Psihološki razvijena kao kolektiv, mala grupa se smatra ona u kojoj se razvio diferenciran sistem raznovrsnih poslovnih i ličnih odnosa, izgrađen na visokim moralnim osnovama. Takvi odnosi se mogu nazvati kolektivističkim. Da bi se nazvala timom, mala grupa mora ispuniti vrlo visoke zahtjeve:

• · uspješno se nosi sa zadacima koji su joj dodijeljeni (biti efikasna u odnosu na svoje glavne aktivnosti);
• · imaju visok moral, dobre međuljudske odnose;
• · stvoriti za svakog svog člana priliku za lični razvoj;
• · biti sposoban za kreativnost, odnosno, kao grupa, dati ljudima više nego što može dati zbir istog broja pojedinaca koji rade pojedinačno.

Grupa prolazi kroz nekoliko faza na svom putu da postane tim:

• 1) međusobna orijentacija - ova faza se sastoji od samoprezentacije, međusobnog posmatranja, pokušaja da sami shvate bitna svojstva partnera. Ovo je faza niskog grupnog učinka. Aktivnosti koje skraćuju ovu fazu su organizovanje sastanka na kojem se izlaže svrha grupe i funkcije njenih članova;
• 2) emocionalni uzlet – determinisan prednošću kontakata oživljenih novinom situacije;
• 3) opadanje psihološkog kontakta – nastaje jer ljudi započinju zajedničke aktivnosti u kojima se otkrivaju ne samo prednosti, već i mane. Formira se neko obostrano nezadovoljstvo;
• 4) povećanje psihološkog kontakta.

Dakle, kolektiv je zajednica ljudi čija se životna aktivnost zasniva na vrednosno-orijentacionom jedinstvu njegovih članova, a glavne vrednosne orijentacije su društveno značajne.

Razlikuju se sljedeće vrste grupa: obrazovne, radne, vojne, sportske, društveno-političke, grupe ljudi ujedinjenih interesima (lovci, ribolovci) itd.

Radni kolektiv je glavna jedinica društva, koja ujedinjuje sve zaposlene u preduzeću, ustanovi, organizaciji radi ostvarivanja određenog specifičnog cilja njihove zajedničke radne aktivnosti.

Svi radni kolektivi imaju zajednička svojstva:

• · prisustvo zajedničkog cilja, jedinstvo interesa članova radnog kolektiva;
• · organizacioni dizajn u okviru socijalne ustanove;
• · društveno-politički značaj aktivnosti;
• · odnosi drugarske saradnje i uzajamne pomoći;
• · socio-psihološka zajednica članova tima;
• · upravljivost;
• · prisustvo jasno definisane strukture interakcija i određenog opsega odgovornosti, prava i zadataka.

Klasifikacija radnih kolektiva može se zasnivati ​​na nekoliko kriterijuma, prema kojima se mogu podeliti na sledeći način:

• a) prema vrsti vlasništva (državno, privatno, itd.);
• b) po oblasti delatnosti (proizvodna i neproizvodna);
• c) po trajanju postojanja (privremeno i trajno);
• d) po fazi razvoja (formiranje, stabilno, propadanje).
• e) po subordinaciji (glavni, primarni, sporedni).

Radni kolektivi su pozvani da obavljaju sljedeće tipične funkcije.

• 1. Funkcija upravljanja proizvodnjom se ostvaruje kroz različite formalne kolektivne organe upravljanja, javne organizacije, posebno izabrana i imenovana tijela, te neposredno učešće radnika u upravljanju.
• 2. Cilj – proizvodni, ekonomski: proizvodnja određenih proizvoda, osiguranje ekonomske efikasnosti djelatnosti itd.
• 3. Vaspitno – sprovodi se metodama socio-psihološkog uticaja i preko organa upravljanja.
• 4. Funkcija stimulisanja efektivnog radnog ponašanja i odgovornog odnosa prema profesionalnim obavezama.
• 5. Funkcija razvoja tima je formiranje vještina i sposobnosti kolektivnog rada, unapređenje metoda rada.
• 6. Funkcija podrške inovacijama i pronalasku.

Sa sadržajne strane, radni kolektiv se definira kao zajednica u kojoj su međuljudski odnosi posredovani društveno vrijednim i lično značajnim sadržajem zajedničkih aktivnosti. Sa ovakvim shvatanjem radnog kolektiva, njegova struktura uvek (u različitom stepenu) sadrži tri glavna elementa: lidersku grupu, jezgro i periferni deo.

Lidersku grupu predstavljaju članovi radnog kolektiva kojima je funkcionalno povjerena funkcija rukovođenja, ili član tima koji zbog svojih ličnih kvaliteta uživa autoritet među većinom ostalih članova.

Jezgro čine oni članovi radnog kolektiva koji su se već etablirali u timu, poistovjećivali s njim, odnosno nosioci su kolektivne svijesti, normi i vrijednosti.

Periferni dio strukture radnog kolektiva čine oni članovi koji su se ili nedavno uključili u sistem kolektivnih odnosa, a još uvijek nisu identificirani s njim, ili su u kolektivu prisutni samo funkcionalno. Upravo je taj dio tima prvenstveno predmet „manipulacije“ od strane vođe.

Pojam socio-psihološke klime

Ovaj termin, koji se danas široko koristi, često se stavlja u ravan s konceptima duhovne atmosfere, timskog duha i preovlađujućeg raspoloženja.

SBC tima uvijek karakterizira atmosfera specifična za zajedničke aktivnosti ljudi, psihičko i emocionalno stanje svakog sudionika, pojedinca, i nesumnjivo ovisi o općem stanju ljudi oko njega. Zauzvrat, atmosfera određene zajednice ili grupe manifestuje se kroz prirodu mentalnog raspoloženja ljudi, koje može biti aktivno ili kontemplativno, veselo ili pesimistično, svrsishodno ili anarhično, svakodnevno ili svečano itd. Ne samo u sociologiji, već i u psihologiji, utvrđeno je gledište prema kojem je glavna struktura formiranja SPC raspoloženje.

Osvrnimo se posebno na izjavu poznatog sovjetskog psihologa K.K. Platonov, prema kome je socio-psihološka klima (kao svojstvo grupe) jedna (iako najvažnija) od komponenti unutrašnje strukture grupe, određena je međuljudskim odnosima u njoj, stvarajući uporna raspoloženja u grupi. grupa, od koje zavisi stepen aktivnosti u postizanju ciljeva.

Klima kolektiva je preovlađujuće i relativno stabilno psihičko raspoloženje kolektiva, koje u svim njegovim životnim aktivnostima nalazi različite oblike ispoljavanja.

Bitan element u opštem konceptu socio-psihološke klime su karakteristike njene strukture. Ovo uključuje izračunavanje glavnih komponenti unutar fenomena koji se razmatra prema nekoj jedinstvenoj osnovi, posebno prema kategoriji odnosa. Tada u strukturi DIK-a postaje očigledno da postoje dvije glavne podjele – odnos ljudi prema poslu i njihov odnos jednih prema drugima.

Rice. 1

Zauzvrat, međusobni odnosi se diferenciraju na odnose između saradnika i odnose u sistemu vođenja i podređenosti. U konačnici, cjelokupna raznolikost odnosa posmatra se kroz prizmu dva glavna parametra mentalnog stava – emocionalnog i objektivnog.

Pod predmetom podrazumijevamo usmjerenje pažnje i prirodu percepcije osobe o određenim aspektima njegove aktivnosti. Pod tonskim je njegov emocionalni stav zadovoljstva ili nezadovoljstva ovim aspektima.

Psihološka klima tima, koja se prije svega otkriva u odnosima ljudi jednih prema drugima i prema zajedničkoj stvari, još uvijek se time ne iscrpljuje. Neminovno utiče na stavove ljudi prema svijetu u cjelini, njihov stav i pogled na svijet. A to se, pak, može manifestirati u cjelokupnom sistemu vrijednosnih orijentacija pojedinca koji je član datog tima. Dakle, klima se na određeni način manifestuje u odnosu svakog člana tima prema sebi. Posljednji od odnosa kristalizira se u određenu situaciju – društveni oblik samostalnosti i samosvijesti pojedinca.

Kao rezultat, stvara se određena struktura neposrednih i naknadnih, neposrednijih i indirektnijih manifestacija socio-psihološke klime.

Činjenica da odnos prema svijetu (sistem vrijednosnih orijentacija pojedinca) i odnos prema sebi (samosvijest, samopouzdanje i blagostanje) spadaju u red naknadnih, a ne neposrednih manifestacija klime, objašnjava se njihovom kompleksnijom, višestruko posredovanom zavisnošću ne samo od situacije datog tima, već i od niza drugih faktora, s jedne strane, makrorazmjere, s druge strane, čisto ličnih. Zaista, čovjekov odnos prema svijetu formira se u okviru njegovog načina života u cjelini, koji se nikada ne iscrpljuje objektima jedne ili druge, čak i za njega najznačajnije grupe.

Slična je situacija i sa odnosom prema sebi. Čovjekova samosvijest se razvija tokom cijelog života, a dobrobit značajno ovisi ne samo o njegovom statusu u radnom kolektivu, već često u još većoj mjeri od porodične situacije i fizičkog zdravlja pojedinca.

To, naravno, ne ukida mogućnost razmatranja samopoštovanja i blagostanja pojedinca u ovoj grupi i ovisnosti o njoj. Dobrobit pojedinca u timu ogleda se u odnosu pojedinca prema određenoj grupi u cjelini, stepenu zadovoljstva njegovom pozicijom i međuljudskim odnosima u grupi. Svaki član tima, na osnovu svih ostalih parametara psihološke klime, razvija u sebi svijest, percepciju, procjenu i osjećaj svog „ja“ unutar ove posebne zajednice ljudi koja odgovara ovoj klimi. Čovjekovo blagostanje, u određenoj mjeri, može poslužiti i kao poznati pokazatelj stepena razvijenosti njegovog duhovnog potencijala. U ovom slučaju mislimo na psihičko stanje koje je u velikoj mjeri determinirano atmosferom producentskog tima.

Sa ove tačke gledišta, dobrobit pojedinca se može smatrati jednim od najopštijih indikatora SPC.

Rice. 1.

A - odnos prema poslu; B - lično blagostanje (odnos prema sebi); B - odnos prema drugim ljudima.

Najvažniji problem u proučavanju socio-psihološke klime je identifikovanje faktora koji je oblikuju. Najvažniji faktori koji određuju nivo psihološke klime u produkcijskom timu su ličnost vođe i sistem selekcije i raspoređivanja administrativnog osoblja, kao i lični kvaliteti lidera, stil i metode rukovođenja, autoritet. lidera, kao i individualne karakteristike članova tima.

Razmotrimo detaljnije faktore koji utiču na formiranje određene socio-psihološke klime u timu:

• 1. Kompatibilnost njenih članova, shvaćena kao najpovoljnija kombinacija osobina zaposlenih, obezbeđivanje efikasnosti zajedničkih aktivnosti i lično zadovoljstvo svakog od njih. Kompatibilnost se manifestuje u međusobnom razumijevanju, međusobnom prihvaćanju, simpatiji i empatiji između članova tima. Postoje dvije vrste kompatibilnosti: psihofiziološka i psihološka. Psihofiziološki je povezan sa sinhroničnošću individualne mentalne aktivnosti radnika (različita izdržljivost članova grupe, brzina razmišljanja, osobenosti percepcije, pažnja), što treba uzeti u obzir prilikom raspodjele fizičke aktivnosti i dodjele određenih vrsta poslova. Psihološki podrazumeva optimalnu kombinaciju ličnih mentalnih osobina: karakternih osobina, temperamenta, sposobnosti, što dovodi do međusobnog razumevanja. Nekompatibilnost se manifestira u želji članova tima da izbjegavaju jedni druge, a ako su kontakti neizbježni - u negativnim emocionalnim stanjima, pa i sukobima.
• 2. Stil ponašanja lidera, menadžera, vlasnika preduzeća.
• 3. Uspješno ili neuspješno odvijanje proizvodnog procesa.
• 4. Skala korišćenih nagrada i kazni.
• 5. Uslovi rada.
• 6. Porodična situacija, van posla, uslovi za provođenje slobodnog vremena.

Ovisno o prirodi socio-psihološke klime, njen utjecaj na pojedinca bit će različit - potaknut će rad, podići raspoloženje, uliti vedrinu i samopouzdanje, ili, obrnuto, djelovati depresivno, smanjiti energiju i dovesti do proizvodnih i moralnih gubitaka. . Platonov, K.K. - Uvod u psihologiju / K. K. Platonov. - M: Akademija, 2005. - 549 str.

Osim toga, socio-psihološka klima može ubrzati ili usporiti razvoj ključnih kvaliteta zaposlenika neophodnih u poslovanju: spremnost na stalne inovacije, sposobnost postupanja u ekstremnim situacijama, donošenje nestandardnih odluka, inicijativnost i preduzimljivost, spremnost za kontinuirani profesionalni rad. razvoj, kombinacija profesionalnih i humanitarnih vještina.kultura.

Može se reći da raspoloženje cijelog tima, njegova radna sposobnost i postizanje uspjeha zavise od stila aktivnosti vođe, njegovog ponašanja, izgleda i dobrobiti. Ne možete računati na to da će potrebni odnosi u timu nastati sami, oni se moraju svjesno formirati. Upravljanje organizacijskim osobljem: priručnik za radionice / Ed. I JA. Kibanova - M.: Pedagoško društvo Rusije, 2002, 232 str.

Nedržavna obrazovna institucija

Dodatna stručna edukacija

Zavod za usavršavanje na daljinu

Socijalna i psihološka klima u radnoj snazi

Uradio sam posao

Ivan Ivanovič Ivanov

Naučni direktor

dr., vanredni profesor Shelepanova N.V.

Novosibirsk - 2015

Uvod

Poglavlje 1. Koncept tima

Poglavlje 2. Socio-psihološka klima. Koncept. Struktura. Modeli

2.1 Pojam socio-psihološke klime

.2 Struktura socio-psihološke klime

.3 Modeli socio-psihološke klime

2.4 Faktori koji određuju socio-psihološku klimu

Poglavlje 3. Konflikt kao dio socio-psihološke klime tima

3.1 Šta je konflikt?

.2 Vrste sukoba

.3 Metode za rješavanje sukoba

.4 Pozitivno značenje organizacionog sukoba

Zaključak

Književnost

Uvod

„Svakome, bez ikakve diskriminacije, garantuje se jednaka plata za jednak rad“ (Univerzalna deklaracija o ljudskim pravima, čl. 23, stav 2).

Neposredni oblik postojanja osobe kao pojedinca je radna aktivnost. Aktivnost je oblik aktivnog odnosa prema stvarnosti, usmjeren na postizanje svjesno postavljenog cilja. Glavni oblikovni element aktivnosti je vektor „motiv – cilj“. U tradicionalnim idejama klasične psihologije razlikuju se tri vrste aktivnosti koje se genetski zamjenjuju i koegzistiraju kroz cijeli životni tok: igra, učenje, rad. Iako kao vrste ljudske aktivnosti imaju mnogo toga zajedničkog, ipak, u pogledu rezultata, organizacije i specifične motivacije, postoje fundamentalne razlike. Za čoveka je posao glavna aktivnost, jer... ne samo da služi drugim dvjema vrstama, već i osigurava, stvaranjem društveno značajnog proizvoda, jedinstvo i čvrstoću ljudskog društva, kako u prostoru, tako iu vremenu.

U najopštijoj definiciji, rad je svrsishodna i društveno korisna ljudska aktivnost koja zahtijeva mentalni i mentalni napor. Enciklopedijski rječnik definiše rad kao „svrsishodnu ljudsku aktivnost koja ima za cilj modificiranje i prilagođavanje objekata prirode kako bi se zadovoljile nečije potrebe“. Rad je od odlučujućeg značaja za formiranje ličnosti i njeno postojanje. Proces rada odvija se u sferi materijalne proizvodnje. Čovjek kroz rad, uz pomoć znanja, vještina i sposobnosti, prilagođava materijalno okruženje svojim potrebama i zahtjevima.

Komponente rada su:

svrsishodna aktivnost (rad kao proces i rezultat) Fizički rad (materijalni proizvodi) i mentalni rad (idealni proizvodi);

subjekt rada (predmeti prema kojima je ljudska aktivnost usmjerena);

sredstva rada (alati kojima se obavlja rad). Ručni, mehanizirani i automatizirani rad;

subjekt rada (zaposleni) Automatski radnik - operater;

Za razliku od produktivnog ponašanja životinja, rad, kao specifično ljudsku djelatnost, karakterizira svijest. Ova svest sa psihološke tačke gledišta se izražava u:

Svjesno iščekivanje društveno vrijednog rezultata;

Svest o obavezi postizanja društveno utvrđenog cilja;

svijest o međuljudskim proizvodnim odnosima i zavisnostima.

Opisani društveni mehanizam rada ima svoju psihološku strukturu. U okviru psihologije rada proučavaju se individualni psihološki, kognitivni, lični i socijalno-lični aspekti rada.

Uslovi u kojima članovi radne grupe deluju utiču na uspeh njihovih zajedničkih aktivnosti, zadovoljstvo procesom i rezultatima rada. To posebno uključuje sanitarno-higijenske uslove u kojima zaposleni rade: temperatura, vlažnost, osvjetljenje, prostranost prostorije, dostupnost udobnog radnog mjesta itd.

Od velike važnosti su i priroda odnosa u grupi i dominantno raspoloženje u njoj. Za označavanje psihološkog stanja grupe koriste se pojmovi kao što su „socio-psihološka klima”, „psihološka atmosfera”, „socijalna atmosfera”, „klima organizacije”, „mikroklima” itd.

Socio-psihološka klima tima povezana je sa određenom emocionalnom obojenošću psiholoških veza tima, koja nastaje na osnovu njihove bliskosti, simpatija, podudarnosti karaktera, interesa i sklonosti.

Svrha ovog rada je sveobuhvatno razmatranje i proučavanje pojma „socio-psihološke klime“ i njenog uticaja na odnose radnika u radnom timu, njegovu strukturu, modele, kao i faktore koji utiču na formiranje klime.

Poglavlje 1. Koncept tima

Sa tokom savremenog naučnog, tehničkog i društvenog napretka, sa njegovim kontradiktornim društvenim i socio-psihološkim trendovima i posledicama, neraskidivo su povezani mnogi akutni problemi socio-psihološke klime tima.

Međutim, klima nije samo problem današnje socio-psihološke složenosti društvenog i naučno-tehnološkog napretka, već je istovremeno i problem rješavanja sutrašnjih dugoročnih problema vezanih za modeliranje novih, naprednijih nego prije, ljudskih odnosima i ljudskim zajednicama.

Formiranje povoljne socio-psihološke klime radne snage jedan je od najvažnijih uslova u borbi za povećanje produktivnosti rada i kvaliteta proizvoda.

Socio-psihološka klima se može smatrati multifunkcionalnim indikatorom:

nivo psihološke uključenosti osobe u aktivnost;

mjere psihološke efikasnosti ove aktivnosti;

nivo mentalnog potencijala pojedinca i tima, ne samo ostvarenih, već i skrivenih, neiskorištenih rezervi i mogućnosti;

obim i dubina prepreka implementaciji

psihološke rezerve tima;

oni pomaci koji se dešavaju u strukturi mentalnog potencijala pojedinca u kolektiv.

Tim je vrsta male grupe. Male grupe mogu biti različite po veličini, prirodi i strukturi odnosa između članova, individualnom sastavu, karakteristikama vrijednosti, normama i pravilima odnosa koje dijele učesnici, međuljudskim odnosima, ciljevima i sadržaju aktivnosti. Kvantitativni sastav grupe naziva se njenom veličinom, individualni sastav naziva se sastavom. Struktura interpersonalne komunikacije, odnosno razmjena poslovnih i ličnih informacija, naziva se komunikacijski kanali, moralni i emocionalni ton međuljudskih odnosa naziva se psihološka klima grupe.

Opća pravila ponašanja kojih se članovi grupe pridržavaju nazivaju se grupnim normama.

Sve navedene karakteristike predstavljaju glavne parametre po kojima se male grupe identifikuju, dijele i proučavaju. Među visoko razvijenim malim grupama ističu se kolektivi. Psihologiju razvijenog tima karakteriše činjenica da aktivnosti zbog kojih je stvoren i kojima se u praksi bavi nesumnjivo imaju pozitivno značenje za mnoge ljude, a ne samo za članove tima. U timu se međuljudski odnosi zasnivaju na međusobnom povjerenju ljudi, otvorenosti, poštenju, pristojnosti, međusobnom poštovanju itd.

Da bi se mala grupa nazvala timom, mora ispuniti niz vrlo visokih zahtjeva:

uspješno se nosi sa zadacima koji su joj dodijeljeni,

imaju visok moral, dobre ljudske odnose,

stvoriti za svakog člana priliku da se razvija kao pojedinac,

biti sposoban za kreativnost, tj. kao grupa, dajući ljudima više nego što zbir istog broja pojedinaca koji rade pojedinačno može pružiti.

Psihološki razvijena kao kolektiv, mala grupa se smatra ona u kojoj se razvio diferenciran sistem raznovrsnih poslovnih i ličnih odnosa, izgrađen na visokomoralnim osnovama. Takvi odnosi se mogu nazvati kolektivističkim.

Kolektivistički odnosi se definišu kroz koncepte morala, odgovornosti, otvorenosti, kolektivizma, kontakta, organizacije, efikasnosti i informacionog sadržaja. Pod moralom podrazumijevamo izgradnju unutarkolektivnih i vankolektivnih odnosa na normama i vrijednostima univerzalnog morala. Odgovornost se tumači kao dobrovoljno prihvatanje od strane tima moralnih i drugih obaveza prema društvu za sudbinu svake osobe, bez obzira da li je član tog tima ili ne. Odgovornost se očituje iu tome što članovi tima svoje riječi potvrđuju djelima, zahtjevni su prema sebi i jedni prema drugima, objektivno procjenjuju svoje uspjehe i neuspjehe, nikada ne napuštaju posao na pola puta, svjesno se podvrgavaju disciplini i stavljaju interese drugih ljudi ne. niže od svojih, prema - dobro brinuti o javnom dobru.

Otvorenost tima shvata se kao sposobnost uspostavljanja i održavanja dobrih odnosa izgrađenih na kolektivističkim osnovama sa drugim timovima ili njihovim predstavnicima, kao i sa pridošlicama u svom timu. U praksi se otvorenost tima manifestuje u pružanju sveobuhvatne pomoći drugim timovima, a ne članovima tima. Otvorenost je jedna od najvažnijih karakteristika po kojoj se tim može razlikovati od društvenih asocijacija koje su mu spolja slične.

Koncept kolektivizma uključuje stalnu brigu članova tima za njegove uspjehe, želju da se odupre onome što dijeli i uništava tim. Kolektivizam je i razvoj dobrih tradicija, povjerenje svih u svom timu. Osećaj za kolektivizam ne dozvoljava svojim članovima da ostanu ravnodušni ako su ugroženi interesi kolektiva. U takvom timu sva bitna pitanja rješavaju se zajednički i, ako je moguće, općim dogovorom.

Istinski kolektivističke odnose karakteriše kontakt. To znači dobre lične, emocionalno povoljne, prijateljske, povjerljive odnose među članovima tima, uključujući međusobnu pažnju, dobru volju, poštovanje i takt. Takvi odnosi pružaju povoljnu psihološku klimu, mirno i prijateljsko okruženje u timu.

Organizacija se očituje u vještoj interakciji članova tima, u beskonfliktnoj raspodjeli odgovornosti među njima i u dobroj zamjenjivosti. Organizacija je i sposobnost tima da samostalno otkrije i ispravi nedostatke, spriječi i pravovremeno riješi probleme koji se pojavljuju. Rezultati aktivnosti tima direktno zavise od organizacije.

Jedan od uslova za uspješan timski rad i uspostavljanje odnosa povjerenja je dobro poznavanje članova tima međusobno i stanja u timu. Ovo znanje se naziva svesnost.

Dovoljna svijest pretpostavlja poznavanje zadataka koji stoje pred timom, sadržaja i rezultata njegovog rada, pozitivnih i negativnih aspekata, normi i pravila ponašanja. Ovo takođe uključuje dobro poznavanje članova tima jedni o drugima.

Efikasnost se podrazumijeva kao uspjeh tima u rješavanju svih njegovih zadataka. Jedan od najvažnijih pokazatelja efikasnosti visokorazvijenog tima je superaditivni efekat. Predstavlja sposobnost tima u cjelini da postigne rezultate u radu koji su mnogo veći od onih koje može postići grupa ljudi iste veličine radeći nezavisno jedan od drugog, a ne ujedinjeni sistemom opisanih odnosa.

„Efekat super aditiva jedan je od najvažnijih pokazatelja efikasnosti visokorazvijenog tima . Predstavlja sposobnost tima u cjelini da postigne rezultate u radu koji su mnogo veći od onoga što može da uradi grupa ljudi iste veličine radeći nezavisno jedan od drugog, a ne ujedinjeni sistemom opisanih odnosa.”

Wikipedia.

“Superaditivni efekat je rezultat grupne aktivnosti, većeg kvantiteta i kvaliteta u odnosu na individualni rad. Javlja se u maloj grupi kada se svojim stepenom razvoja približi timu zbog jasnije podjele odgovornosti, koordinacije djelovanja i uspostavljanje dobrih poslovnih i ličnih odnosa među zaposlenima.”

Odlična psihološka enciklopedija<#"883289.files/image002.gif">

Šema: struktura socio-psihološke klime.

Pod predmetom podrazumijevamo usmjerenje pažnje i prirodu percepcije osobe o određenim aspektima njegove aktivnosti. Pod tonskim je njegov emocionalni stav zadovoljstva ili nezadovoljstva ovim aspektima.

Psihološka klima tima, koja se prije svega otkriva u odnosima ljudi jednih prema drugima i prema zajedničkoj stvari, još uvijek se time ne iscrpljuje.

Neminovno utiče na stavove ljudi prema svijetu u cjelini, njihov stav i pogled na svijet. A to se, pak, može manifestirati u cjelokupnom sistemu vrijednosnih orijentacija pojedinca koji je član datog tima.

Dakle, klima se na određeni način manifestuje u odnosu svakog člana tima prema sebi. Posljednji od odnosa kristalizira se u određenu situaciju – društveni oblik samostalnosti i samosvijesti pojedinca.

Kao rezultat, stvara se određena struktura neposrednih i naknadnih, neposrednijih i indirektnijih manifestacija socio-psihološke klime.

Činjenica da odnos prema svijetu (sistem vrijednosnih orijentacija pojedinca) i odnos prema sebi (samosvijest, samopouzdanje i blagostanje) spadaju u red naknadnih, a ne neposrednih manifestacija klime, objašnjava se njihovom kompleksnijom, višestruko posredovanom zavisnošću ne samo od situacije datog tima, već i od niza drugih faktora, s jedne strane, makrorazmjere, s druge strane, čisto ličnih.

Zaista, čovjekov odnos prema svijetu formira se u okviru njegovog načina života u cjelini, koji se nikada ne iscrpljuje objektima jedne ili druge, čak i za njega najznačajnije grupe.

Slična je situacija i sa odnosom prema sebi. Čovjekova samosvijest se razvija tokom cijelog života, a dobrobit značajno ovisi ne samo o njegovom statusu u radnom kolektivu, već često u još većoj mjeri od porodične situacije i fizičkog zdravlja pojedinca.

To, naravno, ne ukida mogućnost razmatranja samopoštovanja i blagostanja pojedinca u ovoj grupi i ovisnosti o njoj.

Dobrobit pojedinca u timu ogleda se u odnosu pojedinca prema određenoj grupi u cjelini, stepenu zadovoljstva njegovom pozicijom i međuljudskim odnosima u grupi.

Svaki član tima, na osnovu svih ostalih parametara psihološke klime, razvija u sebi svijest, percepciju, procjenu i osjećaj svog „ja“ koji odgovara ovoj klimi unutar ove zajednice ljudi.

Čovjekovo blagostanje, u određenoj mjeri, može poslužiti i kao poznati pokazatelj stepena razvijenosti njegovog duhovnog potencijala. U ovom slučaju mislimo na psihičko stanje koje je u velikoj mjeri determinirano atmosferom producentskog tima.

Sa ove tačke gledišta, samo blagostanje pojedinca može se smatrati jednim od najopštijih pokazatelja socio-psihološke klime.

A - odnos prema poslu;

B - lično blagostanje (odnos prema sebi);

B - odnos prema drugim ljudima.

2.3 Modeli socio-psihološke klime

Odabir modela se zasniva na procjeni sa tri strane:

) stepen razvijenosti psihološkog potencijala tima;

) stepen njegove implementacije u ovom trenutku;

) trend daljih promjena psihološkog potencijala tima;

Razmotrimo tri glavne opcije:

Opcija A.

Visok nivo razvoja socio-psihološkog potencijala tima, koji odgovara stepenu njegove implementacije. Prilikom rada sa punom predanošću, održava se potrebna rezerva snaga za dalje poboljšanje uslova rada i organizacije rada i nema posla koji bi se habao.

Jasna organizacija rada i upravljanja u timu, u kombinaciji sa potrebnom rezervom snage i zadovoljstvom od opipljivih prinosa, otvara perspektivu daljeg razvoja socio-psiholoških potencijala tima.

Opcija B.

Visok nivo razvijenosti psihološkog potencijala tima sa izuzetno niskim stepenom njegove implementacije u ovom trenutku, što je povezano sa nesavršenošću organizacije rada i upravljanja koja se razvila u okviru sistema koji prevazilazi okvire granice ovog tima. Otuda nastaje trend sužavanja socio-psihološkog potencijala tima i smanjenja ukupnog nivoa njegove profesionalne socio-ekonomske efikasnosti i trend sve većeg nezadovoljstva sistemom organizacije i upravljanja koji prevazilazi okvire ovog tima. , i eskalaciju ovog nezadovoljstva u sukob.

Opcija B.

Nizak nivo razvoja socijalnog i psihološkog potencijala tima nadoknađuje se radom (iako zastarjelim metodama, ali s punom posvećenošću - na habanje). U budućnosti ovaj slučaj obećava poremećaj u radu i nagli pad socio-ekonomske efikasnosti.

Ove varijante socio-psihološke klime, naravno, ne iscrpljuju njihovu stvarnu raznolikost.

Socio-psihološka klima nastavnog osoblja zatvorene profesionalne obrazovne ustanove ima svoje karakteristike. One su određene prvenstveno ciljevima i zadacima sa kojima se suočava profesionalna obrazovna ustanova zatvorenog tipa kao obrazovna organizacija. U isto vrijeme, škola je organizacija koja obavlja obrazovne funkcije, sa svim posljedicama koje iz toga proizlaze. Obrazovanje učenika, usađivanje moralnih standarda i poštovanja zakona, razvoj njihovih radnih vještina je obavezan uslov postojanja.

Spoljno okruženje takođe može uticati na socio-psihološku klimu. Zaposleni su u stalnom kontaktu sa ljudima koji su prekršili zakon (osuđeni kriminalci) ili njihovim najbližima, što zahtijeva ispoljavanje visokih moralnih kvaliteta, ljudskih osjećaja i sposobnost korištenja psihoemocionalnog usmjerenja u procesu liječenja.

Karakteristika koja značajno utiče na socio-psihološku klimu je da su timovi zatvorenih obrazovnih ustanova često muški timovi, uz rijetke izuzetke.

4 Faktori koji određuju socio-psihološku klimu

Brojni su faktori koji određuju socio-psihološku klimu u timu. Pokušajmo ih navesti.

Zadovoljstvo poslom.

Za formiranje povoljne klime od velike je važnosti koliko je čovjekov rad zanimljiv, raznovrstan, kreativan, da li odgovara njegovom profesionalnom nivou, da li mu omogućava da ostvari svoj kreativni potencijal i da se profesionalno razvija.

Atraktivnost rada povećava se zadovoljstvom uslovima rada, zaradom, sistemom materijalnih i moralnih podsticaja, socijalnom sigurnošću, raspodelom godišnjih odmora, radnim vremenom, informatičkom podrškom, perspektivom za karijeru, mogućnošću podizanja nivoa profesionalizma, stepenom kompetentnost kolega, priroda poslovnih i ličnih odnosa u timu vertikalno i horizontalno.

Grupna kompatibilnost i harmonija

Međuljudski odnosi koji nastaju kao rezultat komunikacije između ljudi u njihovoj grupi određuju psihološku kompatibilnost. Psihološka kompatibilnost se shvata kao sposobnost zajedničkog rada. Ljudi koji su slični jedni drugima lakše komuniciraju. Sličnost promoviše osjećaj sigurnosti i samopouzdanja i povećava samopoštovanje. Psihološka kompatibilnost takođe može biti zasnovana na razlikama u karakteristikama zasnovanim na principu komplementarnosti. U ovom slučaju kažu da ljudi pristaju jedni drugima „kao ključ od brave“. Uslov i rezultat kompatibilnosti je međuljudska simpatija, privrženost učesnika u interakciji jednih za druge. Prisilna komunikacija s neugodnim subjektom može postati izvor negativnih emocija.

Oni razlikuju fenomene kompatibilnosti i harmonije. Efekat kompatibilnosti najčešće se javlja u ličnim odnosima, dok efekat harmonije obično proizlazi iz formalnih, poslovnih odnosa vezanih za aktivnosti. Osnova timskog rada je uspješnost i djelotvornost zajedničkih aktivnosti, što pretpostavlja dosljednost u radu njegovih učesnika.

Na primjer, zamislite posadu čamca od osam veslača i kormilara. Uspjeh će ovdje u velikoj mjeri zavisiti od timskog rada sportista, iako je i kompatibilnost bitna. Naravno, pored doslednosti, harmonija uključuje i istomišljenost, zajednička gledišta, jednodušnost i prijateljske odnose.

Svaki član tima, u skladu sa svojim poslovnim i ličnim kvalitetima i društvenom ulogom, zauzima određenu poziciju u sistemu grupnih međuljudskih odnosa.

Timska kohezija

Grupna kohezija se manifestuje prvenstveno u emocionalnoj sferi. Malo je vjerovatno da radost i tuga mogu koegzistirati u isto vrijeme u bliskoj grupi, a kada neko plače, niko se neće smijati.

Faktori koji utiču na grupnu koheziju.

odnos članova grupe prema vođi;

povjerljivi, iskreni odnosi;

trajanje vremena provedenog zajedno;

priznanje ličnog doprinosa svakog člana tima.

Odnosi u timu i njegova kohezija umnogome zavise od toga šta su sami članovi tima, koji su njihovi lični kvaliteti i kulture komunikacije koja se manifestuje u stepenu emocionalne topline, simpatije ili antipatije. Članovi radnog kolektiva su predstavnici različitih temperamenta, spolnih i starosnih grupa i imaju različite navike, poglede i interesovanja.

Prevladavanje određenih ličnih kvaliteta među članovima tima utiče na odnose koji se razvijaju unutar tima, na prirodu njegovog psihičkog stanja, daje mu određenu osobinu koja može doprinijeti ili ometati njegovu jedinstvo. Negativne karakterne osobine posebno ometaju jedinstvo tima: ogorčenost, zavist, bolan ponos.

Članovi zbijenog tima, po pravilu, ne žure da ga napuste, tj. fluktuacija radne snage se smanjuje.

Priroda komunikacija.

Psihološka klima u grupi zasniva se na individualnim karakteristikama svakog učesnika, njihovim međusobnim komunikacijskim vještinama, procjenama i mišljenjima, reakcijama na riječi i postupke drugih, kao i društvenom iskustvu članova grupe. Niska komunikativna kompetencija zaposlenih dovodi i do komunikacijskih barijera, povećane napetosti u međuljudskim odnosima, nerazumijevanja, nepovjerenja i sukoba. Sposobnost jasnog i preciznog izražavanja svog gledišta, vladanje tehnikama konstruktivne kritike, vještina aktivnog slušanja itd. stvoriti uslove za zadovoljavajuću komunikaciju u organizaciji.

Prilikom analize mentalne kompatibilnosti važno je uzeti u obzir tipove komunikativnog ponašanja (klasifikacija V.M. Shepela):

kolektivisti: društveni, podržavaju svaki poduhvat, proaktivni;

individualisti: skloni rešavanju problema sami, gravitirajući ka ličnoj odgovornosti;

pretenzije: obdareni sujetom, ljutnjom i željom (tvrdnjama) da budu u centru pažnje pri obavljanju posla;

imitatori: izbjegavanje komplikacija oponašanjem ponašanja drugih ljudi;

pasivni (oportunisti): slabe volje, ne pokazujući inicijativu i podložni vanjskim utjecajima;

izolirano: beskontaktno, nepodnošljivog karaktera.

Stil vodstva.

Demokratski stil razvija društvenost i povjerenje u odnosima, prijateljstvo. Istovremeno, nema osjećaja da su odluke nametnute spolja, „odozgo“. Učešće članova tima u upravljanju, karakteristično za ovaj stil vođenja, pomaže u optimizaciji socio-psihološke klime.

Autoritarni stil obično rađa neprijateljstvo, pokornost i dopadljivost, zavist i nepovjerenje. Ali ako ovaj stil dovede do uspjeha koji opravdava njegovu upotrebu u očima grupe, on doprinosi povoljnoj socio-psihološkoj klimi, kao što je, na primjer, u sportu ili u vojsci.

Permisivni stil rezultira niskom produktivnošću i kvalitetom rada, nezadovoljstvom zajedničkim aktivnostima i dovodi do stvaranja nepovoljne socio-psihološke klime.

Dozvoljeni stil može biti prihvatljiv samo u nekim kreativnim timovima.

Dakle, menadžer može značajno uticati na prirodu međuljudskih odnosa u radnom timu, odnos prema zajedničkim aktivnostima, zadovoljstvo uslovima i rezultatima rada.

Uloga neposrednog rukovodioca u obrazovnom procesu i proizvodnji - poslovođe, poslovođe itd., kao i uloga uprave preduzeća je ogromna u stvaranju povoljne socio-psihološke klime.

Upravo su ovi predstavnici menadžmenta pozvani da najaktivnije sudjeluju u stalnoj, održivoj reprodukciji takvih mentalnih stanja kao što su simpatija i privlačnost, pozitivna emocionalna pozadina komunikacije, međuljudska privlačnost, osjećaj empatije, saučesništva, sposobnost da se ostane sebe u bilo kom trenutku, da budete shvaćeni i pozitivno percipirani (bez obzira na vaše individualne psihološke karakteristike). Pri tome, posebno je potrebno istaći osjećaj sigurnosti kada svi znaju da u slučaju neuspjeha (u sferi posla, svakodnevnog života, porodice) tim „staje“ iza njega, da će mu sigurno doći. pomoć.

Priroda aktivnosti koja se obavlja.

Monotonija aktivnosti, njena visoka odgovornost, prisustvo rizika po zdravlje i život zaposlenog, stresna priroda, emocionalni intenzitet itd. - sve su to faktori koji mogu indirektno negativno uticati na socio-psihološku klimu u radnom timu.

Poglavlje 3. Konflikt kao dio socio-psihološke klime tima

3.1 Šta je konflikt?

U psihologiji se konflikt definira kao "sudar suprotno usmjerenih, međusobno nekompatibilnih tendencija, jedne epizode u umu, u međuljudskim interakcijama ili međuljudskim odnosima pojedinaca ili grupa ljudi povezanih s negativnim iskustvima" (Kratak psihološki rječnik).

Na osnovu definicije, u sukobu se mogu razlikovati tri glavne komponente:

U sukobu uvijek postoji kontradikcija, sukob pozicija, iza kojih se krije razlika u interesima, vrijednostima ili normativnim idejama strana. Učesnici u sukobu smatraju da je dobitak prve strane gubitak za drugu.

U sukobu su uvijek pogođeni interesi ili ideje koje su važne za osobu (bez obzira o čemu se razgovara), što je uzrok izraženih negativnih emocija među učesnicima i često postaje glavna prepreka u pronalaženju razumnog izlaza iz situacije. trenutna situacija.

Konflikt također nužno pretpostavlja element konfliktnog ponašanja-reakcije koji nastaje kada se pokušava razriješiti kontradikcija.

Dakle, formula konflikta se može predstaviti kao:

3.2 Vrste sukoba

U socijalnoj psihologiji postoji multivarijantna tipologija sukoba u zavisnosti od kriterijuma koji se uzimaju kao osnova.

Dakle, svaki sukob (kao poseban slučaj interakcije) može se opisati korištenjem osnovnih parametara interakcije.

Vrijednosti interakcije. Bilo kojoj vrsti interakcije njeni učesnici daju značenje koje u njoj vide sami ili bi želeli da vide.

Vrednosna strana ljudske interakcije, u suštini, postavlja pitanje „zašto“ ili „za šta“. Bez obzira da li sudionici interakcije sami formuliraju ovo pitanje i daju svjesni odgovor na njega, oni uvijek imaju dominantne vrijednosti koje usmjeravaju njihove postupke, stvarajući određeni model njihovog ponašanja u interakciji.

Interesi učesnika u interakciji. Svaka osoba ulazi u situaciju interakcije sa svojim interesima. Ljudi neke od njih smatraju ciljevima za sebe, bez čije implementacije ih dato stanje prestaje zadovoljavati.

Sredstva (metode, načini) za postizanje ciljeva. Prisutnost određenih ciljeva pretpostavlja postojanje ili traženje odgovarajućih sredstava, metoda i načina za njihovo postizanje. Pitanje metoda tiče se proceduralne strane interakcije, njene organizacije - "kako se to radi".

Potencijal učesnika u interakciji. Uspješno rješavanje problema interakcije pretpostavlja da njegovi učesnici poseduju nivo kompetencije, zbir znanja, skup veština (čak i onih najjednostavnijih), fizičke sposobnosti neophodne za njegovu realizaciju, odnosno da njihov potencijal ispunjava skup zahteva koje nameće interakcija.

Pravila interakcije (očekivani doprinos svakog učesnika ukupnoj interakciji, njihove uloge, stepen mogućeg učešća svakog u donošenju zajedničkih odluka, pravila „ponašanja” u odnosu na druge, itd.).

Za svaki od ovih parametara interakcije mogu se pojaviti kontradikcije i konfliktne situacije.

Karakteristike sukoba se takođe mogu dati u zavisnosti od:

A) uključeni subjekti:

intrapersonalni;

interpersonalni;

međugrupa;

između pojedinca i grupe.

B) ishod:

destruktivno;

konstruktivno.

B) uključeni organizacioni nivoi:

horizontalni (kada su u sukob uključeni predstavnici istog organizacionog nivoa);

vertikalni (kada su u sukob uključeni predstavnici različitih organizacionih nivoa).

D) trajanje pojave:

kratkoročno;

produženo.

D) izvor pojave:

subjektivni (lične kvalitete, individualne karakteristike učesnika u sukobu);

cilj (ekonomski, tehnološki, organizacioni faktori).

Također treba razlikovati realne i nerealne sukobe.

Konflikt se obično naziva realističnim ako je povezan sa postizanjem određenih ciljeva učesnika;

U nerealnim sukobima cilj učesnika situacije je da otvoreno izraze nagomilane emocije i neprijateljstvo. Konflikt prestaje biti sredstvo za postizanje ciljeva, već postaje cilj sam po sebi, ponekad način da se oslobodi nagomilane emocionalne napetosti. Da bi se to riješilo, potrebno ga je pretvoriti u realistično.

Struktura sukoba

Svaki sukob ima manje-više jasno definisanu strukturu.U svakom sukobu postoje:

a) objekt konfliktne situacije, povezan ili sa tehnološkim i organizacionim poteškoćama, ili sa specifičnostima poslovnih i ličnih odnosa sukobljenih strana;

b) ciljevi, subjektivni motivi njegovih učesnika, određeni njihovim stavovima i uvjerenjima, materijalnim i duhovnim interesima;

c) protivnici, određena lica koja su njeni učesnici;

d) pravi razlozi, koji su važni da bi se mogli razlikovati od neposrednog uzroka sudara.

Faze sukoba

Faza potencijalnog formiranja suprotstavljenih interesa, vrijednosti, normi;

faza tranzicije potencijalnog sukoba u stvarni ili učesnici u sukobu koji ostvaruju svoje istinske ili lažno shvaćene interese;

faza konfliktnih radnji;

faza otklanjanja ili rješavanja sukoba.

3.3 Metode za rješavanje sukoba

Prema mišljenju stručnjaka, u 80% organizacionih sukoba može se pronaći rješenje koje u potpunosti zadovoljava obje strane. Ali u stvarnom životu to se dešava mnogo rjeđe.

Najčešće prepreke za efikasno pronalaženje izlaza iz konfliktne situacije su:

predstavljanje ovog ishoda od strane strana u sukobu isključivo u vidu njihove pobede;

zamjena traženja rješenja koje zadovoljava obje strane borbom za svoje interese ili ideje;

emocionalni aspekti koji sprečavaju kompromise ili ustupke, neadekvatnost;

nedostatak otvorene komunikacije i nepostojanje atmosfere međusobnog povjerenja i saradnje;

nedostatak pregovaračkih i kompromisnih vještina, sklonost korištenju neefikasnih strategija.

U konfliktnoj situaciji, njeni sudionici se suočavaju s potrebom da izaberu jednu od tri osnovne mogućnosti za svoje djelovanje u ovoj situaciji:

) put „borbe“ u cilju postizanja onoga što želite svim raspoloživim sredstvima;

) izbjegavanje sukoba;

) vođenje pregovora radi pronalaženja rješenja za nastali problem prihvatljivog za obje strane.

Svaka od ovih mogućnosti pretpostavlja odgovarajuće strategije ponašanja učesnika u sukobu. Jedan od praktičnih pristupa klasifikaciji strategija konfliktne interakcije koji se koriste u konfliktologiji (autori W. Thomas i R. Kilman) za osnovu uzima stepen orijentacije učesnika situacije prema sopstvenim interesima i očuvanju odnosa, te na osnovu ove dvije varijable identifikuje pet tipova strategija.

Dominacija je želja da se postigne zadovoljenje svojih interesa nauštrb održavanja odnosa.

Usklađenost, za razliku od konkurencije, znači žrtvovanje vlastitih interesa zarad održavanja odnosa.

Povlačenje, koje karakteriše i nedostatak želje za saradnjom i nedostatak težnje za postizanjem sopstvenih ciljeva, zbog čega je, zapravo, došlo do sukoba

Kompromis koji karakteriše taktika manjih ustupaka.

Saradnja je kada učesnici u situaciji dođu do alternative koja u potpunosti zadovoljava interese obe strane i čuva međusobne odnose.

Izbor jedne ili druge strategije ponašanja od strane učesnika u sukobu određen je karakteristikama situacije, ponašanjem njegovih partnera, kao i njegovim ličnim karakteristikama. Bilo bi pogrešno bilo koju od navedenih strategija nedvosmisleno smatrati neefikasnom. U određenim okolnostima, bilo koji od njih može biti adekvatan izlaz iz konfliktne situacije. To, međutim, ne znači da kada analiziramo “cijenu” određenih rješenja, među njima ne možemo identificirati prioritetna.

U suštini, samo pregovarački proces koji ima za cilj razvijanje kompromisnih ili integrativnih rješenja danas stručnjaci smatraju efikasnim procesom za rješavanje konfliktne situacije. Način izbjegavanja sukoba, bilo da se radi o strategiji izbjegavanja ili povinovanja, smatra se znakom „neodrživosti“, odnosno, u ovom slučaju, nemogućnosti rješavanja vlastitih problema.

Put dominacije, “teške borbe” ili “meke” asertivnosti, koji ima negativne posljedice na odnose učesnika situacije, dovoljno je razotkrio svoju nedosljednost na svim nivoima ljudske komunikacije – od međunarodnih odnosa do privatnog života ljudi. . Dominacija i borba mogu pružiti osobi rješenje problema u vlastitim interesima, ali po cijenu odnosa sa partnerom. Izbjegavanje sukoba i konfliktnih interakcija može očuvati ili čak poboljšati odnose, ali po cijenu napuštanja vlastitih interesa ili pozicije koju brani. A samo integrativno-kompromisni pristup, kada se efikasno primeni, omogućava istovremeno rešavanje problema i očuvanje odnosa, koji se smatra istinski uspešnim rešenjem sukoba.

Mary Parker Follett (3. septembar 1868 - 18. decembra 1933 ) - Američko sociolog i konsultant Menadžment i Pioneer u teoriji organizacije i organizacionom ponašanju. Takođe je autor niza knjiga i brojnih eseja , članci i govori o demokratiji, ljudskim odnosima, političkoj filozofiji, psihologiji, organizacijskom ponašanju i rješavanju sukoba

Wikipedia.

Dakle, između dvoje ljudi koji rade u istoj bibliotečkoj kancelariji nastaju nesuglasice jer jedna želi da otvori prozor jer je zagušljivo, a druga se boji da se ne prehladi. Da li je ova situacija situacija nespojivih interesa? Da i ne, u zavisnosti od toga na kom nivou to smatramo. Ako ovu situaciju vidimo „na nivou prozora“, onda su interesi učesnika nespojivi, jer prozor ne može biti otvoren i zatvoren istovremeno.

Ali da li su to interesi partnera?

Pozicija prvog učesnika u situaciji je da „otvori prozor“. Ali njegov interes nije otvaranje prozora, već „obezbeđivanje pristupa svežem vazduhu“.

Stav drugog učesnika je „da se ne otvara prozor“, njegov interes je „da spreči fizičku nelagodu“. Isti interes može omogućiti različite načine njegovog zadovoljenja, ali svaki od partnera u ovom slučaju vidi samo jednu mogućnost, a oni se ispostavljaju nespojivi.

Zadatak integrativnog rješavanja sukoba je da preformuliše predmet sukoba, prelazeći sa pozicija koje iznose učesnici u situaciji na interese koji stoje iza njih.

U skladu sa njima, problem sukoba neće biti „otvori prozor – ne otvaraj prozor”, već „pod kojim uslovima se može obezbediti svež vazduh (interes učesnika I) kako bi se sprečila fizička nelagodnost ( interes učesnika II)” i svodiće se na naknadno traženje mogućih opcija.

Opća shema ovog procesa će izgledati ovako:

Predstavljeni stav prve strane	Predstavljeni stav druge strane
Idite na Interesovanja
Interes prve strane	Interes druge strane
Prelazimo na traženje uslova za kompatibilnost oba interesa
Prva strana postavlja svoje uslove za prihvatanje interesa druge strane	Druga strana postavlja svoje uslove za prihvatanje interesa prve strane
Prelazak na traženje uslova kompatibilnosti postavljenih uslova
Prihvatanje od strane prve strane interesa druge strane sa sopstvenim uslovima	Prihvatanje od strane druge strane interesa prve strane sa sopstvenim uslovima
Prelazak na razvoj dogovorenog rješenja
Dogovoreno rješenje koje uzima u obzir interese obje strane i uslove koje one postavljaju za ostvarivanje interesa suprotne strane.

Uspješan pregovarački proces za rješavanje nastale konfliktne situacije moguć je samo ako su ispunjeni sljedeći uvjeti.

Prije svega, interakcija partnera mora biti smislena ili apsolutno neophodna za njih; na ovaj ili onaj način zainteresovani su da ga očuvaju.

Ako interakcija nije ni neophodna ni smislena za njene učesnike, onda je oni ne cene i, kada se suoče sa nesuglasicama, možda preferiraju uništavanje i prekid veze.

Zatim, strane u sukobu moraju shvatiti potrebu za rješavanjem nastalog problema. Ako bilo koji od njih uopće ne priznaje da ima problema u njihovoj interakciji, to otežava pregovore ili ih može onemogućiti. Međutim, prepoznavanje problema i potrebe za njegovim rješavanjem nije dovoljno. Učesnici u sukobu takođe moraju biti svjesni zajedništva svojih interesa u rješavanju nastalog problema i shvatiti da samo zajedničkim snagama mogu riješiti ovaj problem.

Sljedeći važan faktor je spremnost strana u sukobu da prepoznaju poziciju drugog i njegove interese. Partneri moraju shvatiti potrebu da međusobno uzmu u obzir interese, inače će njihovi napori biti usmjereni isključivo na odbranu vlastite pozicije.

Gornja shema za traženje integrativnih rješenja nosi opću ideju rješavanja kontradikcija, a ne tačan algoritam radnji, budući da se one mogu razlikovati ovisno o vrsti konfliktne situacije o kojoj je riječ.

Prethodno je navedeno da su strategije ponašanja koje su izabrale njeni učesnici u konfliktnoj situaciji odlučujuće za ishod sukoba. Zaista, pregovarački proces se može efikasno sprovesti bez obzira na predmet sukoba, ali ovaj drugi može imati određeni uticaj na prirodu donete odluke.

Sukob vrijednosti utječe na najznačajnije aspekte odnosa osobe s drugim ljudima. Tamo gdje su ideološke, ideološke, etičke ili religiozne prirode, teško da je moguć kompromis ili koordinacija vrijednosti, nego je moguć njihov suživot. Ako su privatnije prirode i značajno utiču na interakciju ljudi, na primjer, kada je riječ o vrijednostima njihovih zajedničkih aktivnosti, možete pokušati tražiti ili kompromis ili mogućnost njihovog istovremenog (paralelnog ili sekvencijalna) implementacija.

Priroda rješavanja sukoba interesa određena je mogućnostima njihove kompatibilnosti. Ako se interesi učesnika u konfliktnoj situaciji prepoznaju kao nespojivi, moguća su samo kompromisna rješenja – dogovor na osnovu ustupaka. Ukoliko su interesi učesnika kompatibilni, moguće je tražiti integrativna rješenja, opcije koje zadovoljavaju interese obje strane.

Konflikt između ljudskih potencijala i zahtjeva aktivnosti može se riješiti ili proširenjem potencijalnih sposobnosti osobe ili promjenom prirode zahtjeva koji se pred njega postavljaju.

Isto se može reći i za konflikte povezane sa različitim potencijalima učesnika u interakciji, budući da se problemi koji se javljaju u tim situacijama, po pravilu, formulišu u obliku sukoba nedoslednosti od strane osobe većeg potencijala. .

Konflikti koji se zasnivaju na neslaganjima u pogledu sredstava za postizanje ciljeva ili pravila interakcije, njenih normi, podliježu rješavanju kroz usaglašavanje ideja i normi. Koordinacija se može vršiti na osnovu kompromisa, formulisanja novih normi, traženja drugih, obostrano prihvatljivih rješenja, itd.

radna kolektivna psihološka klima

Vrste sukoba i načini za njihovo rješavanje:

Vrsta sukoba	Standardna metoda poravnanja
Sukob vrijednosti	Odvajanje od sfere interakcije i suživota. Određivanje uslova suživota
Sukob resursa	Kompromisne odluke koje određuju kako se resurs koristi
Sukob interesa	Integrativna ili kompromisna rješenja koja stvaraju mogućnost potpune ili djelimične realizacije interesa obje strane
Sukob sredstava za postizanje ciljeva	Integrativna ili kompromisna rješenja koja određuju redoslijed organizovanja zajedničkih aktivnosti ili interakcija
Potencijalni sukob	Integrativna ili kompromisna rješenja, fokusirana ili na izglede za proširenje potencijala ili na preispitivanje zahtjeva
Sukob normi	Integrativna ili kompromisna rješenja koja revidiraju ili pojašnjavaju norme interakcije

3.4 Pozitivno značenje organizacionog sukoba

Konflikti nesumnjivo stvaraju napete odnose u organizaciji, prebacuju pažnju zaposlenih sa neposrednih briga proizvodnje na „pokazivanje stvari“ i ozbiljno utiču na njihovo neuropsihičko stanje.

Međutim, konflikt je takođe nesumnjiv uslov za razvoj organizacije.

Proučavanje uloge organizacionog konflikta omogućilo je da se identifikuju njegove sledeće funkcije:

Formiranje grupa, uspostavljanje i održavanje normativnih i fizičkih parametara grupe.

Uspostavljanje i održavanje relativno stabilne strukture unutargrupnih i interpersonalnih odnosa, integracija i identifikacija, socijalizacija i adaptacija kako pojedinaca tako i grupa.

Dobijanje informacija o životnoj sredini.

Stvaranje i održavanje ravnoteže snaga i, posebno, moći; osiguravanje društvene kontrole.

Donošenje pravila.

Stvaranje novih društvenih institucija.

Dijagnoza disfunkcije organizacije.

Rastuća samosvijest učesnika sukoba.

Stimulirajuća grupna dinamika.

Upravljanje konfliktima zahteva od menadžera visoku kompetentnost ne samo u organizacionim, ekonomskim i pravnim pitanjima upravljanja, već iu posebnim oblastima psihološkog znanja koje pružaju rešenja za probleme samoorganizacije i organizacije racionalne interakcije među ljudima u uslovima koji izazivaju protivljenje. i psihičku napetost.

Zaključak

Prije pisanja, svrhu ovog rada definisali smo kao sveobuhvatno razmatranje i proučavanje pojma „socio-psihološke klime“ i njenog uticaja na odnose radnika u radnom timu, njegovu strukturu, modele, kao i faktore koji utiču formiranje klime.

I tako smo razmatrali pitanja vezana za koncept „Socio-psihološke klime tima“.

Tokom našeg pregleda, saznali smo da:

a) Tim je jedan od tipova “male grupe”. I same „male grupe“ se razlikuju po veličini, prirodi i strukturi odnosa koji postoje među njihovim članovima, po svom individualnom sastavu, karakteristikama vrednosti, normi i pravila odnosa koje dele učesnici, međuljudskim odnosima, ciljevima. i sadržaj aktivnosti.

b) Socio-psihološka klima tima je preovlađujuće i relativno stabilno psihičko raspoloženje tima, koje u svim svojim životnim aktivnostima nalazi različite oblike ispoljavanja.

c) Socio-psihološka klima može biti povoljna ili nepovoljna. Na to utiču različiti faktori.

e) Postoje tri modela socio-psihološke klime, koja se razlikuju po odnosima unutar tima, odnosu članova tima prema radu, iu konačnici, direktno utiču na efikasnost rada.

f) Faktori koji direktno utiču na stanje socio-psihološke klime tima su: zadovoljstvo poslom; kompatibilnost i timski rad; timska kohezija; priroda komunikacije unutar tima; stil vođenja tima; i prirodu obavljenog posla.

Osim toga, otkrili smo da je konflikt svojstven svakom timu. Sukobi u timovima se razlikuju i po suštini i po sadržaju. Ali najnevjerovatnije je to što sukob često blagotvorno utiče na stanje socio-psihološke klime u timu, ma koliko to zvučalo nevjerovatno.

Uzimajući u obzir sve ove i mnoge druge, ovdje nespomenute, činjenice, faktore, informacije itd., sastavili smo za sebe najpotpuniju sliku onoga što smo navikli nazivati ​​„socijalnom i psihološkom klimom tima“, što znači sa sigurnošću možemo reći da je cilj koji smo postavili prije početka rada ostvaren.

Književnost

1. Tolochek V.A. Savremena psihologija rada: Udžbenik. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Petersburg, 2005: (Serija priručnika).

Lukaševič N.P. Psihologija rada: Udžbenik / N.P. Lukashevich, I.V. Singaevskaya, E.I. Bondarchuk. - 2nd ed. dodati. i obrađeno - K.; MAUP, 2004

3. Socijalna psihologija rada: teorija i praksa. Volume 2 / Rep. Urednici A.L. Žuravljev, L.G. Wild - Moskva: Izdavačka kuća "Institut za psihologiju RAS", 2010.

Pryazhnikov N.S. Psihologija rada: udžbenik za studente visokih stručnih ustanova. obrazovanje / Pryazhnikov N.S., Pryazhnikova E.Yu. - 6. izd. izbrisani - Moskva; Izdavački centar "Akademija", 2012

Pavlova A.M. Psihologija rada: udžbenik / A.M. Pavlova; uredio E.F. Zeera. - Ekaterinburg; Izdavačka kuća Državne obrazovne ustanove visokog stručnog obrazovanja "Ruski državni stručni pedagoški univerzitet", 2008.

O.G. Noskova. "Opća psihološka teorija aktivnosti i problemi psihologije rada." Članak; Bilten Moskovskog univerziteta. Serija 14 "Psihologija", 2014 br. 3.

Dushkov B.A., Smirnova B.A., Korolev A.V. Psihologija rada, stručne, informacione i organizacione aktivnosti: Rječnik / Urednik B.A. Dushkova, adj. T.A. Grishina. - 3. izd. - Moskva; Akademski projekat: Mira fondacija, 2005

K.K. Platonov. Zanimljiva psihologija. - 5. izdanje, revidirano. - Sankt Peterburg: Peter Press, 1997

V.M. Shepel. Priručnik o psihologiji za predradnike i predradnike. Drugo izdanje, prošireno i revidirano. - Moskva; Izdavačka kuća "Ekonomija", 1978

Podoprigora S.Ya. Kratak psihološki rečnik - 2. izdanje, prerađeno. Psihologija. sociologija. Serija "Rječnici", Izdavačka kuća "Feniks". 2012

11. Olyanich D.B. Teorija organizacije: udžbenik / D.B. Olyanich - Rostov n/a: Phoenix Publishing House, 2008: ilustr. - (Više obrazovanje)

Elektronski resursi

12. Enciklopedija "Oko svijeta" ". Univerzalna popularna naučna onlajn enciklopedija. http://www.krugosvet.ru/enc/gumanitarnye_nauki/lingvistika/

Ruski pravopisni rječnik Ruske akademije nauka [Elektronski izvor] / Ed. V.V. Lopatina - Elektron. Dan. - M.: Referentno-informativni internet portal GRAMOTA.RU, 2005. - Način pristupa:

U literaturi o socijalnoj psihologiji i psihologiji upravljanja, koncept „socio-psihološke klime” koristi se zajedno s pojmovima kao što su „moralna i psihološka klima”, „psihološka atmosfera”, „moralna klima” itd. Svi ovi koncepti karakterišu međuljudske odnose članova male grupe (tima), njihov odnos prema poslu i raspoloženje.

Socio-psihološka klima (SPC) je preovlađujuće i relativno stabilno psihičko raspoloženje članova tima, koje se manifestuje u svim raznovrsnim oblicima njihovih životnih aktivnosti. SPC se manifestuju u takvim grupnim efektima kao što su raspoloženje i mišljenje tima, priroda međuljudskih odnosa, dobrobit i procjena životnih uslova rada u timu.

Struktura socio-psihološke klime određena je sistemom odnosa koji su se razvili u timu između njegovih članova i mogu se okarakterisati elementima koji predstavljaju sintezu društvenih i međuljudskih odnosa. Jedinstvo ovih odnosa javlja se u obliku odnosa među ljudima (saradnja, nadmetanje, kohezija, kompatibilnost, prijateljstvo itd.)

SPC je jedna od najmobilnijih i najznačajnijih komponenti u strukturi socio-psiholoških stanja, kao i najvažniji faktor u cjelokupnoj životnoj aktivnosti radnog kolektiva. Njegov poseban značaj u opštem sistemu uslova postojanja svakog člana tima određen je činjenicom da direktno karakteriše aspekte ljudskog života. Normalan SPC je neophodan uslov za komunikacijske i proizvodne aktivnosti radne snage. U odnosu na pojedinog učenika, SPC ostvaruje funkciju povratne sprege sa drugima kroz komunikaciju, javno mnijenje, odnose, saradnju, empatiju itd.

Od SPC-a zavise ne samo raspoloženje i dobrobit, već i produktivnost rada i kvalitet proizvoda. Istraživanja psihologa su utvrdila da, u zavisnosti od stanja SPC, produktivnost rada raste za 15-20% (uz povoljan SPC) ili opada za 20-25% ako se pogorša. Zdrav SPC povećava interesovanje za rad, povećava vitalnost, čini radnike zadovoljnim radom, radost od komunikacije sa kolegama i od postignutih rezultata.

DIP nije samo faktor povećanja produktivnosti rada i mobilizacije unutrašnjih rezervi radne snage, već i sredstvo negovanja pozitivnog odnosa prema radu, jačanja radne discipline i povećanja kreativne aktivnosti radnika. Povoljan SPC doprinosi otkrivanju kreativnog potencijala svakog člana tima, obrazovanju i razvoju pozitivnih osobina ličnosti: poštovanja prema osobi, osjećaja drugarstva, discipline, odgovornosti, zahtjevnosti prema sebi i drugima, integriteta i drugih kvaliteta.

Dakle. SEC igra veliku ulogu u životu radne snage. Shodno tome, formiranje normalne klime u timu jedan je od najvažnijih ljudskih zadataka.

Osnovni cilj stvaranja normalne socio-psihološke klime je stvaranje socio-psiholoških uslova za život radnog kolektiva. Pogodnu socio-psihološku klimu karakterišu karakteristike kao što su timska kohezija, aktivno učešće tima u upravljanju proizvodnjom i javnim poslovima, njihova saradnja i međusobna pomoć, visoka produktivnost timskog rada, visok stepen razvijenosti međuljudskih kontakata, međusobno dobra volja, osjetljivost u odnosima, zadovoljstvo članova tima međuljudskim odnosima, njihova tolerancija jedni prema drugima, zaštita pojedinca u timu.

Koji faktori utiču na stanje socio-psihološke klime u timu?

Uobičajeno je razlikovati vanjske i unutrašnje faktore. Eksterni faktori koji utiču na stanje SPC tima uključuju uticaje iz makro okruženja u kojem organizacija posluje. To uključuje: političku situaciju u zemlji i regionu, ekonomsku situaciju, aktivnosti viših organizacija, državnih organa (upravnih, poreskih, unutrašnjih poslova itd.),

Na odnos prema radu i stanje industrijskog kompleksa utiče i oblik svojine (državni, kolektivni, privatni ili mješoviti) koji se koristi u preduzećima, postupak raspodjele dividendi, prihodi od djelatnosti organizacija i preduzeća.

Treba napomenuti da je ekonomska kriza koja je pogodila sve sektore ruske nacionalne privrede u drugoj polovini 90-ih godina ovog veka imala izuzetno negativan uticaj na socio-psihološku klimu u organizacijama i širom zemlje. Inflacija, porast nezaposlenosti, niske plate, kašnjenja, socijalna nepravda, porast kriminala, zloupotrebe od strane vladinih agencija, menadžera i službenika na svim nivoima vlasti izazivaju apatiju, ljutnju, nervozu i druga negativna osjećanja kod većine ljudi.

Na stanje SPC tima utiču i unutrašnji faktori, tj. uticaja iz mikrookruženja. To uključuje: kompleks tehničkih, tehnoloških, sanitarnih, higijenskih i organizacionih elemenata proizvodnje; sadržaj, organizacija i uslovi rada; iznosi plata; uslove za život; društvena i organizaciona struktura tima; stil vođenja; stepen opšteg obrazovanja i kulture radnika, njihove individualne psihološke karakteristike; rad javnih organizacija itd.

Koji su načini da se reguliše i poboljša socio-psihološka klima?

Najefikasnije metode i sredstva za poboljšanje stanja SPC, po našem mišljenju, su:

Sistematsko unapređenje organizacije i uslova rada rješavanjem niza tehničkih, tehnoloških, ekonomskih, organizacionih i sanitarno-higijenskih problema;

Omogućavanje zaposlenicima veće samostalnosti u izboru zadataka, radnih mjesta, sredstava i rasporeda rada;

Poboljšanje uslova života radnika, zdravstvenih i potrošačkih usluga;

Unapređenje sistema materijalnih i moralnih podsticaja;

Stvaranje uslova za profesionalni, opšteobrazovni i kulturni razvoj zaposlenih, za njihovo napredovanje u karijeri;

Poboljšanje metoda i stila upravljanja;

Integritet, zahtjevnost, osjetljivost i pažnja prema ljudima;

Za poboljšanje odnosa među ljudima preporučuje se i korištenje posebnih psiholoških i pedagoških metoda: socio-psihološki trening, igranje uloga, sastanci, diskusije, autogeni trening, stvaranje prostorije za psihičko olakšanje, promjena okoline i interijera u industrijskim i kućne prostorije, korištenje medija itd. d.

Normalizaciju socio-psihološke klime u timu olakšavaju i: organizacija zajedničke rekreacije radnika, sportskih takmičenja, interesnih klubova, razvoj amaterskih predstava, tehničkog stvaralaštva i drugih oblika samoizražavanja i komunikacije među ljudima.

S obzirom na veliki socio-ekonomski značaj DIP-a za život radne snage, može se pretpostaviti da Stvaranje povoljne klime najvažniji je zadatak ne samo menadžera, već i cijelog tima. Od strane menadžera, važno je pokazati lični primjer u uspostavljanju normalnih odnosa sa zaposlenima, poštovanju dostojanstva ličnosti zaposlenog, njegovih profesionalnih vještina i ličnih kvaliteta, te poštovanju moralnih standarda i zakonskih zahtjeva. Od velikog značaja u tom smislu su pravičnost u materijalnim i moralnim podsticajima za rad, ljudsko učešće u javnim poslovima tima, ciljani edukativni rad među radnicima, neformalna komunikacija sa njima na poslu i van organizacije, održavanje sastanaka, savetovanja i diskusija, učešće u organizaciji i provođenju raznih manifestacija koje nisu vezane za produkciju (sportska takmičenja, praznici, igre, posjete pozorištima i koncertnim dvoranama, kolektivni izleti u prirodu, itd.)

Što se tiče samih zaposlenih, i oni moraju pokazati interesovanje i aktivnost za ove događaje, proširiti međuljudske kontakte, uspostaviti međusobne odnose i razviti u sebi najbolje kvalitete za komunikaciju, saradnju, međusobno razumijevanje i uzajamnu pomoć.

Stoga su aktivnosti menadžera i radne snage na stvaranju normalne socio-psihološke klime složene i višestruke. Pokriva ekonomsku, upravljačku, organizaciono-tehničku, socio-psihološku, moralnu i druge sfere života radnika.

U radnom timu odnose između njegovih članova određuju dva faktora: proizvodne aktivnosti (to su formalni odnosi) i međuljudski odnosi (neformalni). Stanje neformalnih međuljudskih odnosa u radnom timu naziva se socio-psihološka klima, koju karakteriše snaga unutrašnjih veza između članova tima.

Tim (CPC) uvijek karakterizira atmosfera specifična za zajedničke aktivnosti ljudi, mentalno i emocionalno stanje svakog od njegovih sudionika, pojedinca i, nesumnjivo, ovisi o općem stanju ljudi oko njega. A atmosfera određene zajednice ili grupe manifestuje se kroz prirodu psihičkog raspoloženja ljudi, koje može biti aktivno ili kontemplativno, veselo ili pesimistično, svakodnevno ili svečano.

Socio-psihološka klima- ovo je preovlađujuća i relativno stabilna duhovna atmosfera ili mentalno raspoloženje tima, koja se manifestuje kako u međusobnim odnosima ljudi tako iu njihovom odnosu prema zajedničkoj stvari.

Socio-psihološka klima je opšte emocionalno raspoloženje tima, koje kombinuje raspoloženja ljudi, njihova emocionalna iskustva i brige. SEC je jedan od najvažnijih elemenata u ukupnom sistemu ljudskih uslova postojanja i života.

Socio-psihološka klima može biti pozitivna (zdrava i povoljna) i negativna (nepovoljna).

Pozitivan SPC promovira poboljšanje ekonomskih performansi tima: povećanje produktivnosti rada, povećanje zadovoljstva poslom članova tima i njegova kohezija.

Sa negativnim SPC-om, ekonomski rezultati počinju da se pogoršavaju i, na kraju, tim se raspada.

Jedna od najočitijih manifestacija Povoljan SPC koji doprinosi produktivnosti zajedničkih aktivnosti ljudi je pažnja, raspoloženje, simpatija osobe prema osobi, kao i raspoloženje duhovnog uzdizanja, vedrine, koje se zasnivaju na jasnim ciljevima, uzbudljivim zadacima zajedničke aktivnosti, atmosfera međusobne odgovornosti i zahtjeva ljudi jedni prema drugima.

Dakle, pozitivne karakteristike DIP-a su preovlađivanje i stabilnost atmosfere međusobne pažnje, poštovanja prema ljudima, duha drugarstva, u kombinaciji sa visokom unutrašnjom disciplinom, integritetom i odgovornošću, zahtjevnošću prema drugima i sebi.

Značajan uticaj na SEC obezbeđuje profesionalnu i psihološku kompatibilnost članova tima. Ignoriranje ili potcjenjivanje faktora kompatibilnosti pri formiranju odjela i odjela tima može dovesti do sukoba, pa čak i kolapsa tima. Kompatibilnost radnika se očituje u njihovoj sposobnosti da koordiniraju svoje djelovanje u različitim vrstama aktivnosti.

Radni kolektiv je, kao što je ranije spomenuto, specifična socio-psihološka formacija, koju karakteriziraju međuljudski odnosi, koji se manifestiraju u obliku grupne aktivnosti. Ovi međuljudski odnosi su posredovani ciljevima i zadacima sa kojima se jedinica suočava.

Svaki pojedinac je fokusiran na određeni sistem vrijednosti, odnosno svako ima svoju vrijednosnu orijentaciju.

Ukupnost pojedinačnih vrednosnih orijentacija čini vrednosno-orijentaciono jedinstvo kolektiv (Tsoe).

Ako tim ima Tsoea, tada su profesionalni međuljudski odnosi članova tima pojednostavljeni. Ljudi uključeni u proces rješavanja grupnih problema sve svoje unutrašnje probleme stavljaju u drugi plan, tokom aktivnog rada gotovo da i ne ostaje vremena i prostora za lična iskustva.

Za uspješno upravljanje međuljudskim odnosima radnog tima potrebno je poznavati nivo njegove vrijednosti.

Odredite ovaj nivo prema Weissmanovoj metodi, čija je suština sljedeća: članovima tima se predstavlja skup osobina ličnosti. Svako mora izabrati sa liste od pet kvaliteta koje smatra najvrednijim za uspešne zajedničke aktivnosti. Istovremeno, upitnik uključuje kvalitete koji uzimaju u obzir profesionalnu orijentaciju tima koji se proučava.

Nivo Tsoe (u procentima) određuje se formulom:

n - maksimalna preferencija za kvalitete;

m - minimalna preferencija za kvalitete;

N je ukupan broj izbora.

Niski nivo Tsoe servira indikator nekonzistentnosti mišljenja i alarmantan je, jer to znači da ima nekih propusta u međuljudskoj komunikaciji tima. A ako, uprkos naporima da se intenziviraju zajedničke aktivnosti zaposlenih u rješavanju zadataka koji stoje pred odjelom, nema poboljšanja međuljudskih odnosa, onda postoji razlog za pretpostavku da su se u timu razvile negativne tendencije na nivou neformalnih grupa. .

U zavisnosti od stepena kohezije razlikuju se radni kolektivi:

United;

Raskomadano (slabo kohezivno);

Razjedinjeni (sukob).

Za zbijenu ekipu odlikuje se stabilnošću sastava, održavanjem prijateljskih kontakata između članova tima u radnom i vanradnom vremenu, visokim stepenom radne discipline i društvene aktivnosti i kao rezultatom, visokim proizvodnim pokazateljima. Postoji osjećaj „mi smo grupa“.

Za raskomadanu ekipu Okarakterisan prisustvom nekoliko socijalno-psiholoških grupa koje su međusobno neprijateljske, postoji velika disperzija u pokazateljima discipline i društvene aktivnosti radnika.

U razjedinjenom timu dominiraju funkcionalni odnosi, nerazvijeni socio-psihološki kontakti, velika fluktuacija osoblja, česti sukobi.

Stvaranje dobre psihološke klime u timu je neophodan uslov za efikasne zajedničke aktivnosti zaposlenih.

Efikasna zajednička aktivnost osoblja pretpostavlja harmoniju, kompatibilnost i normalnu prirodu međuljudskih odnosa.

Postizanje ovih uslova određuju tri grupe faktora.

Prva grupa uključuje faktore-uslove aktivnosti i interakcije. Ovi faktori obično uključuju specifičnost i složenost zadatka (koji rješava grupa ili osoblje), vrijeme zajedničke aktivnosti, broj radnika (koji čine grupu ili osoblje), međuzavisnost radnika (postoji razlika između primarne međusobne povezanosti). , dato izvana, i sekundarna međupovezanost, određena nastalim odnosima), funkcionalna struktura grupe (primarna, data spolja, i sekundarna, koja je rezultat interakcije), kao i stepen izolacije i autonomije radnih grupa.

Druga grupa faktori su određeni stepenom sličnosti partnera (ili njihove heterogenosti) i stepenom homogenosti (heterogenosti) grupe u smislu motivacije.

U ovom slučaju, stepen sličnosti partnera obično se razmatra u dva aspekta:

a) prema ličnim karakteristikama, uključujući vrednosne orijentacije;

b) prema mišljenjima, ocjenama, stavovima.

I na kraju, treća grupa Faktori obuhvataju individualne psihološke karakteristike svakog zaposlenog: karakter, temperament, polne i starosne karakteristike, stepen izraženosti motivacije i njenu usmerenost, spoljašnju (datu spolja) ili unutrašnju motivaciju.

Federalna agencija za obrazovanje Ruske Federacije
Saratovski državni pedagoški univerzitet

NASTAVNI RAD

po disciplini" Upravljanje organizacijom»
na temu: " Socijalna i psihološka klima u radnoj snazi»

Završeno:

Provjereno:

Saratov, 2011

SADRŽAJ

UVOD

U savremenim uslovima, interesovanje za fenomen, koji se naziva moralno-psihološka, ​​etička ili socio-psihološka klima tima, stalno raste.
Sam problem psihološke klime nastao je na osnovu općenitijeg problema - interakcije ljudi u procesu zajedničke aktivnosti sa njenim posebnim (na primjer, očekivanje uloge) i općim (strukturalnim) aspektima.
Ovoj temi posvećen je značajan broj publikacija koje istražuju prilično opšta pitanja vezana za karakteristike prirode, ulogu i faktore klime.
Aktuelnost ovog problema diktira zahtjevi prakse, zbog povećane kolektivne prirode ljudske aktivnosti ovih dana i aktuelnih problema efikasnosti organizovanja i upravljanja ljudima, regulisanja odnosa koji se među njima razvijaju, te upotrebe edukativnih i psihoterapijskih metoda. uticaji.
Upravo su sa tokom savremenog društvenog napretka, sa njegovim kontradiktornostima, društvenim i socio-psihološkim trendovima i posledicama, neraskidivo povezani mnogi akutni problemi socio-psihološke klime u kolektivu.
Međutim, klima nije samo problem današnjih socio-psiholoških poteškoća društvenog napretka, već je istovremeno i problem rješavanja sutrašnjih dugoročnih problema povezanih s modeliranjem novih, naprednijih nego prije, međuljudskih odnosa i ljudskih zajednica. .
Formiranje povoljne socio-psihološke klime radnog kolektiva jedan je od najvažnijih uslova za borbu za kvalitet obavljenog posla. Istovremeno, to znači dominaciju odgovarajućeg stila svakodnevne aktivnosti ljudi kao najvažnijeg faktora u mobilizaciji kreativnog potencijala cjelokupnog društva.
Zadatak poboljšanja socio-psihološke klime radnog kolektiva ne samo da je izuzetno relevantan, već i veoma obećavajući u smislu stepena rasta njegovog udjela u nizu drugih socio-psiholoških problema kolektiva.
Svrha nastavnog rada je proučavanje glavnih pitanja koja se odnose na socio-psihološku klimu u timu.
U okviru ovog cilja rješavaju se sljedeći zadaci:

Proučite teorijske osnove ovog problema.
Proučite glavne karakteristike stilova rukovođenja.
Analizirajte socio-psihološku klimu na primjeru određene organizacije.

Poglavlje 1. Teorijske osnove socio-psihološke klime radne snage

1.1. Pojam i suština socio-psihološke klime u timu

Socio-psihološka klima tima su uslovi u kojima se odvija interakcija članova radne grupe koja utiče na uspeh njihovih zajedničkih aktivnosti, zadovoljstvo procesom i rezultatima rada. To posebno uključuje sanitarno-higijenske uslove u kojima zaposleni rade: temperatura, vlažnost, osvjetljenje, prostranost prostorije, dostupnost udobnog radnog mjesta itd. Od velike važnosti su i priroda odnosa u grupi i dominantno raspoloženje u njoj. Za označavanje psihološkog stanja grupe koriste se pojmovi kao što su „socio-psihološka klima”, „psihološka atmosfera”, „socijalna atmosfera”, „klima organizacije”, „mikroklima” itd.
Ovi koncepti su uglavnom metaforičnog porijekla. Može se povući analogija sa prirodnim i klimatskim uslovima u kojima biljka živi i razvija se. Može cvjetati u jednoj klimi, ali uvenuti u drugoj. Isto se može reći i za socio-psihološku klimu: u nekim uslovima grupa funkcioniše optimalno i njeni članovi imaju priliku da u potpunosti ostvare svoj potencijal, u drugim se ljudi osećaju nelagodno, skloni su da napuste grupu, provode manje vremena u njoj, svoje lični rast se usporava.
Kada se govori o socio-psihološkoj klimi u timu, oni misle na sljedeće:

skup socio-psiholoških karakteristika grupe;
preovlađujuće i stabilno psihološko raspoloženje tima;
priroda odnosa u timu;
integralna karakteristika stanja tima.

Povoljna socio-psihološka klima karakterišu optimizam, radost komunikacije, povjerenje, osjećaj sigurnosti, sigurnosti i udobnosti, međusobna podrška, toplina i pažnja u odnosima, međuljudska simpatija, otvorenost komunikacije, samopouzdanje, vedrina, sposobnost slobodnog razmišljanja, stvaranja, intelektualnog i profesionalnog razvoja , te doprinose razvoju organizacije, griješe bez straha od kazne itd.
Nepovoljna socio-psihološka klima karakteriše pesimizam, razdražljivost, dosada, visoka tenzija i konflikti u odnosima u grupi, nesigurnost, strah od greške ili ostavljanja lošeg utiska, strah od kazne, odbacivanja, nerazumevanja, neprijateljstva, sumnjičavosti, nepoverenja jedni prema drugima, nevoljkosti uložiti trud u zajednički proizvod, u razvoj tima i organizacije u cjelini, nezadovoljstvo itd.
Postoje znakovi po kojima se indirektno može suditi o atmosferi u grupi. To uključuje:

stopa fluktuacije osoblja;
produktivnost rada;
kvalitet proizvoda;
broj izostanaka i kašnjenja;
broj pritužbi zaposlenih i klijenata;
završetak posla na vrijeme ili sa zakašnjenjem;
nepažnja ili nemar u rukovanju opremom;
učestalost pauza u radu.

Društveno-psihološka klima je uvijek reflektirana, subjektivna formacija, za razliku od onoga što se odražava – objektivne životne aktivnosti date grupe i uslova u kojima se ona javlja. Naravno, ono što se reflektuje i reflektuje u sferi javnog života dijalektički je međusobno povezano, što se, posebno, izražava u višestrukom posredovanju socio-psihološke refleksije.
Bitan element u opštem konceptu socio-psihološke klime su karakteristike njene strukture. U strukturi socio-psihološke klime postaje očito da postoje dvije glavne podjele - stavovi ljudi prema poslu i njihov odnos jednih prema drugima. Međusobni odnosi se diferenciraju na odnose između saradnika i odnose u sistemu vođenja i podređenosti (vidi sliku 1).

Slika 1 – Struktura socio-psihološke klime

Psihološka klima tima, koja se prvenstveno otkriva u međusobnim odnosima ljudi i prema poslu, još uvijek nije iscrpljena time. Neminovno utiče na stavove ljudi prema svijetu u cjelini, njihov stav i pogled na svijet.
Na dobrobit pojedinca u timu, kako ispravno primjećuje O.V. Lunev, odražava odnos pojedinca prema određenoj grupi u cjelini, stepen zadovoljstva njegovim položajem i međuljudskim odnosima u grupi.
Prilikom rješavanja problema socio-psihološke klime tima, jedan od najvažnijih je sagledavanje faktora koji utiču na klimu.

1.2. Faktori koji određuju socio-psihološku klimu.

Globalno makro okruženje: stanje u društvu, ukupnost ekonomskih, kulturnih, političkih i drugih uslova. Stabilnost u ekonomskom i političkom životu društva osigurava socijalno i psihičko blagostanje njegovih članova i posredno utiče na socio-psihološku klimu radnih grupa.
Lokalno makro okruženje, tj. organizacija čija struktura uključuje radnu snagu. Veličina organizacije, statusno-uloga struktura, odsustvo funkcionalno-ulogovnih kontradikcija, stepen centralizacije vlasti, učešće zaposlenih u planiranju, u raspodeli resursa, sastav strukturnih jedinica (pol, starost, profesionalni, etnički) itd.
Fizička mikroklima, sanitarno-higijenski uslovi rada. Vrućina, zagušljivost, loše osvjetljenje, stalna buka mogu postati izvor povećane razdražljivosti i indirektno utjecati na psihičku atmosferu u grupi. Naprotiv, dobro opremljeno radno mesto i povoljni sanitarno-higijenski uslovi povećavaju zadovoljstvo radom uopšte, doprinoseći formiranju povoljnog SPC.
Zadovoljstvo poslom. Za formiranje povoljnog SPC-a od velike je važnosti koliko je rad osobe zanimljiv, raznovrstan, kreativan, da li odgovara njegovom profesionalnom nivou, da li mu omogućava da ostvari svoj kreativni potencijal i profesionalno napreduje. Atraktivnost rada povećava se zadovoljstvom uslovima rada, zaradom, sistemom materijalnih i moralnih podsticaja, socijalnom sigurnošću, raspodelom godišnjih odmora, radnim vremenom, informatičkom podrškom, perspektivom za karijeru, mogućnošću podizanja nivoa profesionalizma, stepenom kompetentnost kolega, priroda poslovnih i ličnih odnosa u timu vertikalno i horizontalno itd.
Priroda obavljanja djelatnosti. Monotonija aktivnosti, njena visoka odgovornost, prisustvo rizika po zdravlje i život zaposlenog, stresna priroda, emocionalni intenzitet itd. – sve su to faktori koji mogu indirektno negativno uticati na SPC u radnom timu.
Psihološka kompatibilnost je važan faktor koji utiče na socio-psihološku klimu. Psihološka kompatibilnost se podrazumijeva kao sposobnost zajedničkog rada, koja se zasniva na optimalnoj kombinaciji ličnih kvaliteta učesnika u timu. Psihološka kompatibilnost može biti posljedica sličnosti karakteristika učesnika u zajedničkim aktivnostima. Ljudi koji su slični jedni drugima lakše komuniciraju. Sličnost promoviše osjećaj sigurnosti i samopouzdanja i povećava samopoštovanje. U narednom paragrafu ćemo pogledati kako kolektiv utiče na ličnost pojedinca uključenog u ovaj kolektiv.

1.3. Utjecaj socio-psihološke klime na životnu aktivnost pojedinca i tima

Uloga socio-psihološke klime tima kao faktora njegovog stanja i produktivnosti određena je više okolnosti.
Prije svega, moralna i psihološka klima tima jedan je od najbitnijih elemenata u opštem sistemu uslova za postojanje i život tima. Poseban značaj u sistemu uslova ljudske delatnosti određuje, prvo, činjenica da socio-psihološka klima karakteriše neposredne, najneposrednije (za razliku od udaljenijih i indirektnih) uslova ove životne delatnosti. Drugo, klimatske pojave karakterišu ne toliko oni spoljašnji za čoveka, koliko unutrašnji, psihološki aspekti ovog okruženja, njegova psihološka atmosfera.
Jedna od najočitijih manifestacija povoljne atmosfere koja potiče produktivnost zajedničkih aktivnosti ljudi je pažnja, raspoloženje i simpatija osobe prema osobi.
Još jedno jednako važno svojstvo zdrave moralno-psihološke klime u timu je raspoloženje duhovnog uzdizanja i vedrine, koje se zasniva na specifičnim ciljevima i uzbudljivim zadacima zajedničke aktivnosti.
Bitan uslov za što potpuniji razvoj duhovnog potencijala pojedinca u timu je okruženje međusobne odgovornosti i zahtjevnosti ljudi jedni prema drugima.
Prevladavanje i stabilnost atmosfere međusobne pažnje, poštovanja prema ljudima, duha zajedništva, u kombinaciji sa visokom unutrašnjom disciplinom, integritetom i odgovornošću, sa zahtjevnošću kako prema drugima tako i prema sebi - to su glavne odlike zdravog morala i psihološka klima.
Zdrava psihološka klima jedan je od odlučujućih faktora za uspješan život čovjeka u svim sferama društvenih odnosa, najvažniji uslov za formiranje ličnosti.
U slučajevima kada je podcijenjena uloga određenih faktora koji povoljno utiču na psihičku klimu u timu, može doći do razvoja nezdrave atmosfere koja se manifestuje napetostima u međuljudskim odnosima, a posebno sukobima između članova tima.
Ako se osoba nađe uvučena u sukob, po pravilu doživljava nastalu situaciju prilično akutno i bolno, posebno raspad njegovih odnosa s drugima. A to može imati razne negativne posljedice po njegovo psihičko stanje.
Napetost konfrontacije i očekivanje nevolje može izazvati teško stanje bolne uznemirenosti ili depresije, koje ne ostaje bez posljedica po zdravlje ljudi. Čak i kada se dvoje ljudi sukobljava, mnogi se odvlače od posla kako bi otkrili razloge i prevazišli kontradikcije. Veliki sukobi potresaju cijelu grupu i mogu dovesti do njenog raspada.
Dakle, socio-psihološka klima tima je značajan faktor u ljudskom životu koji utiče na čitav sistem društvenih odnosa, način života ljudi, njihovo svakodnevno blagostanje, performanse i nivo kreativne i lične samorealizacije. Ovaj uticaj može biti veoma raznolik, a njegova priroda zavisi od mnogih faktora.
Zatim ćemo razmotriti sistem unutarkolektivne komunikacije i njegov utjecaj na formiranje psihološke klime.

1.4. Kultura komunikacije i načini formiranja socio-psihološke klime u timu

Ističući ulogu objektivnih faktora u stvaranju timske atmosfere, ne može se istovremeno potcijeniti odgovornost samih članova za nivo moralnog i psihičkog stanja njihovog zajedničkog djelovanja.
Naravno, stvaranje povoljne socio-psihološke klime podrazumijeva prevazilaženje tih barijera mentalne napetosti i negativnih emocija koje prate ovu napetost, a koje mogu nastati u procesu komunikacije među ljudima. Relevantnost ovog zadatka određena je kako raznolikom prirodom psiholoških barijera, tako i težinom potencijala skrivene kreativne energije pojedinca, koju te barijere čuvaju.
Visoka kultura društvene komunikacije je prilično višestruka pojava, koja uključuje kulturu percepcije i razumijevanja, stava i tretmana, poruka i uvjerenja, utjecaja i uzajamnog utjecaja ljudi jednih na druge u procesu zajedničkih aktivnosti.
Za formiranje zdrave moralno-psihološke klime posebno je važna kultura ljudskih emocionalnih odnosa, koja se manifestuje u stepenu emocionalne topline, simpatije ili antipatije među članovima tima. Brojna istraživanja domaćih i stranih socijalnih psihologa uvjeravaju nas da je psihološka klima svake zajednice, na ovaj ili onaj način, sažeta iz odnosa simpatije ili antipatije između članova tima, između različitih grupa radnih kolega, koji su se već razvili na skala mikrookruženja.
Posebnu ulogu među svim ostalim faktorima u formiranju socio-psihološke klime tima ima odnos između menadžmenta i podređenih, te čitav niz funkcija koje obavlja vođa.
U formiranju moralne, psihološke i socijalne klime sve važniju ulogu ima vođa tima, u kojem je svaka osoba u direktnom kontaktu sa drugim ljudima, gdje su vidljivije njegove individualne karakteristike, njegove prednosti i mane, gdje lakše je identifikovati potencijalne sposobnosti zaposlenog i uzeti u obzir njegove individualne karakteristike.
Prevazilaženje nezdravih stanja i stvaranje povoljne psihološke klime podrazumijeva, prije svega, prevazilaženje onih barijera mentalne napetosti i pratećih negativnih emocija koje mogu nastati u procesu komunikacije među ljudima. Načini za prevazilaženje psiholoških barijera u procesu međuljudske komunikacije su veoma raznoliki. Na nivou obične svijesti i vlastitog svakodnevnog iskustva ljudi odavno su uspostavljeni određeni mehanizmi za ublažavanje negativnih emocija i prevladavanje psiholoških barijera napetosti u međuljudskim odnosima.
Ako opći mehanizmi psihološkog oslobađanja uključuju sve vrste metoda zabave i hobija, posebno sportske „navijače“, sve vrste sakupljanja, itd., onda specifične metode psihološkog oslobađanja napetosti u međuljudskim odnosima mogu uključivati ​​praksu razjašnjavanja i uspostavljanje ličnih odnosa.
Poznato je da se socio-psihološka klima formira pod uticajem cjelokupnog sistema društvenih odnosa koji postoji u našem društvu. U svakom pojedinačnom timu zavisi i od mnogo faktora: od uspeha i postignuća tima, od organizacije rada i stila upravljanja, od oblika i metoda materijalnog i moralnog podsticaja, od organizacije života radnika i čitav uslužni sektor.
Čak i raspoloženje svakog člana tima i njegove neočekivane promjene treba uzeti u obzir među faktorima koji mogu značajno utjecati na moralnu i psihološku atmosferu tima u cjelini i psihičko stanje svakog pojedinog sudionika. Imajući sposobnost da se prepusti drugima, da zarazi druge, psihičko raspoloženje čak i jednog od članova tima može se pokazati kao jedan od razloga za ne uvijek poželjne promjene raspoloženja drugih.
Sve ovo suočava menadžera sa hitnom potrebom da savlada socio-psihološka znanja kako bi stvorio što povoljniju klimu u svom timu.
Dakle, bitan element u opštem konceptu socio-psihološke klime su karakteristike njene strukture. U strukturi socio-psihološke klime postaje očito da postoje dvije glavne podjele - stavovi ljudi prema poslu i njihov odnos jednih prema drugima. Međusobne veze diferenciraju se na odnose među kolegama i odnose u sistemu vođenja i podređenosti.
U najopštijem smislu, socio-psihološka klima tima može se okarakterisati kao psihološko stanje koje na integrisan način odražava karakteristike njegove životne aktivnosti. Ovo stanje uključuje kognitivne i emocionalne komponente, a karakteriše ga i različit stepen svjesnosti.
Dobrobit pojedinca u timu ogleda se u odnosu pojedinca prema određenoj grupi u cjelini, stepenu zadovoljstva njegovom pozicijom i međuljudskim odnosima u grupi.
Visoka kultura društvene komunikacije je prilično višestruka pojava, koja uključuje kulturu percepcije i razumijevanja, stava i tretmana, poruka i uvjerenja, utjecaja i uzajamnog utjecaja ljudi jednih na druge u procesu zajedničkih aktivnosti.
U narednom poglavlju ćemo se osvrnuti na stilove upravljanja lidera i njegov uticaj na funkcionisanje tima.

Poglavlje 2. Stilovi rukovođenja radne snage i njihov uticaj na socio-psihološku klimu

2.1. Stil upravljanja vođom tima

Ljudski faktor u kompanijama sve više postaje intelektualna dopuna tehnologiji i modernoj organizaciji različitih djelatnosti. Dobro raspoloženje zaposlenih, prije svega, ovisi o komunikaciji u timu, a posebno o komunikaciji sa menadžerom. A efekat ove komunikacije biće veći ako menadžer, u zavisnosti od uslova rada i okolnosti, koristi određeni stil rukovođenja.
Stil vođenja u kontekstu menadžmenta je uobičajen način na koji se lider ponaša prema zaposlenima kako bi uticao na njih i motivirao ih da ostvare ciljeve organizacije. Stepen do kojeg menadžer delegira svoja ovlaštenja, vrste moći koju koristi i njegova briga za međuljudske odnose ili izvršenje zadataka, sve to odražava stil vođenja.
Stilovi se, po pravilu, ne pojavljuju u svom čistom obliku u životu. A u praksi je nemoguće implementirati jedan stil.
Autokratski vođa V upravljanje je autoritarno. On “sve zna sam” i ne trpi prigovore. Svojim podređenima daje samo minimalne informacije. On nikome ne vjeruje i ne smije nikoga obavijestiti o svojim namjerama. Neprijateljski prema zaposlenima, pokušava sve sam, impulzivan, sklon brzopletim odlukama; juri iz jedne krajnosti u drugu. Autokrata je sposoban da mijenja smjerove i politike onoliko često koliko otvara i zatvara vrata ureda svojih podređenih. On ljude smatra pijunima, arogantan je, grub i nemilosrdan. Izbacuje jake i originalne ljude kojima nedostaje servilnosti. Okružuje ga hor da-muškaraca. U takvim uslovima, najboljim radnikom će se smatrati onaj koji može da pogodi šta misli šef. U ovoj atmosferi bujaju tračevi, intrige i osude. Neki zaposleni mu duguju mnogo, on ne samo da plaši i kažnjava, već i nagrađuje. Međutim, takav sistem ne njeguje nezavisnost, sa svim pitanjima pomoćnici, zamjenici i šefovi trče do “šefa”. Ako je predsjednik kompanije autokrata, onda on sve uzbuđuje, stvara kratkoročnu aktivnost i ostavlja zabunu za sobom. Niko zapravo ne zna šta je rekao i kako će reagovati na određene događaje. On je nepredvidiv.
Autoritarno Stil vođenja leži u osnovi velike većine sukoba i nevolja zbog želje najvišeg menadžera za autokratijom. Menadžer ne samo da gubi svoje najbolje zaposlenike, već i stvara neprijateljsku atmosferu oko sebe koja mu prijeti. Podređeni zavisi od njega, ali i on na mnogo načina zavisi od njih. Nezadovoljni podređeni ga mogu iznevjeriti i dezinformirati. Uz to, zastrašeni radnici ne samo da su nepouzdani, već i ne rade s punom predanošću. Takav vozač može kupiti sate mišićne energije, ali poštovanje se ne može kupiti - ono se mora zaslužiti.
Demokratski stil liderstvo uključuje interakciju na nivou „odrasli“ – „odrasli“. U ovom slučaju, menadžer i podređeni razvijaju osjećaj povjerenja i međusobnog razumijevanja. Vođa se u ovom slučaju ponaša kao jedan od članova grupe; Svaki zaposleni može slobodno da izrazi svoje mišljenje o raznim pitanjima sa njim, bez straha od bilo kakve odmazde ili odmazde. U zavisnosti od zadatka koji se obavlja, vođenje grupe može se prenositi sa jednog člana na drugog. Vođa dijeli odgovornost za neuspjehe sa grupom. O većini problema sa kojima se tim suočava razgovara se kolektivno. Demokratski lider pokušava da se češće konsultuje sa svojim podređenima, ne pokazuje svoju superiornost i korektno reaguje na kritike. On ne prebacuje odgovornost za posledice donetih odluka na svoje podređene. Želja da sasluša mišljenja svojih zaposlenih o raznim pitanjima objašnjava se ne činjenicom da on sam to ne razume, već uverenjem da tokom U raspravi, uvijek se mogu pojaviti nijanse koje omogućavaju poboljšanje tehnologije procesa implementacije odluka. Takav vođa ne smatra sramotnim pristati na kompromis, pa čak ni odustati od odluke ako je logika podređenog uvjerljiva. Tamo gdje bi autokrata djelovao sa naredbama i pritiskom, demokrata pokušava uvjeriti i dokazati izvodljivost rješavanja problema i pogodnosti koje zaposleni mogu dobiti.
Poznavajući dobro poslovanje i situaciju u grupi podređenih, nastoji da koristi refleksivne metode upravljanja, a pri vršenju kontrole posebnu pažnju posvećuje konačnom rezultatu, bez zavlačenja u sitnice. Takvo okruženje stvara uslove za samoizražavanje podređenih, koji razvijaju samostalnost i time doprinose percepciji ostvarenja ciljeva pred timom kao sopstvenih. Takvo okruženje koje stvara demokrata je i obrazovne prirode i omogućava postizanje ciljeva uz niske troškove. Upravljanje se odvija bez oštrog pritiska, oslanjajući se na sposobnosti ljudi, poštujući dostojanstvo, iskustvo, godine i spol.
Liberalni stil menadžment karakteriše nedostatak inicijative i nemešanje u proces određenih poslova. Liberal preduzima bilo kakvu akciju samo po uputstvima višeg menadžmenta, pokušavajući da izbegne odgovornost za odluke. Obično ovu ulogu imaju ljudi koji nisu dovoljno kompetentni i koji nisu sigurni u snagu svoje službene pozicije. Liberali su neprincipijelni i mogu pod uticajem različitih ljudi i okolnosti promijeniti svoju odluku o istom pitanju. U organizaciji u kojoj je lider liberal, važna pitanja se često rješavaju bez njegovog učešća.
U odnosima sa podređenima, liberal je korektan i pristojan. Pozitivno reaguje na kritike, nije zahtjevan prema podređenima i ne voli kontrolirati njihov rad.
U nastojanju da stekne i ojača autoritet, u stanju je da svojim podređenima pruži razne vrste beneficija, isplaćuje nezaslužene bonuse i šalje ga na zanimljiva poslovna putovanja bez ikakve potrebe.
Tako liberal pokušava da zadrži svoj autoritet. On može sam da obavi posao za nemarnog podređenog, ne voli da otpušta loše radnike.
Situacioni stil menadžment fleksibilno uzima u obzir nivo psihološkog razvoja podređenih i tima.
Drugi kriterijum za efikasnost lidera je stepen autoriteta lidera. Postoje tri oblika autoriteta vođe:

formalna ovlašćenja određena je skupom ovlašćenja i prava koja se na poziciji daju menadžeru;
moralni autoritet zavisi od moralnih kvaliteta vođe;
Funkcionalni autoritet određen je kompetentnošću menadžera, kvalitetom poslovanja i njegovim odnosom prema njegovim profesionalnim aktivnostima.

Nizak funkcionalni autoritet dovodi, po pravilu, do gubitka uticaja na zaposlene, što kao odgovor izaziva agresivnu reakciju menadžera prema podređenima, pogoršanje psihološke klime i rada tima.
U narednom paragrafu ćemo identifikovati najbolje načine upravljanja timom za efikasniji učinak zaposlenih i organizacije.

2.2. Upravljanje timom i socio-psihološka klima

Socijalna psihologija posmatra kolektiv kao poseban kvalitet grupe povezan sa zajedničkim aktivnostima.
Moguće je identifikovati glavne karakteristike koje različiti autori navode kao obavezne karakteristike tima. Prije svega tim– to je ujedinjenje ljudi u ime postizanja određenog, društveno odobrenog cilja (u tom smislu tim ne može biti kohezivna već antisocijalna grupa, na primjer grupa kriminalaca).
Drugo, dobrovoljnost udruživanja, a "dobrovoljnost" ovdje ne znači spontanost formiranja kolektiva, već takvu karakteristiku grupe kada ona nije samo "data" vanjskim okolnostima, već je postala za pojedinci su u njega uključili sistem odnosa koji su oni aktivno izgradili, zasnovan na opštim aktivnostima. Bitna karakteristika tima je njegov integritet. To se izražava u činjenici da tim djeluje kao određeni sistem aktivnosti sa svojom inherentnom organizacijom, raspodjelom funkcija, determinisanom strukturom rukovođenja i upravljanja. Konačno, kolektiv je poseban oblik odnosa između njegovih članova, koji osigurava princip individualnog razvoja ne usprkos, već uporedo s razvojem kolektiva.
Da bi se grupa zaposlenih nazvala timom, potrebno je da počnete od postavljanja jasnih ciljeva, koji predstavljaju prilično moćan alat za ujedinjenje. Ovi ciljevi u početku ne moraju biti veliki ili složeni kako bi ih ljudi lako razumjeli i bili sigurni da će uspjeti. Uspjeh rađa povjerenje, dogovor i međusobno razumijevanje, a to je ključ novog uspjeha. Ništa ne zbližava tim više od pronalaženja rješenja, tako da se morate konsultovati s ljudima što je češće moguće. Kreativnost ljudi omogućava otkrivanje potencijala tima na nov način.
Postoje dvije vrste timova: formalni i neformalni. Formalne kreira menadžment na određeno vrijeme, privremeno ili trajno, radi obavljanja nekog službenog posla. To mogu biti odjeli smješteni unutar hijerarhijske strukture preduzeća ili institucije, ili mogu biti i međufunkcionalni, neophodni za prilagođavanje aktivnosti glavnih odjela i zajedničko traženje važnih odluka.
Istovremeno sa stvaranjem formalnih grupa spontano nastaju mnoge neformalne grupe koje zajedno čine neformalnu organizaciju. Isti članovi tima se u njemu udružuju kako bi postigli svoje ciljeve koji su daleko od zvanično postavljenih, pronalazeći sve više zajedničkih osnova u procesu svakodnevne kancelarijske komunikacije.
U svakom timu postoji takozvana „ljestvica prestiža“, gdje zaposleni zauzimaju mjesto u skladu sa priznanjem svojih kolega. Ovo mjesto se ne poklapa uvijek sa formalnom pozicijom osobe u službenoj „tablici rangova“. Često se dešava da najviši autoritet u timu uživa osoba koja formalno ne obavlja nikakve odgovorne funkcije. Takva osoba postaje neformalni vođa ovog tima.
Lider i menadžer nisu ista stvar. Ovdje je razlika ista kao između formalne i neformalne grupe. Vođa– To je osoba koja se u odnosu na grupu može smatrati njenim ogledalom. To može biti samo neko ko ima osobine koje su dobrodošle i odobrene u ovoj grupi. Stoga je premještanje vođe u drugu grupu ili njegovo imenovanje odozgo za vođu neefikasno.
Snaga svakog tima je njegova kohezija, koja zavisi od vještog upravljanja vođom.
Za vođu tima -glavni oslonac u njegovom radu. Na kraju krajeva, tim potencijalno može postići više od svakog njegovog člana zajedno. Osim toga, u timu su ljudi manje pod stresom, ali generiraju više ideja i bolji su u rješavanju velikih interdisciplinarnih problema. U timu se uvijek javlja poseban duh takmičenja koji izvlači one koji zaostaju i značajno povećavaju ukupnu efikasnost rada.
Ima potencijal da bude nevjerovatan stimulans, ohrabrenje i ohrabrivanje. Ljudi mogu uživati ​​u tome što su dio tima, posvetiti mu se, postaviti visoke ciljeve i stvoriti stimulativno i kreativno okruženje.
Dakle, vidimo četiri glavna faktora koji utiču na učinak zaposlenih:
1) organizacioni– status, veličinu i sastav tima;
2) okruženje u kome tim radi, stanje komunikacija do konkretnog mesta gde tim radi;
3) značaj i priroda zadataka sa kojima se ljudi suočavaju;
4) slobodu organizovanja sopstvenog rada, omogućavajući zaposlenima da zaista rade skladnije i sa interesovanjem.
Odnos između podređenih i vođe, psihološka klima u timu i rezultati njegovog rada zavise od stila upravljanja koji rukovodilac sprovodi.

2.3. Razlozi neefikasnog vođenja tima

Istraživači su došli do nekih generalizacija u vezi sa sadržajem aktivnosti savremenog lidera. Ove generalizacije omogućavaju da se istaknu one sposobnosti i vještine koje su potrebne od vještog, kompetentnog, efektivnog lidera u sadašnjem vremenu iu budućnosti.
M. Wooddock i D. Francis, na osnovu studije, identifikuju jedanaest faktora koji će, po njihovom mišljenju, uticati na aktivnosti menadžmenta u narednim decenijama:

1. Stres, pritisak i neizvjesnost su sve prisutniji u većini oblika organizacijskog života. Stoga se od vještih lidera zahtijeva da budu u stanju da efikasno upravljaju sobom i svojim vremenom.

2. Erozija tradicionalnih vrijednosti dovela je do ozbiljnog sloma ličnih uvjerenja i vrijednosti. Stoga se od modernih lidera traži da budu u stanju da razjasne svoje lične vrijednosti.

3. Postoji širok spektar izbora. Stoga se od menadžera traži da jasno definišu i ciljeve obavljenog posla i sopstvene ciljeve.

4. Organizacioni sistemi ne pružaju sve mogućnosti učenja koje zahtijeva savremeni lider. Stoga svaki lider mora stalno podržavati vlastiti rast i razvoj.

5. Problemi postaju sve veći i složeniji, dok su sredstva za njihovo rješavanje često ograničena. Stoga, sposobnost brzog i efikasnog rješavanja problema postaje sve važniji dio upravljačkih vještina.

6. Neprestana borba za tržišta, energetske resurse i profitabilnost čini neophodnim smišljanje novih ideja i stalno prilagođavanje, stoga menadžeri moraju biti inventivni i sposobni fleksibilno odgovoriti na promjenjive situacije.

7. Tradicionalni, hijerarhijski odnosi postaju teži. Stoga, efektivno upravljanje zahtijeva korištenje vještina za utjecaj na druge bez pribjegavanja direktnim naredbama.

8 . Mnoge tradicionalne škole i metode upravljanja su iscrpile svoje mogućnosti i ne odgovaraju izazovima sadašnjosti i budućnosti. Stoga su potrebne nove, modernije tehnike upravljanja, a mnogi menadžeri moraju savladati različite pristupe u odnosu na svoje podređene.

9. Veliki troškovi i poteškoće su sada povezani sa korištenjem najamnih radnika. Stoga se od svakog menadžera traži vještije korištenje ljudskih resursa.

10. Sve veći obim promjena zahtijeva sticanje novih vještina, razvoj novih pristupa i borbu protiv mogućnosti vlastite „zastarjelosti“. Stoga je lideru potrebna sposobnost da pomogne drugima da brzo nauče nove metode i ovladaju praktičnim vještinama.

11. Složeni problemi sve više zahtijevaju zajedničke napore nekoliko ljudi koji rade zajedno na njihovom rješavanju. Stoga, lider mora biti u stanju da stvori i poboljša timove koji mogu brzo postati inventivni i efikasni u svom radu.

Dakle, u 21. veku. Upravljačke aktivnosti će zahtijevati da menadžeri posjeduju sljedeće vještine i sposobnosti:

sposobnost upravljanja sobom;

razumne lične vrednosti;

jasni lični ciljevi;

naglasak na kontinuiranom ličnom razvoju;

vještine rješavanja problema;

snalažljivost i sposobnost za inovacije;

visoka sposobnost uticaja na druge;

poznavanje savremenih pristupa menadžmentu;

sposobnost vođenja;

sposobnost obučavanja i razvoja podređenih;

sposobnost formiranja i razvoja efikasnih radnih grupa.

Budući da svaki zadatak upravljanja ima specifične zahtjeve, ne vjerujemo da je svaki od gore navedenih faktora jednako relevantan za svaku situaciju. Međutim, oni pružaju osnovu za procjenu sposobnosti svakog zaposlenika u odnosu na zahtjeve posla. Kada bilo koja od ovih vještina i sposobnosti nedostaje vođi, dolazi do ograničenja. Dakle, lista od jedanaest potencijalnih ograničenja može se izvesti iz gornje definicije.
1. Nesposobnost upravljanja sobom.
Mnogo je lidera koji rizikuju svoje zdravlje dozvoljavajući brigama i radnim brigama da troše njihovu energiju. Oni menadžeri koji ne znaju kako da se pravilno „isprazne“ ne koriste u potpunosti svoje vrijeme, energiju i vještine, nisu u stanju da se izbore sa stresom koji se javlja u životu menadžera i ograničeni su nesposobnošću da sami sebe upravljaju.

2. Zamagljene lične vrednosti.
Od lidera se očekuje da svaki dan donose odluke zasnovane na ličnim vrijednostima i principima. Ako lične vrijednosti nisu dovoljno razjašnjene, vođi će nedostajati čvrsta osnova za prosuđivanje, što bi stoga drugi mogli shvatiti kao nerazumno.
Lideri čiji su osnovni principi nejasni ili nedosljedni, ili čije vrijednosti nisu u skladu s vremenom, ograničeni su zamagljivanjem svojih ličnih vrijednosti.
3. Nejasni lični ciljevi.
Menadžeri utiču na tok svog poslovnog i privatnog života procjenjujući dostupne mogućnosti i birajući određene alternative. Vođa možda nije u stanju definirati ciljeve ili može težiti nedostižnim ili nepoželjnim ciljevima – često ciljevima koji su nespojljivi sa modernim vremenima.
Alternativne opcije se često potcjenjuju i propuštaju, pa se važne prilike gube, a vrijeme i trud na manje probleme. Takvi lideri obično imaju poteškoća u postizanju uspjeha i ne mogu cijeniti uspjeh drugih jer su ograničeni neodređenošću ličnih ciljevi.
4. Zaustavljen samorazvoj.
Lideri mogu postići značajan uspjeh u samorazvoju, ali neki ne mogu prevladati svoje slabosti i raditi na vlastitom rastu. Nisu dovoljno dinamični. Izbjegavaju akutne situacije, dozvoljavaju da latentne sposobnosti ostanu nerazvijene, gube prirodnu reakciju, a poslovni život im se pretvara u rutinu što češće isključuju rizik iz svojih aktivnosti u interesu lične sigurnosti. Takvi lideri su ograničeni zaustavljenim samorazvojom.
5. Nedostatak vještina rješavanja problema.
Vješto rješavanje problema je samo po sebi očigledna vještina upravljanja. Neki menadžeri ne mogu raditi metodično i racionalno na rješavanju problema i postizanju kvalitetnih rješenja. Često imaju poteškoća u vođenju sastanaka radi rješavanja problema, postavljanja ciljeva, obrade informacija, planiranja i kontrole. Problemi koji se ne rješavaju brzo i energično nagomilavaju se i ometaju kako razmišljanje tako i djelovanje vođe ograničeno nedostatkom vještina rješavanja problema.
6. Nedostatak kreativnosti.
Menadžerima često nedostaje sposobnost kreativnog pristupa rješenjima i sposobnost inoviranja.Menadžer sa relativno niskom genijalnošću rijetko iznosi nove ideje i nije u stanju natjerati druge da budu kreativni i koriste nove pristupe u radu.
Takvi menadžeri često nisu upoznati sa tehnikama povećanja snalažljivosti ili ih ismijavaju kao neozbiljne i površne. Velika snalažljivost zahteva spremnost da se nosite sa preprekama i preprekama. Lider koji nije voljan da eksperimentiše, da rizikuje ili da ostane kreativan u svom poslu uprkos izazovima ograničen je nedostatkom kreativnosti.
7. Nemogućnost uticaja na ljude.
Lideri stalno treba da utiču na one koji im ne odgovaraju direktno. Međutim, neki menadžeri nisu u mogućnosti da dobiju potrebnu podršku i učešće i, kao rezultat, ne obezbjeđuju resurse neophodne za uspjeh. Sklone su da krive druge što ih ne slušaju i što ih njihovi vršnjaci ne smatraju dovoljno uticajnima. Lider koji nije dovoljno asertivan, koji se ne povezuje s drugima i koji nema sposobnost da se izrazi i sasluša druge, ograničen je svojom nesposobnošću da utiče na druge.
8. Nedovoljno razumijevanje karakteristika menadžerskog rada.
Sve dok lideri ozbiljno ne procijene efikasnost načina na koji upravljaju drugima, neće postići visoke performanse od njih. Menadžeri koji nisu u stanju da prouče sopstvene pristupe menadžmentu nemaju sposobnost da ih jasno objasne, obično ne teže uspostavljanju povratnih informacija, nisu u stanju da zainteresuju svoje podređene da se ističu od drugih, a posebno im je teško da daju uputstva. .
Menadžeri koji nedovoljno razumiju motivaciju zaposlenih, te oni čiji je stil upravljanja zastarjeli, neprimjeren, neetički ili nehuman, ograničeni su nedovoljnim razumijevanjem suštine menadžerskog posla.
9. Slabe vještine vođenja.
Učinkovito upravljanje ljudima i resursima zahtijeva mnoge vještine, koje se mogu nazvati sposobnošću vođenja. Gubljenje radnog vremena i neefikasne radne prakse dovode do toga da se ljudi osjećaju nezadovoljno i rade ispod svojih mogućnosti.
10. Nemogućnost podučavanja.
Gotovo svaki lider s vremena na vrijeme djeluje kao mentor, učitelj, edukator. Bez razvijanja ove vještine, menadžer ne može dovesti rad zaposlenih na potreban nivo i pomoći im u samorazvoju. Zahtjevi za njihovu obuku nisu jasno utvrđeni, a nema dovoljno vremena za samorazvoj. Ljudi često rade bez povratne informacije od svog menadžera, a njegove procjene i preporuke su formalne. Lider koji nema sposobnost ili želju da pomogne drugima da se razviju ograničen je svojom nesposobnošću da podučava.
11. Niska sposobnost formiranja tima.
Da bi postigli rezultate, većina lidera se mora udružiti s drugima koristeći svoje vještine. Međutim, prema uobičajenom pristupu ulozi lidera, on ne može učiniti ništa da podstakne rast cijele grupe ili njenih članova.
Najvažniji faktor koji utiče na organizacionu klimu obično se naziva stilom vođenja.
U vezi sa prirodom aktivnosti vođe, sa stepenom njegove usmerenosti na razvoj reproduktivne ili kreativne, bezlične, poslovne, funkcionalno-ulogne ili lične aktivnosti podređenih, može se suditi o nivou socio-psihološke klime u timu. .
Sve višestruke aktivnosti lidera, na ovaj ili onaj način, utiču na psihičko stanje tima, stepen mentalne uključenosti u rad svakog člana tima.
Identificirani su sljedeći glavni faktori koji utiču na socio-psihološku klimu u timu:

spoljni uticaji (karakteristične karakteristike sadašnje faze društveno-ekonomskog i društveno-političkog razvoja zemlje, povezanost ove organizacije sa drugim gradskim i regionalnim organizacijama i dr.).
unutrašnji uticaji (materijalna i materijalna sfera aktivnosti primarnog tima, stil upravljanja timom, nivo psihološke kompatibilnosti članova tima, itd.).

Ali pri proučavanju socio-psihološke klime ne treba gubiti iz vida karakteristike kao što su: fluktuacija osoblja, stanje radne discipline i nivo sukoba.

Poglavlje 3. Proučavanje socio-psihološke klime u radnoj snazi

3.1. Opće informacije o objektu proučavanja

Praktična studija socio-psihološke klime u radnoj snazi ​​sprovedena je u timu ZAO PPP Teploset u gradu Serdobsku. Tim čini 19 inspektora, jedan šef, četiri inženjera i jedan ekonomista-računovođa. Starost zaposlenih je od 25 do 62 godine. 6 zaposlenih je sa visokom stručnom spremom, 4 zaposlena sa nepotpunim visokim obrazovanjem, a ostali sa srednjom i srednjom stručnom spremom.
Osnovna delatnost je praćenje snabdevanja toplotnom energijom u gradu Serdobsku. Preduzeće je u državnom vlasništvu i finansira ga dijelom iz ruskog budžeta. Naknada se zasniva na tarifnim stavovima, a postoje i bonusi za radni staž.
Trajanje rada u ovom timu je od 3 godine i više, zaposleni se dobro poznaju. Menadžeri kompanije imaju veliko iskustvo i iskustvo na rukovodećim pozicijama. Fluktuacija osoblja je mala i u većini slučajeva povezana je sa odlaskom u penziju ili zdravstvenim razlozima.
Da bi se utvrdio nivo socio-psihološke klime u timu, sproveden je test proučavanja psihološkog tima, ekspresna metoda za proučavanje klime u radnom timu, koju je razvio O.S. Mikhalyuk i A.Yu. Shalyto. Korištena je i Seashoreova metoda za određivanje grupne kohezije. Zatim su koristili dobro poznatu tehniku ​​Timothy Learyja za proučavanje prirode međuljudskih odnosa. Pomoću ove tehnike izvršena je procjena međuljudskih odnosa između zaposlenih.
Upravljački stil menadžera proučavan je metodama za određivanje stila upravljanja radnim timom koje je razvio V.P. Zakharov na osnovu upitnika A.L. Zhuravleva.

3.2. Ekspresna metodologija za proučavanje socio-psihološke klime u radnoj snazi

Na osnovu rezultata ispitivanja (Prilog A) dobijeni su sljedeći podaci.
Emocionalnu komponentu je 16% ocijenilo kontradiktornom, odnosno ovi zaposleni ne mogu precizno odrediti prirodu emocionalne interakcije unutar tima; pozitivno ocjenjuju emocionalno stanje unutar grupe - 56% - to znači da odnos smatraju pozitivnim; 28% zaposlenih je dalo negativan odgovor - to znači da smatraju da su odnosi unutar grupe ispunjeni antipatijom.
Kognitivna komponenta: kognitivnu komponentu nedosljedno je ocijenilo 8% zaposlenih, odnosno da ovi zaposleni smatraju da razmjena poslovnih informacija i radnog iskustva nema jasan smjer ili je loše organizovana; 84% članova tima smatra pozitivnom kognitivnu komponentu, odnosno razmjenu radnog iskustva, znanja iz oblasti djelovanja, dobro uspostavljenu saradnju unutar tima; 8% smatra kognitivnu komponentu negativnom, drugim riječima, razmjena informacija unutar grupe je slaba ili uopšte izostaje.
Komponenta ponašanja: 20% zaposlenih smatra da je bihejvioralna komponenta kontradiktorna, odnosno da se ponašanje zaposlenih ne može opisati kao potpuno u skladu sa očekivanjima jednih drugih; 72% je pozitivno ocijenilo ponašanje svojih kolega, što znači da ponašanje u potpunosti odgovara njihovim očekivanjima; 8% zaposlenih smatra bihevioralnu komponentu negativnom, odnosno u potpunosti ne odgovara njihovim idejama o ponašanju kolega.
Na osnovu procentualnih rezultata konstruisan je dijagram (slika 2).
Zatim smo, koristeći formulu, odredili prosječnu ocjenu za uzorak:

emocionalna komponenta – kontradiktorna (0,28);
kognitivna komponenta – pozitivna (0,76);
komponenta ponašanja – pozitivna (0,6).

Slika 2 – Komponente socio-psihološke klime u timu

Napravljene kalkulacije nam omogućavaju da izvedemo strukturu odnosa prema timu na sledeći način: imajući jednu kontradiktornu ocjenu i dvije pozitivne, možemo reći da je socijalno-psihološka klima u timu povoljna, što znači da su međuljudski odnosi u timu u većina slučajeva se sviđa njegovim članovima.

3.3. Određivanje indeksa grupne kohezije Seashorea.

Metoda za određivanje indeksa grupne kohezije i rezultati testa dati su u Dodatku B. U grupi nema ispitanika koji bi smatrali da je kohezija grupe niska; 24% smatra da je grupna kohezija prosječnog nivoa, odnosno postoji zajednička odgovornost za aktivnosti tima u cjelini, iako nije stabilna; 76% ocjenjuje stepen grupne kohezije visokim, odnosno osjećaju se u potpunosti kao članovi tima i dijele svu odgovornost koja im je dodijeljena (slika 3).

Slika 3 – Grupna kohezija u timu

Prosječan indeks grupne kohezije je 15,52, odnosno indeks grupne kohezije je prilično visok. U ovom timu možemo govoriti o osjećajima kao što su kolektivizam, međusobna odgovornost, povjerenje pojedinca u svoj tim, postoje zajednički unutarkolektivni interesi i ciljevi koji se ostvaruju zajedno i uz opštu saglasnost.

3.4. Procjena međuljudskih odnosa prema metodi T. Learyja.

Na osnovu rezultata ispitivanja (Prilog B) dobijeni su sljedeći podaci:
I. Autoritarni tip.
52% su ljudi sa samopouzdanjem, tvrdoglavi i uporni, ali ne nužno i lideri. Među njima je 32% zaposlenih sa adaptivnim ponašanjem, 20% sa umereno adaptivnim ponašanjem.
48% - dominantni, energični, kompetentni, uspješni u poslu, vole davati savjete, zahtijevaju poštovanje i mogu biti autoritativni lideri; njihovo ponašanje se može smatrati ekstremnim.

II. Sebičan tip.
100% zaposlenih ima egoistične osobine, orijentisani su na sebe i imaju tendenciju da se takmiče. Među njima je 48% zaposlenih sa adaptivnim ponašanjem, 40% sa umereno adaptivnim ponašanjem i 12% sa ekstremnim ponašanjem.
III. Agresivan tip.
92% zaposlenih ima upornost, upornost i energiju. Od toga, 48% ima adaptivno ponašanje, a 44% umjereno prilagodljivo.
8% su zahtjevni, direktni, iskreni, strogi u procjeni drugih, nepomirljivi, skloni kriviti druge za sve, ironični i razdražljivi. Njihovo ponašanje je bliže ekstremu.
IV. Sumnjivi tip.
96% zaposlenih je kritično prema svim društvenim pojavama i ljudima oko njih. Među njima je 92% sa adaptivnim ponašanjem i 4% sa umereno adaptivnim ponašanjem.
4% doživljava poteškoće u međuljudskim kontaktima zbog sumnje i straha od lošeg stava, zatvoreni su, skeptični, razočarani u ljude, tajnoviti, a negativizam ispoljavaju u verbalnoj agresiji. Ponašanje ovih zaposlenih je ekstremno.
V. Podređeni tip.
92% zaposlenih su skromni, emocionalno suzdržani, sposobni da se povinuju i pošteno izvršavaju svoje dužnosti. Uključujući 72% sa adaptivnim ponašanjem, 20% sa umereno adaptivnim ponašanjem.
itd...................