만 먹지 않고, 성장도 멈추고, 기저귀 대신 다른 방법으로 배설물을 처리한다는 사실을 고려하지 않습니다. 시스템 역학에는 시스템을 근본적으로 새로운 품질로 전환하는 과정이 없습니다.

따라서 제어 시스템의 과학적 조직은 틀릴 위험이 높다는 것이 밝혀졌습니다.

관리 시스템의 효율성을 평가할 때 비즈니스의 재무 지표를 사용하는 경우(가장 자주 발생함) 편리한 순간마다 붕괴되는 훨씬 더 번거롭고 위험한 관리 시스템을 만들 위험이 높습니다. 그것.

경영 시스템 혁신의 순수한 재정적 효율성에 대해 이야기하려면 이러한 혁신의 적시성을 결정하는 것이 필요합니다. 동일한 고객 서비스 부서가 필요하게 된 지 1~2년 후에 회사에 만들어지는 경우가 많습니다. 법률 서비스는 침입자가 지배 지분 등을 구입한 후에 조직되기 시작합니다.

이 경우 변환의 효율성에 대해 말해서는 안 됩니다. 이러한 변환은 시스템 자체에 의해 발생하기 때문에 시스템이 자체 변증법의 법칙을 준수하여 이러한 변화를 생성한다고 말할 수 있습니다. 실제로 관리 시스템의 효과적인 변화는 운영상의 이유가 아닌 전략적 필요성 때문에 취해진 복잡한 조치입니다.

실제로 중앙 집중화 또는 분산화의 딜레마는 가장 중요한 조직 설계 문제 중 하나입니다.

중앙집중화는 의사결정 권한과 권한을 조직 경영진의 최상위 수준에 집중시키는 것입니다.

중앙집중화는 계속해서 증가하는 정부 수준을 거치면서 정보가 왜곡되는 것을 방지하는 것을 목표로 하는 조직화된 시스템의 대응입니다.

분권화는 여러 주요 결정에 대한 책임을 이전하거나 위임하는 것이며, 결과적으로 이 책임에 해당하는 권리를 조직의 하위 관리 수준으로 이전하는 것입니다.

중앙 집중화와 분산화는 모두 정보를 한 단계에서 다른 단계로 이동할 때 정보 왜곡 문제를 해결하는 서로 다른 방법이며, 관리 수직에 따라 권리와 책임을 다른 수준으로 분배하여 이 문제를 해결하는 방법입니다.

위에서 볼 수 있듯이 결국 회사의 경영 구조 구성 문제는 다음과 같이 귀결됩니다.

회사의 전략적 목표를 명확하고 명확하게 공식화합니다.

현재와 ​​미래의 모든 부서의 전체 기능 규모를 결정합니다.

일관성을 위해 기본 거버넌스 구조를 검토합니다.

기본 관리 모델의 효율성을 결정합니다.

구조 변경을 결정합니다.

회사에 효과적인 인사 부서를 구성하십시오.

수정된 구조의 스케치를 개발합니다.

인력 재편성, 재교육, 인력 선발 등

시스템에서 구조적으로 변경된 부분의 효율성을 평가하면서 점진적인 변경을 시작하세요.

후속 조정을 위한 시작점으로 새 구조에 대한 설명을 생성합니다.

지금까지 많은 회사의 활동에서 시스템의 핵심 연결 고리는 모든 결정적인 기능을 자신에게 집중시킨 총책임자였습니다. 동시에 다른 부서는 직접적으로 또는 이사와 관리자를 통해 받은 총책임자의 지시 없이는 행동할 수 없습니다.

동시에 회사는 여러 가지 위험에 동시에 노출됩니다.

1. 외부 환경이 회사에 미치는 영향은 매우 중요할 수 있으며, CEO 부재 시 위기에 처할 수도 있습니다. 예를 들어 침입자 공격 중에 공격자는 관리자가 기업에 없는 순간을 선택하고 민간 보안 회사 또는 기타 법 집행 기관에 나타나 법인의 등록 문서를 압수할 수 있습니다.

2. 이러한 관리 조직에서는 원칙적으로 비생산 인력은 책임자가 있어야만 업무에 종사하고, 부재시에는 다른 업무에 종사합니다.

권위주의적 경영의 긍정적인 측면에 대해 이야기한다면, 그것은 비즈니스의 더 나은 정보 보안과 중요한 결정의 효율성입니다. 시스템 기능의 관점에서 권위주의적 관리는 임계점 근처에서 시스템 작업을 구성합니다. 시간이 지남에 따라 직원의 효율성이 점점 떨어지고 모든 사람이 감독의 "꾸짖음"에 익숙해지고 이에 대한 반응이 점점 줄어 듭니다.

우리의 임무는 경영 문제에 대한 다른 접근 방식, 즉 인적 요소를 최소화하는 접근 방식을 제공하는 비즈니스 관리 구조를 만드는 것입니다. 이는 경영진이 비즈니스 및 비즈니스 시스템에 대해 완전히 다른 철학을 채택하기 시작한 경우에만 가능합니다.

조직을 위한 새로운 전략을 개발할 필요성은 새로운 목표가 발생하거나 이전(현재) 전략을 사용하여 설정된 목표를 달성하는 것이 불가능하다는 것이 분명해졌을 때 나타납니다.

다양한 시장 상황은 기업이 사용하는 다양한 전략을 의미합니다.

다양한 기회를 갖고 있는 기업은 특정 부문에서 성공적으로 일할 수 있는 전략을 선택하는 경향이 있습니다. 기업의 자원과 산업 경제 상황에 따라 기업의 위치가 결정됩니다.

시장에는 네 가지 주요 기업 위치 ​​유형이 있습니다.

• 1 위치 - 상품 대량 생산 분야의 리더입니다.
• 2 위치 - 전문 제품 생산 분야의 리더입니다.
• 세 번째 위치 - 추종자;
• 4위 - 개척자.

각 직위에는 장점과 단점이 있지만 모두 서로를 보완하여 가장 효과적인 방법으로 제품에 대한 다양한 수요를 충족하는 데 도움이 됩니다. 한 가지 중요한 것은 경쟁 우위가 실현되는 부문에서 일하는 것입니다.

LLC "Mari Fruit Company"는 기업의 첫 번째 직위 유형을 나타냅니다. 이 직위의 특징은 적응성이 낮고 기업 규모가 크다는 것입니다. 경쟁 우위는 높은 생산성과 낮은 단가입니다.

한 유형 또는 다른 유형에 속하는 기업의 특성에 따라 가능한 전략 분야가 있습니다.

현재 과학자와 실무자들은 기업 전략의 정의에 합리적으로 접근할 수 있는 접근 방식과 모델을 개발했습니다.

우리는 기업 발전 전망을 결정하는 주요 요소에 주목합니다.

기업 목표;

시장 상태, 시장에서의 기업 위치;

경쟁사 전략;

생산기술;

기업 잠재력;

기업에서 생산된 상품과 그 특징;

경쟁 우위;

시장 점유율, 시장 매력;

제품 수명주기 단계;

상품의 생산 및 판매 비용, 관리 청구권 등

기업의 발전 방향을 결정할 때 이러한 모든 요소를 ​​고려하는 것은 거의 불가능합니다. 따라서 전략적 대안의 정의에 대한 접근 방식은 주로 어떤 요소를 고려하고 주요 요소로 간주하는지에 따라 다릅니다.

기업의 모든 전략 계획의 핵심은 기본 전략입니다. 기업의 개발주기에 따라 경영진은 다음 기본 전략 중 하나를 선택할 수 있습니다.

성장 전략 - 매출, 이익, 자본을 늘리려는 욕구를 표현하는 기업의 주요 전략입니다. 개발 전략.

안정화 전략 - 판매 및 수입이 불안정한 상황에서 기업의 전략. 조기 소득안정과 수익성 제고를 목표로 하고 있습니다.

생존 전략은 기업 경제 활동의 심각한 위기에 사용되는 순전히 방어 전략입니다. 경영진은 이전 단계에서 얻은 정보(외부 환경, 내부 역량)를 평가, 분석하고 최종 결정을 내립니다.

현재 Mari Fruit Company LLC의 위치는 안정적이라고 자신있게 말할 수 있습니다. 생산량이 증가하고 이익이 증가하며 매년 기업의 새로운 역량이 도입되고 새로운 활동 영역이 개발되고 있으며 그 결과 기업의 현재 활동이 개선되고 있습니다. 위의 모든 사항을 바탕으로 오늘날 Mari Fruit Company LLC는 성장 전략을 사용해야 한다는 결론을 내릴 수 있습니다.

회사는 이미 제품 시장을 장악했으며 이제 전략은 업계에서의 입지 강화를 목표로 삼아야 합니다. "시대에 발맞추기" 위해 회사는 제품의 품질을 향상시키고 새로운 기술을 도입하여 범위를 확장해야 합니다. 공장은 지속적으로 생산 능력을 개발하고 있습니다. 시장에서 "기준을 유지"하기 위해 미래를 위한 기업 발전의 주요 방향은 비즈니스 협력을 구축하고 할인 시스템 개발, 딜러 활동 개발, 판매 촉진 및 그리하여 유통채널을 확대합니다. 임무는 또한 평판을 얻고 시장에서 회사의 이미지를 형성하는 것입니다.

전략 형성에서 특별한 위치는 해당 유형에 따라 결정됩니다.

공격형, 방어형, 중간형, 흡수형, 잔류형 전략이 있습니다.

Mari Fruit Company LLC는 특정 활동 영역이나 시장에서 조직의 선두 위치를 확보하는 데 초점을 맞춘 공격 전략과 누락과 약점을 활용하여 합리적인 경쟁으로 귀결되는 중간 전략을 모두 선택하는 것이 바람직합니다. 다른 기업의 선두 기업의 리드를 따르십시오. 후자 전략의 성공은 선두 기업을 따라잡을 수 있는 효과적인 혁신 정책의 독립적인 구현을 통해 달성됩니다.

목표를 달성하기 위해 식별된 기회를 기반으로 시장에서 LLC "Mari Fruit Company"의 다음과 같은 마케팅 전략을 제안할 수 있습니다.

Boston Consultative Group의 매트릭스에 따른 전략을 통해 LLC Mari Fruit Company의 제품을 시장에서의 활동 및 경쟁력 측면에서 평가할 수 있습니다. BCG 매트릭스를 기반으로 기업 발전을 위한 추가 전략적 대안이 결정되고 개발됩니다.

LLC "Mari Fruit Company"의 제품은 "물음표"와 "Cash Cow" 사이의 중간 위치를 차지합니다. "Cash Cow"의 위치를 ​​차지하기 위해 기업의 전략은 상품의 경쟁력과 활동을 높이는 것을 목표로 삼아야 합니다.

이를 위해 Mariyskaya Fruit Company LLC는 언론, 라디오 및 TV에 제품 정보 게시, 브로셔 및 카탈로그 발행 등 보다 집중적인 광고 활동을 수행해야 합니다. 현재 이 사업은 일부 지역 신문에 광고를 게재하는 것으로 제한되어 있습니다. 현대 상황에서는 상품 홍보를 위한 잘 계획되고 조직화된 시스템이 없으면 시장에서 성공하기가 거의 불가능합니다.

Mari Fruit Company LLC 제품의 판매를 유지하고 늘리려면 다음 마케팅 전략을 사용하는 것이 좋습니다.

시장 침투: 오래된 제품 판매를 위한 전통 시장에 대한 심층적인 연구가 수행되고, 경쟁사보다 우위를 확보하기 위해 판매 활동이 개선됩니다.

제품 개발: 기존 시장을 위한 신제품 식별뿐만 아니라 신제품에 대한 "틈새 시장"을 검색합니다. 이 전략은 비용 및 위험 최소화 측면에서도 바람직합니다.

결과적으로 기업의 성장은 주로 형성되는 개발 전략에 따라 기능 옵션을 올바르게 선택하는 것에 의해 결정됩니다.

성장하는 시장의 경우 Igor Ansoff가 제안한 접근 방식이 사용됩니다. 이 접근 방식은 시장 전략을 구축하기 위한 도구 중 하나이며, 그 본질은 "제품-시장" 매트릭스로 설명됩니다. 이러한 매트릭스를 사용하면 개발된 전략을 기업의 특성, 생산 및 마케팅의 특성, 소비자 시장 세분화 프로세스와 연결하는 것이 더 쉽습니다.

행렬에는 여러 유형이 있는데, 가장 간단한 4셀 행렬은 기업 전략에 대해 가능한 네 가지 옵션을 시각적으로 표현합니다(그림 3.8). 매트릭스에는 두 가지 제품 클래스(기존 및 신규)와 두 가지 유형의 시장(기존 및 신규)이 있습니다. 이들의 조합은 네 가지 전략 분야를 형성하며, 각 분야는 가능한 전략 옵션 중 하나를 나타냅니다.

쌀. 3.8. 매트릭스 "제품-시장"

매트릭스의 4개 필드 각각은 특정 전략과 해당 요소를 나타냅니다.

상자 1은 기존 제품과 시장에 대한 조직 전략의 초점을 보여줍니다. 이 전략의 목적은 시장을 안정화하거나 확장하는 것입니다. 이 전략은 신흥 시장이나 포화 상태인 시장의 조직에서 사용됩니다. 목표를 달성할 수 있는 가능한 방법은 소비를 늘리고 경쟁 제품의 구매자를 유치하는 것입니다. 이러한 전략을 "비용 절감" 또는 "시장 처리"라고 하며 마케팅 노력을 강화해야 합니다.

필드 2에는 시장 개발을 목표로 하는 전략이 포함됩니다. 이는 이미 생산된 제품으로 새로운 시장에 진입할 수 있도록 해줍니다. 가능한 방법은 다음과 같습니다: 새로운 지역, 국내 또는 국제 시장에서의 마케팅; 기존 제품의 새로운 사용 영역, 새로운 시장 부문 소개.

필드 3에는 기존 시장에서 판매될 신제품(혁신) 개발을 목표로 하는 전략이 포함됩니다. 이러한 전략은 강력한 프로젝트 서비스를 갖춘 조직에서 적용됩니다.

상자 4는 활동 방향과 영역의 변화를 의미하는 다각화 전략을 나타냅니다. 제조된 제품과 직접적으로 유사하지 않은 제품을 생산 프로그램에 포함합니다. 기업이 새로운 제품을 출시하고 이를 가지고 시장에 진입하도록 장려하는 이유는 정체된 업계 시장을 벗어나 고수익 마진이 있는 산업에 진출하려는 욕구, 위험 감소("모든 계란을 한 바구니에 담는 것은 아님") 및 재정적 혜택.

이러한 대체 전략은 필요한 비용과 위험의 규모 측면에서 동일하지 않습니다. 일부 과학자들의 연구에 따르면 "비용 절감" 전략의 비용이 100%라고 가정하면 제품 개발에는 8배의 비용이 필요합니다. 시장 개발 - 4배의 비용; 다양화 - 비용이 12~16배 증가합니다. 이 경우 다양한 전략의 성공 확률은 대략 다음과 같습니다: 기존 시장에서 생산된 제품 - 50%; 기존 시장의 신제품 - 33%; 새로운 시장에서 생산된 제품 - 20% 새로운 시장의 신제품 - 5%.

대체 전략을 생성하는 이러한 접근 방식의 주요 단점은 두 가지(중요하기는 하지만) 요소, 즉 시장과 제품의 상태에 따라 결정된다는 것입니다. 기술, 업계 내 기업의 위치와 같은 다른 중요한 요소는 고려되지 않습니다.

원하는 전략의 선택은 각 전략에 해당하는 기회와 위험에 대한 평가를 기반으로 수행됩니다. 네 가지 가능한 전략 중에서 Mari Fruit Company LLC는 성공 가능성이 가장 높고 위험이 가장 적은 첫 번째 전략을 선호하며, 세 번째 전략은 기업의 목표에 해당하므로 상당한 성공 가능성이 특징입니다. 다른 전략에 비해 위험도는 중간입니다.

전략 선택은 Thompson과 Strickland가 제안한 매트릭스를 사용하여 이루어질 수도 있으며, 그 축은 제품 시장의 성장 역학과 기업의 경쟁적 위치입니다.

Mariyskaya Fruit Company LLC가 판매하는 주요 제품 유형의 경우 최고의 비즈니스 전략은 시장과 제품이라는 차별화입니다.

시장 차별화에는 다음과 같은 영역이 포함됩니다. 브랜드 충성도; 수요가 많은 상품 판매.

식료품점: 고품질; 추가 제품 기능; 주문해서 일하세요.

기업의 성장 기회는 생산량이 급격히 증가하는 제품이나 신제품을 선택함으로써 실현될 수 있습니다. 성장을 위해서는 구색을 바꿔 생산량 확대 가능성을 높이고 도매시장에서 높은 점유율을 확보하는 것이 필요하다.

Mari Fruit Company LLC는 상품 판매 비용을 절감할 뿐만 아니라 차별화를 통해 제품의 필수성을 보장함으로써 경쟁 우위를 확보하고 시장에서의 입지를 강화할 수 있습니다. 이 전략의 목적은 구매자에게 중요하고 경쟁업체의 제품과 제품을 구별할 수 있는 고유한 기능을 제품에 제공하는 것입니다. 회사는 다양한 소득 수준의 구매자를 유치할 수 있는 유연한 할인 시스템을 도입할 계획입니다. 그러나 품질 개선은 지속적인 프로세스입니다. 고객 요구 사항은 끊임없이 변화하므로 수요가 많더라도 제품을 개선해야 합니다.

이러한 유형의 전략은 더 높은 비용과 관련이 있고 다양한 자원과 마케팅 접근 방식이 필요하지만 회사가 자신 있게 존재하고 시장에서 선두 위치를 차지할 수 있게 해줍니다.

선택한 전략을 통해 Mari Fruit Company LLC는 국내 시장에서의 입지를 강화하고 추가 개발 전망을 제시할 수 있습니다.

Mari Fruit Company LLC가 선택한 전략의 구현은 다음을 통해 촉진됩니다.

• 1) 숙련된 인력
• 2) 소비자의 요구에 대한 지향
• 3) 비용 절감
• 4) 경쟁력

이 전략을 도입하기 위해 기업에는 충분한 기회와 이점이 있습니다.

Mari Fruit Company LLC의 현재 상황을 분석한 결과, 기업에서 효과적인 마케팅 활동을 수행하려면 우선 마케팅 부서를 만드는 것이 필요하다는 결론을 내릴 수 있습니다. 물론 Mari Fruit Company LLC는 개별 마케팅 요소(광고, 판매 촉진, 수요 기반 가격 책정)뿐만 아니라 마케팅 활동(수요 연구를 기반으로 한 개발 및 생산)의 별도 복합체(상호 연관된 방법 및 수단 그룹)를 사용합니다. , 그러나 이는 효과적인 마케팅 활동을 수행하기에는 충분하지 않습니다.

마케팅 부서를 만들어야 하는 이유는 회사가 마케팅 활동의 효과에 중요한 영향을 미치는 여러 요소에 대해 심층적인 연구를 해야 하기 때문입니다.

우선 Mari Fruit Company LLC가 판매하는 제품이 어느 정도의 시장 점유율을 차지하고 있는지 파악하는 것이 필요합니다. 이를 위해서는 각 제품 유형의 소비자가 누구인지, 이러한 제품에 대한 필요성이 무엇인지, 시장에 경쟁자(유사 제품의 판매자)가 있는지 여부를 정확히 알아야 합니다.

기업의 기존 영업 부서 직원은 단골 고객이 누구인지 확실히 알고 있지만 노동력과 시간 자원이 부족하여 고객의 요구 사항을 조사하지 않습니다. 이들 작업의 가장 큰 단점은 판매량에 대한 명확한 분석이 부족하다는 것입니다. 이는 판매량에서 가장 큰 비중을 차지하는 고객을 파악하고 판매량에 영향을 미치는 요인과 판매량을 늘리기 위해 이러한 요소에 영향을 미치는 방법을 결정하는 데 매우 중요합니다. 매출이 증가하면 매출이 증가하고 결과적으로 이익이 증가합니다.

업계에서 Mari Fruit Company LLC를 구별하는 주요 요소는 다음과 같습니다.

다년간의 경험을 가진 생산 인력.

프로젝트 목표를 달성한 후 실현할 수 있는 기업 발전 전망에 대한 비전입니다.

구매자, 그의 요청 및 제안에 대한 오리엔테이션.

경제 분야의 역량.

비용 절감에 중점을 둡니다.

변화하는 시장 상황에 적응하는 능력.

기업은 시장의 요구에 따라 제품을 판매할 뿐만 아니라 현재 활동 및 제품 판매로 인한 이익을 희생하여 생산량을 늘릴 것입니다.

따라서 LLC "Mari Fruit Company"의 현재 개발 단계에서 주요 임무는 도매 시장에서 원 위치를 유지하고 이러한 제품에 대한 소비자의 요구를 점점 더 충족시키는 것입니다. 동시에 기업 발전의 유망한 방향은 다음과 같습니다.

• 1. 거래능력의 증가로 인한 판매량의 증가
• 2. 제품 품질 개선
• 3. 판매 품목 확대
• 4. 효과적인 판매 조직
• 5. 기업의 이미지 및 명성 형성, 브랜드 인지도

미래의 기업 발전을 위해 가능한 모든 방향에는 병행하여 수행할 수 있는 적절한 전략의 개발이 필요합니다.

이러한 전략을 실행할 가능성은 국가 상황의 발전, 기업이 장점과 단점을 올바르게 선택하고 평가할 수 있는 능력에 따라 결정됩니다.

동시에 기업 발전의 유망한 방향은 거래 능력의 증가로 인한 제품 판매량 증가, 제품 품질 개선, 제품 범위 확장, 효과적인 판매 조직, 기업의 이미지와 명성을 형성합니다.

기업의 성장 기회는 생산량이 급격히 증가하는 제품이나 신제품을 선택함으로써 실현될 수 있습니다. 성장을 위해서는 제품 구성을 변경하여 생산량 확대 가능성을 높이고 높은 시장 점유율을 확보해야 합니다.

조직에 경쟁 우위를 제공하는 요소에는 두 가지 그룹이 있습니다. 이는 자원의 우월성(더 나은 품질, 저렴한 가격 등)과 더 나은 장인 정신(조직의 모든 활동, 연구, 디자인 작업의 효율성과 관련됨)입니다. 생산 서비스).

자원의 우월성과 더 나은 장인정신을 통해 Mari Fruit Company LLC는 소비자에게 경쟁사보다 저렴한 가격으로 더 높은 품질의 제품을 제공하여 이점을 얻을 수 있습니다. 달성된 이점을 통해 시장에서 더욱 강력한 위치를 차지하고 업계 평균보다 높은 수익성을 얻을 수 있으며, 이는 결국 조직의 강점을 더욱 발전시키고 약점을 제거할 수 있습니다.

인류의 조직적 경험과 조직 이론의 발전에 대한 영구적인 일반화의 필요성은 많은 과학자들, 그리고 무엇보다도 A.A. 학교의 추종자들에 의해 인식되고 있습니다. Bogdanov - 구조학(일반 조직 과학)의 창시자. 더욱이, 이 과학 학교의 창설자는 조직의 붕괴(파괴) 과정인 "무질서"라는 범주에 큰 중요성을 부여했습니다. "무질서의 가장 간단한 정의는 그것이 조직의 반대라는 것입니다. 전체가 존재한다는 것입니다. 사실상 그 부분의 합이 크지만 여기서는 이 합보다 적습니다.”

또한 그는 해체를 "파괴, 부패, 분해"의 동의어로 해석하는 데 의문을 제기하면서 다음과 같은 예를 제시합니다. "자유 생활 세포가 특정 크기로 성장하여 두 개로 나뉩니다. "무질서"인가요? 아니요, 이것은 자연에서 생명이 조직되는 과정 중 하나인 '번식'입니다. 모든 복잡한 유기체는 이러한 점진적인 세포 분열의 경로를 따라 발달합니다. 그러므로 단순히 인연을 끊는 문제가 아니다”라고 말했다.

그 후 A.A. Bogdanov는 외부 환경의 역할에 대해 말합니다. 세포는 “환경을 희생하면서 성장했으며 딸 세포는 동일한 환경에서 계속 성장할 수 있습니다. 반대로, 세포가 그것을 파괴하는 불리한 환경에 둘러싸여 있다면, 두 개로 분열하는 것은 세포의 죽음을 가속화할 뿐이며 혼란을 초래할 것입니다. 또한 그는 실제로 무질서 현상이 조직적 현상과 너무 밀접하게 얽혀 있어 "연구 대상 복합체의 어떤 활동을 고려하는지에 따라 두 특성이 모두 동일하게 적용되는 경우가 매우 많다"고 강조합니다.

위대한 조직 과학 창시자의 이러한 광범위한 결론은 위기 이후 문제가 있는 오늘날의 실제 실제 생활에서 특히 중요합니다. A.A. 의 참된 예언의 말씀도 그다지 흥미롭지 않습니다. 보그다노프는 1차 세계 대전(1912) 전 그의 유명한 작품에서 다음과 같이 말했습니다. “사회가 더 많이 성장하고 발전할수록 사회 전체의 혼란은 더 강해지고 더 고통스럽습니다. 그 안에 지속적으로 축적되는 거대한 양의 생활 활동은 균형을 점점 더 어렵고 완벽하게 유지하지 못합니다. 사회 시스템의 급박하고 만성적인 병폐, 즉 치열한 경쟁의 참화, 국지적·세계적 위기, 시장을 둘러싼 국가 간 투쟁의 긴장 고조, 실업, 무자비한 계급 갈등 등 이 모든 것이 합쳐져 엄청난 사회적 힘의 낭비를 낳고, 미래에 대한 일반적인 불확실성의 분위기. 이는 일반적인 해체 과정의 엄청난 징후이며, 전문화가 마음대로 사용할 수 있는 부분적 성격의 방법을 사용하여 이에 맞서 싸우는 것은 본질적으로 실패할 운명입니다.

A.A. 의 위와 다른 결론에 기초한 현대 조직 이론의 기본 원칙. Bogdanov는 구조학 분야에서 그녀가 현대 국내 및 세계 과학의 우선 순위 중 하나를 차지할 수 있도록 허용했습니다.

지금까지 조직이론에서 대상의 범위를 주체-물질 체계로만 제한해야 하는지, 아니면 비물질 체계를 그 수에 포함시켜야 하는지에 대한 문제는 여전히 논쟁의 여지가 있다. 시스템의 목적성에 대한 문제도 그다지 어렵지 않습니다. 많은 저자들은 "조직 과학 시스템"을 고려하고 여기에 경제 및 법률 과학, 사회학, 심리학, 인류학, 컴퓨터 과학 등을 포함합니다.

이는 한편으로는 과학으로서의 조직 이론의 발전과 완전성이 불충분함을 나타내며, 다른 한편으로는 메타이론의 역할을 부여하는 학제간 성격을 나타냅니다. 조직 이론의 주요 방법론적 기능은 조직 또는 조직 경제 시스템의 개발 과정, 효과적인 기능을 위한 방법론적 접근 방식의 개발을 나타내는 법률, 원칙, 방법 및 메커니즘을 확립하는 것입니다.

30-40년 전에 국내 대학에서 산업, 기계 제작 및 기타 기업의 조직이 주로 자세히 연구되었다면(이를 산업 제휴와 연관시켜), 단기 및 장기적으로는 통합 프로세스, 조직 조직, 조직 활동의 기본 법률 및 원칙, ECO의 설계 및 개발 방향, 국제 기관의 역할 강화에 대한 과학으로서 조직 이론의 지식을 연구하고 향상시키는 것이 필요합니다. 그리고 세계화의 다양한 요인들.

2009년 1월 28일 세계 경제 포럼에서 K. Schwab의 개회 연설에서 언급했듯이, “위기 이후 세계의 형성은 무엇보다도 글로벌 및 세대 간 회계와 이에 상응하는 책임을 포함하는 데 있습니다. 우리는 개인적으로든 집단적으로든 그렇습니다.”

XX의 후반과 XXI 세기의 첫 10년. “복잡한 문제가 지속적으로 성장하는 시대로, 해결을 위해서는 점점 더 많은 정보와 전문가뿐만 아니라 새로운 방법과 조직 형태가 필요합니다. 인류의 조직 활동은 사람들의 의도적인 활동입니다. 그들의 필요를 충족시키기 위한 가장 유리한 조건을 만들기 위해 행성 규모로 확장합니다. 세계 시스템은 생물권과 상호 작용하는 단일 유기체로 변합니다. 이는 복잡한 시스템의 자기 조직화 논리와 일치합니다. 인류를 자연과의 새로운 관계 수준으로 끌어올릴 수 있는 아이디어가 특별한 역할을 하기 시작합니다.

최근 러시아와 세계 여러 나라에서 발생한 기후 대격변은 단기적으로 인간 문명과 자연(우주 에너지) 사이의 이러한 관계가 세계 모든 국가의 개인과 정부 모두의 활동에 가장 중요한 동기가 된다는 것을 보여주었습니다. . 더욱이, 이 활동의 ​​주요 제한 요소는 생태와 천연자원입니다.

사람들의 삶의 질에 대한 자연적, 사회경제적, 환경적, 정치적 및 기타 요인들의 결합된 영향을 종합적으로 설명하는 지표가 글로벌 사회경제 시스템에서 개발되고 구현되어야 합니다.

A.P. 의 책에 명시된 바와 같이. Fedotova 및 S.V. Plotnikova "글로벌 연구: 지구 통제 문명 과학의 기초"(M., Profil-2C, 2009), "세계 경제 위기는 자발적 문명 시대에서 시대로의 거대한 전환의 유일한 방법으로 길들일 수 있습니다. 통제된 문명의 세계관과 체계적으로 새로운 지구가 통제하는 문명을 창조함으로써.

글로벌 시장 경제의 현대적 가치는 한편으로는 단일 정보 인터넷 공간을 위한 시스템에 대한 욕구를 활성화하여 기존 국가적 차이를 없애고, 다른 한편으로는 지속 가능한 경제 발전을 보장하기 위한 제도적 기반을 강화합니다. 각 국가 정부의 주요 시스템 컨트롤러로서 이 분야의 책임을 줄입니다.

글로벌에서 로컬(로컬)까지 모든 수준에서 시장 경제의 자체 규제를 위한 상호 연결된 메커니즘을 형성하는 일련의 제도적 조직을 만드는 것이 필요하며, 이는 향후 거시 시스템과 미시 시스템의 조화로운 발전을 보장할 것입니다. 그리고 이것은 메타이론으로서의 조직 과학의 가장 중요한 임무 중 하나입니다.

유명한 경제학자 A. Aganbegyan의 저서 "Crisis: Trouble and Chance for Russia"(M., ACT: Astrel, 2009)는 러시아의 장기적인 발전을 위한 새로운 개념을 개발할 필요성을 강조합니다. 혁신적인 현대화 시나리오 경제에 따라 이전에 정부가 2020년까지 개발한 것). 러시아 연방의 연평균 GDP 성장률은 6%(이에 따라 세계 선진국에서는 2.5%)이며, 이 전략을 실행하면 러시아는 25~30년 안에 최하위 국가가 될 것입니다. 동시에, “세계 발전의 세계화라는 객관적인 추세를 우리에게 유리하게 활용하는 동시에 가능한 부정적인 결과를 평준화하기 위해 그러한 방식으로 국가 경제 구조를 구축하고 그러한 개발 기관을 형성하는 것이 필요합니다. 예를 들어, 국가로부터의 외국 자본 유출 가능성, 부정적인 영향 환율 변화 등으로 인해.”

장기적으로 조직의 메타이론에 기초한 재정적, 사회적, 조직적, 경제적, 기술적 도구를 사용하여 국내 경제는 상대적으로 짧은 시간(5~7년) 내에 기술 재구축 과제를 해결할 수 있습니다. 낡은 장비를 "대부분의 산업과 서비스 부문에서 가장 진보된 기술을 구현하는 현대적인 기계 및 장비 시스템으로" 교체하여 국가 경제를 개선합니다.

동시에 기업과 조직의 활동 최종 결과에 대한 관심을 크게 높이는 것이 필요합니다. 첫 번째 단계에서는 러시아의 원자재 심층 가공 산업 발전에 투자하여 고부가가치의 최종 제품을 얻을 수 있습니다(예: 목재, 목재 및 합성 재료로 완제품 생산, 에너지 개발 및 전기 공학).

그러나 그들과 함께 가까운 장래에 첨단 기술을 갖춘 우선 혁신 산업, 과학 집약적 제품 (항공, 우주 산업 등)의 상당 부분에 관심을 기울여야 합니다.

이들 분야의 실질적인 조직화로 인해 국가 수출에서 제조업과 서비스업이 차지하는 비중은 기존 10~20%에서 50~60%로 증가해야 한다. 이에 따라 연료 및 원자재 산업의 비중은 급격히 감소할 것이다. ).

A. Aganbegyan에 따르면, 이 접근 방식을 통해 중기(5~7년)에 기반을 마련하면 국가 경제의 현대화 및 다각화를 고려하여 업데이트된 기술 및 기술 기반을 허용하고 주요 불균형을 제거하고 가장 선진국의 사회 경제적 지표를 달성하여 과학적으로 조직 된 러시아의 장기 발전이라는 전략적 과제를 해결하기 위해 생활 수준을 높이고 미래 인구 (약 4 분의 1)의 일과 기업가 정신에 대한 인센티브를 강화합니다. 세상의.

* 이 저작물은 과학적 저작물이 아니며, 최종 자격을 갖춘 저작물도 아니며, 교육 작업의 자체 준비를 위한 자료 소스로 사용하기 위해 수집된 정보를 처리, 구조화 및 형식화한 결과입니다.

소개

졸업 프로젝트의 주제는 "Amurtorgexport" 기업의 발전에 대한 문제와 전망을 정의하는 것입니다.

시장 경제에서 경제 주체의 생존은 환경이 불안정하고 기업가적 위험이 있는 조건에서 현재 및 미래의 지급 능력을 독립적으로 유지하는 능력과 관련이 있습니다. 이를 위해서는 경제 벤치마크의 올바른 선택과 적시에 목표를 달성하는 능력이 중요합니다. 따라서 기업 자체에는 현대 경제, 재무 및 투자 관리 결정의 미래를 반영하는 기업 발전 전망에 대한 전략적 평가가 필요합니다.

중소기업은 경제 환경 변화에 더 취약하고 활동의 투자, 경제 및 금융 영역에서 새로운 기회를 더 잘 수용하기 때문에 비즈니스 목표 선택의 전략적 성격을 강화하는 것이 중소기업의 우선 순위입니다.

그러나 각 회사는 고유한 방식을 가지고 있기 때문에 각 회사에 대한 전략을 개발하는 과정은 개별적이며 시장에서 회사의 위치, 개발 역학, 생산 잠재력, 경쟁사의 행동, 생산된 상품의 특성, 제공되는 서비스 및 기타 여러 요소. 동시에 전략 개발과 비즈니스 주체의 행동뿐만 아니라 전략적 결정의 구현을 관리하는 과정에서 사용되는 방법론적 접근 방식에 대해 이야기하는 데 도움이 되는 기본 사항이 있습니다. 중소기업 발전 전망에 대한 전략적 분석, 선택, 평가 방법의 적용이 메시지에서 논의됩니다.

우선, 기업의 경제적, 재정적, 투자 매력에 대한 전략적 분석 없이는 기업의 지속 가능한 성장을 보장하는 기업의 전술적 또는 전략적 정책을 합리적으로 선택할 수 없다는 사실에 주목됩니다.

전략적 관리의 관점에서 조직 활동의 효율성은 생산 잠재력을 활용하는 현재 수익성이 아니라 회사 자체의 지속적인 성장을 보장하는 회사의 자체 조직 프로세스로 결정됩니다. 수도. 조직 발전에 대한 전략적 접근 방식을 통해 현재 전략을 구현하는 프로세스는 전략적 분석 및 전략적 선택 내용에 대한 적극적인 피드백 효과를 갖습니다. 전술한 바와 같이 전략적 관리 프로세스는 근본적으로 조정될 수 있거나 기업을 발전시키는 대체 방법의 존재를 의미하는 목표의 실현을 보장합니다.

러시아 시장 상황과 전략적 선택에 따라 기업의 미래 재무 상태에 대한 전망을 결정하는 정량적 평가를 위해 중소기업 발전을 위한 통합 재무 예측 계산이 다음 사항의 변화를 고려하여 조정됩니다. 회사의 성장 전략.

이 졸업장을 작성하는 목적은 주요 기업의 활동을 확장하기 위해 설립된 자회사 "Amurtorgexport"의 개발에 대한 문제와 전망을 평가하는 것입니다.

이 목표를 달성하기 위해 졸업 프로젝트에서는 다음과 같은 과제가 해결되었습니다.

기업의 기술적, 경제적 특성이 연구되었습니다.

기업의 현재 상황을 분석했습니다.

기업 발전 전망을 평가하기 위해 사업 계획이 개발되었습니다.

기업의 생명 안전에 대한 기본 사항이 자세히 설명되어 있습니다.

수행된 분석과 계산을 바탕으로 결론이 도출되고 제안이 이루어졌습니다.

졸업 프로젝트를 개발할 때 규범적이고 체계적인 문헌, 정기 간행물 자료가 사용되었습니다.

기업의 기술적, 경제적 특성

기업의 목표와 목표

LLC "Amurtorgeksport"는 97년 1월 24일에 설립되었습니다. 러시아 연방 현행법의 요구 사항에 맞춰 기업의 조직적, 법적 형태를 마련해야 할 필요성과 관련하여. 회사는 하바롭스크에서 운영되고 있으며 st. Yashina, 54세. 기업은 독립적인 사업체이며 은행 기관에 독립적인 대차대조표, 결산 및 기타 계좌를 갖고 있으며 이름, 양식, 회사 이름, 상표가 있는 인장을 가지고 있습니다. 기업은 이익 창출을 목적으로 생산 및 경제 활동을 수행하고 활동 결과와 공급자, 소비자, 예산, 은행, 제품 제조, 작업 수행 및 서비스 제공에 대한 의무 이행에 대한 책임이 있습니다. 높은 소비자 속성과 품질을 갖춘 제품(작업, 서비스)에 대한 산업 및 인구의 요구를 충족합니다.

기업 "LLC" Amurtorgexport "는 건축 자재 도매 및 소매 무역, 투자 활동, 대외 경제 활동, 마케팅 활동, 상업 활동, 소비재 생산 및 판매(TYPE), 유료 서비스 제공 등의 활동을 수행합니다. 인구, 수리 및 건설 작업, 무역 활동, 전시회 조직 및 개최 또는 이와 유사한 행사.

LLC "Amurtorgexport"는 첨단 기술을 사용하여 고품질 원자재로 만든 다양한 건축 및 마감재를 제공합니다. 제안된 재료에는 결과물의 높은 품질과 안정성을 확실하게 보장하는 수입 부품과 함께 국내 부품이 사용되어 품질 저하 없이 제품의 최종 비용을 크게 줄일 수 있습니다. 제공되는 자료는 산업시설 및 공공시설(상점, 병원, 학교 등)에서 활용됩니다.

Amurtorgexport LLC는 극동 지역 KNAUF GIPS LLC의 공식 대표자입니다. KNAUF GIPS LLC 기업의 역사는 건식 석고 석고 생산을 위한 Pavshinsky 공장이 국가 등록 등록부에 등록된 1950년에 시작됩니다.

제조 및 판매되는 주요 제품 유형은 다음과 같습니다.

KNAUF - 시트; KNAUF - 프로필; 건식 건축 혼합물 KNAUF, KNAUF - 용어.

또한 소비자에게는 "건식" 시공에 필요한 구성 요소와 도구가 제공됩니다.

기업의 구조와 기업 관리의 조직 ​​구조

회사의 조직 구조는 회사와 해당 부서에 대해 설정된 목표와 그들 사이의 기능 분배에 의해 결정되는 관계가 있는 별도의 부서로 구성된 조직으로 이해됩니다. 조직 구조는 회사 조직을 구성하는 구조 단위의 활동을 담당하는 회사 임원 간의 기능 및 의사 결정 권한 분배를 제공합니다.

조직 구조는 선형, 선형 본사, 제품, 지역, 혼합 등 여러 그룹으로 나눌 수 있습니다.

라인 구조는 중소기업만을 위한 것입니다. 이는 가장 오래된 형태의 노동 협력이다. 모든 관리는 위에서 아래로 진행되며 모든 서비스는 독립적인 결정을 내릴 권리가 없습니다. 이러한 종속 계획은 직원에게 가장 간단하고 이해하기 쉽습니다. 선형 구조에는 다음과 같은 장점이 있습니다.

각 링크에는 해당 권한과 책임의 범위에 대한 명확한 아이디어가 있습니다.

규율을 유지하는 과정을 단순화합니다.

비즈니스 순환 채널은 매우 간단하고 즉각적입니다.

하지만 이 구조에는 단점도 있습니다.

중앙집권화는 하위 수준 근로자의 기술 향상에 기여하지 않습니다.

더 높은 수준의 일꾼들이 항상 특별한 지식을 갖고 있는 것은 아닙니다.

회사의 확장은 높은 구조의 생성으로 이어지며, 이로 인해 의사결정의 관리 및 이동성이 어려워집니다.

라인스태프 구조. 선형 구조와 달리 이 구조는 선형 부하 직원과 함께 행정 장치에 가까운 기능 그룹을 포함합니다. 매우 중요한 결정을 내리기 위해 본부가 만들어지고 있습니다. 아주 짧은 시간 안에 이런 결정을 내리기 위해 본부가 조직됐다. 본부 조직은 본부장, 리더 직원 및 건물의 3가지 구성 요소로 구성됩니다.

이 구조에는 다음과 같은 장점도 있습니다.

높은 수준의 분업

표준 규칙의 존재 및 표준 상황을 해결하는 방법

비즈니스 자질에 따라 직원을 선택합니다.

하지만 이 구조에서 모든 것이 그렇게 좋은 것은 아닙니다. 이 조직 구조 그룹과 관련된 기존 단점이 있습니다.

표준화, 규칙, 절차, 규범을 사용한 행동의 중요성이 과장되면 조직 자체의 행동 유연성이 상실됩니다.

기능적 구조는 특정 기능을 전문으로 하는 요소 생성을 제공합니다(할당된 작업 유형에 따라 지침 전송이 발생함). 제어 요소는 기능적 서비스의 조정 및 제어만 담당합니다.

이 구조는 다른 구조와는 다른 장점이 있습니다.

리더 선정을 대폭 단순화합니다.

이 시스템을 사용하면 서비스에 대한 좁은 전문가를 선택할 수 있습니다.

금융 활동 기술 분야의 모든 기능적 솔루션의 정교화 품질이 향상되고 있습니다. 구조적 솔루션 등

기술 및 디자인 분야에서 표준화와 규제의 역할이 커지고 있습니다.

모든 지침은 실행자에게 전달되며 이를 통해 올바른 관리 결정을 내릴 수 있습니다.

이 시스템을 사용하면 라인 직원의 부하를 제거할 수 있습니다.

따라서 단점이 있습니다.

모든 리더에게는 많은 화살이 있습니다

모든 관리 결정은 조정되어야 합니다. 회의와 투표의 흐름이 급격히 증가합니다

부서는 전략적 목표보다는 기능적 목표를 달성하는 데 더 관심이 있습니다.

관리자부터 집행자까지의 명령 체인이 과도하게 확장되어 명령 실행 기간이 늘어나고 정보 전송이 왜곡됩니다.

제품 구조에는 특정 유형의 제품 생산 및 마케팅에 초점을 맞춘 생산 부서인 독립 사업부 회사 구조의 생성이 포함됩니다. 이는 특정 유형 또는 제품 그룹에 대해 모회사의 생산 부서를 전문화하고 생산 및 마케팅 자회사를 관리할 수 있는 권한을 이들에게 이전하는 것을 가정합니다. 생산 부서의 기능 서비스는 관련 중앙 서비스와 긴밀한 접촉을 유지하면서 통일된 정책을 추구하고 회사 전체 내에서 활동을 조정하는 모든 문제에 대한 지침을 받습니다.

이 구조의 장점은 변화하는 조건(기술, 수요, 경쟁)에 대한 빠른 대응입니다.

그리고 단 하나의 단점이 있지만 중요한 것은 기능 단위가 중복되어야 하기 때문에 중복된다는 것입니다.

영토 구조는 조직 부서의 위치에 따른 지리적 활동 원칙에 따라 결정됩니다.

혼합 구조에는 다양한 유형의 조직 관리 구조가 결합되어 있습니다.

조직 구조 구축에 있어 부문별 및 지역별 원칙의 가장 일반적인 조합입니다. 이 구조가 가장 일반적입니다. 이는 모든 당사자, 영역 및 활동 영역을 고려하여 회사의 조직 구조 형성에 대한 통합적인 접근 방식이 필요한 현대 상황에서 생산 프로세스 개발의 일반적인 패턴을 반영합니다. 이러한 조건에서 부문별 및 지역적 측면의 조합은 회사 개발 요구를 가장 완벽하게 충족시킵니다.

기업의 구조는 일련의 작업에 의해 결정됩니다. 연구 대상과 같이 많은 부분으로 구성된 조직에서는 선형 및 기능적 부서화의 조합이 전통적으로 활동을 조정하는 데 사용됩니다.

창립자 회의는 Amurtorgexport LLC의 최고 공무원입니다. 운영관리는 본 회의에서 임명된 이사가 수행한다.

기업의 주요 직원은 이사, 수석 경제학자, 수석 엔지니어, 수석 회계사, 인사 부서장입니다.

두 번째 수준의 관리에는 이사 및 그의 대리인의 직속하에 창고 책임자, 매장 관리자 및 배송 서비스 책임자가 있습니다.

기업의 이사는 기업의 이해관계를 대표하고, 정해진 절차에 따라 기업을 대신하여 거래를 하고, 기업 직원의 구조와 일정을 승인하고, 기업 직원을 고용하고, 고용 계약을 체결, 수정 및 종료하고, 명령을 게시하고, 법에 규정된 방식으로 위임장을 발행합니다. 기업의 이사는 기업에 발생한 손실에 대해 책임을 집니다.

수석 엔지니어는 기업 개발의 ​​기술 정책 및 방향, 기존 생산의 재구성 및 기술 재장비 방법, 향후 생산의 전문화 및 다양화 수준을 결정합니다. 필요한 수준의 생산 기술 준비 및 지속적인 성장 제공, 생산 효율성 및 노동 생산성 향상, 비용 절감, 생산 자원의 합리적 사용, 기업 재건 및 현대화를 위한 조치 개발 관리, 생산의 유해한 영향 방지 환경에 대해 안전한 작업 조건을 조성하고 노동 보호, 안전, 화재 안전에 관한 기술 규율, 규칙 및 규정 준수에 대한 통제권을 행사합니다. 기업의 기술 서비스 활동을 관리하고 작업 결과, 노동 상태 및 하위 단위의 생산 규율을 제어합니다. 그는 기업의 첫 번째 부국장이며 생산 활동의 효율성 결과를 책임집니다.

최고 회계사는 기업의 경제 및 재무 활동에 대한 회계 조직을 수행하고 자재, 노동 및 재정 자원의 경제적 사용, 기업 재산의 안전을 통제합니다. 회계 및 보고의 합리적인 구성을 제공합니다. 들어오는 자금, 재고 항목 및 고정 자산에 대한 회계 구성, 이동과 관련된 거래 계정에 대한 적시 반영, 생산 및 유통 비용 회계, 비용 추정 실행, 제품 판매, 작업 수행, 경제 및 재무 활동 결과 기업의 재무, 결제 및 신용 업무는 물론입니다. 다음 사항에 대한 통제권을 제공합니다: 서류 작업의 적법성, 적시성 및 정확성, 생산 비용, 작업, 기업 직원의 급여에 대한 경제적으로 건전한 회계 추정 준비, 주 예산에 대한 지불금의 올바른 계산 및 이체, 주정부 기여 사회 보험. 직원, 재무 및 현금 규율을 엄격하게 준수하도록 노력합니다. 회사의 회계 직원을 관리합니다.

기획 및 경제 부서장은 시장의 요구와 필요한 자원 확보 가능성에 따라 합리적인 경제 활동을 조직하고, 목표를 달성하기 위해 생산 준비금을 식별 및 사용하는 것을 목표로 기업의 경제 계획 업무를 관리합니다. 기업의 가장 큰 효율성. 시장 상황에서 변화하는 외부 및 내부 경제 상황에 경제 활동 및 관리 시스템을 적용하기 위해 기업 전략 개발에 참여합니다. 기업의 생산, 재정, 상업 활동에 대한 중장기 종합 계획 준비를 감독합니다. 계획이 기업의 부서에 전달되는지 확인합니다. 회계 부서와 함께 회계 및 생산 및 경제 활동 결과 분석, 합리적인 회계 문서 개발에 대한 방법론적 지침 및 작업 구성을 제공합니다. 부서의 업무를 관리합니다.

인사 부서장은 기업의 목표, 전략 및 프로필에 따라 필요한 직업, 전문 분야 및 자격을 갖춘 근로자 및 직원으로 기업에 인력을 배치하는 작업을 주도합니다. 기업의 인사 정책 및 인사 전략 개발에 참여합니다. 기업장의 노동법, 규정, 지시 및 명령에 따라 직원의 접수, 이동 및 해고를 적시에 등록하도록 조직합니다. 통합 문서를 보관 및 작성하고 직원에 대해 확립된 문서를 유지 관리합니다. 연금 보험에 관한 서류 준비를 제공합니다. 작업표를 구성하고 휴가 일정을 작성 및 실행하며 기업 부문의 노동 규율 상태를 제어하고 이직 원인, 근무 시간 손실을 분석합니다. 부서 직원을 관리합니다.

물류 부서장은 생산 활동과 합리적인 사용에 필요한 품질의 모든 물적 자원을 기업에 제공하도록 조직합니다. 공급업체와의 계약 체결 준비, 조건 및 배송 조건 조정을 제공합니다. 계약 의무를 위반한 경우 공급업체에 대한 청구를 준비합니다. 재료 자원의 재고 상태를 제어합니다. 창고 운영을 조직합니다. 물질적 자산 목록에 참여합니다. 부서 직원을 관리합니다.

배송 서비스 책임자는 기업이 교통 안전 요구 사항을 준수하여 모든 기술 및 경제 지표에 대한 운송 계획 임무를 수행하도록 보장합니다. 기업의 운영 서비스 활동을 관리합니다. 모든 기술 및 운영 지표에 대한 작업에 대한 적시 준비 및 보고를 보장합니다. 하위 단위의 작업 결과, 노동 상태 및 생산 규율을 제어합니다.

관리의 조직 ​​구조는 선형 기능적이며 하위 관리가 상위 관리에 직접적으로 종속되는 방식으로 구축됩니다. 헤드는 모든 관리 기능을 수행하며 모든 전문가 및 구조 부서는 그에게 직접 보고하고 매장 책임자로부터만 지시를 받습니다.

이 구조의 장점은 수평적 연결을 최소화하여 수직적 연결이 단순하다는 것이고, 단점은 부서 목표 간 연결이 부족하고 관리 기능의 수평적 조정이 어렵고 관리 인력이 많다는 점입니다.

이 조직에는 자체 인사 관리 방법이 있습니다. Amurtorgexport LLC의 가장 현대적이고 진보적인 인사 관리 방법 중 하나는 경영 컨설팅(또는 컨설팅)입니다.

경영 컨설팅은 자격을 갖춘 컨설턴트가 고객 조직의 성공적인 경영에 기여하는 객관적이고 독립적인 조언을 제공하는 일종의 지적 전문 활동입니다.

컨설턴트는 경영진에게 전문적인 지원을 제공합니다. 숙련된 컨설턴트는 많은 조직을 거치며 자신의 경험을 활용하여 다양한 상황에서 신규 및 기존 고객을 돕는 방법을 배웁니다. 따라서 그들은 일반적인 추세와 문제의 일반적인 원인을 인식할 수 있습니다. 또한 전문 컨설턴트는 경영 문제에 관한 문헌, 방법 및 관리 시스템 이론 개발, 시장 상황을 지속적으로 모니터링합니다. 따라서 그들은 경영 이론과 실무 사이의 연결 고리 역할을 합니다.

컨설턴트는 주로 조언을 제공합니다. 이는 그들이 단지 조언자일 뿐 변화에 대한 결정을 내리고 이를 실행할 직접적인 권한이 없다는 것을 의미합니다. 컨설턴트는 조언의 품질과 완전성에 대한 책임이 있습니다. 고객은 조언을 수용함으로써 발생하는 모든 책임을 집니다.

상담은 독립적인 서비스입니다. 컨설턴트는 모든 상황을 평가하고 이것이 자신의 이익에 어떤 영향을 미칠 수 있는지 생각하지 않고 고객에게 무엇을 해야할지에 대한 객관적인 권장 사항을 제공합니다.

모든 회사에는 직원의 정신 건강을 모니터링하는 자체 심리학자가 있어야 합니다. 문제의 회사도 예외는 아니었습니다. 사회 심리적 작업 조직도 있습니다.

기업의 사회적, 심리적 업무의 주요 목표는 유리한 심리적 분위기를 유지하고 갈등 상황을 예방하는 것입니다. 노동 집단에 유리한 사회 심리적 환경을 형성하는 것은 노동 생산성과 제품 품질의 성장을위한 투쟁의 가장 중요한 조건 중 하나입니다. 팀 내 갈등은 활동 과정에서 회사 직원들 사이에서 발생합니다. 이는 성격의 차이와 서로 양보하지 않기 때문에 근무 및 주말에 직원 간의 불일치, 관리자와 부하 직원 간의 불일치로 인해 다음과 같은 이유로 발생합니다.

직원이 정당한 이유 없이 정시에 출근하지 않은 경우

일하기 싫거나 일이 잘 안 된다.

직장에서 부하 직원은 술에 취한 상태입니다.

상사를 무례하게 대하고 조언과 요구를 듣지 않습니다.

자금 부족이 감지되었습니다.

관리자가 임금을 지연하거나 잘못 계산한 경우

기분이 좋지 않기 때문에 그는 부하들에게 악을 발산하고 과분하게 비난하여 그들을 극단적으로 만듭니다.

회사와 직원은 갈등 상황을 방지하기 위해 특정 조건을 따르려고 노력합니다. 다음과 같은 방식으로 발생합니다. 우선 갈등 상황의 출현과 발전을 막는 조건을 조성하는 것입니다.

회사는 모든 임직원이 참여하여 이루어진 합의와 결정을 존중합니다. 직원들은 모든 개정 사항이나 약속 불이행 사례에 대해 즉각적으로 팀 전체와 함께 논의하려고 노력합니다. 그러나 계약이 이행되지 않는 경우도 있습니다. 이는 일종의 긴급 상황으로 인해 발생하며 이는 예외입니다.

현황 분석

3년간의 거래량 지표 역학 분석

구색을 계획할 때 구색의 구조, 완전성 및 안정성과 같은 지표가 사용됩니다.

분류의 구조는 일반 세트에서 각 유형(또는) 제품 이름의 특정 점유율이 특징입니다. 구색 구조 지표(Сi)는 상대적 지표이며 구색에 포함된 모든 상품의 총 수(Si)에 대한 개별 상품 수(Ai)의 비율로 계산됩니다.

따라서 구색구조에서는 KNAUF-시트가 가장 큰 비중을 차지하고 있으나, 2003년에는 기타 상품의 구색포지션 확대로 인해 그 점유율이 소폭 감소하였다. 특히 Knauf-therm 제품군이 대폭 업데이트되었습니다.

분석된 기업의 거래 활동의 세부 사항으로 인해 매년 새로운 품목으로 구색을 업데이트할 수 없습니다. 그러나 각 제품 그룹 내에는 지속적인 갱신이 있습니다.

따라서 구색이 크게 증가한 것을 알 수 있습니다.

Amurtorgeksport LLC의 구색은 안정적이라고 할 수 없으며 구색이 업데이트되고 있지만 이러한 갱신은 자발적이므로 구색을 최적화하려면 여러 가지 조치가 필요합니다.

구색 구조 개선의 기초는 지속적으로 구매되는 상품을 식별하는 판매 분석이어야 합니다. 오늘날 존재하는 모든 자동화 프로그램이 이에 도움이 될 수 있습니다. 그러나 상품의 "최고 및 최악" 판매 범주를 평가하려면 적어도 지난 1년 동안, 이상적으로는 지난 몇 년 동안 해당 상품 판매를 추적해야 합니다. 이를 통해 데이터를 객관적으로 평가하고 특정 상품 판매의 계절성을 정확하게 결정할 수 있지만, 이 기간 동안 구매자의 웰빙이 변할 수 있고 새로운 상품이 나타날 수 있다는 점을 고려해야 합니다.