WINTOUR의 전문 경력 관리 개선

경력 관리 메커니즘의 주요 요소 적용

기업 경영진은 인력과 관련된 생산 활동을 구현하는 과정에서 인력 자격의 성장 계획이 매우 중요하다는 것을 이해합니다. 한편으로 그것은 자신의 노동 비축량을 사용할 수 있게 하는 동시에 새로운 인력을 찾는 것보다 더 높은 수준의 성공을 제공할 수 있습니다. 다른 한편으로 개인 직원에게 자아 실현을 위한 최적의 기회를 제공합니다. 경영진은 회사를 기반으로 새로운 교육 프로그램을 만들 계획입니다.

경력 계획을 통해 직원은 특정 초기 조건에서 적절하고 긍정적인 경험을 얻을 경우 얻을 수 있는 위치를 확인할 수 있습니다. 경력 계획은 개발 계획과 달리 특정 직무를 목표로 하는 것이 아니라 기업의 전문적인 활동만을 반영합니다. 그들은 강한 동기 부여 효과가 있기 때문에 작업에 대한 철저한 분석을 기반으로 개발되어야 하며 불리한 조건에서 심각한 실망을 초래할 수 있습니다.

회사는 직원 교육에 큰 관심을 기울입니다. 전 부서에서 매월 직원 교육을 실시하고 있습니다. 각 단원에는 해당 연도에 해당하는 학습 계획이 있습니다. 실장 및 부서장을 위원장으로 하는 공증위원회에서 연 1회 직원 공증을 실시하고 있습니다.

전문성 개발은 5년에 한 번 계획되어 있습니다. 직원의 자격 개발에 가능한 한 많은 관심을 기울여야 합니다. 고객 서비스 요구 사항은 지속적으로 증가하고 표준은 변화하며 경쟁은 탄력을 받고 있습니다. 이러한 상황에서 높은 수준의 서비스를 유지하는 것이 매우 중요하며, 정해진 기준을 충족하지 못하는 경우 가능한 한 빨리 개선해야 합니다. 고급 교육에 대해 직원 재교육에 대해 진지하게 생각하는 것이 합리적입니다. 2~3년에 한 번 이상 교육을 실시합니다.

경력 관리 시스템의 목표는 인사 관리 시스템의 일반적인 목표를 따라야하지만 동시에 인적 자원 관리 분야에서 조직의 활동 영역에 대한 세부 사항을 가지고 있습니다. Wintour 경력 관리 시스템의 목표는 다음과 같습니다.

각 관리자와 조직 전체의 전문적 잠재력의 형성, 개발 및 합리적 사용

조직의 전문적인 경험과 문화의 연속성 보장

개발 및 홍보 문제에 대한 조직과 관리자 간의 상호 이해 달성

조직 공간 등에서 인력의 개발 및 승진을 위한 유리한 조건 조성

목표에 따라 Wintour 경력 프로세스 관리 시스템의 주요 기능은 다음과 같습니다.

개발 및 승진과 함께 관리 인력의 요구 사항 식별과 관련된 문제 연구 주요 관리 위치의 움직임 예측

전문 개발 계획(연구, 인턴십 등), 관리자의 평가 및 배치(승진, 순환) 절차, 기업의 목표 및 기능에 따른 조직 공간 개발, 직원의 요구 및 능력 개발을 포함하여 기업 전체의 경력 프로세스(동시에 개발은 조직 설계에만 국한되어서는 안 되며 다른 경력 벡터의 공식화(자격 그리드, 상태 사다리 구축)를 적극적으로 포함해야 합니다.

학습 과정 조직(경력 자기 관리의 기초 포함), 평가, 적응 및 전문 오리엔테이션, 관리자 공석 채우기 경쟁

관리자의 경력 포부 활성화, 경력 관리를 위한 유리한 조건 생성: 자기 마케팅(자체 발표, 자기 홍보), 자기 관리;

경력 과정의 규제, 위기 현상의 예방 및 예방, 경력주의의 출현을 포함한 표준 편차

경력 관리 시스템의 다양한 부분에 대한 조치 조정 및 조정

기능 수행을 모니터링하고 특정 지표 시스템을 기반으로 경력 프로세스 관리의 효과를 평가합니다.

Vintour LLC의 경력 프로세스 관리 시스템 기능 구현의 효과는 이를 통합하고 다양한 기술로 결합하여 달성할 수 있습니다. 그 중 목표별 관리, 교육, 적응 관리 및 전문 오리엔테이션과 같은 보편적인 인사 기술과 함께 특정 경력도 사용해야 합니다.

기술로서의 목표 관리는 관리 시스템 계층의 모든 수준에 있는 관리자가 수행한 작업에 대해 리더에게 정기적으로(예: 분기별) 보고하는 시스템의 존재를 의미합니다. 다른 이점 (동기 부여의 효과 향상, 결과 모니터링, 목표의 적시 조정) 외에도이 방법은 관리자 간의 대화 분위기 조성, 조직의 전문 관리 경험의 연속성 및보다 적절한 경력 결정의 채택에도 기여합니다.

Vintour LLC의 경력 프로세스 관리를 위한 목표 달성, 기능 구현 및 기술은 다음과 같은 주요 원칙을 기반으로 해야 합니다.

진로 결정을 내리는 데 있어 협동성;

조직의 목표와 관리자의 개별 이익을 결합합니다.

관리자 개발 및 승진의 연속성

평가 절차 및 기술의 투명성, 직무 이전 메커니즘(직원에게 공석, 교체 조건, 선택 기준에 대해 알림)

개발, 선택 및 승진의 효율성(예: 활동 교육, "새로운 지식 - 새로운 직책").

경력 프로세스 관리 구조의 문제에 대한 해결책에는 두 가지 주요 사항이 포함되어야 합니다. 첫째, 관리 대상은 경력 인물 자체-관리자 및 리더 (직속 상사, 큐레이터, 멘토) 여야합니다. 따라서 주요 행위자는 모든 수준의 라인 관리자입니다. 각자는 동시에 자신의 경력과 부하 직원의 경력 관리 대상입니다. 둘째, 경력 관리 구조는 인사 개발 및 승진을 위한 하위 시스템의 형태로 인사 관리 시스템의 필수적인 부분이어야 하며, 이 하위 시스템 내의 기능은 심리학자와 사회학자가 참여하는 경력 관리 전문가에 의해 수행되어야 합니다. 이러한 조직에서 목표, 목표 달성 및 경력 프로세스 관리 기능 수행은 라인 관리자 및 인사 관리 전문가의 어깨에 고르게 떨어집니다. 동시에 인사 서비스의 임무는 경력 관리 프로세스에 대한 컨설팅 지원을 조정하고 제공하며 공식 및 기타 프로모션에 대한 의사 결정의 주관성을 줄이는 것입니다.

기업의 경력 관리 메커니즘에는 직원의 개발 및 승진에 영향을 미치는 일련의 조직 및 관리, 사회 심리적, 경제적 및 도덕적 수단과 방법이 포함되어야 합니다. 이 메커니즘의 틀 내에서 직무 설명에서 관리자의 개발 및 승진에 대한 요구 사항을 수정하고, 기업 헌장, 조직 내에서 자기 표현으로 경력에 대한 욕구를 장려하고 어떤 대가를 치르더라도 추가 혜택(권력, 특권의 외부 속성)을 얻기 위한 승진 지향으로 경력주의를 비난하는 기업 문화 조성, 도덕적 기준 위반, 경력 이동에 대한 물질적 인센티브 등의 방법은 복잡한 방식으로 적용되어야 합니다. 경력 관리 메커니즘은 "조직 내 직원의 전문적인 경험 관리, 경력 전략 구현을 보장하는 일련의 영향 수단 및 무엇보다도 인사 기술"의 역할을 해야 합니다.

따라서 경력 관리 프로세스는 시스템과 메커니즘 간의 상호 작용의 결과여야 하며 조직 공간 내에서 직원의 개발, 선택 및 승진 목표를 달성하기 위한 일련의 조치를 포함해야 합니다.

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소개

1. 비즈니스 경력의 관리, 과학적 및 방법론적 기초의 이론적 기초

2 비즈니스 경력 관리의 개념

3 인사관리제도의 일환으로 사업경력관리

2. SPS "Rudensk"의 비즈니스 경력 관리

2.1 조직에 대한 간략한 설명

2 인사 경력 접근 요인 분석

3 설문 조사 방법에 의한 조직 직원의 경력 성장 평가

3. 경력 관리의 품질 보증을 더욱 향상시키는 방법

3.1 직원을 위한 생산 및 기술 교육 과정 구성

2 시행된 조치의 경제적 효율성 계산

결론

출처 및 문헌 목록

애플리케이션

소개

연구 주제의 관련성은 현재 러시아 발전 단계에서 조직 직원의 비즈니스 경력을 분석하고 관리하는 문제의 높은 사회적 및 경제적 중요성에 의해 결정됩니다. 경쟁이 심화되고 인적 요소의 역할이 증가하는 상황에서 조직 관리의 성공은 관리 인력의 형성, 사용 및 개발 프로세스의 효율성에 직접적으로 달려 있습니다. 이는 조직의 계층 구조에서 어떻게 그리고 누가 발전하고 자원을 관리하는지의 중요성을 오랫동안 깨닫고 조직 직원의 비즈니스 경력 형성에 큰 관심을 기울인 성공적인 외국 기업의 경험으로 확인됩니다.

인사 정책에서 관련 기회에 따른 인사 분배에 대한 관리 결정이 핵심이며 각 직원의 비즈니스 경력 계획 및 개발과 관련됩니다. HR 관리자는 직원의 전문 기술 개발, 직원의 전문적인 승진 및 적절한 직장에서의 유지에 지속적으로 관심을 기울여야 합니다. 기업의 생산 활동과 조직 구조가 변경됨에 따라 직원의 구성과 품질이 변경됩니다. 그렇기 때문에 모든 직원, 특히 관리자는 이러한 목표로 이어지는 방법을 포함하여 비즈니스 경력의 주요 목표를 달성하는 데 더 관심이 있기 때문에 자신의 경력 발전을 돌봐야 합니다. 직원의 경력 계획 및 승진은 직원의 지속적인 개발 및 승진 프로세스를 구성하는 데 직원과 관리자의 공동 참여를 기반으로 해야 합니다.

본 연구의 목적은 조직 구성원의 사업경력 분석을 위한 이론적, 방법론적 토대와 지침을 개발하는데 있다. 목표에 따라 다음과 같은 주요 작업이 정의됩니다.

1. 직원의 비즈니스 경력 개념, 주요 목표 및 구성 규칙을 고려하십시오.

2. 조직 직원의 비즈니스 경력 단계를 연구합니다.

조직 직원의 비즈니스 경력을 개선하기 위한 주요 방향을 검토합니다.

특정 조직의 예에서 직원의 비즈니스 경력 관리 효과를 분석합니다.

확인된 문제를 바탕으로 연구 중인 조직의 비즈니스 경력 관리를 개선하기 위한 프로젝트를 개발하고 이를 경제적으로 정당화합니다.

연구의 목적은 RIVE JOHN SILVER LLC의 기업 관리 효율성을 높이는 요소로서 직원의 비즈니스 경력입니다. 연구 주제는 연구 대상 조직의 비즈니스 경력 관리 개선을 기반으로 기업 관리의 효율성을 개선하는 프로세스입니다. 연구의 이론적 근거는 노동경제학, 인사관리학, 사회학, 직업심리학 분야의 국내외 과학자들의 기초 저작인 경영이론의 조항과 원칙이었다.

기업 활동 분석 과정에서 다음과 같은 연구 방법이 사용되었습니다.

정량적 : 상대, 절대 및 평균 값을 비교하는 방법, 그룹화, 경제 문제 솔루션을 최적화하는 방법 등

정성적: 전문가 평가, 질문, 테스트, 관찰 등의 방법

1. 비즈니스 경력의 관리, 과학적 및 방법론적 기초의 이론적 기초

1.1 사업경력관리의 개념과 내용

최근 다양한 활동 분야의 많은 연구자들의 경력 문제로 인해 "경력"의 개념에 대한 많은 정의가 생겨났습니다.

경력은 역동적인 현상, 즉 끊임없이 변화하고 발전하는 과정입니다. 직업은 좁은 의미와 넓은 의미로 볼 수 있습니다. 넓은 의미에서 "경력"의 개념은 "생활의 주요 영역(가족, 일, 여가)에서 인간 발달 단계의 일반적인 순서"로 정의됩니다. 경력은 승진만이 아닙니다. 주부, 어머니, 학생의 경력에 ​​대해 이야기 할 수 있습니다.

좁은 의미에서 경력은 개인의 업무 활동, 직업 생활과 관련이 있습니다. 조직에서 직원의 경력은 두 가지 용어, 즉 자신의 전문적 잠재력을 실현하려는 직원의 열망과 이 특정 직원을 승진시키는 데 대한 회사의 관심의 합입니다. 경력은 목적이 있는 공식적이고 직업적인 성장, "계급을 통한 점진적인 승진, 직원의 활동과 관련된 기술, 능력, 자격 및 보수의 변화"로 이해됩니다. 이 모든 것은 경력의 조직적 측면과 관련이 있습니다.

개인적인 측면은 성격의 사람의 입장에서 이러한 현상을 고려하는 것과 관련이 있으며 리더의 경력 비전의 특징을 드러냅니다. 이와 관련하여 경력 과정 과정의 성격, 경력 개발의 중간 결과, 이 경우에 발생하는 개인적인 감정에 대한 개인의 주관적 평가(자기 평가) 표현이 있습니다. "경력은 자신의 노동 미래, 기대되는 자기 표현 및 직업 만족 방식에 대한 직원의 주관적으로 의식하는 자신의 판단입니다." "경력은 개인의 직장 생활 전반에 걸친 업무 경험 및 활동과 관련하여 개인적으로 의식하는 위치 및 행동입니다."

우리는 또한 사회의 관점에서 직업 개념의 사회적 측면을 골라낼 수 있습니다. 첫째, 이들은 사회 발전 과정에서 진행된 경력 경로, 하나 또는 다른 전문 활동 영역, 하나 또는 다른 공적 생활 영역에서 특정 성공을 달성하기위한 "밟힌"경로입니다. 둘째, 이들은 속도, 신속성, 경력 궤적, 이륙 정도 및 사용 방법과 관련된 이러한 경로를 따라 이동하는 특성에 대한 잘 확립된 아이디어입니다. 성공을 향해 나아가기 위한 이러한 개발된 일반적인 계획과 삶에서 구현의 세부 사항은 개인의 개인 경력에 대한 사회의 평가에 영향을 미치며 비교를 위한 일종의 벤치마크 역할을 합니다.

일반적으로 직원의 경력 정의는 다음과 같이 나타낼 수 있습니다. 노동 미래에 대한 직원의 의식적인 판단, 예상되는 자기 표현 방식 및 직업 만족도. 이것은 한 번 선택한 활동 경로를 따라 앞으로 나아가는 직원 활동과 관련된 기술, 능력, 자격 및 보수의 변화 인 경력 사다리의 점진적인 승진입니다.

경력 계획 및 구현의 주요 목표는 전문 경력과 조직 내 경력의 상호 작용을 보장하는 것입니다.

이 상호 작용에는 다음과 같은 여러 작업의 구현이 포함됩니다.

• 조직의 목표와 개별 직원 간의 관계 달성;
• 경력 계획이 특정 직원의 특정 요구 사항과 상황을 고려하기 위해 특정 직원에게 초점을 맞추도록 합니다.
• 경력 관리 프로세스의 개방성 보장
• 직원 개발 기회가 거의 없는 "경력 막다른 골목" 제거
• 경력 계획 프로세스의 품질 향상;
• 직원의 경력 잠재력 연구;
• 비현실적인 기대를 줄이기 위해 직원의 경력 잠재력에 대한 합리적인 평가를 제공합니다.
• 경력 경로의 결정, 적시에 적절한 장소에서 인력에 대한 양적 및 질적 요구를 충족시키는 사용.

비즈니스 경력을 분류할 때 다음과 같은 유형의 경력이 구분됩니다.

조직 간 경력 다른 조직에서 일하는 전문 활동 과정에서 특정 직원이 다양한 개발 단계를 거친다는 사실이 특징입니다.

교육

구직 신청

전문적인 성장

개인의 전문역량 지원

퇴직.

이 경력은 전문화되거나 전문화되지 않을 수 있습니다.

경력 전문 - 직원이 다른 조직에서 모든 개발 단계를 거치지 만 그가 전문으로하는 직업 및 활동 분야의 틀 내에서 진행된다는 사실이 특징입니다. 예를 들어, 한 조직의 영업 부서장이 다른 조직의 영업 부서장이 되었습니다. 이러한 전환은 작업 보수 금액의 증가, 내용의 변경 또는 승진 전망과 관련이 있습니다.

경력 비전문- 이런 종류의 경력은 일본에서 널리 개발되었습니다. 일본인은 관리자가 특정 기능이 아닌 회사의 모든 영역에서 일할 수있는 전문가 여야한다고 굳게 믿습니다. 기업의 사다리를 오르는 사람은 회사를 넘어선 것이 아니라 다른 각도에서 회사를 바라볼 수 있어야 합니다.

조직의 매우 생산적인 작업은 Gallery-ALEX LLC 직원의 품질뿐만 아니라 현재 및 잠재적인 전문 기회, 전문 경험의 관리에 달려 있습니다. 조직에서는 누가 무엇을 할 수 있고 누가 무엇을 할 수 있는지 아는 것뿐만 아니라 개인의 재능과 전문적 자질이 적시에 주목되고 요구되는지 확인하는 것도 중요합니다.

비즈니스 경력 - 모든 활동 분야에서 사람의 점진적인 발전, 활동과 관련된 기술, 능력, 자격 및 보수의 변화 한 번 선택한 활동 경로를 따라 앞으로 나아가 명성, 명성, 풍요를 얻습니다.

"수직을 따라"직원의 승진뿐만 아니라 질적 (직원의 개인적 성장 (동일한 관리 수준 내에서 직위 내 및 직위 간 이동))을 특징으로하는 경력 성장은 수행되지 않습니다.

따라서-자신의 능력 및 기타 개인적 자질을 개발할 기회가 부족한 직원의 불만; 각 개별 근로자의 기회를 균등화하는 임금 시스템; 조직의 목표와 직원의 기대 사이의 불일치.

우리는 Gallery-ALEX LLC의 경영진이 관리 기능을 수행할 잠재력이 있는 직원을 위한 경력 계획 활동을 수행하는 것이 적절하다고 생각합니다. 기업 최고 경영진의 지원을 받는 직원은 자신의 발전 가능성과 이 조직에서의 궁극적인 목표를 정확하게 표현해야 합니다.

이 경우 다음과 같은 조직 내 경력 성장 방법을 사용할 수 있습니다.

수직 경력 - 조직 구조에서 더 높은 수준으로 지속적으로 상승

이러한 유형의 경력 성장은 실제로 "Gallery-ALEX"조직에 있습니다. 그러나이 경우 수직 승진은 의도적으로 수행되는 것이 아니라 (미리 계획되지 않음) 자격을 갖춘 새로운 직원이 필요하자마자 강제됩니다. 동시에 직원 자신은 자신의 미래 "운명"을 명확하게 상상하지 않고 의도적으로 일하지 않고 동기가 부여되지 않아 업무의 효율성이 증가하지 않습니다.

경력 성장의 가장 중요한 요소인 수평적 ​​경력은 다른 기능 영역으로 이동하거나 조직 구조에 엄격하게 고정되지 않은 특정 역할을 수행하는 데서 추적될 수 있습니다.

이러한 상황에서 "소비자 시장에서의 지위를 강화하기위한 효과적인 작업"과 같은 "예비군"의 크리에이티브 팀을 구성하는 것이 제안됩니다. 동시에 직원들은 정보 작업, 의사 결정, 비즈니스 파트너와의 상호 작용 등 미래의 리더에게 매우 중요한 기술을 습득하게 됩니다.

구심력 경력은 훌륭한 능력과 지식을 가진 직원에게 가장 눈에 띄지 않는 경력 성장입니다. 이러한 직원 승진은 다양한 정보 소스에 대한 직원 액세스 권한을 획득하고 직원에게 비공식 회의 참가자 수를 소개하는 것이 특징입니다. 일반적으로 고위 경영진의 이러한 조치에는 직원을 더 높은 직책에 임명하는 것이 수반됩니다.

또한 Gallery-ALEX LLC의 직원을 승진시키기 위해서는 이러한 직원이 경력 성장(승진) 과정에서 공식적인 권한을 획득하고 팀에서 비공식적인 권한을 얻는 데 도움이 되는 특별한 지원 개발 프로그램을 개발해야 합니다.

이 프로그램은 그러한 근로자에게 자신을 관리하고 확고하고 영구적이며 시기 적절한 개인 관리 원칙과 가치를 습득하는 능력을 가르쳐야 합니다. 개인 및 비즈니스 생활의 목적에 대한 질문을 명확히 합니다. 초보 리더가 인생에서 성공하지 못하는 이유를 찾고 다른 사람의 성공을 평가합니다. 잠재적 인 자신의 능력을 실현할 수있는 역동적 인 개발 능력을 습득합니다. 문제 해결 기술 습득; 관리에 대한 창의적인 접근 방식을 개발합니다. 다른 사람들로부터 지원을 받고 영향을 미치는 능력을 개발하십시오. 리더십 기술, 훈련 능력, 팀 구성 능력을 습득하십시오.

따라서 관리자의 전문적 성장은 전문가의 전문적 양성 및 개발 과정과 통합적으로 고려되어야 합니다. 시장 상황에서 관리자 경력 관리의 주요 형태는 우선 조직의 각 직원과의 개별 작업입니다.

경력을 구현하는 과정에서 모든 유형의 경력의 상호 작용을 보장하는 것이 중요합니다. 이 상호 작용에는 다음과 같은 주요 작업이 포함됩니다.

레스토랑의 목표와 개별 직원 간의 관계 달성;

특정 직원의 특정 요구 사항을 고려하기 위해 특정 직원의 경력 계획을 보장합니다.

경력 관리 프로세스의 개방성 보장

직원 개발 기회가 거의 없는 "경력 막다른 골목" 제거

특정 경력 결정에 사용되는 경력 성장에 대한 시각적 및 인지적 기준 형성;

직원의 경력 잠재력 연구;

비현실적인 기대를 줄이기 위해 직원의 경력 잠재력에 대한 합리적인 평가를 제공합니다.

경력 경로의 결정, 적시에 적절한 장소에서 인력에 대한 양적 및 질적 요구를 충족시키는 사용.

OOO "Gallery-ALEX"의 우선 순위는 개인 경력 전략의 전형적이고 지속 가능한 형태여야 합니다. 이는 직원의 경력을 관리하는 시스템과 메커니즘이 있는 경우 달성할 수 있습니다. 그들은 전문성, 개인적 자질 및 성과 결과의 수준에 의해서만 직원의 경력 결정을 보장하고 결정하도록 설계되었습니다. 이는 조직, 사회 및 국가에 대한 직원의 가치를 미리 결정하는 기준입니다.

비즈니스 경력의 계획 및 통제는 직원이 조직에 수용되는 순간부터 예상되는 해고까지 직위 시스템을 통해 직원의 체계적인 수평 및 수직 승진을 조직해야한다는 사실로 구성되어야합니다. 직원은 장단기 전망뿐만 아니라 승진을 기대하기 위해 달성해야 하는 지표도 알아야 합니다.

Gallery-ALEX LLC의 신중하고 과학적으로 입증된 직무 구조의 존재는 경력 관리 기술 구현의 필수 조건이자 가장 중요한 요소입니다. 직원의 공식적인 지위가 바뀌고 필요한 직업과 전문 분야에 대한 필요성이 형성되며 직원의 전문적인 경험과 능력이 축적되는 공식적인 경력 공간을 설정합니다.

효과적인 비즈니스 경력 관리는 성과에 긍정적인 영향을 미치며 이는 그림 8에 명확하게 나와 있습니다.

쌀. 8.

우리는 Gallery-ALEX LLC의 경력 관리 시스템이 가장 최적의 전형적인 경력 이동 계획의 형성, 친숙함에 대한 개방성, 승진 조건, 물질적 및 도덕적 보상을 보장해야 한다고 믿습니다. 또한 정해진 절차 및 경력 관리 규칙을 위반하는 경우 조직의 완벽한 평판과 기업의 전반적인 권한을 생성하고 유지하기 위해 경력 관리 시스템에서 인사 부서의 개인 책임을 제공하는 것이 좋습니다.

인력을 효율적으로 관리하기 위해서는 Gallery-ALEX LLC의 인사 부서의 역할이 변경되어야 하며, 우선 위상이 업그레이드되어야 합니다.

따라서 인사 경력 관리의 중요한 조건은 이 인사 기술의 내용을 완벽하게 알고 있는 훈련된 인사 전문가의 가용성입니다. 인사 정책의 주요 노력은 Gallery-ALEX LLC의 관리자 직책에 대해 잘 훈련된 후보자 풀을 만들고 짧은 시간에 새로운 작업 영역을 마스터하고 생산 작업의 효과적인 솔루션을 보장하는 데 집중되어야 합니다. 동시에 작업 조직에 대한 새로운 접근 방식을 고려하여 "일반적으로"훈련 된 후보자가 아니라 특정 유형 및 관리 수준의 리더를 예비군으로 만드는 데 중점을 두어야합니다.

질적 및 양적 구성 측면에서 관리 인력의 예비는 개발 전망을 고려하여 Gallery-ALEX LLC의 현재 조직 및 직원 구조와 일치해야 합니다. 예비금은 예외 없이 특정 수준에서 관리 기능을 수행하는 관리자 직위 모두를 위해 생성됩니다.

Gallery-ALEX LLC의 인력 준비금 준비는 활기찬 조직 작업이며, 그 본질은 사람에 대한 진지한 연구, 교육, 적시에 자신을 가장 잘 증명할 수 있는 직업으로 승진시키는 것입니다. Gallery-ALEX LLC의 예비 인력에 포함된 전문가 교육의 효율성을 높이기 위해 개별 교육 계획을 세우는 것이 좋습니다.

이러한 계획에는 예비 목록에 나열된 후보자의 교육 및 고급 교육의 일부로 수행되는 활동이 포함되어야 합니다. 동시에 교육의 유형, 형식, 용어 및 전문화가 명확하게 정의됩니다.

홍보 및 단체성은 Gallery-ALEX LLC의 인력 예비군 구성 및 사용 프로세스를 관리하는 데 중요한 역할을 합니다. 예비 후보 목록을 발표하여 각 직원이 후보에 대한 의견과 제안을 표현할 수있는 기회를 만드는 것이 좋습니다.

이를 위해서는 피드백이 필요하다고 생각합니다. 예비 후보의 의견을 고려하여 추가 강화 및 개발에 기여하므로 예비 계수 (각 직위 당 예비에 포함 된 후보자 수)를 고려해야합니다. 이는 기업의 특정 조건 및 기능에 따라 결정되어야 합니다. 동시에 리더의 업무 품질에 관계없이 각 관리직에 대해 최소 2 ~ 3 명의 후보자를 두는 것이 좋습니다.

Gallery-ALEX LLC의 인력 예비군을 구성하고 사용할 때 두 가지 요소를 관리 가능하게 만드는 것이 필요하다고 생각합니다. 예비군에서 보낸 시간과 직위 임명입니다. 또한 예비 후보로 지명 된 후보자와의 작업은 개인의 능력과 전문 능력을 고려하여 개별적으로 수행되어야합니다.

따라서이 모든 것은 각 개별 후보자에 대한 총 예비 체류 기간에 대한 명확한 규정이 필요함을 나타냅니다.

이 섹션에서는 특정 연구의 예에서 대기업 경력의 심리적 특징을 보여줍니다. 주요 경력 요소, "경력 앵커"의 계층 구조가 고려되고 경력 개발을 위한 권장 사항이 제안됩니다.

대규모 광업 및 야금 단지 Dalpolimetall 직원의 예에서 기업의 경력 발전, 기능, 특징, 심리적 측면이 고려됩니다. 2004-2005년에 다양한 활동 분야의 경력 특성에 대한 포괄적인 연구의 일환으로 이 책의 저자인 M. Efremov의 지도하에 이 기업에서 경력의 심리적 요인에 대한 연구가 수행되었습니다.

연구 샘플은 전문가 (24 직원), 감독 및 부서장 (1 · 6 직원), 작업장 책임자 및 기업 총책임자 (1 · 2 직원)의 세 가지 범주의 직원으로 구성되었습니다. 이 연구에는 27~62세의 남성(54%)과 여성(46%) 등 총 52명의 직원이 참여했습니다. 첫 번째-전문가 수준, 두 번째-중간 관리자 (감독, 부서장) 및 세 번째-최고 경영진 수준 (작업장 책임자, 총책임자 대리인)의 세 가지 관리 수준이 선택되었습니다.

산업 기업의 세 직원 그룹 (전문가, 중간 및 고위 관리자) 대표가 "경력 앵커"선택에 대한 연구 결과는 다음과 같습니다. 동시에 각 범주의 직원에 대한 처음 세 가지(핵심) 경력 방향이 식별되었습니다.

전문가를 위한 "경력 앵커"의 계층 구조는 다음과 같습니다.

1. 전문 역량.

2. 라이프스타일의 통합.

3. 서비스.

4. 안정성.

5. 자율성.

6. 관리.

8. 기업가 정신.

중간 관리자(부서장, 감독)는 "경력 앵커"를 약간 다르게 평가했습니다.

1. 관리.

2. 서비스.

3. 전문 역량.

4. 자율성.

6. 기업가 정신.

7. 라이프스타일의 통합.

8. 안정성.

마지막으로 기업의 최고 경영진 (부국장 및 워크숍 책임자)은 다음과 같은 방식으로 "경력 앵커"를 배포했습니다.

2. 기업가 정신.

3. 서비스.

4. 관리.

5. 전문 역량.

6. 라이프스타일의 통합.

7. 자율성.

8. 안정성.

세 순위 목록의 비교에서 알 수 있듯이 최고 경영진 대표는 경력 발전에 있어 주로 현대적인 비즈니스 지침에 의존합니다. 그들은 작업 환경의 도전에 대처하고, 새로운 것을 만들고, 생산 프로세스와 인력을 관리할 준비가 되어 있습니다. 이러한 선택은 전문 지식과 기술을 바탕으로 경력을 쌓는 전문가의 "경력 앵커"순위와는 크게 다릅니다. 그들은 "국가의 산업 잠재력 강화에 참여하기 위해"기업과 국가 전체에 중요한 유용한 작업에 참여하는 높은 사명을 실현하기 위해 노력합니다 (인사 설문지 질문에 대한 인터뷰 전문가 중 한 사람의 답변에서 문자 인용).

세 가지 목록 모두에서 "서비스"직업 지향의 다소 높은 위치는 주목할 만합니다. 이는 최근 일과 직업 활동에 대한 순전히 실용적인 태도가 널리 퍼져 있음에도 불구하고 사람들이 자신의 경력에서 고귀한 동기, 도시, 지역, 국가에 유형의 이익을 가져다주고 자하는 욕구를 유지하고 있음을 나타냅니다.

성공적인 경력을 수행하는 데 있어 연구 참여자들이 가장 중요하다고 지적한 요인에 대해 다음과 같은 추세를 확인할 수 있습니다(표 29).

1. 직원이 차지하는 조직 계층의 수준이 낮을수록 "직속 상사와의 관계" 요인에 더 많은 중요성을 부여합니다.

2. 고려 중인 모든 그룹의 대표자에 대해 상위 3가지 경력 요소에는 "전문 역량"이 포함됩니다.

3. 관리자의 경우(관리 수준에 관계없이) 상위 3가지 경력 요소는 "개인적 자질"이며 최고 관리자는 이 요소를 핵심으로 간주합니다.

4. 직원이 차지하는 조직 계층의 수준이 높을수록 경력 발전을 위한 전문성 개발 및 개인 성장에 더 많은 중요성을 부여합니다.

따라서 우리는 예를 들어 대기업 경영에 대한 인식에서 "연결 및 후원"과 같은 요소보다 개인적 자질, 전문 능력 및 지속적으로 개발하려는 욕구의 우선 순위에 대해 결론을 내릴 수 있습니다. 동일한 기업의 전문가는 경력 성공을 결정하는 요소 중 "연결 및 후원"요소를 포함합니다.

즉, 성공적인 경력은 후원에 덜 의존하지만 주로 자신의 개인적인 잠재력을 실현하는 데 초점을 맞추고 이른바 "self-made man" 경로(자신을 만든 사람)를 따르는 직원에 의해 만들어집니다. 이러한 직원은 진정한 경력 대상입니다.

설문지 "경력 동기 부여" 후에 얻은 데이터를 처리하면 고위 관리자는 높은 수준의 경력 직관 (이 그룹의 평균 지표는 29.4 점)과 경력 안정성 (이 그룹의 평균 지표는 32.3 점)이 있고 낮은 수준의 경력 참여 (지표는 28.5)가 있음을 보여줍니다.

경험적 연구 과정에서 얻은 이러한 데이터는 특정 조직, 기업(또는 활동 분야)에 엄격하게 "연결"되지 않은 직원이 성공적인 경력을 쌓을 수 있다는 현재의 이론적 및 실제적 입장을 확인합니다.

연구 결과는 또한 한 조직에 대한 최고 관리자의 헌신도가 낮고 한 번 선택한 기업에서 모든 직업 생활을 할 준비가 부족함을 나타냅니다. 연구 결과에 따르면 높은 이동성, 역동성, 새로운 작업 및 조건에 빠르게 적응할 수 있는 준비성은 특정 기업 및 일반적으로 직업 생활 전반에 걸쳐 경력 발전의 성공을 제공합니다.

비교를 위해 : 전문가와 중간 관리자 사이에서 "경력 참여"(평균 지표는 30.6 점)와 같은 경력 동기 부여 측면에서만 높은 수준이 일반적입니다. 노동자 자신의 언어로 번역하면 "자기 기업에 대한 충성심, 모든 우여곡절을 기꺼이 감수하려는 의지"로 해석될 수 있습니다.

일반 및 사회적 자기 효능감 지표와 관련하여 유사한 경향이 관찰됩니다. 관리 계층의 수준이 높을수록 이러한 심리적 특성의 심각도가 높아집니다. 이에 따라 전반적인 자기효능감 수준은 기업의 차장 및 부서장 중 가장 높은 55.6점(중간관리자 37.8점, 전문가 29.8점)으로 나타났다.

다른 활동 분야의 국내 심리학자 심리학자 연구에서도 유사한 경향이 나타납니다. 예를 들어, 주 및 시 정부 시스템의 경우 러시아 심리학자 A. A. Derkach, A. S. Ognev, Yu.

최고 관리직 관리자의 활동 분야에서 자기효능감 징후의 평균값은 이 징후의 평균값의 거의 두 배(58.2 대 30.4)이며, 일반 및 사회적 자기효능감을 결정하기 위한 테스트를 정규화한 결과 927명을 대상으로 M. Scheer, D. Maddux(1,997) [A. A. Derkach, A. S. Ognev, Yu.N. Goncharov, 1997].

반대로 직원의 자기효능감이 낮을수록 경력 발전에 실패할 확률이 높을수록 효과적인 직업 경력을 실현할 기회가 줄어듭니다. 경력의 심리적 요인에 대한 연구에 따르면 조직 계층의 낮은 수준에 있는 직원(1, 2 범주의 전문가)은 중간 및 최고 관리자보다 개인 요인 "활동 분야에서의 자기 효능감"에 대한 지표가 훨씬 낮습니다.

동시에 활동 분야의 자기 효능감과 관리 수준 사이에 직접적인 의존 관계가 드러납니다. 관리 수준이 높을수록 자기 효능감이 훨씬 더 두드러집니다. 이 관계의 내부 메커니즘은 관리 능력 개발의 관점에서 경력 상승 분석을 기반으로 밝힐 수 있습니다 (표 30).

더 높은 관리 수준으로의 경력 상승(전문가에서 부서장으로, 부서장에서 전체 조직의 책임자로)에는 특히 다음과 같은 여러 가지 능력, 기술 및 능력의 개발이 필요합니다.

더 넓은 범위의 역할 위치를 사용할 수 있는 능력

특정 작업이나 상황에 적합한 행동을 구축하는 능력

전문 활동 문제 해결에 대한 인내와 일관성;

작업 환경의 문제를 적시에 포착하고 적절하게 대응하는 능력

유연하게 적응할 수 있는 능력, 비즈니스 및 개인 잠재력 실현에 기여할 경력에 중점을 둡니다.

실증 연구 결과, 산업 기업에서의 경력 구현에 대한 다음과 같은 심리적 특징이 확인되었습니다.

1. 구현 및 경력 개발 측면에서 보다 효과적인 기업 직원은 기업가 정신, 도전, 효과적인 관리와 같은 현대적인 비즈니스 가치에 중점을 둡니다. 원칙적으로 기업의 최고 경영진의 위치를 ​​차지하는 직원 그룹입니다.

2. "연결 및 후원"과 같은 요인에 대한 경력 의존, 불충분하게 높은 자기 효능감(약한 자신감 및 자신의 경력 발전을 위한 긍정적인 시나리오를 구축할 수 없음)은 경력 효율성을 감소시킵니다.

3. 경력 동기가 높은 전문가, 특히 "경력 통찰력" 및 "경력 지속 가능성"과 같은 발전된 측면이 경력에서 유리합니다.

4. 특정 기준에 따라 한 번에 선택한 한 기업에 대한 과도한 애착, 노동 시장의 새로운 추세를 유연하게 고려할 수 없기 때문에 경력 이동성이 크게 감소하고 일반적으로 직원이 가능한 최대 경력 잠재력을 달성하지 못합니다.

5. 경력 성공은 전문 전문가의 주관적인 위치에 의해 보장됩니다. 그래야만 자신이 주제가 될 때 경력에서 자신을 실현할 수 있으며 조직과 함께 자신의 경력 성장 및 전문성 개발을 계획하고 구현하는 데 적극적으로 참여합니다.

연구 결과와 국내외 경영 심리학자의 데이터를 바탕으로 산업 기업에서 효과적인 경력 관리를 위한 여러 가지 권장 사항을 제공할 수 있습니다.

1. 스킬(자기 표현의 가능성)에 대한 다양한 작업 요구 사항을 제공합니다. 우리는 사람들이 전문적인 활동 과정에서 자신의 지식과 기술의 전체 무기고를 사용할 수 있는지 여부, 직업 및 기능적 의무가 전문 자격 및 기술 수준에 해당하는 정도까지 사람들이 자신의 강력한 비즈니스 및 개인 측면을 "빛나게"할 수 있는 정도에 대해 이야기하고 있습니다. 90년대 초반 미국 노사관계 센터(미네소타 대학)의 조직심리학자 R. Noe, E. Noe, J. Bachhuber(1990)가 실시한 경력 동기 요인에 대한 연구에서도 자아실현 요인의 중요성이 확인되었습니다.

컴퓨터 장비, 금융 및 의학 분야의 생산 및 유지 보수 분야의 전문가 400명이 다양한 직위와 다양한 경력 단계에 있는 사례에서 직업적 성장 및 경력 발전에 대한 동기 부여가 직장에서 가장 광범위한 전문적 및 개인적 능력과 기술을 적용할 수 있는 능력을 크게 증가시키는 것으로 나타났습니다.

2. 과업의 내용을 명확하게 하고 일과의 일체감을 전달한다. 첫 번째가 구조적 요인으로 정의될 수 있다면 두 번째(동일성, 사람과 그의 작업의 정확한 일치)는 활성화 요인입니다.

3. 조직을 위해 수행되는 작업의 중요성(그들의 가치, 지위)에 대한 명확한 아이디어를 형성하기 위해 핀란드 조직 컨설턴트가 지적한 것처럼 "일의 중요성에 대한 자신의 감각과 다른 사람들이 당신의 작업을 어떻게 상상하는지에 대한 가정이 함께 동기 부여의 중심 요소를 형성합니다"[Santalainen T., Voutilainen E., Porenne P., Nissinen I. X., 1988]. 앞서 언급한 미국 연구원 R. Noe, E. Noe는 J. Bachhuber(1990)가 소위 직무 역할 돌출 요인이 경력 동기 부여의 모든 주요 측면에 미치는 최대 영향에 대해 완전히 일치합니다.

직무 프로필은 수행된 작업의 중요성에 대한 평가와 선택한 전문 활동 영역에 대한 관련 만족도 측정으로 정의할 수 있습니다. "프로필"이 높은 직원은 조직에 대한 업무의 중요성에 대해 확신하며 결과적으로 다양한 세부 사항과 전문적인 미묘함에 더 관심이 있습니다. "프로필"이 낮은 직원은 자신의 활동을 조직에 그다지 가치 있고 중요하지 않은 것으로 평가하여 수행된 작업에 대한 관심이 감소하고 자신의 전문적인 성장 및 개선 과정에 덜 참여하게 됩니다.

4. 효과적인 피드백을 구성합니다. 직속 상사, 직장 동료 또는 부하 직원으로부터 받은 업무 성공과 관련된 정보는 업무 만족도를 높이고 직업적 성장 및 발전에 대한 동기를 높입니다.

수많은 연구에서 부하 직원의 전문성 개발에서 리더의 역할이 매우 중요하다는 사실이 밝혀졌습니다. 직원은 관리자가 "학습 잠재력"을 완전히 사용할 때, 즉 다음과 같은 관리 역할 및 관련 기능을 구현할 때 더 높은 수준의 경력 동기를 갖게 됩니다.

멘토(수행된 작업의 품질에 대한 요구 사항 설명)

고문 (경력 목표 결정 및 구현 조건 생성 지원)

추천인(경력 계획에 대한 유능한 조언, 개별 경력 전략 수립 지원, 직원에게 필요한 자원 및 연락처 제공).

5. 독립적으로 작업할 수 있는 능력을 제공합니다. 힘과 책임의 균형은 직무 만족도에 긍정적인 영향을 미치고 경력 동기를 높입니다. 즉, 자기 훈련은 자유의 대가입니다. 보통 사람들은 이 가격을 지불할 용의가 있습니다.

이 연구의 근본적으로 중요한 결과는 나열된 다섯 가지 요인이 동일한 위치에 있는 다른 단계에서 서로 다른 동기를 부여한다는 결론이었습니다.

예를 들어, 특정 직책에서 일한 첫해에 (첫 번째인지 다섯 번째인지는 중요하지 않음) 주요 동기 부여 요인은 수행 된 작업의 중요성에 대한 아이디어와 피드백 인 3 위와 4 위입니다. 이 단계에서 전문적인 자기 표현을 위한 독립성과 기회는 부차적인 역할을 합니다. 그러나 이미 2년차부터 5년차까지는 독립적으로 일할 수 있는 기회가 동기 부여의 핵심 요소입니다. 피드백의 존재는 처음 3년 동안 상당한 관심을 끌었습니다.

한 곳에서 2 ~ 3 년 동안 일한 후 직원은 삶의 전성기, 동기 부여가 절정에 달한 후 점진적인 감소가 시작됩니다. 5년 동안 같은 직위에서 일한 후에는 직무 만족도를 보장하는 요소가 없습니다. 결과적으로 업무 성과가 크게 감소하고 전문적인 성장 및 개발에 대한 동기가 이미 저하되었습니다. 따라서 내용이 크게 변하지 않는 동일한 작업을 수행하는 기간은 전문 활동의 효율성 저하에 결정적인 역할을 합니다.

충분히 높은 수준에서 전문적인 발전과 개발에 대한 동기를 유지하기 위해 조직과 직원 자신이 무엇을 할 수 있습니까?

조직 측면에서 직원의 경력 발전 및 성장 동기를 지원하는 조치입니다.

1. 약 3~5년 간격으로 통제된 수평적 승진 및 회전, 한 위치에서 직원의 서비스 기간을 체계적으로 검증합니다. 더욱이 수평적 경력은 직원의 눈에 아주 매력적으로 보일 수 있고 또 그래야만 합니다.

2. 전문가는 동일한 직무 수준 내에서 여러 가지 직무 변경을 제공하여 작업의 창의적인 요소 증가에 기여하고 궁극적으로 직원이 조직을 떠나는 것을 방지합니다.

특정 문제, 특히 성격이 복잡하고 심도 있는 연구 또는 장기 계획이 필요한 문제를 해결하기 위한 임시 실무 그룹 구성

전문적으로 업데이트된 활동이 이전 작업의 요소를 통합할 뿐만 아니라 새로운 지식과 기술이 필요한 방식으로 추가 기능적 책임을 설계합니다.

기술 전문가를 다른 기술 근로자에게 지도하는 직위로의 이동

조직의 여러 부서에서 개별 직원을 내부 컨설턴트로 사용

조직의 능동적 구조 계획 및 유연한 조직 형태(프로젝트, 매트릭스 조직)의 사용.

3. 새로운 형태의 조직 내 상호 작용 구현, 산업 민주주의 요소 도입. 예를 들어 관리자와 부하 직원 간의 정기적인 인터뷰는 효과적인 관리의 필수적인 부분입니다.

4. 조직의 우선 순위 중 하나로 전문 교육, 인력 개발 및 성장 결정, 잘 작동하는 고급 교육 시스템 구축.

5. 첫째로 다른 조직의 동일한 직위보다 낮지 않고 둘째로 작업 결과와 관련된 물질적 보수를 직원에게 제공합니다.

경력 및 직업적 성장에 대한 동기 부여를 보장하기 위해 직원 자신의 조치.

1. 주요 삶의 문제와 가치, 삶과 직업 가치의 상관 관계에 대한 명확하고 사려 깊은 입장을 적시에 결정하고, 직업 목표와 일반적인 삶 사이에 합리적인 균형을 구축합니다.

2. 자기 효능감 개발(우리 연구 결과는 경력에서 이 심리적 요인의 중요성을 입증합니다)

3. 주요 경력 최종 목표를 달성하기 위해 충분한 시간을 확보하십시오.

4. 직속 상사와의 최적의 업무 및 대인 관계 구축(리더 요인).

5. 전문 경력의 주요 목표와 관련된 가장 중요한 조직 및 인적 접촉의 형성, 보존 및 강화.

6. 자신의 가족을 발전시키고 직장 밖에서 우호적인 관계를 유지하는 데 대한 책임.