Gdje zaposliti ljude za rad. Kako efikasno regrutovati zaposlene? Regrutacija kao potezna tehnologija. Metode procjene osoblja

Kako efikasno regrutovati zaposlene? Zapošljavanje kao tehnologija korak po korak

Potrebno je da zaposlite potreban broj novih radnika za poziciju koja nas zanima. Može postojati više od jedne takve pozicije. Zatim morate paralelno organizirati nekoliko procesa zapošljavanja. I na kraju održite nekoliko takmičenja. Zapošljavanje radnika na više različitih pozicija u procesu jednog konkursa nije lak zadatak. Iskusni, pametni rukovodioci za zapošljavanje ponekad mogu igrati ove trikove. Ali za one koji još nemaju stvarno veliko i uspješno regrutacijsko iskustvo, ovo ne bih preporučio. Mnogo je bolje, lakše i pouzdanije održati poseban konkurs za svaku poziciju za koju treba da zaposlite zaposlene. Najvažnije je da na svakom od ovih konkursa učestvuje dovoljan broj manje ili više odgovarajućih kandidata.

Razmotrite konkurs za zapošljavanje kao tehnologiju korak po korak. Konkurencija je fazni poslovni proces. Štaviše, efikasnost i efektivnost takmičenja u svakoj fazi može se i treba objektivno pratiti.

Počnimo sa činjenicom da, u skladu sa prvim principom efektivne selekcije kadrova sa otvorenog tržišta rada, „nema odgovarajućih kadrova“. Ne treba očekivati ​​da će se u pravom trenutku na tržištu rada naći barem jedna osoba koja je u potpunosti pogodna za rad u našoj kompaniji na poziciji od interesa za nas. U najboljem slučaju, možemo odabrati i zaposliti zaposlenike s potencijalom. Od kojih ćemo sami naknadno, vlastitim trudom, napraviti profesionalce koji su nam potrebni.

To znači da su svi naši napori u zapošljavanju osuđeni na propast od samog početka bez efikasnog programa upisa i dalje obuke. Adaptacija treba da počne od prvog dana kada kod nas na posao dođu novi zaposleni. I generalno, najvažniji za uspješan ulazak novih zaposlenika u naš tim su prvi dani, a posebno prvi sati njihovog rada u našoj kompaniji. Ako ne obratimo pažnju na njih kada tek počinju da rade za nas, napustiće nas brže nego što imamo vremena da dođemo sebi. Ispada da je bolje uopšte ne održavati takmičenje nego ga održati i prepustiti pridošlice svojoj sudbini.

Stoga, prije svega, moramo planirati koji će od naših menadžera i iskusnih zaposlenika vršiti adaptaciju novopridošlica. Kako će to uraditi i kada će moći da nađe vremena za to. Imajte na umu da će oni koji provode adaptaciju početnika morati odvojiti vrijeme da je izvedu od svojih, naravno, važnih stvari. Dok ne planiramo ko će, kada i kako izvršiti adaptaciju, nema smisla raspisivati ​​konkurs.

Usput, čak i sada možete povećati efikasnost procesa zapošljavanja. Da biste to uradili, ostaviću vam upitnike za takmičenje. Enjoy!

Uzmite upitnike

Razmotrimo ključne faze našeg poslovnog procesa za zapošljavanje osoblja sa otvorenog tržišta rada na poziciju koja nas zanima:

1. Određujemo za koju poziciju zapošljavamo zaposlenike i koliko nam je ljudi potrebno za ovu poziciju.
2. Mi odlučujemo ko će od zaposlenih u našoj kompaniji organizovati konkurs i rešavati administrativna pitanja za ceo period prikupljanja životopisa i provođenja selekcije.
3. Mi odlučujemo ko će biti glavni tokom takmičenja, ko će biti u žiriju. I ko će biti sa aplikantima u zajedničkoj prostoriji.
4. Planiramo ko će tačno i koliko dana vršiti adaptaciju tražitelja posla. Na osnovu toga, a uzimajući u obzir činjenicu da je za prikupljanje životopisa obično potrebno tri sedmice prije prve selekcije, a još jednu sedmicu prije druge, “duple” selekcije, planiramo termine takmičenja. Određujemo termine za konkursnu selekciju, preliminarno odobravamo budžet za raspisivanje slobodnih radnih mjesta.
5. Pripremamo tekstove slobodnih radnih mjesta, postavljamo ih na internet. Po potrebi pripremamo blokove slobodnih radnih mjesta i objavljujemo ih u novinama za zapošljavanje. Po potrebi ćemo koristiti i druge kanale za objavljivanje slobodnih radnih mjesta (radio, televizija, naljepnice u transportu, postavljanje oglasa - od fakulteta do stajališta u prijevozu itd.)
6. Svakodnevno administriramo objavljena slobodna radna mjesta i kontrolišemo tempo prikupljanja životopisa kako bi sva slobodna radna mjesta koja smo objavili funkcionisala što efikasnije, a da nas partneri ne iznevjere.
7. Ovlašćeni zaposlenici kompanije (najmanje 2-3 posebno obučena i obučena lica) efikasno odgovaraju na pozive i pisma tražitelja posla, osiguravajući prijem životopisa od velike većine ciljanih tražitelja posla koji su se prijavili u našu kompaniju.
8. Nekoliko dana prije takmičenja, biografije se štampaju i sortiraju. Ako je potrebno, poduzimaju se koraci za jačanje konkurencije dodatnim životopisima. Odabiremo potreban broj najzanimljivijih životopisa kako bismo pozvali kandidate.
9. Ovlašteni radnici pozivaju kandidate na razgovor. Njihov zadatak je osigurati da skrining kandidata u fazi poziva ne pređe planirani nivo. I tako da je, kao rezultat, dovoljno značajan broj ciljanih kandidata došao na našu višestepenu takmičarsku selekciju u isto vrijeme, na istom mjestu.
10. Prva takmičarska selekcija obično se održava tri sedmice nakon početka objavljivanja slobodnih radnih mjesta. Tokom procesa konkursne selekcije:
    a. U prvoj fazi, koju treba obaviti prilično brzo, uklanjamo veliku većinu kandidata koji nas malo zanimaju.
    b. U narednim fazama konkursa, kandidati koje smo ostavili nakon prve faze podvrgavaju se pažljivoj selekciji i analizi. Svaki od njih obavezno provjeravamo u praktičnim zadacima. Zatim slijede prošireni intervjui, odgovori na pitanja, analiza upitnika.
    c. Kao rezultat toga, regrutiramo odabrane kandidate za rad u našoj kompaniji.
11. Kada novi zaposleni dođu na posao u našu kompaniju, za njih se obavezno provodi program adaptacije. Istovremeno, ima smisla nazvati njihove dosadašnje poslove na biografiju i na radnu snagu – i preporuke i druge zaposlene u istoj kompaniji. Kako bismo minimizirali rizike prihvatanja problematičnog zaposlenika u naš tim, ako je to moguće. Analiziramo i šta smo dobro uradili sa ovim kadrom, šta bi moglo bolje. I kako možemo poboljšati našu tehnologiju zapošljavanja.
12. Po potrebi, jednu ili dvije sedmice nakon prve takmičarske selekcije, provodi se ponovljena takmičarska selekcija - „duplo“. Redoslijed radnji je isti kao u prvoj takmičarskoj selekciji. Od odabira životopisa i pozivanja kandidata na konkurs - do prilagođavanja i provjere ranijih poslova kandidata.

Da bismo analizirali koje rezultate treba dati u svakoj fazi takmičenja, idemo od kraja poslovnog procesa koji nas zanima do njegovog početka. Na osnovu trećeg principa profesionalnog zapošljavanja, „regrutirajte duplo više“, na kraju konkursa potrebno je regrutovati nekoliko kandidata. Ako nam je potreban jedan radnik, moramo zaposliti najmanje dva. Ako tri - najmanje šest. Ako vam je potreban jedan zaposlenik, a za poziciju na kojoj je istovremeni staž više kandidata teško moguć, regrutujemo jednog, a „regrutujemo“ još nekoliko, ostavljajući ih u rezervi. Svakom od „regrutovanih“ kandidata poručujemo:

Uspješno ste prošli prve tri faze naše takmičarske selekcije. Sada bismo hteli da napravimo pauzu, razmislimo ponovo, prodiskutujemo. I doneti informisanu odluku. Tokom sedmice od sutra, možemo vas kontaktirati da vas pozovemo na završni intervju. Ako uspješno prođete ovaj intervju, odmah ćete početi sa radom. Ako u roku od nedelju dana ne dobijete poziv ili pismo od nas, slobodni ste od obaveza prema našoj kompaniji.

Ako se prvi kandidat kojeg ste angažovali nije pojavio na poslu ili se pokazao potpuno nepodesnim za testiranje, kontaktirajte prvog kandidata sa “rezervne” liste. Ako je došao na razgovor, vi ste ga regrutovali, on je krenuo na posao i sve je OK - super! Ako nije, kontaktirajte drugog kandidata sa "rezervne" liste. I tako dalje.

U svakom slučaju, moramo regrutirati (odmah, ili uzimajući u obzir "rezervnu" listu) nekoliko prilično perspektivnih kandidata odjednom. Da bismo to učinili, moramo omogućiti izbor dovoljno značajnog broja prijavljenih na našem konkursu. Poželjno je - manje više profilisano, zanimljivo i adekvatno. Koliko prijavljenih treba doći na svaku našu takmičarsku selekciju?

• Ukoliko na konkurs dođe manje od 5 prijavljenih, takav konkurs se neće mnogo razlikovati od pojedinačnih intervjua. Vjerovatnoća da ćete uspjeti zaposliti barem jednog zanimljivog i perspektivnog zaposlenika je mala.
• Od 5 do 9 prijavljenih - "prosječan" konkurs. Potrebno vam je mnogo iskustva i visoke kvalifikacije da biste postigli dobar rezultat na ovakvom takmičenju.
• Od 10 do 14 - "dobro" takmičenje. Verovatnoća zapošljavanja dobrih, perspektivnih radnika je velika. Glavna stvar je da ne greške tokom takmičenja.
• Od 15 do 19 - "odlično" takmičenje. Situacija vam odgovara, kandidati su mnogo više zainteresovani da rade za vas, a njihovi zahtevi postaju adekvatniji.
• Ako na vaše takmičenje dođe 20 ili više kandidata, sa njima možete raditi šta god želite!

S druge strane, izuzetno je teško održati kontrolu na konkursu koji ima 50 prijavljenih u isto vrijeme. A to je gotovo nemoguće - ako dođe 60 ili više kandidata. Na ovakvim konkursima obično se vrši nekontrolisana provera kandidata. Značajan dio učesnika napušta takmičenje samoinicijativno. Uključujući i one koji bi vama kao zaposlenima mogli biti prilično zanimljivi. Stoga ima smisla prevelika takmičenja podijeliti na nekoliko takmičenja sa manje učesnika. Najbolje od svega - od 20 do 45 učesnika u takmičenju, ako treba da zaposlite 1-2 radnika. Ili nekoliko takmičenja od po 20-30 učesnika, ako je potrebno da odaberete i zaposlite značajan broj zaposlenih.

• Ako ste sve četiri faze takmičenja završili za 2,5 do 4,5 sata, ovo je odličan pokazatelj! Naravno, pod uslovom da ste pravilno razmotrili sve interesantne kandidate. I uspješno zaposlili potreban broj novih zaposlenika. Požuriti sa takmičenjem i, kao rezultat toga, zeznuti ga, vidite, nije najbolji rezultat!
• Od 4,5 do 5,5 sati za četiri faze takmičarske selekcije - normalno, prosječno vrijeme. Prilikom održavanja konkursa na kojem učestvuje 15-20 prijavljenih, ovaj put nije tako teško ispuniti se. I imate sve mogućnosti za uspješno zapošljavanje.
• Od 5,5 do 6,5 sati za takmičenje - "tako-tako". Bez obzira koliko prijavljenih dođe na konkurs na početku, toliko dugo za konkurs teško da je opravdano. Najvjerovatnije i sami odgađate takmičenje. Osim toga, nekim brbljivim tražiteljima posla dajete više vremena. Rezultat takmičenja će najvjerovatnije biti lošiji nego da ste se zadržali u roku od 5 sati.
• Ako vam je potrebno više od 6,5 sati da završite četiri faze takmičenja, ovo je loše! Odugovlačenjem takmičenja preko svake mere, nanosite ozbiljnu štetu njegovom rezultatu.

Kako se pobrinuti da se takmičenje ne odugovlači, a vrijeme ne gubi neefikasno? Po logici naše četvorostepene takmičarske selekcije, u prvoj fazi odlučujemo koji nam je od kandidata interesantniji. I u naredne tri faze selekcije, punu pažnju posvećujemo samo onim kandidatima koje smo odabrali za dubinsko razmatranje na osnovu rezultata prve faze. Testiramo ih u praktičnim zadacima, vodimo dubinske intervjue s njima, testiramo ih, regrutiramo.

Stoga, nema smisla da previše odugovlačimo prvu fazu takmičenja. Što ga brže provedemo, više vremena i pažnje možemo posvetiti nama najzanimljivijim kandidatima. Koliko dugo treba da traje prva faza takmičenja?

• U roku od jednog sata - "odlično"! Pogotovo ako smo za to vrijeme uspjeli efektivno „odsejati žito od kukolja“ birajući za nas najperspektivnije kandidate među onima koji su došli na konkurs.
• Sat do sat i po je "prihvatljivo". Pogotovo ako je na konkurs došlo više od dvadeset prijavljenih. Ako je prvobitno bilo deset, petnaest ili manje prijavljenih, ipak je preporučljivo da se prva faza takvog konkursa provede za najviše sat vremena.
• Od sat i po do dva - "tako-tako". Najvjerovatnije ste potrošili previše vremena na prvu fazu selekcije.
• Više od dva sata je loše! Vrijeme se gubi neefikasno, kandidati će se umoriti od čekanja, mnogi će otići sami. Uključujući i one koji bi mogli biti od interesa za vas kao zaposlene. Preduga prva faza selekcije šteti djelotvornosti cijelog takmičenja.

Koliki bi trebao biti odustajanje prema rezultatima 1. faze takmičenja?

Prema rezultatima 1. faze, ima smisla odvojiti od polovine do 60-70% prijavljenih (osim ako je u početku na konkurs došlo premalo prijavljenih). Ostavljanje 5 kandidata nakon 1. faze je prihvatljivo, 8 je normalno. U svakom slučaju, ne bih preporučio ostavljanje više od 12 kandidata. Uvijek ostavite (u svakoj fazi takmičenja!) za 1 kandidata više nego što zaista planirate zaposliti! Posljednji u svakoj fazi uvijek treba biti kandidat za čije zapošljavanje niste baš zainteresirani. Kao "rezervna" opcija - i za stvaranje konkurencije za druge učesnike.

Vratimo se na činjenicu da moramo osigurati pristojan broj prijavljenih koji su došli u prvu fazu konkursne selekcije kako bismo u budućnosti mogli odabrati pravi broj kandidata koji nam odgovaraju. Da bismo to uradili, konkurs moramo organizovati na način da dobijemo potreban broj biografija ciljnih kandidata. Štaviše, poželjno je da ovi kandidati pošalju svoje biografije posebno za potrebe zapošljavanja u našoj kompaniji, na osnovu rezultata razmatranja naših konkursa. U svakom trenutku možete odštampati značajan broj životopisa koje tamo objavljuju sami tražitelji posla sa sajtova za zapošljavanje. Tek kada komunicirate sa ovim kandidatima, odmah ćete se naći u situaciji da oni nisu vidjeli vaša slobodna radna mjesta, ne znaju ništa o vašoj kompaniji i nisu zainteresovani za vaš posao. Od takvih životopisa i kandidata nećete biti od velike koristi.

Koliko ciljanih životopisa trebate dobiti prije svakog takmičenja?

• U Moskvi se smatra dobrim rezultatom ako ste prije takmičenja prikupili od 80 do 150 ciljanih životopisa. Ako ste prije takmičenja prikupili 200 ili više ciljanih životopisa - to je sjajno! Prilično veliki broj životopisa potrebnih za efikasno vođenje konkursa u Moskvi je zbog činjenice da je u Moskvi znatno veći postotak „otpadanja“ kandidata u fazi poziva na konkurs nego u bilo kojem drugom gradu u Rusiji i CIS.
• U drugim gradovima se smatra dobrim rezultatom imati od 50 do 80 ciljanih životopisa prije takmičenja. Ako ste prije takmičenja prikupili 100 ciljanih životopisa ili više - odlično!

Kakvu stopu osipanja treba da očekujemo kada ih pozovemo na intervju? Malo je vjerovatno da možemo računati na činjenicu da će 100% prijavljenih koje smo pozvali doći na naš konkurs!

U regionalnim gradovima odustajanje se smatra normalnim kada na konkurs dođe 50% prijavljenih koji su se zakleli da će doći. Ili više. Na granici prihvatljivog, ako je na konkurs došla samo trećina prijavljenih od ukupnog broja onih koji su se zakleli da će doći kod vas. Ako je procenat prijavljenih kandidata još manji, imate jasan problem sa pozivanjem kandidata na konkurs. Oni koji pozivaju kandidate ubijaju vašu konkurenciju u korenu. Najvjerovatnije je činjenica da niste razvili efikasnu tehnologiju za pozivanje kandidata na konkurs. Ili to nisu dokumentirali i nisu obučili svoje zaposlenike da pravilno pozivaju kandidate koristeći ovu tehnologiju. Konačno, problem može biti i u niskoj lojalnosti zaposlenih koji pozivaju kandidate na konkurs. Možda ih jednostavno ne zanima činjenica da je zapošljavanje u vašoj kompaniji uspješno.

U Moskvi se smatra normalnim ako vam dođe trećina prijavljenih od onih koji su se zakleli da će doći na konkurs. Ako vam dođe od 40% do 50% kandidata koji su se ranije zakleli da će doći, onda su zaposleni koji su ih pozvali jednostavno genijalci! Pa, ili imate kompaniju sa veoma promovisanim brendom. Ili kandidati znaju da su vaši uslovi rada samo čokoladni. Sve to, naravno, povećava i odaziv kandidata! Provjera kandidata na granici prihvatljivog za Moskvu znači da je došlo samo 20% od broja kandidata koji su čvrsto potvrdili svoj dolazak. Ili malo više. Ako je na konkurs došlo manje od 20% onih prijavljenih koji su čvrsto potvrdili svoj dolazak, imate ozbiljan problem sa pozivima.

Iz svega navedenog postaje jasno koliko je važno pravilno organizovati administrativnu pripremu konkursa – objavljivanje slobodnih radnih mjesta, odgovaranje na pozive i pisma prijavljenih, pozivanje kandidata. Ovaj posao mora biti obavljen u roku od 3 sedmice prije prve takmičarske selekcije. A onda još nedelju dana - pred drugu takmičarsku selekciju. Ako ovaj rad nije organizovan na potrebnom nivou, ne primenjujete efikasne tehnologije u svakoj fazi organizacije takmičenja - rezultati će biti katastrofalni. Na isti način, svi vaši napori neće dovesti do uspjeha ako razvijete neefikasne oglase za posao. Ili postavite ova slobodna radna mjesta ne tamo gdje vam mogu dati povrat. Ili ne izdvajajte potrebna sredstva za plaćeno objavljivanje slobodnih radnih mjesta:

• Prosječni budžet dovoljan za efikasno postavljanje slobodnih radnih mjesta, ako ste pripremili visokokvalitetna slobodna radna mjesta i postavili ih tamo gdje je potrebno, može biti od 25 do 45 hiljada rubalja. - za mjesec tokom kojeg vršite regrutaciju, koja uključuje dvije višestepene takmičarske selekcije.
• Za snažnu reklamnu kampanju za postavljanje vaših slobodnih radnih mjesta, u većini slučajeva bit će dovoljno izdvojiti od 70 do 100 hiljada rubalja. Ove brojke će važiti za Moskvu i druge gradove u Rusiji i ZND.

Ovaj budžet za objavljivanje poslova bit će dovoljan ako objavite visokokvalitetne oglase za posao i dobro osmišljene blokove poslova u najefikasnijim medijima. Prije svega, riječ je o specijaliziranim stranicama za zapošljavanje - posebno hh.ru i superjob.ru Pokušaj da se održi konkurs i ne plati potreban iznos za plaćeno postavljanje slobodnih radnih mjesta ovih će dana biti fatalna greška u većini slučajeva. Međutim, ako niste uspjeli izraditi zaista kvalitetan tekst o slobodnom radnom mjestu ili objaviti slobodna radna mjesta u pogrešnim medijima, čak ni pet puta veći budžet neće vam pomoći da prikupite potreban broj ciljanih životopisa.

Ako posmatramo situaciju sa ove strane, biće sasvim jasno šta očekujete od konkurencije - uspeh ili neuspeh. Ako u prvim danima nakon objavljivanja slobodnog radnog mjesta počnete primati od 6 do 10 više ili manje ciljanih životopisa, to nije loše. Ako u prvoj sedmici dobijete od 30 do 60 ciljanih životopisa, postoji nada da ćete za tri sedmice od trenutka objavljivanja konkursa moći održati dobru konkurenciju. A ako ste u prvoj sedmici dobili 100 ciljanih životopisa ili više, ako želite, možete dobra konkurencija već sledeće nedelje.

Ako, naprotiv, svaki dan dobijate od 0 do 3 životopisa, vrijeme je da oglasite alarm. Ako ste tokom prve sedmice objavljivanja slobodnih radnih mjesta dobili manje od 20 životopisa, potrebno je odmah poduzeti korake da pojačate objavljivanje slobodnih radnih mjesta. Možda je tekst našeg konkursa neefikasan. Zatim ga treba preraditi. Ili sama pozicija za koju zapošljavamo nije baš popularna. U ovom slučaju ima smisla paralelno postavljati slobodna radna mjesta na nekoliko različitih pozicija. Uz plaćeno objavljivanje slobodnih radnih mjesta na Internetu, obično nema razlike u troškovima za vas kada objavite jedno ili više radnih mjesta. Pa zašto ne iskoristiti ovo? Istovremeno, biografije dostavljene za sva ova slobodna radna mjesta mogu se koristiti za pozivanje kandidata na isti konkurs. Konačno, možete povećati budžet za objavljivanje slobodnih radnih mjesta. I, kao opciju, pokušajte postaviti slobodna radna mjesta u drugim medijima koje još niste koristili. I općenito, eksperimentirajte s novim kanalima za objavljivanje slobodnih radnih mjesta i dodatnim izvorima za privlačenje tražitelja posla. Budite uporni i inventivni u eksperimentima, kontrolirajte broj životopisa koji su vam stigli iz svakog izvora i primljeni putem svakog kanala oglašavanja. I sigurno ćete sebi obezbijediti pravu količinu ciljanih životopisa. I - kao rezultat - visokokvalitetni kandidati.

Sažetak: koristiti efikasnu tehnologiju zapošljavanja. Vaš zadatak je da jasno organizujete i vodite takmičenje, fazu po etapu. I tada ćete moći zaposliti zaposlenike potpuno drugačijeg nivoa od onih koje velika većina kompanija uspije regrutirati sa tržišta rada. I što je najvažnije – a to je posebno lijepo – moći ćete da zaposlite ove zaposlenike u svoj tim po vrlo povoljnim uslovima! Da bi tada počeli da zarađuju višestruko više od vas. I tako da u isto vrijeme vaša kompanija zarađuje za red veličine više. Nadam se i iskreno vam želim da će to kao rezultat dovesti do vrlo ozbiljnog i primjetnog povećanja vaših prihoda! I to ne samo u bliskoj budućnosti, već i na srednji i dugi rok.

© Konstantin Baksht, generalni direktor "Baksht Consulting Group".

Najbolji način da brzo savladate i implementirate tehnologiju izgradnje prodajnog odjela je posjeta K. Baksht-ovom treningu za upravljanje prodajom "Sistem prodaje".

Nakon što otvorite sopstveni biznis ili odlučite da proširite odjel, javlja se potreba za zapošljavanjem. U ovom članku ćemo govoriti o tome kako zaposliti zaposlenike da pronađu najbolje od najboljih i okupe ih u efikasan tim.

Najčešće se traže kadrovi na sljedeće načine:

• putem objavljivanja oglasa na specijalizovanim sajtovima za zapošljavanje;
• kroz pretragu objavljenih životopisa na istim stranicama;
• kontaktiranje agencija za zapošljavanje;
• raspitivanje rodbine i prijatelja o njihovim poznanicima (preko poznanika);
• rastu od zaposlenih u kompaniji.

Velike kompanije često povjeravaju funkcije regrutacije agencijama za zapošljavanje. Međutim, agencije rijetko pronalaze "zvijezde", lakše im je da nađu kompetentne izvođače ili nekvalificirano osoblje: zaštitare, klirinšku službu itd. Potraga za osobom koja zna svoj posao i u njemu je postigla uspjeh, regrutacija agencija nije prikladna.

Dobri izvođači se mogu naći na gotovim životopisima. Ali zaposlenike, na primjer, za odjel prodaje ili rad s klijentima, odnosno za pozicije na kojima je potrebna inicijativa, najbolje je tražiti kadrove tako što ćete sami objaviti slobodna radna mjesta.

Ali osobu koja je jednostavno objavila životopis na mreži, a ne šalje ga sama, treba posebno pogledati. Zašto ova osoba nije aktivna i čeka poziv i ponudu za posao? Možda je potpuno neaktivan? Ili ste previše lijeni da aktivno tražite posao? Ili mu je zaista potreban posao? Ili nema hrabrosti da nazove organizaciju koja mu se sviđa i ponudi svoju kandidaturu za upražnjeno mjesto? Pa takve ljude po pravilu ne zanima mnogo. Neće im biti stalo do vas, vaše organizacije i službene dužnosti. Prvo će se klanjati pred tobom, a onda će iza tvojih leđa početi da pričaju gadne stvari i traže " normalan rad gde dobro plaćaju.

Hajde sada da pričamo o zaposlenima koji su došli u vašu organizaciju "povlačenjem". Počnimo s činjenicom da ti ljudi nisu ni inicijalno postavljeni na posao (izuzetak mogu biti samo mladi zaposlenici koji još nemaju radnog iskustva i koji se trebaju pokazati), jer većina njih nije ni pripremila životopis i potrudio da ga pošalje odgovarajućim kompanijama.

Šta je važno za osobu koja traži blato za zaposlenje? Lak novac, minimalan rad, podrška i pokroviteljstvo menadžmenta. Nadaju se da će dobiti dobru platu bez ispunjenja plana i bez naprezanja, neće moći da budu uvređeni ili otpušteni od drugih lidera, jer su "oni tvoji ljudi".

Za pozicije koje zahtijevaju puno aktivnosti, možete uzeti ljude izvana i proći ih kroz selekciju. Već su pokazali inicijalnu inicijativu – sami su vas pozvali ili su odbacili svoju biografiju. Zatim je poželjno obaviti inicijalni telefonski razgovor, zatim intervju sa nižim rukovodiocem, pa sa višim rukovodstvom. Također možete voditi grupne ili stresne intervjue, uklanjajući neprikladne kandidate.

Dobra opcija je da obučite svoje osoblje. Ali da bi odrastao dobar stručnjak ili vođa, mora proći dosta vremena. A kadrovi su potrebni ovdje i sada. Osim toga, potrebno je da profesionalac visokog nivoa obučava svoje stručnjake, što znači da svoje vrijeme (a njegovo vrijeme je novac kompanije) ne troši na obavljanje svojih radnih obaveza, već na mentorstvo. To mogu sebi priuštiti samo velike organizacije koje su spremne financirati usavršavanje kadrovskih rezervi i odvratiti stručne mentore od procesa rada. Ali ni u ovom slučaju nema garancije da školovani mladi specijalista neće pronaći bolje mjesto za sebe.

Druga opcija je tražiti zaposlenike koji su postigli vrhunce u svojoj profesiji. Od takvih ljudi morate naučiti nove stvari, dati im mlade perspektivne stručnjake kao partnere, kako bi učili iz iskustva i „čipova“ profesionalaca. Osim toga, bit će vam korisno saslušati njihove ideje, implementirati te ideje u život, a zatim ponovo zahvaliti i zahvaliti izvoru. Dobro je takve ljude “baciti” u novi pravac, inovativan proizvod, procjenu kvaliteta proizvoda ili usluge.

Ako želite da podignete prijemnik za sebe, obratite pažnju na studente, a ne nužno na univerzitete i starije kurseve. Potražite ljude koje poštuju i poštuju učenici i nastavnici koji možda nisu baš dobri učenici, ali koji su se razvili. Takvi ljudi lako organiziraju proces rada i izvršavaju sve narudžbe. Ali oni vrlo brzo uče i lako mogu preuzeti vodstvo odjela. Stoga im ni u kom slučaju ne treba reći cijelu shemu rada organizacije, dati sve informacije ili ideje, inače će sutra lako zauzeti vaše mjesto. Pa, zar nije strašno?

Kako bi zaposlenici koje ste zaposlili radili ne sami, već kao zbijeni tim, pri zapošljavanju kadrova pokušajte se pridržavati ovih preporuka:

• Zaposlite različite ljude: nemojte zapošljavati samo studente ili penzionisane vojnike. Zaposleni moraju biti različite starosti, pola, nacionalnosti, rase, stavova, vjera, interesovanja. Tim bi trebao uključivati ​​i lokalno stanovništvo i ljude koji dolaze iz drugih gradova ili čak zemalja.
• Vaš zamjenik mora biti pouzdana osoba. Štaviše, prema temperamentu, bolje je izabrati osobu koja je potpuna suprotnost vama.
• Pratite svoje unutrašnje stanje, jer od toga zavisi emotivna pozadina vaše organizacije, kao i raspoloženje zaposlenih za posao. Unutrašnja snaga i pozitivnost lidera pomoći će vam da brzo zaposlite zaposlenike i okupite ih u tim.

Srećno u zapošljavanju!

Desetine hiljada kompanija širom svijeta traže recept za brzu izgradnju uspješnog tima. Ruski servis za čišćenje Qlean pokazao je da je za kratko vreme moguće izgraditi višestepeni sistem koji će uključivati ​​pretragu i odabir kadrova, kontrolu kvaliteta njihovog rada i motivaciju zaposlenih.

Roman Kumar Wias,
direktor marketinga, suvlasnik Qleana

Qlean servis su 2014. godine kreirali dizajneri Aleksandar Korovin i Nikita Pavlov i bivši šef bankarske filijale My Bank Nikita Repeško. Kancelarije kompanije su otvorene u Moskvi, Sankt Peterburgu, Krasnodaru i Jekaterinburgu.
Usluga zarađuje od provizije od narudžbi (oko 40% od narudžbe). Prosječna cijena jednog Qlean čišćenja sada je 2-2,5 hiljada rubalja. Kompanija brzo raste. Qlean sada u prosjeku ima 700 čišćenja dnevno.

Kao rezultat toga, Qlean servis je uspio smanjiti troškove i povećati broj kandidata koji dolaze na intervju. Počeli su da troše ne 10-15 hiljada rubalja na zapošljavanje jednog zaposlenog, kao ranije, već samo 4-5 hiljada. Značajne uštede.

Kako raditi sa streamom odgovora

Prvi put od početka digitalnog sistema imali smo poteškoća da se nosimo sa prilivom kandidata. Tada su već u prvoj fazi selekcije naučili da odvajaju „ne svoje“. Odabir je započeo kolektivnim uvodnim razgovorom. Onima koji žele da rade u Qleanu rečeno je o složenosti predstojećeg posla. Nakon toga, oni koji su zaista želeli da rade sa nama popunili su poseban upitnik.

Nakon analize upitnika, kompanija je odabrala one koje je bila spremna pozvati na razgovor. Tokom njega kandidati su popunili test, uz pomoć kojeg su Qlean stručnjaci sastavili psihološki portret potencijalnog radnika kompanije i analizirali da li je kandidat pogodan za kompaniju.

Uspješni kandidat je poslat na sesiju obuke gdje su mu rekli o zahtjevima za čišćenje. Zatim je došao kratak ispit.

Ako je uspjela, čistačica je prošla sigurnosnu provjeru i naknadni razgovor, a zatim je konačno krenula na posao. U fazi selekcije eliminiše se oko 90% kandidata.

Kako obučavamo osoblje

Novi borac nije bačen u bitku sam. Na prva dva čišćenja s njim je išao mentor. Dakle, Qlean se želio osigurati od negativnih recenzija. Ali kasnije su saznali da sistem mentorstva gotovo da nije uticao na recenzije kupaca i napustili su ga.

Ali postojala je nova ideja. Iznajmili smo stan i napravili od njega poligon za čistače. Nekoliko puta dnevno smo ga kontaminirali posebnim limenkama ulja, tjerajući čistačice da usavršavaju svoje vještine. Nakon nekog vremena, došli smo do još jedne inovacije - napravili smo detaljan video trening, koji pokriva sve nijanse čistača. Kandidati ga gledaju u kancelariji, a zatim odgovaraju na pitanja menadžera. Video je također dostupan u specijalu mobilna aplikacija. Ideja se pokazala efikasnom. Ovakav pristup olakšava povezivanje novih partnera u posao koji žele raditi na franšizi u svom gradu.

Imajte na umu da Qlean koristi jedinstven pristup kako pojedincima koji žele da rade u ovoj usluzi, tako i partnerskim kompanijama. Svi čistači prolaze kroz gore opisani višestepeni sistem selekcije i obuke. Ovo smanjuje rizik od greške.

Rad sa vrijednostima

Qlean je sebi postavio zadatak da stvori pozitivnu atmosferu u timu i nauči čistače kako da pravilno komuniciraju sa kupcima. Za zaposlenike kompanije stvoren je poseban pozivni centar koji pomaže u brzom rješavanju svih nastalih problema. Kompanija takođe često poziva zaposlene u kancelariju da saslušaju njihove predloge za poboljšanje usluge.

Na osnovu razvoja evropskih i američkih kompanija, Qlean je kreirao jasna uputstva za zaposlene kako da komuniciraju sa kupcima. Na primjer, stoji da čistač tokom čišćenja treba da šuti i da razgovara sa mušterijama samo ako on sam nešto od njega traži. Također, čistač bi se trebao posavjetovati s vlasnikom kuće prije nego ukloni bilo kakve vrijedne stvari s police.

Priručnik opisuje ne samo pravila komunikacije, već i zanimljive "trikove". Dakle, ako na ulazu u kuću čistač vidi dijete i odraslu osobu, prvo mora pozdraviti dijete, a tek onda odraslu osobu. Kompanija vjeruje da takve suptilnosti stvaraju prijateljskiju atmosferu kada čistač komunicira s mušterijama.

Sada je u sistemu registrovano oko hiljadu čistača. Njihovi profili odražavaju parametre kao što su kvalitet obavljenog posla, tačnost, ljubaznost i drugi. Qlean stručnjaci vide u kojoj oblasti čistač ima rupu, i imaju mogućnost da ga pošalju na dodatnu obuku, a u slučaju stalnih grešaka, potpuno ga isključe iz sistema.

U našem teškom vremenu, kadrovski službenik može lako izgubiti posao i ... pronaći novi, zanimljiviji. "Startup" - mnogo zanimljivije! Ideje, planovi, perspektive koje crtate sebi i drugima... Ali ipak morate okupiti one koji će sve ove briljantne ideje realizovati.

Ne žuri!

Dakle, recimo da ste postali HR direktor u novoj kompaniji u kojoj ranije nije bilo stručnjaka za ljudske resurse i shvatili ste da je za punu realizaciju planova potreban snažan, efikasan tim. Prvi savjet: čak i ako je od uprave "na ulazu" primljen carte blanche za formiranje vaše službe, nemojte žuriti da to učinite odmah ...

Pogledaj okolo. Udobno se smjestite, shvatite koji su zadaci prioritetni, a koji mogu čekati. Provedite reviziju postojećih procesa, analizirajte status dokumentacije i izvještavanja i razgovarajte sa šefovima odjela o njihovim očekivanjima i zahtjevima. Iz revizije kadrovskog stanja i postavljenih zadataka formira se plan rada direktora ljudskih resursa. A ovaj plan je, zauzvrat, osnova za formiranje strukture službe. Kombinacija zadataka, njihov prioritet u velikoj meri zavise od konkretnih okolnosti: ličnosti lidera, prihvaćenih standarda, kao i od faze razvoja u kojoj se kompanija nalazi. Ali budući da su kancelarijski poslovi i zapošljavanje uvijek u svakoj kompaniji, često im se preporučuje da započnu sa kadrovskim službenikom za zapošljavanje.

Dešava se i često se direktoru kadrova dodijele dodatne funkcije. Neophodno je odmah otkriti koje, jer se uloga i mjesto šefa kadrovske službe u svakom preduzeću razumije na svoj način. Vjerovatno ćete morati da se bavite slučajevima koji nisu u potpunosti povezani sa kadrovskim područjem.

Recimo, lično sam imao iskustvo rada sa menadžerom koji je iskreno vjerovao da je onaj ko je odgovoran za kadrove odgovoran bukvalno za sve... Gvozdena logika:

— Ko je to uradio?

— Petrov.

Ko je Petrov?

— Osoblje.

- Upravo! Dovedite direktora ljudskih resursa ovdje!

U istoj firmi sam vikendom ujutro mogao dobiti telefonski poziv: „Vidiš li da pada snijeg na prozoru? I nismo iskopali rov na gradilištu... Sad će se sve smrznuti...”.

Zato su moj odjel za ljudske resurse činili jaki funkcionalni menadžeri sa jasnim ovlaštenjima (regrutiranje, obuka, upravljanje dokumentima), a za sebe sam, između ostalih funkcija, ostavio interakciju sa top menadžmentom i obavezu da „zaustavim“ ovakve neočekivane zadatke.

Međutim, ne samo sa zadacima s kojima se morate nositi. U novoj kompaniji potrebno je razumjeti kako se odvija interakcija i razmjena informacija; kako rade službe i odjeli; šta spada u oblasti odgovornosti linijskih rukovodilaca; kakvu pomoć očekuju od kadrovske službe, a šta joj ne namjeravaju delegirati; koji je osnovni princip rada usvojen u preduzeću - linearni ili projektni itd.

Glavne funkcije i zadaci HR službe

Formiranje osoblja kompanije:

o planiranje kadrovskih potreba;

o zahtjevi za profilisanje kandidata;

o traženje i zapošljavanje osoblja;

o otvaranje novih radnih mjesta;

o probni rad, uvođenje u radno mjesto, rad sa novoprimljenim radnicima;

o transferi unutar kompanije;

o otpuštanje, otpuštanje, premještanje radnika.

Organizacija rada:

o organizaciona struktura preduzeća;

o radne obaveze, funkcionalnost;

o tekuća kontrola rada osoblja, radne i radne discipline, rasporeda i načina rada.

Razvoj/obuka osoblja:

o stvaranje sistema i budžeta za obuku;

o odabir i vođenje potrebnih seminara/obuka;

o kadrovska rezerva;

o planiranje karijere.

Certifikacija, procjena osoblja:

o stvaranje sistema atestiranja/ocjenjivanja;

o sprovođenje procedura;

o generisanje izveštaja i preduzimanje radnji na osnovu rezultata procedura evaluacije.

Motivacija, plaćanje i stimulacija rada:

o formiranje sistema motivacije;

o analiza performansi.

Komunikacijski sistem, korporativna kultura:

o izvještavanje;

o informacioni sistem zaposlenih;

o ispitivanje, ankete, povratne informacije;

o korporativni praznici i događaji;

o dress code.

Upravljanje kadrovskom dokumentacijom, interna dokumentacija, lokalni propisi, tok posla.

Od funkcija do strukture

Gornji slučaj vizije generalnog direktora o području odgovornosti HR-a je prilično kritičan. Obično se šefu službe za upravljanje kadrovima dodjeljuju "klasične" funkcije, pa su mu, shodno tome, potrebni pomoćnici - kadrovski menadžeri koji igraju "klasične uloge".

Po pravilu, u svakoj kompaniji postoje četiri glavna bloka rada sa osobljem: zapošljavanje, motivacija, obuka (razvoj) i kancelarijski rad. Stoga uloge HR menadžera i HR odjela mogu biti sljedeće:

• kadrovska služba (specijalista za ljudske resurse, inspektor, šef kadrovske službe);
• odjel za zapošljavanje (regruter, menadžer za zapošljavanje, šef odjela za zapošljavanje). Ako u kompaniji ima puno „novajlija“, preporučljivo je imati menadžera za adaptaciju u ovom odeljenju koji je odgovoran za efikasnost ulaska novih radnika na poziciju;
• odjel za obuku i razvoj kadrova / centar za obuku (menadžer za obuku i razvoj, specijalista za procjenu i sertifikaciju, planer karijere). At u velikom broju za istu vrstu internih treninga, preporučljivo je imati poslovnog trenera sa punim radnim vremenom kao dio kadrovske službe;
• odjel za motivaciju (menadžer za motivaciju, naknade i beneficije).

Predložena struktura kadrovske službe je okvirna, konkretan sastav se formira direktno za zadatke i osnovne procese za rad sa kadrovima usvojene u svakoj pojedinačnoj kompaniji.

Često se postavlja pitanje: „Koliko bi kadrovska služba trebala biti brojna, postoje li neki standardi u zavisnosti od broja zaposlenih u kompaniji?“ Smatram da kalkulaciju treba zasnivati ​​na konkretnoj situaciji u vašoj kompaniji, a ne na nekim opštim stereotipima, „standardima“, koji su često zastarjeli. Ako se radi o velikom zapošljavanju – da se kompletira usluga sa regruterima, ako je tim dobro uhodan, a proširenje nije planirano – obratite više pažnje na motivaciju, korporativnu kulturu, razvoj.

Od strukture do ličnosti

Osvrnuvši se oko sebe, odlučivši se o zadacima i funkcijama, kreirajući i odobrivši strukturu kadrovske službe s upravom, prelazimo na potragu za pravim stručnjacima. Neću se zadržavati na tehnologijama odabira, izvorima pretraživanja, jer su nam svi poznati i testirani više puta. Hajde bolje da porazgovaramo o tome koga uzeti - iskusne specijaliste ili mlade, ali "sa upaljenim okom"? Oba rješenja sadrže i pluse i minuse.

Kada ima puno konkretnih zadataka i potrebno je odmah se uključiti u proces, mislim da treba dati prednost iskusnijem kandidatu. Zahvaljujući njegovom znanju i vještinama, vrijeme za ulazak na poziciju će se smanjiti. Ali! Uvijek je dobro zapamtiti: učenje od nule je mnogo produktivnije od prekvalifikacije...

Bitno je i za koju poziciju zauzimate kandidata. Imam jedno čvrsto uvjerenje u vezi s tim: osoba koja se bavi vođenjem kadrovske evidencije mora biti vrlo „jak“ specijalista. Pogotovo sada. (Sve više pažnje se poklanja pitanjima vezanim za registraciju radnih odnosa, zaposleni su postali pametniji i sve češće se obraćaju za zaštitu svojih prava sudovima i drugim instancama, pa bi bilo lijepo osjećati se „pouzdanim stražnji dio” u osobi profesionalca.) Ali što se tiče “kreativnih” područja djelovanja kadrovske službe - regrutacije, motivacijskih šema, korporativne kulture - možete sigurno uzeti mlade i energične. Imao sam šefa koji je namjerno vrbovao upravo takve ljude, objašnjavajući: ko ima puno iskustva, on će negdje preslikati ono što je već uradio, a mladi će izmisliti načine. I apsolutno se slazem sa ovim stavom!

I još bih dodao - ne zaboravite na one sa kojima ste nekada radili i ostali u dobrim odnosima. Provjerene kolege su često mnogo vrijednije od nepoznatih. U stanju su brzo da se priključe timu (već su vaš tim!), poznate su im vještine i karakter, adaptacija će biti lakša i efikasnija.

Govoreći o adaptaciji

Odavno sam uvjeren da su HR menadžeri ti koji više od svih ostalih kategorija radnika trpe zbog nepromišljenog prilagođavanja u novoj kompaniji. Često je na njima da im niko ne dohvati ruke. Čini se da su zaposlenici kadrovske službe, kao specijalisti u ovoj oblasti djelatnosti, u stanju da se prilagode bilo čemu. To je djelimično tačno, ali, ipak, u žaru rješavanja više zadataka na novom mjestu, ne zaboravite kompetentno i efikasno izgraditi ovaj proces za svoje podređene. Što se prije pridruže streamu i počnu donositi povrat, to će vaš cijeli tim biti produktivniji.

Zapamtite da prilikom formiranja svoje službe vaš glavni zadatak nije popunjavanje kadrovskih pozicija, ne davati sebi težinu među vrhunskim menadžerima sa velikim brojem podređenih, već prije svega stvoriti sebi pouzdanu pozadinu i tim koji vam može osigurati ne samo da postignete svoje ciljeve, već i stvorite ugodno i efikasno okruženje za njihovo postizanje.

Izvor - www.hrm.ru

Uputstvo

Prvo odlučite kakvi su vam zaposlenici potrebni, koliko ih trebate i koji će od njih obavljati određene funkcije. Tako ćete odrediti zahtjeve za buduće zaposlenike. Nakon toga, moći ćete da pregledate biografije samo onih ljudi koji su vam zaista potrebni, bez gubljenja vremena i intervjuisanja pogrešnih kandidata. Pristup „pogledaj osobu, pa odluči“ neće biti efikasan, jer će trebati puno vremena. Ako imate vrlo malo vremena za odabir zaposlenika, tada preliminarni odabir životopisa možete povjeriti svojim pomoćnicima, upoznajući ih sa zahtjevima za njih.

Koraci odabira su obično sljedeći:
1. odabir životopisa;
2. telefon (nakon telefonskog razgovora sa kandidatom, moći ćete uopšteno da razumete njegov nivo, tvrdnje i, ako vam odgovaraju, pozovite ga na razgovor);
3. stvarni intervju;
4. za stručna znanja (možete ih dati direktno);
5. završni intervju.

Bolje je zakazati intervjue tako da mogu prisustvovati i stručnjaci iz drugih odjela (vaši poslovni partneri). Tako ćete kolektivno donijeti odluku, a ono što jedna osoba možda neće primijetiti, druga će primijetiti.

Zamolite svoje zaposlenike da naprave male testove za stručno znanje ili to uradite sami. Oni kojima je u radu neophodan strani jezik takođe moraju položiti test znanja strani jezik. Ako i sami tečno govorite, možete voditi diskusiju na ovom jeziku umjesto takvog testa.

Ljudi se po pravilu dijele na one koji bolje rade za rezultat i one koji bolje rade za proces. Prvi je veoma važan za menadžere prodaje, forenzičke advokate, menadžere naloga. Drugi - za računovođe, analitičare. Pokušajte tokom intervjua vidjeti kako je ovom kandidatu lakše raditi. Ovo možda nije odlučujući, ali vrlo važan kriterij odabira.

Pokušajte regrutirati zaposlenike približno iste starosne kategorije za slične pozicije, ne dozvolite starijem vođi da se javlja premladom vođi. Takve naizgled nevažne stvari uvelike utiču na klimu u timu.

Obratite pažnju ne samo na profesionalnost, već i na to koliko bi Vam bilo prijatno raditi sa ovim uposlenikom. Čak i ako je zaposlenik vrlo kompetentan, ali vam izaziva nepovjerenje, neprijatan, odbijte ga, jer će vam inače biti teško raditi s njim. Međutim, ovo je važno samo ako je nesklonost stvarno jaka, inače možete odbiti neko korisno društvo.