Parimet e ndërtimit të një strukture organizative. Struktura organizative e OJSC "STZ" Karakteristikat organizative dhe ekonomike të OJSC "ShMZ"

Struktura organizative e ndërmarrjes OJSC Saturn

Para se të flasim për strukturën e ndërmarrjes, është e nevojshme të përcaktojmë se çfarë kuptojmë me të. "Struktura është renditja e detyrave, roleve, kompetencave dhe përgjegjësive me të cilat një firmë kryen aktivitetet e saj." Në bazë të këtij përkufizimi, struktura organizative e ndërmarrjes nuk është vetëm organogrami i ndërmarrjes me katrorët-ndarjet e vizatuara, por edhe të gjitha rregulloret e divizioneve dhe punonjësve të ndërmarrjes. Çdo ndërmarrje i kryen aktivitetet e saj bazuar në qëllimin e vendosur për të, e planifikon këtë aktivitet, zhvillon në mënyrë eksplicite ose të nënkuptuar një strategji për arritjen e qëllimit.

Pra, për të arritur qëllimin nevojitet një strategji për arritjen e tij (plane, programe aktiviteti) dhe struktura organizative e ndërmarrjes (rolet, kompetencat, përgjegjësitë).

Le të shqyrtojmë shkurtimisht se si të ndërtojmë strukturën organizative të një ndërmarrje.

Hapi i parë është një formulim i qartë i qëllimit kryesor dhe zhvillimi i një strategjie të ndërmarrjes, duke përfshirë zhvillimin e një misioni dhe vizioni, zhvillimin e qëllimeve private dhe programeve për zbatimin e tyre.

Hapi tjetër është zbërthimi i qëllimeve dhe strategjisë së ndërmarrjes në njësi strukturore të nivelit të sipërm të hierarkisë me përcaktimin e njëkohshëm të nomenklaturës së këtyre njësive. Përcaktimi i kompetencave dhe përgjegjësive, marrëdhënieve, të gjitha rregulloret.

Përcaktimi i kompetencave dhe përgjegjësive, marrëdhënieve, të gjitha rregulloret. Dhe kështu me radhë deri në nivelin më të ulët të hierarkisë - nivelin e interpretuesve specifikë.

E gjithë strategjia hierarkike dhe hierarkia e strukturës organizative të ndërmarrjes janë ndërtuar në mënyrë të ngjashme.

Struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes (Fig. 2) pasqyron përbërjen dhe nënshtrimin e niveleve lineare dhe funksionale të menaxhimit.

Oriz. 2. - Struktura organizative e SHA "Saturn" në SHA "Saturn" struktura drejtuese ka një formë lineare-funksionale:

Me një lloj të caktuar të strukturës organizative të ndërmarrjes, menaxheri i linjës, i cili raporton me lehtësi te drejtori, ndihmohet në studimin e çështjeve të caktuara dhe përgatitjen e vendimeve, programeve dhe planeve të përshtatshme nga një aparat i posaçëm drejtues, i përbërë nga funksionalë njësitë (departamentet, grupet).

Njësi të tilla i kryejnë vendimet e tyre ose nëpërmjet menaxherit të lartë, ose ua përcjellin drejtpërdrejt shërbimeve të specializuara ose performuesve individualë në një nivel më të ulët. Departamentet funksionale nuk kanë të drejtë të japin në mënyrë të pavarur urdhra për departamentet e prodhimit.

Menaxhimi i aktiviteteve aktuale të Shoqërisë kryhet nga Drejtori i Përgjithshëm i Shoqërisë (organi i vetëm ekzekutiv), i cili përgjigjet para Bordit të Drejtorëve dhe mbledhjes së përgjithshme të aksionarëve të shoqërisë. Nëse Drejtori i Përgjithshëm i Shoqërisë nuk është në gjendje të përmbushë detyrat e tij, Bordi i Drejtorëve ka të drejtë të vendosë për formimin e një organi të vetëm ekzekutiv të përkohshëm të shoqërisë dhe të mbajë një mbledhje të përgjithshme të jashtëzakonshme të aksionarëve për të zgjidhur çështjen e parakohshme ndërprerja e kompetencave të Drejtorit të Përgjithshëm dhe formimi i një organi të ri ekzekutiv të shoqërisë.

Organi i përkohshëm ekzekutiv i Shoqërisë menaxhon aktivitetet aktuale të Shoqërisë brenda kompetencës së organit ekzekutiv të Shoqërisë.

Drejtori i Përgjithshëm i Shoqërisë zgjidhet nga mbledhja e përgjithshme e aksionarëve për një periudhë 3-vjeçare.

Drejtori i Përgjithshëm i Shoqërisë ka këto kompetenca:

1) Drejtori i Përgjithshëm drejton aktivitetet aktuale të Shoqërisë dhe siguron zbatimin e vendimeve të mbledhjes së përgjithshme të aksionarëve dhe bordit të drejtorëve të shoqërisë;
2) Drejtori i Përgjithshëm vepron në emër të Shoqërisë pa prokurë;
3) drejton aktivitetet aktuale të Shoqërisë në kuadër të detyrave dhe qëllimeve të përcaktuara nga organet drejtuese të shoqërisë dhe shoqërisë mëmë;
4) ka të drejtën e nënshkrimit të parë të dokumenteve financiare të Shoqërisë;
5) përfaqëson interesat e kompanisë, si në Federatën Ruse ashtu edhe jashtë saj;
6) kryen transaksione të tjera në emër të Kompanisë pa pëlqimin e Bordit të Drejtorëve dhe Asamblesë së Përgjithshme të Aksionarëve, me përjashtim të rasteve të parashikuara nga kjo Kartë dhe legjislacioni i Federatës Ruse;
7) me marrëveshje paraprake me bordin e drejtorëve, jep udhëzime për hapjen e llogarisë rrjedhëse të Shoqërisë në banka dhe institucione të tjera kreditore;
8) lëshon prokura në emër të Shoqërisë;
9) merr vendime për marrjen e kredive dhe kredive, duke marrë parasysh kufizimet e përcaktuara me Kartë;
10) nxjerr urdhra dhe jep udhëzime që janë të detyrueshme për të gjithë punonjësit e Shoqërisë;
11) miraton personelin, lidh kontrata pune me punonjësit e Shoqërisë, zbaton masa nxitëse për punonjësit dhe shqipton gjoba për ta, me përjashtim të rasteve të parashikuara nga statuti i shoqërisë;
12) organizon kontabilitetin dhe raportimin e Shoqërisë;
13) jo më vonë se 35 ditë para datës së mbledhjes së përgjithshme vjetore të aksionarëve të shoqërisë, e dorëzon raportin e përfunduar të shoqërisë për shqyrtim nga bordi i drejtorëve të shoqërisë;
14) kryen funksione të tjera të nevojshme për të arritur qëllimet e veprimtarisë së Shoqërisë dhe për të siguruar funksionimin normal të saj, në përputhje me legjislacionin aktual dhe këtë statut;
15) organizon zbatimin e vendimeve të Mbledhjes së Përgjithshme të Aksionarëve dhe Bordit të Drejtorëve;
16) përcakton listën e informacioneve që përmbajnë sekretin tregtar të shoqërisë.

Drejtori i Përgjithshëm përcakton qëndrimin e shoqërisë (përfaqësuesve të shoqërisë) në axhendën e mbledhjes së përgjithshme të aksionarëve (pjesëmarrësve) dhe mbledhjes së bordit të drejtorëve të filialeve dhe shoqërive të varura, me përjashtim të rasteve kur, në përputhje me statuti i Shoqërisë, këto kompetenca janë në kompetencë të Bordit të Drejtorëve të Shoqërisë.

Sipas strukturës aktuale të menaxhimit, sa vijon janë drejtpërdrejt në varësi të Drejtorit të Përgjithshëm:

- Kryeinxhinier;
- Konsulent ligjor;
- Departamenti për projektimin dhe prodhimin e pajisjeve speciale teknologjike;
- Departamenti për projektimin dhe prodhimin e veglave dhe pajisjeve;
- Departamenti Financiar dhe Ekonomik;
- Departamenti për Mbrojtjen e Sekretit Shtetëror;
- Departamenti i Burimeve Njerëzore.

Zëvendësdrejtori i parë është kryeinxhinieri. Funksioni kryesor i inxhinierit kryesor është të menaxhojë të gjithë anën teknike të aktiviteteve të ndërmarrjes: përgatitjen teknike të prodhimit, kërkimin, projektimin dhe punën eksperimentale, futjen e pajisjeve dhe teknologjisë së avancuar, organizimin e zhvillimit, zotërimin e llojeve të reja të produkteve në prodhim. , kushte të sigurta pune, sigurimi i prodhimit me pajisje teknologjike dhe shërbime riparimi, zhvillon plane për zhvillimin e ndërmarrjes, rindërtimin dhe modernizimin, monitoron përputhjen me projektimin, inxhinierinë dhe disiplinën teknologjike, koordinon punën për çështjet e veprimtarisë së patentave dhe shpikjeve, standardizimit dhe unifikimit, certifikimit. dhe racionalizimi i vendeve të punës, mbështetje metrologjike. Në varësi të inxhinierit kryesor:

- Zëvendës Kryeinxhinier;
- Inxhinierët kryesorë të projektit;
- Departamenti teknik;
- Departamenti i furnizimit me energji elektrike, pajisjet e ndriçimit;
- Departamenti i Shërbimeve Mbështetëse.

SHA Saturn ka krijuar një linjë të vetme drejtuese vertikale dhe një rrugë të drejtpërdrejtë të ndikimit aktiv te vartësit. Avantazhi i një strukture të tillë kontrolli është thjeshtësia, besueshmëria dhe efektiviteti i kostos. Menaxheri në këtë rast duhet të mbulojë të gjitha aspektet e aktiviteteve të ndërmarrjes.

Divizionet funksionale kryejnë të gjithë përgatitjen teknike të prodhimit, përgatitin opsione për zgjidhjen e çështjeve që lidhen me menaxhimin e proceseve të prodhimit, lehtësojnë menaxherët e linjës nga planifikimi i llogaritjeve financiare, logjistikës së prodhimit dhe çështjeve të tjera.

Ashtu si shumica e strukturave organizative, struktura e menaxhimit linear-funksional ka avantazhet dhe disavantazhet e saj.

Përparësitë e strukturës së menaxhimit organizativ të OJSC Saturn përfshijnë:

- hierarki e lartë e menaxhimit;
- një ndarje e qartë e punës (specialistë të aftë në çdo fushë);
- punësimi në përputhje me kërkesat e kualifikimit;
- ekzistimi i standardeve dhe rregullave të veprimtarisë.

Disavantazhet kryesore mund të quhen: zhvillimi i specialistëve "të ngushtë" - inxhinierë, në vend të menaxherëve. Për OJSC Saturn, kjo çoi në faktin se pothuajse të gjitha pozicionet drejtuese u plotësuan nga specialistë me përvojë dhe shumë të kualifikuar. Megjithatë, jo të gjithë e kanë zotëruar mirë specialitetin e tyre të ri - menaxher. Përgjegjësia për rezultatet financiare të ndërmarrjes në tërësi i takon vetëm drejtuesit të ndërmarrjes. Dhe kriteri për vlerësimin e veprimtarive të menaxherëve të shumicës së divizioneve strukturore është vëllimi fizik i produkteve të prodhuara; për ato joprodhuese - zgjidhja e problemeve inxhinierike dhe teknike, etj.

Në të njëjtën kohë, ata po përpiqen të distancohen nga përgjegjësia për rezultatet financiare dhe ekonomike të aktiviteteve të njësisë dhe, përveç kësaj, sistemi tradicional i kontabilitetit brenda ndërmarrjes thjesht nuk lejon që këto rezultate të vlerësohen objektivisht.

Të drejtat dhe përgjegjësitë në menaxhimin e ndërmarrjes janë të shpërndara qartë dhe janë të regjistruara në përshkrimet e punës dhe dokumentet tjera që rregullojnë këtë fushë. Një hierarki e ngurtë bën të mundur organizimin e ndërveprimit efektiv midis njësive të ndryshme strukturore për të arritur qëllimet e zhvillimit të ndërmarrjes. Nuk ka praktikë të reduktimit të kostove të menaxhimit në ndërmarrje.

Përbërja e drejtimit të SHA "Saturn" është e pajisur në mënyrë sasiore dhe cilësore me personel, kualifikimet, niveli i arsimimit, përvoja e punës së drejtuesve plotësojnë kërkesat e ndërmarrjes. Nuk kërkohet një tendencë për të zëvendësuar drejtuesit me nivele më të larta arsimimi dhe kualifikimesh.

Gjatë analizimit dhe projektimit të organizatave, duhet të merret parasysh marrëdhënia e elementeve të tyre, strukturës, si dhe mekanizmi i ndërveprimit të këtyre elementeve brenda kornizës së qëllimeve të caktuara dhe një strukture të caktuar të organizatës. Struktura organizative dhe mekanizmi organizativ në të gjithë larminë e manifestimeve të tyre formojnë format organizative të menaxhimit.

Struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes pasqyron përbërjen dhe vartësinë e niveleve lineare dhe funksionale të menaxhimit; në OJSC TKZ Krasny Kotelshchik, struktura e menaxhimit ka një formë lineare-funksionale.

Me këtë lloj strukture organizative të ndërmarrjes, menaxheri i linjës, i cili raporton drejtpërdrejt te drejtori, ndihmohet në zhvillimin e çështjeve specifike dhe përgatitjen e vendimeve, programeve dhe planeve të duhura nga një aparat i posaçëm menaxhues, i përbërë nga njësi funksionale. departamentet, grupet). Divizione të tilla i kryejnë vendimet e tyre ose përmes menaxherit të lartë, ose i sjellin drejtpërdrejt te shërbimet e specializuara ose performuesit individualë në një nivel më të ulët. Divizionet funksionale nuk kanë të drejtë të japin në mënyrë të pavarur urdhra për divizionet e prodhimit.

Menaxhimi i aktiviteteve aktuale të Shoqërisë kryhet nga Drejtori i Përgjithshëm i Shoqërisë (organ i vetëm ekzekutiv), i cili përgjigjet para Bordit të Drejtorëve dhe mbledhjes së përgjithshme të aksionarëve të shoqërisë.

Nëse Drejtori i Përgjithshëm i Shoqërisë nuk është në gjendje të kryejë detyrat e tij, Bordi i Drejtorëve ka të drejtë të vendosë për formimin e një organi të vetëm ekzekutiv të përkohshëm të shoqërisë dhe për mbajtjen e një mbledhjeje të jashtëzakonshme të përgjithshme të aksionarëve për të zgjidhur çështjen e përfundimit të parakohshëm. për kompetencat e Drejtorit të Përgjithshëm dhe për formimin e një organi të ri ekzekutiv të vetëm të Shoqërisë.

Organi i përkohshëm ekzekutiv i Shoqërisë menaxhon aktivitetet aktuale të Shoqërisë brenda kompetencës së organit ekzekutiv të Shoqërisë.

Drejtori i Përgjithshëm i Shoqërisë zgjidhet nga mbledhja e përgjithshme e aksionarëve për një periudhë 3-vjeçare.

Drejtori i Përgjithshëm i Shoqërisë ka këto kompetenca:

1) siguron zbatimin e vendimeve të Mbledhjes së Përgjithshme të Aksionarëve dhe Bordit të Drejtorëve të Shoqërisë;

2) lidh kontrata dhe kryen transaksione të tjera në mënyrën e përcaktuar me Ligjin Federal "Për shoqëritë aksionare" dhe këtë statut;

3) është përfaqësues i punëdhënësit kur lidh një marrëveshje kolektive në mënyrën e përcaktuar me legjislacionin e Federatës Ruse;

4) paraqet për shqyrtim në Bordin e Administrimit çështjen e fizibilitetit dhe domosdoshmërisë së rivlerësimit të aktiveve të qëndrueshme të shoqërisë, në rastet e parashikuara nga legjislacioni aktual;

5) miraton rregullat, udhëzimet dhe dokumentet e tjera të brendshme të shoqërisë, me përjashtim të dokumenteve të miratuara nga mbledhja e përgjithshme e aksionarëve dhe bordi i drejtorëve të shoqërisë;

6) përcakton strukturën organizative të shoqërisë, miraton tabelën e personelit të shoqërisë, si dhe degët dhe zyrat e saj përfaqësuese;

7) punëson dhe shkarkon punonjës, duke përfshirë emëron dhe shkarkon drejtuesit e degëve dhe zyrave përfaqësuese të Shoqërisë;

8) zbaton masa nxitëse për punonjësit dhe u shqipton gjoba në mënyrën dhe kushtet e parashikuara nga legjislacioni aktual i punës, si dhe dokumentet e brendshme të Kompanisë;

9) hap llogari shlyerjeje, valutore dhe llogari të tjera të Shoqërisë,

10) lëshon prokura në emër të Shoqërisë;

11) siguron organizimin dhe mirëmbajtjen e kontabilitetit dhe raportimit të Shoqërisë;

12) jo më vonë se 35 (tridhjetë e pesë) ditë para datës së mbledhjes së përgjithshme vjetore të aksionarëve të shoqërisë, paraqet raportin vjetor të shoqërisë për shqyrtim nga Bordi i Drejtorëve të Shoqërisë;

13) siguron organizimin dhe planifikimin e punës së divizioneve, degëve dhe përfaqësive të shoqërisë, ushtron kontroll mbi veprimtarinë e tyre;

14) merr pjesë në përgatitjen dhe mbajtjen e mbledhjeve të përgjithshme të aksionarëve;

15) siguron pagesën e taksave dhe pagesave të tjera të detyrueshme të përcaktuara me legjislacionin e Federatës Ruse në buxhet;

16) siguron përdorimin e fitimeve në përputhje me vendimet e mbledhjeve të përgjithshme të aksionarëve;

17) krijon kushte të sigurta pune për punëtorët e Shoqërisë;

18) siguron mbrojtjen e sekreteve shtetërore dhe komerciale, si dhe informacione konfidenciale dhe informacione zyrtare, zbulimi i të cilave mund të shkaktojë dëme për kompaninë ose Federatën Ruse. Drejtori i Përgjithshëm mban përgjegjësi personale për organizimin e punës dhe krijimin e kushteve për mbrojtjen e sekretit shtetëror në Shoqëri, për mosrespektimin e kufizimeve të përcaktuara me ligj për njohjen me informacionin që përbën sekret shtetëror;

19) miraton programet investive dhe planet financiare të shoqërisë;

20) përcakton llojet e pagesave të stimulimit dhe kompensimit (pagesat shtesë, shtesat, shpërblimet, etj.), Procedurën dhe kushtet për aplikimin e tyre, si dhe përcakton format, sistemin dhe shumën e shpërblimit për punonjësit e Kompanisë;

21) vendos në mënyrë të pavarur pushime shtesë, orar të shkurtuar të punës dhe përfitime të tjera për punonjësit e Kompanisë;

22) zgjidh çështje të tjera të veprimtarisë aktuale të Shoqërisë.

Sipas strukturës ekzistuese drejtuese, drejtorët e mëposhtëm janë drejtpërdrejt në varësi të Drejtorit të Përgjithshëm:

Për çështje juridike;

Teknologjia e Informacionit;

Sipas cilësisë;

Për zhvillimin strategjik;

teknike;

Nga prodhimi;

Për çështjet e personelit dhe sociale;

Financë dhe Ekonomi;

Sipas regjimit.

Në SHA TKZ « Kaldaja e kuqe » është krijuar një linjë e vetme vertikale e udhëheqjes dhe një rrugë e drejtpërdrejtë e ndikimit aktiv te vartësit. Avantazhi i kësaj strukture kontrolli është thjeshtësia, besueshmëria dhe efektiviteti i kostos. Menaxheri në këtë rast duhet të mbulojë të gjitha aspektet e aktiviteteve të ndërmarrjes.

Si çdo strukturë organizative, struktura e menaxhimit linear-funksional ka avantazhet dhe disavantazhet e saj.

Përparësitë e strukturës organizative përfshijnë:

a) ndarje e qartë e punës (specialistë të kualifikuar në çdo fushë);

b) hierarki e lartë drejtuese;

c) disponueshmëria e standardeve dhe rregullave të funksionimit;

d) rekrutimi në përputhje me kërkesat e kualifikimit.

Disavantazhet kryesore janë:

1) zhvillimi i specialistëve "të ngushtë" - teknikë - në vend të menaxherëve (menaxherëve). Për OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik" kjo çoi në faktin se pothuajse të gjitha pozicionet drejtuese u plotësuan nga specialistë teknikë shumë të kualifikuar dhe me përvojë, por jo të gjithë zotëruan mirë një specialitet të ri për veten e tyre - menaxher (menaxher profesionist);

2) përgjegjësia për rezultatet financiare të ndërmarrjes në tërësi i takon vetëm drejtuesit të ndërmarrjes, dhe kriteri për vlerësimin e aktiviteteve të drejtuesve të shumicës së divizioneve strukturore është vëllimi fizik i produkteve të prodhuara, për ato joprodhuese - zgjidhjen e problemeve inxhinierike etj. Në të njëjtën kohë, ata përpiqen të distancohen nga përgjegjësia për rezultatet financiare dhe ekonomike të aktiviteteve të njësisë dhe, përveç kësaj, sistemi tradicional i kontabilitetit brenda ndërmarrjes thjesht nuk lejon që këto rezultate të vlerësohen në mënyrë objektive;

3) struktura “i reziston” zgjerimit të diversifikimit të aktiviteteve;

4) drejtuesit e departamenteve të specializuara janë të përqendruar në punën rutinë aktuale.

Departamentet e menaxhimit përfshijnë:

departamenti financiar;

Kontabiliteti;

Departamenti i Organizimit të Punës;

Departamenti i shitjeve;

Departamenti i Burimeve Njerëzore.

Ekzistojnë gjithashtu departamente:

Ch. mekanika dhe energjia;

Departamenti për Çështje Organizative dhe Juridike;

Departamenti i Tatimeve;

Departamenti i Konsoliduar;

Departamenti i çmimeve;

Shefi i departamentit të saldatorit;

Departamenti i Kryemetrologut;

Departamenti i kontratave dhe planifikimit të porosive;

Departamenti i automatizimit të proceseve, etj.

Tabela 1.11.

Numri i punonjësve të OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik"

Tabela 1.12.

Plani i kostos për zhvillimin e personelit në 2008

Tabela 1.13.

Treguesit shtesë të efikasitetit ekonomik të aktiviteteve të OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik" për 2009-2010 (mijë rubla)

Gjatë periudhës në studim, vlera aktuale e vëllimit të prodhimit në terma fizikë për llojet kryesore të aktiviteteve e ka tejkaluar vlerën e planifikuar me 2.55 herë. Paga mesatare mujore e ka tejkaluar atë të planifikuar me 57%, gjë që konfirmon rritjen e përgjithshme të treguesve të efikasitetit ekonomik të aktiviteteve të SHA PIiNII VT Lenaeroproekt në vitin 2007 dhe, së bashku me një rritje të kostove aktuale për sigurimet shoqërore dhe kujdesin shëndetësor me 2.4 herë. , e karakterizon politikën e personelit të organizatës si të orientuar nga shoqëria.

1.2.10 Vlerësimi i efektivitetit të funksionimit të njësive strukturore të OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik" dhe ndikimi i tyre në rezultatet financiare të operacioneve

Për të vlerësuar performancën e një departamenti specifik, mund të përdorni analizën e modeleve shumëfaktoriale, shtuese dhe të përziera, të cilat bazohen në faktin se sa më efikase të funksionojë sistemi operativ, aq më efikase do të funksionojë e gjithë ndërmarrja. Metoda më e zakonshme për të analizuar efektivitetin e funksionimit të SPD OSU është analiza e kthimit të kostove për prodhimin dhe shitjen e produkteve dhe shërbimeve, të cilat përfshijnë kostot e funksionimit të aparatit të menaxhimit, duke përjashtuar investimet kapitale.

Si tregues i efektit të fondeve të investuara në prodhimin dhe shitjen e produkteve dhe shërbimeve, ne do të përdorim të ardhurat e ndërmarrjes, pasi ato mund të pasqyrojnë rezultatin e aktiviteteve të ndërmarrjes për periudhën në studim. Nëse në vend të kësaj përdorim, për shembull, fitimi para tatimit, atëherë ai mund të jetë pozitiv ose negativ, dhe në rastin e dytë rezulton se të gjitha kostot e bëra kanë pasur një efekt negativ, ndërsa rezultati mund të ketë qenë maksimumi i lejueshëm sipas aktual kushtet. Si një tregues i efikasitetit të kostos, ne do të përdorim koeficientin e efikasitetit të kostos ose të ardhurave për rubla të kapitalit të investuar:

ku Kecg është raporti i përgjithshëm i kosto-efektivitetit;

Fpc - kostot e prodhimit dhe shitjes së produkteve dhe shërbimeve.

Duke përdorur treguesin e marrë, është e mundur të krijohen modele të ndryshme për të izoluar treguesit individualë që lejojnë dikë të studiojë rolin e një lloji të caktuar të kostos në veprimtarinë e një ndërmarrje, e cila nga ana tjetër mund të pasqyrojë, ndër të tjera, efikasitetin e funksionimit. të objektit që atribuon këtë lloj kostoje.

Drejtimet kryesore për përmirësimin e strukturës organizative të menaxhimit në organizata duhet të vendosen duke marrë parasysh tendencat në zhvillim në zhvillimin e organizatave moderne, në fitimin e pavarësisë ekonomike në kontekstin e kalimit në marrëdhëniet e tregut.

Kur formohet një strukturë e menaxhimit organizativ në një ndërmarrje, duhet të udhëhiqet nga parimet themelore të mëposhtme: mbulimi i plotë i të gjitha funksioneve të aparatit të menaxhimit në organizata; nuk ka dyfishim të detyrave në të gjitha nivelet e menaxhimit; pajtueshmëria me standardet racionale të kontrollueshmërisë; minimizimi i kostove të menaxhimit; alokimi i divizioneve të pavarura në organizata, duke marrë parasysh kombinimin racional të metodave dhe formave administrative dhe ekonomike të menaxhimit.

Një vlerësim i efektivitetit të një vendimi të veçantë për strukturën e sistemit të menaxhuar duhet të bëhet duke marrë parasysh kriterin e vendosur për efikasitetin ekonomik të përmirësimit të strukturës së menaxhimit në organizata. Optimizimi i strukturës së menaxhimit organizativ të një ndërmarrje ka për qëllim marrjen e fitimeve shtesë që lidhen me uljen e kostove joproduktive, përmirësimin e metodave të ndërveprimit midis ndarjeve strukturore dhe gjenerimin e fitimeve shtesë.

Në disa raste, optimizimi i strukturës së menaxhimit organizativ mund të shkaktojë gjithashtu një rritje të kostove aktuale për shkak të rishpërndarjes së funksioneve, dhe një rritje e ngarkesës së personelit në organizata shoqërohet, si rregull, me një rritje të faktorëve stimulues.

Në praktikë, arritja e efikasitetit ideal është pothuajse e pamundur. Mund të arrihet në fazën e prezantimit të pajisjeve dhe teknologjive të reja. Dhe në këtë rast, zbatimi duhet të shoqërohet me një ulje të efikasitetit, e ndjekur nga përshtatja dhe stabilizimi i tij.

Ndryshimi në strukturën e menaxhimit organizativ të ndërmarrjes shoqërohet me një ndryshim të pjesshëm në ndarjet strukturore individuale. Një drejtim tjetër për rritjen e efikasitetit të strukturës organizative është optimizimi i teknologjisë së informacionit dhe futja e automatizimit në sistemin e planifikimit dhe menaxhimit. Në të gjitha rastet, marrja e një vendimi për të optimizuar strukturën organizative kërkon justifikim të mjaftueshëm. Shumëllojshmëria e qasjeve për zhvillimin e treguesve të performancës së sistemeve të menaxhimit tregon mungesën e një këndvështrimi të vetëm për problemin në shqyrtim dhe zhvillimin e pamjaftueshëm të bazave të tij metodologjike.

Për të vlerësuar efikasitetin ekonomik të masave për përmirësimin e strukturës organizative të menaxhimit në organizata, duhet të përdoret metoda tradicionale e llogaritjes së efikasitetit, e përdorur gjerësisht në literaturën ekonomike. Ky është raporti i efektit ekonomik vjetor me kostot e përmirësimit të menaxhimit. Në mënyrë analitike, kjo marrëdhënie mund të përcaktohet me formulën:

Kef \u003d Zee / Zs.u.,

ku Kef është koeficienti i efikasitetit për përmirësimin e menaxhimit;

Zee është efekti ekonomik vjetor i përftuar si rezultat i aktiviteteve;

Zs.u – kostot për masat për përmirësimin e menaxhimit.

Zs.u.=E-Es.u. ∙ Nk,

ku E është kursimi vjetor nga masat për përmirësimin e menaxhimit;

Nk – koeficienti standard i efikasitetit të industrisë

Baza metodologjike për vlerësimin e efikasitetit ekonomik të përmirësimit të strukturës organizative në nivele të ndryshme të menaxhimit në organizata mund të jetë një krahasim i efektit ekonomik të marrë me kostot e përmirësimit të strukturës së menaxhimit. Në këtë rast, duhet të merren parasysh jo vetëm kursimet nga përmirësimi i strukturës së menaxhimit organizativ, por edhe nga rritja e efikasitetit të të gjithë organizatës. Gjithashtu është e pamundur të mos merret parasysh efekti socio-ekonomik i përmirësimit të shërbimit ndaj aksionarëve, reduktimi i kohës së shpenzuar nga blerësit për blerjen e mallrave, rritja e volumit dhe zgjerimi i gamës së shërbimeve tregtare, përmirësimi i cilësisë së shërbimit ndaj klientit, etj.

Sasia e kursimeve të marra në fushën e menaxhimit (E) mund të përcaktohet me formulën:

Eu = Zbaz - Zotch,

ku Zbaz dhe Zotch janë vlera vjetore e shpenzimeve të menaxhimit, përkatësisht para dhe pas masave për përmirësimin e strukturës së menaxhimit.

Le të shqyrtojmë gjithashtu treguesit e mëposhtëm të efektivitetit të strukturës së menaxhimit organizativ.

Shuma e bilancit dhe fitimit neto për një punonjës drejtues:

Kbp = Pb / Chow,

Kchp \u003d Chp / Chau,

ku Pb është fitimi i bilancit;

Np - fitimi neto,

Chau - madhësia e aparatit të menaxhimit.

Koeficientët e ngopjes përcaktohen nga raporti i numrit të punonjësve të menaxhimit.

Për 1 mijë rubla. kostoja e produkteve, shërbimeve:

Kfo \u003d Chow / St

ku St është kostoja e produkteve dhe shërbimeve.

Për 1 mijë rubla. kostoja e aseteve fikse të prodhimit:

Cfo = Chow / Phosg

Pjesa e personelit drejtues në numrin e përgjithshëm të personelit të prodhimit industrial:

Kch \u003d Chow / Chppp

ku NPP është numri i personelit të prodhimit industrial

Pjesa e kostove të menaxhimit në kostot e prodhimit:

Kz \u003d Sau / Ss

ku Sau është shuma e kostove të menaxhimit,

CC - kostot e prodhimit dhe shitjes së produkteve.

Pjesa e pagave të stafit drejtues në koston e prodhimit:

K1zp \u003d Fzpau / Ss

ku Fzpau është fondi i pagave të stafit drejtues.

Pjesa e pagave të stafit drejtues në pagat totale të personelit të prodhimit industrial:

K2zp \u003d Fzpau / Fzp

Shkalla e menaxhimit të pajisjeve me mjete teknike (raporti i kostos së pajisjeve kompjuterike, pajisjeve të zyrës dhe pajisjeve të komunikimit) në shumën totale të kostove të menaxhimit:

Kts \u003d (Svt + Sot + Sss) / Supë

ku Ct është kostoja e teknologjisë kompjuterike;

Sot - kostoja e pajisjeve të zyrës;

Ccc - kostoja e mjeteve të komunikimit.

Treguesi integral i strukturës organizative:

Kinti \u003d 1- (S'upKch) / (Fv x Fo)

ku S'upKch - kostot e menaxhimit për një punonjës menaxherial;

Fv - raporti kapital-punë;

Fo - kthimi i aseteve.

Treguesi i efikasitetit të menaxhimit (raporti i efikasitetit të menaxhimit me efikasitetin e prodhimit):

Eu = Es/Ep = (SupK)/ (OuchpChpppp)

ku K është kostoja totale e kapitalit fiks dhe qarkullues;

Ouchp është vëllimi i produkteve të pastra me kusht.

Procesi i prodhimit, bazuar në përmbajtjen e fazave të qarkullimit të fondeve, përbëhet nga tre faza: përgatitja e kushteve të prodhimit, prodhimi i produkteve dhe shitja e tyre. Çdo fazë është e formalizuar organizativisht dhe ka një qëllim, shkalla e arritjes së të cilit përcakton efektivitetin e funksionimit të saj dhe nivelin e menaxhimit.

Procesi i menaxhimit shoqërohet me fazat e prodhimit, shpërndarjes dhe përdorimit të produkteve. Efektiviteti i punës menaxheriale duhet të vlerësohet në mënyrë të ndryshme, bazuar në përmbajtjen e funksioneve të menaxherëve të veçantë. Treguesi më i përgjithshëm i efektivitetit të menaxherëve është treguesi i zbatimit të planit duke marrë parasysh intensitetin e tij, domethënë një plan që pasqyron aftësitë e ekonomisë në përputhje me potencialin ekzistues të prodhimit.

Gjatë vlerësimit të efektivitetit të menaxhimit, përdoren gjithashtu tregues të efikasitetit të menaxhimit - raporti i treguesve ekonomikë (produkti bruto, fitimi, të ardhurat bruto) me kostot e mbajtjes së aparatit të menaxhimit.

1.2.12 Sistemi i ndërtimit dhe funksionimit të shërbimit financiar dhe ekonomik të OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik", si një mënyrë për të rritur efikasitetin e prodhimit dhe treguesve ekonomikë të ndërmarrjes

Në kushtet moderne, vendimet e marra nga menaxherët financiarë dhe analistët po bëhen gjithnjë e më të rëndësishme në pasojat e tyre për aktivitetet e ndërmarrjeve. Politikat e çmimeve dhe dividentëve, menaxhimi i kapitalit janë të një rëndësie themelore për rezultatet e aktiviteteve të saj. Kalimi i ekonomisë ruse në marrëdhëniet e tregut ka ngritur një numër të madh pyetjesh dhe ka imponuar kërkesa të reja në menaxhimin financiar të ndërmarrjeve. Studimi i ligjeve të tregut dhe organizimi i marrëdhënieve financiare ndodhi "gjatë rrugës" dhe transferimi automatik i koncepteve perëndimore në tokën e brendshme çoi në refuzimin e ideve mjaft të qëndrueshme nga praktikuesit rusë. Arsyet e mësipërme ndikuan pjesërisht në gjendjen ekonomike të ndërmarrjeve ruse. Në këtë drejtim, duket e nevojshme zgjidhja e problemeve të organizimit dhe funksionimit të shërbimit financiar dhe ekonomik të një sipërmarrjeje.

Një subjekt i veçantë i punës së shërbimit financiar dhe ekonomik janë paratë dhe flukset e parave që lindin brenda vetë ndërmarrjes dhe jashtë kufijve të saj, duke e lidhur atë me ndërmarrjet e tjera, sistemin kreditor e bankar dhe subjektet ekonomike në shoqatë. Për të menaxhuar financat e ndërmarrjeve, përdoret një mekanizëm financiar - një sistem i menaxhimit të burimeve financiare në mënyrë që të ndikojë në mënyrë efektive në rezultatet përfundimtare të prodhimit. Mekanizmi financiar është krijuar për të siguruar zbatimin e funksioneve financiare që lidhen me:

Funksioni i parë nënkupton sigurimin optimal të ndërmarrjes me mjete. Optimizimi i flukseve monetare është një nga detyrat kryesore të shërbimit financiar.
Funksioni i shpërndarjes shoqërohet me rimbursimin e kostove të prodhimit dhe gjenerimin e të ardhurave. Këto të ardhura, nga ana tjetër, shpërndahen ndërmjet ndërmarrjes dhe organizatave të jashtme me të cilat ajo ka detyrime, si dhe ndërmjet ndërmarrjes dhe shtetit. Funksioni i kontrollit përfshin përdorimin e llojeve të ndryshme të treguesve dhe vendosjen e stimujve ose sanksioneve ekonomike.
Qëllimi kryesor i shërbimit financiar është zbatimi sa më i plotë i funksioneve financiare duke forcuar pozicionin financiar të ndërmarrjes duke rritur rentabilitetin e saj, fitimet, duke rritur produktivitetin e punës, duke ulur kostot, duke përmirësuar cilësinë e produktit dhe duke futur teknologji të reja të avancuara dhe arritje shkencore.

Sipas mendimit tonë, detyrat më të rëndësishme që i janë caktuar shërbimit financiar dhe ekonomik përfshijnë:

Struktura organizative e shërbimit financiar pasqyron përbërjen e divizioneve të shumta funksionale të ndërmarrjes dhe përcakton koordinimin e aktiviteteve të tyre të përbashkëta drejt arritjes së qëllimeve të përcaktuara për ndërmarrjen. Është ky koordinim që shërben si bazë e strukturës organizative, e cila zakonisht përkufizohet si një grup lidhjesh të qëndrueshme në organizatë. Lidhjet shihen këtu si shprehje marrëdhëniesh dhe jo si veprime specifike. Nëpërmjet lidhjeve strukturore realizohen marrëdhëniet koordinuese ndërmjet divizioneve të ndërmarrjes, realizohet ndërveprimi i shërbimeve funksionale, në të cilat dallohen dy komponentë të rëndësishëm: të drejtat e një njësie strukturore dhe mbështetja e saj informative. Fatkeqësisht, në literaturën ekonomike, përfshirë literaturën për menaxhimin financiar, nuk i kushtohet vëmendje e mjaftueshme përbërjes dhe ndërveprimit të njësive funksionale individuale të shërbimit financiar dhe ekonomik të një ndërmarrje.
Menaxhimi financiar dhe ekonomik është pjesë e procesit të menaxhimit të përgjithshëm të ndërmarrjes, prandaj menaxhimi në këtë fushë mund të ndërtohet sipas skemave të menaxhimit të lidhura tradicionalisht me ndërmarrjen në tërësi. Këto mund të jenë skema menaxhimi funksionale lineare që e kanë provuar veten në kushte të qëndrueshme, ose skema fleksibël dhe adaptive të fokusuara në ndryshimin e kushteve të tregut, ose skema matricore, të menaxhimit të produktit. Kushti kryesor për zgjedhjen e një skeme menaxhimi është që ajo duhet të plotësojë kushtet e prodhimit dhe llojin e organizimit.

Oriz. 1.4 Struktura organizative e shërbimit financiar dhe ekonomik të OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik"

Ka shumë ngjashmëri në strukturat organizative të shërbimeve financiare dhe ekonomike të ndërmarrjeve industriale. Niveli më i lartë drejtues është drejtori i përgjithshëm. Niveli i dytë është zëvendësdrejtori i përgjithshëm. Në të njëjtën kohë, llogaritari kryesor dhe departamenti i tij, sipas diagrameve të strukturës organizative, raportojnë drejtpërdrejt te drejtori. Të njëjtat funksione janë tipike për zëvendësdrejtorin për ekonomi dhe financë të uzinës. Është nën varësinë e tij që ndodhet departamenti i marrëdhënieve ekonomike me jashtë, puna e të cilit synon kryesisht sigurimin e prodhimit me porosi. Varësia e llogaritarit kryesor dhe departamentit të tij drejtpërdrejt te drejtori i përgjithshëm shpjegohet me përputhshmërinë e strukturës organizative me thelbin e një ekonomie të planifikuar, si dhe me të drejtën e llogaritarit kryesor për të menaxhuar fondet në llogarinë rrjedhëse bazuar në kërkesa për një nënshkrim të dytë në dokumentet e pagesës. Përgjegjësia personale e llogaritarit kryesor për përdorimin e fondeve mbetet. Sot, vartësia e llogaritarit kryesor drejtpërsëdrejti te drejtori i përgjithshëm është sanksionuar në dokumentet statutore dhe zyrtare të ndërmarrjeve.
Një nga elementët e strukturës organizative të uzinës meriton vëmendje të veçantë - vartësia e departamentit juridik te zv/drejtori për ekonomi. Puna e këtij shërbimi lidhet kryesisht me përgatitjen e kontratave me organizata të jashtme, me vlerësimin e ligjshmërisë së vendimeve të marra nga shërbimet ekonomike, me përmbushjen e detyrimeve të ndërmarrjes ndaj shtetit dhe kontraktorëve. Prandaj, ky pozicion i shërbimit juridik në strukturën organizative, sipas nesh, është i natyrshëm. Gjithashtu, për mendimin tonë, vartësia e drejtpërdrejtë e departamentit të marrëdhënieve ekonomike me jashtë (EFR) te zëvendësdrejtori për ekonominë e uzinës Kurgan ose zëvendësdrejtori për zhvillimin afatgjatë të uzinës Voronezh është plotësisht i justifikuar. Veprimtaria kryesore e OVES ka për qëllim sigurimin e prodhimit me porosi, i cili është i lidhur ngushtë me analizën ekonomike të një porosie të mundshme. Të kesh një grup ekonomistësh si në departamentin e planifikimit ashtu edhe në OVES është jopraktike dhe e shtrenjtë. Konsolidimi i këtyre shërbimeve nën drejtimin e një zëvendësdrejtori është plotësisht i justifikuar. Dëshmi që konfirmon përshtatshmërinë e dispozitave të OVES dhe shërbimit të planifikimit ekonomik janë ndryshimet në strukturën organizative të uzinës Voronezh gjatë viteve të fundit.
Pas krijimit të shërbimit të marrëdhënieve ekonomike me jashtë në uzinë, zyra e çmimeve, e cila ishte përgjegjëse për koston e produktit dhe në varësi të kryeekonomistit, u transferua në strukturën e departamentit të marrëdhënieve me jashtë. Më vonë ai u kthye direkt te kryeekonomisti. Aktualisht, struktura organizative duket më e plotë: si ekonomistët ashtu edhe specialistët e marketingut janë të bashkuar nën një udhëheqje të vetme. Byroja e Çmimeve mbetet nën autoritetin e Kryeekonomistit, punon brenda strukturës së shërbimit financiar dhe ekonomik dhe në fund i raporton Zëvendës Drejtorit për Çështjet Ekonomike.
Shërbimet ekonomike të fabrikave përfshijnë departamentin e punës dhe pagave (LOW), i cili është tradicional për strukturën e shërbimit financiar dhe ekonomik.
Një tipar i veçantë i strukturës së shërbimit ekonomik të uzinës është ndarja e një departamenti të pavarur financiar brenda tij. Pozicioni dhe vartësia e tij drejtpërsëdrejti tek Zëvendësdrejtori për Ekonomi dhe Financa plotëson kërkesat moderne. Fabrika e Voronezh nuk ka një departament të pavarur financiar. Funksionet e tij kryhen nga grupi financiar brenda departamentit të kontabilitetit. Nuk ka dyshim se roli i shërbimit financiar është rritur dhe po forcohet me zhvillimin e marrëdhënieve të tregut në Rusi. Aktualisht, ka nevojë për departamente financiare, përgjegjësitë e të cilave përfshijnë detyrat e formimit të një strukture racionale të kapitalit, vlerësimin e ofertës së kapitalit qarkullues të ndërmarrjes, menaxhimin e flukseve monetare, kryerjen e analizave financiare, kërkimin e burimeve të financimit, buxhetimin, etj. Në këtë drejtim. , uzina ka përvojë në ndarjen e funksioneve të kontabilitetit dhe departamentit financiar duket se i plotëson kërkesat e kohës. Në fabrikë, grupi financiar është pjesë e departamentit të kontabilitetit. Në këtë drejtim, përgjegjësitë kryesore funksionale të kontabilitetit përfshijnë: menaxhimin financiar, kontabilitetin e materialeve dhe pasurive të tjera, amortizimin, raportimin financiar dhe taksat. Në të njëjtën kohë, departamenti i kontabilitetit nuk ka një shërbim analitik që do të vlerësonte gjendjen aktuale financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes, burimet e financimit dhe flukset e investimeve. Një shërbim i tillë nuk ekziston në strukturën e departamentit të planifikimit ekonomik. Llogaritja e kostos së porosive të reja, krahasimi i treguesve të planifikuar dhe aktualë kryhen nga shërbimi ekonomik, aktivitetet financiare kontrollohen nga departamenti i kontabilitetit, i cili regjistron ecurinë e lëvizjes së burimeve financiare, i menaxhon dhe i përmbledh. Kështu, mungojnë parashikimi i gjendjes financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes dhe analiza operacionale e aktiviteteve të saj prodhuese. Vlerësimi i gjendjes ekonomike bëhet në bazë të të dhënave aktuale, kur nuk është më e mundur të ndikohet mbi to. Për të përmirësuar organizimin e punës dhe koordinimin e veprimtarive të shërbimit financiar dhe ekonomik, secila prej ndërmarrjeve të analizuara mund dhe duhet të optimizojë strukturën organizative të këtij shërbimi. Nuk është rastësi që madhësia e departamentit të kontabilitetit në fabrikë është rritur ndjeshëm vitet e fundit. Rritja e numrit të përgjegjësive funksionale brenda një departamenti ka një ndikim negativ në rezultatet dhe efikasitetin e punës së tij. Për të ndryshuar situatën, është e nevojshme të racionalizohen dhe të kufizohen qartë detyrat funksionale të shërbimit financiar dhe ekonomik dhe të pasqyrohet kjo në strukturën e tij organizative. Sot, sipas mendimit tonë, është e rëndësishme të sigurohen në kuadër të shërbimit financiar dhe ekonomik pozicione të specialistëve të planifikimit financiar, kryerjes së analizave aktuale operacionale, vlerësimit të atraktivitetit të projekteve të investimeve, hartimit të një buxheti të ndërmarrjes, vlerësimit të burimeve të ndryshme financimi, d.m.th. pozicionet e financierëve ose menaxherëve financiarë.

STRUKTURA ORGANIZATIVE E MENAXHIMIT TË NDËRMARRJES (duke përdorur shembullin e SHA Lenaeroproekt)

përmbajtja

Prezantimi
Kapitulli 1. ESENCA E STRUKTURËS ORGANIZATIVE TË MENAXHIMIT TË NDËRMARRJES
1.1 Koncepti dhe parimet e ndërtimit të një strukture drejtuese organizative
1.2 Klasifikimet e strukturave drejtuese organizative

1.2.1 Klasifikimi i llojeve të strukturave drejtuese organizative

1.2.2 Klasifikimi i llojeve të strukturave drejtuese organizative

1.3 Parimet për hartimin e strukturave të menaxhimit organizativ
KAPITULLI 2. ANALIZA E STRUKTURËS SË MENAXHIMIT ORGANIZATIV TË SHA PIINII VT "Lenaeroproekt"
2.1 Karakteristikat e përgjithshme të aktiviteteve të organizatës
2.2 Karakteristikat e strukturës organizative të SHA PIinii VT Lenaeroproekt
2.3 Vlerësimi i efektivitetit të strukturës ekzistuese organizative
KAPITULLI 3. Rekomandime për PËRMIRËSIMIN E STRUKTURËS MENAXHIMIT ORGANIZATIV TË SHA PIINII VT "Lenaeroproekt"
3.1 Arsyetimi i nevojës për përmirësimin e strukturës së menaxhimit organizativ
3.2 Drejtimet kryesore për përmirësimin e strukturës së menaxhimit organizativ të SHA PIiNII VT Lenaeroproekt
3.3 Hartimi i rregulloreve për departamentet dhe përshkrimet e vendeve të punës
konkluzioni
Bibliografi

PREZANTIMI

Struktura e një organizate është një mënyrë për të ndërtuar një marrëdhënie midis niveleve të menaxhimit dhe zonave funksionale, duke siguruar arritjen optimale të qëllimeve të organizatës në kushte të caktuara, d.m.th. “Struktura e menaxhimit organizativ” (OMS) është një nga konceptet kryesore të menaxhimit, i lidhur ngushtë me qëllimet, funksionet, procesin e menaxhimit, punën e menaxherëve dhe shpërndarjen e pushteteve ndërmjet tyre. Në kuadër të kësaj strukture zhvillohet i gjithë procesi i menaxhimit (lëvizja e flukseve të informacionit dhe vendimet e menaxhimit), në të cilin marrin pjesë menaxherë të të gjitha niveleve, kategorive dhe specializimit profesional. Struktura mund të krahasohet me kornizën e një ndërtese të sistemit të menaxhimit, e ndërtuar për të siguruar që të gjitha proceset që ndodhin në të të kryhen në kohën e duhur dhe me cilësi të lartë. Prandaj vëmendja që drejtuesit e organizatës i kushtojnë parimeve dhe metodave të ndërtimit të strukturave organizative, përzgjedhjes së llojeve dhe llojeve të tyre, studimit të tendencave në ndryshim dhe vlerësimeve të përputhshmërisë me objektivat e organizatave - kjo tregon rëndësinë dhe rëndësinë e kësaj teme në kushte moderne.
Rritja e efikasitetit të një ndërmarrje përcaktohet kryesisht nga organizimi i sistemit të menaxhimit, i cili varet nga struktura e qartë e ndërmarrjes dhe aktivitetet e të gjithë elementëve të saj në drejtim të qëllimit të zgjedhur.
Nevoja për të përmirësuar sistemin e menaxhimit në fazën aktuale përcaktohet nga shumë faktorë. Kjo përfshin optimizimin e numrit të stafit drejtues dhe funksioneve të tij; zbatimi i sistemeve të automatizuara të kontrollit dhe zhvillimi i sistemeve të vendimmarrjes.
Struktura e menaxhimit përfshin të gjitha qëllimet e shpërndara midis njësive të ndryshme, lidhjet midis të cilave sigurojnë koordinimin e veprimeve individuale për zbatimin e tyre. Lidhja e strukturës me konceptet kryesore të menaxhimit - qëllimet, funksionet, procesi, mekanizmi i funksionimit, njerëzit dhe fuqitë e tyre tregon ndikimin e saj të madh në të gjitha aspektet e punës së organizatës.
Organizatat krijojnë një strukturë për të siguruar koordinimin dhe kontrollin e aktiviteteve të departamenteve dhe punonjësve të tyre. Strukturat organizative ndryshojnë nga njëra-tjetra për nga kompleksiteti (d.m.th. shkalla në të cilën aktivitetet ndahen në funksione të ndryshme), formalizimi (d.m.th. shkalla në të cilën përdoren rregullat dhe procedurat e paracaktuara), raporti i centralizimit dhe decentralizimit (d.m.th. nivelet në cilat zgjidhje menaxheriale).
Ekzistojnë lloje të ndryshme të strukturave organizative (lineare, lineare-funksionale, funksionale, matricore, projektuese, divizionale, brigade). Por jo çdo lloj strukture organizative është i përshtatshëm për një organizatë. Prandaj, secila organizatë vetë zhvillon një strukturë organizative, e cila duhet të përcaktojë një sistem përgjegjësie, marrëdhënie raportuese dhe parime për bashkimin e punonjësve në grupe. Për më tepër, struktura duhet të përmbajë mekanizma për lidhjen dhe koordinimin e elementeve të organizatës në një tërësi funksionale koherente.
Struktura e një organizate pasqyrohet nga diagrami i saj strukturor. Bashkimi i një organizate në një tërësi të vetme shoqërohet me përdorimin e sistemeve të informacionit dhe mekanizmave të komunikimit që plotësojnë diagramin e saj strukturor. Diagrami i çdo organizate tregon përbërjen e departamenteve, sektorëve dhe njësive të tjera lineare dhe funksionale. Megjithatë, ai nuk merr parasysh faktorë të tillë si sjellja njerëzore, të cilët ndikojnë në rendin e ndërveprimit dhe koordinimin e tij. Është sjellja e personelit që përcakton efektivitetin e strukturës organizative në një masë më të madhe sesa shpërndarja formale e funksioneve ndërmjet departamenteve. Struktura organizative e çdo organizate duhet të konsiderohet duke marrë parasysh kritere të ndryshme. Efektiviteti i aktiviteteve ndikohet nga:

marrëdhëniet reale midis njerëzve dhe punës së tyre, të pasqyruara në grafikët organizativë dhe përgjegjësitë e punës;

politikat dhe praktikat e menaxhimit që ndikojnë në sjelljen e stafit;

kompetencat dhe funksionet e punonjësve të organizatës në nivele të ndryshme të menaxhimit.

Një strukturë racionale e një organizate përfshin një kombinim të këtyre tre faktorëve, duke siguruar një nivel të lartë të efikasitetit të prodhimit.
Prandaj, në këtë tezë i kushtohet shumë vëmendje parimeve dhe metodave të formimit, zgjedhjes së llojit të strukturës drejtuese, studimit të tendencave në ndërtimin e tyre dhe vlerësimit të përputhshmërisë së tyre me detyrat që zgjidhen.
Objekt Hulumtimi është Shoqëria Aksionare e Hapur “Instituti i Projektimit, Anketimit dhe Kërkimit të Transportit Ajror “Lenaeroproekt”.
Artikulli Struktura kërkimore - organizative e menaxhimit të SHA PIiNII VT "Lenaeroproekt".
Synimi Hulumtimi i kryer si pjesë e tezës konsiston në analizimin e strukturës së menaxhimit organizativ të SHA PIiNII VT Lenaeroproekt dhe gjetjen e mënyrave për ta përmirësuar atë.
Detyrat hulumtim:

Studimi i çështjeve teorike mbi organizimin, parimet e ndërtimit dhe përmirësimit të strukturës organizative;

Analiza dhe vlerësimi i strukturës ekzistuese organizative të menaxhimit të ndërmarrjes së OJSC PIiNII VT "Lenaeroproekt";

Zhvillimi i rekomandimeve për përmirësimin e strukturës së menaxhimit organizativ të SHA PIiNII VT "Lenaeroproekt"

Problemet e kërkimit, zhvillimit dhe zbatimit të strukturave organizative për menaxhimin e ndërmarrjeve janë pasqyruar gjerësisht në literaturën e huaj ekonomike në veprat e M. Albert, I. Ansoff, H. Wissem, P. Drucker.
Në literaturën ekonomike vendase, veprat e A.R. i kushtohen kësaj çështjeje. Alaverdova, A.V. Bandurina, V.R. Vesnina, I.N. Gerchikova, V.V. Glukhova, V.V. Glushchenko, S.D. Ilyenkova, A.R. Kankovskaya, M.G. Lapusty, O.T. Lebedeva, Z.P. Rumyantseva, E.E. Starobinsky dhe shumë të tjerë. Megjithatë, duhet theksuar se shumica e botimeve që janë shfaqur vitet e fundit përcjellin, në një formë të përgjithësuar, përvojën e huaj në studimin e strukturave organizative të menaxhimit të ndërmarrjeve. Kjo na lejon të konkludojmë se çështjet e formimit të strukturave të menaxhimit organizativ në Rusi ende nuk janë përpunuar mjaftueshëm dhe kërkojnë vëmendje të shtuar.
Gjatë shkrimit të tezës, literatura u përdor nga botime edukative dhe periodike, burime rregullatore, si dhe informacione nga botime referuese.
Struktura e tezës përbëhet nga një hyrje, tre kapituj, një përfundim, një listë referencash dhe aplikimesh.

Gllavë1. ESENCA E STRUKTURËS ORGANIZATIVE TË MENAXHIMIT TË NDËRMARRJES

1.1 Koncepti dhe parimet e ndërtimit të një strukture drejtuese organizative

Struktura e menaxhimit kuptohet si një grup i renditur elementësh të ndërlidhur në mënyrë të qëndrueshme që sigurojnë funksionimin dhe zhvillimin e organizatës si një e tërë e vetme. Struktura e menaxhimit organizativ (OMS) përcaktohet gjithashtu si një formë e ndarjes dhe bashkëpunimit të veprimtarive të menaxhimit, në kuadrin e së cilës kryhet procesi i menaxhimit sipas funksioneve përkatëse që synojnë zgjidhjen e detyrave të caktuara dhe arritjen e qëllimeve të synuara. Nga këto pozicione, struktura organizative paraqitet si një sistem i shpërndarjes optimale të përgjegjësive funksionale, të drejtave dhe përgjegjësive, rendit dhe formave të ndërveprimit ndërmjet organeve të saj drejtuese dhe njerëzve që punojnë në to.
Për çdo organizatë ekziston struktura organizative më e mirë dhe unike e prodhimit dhe menaxhimit. Çdo organizatë ka disa veçori të përdorimit të pajisjeve teknologjike, profesionalizmin dhe cilësitë personale të personelit, porositë dhe traditat midis punonjësve vertikalisht dhe horizontalisht. Çdo organizatë ka historinë, kulturën, filozofinë teknologjike dhe personelin e vet. Për të zbatuar ndërveprimin e tyre harmonik, përdoret e vetmja strukturë e menaxhimit organizativ që është më e përshtatshme për ta. Origjinaliteti i një strukture specifike të menaxhimit organizativ arrihet përmes përdorimit të llojeve ekzistuese të strukturave lineare, funksionale, të stafit dhe strukturave të tjera duke përfshirë ose përjashtuar prej tyre çdo ndarje ose lidhje.
Konceptet kryesore të strukturave të menaxhimit janë elementet, lidhjet (marrëdhëniet), nivelet dhe autoritetet. Elementet e OSU mund të jenë si punonjës individualë (menaxherë, specialistë, punonjës), ashtu edhe shërbime, ose organe të aparatit drejtues, të cilët punësojnë një numër të caktuar specialistësh që kryejnë detyra të caktuara funksionale. Ekzistojnë dy fusha të specializimit të elementeve të OSU:
a) në varësi të përbërjes së ndarjeve strukturore të organizatës, identifikohen lidhjet në strukturën e menaxhimit që kryejnë marketingun, menaxhimin e prodhimit, përparimin shkencor dhe teknologjik, etj.;
b) bazuar në natyrën e funksioneve të përgjithshme të kryera në procesin e menaxhimit, formohen organet e përfshira në planifikimin, organizimin e prodhimit, punës dhe menaxhimit, duke kontrolluar të gjitha proceset në organizatë.
Marrëdhëniet ndërmjet elementeve të strukturës drejtuese mbahen nëpërmjet lidhjeve, të cilat zakonisht ndahen në lidhje horizontale dhe vertikale. Të parat janë të natyrës koordinuese dhe janë të një niveli. E dyta është marrëdhënia e vartësisë. Nevoja për to lind kur sistemi i menaxhimit është i strukturuar në mënyrë hierarkike, pra kur ka nivele të ndryshme të menaxhimit, secila prej të cilave ndjek qëllimet e veta.
Me një strukturë me dy nivele, krijohen nivelet e larta të menaxhimit (menaxhimi i organizatës në tërësi) dhe nivelet më të ulëta (menaxherët që mbikëqyrin drejtpërdrejt punën e interpretuesve). Me tre ose më shumë nivele në OSU, formohet një shtresë e ashtuquajtur e mesme, e cila nga ana tjetër mund të përbëhet nga disa nivele.
Struktura e menaxhimit të një organizate bën dallimin midis lidhjeve lineare dhe funksionale. E para janë marrëdhëniet në lidhje me miratimin dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit dhe rrjedhën e informacionit midis të ashtuquajturve menaxherët e linjës, domethënë personat që janë plotësisht përgjegjës për aktivitetet e organizatës dhe ndarjeve strukturore të saj. Lidhjet funksionale shoqërohen me funksione të caktuara të menaxhimit. Prandaj, përdoret një koncept i tillë si kompetenca: personeli i linjës, personeli i personelit dhe ai funksional. Kompetencat e menaxherëve të linjës japin të drejtën për të zgjidhur të gjitha çështjet e zhvillimit të organizatave dhe divizioneve që u janë besuar, si dhe të japin urdhra që janë të detyrueshëm për anëtarët e tjerë të organizatës (divizionet). Kompetencat e personelit të stafit janë të kufizuara në të drejtën për të planifikuar, rekomanduar, këshilluar ose ndihmuar, por jo për të urdhëruar anëtarët e tjerë të organizatës që të zbatojnë urdhrat e tyre.
Ekzistojnë marrëdhënie komplekse ndërvarësie midis të gjithë përbërësve të mësipërm të OSU: ndryshimet në secilin prej tyre (numri i elementeve dhe niveleve, numri dhe natyra e lidhjeve dhe kompetencave të punonjësve) kërkojnë një rishikim të të gjithë të tjerëve. Pra, nëse menaxhmenti i një organizate vendos të prezantojë një organ të ri në OSU, për shembull, një departament marketingu (funksionet e të cilit nuk ishin kryer më parë nga askush), është e nevojshme t'i përgjigjeni njëkohësisht pyetjeve të mëposhtme: cilat detyra do të ketë i ri departamenti zgjidh, kujt do t'i nënshtrohet drejtpërdrejt, cilat organe dhe divizione të organizatës do t'i përcjellin atij informacionin e nevojshëm, në cilat nivele hierarkike do të prezantohet shërbimi i ri, çfarë kompetencash u janë dhënë punonjësve të departamentit të ri; çfarë formash lidhjesh duhet të vendosen ndërmjet departamentit të ri dhe departamenteve të tjera.
Një rritje në numrin e elementeve dhe niveleve në sistemin operativ çon në mënyrë të pashmangshme në një rritje të shumëfishtë të numrit dhe kompleksitetit të lidhjeve që lindin në procesin e marrjes së vendimeve të menaxhimit. Pasoja e kësaj është shpesh një ngadalësim i procesit të menaxhimit, i cili në kushtet moderne është identik me një përkeqësim të cilësisë së funksionimit të menaxhimit të organizatës.
Në të gjitha nivelet e menaxhimit, vëmendje e madhe i kushtohet parimeve dhe metodave të formimit të strukturave, zgjedhjes së llojit ose kombinimit të llojeve të strukturave. Shkathtësia e përmbajtjes së strukturave drejtuese paracakton shumë parime për formimin e tyre. Kryesorja e këtyre parimeve mund të formulohet si më poshtë:
1. Struktura organizative e menaxhmentit, para së gjithash, duhet të pasqyrojë qëllimet dhe objektivat e organizatës dhe, për rrjedhojë, të jetë në varësi të prodhimit dhe nevojave të tij.
2. Duhet të sigurohet një ndarje optimale e punës ndërmjet organeve drejtuese dhe punonjësve individualë, duke siguruar natyrën krijuese të punës dhe ngarkesën normale të punës, si dhe specializimin e duhur.
3. Formimi i një strukture drejtuese duhet të shoqërohet me përcaktimin e kompetencave dhe përgjegjësive të çdo punonjësi dhe organi drejtues, me vendosjen e një sistemi lidhjesh vertikale dhe horizontale ndërmjet tyre.
4. Ndërmjet funksioneve dhe përgjegjësive, nga njëra anë, dhe kompetencave e përgjegjësive, nga ana tjetër, është e nevojshme të ruhet konsistenca, shkelja e së cilës çon në mosfunksionim të sistemit të menaxhimit në tërësi.
5. Struktura organizative e menaxhimit është projektuar të jetë adekuate në mjedisin socio-kulturor të organizatës, e cila ka një ndikim të rëndësishëm në vendimet në lidhje me nivelin e centralizimit dhe detajeve, shpërndarjes së pushteteve dhe përgjegjësive, shkallës së pavarësisë dhe fushëveprimit të kontrollin e liderëve dhe menaxherëve.
Zbatimi i këtyre parimeve nënkupton nevojën për të marrë parasysh, gjatë formimit (ose ristrukturimit) të strukturës së menaxhimit, shumë faktorë të ndryshëm që ndikojnë në sistemin operativ.
Faktori kryesor që "vendos" konturet dhe parametrat e mundshëm të strukturës së menaxhimit është vetë organizata. Dihet se organizatat ndryshojnë në shumë mënyra. Shumëllojshmëria e gjerë e organizatave në Federatën Ruse paracakton shumëllojshmërinë e qasjeve ndaj strukturave të menaxhimit të ndërtesave. Këto qasje janë të ndryshme në organizatat tregtare dhe jofitimprurëse, të mëdha, të mesme dhe të vogla, të vendosura në faza të ndryshme të ciklit jetësor, që kanë nivele të ndryshme të ndarjes dhe specializimit të punës, bashkëpunimit dhe automatizimit të saj, hierarkik dhe "të sheshtë", etj. në. Është e qartë se struktura e menaxhimit të ndërmarrjeve të mëdha është më komplekse se ajo e nevojshme për një kompani të vogël, ku të gjitha funksionet e menaxhimit ndonjëherë përqendrohen në duart e një ose dy anëtarëve të organizatës (zakonisht një menaxher dhe një kontabilist), ku, në përputhje me rrethanat, nuk ka nevojë të hartohen parametra formalë strukturorë. Ndërsa organizata rritet, dhe për këtë arsye vëllimi i punës së menaxhimit, zhvillohet ndarja e punës dhe formohen njësi të specializuara (për shembull, në menaxhimin e personelit, prodhimin, financat, inovacionin, etj.), Puna e koordinuar e së cilës kërkon koordinim dhe kontroll. .
Është e rëndësishme t'i kushtohet vëmendje lidhjes midis strukturës së menaxhimit dhe fazave të ciklit jetësor të organizatës. Në fazën fillestare të një organizate, menaxhimi shpesh kryhet nga vetë sipërmarrësi. Në fazën e rritjes, ekziston një ndarje funksionale e punës midis menaxherëve. Në fazën e pjekurisë, tendenca drejt decentralizimit më së shpeshti realizohet në strukturën drejtuese. Në fazën e recesionit, zakonisht zhvillohen masa për të përmirësuar strukturën e menaxhimit në përputhje me nevojat dhe tendencat në ndryshimet në prodhim. Së fundi, në fazën e përfundimit të ekzistencës së organizatës, struktura e menaxhimit ose shkatërrohet plotësisht ose riorganizohet.
Formimi i strukturës së menaxhimit ndikohet nga ndryshimet në format organizative në të cilat operojnë ndërmarrjet. Kështu, kur një kompani bëhet pjesë e ndonjë shoqate (shqetësim, shoqatë, etj.), funksionet e menaxhimit rishpërndahen (disa funksione janë të centralizuara), prandaj struktura e menaxhimit të kompanisë ndryshon. Nëse një ndërmarrje mbetet e pavarur dhe e pavarur, por bëhet pjesë e një organizate rrjeti që bashkon përkohësisht një numër ndërmarrjesh të ndërlidhura (më shpesh për të përfituar nga një situatë e favorshme), ajo duhet të bëjë një sërë ndryshimesh në strukturën e saj të menaxhimit. Kjo është për shkak të nevojës për të forcuar funksionet e koordinimit dhe përshtatjen me sistemet e menaxhimit të kompanive të tjera të përfshira në rrjet.
Një faktor i rëndësishëm në formimin e strukturave të menaxhimit është niveli i zhvillimit të teknologjisë së informacionit në ndërmarrje. Tendenca e përgjithshme drejt decentralizimit të “inteligjencës elektronike”, pra drejt rritjes së numrit të kompjuterëve personalë duke zgjeruar njëkohësisht përdorimin e rrjeteve lokale në nivel ndërmarrjeje, çon në eliminimin ose zvogëlimin e sasisë së punës për një numër. të funksioneve në nivelet e mesme dhe të ulëta. Kjo vlen, para së gjithash, për koordinimin e punës së njësive vartëse, transferimin e informacionit dhe përmbledhjen e rezultateve të punonjësve individualë. Një rezultat i drejtpërdrejtë i përdorimit të rrjeteve lokale mund të jetë një zgjerim i sferës së kontrollit të menaxherëve duke zvogëluar numrin e niveleve të menaxhimit në ndërmarrje.
Shumica e organizatave përmirësojnë vazhdimisht strukturat e tyre organizative. Aktualisht, një ulje e numrit të niveleve të menaxhimit është tipike: kalimi nga 8-12 nivele drejtuese në 4-5, d.m.th. zvogëlimi i numrit të lidhjeve të ndërmjetme ndërmjet menaxherit kryesor dhe punonjësve.

1.2 Klasifikimet e strukturave organizative të menaxhimit të ndërmarrjes dhe karakteristikat e tyre

1.2.1 Klasifikimi i llojeve të strukturave drejtuese organizative

Në teorinë moderne të menaxhimit, dallohen dy lloje të menaxhimit të organizatave: burokratike dhe organike. Ato janë ndërtuar mbi baza thelbësisht të ndryshme dhe kanë veçori specifike që bëjnë të mundur identifikimin e fushave të përdorimit të tyre racional dhe perspektivat për zhvillim të mëtejshëm.
Historikisht, tipi burokratik ishte i pari që u shfaq. Koncepti përkatës i qasjes për ndërtimin e strukturave organizative u zhvillua në fillim të shekullit të 20-të nga sociologu gjerman Max Weber. Ai propozoi një model normativ të burokracisë racionale, i cili ndryshoi rrënjësisht sistemet ekzistuese të mëparshme të komunikimit, raportimit, shpërblimit, strukturës së punës dhe marrëdhënieve industriale. Ky model bazohet në idenë e ndërmarrjeve si “organizata të organizuara” që vendosin kërkesa strikte si ndaj njerëzve ashtu edhe ndaj strukturave brenda të cilave ato operojnë. Dispozitat kryesore konceptuale të modelit normativ të burokracisë racionale janë si më poshtë:

një ndarje e qartë e punës, përdorimi i specialistëve të kualifikuar në çdo pozicion;

hierarkia e menaxhimit, në të cilën niveli më i ulët është i varur dhe i kontrolluar nga ai më i lartë;

prania e rregullave dhe rregulloreve formale që sigurojnë uniformitet në kryerjen e detyrave dhe përgjegjësive të menaxherëve;

fryma e impersonalitetit formal karakteristik për zyrtarët që kryejnë detyrat e tyre;

punësimi në përputhje me kërkesat e kualifikimit për një pozicion të caktuar, dhe jo me vlerësime subjektive.

Konceptet kryesore të llojit burokratik të strukturës së menaxhimit janë racionaliteti, përgjegjësia dhe hierarkia. M. Weber e konsideroi pikën qendrore të konceptit përjashtimin e zhvendosjes së "personit" dhe "pozitës", sepse përbërja dhe përmbajtja e punës së menaxhimit duhet të përcaktohet në bazë të nevojave të organizatës, dhe jo të njerëzve që punojnë. në të. Udhëzimet e formuluara qartë për çdo punë (çfarë duhet bërë dhe me çfarë teknikash) nuk lënë vend për subjektivitet dhe një qasje individuale. Ky është ndryshimi themelor midis strukturës burokratike dhe strukturës komunale që i parapriu historikisht, ku roli kryesor iu dha partneritetit dhe aftësisë.
Strukturat e menaxhimit burokratik kanë treguar efektivitetin e tyre, veçanërisht në organizatat e mëdha dhe super të mëdha, në të cilat është e nevojshme të sigurohet puna e mirëkoordinuar dhe e qartë e ekipeve të mëdha të njerëzve që punojnë drejt një qëllimi të përbashkët. Këto struktura bëjnë të mundur mobilizimin e energjisë njerëzore dhe bashkëpunimin në zgjidhjen e projekteve komplekse, në prodhim masiv dhe në shkallë të gjerë. Megjithatë, ato kanë disavantazhe, të cilat janë veçanërisht të dukshme në kontekstin e kushteve moderne dhe sfidave të zhvillimit ekonomik. Është e qartë, para së gjithash, se lloji i strukturës burokratike nuk kontribuon në rritjen e potencialit të njerëzve, secili prej të cilëve përdor vetëm atë pjesë të aftësive të tij që kërkohet drejtpërdrejt nga natyra e punës së kryer. Është gjithashtu e qartë: sapo çështjet e strategjisë dhe taktikave për zhvillimin e një organizate zgjidhen vetëm në nivelin më të lartë, dhe të gjitha nivelet e tjera janë të zëna ekskluzivisht me zbatimin e vendimeve "të zbritura nga lart", inteligjenca e përgjithshme menaxheriale humbet. (që sot konsiderohet si faktori më i rëndësishëm në menaxhimin efektiv).
Një tjetër disavantazh i strukturave të tipit burokratik është pamundësia me ndihmën e tyre për të menaxhuar procesin e ndryshimeve që synojnë përmirësimin e punës. Specializimi funksional i elementeve strukturorë çon në faktin se zhvillimi i tyre karakterizohet nga pabarazi dhe shpejtësi të ndryshme. Si rezultat, lindin kontradikta midis pjesëve individuale të strukturës, mospërputhje në veprimet dhe interesat e tyre, gjë që ngadalëson përparimin në organizatë.
Lloji organik i strukturave organizative. Ndryshe nga ajo burokratike, ajo u ngrit relativisht kohët e fundit dhe ia detyron pamjen e saj sipërmarrësve që kishin nevojë për një shkallë më të lartë fleksibiliteti dhe përshtatshmërie ndaj kushteve mjedisore që ndryshojnë me shpejtësi. Kjo qasje po rezulton të jetë efektive, pavarësisht nga "rinia" e saj relative. Sistemi organik hedh poshtë idenë e efektivitetit të një organizate si të "organizuar" dhe që funksionon me saktësinë e një strukture sahati; përkundrazi, ky model është krijuar për të zbatuar ndryshime rrënjësore dhe në këtë mënyrë të sigurojë përshtatshmërinë e nevojshme. Studiuesit e këtij problemi theksojnë se gradualisht po shfaqet një lloj tjetër organizimi, në të cilin improvizimi vlerësohet më lart se planifikimi. Një organizatë e tillë udhëhiqet nga mundësitë shumë më tepër sesa nga kufizimet, preferon të gjejë veprime të reja në vend që të kapet pas atyre të vjetra, vlerëson diskutimin më shumë sesa vetëkënaqësinë dhe inkurajon dyshimin dhe kontradiktat në vend që të pranojë të gjitha vendimet e menaxhimit.
Përkufizimi origjinal i llojit organik të strukturës theksoi dallimet e tij themelore nga hierarkia tradicionale burokratike, si fleksibiliteti më i lartë, më pak kufizime nga rregullat dhe rregulloret dhe përdorimi i organizimit të punës në grup si bazë. Karakteristikat krahasuese të llojeve burokratike dhe organike të strukturave drejtuese janë paraqitur në tabelë. 1.

Tabela 1
Karakteristikat krahasuese të llojeve të strukturave drejtuese

Lloji burokratik	Lloji organik
Hierarki e përcaktuar qartë	Ndryshime të vazhdueshme në drejtues (grup apo individual) në varësi të problemeve që zgjidhen
Sistemi i detyrave dhe i të drejtave	Një sistem normash dhe vlerash të formuara përmes procesit të diskutimeve dhe marrëveshjeve
Ndarja e secilës detyrë në një sërë procedurash	Qasja procesore për zgjidhjen e problemeve
Depersonalizimi në marrëdhënie	Mundësi për vetë-shprehje dhe vetë-zhvillim
Ndarja e rreptë e funksioneve të punës	Caktimi i përkohshëm i punës për ekipet e integruara të projektit

Zhvillimet e mëtejshme bënë të mundur zgjerimin e ndjeshëm të listës së pronave që karakterizojnë llojin organik të strukturës së menaxhimit. Ne po flasim për karakteristikat e mëposhtme:

vendimet merren përmes diskutimit dhe jo bazuar në autoritet, rregulla apo traditë;

rrethanat që merren parasysh kur diskutohen problemet janë besimi, jo fuqia, bindja, jo komandimi, puna për një qëllim të përbashkët dhe jo për hir të përmbushjes së një përshkrimi të punës;

faktorët kryesorë integrues janë misioni dhe strategjia e zhvillimit të organizatës;

qasja krijuese ndaj punës dhe bashkëpunimi bazohen në lidhjen ndërmjet aktiviteteve të secilit individ dhe misionit;

rregullat e funksionimit janë formuluar në formën e parimeve, jo udhëzimeve;

shpërndarja e punës midis punonjësve përcaktohet jo nga pozicionet e tyre, por nga natyra e problemeve që zgjidhen;

ekziston një gatishmëri e vazhdueshme për të kryer ndryshime progresive në organizatë.

Lloji i strukturës në shqyrtim nënkupton ndryshime të rëndësishme në marrëdhëniet brenda organizatës: nuk ka nevojë për një ndarje funksionale të punës, dhe përgjegjësia e secilit punonjës për suksesin e përgjithshëm rritet.
Një kalim i vërtetë në një lloj organik të strukturës së menaxhimit kërkon punë serioze përgatitore. Para së gjithash, kompanitë marrin masa për të zgjeruar pjesëmarrjen e punonjësve në zgjidhjen e problemeve të organizatës (përmes trajnimeve, rritjes së nivelit të ndërgjegjësimit, interesit, etj.), Eliminimin e izolimit funksional, zhvillimin e teknologjive të informacionit, rishikimin rrënjësor të natyrës së marrëdhënieve. me kompani të tjera (hyrja në ortakëri me to).aleanca ose formimi i kompanive virtuale ku realizohen ortakëritë).
Duhet të theksohet se lloji organik i strukturës së menaxhimit është vetëm në fazën fillestare të zhvillimit të tij, dhe pak organizata e përdorin atë në formën e tij "të pastër". Por elementët e kësaj qasjeje ndaj strukturës së menaxhimit janë bërë mjaft të përhapur, veçanërisht në ato kompani që kërkojnë të përshtaten me një mjedis në ndryshim dinamik.

1.2.2 Klasifikimi i llojeve të strukturave drejtuese organizative

Skema e strukturës organizative të menaxhimit pasqyron pozicionin statik të njësive dhe pozicioneve dhe natyrën e marrëdhënieve midis tyre. Ka lidhje:

lineare (vartësi administrative);

funksionale (sipas fushës së veprimtarisë pa vartësi të drejtpërdrejtë administrative);

ndërfunksionale, ose bashkëpunuese (ndërmjet njësive të të njëjtit nivel).

Në varësi të natyrës së lidhjeve, dallohen disa lloje kryesore të strukturave të menaxhimit organizativ:

lineare-funksionale;

i orientuar nga konsumatori;

Strukturat lineare.
Kjo lloj strukture organizative është një nga strukturat më të vjetra dhe më të thjeshta. Ai dallohet, para së gjithash, nga natyraliteti dhe transparenca e marrëdhënieve midis anëtarëve të organizatës, qartësia e marrëdhënieve të pushtetit dhe vartësive. Kjo do të thotë që për secilin nga menaxherët përcaktohen dhe regjistrohen zyrtarisht përbërja e vartësve të tij, menaxherëve të lartë, rrethi i autoritetit dhe qëllimet. Struktura organizative lineare është paraqitur në mënyrë skematike në Fig. 1.

Këtu linjat vertikale tregojnë komunikime organizative të ndërtuara mbi parimin e liderit - vartës (ose anasjelltas - në rastin e reagimit). Linjat horizontale tregojnë lidhjet e biznesit midis menaxherëve të të njëjtit nivel, midis kolegëve (struktura lineare nuk parashikon lidhje horizontale të komunikimit). Ky lloj strukture ka një zinxhir hierarkik që shtrihet poshtë vertikalisht. Me fjalë të tjera, çdo udhëheqës ka disa (më shumë se një) anëtarë të organizatës në varësi të tij.
Struktura lineare nuk parashikon specializimin e menaxherëve si menaxherë, dhe problemet e menaxhimit të divizioneve të organizatës dhe organizatës në tërësi zgjidhen nga specialistë të një profili të ngushtë. Struktura lineare në formën e saj të pastër supozon se në fushën e tij të punës menaxheri duhet të zgjidhë të gjitha problemet e prodhimit (teknologjike, personeli, problemet e furnizimit, kontrolli, planifikimi, etj.).
Sjellja e anëtarëve të organizatës brenda strukturës lineare është tërësisht e përqendruar tek mbikëqyrësi i menjëhershëm. Çdo çështje që lidhet me arritjen e qëllimeve të divizioneve të organizatës duhet të zgjidhet vetëm nëpërmjet mbikëqyrësit të menjëhershëm. Në të njëjtën kohë, iniciativat e vartësve dhe risitë nuk lejohen pa lejen e menaxherëve. Sigurisht, kjo është joreale pa kontroll të rreptë, nëse është e mundur gjithëpërfshirës, menaxherial. Sjellja e pakushtëzuar e vartësve në raport me normat në një strukturë lineare arrihet për shkak të mungesës së lidhjeve horizontale që sigurojnë kolegjialitet në zgjidhjen e problemeve të prodhimit dhe njëfarë pavarësie në vendimmarrje në nivele më të ulëta drejtuese.
Udhëheqja e suksesshme brenda një strukture lineare është e mundur vetëm nëse menaxherët në të gjitha nivelet ushtrojnë autoritetin e tyre në drejtim të kontabilitetit dhe kontrollit të fjalë për fjalë të gjitha veprimeve të vartësve. Si rezultat, drejtuesit e strukturave të linjës përdorin ndëshkimin dhe shpërblimin e vartësve si një stimul motivues. Metodat e tjera të motivimit praktikisht nuk përdoren. Si rregull, strukturat lineare janë të përshtatshme në rastet kur anëtarët e ekipit kanë një shkallë të ulët pjekurie, kanë zotëruar një numër të vogël rolesh organizative dhe nuk janë të prirur për vendime dhe iniciativa të pavarura.
Në formën e saj të pastër, struktura lineare gjendet kryesisht në organizata të vogla që nuk e kanë gjetur ende vendin e tyre në treg; në organizata që nuk kanë vartës me një nivel të lartë ose mesatar të kulturës; në organizatat ku procesi i prodhimit është i vendosur mirë dhe nuk ka nevojë për ndryshime të shpeshta të qëllimeve dhe teknologjive. Për shembull, struktura të tilla janë efektive në prodhimin e mirë-konveierëve, operacionet e ngarkimit dhe shkarkimit, prodhimin e produkteve ushqimore të pandryshuara me cilësi të lartë, etj.
Strukturat organizative lineare janë efektive vetëm në një numër shumë të kufizuar rastesh të funksionimit të organizatës, veçanërisht në prani të qëllimeve të thjeshta dhe një mjedisi të jashtëm të pandryshuar. Në rastin e një mjedisi real kompleks tregu, natyra krijuese e punës ose qëllimet që lidhen me nevojën për t'u përshtatur me mjedisin e jashtëm, struktura të tilla nuk janë efektive dhe përdorimi i tyre aktual duhet të braktiset.
Kërkesa për të modifikuar strukturat lineare është shkaktuar nga pengesa kryesore e tyre - pamundësia e aplikimit të njohurive të specializuara profesionale. Në strukturat thjesht lineare ka drejtues, por jo specialistë. Për shkak të kësaj rrethane, lindi një modifikim linear-funksional ose i ashtuquajturi modifikim linear-staf i strukturës lineare.
Strukturat lineare-funksionale.
Prania e elementeve funksionale në strukturat e organizatës është për shkak të dëshirës së vazhdueshme të menaxhmentit të organizatave për të përdorur cilësitë e larta menaxheriale dhe drejtuese të menaxherëve dhe në të njëjtën kohë për të marrë vendime kompetente dhe të informuara në fusha shumë të specializuara që kërkojnë edukim special. dhe njohuri dhe aftësi të veçanta.
Thelbi i strukturës funksionale të organizatës është që të gjitha vendimet komplekse që kërkojnë njohuri teknike, ekonomike, ligjore, psikologjike dhe të tjera të veçanta duhet të merren vetëm nga punonjës të specializuar në këto fusha, të cilët kanë kompetencën e nevojshme, e cila nuk është e disponueshme për menaxherët e zakonshëm të linjës. .
Megjithëse struktura funksionale lejon menaxhimin e proceseve organizative me përfshirjen e numrit më të madh të menaxherëve specialistë kompetentë, profesionistë në fusha të ngushta të njohurive dhe veprimtarisë, struktura funksionale praktikisht nuk përdoret në organizatat moderne për shkak të joefikasitetit të saj.
Siç ka treguar përvoja e organizatave, efekti arrihet vetëm nëse një person, një menaxher i vetëm, është përgjegjës për të gjithë procesin e prodhimit në një departament ose në një zonë. Në fakt, bëhet fjalë për menaxherin e linjës. Ndryshimi i vazhdueshëm i menaxherëve specialistë shkakton në mënyrë të pashmangshme papërgjegjshmëri dhe mungesë kontrolli mbi aktivitetet; vartësia e dyfishtë, si dhe konfliktet e roleve dhe pasiguria e cilësimeve të roleve. Për shkak të këtyre rrethanave, struktura funksionale në formën e saj të pastër nuk përdoret aktualisht.
Praktika e përdorimit të strukturave lineare ka sugjeruar disa mënyra për të kapërcyer mangësitë e tyre, në veçanti kombinimin e një strukture lineare të centralizuar dhe një strukture funksionale shumë të specializuar. Thelbi i një strukture lineare-funksionale është se struktura organizative përfshin njësi (divizione) strukturore të veçanta që kryejnë funksione shumë të specializuara në një nivel të lartë profesional. Ndikimi i aktiviteteve të këtyre njësive strukturore shtrihet në aspektet individuale të strukturës lineare në këtë mënyrë: në një moment të aktivitetit, menaxheri i linjës transferon të drejtat e tij të menaxhimit tek përfaqësuesit e strukturës funksionale, por sigurohet që të drejtat e menaxheri funksional nuk shkojnë përtej kompetencës së tij. Për shembull, për të përmirësuar procesin e prodhimit, kërkohet ndërhyrja e projektuesve; drejtuesi i zonës përkatëse të prodhimit lehtëson punën e projektuesve, por në përgjithësi nuk ndërhyn në detajet e aktiviteteve të tyre. Sapo projektuesit përfundojnë punën e tyre, menaxheri i sitit rifiton autoritetin e plotë dhe menaxhon të gjithë procesin e prodhimit në kantier, duke përfshirë zbatimin e rekomandimeve të projektuesve. Struktura lineare-funksionale është paraqitur në Fig. 2.

Këtu njësia funksionale "shërben" një sërë ndarjesh të ndërtuara mbi një parim linear. Natyrisht, një tipar dallues i strukturave lineare-funksionale është prania e lidhjeve horizontale të përcaktuara qartë midis departamenteve. Kjo lehtëson komunikimin më të mirë horizontal dhe rrjedhën e informacionit, ideve dhe ndikimit të ekspertëve.
Duhet theksuar se uniteti i një organizate të tillë është shumë i vështirë për t'u arritur. Të gjitha problemet e kombinimit të strukturave lineare dhe funksionale lidhen me ligjin e veprimit të fuqisë në një organizatë. Çdo menaxher i linjës beson se vetëm ai është në gjendje të marrë vendimet e duhura dhe të kontribuojë në zbatimin e tyre. Në të njëjtën kohë, një specialist në një fushë të ngushtë veprimtarie - një menaxher funksional - beson se askush nuk i kupton çështjet e tij përveç tij. Ky qëndrim ndaj vendimmarrjes në divizionet e organizatës mund të krijojë tension dhe konflikt midis menaxherëve të linjës dhe atyre funksionale, si dhe problemin e lidershipit të dyfishtë në raport me performuesit. Përveç kësaj, kjo ngre një problem tjetër - pasigurinë teknike dhe teknologjike në organizatë, sepse. një menaxher linjë nuk mund të zgjidhë me kompetencë shumë probleme komplekse që kërkojnë ndërhyrjen e specialistëve të ngushtë. Në të njëjtën kohë, nëse menaxhmenti i organizatës arrin të zgjidhë problemin e kombinimit të pjesëve lineare dhe funksionale të strukturës sociale të organizatës, atëherë njësitë strukturore të organizatës, përveç menaxhimit të qartë të centralizuar të linjës, marrin nivele të larta. shërbim cilësor profesional për çdo njësi lineare. Aktualisht, struktura lineare-funksionale përdoret në shumicën dërrmuese të organizatave.
Strukturat e divizionit.
Një nga tendencat e dukshme në ristrukturimin organizativ të ndërmarrjeve në një ekonomi në tranzicion është një rritje e ndjeshme e pavarësisë së pjesëve individuale të strukturave drejtuese dhe krijimi i filialeve mbi këtë bazë. Një rrjet firmash të vogla celulare po formohet rreth ndërmarrjeve të mëdha, të afta për t'iu përshtatur shpejt kërkesës në ndryshim. Falë kësaj, ndërmarrjet prodhuese afrohen më shumë me sektorin e konsumit dhe procesi i shitjes së produkteve është përshpejtuar. Nga struktura prodhuese dhe organizative e shumë ndërmarrjeve të mëdha dallohen divizione me cikël të plotë prodhimi. Nga njëra anë, krijohen subjekte të pavarura ekonomike, të fokusuara në konsumatorë specifikë, dhe nga ana tjetër, ruhet integriteti i kompleksit prodhues dhe teknologjik, fokusi i përgjithshëm dhe profili i aktiviteteve të tij.
Largimi nga përdorimi i skemave rreptësisht funksionale për administrimin e korporatave në favor të një strukture divizioni të organizimit të aktiviteteve sipas departamenteve mund të shihet mjaft qartë me zhvillimin e diversifikimit të prodhimit. Megjithatë, në praktikë ka një kufizim në lidhje me decentralizimin dhe janë vendosur kufijtë e pranueshëm të tij. Kjo për faktin se janë bërë qartë të dukshme aspektet negative të lirisë së tepërt të departamenteve dhe ndërmarrjeve në zgjedhjen e fushave të veprimtarisë prodhuese dhe marrjen e vendimeve të përgjegjshme të menaxhimit. Prandaj, drejtuesit e lartë të shumë korporatave, pa shfuqizuar departamentet që kanë fituar pavarësi të mjaftueshme, bëjnë ndryshime të rëndësishme në strukturën e tyre organizative, duke i nënshtruar në një masë shumë më të madhe autoritetit të tyre.
Forma e ndarjes mund të konsiderohet si një kombinim i njësive organizative që i shërbejnë një tregu specifik dhe menaxhohen nga qendra. Logjika e saj qëndron në kombinimin e autonomisë së departamentit me një proces të kontrolluar nga qendra të shpërndarjes së burimeve dhe vlerësimit të rezultateve.
Lloji i ndarjes përfshin struktura që janë formuar ose mbi një bazë produkti ose territori, ose janë të orientuara nga konsumatori. Më tipike është një strukturë e menaxhimit të produktit, në të cilën departamentet e specializuara në llojet e produkteve me aktivitete të pavarura ekonomike janë në varësi të menaxhimit qendror të organizatës.
Strukturat e matricës
Pengesë kryesore e shumicës së strukturave organizative është përshtatshmëria e tyre e pamjaftueshme ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm, gjë që çon në pamundësinë e zgjidhjes së një prej problemeve më të rëndësishme të mbijetesës së një organizate - problemit të përshtatjes. Edhe nga pamja e diagrameve të strukturave lineare-funksionale, mund të konkludohet se ato janë statike, njësitë e tyre strukturore janë të lidhura ngushtë me njëra-tjetrën dhe nuk kanë mekanizma për modernizimin në kohë. Një strukturë e tillë nuk do të funksionojë nëse ndonjë pjesë e saj del përkohësisht nga procesi i prodhimit për shkak të ndryshimeve të situatës në mjedisin e jashtëm ose si rezultat i ndikimit të proceseve të brendshme. Marrëdhëniet moderne të tregut, veçanërisht marrëdhëniet si prodhues - konsumator ose prodhues - konkurrent, si dhe prodhues - institucione sociale, po pësojnë ndryshime të vazhdueshme, të cilave organizata duhet t'u përgjigjet për të ruajtur një ekuilibër midis inputit dhe prodhimit. Për shembull, nëse një ndryshim në kushtet e tregut kërkon lëshimin e një produkti tjetër (ose një modifikim tjetër të produktit), disa nga blloqet e ndërtimit të organizatës duhet të ndryshohen ose zëvendësohen me blloqe të reja ndërtimi dhe të dalin përkohësisht nga procesi i prodhimit. Megjithatë, të gjitha pjesët e strukturës së mëparshme janë të ndërlidhura ngushtë, të gjitha rolet e anëtarëve të organizatës janë caktuar në mënyrë rigoroze, kështu që është e nevojshme të kryhen ndryshime të mëdha strukturore me kosto të madhe për organizatën.
Nevoja për të marrë parasysh këto rrethana përfundimisht çoi në kërkimin e strukturave të reja organizative që mund t'i përgjigjeshin lehtësisht ndikimeve të tilla të jashtme si ndryshimet në situatat në treg dhe mjedisin institucional. Këto struktura quhen fleksibël. Fleksibiliteti i tyre manifestohet në dy aspekte kryesore:

fleksibiliteti strukturor - lëvizshmëria e marrëdhënieve ndërmjet njësive strukturore;

fleksibiliteti numerik - ndryshueshmëria e përbërjes sasiore të personelit të fokusuar në fusha të caktuara të veprimtarisë organizative.

Menaxhimi i shkathët është menaxhimi i aktiviteteve të rëndësishme në një organizatë që kërkojnë menaxhim të vazhdueshëm përballë kufizimeve strikte të kostove, afateve dhe cilësisë së punës. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të sigurohen mekanizma për zgjidhjen e konflikteve ndërpersonale, ndërgrupore dhe ndërorganizative që lidhen me organizimin e ndërveprimit midis sistemeve të menaxhimit vertikal dhe horizontal. Nëse një organizatë duhet të zhvillojë dhe zbatojë një projekt të një natyre komplekse, që mbulon, nga njëra anë, zgjidhjen e një game të gjerë çështjesh të veçanta teknike, ekonomike, sociale dhe të tjera, dhe, nga ana tjetër, aktivitetet e ndryshme. ndarjet funksionale dhe lineare, atëherë forma organizative më e përshtatshme, efektive për kryerjen e kësaj detyre. Mund të merren parasysh tre opsione për organizimin e punës.
Opsioni i parë është formimi i një task force, njësie koordinuese ose komiteti ad hoc, pasi struktura aktuale organizative, pa dyshim, nuk do të jetë në gjendje të përballojë detyrën e re komplekse. Sidoqoftë, përvoja tregon se një organ i vetëm i ri nuk mund të zgjidhë problemin e marrjes së vendimeve të korporatës në mungesë të ndërveprimit të tij me të gjitha strukturat funksionale dhe lineare. Kjo lloj strukture qeverisëse, me shpërndarje të pushtetit dhe mungesë përgjegjësie individuale, nuk është e përshtatshme për marrjen e vendimeve për çështje komplekse.
Opsioni i dytë është t'i jepet autoritet dhe përgjegjësi për zgjidhjen e pjesëve të ndryshme të një detyre komplekse drejtuesit të një prej departamenteve funksionale, pa hequr detyra të tjera prej tij. Ne po flasim për ndarjen e të ashtuquajturit departamenti kryesor. Sidoqoftë, këtu lind një problem: për të zgjidhur konfliktet dhe për të siguruar koordinimin e punës, kërkohet pjesëmarrje e vazhdueshme në menaxhimin e projektit nga menaxhmenti i lartë. Kjo qasje, e cila kërkon ndërhyrje të vazhdueshme dhe në të njëjtën kohë çon në shpërndarjen e përgjegjësisë, mund të jetë shkatërruese.
Opsioni i tretë është të emërojë një menaxher projekti, duke i dhënë atij autoritet të plotë për të zgjidhur problemet që lidhen me zhvillimin dhe zbatimin e projektit. Ideja kryesore është t'i transferohet një personi - menaxherit të projektit - autoriteti dhe përgjegjësia për planifikimin, menaxhimin operacional dhe financimin e të gjithë punës në projekt. Detyra e tij është të sigurojë që një detyrë (projekt) të përfundojë brenda një afati kohor të caktuar me kërkesa dhe kosto teknike të specifikuara. Ky mekanizëm organizativ përdoret gjithnjë e më shumë në industrinë e hapësirës ajrore, elektronike, të aviacionit, në prodhimin e pajisjeve kompjuterike etj.
Një strukturë projekti kuptohet si një organizatë e përkohshme e krijuar për të zgjidhur një problem specifik kompleks (zhvillimi dhe zbatimi i projektit). Punonjës të kualifikuar të profesioneve të ndryshme, specialistë dhe studiues mblidhen në një ekip për të zbatuar një projekt specifik me një nivel të caktuar cilësie dhe në kuadrin e burimeve materiale, financiare dhe të punës të ndara për këtë qëllim. Pas përfundimit të projektit dhe zgjidhjes së të gjitha detyrave të lidhura, punonjësit e përfshirë në ekip kthehen në departamentet e tyre për të punuar në mënyrë të përhershme ose për të vazhduar punën në një projekt tjetër. Të gjithë anëtarët e ekipit dhe të gjitha burimet e alokuara për këtë qëllim janë plotësisht në varësi të menaxherit të projektit.

Strukturat e projektit ndryshojnë në shkallën e veprimtarisë, gjerësinë e mbulimit të problemeve shkencore, teknike dhe të prodhimit, natyrën e lidhjeve me njësitë lineare dhe funksionale të organizatës dhe termat e referencës për ndërveprimin me mjedisin e jashtëm. Një nga llojet më të zakonshme të një organizimi të tillë është një strukturë matrice (Fig. 3), në të cilën anëtarët e ekipit të projektit raportojnë jo vetëm te menaxheri i projektit, por edhe te drejtuesit e departamenteve funksionale në të cilat ata punojnë vazhdimisht.
Organizata zhvillohet njëkohësisht në dy dimensione. Këto janë, për shembull, organizata të bazuara në një kombinim funksionesh të kryera me një strukturë territoriale ose orientim drejt një lloji të caktuar konsumatori ose lloj produkti. Në këtë formë organizimi, autoriteti i menaxherit të projektit mund të variojë nga autoriteti pothuajse gjithëpërfshirës i linjës deri te autoriteti pothuajse i pastër i personelit.
Në një organizatë matrice, menaxherët e projektit janë përgjegjës për koordinimin e të gjitha aktiviteteve dhe përdorimin e burimeve që lidhen me një projekt të caktuar. Për këtë qëllim, të gjitha burimet materiale dhe financiare për këtë projekt kalojnë në dispozicion të tyre. Menaxherët e projektit janë gjithashtu përgjegjës për planifikimin dhe progresin e projektit për sa i përket të gjithë treguesve sasiorë, cilësorë dhe të lidhur me kohën. Për sa u përket drejtuesve të departamenteve funksionale, ata delegojnë disa nga përgjegjësitë e tyre te menaxheri i projektit dhe vendosin se ku dhe si duhet të kryhet kjo apo ajo punë. Testimi funksional i produkteve kryhet në të gjitha divizionet e kompanisë.
Struktura e matricës promovon shpenzimet kolektive të burimeve, e cila është thelbësore kur prodhimi përfshin nevojën për të përdorur lloje të rralla ose të shtrenjta të burimeve. Në këtë rast, arrihet një fleksibilitet i caktuar, i cili në thelb mungon në strukturat funksionale, pasi në to të gjithë punonjësit janë të caktuar në mënyrë të përhershme në njësi të caktuara funksionale. Për shkak se në një organizatë matrice, punonjësit rekrutohen nga departamente të ndryshme funksionale për të punuar në një projekt specifik, burimet e punës mund të rialokohen në mënyrë fleksibël në varësi të nevojave të secilit projekt. Së bashku me fleksibilitetin, organizimi i matricës hap mundësi të mëdha për koordinim efektiv të punës.
Futja e menaxhimit të projektit është për faktin se një strukturë lineare-funksionale nuk mund të sigurojë zbatimin e shumë projekteve. Gjatë organizimit të departamenteve në funksione të specializuara, shumë përpjekje shpenzohen për vendosjen dhe qartësimin e marrëdhënieve ndërmjet roleve të diferencuara. Meqenëse struktura lineare-funksionale vazhdon të ekzistojë së bashku me menaxhimin e projektit, kjo e fundit duhet më tepër të karakterizohet si një mekanizëm për tejkalimin e mangësive dhe plotësimin e strukturës së specifikuar, dhe jo si zëvendësim i saj.
Strukturat e lira.
Strukturat organizative të lira (edokratike) janë më të përshtatura ndaj ndryshimeve në tregun dhe mjedisin e jashtëm institucional të organizatës. Për më tepër, ato funksionojnë në mënyrë efektive pikërisht në kushte pasigurie në nivelet kryesore të mjedisit të jashtëm.
Në një organizatë me një strukturë të lirshme, nuk ekziston një skemë e qartë, fikse e menaxhimit me lidhje të qëndrueshme midis njësive strukturore individuale të organizatës. Këtu, të gjitha njësitë që përbëjnë organizatën po ndryshojnë vazhdimisht konfigurimin e tyre.
Arritja e qëllimeve në një organizatë të tillë bazohet në ndryshime të vazhdueshme në përbërjen dhe konfigurimin e njësive duke transferuar pjesë të burimeve të tyre në njësi të tjera. Kështu, një ndarje mjaft e madhe e një organizate (departamenti ose sektori), duke iu përshtatur një tregu në ndryshim ose mjedisit të jashtëm institucional, kalon vazhdimisht në divizione të tjera ose, anasjelltas, merr prej tyre njësi më të vogla strukturore (laboratorë ose grupe pune). Për shembull, nëse një organizatë duhet urgjentisht të nxjerrë në treg jo një produkt të ri të përfunduar, por një produkt gjysëm të gatshëm, atëherë divizionit që prodhon këtë produkt gjysëm të gatshëm i caktohen grupe pune specialistësh në shitje, marketing, etj.
Aktualisht, organizatat me një strukturë të lirshme janë shumë të rralla në praktikë. Vështirësitë kryesore në zbatimin e strukturave të këtij lloji janë menaxhimi jashtëzakonisht kompleks i njësive organizative për të koordinuar aktivitetet e tyre, pamundësia e centralizimit të menaxhimit, konfuzioni në marrëdhëniet brenda organizatës dhe me mjedisin e jashtëm, tensioni i vazhdueshëm dhe shfaqja e konfliktit. situatave. Megjithatë, nëse zhvillohet me kujdes shkencërisht, një strukturë e tillë mund të bëhet fjalë për fjalë e domosdoshme për organizatat që veprojnë në mjedise komplekse dhe vazhdimisht në ndryshim.

1.3 Parimet për hartimin e strukturave të menaxhimit organizativ

Kur zhvillohen parime për hartimin e strukturave të menaxhimit, është e rëndësishme të largoheni nga ideja e strukturës si një grup i ngrirë organesh që korrespondojnë me çdo funksion të specializuar të menaxhimit. Struktura organizative e menaxhmentit është një koncept i shumëanshëm. Ai, para së gjithash, përfshin një sistem qëllimesh dhe shpërndarjen e tyre midis njësive të ndryshme, pasi mekanizmi i menaxhimit duhet të fokusohet në arritjen e qëllimeve. Këtu përfshihen edhe: përbërja e njësive që janë në lidhje dhe raporte të caktuara me njëra-tjetrën; shpërndarja e detyrave dhe funksioneve në të gjitha nivelet; shpërndarja e përgjegjësive, kompetencave dhe të drejtave brenda organizatës, duke reflektuar marrëdhëniet ndërmjet centralizimit dhe decentralizimit. Elementë të rëndësishëm të strukturës së menaxhimit janë komunikimet, flukset e informacionit dhe rrjedha e dokumenteve në organizatë. Së fundi, një strukturë organizative është një sistem sjelljeje; janë njerëzit dhe grupet e tyre që vazhdimisht hyjnë në marrëdhënie të ndryshme për të zgjidhur problemet e përbashkëta.
Një shkathtësi e tillë e mekanizmit organizativ është e papajtueshme me përdorimin e ndonjë metode të qartë - qoftë formale apo joformale. Kjo është arsyeja pse është e nevojshme të vazhdohet nga një kombinim i metodave shkencore dhe parimeve të formimit të strukturës (qasja e sistemit, menaxhimi i synuar nga programi, modelimi organizativ) me punë të gjerë ekspertësh dhe analitike, studimin e përvojës vendase dhe të huaj, ndërveprimin e ngushtë midis zhvilluesve. dhe ata që praktikisht do të zbatojnë dhe përdorin mekanizmin e projektuar organizativ. E gjithë metodologjia për projektimin e strukturave duhet të bazohet në një formulim të qartë të qëllimeve të organizatës. Së pari - qëllimet, dhe më pas - mekanizmi për arritjen e tyre. Në të njëjtën kohë, organizata konsiderohet si një sistem me shumë qëllime, pasi përqendrimi në një qëllim nuk pasqyron rolin e saj të larmishëm në zhvillimin ekonomik.
M. Meskon përcakton qasjen e mëposhtme (sekuencën e veprimeve) kur harton një strukturë menaxhimi:
- ndani organizatën përgjatë horizonteve në blloqe që korrespondojnë me fokusin e aktiviteteve për zbatimin e strategjisë. Përcaktoni se cilat lloje të aktiviteteve janë lineare dhe cilat janë të personelit;
- vendos ekuilibrin e fuqive të pozicioneve. Përcaktoni nivelet e hierarkisë;
- të përcaktojë përgjegjësitë e punës.
Për më tepër, gjatë hartimit të një strukture organizative, përcaktohen çështjet e mëposhtme:
- formalizimi i menaxhimit, pra sa i nevojshëm është ndërveprimi formal.
- niveli i vendimmarrjes: ku, kush, kur.
- struktura organizative sistematike
A. Fayol formuloi parimet e organizimit të mirë si më poshtë:
- uniteti i menaxhimit - pavarësisht nga struktura, një person është përgjegjës për gjithçka;
- metodë skalare e transferimit të autoritetit. Përgjegjësia e plotë nënkupton të drejtën jo vetëm për të menaxhuar, por edhe për të deleguar autoritet;
- uniteti i vartësisë - të gjithë kanë vetëm një shef;
- parimi i korrespondencës: kompetencat e deleguara të përgjegjësisë përkatëse të kushtëzuar;
- shkalla e menaxhimit, numri i vartësve është i kufizuar; efikasiteti dhe besueshmëria e lidhjeve të komunikimit;
- parimi i orientimit - organizatat ndërtohen në bazë të detyrave dhe nuk varen nga faktorë subjektivë;
- selektiviteti - menaxheri merr informacion që është i një lloji të jashtëzakonshëm, domethënë përtej qëllimit të planit dhe që kërkon rregullim të veprimeve;
- diferencimi i punës: linear, parimi i personelit; fuqi punëtore e kualifikuar dhe gjysmë e kualifikuar;
- segmentimi dhe specializimi - zbërthimi i strukturës në komponentë të thjeshtë dhe të specializuar (specialist tatimor, specialist i kontabilitetit të rrjedhës së materialeve, etj.);
- kontrolli mbi operacionet - duhet të ekzistojë një organ që monitoron ecurinë e punëve dhe zbatimin e urdhrave;
- planifikimi i paraprin veprimit;
- fleksibilitet - struktura korrespondon me situatën;
- aksesueshmëria e niveleve të menaxhimit - një punonjës ka mundësinë të kontaktojë çdo menaxher në lidhje me çështjet e punës.
Me rëndësi të veçantë është natyra e ndikimit të mjedisit të jashtëm në ndërtimin e organizatës dhe të gjithë sistemit të lidhjeve midis elementeve të strukturës dhe elementeve të ndikimeve të jashtme. Natyra sistematike e qasjes ndaj formimit të strukturës manifestohet në sa vijon: a) mos harroni asnjë nga detyrat e menaxhimit, pa zgjidhjen e të cilave zbatimi i qëllimeve do të jetë i paplotë; b) identifikojnë dhe ndërlidhin, në lidhje me këto detyra, të gjithë sistemin e funksioneve, të drejtave dhe përgjegjësive përgjatë vertikalës së menaxhimit - nga drejtori i përgjithshëm i ndërmarrjes deri tek kryepunëtorja e kantierit; c) eksplorojnë dhe institucionalizojnë të gjitha lidhjet dhe marrëdhëniet përgjatë horizontalit të menaxhimit, d.m.th. të koordinojë aktivitetet e njësive dhe organeve të ndryshme në lidhje me zbatimin e detyrave të përbashkëta aktuale dhe zbatimin e programeve ndërfunksionale premtuese; d) siguron një kombinim organik të menaxhimit vertikal dhe horizontal, duke pasur parasysh gjetjen e raportit optimal të centralizimit dhe decentralizimit në menaxhim për kushtet e dhëna.
E gjithë kjo kërkon një procedurë hap pas hapi të zhvilluar me kujdes për hartimin e strukturave, analizën e detajuar dhe përcaktimin e një sistemi qëllimesh, identifikimin e menduar të njësive organizative dhe format e koordinimit të tyre.
Metodat e përdorura deri vonë për ndërtimin e strukturave të menaxhimit organizativ karakterizoheshin nga një natyrë tepër normative, diversitet i pamjaftueshëm dhe një përdorim i ekzagjeruar i zgjidhjeve standarde, gjë që çoi në një transferim mekanik të formave organizative të përdorura në të kaluarën në kushte të reja. Shpesh aparati i menaxhimit në nivele të ndryshme përsëriste të njëjtat skema, grupe funksionesh dhe përbërje të njësive, të ndryshme vetëm në madhësi. Nga pikëpamja shkencore, vetë faktorët fillestarë në formimin e strukturave morën një interpretim tepër të ngushtë: numri i personelit në vend të qëllimeve të organizatës; një grup i vazhdueshëm organesh në vend që të ndryshojë përbërjen dhe kombinimin e tyre në kushte të ndryshme; theksimi në kryerjen e funksioneve të pandryshueshme në izolim nga ndryshimi i detyrave; skemat e vjetruara dhe personeli si tregues mesatar të organizatave ekzistuese pa analiza të mangësive dhe përshtatshmërisë së tyre.
Një nga disavantazhet kryesore të metodave të përdorura ishte orientimi i tyre funksional, rregullimi i rreptë i proceseve të menaxhimit dhe jo rezultatet e tyre. Megjithatë, në kushtet e marrëdhënieve të tregut, përbërja dhe përmbajtja e funksioneve të menaxhimit bëhen të paqëndrueshme. Prandaj, qëllimet dhe marrëdhëniet e pjesëve të ndryshme të sistemit të menaxhimit shpesh bëhen më të rëndësishme sesa vendosja e rreptë e specializimit të tyre funksional.
Qasja sistemore, duke i kushtuar rëndësi të madhe përcaktimit të bazuar shkencërisht të funksioneve të menaxhimit dhe standardeve të numrit të punonjësve, si pjesë e procesit të përgjithshëm të formimit të një strukture organizative dhe menaxheriale, i orienton studiuesit dhe zhvilluesit drejt parimeve më të përgjithshme të projektimit të organizatave. Para së gjithash, ai përfshin përcaktimin fillestar të sistemit të qëllimeve organizative, të cilat përcaktojnë strukturën e detyrave dhe përmbajtjen e funksioneve të aparatit të menaxhimit.
Shumëllojshmëria e qëllimeve në nivelet më të larta, të mesme dhe të ulëta të organizatës zakonisht nuk mund të reduktohet në një metrikë. Qëllimi kryesor i shumicës së organizatave prodhuese nga pikëpamja e shoqërisë përcaktohet nga qëllimet për të kënaqur nevojat e tregut për produktet dhe shërbimet e prodhuara; në çdo rast, çdo qëllim pasqyron një nga aspektet objektivisht të nevojshme të funksionimit dhe zhvillimit të sistemi organizativ. Në të njëjtën kohë, korrespondenca midis sistemit të qëllimeve dhe strukturës organizative të menaxhimit nuk mund të jetë e paqartë.
Në Fig. Figura 4 tregon sekuencën e përgjithshme të kalimit nga qëllimet e organizatës në strukturën e saj.

Oriz. 4. Kalimi nga qëllimet e organizatës në strukturën e saj

Në lidhje me zbatimin e parimeve të sistemit për formimin e strukturës së brendshme të aparatit të menaxhimit, duhet pasur parasysh se struktura organizative është një karakteristikë komplekse e sistemit të menaxhimit.
Një sistem i unifikuar duhet të marrë në konsideratë edhe metoda të ndryshme të formimit të strukturave të menaxhimit organizativ, shumë prej të cilave janë shfaqur vetëm vitet e fundit. Këto metoda janë të një natyre të ndryshme; secila prej tyre individualisht nuk lejon zgjidhjen e të gjitha problemeve praktikisht të rëndësishme të ndërtimit të strukturës organizative të aparatit të menaxhimit dhe duhet të përdoret në kombinim organik me të tjerët.
Përmbajtja e procesit të formimit të një strukture organizative është kryesisht universale. Ai përfshin formulimin e qëllimeve dhe objektivave, përcaktimin e përbërjes dhe vendndodhjes së departamenteve, sigurimin e burimeve të tyre (përfshirë numrin e punonjësve), zhvillimin e procedurave rregullatore, fiksimin e dokumenteve dhe rregullimin e formave dhe metodave.
I gjithë ky proces mund të organizohet në tre faza kryesore:
1) formimi i një diagrami të përgjithshëm strukturor të aparatit të kontrollit;
2) zhvillimi i përbërjes së njësive kryesore dhe lidhjeve ndërmjet tyre;
3) rregullimi i strukturës organizative.
Formimi i një diagrami të përgjithshëm strukturor në të gjitha rastet ka një rëndësi thelbësore, pasi kjo përcakton karakteristikat kryesore të organizatës, si dhe drejtimet përgjatë të cilave një dizajn më i thelluar si i strukturës organizative ashtu edhe i aspekteve të tjera të rëndësishme të sistemit. (mekanizmi ekonomik brenda-organizativ, metodat e përpunimit të informacionit etj.) duhet të kryhen. personel).
Karakteristikat themelore të strukturës organizative që përcaktohen në këtë fazë përfshijnë qëllimet e sistemit prodhues dhe ekonomik dhe problemet që duhen zgjidhur; specifikimi i përgjithshëm i nënsistemeve funksionale dhe të synuara nga softueri që sigurojnë arritjen e tyre; numri i niveleve në sistemin e kontrollit; shkalla e centralizimit dhe decentralizimit të pushteteve dhe përgjegjësive në nivele të ndryshme; format kryesore të marrëdhënies ndërmjet kësaj organizate dhe mjedisit; kërkesat për mekanizmin ekonomik, format e përpunimit të informacionit, personelin e sistemit organizativ.
Karakteristika kryesore e fazës së dytë të procesit të hartimit të një strukture të menaxhimit organizativ - zhvillimi i përbërjes së ndarjeve kryesore dhe lidhjeve midis tyre - është se ai parashikon zbatimin e vendimeve organizative jo vetëm në tërësi për funksione të mëdha lineare dhe funksionale. blloqe të synuara nga programi, por edhe deri në ndarjet e pavarura (bazë) të aparatit të menaxhimit, shpërndarjen e detyrave specifike ndërmjet tyre dhe ndërtimin e lidhjeve brenda-organizative. Njësitë bazë kuptohen si njësi strukturore të pavarura (departamentet, departamentet, zyrat, sektorët, laboratorët), në të cilat ndahen organizativisht nënsistemet lineare-funksionale dhe të synuara nga programi. Njësitë bazë mund të kenë strukturën e tyre të brendshme.
Faza e tretë - rregullimi i strukturës organizative - përfshin zhvillimin e karakteristikave sasiore të aparatit të menaxhimit dhe procedurave për aktivitetet e menaxhimit. Ai përfshin: përcaktimin e përbërjes së elementeve të brendshme të njësive bazë (zyre, grupe dhe pozicione); përcaktimi i numrit të projektimit të njësive, intensiteti i punës së llojeve kryesore të punës dhe kualifikimet e interpretuesve; shpërndarja e detyrave dhe punës ndërmjet interpretuesve specifikë; vendosjen e përgjegjësisë për zbatimin e tyre; zhvillimi i procedurave për kryerjen e punës menaxheriale në departamente, duke përfshirë bazuar në përpunimin e automatizuar të informacionit; zhvillimi i një procedure për ndërveprimin midis departamenteve gjatë kryerjes së grupeve të ndërlidhura të punës; llogaritjet e kostove të menaxhimit dhe treguesit e performancës së aparatit drejtues në kushtet e strukturës organizative të projektuar.
Struktura e menaxhimit të një organizate prodhuese dhe ekonomike si një objekt projektimi është një sistem kompleks.
Ai kombinon ndërveprimet teknologjike, ekonomike, informative, administrative dhe organizative, të cilat janë të përshtatshme për analiza të drejtpërdrejta dhe dizajn racional, si dhe karakteristika dhe lidhje socio-psikologjike. Këto të fundit përcaktohen nga niveli i kualifikimeve dhe aftësive të punëtorëve, qëndrimi i tyre ndaj punës dhe stili i udhëheqjes.
Specifikimi i problemit të hartimit të një strukture të menaxhimit organizativ është se ai nuk mund të paraqitet në mënyrë adekuate në formën e një problemi të zgjedhjes formale të variantit më të mirë të strukturës organizative sipas një kriteri të optimizmit të formuluar qartë, të paqartë, të shprehur matematikisht. Ky është një problem sasior-cilësor, me shumë kritere, i zgjidhur në bazë të një kombinimi të metodave shkencore, përfshirë të formalizuara, të analizës, vlerësimit, modelimit të sistemeve organizative me veprimtarinë subjektive të menaxherëve përgjegjës, specialistëve dhe ekspertëve në përzgjedhjen dhe vlerësimin. opsionet më të mira për zgjidhjet organizative.
Procesi i projektimit organizativ përbëhet nga një sekuencë e afrimit të një modeli të një strukture racionale të menaxhimit, në të cilën metodat e projektimit luajnë një rol mbështetës në shqyrtimin, vlerësimin dhe miratimin e opsioneve më efektive për vendimet organizative për zbatimin praktik.

KAPITULLI 2. ANALIZA E STRUKTURËS SË MENAXHIMIT ORGANIZATIV TË SHA PIinii Vt Lenaeroproekt

2.1 Karakteristikat e përgjithshme të aktiviteteve të organizatës

Shoqëria Aksionare e Hapur "Instituti i Projektimit, Anketimit dhe Kërkimit të Transportit Ajror "Lenaeroproekt" u krijua në përputhje me Ligjet Federale të datës 21 dhjetor 2001 Nr. 178-FZ "Për privatizimin e pronës shtetërore dhe komunale", datë 26 dhjetor 1995 Nr. 208-FZ "Për shoqëritë aksionare" duke transformuar Ndërmarrjen Federale Unitare Shtetërore "Instituti i Projektimit, Anketimit dhe Kërkimit të Transportit Ajror "Lenaeroproekt" në bazë të Urdhrit të Qeverisë së Federatës Ruse të datës 25.08.2006 Nr 1184-r dhe Urdhri i Agjencisë Federale për Menaxhimin e Pronës Federale datë 18.10.2006 Nr.208.
Themeluesi i Kompanisë është Federata Ruse e përfaqësuar nga Agjencia Federale për Menaxhimin e Pronës Federale.
Kompania është një person juridik - një organizatë tregtare, kapitali i autorizuar i së cilës është i ndarë në një numër të caktuar aksionesh që vërtetojnë të drejtat e detyrueshme të aksionarëve në lidhje me Kompaninë.
Shoqëria zotëron një pronë të veçantë, e cila llogaritet në bilancin e saj të pavarur dhe mund të fitojë dhe ushtrojë në emër të saj të drejta pronësore dhe personale jopasurore, të mbajë përgjegjësi, të jetë paditëse dhe e paditur në gjykatë, në arbitrazh dhe arbitrazh. gjykatat. Shoqëria përgjigjet për detyrimet e saj me gjithë pasurinë e saj.
Shoqëria nuk është përgjegjëse për detyrimet e aksionarëve të saj. Aksionarët nuk janë përgjegjës për detyrimet e Shoqërisë dhe mbajnë rrezikun e humbjeve të lidhura me aktivitetet e Shoqërisë, brenda kufijve të vlerës së aksioneve që zotërojnë.
Shteti dhe organet e tij nuk janë përgjegjës për detyrimet e Shoqërisë dhe as Shoqëria nuk përgjigjet për detyrimet e shtetit dhe organeve të tij.
Kapitali i autorizuar i Kompanisë është 86,385,000 (tetëdhjetë e gjashtë milion e treqind e tetëdhjetë e pesë mijë) rubla. Kapitali i autorizuar i Kompanisë përbëhet nga 86,385 aksione të zakonshme të regjistruara të pacertifikuara me një vlerë nominale prej 1,000 (Një mijë) rubla secila.
Kapitali i autorizuar i Shoqërisë përbëhet nga vlera nominale e aksioneve të zakonshme të Shoqërisë të blera nga aksionarët (aksionet e vendosura) dhe përcakton shumën minimale të pasurisë së Shoqërisë që garanton interesat e kreditorëve të saj.
Madhësia e kapitalit të autorizuar mund të rritet duke rritur vlerën nominale të aksioneve në qarkullim ose duke vendosur aksione shtesë.
Aktiviteti kryesor i SHA PIinii Vt Lenaeroproekt është projektimi i plotë i komplekseve të aeroportit të klasave të ndryshme, duke përfshirë pistat, objektet e mbështetjes teknike, ndërtesat dhe strukturat për shërbimin e pasagjerëve dhe trajtimin e ngarkesave, hangarët dhe objektet e riparimit të avionëve.
Moderne "Lenaeroproekt" është një institut gjithëpërfshirës kërkimor dhe projektimi i aftë për të zgjidhur probleme të çdo kompleksiteti në fushën e projektimit të objekteve të transportit ajror dhe inxhinierisë civile. Kompania po zhvillohet në mënyrë dinamike, duke u përpjekur të përmbushë të gjitha kërkesat teknike, duke ruajtur zhvillimet e viteve të mëparshme, duke zgjeruar vazhdimisht fushën e interesave të saj jo vetëm në Federatën Ruse, por edhe përtej kufijve të saj.
Të gjitha llojet e para-projektimit, rilevimit, projektimit, kërkimit, punëve rregullatore dhe të tjera kryhen për të siguruar ndërtimin kapital (ri-pajisje teknike, rindërtim, zgjerim, ndërtim i ri) dhe riparime të mëdha të ndërtesave dhe strukturave të aeroporteve, ndërmarrjeve të riparimit të avionëve. , shkollat e fluturimit dhe teknike, objektet e organizatave të ndërtimit, ndërtesat për banim, qëllime sociale dhe kulturore dhe objekte të tjera, ndërtesa dhe struktura. Më poshtë është një listë e plotë e aktiviteteve të SHA PIinii Vt Lenaeroproekt:
Dizajni:

aeroportet, heliportet dhe vendet e uljes;

bazat dhe mbulesat e pistave dhe strukturave të tjera të aeroporteve të aeroporteve;

objektet e furnizimit me karburant të aviacionit (magazinat dhe objektet e magazinimit të produkteve të naftës; stacionet e pompimit; pikat e ngarkimit dhe shkarkimit, tubacionet e procesit);

pika karburanti;

objektet e trajtimit dhe impiantet e riciklimit të produkteve të naftës;

të gjitha llojet e rrjeteve dhe sistemeve inxhinierike;

objektet e furnizimit me ngrohje, kursimit të energjisë, komunikimit, furnizimit me ujë, kanalizimeve;

objektet e trajtimit të ujërave të zeza;

objektet e kontrollit të trafikut ajror;

pajisje radio-inxhinierike, ndriçimi dhe mbështetëse meteorologjike për fluturimet e avionëve;

ndërtesat dhe strukturat për riparimin dhe mirëmbajtjen e avionëve;

dyqane ushqimi në fluturim dhe ndërtesa hotelierike në aeroporte;

komplekse trajnimi për avionë civilë;

stacionet e djegies së mbeturinave dhe objektet e tjera të depozitimit të mbeturinave nga aktivitetet e prodhimit të linjave ajrore;

objektet e nevojshme për funksionimin e aeroporteve, linjave ajrore, riparimeve dhe ndërmarrjeve të tjera të aviacionit, si dhe ndërtesave dhe strukturave të ndërmarrjeve të përkatësive të tjera departamentale të vendosura në territorin e aeroportit;

autostrada për çdo qëllim;

aksesi i hekurudhave në objektet e aeroportit;

instalime automatike për shuarjen e zjarrit; sisteme alarmi zjarri dhe sigurie nga zjarri; mbrojtja nga tymi dhe mbrojtja nga rrufeja; sistemet e furnizimit me ujë nga zjarri; sistemet e paralajmërimit të zjarrit;

Struktura e Tsentralnoye OJSC është lineare, kreu - Drejtori i Përgjithshëm - është organi i vetëm ekzekutiv.

Drejtori vepron në bazë të parimit të unitetit të komandës dhe është përgjegjës për pasojat e veprimeve të tij në përputhje me Ligjin Federal.

Në rrjedhën e aktiviteteve të saj, Shoqëria raporton çdo tremujor tek Shoqëria Menaxhimi i Strehimit dhe Shërbimeve Komunale të qytetit të Elektrostal. Më pas, bazuar në raportet e REU-së, gjenerohet një raport i konsoliduar për Ministrinë e Strehimit dhe Shërbimeve Komunale.

Fuqia punëtore e Kompanisë përbëhet nga të gjithë punonjësit që marrin pjesë me punën e tyre në aktivitetet e ndërmarrjes në bazë të një kontrate pune.

Struktura organizative për menaxhimin e aktiviteteve të Tsentralnoye OJSC është paraqitur në Diagramin 3.

Diagrami 3. Struktura organizative e SHA Qendrore

Për çdo punonjës të ndërmarrjes ka përshkrime të punës që ai duhet të respektojë me përpikëri.

Shembull i një përshkrimi të punës (kontabilist) - shih Shtojcën 1.

Përshkrimi i punës është një akt ligjor që përcakton rregullat që rregullojnë veprimtaritë e kontraktorit dhe rregullon emërimin dhe vendin e punonjësit në sistemin e menaxhimit, detyrat e tij funksionale, të drejtat, përgjegjësitë dhe format e stimujve.

Drejtori vepron në emër të ndërmarrjes pa prokurë, përfaqëson interesat e saj në qytetin e Elektrostal dhe më gjerë, kryen transaksione në emër të ndërmarrjes sipas procedurës së përcaktuar, miraton strukturën dhe personelin e ndërmarrjes, punëson punonjës. i ndërmarrjes, lidh kontrata me ta, ndryshon dhe përfundon kontratat e punës, lëshon urdhra, lëshon autorizim në mënyrën e përcaktuar me ligj, dhe gjithashtu mban përgjegjësi për pasojat e veprimeve të tij në përputhje me ligjet federale dhe ligjet e Federatës Ruse. Federata, aktet e tjera rregullatore ligjore të Federatës Ruse, kjo Kartë dhe kontrata e punës e lidhur me të.

Le të shqyrtojmë përshkrimin e punës së inxhinierit kryesor. Kryeinxhinieri i përket kategorisë së menaxherëve. Ai është zëvendësdrejtori i parë i Kompanisë dhe është përgjegjës për rezultatet dhe efikasitetin e aktiviteteve të saj prodhuese.

Në detyrën e kryeinxhinierit emërohet personi që ka një arsim të lartë profesional (teknik) dhe përvojë pune në specialitetin e tij në pozicione drejtuese në profilin përkatës të industrisë së ndërmarrjes për të paktën 5 vjet.

Emërimi në detyrën e kryeinxhinierit dhe shkarkimi nga ai bëhen me urdhër të drejtorit të ndërmarrjes. Kryeinxhinieri raporton drejtpërdrejt te drejtori i ndërmarrjes.

Kryeinxhinieri menaxhon shërbimet teknike të ndërmarrjes. Ai gjithashtu përcakton politikën teknike dhe drejtimet e zhvillimit teknik të ndërmarrjes në një ekonomi tregu, mënyrat e rindërtimit dhe ri-pajisjes teknike të prodhimit ekzistues, nivelin e specializimit dhe diversifikimin e prodhimit për të ardhmen; siguron nivelin e nevojshëm të përgatitjes teknike të prodhimit dhe rritjen e vazhdueshme të tij, rritjen e efikasitetit të prodhimit dhe produktivitetit të punës, uljen e kostove (materiale, financiare dhe të punës), përdorimin racional të burimeve të prodhimit, cilësinë dhe konkurrencën e lartë të produkteve, punëve ose shërbimeve. Në përputhje me planet e aprovuara të biznesit të ndërmarrjes për afat të gjatë dhe afatmesëm, ai menaxhon zhvillimin e masave për rindërtimin dhe modernizimin e ndërmarrjes, parandalimin e efekteve të dëmshme të prodhimit në mjedis, përdorimin e kujdesshëm të burimeve natyrore, krijimin e sigurt. kushteve të punës dhe përmirësimit të kulturës teknike të prodhimit.

Inxhinieri kryesor organizon zhvillimin dhe zbatimin e planeve për futjen e pajisjeve dhe teknologjisë së re, kryerjen e veprimtarive organizative dhe teknike, punën kërkimore dhe zhvillimore; siguron efektivitetin e zgjidhjeve të projektimit, përgatitjen në kohë dhe me cilësi të lartë të prodhimit, funksionimin teknik, riparimin dhe modernizimin e pajisjeve, arritjen e produkteve me cilësi të lartë në procesin e zhvillimit dhe prodhimit të tij.

Gjatë mungesës së drejtorit të ndërmarrjes, kryeinxhinieri kryen detyrat dhe shfrytëzon të drejtat e tij, si dhe është përgjegjës për ekzekutimin dhe përdorimin e duhur të tyre.

Le të shqyrtojmë përshkrimin e punës së llogaritarit kryesor. Kryekontabilisti emërohet dhe shkarkohet me urdhër të drejtorit të ndërmarrjes. Ai raporton drejtpërdrejt te drejtori i ndërmarrjes. Të gjithë punonjësit e kontabilitetit raportojnë te llogaritari kryesor. Pranimi dhe dorëzimi i çështjeve me emërimin dhe shkarkimin e llogaritarit kryesor zyrtarizohet me një akt pranimi dhe transferimi të çështjeve pas një inventarizimi të pasurisë dhe detyrimeve. Kryekontabilisti formon politika kontabël bazuar në specifikat e kushteve të biznesit, strukturës, madhësisë, industrisë dhe veçorive të tjera të aktiviteteve të organizatës; menaxhon formimin e një sistemi informacioni për kontabilitetin dhe raportimin në përputhje me kërkesat e kontabilitetit, taksave, statistikave dhe kontabilitetit menaxherial, siguron dhënien e informacionit për përdoruesit e brendshëm dhe të jashtëm, organizon punën për mbajtjen e regjistrave të kontabilitetit, ekzekutimin e vlerësimeve të kostos, kontabilitetin për prona, detyrimet, aktivet fikse, rezervat financiare-industriale, paratë, organizatat financiare, shlyerje dhe krediti, kostot e prodhimit dhe shpërndarjes, shitjet e produkteve, kryerja e punës (shërbimeve), rezultatet financiare të veprimtarisë së organizatës; siguron pasqyrim në kohë dhe të saktë në llogaritë kontabël të transaksioneve të biznesit, lëvizjes së aktiveve, gjenerimit të të ardhurave dhe shpenzimeve, përmbushjes së detyrimeve; organizon mbështetje informacioni për kontabilitetin e menaxhimit, llogaritjen e kostove të prodhimit, llogaritjen e kostos së produkteve (punëve, shërbimeve), kontabilitetin për qendrat e përgjegjësisë dhe segmentet e aktivitetit dhe gjenerimin e raporteve të menaxhimit të brendshëm.

Kryellogaritari drejton punën:

- për përgatitjen dhe miratimin e planit kontabël të punës;
- për përgatitjen dhe miratimin e formave të dokumenteve të kontabilitetit parësor të përdorur për regjistrimin e transaksioneve të biznesit, format e raportimit të brendshëm të kontabilitetit në përputhje me kërkesat e Komitetit Shtetëror të Statistikave të Rusisë;
- të sigurojë procedurën për inventarizimin dhe vlerësimin e pasurisë dhe detyrimeve, dëshminë dokumentare të disponueshmërisë, gjendjes dhe vlerësimit të tyre.
- për organizimin e një sistemi të kontrollit të brendshëm për ekzekutimin e saktë të transaksioneve të biznesit, respektimin e procedurave të rrjedhës së dokumenteve, teknologjinë për përpunimin e informacionit të kontabilitetit dhe mbrojtjen e tij nga aksesi i paautorizuar.

Menaxhon punonjësit e kontabilitetit dhe organizon punën për të përmirësuar kualifikimet e tyre. Merr pjesë në analizën financiare dhe në formimin e politikës tatimore bazuar në të dhënat e kontabilitetit dhe raportimit, në organizimin e auditimit të brendshëm; përgatit propozime për përmirësimin e aktiviteteve të organizatës, eliminimin e humbjeve dhe kostove joprodhuese.

Kryeekonomisti i përket kategorisë së menaxherëve, punësohet dhe shkarkohet me urdhër të drejtorit të ndërmarrjes. Kryeekonomisti raporton drejtpërdrejt te drejtori i ndërmarrjes. Në aktivitetet e tij, kryeekonomisti udhëhiqet nga:

- dokumentet legjislative dhe rregullatore që rregullojnë aktivitetet financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes;
- materiale metodologjike për çështjet përkatëse;
- statutin e ndërmarrjes;
- urdhra, udhëzime të drejtorit të ndërmarrjes;
- ky përshkrim i punës.

Kryeekonomistit të ndërmarrjes i caktohen këto funksione:

- menaxhimi i aktivitetit ekonomik të ndërmarrjes.
- organizimi i punës për përmirësimin e aftësive të punonjësve vartës.
- sigurimin e kushteve të shëndetshme dhe të sigurta të punës për interpretuesit vartës, duke monitoruar përputhjen e tyre me kërkesat e akteve ligjore legjislative dhe rregullatore për mbrojtjen e punës.

Sekretari i përket kategorisë së punonjësve. Emërimi në pozitën e sekretarit dhe shkarkimi nga ajo bëhet me urdhër të drejtorit të ndërmarrjes me rekomandimin e drejtorit ekzekutiv të ndërmarrjes. Në punën e tij, sekretari udhëhiqet nga:

- udhëzimet nga menaxhmenti;
- rregulloret e punës;
- urdhra dhe udhëzime nga drejtori i ndërmarrjes dhe mbikëqyrësi i drejtpërdrejtë;
- Përshkrimi i punës.

Sekretari raporton drejtpërdrejt te drejtori i ndërmarrjes. Sekretari kryen funksione teknike për të siguruar dhe mirëmbajtur punën e drejtuesit të ndërmarrjes ose të divizioneve të saj; merr informacionin e nevojshëm për menaxherin nga departamentet ose interpretuesit, thërret punonjësit me udhëzimet e tij; organizon bisedat telefonike të menaxherit, merr dhe transmeton mesazhe telefonike, regjistron mesazhet e marra në mungesë të tij dhe sjell përmbajtjen e tyre në vëmendjen e menaxherit; kryen punë për përgatitjen e takimeve dhe takimeve të mbajtura nga menaxheri (mbledhja e materialeve të nevojshme, njoftimi i pjesëmarrësve për kohën, vendin, axhendën e një takimi ose takimi, regjistrimin e tyre), mbajtjen dhe hartimin e procesverbaleve; transmeton dhe merr informacion me anë të pajisjeve marrëse dhe intercom (telex, faks, telefaks, etj.). Printon materiale të ndryshme sipas udhëzimeve të menaxherit; kryen punë në zyrë, merr korrespondencë drejtuar menaxherit, e sistemon atë në përputhje me procedurën e miratuar në ndërmarrje dhe, pas shqyrtimit të saj nga menaxheri, e transferon atë në departamente ose interpretues të veçantë për përdorim në procesin e punës së tyre ose përgatitjen e një përgjigje; pranon dokumente për nënshkrim nga menaxheri; përgatit dokumente për riprodhim në pajisje të dyfishta, si dhe kopjon dokumente në një fotokopjues personal; Kryen detyra individuale zyrtare nga menaxhmenti.

Le të rendisim parimet bazë të ndërtimit të një strukture organizative.

1. Fleksibiliteti. Karakterizon aftësinë për t'u përshtatur shpejt në përputhje me ndryshimet që ndodhin në mjedisin e personelit dhe në prodhim. Struktura duhet të rishikohet të paktën një herë në vit.
2. Centralizimi. Ekziston nevoja për një centralizim të arsyeshëm të funksioneve të punonjësve në departamentet dhe shërbimet e ndërmarrjes me transferimin e funksioneve të menaxhimit operacional në nivelin më të ulët.
3. Specializimi. Sigurohet që çdo divizioni t'i caktohen funksione të caktuara drejtuese dhe specializim funksional të departamenteve, shërbimeve dhe specialistëve.
4. Kontrolli i normës. Ky është respektimi i një numri racional të vartësve për secilin menaxher: niveli më i lartë i ndërmarrjes - 4-8 persona, niveli i mesëm (menaxherë funksionalë) - 8-20 persona, niveli më i ulët (përgjegjës i lartë, përgjegjësi) - 20 -40 persona.
5. Uniteti i të drejtave dhe përgjegjësive. Do të thotë se të drejtat dhe përgjegjësitë e departamenteve dhe punonjësve duhet të jenë në unitet dialektik.
6. Ndarja e pushteteve. Menaxhimi i linjës siguron vendimmarrjen për lëshimin e produktit, dhe menaxhimi funksional siguron përgatitjen dhe zbatimin e vendimeve.
7. Ekonomik. Karakterizon arritjen e kostove minimale të nevojshme për ndërtimin dhe mirëmbajtjen e një strukture drejtuese organizative.

Tabela 3.1

Nivelet (fazat) e kontrollit


	Funksionale	Linear
		Drejtori i ndërmarrjes (CEO, President)
	Zëvendësdrejtorët (drejtorët funksionalë, nënkryetarët)	Menaxherët e prodhimit
	Specialistët kryesorë, shefat e shërbimeve (departamentet)	Drejtuesit e punëtorive
	Drejtuesit e byrove, grupeve	Drejtuesit e seksioneve
	Specialistë të lartë (drejtues).	Mjeshtër të lartë
	Specialistët	Mjeshtra, përpunues
	Specialistë të rinj, punonjës zyre	Anëtarët e ekipit, punëtorët

Të dhënat fillestare për ndërtimin e një strukture drejtuese organizative janë: llogaritja e numrit të niveleve të menaxhimit;

llogaritja e numrit të personelit; diagrami konceptual i organizatës; llojet e strukturave të menaxhimit organizativ; njësitë strukturore ekzistuese; klasifikues i funksioneve të kontrollit; standardet e menaxhimit të menaxherëve.

Tabela 3.2

Organet drejtuese të shoqërisë me përgjegjësi të kufizuar

Emri i organeve menaxhimit	Numri dhe afatet e zgjedhjeve	forma	bazë	Kë emëron (zgjedh)
Mbledhja e Përgjithshme e themeluesve - organ ligjvënës	Të paktën një person juridik ose fizik	Themelues	Miratimi dhe ndryshimi i statutit, përcaktimi i kapitalit të autorizuar dhe sasisë së kontributeve, miratimi i raporteve vjetore dhe bilanceve, krijimi dhe likuidimi i SH.PK.	Kryetari (kryetari), bordi (këshilli) i SH.PK-së, nëse parashikohet nga statuti
Bordi (këshilli) i SH.PK - organ ekzekutiv	Sipas statutit, të paktën 3 persona (zakonisht një LLC me më shumë se 10 persona)	takim themeluesit	Strategjia e zhvillimit, organizimi i sistemit të menaxhimit, personeli, politika financiare, sociale	Drejtor ekzekutiv, drejtues të degëve dhe divizioneve
Rishikim komisioni (auditor)	Të paktën 1 person	takim themeluesit	Konkluzionet për raportet vjetore dhe bilancet, auditimi i të gjitha fushave të veprimtarisë	Kryetari komisionet (auditor)
Drejtori	Me vendim të mbledhjes së themeluesve, zgjedhje ose punësim	takim themeluesit	Menaxhimi operativ i SH.PK-së në periudhën ndërmjet mbledhjeve të themeluesve dhe bordeve	Të gjithë personelin drejtues, duke përfshirë zëvendësit e tyre

Struktura organizative e menaxhmentit përbëhet nga dy organe të pavarura drejtuese që kryejnë funksione të caktuara. Maja është aparati qendror i menaxhimit të organizatës, dhe baza është aparati i menaxhimit të divizioneve strukturore (dyqane, seksione, kolona, etj.). Secili organ nga ana e tij përbëhet nga dy nivele të veçanta të menaxhimit linear dhe funksional. Struktura organizative është ndërtuar sipas niveleve (fazave) të menaxhimit (Tabela 3.1).

Le të shqyrtojmë organet e menaxhimit dhe diagramet e strukturës organizative të organizatave më tipike në Rusi - shoqëri me përgjegjësi të kufizuar dhe shoqëri aksionare.

Shoqëri me përgjegjësi të kufizuar (LLC)është shoqatë e qytetarëve ose e personave juridikë për veprimtari të përbashkëta ekonomike. Kapitali i autorizuar i SH.PK-së formohet nga kontributet e themeluesve. Të gjithë themeluesit e SH.PK-së janë përgjegjës për detyrimet e tyre brenda kufijve të kontributeve të tyre, të cilat mund të transferohen nga pronari në pronar vetëm me pëlqimin e themeluesve të tjerë, d.m.th. me vendim të asamblesë së përgjithshme. Një SH.PK nuk mund të ketë një LLC tjetër me një person si anëtar të vetëm.

Karakteristikat e organeve drejtuese të SH.PK-së janë dhënë në tabelë. 3.2. Nëse numri i themeluesve është më pak se 10 persona. dhe puna në një qytet, zgjedhja e një bordi (këshilli) është e papërshtatshme. Funksionet e tij mund të kryhen nga kryetari (presidenti) i SH.PK. Nëse vëllimi i prodhimit është i madh, është e mundur të punësoni një drejtor ekzekutiv të LLC dhe të zgjidhni një bord nga radhët e themeluesve të LLC. Diagrami i strukturës organizative të menaxhimit të LLC është paraqitur në Fig. 3.8.

Oriz. 3.8.

Organet drejtuese të shoqërisë aksionare

Tabela 3.3

Emri i kontrolleve	Numri dhe afatet e zgjedhjeve	Kush formon	Funksionet kryesore	Kë emëron (zgjedh)
Asambleja e Përgjithshme e Aksionarëve është organi më i lartë legjislativ	Mbledhja të paktën një herë në 15 muaj. SHA nuk mund të krijohet nga një person	Pronarët e aksioneve të zakonshme me të drejtë vote	Miratimi dhe ndryshimi i statutit, përcaktimi i kapitalit të autorizuar, zgjedhja e këshillit drejtues, miratimi i raporteve vjetore, krijimi dhe likuidimi i shoqërisë aksionare dhe degëve të saj.	Zgjedh bordin e drejtorëve, emëron drejtorin e përgjithshëm (presidentin)
Bordi i Drejtorëve është organi legjislativ ndërmjet mbledhjeve të aksionarëve	Të paktën 3 persona për një shoqëri aksionare të mbyllur dhe të paktën 5 persona. për OJSC. Bordi zgjidhet kur numri i aksionarëve i kalon 50	Mbledhja e Përgjithshme e Aksionarëve	Strategjia e zhvillimit të SHA, organizimi i sistemit të menaxhimit, krijimi i komiteteve, përcaktimi i politikës financiare	Miraton bordin e shoqërisë aksionare, drejtorët ekzekutivë dhe drejtuesit e divizioneve strukturore
Bordi është organi ekzekutiv i SHA	Sipas statutit, të paktën 3 persona.	Bordi i Drejtoreve takim)	Menaxhimi operacional i shoqërisë aksionare gjatë periudhës ndërmjet mbledhjeve të aksionarëve dhe bordit të drejtorëve: personeli, financa, prodhimi, shitjet, cilësia, marketingu	Drejtuesit e divizioneve strukturore
Gjeneral (Drejtor Ekzekutiv)	Sipas statutit, 1 person. deri në 5 vjet	Mbledhja e përgjithshme (bordi i drejtorëve)	Menaxhimi operacional gjatë periudhës ndërmjet mbledhjeve të aksionarëve (bordi i drejtorëve)	I gjithë stafi
Komisioni i Auditimit (auditor)	Përcaktuar nga statuti, zakonisht një numër tek njerëzit	Mbledhja e Përgjithshme e Aksionarëve	Auditimi i brendshëm financiar, auditimi i jashtëm, opinioni mbi raportet vjetore dhe bilancet	Zgjedh kryetarin e komisionit te kontrollit, cakton mbledhjen e pergjithshme ne rast kercenimi te interesave te shoqerise aksionere.

Shoqëria Aksionare (SH.A.)është një shoqatë e qytetarëve dhe (ose) personave juridikë për veprimtari të përbashkëta ekonomike. Procedura për krijimin, administrimin dhe likuidimin e një SHA rregullohet me Art. 96-104 i Kodit Civil të Federatës Ruse, i ndryshuar në përputhje me Ligjin Federal Nr. 99-FZ, datë 05/05/2014. Aksionarët përgjigjen për detyrimet e shoqërisë aksionare brenda kufijve të numrit të aksioneve që zotërojnë sipas parimit "një aksion - një votë". Ekzistojnë lloje publike (të hapura) dhe jopublike (të mbyllura) të shoqërive aksionare. Një SHA e mbyllur është shumë afër një LLC, pasi parashikon praninë e themeluesve-aksionarëve që kontrollojnë të gjithë kapitalin e autorizuar të SHA brenda kufijve të vlerës së deklaruar të saj. Tërheqja nga një SHA dhe shitja e aksioneve lejohen vetëm me pëlqimin e asamblesë së përgjithshme të aksionarëve. Shoqëria aksionare jo-publike (CJSC) nuk ka të drejtë të bëjë një pajtim të hapur për aksionet e saj ose t'i ofrojë ato një numri të pakufizuar personash.

Në shoqëritë aksionare publike (të hapura), shitja e aksioneve bëhet në formën e një abonimi të hapur për të gjithë personat fizikë dhe juridikë të interesuar, gjë që vështirëson menaxhimin e shoqërisë. Për këto qëllime, parashikohet një ndarje e pushteteve legjislative, ekzekutive dhe kontrolluese ndërmjet bordit të drejtorëve, bordit drejtues dhe komisionit të auditimit (Tabela 3.3).

Diagrami i përgjithshëm i strukturës së menaxhimit të SHA është paraqitur në Fig. 3.9. Në praktikë, në shoqëritë aksionare vendase, në mungesë të një statuti dhe rregulloresh të qarta menaxhimi, nuk është gjithmonë e mundur të ndahen qartë funksionet e bordit të drejtorëve, drejtorit të përgjithshëm dhe bordit drejtues. Për një shoqëri të vogël aksionare, këshillohet të kombinohen bordi i drejtorëve dhe bordi drejtues në një organ për të zvogëluar numrin e organeve drejtuese dhe për të zbatuar një politikë të unifikuar financiare dhe të personelit.

Oriz.

Një shembull i strukturës së një PJSC të madhe të zhvilluar nga autori është paraqitur në Fig. 3.10.