Mënyrat kryesore për të përmirësuar mekanizmin e kontrollit. Mënyrat për të përmirësuar menaxhimin e ndërmarrjeve shtetërore. Personeli i Alustem LLC

Çdo, madje edhe struktura më e avancuar e menaxhimit të prodhimit është e dënuar të ndryshojë dhe të përmirësohet më tej.

Sa më shpejt që organet drejtuese të përcaktojnë nevojën për këto ndryshime, aq më efektiv do të jetë procesi i menaxhimit, aq më pak do të ketë kërcënimin e stagnimit dhe regresionit të sistemit.

Arsyeja e pashmangshmërisë së marrëdhënieve të reja organizative dhe strukturave përkatëse të menaxhimit qëndron në zhvillimin e vazhdueshëm dhe rishpërndarjen e funksioneve midis elementeve të sistemit të menaxhimit, vjetërsimin e strukturës dhe një katalizator kaq të fuqishëm për ndryshime sociale, ekonomike dhe menaxheriale si përparimi shkencor dhe teknologjik. (ndërrimi i pajisjeve, zhvillimi i produkteve dhe teknologjive të reja). Megjithatë, shumica e ndryshimeve strukturore përballen me rezistencë nga stafi, dhe këto ndryshime do të kenë një shans të lartë suksesi nëse menaxhmenti i lartë i organizatës merr pjesë aktive në to. Është e rëndësishme që nevoja për ndryshime strukturore të jetë e qartë për të gjithë dhe që çdo risi të justifikohet siç duhet. Menaxherët e ndërmarrjeve duhet të jenë të përgatitur mendërisht për ndërprerje të mundshme në punë dhe ndërprerje të ritmeve të zakonshme të aktivitetit.

Përvoja e ndërmarrjeve udhëheqëse ruse dhe firmave të huaja që operojnë me sukses tregon se ka pasur një tendencë të vazhdueshme për të zëvendësuar punën thjesht inxhinierike, ngushtë funksionale me punë më kreative, të larmishme që kërkon vendime të pavarura të menaxhimit. Nivelet më të ulëta strukturore po përfshihen gjithnjë e më shumë në procesin e menaxhimit, ndërsa nivelet më të larta hierarkike po përqendrohen në zgjidhjen e problemeve më komplekse dhe strategjike. Këto ndryshime në përmbajtjen e punës menaxheriale kërkojnë thjeshtimin e strukturave komplekse hierarkike. Është e dobishme të kujtojmë se menaxheri me famë botërore Lee Iacocca filloi riorganizimin e Korporatës Chrysler duke thjeshtuar strukturën e menaxhimit dhe duke zvogëluar numrin e menaxhmentit të mesëm me 40%!

Rritja e shkallës së prodhimit dhe ndërlikimi i tij në kontekstin e përdorimit të sistemeve të automatizuara për mbledhjen dhe përpunimin e informacionit përcaktojnë zhvillimin e strukturave të reja të menaxhimit organizativ. Në zemër të këtij zhvillimi është kalimi në struktura që ofrojnë një përgjigje të shpejtë ndaj ndryshimeve që ndodhin në prodhim.

Shumica e firmave përmirësojnë vazhdimisht strukturat e tyre organizative.

Drejtimet kryesore për përmirësimin e strukturave të menaxhimit organizativ, formave dhe metodave të menaxhimit janë:

decentralizimi i operacioneve të prodhimit dhe marketingut;

zgjerim inovativ; kalimi nga specializimi i ngushtë në integrimin në përmbajtjen dhe natyrën e vetë veprimtarisë së menaxhimit, në stilin e menaxhimit;

refuzimi i përdorimit të levave administrative të koordinimit dhe kontrollit.

Si përfundim, është e rëndësishme të theksohet se eksperimentimi me zhvillimin dhe prezantimin e strukturave të reja drejtuese është bërë një tipar karakteristik i dekadës së fundit të shekullit të 20-të.

Gjatë këtyre eksperimenteve, shpesh përdoren kombinimet më të ndryshme të llojeve dhe llojeve të strukturave të njohura, të përshtatura nga organizatat me kushtet specifike të funksionimit të tyre. Por megjithatë, tendenca kryesore është që çdo strukturë pasuese të bëhet më e thjeshtë dhe më fleksibël se ato të mëparshme.

Në të njëjtën kohë, dhjetë kërkesat dhe karakteristikat e mëposhtme të formimit të strukturave efektive të menaxhimit të prodhimit quhen:

1) zvogëlimi i madhësisë së njësive dhe stafizimi i tyre me personel më të kualifikuar;

2) zvogëlimi i numrit të niveleve drejtuese;

3) organizimi i punës në grup si bazë e një strukture të re drejtuese;

4) orientimi i punës aktuale, duke përfshirë oraret dhe procedurat, për nevojat e konsumatorëve;

5) krijimi i kushteve për paketim fleksibël të produktit;

6) minimizimi i stokut;

7) reagim i shpejtë ndaj ndryshimeve;

8) pajisje fleksibël;

9) produktivitet i lartë dhe kosto të ulëta;

10) cilësi e patëmetë e produktit dhe fokus në marrëdhënie të forta me konsumatorin.

Nuk ka dyshim se në të ardhmen e afërt do të përballemi me një shumëllojshmëri të gjerë strukturash, secila prej të cilave do të plotësojë nevojat e një organizate të caktuar.

Qëllimi i krijimit të një strukture të përmirësuar të menaxhimit të ndërmarrjes është të sigurojë funksionim të suksesshëm në një ekonomi tregu. Ky synim mund të arrihet duke transformuar strukturat organizative të menaxhimit të ndërmarrjes, që konsiston në zbatimin e një sërë masash për sjelljen e kushteve për funksionimin e aparatit administrativ të ndërmarrjes në përputhje me modelin e zhvilluar.

Objektivat e strukturës së propozuar të menaxhimit të ndërmarrjes janë:

1. Reflektimi i qëllimeve dhe objektivave të organizatës, dhe, për rrjedhojë, të jetë në varësi të prodhimit dhe nevojave të tij.

2. Arritja e një ndarje optimale të punës ndërmjet organeve drejtuese dhe punonjësve individualë, duke siguruar natyrën krijuese të punës dhe ngarkesën normale të punës, si dhe specializimin e duhur.

3. Formimi i një strukture drejtuese duhet të shoqërohet me përcaktimin e kompetencave dhe përgjegjësive të çdo punonjësi dhe organi drejtues, me vendosjen e një sistemi lidhjesh vertikale dhe horizontale ndërmjet tyre.

4. Ndërmjet funksioneve dhe përgjegjësive, nga njëra anë, dhe kompetencave e përgjegjësive, nga ana tjetër, është e nevojshme të ruhet konsistenca, shkelja e së cilës çon në mosfunksionim të sistemit të menaxhimit në tërësi.

5. Struktura organizative e menaxhimit është projektuar që të jetë adekuate me mjedisin socio-kulturor të organizatës, e cila ka një ndikim të rëndësishëm në vendimet në lidhje me nivelin e centralizimit dhe detajeve, shpërndarjen e pushteteve dhe përgjegjësive, shkallën e pavarësisë dhe shtrirja e kontrollit të menaxherëve të mesëm.

“Kur bëhet fjalë për të bërë një kompani të ecë përpara, gjithçka ka të bëjë me motivimin e njerëzve” L. Iacocca

Për funksionimin e suksesshëm të ndërmarrjes dhe punën e vendosur mirë të të gjithë punonjësve, kërkohet vendosja e qëllimeve kompetente. Dhe në mënyrë që punonjësit të kenë një dëshirë për të bërë punën e tyre me efikasitet, kërkohet motivimi i duhur i stafit. Menaxhimi i duhur i personelit dhe motivimi i mirë krijojnë kushte jo vetëm për arritjen e suksesshme të qëllimit të përgjithshëm përfundimtar të prodhimit, por edhe për produktivitetin e plotë të punës së të gjithë punonjësve, zhvillimin e veprimtarisë së tyre krijuese dhe plotësimin e nevojave fizike dhe shpirtërore.

Një menaxher i mirë është një menaxher që kujdeset për stafin e tij. Roli i menaxherit është si më poshtë:

1) në formimin e qëllimeve dhe objektivave;

2) ndërtimi i një strukture sipërmarrjeje shumë efikase;

3) motivimin e stafit;

4) krijimi i një ekipi për të arritur qëllimet e tij;

5) krijimi i kushteve normale të punës.

Për të përmirësuar atmosferën e përgjithshme në ekip dhe për të zvogëluar nivelin e konfliktit, është e nevojshme të futet një specialist i personelit, përkatësisht një psikolog, në tryezën e personelit të departamentit të personelit, detyrat kryesore të të cilit do të përfshijnë punën e mëposhtme:

Analiza e nivelit të konfliktit në divizionet strukturore me qarkullimin më të lartë të stafit dhe ndryshimin e shpeshtë të drejtuesve;

Zhvillimi i masave, së bashku me departamentin e personelit, për uljen e nivelit të qarkullimit të stafit në këto departamente, gjë që do të çojë në uljen e nivelit të konfliktit në ekipe.

Përmirësimi i përpjekjeve për të reduktuar qarkullimin e stafit është një nga aktivitetet më të rëndësishme të shërbimit të BNj.

Në këtë drejtim, punonjësve të departamentit të burimeve njerëzore rekomandohet të organizojnë punë parandaluese me shkelësit e disiplinës së punës, në mënyrë që largimi nga puna të jetë masa e fundit dhe e fundit në një sërë masash si diskutimi i shkelësve në mbledhjet e ekipit, privimi i tyre nga shpërblimet tërësisht ose pjesërisht. , shtyrja e pushimit të punës nga periudha e verës, mosdhënie e kuponëve, zvogëlimi i kohëzgjatjes së pushimit të punës me numrin e ditëve të mungesës, heqja e së drejtës për ndihmë financiare për një periudhë të caktuar.

Qëllimi kryesor i menaxhimit të qarkullimit të punonjësve është, para së gjithash, të minimizojë kontradiktat midis nevojave dhe interesave të punonjësve dhe mundësive praktike për t'i kënaqur ato.

· identifikimin e burimeve të përhershme të personelit dhe mbajtjen e komunikimit të ngushtë me këto organizata;

· Përmirësimi i vazhdueshëm i proceseve të prodhimit dhe përshtatjes sociale të të rinjve në kolektivat e punës;

· planifikimi i karrierës profesionale të çdo punonjësi dhe përcaktimi i perspektivës së karrierës së secilit punonjës, duke zhvilluar, me pjesëmarrjen e secilit prej tyre, plane individuale për përmirësimin e kualifikimeve dhe të nivelit të përgjithshëm arsimor.

Një formë efektive e organizimit të punës që ka një efekt të dobishëm në uljen e qarkullimit të stafit është përdorimi i orareve fleksibël të punës dhe puna me kohë të pjesshme. Aftësia për të planifikuar në mënyrë të pavarur kohën tuaj të punës eliminon shumë probleme, veçanërisht për gratë dhe ato që kombinojnë punën dhe studimin. Thelbi i një orari fleksibël është caktimi i kohës kryesore kur të gjithë punonjësit duhet të jenë në vendet e tyre të punës, dhe periudha brenda të cilave secili punonjës ka një zgjedhje të orarit të punës, duke iu nënshtruar punës së detyrueshme një numër të caktuar orësh pune në javë ose muaj.

Menaxherët duhet të jenë të vetëdijshëm se dallimet në vlera janë një shkak i zakonshëm i konfliktit dhe se ndryshimet në sjellje dhe përvojat e jetës mund të rrisin gjithashtu potencialin për konflikt.

Një nga metodat më të mira të menaxhimit për të parandaluar një situatë konflikti është të sqaroni se çfarë rezultatesh priten nga secili punonjës në departament. Këtu duhen përmendur parametra të tillë si niveli i rezultateve që duhen arritur, kush jep dhe kush merr informacione të ndryshme, sistemi i autoritetit dhe përgjegjësisë, si dhe politika, procedura dhe rregulla të përcaktuara qartë. Për më tepër, menaxheri duhet t'i kuptojë të gjitha këto çështje jo për veten e tij, por në mënyrë që vartësit e tij të kuptojnë mirë se çfarë pritet prej tyre në çdo situatë të caktuar.

Shpërblimet mund të përdoren si një metodë për të ndikuar në sjelljen e njerëzve për të shmangur pasojat jofunksionale. Njerëzit që kontribuojnë në arritjen e qëllimeve të integruara në mbarë organizatën, ndihmojnë grupet e tjera në organizatë dhe përpiqen t'i qasen problemit në një mënyrë gjithëpërfshirëse, duhet të shpërblehen me mirënjohje, shpërblime, njohje ose promovime. Është po aq e rëndësishme që sistemi i shpërblimit të mos shpërblejë sjelljen jokonstruktive të individëve ose grupeve.

Duhet të theksohet se përdorimi sistematik dhe i koordinuar i sistemeve të shpërblimit për të shpërblyer ata që kontribuojnë në arritjen e qëllimeve të përgjithshme organizative i ndihmon njerëzit të kuptojnë se si duhet të veprojnë në një situatë konflikti në një mënyrë në përputhje me dëshirat e menaxhmentit.

Vendosja e pagave të duhura, d.m.th., pagesa korresponduese aktuale për punën, është një nga ndikimet themelore në motivimin e sjelljes së punonjësve. Është e nevojshme t'i rekomandohet departamentit të organizimit të punës dhe pagave futjen e masave të tilla nxitëse të punës si:

· shpërblimet e punonjësve (për kohëzgjatjen e shërbimit, nivelin e aftësive, rezultatet e punës);

· inkurajim moral, d.m.th. dhënien e një certifikate, duke deklaruar mirënjohje, e ndjekur nga vendosja e një fotografie të punonjësit në Bordin e Nderit për rezultatet e arritura në zbatimin e një detyre të rëndësishme prodhimi;

· ofrimin e përfitimeve për punonjësit më të mirë.

Duke studiuar aktivitetet e një ndërmarrje, ne mund të identifikojmë karakteristikat e përgjithshme të një sistemi efektiv të stimujve të punës dhe ndarjes së fitimit:

· lidhje e drejtpërdrejtë dhe e ngushtë me suksesin e arritur në punë në formën e të ardhurave nga rritja e fitimit, shprehur në përqindje për çdo punonjës;

· Parimet e para-marrëveshura, shpërblimet për tejkalimin e planit, të futura në sistemin e kontabilitetit;

· mungesa e një “tavani” për shpërblimet e bazuara në ndarjen e fitimit;

· Përputhja e pagës me kontributin real të punonjësit në suksesin e kompanisë dhe shpenzimet e arsyeshme të jetesës;

· kufizimi i pagave bazë për menaxherët e nivelit të lartë;

· një skemë strikte për llogaritjen e bonuseve, duke përfshirë vetëm tre kategori të vlerësimit të performancës për çdo punonjës (i mirë, i kënaqshëm, i keq), vlerësimi i performancës;

· çdo çmim jepet nga eprori i drejtpërdrejtë dhe shoqërohet me një bisedë dhe urime; me punonjësit që nuk kanë marrë një bonus, një bisedë në lidhje me arsyet e heqjes së një bonusi duhet të kryhet privatisht;

· Nuk duhet të ketë pagesa të pavarura nga rezultatet e performancës; Është më mirë të mos shpërblesh askënd fare;

· punonjësve të këqij nuk mund t'u jepen shpërblime në asnjë rast dhe në asnjë mënyrë; Asnjëherë nuk duhet të ndëshkoni financiarisht punëtorët që kanë bërë gabime për fajin e menaxhmentit, edhe në kohë krize. Nëse një punëtor bën një punë të shkëlqyer në faqen e tij, ai duhet të shpërblehet;

· Kompania nuk duhet të ketë kosto të përgjithshme sekrete ose të panevojshme që ndikojnë negativisht në sistemin e bonusit.

Përveç sistemit të bonusit, duhet të ketë një sistem të rishikimit të rregullt të pagave në dy faza: në të parën, pagat rishikohen nga ekipi, në të dytën nga menaxheri.

Stimujt në një ndërmarrje duhet të luajnë një rol të rëndësishëm si motivues efektivë ose bartës kryesorë të interesave të punonjësve. Motivimi dhe stimulimi i personelit kanë një ndikim të rëndësishëm në zhvillimin e punonjësve të karakteristikave të tilla të rëndësishme të veprimtarisë së tyre të punës si përgjegjësia, zelli, zelli, këmbëngulja, ndërgjegjja, etj. .

Kështu, për të përmirësuar motivimin e punës që lidhet me aktivitetet praktike të personelit të ndërmarrjes, është e nevojshme të rekomandohet krijimi i atmosferës së duhur duke:

· ndërgjegjësimi për rëndësinë e punës që po kryhet;

· perspektivat për avancim në karrierë;

· ofrimin e përfitimeve për punonjësit më të mirë;

· pagesën e drejtë të pagave;

· pjesëmarrja e punonjësve në vendimmarrje.

Krijimi i kushteve normale të punës mund të realizohet nëpërmjet krijimit të mbrojtjes së duhur të punës, krijimit nga drejtuesit e kushteve psikofiziologjike dhe ergonomike të punës në repartet e besuara dhe respektimit të rregullave të caktuara për vartësit e tyre, duke vendosur memorandumin e mëposhtëm në çdo vend pune nga departamenti i organizimit të punës dhe pagave:

Nuk duhet të ketë asgjë të tepërt në vendin e punës, në mënyrë që të mos bëni bujë kot dhe të kërkoni atë që ju nevojitet midis të panevojshmeve;

Të gjitha mjetet dhe pajisjet duhet të vendosen në një rend të caktuar dhe, nëse është e mundur, në mënyrë të përhershme, në mënyrë që gjithçka të mund të gjendet në mënyrë të rastësishme;

Pozicioni i trupit gjatë punës duhet të jetë i tillë që të jetë i rehatshëm për të punuar;

Pas përfundimit të punës, duhet të pastroni gjithçka - punën, mjetet dhe vendin e punës.

Rekomandohet që punëtorët t'i mbajnë stacionet e tyre të punës në rregull të përsosur.

Menaxhimi i personelit përfshin domosdoshmërisht trajnimin e veçantë të punëtorëve në rregullat e nevojshme të sigurisë. Trajnimi për shëndetin dhe sigurinë është forma e vetme e trajnimit që kërkohet me ligj.

Zhvillimi i infrastrukturës sociale është jashtëzakonisht i rëndësishëm. Ky drejtim kërkon rishikim serioz, në lidhje me problemin e sigurimit të banesave për qytetarët jorezidentë. Një nga zgjidhjet e tilla mund të jetë vendosja, së bashku me drejtorin e ndërtimit të kapitalit dhe çështjeve sociale të shoqatës dhe drejtuesin e shërbimit të mirëmbajtjes së banesave, rezervimi i hapësirës së banimit (dhoma ndenjeje, shtretër në konvikte), në përputhje me planin e planifikuar. nevoja për personel të tërhequr nga rajone të tjera të Republikës së Bjellorusisë, dhe në të ardhmen, sigurimi, me kërkesë të departamentit të burimeve njerëzore, i hapësirës së jetesës për të gjithë qytetarët jorezidentë të punësuar nga ndërmarrja.

Krijimi i kushteve të duhura të punës, pushimit dhe jetesës, qëndrimi i vëmendshëm ndaj punonjësve janë faktorët kryesorë që kontribuojnë në mbajtjen e personelit në prodhim. Natyrisht, përmirësimi i sistemit të menaxhimit të personelit në një ndërmarrje përfshin përmirësimin e punës së departamentit të personelit.

Përmirësimi i aktiviteteve të departamentit të burimeve njerëzore, si shërbim i menaxhimit të personelit në një ndërmarrje, rekomandohet të kryhet në drejtimet e mëposhtme:

· Sigurimi i një zgjidhjeje gjithëpërfshirëse për problemet e formimit me cilësi të lartë dhe përdorimit efektiv të burimeve njerëzore bazuar në menaxhimin e të gjithë komponentëve të faktorit njerëzor: nga trajnimi i punës dhe drejtimi në karrierë i të rinjve deri te kujdesi për veteranët e punës;

· Prezantimi i gjerë i metodave aktive të kërkimit dhe trajnimi i synuar i punëtorëve të nevojshëm për ndërmarrjen dhe industrinë. Forma kryesore e tërheqjes së specialistëve dhe punëtorëve të kualifikuar për ndërmarrjen duhet të jenë kontratat me institucionet arsimore;

· intensifikimin e aktiviteteve të departamentit të BNJ për stabilizimin e ekipeve të punës, rritjen e punës dhe aktivitetit social të punëtorëve bazuar në përmirësimin e stimujve socio-kulturor, moral dhe psikologjik;

· sigurimin e garancive sociale për punëtorët në fushën e punësimit, që kërkon nga specialistët e BNj që të respektojnë procedurën e punësimit dhe rikualifikimit të punëtorëve të liruar, duke u siguruar atyre përfitime dhe kompensim të përcaktuar;

· përditësimin e mbështetjes shkencore dhe metodologjike për punën e personelit, si dhe bazën e saj materiale, teknike dhe informacioni.

Nevoja për një përmirësim të tillë në punën e shërbimit të personelit është për faktin se përbërja e personelit, si dhe statusi dhe niveli i shpërblimit të oficerëve të personelit, nuk korrespondojnë me detyrat e zbatimit të një politike aktive të personelit.

Duke i kushtuar vëmendje të duhur trajnimit profesional dhe rikualifikimit të punonjësve, duhet mbajtur mend se mësimi vizual në vendin e punës është shumë më efektiv sesa leksionet teorike. Vartësit duhet të mësohen të punojnë kështu: edukojeni atë në mënyrë gjithëpërfshirëse në lidhje me teorinë e çështjes dhe dërgojeni në vendin e punës, pa e drejtuar ose nxitur derisa ai vetë të kërkojë ndihmë.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar në http://www.allbest.ru/

Prezantimi

Një sistem menaxhimi është një mënyrë për të ndërtuar një marrëdhënie midis niveleve të menaxhimit dhe zonave funksionale, duke siguruar arritjen optimale të qëllimeve të organizatës në kushte të caktuara, d.m.th. “Sistemi i menaxhimit” (MS) është një nga konceptet kyçe të menaxhimit, i lidhur ngushtë me qëllimet, funksionet, procesin e menaxhimit, punën e menaxherëve dhe shpërndarjen e kompetencave ndërmjet tyre. Në kuadër të kësaj strukture zhvillohet i gjithë procesi i menaxhimit (lëvizja e flukseve të informacionit dhe vendimet e menaxhimit), në të cilin marrin pjesë menaxherë të të gjitha niveleve, kategorive dhe specializimit profesional. Struktura mund të krahasohet me kornizën e një ndërtese të sistemit të menaxhimit, e ndërtuar për të siguruar që të gjitha proceset që ndodhin në të të kryhen në kohën e duhur dhe me cilësi të lartë. Prandaj vëmendja që drejtuesit e organizatës i kushtojnë parimeve dhe metodave të ndërtimit të strukturave organizative, përzgjedhjes së llojeve dhe llojeve të tyre, studimit të tendencave në ndryshim dhe vlerësimeve të përputhshmërisë me objektivat e organizatave - kjo tregon rëndësinë dhe rëndësinë e kësaj teme në kushte moderne.

Prandaj, ishte ky problem që formoi bazën e kërkimit shkencor të këtij projekti të diplomimit.

Qëllimi i këtij projekti diplome është të identifikojë nevojën për ndryshime organizative dhe të zhvillojë propozime për drejtimet kryesore të ndryshimeve organizative në LiK LLC.

Objektivat kryesore të kësaj pune janë: studimi dhe sistemimi i çështjeve teorike që bëjnë të mundur përmirësimin e sistemit të menaxhimit; kryerja e një analize të aktiviteteve të ndërmarrjes dhe sistemit të menaxhimit të saj; zhvillimi i propozimeve për përmirësimin e sistemit të menaxhimit, si dhe llogaritja e efektivitetit të propozimeve.

Objekti i studimit është Shoqëria me Përgjegjësi të Kufizuar “LiK”.

Lënda e studimit është sistemi ekzistues i menaxhimit në ndërmarrje.

Teza e paraqitur përbëhet nga tre kapituj, hyrje, përfundim, bibliografi dhe shtojca.

Kapitulli i parë përfshin materialin teorik në lidhje me çështjet kryesore të ndryshimit organizativ. Këtu zbulohen konceptet dhe arsyet e ndryshimit organizativ, rezistenca ndaj ndryshimeve organizative, parakushtet dhe kushtet që nxisin ndryshimin organizativ, diskutohen fazat dhe metodat kryesore të kryerjes së ndryshimit organizativ dhe përshkruhet çështja e efektivitetit të ndryshimit organizativ.

Kapitulli i dytë i këtij projekti diplome i kushtohet studimit të objektit të kërkimit. Fillimisht bëhet një përshkrim i shkurtër i përgjithshëm i ndërmarrjes, pastaj merret parasysh sistemi i menaxhimit të ndërmarrjes së Lik LLC, misioni dhe qëllimet prioritare të kësaj ndërmarrje. Studimi i gjendjes së ndërmarrjes, pozicioni i saj në treg, studimi i mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të ndërmarrjes. Ky kapitull përfundon me një analizë të identifikimit të pikave të forta dhe të dobëta në aktivitetet e ndërmarrjes, kërcënimet kryesore, mundësitë dhe drejtimet e ndryshimeve organizative që synojnë arritjen e qëllimeve dhe objektivave të ndërmarrjes.

Kapitulli i tretë i projektit të propozuar i kushtohet zhvillimit të një programi drejtimesh për ndryshimet organizative, si dhe llogaritjen e efektivitetit të hapave të propozuar për të përmirësuar strukturën organizative.

Si përfundim, konkluzionet janë formuluar në bazë të rezultateve të projektit të përfunduar të diplomës.

Gjatë shkrimit të veprës është shfrytëzuar literaturë ekonomike nga autorë vendas dhe të huaj dhe statuti i ndërmarrjes Lik LLC.

1. Aspekte teorike të zhvillimit dhe përmirësimit të një sistemi menaxhimi

1.1 Koncepti i ndryshimeve organizative në ndërmarrje dhe domosdoshmëria e tij

Është bërë modë të interesohesh për ndryshimet organizative. Kjo është për shkak se në shumë firma, ndryshimet në kushtet mjedisore dhe teknologjinë kërkojnë ndryshime organizative përkatëse. Madje argumentohet se shpejtësia me të cilën ndodhin ndryshimet shoqërore dhe kompleksiteti në rritje i kushteve mjedisore vetë përcaktojnë nevojën për ndryshime të shpeshta organizative. Mbi këtë bazë, W. Bennis argumenton se lloji burokratik i organizatës do të zëvendësohet nga struktura “organikisht adaptive”, d.m.th. "Sisteme adaptive, me ndryshim të shpejtë të një lloji të përkohshëm, të përbërë nga specialistë të ndryshëm, të bashkuar në një tërësi organike nga përpjekjet e specialistëve në koordinimin dhe vlerësimin e detyrave."

Koncepti i ndryshimit organizativ u fut në teorinë e menaxhimit dhe ai zë vend në vetë sistemin e menaxhimit.

Oriz. 1. Modeli i sistemit të kontrollit

Sa më shpejt që organizata të reagojë ndaj ndryshimeve të jashtme dhe të zbatojë veprimet e reagimit, aq më shpejt organizata do të largohet nga zona e paqëndrueshmërisë dhe do të jetë në gjendje të funksionojë në mënyrë konkurruese në kushte të reja mjedisore.

Rinovimi i një organizate është procesi i zëvendësimit të elementëve të vjetëruar që nuk janë në gjendje të kryejnë siç duhet funksionet e tyre me elementë të rinj ose i plotësimit të tyre me ato që nuk ekzistonin më parë, në mënyrë që aftësitë e saj të afrohen me kërkesat e jetës. Mbetja pas saj ndikon, para së gjithash, në rezultatet e përgjithshme të aktiviteteve të saj, duke çuar në një ngushtim të rrethit të blerësve dhe klientëve, një ulje të cilësisë së mallrave dhe shërbimeve, një ulje të shkallës së shitjeve dhe në fund të fundit shprehet. në një rënie të fitimeve.

Problemet organizative zakonisht lidhen me strukturën e vjetëruar të kompanisë, sistemin e saj të menaxhimit, dështimet në shkëmbimin e informacionit, problemet në personel, financa dhe teknologji.

Afrimi i pikës së thyerjes kërkon që organizata të marrë masa për të përditësuar drejtimet kryesore të aktiviteteve të saj. Por edhe nëse gjërat po shkojnë mirë dhe organizata është në rritje, ajo përsëri duhet të inovojë nëse dëshiron të arrijë ose të mbajë një pozicion udhëheqës në fushën e saj. Prandaj, procesi i përmirësimit është në thelb i vazhdueshëm dhe është një nga objektet më të rëndësishme të menaxhimit.

Transformimet që ndodhin në një organizatë mund të shikohen nga një sërë këndvështrimesh. Para së gjithash, ato mund të jenë të planifikuara ose të paplanifikuara. Të parat kryhen në kuadrin e zhvillimit evolucionar, tendencat e të cilave monitorohen mirë dhe mbi bazën e kësaj, paraprakisht planifikohet momenti më i përshtatshëm për transformim. Ato të paplanifikuara shpesh duhet të kryhen në mënyrë spontane, në situata të papritura, kështu që ndonjëherë procesi i tyre mund të bëhet spontan dhe i pakontrollueshëm.

Transformimet mund të jenë një herë ose me shumë faza, gjë që përcaktohet kryesisht nga shkalla e tyre, koha e disponueshme, fleksibiliteti i brendshëm i organizatës dhe aftësia e saj për t'i bërë ballë goditjes së shkaktuar nga ndryshimi.

Nëse anëtarëve të organizatës u imponohen ndryshime, ato shkaktojnë pakënaqësi dhe zvogëlojnë aktivitetin e biznesit; Vërtetë, nuk është gjithmonë e mundur dhe e këshillueshme që të koordinohen çështje të caktuara me ekzekutuesit, megjithatë, rekomandohet ta bëni këtë sa herë që është e mundur, për shembull, duke përfshirë anëtarët e zakonshëm të organizatës në vendimmarrje të përbashkët, konsultime, etj.

Metodat me të cilat kryhen transformimet mund të jenë teknologjike (modernizimi i pajisjeve, rindërtimi i ndërmarrjes); organizative (riorganizimi, krijimi i një sistemi progresiv të normave dhe standardeve); propagandistike dhe edukative (demonstrimi i avantazheve, bindja, shpjegimi); administrative (shtrëngim, kërcënim për dënim); ekonomike (stimuj materiale).

Drejtimi i procesit të transformimit dhe metodat për zbatimin e tij duhet të jenë në përputhje me njëri-tjetrin, si dhe me aktivitetet e përditshme të organizatës dhe sistemit të menaxhimit të saj.

Çdo transformim kërkon praninë e disa parakushteve që dobësojnë rezistencën e anëtarëve të organizatës dhe sigurojnë suksesin përfundimtar. Ato mund të jenë ideologjike, organizative, personeliale, materiale.

Sipas ish-kryeministrit të Zelandës së Re R. Douglas, suksesi i reformave varet nga rrethanat e mëposhtme:

Disponueshmëria e personelit të kualifikuar;

Qartësia e vendosjes së qëllimeve;

Energji dhe qëndrueshmëri në arritjen e tyre;

Përfshirja e njerëzve në procesin e transformimit;

Besimi i lidershipit;

besimi i publikut;

Përfitimet për njerëzit.

Është veçanërisht e nevojshme të theksohet roli i liderit në transformime.

Është ai dhe besimi i tij i palëkundur në pakufinë e përmirësimit, përvojës, njohurive, energjisë së paepur dhe në të njëjtën kohë paramendimit dhe kujdesit që shërbejnë si çelësi i suksesit.

Arsyet për ndryshimsistemet e kontrollit

Përmirësimi i sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes në përputhje me ndryshimin e kushteve është një nga detyrat më të rëndësishme të menaxhimit. Në shumicën e rasteve, vendimet për rregullimin e strukturave merren nga drejtues të lartë në organizatë si pjesë e përgjegjësive të tyre thelbësore. Ndryshimet e rëndësishme organizative nuk kryhen derisa të ketë një besim të fortë se ka arsye serioze për nevojën e tyre. Mund të përmendim disa situata, individualisht ose të kombinuara, kur kostot e rregullimit të strukturës ose zhvillimit të një projekti të ri justifikohen.

Funksionimi jo i kënaqshëm i ndërmarrjes. Arsyeja më e zakonshme për nevojën për të zhvilluar një projekt të ri organizativ është dështimi për të aplikuar ndonjë metodë tjetër për të ulur rritjen e kostos, për të rritur produktivitetin, për të zgjeruar tregjet e brendshme dhe të huaja gjithnjë në tkurrje ose për të tërhequr burime të reja financiare. Zakonisht, para së gjithash, merren masa të tilla si ndryshimet në përbërjen dhe nivelin e aftësive të punonjësve, përdorimi i metodave më të avancuara të menaxhimit dhe zhvillimi i programeve të veçanta. Por, në fund, menaxherët e nivelit të lartë arrijnë në përfundimin se arsyeja e performancës së pakënaqshme të ndërmarrjes qëndron në disa mangësi në sistemin e menaxhimit.

Mbingarkesa e menaxhmentit të lartë. Disa biznese arrijnë të funksionojnë në mënyrë të kënaqshme vetëm me koston e punës së tepërt të disa menaxherëve të lartë. Nëse masat e dukshme për të ndryshuar metodat dhe procedurat e menaxhimit nuk e zvogëlojnë barrën, nuk çojnë në ndonjë lehtësim afatgjatë, atëherë një mjet shumë efektiv për zgjidhjen e këtij problemi është rishpërndarja e të drejtave dhe funksioneve, rregullimet dhe sqarimet në format e organizimit.

Mungesa e perspektivës. Zhvillimi i ardhshëm i ndërmarrjes kërkon gjithnjë e më shumë vëmendje nga menaxherët e lartë ndaj objektivave strategjikë, pavarësisht nga natyra e ndërmarrjes dhe lloji i veprimtarisë së saj. Dhe në të njëjtën kohë, shumë menaxherë të lartë vazhdojnë t'i kushtojnë pjesën më të madhe të kohës çështjeve operacionale dhe vendimet e tyre, të cilat do të kenë një ndikim në afat të gjatë, bazohen në një ekstrapolim të thjeshtë të tendencave aktuale në të ardhmen. Menaxheri i lartë (ose grupi i tyre) duhet të kuptojë se përgjegjësia e tij më e rëndësishme është ta bëjë ndërmarrjen të aftë të zhvillojë dhe zbatojë një program strategjik me plotësinë që lejon pavarësia ligjore dhe ekonomike e ndërmarrjes. Sigurimi i një aftësie të tillë pothuajse gjithmonë përfshin ndryshime në format organizative, si dhe futjen e proceseve të reja ose të ndryshuara rrënjësisht të vendimmarrjes.

Mosmarrëveshje për çështje organizative. Çdo menaxher i lartë me përvojë e di se stabiliteti në strukturën organizative të një ndërmarrje, si rregull, tregon jo aq shumë harmoni të brendshme sa zgjidhje të suksesshme të situatave të konfliktit. Struktura ekzistuese, cilado qoftë ajo, krijon pengesa për punën efektive, vështirëson arritjen e qëllimeve të disa departamenteve apo njësive, nuk pasqyron qartë rëndësinë e disa roleve funksionale, lejon një shpërndarje të padrejtë të pushtetit, pozitave dhe autoritetit. , etj. Kur ka mosmarrëveshje të thella dhe të vazhdueshme në lidhje me një sistem menaxhimi, dhe veçanërisht kur menaxhmenti i lartë është në dyshim për formën optimale, e vetmja mundësi është të ekzaminohet me kujdes struktura. Një ndryshim në menaxhim shpesh shkakton një vendim për riorganizim. Një grup drejtuesish mund të veprojë në mënyrë efektive brenda një strukture specifike. Grupi që i zëvendëson mund ta gjejë këtë formë krejtësisht të papajtueshme me qasjen e tij ndaj problemeve të ndërmarrjes.

Këto rrethana, të cilat përvoja ka treguar se zakonisht i paraprijnë një studimi në shkallë të gjerë të organizatës, janë simptomatike të një sërë shkaqesh, disa prej të cilave veprojnë brenda ndërmarrjes, ndërsa të tjerat janë krejtësisht jashtë sferës së saj të ndikimit.

Rritja e shkallës së aktivitetit. Edhe me një gamë të qëndrueshme produktesh, procese të qëndrueshme prodhimi dhe shitjesh, me rritje të vazhdueshme të madhësisë së ndërmarrjes, ekziston nevoja për një transformim të rëndësishëm strukturor. Rritja e shkallës së aktivitetit gjithashtu mund të akomodohet përmes ndryshimeve të vogla në strukturë. Megjithatë, nëse struktura bazë mbetet e pandryshuar, koordinimi do të bëhet i vështirë, menaxherët do të mbingarkohen dhe funksionimi i ndërmarrjes do të përkeqësohet.

Rritja e diversitetit. Zgjerimi i gamës së produkteve ose shërbimeve, hyrja në tregje të ndryshme dhe zhvillimi shtesë i proceseve të reja të prodhimit sjellin aspekte krejtësisht të reja në organizatë. Për sa kohë që këta elementë heterogjenë janë relativisht të vegjël, ato mund të përshtaten në çdo pjesë të strukturës ekzistuese. Por kur ato marrin përmasa të mëdha - për sa i përket burimeve të përdorura, nevojave, rreziqeve, mundësive të ardhshme - atëherë ndryshimet strukturore bëhen të pashmangshme.

Shoqata e subjekteve ekonomike. Bashkimi i dy ose më shumë ndërmarrjeve, qoftë edhe të të njëjtës natyrë, sjell detyrimisht disa ndryshime në sistemin e menaxhimit. Problemet e mbivendosjes së funksioneve, personeli i tepërt dhe konfuzioni në shpërndarjen e të drejtave dhe përgjegjësive kërkojnë zgjidhje të menjëhershme. Shkrirja me njësi më të vogla zakonisht ndikon në strukturë në një masë më të vogël, por nëse një bashkim i tillë ndodh për një kohë mjaft të gjatë, ndryshimet në strukturën themelore bëhen të pashmangshme. Nëse bashkohen dy ose më shumë ndërmarrje të mëdha, atëherë duhet të priten ndryshime të mëdha strukturore.

Ndryshimet në teknologjinë e kontrollit. Arritjet shkencore në fushën e menaxhimit kanë filluar të kenë një ndikim në rritje në strukturat dhe proceset organizative (metodat progresive të përpunimit të informacionit, kërkimi dhe planifikimi i operacioneve, projektimi dhe format matricore të ndërtimit, etj.). Shfaqen pozicione dhe njësi funksionale të reja, ndryshojnë proceset e vendimmarrjes. Disa industri - prodhimi masiv, prodhimi, transporti dhe sistemet e shpërndarjes, disa institucione financiare - në fakt kanë ndryshuar në mënyrë dramatike për shkak të përparimeve në teknologjinë e kontrollit. Në këta sektorë, ndërmarrjet që mbetën prapa në aplikimin e metodave moderne të menaxhimit u gjendën në kushte të pafavorshme me konkurrencë të ashpër dhe gjithnjë në rritje.

Ndikimi i teknologjisë së procesit të prodhimit. Ndikimi i ndryshimit shkencor dhe teknologjik në menaxhim ka qenë aspekti më i hulumtuar dhe më i përhapur i ndryshimit organizativ në vitet e fundit. Zhvillimi i shpejtë i kërkimit industrial, rritja e institucioneve shkencore, kudondodhja e menaxhimit të projekteve dhe popullariteti në rritje i organizatave të matricës, të gjitha tregojnë përhapjen e ndikimit të shkencave ekzakte në organizatat industriale.

Gjendja e jashtme ekonomike. Shumica e ndërmarrjeve industriale janë të vendosura në një mjedis ekonomik që ndryshon vazhdimisht. Disa ndryshime bëhen papritur, duke bërë që funksionimi i mëparshëm normal i ndërmarrjes të bëhet papritur i pakënaqshëm. Ndryshime të tjera, të cilat ndodhin më ngadalë dhe janë më thelbësore, i detyrojnë bizneset të kalojnë në fusha të tjera të aktivitetit ose të kalojnë në mjete dhe metoda të reja të menaxhimit të aktiviteteve në zonën e tyre të mëparshme. Në çdo rast, rezultati më i mundshëm do të jetë një ndryshim në detyrat kryesore të menaxhimit, dhe për këtë arsye një sistem i ri menaxhimi.

1.2 Analiza dhe projektimi i sistemit të kontrollit

Secila prej rrethanave të përmendura më sipër çon në ndryshime në strukturë dhe mund të tregojë në mënyrë të barabartë nevojën për të rishikuar strategjinë kryesore të ndërmarrjes. As strategjia dhe as struktura nuk mund të vendosen në mënyrë të pavarur nga njëra-tjetra. Megjithatë, prioritet u jepet detyrave, qëllimeve, shpërndarjes së burimeve dhe programeve kryesore që përbëjnë strategjinë e ndërmarrjes. Kjo për faktin se problemet më serioze në ndërmarrjet e mëdha janë të natyrës strategjike dhe jo organizative.

Paaftësia për të mbijetuar dhe për të funksionuar në mënyrë efektive është më së shpeshti rezultat i:

Merren vendime strategjike të paarsyeshme;

Ndërmarrjet po përpiqen të vazhdojnë të operojnë me një vëllim që nuk është më ekonomik;

Nuk është e mundur të organizohet prodhimi i produkteve të reja ose produkteve që nuk shiten dhe prodhohen në vendin e gabuar;

Firmat me një treg nuk janë në gjendje të diversifikojnë prodhimin.

Rishpërndarja e detyrave, të drejtave dhe përgjegjësive, dhe flukseve të informacionit rrit efikasitetin e organizatës duke rritur produktivitetin dhe, të paktën përkohësisht, frenon rritjen e kostove dhe rrit rentabilitetin. Përmirësimi i formave organizative shpesh kontribuon në zhvillimin e vendimeve të reja dhe më të mira strategjike.

Nëse një strukturë nuk mund të ekzistojë pa një strategji, atëherë një strategji nuk mund të jetë e suksesshme pa një strukturë përkatëse. Pothuajse në çdo ndërmarrje të madhe, mund të gjeni shembuj ku zbatimi i planeve strategjike të konceptuara mirë u pengua nga një sistem menaxhimi që vonoi zbatimin e tyre ose i jepte përparësi zgjidhjes së çështjeve dytësore.

Kështu, struktura është e lidhur pazgjidhshmërisht me strategjinë. Në një kohë, u praktikua një qasje statike për zhvillimin e një projekti të organizatës dhe ndryshimet korrigjuese. U përcaktuan detyrat e aktiviteteve aktuale të ndërmarrjes, të cilat më pas u grumbulluan në nivele ngjitëse në formën e një piramide tradicionale. Tani, asnjë skemë e vetme organizative e një ndërmarrje të madhe nuk mund të bazohet vetëm në aktivitetet aktuale. Ai duhet të pasqyrojë domosdoshmërisht çdo ndryshim të mundshëm në objektivin kryesor të ndërmarrjes, qëllimet dhe programet strategjike të menaxhmentit të lartë.

Kjo marrëdhënie ndërmjet strategjisë dhe strukturës qëndron në themel të të gjitha rekomandimeve për rregullimin dhe ndryshimin e organizimit të menaxhimit të ndërmarrjes. Procesi analitik i studimit të strategjisë së ndërmarrjes është një element integral i rregullimeve në strukturë, pavarësisht nëse prodhimi është shumë-industri apo homogjen, privat apo publik. Metodat e analizës së përdorur në përgjithësi përbëhen nga pesë hapa.

Faza e parë është të qartësojë misionin e ndërmarrjes, fushat e pasigurisë dhe alternativat më të mundshme të zhvillimit. Një përgjigje e saktë dhe e prerë në pyetjen rreth objektivave të ndërmarrjes përcakton në masë të madhe strukturën e përgjithshme. Është pothuajse gjithmonë e mundur të jepet një përgjigje e qartë dhe e paqartë për një pyetje si kjo për shumë organizata ose pjesë të tyre. Në rastin e ndërmarrjeve krejtësisht të reja, përcaktimi i problemit mund të kufizohet në vendosjen e parametrave të projektimit.

Hapi i dytë në analizën e sistemit të kontrollit është identifikimi i variablave që ndikojnë ndjeshëm në performancën e detyrës. Në këtë fazë, është e nevojshme një analizë e thellë e strukturës ekonomike dhe prodhuese të ndërmarrjes dhe përbërësve kryesorë të saj. Ai gjithashtu kërkon një analizë të mjedisit në të cilin ndërmarrja operon ose planifikon të operojë. Eksplorimi i këtyre dy fushave të lidhura ngushtë (të jashtme dhe të brendshme) çon në vendime kyçe që mund të përcaktojnë suksesin e ndërmarrjes.

Në fazën e tretë studiohen qëllimet dhe programet për zhvillimin e ndërmarrjes. Është e rëndësishme të siguroheni që qëllimet aktuale janë në përputhje me detyrën kryesore të ndërmarrjes, dhe programet janë në përputhje me faktorët kryesorë për funksionimin e suksesshëm. Kjo është thelbësore sepse qëllimet dhe planet kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në sistemin e menaxhimit duke i dhënë prioritet dhe prioritet vendimeve të mëparshme. Çdo projekt organizativ përfshin ndryshime të pashmangshme. Është e mundur të ketë një marrëdhënie të ndryshme midis efikasitetit të prodhimit dhe inovacionit, midis madhësisë së tregut dhe cilësisë teknike, midis planifikimit afatshkurtër dhe afatgjatë. Programet e ndërmarrjes, strategjia e saj janë baza themelore për marrjen e vendimeve të tilla gjatë hartimit të një organizate.

Në fazën e katërt, vlerësohet se si sistemi i menaxhimit përmbush detyrat, qëllimet dhe faktorët nga të cilët varet suksesi i funksionimit të tij. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të studiohet me kujdes struktura ekzistuese formale, të përcaktohen të gjitha pikat e forta dhe të dobëta të saj, të zbulohet se cilat mangësi në strukturën formale kompensojnë elementët informalë dhe sa efektivisht.

Një moment i vështirë por i pashmangshëm në analizën e organizatës është vlerësimi i burimeve njerëzore të ndërmarrjes. Ndonjëherë një mungesë serioze e punëtorëve në specialitete të caktuara nuk mund të plotësohet me trajnime mjaftueshëm të shpejta të punëtorëve brenda ndërmarrjes ose rekrutim nga jashtë, gjë që nuk mund të injorohet në shpërndarjen e funksioneve brenda strukturës ekzistuese. Studiuesi gjithashtu studion proceset bazë të menaxhimit - planifikimin, shpërndarjen e burimeve, kontrollin operacional - në mënyrë që të përcaktojë se sa ato kontribuojnë në arritjen e detyrës, qëllimit dhe programeve strategjike. Konsiderohet probabiliteti dhe vlefshmëria e ndryshimeve në vetë proceset. Analiza e organizatës dhe e mjedisit siguron një sasi të madhe informacioni që duhet të vlerësohet në mënyrë që të merret një vendim për strukturën, që është faza përfundimtare e procesit analitik.

Ardhja në një vendim të tillë është një proces shumë i vështirë, pothuajse tërësisht empirik. Struktura e organizatave të mëdha është bërë jashtëzakonisht konfuze për shkak të ndryshimeve të shumta. Mund të jetë e vështirë të zgjedhësh mes tyre, por është edhe më e vështirë të kapërcesh rezistencën ndaj këtyre ndryshimeve. Shpejtësia e ndryshimit po rritet aq shumë saqë ata kërkojnë jo aq një strukturë specifike, të përhershme, por më tepër një të përkohshme, e cila pasqyron një fazë të caktuar të zhvillimit të organizatës. Dhe së fundi, struktura e fiksuar në skema dhe statute zë gjithnjë e më pak hapësirë ​​në projektet e organizatës. Rrjedhat e informacionit, proceset e vendimmarrjes, oraret e projekteve ose rregulloret kohore janë burime gjithnjë e më të rëndësishme informacioni rreth roleve dhe shpërndarjes së të drejtave dhe përgjegjësive. Struktura mund të zgjidhet dhe kuptohet vetëm me një qasje të gjerë, të integruar ndaj ndryshimeve në ndërmarrje dhe mjedisin e saj.

Përvoja tregon se procesi i bërjes së rregullimeve në sistemin e menaxhimit duhet të përfshijë:

Analiza sistematike e funksionimit të organizatës dhe mjedisit të saj për të identifikuar fushat problematike. Analiza mund të bazohet në një krahasim të organizatave konkurruese ose të lidhura që përfaqësojnë fusha të tjera të aktivitetit ekonomik;

Hartimi i një masterplani për përmirësimin e sistemit të menaxhimit;

Sigurimi që programi i inovacionit përmban propozimet më të thjeshta dhe më specifike për ndryshim;

Zbatimi i vazhdueshëm i ndryshimeve të planifikuara. Prezantimi i ndryshimeve të vogla ka një shans më të madh për sukses sesa ndryshimet e mëdha;

Inkurajimi i punonjësve për t'u bërë më të vetëdijshëm, gjë që do t'u mundësojë atyre të vlerësojnë më mirë pronësinë e tyre dhe për rrjedhojë të rrisin pronësinë e tyre ndaj ndryshimeve të synuara.

Kur zhvillohen parime dhe metoda për hartimin e strukturave të menaxhimit, është e rëndësishme të largoheni nga përfaqësimi i strukturës si një grup i ngrirë organesh që korrespondojnë me çdo funksion të specializuar të menaxhimit. Një sistem menaxhimi është një koncept i shumëanshëm. Ai, para së gjithash, përfshin një sistem qëllimesh dhe shpërndarjen e tyre midis njësive të ndryshme, pasi mekanizmi i menaxhimit duhet të fokusohet në arritjen e qëllimeve. Këtu përfshihen edhe: përbërja e njësive që janë në lidhje dhe raporte të caktuara me njëra-tjetrën; shpërndarja e detyrave dhe funksioneve në të gjitha nivelet; shpërndarja e përgjegjësive, kompetencave dhe të drejtave brenda organizatës, duke reflektuar marrëdhëniet ndërmjet centralizimit dhe decentralizimit. Elementë të rëndësishëm të strukturës së menaxhimit janë komunikimet, flukset e informacionit dhe rrjedha e dokumenteve në organizatë. Së fundi, sistemi i menaxhimit është një sistem sjelljeje; janë njerëzit dhe grupet e tyre që vazhdimisht hyjnë në marrëdhënie të ndryshme për të zgjidhur problemet e përbashkëta.

Një shkathtësi e tillë e mekanizmit organizativ është e papajtueshme me përdorimin e ndonjë metode të qartë, qoftë formale apo joformale. Kjo është arsyeja pse është e nevojshme të vazhdohet nga një kombinim i metodave shkencore dhe parimeve të formimit të strukturës (qasja e sistemit, menaxhimi i synuar nga programi, modelimi organizativ) me punë të gjerë ekspertësh dhe analitike, studimin e përvojës vendase dhe të huaj, ndërveprimin e ngushtë midis zhvilluesve. dhe ata që praktikisht do të zbatojnë dhe përdorin mekanizmin e projektuar organizativ. E gjithë metodologjia për projektimin e strukturave duhet të bazohet në një formulim të qartë të qëllimeve të organizatës. Së pari - qëllimet, dhe më pas - mekanizmi për arritjen e tyre. Në të njëjtën kohë, organizata konsiderohet si një sistem me shumë qëllime, pasi përqendrimi në një qëllim nuk pasqyron rolin e saj të larmishëm në zhvillimin ekonomik.

M. Meskon përcakton qasjen e mëposhtme (sekuencën e veprimeve) kur harton një strukturë menaxhimi:

Ndani organizatën sipas horizontit në blloqe që korrespondojnë me fokusin e aktiviteteve për zbatimin e strategjisë. Përcaktoni se cilat lloje të aktiviteteve janë lineare dhe cilat janë të personelit;

Vendosni ekuilibrin e fuqive të pozicioneve. Përcaktoni nivelet e hierarkisë;

Përcaktoni përgjegjësitë e punës.

Për më tepër, gjatë hartimit të një sistemi kontrolli, përcaktohen çështjet e mëposhtme:

Formalizimi i menaxhimit, domethënë sa ndërveprim formal është i nevojshëm.

Niveli i vendimmarrjes: ku, kush, kur.

Sistematika e sistemit të kontrollit

A. Fayol formuloi parimet e organizimit të mirë si më poshtë:

Uniteti i menaxhimit - pavarësisht nga struktura, një person është përgjegjës për gjithçka;

Metoda skalare e delegimit të autoritetit. Përgjegjësia e plotë nënkupton të drejtën jo vetëm për të menaxhuar, por edhe për të deleguar autoritet;

Uniteti i vartësisë - të gjithë kanë vetëm një shef;

Parimi i korrespondencës: autoriteti i deleguar i përgjegjësisë përkatëse të kushtëzuar;

Shkalla e menaxhimit, numri i vartësve është i kufizuar; Efikasiteti dhe besueshmëria e lidhjeve të komunikimit;

Parimi i orientimit - organizatat ndërtohen në bazë të detyrave dhe nuk varen nga faktorë subjektivë;

Selektiviteti - menaxheri merr informacion që është i një lloji të jashtëzakonshëm, domethënë përtej qëllimit të planit dhe që kërkon rregullim të veprimeve;

Diferencimi i punës: linear, parimi i personelit; fuqi punëtore e kualifikuar dhe gjysmë e kualifikuar;

Segmentimi dhe specializimi - zbërthimi i strukturës në komponentë të thjeshtë dhe të specializuar (specialist tatimor, specialist i kontabilitetit të rrjedhës së materialeve, etj.);

Kontrolli mbi operacionet - duhet të ekzistojë një organ që monitoron ecurinë e punëve dhe zbatimin e urdhrave;

Planifikimi vjen para veprimit;

Fleksibiliteti - struktura korrespondon me situatën;

Disponueshmëria e niveleve të menaxhimit - një punonjës ka mundësinë të kontaktojë çdo menaxher në lidhje me çështjet e punës.

Me rëndësi të veçantë është natyra e ndikimit të mjedisit të jashtëm në ndërtimin e organizatës dhe të gjithë sistemit të lidhjeve midis elementeve të strukturës dhe elementeve të ndikimeve të jashtme. Natyra sistematike e qasjes ndaj formimit të strukturës manifestohet në sa vijon: a) mos harroni asnjë nga detyrat e menaxhimit, pa zgjidhjen e të cilave zbatimi i qëllimeve do të jetë i paplotë; b) identifikojnë dhe ndërlidhin, në lidhje me këto detyra, të gjithë sistemin e funksioneve, të drejtave dhe përgjegjësive përgjatë vertikalës së menaxhimit - nga drejtori i përgjithshëm i ndërmarrjes deri tek kryepunëtorja e kantierit; c) eksplorojnë dhe institucionalizojnë të gjitha lidhjet dhe marrëdhëniet përgjatë horizontalit të menaxhimit, d.m.th. të koordinojë aktivitetet e njësive dhe organeve të ndryshme në lidhje me zbatimin e detyrave të përbashkëta aktuale dhe zbatimin e programeve ndërfunksionale premtuese; d) siguron një kombinim organik të menaxhimit vertikal dhe horizontal, duke pasur parasysh gjetjen e raportit optimal të centralizimit dhe decentralizimit në menaxhim për kushtet e dhëna.

E gjithë kjo kërkon një procedurë hap pas hapi të zhvilluar me kujdes për hartimin e strukturave, analizën e detajuar dhe përcaktimin e një sistemi qëllimesh, identifikimin e menduar të njësive organizative dhe format e koordinimit të tyre.

Metodat e përdorura deri vonë për ndërtimin e strukturave të menaxhimit organizativ karakterizoheshin nga një natyrë tepër normative, diversitet i pamjaftueshëm dhe një përdorim i ekzagjeruar i zgjidhjeve standarde, gjë që çoi në një transferim mekanik të formave organizative të përdorura në të kaluarën në kushte të reja. Shpesh aparati i menaxhimit në nivele të ndryshme përsëriste të njëjtat skema, grupe funksionesh dhe përbërje të njësive, të ndryshme vetëm në madhësi. Nga pikëpamja shkencore, vetë faktorët fillestarë në formimin e strukturave morën një interpretim tepër të ngushtë: numri i personelit në vend të qëllimeve të organizatës; një grup i vazhdueshëm organesh në vend që të ndryshojë përbërjen dhe kombinimin e tyre në kushte të ndryshme; theksimi në kryerjen e funksioneve të pandryshueshme në izolim nga ndryshimi i detyrave; skemat e vjetruara dhe personeli si tregues mesatar të organizatave ekzistuese pa analiza të mangësive dhe përshtatshmërisë së tyre.

Një nga disavantazhet kryesore të metodave të përdorura ishte orientimi i tyre funksional, rregullimi i rreptë i proceseve të menaxhimit dhe jo rezultatet e tyre. Megjithatë, në kushtet e marrëdhënieve të tregut, përbërja dhe përmbajtja e funksioneve të menaxhimit bëhen të paqëndrueshme. Prandaj, qëllimet dhe marrëdhëniet e pjesëve të ndryshme të sistemit të menaxhimit shpesh bëhen më të rëndësishme sesa vendosja e rreptë e specializimit të tyre funksional.

Qasja sistemore, duke i kushtuar rëndësi të madhe përcaktimit të bazuar shkencërisht të funksioneve të menaxhimit dhe standardeve të numrit të punonjësve, si pjesë e procesit të përgjithshëm të formimit të një strukture organizative dhe menaxheriale, i orienton studiuesit dhe zhvilluesit drejt parimeve më të përgjithshme të projektimit të organizatave. Para së gjithash, ai përfshin përcaktimin fillestar të sistemit të qëllimeve organizative, të cilat përcaktojnë strukturën e detyrave dhe përmbajtjen e funksioneve të aparatit të menaxhimit.

Shumëllojshmëria e qëllimeve, si në nivelet më të larta ashtu edhe në nivelet e mesme dhe të ulëta të organizatës, zakonisht nuk mund të reduktohet në një metrikë. Qëllimi kryesor i shumicës së organizatave prodhuese nga pikëpamja e shoqërisë përcaktohet nga qëllimet për të kënaqur nevojat e tregut për produktet dhe shërbimet e prodhuara; në çdo rast, çdo qëllim pasqyron një nga aspektet objektivisht të nevojshme të funksionimit dhe zhvillimit të sistemi organizativ. Në të njëjtën kohë, korrespondenca midis sistemit të qëllimeve dhe strukturës organizative të menaxhimit nuk mund të jetë e paqartë.

Oriz. 2. Kalimi nga qëllimet e organizatës në strukturën e saj

Në lidhje me zbatimin e parimeve të sistemit për formimin e strukturës së brendshme të aparatit të menaxhimit, duhet të merret parasysh se sistemi i menaxhimit është një karakteristikë komplekse e sistemit të menaxhimit.

Një sistem i unifikuar duhet të marrë në konsideratë edhe metoda të ndryshme të formimit të strukturave të menaxhimit organizativ, shumë prej të cilave janë shfaqur vetëm vitet e fundit. Këto metoda janë të një natyre të ndryshme; secila prej tyre individualisht nuk lejon zgjidhjen e të gjitha problemeve praktikisht të rëndësishme të ndërtimit të një sistemi kontrolli për aparatin administrativ dhe duhet të përdoret në kombinim organik me të tjerët.

I gjithë ky proces mund të organizohet në tre faza të mëdha:

1) formimi i një diagrami të përgjithshëm strukturor të aparatit të kontrollit;

2) zhvillimi i përbërjes së njësive kryesore dhe lidhjeve ndërmjet tyre;

3) rregullimi i sistemit të menaxhimit.

Formimi i një diagrami të përgjithshëm strukturor në të gjitha rastet ka një rëndësi thelbësore, pasi kjo përcakton karakteristikat kryesore të organizatës, si dhe drejtimet përgjatë të cilave duhet të kryhet një dizajn më i thelluar, si sistemi i menaxhimit ashtu edhe aspekte të tjera të rëndësishme. të sistemit (mekanizmi ekonomik brenda organizatës, metodat e përpunimit të informacionit, stafi).

Karakteristikat themelore të sistemit të menaxhimit, të cilat përcaktohen në këtë fazë, përfshijnë qëllimet e sistemit prodhues dhe ekonomik dhe problemet që duhen zgjidhur; specifikimi i përgjithshëm i nënsistemeve funksionale dhe të synuara nga softueri që sigurojnë arritjen e tyre; numri i niveleve në sistemin e kontrollit; shkalla e centralizimit dhe decentralizimit të pushteteve dhe përgjegjësive në nivele të ndryshme; format kryesore të marrëdhënies ndërmjet kësaj organizate dhe mjedisit; kërkesat për mekanizmin ekonomik, format e përpunimit të informacionit, personelin e sistemit organizativ.

Karakteristika kryesore e fazës së dytë të procesit të projektimit të sistemit të menaxhimit - zhvillimi i përbërjes së ndarjeve kryesore dhe lidhjeve midis tyre - është se ai parashikon zbatimin e vendimeve organizative jo vetëm në tërësi për të mëdha lineare-funksionale dhe programore. blloqe të synuara, por edhe deri në ato të pavarura (bazë).ndarjet e aparatit drejtues, duke shpërndarë detyra specifike ndërmjet tyre dhe duke ndërtuar lidhje brenda organizative. Njësitë bazë kuptohen si njësi strukturore të pavarura (departamentet, departamentet, zyrat, sektorët, laboratorët), në të cilat ndahen organizativisht nënsistemet lineare-funksionale dhe të synuara nga programi. Njësitë bazë mund të kenë strukturën e tyre të brendshme.

Faza e tretë - rregullimi i sistemit të menaxhimit - përfshin zhvillimin e karakteristikave sasiore të aparatit të menaxhimit dhe procedurave për aktivitetet e menaxhimit. Ai përfshin: përcaktimin e përbërjes së elementeve të brendshme të njësive bazë (zyre, grupe dhe pozicione); përcaktimi i numrit të projektimit të njësive, intensiteti i punës së llojeve kryesore të punës dhe kualifikimet e interpretuesve; shpërndarja e detyrave dhe punës ndërmjet interpretuesve specifikë; vendosjen e përgjegjësisë për zbatimin e tyre; zhvillimi i procedurave për kryerjen e punës menaxheriale në departamente, duke përfshirë bazuar në përpunimin e automatizuar të informacionit; zhvillimi i një procedure për ndërveprimin midis departamenteve gjatë kryerjes së grupeve të ndërlidhura të punës; llogaritjet e kostove të menaxhimit dhe treguesit e performancës së aparatit të menaxhimit në kushtet e sistemit të menaxhimit të projektuar.

Struktura e menaxhimit të një organizate prodhuese dhe ekonomike si një objekt projektimi është një sistem kompleks.

Ai kombinon ndërveprimet teknologjike, ekonomike, informative, administrative dhe organizative, të cilat janë të përshtatshme për analiza të drejtpërdrejta dhe dizajn racional, si dhe karakteristika dhe lidhje socio-psikologjike. Këto të fundit përcaktohen nga niveli i kualifikimeve dhe aftësive të punëtorëve, qëndrimi i tyre ndaj punës dhe stili i udhëheqjes.

Specifikimi i problemit të projektimit të sistemit të kontrollit është se ai nuk mund të përfaqësohet në mënyrë adekuate si një problem i zgjedhjes formale të opsionit më të mirë të sistemit të kontrollit sipas një kriteri të optimizmit të formuluar qartë, të paqartë, të shprehur matematikisht. Ky është një problem sasior-cilësor, me shumë kritere, i zgjidhur në bazë të një kombinimi të metodave shkencore, përfshirë të formalizuara, të analizës, vlerësimit, modelimit të sistemeve organizative me veprimtarinë subjektive të menaxherëve përgjegjës, specialistëve dhe ekspertëve në përzgjedhjen dhe vlerësimin. opsionet më të mira për zgjidhjet organizative.

Procesi i projektimit organizativ përbëhet nga një sekuencë e afrimit të një modeli të një strukture racionale të menaxhimit, në të cilën metodat e projektimit luajnë një rol mbështetës në shqyrtimin, vlerësimin dhe miratimin e opsioneve më efektive për vendimet organizative për zbatimin praktik.

Zgjedhja e metodës për zgjidhjen e një problemi të caktuar organizativ varet nga natyra e tij, si dhe nga mundësitë për kryerjen e hulumtimit të duhur (disponueshmëria e metodave, informacioni i nevojshëm, si dhe kualifikimet e zhvilluesve të sistemit dhe koha e paraqitjes së rekomandime).

1.3 Pajtueshmëria e strukturës së menaxhimit të ndërmarrjes me kërkesat moderne për menaxhim efektiv

Sistemi i menaxhimit të çdo firme tregtare, spitali, banke, agjencie qeveritare apo organi me çfarëdo lloj aktiviteti duhet të konsiderohet nga këndvështrime të ndryshme dhe duke marrë parasysh kritere të ndryshme. Efektiviteti dhe efikasiteti i tij ndikohen nga:

marrëdhëniet aktuale midis njerëzve dhe punës së tyre. Kjo reflektohet në grafikët organizativë dhe përgjegjësitë e punës;

politikat dhe praktikat aktuale të menaxhimit që ndikojnë në sjelljen njerëzore; kompetencat dhe funksionet e punonjësve të organizatës në nivele të ndryshme të menaxhimit (të ulët, të mesëm, të lartë).

Me një kombinim të aftë të këtyre tre faktorëve, mund të krijohet një strukturë racionale në një organizatë në të cilën ekziston një mundësi reale dhe e favorshme për të arritur një nivel të lartë të efikasitetit të prodhimit.

Për të ndërtuar një strukturë racionale të menaxhimit, është e nevojshme që ajo të plotësojë kërkesat e vendosura në strukturat organizative nga kushtet e reja ekonomike. Një prej tyre është qartësia. Çdo divizion i ndërmarrjes, secili punonjës i saj (veçanërisht çdo menaxher) duhet të dijë qartë se ku ndodhet dhe ku të drejtohet për informacion, ndihmë ose zgjidhje. Qartësia nuk duhet të ngatërrohet me thjeshtësinë. Strukturave të thjeshta mund të mos kenë qartësi. Në të kundërt, strukturat shumë komplekse mund të jenë shumë të qarta. Një strukturë të cilës i mungon qartësia krijon konflikt, humbet kohë, irriton punëtorët dhe vonon vendimet.

E lidhur ngushtë me qartësinë është kërkesa e ekonomisë. Kontrolli, mbikëqyrja dhe stimujt duhet të kërkojnë një minimum përpjekjeje. Struktura organizative e menaxhmentit duhet të promovojë vetëkontrollin dhe motivimin. Për të mbajtur një ndërmarrje në rrugën e duhur, numri minimal i mundshëm i njerëzve (veçanërisht njerëz shumë të kualifikuar dhe efikas) duhet t'i kushtojnë vëmendje dhe përpjekje "menaxhimit", "organizimit", "kontrollit", "komunikimit", "problemeve të personelit".

Sistemi i menaxhimit duhet të drejtojë vëmendjen e të gjithë punonjësve jo te përpjekjet, por te rezultatet e ndërmarrjes në tërësi. Performanca e menaxherëve duhet të vlerësohet nga rezultatet ekonomike, dhe jo nga standardet e kompetencës së ngushtë profesionale apo aftësive administrative.

Sistemi i menaxhimit nuk duhet t'i fokusojë njerëzit në pseudo-rezultatet. Nuk duhet të inkurajojë tendencën për të vendosur produkte jofitimprurëse në linja prodhimi fitimprurëse. Nuk duhet t'i drejtojë njerëzit që të intensifikojnë përpjekjet (d.m.th. të rrisë kostot), por ta kthejë aftësinë në një qëllim në vetvete.

Organizata duhet të ndihmojë çdo punonjës të kuptojë detyrën e tij dhe detyrën e përgjithshme të ndërmarrjes. Për të lidhur përpjekjet e tij me të mirën e tërësisë, çdo punonjës duhet të kuptojë se si detyra e tij lidhet me detyrën e përgjithshme dhe si detyra e përgjithshme përcakton detyrën e tij, përpjekjet, kontributin e tij.

Një organizatë duhet të gjykohet edhe nëse ajo lehtëson apo pengon procesin e vendimmarrjes. Një strukturë që i shtyn vendimet lart në vend që t'i marrë ato në nivelin më të ulët të mundshëm, një strukturë që vonon vendimet kritike dhe përqendron vëmendjen në probleme të panevojshme ose dytësore është një strukturë e keqe.

Organizata duhet të jetë e qëndrueshme me kalimin e kohës dhe e aftë për vetë-rinovim.

Organizata duhet të jetë në gjendje të prodhojë vetë drejtuesit e së nesërmes. Një parakusht për këtë është një minimum i niveleve të menaxhimit. Një person i aftë, duke hyrë në një punë më të ulët drejtuese, të themi, në moshën njëzet e pesë vjeç, nuk duhet ta kalojë jetën e tij duke u ngjitur nga një shkallë në tjetrën. Përndryshe, kur të arrijë në majë të shkallëve, nuk do të ketë më forcë. Edhe më e rëndësishme është përvoja që mund të fitohet brenda organizatës. Struktura duhet të ndihmojë çdo punonjës të mësojë dhe të zhvillohet në çdo pozicion që mban, dhe duhet të sigurojë mësim të vazhdueshëm.

Sistemi i menaxhimit duhet të inkurajojë futjen e ideve të reja dhe gatishmërinë për lloje të reja të aktiviteteve në ndërmarrje.

Pajtueshmëria me kërkesat e mësipërme do të bëjë të mundur krijimin e një sistemi menaxhimi fleksibël të aftë për ristrukturim të shpejtë, i cili do të kontribuojë në zhvillimin e sistemit të menaxhimit në ndërmarrje, do të rrisë nivelin e saj të organizimit dhe do të krijojë të gjitha kushtet për funksionimin efektiv të ndërmarrjes. ndërmarrje në tërësi.

Efektiviteti i ndryshimit organizativ

Nga një perspektivë shoqërore, efikasiteti është shkalla në të cilën një organizatë i arrin qëllimet e saj duke përdorur burime të kufizuara. Cilatdo qofshin qëllimet kryesore ose derivative, sistemi i menaxhimit dhe aktivitetet e tij, ndryshimet organizative duhet të vlerësohen nga efektiviteti i tyre aktual. Së bashku me këtë, këshillohet të përdoret koncepti i produktivitetit, që do të thotë se një organizatë maksimizon qëllimet e saj me shpenzime minimale të burimeve. Efikasiteti dhe produktiviteti janë të ndërlidhura, por në të njëjtën kohë ka dallime të caktuara.

Ka shumë raste të veprimtarisë efektive por joproduktive. Nëse, për shembull, kostot që lidhen me ndotjen e ajrit dhe ujit përfshihen në bilancin e të ardhurave dhe shpenzimeve të organizatës nga e cila varet kjo ndotje, atëherë çmimi i produktit do të jetë aq i lartë sa mund të merret një vendim për të ndaluar duke e konsumuar atë. Një shembull tjetër është një monopol, i cili mund të maksimizojë fitimet përmes përdorimit joproduktiv të burimeve.

Pra, shqyrtimi i efikasitetit nga pikëpamja e qëllimeve dhe burimeve përqendrohet në dy kushte: arritja e qëllimit është një kusht i domosdoshëm për veprimtarinë produktive të organizatës dhe përdorimi produktiv i burimeve është një kusht i domosdoshëm, por i pamjaftueshëm për efikasitet. Këto dy pika pasqyrojnë interesin material të shoqërisë në rezultatet e aktiviteteve të organizatës.

Udhëheqësit e organizatës janë të lidhur ngushtë me shoqërinë në të cilën ata veprojnë, sepse ata janë në fund të fundit përgjegjës ndaj atyre grupeve që kontribuojnë me burime në organizatë.

Do të ishte e thjeshtë të thuhej se efektiviteti i një sistemi menaxhimi lidhet disi me mënyrën se si një shoqëri i arrin qëllimet e saj nëpërmjet përdorimit të burimeve të pakta. Çelësi është të identifikohet se si menaxherët mund të dinë se kur dhe në çfarë rrethanash organizatat e tyre po performojnë në mënyrë efektive.

Procesi aktual i vlerësimit të efektivitetit të një organizate është shumë më i vështirë sesa mund të imagjinohet. Efikasiteti mund të bëhet një kriter i pasigurt dhe i ndryshueshëm. Një menaxher e përcakton performancën në terma të marzheve të fitimit, ndërsa një menaxher tjetër e mat atë në aspektin e konkurrencës, prestigjit në botën e biznesit ose në sytë e publikut dhe zgjerimin e ndërmarrjes. Ose, për shembull, presidenti i një kompanie, duke ndjekur qëllimet e uljes së kostove, pushtimit të tregut ose fitimit, i drejton aktivitetet e tij për të arritur qëllimet e tij duke përdorur metoda që çojnë në shfaqjen e problemeve morale midis vartësve, gjë që në fund dëmton ndërmarrje.

Pavarësisht nga kriteret e përdorura për të matur efektivitetin, parimi i efektivitetit qëndron në themel të vlerësimit të çdo sistemi menaxhimi dhe ndryshimeve të tij. Zgjedhja e një kriteri të përshtatshëm të efikasitetit varet nga kushtet specifike të funksionimit, qëllimi dhe strategjia e organizatës, si dhe arsyet për ndryshimet që po bëhen.

Bazuar në teorinë e sistemeve, efikasiteti mund të përcaktohet dhe matet brenda kufijve që janë të rëndësishëm për menaxherët e organizatave, private dhe publike.

Bazuar në teorinë e sistemeve si bazë për përzgjedhjen e kritereve për efektivitetin e një sistemi menaxhimi, është e mundur të merret në konsideratë një gamë e gjerë qasjesh për hulumtimin dhe matjen e tij dhe, mbi këtë bazë, të paraqesë një model të përgjithshëm të efektivitetit të një sistemi menaxhimi. .

Sipas teorisë së sistemeve, efektiviteti i një organizate përcaktohet nga shkalla në të cilën ajo arrin marrëdhënie optimale në të gjitha llojet e aktiviteteve. Efikasiteti është një komponent i një sërë aktivitetesh - cikli "inpute - proces - output" dhe përshtatje me mjedisin. Nga ana tjetër, çdo komponent (njësi strukturore) e një firme tregtare - qoftë prodhimi, shitjet, personeli, furnizimi, puna e projektimit, kërkimi dhe zhvillimi - mund të përfaqësohet si një sistem, me burimet e veta hyrëse, proceset, aktivitetet e përshtatjes, të cilat duhet optimizuar për efektivitetin e përgjithshëm organizativ.

Vitet e fundit, përparime të rëndësishme në fushën e dizajnimit të sistemeve organizative janë të lidhura me zhvillimin e teknologjive të informacionit parashikues. Pavarësisht dallimeve thelbësore në aktivitetet e organizatave, ekzistojnë modele të përgjithshme që dalin nga ligjet e zhvillimit shoqëror. Kjo bëri të mundur zhvillimin e një sërë parimesh të dizajnit organizativ, të cilat ishin baza për krijimin e sistemeve softuerike të quajtura sisteme eksperte. Ato mund të përdoren me sukses si për të vlerësuar potencialin investues të organizatave ashtu edhe në fazën përfundimtare të hartimit të sistemeve organizative, kur vlerësohet efektiviteti i vendimit të marrë dhe parashikimi i zhvillimit të mëtejshëm të organizatës.

Sistemet e ekspertëve parashikojnë vlerësimin e përputhshmërisë së sistemit të menaxhimit me qëllimet e organizatës, strategjinë e zgjedhur me burimet materiale dhe njerëzore. Vlerësimi kryhet në bazë të krahasimit të strukturës së zhvilluar me strukturën optimale të propozuar nga sistemi ekspert për kushtet ekzistuese të funksionimit të organizatës.

Gjatë studimeve diagnostikuese, duhet të studiohen jo vetëm aftësitë e sistemit të menaxhimit për të kapërcyer situatat problematike, por edhe aftësia e tij për të përdorur rrethanat aktuale për të korrigjuar aktivitetet e tij në mënyrë që të zgjidhë në mënyrë efektive problemet me të cilat përballet ndërmarrja.

Faza e parë e diagnostikimit përfshin mbledhjen e informacionit në lidhje me funksionimin e ndërmarrjes për një periudhë mjaft të gjatë kohore. Ky informacion përdoret për të ndërtuar një model referimi të ndërmarrjes.

Pastaj, bazuar në devijimet e identifikuara, bëhet një përfundim për performancën e kënaqshme të organizatës që shqyrtohet ose për nevojën e kryerjes së procedurave për korrigjimin e shpejtë të sistemit të menaxhimit të organizatës.

Ndërtimi i një vlerësimi të përgjithësuar të cilësisë regjistron dështimin për të përmbushur standardet e cilësisë dhe devijimet nga karakteristikat e modelit të referencës për të gjithë grupin e parametrave që vlerësohen. Vlerat e shumë parametrave përcaktohen me metodën e vlerësimeve të ekspertëve.

Pas korrigjimit të sistemit të menaxhimit, është e nevojshme të rishqyrtohet sistemi dhe të sigurohet efektiviteti i sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes.

Vlerësimi ndërtohet duke bashkuar tregues të ndryshëm që karakterizojnë punën e ndërmarrjes në një seri të vetme integrale. Rezultati më i lartë i caktohet ndërmarrjes standarde.

Kur kryeni këtë procedurë, duhet të përdorni dy qasje:

Qasja mikro është një analizë e vetë organizatës, mjedisit të saj të brendshëm

Qasja makro - studimi i ndërveprimit të një ndërmarrje me mjedisin e jashtëm.

Vlerësimi i shkallës së ndikimit të faktorëve të ndryshëm të mjedisit të brendshëm kryhet me ndihmën e një vlerësimi ekspert, duke renditur faktorët sipas shkallës së rëndësisë së tyre, sipas një sistemi pesëpikësh.

Sipas tabelës, shfaqet rëndësia mesatare e secilit faktor të zgjedhur dhe bëhet renditja e tyre.

Vlerësimi integral i cilësisë absolute të organizatës R(formula 1) përcaktohet në bazë të kushtit:

, (Formula 1)

ku k është numri i treguesve të përfshirë në vlerësimin integral;

Dhe i është vlera e koeficientit të rëndësisë së treguesit;

X i është vlera numerike e karakteristikës së i-të të cilësisë së organizatës.

Vlerësimi integral i cilësisë absolute të organizatës i gjetur në këtë mënyrë do të jetë një tregues i kombinuar që përfshin tregues formal dhe informal.

2. Analizë e aktiviteteve të sistemit të organizimit dhe menaxhimit të LiK SH.PK

2.1 Karakteristikat e përgjithshme të organizatës

Shoqëria Lik me Përgjegjësi të Kufizuar konsiderohet si objekt studimi.

TIN 232000441820, numër llogarie 407038101444000000007 në NBD Bank LLC, numër llogarie 3011444104000000000717, BIC 040446717.

"Lik" - një shoqëri me përgjegjësi të kufizuar e themeluar nga dy individë, kapitali i autorizuar ndahet në aksione, shuma e të cilave përcaktohet nga dokumentet përbërës.

Fusha e veprimtarisë së LiK LLC:

Prodhimi dhe shitja e pjesëve të automjeteve

lloje të ndryshme të shërbimeve të përpunimit të metaleve

garanci dhe shërbim pas garancisë

Kapitali i autorizuar i kompanisë është 55,000 (pesëdhjetë e pesë mijë) rubla. Kontributi i një Anëtari të Kompanisë mund të përfshijë ndërtesa, struktura, pajisje dhe asete të tjera materiale.

Organizimiformë ligjore në organizatë

Shoqëria “Lik” si organizatë është shoqëri me përgjegjësi të kufizuar (SHPK).

Një shoqëri me përgjegjësi të kufizuar është një lloj bashkimi i kapitalit që nuk kërkon pjesëmarrjen personale të anëtarëve të saj në punët e shoqërisë. Karakteristikat karakteristike të kësaj organizate tregtare janë ndarja e kapitalit të saj të autorizuar në aksione të pjesëmarrësve dhe mungesa e përgjegjësisë së këtyre të fundit për borxhet e kompanisë. Pasuria e shoqërisë, përfshirë kapitalin e autorizuar, i përket vetë shoqërisë si person juridik dhe nuk përbën objekt të pronësisë së përbashkët të pjesëmarrësve. Meqenëse kontributet e pjesëmarrësve bëhen pronë e shoqërisë, nuk mund të thuhet se pjesëmarrësit e saj janë përgjegjës për borxhet e shoqërisë brenda kufijve të kontributeve të tyre. Në fakt, ata nuk janë fare përgjegjës për borxhet e kompanisë, por vetëm mbartin rrezikun e humbjeve (humbjes së depozitave). Edhe ata nga pjesëmarrësit që nuk kanë dhënë kontributin e tyre të plotë janë përgjegjës për detyrimet e shoqërisë vetëm me atë pjesë të pasurisë së tyre personale që i përgjigjet vlerës së pjesës së papaguar të kontributit (klauzola 1, neni 87 i K. Civil. Kodi i Federatës Ruse).

Organi më i lartë drejtues i shoqërisë është mbledhja e themeluesve. Shoqëria mban një mbledhje vjetore të Themeluesve një herë në vit, pavarësisht nga mbledhjet e tjera. Mbledhja thirret nga drejtori i përgjithshëm i shoqërisë, komisioni i kontrollit ose me kërkesë të ndonjërit prej pjesëmarrësve. Mbledhja zgjedh nga radhët e pjesëmarrësve një komision auditimi për të kontrolluar aktivitetet financiare dhe ekonomike të shoqërisë.

Dokumente të ngjashme

Metodat dhe parimet e formimit të menaxhimit të aktiviteteve të organizatës. Analiza e efektivitetit të sistemit të menaxhimit të LLC "Sapsan": karakteristikat e ndërmarrjes, mjedisi i brendshëm dhe i jashtëm. Mënyrat për të përmirësuar sistemin e menaxhimit, efektivitetin e tyre; vlerësimi i rrezikut.

tezë, shtuar 02/09/2012


Nevoja për organizim dhe thelbi i një sistemi të menaxhimit të konfliktit, kriteret për vlerësimin e efektivitetit të tij praktik, parimet dhe tiparet e formimit të tij, faktorët që ndikojnë në këtë proces. Analiza e sistemit të menaxhimit të konfliktit dhe mënyrat e përmirësimit.

puna e kursit, shtuar 18.11.2013


Thelbi dhe koncepti i një sistemi të menaxhimit të personelit. Format dhe metodat e përmirësimit të sistemit të menaxhimit të personelit. Analiza dhe mënyra për të përmirësuar sistemin e menaxhimit të organizatës duke përdorur shembullin e Wimm-Bill-Dann OJSC. Analiza e sistemit të menaxhimit të personelit.

puna e kursit, shtuar 04/06/2015


Analiza e sistemit të menaxhimit të personelit në Yurginsky Machine Plant LLC. Përshtatja profesionale e punonjësve të rinj dhe certifikimi i personelit në ndërmarrje. Trajnim i avancuar dhe rikualifikim i personelit. Mënyrat për të përmirësuar sistemin e menaxhimit të personelit.

tezë, shtuar 06/11/2011


Organizimi si funksion i sistemit të menaxhimit. Vlerësimi i aktiviteteve të stafit drejtues të SHA "JSSB Belarusbank", mënyrat e përmirësimit të tij. Qëllimet, strategjia dhe taktikat e organizatës për të ardhmen e afërt. Zhvillimi i një strukture optimale të menaxhimit të bankës.

raport praktik, shtuar më 25.01.2011


Koncepti dhe thelbi i teorisë së menaxhimit, fazat dhe drejtimet e zhvillimit të tij, metodat dhe qasjet ndaj kërkimit. Karakteristikat e organizatës, analiza ekonomike e mjedisit të saj të jashtëm dhe të brendshëm, funksionet e menaxhimit. Mënyrat për të përmirësuar këtë sistem menaxhimi.

punim afatshkurtër, shtuar 16.04.2016


Thelbi i organizatës si objekt i sistemit të menaxhimit. Analiza e efektivitetit të sistemit aktual të menaxhimit të kompanisë "Detchinsky Zavod". Arsyetimi i nevojës për ndryshime në sistemin e menaxhimit të kompanisë, rekomandime për përmirësimin e efikasitetit të menaxhimit.

punim afatshkurtër, shtuar 24.01.2012


Analiza dhe vlerësimi i prodhimit dhe aktiviteteve ekonomike të SHA "Mariyskoye". Përmirësimi i sistemit të menaxhimit të personelit të SHA Mariskoye. Hartimi i përmirësimit të sistemit të menaxhimit të personelit. Përmirësimi i motivimit të personelit të organizatës.

tezë, shtuar 13.03.2009


Thelbi i sistemit të menaxhimit të organizatës; llojet e strukturave organizative. Karakteristikat dhe shkaqet e krizës në ndërmarrje. Bazat metodologjike për nxjerrjen e një organizate nga kriza dhe mënyrat për të përmirësuar menaxhimin në kushtet moderne të një ekonomie tregu.

puna e kursit, shtuar 03/01/2012


Cilësia si një element i menaxhimit dhe ndikimi i saj në konkurrencën e një organizate. Efikasiteti ekonomik dhe social i sistemit të menaxhimit të cilësisë në OJSC "Uzina e Riparimit të Automjeteve Gomel". Mënyrat kryesore për të përmirësuar sistemin e menaxhimit të cilësisë.

Hyrje…………………………………………………………………………………………..3

Kapitulli 1. Qasja e sistemit………………………………………………………..6

1.1.Formimi i një qasjeje sistematike ndaj menaxhimit…………………………………………………………………… ......6

1.2 Konceptet e sistemit………………………. ………………………………..9

1.3. Qasja e variablave dhe sistemeve………………………………………….12

Kapitulli 2. Metodat për hulumtimin e menaxhimit të sistemit…………………………14 2.1. Karakteristikat e përgjithshme të metodave………………………………………………………………… 14

2.2. Metodat e bazuara në përdorimin e njohurive dhe intuitës së specialistëve……………………………………………………………………………………………………………. 16

2.3. Metodat për paraqitjen e formalizuar të sistemeve të menaxhimit.......20

2.4. Metodat e studimit të rrjedhave të informacionit…………………………………………………………………………………………………………

Kapitulli 3. Mënyrat për të përmirësuar menaxhimin e sistemit……………………………………

3.1.Analiza e sistemit…………………………………………………………………………..28

3.2. Përmirësimi i menaxhimit të sistemit……………………………….31

konkluzioni………………………………………………………………………………….37

Lista e referencave………………………………………………………………...39

Aplikimet………………………………………………………………………………..40

PREZANTIMI

Menaxhimi është një lloj i pavarur i veprimtarisë së kryer në mënyrë profesionale që synon arritjen e qëllimeve të përcaktuara në kushtet e tregut përmes përdorimit racional të burimeve materiale dhe të punës duke përdorur parimet dhe metodat e mekanizmit të menaxhimit ekonomik Menaxhimi - menaxhimi në kushtet e tregut, një ekonomi tregu nënkupton: · Orientimi i kompanisë nga kërkesa dhe nevojat e tregut, ndaj kërkesave të konsumatorëve specifik dhe organizimi i prodhimit të atyre llojeve të produkteve që janë në kërkesë dhe mund t'i sjellin kompanisë fitimin e synuar; · Dëshira e vazhdueshme për të rritur efikasitetin e prodhimit, për të marrë rezultate optimale me kosto më të ulëta · Pavarësia ekonomike, sigurimi i lirisë së vendimmarrjes se kush është përgjegjës për rezultatet përfundimtare të aktiviteteve të kompanisë ose divizioneve të saj · Rregullimi i vazhdueshëm i qëllimeve dhe programeve në varësi të gjendjes së tregut · Identifikimi të rezultatit përfundimtar të aktiviteteve të shoqërisë ose të ndarjeve të saj ekonomikisht të pavarura në treg në procesin e shkëmbimit · Nevoja për të përdorur një bazë moderne informacioni me teknologji kompjuterike për llogaritjet multivariate gjatë marrjes së vendimeve të informuara dhe optimale Përmbajtja e konceptit e "menaxhimit" mund të konsiderohet si shkencë dhe praktikë e menaxhimit, si organizim i menaxhimit të kompanisë dhe si proces i marrjes së vendimeve të menaxhimit. Themelet shkencore të menaxhimit kuptohen si një sistem njohurish shkencore që përbën bazën teorike të menaxhimit. praktikë, ofron praktikën e menaxhimit me rekomandime shkencore. Shkenca e menaxhimit u zhvillua në veprat e shkencëtarëve vendas - D. M. Gvishiani, G. Kh. Popov, A. V. Popov, A. G. Aganbegyan, Yu. P. Vasiliev, A. I. Anchishkin dhe në veprat e autorëve të huaj - A. Fayol, P. Drucker, M. H. Meskon, H. Wolfgant, etj. Faza e parë e metodologjisë së menaxhimit shkencor është një analizë e përmbajtjes së punës dhe përcaktimi i përbërësve kryesorë të saj. Më pas u vërtetua nevoja e përdorimit sistematik të stimujve për të interesuar punëtorët për rritjen e produktivitetit të punës dhe rritjen e vëllimit të prodhimit. Autorët e punimeve mbi menaxhimin shkencor parashtruan dhe vërtetuan pozicionet e mëposhtme shkencore: përdorimi i analizave shkencore për të përcaktuar mënyrat më të mira për arritjen e qëllimeve dhe zgjidhjen e problemeve specifike; rëndësinë e zgjedhjes së punëtorëve më të përshtatshëm për kryerjen e detyrave specifike dhe trajnimin e tyre. Nevoja për t'u siguruar punëtorëve burimet e nevojshme për kryerjen efektive të detyrave. Në shkencën e huaj të menaxhimit, janë shfaqur katër koncepte të rëndësishme që kanë dhënë një kontribut të rëndësishëm në zhvillimin e teorisë dhe praktikës moderne të menaxhimit. Këto janë konceptet e: menaxhimit shkencor; menaxhimi administrativ; Menaxhimi nga pikëpamja e psikologjisë dhe marrëdhënieve njerëzore, menaxhimi nga pikëpamja e shkencës së sjelljes Në kushtet moderne, ekzistojnë tre qasje shkencore ndaj menaxhimit: qasja ndaj menaxhimit si proces, qasja sistemore; qasja e situatës. Në punën time të kursit do të shikoj më në detaje qasjen sistemore ndaj menaxhimit të prodhimit. Qasja sistemore sugjeron që menaxherët duhet ta shohin organizatën si një grup elementësh të ndërvarur, siç janë njerëzit, struktura, detyrat dhe teknologjia, të cilat janë fokusuar në arritjen e qëllimeve të ndryshme në kushtet që ndryshojnë mjedisin e jashtëm. Objektivat e punës së lëndës janë: 1. thellimi, konsolidimi dhe zgjerimi i njohurive në menaxhim; 2. zhvillimi i aftësive dhe aftësive të punës së pavarur me burimet e informacionit shkencor; 3. formimi dhe konsolidimi i përvojës në zbatimin praktik të njohurive teorike. Objektivat e hulumtimit të punës së lëndës janë: 1. Arsyetimi i një qasjeje sistematike ndaj menaxhimit të organizatës;2. Rëndësia e një qasjeje sistematike ndaj menaxhimit;3. Mënyrat dhe mjetet e përmirësimit të menaxhimit. Objektivat e hulumtimit: 1. Identifikimi i thelbit, strukturës, parimeve të funksionimit të një qasjeje sistematike ndaj menaxhimit;2. vërtetimi i faktorëve dhe kushteve për funksionimin efektiv të qasjes sistemore; 3. Zhvillimi i rekomandimeve shkencore dhe praktike. Baza metodologjike ishin punimet e specialistëve vendas dhe të huaj në fushën e menaxhimit, si M. Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, V. V. Travin, V. A. Dyatlov, I. N. Gerchikova etj.

1. QASJE SISTEMORE.

1.1 Formimi i një qasjeje sistematike ndaj menaxhimit

Forcimi i ndërlidhjes së të gjitha aspekteve të aktiviteteve të një organizate (prodhimi, financiar, marketingu, social, mjedisor, etj.), Si dhe zgjerimi, kompleksiteti dhe intensifikimi i marrëdhënieve të brendshme dhe të jashtme çuan në formimin në mesin e 20-të. shekulli i të ashtuquajturit qasje sistematike ndaj menaxhmentit.

Ai e konsideron organizatën si një grup integral të aktiviteteve dhe elementeve të ndryshme që janë në unitet kontradiktor dhe në marrëdhënie me mjedisin e jashtëm, përfshin marrjen parasysh të ndikimit të të gjithë faktorëve që ndikojnë në të dhe fokusohet në marrëdhëniet midis elementeve të saj.

Në përputhje me të, veprimet e menaxhimit nuk rrjedhin thjesht funksionalisht nga njëra-tjetra (përqasja e procesit e theksoi këtë), por pa përjashtim të gjitha ato kanë efekte direkte dhe indirekte mbi njëri-tjetrin. Për shkak të kësaj, ndryshimet në një pjesë të organizatës në mënyrë të pashmangshme shkaktojnë ndryshime në të tjerat, dhe në fund të fundit në organizatën në tërësi.

Prandaj, çdo menaxher, kur merr vendimet e tij, duhet të marrë parasysh ndikimin e tyre në rezultatet e përgjithshme, dhe qëllimi kryesor i menaxhimit është integrimi i elementeve të organizatës dhe kërkimi i mekanizmave për të ruajtur integritetin e saj.

Një nga përfaqësuesit e qasjes sistemore, i cili ishte i pari që e konsideroi një ndërmarrje si një sistem social, ishte një studiues amerikan. C. Barnard(1887-1961), i cili shërbeu si president i kompanisë telefonike Bell të Nju Jorkut për dy dekada. Idetë e tij i ka paraqitur në librat “Funksionet e administratorit” (1938), “Organizimi dhe menaxhimi” (1948) etj.

Sipas Barnard, kufizimet fizike dhe biologjike të qenësishme tek njerëzit i detyrojnë ata të bashkohen për të arritur qëllimet në grupe të koordinuara (sistemet shoqërore). Çdo sistem i tillë, siç besonte ai, mund të ndahet në dy pjesë: organizimi (një sistem i veprimtarisë së koordinuar me vetëdije të dy ose më shumë personave), i cili përfshin vetëm ndërveprimin e njerëzve dhe elementë të tjerë.

Çdo organizatë, sipas Barnard, është hierarkike (kjo është tipari kryesor i saj), bashkon individë që kanë një qëllim të përbashkët të ndërgjegjshëm dhe janë të gatshëm të bashkëpunojnë.

me njëri-tjetrin, të kontribuojnë në kauzën e përbashkët, t'i nënshtrohen një autoriteti të vetëm. Të gjitha

Barnard i konsideronte organizatat (me përjashtim të shtetit dhe kishës) si private.

Organizatat sipas Barnard mund të jenë formale ose joformale. Çdo organizatë formale përfshin: a) një sistem funksionimi; b) një sistem stimujsh që inkurajojnë njerëzit të kontribuojnë në aktivitetet e grupit; c) një sistem pushteti (autoriteti), i cili i shtyn anëtarët e grupit të bien dakord me vendimet e administratës; d) një sistem vendimmarrjeje logjike.

Kreu i një organizate formale duhet të sigurojë aktivitetet e lidhjeve të saj më të rëndësishme, të marrë përgjegjësinë e plotë për veprimet e vartësve, të mbajë komunikimet e brendshme, të formulojë qëllimet, të gjejë një ekuilibër midis forcave dhe ngjarjeve kundërshtare, kontributit të njerëzve dhe kënaqësisë së tyre. nevojave.

Njerëzit do të bashkëpunojnë në mënyrë efektive me një organizatë nëse përfitojnë prej saj. Prandaj, përgjegjësia e parë e një drejtuesi është të menaxhojë stimujt për aktivitet, sepse urdhrat perceptohen vetëm në fusha të caktuara.

Qëllimi i organizatës joformale, sipas Barnard, është përhapja

informacione jozyrtare; ruajtja e stabilitetit të organizatës formale; sigurimin e sigurisë personale të punëtorëve, respektin për veten, pavarësinë nga menaxhimi zyrtar.

Bazuar në një qasje sistemore, Barnard doli me konceptin sociale

përgjegjësia e korporatës, sipas të cilit menaxhmenti duhet të marrë parasysh pasojat e vendimeve të marra dhe të mbajë përgjegjësi për to ndaj shoqërisë dhe individit.

Në vitin 1956 T. Pearson përkufizoi një organizatë si një sistem kompleks shoqëror (veprimet e përgjithshme dhe sjelljet e ndërlidhura të subjekteve) që përqendrohet në arritjen e qëllimeve dhe kontribuon, nga ana tjetër, në zbatimin e qëllimeve të organizatave më të mëdha.

Nënsistemet e organizatës janë: strukturat formale dhe joformale, statuset, rolet, mjedisi fizik. Thelbi këtu është struktura formale.

Këta elementë janë të lidhur nga komunikimi, balancimi dhe vendimmarrja.

Ka disa mënyra kryesore për të përmirësuar sistemin e menaxhimit: teknokratik, tregu dhe strategjik.
Rruga teknokratike është e përqendruar në krijimin e një modeli “ideal” të mekanizmit të menaxhimit përmes ndryshimeve progresive, të qëndrueshme, delikate që reduktojnë rezistencën ndaj përpjekjeve të reformatorëve.
Rruga e tregut është e përqendruar në përshtatjen spontane të mekanizmave të menaxhimit me kushtet në ndryshim të marrëdhënieve ekonomike. Megjithatë, spontaniteti i zbatimit të tij mund të çojë në polarizim të forcave, rritje të rezistencës ndaj ndryshimeve në jetën socio-politike dhe ekonomike dhe forcimin e pozitave të pseudomenaxherëve dhe burokracisë.
Rruga strategjike fokusohet në marrjen parasysh të kushteve reale të funksionimit të një ndërmarrje (organizate) bazuar në identifikimin dhe zhvillimin e formave pozitive demokratike të menaxhimit, duke marrë parasysh dobësitë e strukturave burokratike dhe dobësimin e ndikimit të strukturave burokratike.
Ekzistojnë disa opsione për përmirësimin e sistemit të kontrollit:
përdorimi i formave të reja organizative të menaxhimit;
zhvillimi i metodave kolektive për përgatitjen dhe marrjen e vendimeve menaxheriale;
formimi i një modeli themelor të ri të menaxhimit;
i përhapur në sistemin e menaxhimit të marrëdhënieve ekonomike.
Kur përdorni forma të reja organizative të menaxhimit, është e këshillueshme që të prezantohen strukturat e matricës, formimi i qendrave të fitimit dhe menaxhimi i projektit. Struktura të tilla menaxheriale bëjnë të mundur përmirësimin e koordinimit të veprimeve të menaxherëve në të gjitha nivelet dhe sigurimin e kontrollit financiar mbi aktivitetet ekonomike të ndërmarrjeve (organizatave).
Zhvillimi i metodave kolektive për përgatitjen dhe marrjen e vendimeve të menaxhimit përfshin krijimin e "ekipeve" të specialistëve të kualifikuar për të përmirësuar sistemin e menaxhimit.
Formimi i një modeli thelbësisht të ri të menaxhimit përfshin reduktimin e numrit të niveleve të menaxhimit dhe kalimin nga strukturat e menaxhimit "të larta" në ato "të sheshta" (shih diagramin) me një zgjerim përkatës të të drejtave dhe përgjegjësive të tyre; një reduktim i mprehtë i funksioneve të mbikëqyrjes dhe kontrollit duke zgjeruar format e konsultimit për interpretuesit; lokalizimi i funksioneve të menaxhimit në nivel bazë dhe integrimi i tyre me funksionet e prodhimit; zgjerimi i "përfaqësimit të punëtorëve" dhe formimi i fushave të caktuara të politikës së brendshme të ndërmarrjes, kryesisht në sferën sociale.


Një koncept i përhapur në sistemin e menaxhimit të marrëdhënieve ekonomike është që të gjitha njësitë prodhuese të kenë të drejtën t'i shesin produktet e tyre njëra-tjetrës, si dhe administratës. Në ndërmarrje të tilla, interesi ekonomik i të gjithë anëtarëve të ekipit, saktësia e performancës së punës dhe besueshmëria e menaxhimit janë rritur ndjeshëm dhe krijohen mundësi për përmirësim të mëtejshëm të metodave të menaxhimit.
Përparësitë e strukturave të menaxhimit "të sheshta":
komunikime më të thjeshta në krahasim me strukturat hierarkike;
marrëdhëniet më pak formale ndërmjet menaxherëve dhe performuesve;
lidhjet e thjeshtuara horizontale të nevojshme për të koordinuar zbatimin e detyrave të përcaktuara në mënyrë të paqartë;
më pak manifestim i parkializmit nga ana e njësive;
mundësi të mëdha për vetë-manifestim të menaxherëve.