Rekomandime për përmirësimin e karrierës së biznesit të personelit në organizatë. Përmirësimi i sistemit të menaxhimit të karrierës së personelit në technoavia LLC Efikasiteti i përmirësimit të menaxhimit të karrierës së biznesit në ndërmarrje
Prezantimi
1. BAZAT TEORIKE të menaxhimit, bazat shkencore dhe metodologjike të karrierës së biznesit
2 Koncepti i menaxhimit të karrierës së biznesit
3 Menaxhimi i karrierës së biznesit si pjesë e sistemit të menaxhimit të personelit
2. Menaxhimi i karrierës së biznesit në SPS "Rudensk"
2.1 Përshkrim i shkurtër i organizatës
2 Analiza e faktorëve të qasjes së karrierës së personelit
3 Vlerësimi i rritjes në karrierë të personelit të organizatës me metodën e anketimit të pyetësorit
3. Mënyrat për të përmirësuar më tej sigurimin e cilësisë së menaxhimit të karrierës së biznesit
3.1 Organizimi i kurseve të prodhimit dhe trajnimit teknik për personelin
2 Llogaritja e efiçencës ekonomike të masës së zbatuar
konkluzioni
Lista e burimeve dhe literaturës
Aplikacion
Prezantimi
Rëndësia e temës së kërkimit përcaktohet nga rëndësia e lartë sociale dhe ekonomike e problemit të analizimit dhe menaxhimit të karrierës së biznesit të personelit në organizata në fazën aktuale të zhvillimit të Rusisë. Në kushtet e konkurrencës në rritje, duke rritur rolin e faktorit njerëzor, suksesi i menaxhimit të një organizate varet drejtpërdrejt nga efektiviteti i proceseve të formimit, përdorimit dhe zhvillimit të personelit të saj drejtues. Kjo konfirmohet nga përvoja e korporatave të huaja të suksesshme, të cilat prej kohësh e kanë kuptuar rëndësinë se si dhe kush përparon në strukturën e hierarkisë së organizatës dhe menaxhon burimet e saj, dhe i kushton vëmendje të madhe formësimit të karrierës së biznesit të personelit të organizatës.
Në politikën e personelit, vendimet menaxheriale për shpërndarjen e personelit sipas mundësive përkatëse janë kyçe dhe përfshijnë planifikimin dhe zhvillimin e karrierës së biznesit të çdo punonjësi. Menaxherët e burimeve njerëzore duhet t'i kushtojnë vëmendje të vazhdueshme zhvillimit të aftësive profesionale të punonjësve të tyre, promovimit profesional të personelit dhe mbajtjes së tyre në vendet e duhura të punës. Me ndryshimin e veprimtarisë prodhuese të ndërmarrjes dhe strukturës së saj organizative, ndryshon edhe përbërja dhe cilësia e personelit. Kjo është arsyeja pse të gjithë punonjësit, veçanërisht menaxherët, duhet të kujdesen për avancimin e tyre në karrierë, pasi ata janë më të interesuar për të arritur qëllimet kryesore të karrierës së tyre afariste, duke përfshirë edhe mënyrat që të çojnë drejt këtyre qëllimeve. Planifikimi i karrierës dhe promovimi i personelit duhet të bazohet në pjesëmarrjen e përbashkët të punonjësve dhe menaxherëve në organizimin e procesit të zhvillimit të vazhdueshëm dhe promovimit të personelit në pozita më të larta.
Qëllimi i studimit është zhvillimi i bazave dhe udhëzimeve teorike dhe metodologjike për analizën e karrierës së biznesit të personelit në një organizatë. Në përputhje me qëllimin, përcaktohen detyrat kryesore të mëposhtme:
1. Merrni parasysh konceptin e një karriere biznesi të personelit, qëllimet dhe rregullat kryesore për ndërtimin e saj;
2. të studiojë fazat e karrierës së biznesit të një punonjësi të organizatës;
Rishikimi i drejtimeve kryesore për përmirësimin e karrierës së biznesit të personelit të organizatës;
Në shembullin e një organizate specifike, analizoni efektivitetin e menaxhimit të karrierës së biznesit të personelit;
Mbi bazën e problemeve të identifikuara, hartoni një projekt për përmirësimin e menaxhimit të një karriere biznesi në organizatën në studim dhe justifikoni atë ekonomikisht;
Objekti i studimit është karriera afariste e personelit si element i rritjes së efikasitetit të menaxhimit të sipërmarrjes së "RIV JOHN SILVER" LLC. Subjekti i studimit është procesi i përmirësimit të efikasitetit të menaxhimit të ndërmarrjes në bazë të përmirësimit të menaxhimit të një karriere biznesi në organizatën në studim. Baza teorike e studimit ishin dispozitat dhe parimet e teorisë së menaxhimit, punimet themelore të shkencëtarëve vendas dhe të huaj në fushën e ekonomisë së punës, menaxhimit të personelit, sociologjisë dhe psikologjisë së karrierës.
Gjatë analizës së aktiviteteve të ndërmarrjes, u përdorën metodat e mëposhtme të kërkimit:
Sasiore: metoda për krahasimin e vlerave relative, absolute dhe mesatare, grupimet, metodat për optimizimin e zgjidhjes së problemeve ekonomike etj.
Kualitative: metodat e vlerësimeve të ekspertëve, marrjes në pyetje, testimit, vëzhgimit, etj.
1. BAZAT TEORIKE të menaxhimit, bazat shkencore dhe metodologjike të karrierës së biznesit
1.1 Koncepti dhe përmbajtja e menaxhimit të karrierës së biznesit
Kohët e fundit, çështjet e karrierës së një numri të madh studiuesish në fusha të ndryshme të veprimtarisë kanë krijuar shumë përkufizime të konceptit të "karrierës".
Karriera është një fenomen dinamik, domethënë një proces vazhdimisht në ndryshim dhe në zhvillim. Një karrierë mund të shihet në një kuptim të ngushtë dhe të gjerë. Në një kuptim të gjerë, koncepti i "karrierës" përkufizohet si "sekuenca e përgjithshme e fazave të zhvillimit njerëzor në fushat kryesore të jetës (familje, punë, kohë të lirë)". Një karrierë nuk është vetëm promovim. Mund të flisni për karrierën e amvisave, nënave, studentëve.
Në një kuptim të ngushtë, karriera lidhet me veprimtarinë e punës së një personi, me jetën e tij profesionale. Karriera e një punonjësi në një organizatë është shuma e dy komponentëve: dëshira e punonjësit për të realizuar potencialin e tyre profesional dhe interesi i kompanisë për të promovuar këtë punonjës të veçantë. Karriera kuptohet si rritje e qëllimshme zyrtare dhe profesionale, "promovim progresiv përmes gradave, ndryshime në aftësitë, aftësitë, kualifikimet dhe shpërblimet që lidhen me aktivitetet e punonjësit". E gjithë kjo ka të bëjë me aspektin organizativ të një karriere.
Aspekti personal përfshin shqyrtimin e këtij fenomeni nga pozicioni i një personi të personalitetit, zbulon tiparet e vizionit të një karriere nga drejtuesi i saj. Me këtë lidhet edhe shprehja nga individi i një vlerësimi (vetëvlerësimi) subjektiv të natyrës së rrjedhës së procesit të karrierës së tij, rezultateve të ndërmjetme të zhvillimit të karrierës së tij, ndjenjave personale që lindin me këtë rast. "Karriera është gjykimi i vetëdijshëm subjektiv i një punonjësi për të ardhmen e tij të punës, mënyrat e pritshme të vetë-shprehjes dhe kënaqësisë në punë", është "një pozicion dhe sjellje e ndërgjegjshme individuale e lidhur me përvojën e punës dhe aktivitetet gjatë gjithë jetës së punës së një personi".
Mund të veçojmë edhe aspektin social të idesë së një karriere nga pikëpamja e shoqërisë. Së pari, këto janë rrugë karriere të përpunuara në procesin e zhvillimit të shoqërisë, mënyra "të rrahura" për të arritur sukses të caktuar në një ose një sferë tjetër të veprimtarisë profesionale, në një ose një fushë tjetër të jetës publike. Së dyti, këto janë ide të vërtetuara për natyrën e lëvizjes përgjatë këtyre shtigjeve, të lidhura me shpejtësinë, shpejtësinë, trajektoren e një karriere, shkallën e ngritjes së saj dhe metodat e përdorura. Këto skema të përgjithshme të zhvilluara për të ecur drejt suksesit, si dhe specifikat e zbatimit të tyre në jetë, ndikojnë në vlerësimin e shoqërisë për karrierën private të individëve, duke vepruar si një lloj pikë referimi për krahasim.
Në përgjithësi, përkufizimi i karrierës së një punonjësi mund të përfaqësohet si gjykimet e vetëdijshme të punonjësit për të ardhmen e tij të punës, mënyrat e pritshme të vetë-shprehjes dhe kënaqësisë në punë. Ky është një promovim progresiv në shkallët e karrierës, një ndryshim në aftësitë, aftësitë, kualifikimet dhe shpërblimet që lidhen me aktivitetet e punonjësit, duke ecur përpara përgjatë rrugës së zgjedhur dikur të aktivitetit.
Qëllimi kryesor i planifikimit dhe zbatimit të karrierës është sigurimi i ndërveprimit të karrierës profesionale dhe ndër-organizative.
Ky ndërveprim përfshin zbatimin e një numri detyrash, përkatësisht:
- arritja e marrëdhënies ndërmjet qëllimeve të organizatës dhe punonjësit individual;
- sigurimi që planifikimi i karrierës të fokusohet tek një punonjës specifik në mënyrë që të merren parasysh nevojat dhe situatat e tij specifike;
- sigurimi i hapjes së procesit të menaxhimit të karrierës;
- eliminimi i "fundeve qorre të karrierës", në të cilat praktikisht nuk ka mundësi për zhvillimin e punonjësve;
- përmirësimi i cilësisë së procesit të planifikimit të karrierës;
- studimi i potencialit të karrierës së punonjësve;
- sigurimi i një vlerësimi të arsyeshëm të potencialit të karrierës së punonjësve për të reduktuar pritshmëritë jorealiste;
- përcaktimi i rrugëve të karrierës, përdorimi i të cilave do të plotësojë nevojën sasiore dhe cilësore për personel në kohën e duhur dhe në vendin e duhur.
Kur klasifikoni një karrierë biznesi, dallohen llojet e mëposhtme të karrierës:
Karriera ndërorganizative karakterizohet nga fakti se një punonjës i caktuar gjatë veprimtarisë së tij profesionale, duke punuar në organizata të ndryshme, kalon nëpër faza të ndryshme zhvillimi:
Arsimi
Duke aplikuar për një punë
Rritja profesionale
Mbështetje për aftësitë individuale profesionale
Pensionimi.
Kjo karrierë mund të jetë e specializuar ose jo e specializuar.
Karriera e specializuar - Karakterizohet nga fakti se punonjësi kalon në të gjitha fazat e zhvillimit në organizata të ndryshme, por brenda kuadrit të profesionit dhe fushës së veprimtarisë në të cilën ai specializohet. Për shembull, kreu i departamentit të shitjeve të një organizate u bë kreu i departamentit të shitjeve të një organizate tjetër. Një tranzicion i tillë shoqërohet ose me një rritje të masës së shpërblimit për punë, ose me një ndryshim në përmbajtje, ose me perspektivat për promovim.
Karriera jo e specializuar- kjo lloj karriere është zhvilluar gjerësisht në Japoni. Japonezët besojnë me vendosmëri se menaxheri duhet të jetë një specialist i aftë për të punuar në çdo fushë të kompanisë, dhe jo në ndonjë funksion të veçantë. Duke u ngjitur në shkallët e korporatës, një person duhet të jetë në gjendje të shikojë kompaninë nga këndvështrime të ndryshme, jo përtej
Puna shumë produktive e organizatës varet jo vetëm nga cilësia e stafit të Gallery-ALEX LLC, por edhe nga menaxhimi i mundësive të saj aktuale dhe të mundshme profesionale, përvoja profesionale. Në një organizatë, është e rëndësishme jo vetëm të dihet se kush mund të bëjë çfarë dhe kush është i aftë për çfarë, por edhe të sigurohet që talenti dhe cilësitë profesionale të një personi të vihen re dhe të kërkohen në kohë.
Karriera e biznesit - avancimi progresiv i një personi në çdo fushë të veprimtarisë, një ndryshim në aftësitë, aftësitë, kualifikimet dhe shpërblimet që lidhen me veprimtarinë; duke ecur përpara në rrugën e zgjedhur dikur të veprimtarisë, duke arritur famë, famë, pasurim.
Rritja e karrierës si e tillë, e cila karakterizohet jo vetëm nga promovimi i punonjësve "përgjatë vertikales", por edhe nga cilësia (rritja personale e punonjësve (lëvizjet brenda dhe ndër pozicione brenda të njëjtit nivel drejtues), nuk realizohet. .
Prandaj - pakënaqësia e stafit me mungesën e mundësive për të zhvilluar aftësitë e veta dhe cilësitë e tjera personale; një sistem pagash që barazon mundësitë për çdo punëtor individual; mospërputhja midis qëllimeve të organizatës dhe pritshmërive të punonjësve.
Ne e konsiderojmë të leverdishme që drejtuesit e Gallery-ALEX LLC të kryejnë aktivitete të planifikimit të karrierës për punonjësit që kanë një potencial të mirë për të kryer funksione menaxheriale. Një punonjës, me mbështetjen e drejtuesve të lartë të ndërmarrjes, duhet të përfaqësojë me saktësi mundësitë e zhvillimit të tij dhe qëllimin e tij përfundimtar në këtë organizatë.
Në këtë rast, ju mund të përdorni metodat e mëposhtme të rritjes së karrierës brenda-organizative.
Karriera vertikale - një rritje e vazhdueshme në një nivel më të lartë në strukturën organizative
Kjo lloj rritjeje në karrierë është në fakt e pranishme në organizatën “Gallery-ALEX”. Por në këtë rast, promovimi vertikal nuk kryhet me qëllim (nuk është planifikuar paraprakisht), por detyrohet sapo të ketë nevojë për një punonjës të ri të kualifikuar. Në të njëjtën kohë, vetë punonjësi, duke mos imagjinuar qartë "fatin" e tij të ardhshëm, nuk punon me qëllim, ai nuk është i motivuar, që do të thotë se efektiviteti i punës së tij nuk rritet.
Elementi më i rëndësishëm i rritjes së karrierës - një karrierë horizontale - mund të gjurmohet në lëvizjen në një zonë tjetër funksionale, ose në kryerjen e një roli specifik që nuk është i fiksuar në mënyrë të ngurtë në strukturën organizative.
Në këtë situatë, propozohet të organizohen ekipe krijuese nga "rezervistë", për shembull, një grup për "punë efektive për të forcuar pozicionin në tregun e konsumit". Në të njëjtën kohë, punonjësit do të fitojnë aftësi shumë të vlefshme për një lider të ardhshëm: puna me informacionin, marrja e vendimeve, ndërveprimi me partnerët e biznesit, etj.
Një karrierë centripetale është rritja më pak e dukshme e karrierës për një punonjës me aftësi dhe njohuri të mëdha. Një promovim i tillë i një punonjësi karakterizohet nga marrja e aksesit të punonjësve në burime të ndryshme informacioni, duke e njohur punonjësin me numrin e pjesëmarrësve në takime joformale. Veprime të tilla nga ana e menaxhmentit të lartë, si rregull, shoqërohen me emërimin e një punonjësi në një pozicion më të lartë.
Gjithashtu, për të promovuar punonjësit në Gallery-ALEX LLC, është e nevojshme të zhvillohet një program i posaçëm mbështetës zhvillimi që do t'i ndihmonte këta punonjës, së bashku me marrjen e autoritetit formal në procesin e rritjes së karrierës (promovimit), të fitojnë autoritet joformal në ekipi.
Ky program duhet t'u mësojë punëtorëve të tillë aftësinë për të menaxhuar veten, për të përvetësuar parime dhe vlera personale të menaxhimit të qëndrueshëm, të përhershëm dhe në kohë; sqarojnë pyetjet rreth qëllimit të jetës së tyre personale dhe të biznesit; gjeni arsyet që pengojnë një udhëheqës fillestar të arrijë sukses në jetë dhe vlerësoni suksesin e të tjerëve; të fitojnë aftësinë për zhvillim dinamik, si rezultat i të cilit të realizojnë aftësitë e tyre të mundshme; fitojnë aftësi në zgjidhjen e problemeve; zhvilloni një qasje krijuese ndaj menaxhimit; të zhvillojë aftësinë për të marrë mbështetje nga të tjerët, për të ndikuar tek ata; fitojnë aftësi udhëheqëse, aftësi për të trajnuar, formuar një ekip.
Kështu, rritja profesionale e një menaxheri duhet të konsiderohet në unitet me procesin e formimit profesional dhe zhvillimit të një specialisti. Në kushtet e tregut, forma kryesore e menaxhimit të karrierës së një menaxheri është, para së gjithash, puna individuale me secilin punonjës të organizatës.
Në procesin e zbatimit të një karriere, është e rëndësishme të sigurohet ndërveprimi i të gjitha llojeve të karrierës. Ky ndërveprim përfshin detyrat kryesore të mëposhtme:
arritja e marrëdhënies ndërmjet qëllimit të restorantit dhe punonjësit individual;
sigurimin e planifikimit të karrierës për një punonjës specifik në mënyrë që të merren parasysh nevojat e tij specifike;
sigurimi i hapjes së procesit të menaxhimit të karrierës;
eliminimi i "fundeve qorre të karrierës", në të cilat praktikisht nuk ka mundësi për zhvillimin e punonjësve;
formimi i kritereve vizuale dhe të perceptuara për rritjen e karrierës të përdorura në vendimet specifike të karrierës;
studimi i potencialit të karrierës së punonjësve;
sigurimi i një vlerësimi të arsyeshëm të potencialit të karrierës së punonjësve për të reduktuar pritshmëritë jorealiste;
përcaktimi i rrugëve të karrierës, përdorimi i të cilave do të plotësojë nevojën sasiore dhe cilësore për personel në kohën e duhur dhe në vendin e duhur.
Për OOO "Gallery-ALEX" prioritet duhet të jetë një formë tipike dhe e qëndrueshme e strategjisë individuale të karrierës. Kjo mund të arrihet nëse ekziston një sistem dhe mekanizëm për menaxhimin e karrierës së personelit. Ato janë krijuar për të siguruar dhe përcaktuar përcaktimin e karrierës së personelit vetëm nga niveli i profesionalizmit, cilësive personale dhe rezultateve të performancës. Këto janë kriteret që paracaktojnë vlerën e një punonjësi për organizatën, shoqërinë dhe shtetin.
Planifikimi dhe kontrolli i një karriere biznesi duhet të konsistojë në faktin se që nga momenti i pranimit të një punonjësi në organizatë dhe deri në largimin e pritur nga puna, është e nevojshme të organizohet një promovim sistematik horizontal dhe vertikal i punonjësit përmes sistemit të pozicioneve. . Një punonjës duhet të dijë jo vetëm perspektivat e tij për afat të shkurtër dhe afatgjatë, por edhe se cilët tregues duhet të arrijë në mënyrë që të llogarisë në promovim.
Prania e një strukture pune të mirëmenduar dhe të argumentuar shkencërisht të Gallery-ALEX LLC është një kusht i domosdoshëm dhe faktori më i rëndësishëm në zbatimin e teknologjisë së menaxhimit të karrierës. Ata vendosin një hapësirë formale karriere në të cilën ndryshon statusi zyrtar i një punonjësi, formohet nevoja për profesionet dhe specialitetet e nevojshme dhe grumbullohet përvoja profesionale dhe aftësitë e stafit.
Menaxhimi efektiv i karrierës së biznesit ka një ndikim pozitiv në performancën, gjë që tregohet qartë në Figurën 8.
Oriz. 8.
Ne besojmë se sistemi i menaxhimit të karrierës në Gallery-ALEX LLC duhet të sigurojë formimin e skemave më optimale tipike të lëvizjes së karrierës, hapjen e tyre për njohje, kushtet e promovimit, shpërblimet materiale dhe morale. Për më tepër, rekomandohet të parashikohet përgjegjësia personale e departamentit të personelit në sistemin e menaxhimit të karrierës për krijimin dhe ruajtjen e reputacionit të patëmetë të organizatës dhe autoritetit të përgjithshëm të ndërmarrjes në rast të shkeljes së procedurave të vendosura dhe rregullave të menaxhimit të karrierës.
Për të menaxhuar efektivisht personelin, roli i departamentit të personelit të Gallery-ALEX LLC duhet të ndryshohet, para së gjithash, të përmirësohet statusi i tij.
Kështu, një kusht i rëndësishëm për menaxhimin e karrierës së personelit duhet të jetë disponueshmëria e specialistëve të personelit të trajnuar, të cilët do të ishin plotësisht të vetëdijshëm për përmbajtjen e kësaj teknologjie të personelit. Përpjekjet kryesore në politikën e personelit duhet të përqendrohen në krijimin e një grupi kandidatësh të trajnuar mirë për pozicionet e menaxherëve të Gallery-ALEX LLC, zotërimin e një fushe të re pune në një kohë të shkurtër dhe sigurimin e një zgjidhjeje efektive të detyrave të tyre të prodhimit. . Në të njëjtën kohë, theksi duhet të vihet në krijimin e një rezerve jo të kandidatëve të trajnuar "përgjithësisht", por te drejtuesit e një lloji dhe niveli të caktuar menaxhimi, duke marrë parasysh qasjet e reja për organizimin e punës.
Për sa i përket përbërjes së saj cilësore dhe sasiore, rezerva e personelit drejtues duhet të korrespondojë me strukturat aktuale organizative dhe të personelit të Gallery-ALEX LLC, duke marrë parasysh perspektivat për zhvillimin e tyre. Rezerva krijohet për të gjitha, pa përjashtim, pozicionet e drejtuesve që ushtrojnë funksione drejtuese në një nivel të caktuar.
Përgatitja e rezervës së personelit të Gallery-ALEX LLC është një punë organizative e gjallë, thelbi i së cilës duhet të jetë një studim serioz i njerëzve, edukimi i tyre, promovimi në kohë në një punë ku ata mund të provojnë më së miri veten. Për të rritur efikasitetin e trajnimit të specialistëve të përfshirë në rezervën e personelit të Gallery-ALEX LLC, këshillohet të hartohen plane individuale trajnimi.
Këto plane duhet të përfshijnë aktivitetet e kryera si pjesë e trajnimit dhe trajnimit të avancuar të një kandidati të listuar në listat rezervë. Në të njëjtën kohë, llojet, format, termat dhe specializimi i trajnimit janë të përcaktuara qartë.
Publiciteti dhe kolegjialiteti luajnë një rol të rëndësishëm në menaxhimin e procesit të formimit dhe përdorimit të rezervës së personelit të Gallery-ALEX LLC. Këshillohet shpallja e listave të kandidatëve për rezervë, duke i krijuar mundësinë çdo punonjësi të shprehë komentet dhe sugjerimet e tij për kandidatët.
Ne besojmë se kjo kërkon praninë e reagimeve, d.m.th. duke marrë parasysh mendimet e kandidatëve për rezervë kontribuon në forcimin dhe zhvillimin e mëtejshëm, është e nevojshme të merret parasysh koeficienti i rezervës - numri i kandidatëve të përfshirë në rezervë për çdo pozicion. Kjo duhet të përcaktohet në bazë të kushteve dhe aftësive specifike të ndërmarrjes. Në të njëjtën kohë, këshillohet që të ketë të paktën dy ose tre kandidatë për çdo pozicion drejtues, pavarësisht nga cilësia e punës së drejtuesit që punon në të.
Sipas mendimit tonë, gjatë formimit dhe përdorimit të rezervës së personelit të Gallery-ALEX LLC, është e nevojshme të menaxhohen dy faktorë: koha e kaluar në rezervë dhe emërimi në një pozicion. Për më tepër, puna me kandidatët e nominuar për rezervë duhet të kryhet individualisht, duke marrë parasysh aftësitë personale dhe aftësitë profesionale të një personi.
Kështu, e gjithë kjo tregon se nevojitet një rregullim i qartë i periudhës totale të qëndrimit në rezervë për secilin kandidat individual.
Në tezën përmban 99 faqe të përfshira në dosje .doc, .rtf, docx të cilin mund ta shkarkoni pas pagesës. Në dispozicion për të parë falas: 51 faqe.
Skedarët e bashkangjitur, të cilin mund ta shkarkoni menjëherë pas pagesës së diplomës:GOTOVYI.doc (1516.5 kb)
Fjalë kyçe:karriera, menaxhimi i personelit, zhvillimi i karrierës së biznesit
Veçantia e tekstit: 92%
Përshkrimi i punës(nga shitësi):
Prezantimi……………………………………………………………………….
1. Bazat teorike të menaxhimit të karrierës së biznesit të personelit………
1.1. Koncepti dhe thelbi, llojet e karrierës së biznesit………………………….
1.2. Aktivitetet e planifikimit të karrierës së biznesit……………………
1.3. Menaxhimi i karrierës së biznesit, fazat e formimit dhe zhvillimit të mëtejshëm ………………………………………………………
2. Formimi i një sistemi të menaxhimit të karrierës së biznesit pranë CHEAZ CJSC
2.1. Karakteristikat organizative dhe ekonomike të ndërmarrjes ... ..
2.2. Analiza e potencialit të personelit të ndërmarrjes…………………………..
2.3. Analiza e sistemit të menaxhimit të karrierës së biznesit të personelit ……….
2.4. Siguria dhe Shëndeti në Punë …………………………………………………………
3. Zhvillimi i masave për përmirësimin e sistemeve të menaxhimit të ndërmarrjes që ndikojnë në karrierën e biznesit të punonjësve të CJSC "ChEEZ"
3.1. Udhëzime për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të karrierës së biznesit të personelit……………………………………………………..
3.2. Masat për të reduktuar qarkullimin e stafit për të menaxhuar karrierën e biznesit të personelit …………………………………………..
Përfundime dhe rekomandime …………………………………………………………
Lista e literaturës së përdorur…………………………………………
Aplikacionet
Punimet më të fundit të shtuara
Fragment i punës: Diplomë Përmirësimi i menaxhimit të karrierës së biznesit.
Figura llojet e karrierës së biznesit
BAZAT PËR DEKLARIMIN E PROBLEMIT Personale nevojat dhe mendimet e atyre në pozicionet e pushtetit 3 Detyrat dhe përgjegjësitë zyrtare të punës në sistem 4 Kërkesat për burime dhe ekspertiza për të kryer punën 2 Personale Dëshirat dhe nevoja për të përvetësuar njohuri nga anëtarë individualë të organizatës 1 9 politika e marketingut të diplomës së ndërmarrjes në këto kushte, vetëm disa specialistë shumë të kualifikuar të divizioneve të linjës së ndërmarrjes mund të kontrollojnë cilësinë e programeve të trajnimit të avancuar, të cilët duhet të ndjekin të paktën disa seminare të tilla dhe të japin mendimin e tyre për nivelin e tyre NJE STAFI KA TË DREJTË TË KONTROLLOJË AKTIVITETET E TJERIT Nëse ky punonjës ka më shumë autoritet dhe fuqi në organizatë 3 Nëse urdhërohet të drejtojë të tjerët 4 Nëse ka më shumë njohuri për detyrën që kryhet 2 Nëse tjetri kupton se ndihma dhe drejtimi i të parit mund të kontribuojë në rritjen dhe njohuritë e tij 1 8 puna e një edukatori social me adoleshentët e vështirë drejtime për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të biznesit. karrierës Personeli Zbatimi i kursit aktual drejt reformës radikale ekonomike dhe politikës sociale aktive, drejt demokratizimit të gjithanshëm të shoqërisë në periudhën e tranzicionit në marrëdhëniet e tregut shoqërohet edhe me rritje të rolit të faktorit njerëzor.
Menaxhimi i karrierës së punonjësve në organizatë
Megjithatë, vetë-menaxhimi karrierës konsiderohet i izoluar nga aktivitetet e qëllimshme të organizatës për të formuar procesin e promovimit profesional dhe zyrtar të personelit menaxherial dhe nuk përdor plotësisht përfitimet e bashkëpunimit midis personelit dhe organizatës në çështjet e harmonizimit të interesave dhe qëllimeve të tyre. , duke lejuar kryerjen Diagnostifikimi i automatizuar, monitorimi dhe kontrolli i pajisjeve nga qendra e dispeçimit, në distancë arbitrare nga objekti i kontrolluar. Kontrata e punës dhe rregulloret për pagat parashikojnë gjithashtu pagesën e pushimeve, pushimit mjekësor dhe pagesave të tjera në përputhje me Kodin e Punës të Federatës Ruse. Sot, përgjithësisht pranohet se menaxhimi i personelit është një funksion specifik i veprimtarisë drejtuese, objekti kryesor i të cilit është punonjësi i detyrës së zgjidhjes së problemit.Numri kryesor i regjistrimit shtetëror (OGRN) 1022101129896.
Përmbledhja e materialit faktik për këtë çështje na lejon të konkludojmë se, natyrisht, është e mundur të zësh një pozicion drejtues të nivelit të lartë në 18 kompani më shpejt, por është mjaft e vështirë të jesh efektiv në këtë pozicion për një periudhë të gjatë kohore. Për t'u bërë një lider vërtet i suksesshëm, ju nevojiten vite të tëra biznesi në Urale Personale urdhrat e eprorit 3 Detyrat, kërkesat e rolit të dikujt dhe ndjek modelet e zakonshme të sjelljes së individit 4 Veprimet, kërkesat që dalin nga detyra ose profesioni dhe nga mundësitë, energjia dhe burimet materiale 2 Personale interesat 1 4 është e nevojshme të theksohet rritja e kualifikimit të personelit, i cili i lejoi ndërmarrjes jo vetëm të mbijetojë, por edhe të zhvillohet; natyra e butë sociale e reformës së ndërmarrjes, siç dëshmohet nga fakti se u shmangën reduktimet masive të numrit të personelit në uzinë. 76 LISTA E LITERATURËS TË PËRDORUR 1 mekanizmat e mbrojtjes psikologjike kapitali i autorizuar Shoqëria përcaktimi i shumës minimale të pasurisë së Shoqërisë, duke garantuar interesat e kreditorëve të saj, është 27,779,752 (njëzet e shtatë milionë, shtatëqind e shtatëdhjetë e nëntë mijë, shtatëqind e pesëdhjetë e dy) rubla dhe përbëhet nga 5,5559,504 jo të zakonshme. - aksione të regjistruara dokumentare me vlerë nominale prej 0,5 rubla secila.
Falë koordinimit të aktiviteteve të departamenteve, sigurohet zgjidhja e detyrave kryesore me të cilat përballet organizata tregtare, përkatësisht, blerja e përbërësve të një asortimenti të arsyeshëm në sasinë e kërkuar dhe furnizimi i pandërprerë i produkteve të gatshme për klientët. Baza empirike ishin materialet që pasqyronin praktikën e menaxhimit të biznesit. karrierës personeli në Rusi dhe jashtë saj, literaturë periodike, shkencore dhe edukative mbi biznesin karrierës personeli, të dhëna të planifikuara dhe raportuese për aktivitetet financiare dhe ekonomike të organizatës tregtare CJSC "ChEEZ" për 2007-2008. Ndryshimi kardinal në rolin e shtetit në jetën ekonomike të shoqërisë dhe kushtet moderne ekonomike dhe sociale që u krijuan në lidhje me këtë përcaktuan udhëzimet strategjike për aktivitetet e ndërmarrjeve, duke përfshirë përdorimin e burimeve njerëzore, krijimin e një faqe në internet. për një kompani udhëtimi në një shembull.
Operatorët e mullirit 15 44 34,0 1,47 Totali për dyqanin C-1 82 385 21,3 0,92 Intensiteti më i lartë rrjedhshmëri vërehet ndër veglabërësit dhe mullixhinjtë; në grupin e tornatorëve ka një qarkullim mesatar; montuesit dhe mbështjellësit e mbështjelljeve stafetë janë grupet më të qëndrueshme profesionale testet e gatshme në disiplinën e qasjes së procesit të algjebrës lineare në një interpretim të gjerë e konsiderojnë atë si një përparim aktiv të një personi në zotërimin dhe përmirësimin e mënyrës së jetesës, duke siguruar stabilitetin e tij në rrjedha e jetës shoqërore, përparimi i suksesshëm në fushën e veprimtarive publike, zyrtare, shkencore ose prodhuese, arsyet e largimit nga puna, të shkaktuara nga pakënaqësia e specialistëve me rritjen e personelit, janë të lidhura ngushtë me faktorët e qarkullimit, të cilët kuptohen si krijimi i një sistem marrëdhëniesh midis njerëzve, duke i përfshirë ata në procesin krijues të veprimtarisë së përbashkët të punës, duke kontribuar në zhvillimin e personelit, trajnimin dhe promovimin e tyre në punë, kjo imponon kërkesa cilësisht të reja në teorinë e menaxhimit të personelit si shkencë, përdorimin e rezultatet e kërkimeve socio-ekonomike dhe psikologjike e pedagogjike në praktikë personelit punë, dhe gjithashtu përcakton krijimin e një mekanizmi optimal për menaxhimin e personelit në të gjitha sferat dhe drejtimet e veprimtarisë njerëzore.
Analiza dhe përmirësimi i menaxhimit të karrierës së biznesit
KONFLIKTI I kontrolluar nga ndërhyrja e menaxherit të lartë dhe shpesh i inkurajuar prej tij për të ruajtur pushtetin e tij 4 I ndrydhur duke iu referuar rregullave, procedurave të sjelljes dhe përcaktimit të përgjegjësisë 3 Zgjidhet përmes diskutimit të cilësisë së rezultateve të punës 2 Zgjidhet përmes diskutimit të hapur dhe të thellë të çështjeve personale nevojat dhe vlerat e shoqërisë 1 13 është person juridik dhe zotëron pasuri të veçantë të regjistruar në bilancin e saj të pavarur, mund të fitojë dhe ushtrojë për llogari të saj të drejta pasurore dhe personale jopasurore, të ketë detyrime, të jetë paditëse dhe e paditur në gjykatë. 2.3 raportoni tek diploma e teknologjisë së informacionit në ndërmarrje për t'i eliminuar ato, duhet të merrni masat e mëposhtme: respektoni personelit një strategji e fokusuar në tërheqjen e punëtorëve me kualifikim të mesëm dhe të lartë; është e nevojshme të parashikohet nevoja për personel, të kërkohet paraprakisht një kandidat i përshtatshëm që do të plotësonte të gjitha kërkesat e pozicionit. vetë procesi mësimor është afatshkurtër (nga dy ditë në një muaj) dhe, si rregull, nuk shoqërohet me procedura të veçanta kontrolli nga ana e institucionit arsimor.
Hapësira shoqërore formohet në bazë të mekanizmit të shtresimit shoqëror, domethënë ndarjes në shoqëri të "një morie formacionesh shoqërore, përfaqësuesit e të cilëve ndryshojnë nga njëri-tjetri në një sasi të pabarabartë fuqie dhe pasurie materiale, të drejtash dhe detyrimesh. privilegje dhe prestigj”. Të pavarur, që plotëson kërkesat dhe zotëron një sërë cilësish (organizative, komunikuese, kapacitete pune, rezistencë ndaj stresit, përgjegjësi, etj.) specialistë dhe menaxherë dhe, nëpërmjet zhvillimit dhe lëvizjes së tyre graduale, përgatiten për emërim në poste të larta dhe të përgjegjshme. Në të njëjtën kohë, aktivitetet e UDC-së paraqiten si një nga hallkat në procesin e menaxhimit. njerëzore burimet (më tej HRM) të organizatës dhe nuk nënkupton një shpërndarje të veçantë të sistemit të menaxhimit në unitetin dhe ndërlidhjen e elementeve të tij: parimet, qëllimet, funksionet, metodat, etj. aktivitete financiare, logjistikë, personel dhe trajnim, punë të përgjithshme në zyrë dhe mirëmbajtje shtëpiake.
Rezultatet e marra duke përdorur Testin Amthauer bëjnë të mundur parashikimin e suksesit të aktiviteteve profesionale, përfshirë ato që kërkojnë aftësi të veçanta intelektuale, si puna me tekste, numra, imazhe vizuale, figura tredimensionale, analiza e të dhënave, identifikimi i modeleve, etj. Shkëmbimi ndërfunksional është i kufizuar 4 Informacioni në lidhje me kërkesat dhe problemet e detyrave rrjedh nga qendra e detyrave lart e jashtë, me ata që e kuptojnë më mirë problemin që përcaktojnë burimet e nevojshme dhe mbështetjen nga pjesa tjetër e organizatës. pronësi e vetme ekzekutiv organ Shoqëria vepron në emër të Shoqërisë pa autorizim, duke përfshirë përfaqësimin e interesave të saj, kryerjen e transaksioneve në emër të Shoqërisë, miratimin e shteteve, nxjerrjen e urdhrave dhe dhënien e udhëzimeve të detyrueshme për të gjithë punonjësit e Kompanisë në rast se ndërmarrja ka nevojë të përgatisin liderët e duhur nga të tyre personelit rezervon dhe kandidati ka, siç tregohet nga biseda dhe testimi, motivimi dhe cilësitë personale që plotësojnë kërkesat, hartohet një plan. karrierës punëtor.
Diplomë në Menaxhim Karriere Biznesi
Nënsistemi strategjik i menaxhimit të personelit hulumtuar ndërmarrja është e fokusuar në zhvillimin e premtuese personelit politikë, bazuar në analizën e strukturës së personelit, efikasitetin e përdorimit të kohës së punës, parashikimin për zhvillimin e prodhimit, raportin e punësimit mbi praktikën e kontabilitetit në dyqan. Sot, personeli konsiderohet si burimi kryesor i organizatës, i cili në masë të madhe përcakton suksesin e të gjitha aktiviteteve të saj dhe është një nga burimet kryesore të organizatës, i cili duhet të menaxhohet me kompetencë, të krijojë kushte optimale për avancimin e saj përgjatë "karrierës". shkallë”, dhe investoni fondet e nevojshme në këtë. Baza metodologjike e studimit bazohet në metodën e përgjithshme shkencore dialektike të njohjes së realitetit objektiv, si dhe në përdorimin e metodave sistemore-strukturore, statistikore, sociologjike, krahasuese juridike dhe të tjera të veçanta të njohurive shkencore, rolin e të vegjëlve, ndërmarrjet e mesme dhe të mëdha në ekonominë nxitëse në këtë drejtim, ato zgjerojnë gamën e funksioneve të tyre dhe nga thjesht personelitçështjet po kalojnë në zhvillimin e sistemeve për stimulimin e veprimtarisë së punës, menaxhimin e zhvillimit profesional të punonjësve, parandalimin e konflikteve, studimin e tregut të punës etj.
NJERËZIT PUNOJNË SË BASHKU Kur kërkohet nga eprorët ose kur kuptojnë se mund ta përdorin njëri-tjetrin për përfitime personale 2 Kur koordinimi dhe shkëmbimi përcaktohet nga sistemi formal 4 Kur kontributi i tyre i përbashkët është i nevojshëm për të arritur një qëllim 3 Kur bashkëpunimi pranohet personalisht, stimulohet dhe sfiduar 1 11 Gjatë rritjes së kapitalit të autorizuar Shoqëria duke vendosur aksione shtesë, kapitali i autorizuar rritet me shumën e vlerave nominale vendosur aksione shtesë, dhe numri i aksioneve të autorizuara të kategorive dhe llojeve të caktuara zvogëlohet për numrin vendosur aksione shtesë të këtyre kategorive dhe llojeve. 83 Shtojca 1 vazhdim 6.3 Analiza e bilancit të shoqërisë. planifikimin e biznesit karrierës personeli i ndërmarrjes është organizimi i promovimit të tij nëpër fazat e rritjes zyrtare dhe kualifikuese, duke e ndihmuar atë të zhvillojë dhe zbatojë njohuritë dhe aftësitë profesionale në interes të Kompanisë. analiza e gjendjes financiare të ndërmarrjes sipas fletës termike të të dhënave të bilancit, niveli i trajnimit profesional dhe kompetencës mund të kontrollohet duke përdorur një test të krijuar posaçërisht, i cili përfshin të dy pyetjet që pasqyrojnë përmbajtjen e punës së punonjësve, dëshirën për rritje të karrierës. , dhe pyetje që kontrollojnë nivelin e përgjithshëm të arsimimit, inteligjencës, shpejtësisë së reagimit, të menduarit jo standard.
Përmirësimi i menaxhimit të karrierës së biznesit
Biznesi karrierësështë një proces i zhvillimit profesional, statusor, personal të një personi në një organizatë, i shoqëruar nga ai promovimin sipas niveleve të pozicioneve, kualifikimeve, statuseve, shpërblimit dhe të fiksuara në një sekuencë të caktuar pozicionesh të zëna prej tyre. 15 1.2. Përndryshe, motivimi i sjelljes bëhet i dobët, personi nuk punon me forcë të plotë, nuk kërkon të përmirësojë kualifikimet e tij dhe e konsideron organizatën si një vend ku mund të presësh për ca kohë përpara se të kalosh në një punë të re, më premtuese. për shembull, pasi menaxhimi i personelit është krijuar për t'i shërbyer procesit të punës së përditshme. Shoqëria dhe zbatimi i strategjisë së saj organizative, kriteri kryesor në vlerësimin e saj është se sa me sukses kontribuon në funksionimin efektiv të ndërmarrjes. Ndryshimet dhe shtesat në Karta e Shoqërisë ose Karta e Shoqërisë në formulimin e ri, ato hyjnë në fuqi për të tretët nga momenti i regjistrimit të tyre shtetëror, dhe në rastet e përcaktuara nga FZAO, nga momenti i njoftimit të autoritetit shtetëror të regjistrimit.
Për çdo pozicion, menaxhmenti i organizatës harton dhe miraton përshkrimet e punës që përmbajnë një listë të përgjegjësive të punës së punonjësve, duke marrë parasysh specifikat e organizimit të prodhimit, punës dhe menaxhimit, të drejtat dhe përgjegjësitë e tyre. Në të njëjtën kohë, një kuptim i tillë është i pamjaftueshëm për zgjidhjen e problemeve organizative dhe metodologjike të UDC. Punimet e këtyre autorëve përmbledhin përvojën reale praktike të menaxherëve, përmbajnë rekomandime për stilin e veprimtarisë, planifikimin e kohës së punës. Në të njëjtën kohë, aktualisht, në kushtet e zhvillimit të lirë ekonomik, aspektet teorike dhe metodologjike të menaxhimit të karrierës së biznesit, siç tregohet nga analiza e punimeve shkencore, nuk kanë gjetur ende pasqyrimin e duhur në fushën e personelit politika e kursit për performancën e biznesit në këtë mënyrë, në përputhje me kuptimin e përgjithshëm të karrierës, nën thelbin e biznesit karrierës personeli i organizatës duhet të kuptojë zhvillimin dhe promovimin e punonjësve të ndërmarrjes në një mjedis karriere dhe zotërimin e tyre karrierës hapësirë organizative.
Për shembull, ftimi i një punonjësi në takime që janë të paarritshme për punonjësit e tjerë, takime të një natyre formale dhe joformale, një punonjës që fiton akses në burimet informale të informacionit, apele konfidenciale, disa detyra të rëndësishme nga menaxhmenti, financat, zgjidhja e problemeve, përndryshe motivimi për sjellje bëhet i dobët, personi nuk punon me kapacitet të plotë, forca, nuk kërkon të përmirësojë aftësitë dhe e konsideron organizatën si një vend ku mund të presësh për ca kohë përpara se të kalosh në një punë të re, më premtuese të menaxhimit të depove. . Rregullorja për shpërblimin e drejtuesve dhe specialistëve parashikon masën e shpërblimeve në masën deri në 60% të bazës. paga për plotësimin e të gjitha kërkesave të përcaktuara zyrtare udhëzimet dhe zbatimin e planit të shitjes për produktet e gatshme. Bërja e ndryshimeve dhe shtesave në Karta Kompanitë që lidhen me një ulje të kapitalit të autorizuar Shoqëria duke blerë aksione Shoqëria për të reduktuar numrin e tyre, kryhet në bazë të ... të një uljeje të tillë dhe një raporti të miratuar ... mbi rezultatet e blerjes së aksioneve.
Për ta bërë këtë, zhvillohet një bisedë me punonjësin, e cila është e strukturuar në atë mënyrë që ai të zbulojë qëndrimin e tij ndaj detyrave të zgjidhura nga ndërmarrja, për zgjerimin e mundshëm të saj dhe nevojën, në lidhje me këtë, për t'u përgatitur për lëvizjet e punës. (rrotullimi dhe lëvizja), etj. Promovimi përfshin lëvizjen e një personi në hapësirën e pozitave organizative, duke përfshirë një ndryshim të vazhdueshëm të funksioneve, statusit, statusit socio-ekonomik, promovimit të suksesshëm përmes hapave të një hierarkie profesionale, sociale, zyrtare, pronësore ose të tjera. Për shembull, një motiv - pakënaqësia me madhësinë e pagave - mund të korrespondojë me disa arsye: humbja e kohës së punës për shkak të mungesës ose gjendjes së keqe të mjeteve dhe pajisjeve, sigurimi i dobët i materialeve dhe pjesëve; faturim i gabuar i punimeve; jo ose prime të vogla etj.Në varësi të vjetërsia puna rrjedhshmëria më e madhe vëzhguar me përvojë pune deri në 1 vit - 56,74%, më i vogli- kur përvoja e punës është nga 1 deri në 5 vjet - më pak se 1%, në grupet e tjera ky koeficient është i lartë dhe afërsisht i barabartë me totalin. rrjedhshmëri personeli i fabrikës.
Përmirësimi i Diplomës së Stafit të Menaxhimit të Karrierës së Biznesit
Planifikimi karrierës- ky është procesi i krahasimit të aftësive, aftësive dhe qëllimeve të mundshme të një personi me kërkesat e organizatës, strategjisë dhe planeve për zhvillimin e saj, të shprehura në përgatitjen e një programi të rritjes profesionale dhe të punës. Kështu, analiza personelit treguesit na lejojnë të konkludojmë se është e nevojshme të krijohet një punë më e mirë me punëtorët e sapoardhur, parashikimi karrierës rritjes dhe të ndërmarrin hapa për të reduktuar rrjedhshmëri personeli i CJSC CHEAZ. Masat për të reduktuar rrjedhshmëri personeli i ndërmarrjes Masat për të reduktuar rrjedhshmëri personeli kanë për qëllim parandalimin e shkaqeve të pushimeve nga puna (kryesisht të lidhura me pakënaqësinë e punonjësve me kushtet e punës dhe të jetesës). Një punonjës që kërkon të bëjë një karrierë ka mundësinë, me ndihmën e sistemit kompjuterik "Vetë-Vlerësimi i Cilësive të një Menaxheri për Planifikimin e Karrierës" (SQPC), të shikojë veten si nga jashtë dhe të marrë rekomandime se cilat cilësi. kërkojnë zhvillim dhe të cilat nuk drejtojnë koston.
- Megjithatë, menaxheriale karrierës mund të shihet gjithashtu si një proces kumulativ i zhvillimit profesional, status-roli i personelit menaxherial. 25 KAPITULLI 2 ... KARRIERË E BIZNESIT NË CHEAZ CJSC...-karakteristikat ekonomike të CHEAZ CJSC Kompania u themelua në vitin 1888 në bazë të General Electric
- Menaxhimi i qarkullimit të punonjësve në nivel ndërmarrje është kryesisht për të minimizuar kontradiktat midis nevojave dhe interesave të punonjësve dhe mundësive specifike për t'i përmbushur ato.
- përmirësimi i vlerësimit të aftësisë kreditore në shembullin e disertacionit
CJSC CHEAZ është gati të dyfishojë prodhimin e njësive mikroprocesore BEMP. Në vitin 2008, CJSC "ChEAZ" vuri në punë pajisje moderne teknologjike për prodhimin e blloqeve mikroprocesorike të pajisjeve të mbrojtjes rele dhe automatizimit të serisë BEMP. Kjo pajisje ju lejon të rrisni produktivitetin me të paktën 2 herë me një rritje të njëkohshme të cilësisë së produkteve. pranuar person me më shumë fuqi 3 pranuar personi që është i detyruar ta bëjë atë 4 pranuar personat që janë më të njohur se të tjerët me detyrën 2 pranuar individë shumë të përfshirë që janë të prekur nga rezultati 1 14. Analiza e kryer personelit treguesit na lejojnë të konkludojmë se CJSC CHEAZ ka një potencial mjaft të madh pune, i cili aktualisht nuk është përdorur në potencialin e tij të plotë dhe është e nevojshme të merren masa për të reduktuar rrjedhshmëri personeli i CJSC CHEAZ. Kur një punonjës është i motivuar për t'u zhvilluar karrierës(d.m.th. qëndrimet ndaj promovimit, suksesit, vetë-realizimit, njohjes, etj.) Është e këshillueshme që të përcaktohet korrespondenca e ashpërsisë së një numri cilësish personale (profesionalisht të rëndësishme) me kërkesat e veprimtarisë profesionale.
Përmirësimi i procesit të menaxhimit të personelit nënkupton formalizimin e metodave dhe procedurave për përzgjedhjen e personelit, zhvillimin e kritereve shkencore për vlerësimin e tyre, një qasje sistematike për analizën e nevojave të personelit, rritjen e vlefshmërisë. personelit zgjidhjet, lidhja e ngushtë e detyrave ekonomike dhe ekonomike Shoqëria me elementët kryesorë të menaxhimit të personelit të një kursi të analizës ekonomike komplekse të ndërmarrjes kur aplikon për një punë të re, një person vendos qëllime të caktuara, por meqenëse organizata, duke e punësuar atë, ndjek edhe qëllime të caktuara, personi që merr në punë duhet të jetë në gjendje të vlerësojë realisht cilësitë e tyre të biznesit ndryshojnë dhe shtohen në Karta e Shoqërisë ose Karta e Shoqërisë në versionin e ri i nënshtrohen regjistrimit shtetëror në organin që kryen regjistrimin shtetëror të personave juridikë, në mënyrën e përcaktuar me ligjet federale. Për të testuar kompetencën e një punonjësi të ndërmarrjes, një herë në tre vjet, çdo specialist i uzinës, menaxheri i burimeve njerëzore duhet të dërgohet për testim, për shembull, sipas Pyetësorit për përcaktimin e kulturës organizative të Roger Harrison (Shtojca 7). .
Çështjet e karrierës së biznesit kanë për qëllim kryesisht zhvillimin e aftësisë për të punuar me njerëzit, domethënë vlerësimin e duhur, përzgjedhjen e tyre, interesimin e tyre për punën e tyre, përmirësimin e aftësive dhe aftësive të tyre. karrierës Analiza e rritjes së aktiviteteve praktike në menaxhimin e zhvillimit të personelit në organizatat ruse ka treguar se çdo specialist duhet të rritet në pozicionin e tij, pozicionin e tij, të kalojë një rrugë të caktuar jete dhe profesionale. Ka dy forma kryesore horizontale karriera: "karuseli" dhe "pasurimi i punës". "Karusel" është një lëvizje (si rregull, e përkohshme) e një punonjësi nga një departament në tjetrin, ku ai duhet të kryejë detyra që janë cilësisht të ndryshme nga ato me të cilat është mësuar. përkushtim afarizmi dhe qëllimet e organizatës, forcimi i disiplinës dhe rritja e efikasitetit të përdorimit të personelit, gjë që do të ndikojë pozitivisht në punën e ndërmarrjes në tërësi ... punonjësit menaxherialë përmes trajnimeve, rikualifikim dhe trajnime të avancuara.
Nga origjina, ato mund të ndahen me kusht në tre grupe të mëdha, përkatësisht: ato që lidhen me rrethanat familjare dhe shtëpiake; me pakënaqësinë e specialistëve me rritjen e personelit, d.m.th. mungesa e perspektivës për të marrë një pozicion drejtues; me shkelje të disiplinës së punës. A. B. Fedotov është Drejtor i Përgjithshëm i Shoqërisë Aksionare të Mbyllur CHEAZ. Ai është në varësi të departamenteve të ndryshme të përfshira në blerjen e komponentëve dhe shitjen e produkteve të gatshme, studimin e situatës në treg, strukturën organizative të ndërmarrjes turistike, promovimi bëhet në procesin e zotërimit të një hapësire të caktuar të këtij mjedisi. , e formalizuar nga pozicione profesionale, zyrtare, statusore dhe të tjera, pra hapësira sociale (mund ta quash edhe hapësirë karriere). Falimentimi (falimentimi) filial shoqëria konsiderohet se ka ndodhur për fajin e kryesorit Shoqëria vetëm në rastin kur shoqëria mëmë përdori të drejtën dhe (ose) mundësinë e specifikuar për të kryer një veprim nga shoqëria filial, duke ditur paraprakisht se si rezultat i kësaj falimentimi (falimentimi) do të ndodhë filial shoqërinë. 5.10.
Menaxhimi formon personelin, vendos një sistem marrëdhëniesh midis njerëzve, i përfshin ata në procesin krijues të veprimtarisë së përbashkët të punës, promovon zhvillimin e personelit, trajnimin dhe promovimin e tyre në punë, d.m.th. menaxhon personelin e ndërmarrjes. Struktura duhet të ndryshojë sipas natyrës dhe vendit të detyrës 2 Rrjedhja e informacionit dhe ndikimit nga personi në person, bazuar në lidhjet e lidhura lirisht për punë, njohuri, mbështetje reciproke dhe kënaqësi, aspirata të forta për pushtet 1 I ndërgjegjshëm dhe i përgjegjshëm, me një sens të thellë e përkushtim organizatat 4 Kompetente dhe të dobishme, me një dëshirë të fortë për t'i kryer gjërat 3 Efektive dhe kompetente në marrëdhëniet personale, të gatshme për të ndihmuar rritjen dhe zhvillimin e punonjësve të tjerë 2 5. Qëllimi kryesor i menaxhmentit është të formojë numrin dhe përbërjen e punonjësve që plotësojnë specifikat e një ndërmarrjeje të caktuar tregtare dhe janë në gjendje të ofrojnë detyra themelore zhvillimin e saj në periudhën e ardhshme.
T5) Faktori i intensitetit rrjedhshmëri(K) është raporti i koeficientit të pjesshëm I.T rrjedhshmëri(K) për këtë grup, të alokuara për organizatën në tërësi ose për ndarjet e saj individuale, në koeficientin rrjedhshmëri(K), e llogaritur përkatësisht për organizatën në tërësi ose për ndarjet e saj individuale: 39 KTC. teza ekonomike zhku kjo formë përdoret gjithashtu për të testuar cilësitë e biznesit, aftësinë për t'u përshtatur dhe mësuar nga një punonjës i punësuar së fundmi. 3) Karriera vertikale - lloji i karrierës me të cilin vetë koncepti shoqërohet më shpesh ... në rastin 12, promovimi është më i dukshëm. I vetmi burim i avantazhit afatgjatë në treg është njohja e aftësive të punonjësve tuaj dhe maksimizimi i iniciativës, motivimit dhe marrëdhënieve njerëzore të tyre, dhe mos “kopjimi” i pamenduar i përvojës së kompanive, firmave dhe metodave të tjera diagnostikuese më të mira me adoleshentët. mbi preferencat dhe orientimet vlerore të punonjësve, e njëjta linjë karrierës mund të jetë interesante ose jo tërheqëse për ta, gjë që në përputhje me rrethanat do të ndikojë në efektivitetin e punës. 1.3.
Të drejtat dhe detyrimet... menaxher organizatë ose menaxher për menaxhimin e aktiviteteve aktuale Shoqëria përcaktohen nga FZAO, akte të tjera ligjore të Federatës Ruse dhe marrëveshja e lidhur nga secili prej tyre me Kompaninë, menaxherin e personelit tashmë në kohën e pranimit kandidat për një pozicion vakant duhet të hartojë një të mundshme karrierës dhe diskutoni atë me kandidatin, bazuar në karakteristikat individuale dhe motivimin specifik të këtij të fundit. Me fjalë të tjera, informacioni social është informacioni i nevojshëm që menaxheri i personelit të vendosë, të zgjedhë mjetet dhe të zbatojë detyrat e formimit dhe stabilizimit të ekipeve të prodhimit dhe menaxhimit social në tërësi, vlerëson një specialist në shërbimin e menaxhimit të personelit (menaxheri). kandidat
Ndryshimet që ndodhin në CJSC "ChEAZ" në vitet e analizuara u dhanë më shumë pavarësi njerëzve sipërmarrës, i interesuan ata për rezultatet e punës së tyre dhe i bënë ata më të përgjegjshëm dhe krijues në zgjidhjen e problemeve.
Në të njëjtën kohë, secila nga drejtimet e promovimit pasqyron një nga drejtimet e mësipërme të zhvillimit të lëndës së karrierës, duke qenë një fiksim i strukturuar i niveleve të zhvillimit në hierarkinë e pozicioneve, shkallët e hapave. Pjesa më e madhe e jetës shoqërore një person jeton në një ose organizata të ndryshme, dhe hapësira organizative është sociale (karriera) për të. "Shumica dërrmuese e njerëzve kalojnë pothuajse të gjithë jetën e tyre të rritur në organizata". Vendimi për blerjen e aksioneve duhet të përcaktojë kategoritë (llojet) e aksioneve që do të blihen, numrin e aksioneve që do të blejë shoqëria, çmimin e blerjes, formën dhe afatin e pagesës, si dhe periudhën gjatë së cilës kryhet blerja e aksioneve. Informacioni përhapet lart përmes direktivave të njëpasnjëshme 3 Direktivat përhapen nga lart poshtë dhe informacioni udhëton lart brenda piramidave funksionale që lidhen në krye. Për të vlerësuar efikasitetin ekonomik dhe social të zbatimit të këtyre projekt propozimeve, ne përdorëm metodologjinë e botuar në tekstin shkollor nga A.Ya. Kibanov "Vlerësimi i efikasitetit ekonomik dhe social të projektit për përmirësimin e sistemit dhe teknologjisë".
Testi është krijuar për të vlerësuar jo vetëm nivelin e përgjithshëm të zhvillimit të inteligjencës, por edhe shkallën e ashpërsisë së përbërësve të tij individualë: të menduarit verbal, numerik dhe hapësinor, aftësitë logjike, vëmendjen, kujtesën, vëllimin e njohurive. Dinamika e shkallës së qarkullimit të personelit në varësi të pozicionit të mbajtur 43 Siç shihet nga fig. 8, qarkullimi më i lartë vihet re te punonjësit me 60%, në grupet e tjera ky koeficient është pak më i ulët, por edhe i lartë.
Abstrakt i disertacionit me temën "Përmirësimi i sistemit të menaxhimit të karrierës për personelin e organizatave të ekonomisë rajonale"
Si dorëshkrim
Khapov Anzor Borisovich
PËRMIRËSIMI I SISTEMIT TË MENAXHIMIT TË KARRIERËS SË PERSONELIT TË ORGANIZATAT E EKONOMISË RAJONALE
(në shembullin e Republikës Kabardino-Balkariane)
Specialiteti 08.00.05 - Ekonomia dhe menaxhimi i ekonomisë kombëtare (ekonomia rajonale)
disertacione për gradën kandidat i shkencave ekonomike
Nalchik - 2003
Puna u krye në Departamentin e Menaxhimit dhe Marketingut të Universitetit Shtetëror Kabardino-Balkarian me emrin V.I. HM. Berbekova
Këshilltar shkencor:
doktor i shkencave ekonomike, profesor Balkizov Mikhail Khazeshevich
Kundërshtarët zyrtarë:
Doktor i Ekonomisë, Profesor Sheozhev Khasanbi Vladimirovich
Kandidati i Shkencave Ekonomike, Profesor i Asociuar Kokov Nikolai Sultaiovich
Organizata drejtuese:
Instituti për Studime Humanitare i Qeverisë së KBR-së dhe KBSC RAS
Mbrojtja do të bëhet "Nr. "MOs
2003 në / 2. orë për mbledhje
Këshilli Danez i Disertacionit K 220.033.02 në Akademinë Bujqësore Shtetërore Kabardino-Balkariane në adresën: 360004, KBR, Nalchik, rr. Tarchokova, 1a, bl. 1, dhomë 308.
Disertacioni mund të gjendet në bibliotekën shkencore të KBGSKhA.
Sekretari Shkencor i Këshillit të Disertacionit Doktor i Ekonomisë,
Profesor / "B.C. Misakov
PËRSHKRIMI I PËRGJITHSHËM I PUNËS
Rëndësia e temës së kërkimit. Një nga fushat e menaxhimit të personelit të organizatave të ekonomisë rajonale është menaxhimi i karrierës së personelit (PCM). Nevoja për PCD të qëllimshme nxitet si nga nevojat e organizatave ashtu edhe nga motivimet e vetë punëtorëve.
Për punonjësit me potencial të lartë karriere (CP), promovimi është një nga motivuesit më të fortë. Nëse organizata ka mekanizma të mirëpërcaktuar për rritje vertikale, njerëz të tillë punojnë me shumë përkushtim, zhvillojnë organizatën. Nëse nuk ka asnjë, "karieristët" detyrohen të "hapin" rrugën e tyre, gjë që sjell një rritje të numrit të fenomeneve të tilla negative si shpifjet, grindjet, zilia, etj. Në rast dështimi, njerëzit me CP të lartë ose largohen nga organizata, duke rritur qarkullimin, ose mbeten në të njëjtin vend, duke iu përshtatur kushteve ekzistuese dhe duke punuar me ndikim minimal të keq.
Për ata që kanë një CP të ulët, si dhe<г для тех, кому вертикальный рост обеспечить не удается ввиду уменьчения вакантных мест по мере подъема по вертикали, стоит вопрос горизонтального продвижения в виде ротаций, повышения заработной платы, льгот и др.
Sistemi aktual i PCD-së i organizatave të ekonomisë rajonale nuk lejon plotësisht zgjidhjen e këtyre problemeve. Në shumicën e rasteve, vendimet për karrierën se kush, ku, për sa kohë të lëvizë merren nga drejtuesit e lartë të organizatave pa një metodologji të zhvilluar posaçërisht, kryesisht bazuar në përvojën dhe intuitën e tyre. Kriteret kryesore për marrjen e vendimeve për karrierën janë rezultatet e vërtetimeve, niveli i arsimimit, kohëzgjatja e shërbimit, etj. Ato nuk identifikojnë qëllimisht PK-në e punonjësve. Kjo rezulton në kënaqësi të ulët në karrierë, lëvizje të lartë të stafit, ulje të motivimit, etj.
Në lidhje me sa më sipër, problemi i krijimit të një sistemi UKP që është adekuat me karakteristikat e subjekteve të biznesit rajonal, duke marrë parasysh kushtet e ekonomisë moderne ruse, është aktual.
Shkalla e zhvillimit të problemit. Aktualisht ekzistojnë baza teorike për zhvillimin e çështjeve të PCD. Problemet e menaxhimit të karrierës në kuadër të menaxhimit të personelit i kushtohen punës së N.P. Belyatsky, M.-V. Graçeva, A.P. Egorshina, A.Ya. Kibanova, U.G. Ouchi V.V. Travin, R. Waterman dhe të tjerë.Vëmendje e madhe i kushtohet çështjeve të zhvillimit profesional, vlerësimit, certifikimit të personelit në punët e O.S. Vikhansky, E.M. Korotkova, V.I. Matirko, G.Kh. Popova, Z.P. RU-
myantseva, V.A. Shakhovoi dhe të tjerë.Aspektet psikologjike të UKP janë studiuar në veprat e V.N. Knyazeva, E.A. Mogilevkina, E.G. Mall, A.B. Tyshkovsky,
A.B. Filippova dhe të tjerë. Pyetjet e motivimit në karrierë janë pasqyruar në veprat e A. Bandura, D. Bahuber, D.M. Ivantsevich, M. London, R. Noe dhe të tjerë. Vasina, V.A. Dyatlova,
B.Yu. Ivanova, Z.P. Rumyantseva, S.I. Sotnikova, V.V. Travin dhe të tjerët.
Megjithatë, në të njëjtën kohë, në shumicën e veprave për këtë problem, autorët
zakonisht prekin çështje të caktuara të PCD. Studimet gjithëpërfshirëse që mbulojnë të gjitha aspektet e UKP në kushtet e ekonomisë ruse nuk janë të mjaftueshme. Për më tepër, aspektet rajonale të UKP-së nuk janë bërë objekt i hulumtimit të pavarur. Një kuptim i tillë duket i pamjaftueshëm për të zgjidhur problemin.
Qëllimi dhe objektivat e studimit. Qëllimi i hulumtimit të disertacionit është të identifikojë dhe zhvillojë mënyra efektive për të përmirësuar sistemin e menaxhimit të karrierës së personelit në organizatat e ekonomisë rajonale.
Të vërtetojë dispozitat kryesore të sistemit të metodave të ICD të përdorura nga organizatat vendase;
Zhvillimi i propozimeve për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të karrierës për personelin e organizatave të ekonomisë rajonale në kushte moderne.
Objekti i studimit është procesi i përmirësimit të sistemit të UKP-së të subjekteve të biznesit rajonal.
Objekti i studimit janë organizata të përkatësive të ndryshme të industrisë që veprojnë në Republikën Kabardino-Balkariane (KBR).
Në faza të ndryshme të studimit, në varësi të natyrës së detyrave të kryera, janë përdorur metoda moderne të kërkimit: sociologjike (anketë, pyetje, intervistim), statistikore (krahasim, krahasim), analiza e sistemit, vëzhgim, logjik.
modelimi i proceseve ekonomike dhe sociale. Përpunimi i të dhënave aktuale është kryer duke përdorur metoda ekonomike dhe statistikore në një PC.
Propozohet një sistem treguesish për vlerësimin dhe promovimin e personelit, i cili bën të mundur dhënien e një përshkrimi gjithëpërfshirës të aftësive të një personi dhe marrjen e vendimeve efektive për karrierën, e cila është baza për metodologjinë për identifikimin e potencialit të karrierës;
Është zhvilluar një sistem për menaxhimin e karrierës së personelit të organizatave të KBR-së, duke përfshirë organizimin e ngritjes në punë, sistemin e gradimit të gradave, karrierën "pa pozitën e menaxherit" dhe sistemimin e rotacioneve.
Rëndësia praktike e studimit qëndron në fokusin e tij në thellimin e zhvillimeve teorike dhe praktike për zbatimin e një sërë masash për përmirësimin e sistemit të menaxhimit.
karriera e stafit.
Miratimi i rezultateve të hulumtimit. Rezultatet kryesore teorike dhe përfundimet e hulumtimit të disertacionit u prezantuan në materialet e revistës shkencore ndërkombëtare "Menaxhimi në Rusi dhe jashtë vendit" (2003), në raporte në gjithë-ruse (Nalchik - 2002, Penza - 2002) dhe ndërkombëtare (Penza - 2002). ., Chelyabinsk - 2003) në konferenca shkencore dhe praktike, në seminare shkencore të Fakultetit Ekonomik të KBSU (2003), si dhe në artikujt shkencorë të aplikantit.
Një vëmendje e madhe i kushtohet problemit të PCD në teorinë e menaxhimit. Çdo person, duke u ngjitur në shërbim, përdor mjete të ndryshme, ndërsa trajektorja e tij është individuale. Gjatë gjithë jetës, nevojat, qëllimet, motivet e karrierës ndryshojnë vazhdimisht. Në varësi të qëndrimit në detyrë, edhe qëndrimi psikologjik ndaj tij ndryshon. Në lidhje me këtë, autorë të ndryshëm kanë përcaktuar afatin optimal prej 4-5 vjetësh me mundësinë e përsëritjes në mënyrë që periudha totale të mos kalojë 10 vjet. Në shumicën e rasteve, një karrierë është rezultat i një kombinimi rrethanash të rastësishme dhe vetëm në një numër të vogël rastesh është rezultat i një plani afatgjatë. Kjo për faktin se karriera ka nevojë të ndryshojë gjatë gjithë jetës së një personi dhe shumë faktorë ndikojnë në zgjedhjen dhe arritjen e saj. Karriera është motivuesi më i fortë, megjithatë, shumica e njerëzve janë pasivë ndaj saj dhe preferojnë që njerëzit e tjerë të iniciojnë vendime të rëndësishme për karrierën. Prandaj, nga ana e organizatës, PCD-ja e qëllimshme, duke përfshirë planifikimin për afat të shkurtër dhe afatgjatë, ka një rëndësi të madhe.
UKP filloi të angazhohej në vendin tonë në vitet e ekonomisë administrativo-komanduese. Lëvizjet kryheshin në mënyrë shumë aktive, si horizontalisht ashtu edhe vertikalisht. Organizatat u angazhuan në planifikimin e personelit për periudha të ndryshme, u krijuan rezerva për promovim, personat e regjistruar në rezervë u përgatitën me qëllim për
udhëheqja. Shumë metoda janë përdorur për të vlerësuar kualifikimin dhe cilësitë personale të punonjësve. Metodat kryesore për plotësimin e vendeve vakante ishin personeli dhe nomenklatura dhe "nga ngopja". Megjithatë, të gjitha pushtetet nën UKP-në i përkisnin strukturave partiake, të cilat merrnin vendime të vetme dhe në fakt nuk zbatonin metoda të bazuara shkencërisht. Me rritjen e burokracisë, situata u përkeqësua. Me kalimin në marrëdhëniet e tregut, sistemi UKP u trashëgua nga organizatat pothuajse i pandryshuar. Njëfarë suksesi është arritur vetëm nga kompanitë e mëdha tregtare, ku ata ndjekin me qëllim një karrierë.
Për të përmirësuar sistemin ICD të organizatave të ekonomisë rajonale, u studiua përvoja e organizatave të vendeve të huaja të zhvilluara. Sistemi japonez karakterizohet nga një ritëm i ngadaltë përparimi, përdorimi intensiv i rrotullimeve, formimi i punëtorëve si "gjeneralistë", një sistem "punësimi gjatë gjithë jetës". Kriteret kryesore të karrierës janë mosha, përvoja e punës, aftësitë, performanca etj. Në SHBA, ekziston sistemi i kundërt. Individualizmi mbizotëron atje, promovimi është i shpejtë, punëtorët janë shumë të specializuar dhe lëvizin ndërmjet organizatave. Në organizata, planifikimi i karrierës kryhet me qëllim, si nga ana e organizatës ashtu edhe nga ana e punonjësve. Sistemi PCD i vendeve evropiane është një kryqëzim midis sistemeve të SHBA-së dhe Japonisë. Secili prej këtyre sistemeve ka avantazhe dhe disavantazhe dhe është i papranueshëm në formën e tij të pastër për ekonominë ruse. Megjithatë, padyshim që kjo përvojë duhet shfrytëzuar, por duke pasur parasysh specifikat kombëtare, faktorët social-politikë, mentalitetin vendas, kulturën etj.
Studimi i sistemit aktual të PCD-së në KBR është kryer përmes një anketimi pyetësor të punonjësve të 5 organizatave të republikës, si rezultat i studimit është konstatuar se e vetmja formë e punës me personel që ekziston në organizatat e KBR (dhe jo në të gjitha) është një sistem i vlerësimit periodik (testimi). Nuk ka plane zyrtare për zhvillim profesional individual dhe transferime të pozitave të menaxherëve; jozyrtarisht, vetë drejtuesit e organizatave e bëjnë këtë, kryesisht pa një metodologji të zhvilluar posaçërisht dhe jo gjithmonë në bazë të biznesit dhe cilësive profesionale.
Metoda mbizotëruese e përzgjedhjes së kandidatëve për poste drejtuese është emërimi i vetëm nga drejtuesi. Përzgjedhja konkurruese dhe ftesa nga jashtë ndodhin në një numër të vogël rastesh.
Sipas rezultateve të anketës, shkalla mesatare e kënaqësisë në punë është 6.24 nga 10, shkalla e kënaqësisë në karrierë është e ulët dhe mesatarisht 5.51 nga 10.
Më shumë se gjysma e të anketuarve (55.2%) do të dëshironin të ngriheshin në një pozicion më të lartë, nga të cilët 40.4% dëshirojnë ta bëjnë këtë për të realizuar mundësi të rritura profesionale, 27.2% - për të marrë një pozicion më të paguar, 24.6% - për të ofruar diversiteti në punë, 7.8% - për të fituar një ndikim më të fortë. Në të njëjtën kohë, 15.6% e të anketuarve nuk duan promovim, 29.2% e kanë pasur të vështirë t'i përgjigjen pyetjes.
13.4% e të anketuarve duan të lëvizin horizontalisht për të përvetësuar njohuri dhe aftësi të reja. Shumica (75%) e këtij grupi të punëtorëve kanë 5-10 vjet përvojë pune në pozicionin e tyre të fundit, 39% e të anketuarve do të dëshironin të ndryshonin specialitetin e tyre.
Shumica e të anketuarve (37.8%) e shohin vetë perspektivën e rritjes vetëm profesionale. Përqindja e atyre që nuk kanë perspektivë as për rritje profesionale dhe as për punë është 14.2%. Ata që kanë perspektiva për rritje profesionale dhe zyrtare janë të paktë (26.2%), 21.8% e kanë pasur të vështirë të përgjigjen.
Gjatë studimit u konstatua se për rritjen e karrierës është e nevojshme të ketë shumë karakteristika. Në veçanti, të rëndësishme për avancimin në karrierë janë: arsimi (85,6% e të anketuarve), përvoja në lidership (76,2%), aftësia për t'u marrë vesh me kolegët (60,8%), mirësjellja njerëzore (60%), përvoja e punës (58, 8%). , aftësia për të kënaqur menaxherin (46.4%), patronazhi i menaxhmentit më të lartë (43.6%). Mosha nuk është një karakteristikë shumë e rëndësishme (61.6%). Kriteri kryesor për avancimin në karrierë janë rezultatet e vlerësimit (atestimit).
Një pjesë e konsiderueshme e stafit (84,6%) i përmbushin qartë detyrat e tyre për rritjen e karrierës, 47,6% janë të angazhuar në vetë-edukim. Një pjesë e vogël e punonjësve (13.8%) përpiqen që sukseset e tyre reale të vihen re nga autoritetet, 8.2% punojnë në imazhin e tyre, 5.8% kanë dhënë një përgjigje të ndryshme.
Rritja e karrierës varet nga vetja (58.4%), nga menaxherët superiorë (25.6%) dhe të drejtpërdrejtë (18.6%), nga "lidhjet dhe klientët e nevojshëm" (9.2%) (për mendimin tonë, rezultatet e përgjigjeve të fundit janë të nënvlerësuara). Shpesh kjo përcaktohet rastësisht (6.6%). Megjithatë, sipas vetëm 0.2% të të anketuarve, avancimi në karrierë varet nga aktivitetet e ZKM-së.
Shumica e punonjësve (53%) planifikojnë karrierën e tyre për 3, 5, 10 vjet. Megjithatë, 51% e të anketuarve nuk e dinë pozicionin e tyre të ardhshëm.
Termi "karriera në shërbim" ngjall shoqata pozitive në 56% të të anketuarve, neutral në 26%, dhe shoqata negative në 5%. Pjesa tjetër (13%) e patën të vështirë t'i përgjigjen pyetjes.
Sipas 38,2% të të anketuarve, tani ka më shumë mundësi për avancim në karrierë në krahasim me kushtet e periudhës sovjetike, sipas 26% më pak, sipas 18% kushtet nuk kanë ndryshuar,] 7,8% e kanë pasur të vështirë të përgjigjen. Në përgjithësi, situata nuk ka ndryshuar.
Gjatë anketës, u zbulua se periudha më optimale për një pranim dhe transferim të plotë të pozicionit të menaxherit dhe specialistit është një periudhë 1-3 muaj. E njëjta periudhë është e nevojshme për përshtatjen në një pozicion të ri të një menaxheri ose specialisti me mjedisin njerëzor dhe kërkesat profesionale. Periudha optimale e përshtatjes me pozicionin e një punonjësi varet nga kompleksiteti i tij dhe varion nga 1 orë në 1 muaj.
Sipas 39%, periudha optimale e qëndrimit të një personi në pozicionin e një specialisti varet nga kompleksiteti i punës, sipas 22% është 3-4 vjet, 15% nuk shohin kufij kohorë, 15% besojnë se afati është 5 vjet. Në të njëjtën kohë, 95% besojnë se gjithçka varet nga dëshira dhe aftësitë e vetë personit. Për pozicionet e punëtorëve, periudha optimale është nga 1 muaj deri në 3 vjet.
Pasojat e një vonese të gjatë në detyrë (më shumë se 5 vjet) janë një ulje e aktivitetit të punës (47%), shkatërrimi i ndjenjës së karrierizmit të shëndetshëm (24%), një bashkim me pozicionin aktual (21%) dhe një ulje e potencialit menaxherial (13%).
Shumica e të anketuarve (45%) janë në fazën fillestare të rritjes së karrierës, 26% janë në mes, 5% janë në fazën rënëse, një pakicë punonjësish (2%) kanë arritur "tavanin" e karrierës së tyre. 22% e kanë pasur të vështirë të përgjigjen ose kanë dhënë një përgjigje të ndryshme. Në të njëjtën kohë, numri i njerëzve në fazën fillestare të rritjes profesionale është pak më pak se numri i njerëzve në fazën fillestare të rritjes së karrierës.
Gjatë studimit u bë një analizë e burimeve dokumentare të ZKM-së dhe një anketim i punonjësve për të studiuar sistemin e rotacionit. në ri-
Si rezultat, u arrit në përfundimin se rotacioni i punëtorëve në vitet e kaluara dhe në kohën e tanishme kryhet sipas nevojave të prodhimit, ose me iniciativën e vetë punëtorëve, por jo në bazë të një sistemi të zhvilluar posaçërisht. Marrëdhënia midis CP të punëtorëve dhe intensitetit të rrotullimeve nuk u zbulua.
Si rezultat i studimit janë analizuar sistemet e renditjes së institucioneve shtetërore dhe komunale dhe organizatave tregtare. Në institucione, ato karakterizohen nga ndërlidhja e gradave me pozicionet. Kërkesat kryesore për caktimin e gradës janë
eksperienca e punës, kualifikimet, niveli i arsimimit etj. U konstatua se në terma afatgjatë sistemi nuk stimulon punonjësit e paorientuar drejt rritjes vertikale. Në disa organizata tregtare, ekziston një sistem që nuk i lidh gradat me pozicionet. Sidoqoftë, ai zbatohet vetëm për punëtorët në specialitete teknike, numri i hapave është i vogël, shpërblimet e pagave janë të parëndësishme dhe, në përputhje me rrethanat, efekti motivues është i parëndësishëm.
Kështu, rezultatet e studimit tregojnë efikasitetin e ulët të sistemit aktual të PCD-së në KBR dhe nevojën për ta përmirësuar atë.
Për një UKP efektive të organizatave nevojiten tregues të veçantë që do të lejonin planifikimin dhe parashikimin e karrierës së punonjësve, duke krijuar një rezervë drejtuesish. Treguesit e rritjes së vendeve të punës të formuara gjatë viteve të ekonomisë administrativo-komanduese (të dhënat e certifikimit, kohëzgjatja e shërbimit, mosha) nuk plotësojnë kërkesat e një ekonomie tregu dhe duhet të përmirësohen. Në lidhje me këtë, ne kemi zhvilluar një sistem të vlerësimit të karrierës (CR), i cili përfshin koeficientët e perspektivës (CPS!, C). disiplina (Kdis), dobia (Kpol) dhe profesionalizmi (Kgrof), të cilat janë kriteret për rritjen e karrierës. KO-të i caktohen ZKM-së në bashkëpunim me menaxherët e të gjitha niveleve dhe duhet të kryhen për çdo punonjës një herë në dy vjet.
Kpers karakterizon potencialin e karrierës (CP). Është një numër midis 0 dhe 10 dhe llogaritet duke përdorur formulën e mëposhtme:
£ rezultatet e aplikimit të metodave për zbulimin e CP (shkalla 10 pikë (BS))
kpers ---C)
"Numri i metodave të përdorura
KDI1; është një kufizues i karrierës, nuk kufizohet në një numër maksimal, llogaritet sipas formulës së mëposhtme:
Kdis = £ sanksione disiplinore (5 BS për çdo shkelje), (2) ¡=1
ku n është numri i KO-ve të kryera. K'ol është një numër nga 0 në 25 dhe llogaritet duke përdorur formulën e mëposhtme:
£(Produktiviteti (10 BS) n Cilësia e punës (10 BS) + Inovacioni (5 BS)) Kpol "~ ■---. (3)
ku n është numri i KO-ve të kryera.
Kfgf futet në rast se organizata nuk ka një sistem at-tsstyaoshi, por si një ss analog. Koeficienti përfaqëson “ky numër nga O po 40. karakterizon kualifikimet e punonjësit për vitin raportues, llogaritet si më poshtë:
K ^ ^ oismki OU11 YSCHN-iie-i rukyavolsheley peshë \ gjëmim 120 YSCH. »-) >
Nëse sistemi ap^stashy ekziston, përgjithësisht nuk është e mundur të bësh gjeo-shaka me rezultate të larta për zhvillimin e karrierës dhe K, ^ nuk prezantohet,
Dita e kontrollit> ngzheniya është e nevojshme të ulompaorng kërkesat për katër "koeficientë (tre yutffienengtam dhe do të marrë *" sa Oall nga "" pesgapiim), pyamap "niveli soogktstauyishm" ioratovadn ", sish punë, otigl * sipas rendit e rotshshsh neoO. pozicionet e plota (per rrethin niko "prodhimi * mbeshtetja) - dhe lr, Lu sistemi mund te "perfaqesohet nga modeli (rns-I
1. Profili 1rs-VmiYML K-lyanldech) i nivelit më të lartë
2. Profili i kërkesave për një menaxher të mesëm
3. Profili i kërkesave për menaxherin më të ulët
lyas Fig. 1. Modeli i menaxherit
Identifikimi i CP që kërkohet për llogaritjen e Kpsrs duhet të kryhet duke aplikuar disa metoda në kombinim. Rezultatet e studimit tonë konfirmuan efektivitetin e metodave të mëposhtme: analiza e profileve të karrierës të ndërtuara nga aplikantët për pozicione; testimi (testi i zhvillimit të karrierës dhe testi i motivimit të karrierës); intervistë; vlerësimet e ekspertëve; studimi i informacionit dokumentar, rishikimet e menaxherëve, vartësve, kolegëve nga puna e mëparshme (nëse personi ka vjetërsi pune); mbikëqyrjen e punonjësve të mbikëqyrësve të tyre të menjëhershëm (me raportim të rregullt të karrierës), zëvendësit, testimet si menaxherë projekti, praktikat.
(shk okugspdo
vërtetim evenyama)
arsim për specialistë (punëtorë)
kompani! .. dhe
Një lloj rritjeje në karrierë është avancimi në gradë. Duke kombinuar veçoritë pozitive të sistemeve të ndryshme të renditjes, ne kemi zhvilluar një sistem të karakterizuar nga karakteristikat e mëposhtme. Numri i hapave, në varësi të madhësisë së organizatës, ne përcaktuam nga 7 në 15. Radhët nuk janë të lidhura me pozicione, prandaj vartësit mund t'i kenë ato më të larta se ato të drejtuesve të tyre. Grada do të varet nga kohëzgjatja e shërbimit, niveli i arsimimit, rotacionet, rezultatet e KO, etj. Në varësi të lartësisë së gradës rritet edhe masa e shpërblimit dhe përfitimeve, të cilat duhet të jenë të konsiderueshme. Rritjet e pagave për gradë llogariten në lidhje me një shumë fikse dhe jo me pozicionin e mbajtur.
Në shumë organizata, nuk është e pazakontë që një situatë ku numri i punonjësve premtues i tejkalon nevojat e tyre. Zakonisht ky nuk konsiderohet problem dhe nuk ndërmerret asnjë veprim. Ne propozojmë të menaxhojmë situata të tilla duke gjetur vende të përshtatshme për punonjësit jashtë organizatës (nëse është e mundur), në mënyrë që të krijohen "lidhjet" e biznesit. Një organizatë tregtare mund të ndihmojë në hapjen e "biznesit" të saj, të rekomandojë një punonjës në një kompani partnere ose në strukturat buxhetore. Nga organizatat buxhetore, ju mund të transferoni një punonjës në një organizatë më të lartë ose struktura tregtare, etj.
Në të njëjtën kohë, në varësi të shkallës së ngurtësisë së hapësirës së karrierës, dallojmë tre fusha ndërmjet të cilave mund të bëhen lëvizje. Sfera joprodhuese është më e vështira, ajo përfaqësohet nga institucionet dhe strukturat e tjera buxhetore. Sektori i prodhimit është më fleksibël, është një grup organizatash që prodhojnë mallra dhe shërbime. Më fleksibile është sfera e krijimtarisë, duke përfshirë shkencën, arsimin, etj.
Kur planifikojnë nevojën për personel, organizatat marrin parasysh si burimet e brendshme të tërheqjes së personelit ashtu edhe ato të jashtme. Secila prej tyre ka avantazhet dhe disavantazhet e veta, prandaj është më mirë t'i kombinoni ato. Raporti i burimeve të brendshme dhe të jashtme të tërheqjes së personelit mund të sistemohet dhe paraqitet në formën e një modeli (Fig. 2).
Rrotullimi është një lloj rekrutimi i brendshëm. Përdorimi intensiv i rrotullimit konsiderohet një zhvillim pozitiv. Megjithatë, është e pamundur të lëvizësh të gjithë. Në lidhje me këtë, është e rëndësishme të merren parasysh avantazhet dhe disavantazhet e tij, dhe të zbatohet në përputhje me specifikat e sistemit të menaxhimit të organizatës, bazuar në rrethanat.
Burimet e rekrutimit për plotësimin e vendeve vakante nga drejtues dhe specialistë
| Të brendshëm 1
\ Kombinim i brendshëm, punë shtesë në të njëjtin specialitet, profesion, pozicion
duke lëvizur
personeli që u rishpërnda-PRY#AeN#
BalanG^ [Kaos plaçkitës
Liçizh- "er-sonala
Punëtorët e rinj
[Punonjësit"w I sersadne
| karriera"
Nosh-yranmm
Rns. 2, Modeli i përbërjes optimale të burimeve të brendshme dhe të jashtme të rekrutimit të personelit
Është e mundur të veçohen tiparet e mëposhtme pozitive të rrotullimit:
Reduktimi i qarkullimit të stafit;
Një përqindje e lartë e numrit të propozimeve të rachiunalizatorpknc nga punonjësit;
Përkushtim i madh ndaj orshkimshnit dhe si pasojë e kësaj rrjedhje informacioni që është sekret tregtar e të tjera;
Ulja e nivelit të strssso *. vyzygnkmy monotoni (rutinë) punë;
Rrotullimi i lejon punonjësit, pa rritur numrin e pozicioneve, të ndryshojnë situatën, t'i bashkohen procesit të zhvillimit për shkak të nevojës për t'u përshtatur me kushtet e reja;
këmbyeshmëria e punonjësve në rast sëmundjeje, pushimesh dhe situata të tjera jostabiliteti;
Në pozicionet "pune" të shoqëruara me rrezik për shëndetin dhe jetën, dëmtimet industriale zvogëlohen, punëtorët bëhen më të vëmendshëm dhe më të kujdesshëm, për faktin se vëmendja e tyre ndërrohet dhe lodhja e muskujve ulet;
Eliminohet ndjenja e padrejtësisë e shkaktuar nga fakti se disa njerëz duhet të bëjnë më shumë punë teud, të tjerët - më lehtë ose "fitimprurëse";
Rritja e motivimit, shkalla e kënaqësisë në punë;
Në rastin e "castling", "çiftet" komunikojnë me njëri-tjetrin për çështjet e punës, marrëdhëniet midis tyre përmirësohen dhe kjo kontribuon në zhvillimin e mëtejshëm të ndihmës së ndërsjellë, në përgjithësi, çdo ngjarje rrotullimi përmirëson komunikimin midis njerëzve;
Transferimi i përvojës dhe njohurive nga punëtorët me përvojë te brezi i ri kontribuon në përhapjen e shpejtë të praktikave racionale të punës në organizata;
Nëse një punonjës kalon nëpër të gjitha pozicionet në departamentin (dyqanin) e tij, ai e konsideron veten përgjegjës për të gjitha detyrat me të cilat përballet departamenti (dyqani) - arritjen e niveleve të kërkuara të cilësisë dhe sasisë së punës, uljen e kostove të prodhimit, uljen e nivelit të punës. siguria;
Në rast të një konflikti ose kërcënimi për një konflikt, ai mund të "shlyhet" ose të parandalohet nga ndryshimet e personelit të bëra me kompetencë;
Punonjësit kanë mundësi të krahasojnë pozicionet me njëri-tjetrin, administrata e organizatës ka mundësi të krahasojë njerëzit me njëri-tjetrin për sa i përket produktivitetit, cilësisë së punës etj.
Zvogëlimi i numrit të pozicioneve të "ngërçit" për individët e orientuar drejt rritjes "vertikale";
Nëse transferimet kryhen sistematikisht në bazë të një skeme ekzistuese zyrtarisht, njerëzit kanë ndjenjën se po kujdesen për ta, shkalla e tjetërsimit ndërmjet punonjësve dhe menaxhmentit zvogëlohet dhe klima socio-psikologjike në organizatë përmirësohet;
Me funksionimin e politikës së rotacioneve intensive, ekipi i organizatës bëhet koheziv, formohet parimi "si mund të ndihmoj?", të gjithë i njohin problemet dhe njerëzit e departamenteve të tjera, prandaj është më e lehtë të arrihet një marrëveshje për çdo çështje. ;
Rrotullimi është një metodë e mirë e trajnimit të punonjësve në punë, etj.
Karakteristikat e dobëta të rrotullimit janë si më poshtë:
Rënia e produktivitetit për shkak të kohëzgjatjes së periudhës së përshtatjes së njerëzve në pozicione të reja;
Nevojiten fonde të konsiderueshme për trajnimin e personave të zhvendosur, si dhe për zbatimin e vetë sistemit të zhvendosjes;
Nëse lëvizja është e gabuar, mund të lindin konflikte;
Askush nuk do të njohë një zonë të vetes aq plotësisht sa në një situatë pa rrotullime;
Shfaqja e "klanit" në zgjidhjen e çështjeve të biznesit;
Gjatë zbatimit të programit të zhvendosjes, mund të lindin probleme që lidhen me refuzimin e personave që zënë pozicione "të mira" për të kaluar në ato "të këqija", etj.
Për një kuptim më të thellë të thelbit të rrotullimit, ne e kemi klasifikuar atë në bazat e mëposhtme:
Nga frekuenca (shpejtësia) e lëvizjeve;
Në varësi të trajektores së lëvizjes;
Sipas nivelit të specializimit;
Varësisht se kush është iniciatori i rrotullimit;
Sipas objektit të lëvizjes;
Sipas shkallës së lëvizjeve;
Varësisht nëse trajnimi aplikohet apo jo;
Në varësi të specifikave të hapësirës së karrierës;
Sipas orientimit në kohë;
Nga golat.
Çdo pozicion ka një qëndrim optimal për një person. Faktorët kryesorë që e përcaktojnë atë, sipas mendimit tonë, janë karakteristikat e mëposhtme:
Periudha kohore e nevojshme për të fituar njohuri, aftësi në një pozicion të ri, "hyn" në ekip, pra periudha e përshtatjes, e cila varet nga kompleksiteti i punës;
Kohëzgjatja dhe intensiteti i operacioneve mendore;
Shkalla e punës së monotonisë (rutinës);
Shkalla e stresit, ndjeshmëria e pozicionit ndaj konflikteve;
Kohëzgjatja e operacioneve manuale dhe shkalla e aktivitetit fizik në çdo organ (për punëtorët);
Shkalla e dëmtimit dhe rrezikshmërisë së punës për shëndetin;
Karakteristikat individuale të karakterit të një personi (temperamenti, gjinia, mosha, etj.);
Qëllimet e rotacionit;
Karakteristikat kulturore, psikologjike të njerëzve që banojnë në vend, karakteristikat e stafit të vetë organizatës;
Shkalla e "korrupsionit" të pozicionit.
Një PCD efektive, si çdo proces tjetër, kërkon ekzistencën e disa parimeve. Deri më sot, ekzistojnë parime të formuluara të PCD. Përveç tyre, analiza e të dhënave teorike dhe empirike na ka lejuar të formulojmë parimet e mëposhtme:
Parimi i perspektivës së personelit;
parimi i performancës;
Parimi i përparësisë së punonjësve të brendshëm në raport me ata të jashtëm gjatë promovimit;
Parimi i mundësisë së apelimit të vendimeve të karrierës;
parimi juridik;
Parimi i kohës;
Parimi i moskonkurrencës;
Parimi i përshtatjes së arsyeshme me kushtet e rajonit dhe kushtet e një organizate të caktuar;
Parimi i sigurisë së punës, por jo pozicioni;
Parimi i raportit optimal midis numrit të personelit shumë të specializuar dhe atij me kualifikim të gjerë.
Sistemi UKP konsiderohet në shembullin e shqetësimit "ZET" (KBR). Është një ndërmarrje e madhe premtuese. Megjithatë, sistemi UKP nuk i plotëson plotësisht kërkesat e një ekonomie tregu. Të gjitha vendimet e rëndësishme të karrierës në lidhje me përzgjedhjen, transferimet e punës, etj. merren nga drejtuesit e lartë pa përdorur një sistem metodash të zhvilluara posaçërisht të bazuara shkencërisht, nuk ekziston një sistem renditjeje dhe nuk kryhet certifikimi i personelit kryesor.
Në lidhje me këtë, ne ofrojmë: organizimin e promovimit të punës; një sistem avancimi në gradë dhe një karrierë "pa pozicion menaxheri"; sistematizimi i rrotullimit.
Organizimi i avancimit vertikal nënkupton kryerjen e vlerësimeve të karrierës (QA) sipas katër koeficientëve. Të gjithë punonjësit e Koncernit i nënshtrohen KO-ve dhe zbatimi i tyre i është besuar ZKM-së në bashkëpunim me menaxherët e të gjitha niveleve. Këta katër koeficientë janë kriteri i avancimit zyrtar dhe në gradë. Procedura e llogaritjes dhe parametrat e përfshirë në Krs, Kdis dhe KPSh1 janë paraqitur në tabelat 1-3.
Tabela 1
Parametrat e përfshirë në Kper të punonjësve të Koncernit "ZET"
Vëzhgimi i mbikëqyrësit të menjëhershëm (NIR), (pikë) Rezultatet në testin e zhvillimit të karrierës (TKR), (pikë) Ndërtimi i karierogrameve (PC), (pikë) Vlerësimet e ekspertëve (EA), (pikat)
koeficienti llogaritet sipas formulës së mëposhtme: K„ers = (HHP + TCR / 10 + PC + EO) / 4
Për të llogaritur Kpers, duhet të përdoren metodat e mëposhtme: analiza e grafikëve të karrierës të ndërtuara nga punonjësit; monitorimin e punonjësve nga mbikëqyrësit e tyre të drejtpërdrejtë me përgatitjen e raporteve të karrierës; test për zhvillimin e karrierës; vlerësimet e ekspertëve.
tabela 2
Parametrat që përbëjnë Kdi<; работников Концерна "ЗЭТ"*
Pikat e parametrave
Vonë 1-2
Mungesa 2-4
Vjedhja 3-5
Sjellja e keqe 1-4
Konfliktet 1-3
Martesa për faj të punonjësit 1-2
Sulmet ilegale 3-5
Nisja drejt një organizate tjetër me rikthim, por pa dijeninë e shqetësimit 1-2
Marrja e një vendimi të gabuar për karrierë nga një punonjës 1-2
*CDI llogaritet duke përmbledhur çdo parametër në bazë akruale për të gjithë kohën e punës në Koncern
KProf karakterizon: njohuri për teknologjinë e prodhimit, pajisjet dhe masat e sigurisë (për pozicionet e punës); njohja e normave ligjore vendore dhe kulturës së kompanisë (për të gjitha kategoritë e punonjësve); njohja e akteve ligjore dhe e fushës së veprimtarisë në të cilën ushtrohet veprimtaria (për specialistë dhe drejtues); njohja e rregullave për komunikim efektiv etj. (për menaxherët dhe personat që aplikojnë për pozicione drejtuese).
Këto karakteristika vlerësohen nga metodat e testimit kompjuterik (në një shkallë 10 pikësh), intervistat (në një shkallë 10 pikësh) nga punonjësit e PMO dhe nga metoda e vëzhgimit (në një shkallë 20 pikësh) nga çdo menaxher në lidhje me vartësit e tyre. , dhe transferohen në ZKM.
Autoriteti për përgatitjen e materialeve për llogaritjen e Kprof-it të punëtorëve dhe drejtuesve më të ulët të njësive prodhuese duhet t'u caktohet drejtuesve të mesëm, secili në njësinë e tij, sipas kërkesave të përcaktuara nga ZKM, dhe për drejtuesit e mesëm, drejtuesit e lartë dhe specialistët e aparati administrativ i Koncernit - tek punonjësit e PMO. Kprof karakterizon nivelin e kualifikimit për periudhën raportuese. Rezultatet e tij shprehen në një shkallë prej 40 pikësh.
Tabela 3
Parametrat që përbëjnë Kp01 të punonjësve të Koncernit "ZET"_
Parametrat dhe karakteristikat e tyre Pikat
Inovacion(R) 0-5
Cilësia e punës (CT) 0-10
Performanca (P) 0-10
£(R+CT + P)
Koeficienti llogaritet me formulën: Kpol = -,
ku n është numri i KO-ve të kryera.
Punonjësit me një PK të lartë duhet të futen në një listë të veçantë rezervë, të monitorohen, të përmirësohen aftësitë e tyre dhe të ndërrohen. Për më tepër, ato mund të lëvizin me një ritëm më të shpejtë dhe jo domosdoshmërisht në zona të afërta. Ata me një CP të ulët duhet të rrotullohen në zona të afërta. Për të zënë pozicione drejtuese, personat që aplikojnë për to duhet të plotësojnë kërkesat për plotësimin e pozicioneve vakante (Tabela 4). Këto kërkesa duhet të zbatohen, nëse është e mundur, për të paktën 80% të vendeve të lira të punës. 20% e pozicioneve mund të punësohen nga radhët e "të huajve", por edhe për ta duhet të plotësohen kërkesat për nivelin arsimor dhe Kpsr1.
Kërkesat për rotacion të specifikuara në tabelën 4 nuk zbatohen për specialistët që aplikojnë për pozicione të larta në aparatin administrativ të Koncernit, niveli i arsimit për të gjitha nivelet e menaxhimit është "më i lartë", pjesa tjetër e kërkesave janë të ngjashme me ato për pozicionet e drejtuesit e njësive prodhuese.
Elementi tjetër i sistemit PCP është promovimi në gradë dhe një karrierë "pa pozicion menaxherial" (BDR). Propozohet të futet një sistem gradash prej 10 hapash. Kriteret për caktimin e gradës janë niveli i arsimimit, përvoja e punës (brenda kompanisë), numri i rotacioneve në kompani dhe rezultatet e CR (Tabela 5).
Çdo herë grada mund të rritet vetëm me 1 hap. Vendimi për rritjen e gradës merret nga PMO. Rekrutëve u jepet grada zero. Në varësi të vlerës së gradës, niveli i përgjithshëm i pagave rritet. Ai përbëhet nga një pjesë bazë, në varësi të pozicionit të mbajtur, dhe një bonus në përqindje ndaj pagës, në varësi të lartësisë së gradës, e llogaritur në lidhje me pagën minimale për Koncernin. Shuma e pagesave shtesë sipas gradës nuk varet nga pozicioni. Është njësoj si për punëtorin e zakonshëm ashtu edhe për drejtorin e përgjithshëm. Meqenëse grada nuk është e lidhur me një pozicion në hierarki, punonjësit mund ta kenë atë më të lartë se ajo e menaxherëve të tyre.
Tabela 4
Kërkesat për aplikantët për pozicionet e drejtuesve të njësive prodhuese të Koncernit "ZET"
Kriteri Liderët Liderët Udhëheqësit
avancimi nga poshtë në mes në e sipërme
Niveli i përgjithshëm - i mesëm i veçantë - i mesëm i veçantë - më i lartë
arsimimi
Vjetërsia në Kon- 3 6 10
cerne, vite
Rrotullimi i plotë sipas të gjitha detyrimeve- 3 pozicione
institutet kërkimore (punishte) për menaxherët e nivelit të ulët në nënndarjen e drejtuesit të mesëm. lidhjet në shqetësim
^neos 3-4 5-7 8-10
^dis 0-3 0-2 0-1
Cpol 18-25 19-25 19-25
KProf 30-40 34-40 35-40
Karriera e BDR-së është t'u sigurojë punonjësve të mundshëm, pa ndryshim pozicioni, të drejtën për të marrë pjesë në mbledhjet e menaxhmentit, ose për të caktuar një detyrë të përgjegjshme.
Elementi tjetër i sistemit UKP është rrotullimi. Të gjithë punonjësit e njësive prodhuese i nënshtrohen rotacionit. Specialistët e aparatit administrativ të koncernit të ZET nuk duhet të preken veçanërisht nga rotacionet. Për të sistemuar rrotullimet, propozohet përdorimi i planeve të hartuara posaçërisht, të cilat duhet të mbajnë shënime për pozicionet që secili prej tyre ka zotëruar, shkallën e zotërimit, si dhe planet e lëvizjes për 1-3 vitet e ardhshme për çdo punëtor. .
Planifikimi dhe zbatimi i rotacioneve në lidhje me vartësit e tyre propozohet t'u besohen drejtuesve të tyre. Kjo merr parasysh informacionin për natyrën, përmbajtjen e punës, periudhat kohore për zhvillimin e pozicioneve, shkallën e lodhjes së tyre, të zhvilluara për çdo pozicion dhe të paraqitura në formën e tabelave. Në varësi të kësaj do të përcaktohen edhe profilet e lëvizjeve dhe periudhat kohore të qëndrimit në pozita. Për më tepër, rekomandohet përdorimi i një matrice të intensitetit të komunikimit. Zhvillimi i këtyre materialeve duhet të kryhet nga ata menaxherë që kryejnë rrotullime.
Tabela 5
Sistemi i renditjes së personelit të njësive prodhuese _____ Shqetësimi "ZET"* ____
Nr ranka Niveli i arsimit që kërkohet për caktimin e gradës Kohëzgjatja e shërbimit në firmë që kërkohet për caktimin e gradës, vite
1 dytësor 1 zhvillim i një pune të një punëtori me punë të pakualifikuar 0-5 36 15 10
2 mesatare 2 I rendit + 1 neq ose operatori duhet 0-5 36 16 20
3 mesatare 3 0-5 37 17 30
4 mesatarisht 5 3 rang + 2 jo-eq dhe 1 operator duhet 0-5 37 18 45
5 e mërkurë special 7 0-4 38 19 60
6 cf special 9 5 rang + 1 operatori duhet 0-4 38 20 75
7 e mërkurë special 12 0-4 38 21 90
8 e mërkurë special 15 7 rang + 1 pozicion operatori 0-4 38 22 105
9 më i lartë 18 0-3 39 22 120
10 më lart 21 0-2 39 22 135
Rekrutët duhet të fillojnë karrierën e tyre në pozicionet më themelore dhe të pakualifikuara. Vetëm pasi të jenë në të paktën njërin prej tyre, ata mund të marrin poste më të përgjegjshme (në njësitë e prodhimit - operatorët e pajisjeve).
Punëtorët e rradhës duhet, nëse është e mundur, të zënë çdo pozicion derisa të mbarojë entuziazmi. Por koha e qëndrimit në detyrë gjatë rotacioneve duhet të varet jo vetëm nga koha optimale e mandatit, por edhe nga PK e punonjësve.
Menaxherët, pavarësisht nga niveli dhe PK, nuk duhet të mbajnë poste për më shumë se 5 vjet (me përjashtim të rasteve të veçanta). Ato duhet të përzihen ose horizontalisht ose vertikalisht. Opsionet e mundshme për rotacionin e menaxherëve të mesëm janë paraqitur në fig. 3.
Për specialistët e aparatit administrativ të Koncernit, kërkesat për përvojën e punës dhe shpërblimet e pagave janë të ngjashme, por grada nuk varet nga rotacionet. Niveli i kërkuar i arsimit nga grada 1 deri në 8 është "më i lartë", për 9 dhe 10 - "profesionist pasuniversitar".
Nënndarjet Fabrika e gjalpit KhTs KTs Nr. 1 KTs Nr. 2 STs VK
Dyqan Halvich (HC) ++
Dyqan ëmbëlsirash (CC) №¡1 + 4-
KC №2 + + +++
Alkoolieh (SC) + + + +
Kompleksi i Verarive (VK) + + + + +++
Fabrika e qelqit (dyqan i veçantë) - - - - - ++
Natyra shumë e ngushtë e punës, rotacioni është shumë i përshtatshëm; ++ - natyra e ngushtë e punës, rotacioni është i këshillueshëm; + - natyra e ndryshme e punës, rrotullimet janë të mundshme; - Rrotullimet janë të papërshtatshme.
Oriz. 3. Opsionet e mundshme të rotacionit për menaxherët e mesëm
Kontrolli dhe koordinimi i rrotullimeve është përgjegjësi e ZKM-së. Këto propozime marrin konsolidim normativ në Rregulloren e hartuar nga ne "Për karrierën e punonjësve të Concern ZET".
KONKLUZIONET DHE OFERTA
Studimi i problemit të përmirësimit të sistemit ICD të organizatave të ekonomisë rajonale, bëri të mundur nxjerrjen e përfundimeve dhe sugjerimeve të mëposhtme:
1. Karriera e personelit në një treg të lirë duhet të menaxhohet. Për të përmirësuar sistemin ICD të organizatave të ekonomisë rajonale, përvoja e kompanive lider në Japoni, Shtetet e Bashkuara dhe Evropën Perëndimore është shumë udhëzuese.<о в чистом виде он неприемлем для отечественной экономики и нуждается в адаптации.
2. Në shumicën e organizatave të KBR-së, ekziston një sistem në të cilin të gjitha vendimet e rëndësishme të karrierës se kush, ku, për sa kohë të lëvizë merren nga menaxhmenti i lartë i organizatave pa një sistem të zhvilluar posaçërisht të bazuar në dëshmi të treguesve të vlerësimit dhe promovimit. . E vetmja formë e punës me personelin që ekziston në organizatat e KBR-së është sistemi i vlerësimit. Shkalla e kënaqësisë në karrierë është e ulët. Kriteret kryesore për marrjen e vendimeve për karrierën janë rezultatet e vërtetimeve, niveli i arsimimit, përvoja e punës, etj. Një qasje e tillë është e papranueshme për organizatat e ekonomisë moderne.
3. Për të përmirësuar PCD-në nevojiten tregues të veçantë që marrin parasysh si PC-në e një personi ashtu edhe karakteristika të tjera. Sistemi i propozuar i vlerësimit të karrierës, i përbërë nga koeficientët e perspektivës, disiplinës, dobisë dhe profesionalizmit " jep informacion të plotë për aftësitë e një personi dhe rezultatet e punës së tij, jo-
nevojiten për të marrë vendimet e duhura për karrierën. Identifikimi i CP duhet të trajtohet gjatë gjithë jetës së punës së punonjësit nëpërmjet aplikimit të integruar të metodave. Kjo duhet të bëhet nga punonjësit e PMO në bashkëpunim me menaxherët e të gjitha niveleve. I gjithë ky sistem duhet të përfshihet në një akt ligjor vendor.
4. Për të arritur efektin më të madh motivues nga sistemi i promovimit të gradave, gradat nuk duhet të lidhen me pozicionet, numri i hapave duhet të kombinohet me madhësinë e organizatës, çdo hap i ri duhet të pajiset me materiale dhe jomateriale. stimujve.
Karriera e stafit duhet të menaxhohet jo vetëm brenda organizatës, por edhe jashtë saj. Nëse nuk është e mundur të sigurohet rritja e karrierës për një punonjës premtues në organizatë për shkak të zvogëlimit të numrit të vendeve të lira ndërsa ngjiteni vertikalisht, duhet, nëse është e mundur, ta ndihmoni atë të gjejë një punë të përshtatshme jashtë saj, kështu që se - *
Do të formoheshin “lidhjet” e biznesit, duke marrë parasysh shkallën e ngurtësisë së hapësirës së karrierës së organizatave.
5. Në çdo organizatë, duhet të përcaktohet një ekuilibër midis burimeve të brendshme dhe të jashtme të rekrutimit të stafit. Rotacioni, * që shërben si një nga elementët e rekrutimit të brendshëm, është padyshim një faktor pozitiv. Megjithatë, mundësia e aplikimit të tij në
Rusia mungon me të njëjtin intensitet si në Japoni. Sidoqoftë, rotacionet janë të nevojshme, në një sasi që korrespondon me specifikat e menaxhimit rus. Është e nevojshme të zhvillohet një sistem rrotullimesh sistematike, duke marrë parasysh veçoritë e tij pozitive dhe negative, faktorët që ndikojnë në shkallën e intensitetit të tij.
6. Për përmirësimin e sistemit aktual të UKP-së në koncernin “ZET” është e nevojshme futja e një sistemi të CO, me katër koeficientë, për organizimin e ngritjes në punë dhe gradën, për sistemimin e rotacionit të punonjësve. Propozohet të futet një sistem renditjeje prej 10 hapash. E gjithë kjo është e fiksuar në aktin rregullator vendor. Zbatimi i këtyre dispozitave rrit në mënyrë dramatike statusin e ZKM-së, duke e bërë atë njësinë më me ndikim në organizatë, gjë që justifikohet.
1. Probleme të menaxhimit të guroreve horizontale dhe vertikale. dhe Sht. artikuj shkencorë, vëll. 7. - Nalchik: KBIB, 2001, fq 10-19. (bashkautor M.Kh. Balkizov).
2. Menaxhimi i karrierës së biznesit. //Problemet e stabilitetit socio-ekonomik të rajonit: Sht. mat. AllOs. përmbledhje shkencore-praktike, pjesa 2. - Penza: Privolzhsky House of Knowledge, 2002, S. 138141. (bashkautor E.G. Shurdumova).
3. Parimet e menaxhimit të karrierës së personelit. //Mat. Vseros. shkencore konf. studentë, studentë të diplomuar dhe shkencëtarë të rinj "Perspektiva - 2002", Vëllimi 3. - Nalchik: KBGU, 2002, fq 157-161. (bashkëautor T.A. Nalchadzhi).
4. Politika e karrierës së organizatave. //Problemet aktuale të rajonit: ndëruniversitare. Shtu. shkencore tr., Çështje. 6. - Nalchik: CJSC "Nasyp", 2002, fq 108-111. (bashkautor A.Kh. Shidov).
5. Treguesit e vlerësimit dhe promovimit të personelit në sistemin e menaxhimit të karrierës së biznesit. // Metodat matematikore dhe teknologjitë e informacionit në ekonomi, sociologji dhe arsim: Sht. Art. Int. 10. konf. shkencor dhe teknik. - Penza: Privolzhsky House of Knowledge, 2002, fq 185-187. (bashkautor A.Kh. Shidov).
6. Rotacioni i personelit si element i sistemit të menaxhimit të karrierës së biznesit. //Menaxhimi në Rusi dhe jashtë saj. - 2003. - Nr.2, S. 90-95. (bashkautor A.Kh. Shidov).
7. Përmirësimi i sistemit të menaxhimit të personelit duke identifikuar dhe menaxhuar në mënyrë efektive potencialin e karrierës. //Menaxhimi strategjik i burimeve të ndërmarrjes: Sht. Art. pjesëmarrësit ndër. Konf. Shkencor dhe Praktik. - Chelyabinsk: SUSU, 2003, f. 29-34. (bashkautor A.Kh. Shidov).
8. Menaxhimi i lëvizjes së potencialit të punës në hapësirën e karrierës së shoqërisë. // Sht. shkencore tr. shkencëtarët e rinj Kab.-Balk. universiteti - Nalchik: KBGU, 2003, fq 306-310.
9. Modeli i menaxhimit të karrierës së personelit. // Sht. shkencore Art., Çështje. 11.-Nalchik: KBIB, 2003, S. 79-84.
Në shtyp 06.10.2003. Tirazhi 100 kopje. Urdhri nr 3914 Shtypshkronja e KBGU 360004, Nalchik, rr. Chernyshevsky, 173
Teza: përmbajtja autor i hulumtimit të disertacionit: kandidati i shkencave ekonomike, Khapov, Anzor Borisovich
Prezantimi.
Kreu I. Bazat shkencore dhe teorike të menaxhimit të karrierës së personelit
1.1. Koncepti, klasifikimi, fazat e karrierës.
1.2. Proceset e menaxhimit të karrierës së personelit dhe aspektet e tij motivuese.
1.3. Konceptet e menaxhimit të karrierës në ekonominë administrative-komanduese dhe në periudhën e kalimit në marrëdhëniet e tregut.
Kapitulli II. Metodat për menaxhimin e karrierës së personelit të subjekteve afariste
2.1. Menaxhimi i karrierës në organizata të vendeve me ekonomi tregu të zhvilluar.
2.2. Analiza e sistemit të menaxhimit të karrierës për personelin e organizatave të ekonomisë kombëtare të Republikës Kabardino-Balkariane.
2.3. Karakteristikat e metodave për identifikimin e potencialit të karrierës dhe vlerësimin e efektivitetit të modeleve të avancimit në gradë.
Kapitulli III. Drejtimet prioritare për zhvillimin e sistemit të menaxhimit të karrierës së personelit të organizatave në rajon
3.1. Përmirësimi i sistemit të menaxhimit të promovimit.
3.2. Zhvillimi i proceseve për lëvizjen horizontale të personelit brenda dhe ndërmjet organizatave.
3.3. Zbatimi i metodave progresive të menaxhimit të karrierës së personelit në organizatën e Republikës Kabardino-Balkariane.
Teza: hyrje në Ekonomi, me temën "Përmirësimi i sistemit të menaxhimit të karrierës për personelin e organizatave të ekonomisë rajonale"
Rëndësia e temës së kërkimit. Një nga fushat e menaxhimit të personelit të organizatave në rajon është menaxhimi i karrierës së personelit (PCM). Nevoja për menaxhim të qëllimshëm të karrierës është për shkak të nevojave të organizatave dhe motiveve të vetë punonjësve.
Organizatat kanë nevojë për një numër të mjaftueshëm drejtuesish me aftësi për të menaxhuar në mënyrë efektive.
Për punonjësit me potencial të lartë karriere (CP), promovimi është një nga motivuesit më të fortë. Nëse organizata ka mekanizma të mirëpërcaktuar për rritje vertikale, njerëz të tillë punojnë me shumë përkushtim, zhvillojnë organizatën. Nëse nuk ka të tillë, "karieristët" detyrohen të "hapin" vetë rrugën e tyre, gjë që sjell shtimin e fenomeneve të tilla negative si denoncimi, grindjet, zilia, etj. Në rast dështimi, njerëzit me potencial të lartë karriere ose largohen nga organizata, duke rritur qarkullimin, ose mbeten në të njëjtin vend, duke iu përshtatur kushteve ekzistuese dhe duke punuar me ndikim minimal.
Për ata që kanë një CV të ulët, si dhe për ata që nuk mund të sigurojnë rritje vertikale për shkak të uljes së vendeve vakante me rritjen vertikale, bëhet fjalë për promovim horizontal në formën e rotacioneve, rritjes së pagave, përfitimeve etj.
Sistemi aktual i menaxhimit të karrierës së personelit në organizatat e rajonit nuk lejon plotësisht zgjidhjen e këtyre problemeve. Në shumicën e rasteve, vendimet për karrierën se kush, ku, për sa kohë të lëvizë merren nga drejtuesit e lartë të organizatave pa një metodologji të zhvilluar posaçërisht, kryesisht bazuar në përvojën dhe intuitën e tyre. Kriteret kryesore për marrjen e vendimeve për karrierën janë rezultatet e certifikimeve, niveli i arsimimit, kohëzgjatja e shërbimit, etj. Ato nuk identifikojnë me qëllim potencialin e karrierës së punonjësve. Kjo rezulton në kënaqësi të ulët në karrierë, lëvizje të lartë të stafit, ulje të motivimit, etj.
Në lidhje me sa më sipër, problemi i krijimit të një sistemi të menaxhimit të karrierës së personelit adekuat me karakteristikat e subjekteve të biznesit rajonal, duke marrë parasysh kushtet e ekonomisë moderne ruse, është i rëndësishëm.
Shkalla e zhvillimit të problemit. Aktualisht ekzistojnë baza teorike për zhvillimin e çështjeve të menaxhimit të karrierës së personelit.
Problemet e menaxhimit të karrierës në kuadër të menaxhimit të personelit i kushtohen veprave të T.Yu. Bazarova, D.A. Bezdelova, A.P. Volgina, M.V. Graçev,
B.I. Dyatlova, A.P. Egorshina, D.M. Ivantsevich, A.Ya. Kibanova, E.V. Maslova, N.K. Mausova, Yu.G. Odegova, V.T. Pikhalo, V.V. Travina, E. Sheina,
C.V. Shekshni, V.I. Kutitë dhe të tjerët.
Këta autorë, kur marrin në konsideratë problemet e përgjithshme të menaxhimit të personelit në një organizatë, i kushtojnë vëmendje të madhe menaxhimit të karrierës së një menaxheri. Në të njëjtën kohë, veprimtaria e menaxhimit të karrierës së personelit paraqitet kryesisht si një nga hallkat në procesin e menaxhimit të burimeve njerëzore të organizatës dhe nuk nënkupton një shpërndarje të veçantë të sistemit të menaxhimit në unitetin dhe ndërlidhjen e elementeve të tij: parimet, qëllimet, funksionet, metodat, etj. Në të njëjtën kohë, një kuptim i tillë është i pamjaftueshëm për të zgjidhur problemin e menaxhimit të karrierës së personelit.
Çështjeve të zhvillimit profesional, vlerësimit, certifikimit të personelit i kushtohet vëmendje e madhe në punimet e O.S. Vikhansky, E.V. Galaeva, N.L. Zaitseva, E.M. Korotkova, V.I. Matirko, Z.P. Rumyantseva, I.B. Skorobogatov, G.Kh. Popova, V.A. Shakhovoi dhe të tjerë.Në kuadrin e kësaj qasjeje studiohet agregati, dhe jo subjekti individual i veprimtarisë së punës, aspekti funksional-kosto i marrëdhënies midis një personi dhe një organizate. Megjithatë, kur analizohet procesi i përgjithshëm i zhvillimit dhe lëvizjes së personelit, koncepti i "karrierës" nuk gjen zbatim adekuat.
Aspektet psikologjike të UKP janë studiuar në veprat e V.N. Knyazeva, E.A. Mogilevkina, E.G. Moll, A.V. Tyshkovsky, A.V. Filippova dhe të tjerët. Në të njëjtën kohë, shumë arritje të psikologjisë në fushën e njohjes së modeleve, forcave lëvizëse, faktorëve në formimin e një karriere të personelit nuk janë të kërkuara nga shkenca dhe praktika e menaxhimit.
Pyetjet e motivimit të karrierës pasqyrohen në veprat e A. Bandura, D. Bahuber, D.M. Ivantsevich, M. London, R. dhe E. Noe dhe të tjerë. Shumë arritje në këtë fushë gjithashtu nuk kërkohen nga shkenca dhe praktika e menaxhimit.
Parimet e PCP janë studiuar në veprat e S.M. Vasina, V.A. Dyatlova, V.Yu. Ivanova, JI.A. Kardash, S.V. Ofitserova, A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina, S.I. Sotnikova, V.V. Travin dhe të tjerë.Megjithatë, në veprat e tyre ato konsiderohen fragmentare dhe nuk paraqiten si sistem integral.
Në të njëjtën kohë, në shumicën e veprave për këtë problem, autorët, si rregull, prekin çështje të caktuara të UKP. Studimet gjithëpërfshirëse që mbulojnë të gjitha aspektet e menaxhimit të karrierës së personelit në kushtet e ekonomisë ruse nuk janë të mjaftueshme. Për më tepër, aspektet rajonale të UKP-së nuk janë bërë objekt i hulumtimit të pavarur. Një kuptim i tillë duket i pamjaftueshëm për të zgjidhur problemin.
Qëllimi dhe objektivat e studimit. Qëllimi i hulumtimit të disertacionit është të identifikojë dhe zhvillojë mënyra efektive për të përmirësuar sistemin e menaxhimit të karrierës për personelin në organizatat në rajon.
Arritja e këtij qëllimi shoqërohet me zgjidhjen konsistente të detyrave kryesore të mëposhtme:
Përcaktoni aspektet teorike të përmirësimit të sistemit të menaxhimit të karrierës së personelit;
Të analizojë përvojën e menaxhimit të zhvillimit të personelit të organizatave vendase dhe të huaja, të eksplorojë karrierën si një objekt menaxhimi;
Të vërtetojë dispozitat kryesore të sistemit të metodave të menaxhimit të karrierës së personelit të përdorura nga organizatat vendase;
Të hartojë propozime për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të karrierës për personelin e organizatave në rajon në kushte moderne.
Lënda dhe objekti i kërkimit. Objekti i studimit ishte procesi i përmirësimit të sistemit të menaxhimit të karrierës për personelin e subjekteve të biznesit rajonal. Si objekt studimi u zgjodhën organizata të përkatësive të ndryshme të industrisë që operojnë në Republikën Kabardino-Balkariane.
Baza teorike dhe metodologjike e hulumtimit të disertacionit ishte kërkimi themelor i shkencëtarëve vendas dhe të huaj për çështjet në studim, aktet rregullatore ligjore të Federatës Ruse dhe KBR.
Në faza të ndryshme të studimit, në varësi të natyrës së detyrave të kryera, janë përdorur metoda moderne kërkimore: sociologjike (anketë, pyetje, intervistim), statistikore (krahasimi, krahasimi), analiza e sistemit, vëzhgimi, modelimi logjik i proceseve ekonomike dhe sociale. . Përpunimi i të dhënave aktuale është kryer duke përdorur metoda ekonomike dhe statistikore në një PC.
Baza e informacionit të studimit ishin të dhënat e kërkimit sociologjik të autorit, burimet dokumentare të siguruara nga departamentet e personelit të organizatave, botimet në revista periodike. U përdorën gjithashtu burime të internetit.
Risi shkencore. Rezultatet më domethënëse të marra gjatë studimit janë si më poshtë:
Propozohet një sistem treguesish për vlerësimin dhe promovimin e personelit, i cili lejon të japë një përshkrim të plotë të aftësive të një personi dhe të marrë vendime efektive për karrierën, e cila është baza për identifikimin e potencialit të karrierës;
Është përmirësuar sistemi i avancimit në gradë, është formuluar koncepti i menaxhimit të personelit të tepërt me potencial të lartë karriere, është kryer klasifikimi i hapësirës së karrierës së kompanisë në varësi të ngurtësisë së saj;
Është zhvilluar një model i raportit optimal të burimeve të tërheqjes së personelit në një organizatë, janë zbuluar avantazhet dhe disavantazhet e rotacionit të personelit, është kryer klasifikimi i tij dhe faktorët që përcaktojnë qëndrimin optimal të një personi në një pozicion kanë është identifikuar;
Sistematizuan parimet e menaxhimit të karrierës së personelit;
Është zhvilluar një sistem i menaxhimit të karrierës për personelin e organizatave të KBR-së, duke përfshirë organizimin e ngritjes në detyrë vertikale, një sistem të gradimit të gradave, një karrierë "pa pozitë të menaxherit" dhe sistematizimin e rotacioneve.
Rëndësia praktike e studimit. Përfundimet teorike dhe praktike të marra në disertacion mund të përdoren nga menaxherët e të gjitha niveleve dhe punonjësit e departamenteve të menaxhimit të personelit (PMO) të organizatave për të formuar dhe përmirësuar sistemin e menaxhimit të karrierës së personelit.
Rëndësia praktike e studimit është për shkak të fokusimit të tij në thellimin e zhvillimeve teorike dhe praktike për zbatimin e një sërë masash për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të karrierës së personelit.
Rezultatet e hulumtimit të disertacionit mund të përdoren gjithashtu në punën kërkimore dhe në procesin arsimor gjatë leximit të kurseve speciale në "Menaxhimi i personelit", "Psikologjia e Menaxhimit", "Menaxhimi Personal", etj.
Miratimi i rezultateve të hulumtimit. Rezultatet kryesore teorike dhe përfundimet e hulumtimit të disertacionit u prezantuan në materialet e revistës shkencore ndërkombëtare "Menaxhimi në Rusi dhe jashtë vendit" (2003), në raporte në gjithë-ruse (Nalchik - 2002, Penza - 2002) dhe ndërkombëtare (Penza - 2002). ., Chelyabinsk - 2003) në konferenca shkencore dhe praktike, në seminare shkencore të Fakultetit Ekonomik të KBSU (2003), si dhe në artikujt shkencorë të aplikantit. Propozimet dhe rekomandimet e hartuara nga autori janë miratuar dhe pranuar për zbatim nga Ministria e Ushqimit dhe Industrisë Përpunuese e KBR (Nr. 662) dhe Concern-ZET LLC.
Fusha dhe struktura e punës. Disertacioni përbëhet nga një hyrje, tre kapituj që përmbajnë 9 paragrafë, përfundime dhe sugjerime, një listë bibliografike dhe shtojca. Vëllimi i punës është 172 faqe dhe përfshin 16 tabela dhe 25 figura.
Teza: përfundimi me temën "Ekonomia dhe menaxhimi i ekonomisë kombëtare: teoria e menaxhimit të sistemeve ekonomike; makroekonomia; ekonomia, organizimi dhe menaxhimi i ndërmarrjeve, industrive, komplekseve; menaxhimi i inovacionit; ekonomia rajonale; logjistika; ekonomia e punës", Khapov, Anzor Borisovich
KONKLUZIONET DHE OFERTA
Gjatë kryerjes së një pune disertacioni për kërkimin e proceseve të përmirësimit të sistemit të menaxhimit të karrierës së personelit të organizatave, për të cilat u zgjodhën organizatat e Republikës Kabardino-Balkariane, ishte e mundur të zgjidhej një problem shkencor dhe praktik që është thelbësor për transformimin. të menaxhimit në kushtet e zhvillimit të marrëdhënieve të tregut.
Si rezultat i hulumtimit të kryer, janë nxjerrë përfundime teorike dhe praktike.
Karriera e stafit në një treg të lirë duhet të menaxhohet. Shkencëtarët vendas dhe të huaj kanë zhvilluar një numër të madh modelesh karriere, kanë studiuar aspektet e saj motivuese, etj. Megjithatë, në Rusi kjo përvojë e pasur ende nuk është zbatuar siç duhet. Kjo, para së gjithash, për faktin se gjatë viteve të ekzistencës së BRSS, nuk u kryen kërkime shkencore në fushën e karrierës, kishte një ndalim të pashprehur për sjelljen e tyre. Planifikimi i karrierës së njerëzve u krye nga organet partiake pa përdorur asnjë metodë të bazuar shkencërisht. Kërkesa e parë dhe kryesore për rritjen e karrierës ishte bindja komuniste. Kalimi në marrëdhëniet e tregut ka treguar papranueshmërinë e kësaj qasjeje.
Përvoja e vendeve të zhvilluara perëndimore është shumë udhëzuese. Modelet amerikane, japoneze dhe evropiane të menaxhimit të karrierës janë sisteme të kundërta, me avantazhet dhe disavantazhet e tyre, por në formën e tyre të pastër janë të papranueshme për ekonominë ruse dhe duhet të përshtaten.
Sot, në shumicën e organizatave ruse, sistemi i vjetër vazhdon të funksionojë, në të cilin vendimet se kush, ku, për sa kohë do të transferohet merren nga menaxhmenti i lartë pa përdorimin e metodave të zhvilluara posaçërisht, të bazuara në dëshmi. Përjashtim bëjnë vetëm kompanitë super të mëdha si RAO UES, OAO GAZ dhe të tjera, ku është arritur njëfarë suksesi.
Situata është e ngjashme në organizatat e KBR-së. Në veçanti, në një nga organizatat më premtuese të republikës - Concern ZET LLC, ata praktikisht nuk merren me menaxhimin e karrierës. Rekrutimi nuk kryhet në baza konkurruese, planifikimi i zhvillimit profesional individual të menaxherëve dhe planifikimi i transferimeve individuale të punës kryhet nga menaxhmenti i lartë pa përdorimin e metodave të zhvilluara posaçërisht. Metoda mbizotëruese e përzgjedhjes së kandidatëve për poste drejtuese është emërimi i vetëm nga drejtuesi. Pasoja e kësaj është shkalla relativisht e lartë e qarkullimit të stafit, nivelet e ulëta të kënaqësisë në punë dhe karrierë, etj.
Për të ndryshuar situatën aktuale dhe për të përmirësuar sistemin e menaxhimit të karrierës së personelit, autori bëri propozimet e mëposhtme për problemin në studim:
Organizatat duhet të vlerësojnë personelin për potencialin e tyre të karrierës, dhe jo vetëm njohuritë dhe punën. Është e nevojshme të mbahen shënime për punonjësit me potencial të lartë zhvillimi. Njerëz të tillë duhet të përgatiten për pozicione drejtuese përmes trajnimeve të avancuara, rotacioneve, praktikave, etj. Potenciali i karrierës duhet të vlerësohet duke aplikuar një kombinim metodash. Kjo duhet të bëhet nga punonjësit e departamentit të menaxhimit të personelit në bashkëpunim me menaxherët e të gjitha niveleve.
Për të përmirësuar sistemin e menaxhimit të karrierës së personelit, propozohet një sistem i vlerësimit të karrierës, duke përfshirë koeficientët e perspektivës, disiplinës, profesionalizmit dhe dobisë, të cilat karakterizojnë të gjitha tiparet e një punonjësi, ofrojnë informacion të plotë për aktivitetet e tij dhe ju lejojnë të bëni vendimet e nevojshme të karrierës. I gjithë ky sistem duhet të përfshihet në një akt rregullator vendor;
Për të arritur efektin më të madh motivues nga sistemi i promovimit të gradave, gradat nuk duhet të lidhen me pozicionet, numri i hapave duhet të korrespondojë me madhësinë e organizatës, çdo hap i ri duhet të sigurojë avantazhe të rëndësishme në krahasim me atë të mëparshëm;
Karriera e stafit duhet të menaxhohet jo vetëm brenda organizatës, por edhe jashtë saj. Nëse nuk është e mundur të sigurohet rritja e karrierës për një punonjës premtues në një organizatë për shkak të zvogëlimit të numrit të vendeve të lira ndërsa ngjiteni vertikalisht, duhet, nëse është e mundur, t'i gjeni atij një punë në një organizatë tjetër në mënyrë që të jetë e nevojshme ". lidhjet" janë krijuar. Në të njëjtën kohë, në varësi të shkallës së ngurtësisë së hapësirës së karrierës së shoqërisë, mund të dallohen tre sfera: prodhimi, joprodhuesi dhe krijuesi;
Rotacioni, i cili është një nga elementët e rekrutimit të brendshëm, është padyshim një fenomen pozitiv, por është e pamundur të lëvizësh të gjithë për shkak të kostos së lartë dhe rënies së produktivitetit. Nuk ka asnjë mundësi për ta aplikuar atë në Rusi, në të njëjtin intensitet si në Japoni. Sidoqoftë, rotacionet janë të nevojshme në sasinë që korrespondon me specifikat e menaxhimit rus. Rrotullimi ka veçori pozitive dhe negative, ka padyshim më pozitive, ka shumë varietete. Rotacioni duhet të zbatohet në çdo organizatë, për çdo punonjës, në çdo pozicion individualisht. Kjo për faktin se në çdo rast ekziston një periudhë optimale për mbajtjen e një pozicioni nga një person, e cila varet nga shumë faktorë;
Menaxhimi i karrierës së personelit bazohet në disa parime. Ato kryesore janë parimi i perspektivës, produktivitetit, përparësia e punonjësve të brendshëm ndaj atyre të jashtëm gjatë promovimit, mundësia e apelimit të vendimeve të karrierës, ligjore, të përkohshme etj.;
Drejtimet kryesore për përmirësimin e situatës aktuale në Concern ZET LLC janë organizimi i një sistemi të vlerësimit të karrierës, një sistemi i avancimit të gradës dhe një rotacion sistematik i personelit. Sigurimi i përzgjedhjes konkurruese të personelit bazuar vetëm në cilësitë e biznesit është kushti i parë dhe kryesor për funksionimin e sistemit të menaxhimit të karrierës së personelit. Rezultatet e vlerësimit të karrierës janë kriteri për dhënien e gradës dhe promovimin vertikal. Propozohet të futet një sistem renditjeje prej 10 hapash. Sistemi i promovimit vertikal përfshin aplikimin e katër koeficientëve duke përdorur një teknikë të ndjekjes së karrierës. Rrotullimet duhet të prekin të gjitha nivelet, nga punëtorët deri te niveli më i lartë i menaxhimit. Të gjitha këto aktivitete nënkuptojnë një rritje të statusit të departamentit të personelit të organizatës. Të gjitha vendimet për karrierën do të zhvillohen prej tij, prandaj do të jetë struktura më me ndikim.
Disertacioni: bibliografi në Ekonomi, Kandidat i Shkencave Ekonomike, Khapov, Anzor Borisovich, Nalchik
1. Burimet rregullatore
2. Ligji Federal "Për sistemin e shërbimit publik të Federatës Ruse" i datës 27 maj 2003 Nr. 58-FZ // SZ RF, 02.06.2003, Nr. 22, Art. 2063.
3. Ligji Federal "Për shërbimin në autoritetet doganore të Federatës Ruse" datë 21.07.1997 Nr. 114-FZ (i ndryshuar më 30/06/2003) // SZ RF, 07/28/1997, Nr. 30, Art. 3586; 14.08.2000, Nr 33, Art. 3348; 07/08/2002, Nr 27, Art. 2620; 07/07/2003, Nr 27. 2700.
4. Ligji i Federatës Ruse "Për autoritetet tatimore të Federatës Ruse" datë 21 Mars 1991 Nr. 943-1 (i ndryshuar më 22 maj 2003 N 54-FZ) // Gazeta e SND e RSFSR dhe Gjykata e Lartë e RSFSR, 1991, Nr. 15, Art. 492; SZ RF, 1996, Nr. 25, Art. 2958; 2003, nr 47, Art. 5341.
5. Veprimtaria njerëzore në sistemet e kontrollit: Tem. Shtu. shkencore Tr. Moskë: MIU im. S. Ordzhonikidze, 1990. - 151s.
6. Amelin R.D. Metodat e menaxhimit strategjik të burimeve të punës së ndërmarrjes: Abstrakt i tezës. dis. . Ph.D. SPb., 2001. - 22s.
7. Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Menaxhimi i personelit // Shërbimi i personelit. -1999. Nr 5.-S. 58-61.
8. Balabanov V. Rruga për të dalë nga ngërçi // Shërbimi i personelit. 1998. - Nr. 3. - S. 11-14.
9. Bezdelov D.A. Mekanizmi organizativ dhe menaxherial i planifikimit të karrierës së personelit: Dis. . Ph.D. M.: Akademia Ekonomike Ruse. G.V. Plekhanov, 1997.
10. P. Belyatsky N.P. Menaxhimi. Karriera e biznesit. Minsk: Shkolla e lartë, 2001.-302s.
11. Belyatsky N.P., Velesko S.E., Reusch P. Menaxhimi i personelit 2000. Libri 7. Minsk: BSEU, 1998.-288f.
12. Belyatsky N.P. etj Menaxhimi i personelit. Minsk: Interpressservis, 2002. -352s.
13. Vasiliev I.G. Karriera si faktor i zhvillimit profesional të nëpunësve civilë: Dis. . Ph.D. -M., 1999. 139s.
14. Vasin S.M. Përmirësimi i proceseve të menaxhimit të burimeve njerëzore (në shembullin e ndërmarrjeve në industrinë "Inxhinieri dhe përpunimi i metaleve" në Penzë): Dis. . Ph.D. Penza, 2001.
15. Vesnin V.R. Menaxhimi praktik i personelit: Një manual për punën e personelit. M.: Avokat, 1998. - 496s.
16. Volgin A.P., Matirko V.I. Menaxhimi i personelit në një ekonomi tregu: përvoja e Gjermanisë. M.: Delo, 1992. - 256s.
17. Volgin N. Përvoja japoneze, e cila ia vlen të studiohet dhe të përdoret me mençuri // Njeriu dhe puna. 1997. - Nr. 6. - Fq.25-27.
18. Woodcock M., Francis D. Menaxher i çliruar. M.: Delo, 1991. -320.
19. Goncharov V.V. Në kërkim të ekselencës së menaxhmentit: Një udhëzues për menaxhmentin e lartë, V.2. M.: MNIIIPU, 1997. - 736s.
20. Graçev M.V. Superkorniza. Menaxhimi i personelit në një korporatë ndërkombëtare. M.: "Delo LTD", 1993. - 208s.
21. Graçev M.V. Menaxhimi i punës: Teoria dhe praktika e menaxhimit kapitalist. -M.: Nauka, 1990. 135s.
22. Guchinskaya O.F. Zhvillimi i një qasje metodologjike për organizimin e karrierës së personelit të kompanisë: Dis. . Ph.D. Kostroma, 1999.
23. Vlerësimi dhe shkarkimi // Shërbimi i personelit. 2002. - Nr. 1. - Fq.45-48.
24. Dessler G. Menaxhimi i personelit / Per. nga anglishtja. M.: BINOM, 1997. -432s.
25. Druker P.F. Menaxhimi i drejtuar nga rezultatet. M.: Teknol. Shkolla Biznes, 1992.-192f.
26. Drucker P. Menaxhimi efektiv. M.: Fair-Press, 2003. 288s.
27. Dyatlov V.A. Menaxhimi i personelit në një sistem të madh prodhimi dhe ekonomik (në shembullin e OAO "Gazprom"): Dis. . Dan. -M.: Shteti. Univ. Naftën dhe gazin e tyre. ATA. Gubkina, 2001. 280.
28. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Menaxhimi i personelit: Libër mësuesi për universitetet / Ed. EDHE UNE. Kibanova. M.: PRIOR, 1998. - 512f.
29. Dyatlov V.A., Travin V.V. Planifikimi i karrierës së rritjes profesionale // Menaxhimi i personelit. 1999. - Nr. 3. - Fq.14-18.
30. Egorshin A.P. Menaxhimi i personelit. N.Novgorod: NIMB, 1999. - 624f.
31. Zhernakova M. Bëhuni menaxher, oficer personeli! // Shërbimi i personelit. 1998. -Nr Yu.-S.59-64.
32. Zhernakova M. Bëhuni menaxher, oficer personeli! // Shërbimi i personelit. 1998. -№11. - Fq.35-42.
33. Zorin I.V. Menaxhimi i personelit. Planifikimi i Karrierës në Turizëm: Një Libër Mësimor. M.: RMAT, 1997. - 240s.
34. Ivanov V.Yu. Menaxhimi i karrierës së menaxherit: domosdoshmëria dhe përmbajtja kryesore // Menaxhimi në Rusi dhe jashtë saj. 1998. - Nr. 5. - Fq.49.
35. Ivanov V.Yu. Formimi i sistemit të menaxhimit të karrierës së një menaxheri në një organizatë (aspekti organizativ dhe metodologjik): Dis. . Ph.D. -M., 1999, - 150s.
36. Ivantsevich D., Lobanov A.P. Menaxhimi i burimeve njerëzore. M.: Delo, 1993. - S.224-225.
37. Menaxhimi i inovacionit: një libër shkollor për universitetet / S.D. Ilyenkova, L.M. Gokhberg, S.Yu. Yagudin dhe të tjerët; Ed. S.D. Ilyenkova. M.: Bankat dhe bursat, UNITI, 1999.-327f.
38. Isaenko A.N. Menaxhimi i personelit në korporatat amerikane. M.: Nauka, 1988. -144f.
39. Kardash JT.A. Sistemi i menaxhimit të orientuar nga shoqëria për karrierën e menaxherëve në një kompani të madhe financiare: Cand. . Ph.D. SPb., 2000.- 120 f.
40. Karlof B. Strategjia e biznesit / Per. nga anglishtja. / Nauch. ed. dhe ed. pas të fundit V.A. Atribuohet -M.: Ekonomiks, 1991.-239s.
41. Karriera: hap pas hapi // Shërbimi i personelit. 1998. - Nr. 6. - S. 15-19.
42. Kay E. Menaxhimi i mesëm a mund të funksionojë më mirë? // "Fjalëkryq" për kokën / Komp. I.V. Lipsitz. - M.: Delo, 1992. - S.50-54.
43. Kloçkov B.C. Ndërtimi i një modeli për formimin efektiv dhe rritjen profesionale të personelit të prodhimit: Abstrakt i tezës. Diss. . Ph.D. - Shën Petersburg: Shën Petersburg. GUEiF, 2002.
44. Kolesnik V.I. Vlerësimi i biznesit të personelit menaxherial në përzgjedhjen e rezervës së personelit (në shembullin e ndërmarrjeve të makinerive): Dis. . Kandidat i Ekonomisë-M., 1997. 159s.
45. Komarov E. Menaxhimi i karrierës // Menaxhimi i personelit. 1999. - Nr. 1. -f.37-42.
46. Koshkin L.I. Menaxhimi në një ndërmarrje industriale: Proc. shtesa / L.I. Koshkin, A.E. Khachaturov, I.S. Bulatov. M., 2000. S. 156.
47. Kruglov D.S. Karriera e një udhëheqësi strategjik: Dis. . Ph.D. -Saratov, 2000.- 155 f.
48. Kulapov M.N. Mekanizmi organizativ dhe menaxherial i politikës së personelit të ndërmarrjeve: Dis. . Doktor i Ekonomisë-M., 1994.
49. Lebedeva I. Karakteristikat e menaxhimit të punës në ndërmarrjet e vogla dhe të mesme në Japoni // Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit. 2000. - Nr. 6. -f.101-105.
50. Ligidov P.M. Politika motivuese në menaxhimin e organizatës në fazën aktuale: Dis. . Ph.D. Nalchik: KBGU, 2000. - 158s.
51. Lawler D. IQ, trashëgimia dhe racizmi / Per. nga anglishtja. M.: Përparimi, 1982. - 253f.
52. Lukyashko A.V. Cikli i jetës së një punonjësi si një objekt i menaxhimit (në shembullin e një ndërmarrje të madhe me intensitet shkencor): Abstrakt i tezës. Dis. . Ph.D. Moskë: Universiteti Shtetëror i Menaxhimit, 2000.
53. Lytov B. Planifikoni karrierën tuaj // Shërbimi i personelit. 2000. - Nr. 3. - Fq.77-80.
54. Makarov K.O. Planifikimi i karrierës për personelin menaxherial si një metodë për zhvillimin e një korporate ekonomike: metodologjia e analizës sociologjike: Dis. . Ph.D. M., 2000. - 190.
55. Macmillan Ch. Sistemi industrial japonez / Per. nga anglishtja. / I zakonshëm Ed. O.S. Vikhansky. M.: Përparimi, 1988. - 400s.
56. Markelova L.K. Formimi i sistemit të planifikimit të personelit në ndërmarrje (aspekti organizativ): Dis. . Ph.D. -M., 2001.
57. Maslov E.V. Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes: Teksti mësimor / Ed. P.V. Shemetova.-M.: Infra.-M, 1998.-312 f.
58. Matrusova T. Trajnim i brendshëm në Japoni // Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit. nr 5. - 1994. - Fq.69.
59. Mausov N.K., Kulapov M.N., Zhuravlev P.V. Menaxhimi i karrierës së personelit në kushte prodhimi (aspekti social-ekonomik). M.: Shtëpia Botuese Ros. Ekonomia Akad., 1993.
60. Menaxhimi i organizatave: tekst shkollor / Shteti. akad. psh. ato. S. Ordzhonikidze / Ed. Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. M.: Infra-M, 1997. -429 f.
61. Mercer D. IBM: Menaxhimi i korporatës më të suksesshme në botë / Per. nga anglishtja. -M.: Përparimi, 1991.
62. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Bazat e menaxhimit / Per. nga anglishtja. -M.: "Delo LTD", 1994. 702s.
63. Mikhailov V. "Gazprom" mëson / / Shërbimi i Personelit. 1998. - Nr. 1. - Fq.59-60.
64. Mogilevkin E.A. Faktorët personalë të karrierës profesionale të nëpunësve civilë: Dis. . Ph.D. -M., 1998. 146s.
65. Moll E.G. Sjellja menaxheriale-organizative: Proc. kompensim. M.: Financa dhe statistika, 1998. 154 f.
66. Moll E.G. Psikologjia e karrierës menaxheriale: Dis. . Doktor i Psikologjisë -SPb., 1994.-463s.
67. Moll E.G. Karriera e menaxhimit në Rusi // Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit. 1996. - Nr. 6. - Fq.117-119.
68. Monden Y. "Toyota": Metodat e menaxhimit efektiv / Abbr. Per. nga anglishtja. / Nauch. Ed. A.R. Benediktov, V.V. Maryshev. M.: Ekonomi, 1989. - 228s.
69. Nicholson N. Zhvillimi i karrierës në organizatë: problemet dhe përvoja e kompanive udhëheqëse në Perëndim // Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit. 1992. - Nr. 1.
70. Nietzsche F. Vullneti për pushtet: përvoja e rivlerësimit të të gjitha vlerave / V.9. plot Sobr. op. M .: "REFL - libër", 1994. - 352s.
71. Novakovskaya O.A. Bazat metodologjike të menaxhimit të burimeve njerëzore në strukturat e biznesit (aspekti rajonal): Auto-ref. Dis. . Dan. SPb., 2002. - 34s.
72. Novikov S.V. Specializimi profesional si bazë për karrierën e nëpunësve civilë. Dis.k.e.s., M., 1999, f.70.
73. Omelyanyuk O.Yu. Menaxher i karrierës së Bill Gates // Menaxhimi i personelit. - 1998. - Nr. 9. - Fq.25-29.
74. Përvojë në trajnimin e personelit jashtë vendit // Biblioteka e revistës "Kadry". -1993. -№14.-50.
75. Ouchi U.G. Metodat e organizimit të prodhimit: qasje japoneze dhe amerikane / Abbr. Per. nga anglishtja. M.: Ekonomiks, 1984. - 184f.
76. Oficerët S.V. Modelet analitike të karrierës së shërbimit dhe teknologjia e rregullimit të tij: Cand. . Ph.D. Belgorod, 2000. - 173s.
77. Parkinson S.N. Ligjet e Parkinsonit: (koleksioni) / Per. nga anglishtja. M.: Përparimi, 1989.-446s.
78. Peter JI. D. Parimi i Pjetrit, ose Pse gjërat shkojnë keq / Per. nga anglishtja. M.: Përparimi, 1990. - 320.
79. Peter T., Waterman R. Në kërkim të menaxhimit efektiv / Per. nga anglishtja. -M.: Përparimi, 1986.
80. Shkenca politike: tekst shkollor për universitetet / Nauch. ed. A.A. Radugin. botimi i 2-të. rishikuar dhe shtesë - M. 2000. - 476s.
81. Polyakov V.A. Teknologjia e karrierës: një udhëzues praktik. M.: Delo LTD, 1995.- 128s.
82. Potemkin V.K., Balkizov M.Kh. Partneriteti social në sistemin ekonomik të llojit të tregut. Nalchik: Elbrus, 1993. - 264 f.
83. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Menaxhimi i burimeve njerëzore në Japoni. Ese. -M.: Nauka, 1989.-207f.
84. Wright D.P. "General Motors" në kuptimin e vërtetë / Per. nga anglishtja. M.: Përparimi, 1985.-384s.
85. Rachek S.V. Bazat metodologjike për përdorimin efektiv të potencialit të punës së një ndërmarrje në kushte moderne: Dis. . Dan. M., 2001.-344s.
86. Rogers F.D. IBM. Një vështrim nga brenda: Firma e njeriut - marketing / Per. nga anglishtja. - M.: Përparimi, 1990. - 280s.
87. Romanov V.L. Shërbimi publik: strategjia e karrierës dhe taktikat e shërbimit. M.: RAGS, 1997. - 95s.
88. Rusinov F.M., Nikulin L.F., Fatkin L.V. Menaxhimi dhe vetë-menaxhimi në sistemin e marrëdhënieve të tregut. M.: INFRA - M, 1996. - 352s.
89. Saibel S.L. Karriera në ndërmarrje: kushtet, mundësitë dhe perspektivat në shembullin e SE "Urengoygazprom" // Menaxhimi i Personelit. 1997. -№10. - Fq.37-42.
90. Saibel S.L. Aspektet socio-psikologjike të menaxhimit të karrierës së personelit në PD "Urengoygazprom" // Menaxhimi i Personelit. 1997. - Nr. 4. -f.52-53.
91. Sistemi i punës me personel / Përgjegjës. ed. V.A. Shakhova. M.: Mendimi, 1984. -f.77.
92. Karriera e shërbimit / Nën gjeneralin. ed. E.V. Okhotsky. M.: Ekonomi, 1998. -304s.
93. Sotnikova S.I. Menaxhimi i karrierës: Uch. vendbanimi, M.: Infra-M., 2001. 408 f.
94. Starobinsky E.E. Si të menaxhoni personelin? M.: A/O Business School "Intel-Synthesis", 1995. - 240f.
95. Tatarnikov A.A. Menaxhimi i personelit në korporata në SHBA, Japoni, Gjermani. M: biznes. 1992. - 154 f.
96. Taylor F. Baza shkencore për organizimin e ndërmarrjeve industriale. -SPb., 1916.-S.28.
97. Progresi teknologjik dhe personeli i ndërmarrjes // Shërbimi i personelit. -2000. -Nr.6.-S.11.
98. Travin V.V., Dyatlov V.A. Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes: udhëzues edukativ dhe praktik. botimi i 2-të. M.: Delo, 2000. - 272 f.
99. Travin V.V., Dyatlov V.A. Bazat e menaxhimit të personelit. M.: Delo, 1996.-336s.
100. Waterman R. Faktori i përditësimit / Per. nga anglishtja. M.: Përparimi, 1998. - 368s.
101. Menaxhimi i organizatës: Teksti mësimor / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina, botimi i dytë. Rishikuar dhe shtesë - M.: Norma - M, 1998. -446s.
102. Menaxhimi i personelit // Shërbimi i personelit. 1999. - Nr. 5. - S. 59.
103. Menaxhimi i personelit të organizatës: Libër mësuesi për universitetet / Ed. EDHE UNE. Kibanova. M.: Infra-M? 1997. - 512 f.
104. Utkin E.A., Kochetova A.I. Menaxhimi i personelit në biznesin e vogël dhe të mesëm. -M. 1996.
105. Fedkin A. Rritja e karrierës mund të llogaritet // Shërbimi i personelit. 2002. -№1.- S. 100-105.
106. Filippov A.V. Puna me personelin: aspekti psikologjik. M.: Ekonomi, 1990. - 168s.
107. Frojdi 3. Psikologjia e të pandërgjegjshmes: Sat. vepra / Komp., shkencore. Ed., ed. Hyrje. Art. M.G. Yaroshevsky. M.: Iluminizmi, 1990. - 448s.
108. Harington J. Menaxhimi i cilësisë në korporatat amerikane. M.: Ekonomi, 1990.-S.166-167.
109. Tsvetov V.Ya. Guri i pesëmbëdhjetë i Kopshtit Ryoanji. M.: Politizdat, 1987. -366s.
110. Chernyshev V.N., Dvinin A.P. Njeriu dhe stafi në menaxhim. Shën Petersburg: Energoatomizdat. Dega e Shën Petersburgut, 1997. - 568s.
111. Shaik J.V. Si të përgatisni një menaxher të shekullit XXI // Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit. 1998. - Nr. 1. - Fq.21-25.
112. Një shans që mund të mos ndodhë më: me mat. Revista "Menaxheri" // Personeli: revistë shkencore dhe praktike. 1998. - Nr. 1. - Fq.101-104.
113. Shakhovoi V.A. Potenciali i personelit të sistemit të menaxhimit. M.: Mendimi, 1985, S.ZZ.
114. Schwalbe B., Schwalbe X. Personaliteti, karriera, suksesi: Psikologjia e biznesit / Per. me të. M.: Përparimi, 1993. - 239f.
115. Shekshnya S.V. Menaxhimi i personelit të një organizate moderne: Udhëzues edukativ dhe praktik. M.: Intel - Synthesis, 1997. - 336s.
117. Iacocca L. Menaxher i Karrierës / Per. nga anglishtja. M.: Përparimi, 1990. - 384f.
118 Abraham Maslow. Një teori e motivimit njerëzor // Rishikimi psikologjik, 1943, nr. 50. Fq.370-396.
119. Andrall E. Pierson. Fuqia e Shitjeve Përmes Karrierave të Planifikuara // Harvard Business Review, 1966, vëll. 44 (janar-shkurt). PP. 105-116.
120. Ann Roe dhe R. Buruch. Ndryshimet profesionale në vitet e të rriturve // Administrata e personelit, 1967, vëll. 30.PP. 26-32.
121. Armstrong M. Manual i praktikës së menaxhimit të personelit. 1988. Fq.533-536.
122. Atkinson J.W. Përcaktuesit motivues të sjelljes së ndërmarrë nga rreziku // Journal of Applied Psychology, 1957, vëll. 64. F. 359-372.
123. Bandura A. Teoria njohëse sociale // R. Vasta (Ed.) Analet e zhvillimit të fëmijës, 1989, vëll. 6.-fq. 1-60.
124. Canadien Human Resource Management, 1990.-P.312-313.
125. Cascio, W.F. Menaxhimi i burimeve njerëzore. 1986. Fq.325.
126. David E. Berlow dhe D.T. Salla. Socializimi i menaxherëve // Shkenca Administrative Quaterly, 1966, vëll. 11.-PP.207-223.
127. Desalvia D., Gemmill G. Si i shohin menaxherët promovimet. Advanced Management J., / S.A.M., N.Y., 1977, vëll. 42, nr.3.
128. Einfrung in die Fachsprache der Betriebswirtschaft / Losungheft. Goethe-Institut Munchen, 1989. - 202s.
129. Frohlich W. Strategisches Personalmarketing. Dusseldorf: VDI-Verlag, 1987. S.34-40.
130. Handwoterbuch des Personalwesens. 2, bearb i ri. Underg. Aufe. - Shtutgart: Poecshel, 1992.
131. Kubota A. Sistemi Japonez i Punësimit dhe Struktura Sociale Japoneze. Komuniteti Aziatik i Paqësorit. 1982, nr 15.
132. Komunikimi Pune-Menaxhment ne nivel Workshop. Tokio, 1983. -P.l 2.
133. London M. Drejt një teorie të motivimit të karrierës // Academy of Management Review, 1993, vëll. 8. Fq.620-630.
135. Noe R.A., Noe A.W., Bachuber J.A. Një hetim i lidhjeve të motivimit të karrierës // Journal of Vocational Behavior, 1990, vëll. 37, nr.3. Fq.340-3 56.
136. William F. Glueck. "Menaxhimi i Karrierës së Personelit Menaxherial, Profesional dhe Teknik", në Perspektiva të Personelit / Menaxhimi i Burimeve Njerëzore, ed. H.G. Heneman dhe D.P. Schwab (Homewood, III.: Irwin, 1978), f.156.
137. Universiteti Shtetëror Kabardino-Balkarian. HM. Berbekova
138. Të nderuar pjesëmarrës në hulumtim!
139. Ju kërkojmë të merrni pjesë në studimin e problemeve të menaxhimit të karrierës së personelit. Përgjigjet tuaja, objektive dhe të plota, do të ndihmojnë shumë në zgjidhjen e problemeve të vendosura shkencore dhe praktike.
140. Ju lutemi tregoni shkallën e kënaqësisë suaj me punën në organizatë:
141. E ulët 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 e lartë
143. E rëndësishme Jo shumë e rëndësishme Jo e rëndësishme1. Mosha 01 02 031 Vite shërbimi 04 05 061 Eksperiencë menaxheriale 07 08 09
144. Niveli i arsimit 10 11 12
145. Mirësia njerëzore 13 14 15
146. Aftësia për t'u marrë vesh me kolegët 16 17 18
147. Aftësia për të kënaqur një menaxher 19 20 21
148. Patronazhi i menaxhmentit të lartë 22 23 24
149. A jeni në rezervë për nominim 01. po; 02 jo; 03 nuk e di; 04 nuk ka rezervë për nominim në organizatën tonë;
150. Sa i kënaqur jeni me karrierën tuaj aktuale?
151. E ulët 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 e lartë
152. Sa pozicione keni zotëruar gjatë punës tuaj?
153. Në këtë organizatë Gjatë gjithë kohëzgjatjes së shërbimit1. pozicionet drejtuese
154. Pozicionet e specialistit (punëtorit)
155. Dëshironi të ngriheni në një pozicion më të lartë 01 po; 02 - jo; 03 - e vështirë për t'u përgjigjur.
156. Nëse “po”, do të dëshironit ta bënit në mënyrë që: 01 të realizoni mundësi të shtuara profesionale në organizatë; 02 të fitoni ndikim më të madh; 03 të merrni një pozicion më të paguar; 04 të siguroni diversitet në punë; 05 një përgjigje tjetër (shkruani) .
157. A keni një plan karriere?01 po, për 3 vitet e ardhshme; 02 - po, për 5 vjet; 03 po, për 10 vjet ose më shumë; 04 - e vështirë për t'u përgjigjur.
158. A e dini cili është pozicioni juaj i ardhshëm?01 E di me siguri; 02 - Unë mendoj, por nuk jam i sigurt; 03 nuk e kam menduar; 04 - e vështirë për t'u përgjigjur.
159. Çfarë lidhjesh keni me termat “karriera në shërbim”, “promovim shërbimi” 01 negative; 02 - neutral; 03 pozitiv; 04 - e kanë të vështirë të përgjigjen; 05 përgjigje të ndryshme (shkruaj).
160. A ka më shumë mundësi për avancim në karrierë të punonjësve tani në krahasim me kushtet e periudhës sovjetike?01 më shumë; 02 - më pak; 03 nuk ndryshoi shumë; 04 - e vështirë për t'u përgjigjur.
161. Ju lutemi përgjigjuni pyetjeve që lidhen me politikën e organizatës suaj në fushën e zhvillimit, vlerësimit dhe promovimit të personelit.
162. Sa kohë, sipas jush, nevojitet për një pranim dhe transferim të plotë të një pozicioni?
163. Pozicioni i kreut 01 - jo më pak se 1 muaj. 02 1-3 muaj 03 - më shumë se 3 muaj. 04 - e kanë të vështirë të përgjigjen 05 - përgjigje të ndryshme (shkruaj)
164. Pozicioni specialist (punëtor) 06-të paktën 1 muaj. 07 1-3 muaj 08 - më shumë se 3 muaj 09 - e kanë të vështirë të përgjigjen 10 - përgjigje të ndryshme (shkruaj)
165. Sa kohë mendoni se duhet për t'u bërë "i vetja" në një organizatë të re?01 1-3 muaj;02 3-6 muaj;03 6-12 muaj;04 Vështirë për t'u përgjigjur;05 përgjigje tjetër (shkruani) .
166. Sa kohë mendoni se duhet për t'u përshtatur me kushtet e punës në një pozicion të ri?
167. Në pozicion drejtues Në pozicionin e specialistit (punëtorit)1. Për mjedisin njerëzor
168. Për kërkesat profesionale
169. Tani përpiquni t'i jepni vetëvlerësim karrierës suaj
170. Dëshironi të punoni në një specialitet tjetër?01 po; 02 - jo; 03 - e vështirë për t'u përgjigjur.
171. Përafërsisht në cilën fazë të procesit të zhvillimit profesional të shërbimit jeni?01 në fillim; 02 - në të ndërmjetme (në mes); 03 në "majë"; 04 - zbritëse; 05 përgjigje të ndryshme (shkruaj).
172. Përafërsisht në cilën fazë të procesit të zhvillimit të karrierës jeni?01 Fillestar; 02 - në mes (në mes); 03 në "kulmin" e një karriere; 04 - zbritëse; 05 e ka të vështirë të përgjigjet; 06 përgjigje të ndryshme (shkruaj).
173. Si përfundim, ju lutemi jepni disa informacione për veten tuaj.
174. Cila është përvoja juaj e punës si specialist (punëtor) Më pak se 1 vit. 1-3 vjet 3-5 vjet 5-10 vjet më shumë se 10 vjet.1. Të përgjithshme 01 02 03 04 05 në organizatën aktuale 06 07 08 09 10 në organizatën e mëparshme 11 12 13 14 15 në pozicionin aktual 16 17 18 19 20
175. Sa është kohëzgjatja e punës suaj si menaxher?Më pak se 1 vit. 1-3 vjet 3-5 vjet 5-10 vjet më shumë se 10 vjet.1. Të përgjithshme 01 02 03 04 05 në organizatën aktuale 06 07 08 09 10 në organizatën e mëparshme 11 12 13 14 15 në pozicionin aktual 16 17 18 19 20
176. Cila është gjinia, mosha, arsimimi, profesioni, grada zyrtare?
177. Gjinia: 01-mashkull. 02-femër Mosha:.vjet (shkruani)
178. Arsimi: 01-i mesëm; 02 speciale sekondare; 03 më e lartë; 04 përgjigje tjetër (shkruaj) .1. Profesioni:.
179. Grada e punës: 01 specialist (punon); 02 menaxher i ulët; 03 menaxher i mesëm; 04 menaxher i lartë; 05 përgjigje tjetër (shkruaj).
180. Faleminderit për pjesëmarrjen në studim!
181. Rregullorja "Për karrierën e punonjësve të Koncernit "ZET" (zhvillimi i autorit) 1. Kapitulli 1. Dispozitat e përgjithshme1. Neni 1. Dispozitat e përgjithshme
182. Kjo Rregullore rregullon marrëdhëniet për organizimin e karrierës vertikale dhe horizontale të punonjësve të Koncernit "ZET" dhe është një element i kulturës (filozofisë) së Koncernit.
183. Kjo rregullore nuk mund të kundërshtojë normat e Kodit të Punës të Federatës Ruse, ligjeve të tjera, marrëveshjes kolektive dhe akteve të tjera normative që rregullojnë marrëdhëniet e punës.
184. Neni 2. Konceptet bazë
185. Sistemi COEX i vlerësimit të karrierës, i cili është element i karrierës vertikale dhe horizontale.
186. Karriera është një grup pozicionesh që një punonjës ka kaluar (aktuale) gjatë punës ose do t'i kalojë (të planifikuar) në të ardhmen.
187. Grafiku i karrierës - një plan karriere i hartuar nga një punonjës, i cili tregon pozicionet që ai synon të zotërojë në të ardhmen, termat dhe aktivitetet për zhvillim profesional.
188. Rekrutët janë personat që punësohen për herë të parë pas përfundimit të një institucioni arsimor dhe nuk kanë përvojë pune në asnjë fushë.
189. Punësimi gjatë gjithë jetës një sistem në të cilin një pjesë e caktuar e punëtorëve (kryesisht gjeneralistë) u garantohet punësimi brenda organizatës për të gjithë jetën e tyre të punës.
190. Rrotullimi i dy punëtorëve ndërmjet tyre.
191. Rrotullimi është lëvizja e një punonjësi nga një vend pune në tjetrin në të njëjtin nivel hierarkik nga një punëdhënës.
192. Drejtuesit e menaxhmentit të lartë Drejtori i Përgjithshëm i Koncernit "ZET", Drejtori i Përgjithshëm i fabrikës së përpunimit të ushqimit Chernorechensky "ZET" dhe zëvendësit e tyre.
193. Drejtuesit e nivelit të mesëm drejtues, drejtuesit e punëtorive të ChPK "ZET" (për Maslozavod - drejtori dhe zëvendësi i saj), drejtorët e SHA "Agro", SH.A. "KCHZ", SH.A. "Erpak" dhe të tjerë dhe zëvendësit e tyre.
194. Udhëheqës të nivelit të ulët të menaxhmentit përpunues të ndërrimeve, seksioneve, departamenteve (në Maslozavod - kryepunëtorë të punëtorive).
195. Punonjësit universalë që kanë zotëruar në rendin e rrotullimit disa pozicione heterogjene (të paktën 5), të cilët kanë informacion të gjithanshëm për njësinë e tyre.
196. Neni 3. Parimet e menaxhimit të karrierës
197. Neni 4. Përzgjedhja e personelit
198. Metodat kryesore të vlerësimit në përzgjedhjen e personelit janë testimi, intervistat, metoda e vlerësimit të ekspertëve dhe studimi i informacionit dokumentar.
199. Neni 6
200. Kapitulli 3
201. Neni 7. Organizimi i vlerësimeve të karrierës
202. Rezultatet e FGM-së dhe vendimet e karrierës të marra për to mund të apelohen tek menaxhmenti i lartë.
203. Neni 8. Koeficienti i profesionalizmit
204. Autoriteti për zhvillimin e materialeve për vlerësimin e Kpr0f u është dhënë menaxherëve të nivelit të ulët dhe të mesëm për divizionet e tyre në përputhje me kërkesat e përcaktuara nga Departamenti i Burimeve Njerëzore (në tekstin e mëtejmë PMO).
205. Punonjësve duhet t'u ofrohet mundësia për t'u njohur me programin e detajuar të vlerësimit Kprof jo më vonë se një muaj para fillimit të zbatimit të tij.
206. Neni 9. Faktori perspektiv
207. Neni 10. Koeficienti i disiplinës
208. Neni 11. Faktori i dobisë
209. Niveli i shpërblimit rregullohet nga Departamenti i Burimeve Njerëzore.
210. Kapitulli 5
211. Neni 14. Karriera vertikale e personelit
212. Në listën rezervë përfshihen punonjësit me potencial të lartë karriere. Ata përgatiten për udhëheqje përmes trajnimeve të avancuara, rrotullimeve, etj.
213. Për të zënë një pozicion drejtues, një punonjës duhet të ketë rezultate të larta CR dhe të plotësojë kërkesat për aplikantët për pozicione drejtuese (Shtojca 6).
214. Një punonjës që nuk ka potencialin e nevojshëm për karrierë dhe nuk plotëson kërkesat e tjera, nuk mund të promovohet.
215. Për të identifikuar potencialin e karrierës së punonjësve, menaxherët e të gjitha niveleve i paraqesin rregullisht ZKM-së raporte të karrierës në lidhje me vartësit e tyre (Shtojca 7).
216. Vendimet për promovimin vertikal merren nga departamenti i BNJ bazuar në rezultatet e SC. Drejtimi i lartë mund të bëjë ndryshime dhe sugjerime për vendimet e karrierës.
217. Neni 15. Karriera pa pozicion drejtues
218. Punonjësit me potencial të lartë zhvillimi mund të caktohen për të kryer një projekt ose detyrë mbi baza të rimbursueshme pa ndryshuar pozicionin e tyre.
219. Kapitulli 6. Rotacionet e personelit1. Neni 16. Rrotullimet
220. Koordinimi dhe kontrolli mbi zbatimin e rotacioneve i besohet departamentit të menaxhimit të personelit.
221. Neni 17. Parimet e rrotullimit
222. Rekrutët e fillojnë karrierën e tyre në pozicionin më të paguar, më të thjeshtë dhe më të pakualifikuar.
223. Drejtuesit e mesëm që aplikojnë për pozicionin e menaxherit të lartë duhet të ndërrojnë të paktën tre pozicione të drejtuesve të mesëm.
224. Dispozitat e paragrafëve 1-4 të këtij neni zbatohen për të paktën 80% të vendeve vakante. 20% e mbetur e vendeve vakante mund të plotësohen nga persona nga burime të jashtme që nuk janë punonjës të Koncernit, por që kanë përvojë në këtë fushë.
225. Rrotullimet e punëtorëve me potencial të lartë zhvillimi mund të bëhen me një ritëm më të shpejtë, jo domosdoshmërisht në zona të afërta. Rrotullimet e punonjësve me potencial të ulët zhvillimi kryhen në zona të ngushta të veprimtarisë.
226. Gjatë hartimit të skemave të rotacionit, pozicionet komplekse dhe me pagë të ulët shpërndahen në mënyrë të drejtë midis punonjësve. Rrotullimet e punonjësve të aparatit administrativ kryhen me intensitet të ulët.
227. Punëtorët me rotacion rriten pagat në përputhje me gradën zyrtare të caktuar.
228. Neni 18. Kushtet e rotacionit
229. Neni 19. Garancitë për punëtorët e përgjithshëm
230. Neni 20. Kohëzgjatja e detyrës
231. Në këtë rast, kufiri total i qëndrimit në një pozicion nuk mund të kalojë 10 vjet rresht.
232. Punëtorët zënë pozicione për kohëzgjatjen optimale të mandatit të tyre deri sa të shterojnë veten në pozicion.
233. Në rendin e rotacionit të shpejtë të personave që përgatiten për poste drejtuese, lejohet qëndrimi në detyrë për 1 vit ose një periudhë më të shkurtër.
234. Punonjësit e specialiteteve të ngushta mund të mbajnë pozicione për një kohë të pakufizuar pa rotacion.
235. Neni 21. Organizimi i sistemit të menaxhimit të karrierës së personelit
236. Organizimi dhe zbatimi i sistemit të menaxhimit të karrierës i ngarkohet departamentit të menaxhimit të personelit me ndihmën e drejtuesve të Koncernit.
237. Kapitulli 7. Dispozitat përfundimtare
238. Neni 22. Ankimi i vendimeve të karrierës
239. Një punonjës që nuk pajtohet me një vendim të marrë nga mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm i karrierës, mund ta apelojë atë tek një drejtues më i lartë, në departamentin e menaxhimit të personelit. Vendimi i këtyre personave mund të ankimohet tek drejtuesit e lartë.
240. Vendimet e marra nga departamenti i menaxhimit të personelit që bien ndesh me normat e këtyre rregulloreve mund të apelohen tek drejtuesit e lartë të Koncernit. Ankesa duhet të bazohet në fakte specifike që lidhen me shkeljet.
241. Individët e shpallur fajtorë për marrjen e vendimeve të dobëta për karrierën mund të sanksionohen me një kufizim në promovim.
242. Neni 23. Hyrja në fuqi e Rregullores
243. Kjo rregullore hyn në fuqi nga viti 200.
244. Ndryshimet dhe plotësimet në Rregullore mund të bëhen në mënyrën në të cilën është miratuar.
245. Profili i karrierës së punonjësit të Koncernit “ZET” plotësohet nga vetë punonjësi) p / datë1. EMRI I PLOTË. punëtor
246. Shkalla e kënaqësisë në punë sot është e ulët I-1-1-1-1-1-1-1-1-1I lartë1. Rreth 123456789 10
247. Dëshironi të ngjiteni në një pozicion më të lartë?po □ jo □ vështirë për t'u përgjigjur
248. Nëse po, a do të dëshironit ta bëni këtë me qëllim që: - të realizoni mundësi të shtuara profesionale në organizatë; - të fitoni ndikim më të fortë; - të merrni një pozicion më të paguar; - të siguroni diversitet në punë; - një përgjigje të ndryshme
249. Çfarë po bëni për rritjen e karrierës suaj? - Unë i përmbush qartë detyrat e mia; - Unë jam i angazhuar në vetë-edukim; - Përpiqem që sukseset e mia të vërteta të vihen re nga autoritetet; - Unë vazhdimisht monitoroj imazhin tim; - diçka tjetër (shkruaj)
250. Dëshironi të ndryshoni punën horizontalisht?Po □ jo1. Nëse po, atëherë pse? - Dua të fitoj njohuri, aftësi të reja; - E kam shteruar veten në këtë pozicion; - një përgjigje ndryshe:
251. Përafërsisht në cilën fazë të procesit të rritjes profesionale jeni: - në fillim; - në mes; - në "majë";
252. Dëshironi të punoni në një specialitet tjetër po □ jo
253. Plani për karrierën dhe zhvillimin profesional të punonjësit dhe rezultatet e arritura nga planifikimi i mëparshëm.
254. Afati Data Karriera vertikale dhe horizontale Zhvillimi profesional Grada Paga
255. Aktivitetet e planifikuara Rezultatet e arritura Aktivitetet e planifikuara Rezultatet e arritura Aktivitetet e planifikuara Rezultatet e arritura
256. Planet e mëparshme 1 vit 2 vjet 3 vjet 4 vjet 5 vjet 10 vjet
257. Plani aktual: 1 vit 3 vjet 5 vjet 10 vjet1. Nënshkrimi i punonjësit
258. Parametrat e përfshirë në koeficientin e mundshëm (Kpers) të punonjësve të Koncernit "ZET"
259. Koeficienti llogaritet sipas formulës së mëposhtme: Kpers = (HHP + TKR /10 + PC + EO) / 4
260. Parametrat që përbëjnë koeficientin e disiplinës (Kdis) të punonjësve të Koncernit "ZET" *
261. Parametri Karakteristikat e tij Pikat
262. Vonesat për të gjithë kohën e punës në koncern, totali kumulativ për çdo vonesë, në varësi të kohës së vonesës 1-2.
263. Mungesa për të gjithë kohën e punës në shqetësimin për çdo mungesë, në varësi të peshës së shkeljes 2-5.
264. Vjedhje per te gjithe kohen e punes ne koncern per cdo vjedhje 5-10
265. Shkelje e disiplinës për të gjithë kohën e punës në shqetësim për çdo shkelje të disiplinës 1-5.
266. Konfliktet Çdo konflikt gjatë gjithë periudhës së punës në koncernin 1-3
267. Martesa per faj te punonjesit Cdo rast gjate gjithe kohezgjatjes ne koncern 1-2 greva ilegale -II- 3-5.
268. Nisja në një organizatë tjetër me kthim, por pa dijeninë e shqetësimit 1-2
269. Marrja e një vendimi të gabuar në karrierë nga një drejtues 1-2
270. Koeficienti i disiplinës llogaritet duke përmbledhur çdo parametër në bazë akruale për të gjithë kohën e punës në Koncern.
2.1 Përmirësimi i planifikimit të karrierës së stafit
Puna shumë produktive e organizatës varet jo vetëm nga cilësia e personelit të LLC "Vertical", por edhe nga menaxhimi i mundësive të saj aktuale dhe të mundshme profesionale, përvoja profesionale. Në një organizatë, është e rëndësishme jo vetëm të dihet se kush mund të bëjë çfarë dhe kush është i aftë për çfarë, por edhe të sigurohet që talenti dhe cilësitë profesionale të një personi të vihen re dhe të kërkohen në kohë.
Karriera e biznesit - avancimi progresiv i një personi në çdo fushë të veprimtarisë, një ndryshim në aftësitë, aftësitë, kualifikimet dhe shpërblimet që lidhen me veprimtarinë; duke ecur përpara në rrugën e zgjedhur dikur të veprimtarisë, duke arritur famë, famë, pasurim.
Në procesin e zbatimit të një karriere, është e rëndësishme të sigurohet ndërveprimi i të gjitha llojeve të karrierës. Ky ndërveprim përfshin detyrat kryesore të mëposhtme:
· arritja e ndërlidhjes së qëllimit të veprimtarisë së OOO "Vertical" dhe një punonjësi individual;
sigurimi i planifikimit të karrierës për një punonjës të caktuar në mënyrë që të merren parasysh nevojat e tij specifike;
Sigurimi i hapjes së procesit të menaxhimit të karrierës;
eliminimi i "fundeve qorre të karrierës", në të cilat praktikisht nuk ka mundësi për zhvillimin e punonjësve;
Formimi i kritereve vizuale dhe të perceptuara për rritjen e karrierës të përdorura në vendimet specifike të karrierës;
studimi i potencialit të karrierës së punonjësve;
· sigurimin e një vlerësimi të arsyeshëm të potencialit të karrierës së punonjësve për të reduktuar pritshmëritë jorealiste;
· Përcaktimi i rrugëve të karrierës, përdorimi i të cilave do të plotësojë nevojën sasiore dhe cilësore për personel në kohën e duhur dhe në vendin e duhur.
Për Vertikal LLC, prioriteti duhet të jetë një formë tipike dhe e qëndrueshme e një strategjie individuale karriere. Kjo mund të arrihet nëse ekziston një sistem dhe mekanizëm për menaxhimin e karrierës së personelit. Ato janë krijuar për të siguruar dhe përcaktuar përcaktimin e karrierës së personelit vetëm nga niveli i profesionalizmit, cilësive personale dhe rezultateve të performancës. Këto janë kriteret që paracaktojnë vlerën e një punonjësi për organizatën, shoqërinë dhe shtetin.
Planifikimi dhe kontrolli i një karriere biznesi duhet të konsistojë në faktin se që nga momenti i pranimit të një punonjësi në organizatë dhe deri në largimin e pritur nga puna, është e nevojshme të organizohet një promovim sistematik horizontal dhe vertikal i punonjësit përmes sistemit të pozicioneve. . Një punonjës duhet të dijë jo vetëm perspektivat e tij për afat të shkurtër dhe afatgjatë, por edhe se cilët tregues duhet të arrijë në mënyrë që të llogarisë në promovim.
Prania e një strukture pune të mirëmenduar dhe të argumentuar shkencërisht të Vertikal LLC është një kusht i domosdoshëm dhe faktori më i rëndësishëm në zbatimin e teknologjisë së menaxhimit të karrierës. Ata vendosin një hapësirë formale karriere në të cilën ndryshon statusi zyrtar i një punonjësi, formohet nevoja për profesionet dhe specialitetet e nevojshme dhe grumbullohet përvoja profesionale dhe aftësitë e stafit.
Për të menaxhuar efektivisht personelin, roli i shërbimit të personelit të Vertikal LLC duhet të ndryshohet, para së gjithash të përmirësohet statusi i tij.
Menaxhimi efektiv i karrierës së biznesit ka një ndikim pozitiv në performancën, siç ilustrohet në Figurën 2.1
Figura 2.1 - Ndikimi i optimizimit të karrierës së biznesit në performancën
Besoj se sistemi i menaxhimit të karrierës në SH.PK "Vertical" duhet të sigurojë formimin e skemave tipike më optimale për lëvizjen e karrierës, hapjen e tyre për njohje, kushtet e promovimit, shpërblimet materiale dhe morale. Për më tepër, rekomandohet të parashikohet përgjegjësia personale e departamentit të personelit në sistemin e menaxhimit të karrierës për krijimin dhe ruajtjen e reputacionit të patëmetë të organizatës dhe autoritetit të përgjithshëm të ndërmarrjes në rast të shkeljes së procedurave të vendosura dhe rregullave të menaxhimit të karrierës.
Kështu, një kusht i rëndësishëm për menaxhimin e karrierës së personelit duhet të jetë disponueshmëria e specialistëve të personelit të trajnuar, të cilët do të ishin plotësisht të vetëdijshëm për përmbajtjen e kësaj teknologjie të personelit. Përpjekjet kryesore në politikën e personelit duhet të përqendrohen në krijimin e një rezerve të përgatitur mirë të kandidatëve për pozicionet e menaxherëve të LLC "Vertical" në një kohë të shkurtër për të zotëruar një fushë të re të punës dhe për të siguruar zgjidhjen efektive të detyrave të tyre të prodhimit. . Në të njëjtën kohë, theksi duhet të vihet në krijimin e një rezerve jo të kandidatëve të trajnuar "përgjithësisht", por te drejtuesit e një lloji dhe niveli të caktuar menaxhimi, duke marrë parasysh qasjet e reja për organizimin e punës.
Unë gjithashtu besoj se prania e një rezerve personeli në LLC "Vertical" do të lejojë që paraprakisht (sipas një programi praktikisht të justifikuar) të përgatisë kandidatët për vendet vakante të krijuara rishtazi dhe që i nënshtrohen zëvendësimit, të organizojë në mënyrë efektive trajnime dhe praktika për specialistët e përfshirë në rezervë. , t'i përdorin ato në mënyrë racionale në fusha dhe nivele të ndryshme në sistemin e menaxhimit.
Për sa i përket përbërjes së tij cilësore dhe sasiore, rezerva e personelit drejtues duhet të korrespondojë me strukturat aktuale organizative dhe të stafit të Vertikal LLC, duke marrë parasysh perspektivat për zhvillimin e tyre. Rezerva krijohet për të gjitha, pa përjashtim, pozicionet e drejtuesve që ushtrojnë funksione drejtuese në një nivel të caktuar.
Përgatitja e rezervës së personelit të Vertikal LLC është një punë organizative e gjallë, thelbi i së cilës duhet të jetë një studim serioz i njerëzve, edukimi i tyre, promovimi në kohë në një punë ku ata mund të provojnë më së miri veten. Për të përmirësuar efikasitetin e trajnimit të specialistëve të përfshirë në rezervën e personelit të Vertical LLC, këshillohet të hartohen plane individuale trajnimi.
Këto plane duhet të përfshijnë aktivitetet e kryera si pjesë e trajnimit dhe trajnimit të avancuar të një kandidati të listuar në listat rezervë. Në të njëjtën kohë, llojet, format, termat dhe specializimi i trajnimit janë të përcaktuara qartë.
Një stazh duhet të bëhet një formë efektive e trajnimit të rezervës së personelit. Ai do të lejojë konsolidimin në praktikë të njohurive profesionale, aftësive dhe aftësive të marra si rezultat i trajnimit teorik, studimit të praktikave më të mira dhe përvetësimit të aftësive profesionale.
Megjithatë, në kushtet e reformimit të shoqërisë, sistemi për zbatimin e tij ende nuk është përpunuar, kriteret për vlerësimin e efektivitetit të tij nuk janë zhvilluar dhe burimet e financimit nuk janë identifikuar. Do të ishte e përshtatshme të zhvillohet një sistem për organizimin dhe kryerjen e praktikave, për të përcaktuar qartë kohën dhe vendin e zhvillimit të tyre. Praktika e rregullt përfshin zgjidhjen e çështjeve të natyrës metodologjike, organizative dhe materiale. Është e nevojshme të zhvillohen dokumentet e nevojshme rregullatore, të krijohen parakushte materiale për formimin dhe zhvillimin e institucionit të praktikave.
Publiciteti dhe kolegjialiteti luajnë një rol të rëndësishëm në menaxhimin e procesit të formimit dhe përdorimit të rezervës së personelit të Vertikal LLC. Këshillohet shpallja e listave të kandidatëve për rezervë, duke i krijuar mundësinë çdo punonjësi të shprehë komentet dhe sugjerimet e tij për kandidatët.
Besoj se kjo kërkon praninë e reagimeve, d.m.th. duke marrë parasysh mendimet e kandidatëve për rezervë kontribuon në forcimin dhe zhvillimin e mëtejshëm, është e nevojshme të merret parasysh koeficienti i rezervës - numri i kandidatëve të përfshirë në rezervë për çdo pozicion. Kjo duhet të përcaktohet në bazë të kushteve dhe aftësive specifike të ndërmarrjes. Në të njëjtën kohë, këshillohet që të ketë të paktën dy ose tre kandidatë për çdo pozicion drejtues, pavarësisht nga cilësia e punës së drejtuesit që punon në të.
Sipas mendimit tim, është e nevojshme të menaxhohen dy faktorë gjatë formimit dhe përdorimit të rezervës së personelit të Vertical LLC: koha e kaluar në rezervë dhe emërimi në një pozicion. Për më tepër, puna me kandidatët e nominuar për rezervë duhet të kryhet individualisht, duke marrë parasysh aftësitë personale dhe aftësitë profesionale të një personi.
Kështu, e gjithë kjo tregon se nevojitet një rregullim i qartë i periudhës totale të qëndrimit në rezervë për secilin kandidat individual.
Për të përmirësuar efikasitetin e LLC "Vertical" kam zhvilluar një plan masash organizative dhe teknike për të përmirësuar punën me personelin e ndërmarrjes për 2009-2010, i cili është paraqitur në tabelën 2.1.
Tabela 2.1
Plani i masave organizative dhe teknike
| Kapitulli | Përmbajtja e ngjarjes | Rezultatet kryesore |
| Përmirësimi strukturor | Optimizimi i numrit të punonjësve, lidhjeve vertikale dhe horizontale | Struktura e re organizative racionale e menaxhimit Stafi i ri |
| Sistemi i përzgjedhjes së personelit | Përcaktimi i nevojës për staf Zhvillimi i kritereve për përzgjedhjen e personelit Zhvillimi i procedurave të përzgjedhjes | Rregullore për ndarjet strukturore, përshkrimet e vendeve të punës Formulari i pyetësorit për marrjen e informacionit parësor për kandidatët Metodat e përzgjedhjes, formularët e regjistrimit të punës (revista, formularë), kontrolli |
| Përshtatja e punëtorëve | Përgatitja e rregullave të sjelljes që përmbajnë informacione për SH.PK, standardet dhe kulturën e sjelljes Programi i futjes së punonjësve në organizatë | Programi i mbajtjes Rregullore për procedurën dhe organizimin e punës për përshtatjen e të ardhurve që kanë ardhur për të punuar në LLC "Vertical" |
| Trajnimi | Zhvillimi i programeve të trajnimit për të ardhurit, menaxherët, stafin e përhershëm, rezervë për promovim | Planet dhe programet e trajnimit në fusha (numri, afatet, llojet e trajnimit, pagesa, etj.) Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit |
| Kapitulli | Përmbajtja e ngjarjes | Rezultatet kryesore |
| Vlerësimi i performancës së personelit | Zhvillimi i standardeve të performancës së punëtorëve Zhvillimi i procedurave për certifikimin dhe vlerësimin e personelit | Analiza e zbatimit të standardeve Rregullore për certifikimin Formularët dhe formularët për certifikim Format e raporteve individuale |
| Sistemi i nxitjes | Kryerja e sondazheve në lidhje me punën Zhvillimi i rregulloreve për shpërblimet Krijimi i një fondi stimulues ekonomik | Rezultatet e anketës Format e stimulimit moral Format, metodat për vlerësimin e treguesve për stimujt materiale Fondi i bonuseve të planifikuara dhe një herë për personelin |
| Rritja e bashkëpunimit | U dallua praktika e shpërblimit solemn Festimi i datave të rëndësishme | Planet e festimit Materiale informuese për rezultatet e punës |
Aktualisht, teknologjitë e personelit për vlerësimin, përzgjedhjen, rekrutimin dhe testimin e personelit duhet të kenë mundësinë më të madhe për të përdorur mjetet kompjuterike dhe automatizimin. Kompjuter dhe softuer i mjaftueshëm duhet të marrë të gjitha llojet e testeve që kontribuojnë në vlerësimin e profesionalizmit të stafit. Automatizimi i proceseve të personelit dhe teknologjive të personelit në Vertikal LLC do të lejojë:
· të sigurojë marrjen e menjëhershme të informacionit objektiv në lidhje me gjendjen dhe tendencat e zhvillimit të biznesit dhe karakteristikave personale të personelit të SH.PK "Vertical";
të zhvillojë dhe miratojë me kohë vendimet e nevojshme të menaxhimit në praktikën e punës me personelin;
Përcaktoni dhe aplikoni teknologjitë e personelit adekuate për gjendjen e proceseve të personelit që do të çojnë në rezultatin e kërkuar të ndërmarrjes.
Bazuar në analizën e mëparshme, mund të argumentohet se problemet kryesore të përmirësimit të efikasitetit të shërbimit të personelit dhe sigurimit të përbërjes cilësore të punonjësve të ndërmarrjes janë si më poshtë (në përputhje me tabelën 2.2):
Tabela 2.2
Mënyrat për të zgjidhur problemet
| Nr. p / fq | Problem | Zgjidhjet |
| 1 | Ulja e rolit të shërbimit të personelit | Ripërcaktimi i statusit organizativ, roleve, kompetencave dhe përgjegjësive të BNJ brenda organizatës |
| 2 | Mbështetje e ulët organizative dhe rregullative për aktivitetet e shërbimit të personelit | Zhvillimi i formave standarde të dokumenteve (urdhra, kontrata, orare, pyetësorë, certifikata, etj.). Hartimi i rregulloreve për departamentet dhe përshkrimet e punës, rregulloret e punës |
| 3 | Mungesa e instrumenteve të përgjegjësisë dhe kontrollit në lidhje me vendimet e personelit | Ngritja e Këshillit të Politikave të Personelit Zhvillimi i masave organizative dhe ekonomike për punën me personelin Përgatitja dhe kryerja e certifikimit |
| 4 | Mungesa e mbështetjes organizative për politikën e personelit | Miratimi i planeve të punës së Këshillit për Politikë Personeli Zhvillimi i një metodologjie për analizimin e situatës së personelit |
| 5 | Sistemi i papërsosur dhe i pakënaqshëm i rekrutimit dhe përzgjedhjes | Krijimi i modeleve të punës profesionale dhe psikologjike Përzgjedhja e metodave të diagnostikimit profesional psikologjik sipas grupeve të pozicioneve Formimi i një baze të dhënash informacioni për të diplomuarit e institucioneve arsimore Zbatimi i monitorimit të karrierës së të diplomuarve |
| 6 | Cilësi e ulët e trajnimit profesional dhe trajnim i avancuar | Përgatitja dhe zbatimi i aktiviteteve trajnuese Kryerja e mësimit në distancë Zhvillimi i programeve arsimore për vetë-trajnimin e punonjësve Kombinimi i praktikave dhe seminareve në një proces të vetëm zhvillimi profesional Krijimi i bazës së të dhënave të institucioneve arsimore për trajnime dhe trajnime të avancuara Zhvillimi dhe vendosja në institucionet arsimore të porosive për trajnim Monitorimi dhe analiza e efektivitetit të rikualifikimit dhe trajnimit të avancuar |
| 7 | Sistemi joefikas i stimujve të punës dhe mbrojtjes sociale dhe ligjore të punëtorëve | Analiza e kostove individuale të punës dhe ndikimi i tyre në rezultatet e stimulimit Kryerja e një sondazhi për të identifikuar qëndrimet ndaj sistemit të stimulimit Përmirësimi i sistemit të pagave |
| 8 | Puna e pakënaqshme me rezervë, planifikimi i karrierës |
