Analiza e faktorëve të mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të ndërmarrjes. Analiza e faktorëve të mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të ndërmarrjes 4 analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës

(test, ese, teste)

në kursin "Menaxhimi"

tema: Analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës

E përfunduar:

Kontrolluar:_________________

_____________________________


Prezantimi

1. Koncepti i "mjedisit të biznesit"

2. Analiza e mjedisit të brendshëm

3. Analiza e mjedisit të jashtëm

3.1 Mikromjedisi i jashtëm (mjedisi i ekspozimit të drejtpërdrejtë)

3.2 Mjedisi i jashtëm makro (mjedis me ndikim indirekt)

4. Metodat për analizimin e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të organizatës

4.1 Analiza SWOT

4.2 Analiza SNW

4.3 Analiza PEST

4.4 Profili i mjedisit

4.5 Metoda e peshimit për çdo faktor

konkluzioni

Bibliografi

Prezantimi

Çdo organizatë ndodhet dhe vepron në mjedis. Çdo veprim i të gjitha organizatave pa përjashtim është i mundur vetëm nëse mjedisi lejon zbatimin e tij.

Problemi i marrëdhënies ndërmjet organizimit dhe mjedisit në shkencë filloi të shqyrtohej për herë të parë në veprat e A. Bogdanov dhe L. von Bertalanffy në gjysmën e parë të shekullit të 20-të. Megjithatë, në menaxhim, rëndësia e mjedisit të jashtëm për organizatat u kuptua vetëm në vitet '60, në kuadrin e rritjes së dinamizmit të faktorëve të tij dhe krizës në rritje në ekonomi. Kjo shërbeu si pikënisje për përdorimin intensiv të një qasjeje sistematike në teorinë dhe praktikën e menaxhimit, nga këndvështrimi i së cilës çdo organizatë filloi të konsiderohet si një sistem i hapur që ndërvepron me mjedisin e jashtëm. Zhvillimi i mëtejshëm i këtij koncepti çoi në shfaqjen e një qasjeje situative, sipas së cilës zgjedhja e një metode menaxhimi varet nga një situatë specifike, e karakterizuar në një masë të madhe nga disa variabla të jashtëm.

Mjedisi i jashtëm është një burim që ushqen organizatën me burimet e nevojshme për të ruajtur potencialin e saj të brendshëm në nivelin e duhur. Organizata është në një gjendje shkëmbimi të vazhdueshëm me mjedisin e jashtëm, duke i siguruar kështu vetes mundësinë e mbijetesës. Por burimet e mjedisit të jashtëm nuk janë të pakufizuara. Dhe ato pretendohen nga shumë organizata të tjera që janë në të njëjtin mjedis. Prandaj, ekziston gjithmonë mundësia që organizata të mos jetë në gjendje të marrë burimet e nevojshme nga mjedisi i jashtëm. Kjo mund të dobësojë potencialin e saj dhe të çojë në shumë pasoja negative për organizatën. Detyra e menaxhimit strategjik është të sigurojë një ndërveprim të tillë të organizatës me mjedisin që do t'i lejonte asaj të ruajë potencialin e saj në nivelin e nevojshëm për të arritur qëllimet e tij, dhe në këtë mënyrë t'i mundësojë asaj të mbijetojë në afat të gjatë.

Për të përcaktuar strategjinë e sjelljes së organizatës dhe për ta vënë në praktikë këtë strategji, menaxhmenti duhet të ketë një kuptim të thellë jo vetëm të mjedisit të brendshëm të organizatës, potencialit dhe tendencave të zhvillimit të saj, por edhe të mjedisit të jashtëm, zhvillimit të saj. tendencat dhe vendin që zë organizata në të. Në të njëjtën kohë, mjedisi i jashtëm studiohet nga menaxhmenti strategjik në radhë të parë për të zbuluar ato kërcënime dhe mundësi që organizata duhet të marrë parasysh gjatë përcaktimit të qëllimeve të saj dhe arritjes së tyre.

Mjedisi i jashtëm fillestar i organizatës u konsiderua si kushte të dhëna të veprimtarisë, jashtë kontrollit të menaxhmentit. Aktualisht, prioritet është pikëpamja se për të mbijetuar dhe zhvilluar në kushte moderne, çdo organizatë duhet jo vetëm të përshtatet me mjedisin e jashtëm duke përshtatur strukturën dhe sjelljen e saj të brendshme në treg, por edhe të formësojë në mënyrë aktive kushtet e jashtme për të. aktivitete, duke identifikuar vazhdimisht kërcënimet dhe mundësitë e mundshme në mjedisin e jashtëm. Kjo dispozitë formoi bazën e menaxhimit strategjik të përdorur nga firmat e avancuara në kushtet e pasigurisë së lartë në mjedisin e jashtëm.

1. Koncepti i "mjedisit të biznesit"

12. www. sbmenaxhim. njerëzit. sq


Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

    Mjedisi i jashtëm si një burim që ushqen organizatën me burimet e nevojshme për të ruajtur potencialin e saj të brendshëm në nivelin e duhur. Veçoritë e krizave të mjedisit të jashtëm. Rishikim analitik i mjedisit të jashtëm dhe politikës së jashtme të OAO "Surgutneftegaz".

    punim afatshkurtër, shtuar 31.05.2010

    Koncepti, kuptimi dhe faktorët e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të organizatës. Drejtimet e analizës së mjedisit të brendshëm dhe makromjedisit. Analiza SWOT-, SNW- dhe PEST. Ruajtja e potencialit të brendshëm të SHA "Belcard" në nivelin e duhur si qëllim i menaxhimit strategjik.

    punim afatshkurtër, shtuar 28.09.2014

    Analiza e tregut dhe konkurrentëve si faktorët kryesorë të mjedisit të jashtëm të kompanisë "Uraltrans". Vlerësimi i faktorëve të mjedisit të brendshëm të ndërmarrjes, SWOT-analiza (anët e forta dhe të dobëta të degës). Drejtimet kryesore për ruajtjen e efikasitetit të menaxhimit të ndërmarrjes.

    punim afatshkurtër, shtuar 02/02/2012

    Bazat teorike të mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm. Karakteristikat e përgjithshme të organizatës. Struktura e menaxhimit të organizatës. Analiza e treguesve ekonomikë. Vlerësimi dhe analiza e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të organizatës SH.PK "Stimulus": PEST-analiza dhe SWOT-analiza.

    punim afatshkurtër, shtuar 02/11/2011

    Klasifikimi i faktorëve dhe cilësive të mjediseve të brendshme dhe të jashtme, organizatave, struktura e tyre dhe matrica SWOT si metodë kërkimore. Analiza e treguesve kryesorë të prodhimit dhe ekonomik të OOO "Kizhmola". Mjediset me ndikim direkt dhe indirekt në organizatë.

    punim afatshkurtër, shtuar 14.11.2011

    Karakteristikat e mjedisit të jashtëm të organizatës. Analiza e mjedisit të ndikimit të tij të drejtpërdrejtë dhe të tërthortë. Pasqyrë e modelit të ndikimit të mjedisit të jashtëm në organizatë. Qëllimet, objektivat, struktura dhe teknologjitë e mjedisit të brendshëm të organizatës. Roli i personelit në formësimin e kulturës së tij.

    prezantim, shtuar më 22.11.2011

    Struktura e mjedisit të menaxhimit. SWOT-analiza e LLC "Roznitsa-1" dhe mënyra për të përmirësuar efikasitetin e dyqanit. Analiza e mjedisit të saj të brendshëm dhe të jashtëm. Standardi i shërbimit ndaj klientit. Licencë për shitjen me pakicë të produkteve alkoolike.

    punim afatshkurtër, shtuar 21.04.2014

Analiza e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm është shumë e rëndësishme për zhvillimin e strategjisë së një organizate dhe një proces shumë kompleks që kërkon monitorim me ndikim në mjedisin e procesit, vlerësimin e faktorëve dhe vendosjen e lidhjeve midis faktorëve dhe atyre pikave të forta dhe të dobëta, si dhe mundësive dhe kërcënimeve. që gjenden në mjedisin e jashtëm. .

Mjedisi i brendshëm i organizatës janë faktorët e situatës brenda organizatës. Menaxheri formon dhe ndryshon, kur është e nevojshme, mjedisin e brendshëm të organizatës, i cili është një kombinim organik i variablave të saj të brendshëm. Por për këtë ai duhet të jetë në gjendje t'i dallojë dhe njohë ato.

Variablat e brendshëm janë faktorë të situatës brenda një organizate. Meqenëse organizatat janë sisteme të krijuara nga njerëzit, variablat e brendshëm janë kryesisht rezultat i vendimeve menaxheriale. Megjithatë, kjo nuk do të thotë se të gjitha variablat e brendshëm kontrollohen plotësisht nga menaxhmenti. Shpesh faktori i brendshëm është diçka “e dhënë” që menaxhmenti duhet ta kapërcejë në punën e tyre. Mekanizmi i menaxhimit është i fokusuar në arritjen e ndërveprimit optimal të të gjitha niveleve të menaxhimit dhe fushave funksionale të menaxhimit për arritjen sa më efektive të qëllimeve të synuara. Variablat kryesorë brenda vetë organizatës që kërkojnë vëmendje të menaxhmentit janë qëllimet, struktura, detyrat, teknologjia dhe njerëzit.

Qëllimet janë specifike, gjendje përfundimtare ose rezultate të dëshiruara që një grup kërkon të arrijë duke punuar së bashku. Qëllimi kryesor i shumicës së organizatave është të fitojnë. Fitimi është një tregues kyç i një organizate. Kodi Civil i Federatës Ruse përcaktoi se qëllimi kryesor i organizatave tregtare është të fitojnë. Qëllimet zhvillohen nga menaxhmenti i kompanisë dhe vihen në vëmendjen e menaxherëve të të gjitha niveleve, të cilët në procesin e bashkërendimit të aktiviteteve të përbashkëta përdorin një sërë mjetesh dhe metodash për t'i arritur ato.

Struktura e organizatës është një marrëdhënie logjike midis niveleve të menaxhimit dhe zonave funksionale, që synon vendosjen e marrëdhënieve të qarta midis divizioneve individuale të kompanisë, shpërndarjen e të drejtave dhe përgjegjësive midis tyre, e ndërtuar në një formë të tillë që ju lejon të arrini në mënyrë më efektive. qëllimet e organizatës. Ai zbaton kërkesa të ndryshme për përmirësimin e sistemit të menaxhimit, të cilat shprehen në parime të ndryshme të menaxhimit.

Detyrat - një punë specifike, një seri punësh që duhet të kryhen në një mënyrë të paracaktuar në një kornizë kohore të paracaktuar. Detyrat po bëhen vazhdimisht më komplekse ndërsa shkalla e prodhimit rritet, duke kërkuar sigurimin e sasive gjithnjë në rritje të burimeve - materiale, financiare, punë, etj. E gjithë shumëllojshmëria e mjedisit të brendshëm të një ndërmarrje mund të reduktohet në zonat e mëposhtme të zgjeruara :

*prodhimi;

*Marketing dhe Logjistika (MTS);

*menaxhimi financiar, kontabiliteti dhe raportimi;

*menaxhimi i përgjithshëm.

Një ndarje e tillë në fusha të veprimtarisë është e kushtëzuar dhe specifikohet në strukturat organizative të përgjithshme dhe të prodhimit. Në nivelin tonë të shqyrtimit, këto fusha të veprimtarisë janë të lidhura nga flukset kryesore të informacionit në menaxhimin e ndërmarrjes.

Një analizë e thellë dhe e plotë e mjedisit të brendshëm është një parakusht i domosdoshëm për marrjen e vendimeve menaxheriale. Informacioni ekonomik është një shprehje konkrete e proceseve që ndodhin brenda kompanisë. Pa një informacion të tillë dhe analizën e tij, funksionimi dhe zhvillimi efektiv i aktiviteteve të prodhimit dhe marketingut të kompanisë është i pamundur.

Një nga "mjetet" kryesore të menaxhimit - një qasje sistematike - përshkruan origjinën e problemeve që lindin në punën e organizatës, për të parë kryesisht jashtë saj, në mjedisin e jashtëm. Shumë probleme "të brendshme" të ndërmarrjeve tona shkaktohen nga arsye "të jashtme" - papërsosmëria e legjislacionit, mospërputhja e proceseve makroekonomike, mosbesueshmëria e partnerëve, mosbesimi i klientëve, agresiviteti i konkurrentëve. Rëndësia e mjedisit të jashtëm për ndërmarrjen nuk mund të mbivlerësohet. Është ajo që "detyron" të kërkojë "kamarin" e tij në hapësirën e tregut, përcakton strategjinë dhe taktikat, strukturën e brendshme të ndërmarrjes, drejtimin e zhvillimit të saj.

Mjedisi i jashtëm është tërësia e subjekteve ekonomike aktive, kushteve ekonomike, sociale dhe natyrore, strukturave institucionale kombëtare dhe ndërshtetërore dhe kushteve dhe faktorëve të tjerë të jashtëm që veprojnë në mjedisin e ndërmarrjes dhe ndikojnë në fusha të ndryshme të veprimtarisë së saj.Mjedisi i jashtëm varet nga i jashtëm dhe faktorët e brendshëm të ndikimit.

Faktorët e jashtëm të ndikimit - kushtet që organizata nuk mund t'i ndryshojë, por duhet të marrë vazhdimisht parasysh në punën e saj: sindikatat, qeveria, kushtet ekonomike. Për sa i përket numrit të faktorëve të jashtëm, një organizatë është e detyruar t'u përgjigjet, nëse është nën presionin e rregulloreve qeveritare, rinegocimit të shpeshtë të kontratave të sindikatave, grupeve të shumta të interesit, konkurrentëve të shumtë dhe ndryshimeve të përshpejtuara teknologjike, mund të argumentohet se organizata është në një mjedis më kompleks sesa, të themi, një organizatë e preokupuar me pak furnizues, pak konkurrentë, pa sindikata dhe ndryshime të ngadalta teknologjike. Në mënyrë të ngjashme, kur bëhet fjalë për një sërë faktorësh, një organizatë që përdor vetëm disa inpute, pak specialistë dhe bën biznes me vetëm disa firma në vendin e saj, duhet t'i konsiderojë kushtet e kolateralit si më pak komplekse sesa një organizatë që nuk i ka këto parametra.

Kompleksiteti i mjedisit të jashtëm është numri i faktorëve ndaj të cilëve organizata duhet të përgjigjet.

Aparati i menaxhimit të kompanisë zakonisht kërkon të kufizojë konsideratën e mjedisit të jashtëm në radhë të parë në ata faktorë nga të cilët varet në mënyrë vendimtare efikasiteti i kompanisë në një fazë të caktuar. Vendimmarrja varet nga gjerësia e mbulimit të informacionit për gjendjen e mjedisit të jashtëm dhe veprimin e faktorëve të ndryshëm të tij. Klasifikimi i faktorëve mjedisorë për shkak të diversitetit të tyre është mjaft i ndryshëm dhe mund të bazohet në parime të ndryshme. Duke iu përmbajtur klasifikimit të pranuar përgjithësisht në menaxhim, ne mund të propozojmë klasifikimin e mëposhtëm të ndikimit të drejtpërdrejtë dhe të tërthortë:

Natyra dhe gjendja e marrëdhënieve të tregut;

faktorët ekonomikë të firmës;

rregullimi i veprimtarisë sipërmarrëse;

e përgjithshme ekonomike;

të përgjithshme politike.

Mjedisi i jashtëm mund të karakterizohet nga cilësitë e mëposhtme:

Ndërlidhja e faktorëve;

kompleksiteti;

· lëvizshmëria;

· Pasiguria.

Ashtu si faktorët e mjedisit të brendshëm, faktorët e mjedisit të jashtëm janë të ndërlidhur. Ndërlidhja e faktorëve mjedisorë kuptohet si niveli i forcës me të cilin një ndryshim në një faktor ndikon në faktorë të tjerë. Ashtu si një ndryshim në çdo variabël të brendshëm mund të ndikojë tek të tjerët, një ndryshim në një faktor mjedisor mund të ndryshojë të tjerët.

Marrëdhënia e ndërsjellë e faktorëve mjedisorë është niveli i forcës me të cilin një ndryshim në një faktor ndikon në faktorë të tjerë.

Kompleksiteti i mjedisit të jashtëm kuptohet si numri i faktorëve të cilëve organizata është e detyruar t'u përgjigjet, si dhe niveli i ndryshueshmërisë së secilit prej tyre.

Rrjedhshmëria mjedisore është shkalla me të cilën ndodh ndryshimi në mjedisin e një organizate. Mjedisi i jashtëm nuk është konstant, ai ndryshon gjatë gjithë kohës. Shumë studiues kanë vënë në dukje se mjedisi i organizatave moderne po ndryshon me një ritëm të përshpejtuar. Megjithatë, ndërsa ky trend është i përgjithshëm, ka organizata rreth të cilave mjedisi i jashtëm është veçanërisht i rrjedhshëm. Për më tepër, lëvizshmëria e mjedisit të jashtëm mund të jetë më e lartë për disa departamente të organizatës dhe më e ulët për të tjerët. Duke pasur parasysh kompleksitetin e operimit në një mjedis shumë të lëvizshëm, një organizatë ose departamentet e saj duhet të mbështeten në informacione më të ndryshme për të marrë vendime efektive në lidhje me variablat e tyre të brendshëm. Kjo e bën më të vështirë marrjen e vendimeve.

Pasiguria e mjedisit të jashtëm është një funksion i sasisë së informacionit që një organizatë ka për një faktor të caktuar, si dhe një funksion i besimit në këtë informacion.

Ndryshimet që ndodhin në tregjet botërore të mallrave dhe në ekonominë botërore në tërësi ndikojnë drejtpërdrejt në aktivitetet ekonomike të firmave individuale duke përdorur mjete, forma dhe metoda të ndryshme të përshtatjes me mjedisin e jashtëm. Në secilin vend, ato janë shumë variante, gjë që varet nga kushtet specifike ekonomike, traditat, shkalla e orientimit drejt tregut të huaj dhe shumë faktorë të tjerë. Është analiza e mjedisit të jashtëm, bazuar në llogaritjet multivariate të përfitimit dhe efikasitetit të prodhimit të llojeve të caktuara të produkteve dhe aktiviteteve të kompanisë në tërësi, që bën të mundur marrjen parasysh të kushteve specifike të jashtme. mjedisi duke përdorur forma fleksibël të lidhjeve ndërmjet të gjitha funksioneve të menaxhimit dhe duke ndikuar drejtpërdrejt në të gjithë ciklin e biznesit R&D - prodhim - shitje .

Analiza e mjedisit të jashtëm kërkon vëmendje të vazhdueshme nga ana e menaxherëve, prandaj bazohet në studimin e një sasie të madhe informacioni dhe kërkon specifikim për të marrë vendime të drejta dhe në kohë.

Analiza e mjedisit të jashtëm është një proces i krijuar për të kontrolluar faktorët e jashtëm të mjedisit në mënyrë që të përcaktojë mundësitë e mundshme për organizatën dhe rreziqet që e kërcënojnë atë.

SVP- analiza është një analizë e avancuar SWOT.

Forca (ana e fortë),

Neutral (ana neutrale),

Dobësi (ana e dobët).

Ndryshe nga analiza e pikave të forta dhe të dobëta të SNW, analiza sugjeron gjithashtu një gjendje mesatare të tregut (N). Arsyeja kryesore për të shtuar një anë neutrale është se "shpesh, për të fituar konkursin, mund të jetë e mjaftueshme të kesh një organizatë të caktuar në lidhje me të gjithë konkurrentët e saj në të gjitha pozicionet e saj kryesore përveç njërit në shtetin N, dhe vetëm një në shtetin S. ."

Analiza PEST

Analiza PEST është një mjet i krijuar për të identifikuar:

politike (Politika),

ekonomike (ekonomike),

sociale (Shoqëria),

aspektet teknologjike (Teknologjia) të mjedisit të jashtëm që mund të ndikojnë në strategjinë e kompanisë. Politika studiohet sepse ajo rregullon fuqinë, e cila nga ana tjetër përcakton mjedisin e kompanisë dhe marrjen e burimeve kryesore për aktivitetet e saj. Arsyeja kryesore e studimit të ekonomisë është krijimi i një tabloje të shpërndarjes së burimeve në nivel shtetëror, e cila është kushti më i rëndësishëm për veprimtarinë e një sipërmarrjeje. Preferencat jo më pak të rëndësishme të konsumatorit përcaktohen duke përdorur komponentin social të PEST - Analiza. Faktori i fundit është komponenti teknologjik. Qëllimi i hulumtimit të saj konsiderohet të jetë identifikimi i tendencave në zhvillimin teknologjik, të cilat shpesh janë shkaktarë të ndryshimeve dhe humbjeve të tregut, si dhe shfaqjes së produkteve të reja.

Dispozitat kryesore të analizës PEST:

Analiza strategjike e secilit prej këtyre katër komponentëve duhet të jetë mjaft sistematike, pasi të gjithë këta komponentë janë të ndërlidhur ngushtë dhe të ndërlikuar.

Ju nuk mund të mbështeteni vetëm në këta përbërës të mjedisit të jashtëm, pasi jeta reale është shumë më e gjerë dhe më e larmishme.

Analiza e PEST nuk është e zakonshme për të gjitha organizatat, pasi secila prej tyre ka grupin e vet specifik të faktorëve kyç.

Detyra e menaxhmentit është të sigurojë ruajtjen e një ekuilibri të qëndrueshëm në marrëdhëniet midis organizatës dhe mjedisit të jashtëm duke krijuar një produkt dhe duke e shkëmbyer atë në mjedisin e jashtëm për burimet e nevojshme për të siguruar jetën e organizatës. Në procesin e analizimit të ndërveprimit të një organizate me mjedisin e jashtëm, është e rëndësishme, para së gjithash, të kuptojmë se si duhet të sillet organizata në afat të gjatë për të siguruar ekzistencën e saj të qëndrueshme.

Në mjedisin e jashtëm, proceset dinamike të ndryshimit po ndodhin vazhdimisht: diçka zhduket, diçka shfaqet. Një pjesë e këtyre proceseve hap mundësi të reja për organizatën, krijon kushte të favorshme për të. Pjesa tjetër, përkundrazi, krijon vështirësi dhe kufizime shtesë. Për të mbijetuar me sukses në afat të gjatë, një organizatë duhet të jetë në gjendje të parashikojë se çfarë vështirësish mund të lindin në rrugën e saj në të ardhmen dhe cilat mundësi të reja mund të hapen për të. Prandaj, kur studiojnë mjedisin e jashtëm, menaxherët duhet të përqendrohen në zbulimin se cilat kërcënime dhe cilat mundësi për biznesin e tyre janë të mbushura me mjedisin e jashtëm.

Çdo organizatë formohet dhe funksionon jo "në një hapësirë ​​pa ajër", por brenda kornizës së një mjedisi. "Habitati" i organizatës mund të ndahet me kusht në dy pjesë: mjedisi i jashtëm në raport me organizatën (makro mjedisi dhe mjedisi i afërt) dhe mjedisi i brendshëm. Konsumatorët, rishitësit, konkurrentët, ofruesit e burimeve, agjencitë qeveritare, sindikatat, organizatat shoqërore dhe politike dhe strukturat dhe grupet e ngjashme në një mënyrë ose në një tjetër ndërveprojnë me organizatën dhe ushtrojnë ndikimin e tyre mbi të. Nga ana tjetër, aftësia e organizatës për të ushtruar një kundërinfluencë mbi to është më së shpeshti ose dukshëm e kufizuar ose mungon fare. Çdo veprim i të gjitha organizatave pa përjashtim është i mundur vetëm nëse mjedisi i jashtëm "lejon" zbatimin e tij.

Mjedisi i organizatës, me të cilin duhet të ketë parasysh gjatë përcaktimit dhe kryerjes së veprimeve të saj, quhet "mjedis i jashtëm". Është e zakonshme të bëhet dallimi midis:

Mjedisi shtesë (për shembull, tendencat globale që ekzistojnë në

në shkallë globale);

Makro-mjedisi (faktorët që ndikojnë në aktivitetet e organizatës,

manifestohet në shkallën e vendit ose rajonit);

Mikromjedisi (mjedisi i biznesit të organizatës).

Mjedisi i jashtëm është një burim që ushqen organizatën me burimet e nevojshme për të ruajtur potencialin e saj të brendshëm në nivelin e duhur. Organizata është në një gjendje konstante shkëmbim me mjedisin e jashtëm, duke i ofruar kështu vetes mundësinë e mbijetesës dhe zhvillimit.

Por burimet e mjedisit të jashtëm nuk janë të pakufizuara. Dhe ato pretendohen nga shumë organizata të tjera që janë në të njëjtin mjedis. Prandaj, ekziston gjithmonë mundësia që organizata të mos jetë në gjendje të marrë burimet që i nevojiten nga mjedisi i jashtëm. Kjo mund të dobësojë potencialin e saj dhe të çojë në shumë pasoja negative për organizatën.

Detyra e menaxhimit strategjik është të sigurojë një ndërveprim të tillë të organizatës me mjedisin e jashtëm, i cili do t'i lejonte asaj të ruajë potencialin e saj në nivelin e nevojshëm për të arritur qëllimet e tij, dhe në këtë mënyrë t'i japë asaj mundësinë. mbijetojnë në afat të gjatë.

Për të përcaktuar strategjinë e sjelljes së organizatës dhe për të zbatuar këtë strategji, menaxhmenti duhet të ketë një kuptim të thellë jo vetëm të mjedisit të brendshëm të organizatës, tendencave të mundshme dhe të dëshirueshme të zhvillimit të saj, por edhe të mjedisit të jashtëm, tendencave të zhvillimit të saj. dhe vendin e zënë nga organizata në të.

Në të njëjtën kohë, mjedisi i jashtëm studiohet kryesisht për të identifikuar ato kërcënime dhe mundësi që organizata duhet të marrë parasysh kur përcakton qëllimet e saj dhe menaxhon procesin e arritjes së tyre.

Analiza makro mjedisore

Mjedisi makro përcakton kushtet më të përgjithshme ("kornizë") për aktivitetet e organizatës në mjedisin e jashtëm. Në shumicën e rasteve, makromjedisi nuk ka ndonjë karakter të veçantë (specifik), në raport me një organizatë të vetme, d.m.th. duket të jetë afërsisht i njëjtë për të gjitha organizatat e këtij lloji. Por për shkak të dallimeve si në fushat e veprimtarisë ashtu edhe në potencialin e brendshëm të organizatave, shkalla e ndikimit të mjedisit makro në secilën prej tyre individualisht mund të ketë disa dallime dhe veçori.

Mjedisi i jashtëm zakonisht konsiderohet si një kombinim i dy mjediseve: mjedisi makro (mjedisi makro) dhe mjedisi i menjëhershëm (mjedisi i biznesit të organizatës).

Ky proces quhet HAPI-analiza (faktorët socialë, teknologjikë, ekonomikë dhe politikë).

Faktorët ekonomikë të të bërit biznes

Marrëdhëniet ekonomike në mjedisin makro përcaktojnë për organizatën, para së gjithash, se si formohen dhe shpërndahen burimet. Studimi i situatës ekonomike përfshin analizën e një sërë treguesish: vlerën e produktit kombëtar bruto, normat e inflacionit, papunësinë, normat e interesit, produktivitetin e punës, normat e taksave, bilancin e pagesave, tendencat e akumulimit dhe konsumit, etj.

Gjatë studimit të faktorëve ekonomikë, është e rëndësishme t'i kushtohet vëmendje faktorëve të tillë si niveli i përgjithshëm i zhvillimit ekonomik, burimet natyrore të nxjerra, klima, lloji dhe shkalla e zhvillimit të marrëdhënieve konkurruese, struktura e popullsisë, niveli i arsimimit të fuqisë punëtore dhe pagat. .

Kur studiohen treguesit dhe faktorët e listuar për të justifikuar një zgjedhje strategjike, nuk janë vlerat e treguesve si të tillë që janë me interes, por tendencat kryesore, d.m.th. çfarë mundësish biznesi jep në të ardhmen.

Gjithashtu, fokusi i analizës strategjike është identifikimi i kërcënimeve të mundshme për kompaninë, të cilat mund të “maskuar” në parametra të caktuar të situatës ekonomike.

Ndodh shpesh që mundësitë dhe kërcënimet të shkojnë krah për krah. Për shembull, çmimi i ulët i punës, nga njëra anë, mund të çojë në kosto më të ulëta. Por, nga ana tjetër, është e mbushur me kërcënimin e uljes së cilësisë së punës.

Analiza e situatës ekonomike në asnjë rast nuk duhet të kufizohet vetëm në analizën e përbërësve të saj individualë, por duhet të synojë një vlerësim gjithëpërfshirës të gjendjes së saj. Para së gjithash, ky është një vlerësim i shkallës së intensitetit të konkurrencës dhe nivelit të atraktivitetit të biznesit për tregje të caktuara, shkallës dhe llojeve të rreziqeve, etj.

Faktorët social të të bërit biznes

Studimi i situatës sociale të mjedisit makro synon të kuptojë ndikimin në biznes të fenomeneve dhe proceseve të tilla si normat kulturore që ekzistojnë në shoqëri dhe vlerat e përbashkëta të njerëzve, qëndrimi i njerëzve ndaj cilësisë së jetës dhe punës, struktura demografike e shoqërisë, rritja e popullsisë, niveli arsimor, lëvizshmëria e fuqisë punëtore etj. E veçanta e komponentit social është se ai ndikon "indirekt" si në komponentët e tjerë të mjedisit makro ashtu edhe në mjedisin e brendshëm të organizatës.

Një tipar tjetër dallues i proceseve shoqërore është se ato ecin relativisht ngadalë dhe jo gjithmonë në një formë "eksplicite", por shpesh çojnë në shumë ndryshime shumë serioze në mjedisin e organizatës. Janë këto procese që kanë ndikimin më të madh në formimin e preferencave të konsumatorëve, nga të cilat varet shumë drejtimi dhe madhësia e kërkesës së konsumatorit, dhe rrjedhimisht, niveli i rrezikut më serioz tregtar - rreziku i mungesës së kërkesës për produkte. .

Prandaj, organizata duhet të monitorojë seriozisht tendencat sociale që janë domethënëse për të dhe të përgatitet paraprakisht për shfaqjen e pasojave të tyre të mundshme.

Tregu i punës

Analiza e tregut të punës synon të identifikojë potencialin dhe kufizimet e tij në sigurimin e organizatës me personelin që i nevojitet për të zgjidhur problemet e saj. Organizata duhet të studiojë tregun e punës si për sa i përket disponueshmërisë së specialitetit dhe kualifikimeve të nevojshme në këtë treg të personelit, nivelit të kërkuar të arsimit, moshës, gjinisë etj., ashtu edhe për sa i përket kostos së punës.

Një drejtim i rëndësishëm në studimin e tregut të punës është analiza e politikave të sindikatave që ndikojnë në këtë treg, pasi në disa raste ato mund të komplikojnë shumë aksesin në fuqinë punëtore të nevojshme për organizatën.

Faktorët teknologjikë të të bërit biznes

Analiza e bllokut teknologjik na lejon të shohim në kohën e duhur mundësitë që hap zhvillimi i shkencës dhe teknologjisë për përmirësimin e produkteve dhe modernizimin e proceseve të prodhimit dhe marketingut të tyre. Zhvillimi i shkencës dhe teknologjisë sjell mundësi të mëdha dhe jo më pak kërcënime serioze për bizneset ekzistuese.

Shumë organizata nuk arrijnë të shohin perspektivat e reja që po hapen, pasi kapaciteti teknik për të zbatuar ndryshime thelbësisht të reja (themelore) krijohet kryesisht jashtë industrisë në të cilën ato operojnë. Duke u vonuar me modernizimin ose duke mos guxuar të zbatojnë ndryshime thelbësore, ata humbasin pjesën e tyre të tregut, gjë që mund të çojë në pasoja jashtëzakonisht negative për ta.

Ndjekja e procesit të zhvillimit të teknologjisë është e rëndësishme jo vetëm sepse është e nevojshme të fillohet me kohë përdorimi i përparimeve të reja teknologjike, por edhe sepse organizata duhet të parashikojë dhe parashikojë momentin më të përshtatshëm për të braktisur teknologjinë e përdorur (tradicionale për të). Kjo do të thotë që procesi i studimit të komponentit teknologjik të makromjedisit duhet të kontribuojë në zgjedhjen e zgjidhjeve të tilla që lejojnë të mos vonohet me fillimin e rinovimit teknologjik dhe të mos qëndrojë shumë gjatë duke përdorur teknologjinë dikur të avancuar dhe duke prodhuar atë që dikur. produkt i ri.

Rregulloret dhe Kufizimet Ligjore

Studimi i ligjeve dhe rregulloreve të tjera që vendosin rregullat juridike dhe kornizën e marrëdhënieve të biznesit, i jep organizatës mundësinë të përcaktojë vetë kufijtë e pranueshëm të veprimit dhe metodat e pranueshme për mbrojtjen e interesave të saj.

Është shumë e rëndësishme të sqarohet shkalla në të cilën normat ligjore janë të detyrueshme, si dhe nëse ato zbatohen për të gjitha organizatat apo nëse ka përjashtime nga rregullat, dhe së fundi, të sqarohet se sa i pashmangshëm është zbatimi i sanksioneve ndaj organizatës në rast të shkelje e normave juridike nga ana e saj.

Faktorët politikë të të bërit biznes

Procesi kyç i komponentit politik të makromjedisit është lufta e grupeve shoqërore për pushtet. Fuqia, nga ana tjetër, lidhet me rregullimin e qarkullimit të parave.

Pushteti, nga njëra anë, përcakton se si arrihet aksesi i parave dhe, nga ana tjetër, si dhe në çfarë sasie tjetërsohen paratë nga organizatat për nevoja shtetërore. Të dy këto procese janë burim i mundësive dhe kërcënimeve për funksionimin e firmës.

Para së gjithash duhet studiuar komponenti politik i makromjedisit për të pasur një ide të qartë për synimet e autoriteteve shtetërore në lidhje me zhvillimin e shoqërisë dhe mjetet me të cilat shteti do të zbatojë politikën e tij. Prandaj, mund të gjeni mundësi të reja biznesi nëse dini:

  • çfarë programesh po përpiqen të vënë në praktikë struktura të ndryshme partiake;
  • çfarë grupesh lobimi ekzistojnë në autoritetet publike;
  • si i trajton qeveria sektorë të ndryshëm të ekonomisë dhe rajone të vendit;
  • çfarë ndryshimesh në legjislacion dhe rregullore ligjore janë të mundshme si rezultat i miratimit të ligjeve të reja dhe rregullave të reja që rregullojnë proceset ekonomike.

Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të kuptohen karakteristikat themelore të sistemit politik: cila ideologji përcakton politikën e qeverisë, sa e qëndrueshme është ajo, nëse është në gjendje të zbatojë politikën e saj, cila është shkalla e pakënaqësisë publike dhe sa të forta janë strukturat politike opozitare.

Karakteristikat e përgjithshme të studimit të faktorëve individualë

Kur studioni faktorë të ndryshëm mjedisor, është shumë e rëndësishme të mbani gjithmonë parasysh dy pikat e mëposhtme.

Së pari -është se të gjithë komponentët e makromjedisit ndikojnë fuqishëm njëri-tjetrin. Ndryshimet në një nga komponentët domosdoshmërisht çojnë në faktin se pak më herët ose pak më vonë ka ndryshime në komponentët e tjerë të mjedisit makro. Prandaj, studimi dhe analiza e tyre duhet të kryhet në mënyrë sistematike, duke kuptuar se si këto ndryshime do të ndikojnë në komponentët e tjerë të mjedisit makro.

E dyta - kjo është se shkalla e ndikimit të komponentëve individualë të makro mjedisit në organizata të ndryshme nuk është e njëjtë. Në veçanti, shkalla e ndikimit varet nga madhësia e organizatës, përkatësia e saj në industri, vendndodhja gjeografike, etj. Besohet se organizatat e mëdha janë më të varura nga mjedisi makro sesa ato të voglat. Për ta marrë këtë parasysh gjatë studimit të mjedisit makro, organizata duhet të përcaktojë vetë se cilët nga faktorët e jashtëm që lidhen me secilin nga komponentët e mjedisit makro kanë ndikimin më të rëndësishëm në aktivitetet e saj.

Për më tepër, organizata duhet të bëjë një listë të atyre faktorëve të jashtëm që janë bartës të mundshëm të kërcënimeve ndaj saj. Është gjithashtu e nevojshme të kemi një listë të atyre faktorëve të jashtëm, ndryshimet në të cilët mund të hapin mundësi shtesë për organizatën.

Sistemi i monitorimit të mjedisit

Për të studiuar tendencat e mjedisit makro, këshillohet të krijohet një sistem i veçantë për monitorimin e ndryshimeve në mjedisin e jashtëm në organizatë. Ky sistem duhet të kryejë si kryerjen e vëzhgimeve të veçanta në lidhje me disa ngjarje të veçanta, ashtu edhe kryerjen e vlerësimeve të rregullta (zakonisht një herë në gjashtë muaj ose një vit) të gjendjes së faktorëve të jashtëm të rëndësishëm për organizatën.

Vëzhgimet mund të bëhen në mënyra të ndryshme. Metodat më të zakonshme të vëzhgimit janë:

  • analiza e materialeve të botuara në periodikë, libra, botime të tjera informacioni;
  • analiza e dokumenteve normative të publikuara;
  • pjesëmarrja në konferenca profesionale;
  • studimi i mendimeve të punonjësve të organizatës;
  • mbajtjen e takimeve dhe diskutimeve brenda organizatës.

Studimi i makromjedisit nuk duhet të kufizohet në

një deklaratë e gjendjes në të cilën ishte më parë ose është tani. Është e rëndësishme të zbulohen tendencat që janë karakteristike për ndryshimin e gjendjes së disa faktorëve të rëndësishëm dhe të përpiqemi të parashikojmë drejtimin dhe intensitetin e zhvillimit të këtyre faktorëve në mënyrë që të parashikojmë se çfarë kërcënimesh mund të presë organizata dhe çfarë mundësish mund të hapë. gati për të në të ardhmen.

Analiza e mjedisit të biznesit të organizatës

Studimi i mjedisit të afërt të organizatës synon të analizojë gjendjen e atyre përbërësve të mjedisit të jashtëm me të cilët organizata është në ndërveprim të drejtpërdrejtë.

Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të theksohet se organizata, në një masë të caktuar, mund të korrigjojë natyrën dhe përmbajtjen e këtij ndërveprimi dhe në këtë mënyrë të marrë pjesë aktive si në formimin e mundësive shtesë ashtu edhe në parandalimin e kërcënimeve për ekzistencën e saj të mëtejshme.

Baza e klientit të organizatës

Analiza e popullatës së blerësve dhe klientëve synon kryesisht të përcaktojë (qartësojë) profilin e atyre që blejnë produkte ose shërbime të shitura nga organizata. Studimi i profilit të blerësve i lejon organizatës të kuptojë më mirë se cili produkt do të perceptohet në mënyrë të favorshme prej tyre, çfarë vëllimi shitjesh mund të presë organizata, në çfarë mase blerësit janë të përkushtuar ("besnikë") ndaj produktit të kësaj organizate të veçantë, sa është ai është e mundur të zgjerohet rrethi i blerësve të mundshëm, çfarë pret produkti në të ardhmen dhe shumë më tepër.


Profili i blerësit (klientit) mund të përpilohet sipas karakteristikave (parametrave) në vijim:

  • vendndodhjen gjeografike;
  • karakteristikat demografike (mosha, arsimi, fusha e veprimtarisë etj.);
  • karakteristikat socio-psikologjike (pozicioni në shoqëri, stili i sjelljes, shijet, zakonet, etj.);
  • qëndrimi i blerësit ndaj produktit (pse e blen këtë produkt, nëse ai vetë është përdorues i produktit, si e vlerëson produktin, etj.).

Duke ekzaminuar profilin e blerësve, firma gjithashtu kupton vetë se sa i fortë është pozicioni i tyre në raport me të në procesin e negociatave (me fjalë të tjera, cila është "fuqia e tyre në treg"). Nëse, për shembull, blerësi ka një mundësi të kufizuar për të zgjedhur shitësin e mallrave që i nevojiten, atëherë aftësia e tij për të bërë pazare është dukshëm më e ulët. Nga ana tjetër, shitësi duhet të përpiqet të krijojë kushte që do t'i linin blerësit më pak liri në zgjedhjen e shitësit.

Faktorët me interes përfshijnë:

  • vëllimi i blerjeve të bëra nga blerësi;
  • niveli i ndërgjegjësimit të klientit;
  • disponueshmëria e produkteve zëvendësuese;
  • kostoja e blerësit për kalimin te një shitës tjetër;
  • ndjeshmëria e blerësit ndaj çmimit, në varësi të kostos totale të blerjeve të tij, nga orientimi i tij drejt një marke të caktuar, nga prania e kërkesave të caktuara për cilësinë e mallit dhe sasinë e të ardhurave të tij.

Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme t'i kushtohet vëmendje se kush paguan, kush merr vendimin e blerjes dhe kush konsumon, pasi nuk është e nevojshme që i njëjti person të kombinojë të tre këto funksione.

Marrëdhëniet me Furnizuesit

Analiza e furnitorëve ka për qëllim identifikimin e faktorëve përcaktues në aktivitetet e subjekteve që furnizojnë organizatën me lëndë të para të ndryshme, produkte gjysëm të gatshme, energji dhe burime informacioni, financa, etj., mbi të cilat stabiliteti i vetë organizatës dhe kostoja dhe cilësia e produktit të prodhuar nga organizata varen.

Furnizuesit e materialeve dhe komponentëve, nëse kanë aftësinë për të koordinuar veprimet e tyre, mund ta bëjnë organizatën shumë të varur nga vetja. Prandaj, kur zgjidhni furnitorët, është e rëndësishme të ndërtoni marrëdhënie me ta që do të siguronin që organizata të ketë një varësi minimale nga furnitorët e saj tradicionalë.

"Forca konkurruese" e një furnizuesi varet nga faktorët e mëposhtëm:

  • niveli i diferencimit të mallrave dhe shërbimeve të furnizuesit;
  • kostot e kalimit për një furnizues te klientët e tjerë;
  • shkalla e varësisë së blerësit në blerjen e burimeve të caktuara;
  • fokusi i furnitorit në punën me klientë të veçantë;
  • rëndësinë që furnizuesi të ruajë vëllimin e shitjeve për një klient të caktuar.

Kur studioni shkallën e varësisë së një organizate nga furnizuesit e materialeve dhe përbërësve, para së gjithash, vëmendje duhet t'i kushtohet karakteristikave të mëposhtme të aktiviteteve të tyre:

  • kostoja e mallrave të furnizuara;
  • sigurimi i cilësisë së mallrave të furnizuar;
  • përmbushja e orarit për dërgimin e mallrave;
  • përpikmërinë dhe përmbushjen e detyrueshme të kushteve të tjera për dërgimin e mallit.
  • Mjedisi konkurrues i ndërmarrjes

Studimi i konkurrentëve, d.m.th. ata me të cilët organizata duhet të luftojë për blerësin dhe për burimet që ajo kërkon të marrë nga mjedisi i jashtëm, ka për qëllim të identifikojë dobësitë dhe pikat e forta të konkurrentëve dhe, duke marrë parasysh këtë, të ndërtojë strategjinë e saj për të konkurruar me ta. .


Në çdo sektor të ekonomisë, intensiteti dhe ashpërsia e konkurrencës përcaktohet (sipas M. Porter) nga pesë forca:

  • ? kërcënimi i konkurrentëve të rinj;
  • ? kërcënimi i shfaqjes së produkteve zëvendësuese;
  • ? aftësia e furnizuesve të komponentëve për të bërë pazare;
  • ? aftësia e blerësve për të bërë pazare;
  • ? konkurrenca midis konkurrentëve ekzistues. Potenciali i tregut dhe atraktiviteti i tij për prodhuesin

të përcaktuara nga ndërveprimi i këtyre forcave. Ndërveprimi i tyre përshkruhet në të ashtuquajturin model Porter.

Shfaqja e konkurrentëve të rinj është një kërcënim që një firmë që operon në treg duhet ta kërkojë vetë. më e ulët, duke krijuar të ashtuquajturat BARRIERAT E HYRJES.

Barrierat e hyrjes zakonisht nënkuptojnë lloje të ndryshme kufizimesh (përfshirë ato të krijuara artificialisht) për shfaqjen e konkurrentëve të rinj të mundshëm në treg, të përcaktuara nga:

  • ? Forca e markës ato. shkalla e përkushtimit ndaj disa markave të ofruara tashmë në treg nga blerësit;
  • ? shkalla e prodhimit, në të cilin aktiviteti në këtë treg bëhet fitimprurës;
  • ? kërkesat për kapital për zhvillimin e prodhimit dhe fushatës reklamuese;
  • ? mbrojtje ligjore(patentat, licencat);
  • ? Qasja në rrjetet e shitjeve e kështu me radhë.

Kush mund të jetë konkurrent i mundshëm? Para së gjithash, këto janë firma që operojnë jashtë tregut në shqyrtim, por që mund të kapërcejnë lehtësisht barrierat e hyrjes, si dhe:

  • ? firmat për të cilat hyrja në një treg të ri do të japë një EFEKT SINERGJIK;
  • ? firmat për të cilat ky është një zhvillim logjik i strategjisë së tyre;
  • ? klientët ose furnitorët të cilët, për të forcuar pozicionin e tyre në tregje të tjera, mund të integrojnë "përpara" ose "prapa" (d.m.th. "të përthithin" furnizuesit e lëndëve të para ose strukturat e marketingut që u nevojiten).

Mjedisi konkurrues formohet jo vetëm nga konkurrentët brenda industrisë që prodhojnë produkte të ngjashme dhe i shesin ato në të njëjtin treg. Subjektet e mjedisit konkurrues janë ato firma që, në parim, mund të hyjnë në tregun e synuar për organizatën, si dhe ato që prodhojnë një produkt zëvendësues (duke plotësuar të njëjtat nevoja, por në një mënyrë tjetër).

Sa konkurrencë ndihet në biznesin tonë dhe si mund të zhvillohet në të ardhmen?

Kërcënimi i konkurrentëve të rinj

  • Acarim i luftës për pjesën e tregut
  • Inovacion në marketing ose prodhim
  • Futja e kapaciteteve shtesë prodhuese
  • Zgjerimi i çmimeve
  • Zgjerimi i "lojtarëve" nga industri të tjera përmes blerjes së konkurrentëve të vegjël

Kërcënimi i produkteve zëvendësuese

Fjala "zëvendësues" i referohet mallrave që plotësojnë të njëjtat nevoja themelore, por në mënyra të ndryshme.

Një pyetje e pyetjeve: sa e vështirë ose e shtrenjtë mund të jetë për konsumatorët që të kalojnë në një produkt zëvendësues dhe në çfarë mase disponueshmëria e një zëvendësuesi "vendos" një tavan çmimi në industri?

Burimet e "forcës" së klientit

  • Klientët janë në gjendje të formojnë një grup "të konsoliduar".
  • Vëllimi dominues i blerjeve kryhet nga një ose më shumë klientë
  • Prodhuesi ka vetëm produkte standarde;
  • Klientët kanë mundësinë të ndryshojnë furnizuesin (shitësin);
  • Vetë klienti mund të bëhet prodhues i asaj që blen

Burimet e "forcës" së furnitorëve

  • Varësia e lartë e firmës nga furnitorë specifikë
  • Shkallë e lartë e diferencimit të produktit të shitësit
  • Nevoja për kosto të larta për klientin kur kalon në një furnizues tjetër
  • Gjasat reale që furnizuesi do të fillojë të prodhojë vetë produkte

me një vlerë të shtuar më të lartë dhe të ndalojë shitjen e produkteve gjysëm të gatshme

Veprimet e prodhuesve të produkteve të përziera mund të kthehen në një rrezik shumë të madh, kryesisht për shkak se proceset e krijimit të produkteve të tilla më së shpeshti qëndrojnë jashtë sferës së vëmendjes tradicionale. Mallrat zëvendësues, si të thuash, kryejnë të njëjtat funksione për të njëjtin grup konsumatorësh, por bazohen në teknologji të tjera që nuk janë tipike për këtë industri dhe madje mund të zhvillohen fillimisht për tregje krejtësisht të ndryshme. Ato përbëjnë një kërcënim të vazhdueshëm, veçanërisht nëse përparimet në teknologji mund ta bëjnë përdorimin e tyre më fitimprurës ose më të lirë.

Është gjithashtu e rëndësishme të theksohet se kërcënimet e produkteve zëvendësuese nuk janë gjithmonë të dukshme. Ato mund të shfaqen në industri që janë shumë larg atyre tradicionale. Prandaj, është e nevojshme të zhvillohet një sistem për gjurmimin e atyre përparimeve teknologjike që mund të çojnë në shfaqjen e produkteve zëvendësuese, dhe përmes kësaj, të ndryshojë rrënjësisht situatën në një industri të caktuar. Shfaqja e një zëvendësuesi thjesht mund të shkatërrojë tregun për një produkt tradicional.

Prandaj, për të qenë në gjendje të përballojë në mënyrë adekuate sfidën nga firmat që prodhojnë një produkt zëvendësues, një organizatë duhet ose të ketë kapacitet të mjaftueshëm për të lëvizur për të krijuar një lloj produkti thelbësisht të ri, ose "fusha ajrore alternative" në tregje të tjera.

Blerësit në disa raste gjithashtu kanë mundësi të caktuara për të ndikuar tek furnizuesit e tyre:

  • ? kur bashkohen grup, duke bërë një vëllim të madh blerjesh;
  • ? kur blerjet ndikojnë seriozisht në nivelin e kostove të klientit;
  • ? kur mallrat janë "të diferencuar" dobët dhe mund të blihen nga furnitorë të tjerë;
  • ? kur kostot që lidhen me ndryshimin e furnitorëve janë të parëndësishme për klientin;
  • ? kur klientët janë të informuar mirë për kërkesën, çmimet reale dhe kostot e furnizuesit.

Furnizuesit kanë gjithashtu aftësinë të fitojnë kushte më të mira nga klientët e tyre dhe madje të ndikojnë në përfitimin e prodhimit të tyre nëse këta të fundit nuk mund të kompensojnë kostot e rritura për shkak të veprimeve të furnitorëve duke rritur çmimin. Problemet këtu janë afërsisht të njëjta me ato të konsideruara në lidhje me mundësitë e ndikimit nga ana e klientëve.

Shumë firma nuk i kushtojnë vëmendjen e duhur kërcënimit të mundshëm nga "lojtarët" që sapo kanë ardhur në tregun e tyre, dhe për këtë arsye shpesh humbasin në konkurrencën ndaj tyre. Është shumë e rëndësishme ta mbani mend këtë dhe të krijoni pengesa për hyrjen në rrugën e "alienëve" të mundshëm paraprakisht.

Këto barriera mund të jenë:

  • specializim i thelluar në prodhimin e produktit;
  • disponueshmëria e kufizimeve të patentave dhe licencimit;
  • kosto të ulëta për shkak të ekonomisë së shkallës;
  • kontroll mbi kanalet e shpërndarjes;
  • përdorimi i veçorive lokale që japin përparësi në konkurrencë etj.

Është shumë e rëndësishme të dimë mirë se cilat pengesa mund të pengojnë në të vërtetë një konkurrent të mundshëm të hyjë në treg dhe të përpiqemi të “ndërtojmë” pikërisht këto barriera.


MINISTRIA E ARSIMIT DHE SHKENCËS E FEDERATËS RUSE

INSTITUCIONI ARSIMOR I BUXHETIT FEDERAL TË SHTETIT I ARSIMIT TË LARTË PROFESIONAL

UNIVERSITETI SHTETËROR EKONOMIK I SHËN PETERSBURGUT

DEPARTAMENTI I MENAXHIMIT DHE PLANIFIKIMIT TË PROCESEVE SOCIO-EKONOMIKE ME EMRIN E YU.A. LAVRIKOV

PUNA KURSI

Analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës

Disiplina: TEORIA E MENAXHIMIT

Plotësuar nga një student

Selyuzhitskaya Ekaterina Gennadievna

Kreu Novikova Yulia Andreevna

SHËN PETERSBURG

Prezantimi

Bazat teorike të analizës së mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës

1 Koncepti dhe kuptimi i mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të organizatës

3 Faktorët mjedisorë organizativ

Analiza e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të organizatës

1 Analiza SWOT

2 Analiza strategjike e mjedisit të brendshëm: Analiza SNW

3 Analiza strategjike e mjedisit makro: Analiza PEST

konkluzioni

Lista e burimeve të përdorura

PREZANTIMI

Çdo organizatë ndodhet dhe vepron në mjedis. Çdo veprim i të gjitha organizatave pa përjashtim është i mundur nëse mjedisi lejon zbatimin e tij. Për të përcaktuar strategjinë e sjelljes së organizatës dhe për ta vënë në praktikë këtë strategji, menaxhmenti duhet të ketë një kuptim të thellë të mjedisit të brendshëm, potencialit dhe tendencave të tij të zhvillimit, dhe mjedisit të jashtëm - kjo është rëndësia e kësaj teme.

Mjedisi i brendshëm i një organizate është burimi i gjakut të saj. Ai qëndron në vetvete potenciali që i mundëson organizatës të funksionojë.

Mjedisi i jashtëm është një burim që ushqen organizatën me burimet e nevojshme për të ruajtur potencialin e saj të brendshëm në nivelin e duhur. Organizata është në një gjendje shkëmbimi të vazhdueshëm me mjedisin e jashtëm, duke i siguruar kështu vetes mundësinë e mbijetesës. Në të njëjtën kohë, si mjedisi i brendshëm ashtu edhe mjedisi i jashtëm studiohen nga menaxhmenti strategjik në radhë të parë për të zbuluar ato kërcënime dhe mundësi që organizata duhet të marrë parasysh gjatë përcaktimit të qëllimeve të saj dhe arritjes së tyre.

Qëllimi i kësaj pune është të vlerësojë ndikimin e faktorëve të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm në sjelljen e organizatës.

Për të arritur këtë qëllim, është e nevojshme të zgjidhen detyrat e mëposhtme:

Formuloni konceptin dhe përcaktoni kuptimin e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të organizatës;

Përcaktoni drejtimin e analizës së mjedisit të brendshëm të organizatës;

Identifikoni faktorët e mjedisit të jashtëm të organizatës;

Eksploroni metodat për analizimin e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të organizatës: SWOT-analiza, SNW-analiza, PEST-analiza;

Kryeni një analizë SWOT të aktiviteteve të OJSC "Belacard" dhe zhvilloni rekomandime për zhvillimin e një strategjie zhvillimi për këtë ndërmarrje.

Lënda e studimit janë faktorët dhe kushtet e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës.

Objekti i studimit është aktiviteti prodhues dhe ekonomik i Belcard OJSC.

Gjatë shkrimit të punës, janë përdorur metoda të tilla kërkimore si analiza dhe sinteza për të arritur qëllimet dhe objektivat.

Gjatë studimit, revista periodike, tekste shkollore dhe vepra të autorëve të tillë si: Velesko E.I., Vikhansky O.S., Demchuk O.N. dhe etj.

Kjo vepër përbëhet nga dy kapituj. Kapitulli i parë shpalos bazat teorike të analizës së mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës. Në kapitullin e dytë, merren parasysh metodat për analizimin e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të një organizate dhe kryhet një analizë SWOT e aktiviteteve të një organizate të caktuar.

1. BAZET TEORIKE PER ANALIZEN E MJEDISIT TE JASHTEM DHE TË BRENDSHËM TË ORGANIZATËS

1 Koncepti dhe kuptimi i mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të organizatës

Çdo organizatë ndodhet dhe vepron në mjedis. Çdo veprim i të gjitha organizatave pa përjashtim është i mundur vetëm nëse mjedisi lejon zbatimin e tij.

Përkufizime të ndryshme të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të një organizate mund të gjenden në literaturë. Le të shqyrtojmë disa prej tyre:

Kabushkin i kupton faktorët e situatës brenda organizatës si mjedisin e brendshëm të organizatës, siç janë qëllimet e organizatës, struktura organizative, detyrat, teknologjia dhe njerëzit.

Të gjitha variablat e brendshme janë të ndërlidhura. Ndryshimi i njërës prej tyre në një farë mase prek të gjithë të tjerët. Përmirësimet në një variabël, siç është teknologjia, nuk mund të çojnë domosdoshmërisht në përmirësime të produktivitetit nëse ato ndryshime kanë një ndikim negativ në një variabël tjetër, siç janë njerëzit.

Wikhansky jep përkufizimin e mëposhtëm: mjedisi i brendshëm i organizatës është burimi i vitalitetit të saj. Ai përmban potencialin që i mundëson organizatës të funksionojë, të ekzistojë dhe të mbijetojë në një periudhë të caktuar kohore.

Studimi i mjedisit të brendshëm synon të kuptojë se cilat pika të forta dhe të dobëta ka organizata. Pikat e forta shërbejnë si bazë mbi të cilën organizata mbështetet në luftën konkurruese dhe të cilat duhet të përpiqet t'i zgjerojë dhe forcojë. Dobësitë janë objekt i vëmendjes së madhe nga menaxhmenti, i cili duhet të bëjë gjithçka që është e mundur për t'i hequr qafe ato.

Mjedisi i jashtëm. J. Bell e përkufizon si më poshtë: "Mjedisi i jashtëm i organizatës përfshin elementë të tillë si konsumatorët, konkurrentët, agjencitë qeveritare, furnitorët, institucionet financiare dhe burimet e burimeve të punës".

Mjedisi i jashtëm në menaxhim duhet të kuptohet si një grup faktorësh të jashtëm të ndërlidhur që ndryshojnë vetitë që ndikojnë në sistemin organizativ.

Faktorët e jashtëm janë në thelb forca të pakontrollueshme që ndikojnë në vendimet dhe veprimet e menaxherëve dhe, në fund të fundit, në strukturën dhe proceset e brendshme në organizatë.

Mjedisi i jashtëm është një burim që ushqen organizatën me burimet e nevojshme për të ruajtur potencialin e saj të brendshëm në nivelin e duhur. Organizata është në një gjendje shkëmbimi të vazhdueshëm me mjedisin e jashtëm, duke i siguruar kështu vetes mundësinë e mbijetesës. Megjithatë, burimet e mjedisit të jashtëm nuk janë të pakufizuara dhe pretendohen nga shumë organizata të vendosura në të njëjtin mjedis. Prandaj, ekziston gjithmonë mundësia që organizata të mos jetë në gjendje të marrë burimet e nevojshme. Kjo mund të dobësojë potencialin e saj dhe të çojë në shumë pasoja negative për organizatën.

Mjedisi i jashtëm zakonisht ndahet në komponentët e mëposhtëm:

Mikromjedisi ka një ndikim të drejtpërdrejtë në ndërmarrje.

Makromjedisi ndikon në ndërmarrje dhe në mikro mjedisin e saj.

Karakteristikat e përgjithshme të mjedisit të jashtëm përfshijnë:

Ndërlidhja e faktorëve: forca me të cilën një ndryshim në një faktor ndikon në faktorë të tjerë;

Kompleksiteti: numri dhe shumëllojshmëria e faktorëve që ndikojnë ndjeshëm në organizatë;

Primati: shkalla relative e ndryshimit mjedisor;

Pasiguria: Sasia relative e informacionit për mjedisin dhe besimi në saktësinë e tij.

Kur merret parasysh ndikimi i mjedisit të jashtëm në menaxhimin e një sistemi organizativ, është e rëndësishme të kuptohet se karakteristikat e mjedisit janë të ndryshme, por në të njëjtën kohë të lidhura me faktorët e tij. Karakteristikat e ndërlidhjes, kompleksitetit, rrjedhshmërisë dhe pasigurisë përshkruajnë faktorët e ndikimit të drejtpërdrejtë dhe të tërthortë.

Suksesi i funksionimit të ndërmarrjeve në kushtet e konkurrencës së fortë dhe ndryshimeve të vazhdueshme, si në mjedisin e jashtëm ashtu edhe në atë të brendshëm, varet kryesisht nga trajnimi profesional i personelit drejtues, aftësia e tyre për të identifikuar shpejt ndryshimet e vazhdueshme dhe tendencat e vëzhguara për të njohur kërcënimet në zhvillim. , mundësitë e shfaqura dhe mundësitë e favorshme në kohën e duhur, situaten dhe të ndërmarrin hapa veprimi reciprok për të siguruar përshtatjen me situatën mbizotëruese.

Analiza mjedisore zakonisht konsiderohet si procesi fillestar i menaxhimit strategjik, pasi ofron bazën për përcaktimin e misionit dhe qëllimeve të firmës dhe për zhvillimin e strategjive të sjelljes që i lejojnë firmës të përmbushë misionin dhe të arrijë qëllimet e saj. Analiza e mjedisit përfshin studimin e tre pjesëve të tij: makro-mjedisin, mjedisin e afërt dhe mjedisin e brendshëm.

Kështu, ideja e mjedisit të brendshëm të organizatës, potencialit dhe tendencave të zhvillimit të saj, dhe mjedisit të jashtëm, tendencave të zhvillimit të saj dhe vendit të zënë nga organizata në të, ndihmon në përcaktimin e strategjisë së sjelljes së organizatës për të vendosur. këtë strategji në praktikë.

Mjedisi i brendshëm i një organizate është ajo pjesë e mjedisit të përgjithshëm që ndodhet brenda organizatës. Ajo ka një ndikim të përhershëm dhe më të drejtpërdrejtë në funksionimin e organizatës.

Analiza strategjike brenda kompanisë është një studim gjithëpërfshirës i fushave kryesore të ndërmarrjes, përcaktimi i pikave të forta dhe të dobëta të saj, burimeve dhe rezervave për zhvillim të mëtejshëm.

Analiza e mjedisit të brendshëm të organizatës quhet analiza e menaxhimit të ndërmarrjes, diagnostifikimi i biznesit, analiza e problemeve.

Analiza e menaxhimit është e nevojshme për të zhvilluar strategjinë e zhvillimit të një organizate, për të vlerësuar tërheqjen e organizatës për investitorët dhe për të përcaktuar vlerësimin e kompanisë.

Qëllimi kryesor i kësaj analize është të studiojë mjedisin e brendshëm të ndërmarrjes, i cili përmban burimet e avantazheve të saj konkurruese.

Mjedisi i brendshëm ka disa seksione, në total, gjendja e të cilave përcakton potencialin dhe mundësitë që ka organizata.

Profili i personelit të mjedisit të brendshëm mbulon procese të tilla si:

Ndërveprimi ndërmjet menaxherëve dhe punëtorëve;

Praktikat e rekrutimit, trajnimit dhe promovimit;

Vlerësimi i rezultateve të punës, stimulimi dhe motivimi i personelit;

Mundësia për të tërhequr specialistë të kualifikuar shtesë;

Krijimi dhe ruajtja e marrëdhënieve ndërmjet punonjësve;

Niveli i aftësive të punëtorëve ekzistues;

Shqetësimi kryesor i organizatës moderne është bërë përzgjedhja dhe mbështetja e menaxherëve të talentuar. George Steiner në studimin e tij u kërkoi drejtuesve të një sërë firmash të renditnin 71 faktorë për nga rëndësia për ta në lidhje me pesë vitet e fundit. Faktorët përfshinin: menaxhimin e përgjithshëm, financat, marketingun, materialet, prodhimin dhe produktet e gatshme. Për sa i përket burimeve të punës, dy faktorë u cituan mbi të tjerët: tërheqja e menaxherëve të lartë të kualifikuar dhe trajnimi i menaxherëve të aftë brenda firmës.

Fakti që zhvillimi menaxherial ka qenë më i rëndësishëm se fitimi, shërbimi ndaj klientit dhe pagesa e dividentëve të pranueshëm për aksionerët është një shenjë e qartë e rëndësisë së futjes së kësaj kategorie të punës në organizatë. Mbështetja për menaxherët e talentuar është shpesh një problem i negociatave ballë për ballë me kandidatët për një pozicion të cilëve u ofrohen paga dhe përfitime mjaft të larta. Në pjesën më të madhe, organizatat po përpiqen gjithashtu të zgjidhin problemin e sigurimit të fuqisë punëtore të duhur duke trajnuar dhe mbështetur punonjësit e tyre.

Prerja organizative përfshin:

proceset e komunikimit;

Strukturat organizative;

Normat, rregullat, procedurat;

Hierarkia e vartësisë;

Shpërndarja e të drejtave dhe përgjegjësive;

Delegimi i kompetencave dhe sistemi i kontrollit;

Seksioni i marketingut i mjedisit të brendshëm të organizatës mbulon aspektet e mëposhtme që lidhen me shitjen e produkteve:

Strategjia e produktit, strategjia e çmimeve;

Segmentet e synuara të tregut;

Pjesa reale e tregut të organizatës;

Strategjia e marketingut për produktin;

Promovimi i shitjeve dhe praktikat e promovimit të produktit;

Përvojë në kërkimin e marketingut.

Shkurtimi financiar përfshin procese që lidhen me sigurimin e përdorimit efektiv dhe lëvizjes së fondeve në organizatë:

Niveli i rentabilitetit të shitjeve, kapitalit të vet, investimeve;

Ruajtja e likuiditetit, sigurimi i fitimeve;

Disponueshmëria e rezervave të veta financiare;

Mundësi për të tërhequr burime financiare shtesë;

Politika e investimeve;

Ngritja e një sistemi të menaxhimit financiar;

Sigurimi i rrjedhës së vazhdueshme dhe pozitive të parasë.

Linja e prodhimit përfshin:

prodhimi i produktit;

Menaxhimi i furnizimit dhe ruajtjes;

Mirëmbajtja e parkut teknologjik;

Kryerja e kërkimit dhe zhvillimit;

Fleksibiliteti i linjave të prodhimit;

Praktika e planifikimit dhe menaxhimit.

Mjedisi i brendshëm i organizatës është plotësisht i përshkuar me kulturë organizative, e cila gjithashtu duhet t'i nënshtrohet një studimi serioz.

Kultura organizative manifestohet në mënyrën se si punonjësit e organizatës kryejnë punën e tyre, si lidhen me njëri-tjetrin dhe me organizatën në tërësi. Kultura organizative mund të kontribuojë në faktin se organizata vepron si një strukturë e fortë, e qëndrueshme që mbijeton në luftën konkurruese. Megjithatë, mund të ndodhë që kultura organizative e dobëson organizatën, duke e penguar atë të zhvillohet me sukses edhe nëse ka një potencial të lartë teknik dhe teknologjik. Rëndësia e veçantë e analizës së kulturës organizative për menaxhimin strategjik qëndron në faktin se ajo përcakton jo vetëm marrëdhëniet midis njerëzve në organizatë, por gjithashtu ka një ndikim të fortë në mënyrën se si organizata ndërton ndërveprimin e saj me mjedisin e jashtëm, si e trajton ajo. klientët e saj dhe çfarë metodash zgjedh për zhvillimin e konkurrencës.

Analiza strategjike e brendshme bazohet në qasje sistematike dhe të integruara, si dhe në parimin dinamik dhe parimin e analizës krahasuese.

Qasja sistemore e paraqet ndërmarrjen si një sistem kompleks të hapur.

Një qasje e integruar përcakton analizën e të gjithë elementëve të ndërmarrjes në marrëdhëniet e tyre.

Parimi dinamik nënkupton marrjen në konsideratë të treguesve dhe karakteristikave të ndërmarrjes në dinamikë.

Parimi i analizës krahasuese përcakton krahasimin e treguesve të performancës së ndërmarrjes me tregues të ngjashëm të subjekteve më të mira ekonomike në industri.

Analiza strategjike e mjedisit të brendshëm të organizatës kryhet sipas skemës së mëposhtme:

analiza e njësive të biznesit;

analiza e shërbimeve funksionale;

analiza e ndarjeve strukturore;

analiza e procesit të biznesit.

Pra, mjedisi i brendshëm i ndërmarrjes është burimi i vitalitetit dhe potencialit të saj, i cili ofron mundësinë e funksionimit, dhe rrjedhimisht, ekzistencës dhe mbijetesës në një periudhë të caktuar kohore. Sidoqoftë, problemet dhe madje edhe kërcënimi i vdekjes së ndërmarrjes mund të burojnë prej saj nëse mjedisi bëhet armiqësor ndaj veprimtarisë së saj kryesore. Një analizë e mjedisit të brendshëm është e nevojshme për të zhvilluar strategjinë e zhvillimit të një organizate, për të vlerësuar tërheqjen e organizatës për një investitor dhe për të përcaktuar vlerësimin e kompanisë.

1.3 Faktorët mjedisorë organizativ

mjedisi i jashtëm i brendshëm

Mjedisi i jashtëm i organizatës po bëhet gjithnjë e më shumë burim problemesh për drejtuesit e tyre, të cilët janë të detyruar të fokusohen në mjedisin e jashtëm që ndryshon me shpejtësi dhe ndikimet e tij, ndaj është e nevojshme të analizohet me kujdes mjedisi në të cilin ndodhet organizata.

Mjedisi i jashtëm kuptohet si mjedisi i firmës, në veprimet e të cilit zakonisht nuk mund të ndikojë. Kuptimi praktik i analizës së mjedisit të jashtëm për kompaninë është të identifikojë kërcënimet dhe mundësitë për biznesin që mund të lindin nga proceset që ndodhin jashtë saj.

Mjedisi i jashtëm nuk është vetëm një furnizues i burimeve për një ndërmarrje, por edhe një grup subjektesh biznesi aktive, kushte ekonomike, sociale dhe natyrore, struktura institucionale kombëtare dhe ndërshtetërore dhe kushte dhe faktorë të tjerë të jashtëm që veprojnë në mjedisin e një ndërmarrje dhe ndikojnë sfera të ndryshme të jetës së saj.

Të bëjë dallimin ndërmjet mjedisit të ndikimit të drejtpërdrejtë (mikromjedisi) dhe mjedisit të ndikimit të tërthortë (makromjedisit).

Mjedisi i jashtëm i ndikimit të drejtpërdrejtë është mjedisi i jashtëm specifik i një organizate të caktuar. Ai përfshin ato elemente të mjedisit të jashtëm me të cilët organizata ndërvepron vazhdimisht ose në një bazë pak a shumë të rregullt.

Faktorët kryesorë mjedisorë të ndikimit të drejtpërdrejtë të një organizate tregtare përfshijnë: furnitorët, konsumatorët, konkurrentët, ligjet dhe agjencitë qeveritare, sindikatat.

Le të shqyrtojmë secilin faktor në më shumë detaje.

Nga pikëpamja e qasjes së sistemit, sistemi organizativ është një mekanizëm për transformimin e inputeve dhe outputeve. Llojet kryesore të inputeve janë materialet, kapitali, burimet e punës, etj. Varësia ndërmjet sistemit organizativ dhe rrjetit të furnitorëve që ofrojnë inputin e këtyre burimeve është një nga shembujt më të mrekullueshëm të ndikimit të drejtpërdrejtë të mjedisit të jashtëm në operacionet. dhe suksesin e organizatës. Prandaj, kur zgjidhni furnitorët, është e rëndësishme të studioni thellësisht dhe në mënyrë gjithëpërfshirëse aktivitetet dhe potencialin e tyre. Fuqia konkurruese e furnitorit varet nga faktorë të tillë si niveli i specializimit të furnitorit, kostoja për furnizuesin e kalimit te klientët e tjerë, shkalla e specializimit të blerësit, përqendrimi i furnitorit në punën me klientë të veçantë, rëndësia e vëllimit të shitjeve për furnizuesin.

Marrëdhënia me konsumatorët është gjithashtu e rëndësishme. Në një ekonomi të vërtetë tregu, konsumatorët, duke vendosur se çfarë mallrash dhe shërbimesh duan dhe me çfarë çmimi, përcaktojnë për organizatën pothuajse gjithçka që lidhet me rezultatet e aktiviteteve të saj. Kështu, nevoja për të përmbushur nevojat e klientëve ndikon në ndërveprimin e organizatës me furnizuesit e materialeve dhe burimeve të punës. Analiza e blerësit ka të bëjë kryesisht me profilizimin se kush e blen produktin e organizatës.

Një profil blerësi mund të përpilohet sipas karakteristikave të mëposhtme:

vendndodhjen gjeografike;

karakteristikat demografike (mosha, arsimi, fusha e veprimtarisë);

karakteristikat socio-psikologjike (pozicioni në shoqëri, stili i sjelljes, shijet, zakonet);

qëndrimi i blerësit ndaj produktit (pse e blen këtë produkt, si e vlerëson produktin).

Konkurrentët janë faktori më i rëndësishëm, ndikimi i të cilit nuk mund të diskutohet. Menaxhmenti i secilës ndërmarrje është i vetëdijshëm se nëse nevojat e konsumatorëve nuk plotësohen me aq efikasitet sa konkurrentët, atëherë ndërmarrja nuk do të zgjasë shumë. Në shumë raste, janë konkurrentët, jo konsumatorët, ata që përcaktojnë se çfarë lloj performance mund të shitet dhe çfarë çmimi mund të kërkohet. Është e rëndësishme të kuptohet se konsumatorët nuk janë objekti i vetëm i konkurrencës për organizatat. Organizatat mund të konkurrojnë gjithashtu për fuqinë punëtore, materiale, kapital dhe të drejtën për të përdorur disa risi teknike. Reagimi ndaj konkurrencës varet nga faktorë të tillë të brendshëm si kushtet e punës, pagat dhe natyra e marrëdhënieve të menaxherëve me vartësit.

Ndikimi shtetëror kryhet nëpërmjet legjislacionit të veprimtarisë së organeve shtetërore. Legjislacioni rregullon marrëdhëniet e punës ndërmjet punëmarrësve dhe punëdhënësve, marrëdhëniet tatimore dhe doganore, mbrojtjen e punës, kushtet për prodhimin e llojeve të caktuara të produkteve, mbrojtjen e të drejtave të konsumatorëve, ndikimin mjedisor në mjedis.

Organet shtetërore sipas natyrës së funksioneve të tyre mund të ndahen me kusht në rregullatore dhe mbikëqyrëse. Në të njëjtën kohë, përdoren metoda dhe metoda të ndryshme për të ndikuar në organizata - vendosja e normave dhe kuotave tatimore, lëshimi i licencave, rregullimi i çmimeve dhe tarifave, përcaktimi i vendeve të ndërtimit.

Mjedisi i ndikimit indirekt. Shumë nga elementët thelbësorë të mjedisit të jashtëm janë të përbashkëta për shumicën e organizatave në një moment në kohë.

Faktorët kryesorë mjedisorë të ndikimit indirekt janë paraqitur në figurën 1.1

Studimi i faktorëve ekonomikë na lejon të kuptojmë se si formohen dhe shpërndahen burimet. Ai përfshin analizën e karakteristikave të tilla si GNP, norma e inflacionit, norma e papunësisë, norma e interesit, produktiviteti i punës, normat e taksave, bilanci i pagesave, norma e kursimeve, etj. Gjatë studimit të faktorëve ekonomikë, është e rëndësishme t'i kushtohet vëmendje nivelit të përgjithshëm të zhvillimit ekonomik, burimeve natyrore të nxjerra, klimës, llojit dhe nivelit të zhvillimit të marrëdhënieve konkurruese, strukturës së popullsisë, nivelit të arsimimit të fuqisë punëtore dhe pagave.

Faktorët mjedisorë kanë një ndikim të largët në procesin e vendimmarrjes në menaxhim. Shqetësimet për mbrojtjen e mjedisit çojnë në miratimin e legjislacionit të posaçëm për pastrimin e ajrit dhe ujit, i cili nga ana tjetër përcakton sjelljen e ndërmarrjeve.

Faktorët social-kulturorë mposhten nga dinamika. Ato ndryshojnë vazhdimisht, pasi njerëzit përpiqen pa ndryshim të kontrollojnë ose përshtatin mjedisin e tyre me realitetin në përputhje me dëshirat dhe nevojat e tyre. Kushtet socio-kulturore ndikojnë në vendimet e menaxherit. Pra, ata përcaktojnë se si konsumatorët do ta pranojnë produktin dhe çfarë produkti do të donin të pranonin. Në analizën e faktorëve socio-kulturorë, duke ndryshuar vlerat shoqërore, qëndrimet, qëndrimet, pritjet dhe zakonet, studiohen vlerat kulturore. Gjithashtu duhet pasur parasysh se në çdo vend ka ide për praktikat etike të biznesit dhe standardet e nevojshme të cilësisë së shërbimit.

Faktorët politikë përcaktojnë situatën e përgjithshme politike në vend, nivelin e stabilitetit dhe parashikueshmërisë së tij. Niveli i lartë i rrezikut politik çon në një ngadalësim të rinovimit shkencor dhe teknik të prodhimit, vjetërsimin e strukturës dhe një ulje të konkurrencës së ndërmarrjeve kombëtare. Në të njëjtën kohë, duhet të merren parasysh forca të tilla të rëndësishme lëvizëse si ndryshimi i sistemit socio-politik, shpërthimet e intolerancës fetare dhe ringjallja e nacionalizmit. Ne nuk mund të heqim dorë nga kërcënimi i konflikteve të armatosura, një reduktim i mprehtë i importeve ose eksporteve, vendosja e embargove dhe sanksioneve të ndryshme tregtare të krijuara për shtypjen ekonomike.

Teknologjia është njëkohësisht një variabël i brendshëm dhe një faktor i jashtëm me rëndësi të madhe. Si një faktor i jashtëm, ai pasqyron nivelin e zhvillimit shkencor dhe teknologjik që ndikon në organizatë, për shembull, në fushat e automatizimit, informatizimit, etj. Inovacionet teknologjike ndikojnë në efikasitetin me të cilin produktet mund të bëhen dhe shiten, në shkallën e produktit. vjetërsimin, mënyrën se si informacioni mund të mblidhet, ruhet dhe shpërndahet, si dhe çfarë lloj shërbimesh dhe produktesh të reja presin klientët nga organizata. Për të qenë konkurruese, çdo organizatë është e detyruar të përdorë arritjet e përparimit shkencor dhe teknologjik, të paktën ato nga të cilat varet efektiviteti i aktiviteteve të saj.

Studiuesit kanë përshkruar shkallën e ndryshimit të teknologjisë në dekadat e fundit dhe argumentojnë se ky trend do të vazhdojë. Një nga arsyet e këtij fenomeni është se ka më shumë shkencëtarë në tokë sot sesa në botë më parë. Disa risi të mëdha teknologjike të kohëve të fundit që kanë prekur thellësisht organizatat dhe shoqërinë janë teknologjia kompjuterike, teknologjia lazer, teknologjia e mikrovalëve, teknologjia gjysmëpërçuese, linjat e integruara të komunikimit, robotika, komunikimet satelitore, energjia bërthamore, karburantet sintetike dhe produktet ushqimore dhe inxhinieria gjenetike.

Faktorët mjedisorë të ndikimit indirekt kanë një strukturë më komplekse, natyrë të shumëanshme. Ata, në një masë më të vogël se faktorët mjedisorë me ndikim të drejtpërdrejtë, ndikohen nga organizata. Informacioni rreth mjedisit të ndikimit indirekt shpesh është i paplotë. Në kontekstin e rritjes së ndikimit të këtij mjedisi në konkurrencën e organizatës, duhet mbështetur në vlerësime subjektive dhe jo në të dhëna analitike.

Faktorët makro-mjedisor ndryshojnë ndjeshëm nga vendi në vend. Kjo duhet të merret parasysh nga organizatat e përfshira në biznesin ndërkombëtar.

Kështu, mjedisi i jashtëm mund të ndahet në mjedis të ndikimit të drejtpërdrejtë dhe të tërthortë. Për funksionimin efektiv të organizatës, është e nevojshme të studiohet me kujdes mjedisi i jashtëm dhe të përgatitet për ndryshimet e tij. Vlera e analizës së mjedisit të jashtëm për kompaninë është të identifikojë kërcënimet dhe mundësitë për biznesin që mund të lindin nga ajo që po ndodh jashtë proceseve të saj.

2. ANALIZA E MJEDISIT TË BRENDSHËM DHE TË JASHTËM TË ORGANIZATËS

1 Analiza SWOT

Çdo segmentim fillon me një studim gjithëpërfshirës të situatës së tregut në të cilin operon kompania dhe një vlerësim të llojeve të mundësive dhe kërcënimeve me të cilat mund të përballet. Pika fillestare për një rishikim të tillë është analiza SWOT, e cila është metoda komplekse më e përdorur e analizës strategjike në qarqet akademike të huaja dhe vendase dhe midis praktikuesve. Në formën klasike, analiza e pikave të forta (të forta), dobësive (dobësive), mundësive (mundësive) dhe kërcënimeve (kërcënimeve) u zhvillua në gjysmën e dytë të viteve 1960.

Në mënyrë tipike, analiza SWOT përdoret për të identifikuar dhe vlerësuar shkallën e ndikimit, për të studiuar drejtimet e ndikimit dhe forcën e marrëdhënies midis faktorëve të ndryshëm në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm të ndërmarrjes, si dhe për të përcaktuar gjendjen e punëve në atë dhe të zhvillojë një strategji zhvillimi.

Kur kryeni një analizë të bazuar në këtë metodë, kryhen hapat e mëposhtëm:

Hapi 1: përcaktimi i objektit të analizës SWOT;

Hapi 2: analiza e mjedisit të brendshëm dhe aktiviteteve të objektit për të identifikuar pikat e forta dhe të dobëta të tij;

Hapi 3: analiza e mikro- dhe makromjedisit të jashtëm për të identifikuar mundësitë dhe kërcënimet për objektin e studimit;

Hapi 4: analiza krahasuese e objektit bazuar në vlerësime cilësore dhe sasiore;

Hapi 5: identifikimi i drejtimeve kryesore strategjike dhe zhvillimi i rekomandimeve për zbatimin praktik të tyre.

Në procesin e analizës SWOT, formohen lista të faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm me grupimin e tyre në pozitiv dhe negativ. Rezultati është katër grupe faktorësh:

Faktorët e brendshëm pozitivë janë pikat e forta të ndërmarrjes;

Faktorët e brendshëm negativë - dobësitë e ndërmarrjes;

Faktorët e jashtëm pozitiv - mundësitë për ndërmarrjen;

Faktorët e jashtëm negativ janë kërcënim për ndërmarrjen.

Grupi i faktorëve mund të paraqitet si një matricë e analizës SWOT në Figurën 2.1

Burimi:.

Thompson dhe Strickland propozuan grupin e përafërt të mëposhtëm të karakteristikave, përfundimi i të cilit duhet të lejojë një listë të dobësive dhe pikave të forta të organizatës, si dhe një listë të kërcënimeve dhe mundësive për të, të përfunduar në mjedisin e jashtëm.

Pikat e forta:

Kompetenca e shquar;

Burimet e duhura financiare;

Kualifikimi i lartë;

Reputacion i mirë midis blerësve;

Lider i njohur i tregut;

Strateg shpikës në fushat funksionale të organizatës;

Menaxhimi i testuar me kohë;

Disponueshmëria e aftësive inovative dhe mundësive për zbatimin e tyre;

Përparësitë në fushën e konkurrencës;

Përparësitë e kostos;

teknologji e përshtatshme;

Mundësia për të marrë kursime nga rritja e vëllimit të prodhimit.

Anët e dobëta:

Mungesa e një drejtimi të qartë strategjik për zhvillim;

Rrjeti i dobët i shpërndarjes;

Organizimi i dobët i marketingut;

Imazhi i pamjaftueshëm pozitiv në treg;

Gama shumë e ngushtë në treg;

Mbështetja në kërkim dhe zhvillim;

Problemet e prodhimit të brendshëm4

Mungesa e talentit dhe aftësive menaxheriale.

Mundësitë:

Hyrja në tregje ose segmente të reja të tregut;

Zgjerimi i linjës së prodhimit;

Rritja e diversitetit në produktet e ndërlidhura;

Përshpejtimi i rritjes së tregut;

Vetëkënaqësia midis firmave konkurruese;

Integrim vertikal;

Shfaqja e teknologjive të reja.

Ndryshime demografike negative;

Ndryshimi i nevojave dhe shijeve të klientëve;

Politika e pafavorshme e qeverisë;

Rritja e presionit konkurrues;

Recesioni dhe zbehja e ciklit të biznesit.

Pas studimit të secilit grup faktorësh dhe kontrollimit të efektit të sinergjisë nga ndikimet e ndërsjella të faktorëve, strategjia përkatëse e ndërmarrjes futet në qelizat e matricës.

Analiza e qelizave të matricës dhe kombinimi i faktorëve nga një nëngrup mundësish dhe kërcënimesh me elementët e një nëngrupi të dobësive dhe pikave të forta të ndërmarrjes ju lejon të formoni katër strategji të përgjithshme për ndërmarrjen, të paraqitura në tabelën 2.1.

Tabela 2.1

Strategjitë e ndërmarrjes

Le të shohim tabelën në mënyrë më të detajuar. Nëse një ndërmarrje ka më shumë pika të forta sesa dobësi, dhe tregu hap një sërë mundësish të reja për të në mungesë të kërcënimeve, atëherë strategjia "max-max" zbatohet në një situatë të tillë. Strategjia "max-max" nënkupton që në këtë pozicion, kompania duhet të ndërmarrë veprime për të forcuar pozicionin e saj në treg duke rritur pjesën e tregut, duke diversifikuar produktet dhe duke ofruar të gjitha llojet e produkteve të reja.

Me mbizotërimin e dobësive dhe veprimin e organizatës në një mjedis të jashtëm të favorshëm, zbatohet strategjia "mini-maxi". Thelbi i kësaj strategjie është se kompania duhet të përpiqet të përmirësojë në mënyrë selektive pozicionin e saj konkurrues, të rrisë pjesën e tregut dhe në të njëjtën kohë të heqë qafe dobësitë, duke kërkuar përmirësimin e situatës financiare, uljen e kostove dhe rritjen e konkurrencës së produkteve të saj.

Nëse ndërmarrja karakterizohet nga një mbizotërim i pikave të forta, por ka një paqëndrueshmëri të mjedisit, atëherë zbatohet strategjia "maxi-mini". Thelbi i strategjisë qëndron në faktin se paqëndrueshmëria e mjedisit të jashtëm përfshin përdorimin aktiv të avantazheve për të kapërcyer kërcënimet që vijnë nga jashtë, kërkimin e pikave të favorshme në treg dhe rritjen e mëvonshme të pjesës së tij në to, uljen e kostove dhe përmirësimin e produkteve.

Paqëndrueshmëria e brendshme dhe paaftësia për t'iu kundërvënë në mënyrë efektive kërcënimeve të jashtme sugjeron përdorimin e një strategjie "mini-mini": një ulje graduale e aktivitetit dhe një tranzicion të qetë nga kjo fushë e aktivitetit. Kjo i lejon kompanisë të shmangë humbjet dhe humbjet e mundshme.

Përveç përcaktimit të strategjisë së organizatës, analiza SWOT sugjeron përgjigje për pyetjet strategjike:

Cilat pika të forta duhet të zhvillohen dhe mbahen për të rritur konkurrencën e organizatës në treg;

Cilat dobësi duhen eliminuar më parë;

Nga cilat kërcënime duhet të mbrohen menjëherë;

Cilat mundësi mund të jenë të dobishme?

Për të marrë rezultate efektive, është e nevojshme të merren parasysh të gjitha tiparet e kësaj analize:

Informacioni parësor duhet të jetë i plotë, i përditësuar, relevant dhe i besueshëm;

Në vlerësimet e ekspertëve, është e rëndësishme të shmanget subjektiviteti dhe mungesa e kompetencës;

Theksi në vlerësimet integrale mund të shpërqendrojë nga parametra dhe faktorë të veçantë, pa të cilët një analizë e detajuar e ndërmarrjes dhe mjedisit të saj është e pamundur;

Entuziazmi i tepruar për metodologjinë formale mund të ndërhyjë në analizën cilësore.

Konsideroni një shembull të një analize SWOT bazuar në Belcard OJSC.

Gjatë analizës, ne kemi kryer hapat e mëposhtëm:

Hapi 1: përcaktohet objekti i analizës - Belcard OJSC.

Hapi 2: analiza e mjedisit të brendshëm të organizatës, pikat e forta dhe të dobëta të identifikuara. Pikat e forta të objektit të analizës janë një pjesë e lartë në tregun e CIS, një rritje graduale e gamës së produkteve, marrëdhënie të mira me kreditorët dhe futja e teknologjive të reja në ndërmarrje.

Dobësitë - një rënie në numrin e të punësuarve (217 persona u ulën në 2010, kryesisht për shkak të zvogëlimit të numrit të punëtorëve kryesorë), shumica e pajisjeve në ndërmarrje janë të vjetruara, një rënie në përfitim.

Hapi 3: analiza e mjedisit të jashtëm të Belcard OJSC, u identifikuan mundësitë dhe kërcënimet. Mundësitë: hyrja në tregje të reja, zgjerimi i rrjetit të tregtarëve. Kërcënimet: përkeqësim i situatës ekonomike në vend, konkurrencë më e ashpër.

Hapi 4: analiza krahasuese e objektit.

Ne do të paraqesim analizën SWOT të Belcard OJSC në mënyrën më të detajuar në formën e tabelës 2.2.

Tabela 2.2 analiza e Belcard OJSC

Faktorët Mjedisi i brendshëmMjedisi i jashtëmNdikimi në veprimtarinë e ndërmarrjes është pozitiv Përparësitë: -Kalifikim i lartë i personelit drejtues (sipas përbërjes cilësore të punonjësve drejtues me arsim të lartë 61%, me specializim të mesëm 39%) -Pjesa e Grodno Belcard OJSC në CIS tregu është mbi 50%. -Marrëdhënie të mira me kreditorët: mungesa e borxheve të vonuara për detyrimet e formalizuara ndaj bankave. - Në vitin 2013 u përvetësua prodhimi i mbi 40 artikujve të rinj. - Një sërë punimesh po kryhen për futjen e teknologjive "CALS" në ndërmarrje. - Vëmendja kryesore gjatë punës kërkimore në dekadën e fundit i është kushtuar përmirësimit të nivelit teknik të boshteve serike të kardanit: reduktimi i konsumit të materialit, përmirësimi i cilësisë së komponentëve, futja e materialeve të reja dhe teknologjive të avancuara. - Eksperiencë e gjerë, fabrika funksionon për rreth 60 vjet Mundësitë: - zgjerimi i kufijve të tregut në vendet e CIS; - zhvillimi i llojeve të reja dhe madhësive standarde të produkteve të vendeve të huaja. - krijimi i qendrave të tregtarëve në vendet e CIS; - përgatitja e arsyetimeve dhe propozimeve për krijimin e produkteve të reja dhe përmirësimin e tyre; - përcaktimi i masave për stimulimin e shitjeve. - prania e interesave strategjike midis investitorëve - për zhvillimin e ndërmarrjes, përdoren mundësitë për të mbledhur fonde nga burime të ndryshme (financimi i synuar buxhetor, fondet e veta, një fond inovacioni); ose mungesa e një rrjeti shpërndarjeje në tregjet e synuara; mungesa e fondeve të veta të nevojshme për të siguruar funksionimin normal të ndërmarrjes; - një rënie në efikasitetin e Belcard OJSC, siç dëshmohet nga një rënie në rentabilitetin e produktit dhe përfitimin e shitjeve. Kërcënimet: - shtrëngimi i situatës konkurruese në tregjet ndërkombëtare. - Paraqitja në treg e produkteve më të lira të prodhuesve të huaj (Kinë) - Rreziqet e larta të investimit - Rreziku i përdorimit të teknologjive moderne nga konkurrentët - Rritja e çmimeve për burimet e energjisë, për transportin - Përkeqësimi i situatës ekonomike në vend

Postime të ngjashme