Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar ne http://www.allbest.ru/

Prezantimi

Kapitulli 1. Bazat teorike për ndërtimin e strukturave të menaxhimit organizativ

1.1 Format organizative dhe strukturat drejtuese

1.2 Koncepti i ndryshimeve organizative në ndërmarrje dhe domosdoshmëria e tyre

1.3 Arsyet e ndryshimit të strukturës organizative

1.4 Analiza dhe dizajnimi i strukturës organizative

1.5 Pajtueshmëria e strukturës së menaxhimit të ndërmarrjes me kërkesat moderne për menaxhim efektiv

Kapitulli 2. Analiza e strukturës organizative të menaxhimit të Institucionit Federal Shtetëror "Dhoma Kadastrale e Tokës" për Rajonin Irkutsk

2.1 Karakteristikat e përgjithshme, detyrat, funksionet e Institucionit Federal Shtetëror "Dhoma Kadastrale e Tokës" për Rajonin Irkutsk

2.2 Analiza e strukturës së menaxhimit dhe funksioneve kryesore të departamenteve të Institucionit Federal të Shtetit "Dhoma Kadastrale e Tokës" për Rajonin Irkutsk

2.3 Analiza e punës së Institucionit Federal të Shtetit "Dhoma Kadastrale e Tokës" në rajonin e Irkutsk

2.4 Analiza e punës së departamenteve që përpunojnë aplikimet për regjistrim kadastral shtetëror

Kapitulli 3. Përmirësimi i strukturës së menaxhimit të Institucionit Federal Shtetëror "Dhoma Kadastrale e Tokës" në Rajonin Irkutsk

3.1 Propozime për ricaktimin e departamentit të kontrollit të përpunimit të informacionit

3.2 Zhvillimi i masave për përmirësimin e aktiviteteve të departamenteve që kryejnë regjistrimin kadastral shtetëror

konkluzioni

Lista e akteve ligjore dhe literaturës

Prezantimi

Struktura e një organizate është një mënyrë për të ndërtuar një marrëdhënie midis niveleve të menaxhimit dhe zonave funksionale, duke siguruar arritjen optimale të qëllimeve të organizatës në kushte të caktuara, d.m.th. “Struktura e menaxhimit organizativ” është një nga konceptet kyçe të menaxhimit, i lidhur ngushtë me qëllimet, funksionet, procesin e menaxhimit, punën e menaxherëve dhe shpërndarjen e kompetencave ndërmjet tyre. Në kuadër të kësaj strukture zhvillohet i gjithë procesi i menaxhimit (lëvizja e flukseve të informacionit dhe vendimet e menaxhimit), në të cilin marrin pjesë menaxherë të të gjitha niveleve, kategorive dhe specializimit profesional. Struktura mund të krahasohet me kornizën e një ndërtese të sistemit të menaxhimit, e ndërtuar për të siguruar që të gjitha proceset që ndodhin në të të kryhen në kohën e duhur dhe me cilësi të lartë. Prandaj, vëmendja që drejtuesit e organizatës i kushtojnë parimeve dhe metodave të ndërtimit të strukturave organizative, zgjedhjes së llojeve dhe llojeve të tyre, studimit të tendencave në ndryshim dhe vlerësimeve të përputhshmërisë me objektivat e organizatave - kjo tregon rëndësinë dhe rëndësinë e kësaj teme. në kushte moderne.

Struktura e menaxhimit kuptohet si një grup i renditur elementësh të ndërlidhur në mënyrë të qëndrueshme që sigurojnë funksionimin dhe zhvillimin e organizatës si një e tërë e vetme. Struktura organizative e menaxhimit përcaktohet gjithashtu si një formë e ndarjes dhe bashkëpunimit të veprimtarive të menaxhimit, në kuadrin e së cilës kryhet procesi i menaxhimit sipas funksioneve përkatëse që synojnë zgjidhjen e detyrave të caktuara dhe arritjen e qëllimeve të synuara. Nga këto pozicione, struktura organizative paraqitet si një sistem i shpërndarjes optimale të përgjegjësive funksionale, të drejtave dhe përgjegjësive, rendit dhe formave të ndërveprimit ndërmjet organeve të saj drejtuese dhe njerëzve që punojnë në to.

Rëndësia Problemi në studim është se sot, në Rusi, në interes të mbijetesës dhe reagimit fleksibël ndaj kushteve të tregut në ndryshim dinamik, rritjes së qëndrueshmërisë dhe përshtatshmërisë në përmbushjen e kërkesës së konsumatorëve, tejkalimit të vonesës në zhvillimin e teknologjisë dhe teknologjisë, në sigurimin e cilësisë së lartë të shërbimet e ofruara, ndryshimet organizative duhet të kryhen me qëllim. Falë kësaj do të kapërcehet inercia dhe ngecja në strukturat drejtuese, në sistemin ekzistues të lidhjeve dhe marrëdhënieve.

Shkalla e njohurive. Vëmendje e madhe i kushtohet problemit të përmirësimit të strukturës së institucionit. Një kontribut të madh në këto studime dhanë autorë vendas dhe të huaj.

Gjatë shkrimit të veprës përfundimtare kualifikuese, u përdorën veprat e autorëve të tillë si A.S. Bolshakov, O.N. Demchuk, P. Doyle, E.P. Golubkov, V.R. Vesnin, Yu.S. Dulshchikov, L.I. Lukiçeva, V.S. Katkalo, M. Rice, G.V. Semenov, R.A. Fatkhudinov dhe të tjerët.

Objekti i studimitështë Institucioni Federal Shtetëror "Dhoma Kadastrale e Tokës" për Rajonin Irkutsk (në tekstin e mëtejmë FGU "ZKP" për Rajonin Irkutsk).

Artikulli hulumtimi i punës përfundimtare kualifikuese - sistemi i menaxhimit të institucionit dhe funksionimi efektiv i tij.

Gjatë shkrimit të punës kualifikuese përfundimtare, kemi përdorur metodat e kërkimit: vëzhgues, ekspert, analitik.

Qëllimi Puna përfundimtare kualifikuese është zhvillimi i propozimeve për ndryshime organizative për të përmirësuar strukturën ekzistuese të menaxhimit organizativ dhe aktivitetet e departamenteve të Institucionit Federal të Shtetit "ZKP" në rajonin e Irkutsk.

Detyrë punë përfundimtare kualifikuese është, studimi i:

Format organizative dhe strukturat drejtuese;

Koncepti i ndryshimeve organizative në ndërmarrje dhe domosdoshmëria e tyre;

Arsyet e ndryshimit të strukturave organizative;

Analiza dhe dizajnimi i strukturës organizative;

Pajtueshmëria e strukturës së menaxhimit të ndërmarrjes me kërkesat moderne për menaxhim efektiv;

Studimi i strukturës së menaxhimit dhe funksioneve kryesore të departamenteve të Institucionit Federal të Shtetit "ZKP" në rajonin e Irkutsk;

Analiza e punës së Institucionit Federal Shtetëror "Dhoma Kadastrale e Tokës" në rajonin e Irkutsk;

Analiza e punës së departamenteve që përpunojnë aplikacionet për regjistrim kadastral shtetëror;

Propozimet për ricaktimin e departamentit të kontrollit të përpunimit

informacion;

Zhvillimi i masave për përmirësimin e aktiviteteve të departamenteve që kryejnë regjistrimin kadastral shtetëror.

Struktura e punës përfundimtare kualifikuese. Puna përbëhet nga një hyrje, tre kapituj, një përfundim, një listë aktesh ligjore dhe literaturë që janë përdorur për të shkruar veprën.

Kapitulli i parë përfshin materialin teorik në lidhje me çështjet kryesore të ndryshimeve organizative në strukturën e menaxhimit.

Kapitulli i dytë i punës përfundimtare kualifikuese i kushtohet studimit të objektit të kërkimit. Ai shqyrton strukturën ekzistuese organizative të menaxhimit të institucionit, zbulon fushat kryesore të veprimtarisë, detyrat dhe funksionet e Institucionit Federal Shtetëror "ZKP" në rajonin e Irkutsk, shqyrton analizën e aplikacioneve të pranuara dhe dinamikën e aplikacioneve të përpunuara dhe identifikon problemet e institucionit.

Në kapitullin e tretë, u zhvilluan propozime për kryerjen e ndryshimeve organizative për të përmirësuar strukturën ekzistuese organizative dhe drejtimin e aktiviteteve të departamenteve që përpunojnë aplikacionet në Institucionin Federal të Shtetit "ZKP" në rajonin e Irkutsk.

Rëndësia praktike e rezultateve të hulumtimit. Rekomandimet e propozuara në punim kanë vlerë praktike dhe janë të nevojshme për zbatimin në praktikë të aktiviteteve të Institucionit Federal të Shtetit "ZKP" në rajonin e Irkutsk, i cili do të ketë një ndikim pozitiv jo vetëm në punën e departamenteve, por edhe në punën e vetë institucionit në tërësi.

Kapitulli 1. Bazat teorike për ndërtimin e strukturave të menaxhimit organizativ

1.1 Format organizative dhe strukturat drejtuese

Një sistem kontrolli ka të gjitha karakteristikat e një sistemi dhe përbëhet nga një subjekt kontrolli, një objekt kontrolli, strukturë, funksion dhe qëllim. Struktura e subjektit të menaxhimit është struktura e administratës (drejtor, zëvendës, departamente). Struktura e objektit të menaxhimit është divizione, shërbime, punëtori, departamente. Funksioni pasqyron detyrat e kryera si nga subjekti ashtu edhe nga objekti i kontrollit. Qëllimi lidhet me gjendjet reale të mundshme të subjektit dhe subjektit të kontrollit pas një kohe të caktuar, si dhe me gjendjen e dëshiruar të objektit dhe subjektit të kontrollit pas një kohe të caktuar.

Lidhjet e menaxhimit karakterizojnë modelet e ndërveprimit të subjekteve me njëri-tjetrin gjatë kryerjes së funksioneve dhe nivelin e organizimit të menaxhimit. Të gjitha lidhjet e menaxhimit mund të reduktohen në dy lloje - lineare dhe funksionale, të cilat karakterizojnë llojin e strukturës së menaxhimit të prodhimit. Lidhjet lineare janë lidhje të vartësisë së drejtpërdrejtë, lidhjet funksionale janë lidhje bashkërenditëse, d.m.th. vendimet e karakterit rekomandues i komunikohen subjektit të drejtimit nga një person me gradë të barabartë ose më të lartë.

Struktura lineare e menaxhimit organizativ

Struktura lineare karakterizohet nga një lidhje e qëndrueshme midis eprorit dhe vartësit. Udhëheqja në një sistem linear mbulon të gjitha detyrat dhe shtrihet në të gjithë hierarkinë.

Struktura lineare e menaxhimit organizativ ka karakteristikat e mëposhtme:

Disponueshmëria e një menaxhimi të unifikuar.

Urdhrat vijnë vetëm nga një shef te ekzekutuesi.

Disponueshmëria e standardeve të kontrollueshmërisë, d.m.th. numri maksimal i njerëzve të varur drejtpërdrejt të cilët mund të menaxhohen në mënyrë efektive (zakonisht nga 4 në 12 persona).

Kufiri i kontrollit, d.m.th. madhësia e devijimeve, tejkalimi i të cilave nuk e lejon njeriun të përballojë vetë dhe kërkon ndërhyrjen e një niveli më të lartë të menaxhimit.

Përparësitë e një strukture organizative lineare:

Thjeshtësia e marrëdhënieve ndërmjet niveleve të menaxhimit.

Lehtësia e krijimit (mjafton një specialist).

Disavantazhet e një strukture organizative lineare:

Dobët e ndjeshme ndaj ndryshimeve (jo fleksibël për shkak të kualifikimeve të ulëta të interpretuesve).

Kompleksiteti dhe kohëzgjatja e procedurave të vendimmarrjes, sepse koordinimi i veprimeve dhe vendimeve si në nivele të ndryshme ashtu edhe ndërmjet interpretuesve të të njëjtit nivel kryhet vetëm nëpërmjet interpretuesve superiorë.

Çdo lider duhet objektivisht të ketë njohuri dhe aftësi universale, por nuk i ka ato.

Megjithë mangësitë e tij, sistemi i organizimit linear funksionon mirë në situata komplekse dhe emergjente, kur është e nevojshme të organizohen shpejt njerëzit për të kryer punë të thjeshta.

Struktura organizative funksionale e menaxhmentit

Tipari kryesor dallues i një strukture funksionale të menaxhimit organizativ është cilësia e lartë e menaxhimit në të gjitha nivelet. Kjo e dallon atë në mënyrë të favorshme nga një strukturë lineare e menaxhimit organizativ.

Por kjo strukturë organizative ka edhe anët e saj pozitive dhe negative.

Ana pozitive e një strukture funksionale të menaxhimit organizativ:

Në çdo nivel, kryerja e funksioneve të veçanta i transferohet një organi ose interpretuesi me kualifikimet dhe specializimin e duhur.

Detyrat së bashku mbulojnë të gjitha aspektet e menaxhimit të aktiviteteve të objektit.

Shpërndarja e punës përpiqet të eliminojë dyfishimin e funksioneve të interpretuesve.

Specializimi i interpretuesve shoqërohet me punë mjaft homogjene (d.m.th., me një funksion specifik).

Ana negative e strukturës funksionale të menaxhimit organizativ:

Ai bie ndesh me ligjin e unitetit të menaxhimit (performuesi merr udhëzime nga disa menaxherë, të cilat shpesh janë kontradiktore).

Specifikimi i detyrave dhe specializimi i funksioneve të secilit element të strukturës funksionale organizative e vështirëson menaxhimin dhe koordinimin për shkak të autonomisë relative të menaxherëve funksionalë.

Procesi i ekzekutimit të urdhrave të menaxhimit është i fragmentuar në mënyrë të panevojshme.

Varësia e interpretuesve kryhet për secilin funksion veç e veç

lineare-struktura funksionale e menaxhimit organizativ

Meqenëse struktura organizative lineare dhe funksionale kanë një sërë disavantazhesh, në menaxhim më së shpeshti ekziston një sistem ku kombinimi i marrëdhënieve lineare dhe funksionale zbut disavantazhet e të dy sistemeve dhe u jep efekt avantazheve të tyre.

Struktura organizative lineare-funksionale ka këto karakteristika - menaxhimi kryhet kryesisht sipas një parimi linear, por disa funksione kryhen nga njësi funksionale të veçanta. Për shembull, një fabrikë ku një punëtori ose seksion janë divizione lineare, dhe divizionet e planifikimit, shitjeve, marketingut dhe menaxhimit të personelit janë divizione funksionale.

Struktura organizative e menaxhimit të projektit

Struktura e menaxhimit organizativ të projektit është formuar nga një strukturë lineare-funksionale. Mund të krijohet përkohësisht. Nëse keni nevojë të krijoni ndonjë projekt, në mënyrë që të mos punësoni njerëz të rinj nga departamentet funksionale, merrni nga një përfaqësues dhe krijoni një grup projekti, si dhe zgjidhni kreun e këtij grupi projekti, i cili më pas do të paraqesë një raport për punën e bërë tek departamentet e linjës.

Struktura e menaxhimit organizativ të matricës

Një strukturë matrice e menaxhimit organizativ zbatohet nëse kërkohen ndryshime të mëdha; është e ngjashme me një strukturë organizative të projektit, por këtu krijohen disa grupe projekti. Tani një udhëheqës i ekipit të projektit zgjidhet nga çdo njësi lineare dhe secila njësi funksionale krijon grupin e vet të projektit.

Struktura organizative e matricës është dëshmuar mirë në menaxhimin amerikan, në zbatimin e programeve hapësinore dhe në ndërtimet në shkallë të gjerë. Sistemet matricore përdoren gjerësisht në praktikën e menaxhimit global dhe vendas.

Kjo strukturë ka natyrë të përkohshme dhe ka nivelin më të lartë të kualifikimeve të interpretuesve dhe menaxherëve në grupet e projektit.

Dstruktura e menaxhimit organizativ vizionar

Struktura divizionale e menaxhimit organizativ përdoret në ndërmarrje të mëdha me lloje të ndryshme aktivitetesh, me prodhim të ndryshëm të mallrave në treg. Këtu, drejtorët për lloje të ndryshme aktivitetesh emërohen nga menaxheri kryesor, secili drejtor ka strukturën e tij të menaxhimit organizativ, dhe vetë menaxheri nuk ka të bëjë me prodhimin.

Struktura e një organizate është ato marrëdhënie fikse që ekzistojnë midis divizioneve dhe punonjësve të organizatës. Mund të kuptohet si një model i vendosur i ndërveprimit dhe koordinimit të elementeve teknologjike dhe njerëzore.

1.2 Koncepti i ndryshimeve organizative në ndërmarrje dhe domosdoshmëria e tyre

Aktualisht, ka një interes në rritje për ndryshime organizative. Kjo është për shkak se në shumë firma, ndryshimet në kushtet mjedisore dhe teknologjinë kërkojnë ndryshime organizative përkatëse. Madje argumentohet se shpejtësia me të cilën ndodhin ndryshimet shoqërore dhe kompleksiteti në rritje i kushteve mjedisore vetë përcaktojnë nevojën për ndryshime të shpeshta organizative. Mbi këtë bazë, W. Bennis argumenton se lloji burokratik i organizatës do të zëvendësohet nga struktura “organikisht adaptive”, d.m.th. "Sisteme adaptive, me ndryshim të shpejtë të një lloji të përkohshëm, të përbërë nga specialistë të ndryshëm, të bashkuar në një tërësi organike nga përpjekjet e specialistëve në koordinimin dhe vlerësimin e detyrave."

Postuar ne http://www.allbest.ru/

Figura 1.1 - Modeli i sistemit të kontrollit

Koncepti i ndryshimit organizativ u fut në teorinë e menaxhimit, dhe ai ndodh brenda vetë sistemit të menaxhimit (shih Figurën 1.1).

Sa më shpejt që organizata të reagojë ndaj ndryshimeve të jashtme dhe të zbatojë veprimet e reagimit, aq më shpejt organizata do të largohet nga zona e paqëndrueshmërisë dhe do të jetë në gjendje të funksionojë në mënyrë konkurruese në kushte të reja mjedisore.

Rinovimi i një organizate është procesi i zëvendësimit të elementëve të vjetëruar që nuk janë në gjendje të kryejnë siç duhet funksionet e tyre me elementë të rinj ose i plotësimit të tyre me ato që nuk ekzistonin më parë, në mënyrë që aftësitë e saj të afrohen me kërkesat e jetës. Mbetja pas saj ndikon, para së gjithash, në rezultatet e përgjithshme të aktiviteteve të saj, duke çuar në një ngushtim të rrethit të blerësve dhe klientëve, një ulje të cilësisë së mallrave dhe shërbimeve, një ulje të shkallës së shitjeve dhe në fund të fundit shprehet. në një rënie të fitimeve.

Problemet organizative zakonisht lidhen me strukturën e vjetëruar të kompanisë, sistemin e saj të menaxhimit, dështimet në shkëmbimin e informacionit, problemet në personel, financa dhe teknologji.

Afrimi i pikës së thyerjes kërkon që organizata të marrë masa për të përditësuar drejtimet kryesore të aktiviteteve të saj. Por edhe nëse gjërat po shkojnë mirë dhe organizata është në rritje, ajo përsëri duhet të inovojë nëse dëshiron të arrijë ose të mbajë një pozicion udhëheqës në fushën e saj. Prandaj, procesi i përmirësimit është në thelb i vazhdueshëm dhe është një nga objektet më të rëndësishme të menaxhimit.

Transformimet që ndodhin në një organizatë mund të shikohen nga një sërë këndvështrimesh. Para së gjithash, ato mund të jenë të planifikuara ose të paplanifikuara. Të parat kryhen në kuadrin e zhvillimit evolucionar, tendencat e të cilave monitorohen mirë dhe mbi bazën e kësaj, paraprakisht planifikohet momenti më i përshtatshëm për transformim. Ato të paplanifikuara shpesh duhet të kryhen në mënyrë spontane, në situata të papritura, kështu që ndonjëherë procesi i tyre mund të bëhet spontan dhe i pakontrollueshëm.

Transformimet mund të jenë një herë ose me shumë faza, gjë që përcaktohet kryesisht nga shkalla e tyre, koha e disponueshme, fleksibiliteti i brendshëm i organizatës dhe aftësia e saj për t'i bërë ballë goditjes së shkaktuar nga ndryshimi.

Nëse anëtarëve të organizatës u imponohen ndryshime, ato shkaktojnë pakënaqësi dhe zvogëlojnë aktivitetin e biznesit; Vërtetë, nuk është gjithmonë e mundur dhe e këshillueshme që të koordinohen çështje të caktuara me ekzekutuesit, megjithatë, rekomandohet ta bëni këtë sa herë që është e mundur, për shembull, duke përfshirë anëtarët e zakonshëm të organizatës në vendimmarrje të përbashkët, konsultime, etj.

Metodat me të cilat kryhen transformimet mund të jenë teknologjike (modernizimi i pajisjeve, rindërtimi i ndërmarrjes); organizative (riorganizimi, krijimi i një sistemi progresiv të normave dhe standardeve); propagandistike dhe edukative (demonstrimi i avantazheve, bindja, shpjegimi); administrative (shtrëngim, kërcënim për dënim); ekonomike (stimuj materiale).

Është e nevojshme të theksohet roli i liderit në transformime sepse Drejtimi i procesit të transformimit dhe metodat për zbatimin e tij duhet të jenë në përputhje me njëri-tjetrin, si dhe me aktivitetet e përditshme të organizatës dhe sistemit të menaxhimit të saj.

1.3 Arsyet e ndryshimit të strukturës organizative

Përmirësimi i strukturës organizative të një ndërmarrje në përputhje me ndryshimin e kushteve është një nga detyrat më të rëndësishme të menaxhimit. Në shumicën e rasteve, vendimet për rregullimin e strukturave merren nga drejtues të lartë në organizatë si pjesë e përgjegjësive të tyre thelbësore. Ndryshimet e rëndësishme organizative nuk kryhen derisa të ketë një besim të fortë se ka arsye serioze për nevojën e tyre. Mund të përmendim disa situata, individualisht ose të kombinuara, kur kostot e rregullimit të strukturës ose zhvillimit të një projekti të ri justifikohen.

Funksionimi jo i kënaqshëm i ndërmarrjes. Arsyeja më e zakonshme për nevojën për të zhvilluar një projekt të ri për një organizatë është dështimi për të aplikuar ndonjë metodë tjetër për uljen e rritjes së kostos, rritjen e produktivitetit, zgjerimin e tregjeve të brendshme dhe të huaja gjithnjë në tkurrje ose tërheqjen e burimeve të reja financiare. Zakonisht, para së gjithash, merren masa si ndryshimi i përbërjes dhe nivelit të kualifikimeve të punëtorëve, përdorimi i metodave më të avancuara të menaxhimit dhe zhvillimi i programeve të veçanta. Por, në fund, menaxherët e nivelit më të lartë arrijnë në përfundimin se arsyeja e performancës jo të kënaqshme të ndërmarrjes qëndron në disa mangësi në strukturën e menaxhimit organizativ.

Mbingarkesa e menaxhmentit të lartë. Disa biznese janë në gjendje të funksionojnë në mënyrë të kënaqshme vetëm me koston e vendosjes së një ngarkese pune tepër rraskapitëse për disa menaxherë të lartë. Nëse masat e dukshme për të ndryshuar metodat dhe procedurat e menaxhimit nuk e zvogëlojnë ngarkesën ose nuk çojnë në ndonjë lehtësim afatgjatë, atëherë një mjet shumë efektiv për zgjidhjen e këtij problemi është rishpërndarja e të drejtave dhe funksioneve, rregullimet dhe sqarimet në format e organizimit.

Mungesa e perspektivës. Zhvillimi i ardhshëm i ndërmarrjes kërkon gjithnjë e më shumë vëmendje nga menaxherët e lartë ndaj objektivave strategjikë, pavarësisht nga natyra e ndërmarrjes dhe lloji i veprimtarisë së saj. Dhe në të njëjtën kohë, shumë menaxherë të lartë vazhdojnë t'i kushtojnë pjesën më të madhe të kohës çështjeve operacionale dhe vendimet e tyre, të cilat do të kenë një ndikim në afat të gjatë, bazohen në një ekstrapolim të thjeshtë të tendencave aktuale në të ardhmen. Menaxheri i lartë (ose grupi i tyre) duhet të kuptojë se përgjegjësia e tij më e rëndësishme është ta bëjë ndërmarrjen të aftë të zhvillojë dhe zbatojë një program strategjik me plotësinë që lejon pavarësia ligjore dhe ekonomike e ndërmarrjes. Sigurimi i një aftësie të tillë pothuajse gjithmonë përfshin ndryshime në format organizative, si dhe futjen e proceseve të reja ose të ndryshuara rrënjësisht të vendimmarrjes.

Mosmarrëveshje për çështje organizative. Çdo menaxher i lartë me përvojë e di se stabiliteti në strukturën organizative të një ndërmarrje, si rregull, tregon jo aq shumë harmoni të brendshme sa zgjidhje të suksesshme të situatave të konfliktit. Struktura ekzistuese, cilado qoftë ajo, krijon pengesa për punën efektive, vështirëson arritjen e qëllimeve të disa departamenteve apo njësive, nuk pasqyron qartë rëndësinë e disa roleve funksionale, lejon një shpërndarje të padrejtë të pushtetit, pozitave dhe autoritetit. , etj. Kur ka mosmarrëveshje të thella dhe të vazhdueshme rreth strukturës organizative, dhe veçanërisht kur menaxhmenti i lartë është në dyshim për formën optimale, e vetmja mundësi është të ekzaminohet me kujdes struktura. Një ndryshim në menaxhim shpesh shkakton një vendim për riorganizim. Një grup drejtuesish mund të veprojë në mënyrë efektive brenda një strukture specifike. Grupi që i zëvendëson mund ta gjejë këtë formë krejtësisht të papajtueshme me qasjen e tij ndaj problemeve të ndërmarrjes.

Këto rrethana, të cilat përvoja ka treguar se zakonisht i paraprijnë një studimi në shkallë të gjerë të organizatës, janë simptomatike të një sërë shkaqesh, disa prej të cilave veprojnë brenda ndërmarrjes, ndërsa të tjerat janë krejtësisht jashtë sferës së saj të ndikimit.

Rritja e shkallës së aktivitetit. Edhe me një gamë të qëndrueshme produktesh, procese të qëndrueshme prodhimi dhe shitjesh, me rritje të vazhdueshme të madhësisë së ndërmarrjes, ekziston nevoja për një transformim të rëndësishëm strukturor. Rritja e shkallës së aktivitetit gjithashtu mund të akomodohet përmes ndryshimeve të vogla në strukturë. Megjithatë, nëse struktura bazë mbetet e pandryshuar, koordinimi do të bëhet i vështirë, menaxherët do të mbingarkohen dhe funksionimi i ndërmarrjes do të përkeqësohet.

Rritja e diversitetit. Zgjerimi i gamës së produkteve ose shërbimeve, hyrja në tregje të ndryshme dhe zhvillimi shtesë i proceseve të reja të prodhimit sjellin aspekte krejtësisht të reja në organizatë. Për sa kohë që këta elementë heterogjenë janë relativisht të vegjël, ato mund të përshtaten në çdo pjesë të strukturës ekzistuese. Por kur ato marrin përmasa të mëdha - për sa i përket burimeve të përdorura, nevojave, rreziqeve, mundësive të ardhshme - atëherë ndryshimet strukturore bëhen të pashmangshme.

Shoqata e subjekteve ekonomike. Bashkimi i dy ose më shumë ndërmarrjeve, qoftë edhe të të njëjtës natyrë, sjell detyrimisht disa ndryshime në strukturën organizative. Problemet e mbivendosjes së funksioneve, personeli i tepërt dhe konfuzioni në shpërndarjen e të drejtave dhe përgjegjësive kërkojnë zgjidhje të menjëhershme. Shkrirja me njësi më të vogla zakonisht ndikon në strukturë në një masë më të vogël, por nëse një bashkim i tillë ndodh për një kohë mjaft të gjatë, ndryshimet në strukturën themelore bëhen të pashmangshme. Nëse bashkohen dy ose më shumë ndërmarrje të mëdha, atëherë duhet të priten ndryshime të mëdha strukturore.

Ndryshimet në teknologjinë e kontrollit. Arritjet shkencore në fushën e menaxhimit kanë filluar të kenë një ndikim në rritje në strukturat dhe proceset organizative (metodat e avancuara të përpunimit të informacionit, kërkimi dhe planifikimi i operacioneve, format e projektit dhe matricës së ndërtimit, etj.). Shfaqen pozicione dhe njësi funksionale të reja dhe proceset e vendimmarrjes ndryshojnë. Disa industri të prodhimit masiv, industri prodhuese, sisteme transporti dhe shpërndarjeje, dhe disa institucione financiare janë transformuar në thelb nga përparimet në teknologjinë e menaxhimit. Në këto industri, ndërmarrjet që kishin mbetur prapa në aplikimin e metodave moderne të menaxhimit u gjendën në disavantazh përballë konkurrencës së ashpër dhe gjithnjë e më intensive.

Ndikimi i teknologjisë së procesit të prodhimit. Ndikimi i ndryshimeve shkencore dhe teknologjike në strukturën organizative ka qenë aspekti më i hulumtuar dhe më i përhapur i ndryshimit organizativ në vitet e fundit. Zhvillimi i shpejtë i kërkimit industrial, rritja e institucioneve shkencore, kudondodhja e menaxhimit të projekteve dhe popullariteti në rritje i organizatave të matricës, të gjitha tregojnë përhapjen e ndikimit të shkencave ekzakte në organizatat industriale.

Gjendja e jashtme ekonomike. Shumica e ndërmarrjeve industriale janë të vendosura në një mjedis ekonomik që ndryshon vazhdimisht. Disa ndryshime bëhen papritur, duke bërë që funksionimi i mëparshëm normal i ndërmarrjes të bëhet papritur i pakënaqshëm. Ndryshime të tjera, të cilat ndodhin më ngadalë dhe janë më thelbësore, i detyrojnë bizneset të kalojnë në fusha të tjera të aktivitetit ose të kalojnë në mjete dhe metoda të reja të menaxhimit të aktiviteteve në zonën e tyre të mëparshme.

Në çdo rast, rezultati më i mundshëm do të jetë një ndryshim në detyrat kryesore të menaxhimit, dhe për këtë arsye një strukturë e re organizative.

1.4 Analiza dhe dizajnimi i strukturës organizative

Secila prej rrethanave të përmendura më sipër çon në ndryshime në strukturë dhe mund të tregojë në mënyrë të barabartë nevojën për të rishikuar strategjinë kryesore të ndërmarrjes. As strategjia dhe as struktura nuk mund të vendosen në mënyrë të pavarur nga njëra-tjetra. Megjithatë, prioritet u jepet detyrave, qëllimeve, shpërndarjes së burimeve dhe programeve kryesore që përbëjnë strategjinë e ndërmarrjes. Kjo për faktin se problemet më serioze në ndërmarrjet e mëdha janë të natyrës strategjike dhe jo organizative.

Paaftësia për të mbijetuar dhe për të funksionuar në mënyrë efektive është më së shpeshti rezultat i:

Merren vendime strategjike të paarsyeshme;

Ndërmarrjet po përpiqen të vazhdojnë të operojnë me një vëllim që nuk është më ekonomik;

Nuk është e mundur të organizohet prodhimi i produkteve të reja ose produkteve që nuk shiten dhe prodhohen në vendin e gabuar;

Firmat me një treg nuk janë në gjendje të diversifikojnë prodhimin.

Rishpërndarja e detyrave, të drejtave dhe përgjegjësive, dhe flukseve të informacionit rrit efikasitetin e organizatës duke rritur produktivitetin dhe, të paktën përkohësisht, frenon rritjen e kostove dhe rrit rentabilitetin. Përmirësimi i formave organizative shpesh kontribuon në zhvillimin e vendimeve të reja dhe më të mira strategjike.

Nëse një strukturë nuk mund të ekzistojë pa një strategji, atëherë një strategji nuk mund të jetë e suksesshme pa një strukturë përkatëse. Pothuajse në çdo ndërmarrje të madhe mund të gjesh shembuj ku zbatimi i planeve strategjike të konceptuara mirë pengohej nga një strukturë organizative që vononte zbatimin e tyre ose i jepte përparësi zgjidhjes së çështjeve dytësore.

Kështu, struktura është e lidhur pazgjidhshmërisht me strategjinë. Në një kohë, u praktikua një qasje statike për zhvillimin e një projekti të organizatës dhe ndryshimet korrigjuese. U përcaktuan detyrat e aktiviteteve aktuale të ndërmarrjes, të cilat më pas u grumbulluan në nivele ngjitëse në formën e një piramide tradicionale. Tani, asnjë skemë e vetme organizative e një ndërmarrje të madhe nuk mund të bazohet vetëm në aktivitetet aktuale. Ai duhet të pasqyrojë domosdoshmërisht çdo ndryshim të mundshëm në objektivin kryesor të ndërmarrjes, qëllimet dhe programet strategjike të menaxhmentit të lartë.

Kjo marrëdhënie ndërmjet strategjisë dhe strukturës qëndron në themel të të gjitha rekomandimeve për rregullimin dhe ndryshimin e organizimit të menaxhimit të ndërmarrjes. Procesi analitik i studimit të strategjisë së ndërmarrjes është një element integral i rregullimeve në strukturë, pavarësisht nëse prodhimi është shumë-industri apo homogjen, privat apo publik. Metodat e analizës së përdorur në përgjithësi përbëhen nga pesë hapa.

Faza e parë është të qartësojë misionin e ndërmarrjes, fushat e pasigurisë dhe alternativat më të mundshme të zhvillimit. Një përgjigje e saktë dhe e prerë në pyetjen rreth objektivave të ndërmarrjes përcakton në masë të madhe strukturën e përgjithshme. Është pothuajse gjithmonë e mundur të jepet një përgjigje e qartë dhe e paqartë për një pyetje si kjo për shumë organizata ose pjesë të tyre. Në rastin e ndërmarrjeve krejtësisht të reja, përcaktimi i problemit mund të kufizohet në vendosjen e parametrave të projektimit.

Hapi i dytë në analizën e strukturës organizative është identifikimi i variablave që ndikojnë ndjeshëm në performancën e detyrës. Në këtë fazë, është e nevojshme një analizë e thellë e strukturës ekonomike dhe prodhuese të ndërmarrjes dhe përbërësve kryesorë të saj. Ai gjithashtu kërkon një analizë të mjedisit në të cilin ndërmarrja operon ose planifikon të operojë. Eksplorimi i këtyre dy fushave të lidhura ngushtë (të jashtme dhe të brendshme) çon në vendime kyçe që mund të përcaktojnë suksesin e ndërmarrjes.

Në fazën e tretë studiohen qëllimet dhe programet e zhvillimit të ndërmarrjes. Është e rëndësishme të sigurohet që qëllimet aktuale janë në përputhje me objektivin kryesor të ndërmarrjes, dhe programet janë në përputhje me faktorët kyç për funksionimin e suksesshëm. Kjo është e rëndësishme sepse qëllimet dhe planet kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në strukturën organizative duke përcaktuar prioritetet dhe kuptimin e vendimeve të marra më parë. Çdo projekt organizativ përfshin ndryshime të pashmangshme. Mund të ketë një marrëdhënie të ndryshme midis efikasitetit të prodhimit dhe inovacionit, midis madhësisë së tregut dhe cilësisë teknike, midis planifikimit afatshkurtër dhe afatgjatë. Programet e ndërmarrjes dhe strategjia e saj janë baza themelore për marrjen e vendimeve të tilla gjatë dizajnimit të një organizate.

Në fazën e katërt, vlerësohet shkalla në të cilën struktura e organizatës përmbush detyrat, qëllimet dhe faktorët nga të cilët varet suksesi i funksionimit të saj. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të studiohet me kujdes struktura ekzistuese formale, të përcaktohen të gjitha pikat e forta dhe të dobëta të saj, të zbulohet se cilat mangësi në strukturën formale kompensohen nga elementët informalë dhe sa efektivisht.

Një moment i vështirë, por i pashmangshëm në analizën e një organizate është vlerësimi i burimeve njerëzore të ndërmarrjes. Ndonjëherë një mungesë serioze e punëtorëve në specialitete të caktuara nuk mund të kompensohet nga trajnimi mjaft i shpejtë i punëtorëve brenda ndërmarrjes ose rekrutimi nga jashtë, gjë që nuk mund të injorohet në shpërndarjen e funksioneve brenda strukturës ekzistuese. Studiuesi gjithashtu studion proceset bazë të menaxhimit - planifikimin, shpërndarjen e burimeve, kontrollin operacional - në mënyrë që të përcaktojë se sa ato kontribuojnë në përmbushjen e detyrës, qëllimit dhe programeve strategjike. Mundësia dhe vlefshmëria e ndryshimit të vetë proceseve merren parasysh. Analiza organizative dhe mjedisore ofron një sasi të madhe informacioni që duhet të vlerësohet në mënyrë që të merren vendimet e projektimit, që është faza përfundimtare e procesit analitik.

Ardhja në një vendim të tillë është një proces shumë i vështirë, pothuajse tërësisht empirik. Struktura e organizatave të mëdha është bërë jashtëzakonisht konfuze për shkak të ndryshimeve të shumta. Mund të jetë e vështirë të zgjedhësh mes tyre, por është edhe më e vështirë të kapërcesh rezistencën ndaj këtyre ndryshimeve. Shpejtësia e ndryshimit po rritet aq shumë saqë ata kërkojnë jo aq një strukturë specifike, të përhershme, por më tepër një të përkohshme, e cila pasqyron një fazë të caktuar të zhvillimit të organizatës. Dhe së fundi, struktura e fiksuar në skema dhe statute zë gjithnjë e më pak hapësirë ​​në projektet e organizatës. Rrjedhat e informacionit, proceset e vendimmarrjes, oraret e projekteve ose rregulloret kohore janë burime gjithnjë e më të rëndësishme informacioni rreth roleve dhe shpërndarjes së të drejtave dhe përgjegjësive. Struktura mund të zgjidhet dhe kuptohet vetëm me një qasje të gjerë, të integruar ndaj ndryshimeve në ndërmarrje dhe mjedisin e saj.

Përvoja tregon se procesi i bërjes së rregullimeve në strukturën e menaxhimit organizativ duhet të përfshijë:

Analiza sistematike e funksionimit të organizatës dhe mjedisit të saj për të identifikuar fushat problematike. Analiza mund të bazohet në një krahasim të organizatave konkurruese ose të lidhura që përfaqësojnë fusha të tjera të aktivitetit ekonomik;

Hartimi i një masterplani për përmirësimin e strukturës organizative;

Sigurimi që programi i inovacionit përmban propozimet më të thjeshta dhe më specifike për ndryshim;

Zbatimi i vazhdueshëm i ndryshimeve të planifikuara. Prezantimi i ndryshimeve të vogla ka një shans më të madh për sukses sesa ndryshimet e mëdha;

Inkurajimi i punonjësve për t'u bërë më të vetëdijshëm, gjë që do t'u mundësojë atyre të vlerësojnë më mirë pronësinë e tyre dhe për rrjedhojë të rrisin pronësinë e tyre ndaj ndryshimeve të synuara.

Kur zhvillohen parime dhe metoda për hartimin e strukturave të menaxhimit, është e rëndësishme të largoheni nga përfaqësimi i strukturës si një grup i ngrirë organesh që korrespondojnë me çdo funksion të specializuar të menaxhimit. Struktura organizative e menaxhmentit është një koncept shumëpalësh. Ai, para së gjithash, përfshin një sistem qëllimesh dhe shpërndarjen e tyre midis njësive të ndryshme, pasi mekanizmi i menaxhimit duhet të fokusohet në arritjen e qëllimeve. Këtu përfshihen edhe: përbërja e njësive që janë në lidhje dhe raporte të caktuara me njëra-tjetrën; shpërndarja e detyrave dhe funksioneve në të gjitha nivelet; shpërndarja e përgjegjësive, kompetencave dhe të drejtave brenda organizatës, duke reflektuar marrëdhëniet ndërmjet centralizimit dhe decentralizimit. Elementë të rëndësishëm të strukturës së menaxhimit janë komunikimet, flukset e informacionit dhe rrjedha e dokumenteve në organizatë. Së fundi, një strukturë organizative është një sistem sjelljeje; janë njerëzit dhe grupet e tyre që vazhdimisht hyjnë në marrëdhënie të ndryshme për të zgjidhur problemet e përbashkëta.

Një shkathtësi e tillë e mekanizmit organizativ është e papajtueshme me përdorimin e ndonjë metode të qartë - qoftë formale apo joformale. Kjo është arsyeja pse është e nevojshme të vazhdohet nga një kombinim i metodave shkencore dhe parimeve të formimit të strukturës (qasja e sistemit, menaxhimi i synuar nga programi, modelimi organizativ) me punë të gjerë ekspertësh dhe analitike, studimin e përvojës vendase dhe të huaj, ndërveprimin e ngushtë midis zhvilluesve. dhe ata që praktikisht do të zbatojnë dhe përdorin mekanizmin e projektuar organizativ. E gjithë metodologjia për projektimin e strukturave duhet të bazohet në një formulim të qartë të qëllimeve të organizatës. Së pari - qëllimet, dhe më pas - mekanizmi për arritjen e tyre. Në të njëjtën kohë, organizata konsiderohet si një sistem me shumë qëllime, pasi përqendrimi në një qëllim nuk pasqyron rolin e saj të larmishëm në zhvillimin ekonomik.

M. Meskon përcakton qasjen e mëposhtme (sekuencën e veprimeve) kur harton një strukturë menaxhimi:

Ndani organizatën sipas horizontit në blloqe që korrespondojnë me fokusin e aktiviteteve për zbatimin e strategjisë. Përcaktoni se cilat lloje të aktiviteteve janë lineare dhe cilat janë të personelit;

Vendosni ekuilibrin e fuqive të pozicioneve. Përcaktoni nivelet e hierarkisë;

Përcaktoni përgjegjësitë e punës.

Për më tepër, gjatë hartimit të një strukture organizative, përcaktohen çështjet e mëposhtme:

Formalizimi i menaxhimit, domethënë sa ndërveprim formal është i nevojshëm;

Niveli i vendimmarrjes: ku, kush, kur;

Struktura sistematike organizative.

A. Fayol formuloi parimet e organizimit të mirë si më poshtë:

Uniteti i menaxhimit - pavarësisht nga struktura, një person është përgjegjës për gjithçka;

Metoda skalare e delegimit të autoritetit. Përgjegjësia e plotë nënkupton të drejtën jo vetëm për të menaxhuar, por edhe për të deleguar autoritet;

Uniteti i vartësisë - të gjithë kanë vetëm një shef;

Parimi i korrespondencës: autoriteti i deleguar i përgjegjësisë përkatëse të kushtëzuar;

Shkalla e menaxhimit, numri i vartësve është i kufizuar; Efikasiteti dhe besueshmëria e lidhjeve të komunikimit;

Parimi i orientimit - organizatat ndërtohen në bazë të detyrave dhe nuk varen nga faktorë subjektivë;

Selektiviteti - menaxheri merr informacion që është i një lloji të jashtëzakonshëm, domethënë përtej qëllimit të planit dhe që kërkon rregullim të veprimeve;

Diferencimi i punës: linear, parimi i personelit; fuqi punëtore e kualifikuar dhe gjysmë e kualifikuar;

Segmentimi dhe specializimi - zbërthimi i strukturës në komponentë të thjeshtë dhe të specializuar (specialist tatimor, specialist i kontabilitetit të rrjedhës së materialeve, etj.);

Kontrolli mbi operacionet - duhet të ekzistojë një organ që monitoron ecurinë e punëve dhe zbatimin e urdhrave;

Planifikimi vjen para veprimit;

Fleksibiliteti - struktura korrespondon me situatën;

Disponueshmëria e niveleve të menaxhimit - një punonjës ka mundësinë të kontaktojë çdo menaxher në lidhje me çështjet e punës.

Me rëndësi të veçantë është natyra e ndikimit të mjedisit të jashtëm në ndërtimin e organizatës dhe të gjithë sistemit të lidhjeve midis elementeve të strukturës dhe elementeve të ndikimeve të jashtme.

Natyra sistematike e qasjes ndaj formimit të strukturës manifestohet në sa vijon:

a) mos humbisni asnjë nga detyrat e menaxhimit, pa zgjidhjen e të cilave zbatimi i qëllimeve do të jetë i paplotë;

b) identifikojnë dhe ndërlidhin, në lidhje me këto detyra, të gjithë sistemin e funksioneve, të drejtave dhe përgjegjësive përgjatë vertikalës së menaxhimit - nga drejtori i përgjithshëm i ndërmarrjes deri tek kryepunëtorja e kantierit;

c) eksplorojnë dhe institucionalizojnë të gjitha lidhjet dhe marrëdhëniet përgjatë horizontalit të menaxhimit, d.m.th. të koordinojë aktivitetet e njësive dhe organeve të ndryshme në lidhje me zbatimin e detyrave të përbashkëta aktuale dhe zbatimin e programeve ndërfunksionale premtuese;

d) siguron një kombinim organik të menaxhimit vertikal dhe horizontal, duke pasur parasysh gjetjen e raportit optimal të centralizimit dhe decentralizimit në menaxhim për kushtet e dhëna.

E gjithë kjo kërkon një procedurë hap pas hapi të zhvilluar me kujdes për hartimin e strukturave, analizën e detajuar dhe përcaktimin e një sistemi qëllimesh, identifikimin e menduar të njësive organizative dhe format e koordinimit të tyre.

Metodat e përdorura deri vonë për ndërtimin e strukturave të menaxhimit organizativ karakterizoheshin nga një natyrë tepër normative, diversitet i pamjaftueshëm dhe një përdorim i ekzagjeruar i zgjidhjeve standarde, gjë që çoi në një transferim mekanik të formave organizative të përdorura në të kaluarën në kushte të reja. Shpesh aparati i menaxhimit në nivele të ndryshme përsëriste të njëjtat skema, grupe funksionesh dhe përbërje të njësive, të ndryshme vetëm në madhësi. Nga pikëpamja shkencore, vetë faktorët fillestarë në formimin e strukturave morën një interpretim tepër të ngushtë: numri i personelit në vend të qëllimeve të organizatës; një grup i vazhdueshëm organesh në vend që të ndryshojë përbërjen dhe kombinimin e tyre në kushte të ndryshme; theksimi në kryerjen e funksioneve të pandryshueshme në izolim nga ndryshimi i detyrave; skemat e vjetruara dhe personeli si tregues mesatar të organizatave ekzistuese pa analiza të mangësive dhe përshtatshmërisë së tyre.

Një nga disavantazhet kryesore të metodave të përdorura ishte orientimi i tyre funksional, rregullimi i rreptë i proceseve të menaxhimit dhe jo rezultatet e tyre. Megjithatë, në kushtet e marrëdhënieve të tregut, përbërja dhe përmbajtja e funksioneve të menaxhimit bëhen të paqëndrueshme. Prandaj, qëllimet dhe marrëdhëniet e pjesëve të ndryshme të sistemit të menaxhimit shpesh bëhen më të rëndësishme sesa vendosja e rreptë e specializimit të tyre funksional.

Qasja sistemore, duke i kushtuar rëndësi të madhe përcaktimit të bazuar shkencërisht të funksioneve të menaxhimit dhe standardeve të numrit të punonjësve, si pjesë e procesit të përgjithshëm të formimit të një strukture organizative dhe menaxheriale, i orienton studiuesit dhe zhvilluesit drejt parimeve më të përgjithshme të projektimit të organizatave. Para së gjithash, ai përfshin përcaktimin fillestar të sistemit të qëllimeve organizative, të cilat përcaktojnë strukturën e detyrave dhe përmbajtjen e funksioneve të aparatit të menaxhimit.

Shumëllojshmëria e qëllimeve, si në nivelet më të larta ashtu edhe në nivelet e mesme dhe të ulëta të organizatës, zakonisht nuk mund të reduktohet në një metrikë. Qëllimi kryesor i shumicës së organizatave prodhuese nga pikëpamja e shoqërisë përcaktohet nga qëllimet për të kënaqur nevojat e tregut për produktet dhe shërbimet e prodhuara; në çdo rast, çdo qëllim pasqyron një nga aspektet objektivisht të nevojshme të funksionimit dhe zhvillimit të sistemi organizativ. Në të njëjtën kohë, korrespondenca midis sistemit të qëllimeve dhe strukturës organizative të menaxhimit nuk mund të jetë e paqartë.

Një sistem i unifikuar duhet të marrë në konsideratë edhe metoda të ndryshme të formimit të strukturave të menaxhimit organizativ, shumë prej të cilave janë shfaqur vetëm vitet e fundit. Këto metoda janë të një natyre të ndryshme; secila prej tyre individualisht nuk lejon zgjidhjen e të gjitha problemeve praktikisht të rëndësishme të ndërtimit të strukturës organizative të aparatit të menaxhimit dhe duhet të përdoret në kombinim organik me të tjerët.

Figura 1.2 tregon sekuencën e përgjithshme të kalimit nga qëllimet e organizatës në strukturën e saj.

Figura 1.2 - Kalimi nga qëllimet e organizatës në strukturën e saj

Struktura e menaxhimit të një organizate si një objekt projektimi është një sistem kompleks. Ai kombinon ndërveprimet teknologjike, ekonomike, informative, administrative dhe organizative, të cilat janë të përshtatshme për analiza të drejtpërdrejta dhe dizajn racional, si dhe karakteristika dhe lidhje socio-psikologjike. Këto të fundit përcaktohen nga niveli i kualifikimeve dhe aftësive të punëtorëve, qëndrimi i tyre ndaj punës dhe stili i udhëheqjes.

1.5 Përputhja e strukturës së menaxhimit të ndërmarrjes me kohën modernenpërmbushja e kërkesave të menaxhimit efektiv

Madhësia e organizatës ka një ndikim të madh në zgjedhjen e strukturës së menaxhimit. Si rregull, sa më shumë njerëz të punësohen në një ndërmarrje, aq më shumë ka të ngjarë të përdoret një strukturë hierarkike, në të cilën koordinimi dhe kontrolli i aktiviteteve të tyre sigurohet me ndihmën e mekanizmave të duhur.

Teknologjia është një faktor i rëndësishëm që ndikon në strukturën e menaxhimit. Duke pasur parasysh natyrën rutinë të teknologjisë, strukturat hierarkike përdoren më shpesh; teknologjitë që lidhen me pasigurinë kërkojnë ndërtimin organik të strukturave të menaxhimit. Teknologjia ka ndikimin më të madh në strukturën e atyre divizioneve të organizatës që lidhen drejtpërdrejt me prodhimin e produkteve dhe shërbimeve.

Ndikimi i mjedisit në zgjedhjen e strukturës së menaxhimit të organizatave të ndryshme është i paracaktuar nga natyra dhe afërsia e lidhjes midis tyre. Sa më dinamik të jetë mjedisi, aq më shumë përshtatshmëri kërkon nga organizata. Më shpesh, kjo lidhje shprehet në përdorimin e kombinimeve të ndryshme të llojeve hierarkike dhe organike të strukturave të menaxhimit.

Kur vendosin se cilat departamente dhe shërbime duhet të jenë në strukturën e menaxhimit, organizatat marrin parasysh ndarjen e punës , të pranuara në strukturën e organizatës. Zgjedhja e një ose një forme tjetër të ndarjes së punës varet nga madhësia dhe faza e ciklit jetësor të organizatës, si dhe nga natyra dhe shumëllojshmëria e aktiviteteve të saj. Një rritje në gamën e produkteve dhe aktiviteteve kërkon një rishikim të ndarjes së punës midis personelit drejtues. Pra, nëse një organizatë prodhon një lloj produkti ose shërbimi, ajo mund të përdorë në mënyrë efektive ndarjen funksionale të punës menaxheriale dhe një qasje të centralizuar ndaj vendimmarrjes. Rritja e diversitetit të aktiviteteve mund të kërkojë largimin nga kjo strukturë dhe marrjen në konsideratë të qasjeve të produktit, gjeografik apo tregu ndaj ndarjes së punës, duke rritur njëkohësisht nivelin e decentralizimit të vendimmarrjes dhe ndryshimin e mekanizmave të koordinimit.

Struktura organizative e çdo firme biznesi, spitali, banke, agjencie qeveritare apo organi me çdo lloj aktiviteti duhet të konsiderohet nga këndvështrime të ndryshme dhe duke marrë parasysh kritere të ndryshme. Efektiviteti dhe efikasiteti i tij ndikohen nga:

Lidhje reale mes njerëzve dhe punës së tyre. Kjo reflektohet në grafikët organizativë dhe përgjegjësitë e punës;

Politikat dhe praktikat aktuale të menaxhimit që ndikojnë në sjelljen njerëzore; kompetencat dhe funksionet e punonjësve të organizatës në nivele të ndryshme të menaxhimit (të ulët, të mesëm, të lartë).

Për të ndërtuar një strukturë racionale të menaxhimit, është e nevojshme që ajo të plotësojë kërkesat e vendosura në strukturat organizative nga kushtet e reja ekonomike. Një prej tyre është qartësia. Çdo divizion i ndërmarrjes, secili punonjës i saj (veçanërisht çdo menaxher) duhet të dijë qartë se ku ndodhet dhe ku të drejtohet për informacion, ndihmë ose zgjidhje. Qartësia nuk duhet të ngatërrohet me thjeshtësinë. Strukturave të thjeshta mund të mos kenë qartësi. Në të kundërt, strukturat shumë komplekse mund të jenë shumë të qarta. Një strukturë të cilës i mungon qartësia krijon konflikt, humbet kohë, irriton punëtorët dhe vonon vendimet.

E lidhur ngushtë me qartësinë është kërkesa e ekonomisë. Kontrolli, mbikëqyrja dhe stimujt duhet të kërkojnë një minimum përpjekjeje. Struktura organizative e menaxhmentit duhet të promovojë vetëkontrollin dhe motivimin. Për të mbajtur një ndërmarrje në rrugën e duhur, numri minimal i mundshëm i njerëzve (veçanërisht njerëz shumë të kualifikuar dhe efikas) duhet t'i kushtojnë vëmendje dhe përpjekje "menaxhimit", "organizimit", "kontrollit", "komunikimit", "problemeve të personelit".

Struktura organizative duhet të drejtojë vëmendjen e të gjithë punonjësve jo te përpjekjet, por te rezultatet e ndërmarrjes në tërësi. Performanca e menaxherëve duhet të vlerësohet nga rezultatet ekonomike, dhe jo nga standardet e kompetencës së ngushtë profesionale apo aftësive administrative.

Struktura organizative nuk duhet t'i fokusojë njerëzit në pseudo rezultate. Nuk duhet të inkurajojë tendencën për të vendosur produkte jofitimprurëse në linja prodhimi fitimprurëse. Nuk duhet t'i drejtojë njerëzit që të intensifikojnë përpjekjet (d.m.th. të rrisë kostot), por ta kthejë aftësinë në një qëllim në vetvete.

Organizata duhet të ndihmojë çdo punonjës të kuptojë detyrën e tij dhe detyrën e përgjithshme të ndërmarrjes. Për të lidhur përpjekjet e tij me të mirën e tërësisë, çdo punonjës duhet të kuptojë se si detyra e tij lidhet me detyrën e përgjithshme dhe si detyra e përgjithshme përcakton detyrën e tij, përpjekjet, kontributin e tij.

Një organizatë duhet të gjykohet edhe nëse ajo lehtëson apo pengon procesin e vendimmarrjes. Një strukturë që i shtyn vendimet lart në vend që t'i marrë ato në nivelin më të ulët të mundshëm, një strukturë që vonon vendimet kritike dhe përqendron vëmendjen në probleme të panevojshme ose dytësore është një strukturë e keqe.

Organizata duhet të jetë e qëndrueshme me kalimin e kohës dhe e aftë për vetë-rinovim.

Organizata duhet të jetë në gjendje të prodhojë vetë drejtuesit e së nesërmes. Një parakusht për këtë është një minimum i niveleve të menaxhimit. Një person i aftë, duke hyrë në një punë më të ulët drejtuese, të themi, në moshën njëzet e pesë vjeç, nuk duhet ta kalojë jetën e tij duke u ngjitur nga një shkallë në tjetrën. Përndryshe, kur të arrijë në majë të shkallëve, nuk do të ketë më forcë. Edhe më e rëndësishme është përvoja që mund të fitohet brenda organizatës. Struktura duhet të ndihmojë çdo punonjës të mësojë dhe të zhvillohet në çdo pozicion të reduktuar, dhe duhet të përfshijë mësim të vazhdueshëm. Struktura organizative duhet të inkurajojë futjen e ideve të reja dhe gatishmërinë për lloje të reja të aktiviteteve në ndërmarrje.

Pajtueshmëria me kërkesat e mësipërme do të bëjë të mundur krijimin e një strukture organizative fleksibël të aftë për ristrukturim të shpejtë, e cila do të kontribuojë në zhvillimin e sistemit të menaxhimit në ndërmarrje, do të rrisë nivelin e organizimit të saj dhe do të krijojë të gjitha kushtet për funksionimin efektiv të ndërmarrjes. ndërmarrjes në tërësi.

Kapitulli 2. Analiza e strukturës organizative të menaxhimit të Institucionit Federal Shtetëror "Dhoma Kadastrale e Tokës" për Rajonin Irkutsk

2.1 Karakteristikat e përgjithshme, detyrat, funksionet e Institucionit Federal të Shtetit "Dhoma Kadastrale e Tokës" në rajonin e Irkutsk

Institucioni Federal Shtetëror "Dhoma Kadastrale e Tokës" për rajonin e Irkutsk është njësia qendrore strukturore e Institucionit Federal Shtetëror "Dhoma Kadastrale e Tokës". Dhe ai është i angazhuar në mirëmbajtjen e kadastrës shtetërore të pasurive të paluajtshme në të gjitha territoret e rajonit të Irkutsk.

Institucioni në aktivitetet e tij udhëhiqet nga Kushtetuta e Federatës Ruse, ligjet e Federatës Ruse, dekretet e Presidentit të Federatës Ruse, dekretet e Qeverisë së Federatës Ruse, dokumente të tjera rregullatore ligjore, urdhra të Ministrisë së Ekonomisë Zhvillimi dhe Tregtia e Federatës Ruse, Agjencia Federale e Kadastrës së Pasurive të Paluajtshme, si dhe urdhrat e Zyrës së Agjencisë Federale të Kadastrës për objektet e pasurive të paluajtshme në rajonin e Irkutsk, të lëshuara për organizimin e mbajtjes së kadastrës shtetërore të tokës, kadastrës shtetërore të objektet e pasurive të paluajtshme dhe regjistrimi teknik i veprimtarive urbanistike, si dhe Karta e miratuar me urdhër të Rosnedvizhimost datë 21.02.2005 nr.P/0027.

Objektivat kryesore të institucionit përfshijnë sigurimin e mirëmbajtjes së kadastrës shtetërore të tokës, kadastrës shtetërore të pasurive të paluajtshme dhe regjistrimit teknik shtetëror të objekteve të pasurive të paluajtshme që lidhen me aktivitetet e planifikimit urban në të gjithë territorin e rajonit të Irkutsk nr. 38.

...

Dokumente të ngjashme

Koncepti i ndryshimeve organizative në ndërmarrje dhe domosdoshmëria e tyre. Arsyet e ndryshimit të strukturës organizative. Pajtueshmëria e strukturës së menaxhimit të ndërmarrjes me kërkesat moderne për menaxhim efektiv. Struktura organizative e LaNe LLC.

tezë, shtuar 18.10.2010


Koncepti i ndryshimeve organizative në ndërmarrje dhe domosdoshmëria e tij. SWOT është një metodë për të studiuar pikat e forta dhe të dobëta të një organizate, mundësitë dhe kërcënimet e saj nga mjedisi. Propozime për përmirësimin e strukturës organizative të Yarvest LLC.

tezë, shtuar 19.08.2011


Pajtueshmëria e strukturës së menaxhimit të ndërmarrjes me kërkesat moderne për menaxhim efektiv. Sistemi i menaxhimit të Kraft-Novosibirsk LLC, misioni dhe qëllimet prioritare, pozicioni i kompanisë në treg. Drejtimet e ndryshimeve organizative në ndërmarrje.

puna e kursit, shtuar 25/06/2010


Bazat e formimit të një strukture funksionale të menaxhimit. Ndërlidhja e strukturave organizative dhe drejtuese. Pajtueshmëria e strukturës së menaxhimit të ndërmarrjes me kërkesat e menaxhimit efektiv. Përmirësimi i strukturës së OJSC Mobile Telesystems.

tezë, shtuar 27.07.2011


Identifikimi i nevojës për ndryshime organizative, studimi i këtij problemi dhe zhvillimi i drejtimeve për ndryshime organizative për të përmirësuar strukturën ekzistuese organizative në ndërmarrjen ekzistuese ChKZS Steklostil LLC.

puna e kursit, shtuar 19.03.2012


Koncepti i ndryshimeve organizative në ndërmarrje dhe domosdoshmëria e tij. Arsyet e ndryshimit të strukturës organizative. Llojet e strukturave organizative. Analiza e pikave të forta dhe të dobëta të ZET LLC dhe rekomandime për hartimin e strukturës organizative.

puna e kursit, shtuar 05/06/2011


Ndërtimi i strukturave organizative, përputhja e strukturës së menaxhimit të ndërmarrjes me kërkesat moderne për menaxhim efektiv. Hulumtimi i sistemit të menaxhimit, karakteristikave organizative dhe ekonomike të ndërmarrjes dhe planifikimit strategjik.

puna e kursit, shtuar 18.12.2009


Koncepti i modelit organizativ të një ndërmarrje. Metodat themelore për hartimin e strukturave organizative për menaxhimin e kompanisë. Analizë e strukturave organizative dhe drejtuese të “City Express”. Vlerësimi i përputhshmërisë së strukturave organizative të shoqërisë me objektivat e saj.

puna e kursit, shtuar 06/04/2015


Menaxhimi i sferës sociale të një komune. Propozime për ndryshime organizative për të përmirësuar strukturën ekzistuese organizative në një ndërmarrje duke përdorur shembullin e Departamentit të Sigurimeve Shoqërore dhe Mbështetjes së Popullsisë në Krasnokamensk.

puna e kursit, shtuar 21.08.2011


Koncepti i strukturës organizative dhe përbërja e saj. Llojet e strukturave organizative. Ndërtimi i një strukture organizative moderne. Modernizimi i automatizimit dhe menaxhimit të informacionit të operacioneve bankare, aktivitetet e zyrave shtesë të Sberbank të Rusisë OJSC.

Në kapitullin e mëparshëm, ne përcaktuam se Warehouse Service LLC, në drejtim të menaxhimit dhe planifikimit, është e lidhur me përgjegjësitë e saj. Detyra e ndërmarrjes zbret në zbatimin e qartë dhe profesional të funksionit të saj kryesor. Mbi bazën e kësaj teze duhet të formohet një strategji prodhimi.

Një analizë gjithëpërfshirëse e praktikës moderne të menaxhimit, argumentimi i zhvilluar i shkencëtarëve dhe menaxherëve praktikues bëjnë të mundur që të shprehet qartë nevoja për zgjidhje efektive organizative dhe metodologjike për të mbështetur menaxhimin në kushtet e tregut. Vihet re se çështjet e menaxhimit strategjik duhet të jenë të ndërlidhura dhe të ndërveprojnë me njëra-tjetrën.

Gjatë përcaktimit të një strategjie dhe llogaritjes së efektivitetit të saj, duhet të merren parasysh dy pjesë të procesit: pjesa e të ardhurave dhe pjesa e shpenzimeve. Kjo qasje do të sigurojë një "ekuilibër interesash" dhe llogaritje të forcave.

Është përcaktuar që pjesa e shpenzimeve duhet të mbledhë kostot e formalizimit dhe analizës së proceseve të biznesit, rendit dhe rregullimit, si dhe automatizimi i proceseve të menaxhimit.

Së pari, nuk duhet të anashkaloni trajnimin dhe rikualifikimin e personelit dhe marrëdhëniet e tyre me menaxhimin e ri dhe teknologjitë e informacionit. Është përcaktuar gjithashtu se kohët e fundit në llogaritjet është propozuar që të merret parasysh i ashtuquajturi burim i jashtëm, kryesisht konsulentët, dhe burimi i brendshëm që përfaqëson punonjësit e tyre, sepse kur ndryshojnë proceset e biznesit ata shpenzojnë shumë kohë shtesë. Ekzistojnë algoritme mjaft të thjeshta për të analizuar efikasitetin, kështu që ju mund të llogarisni lehtësisht pjesën e shpenzimeve.

Së dyti, rëndësi parësore duhet t'i kushtohet riorganizimit dhe formimit të një strukture drejtuese organizative.

Gjithashtu, pjesa e të ardhurave shkakton më shumë probleme dhe këtu gjithçka nuk është aq e thjeshtë, sepse duhet të merren parasysh shumë faktorë të ndryshëm, duke filluar nga përfitimi i avantazheve konkurruese për kompaninë në tërësi dhe duke përfunduar me përshpejtimin e proceseve individuale të biznesit, optimizimin e personelit. kostot dhe përmirësimin e cilësisë së proceseve individuale. Një nga fushat e veprimtarisë është marrja e efektit kryesor nga zbatimi i procesit të menaxhimit.

Përndryshe, procesi i paraqitur mund të përshkruhet si vendosja e rendit në ndërmarrje përmes konsolidimit të procedurave të optimizuara përmes rregullimit dhe automatizimit të tyre. Këtu është e rëndësishme të përkufizohet procesi si përmirësim i vazhdueshëm përgjatë një cikli të veçantë menaxhimi. Kjo do të thotë, ky menaxhim do t'ju lejojë të zyrtarizoni proceset ekzistuese në kompani dhe t'i ndryshoni ato në mënyrë që t'i optimizoni ato sipas parametrave të caktuar të kohës, kostos dhe cilësisë.

Arritja e parametrave të vendosur, si rregull, mund të arrihet në disa mënyra. Këto përfshijnë, para së gjithash, automatizimin e proceseve ose rregullimin e aktiviteteve. Pra, secila nga metodat e propozuara duhet të ketë anët pozitive dhe negative që ndikojnë në parametrat e cilësisë.

Së treti, një numër autorësh i japin përparësi çështjeve të strukturimit të flukseve të informacionit. Këto ndryshime synojnë jo vetëm strukturën, por edhe konsolidimin e rrugëve të punës. Është gjithashtu e rëndësishme të sigurohet strukturimi i flukseve të informacionit. Optimizimi i procesit është i nevojshëm për të eliminuar unazat e panevojshme në proces. Në mënyrë tipike, zbatimi i këtij ndryshimi të vogël mund të zvogëlojë kohën e procesit me 10% dhe gjithashtu të reduktojë kostot e procesit me 5-7%.

Praktika ruse tregon se krijimi i masave për rivendosjen e rendit në proceset e menaxhimit është shpesh i pamundur pa futjen e sistemeve të informacionit. Vetë ndryshimet janë të nevojshme, por në rastin tonë ato nënkuptojnë futjen e një strukture menaxhimi të orientuar nga shoqëria që synon rritjen e efikasitetit të prodhimit dhe zgjidhjen e problemeve të menaxhimit të personelit. Nëpërmjet faqeve të burimeve të informacionit, u zbulua informacioni se vetëm inovacioni që synon strukturimin e vendimeve të menaxhimit do të rrisë produktivitetin e punës deri në 20%

Një parametër i rëndësishëm gjatë optimizimit të proceseve të biznesit është kostoja e tij për një periudhë të caktuar kohore. Përveç reduktimit të kohës dhe kostos së proceseve, cilësia është një faktor shumë i rëndësishëm për shumicën dërrmuese të kompanive. Përveç optimizimit të proceseve të biznesit për të ulur koston, për të përmirësuar cilësinë dhe për të shpejtuar kohën e ekzekutimit, ka shembuj që lidhen me lehtësinë e bërjes së ndryshimeve. Për shembull, në një kompani të shpërndarë gjeografikisht ekziston një proces që prek të gjitha departamentet. Për më tepër, procesi mbështetet nga sisteme të ndryshme informacioni nga zhvillues të ndryshëm. Nëse duhet të bëhet një ndryshim në një proces të tillë të shpërndarë rajonal, ai do të kërkojë rregullime të shumta në të gjitha sistemet. Po sikur të jetë e mundur, do të zvarritet për më shumë se një muaj dhe do të kërkojë një buxhet serioz prej disa qindra mijëra eurosh. Kështu, aftësia për të bërë ndryshime të shpejta në procesin e prodhimit është një kriter përcaktues për shumë kompani që operojnë në tregje konkurruese, i cili gjithashtu duhet të merret parasysh në llogaritjet e të ardhurave.

Duke pasur të dhëna të tilla për efektivitetin e menaxhimit në kompani, duhet të merren vendime dhe duhet të zbatohen ndryshime për të optimizuar proceset ekzistuese.

Pas analizimit të ndërmarrjes dhe problemeve me të cilat ballafaqohet, arritëm në përfundimin se është e nevojshme të ndërmerren masa të caktuara që synojnë zgjidhjen e problemeve strategjike.

Një nga drejtimet e propozuara është ndryshimi i strukturës së menaxhimit organizativ.

Ndryshimet e paraqitura do të bëjnë të mundur planifikimin më të qartë të procesit të prodhimit, dhe në vetë ndërmarrjen të formojnë drejtime strategjike për procesin e prodhimit. E gjithë kjo e marrë së bashku do të bëjë të mundur plotësimin e nevojave të tregut për një shumëllojshmëri produktesh dhe shfrytëzimin e burimeve të punës me cilësi të lartë.

Ne kemi propozuar një qasje të ndryshme për sistemin e menaxhimit në këtë ndërmarrje. Për ta bërë këtë, ai përfshin disa elementë të ndërlidhur. Kjo perfshin:

· përcaktimi i nevojave të planifikimit;

· plotësimi i nevojave për personel;

· sigurimin e procesit të menaxhimit dhe planifikimit;

· zhvillimi strategjik i ndërmarrjes.

I gjithë divizioni është në varësi të Drejtorit të Përgjithshëm. Prandaj, ndryshimet ndikuan në strukturat e menaxhmentit të lartë.

Shërbimi ekonomik iu nënshtrua shefit të Shërbimit të Sigurimit.

Në vend të kësaj, u prezantua pozita e Zëvendës Drejtorit për Zhvillim, ku atij iu ricaktua Departamenti i Informacionit, Departamenti i Planifikimit dhe Shërbimi i Personelit. Ky ndryshim do të mundësojë përqendrim që synon përmirësimin e zhvillimit.

Cilësia e kësaj njësie do të varet drejtpërdrejt nga zelli, qetësia dhe fokusi i menaxherit. Megjithatë, sipas shërbimit të personelit, me shumë mundësi, pozicioni i ri do t'i ofrohet Kryeekonomistit, pasi ai është më i përshtatshmi për organizimin e risive.

Tabela 8. Niveli i personelit të Warehouse Service LLC

	Titulli i punës	Numri i njësive të personelit
	CEO
	Zëvendësdrejtor i Përgjithshëm
	Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për Zhvillim
	Kryekontabilist
	Drejtues magazine
	Kryeekonomist
	Shef i Departamentit të Burimeve Njerëzore
	Shef i departamentit juridik
	Shef i Departamentit të Informacionit
	Energjitike
	Kontabilist
	Ekonomist
	Kryespecialist
	Specialist
	Shofer - operator
	Programues
	Specialist i magazinës
	Operatori
	Punëtor ndihmës

Konsiderohet e këshillueshme që në departamentin e ri të ftohet një specialist i përshtatur me strukturën aktuale dhe njohës i procesit. Prandaj, personeli në divizionin e ri do të rekrutohet si nga ata që janë aktualisht të punësuar ashtu edhe nga specialistë. Kështu, numri i përgjithshëm i personelit do të mbetet i njëjtë.

Duke marrë parasysh elementët e mësipërm, është e rëndësishme të theksohet se për zbatimin e një sistemi të tillë, aspekti më i rëndësishëm është përzgjedhja e personelit në një fushë të caktuar, në këtë rast, tregti, ndaj është logjike që shërbimi i propozuar të përfshijë një specialist me aftësi në fushat e mëposhtme:

· planifikimi i përgjithshëm;

· planifikimi i menaxhimit;

· kontrolli i brendshëm i prodhimit.

Përveç kësaj, duke marrë parasysh specifikat e ndërmarrjes, funksionet kryesore të ndarjes mund të identifikohen:

1. Zhvillimi metodologjik dhe sigurimi i funksionimit të sistemit të planifikimit të personelit. Aktivitetet përfshijnë fushat kryesore:

Aspekti strategjik:

· zhvillimi i një sistemi të balancuar të kartave të rezultateve;

· ngritja e kontabilitetit strategjik;

· kontrolli i ngjarjeve.

Përveç kësaj, njësia e krijuar rishtazi duhet të angazhohet edhe në aktivitete operacionale që lidhen me pajtueshmërinë me çështjet e personelit dhe kontrollin e tij. Çfarë përfshin:

· procedurat dhe rregulloret e kontabilitetit;

· Zbatimi dhe mbështetja e menaxhimit të ndërmarrjes.

2. Koordinimi i aktiviteteve të menaxhimit për të arritur qëllimet strategjike dhe operacionale:

· planifikimi operacional në zonën e strukturës së krijuar;

3. Mbështetje informative dhe analitike për procesin e marrjes së vendimeve të menaxhimit në ndërmarrje:

· flukset e informacionit dhe rrjedhën e dokumenteve;

· kontrolli aktual mbi zbatimin e planeve.

· Sigurimi i efikasitetit të procesit:

· zhvillimi i treguesve të performancës.

Duke përmbledhur sa më sipër, do të arrihet në përfundimin se është e këshillueshme që struktura e propozuar të zbatohet në ndërmarrje në tre fusha kryesore:

1. Faza përgatitore - analiza e gjendjes financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes, duke përfshirë analizën e vëllimeve të prodhimit dhe shitjeve.

2. Faza e zbatimit të shërbimit të propozuar:

· krijimi i një strukture organizative;

· krijimi i një plani të rrjedhës së dokumenteve;

· shpërndarja e përgjegjësive dhe kompetencave brenda strukturës.

3. Faza e automatizimit:

· mbledhjen e informacionit për sistemin;

· trajnimi i specialistëve.

Kështu, këto propozime do ta bëjnë më të qartë procesin e planifikimit dhe do të ndihmojnë në formësimin e procesit të prodhimit në ndërmarrje, si dhe do të plotësojnë nevojat e tregut për një shumëllojshmëri produktesh.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar ne http://www.allbest.ru/

Prezantimi

Rritja e efikasitetit të një ndërmarrje përcaktohet kryesisht nga organizimi i sistemit të menaxhimit, i cili varet nga struktura e qartë e ndërmarrjes dhe aktivitetet e të gjithë elementëve të saj në drejtim të qëllimit të zgjedhur.

Nevoja për të përmirësuar strukturën e menaxhimit në fazën aktuale përcaktohet nga shumë faktorë. Kjo përfshin optimizimin e numrit të stafit drejtues dhe funksioneve të tij; zbatimi i sistemeve të automatizuara të kontrollit dhe zhvillimi i sistemeve të vendimmarrjes.

E thënë thjesht, struktura e menaxhimit përfaqësohet si organizimi i saj nga divizione të veçanta me marrëdhëniet e tyre, të cilat përcaktohen nga qëllimet e vendosura për kompaninë dhe divizionet e saj dhe shpërndarja e funksioneve ndërmjet tyre. Struktura organizative parashikon shpërndarjen e funksioneve dhe kompetencave vendimmarrëse midis punonjësve të menaxhimit përgjegjës për aktivitetet e divizioneve strukturore të organizatës.

Problemi i përmirësimit të strukturës së menaxhimit përfshin qartësimin e funksioneve të departamenteve, përcaktimin e të drejtave dhe përgjegjësive të menaxherit dhe punonjësit, eliminimin e shumëfazeve, dyfishimit të funksioneve dhe rrjedhave të informacionit. Detyra kryesore këtu është përmirësimi i efikasitetit të menaxhimit.

Struktura organizative, në mënyrë ideale, sheh, para së gjithash, vendosjen e marrëdhënieve të qarta midis divizioneve individuale të kompanisë, shpërndarjen e të drejtave dhe përgjegjësive midis tyre. Ai zbaton kërkesa të ndryshme për përmirësimin e sistemeve të menaxhimit, të shprehura në parime të caktuara. Nga këto pozicione, struktura menaxheriale mund të konsiderohet si një formë e ndarjes dhe bashkëpunimit të aktiviteteve menaxheriale brenda të cilave zhvillohet procesi i menaxhimit.

Në kushtet moderne, suksesi i një ndërmarrje përcaktohet, para së gjithash, nga organizimi racional i prodhimit, ulja e kostos, zhvillimi, d.m.th. ndikimi i menaxhmentit në faktorët e brendshëm të prodhimit. Problemi i fleksibilitetit dhe përshtatshmërisë ndaj ndryshimeve të vazhdueshme në mjedisin e jashtëm është i pari. Këto janë, para së gjithash, organizata që lidhen me një ndërmarrje të caktuar për shkak të qëllimeve dhe objektivave që ajo përmbush. Këtu përfshihen faktorët dhe kushtet sociale që, pa pasur ndikim të drejtpërdrejtë në aktivitetet operacionale të ndërmarrjes, paracaktojnë vendimet e saj të rëndësishme strategjike. Rëndësia e faktorëve mjedisorë rritet ndjeshëm për shkak të kompleksitetit në rritje të të gjithë sistemit të marrëdhënieve shoqërore.

Aktualisht, për shkak të nivelit të lartë të dinamikës së jetës politike dhe ekonomike të shoqërisë sonë, lindin çështjet e ristrukturimit adaptiv dhe efektiv të sistemeve të menaxhimit të organizatave të niveleve dhe klasave të ndryshme, pavarësisht nga shkalla dhe kompleksiteti teknologjik i aktiviteteve të tyre. me urgjencë të veçantë. Për shumë organizata, ristrukturimi në kohë i sistemit të menaxhimit në përgjithësi bëhet një çështje e "jetës" së tyre. Nga ky këndvështrim, njohja e parimeve dhe metodave për vlerësimin e efektivitetit të sistemeve të menaxhimit është një kërkesë e nevojshme për strukturën e aktiviteteve profesionale të punonjësve të menaxhimit.

Rëndësia e temës së zgjedhur përcaktohet nga nevoja për të marrë parasysh parimet teorike për të zhvilluar rekomandime praktike për zbatimin e mekanizmit për formimin dhe zhvillimin e strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes në kushte pasigurie, duke siguruar rritjen e efikasitetit të ndërmarrjes si e tërë.

1. Bazat teorike të strukturës organizative të menaxhimit

1.1 Koncepti i strukturës së menaxhimit organizativ

Struktura organizative është përbërja (specializimi), ndërlidhja dhe vartësia e njësive të pavarura drejtuese dhe pozicioneve individuale që kryejnë funksione drejtuese. Çdo ndarje dhe pozicion është krijuar për të kryer një grup specifik funksionesh ose punësh menaxheriale. Për të kryer funksionet e njësisë, zyrtarët e tyre kanë të drejta të caktuara për të menaxhuar burimet dhe janë përgjegjës për kryerjen e funksioneve që i janë caktuar njësisë.

Qëllimi i strukturës së menaxhimit organizativ është të sigurojë zhvillimin e qëndrueshëm të sistemit socio-ekonomik përmes formimit, ruajtjes dhe përmirësimit të mënyrave të ndërlidhjes dhe ndërveprimit të sistemit me mjedisin e jashtëm dhe ndërveprimin e brendshëm të elementeve të sistemit.

Përbërësit e strukturave organizative janë:

Elemente të strukturave drejtuese organizative - shërbime ose organe të aparatit drejtues, si dhe punonjës individualë të këtyre shërbimeve (organeve);

Marrëdhëniet organizative - marrëdhëniet (lidhjet) ndërmjet divizioneve të një organizate, niveleve të menaxhimit të saj, personelit, përmes të cilave zbatohen funksionet e menaxhimit;

Nivelet e menaxhimit janë një grup i të drejtave, detyrave dhe përgjegjësive karakteristike për zyrtarët që zënë një nivel të caktuar në strukturën hierarkike të organizatës.

Fuqitë ndahen në tre lloje:

1) kompetencat e menaxherëve të linjës - e drejta për të zgjidhur të gjitha çështjet e zhvillimit të organizatës ose divizionit që u janë besuar, si dhe për të dhënë urdhra që janë të detyrueshëm për anëtarët e tjerë të organizatës (ndarjes), për zbatimin e të gjitha funksionet, d.m.th. këto janë kompetencat për të planifikuar, organizuar, kontrolluar, motivuar aktivitetet e personelit;

2) kompetencat e personelit të personelit - e drejta për të planifikuar, rekomanduar, këshilluar ose ndihmuar, por jo të urdhërojë anëtarët e tjerë të organizatës që të zbatojnë urdhrat e tyre, etj.;

3) kompetencat funksionale - e drejta e një ose një punonjësi tjetër të aparatit drejtues për të marrë vendime dhe për të kryer veprime që zakonisht kryhen nga menaxherët e linjës.

Komponentët e strukturës organizative janë të ndërvarura: ndryshimet në secilën prej tyre (numri i elementeve dhe niveleve, numri dhe natyra e lidhjeve dhe kompetencave të punonjësve) kërkojnë një rishikim të të gjithë të tjerëve.

Kështu, vendosja e një problemi të ri organizativ përfshin zgjidhjen e një sërë pyetjesh: a është e nevojshme të formohet një departament i ri për ta zgjidhur atë; kush do të jetë udhëheqësi i saj; sa do të jetë numri i stafit në departament; çfarë funksionesh do të kryejë, kujt do t'i raportojë dhe çfarë vendi do të zërë në strukturën hierarkike; cila do të jetë marrëdhënia e saj me departamentet e tjera të organizatës.

Rritja e numrit të elementeve dhe niveleve në strukturën e menaxhimit çon në mënyrë të pashmangshme në një rritje të shumëfishtë të numrit dhe kompleksitetit të lidhjeve që lindin në procesin e marrjes së vendimeve të menaxhimit, gjë që shpesh rezulton në një ngadalësim të procesit të menaxhimit, i cili në moderne kushtet janë identike me një përkeqësim të cilësisë së funksionimit të menaxhmentit të organizatës.

Struktura organizative e ashensorit përfaqësohet nga ndarjet me marrëdhëniet e tyre. Në përputhje me qëllimet dhe shpërndarjen e funksioneve midis departamenteve, departamenti i shitjeve të produkteve të prodhuara zë një pozicion të veçantë. Mund të themi se për të siguruar punën e këtij departamenti punojnë departamente të tjera, të cilat në një farë mënyre janë të varura nga ky departament. Në ZAO Tabunsky Ashensor, një situatë e këtij lloji u ngrit më shumë se një herë: për shkak të kryerjes së pahijshme të detyrave të menaxherëve të shitjeve, ashensori thjesht u ndal dhe të gjithë punëtorët, nga menaxherët te pastruesit, u detyruan të shkonin në pushim të paplanifikuar pa pagesë. Kështu, në strukturën organizative, ky departament është i ndërlidhur në mënyrë lineare me të gjitha departamentet e tjera.

Strukturat moderne të menaxhimit organizativ i nënshtrohen një sërë kërkesash objektive dhe universale, të përcaktuara nga faktorë dhe kushte të përgjithshme ekonomike dhe organizative, respektimi i të cilave lejon organizatën të funksionojë në mënyrë efektive:

Pajtueshmëria me qëllimet dhe objektivat e organizatës, pra, nënshtrimi ndaj prodhimit dhe nevojave të tij;

Ndarja optimale e punës ndërmjet organeve drejtuese dhe punonjësve individualë, duke siguruar specializimin, natyrën krijuese të punës dhe ngarkesën normale të punës;

Marrëdhëniet ndërmjet çdo punonjësi të ngarkuar me autoritet dhe përgjegjësi dhe organit drejtues me vendosjen e një sistemi lidhjesh vertikale dhe horizontale ndërmjet tyre;

Korrespondenca midis funksioneve dhe përgjegjësive, nga njëra anë, dhe kompetencave dhe përgjegjësive, nga ana tjetër (shkelja e kësaj kërkese çon në mosfunksionim të sistemit të menaxhimit në tërësi);

Përshtatshmëria ndaj mjedisit socio-kulturor të organizatës;

Besueshmëria, d.m.th. struktura e aparatit të kontrollit duhet të garantojë besueshmërinë e transmetimit të informacionit, të parandalojë shtrembërimin e komandave të kontrollit dhe të sigurojë komunikim të pandërprerë në sistemin e kontrollit;

Përshtatshmëria dhe fleksibiliteti në përputhje me ndryshimin e kushteve mjedisore (zgjerimi i zonës së shërbimit turistik, duke marrë parasysh ndryshimin e shijeve dhe nevojave të konsumatorëve, etj.);

Efektiviteti i kostos, d.m.th. arritjen e efektit të planifikuar nga funksionimi i strukturës me kosto minimale për aparatin drejtues.

Ndryshimi i formës organizative të një organizate ndikon drejtpërdrejt në formimin e strukturës së saj drejtuese. Kështu, një ndryshim në formën organizative dhe ligjore të një organizate, hyrja e saj në një organizatë tjetër sigurisht që do të çojë në një riorganizim të strukturës së menaxhimit. Kjo është ajo që ndodhi kur Tabunsky Elevator CJSC iu bashkua shoqatës Grana në 1996.

1.2 Llojet e strukturave të menaxhimit organizativ

Struktura e menaxhimit përcaktohet nga lidhjet e saj përbërëse dhe nivelet hierarkike të menaxhimit. Struktura duhet të sigurojë unitetin e lidhjeve të qëndrueshme midis përbërësve të saj dhe funksionimin e besueshëm të sistemit në tërësi. Në thelb, struktura organizative përcakton shpërndarjen e përgjegjësive dhe autoritetit brenda një organizate.

Si rregull, ai shfaqet në formën e një diagrami grafik, elementët e të cilit janë njësi organizative të renditura në mënyrë hierarkike (divizione, pozicione pune).

Në menaxhimin modern, ekzistojnë dy lloje të strukturave të menaxhimit organizativ - mekanike dhe organike.

Qasjet mekanike dhe organike për ndërtimin e një organizate zënë një vend të rëndësishëm jo vetëm në teorinë dhe praktikën e menaxhimit, por edhe në teorinë e organizimit. Vetë emrat - mekanikë dhe organikë - pasqyrojnë tiparet kryesore të këtyre qasjeve.

Zbatimi i termit "mekanik" për një organizatë përdoret për të treguar se sistemi është projektuar si një makinë për operacione produktive.

Termi "organik" duket se i jep organizatës cilësitë e një organizmi të gjallë, pa të metat e një strukture mekanike. Përshkrimi i qasjeve në shqyrtim bazohet në teorinë e situatës.

Tabela 1. Karakteristikat dhe kushtet për përdorimin efektiv të qasjeve mekanike dhe organike në hartimin e organizatës

	Lloji mekanik i organizimit	Lloji organik i organizimit
Karakteristikat	Specializimi i ngushtë në punë	Specializim i gjerë në punë
	Puna sipas rregullave	Pak rregulla dhe procedura
	Të drejta dhe përgjegjësi të qarta	Përgjegjësi ambicioze
	Qartësia në nivelet e hierarkisë	Nivelet e kontrollit janë të paqarta
	Marrëdhënia është formale dhe e natyrës zyrtare.	Marrëdhëniet janë joformale dhe personale në natyrë.
	Ambient i pakomplikuar, i qëndrueshëm	Mjedis kompleks, i paqëndrueshëm
	Qëllimet dhe objektivat janë të njohura	Pasiguria e qëllimeve dhe objektivave
	Detyrat mund të ndahen	Detyrat nuk kanë kufij të qartë
	Detyrat janë të thjeshta dhe të qarta	Detyrat janë komplekse
	Puna është e matshme	Puna është e vështirë të matet
	Paga motivon Kjo fuqi njihet	Motivimi i nevojave të nivelit të lartë

Modeli mekanik përfshin llojet e mëposhtme të strukturave organizative:

Linear - ndarja e organizatës në departamente të ndërlidhura sipas numrit, kohës, territorit;

Stafi linear - ndarja e organizatës në departamente të ndërlidhura në varësi jo vetëm nga numri, por edhe nga karakteristikat e projekteve që po zbatohen;

Funksionale - ndarja e organizatës në departamente të ndërlidhura në varësi të funksionit organizativ që zbatohet;

Linear-funksionale - është një sintezë e strukturave organizative lineare dhe funksionale.

Divizioni - ndarja e një organizate në njësi relativisht të pavarura që kanë qendrën e tyre të kontrollit dhe operojnë ose në territore të ndryshme ose me shërbime dhe produkte të ndryshme.

Dhe modeli organik përfshin lloje të tilla të strukturave organizative si:

Matrica - menaxhimi i projektit, task forcat e përkohshme, grupet komplekse të përhershme, zgjidhja e problemeve të prodhimit, futja e teknologjive të reja.

Struktura e projektit është më shpesh një shtesë e një strukture tashmë ekzistuese lineare ose lineare-funksionale. Qëllimi i krijimit të tij është të zhvillojë një drejtim të ri për ndërmarrjen në kuadrin e një projekti të ri.

Zgjedhja e strukturës së menaxhimit, d.m.th. ndërtimi dhe modifikimi i tij është një faktor i rëndësishëm, dhe nganjëherë faktori më i rëndësishëm në funksionimin e suksesshëm të organizatës. Thelbi i saj është përshtatja e strukturës me kushtet e jashtme (kërkesat e konsumatorit dhe tregut, shoqërisë, organeve qeveritare, etj.) dhe faktorëve të brendshëm të zhvillimit të organizatës (burimet e saj, teknologjia, organizimi i prodhimit dhe punës, vendimmarrja e menaxhimit. proceset, etj.) .

Përkrahësit e menaxhimit klasik vënë në dukje nevojën për të lidhur strukturën e menaxhimit me faktorët e mëposhtëm të situatës:

Me strategjinë e zhvillimit të organizatës: nëse organizata ka adoptuar një rrugë inovative zhvillimi, ajo do të duhet të prezantojë një strukturë fleksibël të menaxhimit;

Teknologjia: Duke pasur parasysh natyrën rutinë të teknologjisë, strukturat hierarkike përdoren më shpesh;

Teknologjitë që lidhen me pasigurinë kërkojnë ndërtimin organik të strukturave të menaxhimit. Teknologjia ka ndikimin më të madh në strukturën e atyre divizioneve të organizatës që lidhen drejtpërdrejt me prodhimin e produkteve dhe shërbimeve;

Karakteristikat e mjedisit: sa më dinamik të jetë mjedisi i jashtëm, aq më shumë përshtatshmëri kërkon nga organizata. Për shembull, në kushtet e konkurrencës së ashpër, hulumtimi i tregut dhe nevojat e turistëve marrin një rëndësi të veçantë, prandaj, një shërbim marketingu ndahet në strukturën organizative, duke përcaktuar strategjinë e punës dhe duke rregulluar aktivitetet e menaxherëve të shërbimit ndaj klientit.

1.3 Llojet e strukturave të menaxhimit organizativ

Ш Struktura organizative lineare:

Struktura organizative lineare e menaxhimit bazohet në parimin e unitetit të shpërndarjes së urdhrave, sipas të cilit vetëm një autoritet më i lartë ka të drejtë të japë urdhra. Organizata drejtohet nga një menaxher, në varësi të tij janë zëvendës - drejtues të departamenteve të linjës. Ata janë të pajisur me autoritet të plotë për të ushtruar udhëheqjen e vetme të vartësve të tyre, por nuk mund të komunikojnë drejtpërdrejt me njëri-tjetrin.

Një strukturë lineare e menaxhimit përdoret në organizata të vogla në mungesë të lidhjeve të gjera bashkëpunuese ndërmjet tyre.

Me një strukturë lineare të menaxhimit, ndikimet e menaxhimit të transmetuara në nivele të tjera të prodhimit dhe menaxhimit përfshijnë funksionet administrative (organizatën) dhe procedurat (vendimmarrja).

Vartësia administrative (hierarkike) është një vartësi e qartë e punonjësve në përputhje me një skemë të caktuar të menaxhimit hierarkik të kompanisë (secila vartës ka një menaxher hierarkik). Çdo vendim përfundimtar për përdorimin e kohës së punës së një punonjësi (nëse ai është i mbingarkuar me detyra nga drejtuesit administrativë, funksionalë dhe operacionalë) mund të merret vetëm nga mbikëqyrësi i menjëhershëm administrativ i punonjësit ose nga një epror administrativ më i lartë.

Përveç funksioneve administrative, menaxheri mund të marrë përsipër funksione të tjera të nevojshme për kryerjen e punës nga një interpretues specifik. Në të njëjtën kohë, mund të mos ketë reagime që informojnë menaxherin për ecurinë e punës. Menaxheri në një strukturë të tillë quhet linear. Funksionet dhe procedurat administrative mund t'u delegohen menaxherëve kryesorë në nivele më të ulëta të strukturës së menaxhimit. Kontraktori gjithashtu mund të transferojë një pjesë të punës së tij në një nivel më të ulët dhe të veprojë në lidhje me të si menaxher linjë.

Ш Organizative funksionale

Struktura funksionale organizative e menaxhimit bazohet në parimin e ndarjes funksionale të punës, sipas të cilit krijohen njësi funksionale në organizatë, të pajisura me autoritet dhe përgjegjësi për rezultatet e aktiviteteve të tyre funksionale.

Detyra e përgjithshme e menaxhimit të një organizate, duke filluar nga niveli i mesëm, ndahet sipas kritereve funksionale. Gjithashtu këtu, me ndihmën e udhëheqjes direktive, nivelet më të ulëta të menaxhimit mund të lidhen në mënyrë hierarkike me nivelet më të larta të menaxhimit. Transmetimi i urdhrave, udhëzimeve dhe mesazheve kryhet në varësi të llojit të detyrës. Ndonjëherë një strukturë e tillë organizative quhet multiline.

Struktura funksionale e menaxhimit përdoret për një numër të madh të punëve të specializuara në organizatë. Ai parashikon grupimin e specialistëve dhe departamenteve që kryejnë funksione të veçanta drejtuese. Në të njëjtën kohë, ndjekja e udhëzimeve të organeve funksionale (departamentet e planifikimit, kontabilitetit, mirëmbajtjes së prodhimit, etj.) brenda kompetencës së tyre është e detyrueshme për departamentet e prodhimit. Kjo strukturë organizative ka për qëllim kryerjen e detyrave rutinë të përsëritura vazhdimisht që nuk kërkojnë vendimmarrje të shpejtë. Shërbimet funksionale zakonisht përfshijnë specialistë të kualifikuar të cilët kryejnë lloje specifike aktivitetesh në varësi të detyrave që u janë caktuar. Aspektet pozitive dhe negative të kësaj strukture janë pasqyruar në tabelën 2.

Tabela 2 - Cilësitë pozitive dhe negative të një strukture menaxheriale funksionale

Pozitive	Negativ
Reduktimi i numrit të lidhjeve koordinuese; Reduktimi i dyfishimit; Standardizimi, formalizimi dhe programimi i dukurive dhe proceseve; Forcimi i lidhjeve vertikale dhe forcimi i kontrollit mbi aktivitetet e vartësve	Shpërndarja e paqartë e përgjegjësisë; Komunikimi i vështirë; Procedura e gjatë e vendimmarrjes; Shfaqja e konflikteve për shkak të mosmarrëveshjeve me direktivat, pasi çdo menaxher funksional ngre pyetjet e veta në vendin e parë;

Megjithatë, struktura funksionale nuk është e përshtatshme për organizatat me një gamë të gjerë produktesh, që operojnë në një mjedis me nevoja konsumatore dhe teknologjike që ndryshojnë me shpejtësi, si dhe për organizatat që operojnë në një shkallë të gjerë ndërkombëtare, njëkohësisht në disa tregje në vende me legjislacion të ndryshëm. .

Struktura e menaxhimit linear-funksional është një sintezë e strukturave organizative lineare dhe funksionale. Ai bazohet në menaxhimin vertikal dhe specializimin e punës menaxheriale në shërbimet funksionale të organizatës. Ndonjëherë një sistem i tillë quhet sistem qendror, pasi menaxherët funksionalë në nivelin e duhur përbëjnë selinë e menaxherit të linjës.

Me një strukturë të tillë organizative, lëvizja përmes zinxhirit komandues ruhet, por funksionet që lidhen me të gjithë organizatën, për shembull, politika e personelit, përgatitja e prodhimit, planifikimi dhe monitorimi i zbatimit të tyre, etj., u ndahen departamenteve funksionale që u jepen autoriteti për të dhënë urdhra.

Drejtuesit e departamenteve lineare dhe funksionale kanë të drejtën e vendimmarrjes së përbashkët për departamentin përkatës të organizatës. Për shembull, e drejta për të zgjedhur personelin për departamentin e shërbimit ndaj klientit i takon së bashku drejtuesit të departamentit të burimeve njerëzore dhe drejtuesit të departamentit të shërbimit ndaj klientit; nëse nuk arrijnë marrëveshje, atëherë duhet të ndërhyjë një autoritet më i lartë. Rezultati përfundimtar i organizatës në tërësi është përgjegjësi e udhëheqësit të saj, detyra e të cilit është të sigurojë që të gjitha shërbimet funksionale të kontribuojnë në arritjen e saj. Prandaj, ai shpenzon shumë përpjekje për të koordinuar dhe marrë vendime për produktet dhe tregjet. Kostot më të larta të kësaj strukture mund të kompensohen nga përmirësimi i rezultateve ekonomike.

Praktika tregon se formimi i niveleve të strukturës organizative ndikohet nga faktorë të tillë si shkalla dhe lloji i organizatës, drejtimet e aktiviteteve të saj, numri i njësive strategjike të biznesit, planet strategjike, etj.

Procesi i vazhdueshëm i decentralizimit të menaxhimit në kuadrin e një strukture lineare-funksionale çon në faktin se të drejtat dhe përgjegjësitë ndahen më thellë midis organeve të ndryshme që udhëheqin zhvillimet teknike, blerjen e lëndëve të para, prodhimin, shitjet, etj. Ky proces është më tipik për ndërmarrjet ku sasi të mëdha produktesh homogjene prodhohen në mënyrë të qëndrueshme dhe ku ekonomitë e shkallës janë të konsiderueshme.

Kjo strukturë ka gjithashtu avantazhet dhe disavantazhet e saj. Ato janë dhënë në tabelën 3.

Tabela 3 - Aspektet pozitive dhe negative të strukturës së menaxhimit linear-funksional

Pozitive	Negativ
Efikasitet i lartë me një larmi të vogël produktesh dhe tregjesh; Kontroll i centralizuar, duke siguruar unitetin në zgjidhjen e problemeve të organizatës; Specializimi dhe përvoja funksionale; Niveli i lartë i përdorimit të potencialit të specialistit të funksionit; Kosto-efektiviteti i arritur përmes homogjenitetit të punës dhe tregjeve	Shfaqja e problemeve të koordinimit ndërfunksional; Përgjegjësia për rezultatet e përgjithshme të punës vetëm në nivelin më të lartë; Reagimi i pamjaftueshëm ndaj ndryshimeve të tregut; Shtrirje e kufizuar e sipërmarrjes dhe inovacionit; Rritja e kohës së vendimmarrjes për shkak të nevojës për miratime

Gjatë zbatimit të një strategjie për zgjerimin e tregut të shërbimeve, struktura lineare-funksionale ndryshon në drejtim të uljes së centralizimit. Për këtë qëllim, në përbërjen e tij identifikohen divizionet më të rëndësishme, të cilat drejtohen drejtpërdrejt nga menaxhmenti i lartë me ndihmën e aparatit të tij drejtues. Drejtuesit e departamenteve kanë aparatet e tyre të menaxhimit, detyrat e të cilave lidhen me këtë nivel të menaxhimit. Praktika tregon se formimi i niveleve të strukturës organizative ndikohet nga faktorë të tillë si shkalla dhe lloji i organizatës, drejtimet e aktiviteteve të saj, numri i njësive strategjike të biznesit, planet strategjike, etj.

Ka edhe struktura të tjera drejtuese. Më të njohurit prej tyre janë strukturat e menaxhimit të matricës, projektit dhe divizionit.

Ш Struktura e divizionit

Në një strukturë lineare, një rritje në numrin e niveleve të hierarkisë çon në një rritje përkatëse në kohën e përgatitjes, miratimit dhe zbatimit të vendimeve të menaxhimit; efikasiteti ekonomik i një ndërmarrje do të fillojë të ulet me rritjen e madhësisë së ndërmarrjes. Një nga zgjidhjet e dukshme është që drejtuesi i ndërmarrjes të delegojë një pjesë të kompetencave të tij në nivelin më të ulët, nivelin e divizioneve.

Në parim, strukturat lineare dhe ndarëse ndryshojnë vetëm në vëllimin e kompetencave të deleguara; nuk ka një vijë të qartë midis tyre. Figurat kryesore në menaxhimin e organizatave me një strukturë divizioni nuk janë drejtuesit e departamenteve funksionale, por menaxherët (menaxherët) që drejtojnë departamentet e prodhimit.

Strukturimi i një organizate në departamente zakonisht kryhet sipas njërit prej tre kritereve; sipas produkteve ose shërbimeve të ofruara (specializimi i produktit), nga orientimi ndaj klientit (specializimi i konsumatorit), sipas territoreve të shërbyera (specializimi rajonal).

Organizimi i ndarjeve përgjatë linjave të produkteve është një nga format më të hershme të strukturës divizionare, dhe sot shumica e prodhuesve më të mëdhenj të mallrave të konsumit me produkte të larmishëm përdorin një strukturë organizimi produkti.

Kur përdorni një strukturë të menaxhimit të produktit të ndarjes, krijohen departamente për produktet kryesore. Menaxhimi i prodhimit dhe tregtimit të çdo produkti (shërbimi) i transferohet një personi që është përgjegjës për këtë lloj produkti. Drejtuesit e shërbimeve mbështetëse i raportojnë atij.

Kjo lloj strukture organizative përdoret në fusha mjaft specifike, për shembull, në fushën e arsimit, ku kohët e fundit, krahas programeve tradicionale të arsimit të përgjithshëm, janë shfaqur edhe departamente speciale për trajnime të avancuara etj. Një shembull i përdorimit aktiv të strukturës organizative të orientuar nga konsumatori janë bankat tregtare. Grupet kryesore të konsumatorëve që përdorin shërbimet e tyre janë klientët individualë (individët privatë), fondet e pensioneve, firmat e besimit, organizatat financiare ndërkombëtare.

Nëse aktivitetet e ndërmarrjes mbulojnë zona të mëdha gjeografike, veçanërisht në shkallë ndërkombëtare, atëherë një strukturë organizative sipas një parimi territorial mund të jetë e përshtatshme, d.m.th. në vendndodhjen e ndarjeve të saj. Një strukturë rajonale e bën më të lehtë zgjidhjen e problemeve që lidhen me ligjet vendore, doganat dhe nevojat e konsumatorëve. Kjo qasje thjeshton lidhjen ndërmjet ndërmarrjes dhe klientëve të saj, si dhe komunikimin ndërmjet divizioneve të saj. Llojet e ndryshme të strukturës së ndarjes kanë të njëjtin qëllim - të sigurojnë një përgjigje më efektive të ndërmarrjes ndaj një faktori të veçantë mjedisor.

Ш Struktura e projektit

Një organizatë projekti është një strukturë e përkohshme e krijuar për të zgjidhur një problem specifik. Punonjësit më të kualifikuar mblidhen në një ekip dhe u besohet zbatimi i një projekti kompleks. Kur projekti përfundon, anëtarët e ekipit ose kthehen në pozicionet e tyre të mëparshme ose fillojnë projektin tjetër.

Avantazhi kryesor i një organizate projekti është se ajo përqendron të gjitha përpjekjet e saj në zgjidhjen e një problemi të vetëm. Ndërsa një menaxher tipik departamenti duhet të mashtrojë midis disa projekteve në të njëjtën kohë, një menaxher projekti përqendrohet vetëm në të.

Këshillohet që të krijohen organizata të projektimit në ndërmarrje të mëdha. Në shumë ndërmarrje të mesme dhe aq më tepër të vogla, krijimi i organizatave thjesht të projektimit është i paefektshëm dhe madje i padobishëm. Prandaj, struktura e projektit është, si të thuash, e mbivendosur mbi strukturën funksionale që është e përhershme për një organizatë të caktuar. Një strukturë e tillë e kombinuar organizative quhet strukturë matricore.

Ш Struktura e matricës

Versioni më i njohur i organizatës së projektit është aq i ndryshëm nga llojet e përshkruara sapo meriton emrin e tij. Ajo quhet një organizatë matricë.

Në një organizatë matricë, anëtarët e ekipit të projektit raportojnë si te menaxheri i projektit ashtu edhe te drejtuesit e departamenteve funksionale në të cilat ata punojnë vazhdimisht. Menaxheri ka të ashtuquajturat kompetenca të projektit. Këto kompetenca mund të variojnë nga autoriteti pothuajse gjithëpërfshirës i linjës mbi të gjitha detajet e një projekti deri te autoriteti pothuajse i pastër i personelit. Zgjedhja e një opsioni të veçantë përcaktohet nga të drejtat që i delegon menaxhmenti i lartë i organizatës.

Disavantazhi kryesor i strukturës së matricës është kompleksiteti i saj. Është shumë komplekse, e vështirë dhe ndonjëherë e pakuptueshme një formë organizimi për t'u përdorur vazhdimisht. Shumë probleme lindin nga mbivendosja e pushteteve vertikale dhe horizontale, e cila cenon parimin e unitetit të komandës. Hulumtimet tregojnë se kjo mbivendosje shpesh çon në konflikt. Gjithashtu, në një strukturë të tillë, rezultati i pritur mund të mos jetë i dukshëm, përvoja e komunikimit ndërpersonal gjithashtu mund të mos shfaqet dhe marrëdhëniet e përgjithshme mund të mos përmirësohen.

Mund të lindin edhe probleme të tjera: në luftën për pushtet, pamundësia për t'u përshtatur me kushtet e pafavorshme ekonomike, kostot e tepërta të përgjithshme.

Strukturat organizative të matricës ju lejojnë të përfitoni nga strukturat funksionale dhe ato divizionale.

1.4 Ndarja e punës në organizatë

puna e personelit drejtues

Qëllimi i funksionimit të shumicës së organizatës arrihet përmes zgjidhjes vijuese të një sërë detyrash, secila prej të cilave ka një përmbajtje funksionale. Fazat e procesit të menaxhimit mund të përfaqësohen gjithashtu në formën e funksioneve që ndryshojnë në mënyrë të njëpasnjëshme. Të dyja këto aspekte përbëjnë thelbin e specializimit të punëtorëve në kryerjen e disa llojeve të punës, operacioneve dhe procedurave. Shpërndarja e detyrave ndërmjet punonjësve kryhet sipas përkatësisë së tyre profesionale dhe disponueshmërisë së aftësive dhe përvojës përkatëse. Efikasiteti i organizatës dhe kontributi personal i punës së secilit prej tyre varet nga sa plotësisht merren parasysh kualifikimet e interpretuesve.

Brenda një organizate, ekziston një ndarje horizontale dhe vertikale e punës.

Ш Ndarja horizontale e punës kryhet nëpërmjet diferencimit të funksioneve në organizatë.

Një menaxher i nivelit të lartë ka kontroll të drejtpërdrejtë mbi menaxherët e nivelit të mesëm. Nga ana tjetër, menaxherët e nivelit të mesëm kanë kontroll të drejtpërdrejtë mbi menaxherët përkatës të nivelit të ulët, dhe ata drejtpërdrejt mbi një numër të caktuar interpretuesish. Ky mund të konsiderohet si funksionalizimi. Së bashku me këtë, ekziston një ndarje gjeografike (territoriale) e punës e lidhur me shkallën e shpërndarjes së akteve fizike të organizatës nëpër rajone të ndryshme. Në këtë strukturë, komunikimi, koordinimi dhe kontrolli bëhen më komplekse. Ndarja e të gjithë punës në përbërësit e saj zakonisht quhet ndarje horizontale e punës. Për shembull, një profesor jep një kurs leksionesh dhe një asistent zhvillon klasa praktike. Në këtë rast, ai mund të zhvillonte vetë klasa praktike, por, duke pasur parasysh ndryshimin në kualifikime, do të ishte më e përshtatshme që këto funksione t'i transferoheshin një asistenti.

Ш Ndarja vertikale e punës

Një menaxher i nivelit të lartë menaxhon aktivitetet e menaxherëve të nivelit të mesëm dhe të ulët, d.m.th. formalisht ka më shumë pushtet dhe status më të lartë. Diferencimi vertikal lidhet me hierarkinë e menaxhimit në një organizatë. Sa më shumë hapa në shkallën hierarkike të ketë ndërmjet nivelit të lartë të menaxhimit dhe performuesve, aq më komplekse është organizata. Kompetencat shpërndahen ndërmjet pozicioneve dhe menaxherëve që mbajnë këto pozicione. Qëllimi i organizatës shihet si një udhëzues për të drejtuar rrjedhën e lidhjeve dhe autoritetit. Për shkak se puna në një organizatë është e ndarë në pjesë përbërëse, dikush duhet të koordinojë aktivitetet e të gjitha pjesëve të sistemit përmes një ndarjeje vertikale të punës që ndan punën e aktiviteteve koordinuese nga vetë aktivitetet. Aktiviteti i koordinimit të punës së njerëzve të tjerë është thelbi i menaxhimit. Është e rëndësishme të merret parasysh shkalla e izolimit të funksioneve të menaxhimit.

Kufizimet objektive të çdo lideri e bëjnë organizimin hierarkik të rëndësishëm. Menaxheri mund të zvogëlojë ngarkesën e tij duke e deleguar atë në një nivel më të ulët, por në të njëjtën kohë rritet ngarkesa që ka natyrën e monitorimit të ekzekutimit të punës. Nevoja për nivelin tjetër të hierarkisë shfaqet kur vëllimi i punës për të kontrolluar aftësitë e menaxherit rritet. Numri i personave të varur nga një menaxher zakonisht quhet "sfera e kontrollit" ose "hapësira e menaxhimit".

Nuk ka rregulla të përgjithshme që mund të përdoren për të përcaktuar "fushën e duhur të kontrollit" në çdo situatë. Kjo varet nga rrethana të ndryshme - nga aftësia e menaxherit për të krijuar lidhje me punonjësit në varësi të tij, nga natyra e funksioneve të kryera, vendndodhja territoriale e departamenteve, kualifikimet dhe përvoja e punonjësve, format e kontrollit dhe koordinimit, natyra e gjendjes shpirtërore. të grupeve joformale etj.

Sa më shumë fusha të ndryshme të ketë një organizatë që kërkojnë njohuri dhe aftësi të specializuara, aq më komplekse është.

Specializimi horizontal synon të diferencojë funksionet. Ai mbulon përkufizimin e punës (lidhjen e njohurive të ndryshme individuale) dhe përkufizimin e marrëdhënies midis llojeve të ndryshme të punës që mund të kryhen nga një ose shumë punëtorë.

Ndarja vertikale e punës përfshin menaxhimin dhe koordinimin e grupeve të caktuara të njerëzve për të arritur një qëllim të caktuar.

2. Analiza e strukturës së menaxhimit në ZAO TABUNSKY ELEVATOR

2.1 Struktura e menaxhimit në CJSC Tabunsky Elevator

CJSC Tabunsky Elevator është pjesë e shoqatës GRANA. Produktet e prodhuara nga Tabunsky Elevator furnizohen edhe jashtë vendit.

"Tabunsky Elevator" u themelua në vitin 1927. Fillimisht, ndërmarrja u quajt "Pika e hedhjes së Tabunsky". Në fillim të viteve '90, vëllimi i punës në ndërmarrje, e cila u quajt "Tabunskaya Bread Base N2", u ul ndjeshëm. Menaxhmenti vendosi të zhvillojë përpunimin industrial të grurit. Në Shtator 1996, OJSC Tabunskaya Bread Base N2 iu bashkua Shoqatës Grana të Ndërmarrjeve të Përpunimit të Drithërave. Që nga anëtarësimi në Shoqatën Grana, ndërmarrja ka zgjeruar vazhdimisht prodhimin, falë të cilit është shndërruar nga një pikë pranimi drithërash në një kompleks të madh të përpunimit të drithit. Kapaciteti i ashensorit është 31.500 ton.

Në fakt, çdo ashensor mund të imagjinohet si një makinë e madhe, funksionimi i së cilës sigurohet nga një numër i madh njerëzish. Dhe, ndoshta, rolin më të rëndësishëm këtu e luan aparati i menaxhimit. Po, sigurisht, edhe ndarjet e tjera janë të rëndësishme. Por nëse udhëheqësit dhe menaxherët ndërtojnë konceptin e gabuar të menaxhimit, atëherë shumë shpejt e gjithë kjo makinë e madhe thjesht do të ndalet.

Struktura e menaxhimit të ashensorit përfaqëson shpërndarjen e detyrave midis njësive strukturore dhe punonjësve, duke përfshirë dhënien e autoritetit për të kryer një ose një fushë tjetër aktiviteti për të siguruar funksionimin e organizatës.

Struktura organizative e menaxhimit në këtë ndërmarrje, si dhe në çdo organizatë tjetër, përfshin njësitë (departamentet), nivelet (fazat) e menaxhimit dhe lidhjet ndërmjet tyre - horizontale dhe vertikale. Nivelet e menaxhimit të ndërmarrjes përcaktohen nga shkalla e saj.

Në organizatat e vogla me një staf të vogël, nivelet e menaxhimit përfaqësohen nga specialistë individualë. Në organizatat e mëdha, ato ndahen në ndarje strukturore të fokusuara në kryerjen e funksioneve përkatëse të menaxhimit. Lidhjet ndërmjet ndarjeve strukturore janë horizontale.

Nivelet e menaxhimit të ashensorit përfaqësojnë një grup lidhjesh menaxheriale, pasqyrojnë strukturën hierarkike të organizatës dhe marrëdhëniet e udhëheqjes dhe vartësisë midis niveleve të niveleve të ndryshme.

Detyrat e menaxhimit të menaxherëve dhe inxhinierëve që punojnë në nivele të ndryshme të menaxhimit varen nga pozicioni dhe specializimi i tyre. Për shembull, një menaxher i blerjes së grurit lidh kontrata me furnitorë në rajone të caktuara dhe monitoron pajtueshmërinë me marrëveshjen e lidhur. Varësia vertikale dhe vartësia e niveleve të menaxhimit bën të mundur shpërndarjen e përgjegjësisë për marrjen dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit midis punonjësve të organizatës. Në nivelin më të lartë të menaxhimit - drejtori dhe zëvendësit e tij (kryetari i bordit të drejtorëve) - zhvillohen vendime të natyrës strategjike që ndikojnë në politikën e organizatës në fushën e zhvillimit dhe zgjerimit të aktiviteteve të ndërmarrjes. Për më tepër, menaxherët koordinojnë aktivitetet e zëvendësve të tyre - drejtuesit e departamenteve dhe vartësve të tjerë.

Specifikat e menaxhimit të vetëm menaxherial ose kolegjial ​​përcaktojnë dy nënnivele të menaxhimit - menaxhimin e autorizuar dhe menaxhimin e përgjithshëm. Niveli i mesëm i menaxhimit siguron zbatimin e politikave operative të organizatës të zhvilluara nga menaxhmenti i nivelit të lartë dhe delegon një sasi të caktuar detyrash në njësitë dhe departamentet e nivelit më të ulët.

Specialistët e nivelit të mesëm janë përgjegjës për zgjedhjen e punëtorëve për të përfunduar detyrën dhe për t'u siguruar atyre burimet dhe informacionin e nevojshëm, kryejnë funksione kontrolli, pasi ata janë përgjegjës për përfundimin në kohë të detyrave të caktuara dhe monitorojnë rezultatet për të identifikuar devijimet nga planifikuara. treguesit. Për shembull, një drejtor tregtar planifikon aktivitetet e menaxherëve të shitjeve të produkteve, vendos një orar pune për ta, treguesit e shitjeve të ardhshme, vlerëson rezultatet e punës së tyre të mëparshme, kryen kontrollin aktual dhe përfundimtar, ofron trajnime dhe mbështetje informacioni. Specialistët e nivelit të mesëm duhet të dinë të gjitha specifikat e aktivitetit, të jenë organizatorë të mirë dhe të kenë aftësi për të punuar me personelin. Në nivelin më të ulët të menaxhimit, menaxherët kryejnë jo vetëm funksione menaxheriale, por edhe ekzekutive. Ata janë të zënë me zbatimin e detyrave javore dhe ditore, duke punuar drejtpërdrejt me stafin ekzekutiv të organizatës dhe janë përgjegjës për sjelljen e detyrave specifike tek ekzekutuesit e menjëhershëm. Për shembull, një menaxher i blerjes së lëndëve të para kërkon furnizues drithërash, lidh kontrata me ta, kontrollon furnizimet me drithëra dhe është përgjegjës për cilësinë e produktit të blerë.

Një strukturë menaxhimi me shumë nivele në një organizatë është e këshillueshme kur: një rrjet i gjerë shërbimesh dhe një mbulim i madh gjeografik, një numër i madh punonjësish. Kjo ndërmarrje karakterizohet nga një model mekanik organizimi.

Duke analizuar strukturën organizative të Tabunsky Elevator CJSC, mund të themi se është lineare-funksionale.

Përparësitë:

1. Ka përshtatshmëri të qëllimit dhe funksioneve të strukturave drejtuese me qëllimet dhe strategjinë e organizatës;

2. Ndjeshmëria e strukturës ndaj ndryshimeve në kushtet e jashtme dhe aftësia për të përpunuar dhe shpërndarë flukse intensive informacioni;

3. Ushtrohet kontroll i rreptë mbi ecurinë e ekzekutimit të vendimeve të menaxhmentit dhe rezultatet e tyre;

4. Kompetencat e deleguara: çdo punonjës, brenda kompetencës së tij, ka të drejtë të marrë vendime të pavarura dhe të mbajë përgjegjësi të plotë për to;

5. Kualifikimet e drejtuesve dhe të punonjësve korrespondojnë me gamën e përgjegjësive të tyre funksionale;

6. Një sistem i qartë i lidhjeve të ndërsjella;

7. Përgjegjësia e shprehur qartë;

8. Shpejtësia e reagimit në përgjigje të porosive direkte.

Të metat:

1. Mungesa e lidhjeve për planifikimin dhe përgatitjen e vendimeve;

2. Mungesa e departamentit të kontrollit të cilësisë

3. Tendenca ndaj burokracisë gjatë zgjidhjes së çështjeve ndërmjet departamenteve;

4. Mbingarkesa e menaxherëve të nivelit të lartë - shefave të departamenteve dhe divizioneve.

Në strukturën e menaxhimit, përgjegjësia për vendimet e marra formulohet në formën e një ose një gamë tjetër përgjegjësie për secilin pozicion. Të gjithë zyrtarët e dinë se çfarë pune duhet të kryejnë brenda një game të caktuar përgjegjësie, brenda së cilës secili prej tyre vepron në mënyrë të pavarur dhe është personalisht përgjegjës për rezultatet.

Me qëllim të efikasitetit të menaxhimit, përdoret ndërveprimi "horizontal" - këto janë marrëdhënie biznesi në të cilat zyrtarët hyjnë për të marrë vendime për çështjet e tyre që lidhen me diapazonin e tyre të përgjegjësisë.

Baza e kësaj strukture të menaxhimit linear-funksional është organizimi linear. Menaxherët e linjës kanë të drejtë të menaxhojnë vetëm aktivitetet e prodhimit dhe të mbajnë përgjegjësi të plotë për rezultatet e arritura.

Si rezultat, lloji linear i organizatës siguron një fokus të qartë të synuar në zgjidhjen e problemeve të prodhimit. Baza funksionale e organizatës bën të mundur zgjidhjen e problemeve komplekse të menaxhimit, siguron efektivitetin e menaxhimit për shkak të specializimit të tij dhe rritjes së kualifikimeve profesionale të punonjësve të menaxhimit. Një avantazh i rëndësishëm i strukturës së konsideruar të Tabunsky Elevator CJSC është shkathtësia e tij dhe aftësia për t'u përshtatur shpejt me ndryshimet e jashtme.

3. Përmirësimi i strukturës organizative të ndërmarrjes CJSC "TABUNSKY ELEVATOR"

3.1 Bazat e modelimit të strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes në kushte moderne

Një nga kushtet kryesore për zbatimin me sukses të procesit të përmirësimit të strukturës organizative është sigurimi i saj me burimet e nevojshme njerëzore dhe materiale, si dhe mbështetjen adekuate metodologjike dhe informative.

Është veçanërisht e nevojshme të theksohet rëndësia e mbështetjes organizative për ndryshimet strukturore, e cila ndikon ndjeshëm jo vetëm në cilësinë e ndryshimeve strukturore, por edhe në sasinë e kostove të burimeve që lidhen me to.

Duke marrë parasysh sa më sipër, kërkesat themelore të mëposhtme propozohen për zbatimin e procesit të përmirësimit të strukturave të menaxhimit organizativ të Tabunsky Elevator CJSC:

· planifikimi;

· përshtatshmëria;

· sistematike;

· përsëritje;

· mbështetje nga menaxhmenti i lartë;

· sigurimin e burimeve;

· gatishmëri sociale dhe psikologjike;

· përfshirja e anëtarëve të organizatës.

Arsyet kryesore që përcaktojnë nevojën për të përmirësuar strukturën e menaxhimit organizativ të Tabunsky Elevator CJSC janë si më poshtë:

1. Zhvillimi i marrëdhënieve të tregut krijon një mjedis të ri ekonomik të jashtëm, i karakterizuar nga lëvizshmëri dhe pasiguri e lartë, ndërkohë që strukturat ekzistuese lineare-funksionale janë të ngurta dhe të paaftë për t'u përshtatur me mjedisin e jashtëm.

2. Rritja e pavarësisë së organizatës i ofron asaj, nga njëra anë, një mundësi të gjerë për të zgjedhur shtigje për zhvillim të mëtejshëm, nga ana tjetër, rrit përgjegjësinë për përdorimin racional të potencialit ekzistues të prodhimit, gjë që kërkon ndryshimin e përmbajtjes së funksionet ekzistuese dhe shfaqja e funksioneve të reja. Në të njëjtën kohë, rritet ndikimi frenues i rregullave dhe procedurave standarde të strukturës ekzistuese organizative të ndërmarrjes.

3. Një numër i madh funksionesh mbështetëse për të siguruar procesin e prodhimit ka shkaktuar mbingarkesë të menaxherëve të lartë dhe drejtuesve të departamenteve me detyrat aktuale, zgjatjen e kanaleve të komunikimit, ndërkohë që një mjedis që ndryshon me shpejtësi kërkon vendimmarrje të shpejtë.

4. Dëshira e departamenteve për pavarësi, e cila lehtësohet nga proceset e privatizimit dhe korporatizimit, pamundësia për të menaxhuar departamentet duke përdorur metoda të vjetra administrative-komanduese dhe zhvillimi i lidhjeve horizontale kontribuon në decentralizimin e menaxhimit.

Kur përcaktojmë format organizative për ndërtimin e një mekanizmi për përmirësimin strukturor, ne vazhdojmë nga dispozitat e mëposhtme: format organizative duhet të jenë fleksibël, të ndihmojnë në uljen e rezistencës së punonjësve ndaj ndryshimit, të ofrojnë një zgjidhje gjithëpërfshirëse dhe me kosto efektive për çështjet e përmirësimit strukturor, funksionet e zhvillimit. një koncept për përmirësimin e strukturës organizative duhet t'u caktohet organeve më të larta drejtuese dhe çështjet operacionale t'u delegohen niveleve më të ulëta të menaxhimit.

Lloji i matricës së strukturave organizative parashikon menaxhimin në dy drejtime:

1) vertikalisht - menaxhimi i ofruar nga divizione dhe shërbime të specializuara, secila prej të cilave kryen pjesë të funksioneve të menaxhimit që korrespondojnë me specializimin e saj;

2) menaxhimi i synuar horizontal i lidhjeve koordinuese (horizontale) midis këtyre njësive dhe shërbimeve të specializuara,

3.2 Zhvillimi i strukturës së menaxhimit organizativ të CJSC Tabunsky Elevator

Rezultatet e studimit të strukturave të menaxhimit të ndërmarrjes bëjnë të mundur vërtetimin e strukturës racionale të menaxhimit të Tabunsky Elevator CJSC.

Qëllimi i krijimit të strukturës së propozuar të menaxhimit të ndërmarrjes tonë është të sigurojë funksionim të suksesshëm në një ekonomi tregu. Ky qëllim mund të arrihet duke transformuar strukturat organizative të menaxhimit të ndërmarrjes, e cila konsiston në zbatimin e një sërë masash për të sjellë kushtet e funksionimit të aparatit të menaxhimit të ndërmarrjes në përputhje me modelin e zhvilluar.

Objektivat e strukturës së propozuar të menaxhimit të ndërmarrjes janë:

1. Reflektimi i qëllimeve dhe objektivave të organizatës, dhe, për rrjedhojë, të jetë në varësi të prodhimit dhe nevojave të tij.

2. Arritja e një ndarje optimale të punës ndërmjet organeve drejtuese dhe punonjësve individualë, duke siguruar natyrën krijuese të punës dhe ngarkesën normale të punës, si dhe specializimin e duhur.

Një tipar i modelit modern të strukturës së menaxhimit organizativ të propozuar në këtë punim është identifikimi i njësive strategjike të biznesit brenda organizatës dhe dhënia e strukturave individuale prodhuese dhe funksionale statusin e komplekseve të pavarura të prodhimit.

3. Formimi i një strukture drejtuese duhet të shoqërohet me përcaktimin e kompetencave dhe përgjegjësive të çdo punonjësi dhe organi drejtues, me vendosjen e një sistemi lidhjesh vertikale dhe horizontale ndërmjet tyre.

4. Ndërmjet funksioneve dhe përgjegjësive, nga njëra anë, dhe kompetencave e përgjegjësive, nga ana tjetër, është e nevojshme të ruhet konsistenca, shkelja e së cilës çon në mosfunksionim të sistemit të menaxhimit në tërësi.

5. Struktura organizative e menaxhimit është projektuar që të jetë adekuate me mjedisin socio-kulturor të organizatës, e cila ka një ndikim të rëndësishëm në vendimet në lidhje me nivelin e centralizimit dhe detajeve, shpërndarjen e pushteteve dhe përgjegjësive, shkallën e pavarësisë dhe fushëveprimin. të kontrollit të menaxherëve të mesëm.

Për të zhvilluar një program për reformimin e ndërmarrjes dhe administrimin e saj në të ardhmen, këshillohet, sipas mendimit tonë, krijimi i një këshilli të specializuar me sigurimin e kompetencave të nevojshme për të. Na duket se duhet të përfshijë drejtuesin e ndërmarrjes; drejtuesi i autoritetit financiar (kontabiliteti); specialistë kryesorë.

Drejtuesi i ndërmarrjes, së bashku me Këshillin e Specializuar dhe Autoritetin Financiar, bazuar në parashikimet për zhvillimin e tregut të produkteve të prodhuara, një vlerësim të rreziqeve të mundshme, një analizë të gjendjes financiare dhe ekonomike dhe efikasitetit të menaxhimit të ndërmarrjes, si. si dhe një analizë e pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes, zhvillon një strategji zhvillimi për ndërmarrjen, e cila, sipas mendimit tonë, duhet të përfshijë përcaktimin e parametrave të mëposhtëm:

Rajoni ose territori në të cilin drejtohen shitjet e produkteve, shkalla e diferencimit gjeografik të kësaj shitjeje;

Pjesa e tregut që pritet të jetë e zënë;

Grupi i konsumatorëve të cilëve u drejtohen shitjet e produkteve;

Strategjia bazë e çmimeve;

Lloji i strategjisë së ndërmarrjes (strategjia e konkurrencës, strategjia e zgjerimit të tregut, etj.);

Kualifikimet dhe përvoja praktike e personelit të nevojshëm për konkurrim të suksesshëm;

Mundësi bashkëpunimi me ndërmarrje dhe organizata të tjera.

Në përputhje me strategjinë e zgjedhur të sjelljes së ndërmarrjes në treg, përcaktohet një sistem i ndërlidhur, i cili, sipas mendimit tonë, duhet të përfshijë komponentët e mëposhtëm:

Politika e prodhimit, teknologjisë dhe inovacionit (minimizimi i kostove të prodhimit, sjellja e cilësisë së produktit në përputhje me kërkesat e konsumatorëve, krijimi i një sistemi optimal për ofrimin e shërbimeve të shërbimit, rritja e konkurrencës bazuar në përmirësimin e produkteve të prodhuara dhe teknologjisë aktuale të prodhimit, krijimi i produkteve dhe industrive thelbësisht të reja);

Politika e çmimeve (përcaktimi i çmimeve për produktet e kompanisë brenda kornizës së politikës së saj të menaxhimit të shitjeve për të arritur vëllimet më fitimprurëse të shitjeve, kostot mesatare të prodhimit dhe nivelin më të lartë të mundshëm të fitimit);

Politika financiare (analiza dhe planifikimi i flukseve monetare, zgjedhja e strategjisë për tërheqjen e burimeve të jashtme (kredi, forma e emetimit të rritjes së kapitalit), menaxhimi i të arkëtueshmeve dhe të pagueshmeve, zhvillimi i politikave kontabël dhe tatimore, kontrolli dhe menaxhimi i kostove);

Kombinimet e burimeve të ndryshme të financimit, tërheqja e fondeve të huazuara);

Politika e personelit (formimi i ideologjisë dhe parimeve të punës së personelit, planifikimi, tërheqja, përzgjedhja dhe lirimi i punëtorëve, organizimi i punës dhe menaxhimi i personelit, trajnimi dhe trajnimi i avancuar i punonjësve të ndërmarrjes, futja e një sistemi për stimulimin e aktiviteteve të tyre, zhvillimi i punës sociale. partneritet).

Në të njëjtën kohë, fusha e veprimtarisë së Këshillit të Specializuar mund të përfshijë:

Zhvillimi i një programi masash për uljen e kostove, uljen e intensitetit të energjisë dhe materialit të produkteve dhe certifikimin e tyre;

Zhvillimi i masave për të siguruar transparencën e gjendjes financiare të ndërmarrjes (bazuar në përmirësimin e kontabilitetit të menaxhimit, kalimin në standardet ndërkombëtare të kontabilitetit), si dhe masat për sigurimin e kontrollit mbi flukset financiare;

Siç tregon një analizë e literaturës, për ndërmarrjet e mëdha është racionale të formohen strukturat e mëposhtme prodhuese dhe funksionale (për ndërmarrjet e mesme dhe të vogla funksionet e tyre mund të kombinohen):

Ndryshimet e propozuara, sipas mendimit tonë, do të lejojnë zbatimin e parimeve të mëposhtme:

Sigurimi i reagimit fleksibël ndaj ndryshimeve të tregut;

Sigurimi i një niveli optimal të decentralizimit të vendimeve të menaxhimit;

Caktimi i çdo njësie strukturore të një ndërmarrjeje të organizimit dhe kryerjes së një funksioni specifik të kryer nga ndërmarrja dhe dyfishimi i kryerjes së të njëjtave funksione nga këto njësi është i papranueshëm;

Personifikimi i përgjegjësisë për organizimin dhe kryerjen e çdo funksioni të kryer nga ndërmarrja.

Propozohet të konsolidohen ndryshimet përkatëse gjatë krijimit të strukturës së propozuar të menaxhimit në tabelën e personelit dhe rregulloret për ndarjet strukturore të ndërmarrjes, që përmbajnë:

Aktivitetet kryesore të ndërmarrjes;

Funksionet themelore të menaxhimit të ndërmarrjes (organizimi i prodhimit, financa, ekonomia, kontabiliteti, personeli);

funksionet ndihmëse të ndërmarrjes;

Njësitë organizative të ndërmarrjes dhe funksionet që u ngarkohen për zbatimin e fushave të veprimtarisë së ndërmarrjes me përcaktimin e procedurës së punës për zbatimin e tyre (të drejtat, përgjegjësitë, afatet, stimujt dhe ndëshkimet);

Shpërndarja e njësive të pavarura (ndihmëse, shërbimi);

Përcaktimi i procedurës për monitorimin e përputhshmërisë së strukturës organizative me fushat e veprimtarisë së ndërmarrjes dhe personifikimin;

Përgjegjësia për kryerjen e funksionit të kontrollit të specifikuar.

konkluzioni

Në procesin e studimit të strukturës së menaxhimit të organizatës, u studiuan konceptet dhe parimet themelore të ndërtimit të strukturave të menaxhimit, llojet e strukturave të menaxhimit organizativ.

Bazuar në analizën e përmirësimit të strukturës së menaxhimit organizativ, të kryer duke përdorur shembullin e Tabunsky Elevator CJSC, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme.

Struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes është rendi i brendshëm, konsistenca dhe ndërveprimi i pjesëve individuale të një tërësie të vetme. Ai formohet nga dy komponentë të ndërlidhur: struktura e menaxhimit dhe struktura e prodhimit të ndërmarrjes.

Struktura e menaxhimit përkufizohet si një formë e shpërndarjes dhe koordinimit të aktiviteteve të menaxhimit në një ndërmarrje. Ai përfshin përbërjen e organeve drejtuese dhe përcakton natyrën e marrëdhënieve ndërmjet tyre. Strukturat e menaxhimit ndahen në dy grupe të mëdha - mekanike dhe organike.

Dokumente të ngjashme

Organizimi, parimet e ndërtimit dhe përmirësimi i strukturës organizative. Vlerësimi i strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes LLC "Lesopromyshlennaya Kompaniya". Zhvillimi i rekomandimeve për përmirësimin e strukturës së menaxhimit organizativ.

tezë, shtuar 21.10.2008


Diagnostifikimi i strukturës së menaxhimit të objektit në studim. Përzgjedhja e qasjeve teorike ndaj konceptit të menaxhimit të personelit. Zhvillimi i rekomandimeve për përmirësimin e strukturës së menaxhimit të personelit. Karakteristikat cilësore dhe sasiore të personelit.

tezë, shtuar 21.10.2008


Thelbi dhe koncepti i strukturës organizative. Metodat për hartimin e strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes. Analiza e strukturës organizative dhe drejtuese të Energotex CJSC. Analiza e punës së departamenteve funksionale dhe niveleve drejtuese.

puna e kursit, shtuar 27.03.2008


Strukturat organizative, funksionet, metodat dhe stilet e menaxhimit të një ndërmarrje mikpritëse. Analiza e strukturës organizative të kompleksit hotelier dhe restorant "Russian Yard". Zhvillimi i rekomandimeve për përmirësimin e menaxhimit në Grupin e Kompanive Ruse Dvorik.

tezë, shtuar 06/05/2011


Struktura e menaxhimit organizativ të një organizate: koncepti, parimet, tendencat. Karakteristikat e strukturës organizative të menaxhimit të Kompanisë së Ndërtimit "Garant-Povolzhye" LLC për sa i përket shërbimeve të ndërtimit. Elementet efektive të modeleve të vendeve të punës.

tezë, shtuar 20.06.2012


Koncepti i strukturës organizative të një organizate. Klasifikimi dhe karakteristikat e strukturave të menaxhimit organizativ burokratik dhe organik (përshtatës). Analiza e mekanizmit të formimit dhe zhvillimit të strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes.

puna e kursit, shtuar 24.12.2010


Thelbi i strukturës së menaxhimit. Llojet e strukturave drejtuese në kompleksin agroindustrial. Analiza e strukturës së menaxhimit organizativ, përputhja e saj me qëllimet dhe strategjia e zhvillimit të kooperativës. Vlerësimi i efektivitetit të strukturës ekzistuese të menaxhimit të SEC "Niva".

tezë, shtuar 14.08.2010


Aspektet teorike të menaxhimit të personelit në një organizatë moderne. Karakteristikat e aktiviteteve të Svyaznoy LLC. Zhvillimi i rekomandimeve për përmirësimin e strukturës ekzistuese të menaxhimit, stimujt e personelit dhe optimizimin e punës së personelit.

tezë, shtuar 13.10.2011


Thelbi dhe përbërësit kryesorë të strukturës së menaxhimit të organizatës në fazën aktuale. Karakteristikat e ndërtimit të strukturës organizative të OJSC "Fabrika e Thurjes Rostov", vlerësimi i saj. Masat për përmirësimin e strukturës së menaxhimit të ndërmarrjes.

tezë, shtuar 08/05/2010


Qasjet ndaj konceptit të "strukturës së menaxhimit organizativ", qasjet dhe kërkesat për zbatimin e tij në kushte moderne. Gjendja juridike dhe financiare e Warehouse Service LLC, masa për përmirësimin e strukturës organizative, efektivitetin e tyre.

1. Teoria e krijimit të strukturave organizative për menaxhimin e ndërmarrjes

1.1. Karakteristikat e strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes

1.2. Llojet e strukturave të menaxhimit organizativ, avantazhet dhe disavantazhet e tyre

1.3. Bazat e hartimit të strukturës organizative të një ndërmarrje

2. Karakteristikat organizative dhe ekonomike të ndërmarrjes ZAO “Nortos”

2.1. Struktura organizative e ndërmarrjes CJSC Nortos

2.2. Analiza ekonomike e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të SHA "Nortos"

3. Përmirësimi i strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjeve të CJSC Nortos

3.1. Bazat e modelimit të strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes në kushte moderne

3.2. Zhvillimi i strukturës drejtuese organizative të SHA Nortos

konkluzioni

Lista e burimeve dhe literaturës së përdorur

PREZANTIMI

Kalimi i Federatës Ruse në një sistem të ri ekonomik gjatë periudhës së ndryshimeve ekonomike sociale dhe kalimi në përdorimin e marrëdhënieve të tregut shoqërohet me një forcimin e rolit të sektorit të prodhimit të ekonomisë në proceset ekonomike të territoreve. Disa forma dhe metoda të menaxhimit ekonomik po zëvendësohen nga të tjera. Proceset e zhvillimit të formave të reja organizative të veprimtarisë ekonomike janë duke u zhvilluar.

Duke pasur parasysh ndryshimet e shpejta në shijet, teknologjinë dhe gjendjen e konkurrencës, ndërmarrjet nuk mund të mbështeten vetëm në metodat ekzistuese të menaxhimit; ato do të duhet të kërkojnë mënyra të reja të menaxhimit dhe strukturave të menaxhimit të ndërmarrjeve industriale.

Rritja e efikasitetit të një ndërmarrje përcaktohet kryesisht nga organizimi i sistemit të menaxhimit, i cili varet nga struktura e qartë e ndërmarrjes dhe aktivitetet e të gjithë elementëve të saj në drejtim të qëllimit të zgjedhur.

Një analizë e gjendjes së sistemeve të menaxhimit të ndërmarrjeve tregon se shumë probleme që lindin gjatë funksionimit të tyre gjenerohen nga struktura të papërsosura, të cilat, nga ana tjetër, janë pasojë e metodave të papërsosura për hartimin e tyre. Ekonomia e tregut, së bashku me kërkesat e fazës moderne të zhvillimit të prodhimit, formulon kushte të reja për strukturën organizative të ndërmarrjes në aspektin e fleksibilitetit, dinamizmit dhe përputhshmërisë me kushtet aktuale të tregut.

Nevoja për të përmirësuar strukturën e menaxhimit në fazën aktuale përcaktohet nga shumë faktorë. Kjo përfshin optimizimin e numrit të stafit drejtues dhe funksioneve të tij; zbatimi i sistemeve të automatizuara të kontrollit dhe zhvillimi i sistemeve të vendimmarrjes.

Në mënyrë të thjeshtuar, struktura e menaxhimit përfaqësohet si organizimi i saj nga divizione të veçanta me marrëdhëniet e tyre, të cilat përcaktohen nga qëllimet e vendosura për kompaninë dhe divizionet e saj dhe shpërndarja e funksioneve ndërmjet tyre. Struktura organizative parashikon shpërndarjen e funksioneve dhe kompetencave vendimmarrëse midis punonjësve të menaxhimit përgjegjës për aktivitetet e divizioneve strukturore të organizatës.

Problemi i përmirësimit të strukturës së menaxhimit përfshin qartësimin e funksioneve të departamenteve, përcaktimin e të drejtave dhe përgjegjësive të menaxherit dhe punonjësit, eliminimin e shumëfazeve, dyfishimit të funksioneve dhe rrjedhave të informacionit. Detyra kryesore këtu është përmirësimi i efikasitetit të menaxhimit.

Struktura organizative, në mënyrë ideale, sheh, para së gjithash, vendosjen e marrëdhënieve të qarta midis divizioneve individuale të kompanisë, shpërndarjen e të drejtave dhe përgjegjësive midis tyre. Ai zbaton kërkesa të ndryshme për përmirësimin e sistemeve të menaxhimit, të shprehura në parime të caktuara. Nga këto pozicione, struktura menaxheriale mund të konsiderohet si një formë e ndarjes dhe bashkëpunimit të aktiviteteve menaxheriale brenda të cilave zhvillohet procesi i menaxhimit.

Në kushtet moderne, suksesi i një ndërmarrje përcaktohet, para së gjithash, nga organizimi racional i prodhimit, ulja e kostos, zhvillimi, d.m.th. ndikimi i menaxhmentit në faktorët e brendshëm të prodhimit. Problemi i fleksibilitetit dhe përshtatshmërisë ndaj ndryshimeve të vazhdueshme në mjedisin e jashtëm është i pari. Këto janë, para së gjithash, organizata që lidhen me një ndërmarrje të caktuar për shkak të qëllimeve dhe objektivave që ajo përmbush. Këtu përfshihen faktorët dhe kushtet sociale që, pa pasur ndikim të drejtpërdrejtë në aktivitetet operacionale të ndërmarrjes, paracaktojnë vendimet e saj të rëndësishme strategjike. Rëndësia e faktorëve mjedisorë rritet ndjeshëm për shkak të kompleksitetit në rritje të të gjithë sistemit të marrëdhënieve shoqërore.

Aktualisht, për shkak të nivelit të lartë të dinamikës së jetës politike dhe ekonomike të shoqërisë sonë, lindin çështjet e ristrukturimit adaptiv dhe efektiv të sistemeve të menaxhimit të organizatave të niveleve dhe klasave të ndryshme, pavarësisht nga shkalla dhe kompleksiteti teknologjik i aktiviteteve të tyre. me urgjencë të veçantë. Për shumë organizata, ristrukturimi në kohë i sistemit të menaxhimit në përgjithësi bëhet një çështje e "jetës" së tyre. Nga ky këndvështrim, njohja e parimeve dhe metodave për vlerësimin e efektivitetit të sistemeve të menaxhimit është një kërkesë e nevojshme për strukturën e aktiviteteve profesionale të punonjësve të menaxhimit.

Prandaj, tema e tezës është e rëndësishme.

Objekti i studimit është Shoqëria Aksionare e Mbyllur (SH.A.) “Nortos” - ndërmarrje për prodhimin e produkteve gjysëm të gatshme të bukës.

Lënda e studimit është struktura organizative e menaxhimit.

Qëllimi i tezësështë vlerësimi i mënyrave për të përmirësuar strukturën organizative të menaxhimit të ndërmarrjes.

Për të arritur këtë qëllim, u identifikuan detyrat e mëposhtme:

1. Zbuloni thelbin e strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes, merrni parasysh llojet e saj, identifikoni avantazhet dhe disavantazhet, si dhe merrni parasysh çështjet kryesore të hartimit të strukturave organizative.

2. Jepni një përshkrim të përgjithshëm të ndërmarrjes në studim, llogaritni efektivitetin e sistemit të menaxhimit, analizoni burimet e punës, si dhe gjendjen financiare të ndërmarrjes.

3. Konsideroni mënyra të mundshme për të përmirësuar strukturën e menaxhimit dhe vlerësoni efektivitetin e strukturës së propozuar të menaxhimit në ndërmarrjen në studim.

Baza teorike dhe metodologjike e hulumtimit ishin punimet e shkencëtarëve vendas dhe të huaj në fushën e menaxhimit, dizajnit organizativ dhe ekonomisë.

Metodat e kërkimit shkencor të përdorur në përgatitjen e tezës janë si më poshtë: analiza e sistemit; metoda e vëzhgimit; analiza tradicionale ose klasike e dokumenteve; metoda grafike dhe analiza financiare e aktiviteteve të organizatës.

Shumë vëmendje i kushtohet problemeve organizative në tekstet shkollore nga autorë vendas, për shembull: në tekstin shkollor të redaktuar nga S.V. Rogozhina, T.V. Rogozhina "Teoria e Organizatës", si dhe në tekstin "Menaxhimi i Organizatës" botuar nga A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva dhe N.A. Salomatin, i cili përfshin materiale të reja që pasqyrojnë rezultatet e kërkimeve më të fundit shkencore në fushën e menaxhimit, si dhe përvojën e përdorimit të tyre praktik në organizata.

Në tekstin shkollor Mishin V.M. “Kërkimi i sistemeve të kontrollit” ofron një përshkrim të sistemeve të kontrollit si objekte të kërkimit. Janë marrë në konsideratë bazat e metodologjisë, metodologjisë dhe praktikës së hulumtimit të tyre, duke përfshirë qasjet dhe dispozitat metodologjike bazë, parimet, metodat, çështjet e planifikimit, organizimit, metodologjisë dhe praktikës së kryerjes së hulumtimeve mbi sistemet e menaxhimit; Vëmendje i kushtohet zgjidhjes së problemeve kërkimore në një numër nënsistemesh të sistemeve të kontrollit.

Bazat e analizës ekonomike, gjendja financiare dhe rezultatet financiare të ndërmarrjes pasqyrohen në veprat e një numri autorësh, përfshirë I.V. Afonin “Menaxhimi i zhvillimit të ndërmarrjes: Menaxhimi strategjik, inovacioni, investimet, çmimet”, A.S. Pelikh "Ekonomia e një ndërmarrje (firmë)", G.V. Savitskaya "Teoria e analizës së aktivitetit ekonomik", L.E. Romanova "Analiza e aktivitetit ekonomik", Y. Brigham "Menaxhimi financiar", A.P. Gradov "Strategjia ekonomike e një kompanie" dhe një sërë të tjerash.

Struktura dhe qëllimi i projektit të diplomës u përcaktuan duke marrë parasysh qëllimin dhe objektivat e kërkimit. Puna përbëhet nga një hyrje, tre kapituj, një përfundim, një listë referencash dhe një shtojcë.

Hyrja diskuton rëndësinë e temës së zgjedhur, përcakton qëllimet dhe objektivat e kërkimit, përcakton metodat e kërkimit dhe gjithashtu ofron një pasqyrë të shkurtër të burimeve dhe literaturës.

Kapitulli i parë shqyrton bazat teorike të strukturave organizative për menaxhimin e ndërmarrjes. Këtu përcaktohet thelbi i strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes, merren parasysh llojet e strukturave të menaxhimit organizativ, avantazhet dhe disavantazhet e tyre dhe studiohen parimet e hartimit të strukturave organizative.

Në kapitullin e dytë jepen karakteristikat organizative dhe ekonomike të ndërmarrjes ZAO Nortos dhe bëhet një analizë ekonomike e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes.

Kapitulli i tretë i kushtohet përmirësimit të strukturës së menaxhimit organizativ të ndërmarrjes ZAO Nortos; propozohet një vlerësim i efektivitetit të propozimeve për të përmirësuar strukturën e menaxhimit.

Si përfundim, nxirren përfundimet kryesore të bazuara në rezultatet e studimit.

1. THEMELE TEORIKE TË STRUKTURAVE ORGANIZATIVE TË MENAXHIMIT TË NDËRMARRJES

1.1. Thelbi i strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes

Efikasiteti i një ndërmarrjeje varet shumë nga forma organizative e zgjedhur për ta menaxhuar atë. Prandaj, struktura organizative e menaxhimit duhet të korrespondojë me objektin specifik të menaxhimit (ndërmarrjen), qëllimet dhe kushtet e tij.

Struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes është rendi i brendshëm, konsistenca dhe ndërveprimi i pjesëve individuale të një tërësie të vetme. Formohet nga dy komponentë të ndërlidhur:

1) strukturat drejtuese;

2) struktura e prodhimit të ndërmarrjes.

Së pari, formohet struktura e prodhimit, dhe më pas, si derivat i saj, ndërtohet struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes.

Struktura e prodhimit të një ndërmarrje përcaktohet nga përbërja e divizioneve kryesore të prodhimit të ndërmarrjes dhe nga natyra e marrëdhënies së tyre.

Struktura e menaxhimit përkufizohet si një formë e shpërndarjes dhe koordinimit të aktiviteteve të menaxhimit në një ndërmarrje. Ai përfshin përbërjen e organeve drejtuese dhe përcakton natyrën e marrëdhënieve ndërmjet tyre.

Kabushkin N.I. e përkufizon strukturën e menaxhimit si "një grup i renditur elementësh të ndërlidhur që janë në marrëdhënie të qëndrueshme me njëri-tjetrin, duke siguruar funksionimin e tyre si një tërësi e vetme".

Menaxhimi i një strukture nënkupton shpërndarjen optimale të qëllimeve dhe detyrave midis punonjësve të organizatës. Komponentët e strukturës së menaxhimit organizativ janë përbërja, korrelacioni, vendndodhja dhe ndërlidhja e nënsistemeve individuale të organizatës.

Në strukturën e menaxhimit të një organizate dallohen këto elemente: njësitë (departamentet), nivelet (fazat) e menaxhimit dhe të komunikimit.

Nivelet e menaxhimit përfshijnë punonjësit individualë (drejtorin e përgjithshëm, zëvendësit e tij), shërbimet dhe pjesët e tjera të aparatit drejtues, d.m.th. hallka e menaxhimit është një njësi strukturore e pavarur (departament, byro, sektor) që kryen një funksion të caktuar menaxhimi, një pjesë të tij, ose një grup funksionesh të ndryshme, dhe marrëdhënia ndërmjet tyre mbahet përmes lidhjeve që zakonisht ndahen në horizontale dhe vertikale.

Lidhjet horizontale janë të natyrës së koordinimit dhe janë, si rregull, të një niveli. Lidhjet vertikale janë lidhje vartësie dhe nevoja për to lind kur menaxhimi është hierarkik, d.m.th. me nivele të shumta të menaxhimit. Përveç kësaj, lidhjet në strukturën e menaxhimit mund të jenë lineare dhe funksionale në natyrë. Lidhjet lineare pasqyrojnë lëvizjen e vendimeve të menaxhmentit dhe informacionit ndërmjet të ashtuquajturve menaxherët e linjës, d.m.th. personat që janë plotësisht përgjegjës për veprimtaritë e organizatës ose të ndarjeve strukturore të saj. Lidhjet funksionale zhvillohen përgjatë rrjedhës së informacionit dhe vendimeve të menaxhimit për funksione të caktuara të menaxhimit.

Një nivel menaxhimi është uniteti i lidhjeve në një nivel të caktuar në hierarkinë e menaxhimit (menaxhimi i një ndërmarrje, punëtori, siti, etj.).

Në teorinë dhe praktikën e menaxhimit një vend të rëndësishëm zë i ashtuquajturi hapësirë ​​e kontrollit, d.m.th. numri kufizues i objekteve që mund të menaxhohen në mënyrë efektive ose, siç quhet ndryshe, norma e kontrollueshmërisë – numri i punonjësve në varësi të një drejtuesi të linjës, në të cilin intensiteti i përgjithshëm i punës i funksioneve të kryera prej tij i afrohet standardit (8 orë në ditë, 40 orë në javë, etj.), dhe efikasiteti i punës menaxheriale plotëson kërkesat e organizata.

Gama mesatare e kontrollit është 7-10. Në nivelet më të larta të menaxhimit është 4-5, dhe në nivelet më të ulëta, kur kryeni punë të thjeshta, mund të arrijë 20-30 dhe madje shumë më tepër.

Një gamë e ngushtë kontrolli çon në faktin se menaxheri ka mundësinë të mbajë kontakte të vazhdueshme me vartësit, të shkëmbejë informacionin e nevojshëm me ta dhe t'i menaxhojë më mirë; në të njëjtën kohë, ekziston rreziku që ai të ndërhyjë në mënyrë të panevojshme në punët e tyre dhe të kufizojë lirinë e sjelljes. Me një shtrirje të gjerë kontrolli, një menaxher mund të jetë i mbingarkuar me koordinimin e punës së përditshme të vartësve dhe të humbasë vëmendjen e objektivave strategjikë.

Struktura specifike e menaxhimit ndikohet nga disa grupe faktorësh:

– shkalla dhe struktura e vetë organizatës . E para përcakton nëse struktura e menaxhimit do të jetë "e lartë" ose "e sheshtë", dhe e dyta specifikon llojin e saj - funksional, ndarës, etj.;

– faktorët teknologjikë. Në kushtet e automatizimit të përgjithshëm, në të cilin nuk kërkohet prania e vazhdueshme e një personi, struktura e menaxhimit mund të jetë shumë më e thjeshtë ;

– faktorët ekonomikë. Për shembull, duke grupuar aktivitete të ngjashme në një njësi të vetme të menaxhuar nga një organ i vetëm menaxhues në vend të disa të mëparshmeve, kostot shoqëruese mund të reduktohen ndjeshëm;

– Faktori njerëzor lidhet me strukturën sociale të personelit dhe marrëdhëniet ndërmjet njerëzve. Kështu, nëse organizata nuk ka njerëz të mjaftueshëm me nivelin e duhur të arsimit dhe kualifikimeve, një përpjekje për të krijuar një njësi apo pozicion të caktuar nuk ka gjasa të jetë e suksesshme, edhe nëse nevoja për ta është e padyshimtë;

– faktorët natyrorë – gjeografikë ose natyrorë-klimatikë. Për shembull, shpërndarja territoriale e njësive, izolimi i tyre nga drejtimi qendror, natyra ekstreme e kushteve të punës, etj.;

– Struktura drejtuese e një pjese të një organizate përcaktohet kryesisht nga vendi që zë kjo pjesë dhe nga natyra e aktiviteteve të saj. Struktura e menaxhimit të njësive prodhuese do të jetë krejtësisht e ndryshme nga ajo e njësive shkencore dhe ato të vendosura në "katet" e sipërme do të jenë të ndryshme nga ato në ato të poshtme.

1.2. Llojet e strukturave të menaxhimit organizativ,

avantazhet dhe disavantazhet e tyre

Strukturat e menaxhimit ndahen në dy grupe të mëdha - mekanike dhe organike, karakteristikat krahasuese të të cilave janë paraqitur në tabelën 1.

Tabela 1

Karakteristikat krahasuese të llojeve mekanike dhe organike të strukturave

Strukturat e menaxhimit mekanik (burokratike)	Strukturat organike të menaxhimit
Struktura bazohet në
Hierarki e përcaktuar qartë	Asnjë hierarki
Lloji manual
Monocentrike, konstante	Policentrike, ndryshim i drejtimit në bazë të situatës
Lloji mbizotërues i lidhjeve
Vertikale	Horizontale
Formalizimi i marrëdhënieve
Përgjegjësitë dhe të drejtat e përcaktuara qartë	Ndryshimi i sistemit të normave dhe vlerave
Organizata e Punës
Ndarja e rreptë e funksioneve	Caktimi i përkohshëm i funksioneve prapa grupeve
Marrja e rezultatit të dëshiruar bazohet në
Racionalizimi i strukturës së projektuar të menaxhimit	Iniciativa dhe vetëorganizimi i personelit

Kështu, shohim se strukturat organizative dhe menaxheriale mekanike (burokratike) ose të ngurta janë joaktive, të qëndrueshme, sistemi i planifikimit dhe kontrollit është rreptësisht hierarkik dhe vendimet merren nga drejtuesit e lartë. Këto janë struktura të centralizuara. Strukturat e decentralizuara janë më fleksibël dhe ndryshojnë me shpejtësi. Ato quhen organike, adaptive.

Mekanistike (burokratike) lloji i strukturave të menaxhimit ka shumë varietete : lineare; funksionale; lineare-funksionale; stafi i linjës; divizionale, e cila nga ana e saj ndahet: sipas produktit; nga konsumatori; sipas rajonit.

Linear strukturën. Ky është historikisht lloji i parë dhe më i thjeshtë i strukturës. Struktura lineare organizative lejon që vetëm marrëdhënia “udhëheqje-vartësi” të zbatohet në sistemin e menaxhimit (Fig. 1).

Oriz. 1. Struktura lineare e menaxhimit

Në një strukturë lineare, menaxheri kryen të gjitha funksionet e menaxhimit të departamentit. Kjo strukturë krijon kushte reale për unitetin e komandës, siguron unitetin e komandës në sistemin e menaxhimit dhe fokuson menaxherët kryesisht në zgjidhjen e problemeve operacionale. Pra, parimi mbizotërues i ndërtimit të një strukture lineare është hierarkia vertikale, duke siguruar thjeshtësinë dhe qartësinë e vartësisë.

Në të njëjtën kohë, ka disa vështirësi këtu. Çdo menaxher në një strukturë lineare duhet të jetë një specialist shumë i kualifikuar me njohuri të gjithanshme të nevojshme për të kryer një sërë punësh të menaxhimit të prodhimit. Në kushtet e nivelit modern të zhvillimit të forcave prodhuese, shkallës së prodhimit dhe pajisjeve të larta teknike, kjo detyrë po bëhet gjithnjë e më e vështirë: numri i niveleve të hierarkisë së menaxhimit, numri i njësive vartëse dhe në të njëjtën kohë të ndryshmet e tyre. orientimet funksionale po rriten. Në kushte të tilla, një strukturë lineare në formën e saj të pastër nuk mund të përdoret, megjithatë, si një mënyrë për të zbatuar parimin e unitetit të komandës dhe marrëdhënies "udhëheqje - vartësi" është një element i detyrueshëm i të gjitha llojeve të strukturave. Menaxhimi linear ndërtohet në bazë të strukturës së prodhimit të ndërmarrjes dhe përdoret për të menaxhuar organizatën në tërësi (ndërmarrje - punëtori - seksion), si dhe ndarjet e saj (menaxheri i dyqanit - menaxher seksioni - kryepunëtor).

Marrëdhënia “administrim-vartësi” ndërtohet mbi bazën e një strukture lineare dhe në njësitë drejtuese (përgjegjës departamenti – shef byro – shef sektori – drejtues grupi).

Avantazhet e një strukture lineare:

·një sistem i qartë i lidhjeve të ndërsjella ndërmjet funksioneve dhe departamenteve;

· një sistem i qartë i unitetit të komandës - një menaxher përqendron në duart e tij menaxhimin e të gjithë grupit të proceseve që kanë një qëllim të përbashkët;

·përgjegjësia e shprehur qartë;

· Përgjigja e shpejtë e departamenteve ekzekutive ndaj udhëzimeve të drejtpërdrejta nga eprorët.

Disavantazhet e një strukture lineare:

·mungesa e lidhjeve që kanë të bëjnë me çështjet e planifikimit strategjik; në punën e menaxherëve pothuajse në të gjitha nivelet, problemet operacionale (“qarkullimi”) mbizotërojnë mbi ato strategjike;

· një tendencë për burokraci dhe zhvendosje të përgjegjësisë gjatë zgjidhjes së problemeve që kërkojnë pjesëmarrjen e disa departamenteve;

· fleksibilitet dhe përshtatshmëri e ulët ndaj situatave në ndryshim;

· kriteret për efektivitetin dhe cilësinë e punës së departamenteve dhe organizatës në tërësi janë të ndryshme;

· tendenca për të zyrtarizuar vlerësimin e efektivitetit dhe cilësisë së punës së departamenteve zakonisht çon në shfaqjen e një atmosfere frike dhe përçarjeje;

· një numër i madh i “niveleve të menaxhimit” ndërmjet punëtorëve që prodhojnë produkte dhe vendimmarrësit;

· Mbingarkesa e menaxherëve të nivelit të lartë;

·Rritja e varësisë së performancës së organizatës nga kualifikimet, cilësitë personale dhe të biznesit të menaxherëve të lartë.

Përfundim: në kushte moderne, disavantazhet e strukturës tejkalojnë avantazhet e saj. Kjo strukturë është pak e përputhshme me filozofinë moderne të cilësisë.

Struktura funksionale. Kjo strukturë u shfaq si rezultat i ndarjes së punës menaxheriale sipas parimit të specializimit të saj funksional (Fig. 2).

Oriz. 2. Struktura funksionale e menaxhimit

Me këtë strukturë, menaxhimi kryhet nga e gjithë ndërmarrja në tërësi dhe për secilin funksion veç e veç. Për të kryer çdo funksion në sistem, krijohet një njësi e veçantë, aktivitetet e së cilës synojnë zgjidhjen e një game specifike të detyrave të saj. Kështu, struktura funksionale krijon kushte për përmirësimin e kualifikimeve profesionale të stafit drejtues. Sidoqoftë, një skemë e tillë menaxhimi çon në faktin se për çdo nivel drejtues dalin në pah interesat e tij specifike, të cilat ndonjëherë mund të jenë në dëm të interesave të ndërmarrjes në tërësi.

Përparësitëstruktura funksionale: mundësia e përdorimit të specialistëve me përvojë në punë; përgatitja e vendimeve kompetente të menaxhmentit; zvogëlimi i nevojës për specialistë të përgjithshëm; duke i liruar menaxherët e linjës nga zgjidhja e disa çështjeve specifike.

Të metatstruktura funksionale: centralizimi i tepruar; gërshetimi i varësive funksionale; komplikime të marrëdhënieve; vartësia e shumëfishtë, d.m.th. shkelje e parimit të unitetit të komandës.

Përfundim: këshillohet të përdoret struktura funksionale e një organizate në ato organizata që prodhojnë një gamë relativisht të kufizuar produktesh, operojnë në kushte të qëndrueshme të jashtme dhe kërkojnë zgjidhjen e detyrave standarde të menaxhimit për të siguruar funksionimin e tyre.

Struktura lineare-funksionale. Struktura organizative më e zakonshme bazohet në një kombinim të marrëdhënieve lineare dhe funksionale në organizatë (Fig. 3).

Menaxhimi i linjës Menaxhimi funksional

Oriz. 3. Struktura drejtuese lineare-funksionale

Struktura e menaxhimit linear-funksional siguron një ndarje të tillë të punës menaxheriale në të cilën njësitë e menaxhimit linear kryejnë menaxhimin dhe koordinimin e përgjithshëm, ndërsa njësitë funksionale ofrojnë konsultime dhe zhvillojnë çështje specifike.

Avantazhet e linearestruktura funksionale:

· efektiv në zgjidhjen e detyrave dhe funksioneve tipike;

· ndarjen e aktiviteteve të njësive lineare dhe funksionale duke forcuar koordinimin e funksionimit të tyre në procesin e menaxhimit.

Disavantazhet e linearestruktura funksionale:

· i kushtohet pak vëmendje kushteve të brendshme dhe të jashtme të aktivitetit që ndryshojnë vazhdimisht;

· rreziku i shpërndarjes joracionale të flukseve të informacionit;

· rreziku i përçarjes së njësive funksionale dhe rritjes së punës për koordinimin e aktiviteteve të tyre;

· çdo lidhje është e interesuar për të arritur qëllimin e vet të ngushtë, dhe jo qëllimin e përgjithshëm të kompanisë.

Përfundim: përvoja në përdorimin e strukturave lineare-funksionale ka treguar se ato janë më efektive aty ku aparati i menaxhimit kryen detyra dhe funksione rutinë, të përsëritura shpesh dhe rrallë në ndryshim. Mund të përdoret për të ndërtuar çdo organizatë të mesme.

Struktura linjë-staf. Selia është një strukturë këshilluese e vendosur nën kokë. E veçanta e kësaj strukture drejtuese, e paraqitur në Figurën 4, është shpërndarja e të gjitha ose shumicës së njësive funksionale në selinë e tyre drejtuese.

Avantazhet e linearestruktura e selisë:

· përgatitje më themelore të vendimeve të menaxhmentit;

· çlirimi i drejtuesve të linjës nga funksionet ndihmëse në procesin e menaxhimit;

· aftësia për të tërhequr konsulentë dhe ekspertë në fusha të caktuara.

Oriz. 4. Struktura organizative lineare-stafore e menaxhimit

Disavantazhet e linearestruktura e selisë:

· me një rritje të vëllimit të aktiviteteve funksionale dhe me zgjerimin e shkallës së menaxhimit, selitë mund të zhvillohen në një strukturë paralele dhe, në këtë mënyrë, ekziston rreziku i humbjes së lidhjeve të nevojshme midis blloqeve funksionale dhe lineare në sistemin e menaxhimit. ;

· Mungesa e lidhjeve horizontale ndërmjet selisë;

· përgjegjësi e pamjaftueshme e qartë, pasi ata që përgatitin vendimin nuk marrin pjesë në zbatimin e tij;

· Shumica e vendimeve duhet të merren nga një person - menaxheri i lartë;

· vendimmarrje e ngadaltë.

Struktura e divizionit . Strukturat e menaxhimit të divizionit (departamentit) (nga fjala angleze division - departament, divizion i një kompanie) janë lloji më i avancuar i strukturave organizative të një lloji hierarkik dhe madje ndonjëherë konsiderohen si një kryqëzim midis strukturave burokratike (mekanike) dhe adaptive.

Një departament (divizion) është një njësi organizative mall-tregu që ka njësitë e nevojshme funksionale brenda saj. Departamentit i jepet përgjegjësia për prodhimin dhe tregtimin e produkteve të caktuara dhe gjenerimin e fitimeve, si rezultat i të cilave personeli drejtues i nivelit të sipërm të kompanisë lirohet për të zgjidhur problemet strategjike. Niveli operacional i menaxhimit, i përqendruar në prodhimin e një produkti specifik ose në zbatimin e aktiviteteve në një territor të caktuar, u nda përfundimisht nga niveli strategjik, përgjegjës për rritjen dhe zhvillimin e kompanisë në tërësi. Si rregull, menaxhmenti i lartë i kompanisë nuk ka më shumë se 4-6 njësi funksionale të centralizuara. Organi më i lartë drejtues i kompanisë rezervon të drejtën për të ushtruar kontroll të rreptë mbi çështjet e përgjithshme të korporatës të strategjisë së zhvillimit, kërkimit dhe zhvillimit, financave, investimeve dhe të ngjashme. Për rrjedhojë, strukturat divizionare karakterizohen nga një kombinim i planifikimit strategjik të centralizuar në nivelet e larta të menaxhimit dhe aktiviteteve të decentralizuara të departamenteve, në nivelin e të cilave kryhet menaxhimi operacional dhe që janë përgjegjës për gjenerimin e fitimeve.

Qasja e ndarjes siguron një lidhje më të ngushtë midis prodhimit dhe konsumatorëve, duke përshpejtuar ndjeshëm reagimin e tij ndaj ndryshimeve që ndodhin në mjedisin e jashtëm.

Strukturimi i një kompanie në departamente (divizione) kryhet, si rregull, sipas një prej tre parimeve: sipas produktit - duke marrë parasysh karakteristikat e produkteve ose shërbimeve të ofruara, në varësi të fokusit në një konsumator specifik; dhe sipas rajonit - në varësi të territoreve të shërbyera. Në këtë drejtim, dallohen tre lloje të strukturave ndarëse:

1) strukturat divizioni-prodhuese;

2) strukturat organizative të orientuara nga konsumatori;

3) strukturat divizioni-rajonale.

Me një strukturë produkti të ndarë, autoriteti për të menaxhuar prodhimin dhe shitjet e çdo produkti ose shërbimi i transferohet një menaxheri, i cili është përgjegjës për këtë lloj produkti (Fig. 5.). Drejtuesit e shërbimeve funksionale (prodhimi, furnizimi, teknika, kontabiliteti, marketingu etj.) duhet t'i raportojnë menaxherit për këtë produkt.

Kompanitë me këtë strukturë janë në gjendje t'i përgjigjen më shpejt ndryshimeve në konkurrencë, teknologji dhe kërkesë të klientit. Aktivitetet për prodhimin e një lloji të caktuar produkti janë nën udhëheqjen e një personi, koordinimi i punës është përmirësuar.

Një disavantazh i mundshëm i strukturës së produktit është një rritje e kostove për shkak të dyfishimit të të njëjtave lloje të punës për lloje të ndryshme produktesh. Çdo departament produkti ka ndarjet e veta funksionale.

Oriz. 5. Struktura e ndarjes së produktit

Kur krijohen struktura organizative të orientuara nga klientët, departamentet grupohen rreth grupeve specifike të klientëve. Qëllimi i një strukture të tillë organizative është të kënaqë nevojat e klientëve të veçantë, si dhe të një kompanie që i shërben vetëm një grupi prej tyre.

Nëse aktivitetet e kompanisë janë të shtrira në disa rajone në të cilat kërkohet përdorimi i strategjive të ndryshme, atëherë këshillohet që të formohet një strukturë menaxhimi divizioni mbi baza territoriale, domethënë të përdoret një strukturë divizioni-rajonale (Fig. 6). Të gjitha aktivitetet e shoqërisë në një rajon të caktuar në këtë rast duhet t'i nënshtrohen menaxherit përkatës, i cili për këtë i përgjigjet organit më të lartë drejtues të kompanisë. Struktura divizioni-rajonale lehtëson zgjidhjen e problemeve që lidhen me zakonet lokale, veçoritë e legjislacionit dhe mjedisin social-ekonomik të rajonit. Ndarja territoriale krijon kushte për trajnimin e personelit drejtues të departamenteve (divizioneve) drejtpërdrejt në terren.

Oriz. 6. Struktura e ndarjes rajonale

Përparësitë e një strukture ndarëse:

· siguron drejtimin e ndërmarrjeve multidisiplinare me një numër të përgjithshëm punonjësish të rendit të qindra mijërave dhe divizione të largëta gjeografikisht;

· siguron fleksibilitet më të madh dhe përgjigje më të shpejtë ndaj ndryshimeve në mjedisin e ndërmarrjes në krahasim me atë linear;

· kur zgjerojnë kufijtë e pavarësisë së departamenteve, ato bëhen "qendra fitimi", duke punuar në mënyrë aktive për të përmirësuar efikasitetin dhe cilësinë e prodhimit;

· lidhje më e ngushtë ndërmjet prodhimit dhe konsumatorëve.

Disavantazhet e strukturës së ndarjes:

· një numër i madh "katesh" të vertikalës së menaxhimit; ndërmjet punëtorëve dhe menaxherit të prodhimit të një njësie - 3 ose më shumë nivele të menaxhimit, ndërmjet punëtorëve dhe menaxhimit të kompanisë - 5 ose më shumë;

·ndarja e strukturave të selive të departamenteve nga selitë e shoqërisë;

· Lidhjet kryesore janë vertikale, kështu që mangësitë e zakonshme për strukturat hierarkike mbeten - burokracia, menaxherët e mbingarkuar, ndërveprimi i dobët gjatë zgjidhjes së çështjeve që lidhen me departamentet, etj.

· dyfishim i funksioneve në “kate” të ndryshme dhe, si rrjedhojë, kosto shumë të larta për mirëmbajtjen e strukturës drejtuese;

· Departamentet, si rregull, mbajnë një strukturë lineare me të gjitha disavantazhet e saj.

Përfundim: avantazhet e strukturave të ndarjes tejkalojnë disavantazhet e tyre vetëm gjatë periudhave të ekzistencës mjaft të qëndrueshme; në një mjedis të paqëndrueshëm, ata rrezikojnë të përsërisin fatin e dinosaurëve. Me këtë strukturë, është e mundur të zbatohen shumica e ideve të filozofisë moderne të cilësisë.

Lloji organik i strukturave organizative përfshin strukturat e menaxhimit të projekteve dhe matricave të organizatave.

Strukturat e projektit në një kompani, si rregull, ato përdoren kur ekziston nevoja për të zhvilluar dhe zbatuar projekte organizative të një natyre komplekse, duke mbuluar, nga njëra anë, zgjidhjen e një game të gjerë çështjesh të specializuara teknike, ekonomike, sociale dhe të tjera. , dhe, nga ana tjetër, aktivitetet e ndarjeve të ndryshme funksionale dhe lineare. Struktura e menaxhimit të projektit kuptohet si një strukturë e përkohshme e krijuar për të zgjidhur një problem specifik kompleks (zhvillimi i projektit dhe zbatimi i tij). Kuptimi i strukturës së menaxhimit të projektit është të mbledhë në një ekip punonjësit më të kualifikuar të profesioneve të ndryshme për të zbatuar në kohë një projekt kompleks me një nivel të caktuar cilësie dhe në kuadrin e burimeve materiale, financiare dhe të punës të ndara për këtë qëllim.

Struktura e menaxhimit të projektit përfshin sigurimin e menaxhimit të centralizuar të të gjithë ecurisë së punës për çdo projekt madhor.

Ekzistojnë disa lloje të strukturave të projektit. Një nga varietetet e tyre janë të ashtuquajturat struktura të pastra ose të konsoliduara të menaxhimit të projektit, të cilat nënkuptojnë formimin e një njësie të veçantë - një ekip projekti që punon në baza të përkohshme. Një grup i përkohshëm specialistësh është në thelb një kopje e zvogëluar e strukturës funksionale të përhershme të një kompanie të caktuar (Fig. 7).

Oriz. 7. Një nga varietetet e strukturave të menaxhimit të projektit

Vërtetë, në praktikë, këto ekipe të projektit rrallë pasqyrohen në diagramet formale të strukturave të menaxhimit organizativ. Grupet e përkohshme përfshijnë specialistët e nevojshëm: inxhinierët, kontabilistët, menaxherët e prodhimit, studiuesit dhe specialistët e menaxhimit. Menaxherit të projektit i është dhënë autoriteti i projektit (fuqi e plotë dhe të drejta kontrolli brenda një projekti specifik). Menaxheri është përgjegjës për të gjitha aktivitetet që nga fillimi deri në përfundimin e plotë të projektit ose të ndonjë pjese të tij. Funksionet e tij përfshijnë përcaktimin e konceptit dhe qëllimeve të menaxhimit të projektit, formimin e një strukture projekti, shpërndarjen e detyrave midis specialistëve, planifikimin dhe organizimin e ekzekutimit të punës dhe koordinimin e veprimeve të interpretuesve. Të gjithë anëtarët e ekipit dhe të gjitha burimet e ndara për këtë qëllim janë plotësisht në varësi të tij. Autoriteti i projektit i menaxherit të projektit përfshin përgjegjësinë për planifikimin e projektit, për hartimin e një plani dhe progresin e punës, për shpenzimin e burimeve të alokuara, përfshirë stimujt materiale për punëtorët. Pas përfundimit të punës në projekt, struktura shpërbëhet dhe stafi kalon në një strukturë të re projekti ose kthehet në pozicionin e tij të përhershëm (në rastin e punës me kontratë, ata japin dorëheqjen).

Strukturat thjesht të projektimit, si rregull, përdoren për të zgjidhur disa probleme veçanërisht në shkallë të gjerë. Në rastin e projekteve më të vogla, kostot e dyfishimit të shërbimeve ekzistuese në kompani në strukturën e menaxhimit të projektit bëhen irracionale. Në projekte të tilla relativisht të vogla, menaxheri i projektit mund të veprojë si konsulent për menaxhmentin e lartë të firmës. Ose dikush nga ekipi i lartë i menaxhimit të kompanisë koordinon zbatimin e projektit brenda kornizës së strukturës së zakonshme lineare-funksionale.

Përfitimet e një strukture të menaxhimit të projektit:

· fleksibilitet i lartë;

· reduktim i numrit të personelit drejtues në krahasim me strukturat hierarkike.

Disavantazhet e strukturës së menaxhimit të projektit:

· Kërkesa shumë të larta për kualifikimet, cilësitë personale dhe të biznesit të menaxherit të projektit, i cili duhet jo vetëm të menaxhojë të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit, por edhe të marrë parasysh vendin e projektit në rrjetin e projekteve të kompanisë;

· fragmentimi i burimeve ndërmjet projekteve;

· kompleksiteti i ndërveprimit të një numri të madh projektesh në kompani;

· ndërlikimi i procesit të zhvillimit të organizatës në tërësi.

Përfundimi: Përfitimet janë më të mëdha se të metat në bizneset me një numër të vogël projektesh të njëkohshme. Mundësitë e zbatimit të parimeve të filozofisë moderne të cilësisë përcaktohen nga forma e menaxhimit të projektit.

Struktura e matricës supozon praninë e disa grupeve të projektit (Fig. 8). Struktura drejtuese bazohet në parimin e vartësisë së dyfishtë.

Oriz. 8. Struktura e matricës

Me këtë strukturë krijohet një ndarje e të drejtave midis menaxherëve që drejtojnë departamentet dhe menaxherëve që mbikëqyrin zbatimin e një projekti dhe detyra më e rëndësishme e menaxhmentit të lartë të kompanisë në këto kushte bëhet ruajtja e një ekuilibri midis dy alternativave organizative.

Në lidhje me sa më sipër, një tipar dallues i strukturës organizative të menaxhimit të tipit matricë është se punonjësit kanë njëkohësisht dy menaxherë me të drejta të barabarta. Nga njëra anë, ekzekutuesi raporton tek drejtuesi i menjëhershëm i shërbimit funksional, i cili është i pajisur me kompetencat e nevojshme të projektit për të kryer procesin e menaxhimit në përputhje me afatet e planifikuara, burimet e alokuara dhe cilësinë e kërkuar. Shfaqet një sistem i nënshtrimit të dyfishtë, i bazuar në një kombinim të dy parimeve - funksional dhe dizajn (produkt).

Struktura e matricës më së shpeshti paraqet imponimin e një strukture projekti në një strukturë menaxheriale funksionale lineare që është e përhershme për një kompani të caktuar. Ndonjëherë ky lloj strukture formohet si rezultat i një modifikimi gradual të strukturës së ndarjes; mund të jetë rezultat i mbivendosjes së një strukture funksionale në një ndarje. Qasja e saj është produkt ose funksional. Formohet një lloj strukture e dyfishtë (matricë), e cila është një organizatë grilë e ndërtuar mbi parimin e nënshtrimit të dyfishtë të interpretuesve.

Parimi themelor në qasjen e matricës për ndërtimin e strukturave të menaxhimit organizativ nuk është përmirësimi i strukturave të menaxhimit organizativ, por përmirësimi i ndërveprimit të tyre për të zbatuar një projekt të caktuar ose për të zgjidhur në mënyrë efektive një problem të caktuar.

Kjo kërkesë plotësohet këtu për faktin se në strukturën e matricës, paralelisht me ndarjet funksionale dhe lineare, krijohen organe speciale (grupe projekti) për zgjidhjen e problemeve specifike të prodhimit. Këto grupe projektesh formohen nga specialistë të departamenteve të vendosura në nivele të ndryshme të hierarkisë së menaxhimit. Kështu, parimi kryesor i formimit të një strukture matrice është një rrjet i zhvilluar i lidhjeve horizontale, kryqëzimet e shumta të të cilave me hierarkinë vertikale formohen përmes ndërveprimit të menaxherëve të projektit me drejtuesit e departamenteve funksionale dhe lineare.

Avantazhet e një strukture matrice:

· orientim më i mirë ndaj qëllimeve dhe kërkesave të projektit (ose programit);

· Menaxhimi i vazhdueshëm më efikas, aftësia për të reduktuar kostot dhe për të rritur efikasitetin e përdorimit të burimeve;

· përdorim më fleksibël dhe efikas i personelit të organizatës, njohuri dhe kompetencë të veçantë të punonjësve;

· autonomia relative e grupeve të projektit ose komiteteve të programit kontribuon në zhvillimin e aftësive vendimmarrëse, kulturës së menaxhimit dhe aftësive profesionale midis punonjësve;

· përmirësimi i kontrollit mbi detyrat individuale të një projekti ose programi të synuar;

· çdo punë formalizohet në mënyrë organizative, caktohet një person - "pronari" i procesit, i cili shërben si qendër e përqendrimit të të gjitha çështjeve që lidhen me projektin ose programin e synuar;

· Koha e përgjigjes ndaj nevojave të një projekti ose programi zvogëlohet, pasi janë krijuar komunikimet horizontale dhe një qendër e vetme vendimmarrëse.

Disavantazhet e strukturave të matricës:

· Vështirësia për të vendosur përgjegjësi të qartë për punën sipas udhëzimeve të njësisë dhe udhëzimeve të projektit ose programit (pasojë e nënshtrimit të dyfishtë);

· nevoja për monitorim të vazhdueshëm të raportit të burimeve të alokuara për departamentet dhe programet ose projektet;

· Kërkesa të larta për kualifikime, cilësi personale dhe afariste të punonjësve që punojnë në grup, nevoja për trajnimin e tyre;

· situata konflikti të shpeshta ndërmjet drejtuesve të departamenteve dhe projekteve ose programeve;

· Mundësia e shkeljes së rregullave dhe standardeve të miratuara në departamentet funksionale për shkak të izolimit të punonjësve që marrin pjesë në një projekt ose program nga departamentet e tyre.

Përfundim: futja e një strukture matrice ka një efekt të mirë në organizatat me një nivel mjaft të lartë të kulturës së korporatës dhe kualifikimeve të punonjësve, përndryshe çorganizimi i menaxhmentit është i mundur. E pranueshme për korporatat e mëdha transnacionale.

1.3. Projektimi i strukturave organizative

Rregullat themelore për krijimin e një strukture të menaxhimit organizativ janë:

1) struktura organizative duhet të jetë jashtëzakonisht e thjeshtë; sa më e thjeshtë të jetë, aq më e lehtë është për të kuptuar stafin;

2) diagrami i strukturës organizative duhet të jetë i dukshëm;

3) çdo punonjës duhet të ketë një përshkrim të punës;

4) kanalet e informacionit duhet të sigurojnë transferimin e informacionit si në drejtimin përpara (transferimi i vendimeve të menaxhimit) ashtu edhe në drejtim të kundërt (kontrolli i ekzekutimit);

5) linjat e vartësisë dhe përgjegjësisë duhet të jenë të qarta, duhet të shmanget vartësia e dyfishtë;

6) koordinimi i të gjitha aktiviteteve kryhet nga menaxhmenti i lartë në nivelin e nënkryetarëve të organizatës;

7) vendimet përfundimtare, globale merren në nivelin e menaxherëve të kompanisë, duke marrë parasysh mundësitë dhe perspektivat për zhvillimin e saj;

8) funksionet e menaxhimit të linjës dhe njësive funksionale duhet të diferencohen.

Zbatimi i këtyre rregullave do të na lejojë të hartojmë strukturën më efektive të menaxhimit të organizatës.

Procesi i projektimit të strukturës organizative përbëhet nga tre faza kryesore, të paraqitura në Figurën 9.

Oriz. 9. Fazat kryesore të hartimit të një strukture organizative

Faza e parë është analiza e strukturave organizative. Analiza e strukturës aktuale të menaxhimit synon të përcaktojë se në çfarë mase ajo i plotëson kërkesat për organizatën, d.m.th. sa racionale është kjo strukturë nga pikëpamja e kritereve të përcaktuara të vlerësimit që karakterizojnë cilësinë e saj. Kriteret e vlerësimit përfshijnë faktorët e mëposhtëm:

· Parimet e menaxhimit – marrëdhënia ndërmjet centralizimit dhe decentralizimit;

· Aparatet e menaxhimit - rigrupimi i departamenteve, ndryshimi i marrëdhënieve ndërmjet tyre, shpërndarja e kompetencave dhe përgjegjësive, etj.;

· Funksionet e menaxhimit - forcimi i planifikimit strategjik, forcimi i kontrollit mbi cilësinë e produktit, ndryshimi i qasjeve ndaj motivimit të punës, etj.;

· ekonomike – ndryshimi i procesit teknologjik, thellimi i bashkëpunimit ndërkompani etj.

Si rezultat i analizës, mund të identifikohen pengesat në aktivitetet e organizatës.

Faza e dytë është hartimi i strukturave organizative. Të gjitha modelet për hartimin e një strukture të menaxhimit organizativ, në varësi të kombinimeve të metodave të përdorura në to, mund të kombinohen me kusht në katër grupe:

1. Metoda e analogjive përfshin përdorimin e përvojës në dizajnimin e strukturave të menaxhimit në organizata të ngjashme;

2. Metoda e ekspertimit bazohet në studimin e propozimeve nga specialistë ekspertë;

3. Strukturimi i qëllimeve përfshin zhvillimin e një sistemi qëllimesh të ndjekura nga organizata dhe kombinimin e tij pasues me strukturën që zhvillohet. Struktura organizative është ndërtuar mbi bazën e një qasjeje sistemore.

4. Modelimi organizativ na lejon të formulojmë qartë kriteret për vlerësimin e shkallës së racionalitetit të vendimeve organizative. Thelbi i tij është të zhvillojë përshkrime të formalizuara matematikore, grafike ose kompjuterike të shpërndarjes së kompetencave dhe përgjegjësive në organizatë.

Në procesin e hartimit të strukturës së menaxhimit të një organizate, zakonisht zgjidhen detyrat e mëposhtme:

· përcaktimi i llojit të strukturës drejtuese;

· Sqarimi i përbërjes dhe numrit të ndarjeve sipas niveleve drejtuese;

· numrin e personelit administrativ dhe menaxherial;

· natyrën e vartësisë ndërmjet njësive organizative;

· llogaritja e kostove për mirëmbajtjen e aparatit të menaxhimit.

Strukturat organizative duhet të plotësojnë kërkesat e mëposhtme:

· optimaliteti – vendosja e lidhjeve racionale ndërmjet lidhjeve dhe niveleve të kontrollit në të gjitha nivelet me numrin më të vogël të niveleve të kontrollit;

· efikasitet. Thelbi i kësaj kërkese është që gjatë periudhës nga marrja e vendimit deri në ekzekutimin e tij, të mos kenë kohë të ndodhin ndryshime negative të pakthyeshme në sistemin e menaxhuar, gjatë të cilit zbatimi i vendimeve të marra nuk është më i nevojshëm;

· besueshmëria. Struktura e aparatit të kontrollit duhet të garantojë besueshmërinë e transmetimit të informacionit, të parandalojë shtrembërimin e komandave të kontrollit dhe të dhënave të tjera të transmetuara dhe të sigurojë komunikim të pandërprerë në sistemin e kontrollit;

· përfitimi. Detyra është të sigurohet që efekti i dëshiruar i menaxhimit të arrihet me kosto minimale për aparatin e menaxhimit;

· fleksibilitet, d.m.th. aftësia për të ndryshuar në përputhje me ndryshimet në mjedisin e jashtëm;

· stabiliteti i strukturës drejtuese, d.m.th. pandryshueshmëria e vetive të tij themelore nën ndikime të ndryshme të jashtme dhe integriteti i funksionimit të sistemit të kontrollit dhe elementeve të tij.

Faza e tretë është vlerësimi i efektivitetit të strukturave organizative.

konkluzionet

Efikasiteti i një ndërmarrjeje varet shumë nga forma organizative e zgjedhur për ta menaxhuar atë. Prandaj, struktura organizative e menaxhimit duhet të korrespondojë me objektin specifik të menaxhimit (ndërmarrjen), qëllimet dhe kushtet e tij. Struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes është rendi i brendshëm, konsistenca dhe ndërveprimi i pjesëve individuale të një tërësie të vetme.

Strukturat e menaxhimit ndahen në dy grupe të mëdha - mekanike dhe organike. Strukturat organizative dhe menaxhuese mekanike (burokratike) ose të ngurta janë joaktive, të qëndrueshme, sistemi i planifikimit dhe kontrollit është rreptësisht hierarkik dhe vendimet merren nga menaxhmenti i lartë. Këto janë struktura të centralizuara. Strukturat e decentralizuara janë më fleksibël dhe ndryshojnë me shpejtësi. Ato quhen organike, adaptive.

Rregullat themelore për krijimin e një strukture të menaxhimit organizativ janë: struktura organizative duhet të jetë jashtëzakonisht e thjeshtë, sa më e thjeshtë të jetë aq më e lehtë është për personelin për t'u kuptuar; diagrami i strukturës organizative duhet të jetë i dukshëm; çdo punonjës duhet të ketë një përshkrim të punës; kanalet e informacionit duhet të sigurojnë transferimin e informacionit si në drejtimin përpara (transferimi i vendimeve të menaxhimit) ashtu edhe në drejtim të kundërt (kontrolli i ekzekutimit); linjat e vartësisë dhe përgjegjësisë duhet të jenë të qarta, nënshtrimi i dyfishtë duhet të shmanget; koordinimi i të gjitha aktiviteteve kryhet nga menaxhmenti i lartë në nivelin e nënkryetarëve të organizatës; vendimet përfundimtare, globale merren në nivelin e menaxherëve të kompanisë, duke marrë parasysh aftësitë dhe perspektivat e zhvillimit të saj; duhet të diferencohen funksionet e menaxhimit të linjës dhe njësive funksionale.

2. KARAKTERISTIKAT ORGANIZATIVE DHE EKONOMIKE

SHA "Nortos"

2.1. Struktura organizative e ndërmarrjes CJSC Nortos

Shoqëria aksionare e mbyllur "Nortos" u regjistrua nga Dhoma e Regjistrimit të Moskës më 26 gusht 1997, me nr. regjistrimi 067359.

Emri i plotë zyrtar i kompanisë në Rusisht është Shoqëria Aksionare e Mbyllur "Nortos".

CJSC Nortos, sipas legjislacionit rus, është një person juridik i vendosur në Pushkino, Zeleny Prospekt, 20.

Fabrika e Makaronave Pushkin, pasardhësi ligjor i së cilës është SHA Nortos, u krijua në vitin 1960. Që atëherë, produktet e saj janë të njohura jo vetëm për banorët e rajonit të Moskës, por edhe për rajonet fqinje. Sot është një nga ndërmarrjet e qëndrueshme dhe me rritje të shpejtë të industrisë ushqimore në rajonin e Moskës.

Në vitin 1944, një fabrikë e përpunimit të ushqimit të qytetit u organizua në Pushkino për të prodhuar karamel me fruta dhe manaferra, pije joalkoolike, nenexhik dhe bukë xhenxhefili me xham. Në vitin 1960, mbi bazën e saj u krijua një fabrikë makaronash dhe buke. Në vitin 1964, duke marrë parasysh rritjen e vëllimeve të prodhimit, kompanisë iu ndanë fonde për riparimin e ambienteve dhe pajisjeve. Pas rikonstruksionit, fabrika fillon të përmbushë dhe tejkalojë planet për të gjithë treguesit tekniko-ekonomikë nga viti në vit. Gama është zgjeruar, cilësia e produkteve është përmirësuar dhe fabrika ka zotëruar prodhimin e shkopinjve krokantë të misrit.

Në verën e vitit 1972, u vendos që të kryhej një riparim i madh i fabrikës - puna nuk ishte e lehtë për shkak të furnizimit të dobët të materialeve. E megjithatë, gjatë këtyre tre viteve, ndërtesa e fabrikës u rindërtua praktikisht; përveç kësaj, pajisjet e presimit u zëvendësuan, u instaluan dy njësi tharjeje për makarona me tub të gjatë, një tharëse PKS-20 për kone, e pajisur me një transportues pneumatik për ushqim. produkte gjysëm të gatshme në rripat e tharjes. Bunkerët e instaluar të ruajtjes bënë të mundur kalimin në modalitetin e funksionimit me dy ndërrime. Jo vetëm kushtet e punës, por edhe kushtet e jetesës u përmirësuan: u pajisën dushet, dhomat e zhveshjes, dhomat e pushimit dhe një mensë për punëtorët.

Kështu, në janar të vitit 1997, kompania Nortos hodhi në treg një linjë nga kompania zvicerane Buller me një kapacitet 750 kg/orë, e cila filloi të prodhonte produkte që nuk ishin inferiore në cilësi dhe paraqitje ndaj produkteve italiane të furrës dhe makaronave. Lansimi i linjës së dytë të importit u bë në mars 2002. Kështu, pajisjet moderne kanë zëvendësuar pajisjet shtëpiake të vjetruara nga prodhimi. Në të njëjtën kohë, në vitin 1997, filloi zhvillimi i një prodhimi të ri për prodhimin e produkteve të furrës dhe ëmbëlsirave nga brumërat.

Në vitin 2003, fabrika priti një seminar gjithë-rus të furrtarëve, i cili u ndoq nga përfaqësues të 18 rajoneve të vendit, si dhe specialistë nga Bjellorusia dhe Belgjika. Belgët përfaqësonin kompaninë Puratos: Mjeshtri i klasës ndërkombëtare Raymond Dom demonstroi pjekje nga pasta të fryra, duke përfshirë përdorimin e ngrirjes në temperaturë të ulët. Demonstrimi i procesit teknologjik u zhvillua në pajisjet e Fabrikës së Makaronave Pushkin dhe specialistët e Penza morën vlerësime të larta për punën e tyre.

Përvoja e grumbulluar mbi 40 vjet aktivitet, një mekanizëm prodhimi që funksionon mirë dhe profesionalizmi i menaxherëve dhe specialistëve sigurojnë sukses të qëndrueshëm për markën e re Nortos.

Të gjitha detyrat aktuale dhe të ardhshme zbatohen në ndërmarrje nga një sistem i përshtatshëm menaxhimi (Fig. 10).Pasi analizuar strukturën organizative të Nortos CJSC, mund të themi se ajo është lineare-funksionale.

PËRPARËSITË:

1. Ka përshtatshmëri të qëllimit dhe funksioneve të strukturave drejtuese me qëllimet dhe strategjinë e organizatës;

2. Ndjeshmëria e strukturës ndaj ndryshimeve në kushtet e jashtme dhe aftësia për të përpunuar dhe shpërndarë flukse intensive informacioni;

3. Ushtrohet kontroll i rreptë mbi ecurinë e ekzekutimit të vendimeve të menaxhmentit dhe rezultatet e tyre;

4. Kompetencat e deleguara: çdo punonjës, brenda kompetencës së tij, ka të drejtë të marrë vendime të pavarura dhe të mbajë përgjegjësi të plotë për to;

5. Kualifikimet e drejtuesve dhe të punonjësve korrespondojnë me gamën e përgjegjësive të tyre funksionale;

6. Një sistem i qartë i lidhjeve të ndërsjella;

7. Përgjegjësia e shprehur qartë;

8. Shpejtësia e reagimit në përgjigje të porosive direkte.

Oriz. 10. Struktura drejtuese organizative e SHA Nortos

TË DËZIMET:

1. Mungesa e lidhjeve për planifikimin dhe përgatitjen e vendimeve;

2. Mungesa e departamentit të kontrollit të cilësisë

3. Tendenca ndaj burokracisë gjatë zgjidhjes së çështjeve ndërmjet departamenteve;

4. Mbingarkesa e menaxherëve të nivelit të lartë - shefave të departamenteve dhe divizioneve.

Në strukturën e menaxhimit, përgjegjësia për vendimet e marra (administrimi) formulohet në formën e një ose një gamë tjetër përgjegjësie për çdo pozicion. Të gjithë zyrtarët e dinë se çfarë pune duhet të kryejnë brenda një game të caktuar përgjegjësie, brenda së cilës secili prej tyre vepron në mënyrë të pavarur dhe është personalisht përgjegjës për rezultatet.

Në Fig. 10 nuk merren parasysh të gjitha ndarjet, kjo për faktin se CJSC Nortos ka mjaft dyqane prodhimi të përfshira drejtpërdrejt në procesin teknologjik.

Baza e kësaj strukture të menaxhimit linear-funksional është organizimi linear. Menaxherët e linjës kanë të drejtë të menaxhojnë vetëm aktivitetet e prodhimit dhe të mbajnë përgjegjësi të plotë për rezultatet e arritura. Për të ofruar ndihmë të kualifikuar për menaxherët e linjës, ekzistojnë ndarje funksionale në strukturën organizative. Detyra e tyre përfshin përgatitjen e vendimeve të menaxhimit dhe ofrimin e këshillave profesionale për menaxherët e linjës.

Si rezultat, lloji linear i organizatës siguron një fokus të qartë të synuar në zgjidhjen e problemeve të prodhimit. Baza funksionale e organizatës bën të mundur zgjidhjen e problemeve komplekse të menaxhimit, siguron efektivitetin e menaxhimit për shkak të specializimit të tij dhe rritjes së kualifikimeve profesionale të punonjësve të menaxhimit. Një avantazh i rëndësishëm i strukturës së konsideruar të Nortos CJSC është shkathtësia e tij dhe aftësia për t'u përshtatur shpejt me ndryshimet e jashtme.

Karakteristikat e përgjithshme të Nortos CJSC mund të paraqiten në Tabelën 2.

tabela 2

Karakteristikat e përgjithshme të organizatës

Treguesit kryesorë financiarë dhe ekonomikë të CJSC Nortos për vitet 2006-2007. janë paraqitur në tabelën 3.

Tabela 3

Rezultatet financiare të CJSC Nortos në 2006-2007

Në vitin 20067, krahasuar me vitin 2006, të ardhurat nga shitja e mallrave u rritën me 5,110 mijë rubla. Kostoja e mallrave u rrit me 2,660 mijë rubla. Ndryshimi i të ardhurave dhe kostos na lejoi të marrim një fitim nga shitja e mallrave në shumën prej 20,670 mijë rubla, që është 2,070 mijë rubla më shumë se në 2006. Pjesa e kostos së shitjeve në vitin 2007 u ul me 4% dhe arriti në 69.1%.

Në procesin e analizës së fitimit, është e nevojshme të përcaktohen faktorët që ndikojnë në ndryshimin e fitimit në vitin raportues në krahasim me atë të mëparshëm.

Faktorët kryesorë që ndikojnë në fitimin nga shitja e mallrave përfshijnë: të ardhurat nga shitja e mallrave dhe kostot e shpërndarjes.

1. Le të llogarisim ndikimin e ndryshimeve në të ardhurat në fitimin nga shitjet (ΔPvyr):

ΔP(exp) = (72310 – 67200) x 27,7= 1414,4 mijë rubla.

Kështu, një rritje në të ardhurat nga shitjet me 5,110 mijë rubla çoi në një rritje të fitimit në shumën prej 1,414.4 mijë rubla.

2. Le të llogarisim ndikimin e ndryshimeve në kosto në fitim:

ΔP(Us/s) = (69,1 - 65,1) x 72310= 1447,9 mijë rubla.

Një rritje në nivelin e kostove të shpërndarjes me 4% çoi në një ulje të fitimit me 1447.9 mijë rubla.

Kështu, rritja e të ardhurave nga shitja e mallrave ndikoi pozitivisht në fitimin nga shitjet. Rritja e kostove rezultoi në ulje të fitimeve.

Aktiviteti ekonomik i një organizate fillon me investimin e fondeve, rrjedh përmes lëvizjes së këtyre fondeve dhe përfundon me rezultate që kanë vlerë monetare. Një nga detyrat kryesore të analizës financiare është të përcaktojë strukturën optimale të pasurisë dhe burimet e formimit të saj, si dhe strukturën optimale të rezultateve financiare të organizatës. Kur vlerësoni gjendjen tuaj financiare, duhet të mbani mend se besueshmëria e rezultateve varet nga cilësia e bazës së informacionit. Përbërja dhe struktura e aktiveve në bilancin e SHA Nortos është paraqitur në tabelë. 4

Tabela 4

Përbërja dhe struktura e aktiveve në bilancin e CJSC Nortos

në 2006-2007

Llojet e aseteve					Ndrysho, (+,-)
	shuma, mijëra rubla		shuma, mijëra rubla		shuma, mijëra rubla
1. Asetet e imobilizuara duke përfshirë:
aktivet jo-materiale
mjetet fikse
investime financiare afatgjata
2. Pajisjet celulare duke përfshirë:
Llogaritë e arkëtueshme
Paratë e gatshme
Monedha e bilancit

Siç mund të shihet nga tabela. 4, shuma totale e aseteve në 2007 në krahasim me 2006 u rrit me 2820 mijë rubla. Kjo rritje është nxitur nga rritja e aseteve të lëvizshme. Pesha e tyre në strukturën e aktiveve u rrit me 2.88% dhe arriti në 55.85%. Ndikimi më i madh në rritjen e këtij treguesi u shkaktua nga rritja e peshës së inventarëve me 2.44% dhe parave të gatshme me 0.14%, e cila lidhet kryesisht me një rritje të vëllimeve të shitjeve të Nortos CJSC.

Rënie ka pësuar edhe pjesa e aktiveve të pamobilizuara, duke përfshirë aktivet fikse (1.49%), aktivet jo-materiale (0.79%) dhe investimet financiare afatgjata (0.59%). Kështu, në vitin 2007, krahasuar me vitin 2006, rritja e aktiveve të SHA Nortos në tërësi mund të vlerësohet pozitivisht. Më pas, do të shqyrtojmë strukturën e burimeve të burimeve financiare të CJSC Nortos (Tabela 5).

Tabela 5

Struktura e burimeve të burimeve financiare të SHA Nortos

në 2006-2007

Llojet e detyrimeve					Ndrysho, (+,-)
	shuma, mijëra rubla		shuma, mijëra rubla		shuma, mijëra rubla
1. Fondet e veta
1.1. Kapitali i autorizuar
1.2. Kapital shtesë
1.3. Kapitali rezervë
1.4. Fondet sociale
1.5. Fitimet e pashpërndara të vitit raportues
2. Fondet e huazuara
2.1. detyra afatgjata
2.2.Detyrimet afatshkurtra
3. Fondet e mbledhura
3.1. Llogaritë e pagueshme ndaj furnitorëve
3.2. Stafi

3.3. Fondet jashtë buxhetit
3.4. Buxheti
3.5. Kreditorë të tjerë
3.6. Borxhi ndaj themeluesve
Monedha e bilancit

Burimet e burimeve financiare të Nortos CJSC në fund të vitit 2007 përfaqësoheshin me 59.9% të fondeve të veta, që është 2.41% më pak se në vitin 2006. Rënia e peshës së mjeteve të veta në valutën e bilancit shpjegohet me një rritje të ndjeshme (3,47%) të fondeve të marra hua dhe në përbërjen e tyre të llogarive të pagueshme ndaj furnitorëve (3,47%).

Edhe pse pjesa e fondeve të veta u zvogëlua në fund të vitit 2007, ajo është ende shumë e rëndësishme dhe tregon pozicionin e qëndrueshëm të organizatës.

Bazuar në llogaritjet e kryera, është e mundur të vlerësohet stabiliteti financiar i Nortos CJSC, për të përcaktuar koeficientët që karakterizojnë stabilitetin financiar (Tabela 6).

Tabela 6

CJSC Nortos në 2006–2007

Koeficienti i autonomisë karakterizon pavarësinë financiare të organizatës nga fondet e huazuara. Në vitin 2007, krahasuar me vitin 2006, koeficienti i autonomisë u ul me 0,02 pikë dhe arriti në 0,6. Ky fakt tregon për varësinë në rritje të kompanisë nga burimet e jashtme të financimit.

Raporti i stabilitetit financiar është raporti i kapitalit dhe fondeve të marra hua. Teprica e fondeve të veta mbi fondet e marra hua tregon një diferencë të mjaftueshme të stabilitetit financiar dhe pavarësisë së CJSC Nortos nga financimi i jashtëm.

Në fund të vitit 2007, treguesi i levës financiare ishte 0.63. Nëse vlera e treguesit tejkalon 1, organizata do të humbasë në përputhje me rrethanat autonominë dhe stabilitetin financiar. Kështu, një rënie (rritje) e treguesve është një faktor negativ dhe organizata duhet të parandalojë një ulje (rritje) të këtyre treguesve në të ardhmen. Aktualisht, CJSC Nortos ka një diferencë të konsiderueshme të stabilitetit financiar. Kriteri kryesor për vlerësimin e stabilitetit financiar të një organizate është sigurimi i kapitalit të vet qarkullues (Tabela 7).

Tabela 7

Lëvizja e kapitalit të vet qarkullues të SHA Nortos

në 2006-2007, mijëra rubla.

Treguesit			Ndrysho, (+,-)
1. Kapitali i autorizuar
2. Kapitali shtesë
3. Kapitali rezervë
4. Fondet sociale
5. Fitimet e pashpërndara
Burimet totale të fondeve të veta
Subjekt i përjashtimit:
1. Asetet jomateriale
2. Mjetet fikse
3. Investimet financiare afatgjata
Kapitali i vet qarkullues

Siç mund të shihet nga tabela. 7, fondet e veta të Nortos CJSC në 2007 u rritën me 622.6 mijë rubla. ose 10.6%. Kjo rritje konfirmon stabilitetin financiar të organizatës për momentin. Në këtë fazë të analizës, është e rëndësishme të llogaritet pjesa e kapitalit të vet qarkullues në inventarët e mallrave (Tabela 8).

Tabela 8

Kapitali i vet qarkullues i CJSC Nortos në vitet 2006-2007

Treguesit				Ndrysho, (+,-)
1. Inventarët në bilanc
2. Llogaritë e pagueshme ndaj furnitorëve
3. Fondet e veta në rezerva (1+2)
4. Pjesa e mjeteve të veta

Të paktën 50% e fondeve të veta investohen në rezerva. Për CJSC Nortos kjo shifër është dukshëm më e lartë – 151.12%. Në krahasim me vitin 2006 është rritur me 3.09%, duke konfirmuar faktin e një stabiliteti të mjaftueshëm financiar. Bazuar në llogaritjet e kryera, mund të konkludojmë se të gjitha rezervat e Nortos CJSC sigurohen plotësisht nga kapitali i tij qarkullues dhe organizata nuk varet nga kreditorët e jashtëm.

Faza tjetër e vlerësimit është një analizë e aktivitetit të biznesit (Tabela 9)

Tabela 9

Treguesit e aktivitetit afarist të sh.a. Nortos në vitet 2006-2007

Llogaritjet e treguesve të aktivitetit të biznesit të sh.a. Nortos tregojnë një rritje të aktivitetit të biznesit, ndonëse e parëndësishme.

Tabela 10

Zërat e shpenzimeve të CJSC Nortos në 2006-2007 (mijë rubla)

Shpenzimet			Ndryshimi
1. Pagat bazë të punonjësve, gjithsej
duke përfshirë
pagat e punonjësve të menaxhimit
pagat e personelit të shërbimit
2. Paga shtesë për punonjësit
3. Kostot e ruajtjes, mirëmbajtjes dhe shitjes së produkteve, gjithsej
4. Kostot e përgjithshme të prodhimit, gjithsej
5. Shpenzime të përgjithshme, gjithsej
Kostoja totale

Kostoja në 2007 arriti në 46,440 mijë rubla, që është 2,660 mijë rubla ose 106.1% më shumë se në 2006. Ritmet më të larta të rritjes së kostove vërehen te zëri paga shtesë, ku përfshihen stimujt materiale për punonjësit, shpenzimet për orët jashtë orarit, në festa, pagesa shtesë për ngjarjet e korporatave, etj. Normat e rritjes për këtë artikull arritën në 120%.

Të dhënat në Tabelën 10 tregojnë se kostot e ndërmarrjes janë rritur për të gjithë elementët e kostos, përveç kostove të mbajtjes dhe shitjes së menaxhimit.

Kështu, mund të konkludojmë se ritmi më i lartë i rritjes së shpenzimeve të ndërmarrjeve ka ndodhur për shkak të rritjes së fondit të pagave të punonjësve. Fondi i pagave është një nga burimet kryesore të kostove për një ndërmarrje. Rritja e saj duhet të lidhet me normën e rritjes së produktivitetit të punës. Më pas, ne do të llogarisim treguesit e kostos relative.

Le të llogarisim devijimin relativ të kostos në 2007.

+-∆ C/Raporti = - 0,92%*72310 = - 669,1 mijë rubla.

Devijimi relativ i kostos është 669.1 mijë rubla. Le të llogarisim treguesin e efektivitetit të kostos (Zo).

Zo 2006 = 67200 / 43780 = 1,53 rubla.

Zo 2007 = 72310 / 46440 = 1,55 rubla.

Le të përcaktojmë ndryshimin në kosto-efektivitetin, (Zo)

Zo = 1,55 – 1,53 = +0,02

Për një rubla shpenzimesh në vitin 2006, kompania mori 1.53 rubla të ardhura; në vitin 2007, kjo shifër u përmirësua dhe për një rubla shpenzimesh kishte 1.55 rubla të ardhura.

Kështu, efikasiteti i përdorimit të burimeve në organizatë u rrit në vitin 2007 në krahasim me vitin 2006, gjë që është një faktor pozitiv që karakterizon aktivitetet në fushën e formimit të kostos.

Treguesi i parë i përgjithshëm është % rënia relative (-), rritja (+) në kosto.

Es, % = (46400 / 67200: 43780 / 72310 - 1) = -1,4%

Megjithë rritjen e normës së rritjes së kostos në 2007 në krahasim me 2006 me 6.1%, ulja relative e kostos ishte 1.4%, e cila siguron një ulje të kostove për rubla të produkteve dhe i lejon kompanisë të lëshojë fonde shtesë në qarkullim.

Treguesi tjetër i përgjithshëm është rritja e rentabilitetit të produktit në përqindje.

Le ta llogarisim.

+-∆R = (((72310 - 43780) / 43780) / (67200 - 46400 / 46400) - 1)*100 = +4,13

Rritja e rentabilitetit të produktit është 4.13%.

Le të përcaktojmë rritjen e fitimit për shkak të kursimeve relative nga ulja e kostos ∆Pes.

+-∆Pes = 669.1+669.1*(67200/43780-1) = 1027 mijë rubla.

Rritja e fitimit për shkak të kursimeve relative nga ulja e kostos është 1027 mijë rubla.

∆Total = 669.1 + (2660+669.1)*(67200/43780-1) = 2450.5 mijë rubla.

Rritja totale e fitimit bruto do të jetë 2450.5 mijë rubla.

Bazuar në llogaritjen e treguesve të përgjithshëm, mund të konkludojmë se në vitin 2007, krahasuar me vitin 2006, menaxhimi i kostove në ndërmarrje është përmirësuar. Kostot në të ardhura u ulën me 0.92%, gjë që çoi në një rritje të treguesit të efektivitetit të kostos me 0.02 rubla, përqindja e uljes së kostos ishte 1.4%, dhe rritja e përfitimit ishte 4.13%. Rritja totale e fitimit të mundshëm arriti në 2,450 mijë rubla.

Struktura organizative e SHA Nortos është lineare-funksionale. Ka edhe avantazhe edhe disavantazhe. Përparësitë përfshijnë si më poshtë: ekziston përshtatshmëria e qëllimit dhe funksioneve të strukturave të menaxhimit me qëllimet dhe strategjinë e organizatës; ndjeshmëria e strukturës ndaj ndryshimeve në kushtet e jashtme dhe aftësia për të përpunuar dhe shpërndarë flukse intensive informacioni; ushtrohet kontroll i rreptë mbi zbatimin e vendimeve të menaxhmentit dhe rezultatet e tyre; Kompetencat e deleguara: çdo punonjës, në fushën e tij të përcaktuar qartë të kompetencës, ka të drejtë të marrë vendime të pavarura dhe të mbajë përgjegjësi të plotë për to; kualifikimet e menaxherëve dhe punonjësve korrespondojnë me gamën e përgjegjësive të tyre funksionale; ekziston një sistem i qartë i lidhjeve të ndërsjella; përgjegjësi e qartë; shpejtësia e reagimit në përgjigje të urdhrave të drejtpërdrejta.

Ndër mangësitë mund të vëmë re: mungesën e lidhjeve për planifikimin dhe përgatitjen e vendimeve; mungesa e një departamenti të kontrollit të cilësisë, një tendencë për burokraci gjatë zgjidhjes së çështjeve ndërmjet departamenteve; mbingarkesa e menaxherëve të nivelit të lartë – drejtues të departamenteve dhe divizioneve.

Në strukturën drejtuese, përgjegjësitë për vendimet e marra (administrimi) formulohen në formën e diapazoneve të përgjegjësisë për çdo pozicion. Të gjithë zyrtarët e dinë se çfarë pune duhet të kryejnë brenda një game të caktuar përgjegjësie, brenda së cilës secili prej tyre vepron në mënyrë të pavarur dhe është personalisht përgjegjës për rezultatet.

Me qëllim të efikasitetit të menaxhimit, përdoret ndërveprimi "horizontal" - këto janë marrëdhënie biznesi në të cilat zyrtarët hyjnë për të marrë vendime për çështjet e tyre që lidhen me diapazonin e tyre të përgjegjësisë.

Analiza e gjendjes financiare të ndërmarrjes tregoi një gjendje të qëndrueshme dhe zhvillim të qëndrueshëm të ndërmarrjes. Gjatë periudhës së analizuar, ka pasur rritje të të ardhurave, fitimit, produktivitetit të kapitalit dhe raportit kapital-punë.

Kështu, të gjithë treguesit kryesorë të efektivitetit të sistemit të menaxhimit të SHA Nortos (përveç përfitueshmërisë) u rritën gjatë periudhës së analizuar, gjë që përgjithësisht tregon një përmirësim të efektivitetit të sistemit të menaxhimit në këtë ndërmarrje.

Një analizë e burimeve të punës në CJSC Nortos tregoi një ulje të shkallës së qarkullimit të stafit, normës së qarkullimit për pension dhe një rritje të shkallës së stabilitetit, gjë që përgjithësisht tregon gjendjen e tyre të kënaqshme. Kjo analizë na lejon të nxjerrim një përfundim në lidhje me politikën përgjithësisht efektive të personelit në këtë ndërmarrje.

Kështu, mund të themi se struktura aktuale e menaxhimit organizativ të Nortos CJSC është përgjithësisht e kënaqshme, por si përmirësim, është e mundur të zhvillohet dhe të propozohet një strukturë menaxhimi më racionale që do të përmbushë qëllimet e menaxhimit.

3. PËRMIRËSIMI I STRUKTURËS ORGANIZATIVE

MENAXHIMI I NDËRMARRJES SHA "Nortos"

3.1. Bazat e modelimit të strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes në kushte moderne

Kalimi i ekonomisë në parimet e vetëorganizimit kërkon formimin e mekanizmave për përmirësimin e strukturave organizative të ndërmarrjeve. Një mekanizëm i tillë duhet të sigurojë identifikimin në kohë të nevojës për ndryshime strukturore në ndërmarrje, dizajn me cilësi të lartë dhe zbatim efektiv të projekteve strukturore.

Mekanizmi për përmirësimin e strukturës së menaxhimit organizativ të organizatës në fjalë siguron një sërë mjetesh dhe metodash të dizajnuara në mënyrë organizative dhe procedurale që përcaktojnë procedurën për zbatimin e ndryshimeve strukturore që synojnë krijimin e kushteve për rritjen e përshtatshmërisë së Nortos CJSC me mjedisin operativ dhe sa më shumë. arritjen efektive të qëllimeve të saj. Specifikat e proceseve të zhvillimit strukturor dhe kushtet për zbatimin e tyre imponojnë kërkesa të caktuara për formimin e një mekanizmi të tillë.

Natyra e procesit të përmirësimit të strukturës organizative të një organizate të caktuar përcakton rëndësinë e marrjes parasysh të faktorit njerëzor gjatë zbatimit të ndryshimeve strukturore. Prezantimi i një strukture organizative thelbësisht të re, megjithëse progresive, që nuk merr parasysh faktorin njerëzor, zakonisht has në kundërshtimin e punonjësve të ndërmarrjes dhe nuk çon në rezultatet e dëshiruara. Arsyet pse punëtorët reagojnë negativisht ndaj ndryshimeve strukturore përfshijnë: vështirësinë për shumë njerëz për të ndryshuar zakonet e tyre; frika nga e panjohura; kërcënimi i konfliktit midis liderëve të vjetër dhe të rinj; mundësia e përkeqësimit të situatës së vetë punonjësit.

Metodat e tejkalimit të rezistencës së punonjësve ndaj ndryshimit u kushtohen vëmendje kryesisht nga shkencëtarët perëndimorë.

Meqenëse procesi i përmirësimit strukturor dallohet nga kohëzgjatja dhe vazhdimësia e rezultateve, kërkesa e planifikimit është e rëndësishme. Kjo është arsyeja pse në shumë ndërmarrje të huaja progresive një nga seksionet e planit strategjik të ndërmarrjes ka të bëjë me përcaktimin e drejtimeve për përmirësimin strukturor. Në procesin e planifikimit, është e nevojshme të përcaktohet koncepti i zhvillimit strukturor dhe detyrat taktike për përmirësimin e strukturës organizative. Monitorimi i zbatimit të planeve taktike dhe analizimi i rezultateve të zbatimit të tyre bën të mundur vlerësimin e korrektësisë së vendimeve strategjike në lidhje me ndryshimet strukturore dhe kryerjen e rregullimeve në kohë.

Kushtet e paqëndrueshme të funksionimit të Nortos SHA kërkojnë sqarimin e parimeve të përmirësimit strukturor në rast të ndryshimeve të rëndësishme në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm, gjë që përcakton rëndësinë e kërkesës së përshtatshmërisë.

Është shumë e vështirë të vlerësohet racionaliteti i projektit strukturor të zhvilluar për organizatën specifike që po analizohet - CJSC Nortos - pa miratimin e tij. Kjo përcakton këshillueshmërinë e paraqitjes së përmirësimit të strukturës organizative si një proces me shumë hapa me reagime të vazhdueshme.

Një nga kushtet kryesore për zbatimin me sukses të procesit të përmirësimit të strukturës organizative është sigurimi i saj me burimet e nevojshme njerëzore dhe materiale, si dhe mbështetjen adekuate metodologjike dhe informative. Është veçanërisht e nevojshme të theksohet rëndësia e mbështetjes organizative për ndryshimet strukturore, e cila ndikon ndjeshëm jo vetëm në cilësinë e ndryshimeve strukturore, por edhe në sasinë e kostove të burimeve që lidhen me to.

Duke marrë parasysh sa më sipër, për zbatimin e procesit të përmirësimit të strukturave drejtuese organizative të CJSC Nortos propozohen këto kërkesa bazë:

· planifikimi;

· përshtatshmëria;

· sistematike;

· përsëritje;

· mbështetje nga menaxhmenti i lartë;

· sigurimin e burimeve;

· gatishmëri sociale dhe psikologjike;

· përfshirja e anëtarëve të organizatës.

Tabela 11.

Kërkesat themelore për organizimin e procesit

përmirësimi strukturor i sh.a. Nortos.

Kërkesat
Planifikimi	Zhvillimi i strukturës organizative duhet të reflektohet si në planet afatgjata ashtu edhe në ato afatshkurtra të kompanisë.
Përshtatshmëria	Gjatë zbatimit të një strategjie zhvillimi, është e nevojshme të sqarohet ajo, si dhe aparati metodologjik i përdorur, sa herë që ndryshojnë kushtet e funksionimit të kompanisë.
Sistematiciteti	Duhet të kihet parasysh se ndryshimet në një nga blloqet e strukturës organizative mund të kërkojnë ndryshime në blloqe të tjera.
Iterativiteti	Proceset që sigurojnë përmirësimin e strukturës së menaxhimit organizativ duhet të jenë të ndërlidhura ngushtë nga unazat e reagimit.
Mbështetja e menaxhmentit të lartë	Menaxhmenti duhet të jetë i interesuar dhe i përfshirë në mënyrë aktive në përpjekjet për përmirësim.
Sigurimi i burimeve	Procesi i përmirësimit duhet të pajiset me burimet e nevojshme njerëzore, teknike, financiare dhe të tjera.
Gatishmëria socio-psikologjike	Gjatë zbatimit të përmirësimit, është e nevojshme të punohet për të kapërcyer rezistencën ndaj ndryshimit nga ana e punonjësve të kompanisë dhe të krijohet një atmosferë gatishmërie për ndryshim.
Angazhimi i anëtarëve	Punëtorët e prekur nga ndryshimet strukturore duhet të përfshihen në projektimin e tyre.

Arsyet kryesore që përcaktojnë nevojën për të përmirësuar strukturën e menaxhimit organizativ të CJSC Nortos janë si më poshtë:

1. Zhvillimi i marrëdhënieve të tregut krijon një mjedis të ri ekonomik të jashtëm, i karakterizuar nga lëvizshmëri dhe pasiguri e lartë, ndërkohë që strukturat ekzistuese lineare-funksionale janë të ngurta dhe të paaftë për t'u përshtatur me mjedisin e jashtëm.

2. Rritja e pavarësisë së organizatës i ofron asaj, nga njëra anë, një mundësi të gjerë për të zgjedhur shtigje për zhvillim të mëtejshëm, nga ana tjetër, rrit përgjegjësinë për përdorimin racional të potencialit ekzistues të prodhimit, gjë që kërkon ndryshimin e përmbajtjes së funksionet ekzistuese dhe shfaqja e funksioneve të reja. Në të njëjtën kohë, rritet ndikimi frenues i rregullave dhe procedurave standarde të strukturës ekzistuese organizative të ndërmarrjes.

3. Një numër i madh funksionesh mbështetëse për të siguruar procesin e prodhimit ka shkaktuar mbingarkesë të menaxherëve të lartë dhe drejtuesve të departamenteve me detyrat aktuale, zgjatjen e kanaleve të komunikimit, ndërkohë që një mjedis që ndryshon me shpejtësi kërkon vendimmarrje të shpejtë.

4. Dëshira e departamenteve për pavarësi, e cila lehtësohet nga proceset e privatizimit dhe korporatizimit, pamundësia për të menaxhuar departamentet duke përdorur metoda të vjetra administrative-komanduese dhe zhvillimi i lidhjeve horizontale kontribuon në decentralizimin e menaxhimit.

Gjatë përcaktimit të formave organizative për ndërtimin e një mekanizmi për përmirësimin strukturor, autori vazhdoi nga dispozitat e mëposhtme: format organizative duhet të jenë fleksibël, të ndihmojnë në uljen e rezistencës së punonjësve ndaj ndryshimit, të ofrojnë një zgjidhje gjithëpërfshirëse dhe me kosto efektive për çështjet e përmirësimit strukturor, funksionet. zhvillimi i një koncepti për përmirësimin e strukturës organizative duhet t'u caktohet organeve më të larta drejtuese, dhe çështjet operative u delegohen niveleve më të ulëta të menaxhimit.

Lloji i matricës së strukturave organizative parashikon menaxhimin në dy drejtime:

1) vertikalisht - menaxhimi i ofruar nga divizione dhe shërbime të specializuara, secila prej të cilave kryen pjesë të funksioneve të menaxhimit që korrespondojnë me specializimin e saj;

2) horizontalisht - menaxhimi i synuar i lidhjeve koordinuese (horizontale) midis këtyre divizioneve dhe shërbimeve të specializuara për të siguruar punë të koordinuar për të arritur qëllimin kryesor të ndërmarrjes.

3.2. Zhvillimi i strukturës drejtuese organizative të SHA Nortos

Rezultatet e studimit të strukturave të menaxhimit të ndërmarrjeve bëjnë të mundur vërtetimin e strukturës racionale të menaxhimit të Nortos CJSC.

Qëllimi i krijimit të strukturës së propozuar të menaxhimit të ndërmarrjes tonë është të sigurojë funksionim të suksesshëm në një ekonomi tregu. Ky qëllim mund të arrihet duke transformuar strukturat organizative të menaxhimit të ndërmarrjes, e cila konsiston në zbatimin e një sërë masash për të sjellë kushtet e funksionimit të aparatit të menaxhimit të ndërmarrjes në përputhje me modelin e zhvilluar.

Objektivat e strukturës së propozuar të menaxhimit të ndërmarrjes janë:

1. Reflektimi i qëllimeve dhe objektivave të organizatës, dhe, për rrjedhojë, të jetë në varësi të prodhimit dhe nevojave të tij.

2. Arritja e një ndarje optimale të punës ndërmjet organeve drejtuese dhe punonjësve individualë, duke siguruar natyrën krijuese të punës dhe ngarkesën normale të punës, si dhe specializimin e duhur.

Një tipar i modelit modern të strukturës së menaxhimit organizativ të propozuar në këtë punim është identifikimi i njësive strategjike të biznesit brenda organizatës dhe dhënia e strukturave individuale prodhuese dhe funksionale statusin e komplekseve të pavarura të prodhimit.

3. Formimi i një strukture drejtuese duhet të shoqërohet me përcaktimin e kompetencave dhe përgjegjësive të çdo punonjësi dhe organi drejtues, me vendosjen e një sistemi lidhjesh vertikale dhe horizontale ndërmjet tyre.

4. Ndërmjet funksioneve dhe përgjegjësive, nga njëra anë, dhe kompetencave e përgjegjësive, nga ana tjetër, është e nevojshme të ruhet konsistenca, shkelja e së cilës çon në mosfunksionim të sistemit të menaxhimit në tërësi.

5. Struktura organizative e menaxhimit është projektuar që të jetë adekuate me mjedisin socio-kulturor të organizatës, e cila ka një ndikim të rëndësishëm në vendimet në lidhje me nivelin e centralizimit dhe detajeve, shpërndarjen e pushteteve dhe përgjegjësive, shkallën e pavarësisë dhe fushëveprimin. të kontrollit të menaxherëve të mesëm.

Për të zhvilluar një program për reformimin e ndërmarrjes dhe administrimin e saj në të ardhmen, është e këshillueshme, sipas mendimit tonë, krijimi i një organi ekzekutiv (Këshilli i Specializuar) me sigurimin e kompetencave të nevojshme për të. Na duket se duhet të përfshijë drejtuesin e ndërmarrjes; drejtuesi i autoritetit financiar (kontabiliteti); specialistë kryesorë (drejtues të njësive strategjike të biznesit) në marketing, logjistikë, shkencë dhe teknologji, çështje të përgjithshme, mbrojtjen e mjedisit, zonat e prodhimit etj.

Drejtuesi i ndërmarrjes, së bashku me Këshillin e Specializuar dhe Autoritetin Financiar, bazuar në parashikimet për zhvillimin e tregut të produkteve të prodhuara, një vlerësim të rreziqeve të mundshme, një analizë të gjendjes financiare dhe ekonomike dhe efikasitetit të menaxhimit të ndërmarrjes, si. si dhe një analizë e pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes, zhvillon një strategji zhvillimi për ndërmarrjen, e cila, sipas mendimit tonë, duhet të përfshijë përcaktimin e parametrave të mëposhtëm:

Rajoni ose territori në të cilin drejtohen shitjet e produkteve, shkalla e diferencimit gjeografik të kësaj shitjeje;

Pjesa e tregut që pritet të jetë e zënë;

Grupi i konsumatorëve të cilëve u drejtohen shitjet e produkteve;

Marrëdhënia “produkt-treg” si bazë e konceptit të marketingut;

Strategjia bazë e çmimeve;

Lloji i strategjisë së ndërmarrjes (strategjia e konkurrencës, strategjia e zgjerimit të tregut, etj.);

Kualifikimet dhe përvoja praktike e personelit të nevojshëm për konkurrim të suksesshëm;

Mundësi bashkëpunimi me ndërmarrje dhe organizata të tjera.

Në përputhje me strategjinë e zgjedhur të sjelljes së ndërmarrjes në treg, përcaktohet një sistem i ndërlidhur, i cili, sipas mendimit tonë, duhet të përfshijë komponentët e mëposhtëm:

Politika e furnizimit dhe e shitjes (zgjedhja e strategjisë dhe taktikave të marketingut gjatë gjithë periudhës nga shfaqja e produktit deri në shitjen e tij, shërbimi pas shitjes, monitorimi i informacionit aktual të tregut, kalimi në furnizim të drejtpërdrejtë të produkteve, krijimi i një rrjeti shitjesh);

Politika e prodhimit, teknologjisë dhe inovacionit (minimizimi i kostove të prodhimit, sjellja e cilësisë së produktit në përputhje me kërkesat e konsumatorëve, krijimi i një sistemi optimal për ofrimin e shërbimeve të shërbimit, rritja e konkurrencës bazuar në përmirësimin e produkteve të prodhuara dhe teknologjisë aktuale të prodhimit, krijimi i produkteve dhe industrive thelbësisht të reja);

Politika e çmimeve (përcaktimi i çmimeve për produktet e kompanisë brenda kornizës së politikës së saj të menaxhimit të shitjeve për të arritur vëllimet më fitimprurëse të shitjeve, kostot mesatare të prodhimit dhe nivelin më të lartë të mundshëm të fitimit);

Politika financiare (analiza dhe planifikimi i flukseve monetare, zgjedhja e strategjisë për tërheqjen e burimeve të jashtme (kredi, forma e emetimit të rritjes së kapitalit), menaxhimi i të arkëtueshmeve dhe të pagueshmeve, zhvillimi i politikave kontabël dhe tatimore, kontrolli dhe menaxhimi i kostove);

Politika e investimeve (përcaktimi i vëllimit të përgjithshëm të investimeve të ndërmarrjes, metodat e përdorimit racional të kursimeve,

Kombinimet e burimeve të ndryshme të financimit, tërheqja e fondeve të huazuara);

Politika e personelit (formimi i ideologjisë dhe parimeve të punës së personelit, planifikimi, tërheqja, përzgjedhja dhe lirimi i punëtorëve, organizimi i punës dhe menaxhimi i personelit, trajnimi dhe trajnimi i avancuar i punonjësve të ndërmarrjes, futja e një sistemi për stimulimin e aktiviteteve të tyre, zhvillimi i punës sociale. partneritet).

Në të njëjtën kohë, fusha e veprimtarisë së Këshillit të Specializuar mund të përfshijë:

Zhvillimi i një programi masash për uljen e kostove, uljen e intensitetit energjetik dhe material të produkteve, certifikimin e tyre dhe zgjidhjen e problemeve mjedisore;

Zhvillimi i masave për të siguruar transparencën e gjendjes financiare të ndërmarrjes (bazuar në përmirësimin e kontabilitetit të menaxhimit, kalimin në standardet ndërkombëtare të kontabilitetit), si dhe masat për sigurimin e kontrollit mbi flukset financiare;

Përcaktimi i mekanizmave dhe drejtimeve të investimit, burimeve të mundshme të mbledhjes së fondeve, burimeve të kredisë dhe garancive;

Zhvillimi i një strategjie për futjen e letrave me vlerë të ndërmarrjes në tregun e aksioneve me përcaktimin e kostove të përdorimit të instrumenteve të ndryshme të aksioneve (përcaktimin e llojit të letrave me vlerë (aksionet, faturat, obligacionet), zgjedhjen e një tregtari kryesor të letrave me vlerë ose një investitor portofoli dhe duke rënë dakord me të për kushtet e shitjes dhe platforma e tregtimit për tregtimin parësor, fushatën shoqëruese reklamuese, etj.);

Zhvillimi i masave për shitjen, dhënien me qira dhe pengun e një pjese të aseteve, likuidimin ose lënien e objekteve individuale (përfshirë ato jofitimprurëse, mobilizuese).

Ne i caktojmë këshillit të specializuar rolin e krijimit dhe zbatimit të menaxhimit strategjik të strukturave individuale prodhuese dhe funksionale, disa prej të cilave mund t'i jepet statusi i komplekseve të pavarura prodhuese.

Siç tregon një analizë e literaturës, për ndërmarrjet e mëdha është racionale të formohen strukturat e mëposhtme prodhuese dhe funksionale (për ndërmarrjet e mesme dhe të vogla funksionet e tyre mund të kombinohen):

1. Organet e përfshira në trajnimin e personelit; organizimi i bashkëpunimit ekonomik; zhvillimi social dhe mbrojtja e punës; gjendja teknike e flotës dhe pajisjeve të makinerive dhe traktorëve; organizimi i shërbimeve dhe konsulencës; zbatimin e arritjeve shkencore dhe teknike; shitja e produkteve; prodhimi dhe shitja e mallrave, riprodhimi etj.

2. Shërbimet: shërbim marketingu; shërbim ligjor; shërbimi i furnizimit; shërbim marketingu; shërbimi i sigurisë.

Struktura e përgjithshme e menaxhimit të ndërmarrjes, e cila përfshin njësitë strategjike të biznesit dhe komplekset e pavarura të prodhimit, është paraqitur në Fig. njëmbëdhjetë.

Struktura e propozuar organizative dhe menaxheriale e ndërmarrjes, sipas mendimit tonë, do të lejojë zbatimin e parimeve të mëposhtme:

Sigurimi i reagimit fleksibël ndaj ndryshimeve të tregut;

Sigurimi i një niveli optimal të decentralizimit të vendimeve të menaxhimit;

Caktimi i çdo njësie strukturore të një ndërmarrjeje të organizimit dhe kryerjes së një funksioni specifik të kryer nga ndërmarrja dhe dyfishimi i kryerjes së të njëjtave funksione nga këto njësi është i papranueshëm;

Personifikimi i përgjegjësisë për organizimin dhe kryerjen e çdo funksioni të kryer nga ndërmarrja.

Kazarnovsky A.S. Dizajni organizativ i ndërmarrjeve (qasja e lojës)./ANUSSSR Institute of Industrial Economics; NË DHE. Golikov.-Kiev: Nauk, Dumka, 2007.- F. 26.

Menaxhimi i organizatës. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. dhe të tjerët - M.: INFRA, 1996. - F. 32.

Dessler G. Menaxhimi i personelit. – M.: BINOM, 1997. – 342 f., Rais M. Kompleksiteti optimal i strukturave të menaxhimit // Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit. - 2006. - Nr. 5. - Me. 74-80., Schnecht G., Ewald A. Aspektet organizative të menaxhimit strategjik teknologjik // Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit. -2005.-№4.~f.111-118. dhe etj.

Shane E.H. Konsulenti dhe strategjia e zhvillimit // Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit. - 2007. - Nr. 4. - Me. 102-102.

3. Teknologjia e menaxhimit: marrëdhënia ndërmjet parimeve, metodave dhe funksioneve të menaxhimit. Parimet e menaxhimit.

4. Thelbi, klasifikimi dhe përmbajtja e metodave të menaxhimit.

1. Metodat organizative dhe administrative të menaxhimit.

5. Planifikimi si funksion menaxhimi. Thelbi dhe llojet e planifikimit. Llojet e punës së menaxhmentit në planifikim.

6. Organizimi si funksion menaxherial

7. Fuqitë: thelbi, konceptet, llojet. Shpërndarja e pushteteve në organizatë.

8. Thelbi, qëllimi dhe llojet e strukturave të menaxhimit organizativ. Evolucioni i Osu.

9. Përmirësimi i strukturave të menaxhimit organizativ. Zhvillimi i projekteve për përmirësimin e strukturave organizative, vlerësimi i efektivitetit të tyre.

10. Koncepti dhe thelbi i motivimit. Teoritë bazë të motivimit dhe aplikimi i tyre në menaxhim.

Modeli me dy faktorë i Herzberg bazohet në të dhënat e anketës, qëllimi i të cilit ishte në një situatë të caktuar në të cilën punonjësit ndiheshin të kënaqur/të pakënaqur me punën e tyre.

11. Kontrolli si funksion menaxherial

12. Marrja dhe zbatimi i vendimeve të menaxhimit

Një vendim menaxhimi është një produkt ose rezultat i aktiviteteve të menaxhimit. Prandaj, është e nevojshme të vlerësohet efektiviteti dhe efikasiteti i tij.

14. Udhëheqja, fuqia dhe ndikimi. Format e pushtetit dhe ndikimit, avantazhet dhe disavantazhet e tyre. Bindja dhe pjesëmarrja si forma ndikimi.

15. Stili i lidershipit: koncepti, llojet, karakteristikat. Rrjeti i menaxhimit r. Blake - J. Mouton, karakteristikat e stileve të lidershipit në të.

16. Koncepti i strategjisë dhe roli i saj në menaxhimin e një organizate. Llojet e strategjive. Thelbi dhe detyrat e menaxhimit strategjik të një organizate.

17. Analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës. Vendosja e qëllimeve strategjike.

18. Zgjedhja e një strategjie organizate. Faktorët që përcaktojnë zhvillimin e strategjisë.

19. Zbatimi i strategjisë dhe shtresave të organizatës. Kontrolli i aktiviteteve.

Menaxhimi i zbatimit të strategjisë

20. Thelbi dhe objektivat e menaxhimit të investimeve. Dizajn investimi. Vlerësimi i efektivitetit të investimeve.

21. Thelbi dhe qëllimi i menaxhimit të riskut. Sistemi i menaxhimit të rrezikut. Vlerësimi i rrezikut dhe pasojave të tij

22. Koncepti i kontrollit në menaxhim. Zbatimi i kontrollit në një organizatë. Bazat e riinxhinierimit të proceseve të biznesit. Zbatimi i një projekti riinxhinierimi.

23. Cilësia dhe konkurrueshmëria e produktit: vlerësimi dhe fushat për përmirësim

24. Mbështetje rregullatore për menaxhimin e cilësisë së produktit. Sistemet e menaxhimit të cilësisë së produktit.

25. Integrimi i organizatave. Bazat e qeverisjes korporative. Menaxhimi i organizatave të formave të ndryshme organizative dhe juridike.

26. Zhvillimi organizativ dhe menaxhimi i ndryshimit. Koncepti, elementet, formimi dhe zhvillimi i kulturës organizative.

27. Pronësia intelektuale lidhur me të drejtën e autorit dhe të drejtat e përafërta. Kushtet për shfaqjen, zbatimin dhe mbrojtjen e të drejtës së autorit dhe të drejtave të përafërta.

28. Pronësia intelektuale industriale: objektet dhe subjektet e të drejtave të pronësisë industriale, kushtet e patentimit.

29. Llojet e aktivitetit ekonomik në Republikën e Bjellorusisë. Politika industriale e Republikës së Bjellorusisë në fazën aktuale.

30. Përqendrimi, specializimi, bashkëpunimi, kombinimi i prodhimit dhe ndikimi i tyre në efiçencën ekonomike të menaxhimit.

31. Personeli organizativ dhe treguesit e efektivitetit të përdorimit të tij.

32.Aktivet fikse të organizatës dhe efikasiteti i përdorimit të tyre.

33. Kapitali qarkullues i organizatës dhe efikasiteti i përdorimit të tyre.

34. Kostot dhe kostot e prodhimit të organizatave industriale.

35. Të ardhurat, fitimi, rentabiliteti: thelbi, vlerësimi, treguesit e matjes.

36. Planifikimi i prodhimit dhe shitjes së produkteve

37. Planifikimi i punës dhe personelit.

38. Planifikimi i listës së pagave.

39. Planifikimi i kostove, fitimeve dhe rentabilitetit të prodhimit.

40. Planifikimi i zhvillimit teknik dhe organizativ.

41. Metodat e standardizimit dhe justifikimi shkencor i standardeve të punës

42. Racionimi i punës: thelbi dhe objektivat, struktura, veçoritë e racionimit në industrinë e lehtë.

43. Shpërblimi në një organizatë industriale.

9. Përmirësimi i strukturave të menaxhimit organizativ. Zhvillimi i projekteve për përmirësimin e strukturave organizative, vlerësimi i efektivitetit të tyre.

Arsyeja kryesore për krizën ose shkatërrimin e kompanive aktualisht është moskujdesi ndaj strukturës organizative të menaxhimit të kompanisë.

Strukturat drejtuese me shumë nivele, tejet burokratike, duke frenuar iniciativën dhe pavarësinë e vartësve, po ua lënë vendin strukturave me një numër më të vogël nivelesh, duke iu përgjigjur shpejt ndryshimeve dhe të hapura ndaj inovacionit.

Modelimi i strukturës së menaxhimit organizativ duhet të fillojë me përcaktimin e qëllimeve, specifikave dhe nevojave të entitetit afarist.

Baza organizative e sistemit të menaxhimit është struktura e tij, e cila përcakton përbërjen e njësive të përfshira në sistemin e menaxhimit, vartësinë dhe marrëdhëniet e tyre, formën e ndarjes së vendimeve të menaxhimit në nivele, dhe, rrjedhimisht, vetë numrin e niveleve të menaxhimit.

Përmirësimi i strukturës organizative të menaxhimit të një entiteti afarist mund të përbëhet nga fazat e mëposhtme:

1. Diagnostifikimi - në këtë fazë, kryhet një studim i strukturës aktuale të menaxhimit;

2. Gjendja e strukturës drejtuese organizative studiohet në bazë të krahasimit të vlerave faktike të treguesve përkatës me vlerat standarde dhe të planifikuara të tyre;

3. Zhvillimi i një strukture të re organizative - hartimi i një plani për ndryshime, përcaktimi i listës së dokumenteve rregullatore;

4. Kryerja e ndryshimeve organizative - eliminimi i keqkuptimeve nga ana e stafit, trajnimi i stafit për të punuar në kushte të reja, ripërpunimi ose krijimi i përshkrimeve të reja të punës, vlerësimi i efektivitetit të ndryshimeve.

Dizajni organizativ ka për qëllim zhvillimin e elementeve dhe marrëdhënieve të tilla organizative në sistem, zbatimi i të cilave siguron besueshmëri, stabilitet dhe efikasitet të lartë të sistemit.

Dizajni kompetent dhe i menduar i strukturave të menaxhimit organizativ bazohet në të tilla parimet:

1. Përshtatshmëria e strukturës së një natyre organizative, dhe, në përputhje me rrethanat, aktivitetet e objektit të menaxhimit.

2. Aftësia për të bërë ndryshime të shpejta për t'iu përshtatur situatave.

3. Optimizimi maksimal i të gjitha niveleve të menaxhimit.

4.Krijimi i një ekuilibri të përsosur të të drejtave dhe pushteteve.

5. Shpërndarja e ngarkesës uniforme në të gjitha lidhjet e kontrollit.

6. Koordinim i plotë i patëmetë i të gjitha vendimeve dhe aktiviteteve të njësive strukturore, pa përjashtim.

Fazat e hartimit të strukturave organizative:

Punime paraprojektuese, - projektim teknik, - projektim detal.

Në fazën para projektitËshtë parashikuar të kryhen kërkime të aplikuara dhe të analizohen opsionet e mundshme për zgjidhjen e problemeve të projektimit.

Në fazën e projektimit teknik synohet të justifikojë grupin përfundimtar të vendimeve organizative, duke dhënë një pamje të plotë të inovacioneve organizative.

Në fazën e projektimit të detajuar lëshohet një gamë e plotë e dokumentacionit të punës; E gjithë gama e punës së projektimit plotësohet nga ekzaminimi i projekteve organizative.

Dizajni i strukturave të menaxhimit organizativ kryhet në bazë të kryesore të mëposhtme metodat: analogjitë, eksperti, strukturimi i qëllimeve dhe modelimi organizativ.

Metoda e analogjive përfshin përdorimin e përvojës në hartimin e strukturave të menaxhimit në organizata të ngjashme dhe parashikon zhvillimin e strukturave standarde të menaxhimit në lloje të ndryshme organizatash, përcaktimin e kornizave, kushteve dhe mekanizmave të ndryshëm të aplikimit.

Metoda eksperte bazohet në studimin e rekomandimeve dhe sugjerimeve nga ekspertë dhe praktikues me përvojë të menaxhimit. Qëllimi i kësaj metode është të identifikojë veçoritë specifike të funksionimit të aparatit të kontrollit.

Metoda e strukturimit qëllimet përfshin zhvillimin e një sistemi të qëllimeve organizative, duke përfshirë formulimet e tyre sasiore dhe cilësore, dhe analizën pasuese të strukturave organizative nga pikëpamja e përputhjes së tyre me sistemin e qëllimeve.

Metoda e modelimit organizativ përfaqëson zhvillimin e paraqitjeve të formalizuara matematikore, grafike, kompjuterike dhe të tjera të shpërndarjes së kompetencave dhe përgjegjësive në një organizatë, të cilat janë bazë për ndërtimin, analizimin dhe vlerësimin e opsioneve të ndryshme për strukturat organizative bazuar në marrëdhëniet e variablave të tyre.

Dallohen llojet kryesore të mëposhtme të modeleve organizative:

1) modelet matematiko-kibernetike të strukturave të menaxhimit hierarkik, që përshkruajnë lidhjet dhe marrëdhëniet organizative në formën e ekuacioneve dhe pabarazive matematikore;

2) modelet grafike-analitike të sistemeve organizative, të cilat janë rrjete, matrica dhe paraqitje të tjera tabelare dhe grafike të shpërndarjes së funksioneve, kompetencave, përgjegjësive dhe lidhjeve organizative;

3) modelet natyrore të strukturave dhe proceseve organizative, të cilat konsistojnë në vlerësimin e funksionimit të tyre në kushte reale organizative;

4) modelet matematikore dhe statistikore të varësive ndërmjet faktorëve fillestarë të sistemeve organizative dhe karakteristikave të strukturave organizative.

Vlerësimi i efektivitetit të organizimit sistemet kryhen për të zgjedhur versionin më racional të strukturës ose metodës së përmirësimit të saj.

Një grup gjithëpërfshirës i kritereve për efektivitetin e sistemit të menaxhimit është formuar duke marrë parasysh dy drejtime për vlerësimin e funksionimit të tij:

1) sipas shkallës së përputhshmërisë së rezultateve të arritura me qëllimet e përcaktuara të organizatës prodhuese dhe ekonomike;

sipas shkallës së përputhshmërisë së procesit të funksionimit të sistemit me kërkesat objektive për përmbajtjen, organizimin dhe rezultatet e tij

Kriteri i efektivitetit kur krahasohen opsionet e ndryshme për një strukturë organizative është mundësia e arritjes sa më të plotë dhe të qëndrueshme të qëllimeve përfundimtare të sistemit të menaxhimit me kosto relativisht më të ulëta për funksionimin e tij. Kriteri për efektivitetin e masave për përmirësimin e strukturës organizative është mundësia e arritjes më të plotë dhe të qëndrueshme të qëllimeve të vendosura ose zvogëlimi i kostove të menaxhimit, efekti i zbatimit të të cilave duhet të tejkalojë kostot e prodhimit brenda një periudhe standarde.

"