Zhvillimi i organizatave - problemet dhe perspektivat. Problemet, përvoja dhe perspektivat për organizimin e punës informative dhe analitike. Aktiviteti i huaj ekonomik në sipërmarrjen e përbashkët
Ndër problemet e shumta të organizimit dhe menaxhimit të prodhimit, mund të veçohen, para së gjithash, problemet e vetëorganizimit sistematik, të cilat i vënë në dukje shumë specialistë dhe shkencëtarë.
Në mënyrë ideale, një pronar biznesi do të donte të kishte një sistem që do të ishte i aftë të vetëorganizohej dhe të ruante stabilitetin e menaxhimit pa ndërhyrjen e vazhdueshme të menaxherëve të nivelit të lartë. Fatkeqësisht, në praktikë ka shumë pak organizata të tilla në Rusi. Sistemet e menaxhimit janë ende, në shumicën e rasteve, të ndërtuara mbi një parim të rreptë burokratik, me rezultat që pothuajse të gjitha proceset e rëndësishme në funksionimin e një ndërmarrje kërkojnë ndërhyrje të vazhdueshme nga menaxhmenti.
Ndërkohë, menaxhimi i ndërmarrjes i bazuar në vetëorganizim është zhvillimi i një qasjeje sipërmarrëse ndaj menaxhimit të kompanisë. Vetë-organizimi përmes formimit dhe zhvillimit të lidhjeve horizontale minimizon fitimet e humbura përmes optimizimit:
Strukturat;
Kulturë korporative;
Procesi i formimit, marrjes dhe zbatimit të vendimeve.
Ky optimizim minimizon:
Kostot;
Kostot e transaksionit;
Fitimi i humbur.
Kalimi në menaxhim bazuar në përdorimin e aftësisë së ndërmarrjes për t'u vetëorganizuar në asnjë mënyrë nuk nënkupton një ndarje të vertikale ekzekutive (e cila në shumicën e rasteve çon në shpërbërjen e ndërmarrjes në komponentë të veçantë) dhe synon të plotësojë vetitë e dobishme. të vertikales ekzekutive me vetitë e dobishme të lidhjeve horizontale. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të zgjidhen problemet e shpërndarjes së kompetencave ndërmjet tyre.
Duke investuar në formimin dhe zhvillimin e lidhjeve horizontale, ndërmarrja përshpejton procesin e akumulimit të përvojës dhe për rrjedhojë përshpejton procesin e uljes së kostove për njësi.
Kjo ndodh sepse lidhjet horizontale, shpeshherë joformale dhe të bazuara në interesa të përbashkëta, kontribuojnë në formimin e grupeve dhe ekipeve nismëtare që synojnë minimizimin e humbjeve dhe tërheqjen e të ardhurave shtesë.
Ekipet nuk mund të krijohen në mënyrë formale, për shembull, duke mbledhur një grup specialistësh dhe duke nënshkruar një urdhër nga drejtori për të formuar një ekip. Kjo është për shkak të caktimit të ekipeve dhe realizimit të mundësive për përparim. Këto qëllime arrihen duke mobilizuar potencialin e ndërmarrjes dhe ekipit, në veçanti duke zhbllokuar burimet krijuese të anëtarëve të ekipit.
Arsyeja e dinamizmit të strukturës së menaxhimit qëndron në dinamizmin e të gjitha proceseve në sistem, dinamizmin e qëllimeve të biznesit (rritja e të ardhurave dhe zhvillimi), dinamizmi i tregut (një mjedis konkurrues vazhdimisht në ndryshim), dinamizmi i flukseve financiare. (në fakt, çdo minutë, gjendja e bilancit të ndërmarrjes ndryshon në një mënyrë ose në një tjetër).
Në të njëjtën kohë, niveli dinamik i biznesit mund të vendoset si nga brenda ashtu edhe nga jashtë. Një nga detyrat e organizimit të një strukture të menaxhimit të ndërmarrjes është të bëjë të mundur vendosjen e nivelit dinamik të biznesit nga brenda.
Është e lehtë të shpjegohet sa më sipër duke përdorur shembullin e menaxhimit të llogarive të arkëtueshme të një kompanie, e cila sigurisht duhet të zbatohet në nivel sistemi, në çdo ndërmarrje.
Pra, nëse llogaritë e arkëtueshme nuk gjurmohen online, nëse nuk është zhvilluar një sistem masash për mbledhjen e borxhit paraprak, nëse niveli i këtij borxhi është i njohur vetëm për llogaritar kryesor, atëherë sistemi merr një lidhje me dinamikën kaotike, të cilat mund të karakterizojnë kaosin e përgjithshëm të menaxhimit. Mund të argumentohet se një sistem biznesi nuk mund të konfigurohet pjesërisht në një nivel të lartë, dhe pjesërisht - disi. Domethënë, një gjendje në të cilën, të themi, departamenti financiar funksionon sipas fjalës më të fundit të mendimit njerëzor në fushën e menaxhimit, dhe departamenti i shitjeve funksionon në nivelin e shekullit të kaluar, është i pamundur në praktikë. Nëse departamenti i shitjeve funksionon keq, atëherë edhe departamenti financiar dështon, sepse "i lidhur" dukshëm me departamente të tjera, duke përfshirë departamentin e shitjeve.
Në fakt, segmenti më statik i sistemit të biznesit është personeli, para së gjithash, personeli i cili nuk është i interesuar për rezultatet e transformimeve të caktuara, nuk është i interesuar për rezultatet e punës së tyre në masën që pronarët e bizneseve janë të interesuar.
Mund të flasësh e të shkruash mijëra herë për sistemet e stimulimit të personelit, por gjërat nuk do të shkojnë më tej se prezantimi i teorisë së thatë, kryesisht të huazuar nga literatura e huaj.
Praktikuesit, jo pa arsye të mirë, besojnë se "asnjë ristrukturim i menaxhimit nuk do të japë rezultate të mira pa punë të njëkohshme me personelin e kompanisë".
Motivimi përmirëson performancën bazë të punës. Një punonjës shumë i motivuar në fakt performon më mirë. Organizatat punonjësit e të cilave performojnë mirë në përgjithësi performojnë më mirë dhe ndryshimi i qëndrimeve të punonjësve rrit përfitimin e kompanisë. Ne ofrojmë disa mënyra për të rritur motivimin dhe për të përmirësuar cilësinë e punës së punonjësve që e kanë dëshmuar veten në praktikë.
Edhe me përmbushjen absolutisht shembullore të të gjitha kërkesave për sistemin e menaxhimit të treguara më lart, sistemi do të keqfunksionojë dhe "hanë" shuma të pajustifikuara parash për mirëmbajtjen e tij nëse stafi nuk ka stimuj të veçantë për të punuar.
Kështu, për shembull, një problem në zyrat moderne është bërë përdorimi jo produktiv i internetit për qëllime personale, i shoqëruar zakonisht me përtacinë e punonjësve. Menaxherët ndoqën rrugën e logjikës elementare - ata instaluan programe bllokuese në PC. Ndërkohë, “potenciali krijues i parealizuar” i stafit mbeti. Dhe punëtorët do të vazhdojnë të shpenzojnë "tepricën" e energjisë së tyre për nevoja të tjera joproduktive.
Duhet të kihet parasysh se optimizimi i strukturës së menaxhimit në një mënyrë ose në një tjetër do të ndikojë në personelin e kompanisë: mund të jetë e nevojshme të pushoni dikë, të ricaktoni dikë ose, përsëri, të pushoni nëse punonjësi nuk dëshiron t'i nënshtrohet rikualifikimit. Duhet mbajtur mend se çdo punonjës i shkarkuar i një kompanie është një keqbërës i mundshëm për organizatën. Bazuar në këtë, duhet të përpiqeni të kryeni ristrukturim me humbje minimale për personelin.
Mënyra më e mirë për të dalë nga një situatë ku krijimi i një strukture të re drejtuese do të sjellë reduktime të stafit është organizimi i prodhimit ose shërbimeve shtesë. Le të themi se një kontabilist është bërë i disponueshëm - çoje atë në punë duke ofruar shërbime konsulence financiare ose kontraktim të jashtëm për ndërmarrjet e klientëve, ose caktoje këtë punonjës në departamentin e shitjeve, ku një specialist financiar është më i mirëpritur në menaxhimin e llogarive të arkëtueshme ose politikën e përgjithshme të kredisë së ndërmarrjes.
Ka shumë punime shkencore në ekonomi që shpjegojnë në katër, pesë ose gjashtë pika se çfarë duhet bërë në mënyrë që kompania "të qëndrojë dhe të mos bjerë". Është sikur një korporatë të jetë thjesht një strukturë që, pasi të ngrihet, mund të lihet në këmbë. Besohet se modelet statike, normative do të jenë të dobishme: së pari ata përshkruajnë "idealin" për ju, dhe më pas ju tregojnë se çfarë ndryshimesh do të përdorni për ta arritur atë. Por këto modele nuk marrin fare parasysh dinamikën e transformimit. Ju nuk do të mësoni nga një punë e tillë se çfarë ndodh kur një sistem dinamik bëhet i pabalancuar, kur forca lëvizëse dobësohet, ose kur planet në dukje të përcaktuara mirë prodhojnë të kundërtën e asaj që pritej. Domethënë, në këto vepra nuk flitet asnjë fjalë se si po shkon procesi i transformimit.
Nevoja për transformim të thellë shpesh lind nga një çekuilibër midis grupeve më të rëndësishme të interesit të kompanisë: aksionarëve, punonjësve, klientëve, publikut dhe menaxhmentit. Ky ligj themelor i përgjigjet pyetjes "Pse nevojiten transformimet?"
Ndryshimet nevojiten vazhdimisht, sepse... Drejt kësaj anon ligji i dialektikës, i cili vepron në të gjitha sferat e jetës njerëzore dhe njerëzore. Ndërkohë, efekti i këtij ligji nuk tregon se më mirë do të thotë më i shtrenjtë dhe “më i ftohtë”. Më mirë është më efektive.
Kur organizoni të gjitha llojet e ndryshimeve në sistemin e menaxhimit, duhet të mbani mend se vështirësitë më të mëdha do të lindin pikërisht në punën me personelin. Personeli i organizatës, siç u përmend më lart, përfaqëson pjesën më statike dhe konservatore të sistemit të biznesit.
Kështu, për shembull, “menaxheri i një kompanie, për të identifikuar shkaqet e problemeve të vërejtura dhe vazhdimisht në rritje që lidhen me zbatimin e ndryshimeve në vazhdim, angazhoi një kompani konsulence për të kryer një auditim. Tensionet në kompani arritën në atë nivel sa punonjësit filluan të ankoheshin kundër bordit të drejtorëve. Konflikti përfshiu një sindikatë, përfaqësuesit e së cilës iu drejtuan drejtuesve të kompanisë me kërkesën për të ndërmarrë veprime të menjëhershme për të rivendosur një mjedis të shëndetshëm pune. Në apelin e tyre, ata përmendën shumë shembuj të veprimeve të pasigurta nga menaxhmenti, por nuk ishin në gjendje të formulonin në mënyrë specifike problemet që u shfaqën.”
Një disavantazh i rëndësishëm i ndërtimit të modeleve të sistemeve të biznesit është pamundësia për të modeluar faktorin njerëzor duke përdorur metoda matematikore. Ndërkohë, është faktori njerëzor ai që ka ndikimin më të madh të brendshëm në sistem.
Baza e filozofisë së të menduarit të sistemeve të vështira janë modelet matematikore që krijohen posaçërisht për të zgjidhur probleme specifike të organizatave. Pikërisht për shkak se analistët e sistemeve u është dashur gjithmonë të veprojnë në botën reale, atyre u është dashur të zëvendësojnë konceptin tradicional të një objekti kërkimi shkencor me konceptin e një "modeli".
Kështu, rezulton se me ripërpunimin intensiv të sistemit të menaxhimit, menaxhmenti i kompanisë merr një barrë shtesë përgjegjësie për veprimet e personelit, duke ulur kështu efikasitetin e sistemit të biznesit.
Kështu, “të menduarit e sistemeve të vështira kërkon që qëllimet të përcaktohen qartë përpara se të fillojë ndonjë punë. Ky është një problem shumë serioz, sepse përcaktimi i qëllimeve varet nga njerëzit dhe idetë, opinionet dhe qëndrimet e tyre mund të jenë jashtëzakonisht kontradiktore. Dhe në të menduarit e sistemeve të vështira, njerëzit konsiderohen si elementë të sistemit dhe jo si aktorë, pa gatishmërinë e të cilëve për ndryshim, asnjë model i vetëm formal nuk do të funksionojë.”
Siç e shohim, me këtë qasje ndaj teorisë së kompleksitetit në menaxhim, marrim gabime monstruoze që janë drejtpërdrejt proporcionale me numrin e personelit, d.m.th.
ku P është numri specifik i gabimeve të personelit;
p i - numri i gabimeve të punëtorëve individualë;
n - numri i personelit, njerëzit.
T është periudha kohore në studim.
Siç mund të shihet nga formula (2), sa më i ulët të jetë numri i personelit të kompanisë, aq më i ulët është numri i dështimeve të shkaktuara nga faktori njerëzor. Mendoj se kjo formulë mund të përdoret si bazë për një metodologji për analizimin e efektivitetit të menaxhimit, e cila do të zhvillohet gjatë kësaj pune.
Nëse duam (dhe kjo është mjaft e vërtetë) të analizojmë efektivitetin e sistemit aktual të organizatës së menaxhimit, atëherë për këtë duhet të përdorim shërbimin e personelit (departamentin e personelit të zhvilluar) të organizatës. Përsëri, mos merrni rrugën e shkurtër për të kryer një eksperiment efektiviteti. Shumë organizata shkojnë aq larg sa përdorin kamera sigurie në zyra për të monitoruar aktivitetet e stafit. Nuk mund të mendosh asgjë më budallaqe. Nëse një punonjës e di për përdorimin e pajisjeve të tilla në zyrë (dhe herët a vonë gjithçka sekrete bëhet e qartë), atëherë ai punon edhe më keq, pasi aktiviteti i kontrolluar vret plotësisht stimujt krijues.
Një person që përpiqet të shmangë dështimin është i pavendosur, ka frikë të bëjë plane të gjera për të ardhmen dhe të vendosë qëllime serioze. Nëse po flasim për një punonjës të zakonshëm, ai do të preferojë të punojë me atë që di shumë mirë; ai mund të mos pritet të arrijë qëllimet globale. Sidoqoftë, nëse kompania nuk pret përparime prej tij, atëherë ky është një opsion plotësisht i pranueshëm, veçanërisht nëse të gjitha vendimet e rëndësishme merren nga një menaxher që ka nevojë për një interpretues të mirë. "Nëse vendosni të punësoni një punonjës të tillë, mbani në mend se një sjellje e tillë duhet të kompensohet me diçka (për shembull, një drejtues efektiv).
Siç është theksuar në mënyrë të përsëritur gjatë kësaj teze, parimet moderne të modelimit të biznesit nuk mund të plotësohen nga modelet statike. Modelet statike po zëvendësohen me të reja, dinamike, të cilat janë më afër realitetit të zhvillimit të sistemit të biznesit.
Modelet tradicionale ekonomike dhe matematikore bazohen në kushtet e bilancit statik, prandaj, në një situatë ekonomike në ndryshim në treg, dobia e modeleve statike bëhet shumë e kufizuar. Përpjekjet e para për të ndërtuar modele dinamike të sistemeve ekonomike u shoqëruan me përshkrimin e proceseve makroekonomike. Modelet e proceseve mikroekonomike rezultojnë të jenë më komplekse, pasi kërkojnë të merren parasysh shumë faktorë lokalë, ndikimi i të cilëve mesatarisht në fenomenet makroekonomike.
Metodat e dinamikës së sistemit në ekonomi dhe menaxhim ende promovohen në mënyrë aktive nga ekonomistët perëndimorë dhe vendas. Nga njëra anë, sigurisht, metodat dinamike të vlerësimit janë shumë më domethënëse dhe më të sakta se metodat e vlerësimit statik. Por nga ana tjetër, “dinamika e sistemit nuk merr parasysh ndryshimet cilësore në sistem në modelet e tij. Pra, nëse marrim analizën e Forrester-it për dinamikën globale, atëherë rritja e popullsisë, prodhimit dhe ndotja e mjedisit do të çojë në mënyrë të pashmangshme në një katastrofë globale. Kritikët e krahasojnë këtë model me një studim të foshnjës së palindur: foshnja do të rritet, do të shkaktojë një mungesë të tmerrshme qumështi, duke ndotur të gjithë çerdhen me gjithnjë e më shumë pelena derisa të vdesë nga pesha e vet. Megjithatë, ky model thjesht nuk merr parasysh faktin se, duke filluar nga një moshë e caktuar, fëmija do të ndalojë së ngrëni vetëm qumësht, do të ndalojë së rrituri dhe do të kalojë nga pelenat në metodat e tjera të hedhjes së mbeturinave. Në dinamikën e sistemit nuk ka vend për procesin e kalimit të sistemit në një cilësi thelbësisht të re.
Kështu, rezulton se çdo organizim shkencor i sistemeve të kontrollit ka një rrezik të lartë për të gabuar.
Nëse përdorni tregues financiarë të biznesit kur vlerësoni efektivitetin e një sistemi menaxhimi (që është ajo që ndodh më shpesh), atëherë ekziston një rrezik i lartë për të krijuar një sistem menaxhimi edhe më të rëndë dhe të rrezikshëm që do të shembet në çdo moment të përshtatshëm.
Për të folur për efektivitetin thjesht financiar të inovacioneve në sistemin e menaxhimit, duhet të përcaktohet afati kohor i këtyre inovacioneve. Shumë shpesh, i njëjti departament i shërbimit ndaj klientit krijohet në një kompani një ose dy vjet pasi lindi nevoja për këtë departament. Shërbimi ligjor fillon të organizohet pasi sulmuesit kanë blerë një aksion kontrollues, etj.
Në këtë rast, nuk duhet të flasim për ndonjë efektivitet të transformimeve, pasi këto transformime janë shkaktuar nga vetë sistemi; mund të themi se sistemi, duke iu bindur ligjeve të dialektikës së tij, i prodhon këto ndryshime. Në të vërtetë, ndryshimet efektive në sistemin e menaxhimit janë masa komplekse të marra për arsye të domosdoshmërisë strategjike, dhe jo për arsye operacionale.
Në praktikë, dilema e centralizimit apo decentralizimit është një nga problemet më të rëndësishme në hartimin e organizatës.
Centralizimi është përqendrimi i të drejtave të vendimmarrjes, si dhe i fuqisë, në nivelin më të lartë të menaxhimit të organizatës.
Centralizimi është përgjigja e një sistemi të organizuar për të parandaluar shtrembërimin e informacionit ndërsa ai kalon nëpër një numër gjithnjë e në rritje të niveleve të menaxhimit.
Decentralizimi është transferimi ose delegimi i përgjegjësisë për një sërë vendimesh kyçe, dhe rrjedhimisht transferimi i të drejtave që korrespondojnë me këtë përgjegjësi në nivelet më të ulëta të menaxhimit të organizatës.
Si centralizimi ashtu edhe decentralizimi janë mënyra të ndryshme të zgjidhjes së problemit të shtrembërimit të informacionit kur e zhvendosni atë nga një nivel në tjetrin, mënyra për të zgjidhur këtë problem përmes shkallëve të ndryshme të shpërndarjes së të drejtave dhe përgjegjësive përgjatë vertikalës së menaxhimit.
Siç mund të shihet nga sa më sipër, në fund të fundit çështjet e organizimit të strukturës së menaxhimit të kompanisë vijnë në sa vijon:
Formuloni qartë dhe qartë qëllimin strategjik të kompanisë.
Përcaktoni të gjithë fushën funksionale të të gjitha departamenteve, si në të tashmen ashtu edhe në të ardhmen.
Rishikoni strukturën bazë të menaxhimit për pajtueshmërinë.
Përcaktoni efektivitetin e modelit bazë të menaxhimit.
Vendosni për ndryshimet në strukturë.
Organizoni një shërbim efektiv të burimeve njerëzore në kompani.
Zhvilloni një skicë të strukturës së modifikuar.
Kryerja e riorganizimit të burimeve njerëzore, rikualifikimi, përzgjedhja e personelit etj.
Filloni ndryshimet graduale duke vlerësuar njëkohësisht efektivitetin e pjesëve të ndryshuara strukturore të sistemit.
Përshkruani strukturën e re si një pikënisje për rregullimet e mëvonshme.
Deri më tani, në aktivitetet e shumë kompanive, hallka kryesore e sistemit është drejtori i përgjithshëm, i cili ka përqendruar të gjitha funksionet vendimtare në personin e tij. Në të njëjtën kohë, divizionet e tjera nuk janë në gjendje të veprojnë pa udhëzime nga drejtori i përgjithshëm, të marra qoftë drejtpërdrejt ose nëpërmjet drejtorëve dhe drejtuesve.
Në të njëjtën kohë, kompania është e ekspozuar ndaj disa rreziqeve në të njëjtën kohë:
1. Ndikimi i mjedisit të jashtëm në kompani mund të jetë kritik dhe madje edhe krizë kur CEO mungon. Për shembull, gjatë një sulmi sulmues, pala sulmuese mund të zgjedhë një moment kur menaxherët mungojnë në ndërmarrje dhe të paraqiten me forcat private të sigurisë ose agjencitë e tjera të zbatimit të ligjit për të sekuestruar dokumentet e regjistrimit të personave juridikë.
2. Me një organizatë të tillë drejtuese, si rregull, personeli joprodhues angazhohet në biznes vetëm në prani të menaxherit, dhe në mungesë të tij ata angazhohen në çështje të tjera.
Nëse flasim për aspektet pozitive të menaxhimit autoritar, ato konsistojnë në sigurinë më të mirë të informacionit të biznesit dhe efikasitet në marrjen e vendimeve të rëndësishme. Nga pikëpamja e funksionimit të sistemit, menaxhimi autoritar organizon funksionimin e sistemit në afërsi të pikës kritike, sepse Me kalimin e kohës, stafi tregon gjithnjë e më pak efikasitet, të gjithë mësohen me "qortimet" e drejtorit dhe reagojnë gjithnjë e më pak ndaj tyre.
Detyra jonë është të krijojmë një strukturë të menaxhimit të biznesit që do të ofronte një qasje të ndryshme ndaj çështjes së menaxhimit, një qasje në të cilën faktori njerëzor minimizohet. Kjo është e mundur vetëm nëse menaxhimi fillon t'i përmbahet një filozofie biznesi dhe sistemesh biznesi krejtësisht të ndryshme.
Nevoja për të zhvilluar një strategji të re organizative shfaqet kur lindin qëllime të reja ose bëhet e qartë se është e pamundur të arrihen qëllimet duke përdorur strategjinë e mëparshme (aktuale).
Shumëllojshmëria e situatave të tregut nënkupton një shumëllojshmëri strategjish të përdorura nga ndërmarrjet.
Ndërmarrjet, duke pasur mundësi të ndryshme, priren të zgjedhin ato strategji që u lejojnë atyre të operojnë me sukses në segmente të caktuara. Ekziston një lloj demarkacioni i pozicioneve të ndërmarrjeve në varësi të burimeve të tyre dhe kushteve ekonomike të industrisë.
Ekzistojnë katër lloje kryesore të pozicioneve të ndërmarrjes në treg:
- Pozicioni i parë - lider që vepron në fushën e prodhimit masiv të mallrave;
- Pozicioni i dytë - lider që operon në fushën e prodhimit të specializuar të mallrave;
- Pozicioni i tretë - ndjekës;
- Pozicioni i 4-të - pionier.
Çdo pozicion ka avantazhe dhe disavantazhe, por të gjitha ato plotësojnë njëra-tjetrën, duke ndihmuar në përmbushjen e kërkesave të ndryshme për produktin në mënyrën më efektive. Një gjë është e rëndësishme - të punosh në një segment në të cilin realizohen avantazhet konkurruese.
Mari Fruit Company LLC i përket llojit të parë të pozicionit të ndërmarrjes. Veçoritë e këtij pozicioni janë madhësia e madhe e ndërmarrjes me përshtatshmëri të ulët. Përparësitë konkurruese janë produktiviteti i lartë dhe kostot e ulëta për njësi.
Në përputhje me karakteristikat e një ndërmarrje që i përket një lloji ose një tjetër, ajo ka fushën e saj të strategjive të mundshme.
Aktualisht, shkencëtarët dhe praktikuesit kanë zhvilluar qasje dhe modele që lejojnë një qasje të arsyeshme për përcaktimin e strategjisë së një ndërmarrje.
Le të vërejmë faktorët kryesorë nga të cilët varet përcaktimi i perspektivave të zhvillimit të ndërmarrjeve:
qëllimet e ndërmarrjes;
gjendja e tregut, pozicioni i ndërmarrjes në të;
strategjitë e konkurrentëve;
teknologjia e prodhimit;
potenciali i ndërmarrjes;
produkti i prodhuar nga ndërmarrja dhe veçoritë e tij;
avantazhet konkurruese;
pjesa e tregut, atraktiviteti i tregut;
fazat e ciklit jetësor të produktit;
kostot e prodhimit dhe shitjes së mallrave, pretendimet e menaxhmentit, etj.
Është pothuajse e pamundur të merren parasysh të gjithë këta faktorë gjatë përcaktimit të drejtimeve të zhvillimit të një ndërmarrje. Prandaj, qasjet për përcaktimin e alternativave strategjike do të ndryshojnë kryesisht në atë që faktorët merren parasysh dhe konsiderohen si kryesorët.
Thelbi i çdo plani strategjik të ndërmarrjes është strategjia e saj bazë. Në përputhje me ciklin e zhvillimit të ndërmarrjes, menaxhmenti mund të zgjedhë një nga strategjitë themelore të mëposhtme:
Strategjia e rritjes është strategjia kryesore e një ndërmarrje, duke shprehur dëshirën për të rritur shitjet, fitimet, kapitalin, d.m.th. strategjia e zhvillimit.
Strategjia e stabilizimit është një strategji për aktivitetet e një ndërmarrje në kushtet e paqëndrueshmërisë së vëllimeve të shitjeve dhe të ardhurave. Që synon arritjen e stabilizimit të hershëm të të ardhurave dhe rritjen e mëvonshme të përfitimit.
Strategjia e mbijetesës është një strategji thjesht mbrojtëse e përdorur në kushtet e një krize të thellë në veprimtarinë ekonomike të një ndërmarrje. Menaxhmenti vlerëson dhe analizon informacionin e marrë në hapat e mëparshëm (mjedisi i jashtëm, aftësitë e brendshme) dhe merr vendimin përfundimtar.
Në këtë kohë, pozicioni i Mari Fruit Company LLC mund të quhet me besim i qëndrueshëm: vëllimet e prodhimit po rriten, fitimet po rriten, kapacitetet e reja të ndërmarrjeve po futen çdo vit, po zhvillohen fusha të reja të veprimtarisë, si rezultat i të cilave aktuali aktivitetet e ndërmarrjes janë duke u përmirësuar. Bazuar në të gjitha sa më sipër, mund të konkludojmë se sot Mari Fruit Company LLC duhet të përdorë një strategji rritjeje.
Kompania tashmë ka zotëruar tregjet e shitjeve për produktet e saj, dhe tani strategjia e saj duhet të synojë forcimin e pozicionit të saj në industri. Për të “vazhduar me kohën”, një ndërmarrje duhet të përmirësojë cilësinë e produkteve dhe të zgjerojë gamën e tyre duke futur teknologji të reja. Fabrika po zhvillon vazhdimisht kapacitetin e saj prodhues. Për të "mbajtur shiritin" në treg, drejtimi kryesor i zhvillimit të ndërmarrjes për të ardhmen duhet të jetë vendosja e bashkëpunimit të biznesit dhe puna me palët, duke zhvilluar një sistem zbritjesh, duke zhvilluar aktivitete të tregtarëve, duke stimuluar shitjet dhe në këtë mënyrë duke zgjeruar shitjet. kanalet. Qëllimi është gjithashtu fitimi i një reputacioni dhe krijimi i një imazhi të kompanisë në treg.
Një vend të veçantë në formimin e një strategjie zë lloji i saj.
Ka strategji sulmuese, mbrojtëse, të ndërmjetme, thithëse dhe të mbetura.
Për ndërmarrjen Mari Fruit Company LLC, preferohet të zgjidhni një strategji sulmuese, të përqendruar në fitimin e pozicioneve drejtuese të organizatës në fusha të caktuara të veprimtarisë ose tregut, dhe një të ndërmjetme, e cila zbret në konkurrencë të arsyeshme, duke përfituar nga lëshimet. dhe dobësitë e ndërmarrjeve të tjera dhe ndjekja e drejtimit të kompanisë lider. Suksesi i strategjisë së fundit arrihet përmes zbatimit të pavarur të një politike inovative efektive, duke e lejuar atë të vazhdojë me kompaninë lider.
Për të arritur qëllimin, bazuar në mundësitë e identifikuara, mund të propozohen strategjitë e mëposhtme të marketingut të Mari Fruit Company LLC në treg.
Strategjia e bazuar në matricën e Boston Consultative Group ju lejon të vlerësoni produktin e Mari Fruit Company LLC për sa i përket aktivitetit dhe konkurrencës së saj në treg. Bazuar në matricën BCG, përcaktohen dhe zhvillohen alternativa të mëtejshme strategjike për zhvillimin e ndërmarrjes.
Produktet e Mari Fruit Company LLC zënë një pozicion të ndërmjetëm midis “Pikëpyetjes” dhe “Cash Cow”. Në përputhje me këtë, strategjia e ndërmarrjes duhet të synojë rritjen e konkurrencës dhe aktivitetit të mallrave në mënyrë që të fitojë pozicionin e "Lopës së parave".
Për ta bërë këtë, Mari Fruit Company LLC duhet të kryejë aktivitete më intensive reklamuese: të vendosë informacione rreth produktit në shtyp, në radio dhe televizion, të nxjerrë broshura dhe katalogë reklamues. Aktualisht sipërmarrja është e kufizuar në vendosjen e reklamave në disa gazeta lokale. Në kushte moderne, pa një sistem të mirëplanifikuar dhe të organizuar qartë për promovimin e mallrave, është pothuajse e pamundur të arrihet suksesi në treg.
Për të ruajtur dhe rritur shitjet e produkteve Mari Fruit Company LLC, këshillohet të përdorni strategjitë e mëposhtme të marketingut:
depërtimi në treg: kryhet një studim më i thellë i tregut tradicional për shitjen e produkteve të mëparshme, përmirësimi i aktiviteteve të shitjes për të fituar avantazhe ndaj konkurrentëve;
zhvillimi i produktit: kryhet një kërkim për "niches" për produkte të reja dhe identifikohen produkte të reja për tregun e mëparshëm. Strategjia është gjithashtu e preferueshme nga pikëpamja e minimizimit të kostove dhe rrezikut;
Rrjedhimisht, rritja e një ndërmarrje përcaktohet kryesisht nga zgjedhja e saktë e opsionit të funksionimit bazuar në strategjinë e zhvilluar të zhvillimit.
Për kushtet e një tregu në rritje, ata përdorin qasjen e propozuar nga Igor Ansoff. Kjo qasje është një nga mjetet për ndërtimin e një strategjie tregu; thelbi i saj ilustrohet nga matrica Produkt-Treg. Duke përdorur një matricë të tillë, është më e lehtë të lidhet strategjia që zhvillohet me karakteristikat e ndërmarrjes, me karakteristikat e prodhimit dhe shitjeve dhe me procesin e segmentimit të tregut të konsumit.
Ka disa lloje matricash; matrica më e thjeshtë me katër qeliza jep një paraqitje vizuale të katër opsioneve të mundshme për një strategji ndërmarrjeje (Fig. 3.8). Matrica ka dy klasa produktesh (tradicionale dhe të reja) dhe dy lloje tregjesh (të zhvilluara dhe të reja). Kombinimi i tyre formon katër fusha strategjike, secila prej të cilave përfaqëson një nga opsionet e mundshme të strategjisë.
Oriz. 3.8. Matrica Produkt-Tregu
Secila nga 4 fushat e matricës përfaqëson një strategji specifike dhe elementet e saj.
Fusha 1 tregon fokusin e strategjisë së organizatës në produktet dhe tregjet ekzistuese. Qëllimi i kësaj strategjie është stabilizimi ose zgjerimi i tregut. Kjo strategji përdoret nga organizatat në tregje në zhvillim ose të pangopura. Mënyrat e mundshme për të arritur qëllimet janë rritja e konsumit dhe tërheqja e blerësve të produkteve konkurruese. Strategji të tilla quhen "shkurtim i kostos" ose "përpunim tregu" dhe përfshijnë rritjen e përpjekjeve për marketing.
Fusha 2 përfshin strategjitë që synojnë zhvillimin e tregut. Ato parashikojnë hyrjen në tregje të reja me mallra të prodhuara tashmë. Mënyrat e mundshme mund të jenë: shitjet në tregje të reja rajonale, kombëtare ose ndërkombëtare; fusha të reja të përdorimit të një produkti të vjetër, hyrje në segmente të reja të tregut.
Fusha 3 përfshin strategjitë që synojnë zhvillimin e produkteve të reja (risitë) që do të shiten në tregjet e vjetra. Këto strategji përdoren nga organizata me funksione të forta projektimi.
Fusha 4 paraqet strategjitë e diversifikimit, që nënkuptojnë ndryshimin e drejtimeve dhe fushave të veprimtarisë, d.m.th. përfshirja në programin e prodhimit të produkteve që nuk janë drejtpërdrejt të ngjashme me produktet e prodhuara. Arsyet që i motivojnë ndërmarrjet për të nxjerrë produkte të reja dhe për të hyrë në tregje me to mund të jenë: dëshira për të lënë tregjet e ndenjura në një industri të caktuar dhe për të depërtuar në industri me marzhe të larta fitimi, reduktimi i rrezikut (“jo të gjitha vezët në një shportë”), gjithashtu. si përfitime financiare.
Këto strategji alternative nuk janë ekuivalente për sa i përket kostove të kërkuara dhe madhësisë së rrezikut. Siç kanë treguar studimet e disa shkencëtarëve, nëse supozojmë se kostoja e strategjisë së "uljes së kostos" është 100%, atëherë zhvillimi i produktit do të kërkojë tetëfishin e kostos; zhvillimi i tregut - shpenzimi i katërfishtë; diversifikimi - dymbëdhjetë deri në gjashtëmbëdhjetë herë konsumi. Në këtë rast, probabiliteti i suksesit të strategjive të ndryshme do të jetë afërsisht vlerat e mëposhtme: produkti i prodhuar në tregun e vjetër - 50%; produkt i ri në një treg të vjetër - 33%; produkt i prodhuar në një treg të ri - 20%; produkt i ri në një treg të ri - 5%.
Disavantazhi kryesor i kësaj qasjeje për gjenerimin e strategjive alternative është se ato përcaktohen në varësi të gjendjes së dy elementeve (megjithëse të rëndësishme): tregu dhe produkti. Elementë të tjerë të rëndësishëm, si teknologjia dhe pozicioni i kompanisë në industri, nuk merren parasysh.
Zgjedhja e strategjisë së dëshiruar kryhet në bazë të një vlerësimi të mundësive dhe rreziqeve që korrespondojnë me secilën prej strategjive. Për Mari Fruit Company LLC, nga katër strategjitë e mundshme, preferohet strategjia e parë, e karakterizuar nga shanset më të mëdha të suksesit dhe rreziku më i ulët, dhe e treta, pasi korrespondon me qëllimet e ndërmarrjes, karakterizohet nga një shanset për sukses dhe rrezikun mesatar në krahasim me strategjitë e tjera.
Zgjedhja e strategjisë mund të bëhet edhe duke përdorur matricën e propozuar nga Thompson dhe Strickland, boshtet e së cilës janë dinamika e rritjes së tregut të produktit dhe pozicioni konkurrues i ndërmarrjes.
Për llojet kryesore të produkteve të shitura nga Mari Fruit Company LLC, strategjia më e mirë e biznesit është diferencimi: tregu dhe produkti.
Diferencimi i tregut përfshin fusha të tilla si: besnikëria ndaj markës; shitjen e mallrave me kërkesë të lartë.
Për ushqimore: cilësi e lartë; karakteristika shtesë të produktit; punë me porosi.
Mundësitë e rritjes së ndërmarrjes mund të realizohen duke zgjedhur produkte me rritje të shpejtë të prodhimit ose një produkt të ri. Për t'u rritur, është e nevojshme të ndryshohet asortimenti, duke arritur një potencial më të madh për zgjerimin e prodhimit të produktit dhe për të siguruar një pjesë të lartë në tregun e shitjes me shumicë.
Mari Fruit Company LLC mund të arrijë avantazhe konkurruese dhe të forcojë pozicionin e saj në treg jo vetëm duke ulur kostot e shitjes së mallrave, por edhe duke siguruar pazëvendësueshmërinë e produktit përmes diferencimit. Qëllimi i kësaj strategjie është t'i japë produktit veti dalluese që janë të rëndësishme për blerësin dhe që e dallojnë produktin nga ofertat e konkurrentëve. Kompania planifikon të prezantojë një sistem fleksibël zbritjesh, i cili do të tërheqë blerës me nivele të ndryshme të ardhurash. Por përmirësimi i cilësisë është një proces i vazhdueshëm, pasi kërkesat e klientëve ndryshojnë vazhdimisht, duke rezultuar në nevojën për të përmirësuar produktin, edhe nëse ai është në kërkesë.
Kjo lloj strategjie shoqërohet me kosto më të larta, kërkon një shumëllojshmëri burimesh dhe qasjesh marketingu, por i lejon ndërmarrjes të ekzistojë me besim dhe të kapë pozicione drejtuese në treg.
Strategjitë e zgjedhura do të lejojnë Mari Fruit Company LLC të forcojë pozicionin e saj në tregun e brendshëm dhe të përshkruajë perspektivat për zhvillimin e saj të mëtejshëm.
Zbatimi i strategjisë së zgjedhur të Mari Fruit Company LLC do të lehtësohet nga:
- 1) Punëtorë me kualifikim të lartë
- 2) Fokusimi në nevojat e konsumatorëve
- 3) Ulja e kostos
- 4) Konkurrueshmëria
Për të prezantuar këtë strategji, ndërmarrja ka një numër të mjaftueshëm mundësish dhe përparësish.
Duke analizuar situatën në Mari Fruit Company LLC, mund të konkludojmë se për të kryer aktivitete efektive të shitjeve në ndërmarrje, para së gjithash është e nevojshme të krijohet një departament marketingu. Sigurisht, Mari Fruit Company LLC përdor komplekse të veçanta (grupe metodash dhe mjetesh të ndërlidhura) të aktiviteteve të marketingut (zhvillimi dhe prodhimi i produkteve bazuar në studimin e kërkesës), si dhe elementë individualë të marketingut (reklamim, promovim i shitjeve, bazuar në çmime sipas kërkesës), por kjo nuk mjafton për të kryer aktivitete efektive të shitjes.
Nevoja për të krijuar një departament marketingu është për faktin se ndërmarrja duhet të kryejë një studim të thelluar të shumë faktorëve që kanë një ndikim të rëndësishëm në efikasitetin e aktiviteteve të shitjes.
Së pari, ju duhet të përcaktoni se çfarë pjese tregu zënë produktet e shitura nga Mari Fruit Company LLC. Për ta bërë këtë, duhet të dini saktësisht se kush është konsumatori i secilit lloj produkti, cila është nevoja për këto produkte dhe nëse ka konkurrentë në treg - shitës të produkteve të ngjashme.
Punonjësit e departamentit ekzistues të shitjeve të ndërmarrjes e dinë patjetër se cilët janë klientët e tyre të rregullt, por për shkak të mungesës së punës dhe burimeve kohore, ata nuk i studiojnë nevojat e tij. Pengesë kryesore në punën e tyre është mungesa e një analize të qartë të vëllimeve të shitjeve. Kjo është shumë e rëndësishme për identifikimin e klientëve që kanë pjesën më të madhe të vëllimeve të shitjeve, faktorët që ndikojnë në vëllimet e shitjeve dhe mënyrat për të ndikuar në këta faktorë për të rritur vëllimet e shitjeve. Një rritje në vëllimet e shitjeve çon në një rritje të të ardhurave, dhe, rrjedhimisht, fitimeve.
Faktorët kryesorë që dallojnë Mari Fruit Company LLC në industrinë e saj janë:
Personel prodhues me përvojë shumëvjeçare.
Një vizion i perspektivave të zhvillimit të ndërmarrjes që mund të realizohet pas arritjes së qëllimeve të projektit.
Përqendrohuni te blerësi, kërkesat dhe propozimet e tij.
Kompetenca në fushën ekonomike.
Përqendrohuni në uljen e kostos.
Aftësia për t'u përshtatur me ndryshimin e kushteve të tregut.
Kompania do të shesë produkte në varësi të nevojave të tregut, si dhe do të rrisë vëllimet e prodhimit përmes fitimeve nga aktivitetet aktuale dhe shitjet e produkteve.
Pra, detyra kryesore në fazën aktuale të zhvillimit për Mari Fruit Company LLC është të ruajë pozicionin e saj në tregun e shitjes me shumicë dhe të kënaqë më tej gjithnjë e më shumë nevojat e konsumatorëve për këto produkte. Në të njëjtën kohë, drejtimet premtuese për zhvillimin e ndërmarrjes janë:
- 1. Rritja e kapacitetit tregtar, dhe rrjedhimisht, rritja e vëllimeve të shitjeve
- 2. Përmirësimi i cilësisë së produktit
- 3. Zgjerimi i gamës së produkteve të shitura
- 4. Organizimi i shitjeve efektive
- 5. Formimi i imazhit dhe reputacionit të ndërmarrjes, njohja e markës
Të gjitha këto drejtime të mundshme të zhvillimit të ndërmarrjes për të ardhmen do të kërkojnë zhvillimin e strategjive të përshtatshme që mund të zbatohen paralelisht.
Mundësia e zbatimit të këtyre strategjive do të përcaktohet nga zhvillimi i situatës në vend, aftësia e ndërmarrjes për të zgjedhur dhe vlerësuar saktë avantazhet dhe disavantazhet e saj.
Në të njëjtën kohë, drejtime premtuese për zhvillimin e ndërmarrjes janë: rritja e kapacitetit tregtar, dhe rrjedhimisht, rritja e vëllimeve të shitjeve të produkteve, përmirësimi i cilësisë së produktit, zgjerimi i gamës së produkteve, organizimi i shitjeve efektive, ndërtimi i imazhit dhe reputacionit të ndërmarrjes. .
Mundësitë e rritjes së ndërmarrjes mund të realizohen duke zgjedhur produkte me rritje të shpejtë të prodhimit ose një produkt të ri. Për t'u rritur, është e nevojshme të ndryshohet diapazoni, duke arritur potencial më të madh për zgjerimin e prodhimit të produktit dhe për të siguruar një pjesë të lartë të tregut.
Ekzistojnë dy grupe faktorësh që i ofrojnë një organizate avantazhe konkurruese - epërsi në burime (cilësi më e mirë, çmime të ulëta, etj.) dhe aftësi më të mira (të lidhura me efikasitetin e të gjitha llojeve të aktiviteteve të organizatës, punën e kërkimit, projektimin. , dhe shërbimet e prodhimit).
Superioriteti në burime dhe mjeshtëria superiore do të lejojë Mari Fruit Company LLC t'u ofrojë konsumatorëve produkte me cilësi më të lartë dhe me çmime më të ulëta se konkurrentët, duke arritur një avantazh. Përparësitë e arritura na lejojnë të marrim një pozicion më të fortë në treg, të fitojmë përfitim mbi mesataren e industrisë, gjë që nga ana tjetër do të kontribuojë në zhvillimin e mëtejshëm të pikave të forta dhe eliminimin e dobësive të organizatës.
Nevoja për një përgjithësim të përhershëm të përvojës organizative të njerëzimit dhe zhvillimit të teorisë së organizimit njihet nga shumë shkencëtarë dhe mbi të gjitha nga ndjekësit e shkollës së A.A. Bogdanov - themeluesi i tektologjisë (shkenca organizative universale). Për më tepër, vetë krijuesi i kësaj shkolle shkencore i kushtoi një rëndësi të madhe kategorisë së "çorganizimit" - procesit të përçarjes (shkatërrimit) të organizatës: "Përkufizimi më i thjeshtë i çorganizimit zbret në faktin se është e kundërta e organizimit: aty e tëra është praktikisht një shumë e madhe e pjesëve të saj, këtu është më pak se kjo shumë.”
Më tej, ai, duke vënë në pikëpyetje interpretimin e çorganizimit si sinonim i "shkatërrimit, kalbjes, dekompozimit", jep shembullin e mëposhtëm: "Një qelizë me jetë të lirë është rritur në një madhësi të caktuar dhe ndahet në dysh. A është ky “çorganizim”? Jo, ky është "riprodhimi", një nga proceset me të cilat organizohet jeta në natyrë. Përmes një ndarjeje të tillë qelizore progresive ndodh zhvillimi i çdo organizmi kompleks. Prandaj, nuk bëhet fjalë thjesht për të prishur lidhjet.”
Pas kësaj A.A. Bogdanov flet për rolin e mjedisit të jashtëm: qeliza “u rrit në kurriz të mjedisit dhe në të njëjtin mjedis qelizat bija mund të vazhdojnë të rriten. Përkundrazi, nëse një qelizë është e rrethuar nga një mjedis i pafavorshëm që e shkatërron atë, atëherë ndarja në dysh vetëm do ta përshpejtonte vdekjen e saj dhe do të ishte çorganizim.” Ai thekson më tej se në realitet, dukuritë e çorganizimit janë aq të ndërthurura me ato organizative, saqë “të dyja karakteristikat shumë shpesh rezultojnë të jenë njëlloj të zbatueshme, varësisht se cilat aktivitete të komplekseve që studiohen merren parasysh”.
Këto përfundime të gjera të krijuesit të Shkencës së Madhe Organizative kanë një rëndësi të veçantë në jetën reale praktike sot, periudhën problematike të pas krizës. Jo më pak interesante janë fjalët vërtet profetike të A.A. Bogdanov, në veprën e tij të famshme para Luftës së Parë Botërore (1912) tha: “Sa më shumë të rritet dhe të zhvillohet shoqëria, aq më e fortë dhe më e dhimbshme për të është çorganizimi i saj në tërësi. Masa gjigante e aktiviteteve të gjalla, e grumbulluar vazhdimisht në të, po bëhet gjithnjë e më e vështirë dhe gjithnjë e më pak e përsosur në ruajtjen e ekuilibrit të saj. Sëmundjet akute dhe kronike të sistemit shoqëror - fatkeqësitë e konkurrencës së ashpër, krizat lokale dhe globale, tensioni në rritje i luftës midis kombeve për tregjet, papunësia, konfliktet e pamëshirshme të klasave - të gjitha këto së bashku formojnë një humbje të jashtëzakonshme të forcave shoqërore dhe krijojnë një atmosferë e pasigurisë së përgjithshme për të ardhmen. Këto janë manifestime të frikshme të proceseve të përgjithshme të çorganizimit dhe lufta kundër tyre duke përdorur metoda të një natyre të pjesshme, që ka specializimi, në thelb është e dënuar të dështojë”.
Parimet themelore të teorisë moderne të organizimit, bazuar në përfundimet e mësipërme dhe të tjera të A.A. Bogdanov në teknologji, lejojnë që ajo të pretendojë një nga vendet prioritare në shkencën moderne vendase dhe botërore.
Është ende e diskutueshme nëse rrethi i objekteve në teorinë e organizimit duhet të kufizohet vetëm në sistemet objektive-materiale apo të përfshijë mes tyre sistemet jomateriale. Jo më pak e vështirë është çështja e qëllimshmërisë së sistemeve. Shumë autorë e konsiderojnë "sistemin e shkencave organizative" dhe përfshijnë në të shkencat ekonomike dhe juridike, sociologjinë, psikologjinë, antropologjinë, shkencat kompjuterike, etj.
Kjo flet nga njëra anë për zhvillimin dhe plotësinë e pamjaftueshme të teorisë së organizimit si shkencë dhe nga ana tjetër për natyrën e saj ndërdisiplinore, që i jep asaj rolin e një metateorie. Funksioni kryesor metodologjik i teorisë së organizatës është vendosja e ligjeve, parimeve, metodave dhe mekanizmave që zbulojnë proceset e zhvillimit të sistemeve organizative ose organizative-ekonomike dhe zhvillimi i qasjeve metodologjike për funksionimin efektiv të tyre.
Nëse 30-40 vjet më parë në universitetet vendase ata kryesisht studionin në detaje organizimin e ndërmarrjeve industriale, inxhinierike dhe të tjera (në lidhje me industrinë e tyre), atëherë në të ardhmen e afërt dhe të largët, në lidhje me zhvillimin e proceseve integruese, është të nevojshme për të studiuar dhe përmirësuar njohuritë në teorinë e organizatës si shkencë për organizimin e organizatave, ligjet dhe parimet bazë të veprimtarisë organizative, hartimin dhe drejtimet e zhvillimit të ECO, forcimin e rolit të institucioneve ndërkombëtare dhe faktorëve të ndryshëm të globalizimit.
Siç tha K. Schwab në fjalimin e tij hapës në Forumin Ekonomik Botëror më 28 janar 2009, “formimi i një bote pas krizës qëndron, mbi të gjitha, në përfshirjen e konsideratës globale dhe ndërgjenerore dhe përgjegjësinë përkatëse në çdo gjë që bëjmë, si individualisht ashtu edhe kolektivisht. .”
Gjysma e dytë e 20-të dhe dekada e parë e shekullit të 21-të. u shfaq qartë "si një kohë e rritjes së vazhdueshme të problemeve komplekse, që kërkon zgjidhjen e tyre jo vetëm gjithnjë e më shumë informacion dhe specialistë, por metoda dhe forma të reja organizimi... Veprimtaria organizative e njerëzimit është veprimtari e qëllimshme e njerëzve në një shkallë planetare për të krijuar kushtet më të favorshme për plotësimin e nevojave tuaja. Sistemi botëror po kthehet në një organizëm të vetëm që ndërvepron me biosferën. Kjo është në përputhje me logjikën e vetëorganizimit të sistemeve komplekse. Idetë që mund ta sjellin njerëzimin në një nivel të ri marrëdhëniesh me Natyrën kanë filluar të luajnë një rol të veçantë.”
Fatkeqësitë e fundit klimatike në Rusi dhe në shumë vende të botës kanë treguar se në të ardhmen e afërt këto marrëdhënie midis qytetërimit njerëzor dhe natyrës (energjitë kozmike) po bëhen motivi më i rëndësishëm për aktivitetet e individëve dhe qeverive të të gjitha vendeve të botës. . Për më tepër, faktori kryesor kufizues në këtë aktivitet është ekologjia dhe burimet natyrore.
Duhet të zhvillohen dhe zbatohen në sistemin global socio-ekonomik tregues për llogaritjen gjithëpërfshirëse të ndikimit kumulativ të faktorëve natyrorë, socio-ekonomikë, mjedisorë, politikë dhe të tjerë në cilësinë e jetës së njerëzve.
Siç thuhet në librin e A.P. Fedotov dhe S.V. Plotnikov "Globalistika: themelet e shkencës së qytetërimit të kontrolluar tokësor" (M., Profil-2S, 2009), "kriza ekonomike globale mund të zbutet nga mënyra e vetme e një tranzicioni gjigant nga epoka e qytetërimit spontan në epokën e qytetërim i kontrolluar, duke krijuar një qytetërim të ri ideologjik dhe sistematik të kontrolluar tokësor "
Vlerat moderne të ekonomisë globale të tregut, nga njëra anë, intensifikojnë dëshirën e sistemeve për një hapësirë të vetme informacioni në internet, duke fshirë dallimet ekzistuese kombëtare, dhe nga ana tjetër, forcojnë bazën institucionale për sigurimin e zhvillimit ekonomik të qëndrueshëm, pa reduktuar përgjegjësinë në këtë fushë nga ana e qeverive të çdo vendi si rregullatorët kryesorë të sistemit.
Është e nevojshme të krijohet një grup organizatash institucionale që formojnë mekanizma të ndërlidhur të vetë-rregullimit të ekonomisë së tregut në të gjitha nivelet - nga globale në lokale (lokale), të cilat në të ardhmen do të sigurojnë zhvillimin harmonik të makro- dhe mikrosistemeve. Dhe kjo është një nga detyrat më të rëndësishme të shkencës organizative si një metateori.
Libri i ekonomistit të famshëm A. Aganbegyan "Kriza: Probleme dhe shanse për Rusinë" (M., ACT: Astrel, 2009) thekson nevojën për të zhvilluar një Koncept të ri për zhvillimin afatgjatë të Rusisë (në vend të atij të mëparshëm zhvilluar nga qeveria për periudhën deri në vitin 2020) sipas skenarit novator të modernizimit të ekonomisë. Me një rritje mesatare vjetore të PBB-së prej 6% në Federatën Ruse (që korrespondon me një rritje prej 2.5% në vendet e zhvilluara të botës), me zbatimin e kësaj strategjie, Rusia do të jetë ndër të fundit në 25-30 vjet. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme “të ndërtohet struktura e ekonomisë kombëtare në mënyrë të tillë, të formohen institucione të tilla zhvillimi, në mënyrë që të shfrytëzohen sa më mirë prirjet objektive të globalizimit të zhvillimit botëror në avantazhin e tyre, ndërsa në të njëjtën kohë nivelimi i pasojave të mundshme negative, për shembull, nga daljet e mundshme të kapitalit të huaj nga vendi, nga ndikimi negativ i ndryshimeve në kursin e këmbimit etj.”.
Duke përdorur mjete financiare, sociale, organizative, ekonomike dhe teknike dhe teknologjike të bazuara në metateorinë e organizimit në terma afatgjatë, ekonomia vendase mund të zgjidhte në një kohë relativisht të shkurtër (në 5-7 vjet) problemet e ripajisjes teknike të ekonomia kombëtare me zëvendësimin e pajisjeve të vjetruara “me sisteme dhe pajisje moderne makinerish që zbatojnë teknologjitë më të avancuara në shumicën e industrive dhe në sektorin e shërbimeve”.
Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të rritet ndjeshëm interesi i ndërmarrjeve dhe organizatave për rezultatet përfundimtare të aktiviteteve të tyre. Në fazën e parë, mund të mbështetet në zhvillimin në Rusi të industrive për përpunimin e thellë të lëndëve të para dhe materialeve, marrjen e produkteve përfundimtare me vlerë të lartë të shtuar (për shembull, duke u bërë lider botëror në përpunimin e thellë të drurit, prodhimin e produkteve të gatshme nga druri dhe materialet sintetike, zhvillimi i energjisë - dhe inxhinieria elektrike).
Por së bashku me to, në të ardhmen e afërt, vëmendje duhet t'i kushtohet industrive inovative prioritare me teknologji të lartë dhe një pjesë të madhe të produkteve të teknologjisë së lartë (aviacioni, industria hapësinore, etj.).
Si rezultat i organizimit praktik të këtyre zonave, pjesa e industrive prodhuese dhe e shërbimeve në eksportet e vendit duhet të rritet nga 10-20% ekzistuese në 50-60% (për rrjedhojë, pjesa e industrive të karburantit dhe lëndëve të para do të ulet ndjeshëm. ).
Sipas A. Aganbegyan, me këtë qasje, themeli i hedhur në periudhën afatmesme (5-7 vjet) do të lejojë një bazë të përditësuar teknike dhe teknologjike, duke marrë parasysh modernizimin dhe diversifikimin e ekonomisë kombëtare, duke eliminuar çekuilibrat e mëdhenj dhe duke ngritur standardet e jetesës, forcimi i stimujve për punë dhe sipërmarrje midis popullatës në të ardhmen (në rreth një çerek) për të zgjidhur detyrën strategjike të zhvillimit afatgjatë të organizuar shkencërisht të Rusisë me arritjen e treguesve socio-ekonomikë të vendeve më të zhvilluara në botë.
* Ky punim nuk është një punë shkencore, nuk është një punë kualifikuese përfundimtare dhe është rezultat i përpunimit, strukturimit dhe formatimit të informacionit të mbledhur të destinuar për përdorim si burim materiali për përgatitjen e pavarur të punimeve edukative.
Prezantimi
Tema e projektit të diplomës është të identifikojë problemet dhe perspektivat për zhvillimin e ndërmarrjes Amurtorgexport.
Mbijetesa e subjekteve të biznesit në një ekonomi tregu shoqërohet me aftësinë e tyre për të ruajtur në mënyrë të pavarur aftësinë paguese aktuale dhe të ardhshme në kushtet e paqëndrueshmërisë mjedisore dhe rrezikut të biznesit. Për këtë është e rëndësishme zgjedhja e saktë e udhëzimeve ekonomike dhe aftësia për të arritur qëllimet e përcaktuara në kohën e duhur. Prandaj, vetë ndërmarrja ka nevojë për një vlerësim strategjik të perspektivave të zhvillimit të ndërmarrjes, i cili do të pasqyronte të ardhmen e vendimeve moderne ekonomike, financiare dhe të menaxhimit të investimeve.
Forcimi i natyrës strategjike të zgjedhjes së qëllimeve të biznesit është një prioritet për bizneset e vogla, pasi firmat e vogla janë më të ndjeshme ndaj ndryshimeve në mjedisin ekonomik dhe janë më të ndjeshme ndaj mundësive të reja në sferat e investimeve, ekonomike dhe financiare të aktiviteteve të tyre.
Megjithatë, duke qenë se çdo kompani është unike në mënyrën e vet, procesi i zhvillimit të një strategjie për secilën prej tyre është individual dhe varet nga pozicioni i kompanisë në treg, dinamika e zhvillimit të saj, potenciali i prodhimit, sjellja e konkurrentëve, karakteristikat. të mallrave të prodhuara, të shërbimeve të ofruara dhe shumë faktorëve të tjerë. Në të njëjtën kohë, ka pika themelore që ndihmojnë për të folur për qasjet metodologjike të përdorura në zhvillimin e strategjisë dhe sjelljes së subjekteve në biznes, si dhe në procesin e menaxhimit të zbatimit të vendimeve strategjike. Aplikimi i metodave të analizës strategjike, përzgjedhjes dhe vlerësimit të perspektivave të zhvillimit të bizneseve të vogla do të diskutohet në mesazh.
Para së gjithash, vëmendja përqendrohet në faktin se pa një analizë strategjike të atraktivitetit ekonomik, financiar dhe investiv të një ndërmarrje, është e pamundur të zgjidhet në mënyrë të arsyeshme politika taktike ose strategjike e kompanisë, e cila do të siguronte rritjen e saj të qëndrueshme.
Nga pikëpamja e menaxhimit strategjik, efektiviteti i aktiviteteve të një organizate përcaktohet jo aq sa përfitimi aktual i përdorimit të potencialit të prodhimit, por më tepër si procesi i vetë-organizimit të kompanisë, duke siguruar rritjen e vazhdueshme të kapitalit aksionar të ndërmarrjes. Me një qasje strategjike për zhvillimin e një organizate, procesi aktual i zbatimit të strategjisë ka një ndikim aktiv feedback në përmbajtjen e analizës strategjike dhe zgjedhjen strategjike. Nga sa më sipër rezulton se procesi i menaxhimit strategjik siguron zbatimin e një qëllimi që mund të rregullohet rrënjësisht ose supozon praninë e mënyrave alternative të zhvillimit të ndërmarrjes.
Për të përcaktuar sasinë e perspektivave për gjendjen e ardhshme financiare të një ndërmarrje në kushtet e tregut rus dhe zgjedhjes strategjike, janë përshtatur llogaritjet e një parashikimi financiar të konsoliduar për zhvillimin e një ndërmarrjeje të vogël, duke marrë parasysh ndryshimet në gjendjen e kompanisë. strategjitë e rritjes.
Qëllimi i shkrimit të kësaj teze është të vlerësojë problemet dhe perspektivat për zhvillimin e filialit Amurtorgexport, i krijuar për të zgjeruar aktivitetet e ndërmarrjes kryesore.
Për të arritur këtë qëllim, në projektin e diplomës u zgjidhën këto detyra:
Janë studiuar karakteristikat teknike dhe ekonomike të ndërmarrjes.
Është analizuar gjendja aktuale e ndërmarrjes
Është zhvilluar një plan biznesi për të vlerësuar perspektivat e zhvillimit të ndërmarrjes
Bazat e sigurisë së jetës në një ndërmarrje janë përshkruar në detaje.
Në bazë të analizave dhe përllogaritjeve të kryera, janë nxjerrë përfundime dhe janë bërë propozime.
Gjatë zhvillimit të projektit të diplomës, u përdorën materiale nga literatura normative, metodologjike dhe periodikë.
Karakteristikat teknike dhe ekonomike të ndërmarrjes
Qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes
Amurtorgexport LLC u krijua më 24 janar 1997. për shkak të nevojës për të sjellë formën organizative dhe ligjore të ndërmarrjes në përputhje me kërkesat e legjislacionit aktual të Federatës Ruse. Kompania operon në Khabarovsk dhe ndodhet në rr. Yashina, 54. Ndërmarrja është një subjekt ekonomik i pavarur, ka një bilanc të pavarur, llogari rrjedhëse dhe llogari të tjera në institucionet bankare, një vulë me emrin, formularët, emrin e kompanisë dhe markën tregtare. Ndërmarrja ushtron aktivitetet e saj prodhuese dhe ekonomike me qëllim të fitimit, është përgjegjëse për rezultatet e veprimtarisë së saj dhe përmbushjen e detyrimeve ndaj furnitorëve, konsumatorëve, buxhetit, bankave, prodhon produkte, kryen punë dhe ofron shërbime, plotëson nevojat e industrisë dhe të popullsisë për produkte (punë, shërbime) me veti dhe cilësi të lartë konsumatore.
Ndërmarrja "Amurtorgexport SH.PK" ushtron këto lloje të veprimtarive: tregti me shumicë dhe pakicë të materialeve të ndërtimit, aktivitete investuese; veprimtari ekonomike të huaja; aktivitete marketingu; aktivitete tregtare; prodhim dhe shitje të mallrave të konsumit (TIP); ofrimin e shërbimeve me pagesë për popullata, kryerja e punëve meremetuese dhe ndërtimore, aktivitetet tregtare, organizimi dhe mbajtja e ekspozitave apo ngjarjeve të ngjashme.
Amurtorgexport LLC ofron një gamë të gjerë materialesh të ndryshme ndërtimi dhe përfundimi të bëra nga lëndë të para me cilësi të lartë duke përdorur teknologji të avancuara. Materialet e propozuara, së bashku me përbërësit e importuar, të cilët sigurisht sigurojnë cilësi të lartë dhe qëndrueshmëri të përbërjeve që rezultojnë, përdorin komponentë vendas, të cilët mund të ulin ndjeshëm koston përfundimtare të produkteve pa humbje të cilësisë. Materialet e ofruara përdoren në objektet industriale dhe objektet publike (dyqane, spitale, shkolla, etj.).
Amurtorgexport LLC është përfaqësuesi zyrtar i KNAUF GIPS LLC në Lindjen e Largët. Historia e ndërmarrjes KNAUF GIPS LLC fillon në vitin 1950, kur uzina Pavshinsky për prodhimin e suvasë së thatë të gipsit u përfshi në Regjistrin Shtetëror të Regjistrimit.
Llojet kryesore të produkteve të prodhuara dhe të shitura janë:
KNAUF - fletë; KNAUF - profile; përzierjet e ndërtimit të thatë KNAUF, KNAUF - term.
Për më tepër, konsumatorëve u ofrohen komponentë dhe mjete të nevojshme për ndërtim "të thatë".
Struktura e ndërmarrjes dhe struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes
Struktura organizative e një kompanie kuptohet si organizimi i saj nga divizione të veçanta me marrëdhëniet e tyre, të cilat përcaktohen nga qëllimet e vendosura për kompaninë dhe divizionet e saj dhe shpërndarja e funksioneve ndërmjet tyre. Struktura organizative parashikon shpërndarjen e funksioneve dhe kompetencave vendimmarrëse ndërmjet drejtuesve të shoqërisë përgjegjëse për veprimtaritë e divizioneve strukturore që përbëjnë organizatën e shoqërisë.
Strukturat organizative mund të ndahen në disa grupe: lineare, linjë-staf, produkt, territorial, të përzier.
Struktura e linjës është menduar vetëm për bizneset e vogla. Kjo është forma më e vjetër e bashkëpunimit të punës. I gjithë menaxhimi vjen nga lart poshtë dhe të gjitha shërbimet nuk kanë të drejtë të marrin vendime të pavarura. Skema të tilla vartësie janë më të thjeshtat dhe më të kuptueshmet për punonjësit. Struktura lineare ka përparësi:
Çdo lidhje e kupton qartë gamën e kompetencave dhe përgjegjësive të saj;
Procesi i ruajtjes së disiplinës është thjeshtuar;
Kanalet e komunikimit të biznesit janë shumë të thjeshta dhe të drejtpërdrejta.
Por kjo strukturë ka edhe të metat e saj:
Centralizimi nuk kontribuon në përmirësimin e aftësive të punëtorëve të nivelit më të ulët;
Punonjësit e nivelit të lartë jo gjithmonë kanë njohuri të specializuara;
Zgjerimi i kompanisë çon në krijimin e strukturave të larta, gjë që ndërlikon kontrollueshmërinë dhe lëvizshmërinë në vendimmarrje.
Struktura lineare e stafit. Në ndryshim nga struktura lineare, kjo strukturë, së bashku me vartësit linearë, përfshin grupe funksionale që janë të lidhura me aparatin administrativ. Është krijuar një seli për të marrë vendime shumë të rëndësishme. Shtabi është i organizuar për ta marrë këtë vendim në një kohë shumë të shkurtër. Organizimi i selisë përfshin 3 komponentë: drejtuesin e selisë, punonjësit për drejtuesin dhe ambientet.
Kjo strukturë ka edhe avantazhet e saj:
Shkallë e lartë e ndarjes së punës
Disponueshmëria e rregullave standarde dhe mënyrave për zgjidhjen e situatave standarde
Përzgjedhja e punonjësve bazuar në cilësitë e biznesit.
Por jo gjithçka është mirë në këtë strukturë. Ekzistojnë mangësi ekzistuese në lidhje me këtë grup strukturash organizative:
Rëndësia e ekzagjeruar e standardizimit, sjellja duke përdorur rregullat, procedurat, normat çon në humbjen e fleksibilitetit në sjelljen e vetë organizatës.
Struktura funksionale parashikon krijimin e elementeve të specializuar në funksione të caktuara (transferimi i udhëzimeve ndodh sipas llojeve të detyrave të caktuara). Elementet e kontrollit janë përgjegjës vetëm për koordinimin dhe kontrollin e shërbimeve funksionale.
Kjo strukturë ka avantazhet e veta që janë të ndryshme nga të tjerat:
Zgjedhja e menaxherëve është thjeshtuar shumë
Sistemi ju lejon të zgjidhni specialistë të ngushtë për shërbime
Po përmirësohet cilësia e zhvillimit të të gjitha zgjidhjeve funksionale në fushën e teknologjisë financiare. Zgjidhjet konstruktive etj.
Roli i standardizimit dhe rregulloreve në fushën e teknologjisë dhe dizajnit po rritet
Të gjitha udhëzimet i komunikohen interpretuesit dhe kjo lejon marrjen e vendimeve të sakta të menaxhimit.
Sistemi ju lejon të lehtësoni ngarkesën nga personeli i linjës.
Dhe në përputhje me rrethanat, ka edhe disavantazhe:
Për çdo udhëheqës ka shumë shigjeta
Të gjitha vendimet e menaxhimit duhet të koordinohen. Fluksi i mbledhjeve dhe votimit rritet ndjeshëm
Departamentet janë më të interesuara për arritjen e qëllimeve funksionale sesa ato strategjike
Zinxhiri i komandës nga menaxheri në ekzekutues është i tejzgjatur, gjë që çon në një rritje të kohës së ekzekutimit të urdhrave dhe shtrembërim në transferimin e informacionit.
Struktura e produktit përfshin krijimin e njësive të pavarura të biznesit brenda strukturës së kompanisë - departamentet e prodhimit të fokusuara në prodhimin dhe shitjen e llojeve specifike të produkteve. Kjo përfshin specializimin e departamenteve të prodhimit në kompaninë mëmë për lloje ose grupe të caktuara produktesh dhe transferimin e autoritetit tek ata për të menaxhuar filialet e prodhimit dhe shitjes. Shërbimet funksionale të departamenteve të prodhimit mbajnë njëkohësisht kontakte të ngushta me shërbimet qendrore përkatëse, duke marrë udhëzime prej tyre për të gjitha çështjet e zbatimit të një politike të unifikuar dhe koordinimin e aktiviteteve brenda kompanisë në tërësi.
Përparësitë e kësaj strukture janë si më poshtë: reagimi i shpejtë ndaj kushteve në ndryshim (teknologji, kërkesë, konkurrencë).
Ekziston vetëm një pengesë, por e rëndësishme: teprica e njësive funksionale, pasi ato duhet të dublikohen.
Struktura territoriale udhëhiqet nga parimi gjeografik i veprimtarisë bazuar në vendndodhjen e divizioneve të organizatës.
Një strukturë e përzier përfshin një kombinim të llojeve të ndryshme të strukturave të menaxhimit organizativ.
Kombinimi më i zakonshëm i parimeve sektoriale dhe rajonale gjatë ndërtimit të një strukture organizative. Kjo strukturë është më e zakonshme. Kjo pasqyron modelet e përgjithshme të zhvillimit të procesit të prodhimit në kushte moderne, gjë që kërkon një qasje të integruar në formimin e strukturës organizative të kompanisë, duke marrë parasysh mbulimin e të gjitha palëve, drejtimeve dhe fushave të veprimtarisë. Në këto kushte, kombinimi i aspekteve industriale dhe rajonale plotëson plotësisht nevojat e zhvillimit të kompanisë.
Struktura e një ndërmarrje përcaktohet nga një grup detyrash; në organizata të ngjashme me objektin e studimit, të përbërë nga shumë pjesë, tradicionalisht përdoret një kombinim i departamentizimit linear dhe funksional për të koordinuar aktivitetet e tyre.
Zyrtari më i lartë i ndërmarrjes Amurtorgexport LLC është mbledhja e themeluesve. Menaxhimi operativ kryhet nga një drejtor i caktuar nga kjo mbledhje.
Punonjësit kryesorë të ndërmarrjes janë: drejtor, kryeekonomist, kryeinxhinier, kryekontabilist, drejtues i departamentit të personelit.
Në nivelin e dytë të menaxhimit, në varësi të drejtpërdrejtë të drejtorit dhe zëvendësve të tij, janë: menaxherët e magazinës, një menaxher dyqani dhe drejtuesi i shërbimit të dorëzimit.
Drejtori i ndërmarrjes vepron në emër të ndërmarrjes pa marrëveshje, duke përfshirë përfaqësimin e interesave të saj, bën transaksione në emër të ndërmarrjes në përputhje me procedurën e vendosur, miraton strukturën dhe orarin e personelit të ndërmarrjes, punëson punonjës të ndërmarrjes, lidh me ta, ndryshon dhe zgjidh kontratat e punës, publikon urdhra, lëshon prokura në përputhje me ligjin. Drejtori i ndërmarrjes është përgjegjës për humbjet e shkaktuara në ndërmarrje.
Inxhinieri kryesor përcakton politikën teknike dhe drejtimin e zhvillimit të ndërmarrjes, mënyrat e rindërtimit dhe ri-pajisjes teknike të prodhimit ekzistues, nivelin e specializimit dhe diversifikimin e prodhimit për të ardhmen. Siguron nivelin e nevojshëm të përgatitjes teknike të prodhimit dhe rritjen e tij të vazhdueshme, rritjen e efikasitetit të prodhimit dhe produktivitetit të punës, uljen e kostove, përdorimin racional të burimeve të prodhimit, menaxhimin e zhvillimit të masave për rindërtimin dhe modernizimin e ndërmarrjes, parandalimin e efekteve të dëmshme të prodhimit. mbi mjedisin, krijimin e kushteve të sigurta të punës dhe monitorimin e respektimit të disiplinës teknologjike, rregullave dhe rregulloreve për mbrojtjen e punës, sigurinë dhe sigurinë nga zjarri. Menaxhon aktivitetet e shërbimeve teknike të ndërmarrjes, monitoron rezultatet e punës së tyre, gjendjen e punës dhe disiplinën e prodhimit në departamentet vartëse. Ai është zëvendësdrejtori i parë i ndërmarrjes dhe është përgjegjës për rezultatet dhe efikasitetin e aktiviteteve prodhuese.
Kryekontabilisti organizon kontabilitetin e aktiviteteve ekonomike dhe financiare të ndërmarrjes dhe kontrollon përdorimin ekonomik të burimeve materiale, të punës dhe financiare, si dhe sigurinë e pasurisë së ndërmarrjes. Ofron organizim racional të kontabilitetit dhe raportimit. Organizon kontabilitetin e fondeve hyrëse, inventarit dhe aktiveve fikse, reflektimin në kohë në llogaritë kontabël të transaksioneve që lidhen me lëvizjen e tyre, llogaritjen e kostove të prodhimit dhe shpërndarjes, ekzekutimin e vlerësimeve të kostos, shitjet e produkteve, kryerjen e punës, rezultatet e aktiviteteve ekonomike dhe financiare të ndërmarrjen, si dhe operacionet financiare, të shlyerjes dhe kreditimit. Siguron kontroll mbi: ligjshmërinë, afatin kohor dhe korrektësinë e dokumenteve, përgatitjen e llogaritjeve të raportimit ekonomikisht të shëndoshë të kostos së produkteve, punës, shlyerjet e listës së pagave me punonjësit e ndërmarrjes, llogaritjen dhe transferimin e saktë të pagesave në buxhetin e shtetit, kontributet në sigurimet shoqërore shtetërore. Punon për të siguruar respektimin e rreptë të personelit, disiplinës financiare dhe të parave. Drejton departamentin e kontabilitetit të ndërmarrjes.
Shefi i departamentit të planifikimit ekonomik drejton punën për planifikimin ekonomik në ndërmarrje, që synon organizimin e aktiviteteve ekonomike racionale në përputhje me nevojat e tregut dhe aftësinë për të marrë burimet e nevojshme, duke identifikuar dhe përdorur rezervat e prodhimit për të arritur efikasitetin më të madh të ndërmarrjes. Merr pjesë në zhvillimin e strategjive të ndërmarrjes për të përshtatur aktivitetet e saj ekonomike dhe sistemet e menaxhimit me ndryshimin e kushteve të jashtme dhe të brendshme ekonomike në treg. Menaxhon përgatitjen e planeve gjithëpërfshirëse afatmesme dhe afatgjata për aktivitetet prodhuese, financiare dhe tregtare të ndërmarrjes. Siguron që planet t'u komunikohen departamenteve të ndërmarrjes. Së bashku me departamentin e kontabilitetit, ai ofron udhëzime metodologjike dhe organizim të punës për kontabilitetin dhe analizën e rezultateve të prodhimit dhe aktiviteteve ekonomike, si dhe zhvillimin e dokumentacionit racional të kontabilitetit. Drejton punën e departamentit.
Përgjegjësi i departamentit të burimeve njerëzore drejton punën e plotësimit të ndërmarrjes me punëtorë dhe punonjës të profesioneve, specialiteteve dhe kualifikimeve të kërkuara në përputhje me qëllimet, strategjinë dhe profilin e ndërmarrjes. Merr pjesë në zhvillimin e politikës së personelit dhe strategjisë së personelit të ndërmarrjes. Organizon regjistrimin në kohë të punësimit, transferimit dhe shkarkimit të punonjësve në përputhje me kodin e punës, rregulloret, udhëzimet dhe urdhrat e drejtuesit të ndërmarrjes. Ruajtja dhe plotësimi i librave të punës dhe mbajtja e dokumentacionit të krijuar të personelit. Ofron përgatitjen e dokumenteve për sigurimin pensional. Organizon matjen e kohës, hartimin dhe zbatimin e orareve të pushimeve, siguron kontrollin mbi gjendjen e disiplinës së punës në njësitë e ndërmarrjes, analizën e shkaqeve të qarkullimit, humbjen e kohës së punës. Menaxhon punonjësit e departamentit.
Përgjegjësi i departamentit të logjistikës organizon pajisjen e ndërmarrjes me të gjitha burimet materiale të cilësisë së kërkuar të nevojshme për aktivitetet e saj prodhuese dhe përdorimin racional të tyre. Siguron përgatitjen e kontratave me furnitorët, koordinimin e termave dhe kushteve të dorëzimit. Përgatit kërkesat ndaj furnitorëve nëse shkelin detyrimet kontraktuale. Ofron kontroll mbi gjendjen e inventarëve të burimeve materiale. Organizon punën e magazinës. Merr pjesë në inventarizimin e pasurive materiale. Menaxhon punonjësit e departamentit.
Drejtuesi i shërbimit të dërgesës siguron që ndërmarrja të përmbushë objektivat e planit të transportit sipas të gjithë treguesve teknikë dhe ekonomikë në përputhje me kërkesat e sigurisë rrugore. Menaxhon aktivitetet e shërbimit operativ të ndërmarrjes. Siguron përgatitjen në kohë të kontabilitetit dhe raportimit të punës për të gjithë treguesit teknikë dhe operacionalë. Monitoron rezultatet e punës, gjendjen e punës dhe disiplinën e prodhimit në departamentin vartës.
Struktura organizative e menaxhimit është lineare-funksionale dhe bazohet në vartësinë e drejtpërdrejtë të niveleve më të ulëta të menaxhimit ndaj atyre më të larta. Menaxheri kryen të gjitha funksionet e menaxhimit, të gjithë specialistët dhe divizionet strukturore raportojnë drejtpërdrejt tek ai dhe marrin udhëzime vetëm nga drejtori i dyqanit.
Avantazhi i kësaj strukture është thjeshtësia e lidhjeve vertikale me lidhje minimale horizontale, disavantazhet janë mungesa e koordinimit midis qëllimeve të divizioneve, vështirësia e koordinimit të funksioneve horizontale të menaxhimit dhe një numër i konsiderueshëm i personelit drejtues.
Kjo organizatë ka metodat e veta të menaxhimit të personelit. Një nga metodat më moderne dhe progresive të menaxhimit të personelit në Amurtorgexport LLC është këshillimi (ose konsultimi) i menaxhimit
Konsulenca e menaxhimit është një lloj aktiviteti profesional intelektual në të cilin një konsulent i kualifikuar ofron këshilla objektive dhe të pavarura që kontribuojnë në menaxhimin e suksesshëm të një organizate kliente.
Konsulentët ofrojnë ndihmë profesionale për drejtuesit. Konsulentët me përvojë punojnë nëpër shumë organizata dhe mësojnë të përdorin përvojën e tyre për të ndihmuar klientët e rinj dhe të vjetër në një sërë situatash. Rrjedhimisht, ata janë në gjendje të njohin tendencat e zakonshme dhe shkaqet e zakonshme të problemeve. Për më tepër, konsulentët profesionistë monitorojnë vazhdimisht literaturën mbi problemet e menaxhimit dhe zhvillimin e teorive të metodave dhe sistemeve të menaxhimit, si dhe situatën e tregut. Kështu, ato veprojnë si një lidhje midis teorisë së menaxhimit dhe praktikës.
Konsulentët kryesisht japin këshilla. Kjo do të thotë se ata janë vetëm këshilltarë dhe nuk kanë fuqi të drejtpërdrejtë për të vendosur për ndryshimet dhe për t'i zbatuar ato. Konsulentët janë përgjegjës për cilësinë dhe plotësinë e këshillave. Klientët mbajnë të gjithë përgjegjësinë që lind nga pranimi i këshillave.
Këshillimi është një shërbim i pavarur. Konsulenti vlerëson çdo situatë, ofron rekomandime objektive se çfarë duhet të bëjë klienti, pa menduar se si kjo mund të ndikojë në interesat e tij.
Çdo ndërmarrje duhet të ketë psikologun e vet që monitoron shëndetin mendor të punonjësve. Ndërmarrja në fjalë nuk ishte përjashtim. Këtu ka edhe një organizim të punës socio-psikologjike.
Qëllimi kryesor i punës socio-psikologjike në një ndërmarrje është ruajtja e një klime të favorshme psikologjike dhe parandalimi i situatave konfliktuale. Formimi i një klime të favorshme socio-psikologjike të fuqisë punëtore është një nga kushtet më të rëndësishme në luftën për rritjen e produktivitetit të punës dhe cilësisë së produkteve. Konflikti brenda një ekipi lind midis punonjësve të një kompanie gjatë aktiviteteve të tyre. Këto janë mosmarrëveshje midis punonjësve në lidhje me ditët e punës dhe ditët e pushimit, për shkak të mosngjashmërisë së karaktereve dhe mosgatishmërisë për t'u dorëzuar njëri-tjetrit, si dhe mosmarrëveshje midis menaxherit dhe vartësve të tij, që lindin për arsyet e mëposhtme:
Punonjësi nuk vjen në punë në kohë pa arsye të mirë;
Nuk dëshiron të punojë ose punon keq;
Në vendin e punës, vartësi është i dehur;
Trajton eprorët me mungesë respekti dhe nuk dëgjon këshillat dhe kërkesat;
Është konstatuar mungesë fondesh;
Menaxheri vonon pagat ose mbledh gabimisht;
Për shkak të humorit të keq, ai ua nxjerr vartësve, i akuzon në mënyrë të pamerituar dhe i bën ekstrem.
Kompania dhe punonjësit e saj përpiqen të ndjekin disa kushte për të parandaluar situata konflikti. Shkon kështu. Para së gjithash, kjo është krijimi i kushteve që parandalojnë shfaqjen dhe zhvillimin e situatave të konfliktit.
Kompania zbaton marrëveshjet dhe vendimet e marra me pjesëmarrjen e të gjithë punonjësve. Punonjësit përpiqen të negociojnë të gjitha ndryshimet apo rastet e mospërmbushjes së premtimeve menjëherë dhe së bashku me të gjithë ekipin. Por marrëveshjet ndonjëherë nuk përmbushen, kjo ndodh si rezultat i disa rrethanave të jashtëzakonshme që përbëjnë një përjashtim.
Analiza e gjendjes aktuale
Analiza e dinamikës së treguesve të vëllimit për tre vjet
Gjatë planifikimit të asortimentit, përdoren tregues të tillë si struktura e asortimentit, plotësia dhe qëndrueshmëria e tij.
Struktura e asortimentit karakterizohet nga pjesa specifike e secilit lloj (ose) emri produkti në grupin total. Treguesit e strukturës së asortimentit (Ci) janë tregues relativë dhe llogariten si raport i numrit të produkteve individuale (Ai) me sasinë totale të të gjitha produkteve (Si) të përfshira në asortiment:
Kështu, në strukturën e asortimentit peshën më të madhe e zë Knauf-leaf, por në vitin 2003 pesha e saj u ul lehtësisht për shkak të zgjerimit të pozicioneve të asortimentit të produkteve të tjera. Në veçanti, asortimenti i produkteve KNAUF-therm është përditësuar ndjeshëm.
Specifikat e aktiviteteve tregtare të ndërmarrjes së analizuar nuk lejojnë që asortimenti të përditësohet çdo vit me artikuj të rinj. Por brenda çdo grupi produktesh ka përditësim të vazhdueshëm.
Kështu, ne shohim se diapazoni është zgjeruar ndjeshëm.
Asortimenti i Amurtorgexport LLC nuk mund të quhet i qëndrueshëm; asortimenti është i përditësuar, por ky përditësim është spontan, kështu që nevojiten një sërë masash për të optimizuar asortimentin.
Baza për përmirësimin e strukturës së asortimentit duhet të jetë analiza e shitjeve, përmes së cilës identifikohen produktet e blera vazhdimisht; Të gjitha programet e automatizimit që ekzistojnë sot mund të ndihmojnë me këtë. Por për të vlerësuar kategoritë "më të mira dhe më të këqija" për shitjet e produkteve, duhet t'i gjurmoni ato për të paktën vitin e fundit, dhe në mënyrë ideale për disa vitet e fundit. Kjo do të bëjë të mundur vlerësimin objektiv të të dhënave dhe përcaktimin e saktë të sezonalitetit të shitjeve të mallrave të caktuara, megjithëse duhet pasur parasysh se gjatë kësaj kohe mund të ndryshojë mirëqenia e blerësve dhe të shfaqen të reja.
