Bihevioralni pristup snagama i slabostima liderstva. Prednosti i nedostaci teorije liderstva. Bihevioralni pristup liderstvu

Pregled teorija liderstva

Teorija liderstva pokušava da identifikuje i predvidi koje su karakteristike liderstva najefikasnije i zašto.
Bihejvioristički naučnici su zauzeli tri pristupa da identifikuju značajne faktore efikasnog vodstva: pristup osobinama, pristup ponašanja i situacioni pristup.

Bihevioralni pristup

Bihevioralni pristup je dao osnovu za klasifikaciju stilova vođenja ili stilova ponašanja. Prema biheviorističkom pristupu liderstvu, efikasnost se ne određuje ličnim kvalitetima lidera, već njegovim ponašanjem prema podređenima. Stoga se analiziraju koncepti „stila vođenja“ i daje se opis tako važnih kategorija kao što su autokratski stil, demokratski stil, stil orijentiran na rad i stil orijentiran na ljude.

Bihevioralni pristup liderstvu

STIL VOĐENJA u kontekstu menadžmenta je uobičajen način na koji se lider ponaša prema podređenima kako bi na njih uticao i motivirao ih da ostvare ciljeve organizacije. Stepen do kojeg menadžer delegira svoj autoritet, vrste moći koju koristi i njegova ili njena zabrinutost prvenstveno za međuljudske odnose ili prvenstveno za izvršavanje zadataka, sve to odražava stil vođenja koji karakterizira tog lidera.

Postoje dva široko korišćena sistema ciljanja. Prema tradicionalnom sistemu klasifikacije, stil može biti autokratski (jedna krajnost) i liberalan (druga krajnost), ili može biti stil usmjeren na posao i stil usmjeren na osobu.

Autokratsko i demokratsko vodstvo

Autokratski lider je autoritaran u upravljanju. Autokratski vođa ima dovoljno moći da nametne svoju volju izvođačima i, ako je potrebno, ne okleva da pribegne tome. Douglas McGregor, poznati stručnjak za liderstvo, nazvao je pretpostavke autokratskog vođe prema zaposlenima teorijom X. Prema teoriji X:

1. Ljudi u početku ne vole da rade i izbjegavaju posao kad god je to moguće.
2. Ljudi nemaju ambicije i pokušavaju da se oslobode odgovornosti, radije da ih vode.
3. Više od svega, ljudi žele sigurnost.
4. Da bi se ljudi natjerali na rad, potrebno je koristiti prinudu, kontrolu i prijetnju kaznom.

Na osnovu ovih temeljnih pretpostavki, autokrata obično centralizira autoritet koliko god je to moguće, strukturira rad podređenih i daje im malo slobode da donose odluke. Autokrata može vršiti psihološki pritisak, obično prijetnjama.

Kada autokrata izbjegava negativnu prisilu i umjesto toga koristi nagrade, naziva se dobronamjernim autokratom. I bez obzira na to koliko je ovaj menadžer podrška, on ili ona dalje proširuje svoj autokratski stil strukturirajući zadatke i namećući striktno pridržavanje ogromnog broja pravila koja striktno reguliraju ponašanje zaposlenika.

Ideje demokratskog lidera o zaposlenima razlikuju se od ideja autokratskog lidera. McGregor ih je nazvao Teorijom Y:

1. Rad je prirodan proces. Ako su uslovi povoljni, ljudi ne samo da će prihvatiti odgovornost, već će težiti tome.
2. Ako su ljudi posvećeni ciljevima organizacije, oni će koristiti samoupravljanje i samokontrolu.
3. Inkluzija je funkcija nagrade povezane s postizanjem cilja.
4. Sposobnost kreativnog rješavanja problema je uobičajena, a intelektualni potencijal prosječne osobe je samo djelimično iskorišten.

Zbog ovih pretpostavki, demokratski lider favorizuje mehanizme uticaja koji privlače potrebe višeg nivoa: potrebu za pripadanjem, svrhom, autonomijom i samoizražavanjem. Istinski demokratski vođa izbjegava da nametne svoju volju svojim podređenima.

Organizacije u kojima dominira demokratski stil karakteriše visok stepen decentralizacije vlasti.
Menadžer provodi relativno veliki dio svog vremena djelujući kao veza, osiguravajući da su ciljevi proizvodnog tima usklađeni s ciljevima organizacije.

LEVINOVO ISTRAŽIVANJE. Možda su najranije istraživanje efikasnosti stilova rukovođenja proveli Kurt Lewin i njegove kolege.

LIBERALNI MENADŽER čini ovo: podređenima se daje gotovo potpuna sloboda da određuju svoje ciljeve i kontrolišu svoj rad.

U svojoj čuvenoj studiji, Lewin je otkrio da autoritarni lideri imaju više posla od demokratskih. Međutim, na drugoj strani ljestvice bili su niska motivacija, manje originalnosti, manje druželjubivosti u grupama, nedostatak grupnog razmišljanja, veća agresivnost kako prema vođi tako i prema ostalim članovima grupe, veća potisnuta anksioznost i, istovremeno, više ovisni i pokorni ponašanje. U poređenju sa demokratskim vođstvom, liberalno vođstvo smanjuje opterećenje, niži kvalitet rada, više igre, a ankete pokazuju sklonost demokratskom lideru.

** Autoritarno vođstvo karakteriše visok stepen lične moći lidera: lider određuje sve strategije grupe; nikakva ovlaštenja nisu delegirana grupi. Demokratsko vodstvo karakterizira podjela moći i učešće radnika u upravljanju; odgovornost nije koncentrisana, već raspoređena. Liberalno vođstvo karakteriše minimalno učešće vođstva; grupa ima potpunu slobodu da donosi sopstvene odluke.

1.Brzi odgovor u kritičnoj situaciji.
2. Velika brzina implementacije rješenja
3. Stroga kontrola izvršenja
4.Maksimalna eksploatacija resursa
«-»
1. Potpuno suzbijanje inicijative zaposlenih;
2. Potrebno je mnogo truda i sredstava.
3. Visok rizik od donošenja pogrešnih odluka.

demokratski:
«+»
1. Povećane performanse;
2. Motivisanje podređenih da razgovaraju o svim vrstama problema;
3. Mogućnost izgradnje odnosa povjerenja unutar tima.
«-»
1. Slaba kontrola;
2. Gubljenje vremena za opće rasprave prije donošenja odluka.

liberalno:
«+»
1. Sva inicijativa je u rukama radnika;
2. Nedostatak kontrole daje veliki prostor za implementaciju ideja.
«-»
1. Nedostatak ozbiljne kontrole;
2. U timu se pojavljuju neformalni lideri
3. Efikasnost organizacije je niska, kompanija je spora.

Pojašnjenje razlika u sadržaju koncepata "lider" i "menadžer". Karakteristike strategija komunikativnog ponašanja (formiranje, individualizam, kolektivizam) i tipovi odnosa među liderima (autoritarni, demokratski, permisivni).

Uprava grada Samare Opštinski institut za menadžment Samara radi na konkursu Studentskog naučnog društva u smeru "Organizaciona psihologija"

Karakteristike prednosti i mana autoritarnog (poslovnost, kratka naređenja, zabrane bez popustljivosti, uz prijetnje), demokratskog (naredbe - uz savjete, saradnja sa grupom) i liberalnog (ton - konvencionalni) stilova vođenja.

Analiza istraživanja liderskih kvaliteta sa stanovišta situacionog pristupa R. Stogdilla. Problemi liderstva u radovima ruskih naučnika. Karakteristike glavnih kvaliteta lidera. Studije o liderskim osobinama (Alliger, De Wader Lord, Kirkpatrick i Locke).

Razlike između stilova vođenja i stilova upravljanja. Eksperiment o problemu stila vođenja, izveden pod vodstvom Lewina, Lippita i Whitea u školi „dinamike grupe“. Stilovi rukovođenja prema B.D. Parygin i L.I. Umansky.

Do kraja 20. vijeka. opća ideja o prirodi vodstva doživjela je neke promjene. Općenito je prihvaćeno da liderstvo kao aktivnost, kao i proces komunikacije, prožima cijeli sistem upravljanja u organizaciji.

Problem liderstva kao jedan od bitnih problema menadžmenta. Definicija koncepta liderstva, analitički razvoj teorije liderstva. Analiza faktora ponašanja i njegove uloge u uspjehu liderstva. Glavne odredbe situacionih teorija liderstva.

Problem vodstva i liderstva. Kombinacija lidera i menadžera u jednoj osobi. Teorija liderskih kvaliteta. Intelektualne sposobnosti, lične osobine. Instrumenti uticaja, formalni i neformalni lideri. Koncepti ponašanja lidera.

Opšte karakteristike preduzeća, kratak opis njegove strukture i delatnosti. Prava i obaveze potrošača i pružalaca usluga. Organizacija upravljanja kadrovima u pansionu, aktivnosti stručnog usavršavanja i stručnog usavršavanja.

Liderstvo i menadžment su dva različita koncepta. Menadžment se fokusira na to da navede ljude da rade stvari kako treba, dok se vodstvo fokusira na to da navede ljude da rade prave stvari.

Većinu menadžera i organizacija danas karakteriše model liderstva koji je prvobitno okarakterisan u delu N. Makijavelija „Princ“. U njemu autor tvrdi da lider „ne mora imati dobre kvalitete“.

Koncept liderstva, njegove glavne grupe. Vrste pristupa njegovom proučavanju u organizaciji. Teorije i koncepti liderskih kvaliteta i ponašanja. Instrumenti uticaja, formalni i neformalni lideri. Suština i stilovi vođenja, nivoi i tipologija lidera.

Priroda vodstva, formalno i neformalno upravljanje. Koncept grupe u menadžmentu. Umjetnost upravljanja, stepen vodstva. Kvalitete uspješnog vodstva. Vrijednosti u menadžmentu. Manifestacija liderstva. Vođa i menadžer. Liderstvo je resurs upravljanja.

Proces uticaja na ljude kroz lične sposobnosti, veštine i druge resurse. Moć, autoritet i vođstvo. Osnovni stilovi upravljanja, oblici moći i njihove karakteristike. Sposobnost vođe da utiče na ponašanje podređenih i odluke koje donose.

Vrste vođa. Opće karakteristike konceptualnih pristupa stilu vođenja. Stil vođenja primijenjen na praksu upravljanja. Formiranje stila vođenja. Formiranje teorije liderstva koja definiše koncept efektivnog liderstva.

Suština i odnosi liderstva, njegova razlika od menadžmenta. Oblik utjecaja na ljude da ih motiviše da postignu ciljeve organizacije. Rad sa “teškim” vođom. Zamjene za vodstvo. Teorija liderskih kvaliteta. Koncept situacionog vodstva.

MOSKVSKI DRŽAVNI OTVORENI UNIVERZITET Predmet: Menadžment osoblja. APSTRAKT tema: “Liderstvo”. Studenti treće godine Rudarskog fakulteta

Osnova i suština liderstva, njegova razlika od menadžmenta. Pristupi proučavanju liderskih kvaliteta, istraživanje uticaja njihovog izražavanja na izbor organizacionog stila rukovođenja. Ponašanje vođe prema podređenima. Oblici moći i njen uticaj.

Važan doprinos bihevioralnog pristupa teoriji liderstva je to što je pomogao u analizi i klasifikaciji stilova liderstva, tj. kako se vođa ponaša sa svojim podređenima. STIL VOĐENJA u kontekstu menadžmenta je uobičajen način na koji se lider ponaša prema podređenima kako bi na njih uticao i motivirao ih da ostvare ciljeve organizacije. Stepen do kojeg menadžer delegira svoja ovlaštenja, vrste moći koje on koristi , i njegova ili njena zabrinutost, prije svega, za odnose među ljudima ili, prije svega, za izvršavanje zadataka, sve odražavaju stil vođenja koji karakterizira tog lidera.

Svaka organizacija je jedinstvena kombinacija pojedinaca, ciljeva i zadataka. Svaki menadžer je jedinstvena ličnost sa nizom sposobnosti. Stoga stilovi vođenja ne spadaju uvijek u posebnu kategoriju koju ćemo uvesti u ovom dijelu. Umjesto toga, stil datog vođe može biti povezan s nekom pozicijom duž određenog kontinuuma. Postoje dva široko korišćena sistema za definisanje ciljeva ovog kontinuuma. Prema tradicionalnom sistemu klasifikacije, stil može biti autokratski (jedna krajnost) i liberalan (druga krajnost), ili će biti stil usmjeren na posao i stil usmjeren na osobu. Slika 17.1. ilustruje autokratsko-liberalni kontinuum.

Autokratsko i demokratsko vodstvo

Autokratski lider je autoritaran u upravljanju. Autokratski vođa ima dovoljno moći da nametne svoju volju izvođačima, a ako je potrebno, pribjegava joj bez oklijevanja. Autokrata se namjerno poziva na potrebe nižeg nivoa svojih podređenih, pod pretpostavkom da je to nivo na kojem oni djeluju. Douglas McGregor, poznati stručnjak za liderstvo, nazvao je pretpostavke autokratskog vođe u odnosu na zaposlene teorijom X. Prema teoriji X:

1. Ljudi u početku ne vole da rade i izbjegavaju posao kad god je to moguće.

2. Ljudi nemaju ambicije i pokušavaju da se oslobode odgovornosti, radije da ih vode.

3. Ono što ljudi najviše žele je sigurnost.

4. Da bi se ljudi natjerali na rad, potrebno je koristiti prinudu, kontrolu i prijetnju kaznom.

Na osnovu ovih pretpostavki, autokrata teži da centralizira vlast što je više moguće, strukturira rad svojih podređenih i daje im malo slobode u donošenju odluka. Autokrata takođe pomno rukovodi svim poslovima iz svoje nadležnosti i, kako bi osigurao da posao bude završen, može da vrši psihološki pritisak, po pravilu, pretnje.

Kada autokrata izbjegava negativnu prisilu i umjesto toga koristi nagrade, on ili ona se pozivaju dobroćudni autokrata. Iako on ili ona nastavljaju biti autoritarni vođa, dobroćudni autokrata pokazuje aktivnu brigu za raspoloženje i dobrobit podređenih. On ili ona mogu čak ići toliko daleko da dozvoljavaju ili podstiču njihovo učešće u planiranju zadataka. Ali on ili ona zadržavaju stvarnu moć donošenja i izvršavanja odluka. I bez obzira koliko je ovaj menadžer dobronamjeran, on ili ona dalje proširuje svoj autokratski stil, strukturirajući zadatke i namećući striktno pridržavanje ogromnog broja pravila koja strogo reguliraju ponašanje zaposlenika.

Ideje demokratskog lidera o zaposlenima razlikuju se od ideja autokratskog lidera. McGregor ih je nazvao Teorijom Y:

1. Rad je prirodan proces. Ako su uslovi povoljni, ljudi ne samo da će prihvatiti odgovornost, već će težiti tome.

2. Ako su ljudi vezani za organizacione ciljeve, oni će koristiti samoupravljanje i samokontrolu.

3. Inkluzija je funkcija nagrade povezane s postizanjem cilja.

4. Kapacitet za kreativno rješavanje problema je uobičajen, a intelektualni potencijal prosječne osobe je samo djelimično iskorišten.

Rice. 17.1. Autokratsko-liberalni kontinuum stilova vođenja.

Zbog ovih pretpostavki, demokratski lider favorizuje mehanizme uticaja koji privlače potrebe višeg nivoa: potrebu za pripadanjem, svrhom, autonomijom i samoizražavanjem. Istinski demokratski vođa izbjegava da nametne svoju volju svojim podređenima.

Organizacije u kojima dominira demokratski stil karakteriše visok stepen decentralizacije vlasti. Podređeni aktivno učestvuju u donošenju odluka i uživaju široku slobodu u izvršavanju zadataka. Često, nakon što je objasnio ciljeve organizacije, vođa dozvoljava podređenima da definišu svoje ciljeve u skladu sa onima koje je on formulisao. Umjesto da strogo nadzire podređene dok rade, menadžer na nižem nivou obično čeka da se posao završi kako bi ga procijenio. (Naravno, da bi takav mehanizam funkcionisao, mora biti podržan visoko efikasnim sistemom kontrole.) Menadžer provodi relativno veliki dio svog vremena djelujući kao veza, osiguravajući da su ciljevi proizvodne grupe u skladu sa ciljeve organizacije u cjelini i osiguravanje da grupa dobije resurse koji su joj potrebni.

Pošto demokratski lider pretpostavlja da su ljudi motivisani potrebama višeg nivoa – za društvenom interakcijom, postignućem i samoizražavanjem – on ili ona pokušava da odgovornosti podređenih učine privlačnijima. U određenom smislu, on ili ona pokušavaju stvoriti situaciju u kojoj se ljudi u određenoj mjeri motiviraju jer je njihov rad po svojoj prirodi nagrađujući. Visoko demokratski lider takođe pomaže podređenima da shvate da će morati da rešavaju većinu problema bez traženja odobrenja ili pomoći. Ali vođa ulaže mnogo truda u stvaranje atmosfere otvorenosti i povjerenja, tako da ako podređenima zatreba pomoć, neće oklijevati da kontaktiraju vođu. Da bi se to postiglo, menadžer organizira dvosmjernu komunikaciju i igra ulogu vodilja. On ili ona pokušavaju podučiti podređene da razumiju probleme organizacije, pružiti im adekvatne informacije i pokazati im kako da traže i procjenjuju alternativna rješenja.

LEVINOVO ISTRAŽIVANJE. Možda su najranije istraživanje efikasnosti stilova rukovođenja proveli Kurt Lewin i njegove kolege. Ova studija je sprovedena prije nego što je McGregor opisao menadžere u svjetlu svojih teorija "X" i "Y". Lewinovi subjekti bili su 10-godišnji dječaci. Ovi dječaci su podijeljeni u nekoliko grupa i raspoređeni u razne klubove; svaki je bio na čelu sa odraslom osobom koja se izjašnjavala kao autokratska, demokratska i liberalna (permisivna - Bilješka naučnim izd.) stilovi rukovođenja. „Laissez faire» - Francuske riječi koje znače "ne diraj, ostavi". LIBERALNI VOĐA upravo to radi. Podređenima se daje gotovo potpuna sloboda da definiraju svoje ciljeve i kontroliraju vlastiti rad. Autoritarno vođstvo karakteriše visok stepen lične moći vođe: lider određuje sve strategije grupe; nikakva ovlaštenja nisu delegirana grupi. Demokratsko vodstvo karakterizira podjela moći i učešće radnika u upravljanju; odgovornost nije koncentrisana, već raspoređena. Liberalno vođstvo karakteriše minimalno učešće vođstva; grupa ima potpunu slobodu da donosi sopstvene odluke.

U svojoj čuvenoj studiji, Lewin je otkrio da autoritarni lideri imaju više posla od demokratskih. Međutim, na drugoj strani ljestvice bili su niska motivacija, manje originalnosti, manje druželjubivosti u grupama, nedostatak grupnog razmišljanja, veća agresivnost kako prema vođi tako i prema ostalim članovima grupe, veća potisnuta anksioznost i, istovremeno, više ovisni i pokorni ponašanje. U poređenju sa demokratskim vođstvom, liberalno vođstvo smanjuje opterećenje, niži kvalitet rada, više igre, a ankete pokazuju sklonost demokratskom lideru.

Novije studije nisu u potpunosti podržale nalaz da je autokratsko vodstvo proizvodilo veću produktivnost, ali niže zadovoljstvo od demokratskog vodstva. Međutim, Lewinovo istraživanje je dalo osnovu za potragu drugih bihevioralnih naučnika za stilom ponašanja koji može dovesti do visokih performansi na poslu i visokog nivoa zadovoljstva.

⇐ Prethodno72737475767778798081Sljedeće ⇒

Liderstvo je društveni fenomen čije je proučavanje zainteresovalo mnoge naučnike iz različitih istorijskih epoha, od antike do danas. Relevantnost proučavanja ove problematike dovela je do pojave različitih pristupa i tumačenja razumijevanja ovog fenomena. Najpopularnije teorije liderstva razvijaju se u okviru političke psihologije, koja proučava političko vođstvo. Postepeno je političko liderstvo postalo predmet detaljne analize u političkim naukama, gdje su mnoge naučne studije vezane upravo za ovu temu.

Pored političke psihologije, liderstvo proučava socijalna psihologija, psihologija upravljanja, menadžment i druge grane društvenih nauka. Razmotrimo detaljnije glavne teorije i stilove rukovođenja kojima moderna nauka operiše.

Teorije liderstva

Čuveni francuski politikolog Jean Blondel smatrao je da je koncept političkog vodstva nastao u isto vrijeme kada su nastala prva udruženja ljudi. Po njegovom mišljenju, liderski kvaliteti bili su osnova za procjene političke moći, kako autora Antike, tako i kamen temeljac svih glavnih elitnih koncepata modernog vremena.

Klasične teorije liderstva. S pravom se smatra klasikom teorija ličnosti liderstva. Pristup proučavanju kvaliteta vođe sa stanovišta karakteristika njegove ličnosti može se pratiti već u tekstovima antičkih autora. Oni imaju tendenciju da definišu portret idealnog vladara kao kompozitnu sliku prethodnih uspešnih lidera. Rani radovi su se bazirali na činjenici da samo neko ko ima skup određenih karakternih osobina (kvaliteta) može postati vođa, proučavali su ih na primjeru prethodnih vladara i davali preporuke za ponašanje.

15.2. Bihevioralni pristup vođenju i stil vođenja

Najstariji izvori za proučavanje ove teorije mogu biti indijska „Arthashastra“, Konfučijevo učenje o upravljanju, drevna kineska rasprava „Tao Te Ching“; Izdvajaju se djela istaknutih antičkih mislilaca, posebno Platona („Država“, „Političar“, „Zakoni“) i Aristotela („Politika“).

U 19. veku teorija ličnosti „velikog čoveka“ transformisana je u onu koju je razvio T. Carlyle Teorija vodstva osobina, što je, zapravo, poboljšalo i dalo zaokruženu formu teoriji ličnosti. Za razliku od vjerovanja svojih prethodnika, koji su primijetili da se vođa mora roditi, autori novog koncepta (Carlyle, Galton), proučavajući karakterne crte poznatih ličnosti prošlosti, pažnju su usmjerili i na vanjske atribute liderstva. , kao što su obrazovanje, iskustvo stečeno u procesu života. Više o ovoj teoriji pročitajte ovdje.

Još jedna klasična teorija liderstva izrasla je iz kritike teorije osobina. Contingency Theory objašnjava liderstvo ne kao skup ličnih karakteristika, već kao okruženje, situaciju koja određuje lidera i njegove postupke. Razvijen kasnih 1940-ih i ranih 1950-ih, ovaj pristup dijelili su Stogdill, Mann i dr. Novi koncepti liderstva su izrasli iz njihovog razvoja, a primijenjena je bihejvioralna i situacijska analiza ovog fenomena. Istovremeno, teorija životne sredine je započela nastanak integrativnog pristupa proučavanju liderstva, koji kombinuje njega i teoriju osobina. Ovo drugo, inače, danas razvijaju mnogi naučnici.

Osnovne moderne teorije liderstva. Savremeno istraživanje liderstva se zasniva na rafiniranim pristupima definisanju i proučavanju liderstva razvijenih u proteklih 50 godina.

Bihevioralna teorija liderstva za razliku od teorije kvaliteta, ona je progresivnija, jer tvrdi da se liderski kvaliteti mogu steći u procesu života, naučiti ih se, jer nisu uvijek svojstveni osobi od rođenja. Kao rezultat istraživanja sprovedenog na univerzitetima u Ohaju i Mičigenu, naučnici su došli do zaključka da u liderstvu preovlađuju dve kategorije ponašanja – orijentacija na zadatak i orijentacija na ljude. Ovaj pristup takođe detaljno proučava stilove rukovođenja, što primorava mnoge autore specijalizovane za probleme efikasnog menadžmenta da se okrenu ovoj teoriji.

Za više informacija o bihevioralnom pristupu liderstvu, možete pogledati ovaj video:

Situaciona teorija liderstva razvijena je kasnih 1960-ih. Paul Hersey i Ken Blanchard. Ovaj pristup se također uglavnom odnosi na stilove rukovođenja, ali zasnovan na situacijama u kojima se demonstriraju liderske kvalitete i vještine.

Više o ovom pristupu možete saznati u ovom videu:

Stilovi rukovođenja

J. Gardner je siguran da je “liderstvo proces uvjeravanja sljedbenika kako bi se ostvarile ideje koje vodi vođa.” Stil vođenja podrazumijeva odgovaranje na pitanja: kako implementirati planove, kako motivirati ljude da ostvare svoje ciljeve? Ovisno o metodama i sredstvima, danas se razlikuju sljedeći stilovi, karakteristični za lidere u političkim, poslovnim, vjerskim i drugim sferama:

• Demokratski stil. Omogućava zajedničko donošenje odluka od strane vođe i članova grupe, promovišući interese svih članova grupe.

  Odlikuje se visokim stepenom slobode kada obični članovi izvršavaju zadate zadatke, poverenjem i učešćem vođe.

• Autoritarni stil. Autokratski vođa ima dovoljno moći da samostalno donosi odluke i nameće ih podređenima, koristeći administrativne metode uticaja. Primjerom autoritarnog komunikativnog ponašanja može se smatrati kontrolor saobraćaja ili profesor koji određuje teme učeničkih eseja.
• Liberalni ili laissez faire stil. Vođa postavlja samo opšti pravac rada i ne učestvuje aktivno u procesu donošenja odluka, njegovi sledbenici imaju potpunu autonomiju u svojim akcijama i sami organizuju proces.
• Paternalistički stil. Paternalistički vođa se ponaša kao otac, roditelj prema svojim podređenima. Briga za sljedbenike iskazana u ovom slučaju rezultira potpunim povjerenjem u ideje vođe s njihove strane i željom da rade pod njegovim vodstvom.
• Transakcijski stil vođenja. Najčešće se koristi u menadžmentu. Ova vrsta lidera je dizajnirana da motiviše zaposlene razvojem sistema nagrađivanja i podsticaja kako bi se održao proizvodni učinak.

Dodatni materijali za ovu lekciju

Takođe imajte na umu da su neka test pitanja za ovu lekciju, kao i za ispit za liderstvo, zasnovana na materijalu u gornjim člancima.

Sada kada imamo osnovno razumijevanje teorija i stilova liderstva, prijeđimo na sljedeću lekciju.

Testirajte svoje znanje

Ako želite provjeriti svoje znanje o temi ove lekcije, možete položiti kratki test koji se sastoji od nekoliko pitanja. Za svako pitanje, samo 1 opcija može biti tačna. Nakon što odaberete jednu od opcija, sistem automatski prelazi na sljedeće pitanje. Na bodove koje dobijete utječu tačnost vaših odgovora i vrijeme utrošeno na ispunjavanje. Imajte na umu da su pitanja svaki put različita i da su opcije pomiješane.

Statistika Cijeli ekran

← Liderstvo 2 Kvalitete lidera →

1Communications

Bihevioralne teorije liderstva

Općenito, bihevioralne teorije liderstva doprinijele su povećanju pažnje na pitanja efikasnosti podučavanja nastavnih metoda.

Teorije situacionog liderstva potkrepljuju da faktori situacije igraju odlučujuću ulogu u efektivnom upravljanju, bez odbacivanja karakteristika. Većina situacionih modela zasniva se na pretpostavci da se izbor optimalnog stila vođenja određuje na osnovu praćenja upravljačke situacije i analize prirode njenih ključnih parametara. Glavne situacione teorije liderstva su: model liderstva F. Fiedlera, pristup "put-cilj" T. Mitchella i R. Housea, teorija životnog ciklusa P. Guerseya i C. Blancharda, model donošenja odluka V. Vrooma i F. Yettona, itd. Glavne odredbe situacijskih koncepata prikazane su u tabeli. 13.3.

Tabela 13.3.

Situacione teorije liderstva su od velike praktične važnosti, jer tvrde da mnoštvo optimalnih stilova vođenja u zavisnosti od stanice, one ukazuju na nepostojanje jedinstvenog univerzalnog stila upravljanja i utvrđuju efikasnost vođenja u zavisnosti od situacionih faktora.

Teorije atributa liderstva tvrde da liderstvo u grupi nije stvarno postojeći fenomen određen kvalitetima ličnosti i ponašanja vođe, već rezultat subjektivnih percepcija i društvenih ideja podređenih.

Što je bliža podudarnost između percipiranih atributa i ponašanja vođe, s jedne strane, i percepcije podređenih, s druge strane, veća je vjerovatnoća da će podređeni percipirati vođu kao vođu i omogućiti mu da izvrši uticaj procesa.

Teorije razmjene predstavljaju liderstvo kao složen proces interakcije i međusobnog uticaja lidera i podređenih.

Među njima vodeća je teorija dijada, teorija harizmatičnog i transformacijskog vodstva. Glavna tvrdnja ovih teorija je da efikasnost vodstva direktno zavisi od sposobnosti vođe da obezbedi adekvatnu percepciju ciljeva svojih aktivnosti od strane podređenih.

Savremeni stručnjaci smatraju da je liderstvo složen društveni proces, a ne praćenje specifičnog pristupa.

BIHEVIONARSKI PRISTUP VOĐENJU

To je uzrokovano interakcijom brojnih varijabli:

karakteristike lidera;

· pozicije, potrebe i druge karakteristike njegovih sljedbenika;

karakteristike organizacije (cilj, struktura, ciljevi)

· društveno, ekonomsko i političko okruženje.

Novi ekonomski uslovi dovode do pojave novih organizacionih oblika i posebnih stilova rukovođenja. Na osnovu ovih modela, predstavljeno je nekoliko ideja za upravljanje i liderstvo:

· podržavaju samo visoko profitabilne projekte;

· upravljanje izvan postojeće hijerarhije;

· razvoj informacionih mreža koje objedinjuju autonomne elemente.

Gore navedeno je definisano kao upravljanje poslovnom mrežom. Općenito, nedavne teorije liderstva postuliraju tu efikasnost adaptivno liderstvo- liderstvo orijentisano na stvarnost. Njegova glavna teza je da menadžer mora ovladati svim stilovima vođenja i vješto ih varirati u različitim menadžerskim situacijama. Upotreba ovog ili onog stila zavisi od kvalifikacija menadžera i podređenih, njihovog stepena zrelosti, iskustva u rešavanju konkretnih problema, unutrašnje motivacije za postizanje ciljeva.

Lider koji želi da postigne efikasan menadžment mora imati progresivan tip razmišljanja, preduzetnički duh, ključne kompetencije, konceptualne sposobnosti i visoku kulturu upravljanja.

⇐ Prethodno27282930313233343536Sljedeće ⇒

Pročitajte također:

Tema 11 Liderstvo; teorija, pristupi, stil

Teorijske osnove liderstva.

Pristupi liderstvu.

Menadžerov stil upravljanja.

I . Liderstvo je jedno od pitanja koje je važno za svaku civilizaciju (zapadnu ili istočnu). Nije iznenađujuće taj koncept vođstvo" privlači toliko pažnje. Svijet je više puta izvojevao značajne vojne pobjede, stvarao moćne korporacije, a sve zahvaljujući predviđanju i vodstvu pojedinaca. Iako je pošteno mišljenje da ne postaju svi lideri menadžeri, ipak je teško zamisliti uspješnog menadžera koji ne bi bio lider.

Dok je liderstvo suštinska komponenta efektivnog menadžmenta, kao što je ranije navedeno, efektivni lideri nisu uvek efektivni menadžeri u isto vreme. Učinkovitost vođe se obično procjenjuje u smislu njenog uticaja na rad grupe.

Efikasno vođstvo može stati na put ponekad formalnoj organizaciji. Na primjer, utjecajni neformalni lider može uzrokovati da radna snaga počne ograničavati proizvodnju ili proizvoditi robu i usluge niske kvalitete.

Koja je razlika između menadžment i liderstvo? Filey, House i Kerr uspostavljaju razliku na sljedeći način:

Kontrola , kao psihički i fizički proces, rezultira da podređeni izvršavaju propisane ili službene zadatke i rješavaju određene zadatke;

Liderstvo naprotiv, to je proces kojim jedna osoba utiče na članove grupe.

Menadžeri se postavljaju na čelo organizacije kao rezultat namjerne akcije formalne organizacije – delegiranja ovlaštenja. Vođa se ne postaje voljom organizacije, iako se sposobnost vođenja ljudi može povećati i delegiranjem ovlaštenja.

Od primarnog interesa za menadžment je supervizor organizaciju kao osobu koja je istovremeno lider i efikasno upravlja svojim podređenima. Njegov cilj– utiču na druge tako da obavljaju posao koji je dodeljen organizaciji.

Spremnost mnogih ljudi da preuzmu inicijativu, da se ponašaju kao lideri, identifikujući probleme na svom nivou i rješavajući ih, identificirana je kao najvažniji uslov za održivost organizacije, ali i društva u cjelini.

Problem vodstvo aktivno se proučava u raznim zemljama više od 40 godina. Najaktivnije istraživanje je bilo i provodi se u Sjedinjenim Državama, gdje je teorija liderstva praktično nastala. Postoji više od 5.000 nezavisnih studija u ovoj oblasti. Istraživači definiraju liderstvo prema vlastitim uvjerenjima o njemu i onome što ih najviše zanima u vezi s tim fenomenom. Stogdill (1974) je primijetio da postoji onoliko definicija liderstva koliko i ljudi koji su pokušali da ga prouče.

Liderstvo definisano u smislu liderskog ponašanja, odnosa uloga, uticaja na postavljanje ciljeva, itd.

Liderstvo viđen kao proces I kako imovine.

Liderstvo Kako proces preuzima uticaj.

Ovo je neformalni uticaj na članove grupe da upravljaju i koordiniraju njene akcije za postizanje ciljeva.

Na osnovu ovoga, široko razumijevanje vodstvo uključuje:

uticaj na postavljanje ciljeva i određivanje strategije razvoja;

uticaj koordinisanog ponašanja na postizanje cilja;

uticaj na grupnu podršku;

uticaj na organizacionu kulturu.

Iz perspektive procesa, liderstvo se smatra najprikladnijim konceptom za menadžment.

Kako liderska imovina predstavlja skup karakteristika ili sistem kvaliteta koji pripadaju onima koji vrše neprinudni uticaj.

Najznačajniji od njih uključuju sljedeće:

Fizička i emocionalna izdržljivost. Liderstvo je težak posao, tako da lider mora imati izdržljivost znatno iznad prosjeka.

Razumijevanje svrhe organizacije i pravca njenih aktivnosti. Lider mora imati ciljeve i inspirisati druge da ih ostvare.

Entuzijazam. Dobre vođe se često smatraju „opsednutima.“ Njihov entuzijazam se nekako pretvara u dominaciju i uticaj.

Prijateljstvo i naklonost. Liderima je potrebna simpatija sljedbenika ako žele utjecati na sljedbenike.

Profesionalizam.

3. Bihevioralni pristup liderstvu

Lična erudicija, znanje i sposobnost rješavanja problema izazivaju raspoloženje prema sljedbenicima.

Pristojnost. Lideri moraju biti od povjerenja.

Liderstvo je sposobnost uticaja na pojedince i grupe, usmjeravajući njihove napore na postizanje ciljeva organizacije.(M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri).

U teoriji liderstva razlikuju se različite vrste ove kategorije menadžmenta . Liderstvo klasifikovan kao formalno I neformalno e.

formalni lideri su čelnici organizacija koji mogu ili ne moraju biti neformalni lideri u isto vrijeme;

neformalni lideri – to su osobe koje zbog položaja u organizaciji (položaja, statusa) ili službenih, formalnih ovlašćenja ne vezuju za mogućnost upotrebe sile, prinude, pritiska.

U zavisnosti od mikro i makro nivoa upravljanja vodstvo istaknut kao mikroliderstvo (mikrolider)i makro liderstvo (makro lider).

Microleader funkcioniše u unutrašnjem okruženju organizacije, fokusiran je na rešavanje tekućih problema, njeno upravljanje je reaktivno i situaciono;

Makro vođa fokusiran na budućnost, spoljašnje okruženje, izgradnju odnosa među ljudima unutar organizacije kroz stvaranje organizacione kulture.

II. Teorija liderstva pokušava da identifikuje i predvidi koje su karakteristike liderstva najefikasnije i zašto?

U zavisnosti od pozicije sa koje se posmatra liderstvo, razvijeni su različiti pristupi tome (vidi sliku 11.1).

Rice. 11.1. Pristupi liderstvu

Teorija liderstva ima četiri glavna pristupa koja objašnjavaju šta lidera čini efikasnim:

(teorija osobina);

Pristup sa pozicije moći i uticaja;

Bihevioralni pristup;

Situacioni pristup.

Pristup sa stanovišta ličnih kvaliteta Istraživanje liderstva odnosi se na rane pristupe koji su imali za cilj da identifikuju svojstva kao lične karakteristike efektivnih lidera. Na osnovu teorije ličnosti liderstva (teorija “velikih ljudi”), najbolji lideri imaju određeni skup ličnih kvaliteta koji su zajednički svima. Na osnovu ove teorije, ako se ovi kvaliteti mogu identifikovati, onda bi ti ljudi mogli naučiti da se kultivišu i na taj način postanu efektivni lideri. Za neke od ovih sranje odnositi - nivo inteligencije i znanja, impresivan izgled, zdrav razum, inicijativa, socijalno i ekonomsko obrazovanje, samopouzdanje, sposobnost analize i rješavanja složenih problema itd.

Jednom od osnovnih koncepata ovog pristupa koji nam omogućava da otklonimo neka od ograničenja ovog područja istraživanja je koncept „ bilans":

između različitih osobina;

između konkurentskih vrijednosti;

između ličnih potreba lidera i organizacionih potreba;

između različitih lidera u menadžerskom timu.

Istraživanja zasnovana na ovom pristupu aktivno su vršena između 1930. i 1950. godine.

Najpoznatiji predstavnik ovog pristupa je Orday Teed, koji je vjerovao da uspješni lideri imaju specifične i dobro definirane osobine. Najveći program za izučavanje zanimanja sproveden je 1934. godine. Jedan od pionira ovog istraživanja bio je Ralph Stogdill (profesor na Univerzitetu Ohajo). Stogdill je kasnije izvršio sveobuhvatan pregled istraživanja 1948. godine, napominjući da je proučavanje osobina ličnosti nastavilo da daje oprečne rezultate. Zaključio je da je liderstvo najbolje posmatrati kao interakciju mnogih nezavisnih varijabli koje su u stanju kontinuiranog kretanja i promjene. Ovo je bilo dovoljno da promijeni preovlađujuće rane poglede na liderstvo. U prvi plan je došao prioritet ponašanja vođe nego njegovih ličnih kvaliteta.

Pristup moći i uticaja opisuje efikasnost liderstva u smislu autoriteta, tipova moći. Moć je važna ne samo u smislu uticaja na podređene, već i na partnere, klijente, nadređene i dobavljače.

Efikasan vođa vješto koristi moć pozicije (položaj, nivo hijerarhije) i ličnu moć. U svakom konkretnom slučaju koristi onu vrstu koja mu omogućava da statusne razlike svede na minimum i izbjegne opasnost od sudara sa stabilnim samopoštovanjem svojih podređenih, tj. vlast se sprovodi „meko“.

Važno pitanje kojim se ovaj pristup bavi je pitanje granica moći koje lider treba da ima. Na primjer, u uslovima nezaposlenosti i nepostojanja bilo kakvih zaštitnih prava radnika u organizaciji, granice moći vođe mogu se značajno proširiti.

Link koji povezuje teorija moći I bihevioralni pristup, su studije o taktikama uticaja koje koriste lideri. Ove taktike uticaja uključuju:

racionalizacija motiva;

raspodjela dobiti;

iskorištavanje atraktivnosti;

konsultacije.

Određuje se izbor taktike uticaja situaciju, ciljeve uticaja i statuse ljudi u grupi.

Conger-Kanungo karizmatična teorija Ova teorija se zasniva na razmatranju harizme vođe.

Karizmatične karakteristike vođe uključuju:

samopouzdanje;

izražene vještine upravljanja;

sposobnosti (inteligencija, pamćenje, pažnja);

društvena osjetljivost i sposobnost razumijevanja iskustva drugih potrebnih za razumijevanje potreba i vrijednosti sljedbenika.

Bihevioralni pristup uključuje proučavanje onoga što lideri i menadžeri zapravo rade. glavni cilj Ovaj pristup je da ako postoje specifične karakteristike ponašanja lidera koje osiguravaju njegov uspjeh, stoga možemo podučavati liderstvu i kreirati posebne programe koji će nam omogućiti da formiramo učinkovite modele ponašanja lidera.

Važan doprinos bihejvioralnog pristupa teoriji liderstva je to što nam omogućava da analiziramo i uporedimo klasifikaciju stilova vođenja, tj. kako se vođa ponaša sa svojim podređenima.

Istraživači ponašanja proučavali su razlike između orijentacije na zadatak i osobu, autokratije i demokratije, itd. Pretpostavke vođe o podređenima zgodno je sažeo Douglas McGregor (profesor na Massachusetts Institute of Technology).

Stranice: sljedeća →

123Prikaži sve

1. Stilovivodstvo, vrste vodstvo, teorijevodstvo

   Sažetak >> Menadžment

   ... o organizacijskom ponašanju na temu: “ Stilovivodstvo, vrste vodstvo, teorijevođstvo" Provjerio: Gasparovich E.O. Završila: Pashieva... testamentom. Uz psihološki, postoji i sociološki pristup, čije pristalice pomeraju naglasak sa imperatornog...

2. Teorija donošenje odluka (1)

   Cheat sheet >> Psihologija

   … vodstvo. Teorija liderske kvalitete. Teorija liderskih kvaliteta je najraniji pristup u proučavanju i objašnjavanju vodstvo... književnost je označena kao stil priručnici ili stil menadžment. Stil upravljanje se razmatra pojedinačno...

3. Teorijevodstvo (3)

   Sažetak >> Psihologija

   … pristup oslanja se na dubinsku analizu ličnih i psiholoških korijena fenomena vodstvo. Teorije razmjena... postojeća. Stilovivodstvo U socijalnoj psihologiji postoje tri najčešća stilvodstvo. 1) demokratski stil. Vođa...

4. Liderstvo u grupi (1)

   Sažetak >> Psihologija

   … pristup najjasnije. V. Pareto razmatra ovaj problem u dinamičkom aspektu, pokazujući zavisnost stilvodstvo …

5. Liderstvo. Menadžer i vođa. Teorijavodstvo

   Sažetak >> Psihologija

   ... vođa i sljedbenici. Situaciono teorijavodstvo. Ovaj model pokriva stilvodstvo u povoljnoj situaciji. … pažnja pristupi, opisujući harizmatične, transformativne vodstvo, socijalno učenje i zamjene vodstvo. Karizmatičan...

Želim još sličnih radova...

Pristup sa stanovišta ličnih kvaliteta

123Sljedeće ⇒

Uvod

Pitanja vodstva su zanimala ljude od davnina. Međutim, sistematsko, fokusirano i široko rasprostranjeno proučavanje liderstva počelo je tek od vremena F. Taylora. Urađeno je mnogo istraživanja. Međutim, još uvijek nema potpune saglasnosti o tome šta je liderstvo i kako ga treba proučavati.

Liderstvo je koncept koji odražava sposobnost jedne osobe da utiče na ponašanje drugih ljudi na određeni način. Rani pristupi proučavanju ovog procesa fokusirali su se na lične karakteristike liderstva.

Nakon ovog istraživanja uslijedilo je pažljivo proučavanje prvenstveno ponašanja lidera, a ne o tome kakav su oni tip ljudi.

Bihevioralni pristup liderstvu

Teorije vjerovatnoće liderstva pokušavaju odrediti optimalne liderske prakse opisujući situaciju u kojoj je svako ponašanje najefikasnije.

Nedavno su pristupi liderstvu počeli da uzimaju u obzir aspekt interakcije, uzimajući u obzir i uticaj podređenih na lidere i obrnuti proces. Pažnja je posvećena i odnosima između lidera i pojedinačnih podređenih, kao i ponašanju lidera u skladu sa modernijim grupnim oblicima planiranja rada koji naglašavaju timski rad i saradnju.

Svrha rada je proučavanje savremenih pristupa fenomenu liderstva.

Opišite karakteristike modernog shvatanja liderstva.

Istražite glavne naučne pristupe proučavanju fenomena liderstva.

Predmet istraživanja su teorije i koncepti pristupa fenomenu liderstva.

Predmet istraživanja je fenomen liderstva.

Poglavlje 1: Suština liderstva

Riječ liderstvo dolazi od engleskog glagola “lead”, što znači “voditi”. U širem, društvenom smislu, liderstvo je sposobnost uticaja na pojedince i grupe ljudi, usmjeravajući njihove napore za postizanje ciljeva organizacije ili pojedinca.

Lider je autoritativan član organizacije ili društvene grupe, čiji lični uticaj mu omogućava da igra značajnu ulogu u društveno-političkim procesima i situacijama, u regulisanju odnosa u timu, grupi, društvu.

Liderstvo je istorijski uspostavljena društvena potreba ljudi da organizuju svoje zajedničke aktivnosti.

Lider je osoba koja može stvarno uticati na ponašanje zaposlenih. Formalni vođa nije uvijek vođa. Na nominaciju lidera utiču objektivni i subjektivni faktori.

Proces uticaja na ljude sa pozicije u organizaciji naziva se formalno vođstvo. Međutim, zvanični lider se u svom uticaju na ljude ne može oslanjati samo na poziciju koju zauzima i ovlašćenja koja su s njom povezana. Proces uticaja na osnovu autoriteta, poverenja, poštovanja, sposobnosti ili drugih resursa potrebnih ljudima naziva se neformalno liderstvo. Ideal za menadžment je harmonična kombinacija oba stuba vodstva.

Stil rukovođenja je skup karakterističnih tehnika i metoda koje koristi lider da utiče na podređene u procesu upravljanja. Stil uključuje stepen do kojeg vođa delegira autoritet svojim podređenima, vrstu moći koju koristi, metode rada sa vanjskim okruženjem, načine utjecaja na osoblje i ponašanje.

Poglavlje 2. Pristupi proučavanju liderstva

Pristup sa stanovišta ličnih kvaliteta

Pristup ličnosti objašnjava liderstvo posedovanjem određenog skupa ličnih kvaliteta zajedničkih svim liderima: ambicija, energija, poštenje i integritet, samopouzdanje, prilagodljivost, sposobnost i znanje. Ovi kvaliteti su posebno vidljivi kod poznatih, izvanrednih vođa (teorija velikih ljudi).

Međutim, lični kvaliteti ne garantuju uspeh, a njihov relativni značaj u velikoj meri zavisi od drugih faktora. Istovremeno, u okviru ovakvog pristupa učinjen je prvi korak i obezbeđena naučna osnova za sprovođenje procesa regrutovanja, selekcije i unapređenja kadrova na osnovu ličnih kvaliteta. Koncepti ličnih karakteristika se ogledaju u različitim programima procjene učinka i razvoja zaposlenih.

123Sljedeće ⇒

Povezane informacije:

Pretražite na stranici:

Bihevioralne teorije liderstva

Karakteristike biheviorističke teorije liderstva

Teorije ponašanja su bihevioralni ili psihološki koncepti koji se fokusiraju na probleme učenja efektivnog ponašanja i definiraju ponašanje lidera na osnovu glavnih komponenti:

1. ponašanje treba da bude usmereno na stvaranje zadovoljstva poslom među podređenima, oni treba da se razvijaju;
2. ponašanje treba karakterizirati isključivo ispunjavanjem proizvodnih zadataka po svaku cijenu.

Biheviorističke teorije liderstva zasnivaju se na tvrdnji da se veliki vođa može napraviti i da se ne mora roditi.

Ova teorija ima svoje korijene u biheviorizmu, koji se fokusirao na postupke vođa, a ne na njihova unutrašnja stanja ili kvalitete. Prema ovoj teoriji, pojedinci su u stanju da uče i postanu lideri kroz obuku i posmatranje.

Lewinova teorija

Teorije bihejvioralnog liderstva potiču iz Lewinove bihevioralne teorije stilova, kroz koju su identificirani autoritarni, demokratski i pasivni stilovi.

U svom istraživanju, Lewin je otkrio da autoritarno vodstvo može obaviti više posla od demokratskog. Istraživači su zaključci bili zasnovani na podacima terenskih istraživanja, a klasifikacija koju je izveo nije bila široko rasprostranjena u to vrijeme. To se dogodilo jer stilovi rukovođenja nisu bili vezani za prirodu zadataka koje je grupa obavljala, dok su odnosi između njenih članova bili slabo vođeni u obzir.

Bihevioralne teorije performansa

Naučnik R. Likert i njegove kolege sa Univerziteta u Mičigenu razvili su sistem liderstva upoređujući grupe ljudi sa visokom i niskom produktivnošću u različitim preduzećima. Istraživači su vjerovali da je razlika u performansama posljedica stila vođenja

Analogno McGregorovoj teoriji X i Y, lideri grupa sa visokim i lošim učinkom bili su podijeljeni duž kontinuuma koji se kretao od jedne krajnosti (fokusirana na rad - teorija X) do druge (fokusirana na ljudima - teorija "U"). Na osnovu istraživanja koje je proveo Likert, donesen je hrabar zaključak da će stil vođenja u svakom slučaju biti usmjeren ili na posao ili na osobu. Ovaj stav je kasnije bio predmet ponovljenih opovrgavanja od strane drugih istraživača.

Druge bihevioralne teorije liderstva

Godine 1964. Blake i Mouton su razvili takozvanu „mrežu upravljanja“, koja opisuje pet glavnih stilova vođenja prema indikatorima dvije nezavisne dimenzije (orijentacija na proizvodnju i orijentaciju na ljude).

Bihevioralne teorije liderstva kao bihevioralne teorije imale su jednu zajedničku osobinu - lideri mogu izabrati određeni stil vođenja, odnosno naučiti ga.

Pobornik humanističke psihologije, A. Maslow, u svojoj hijerarhiji potreba, tvrdio je da se korijeni vodstva pojavljuju tokom transformacije ljudskih želja (motiva koji dolaze iz osjećaja) u potrebe, društvene težnje, kolektivna očekivanja i političke zahtjeve.

U skladu sa Maslowovom teorijom, na najnižem nivou hijerarhije nalaze se motivi koji zavise od sredine (fiziološke potrebe), na srednjem nivou su bezbednosne, a na najvišem nivou afektivne potrebe.

U vođi, A. Maslow je identificirao dvije vrste potreba za moći: potrebu za snagom, postignućem, autonomijom i slobodom; potrebe dominacije, reputacije, prestiža, uspjeha, statusa itd.

Bihejvioralne teorije liderstva, koje su izazvale veliko interesovanje sredinom 20. veka, počele su da se posmatraju kao ograničene početkom 60-ih jer nisu uzimale u obzir niz drugih važnih faktora koji su određivali efektivnost menadžerskih aktivnosti u relevantnoj proizvodnji. situacija.

Međutim, potrebno je uočiti progresivnost biheviorističkih teorija, jer one postavljaju mehanizme razvoja ličnosti koji su doprinijeli efikasnom upravljanju i rukovođenju.

Primjeri rješavanja problema

Bihevioralni pristup je dao osnovu za klasifikaciju stilova vođenja ili stilova ponašanja. Ovo je bio veliki doprinos i koristan alat za razumijevanje složenosti liderstva. Ovaj pristup proučavanju liderstva fokusira se na ponašanje lidera. Prema biheviorističkom pristupu, efikasnost se ne određuje ličnim kvalitetima lidera, već njegovim načinom ponašanja prema podređenima.

Važan doprinos bihevioralnog pristupa teoriji liderstva je da je pomogao u analizi i klasifikaciji stilova vođenja. STIL VOĐENJA u kontekstu menadžmenta je uobičajen način na koji se lider ponaša prema podređenima kako bi na njih uticao i motivirao ih da ostvare ciljeve organizacije. Stepen do kojeg menadžer delegira, vrste autoriteta koje koristi i njegova briga prvenstveno za ljudske odnose ili, prije svega, za postizanje zadatka, sve to odražava stil vođenja koji karakteriše tog lidera. Svaka organizacija je jedinstvena kombinacija pojedinaca, ciljeva i zadataka. Svaki menadžer je jedinstvena ličnost sa nizom sposobnosti. Stoga stilovi vođenja ne spadaju uvijek u jednu specifičnu kategoriju. Prema tradicionalnom sistemu klasifikacije, stil može biti autokratski (jedna krajnost) i liberalan (druga krajnost), ili može biti stil usmjeren na posao i stil usmjeren na osobu.

Slika 2.1 ilustruje autokratsko-liberalni kontinuum.

Slika 2.1

Autokratsko i demokratsko vodstvo.

Autokratski lider je autoritaran u upravljanju. Autokratski vođa ima dovoljno moći da nametne svoju volju izvođačima i, ako je potrebno, ne okleva da pribegne tome. Autokrata se namjerno poziva na potrebe nižeg nivoa svojih podređenih, pod pretpostavkom da je to nivo na kojem oni djeluju. Douglas McGregor, poznati stručnjak za liderstvo, nazvao je pretpostavke autokratskog lidera u odnosu na zaposlene teorijom „X“. Prema teoriji X:

1. Ljudi u početku ne vole da rade i izbjegavaju posao kad god je to moguće.

2. Ljudi nemaju ambicije i pokušavaju da se oslobode odgovornosti, radije da ih vode.

3. Ono što ljudi najviše žele je sigurnost.

4. Da bi se ljudi natjerali na rad, potrebno je koristiti prinudu, kontrolu i prijetnju kaznom.

Na osnovu ovih pretpostavki, autokrata teži da centralizira vlast što je više moguće, strukturira rad svojih podređenih i daje im malo slobode u donošenju odluka. Autokrata takođe pomno rukovodi svim poslovima iz svoje nadležnosti i, kako bi osigurao da posao bude završen, može da vrši psihološki pritisak, po pravilu, pretnje.

Kada autokrata izbjegava negativnu prisilu i umjesto toga koristi nagradu, naziva se dobronamjernim autokratom. Iako je i dalje autoritarni vođa, dobroćudni autokrata pokazuje aktivnu brigu za raspoloženje i dobrobit svojih podređenih. On može čak otići toliko daleko da dozvoli ili ohrabri njihovo učešće u planiranju zadataka. Ali on zadržava stvarnu moć da donosi i izvršava odluke. I koliko god ovaj menadžer bio dobronamjeran, on dalje proširuje svoj autokratski stil, strukturirajući zadatke i namećući striktno pridržavanje ogromnog broja pravila koja striktno reguliraju ponašanje zaposlenika.

Zagovornici autokratske metode tvrde da:

Autokratski stil vođenja, posebno dobronamjerna autokratija, je učinkovitiji jer jača isključivu moć vođe i time povećava njegovu sposobnost da utiče na podređene, ohrabrujući ih da ostvare ciljeve organizacije.

Usredsređenost na posao, što ovaj stil podrazumeva, daje maksimalnu produktivnost, jer menadžer može učiniti mnogo da poboljša radnu efikasnost, dok je nemoćan da promeni ljudsku prirodu.

Ideje demokratskog lidera o zaposlenima razlikuju se od ideja autokratskog lidera. McGregor ih je nazvao Teorijom Y:

1. Rad je prirodan proces. Ako su uslovi povoljni, ljudi ne samo da će prihvatiti odgovornost, već će težiti tome.

2. Ako su ljudi vezani za organizacione ciljeve, oni će koristiti samoupravljanje i samokontrolu.

3. Inkluzija je funkcija nagrade povezane s postizanjem cilja.

4. Kapacitet za kreativno rješavanje problema je uobičajen, a intelektualni potencijal prosječne osobe je samo djelimično iskorišten.

Zbog ovih pretpostavki, demokratski lider favorizuje mehanizme uticaja koji privlače potrebe višeg nivoa: potrebu za pripadanjem, svrhom, autonomijom i samoizražavanjem. Istinski demokratski vođa izbjegava da nametne svoju volju svojim podređenima.

Organizacije u kojima dominira demokratski stil karakteriše visok stepen decentralizacije vlasti. Podređeni aktivno učestvuju u donošenju odluka i uživaju široku slobodu u izvršavanju zadataka. Često, nakon što je objasnio ciljeve organizacije, vođa dozvoljava podređenima da definišu svoje ciljeve u skladu sa onima koje je on formulisao. Umjesto da vrši strogu kontrolu nad podređenima dok rade, menadžer na nižem nivou obično čeka da se posao završi kako bi ga procijenio. Menadžer djeluje kao veza, osiguravajući da su ciljevi proizvodne grupe usklađeni s ciljevima organizacije u cjelini i osiguravajući da grupa dobije resurse koji su joj potrebni.

Pošto demokratski lider pretpostavlja da su ljudi motivisani potrebama višeg nivoa – za društvenom interakcijom, postignućem i samoizražavanjem – on pokušava da odgovornosti podređenih učini privlačnijima. Na neki način pokušava stvoriti situaciju u kojoj se ljudi donekle motiviraju jer je njihov rad po svojoj prirodi nagrađujući. Takođe pomaže podređenima da shvate da će većinu problema morati riješiti bez traženja odobrenja ili pomoći. Ali vođa ulaže mnogo truda u stvaranje atmosfere otvorenosti i povjerenja, tako da ako podređenima zatreba pomoć, neće oklijevati da kontaktiraju vođu. Da bi se to postiglo, menadžer organizira dvosmjernu komunikaciju i igra ulogu vodilja.

Pristalice demokratske metode smatraju da:

Ako se mjere ne preduzmu na vrijeme, moć izvođača može se povećati do te mjere da će potkopati utjecaj lidera i stvoriti dodatne probleme u organizaciji.

Pristup usredsređen na ljude maksimizira produktivnost jer su ljudi koji obavljaju posao najbolje sposobni da ga restrukturiraju kako bi bili najefikasniji. Efikasnost, umjetno nametnuta od strane stručnjaka odozgo, često nailazi na takav otpor da se njene koristi negiraju. Osim toga, stil vođenja orijentiran na ljude povećava zadovoljstvo zaposlenika.

Postoji uzročna veza između zadovoljstva i produktivnosti:

Stil rukovođenja Utječe Utječe na kvalitetu

zadovoljstvo radom organizacije

Demokratski stil, ako se pravilno primjenjuje, uvijek povećava stepen zadovoljstva, a veće zadovoljstvo uvijek dovodi do veće produktivnosti.

Levinovo istraživanje.

Možda su najranije istraživanje efikasnosti stilova rukovođenja proveli Kurt Lewin i njegove kolege. U svom istraživanju, Lewin je otkrio da autoritarno vodstvo ima više posla od demokratskog. Međutim, na drugoj strani ljestvice bili su niska motivacija, manje originalnosti, manje druželjubivosti u grupama, nedostatak grupnog razmišljanja, veća agresivnost kako prema vođi tako i prema ostalim članovima grupe, veća potisnuta anksioznost i, istovremeno, više ovisni i pokorni ponašanje. U poređenju sa demokratskim vođstvom, liberalno vođstvo smanjuje količinu posla, kvalitet rada se smanjuje, ima više igre, a istraživanja pokazuju sklonost demokratskom lideru. Novije studije nisu u potpunosti podržale nalaz da je autokratsko vodstvo proizvodilo veću produktivnost, ali niže zadovoljstvo od demokratskog vodstva. Međutim, Lewinovo istraživanje pružilo je osnovu za potragu drugih naučnika za stilom ponašanja koji može dovesti do visokih performansi na poslu i visokog zadovoljstva.

Četiri Likert sistema.

Likert je predložio četiri osnovna sistema stilova vođenja.

Tabela 2.1.

	Stil vodstva	Karakteristike stila
		Lideri motivišu ljude pretnjom kaznom, upotrebom nagrada i sami donose odluke.
		Menadžeri su sigurni u sebe i vjeruju svojim podređenima, primjenjuju osnove motivacije i ohrabrenja. Koristite ideje podređenih.
	Konsultativno-demokratski	Menadžeri daju određenu dozu povjerenja podređenima, koriste njihove ideje i gledišta i konsultuju se sa podređenima u procesu donošenja menadžerskih odluka.
	Participativno	Lideri pokazuju puno povjerenje u svoje podređene, slušaju njihova mišljenja, uključuju ih u sve vrste aktivnosti, tretiraju podređene kao jednake.

Likert opisuje vođe sistema 1 kao eksploatatorsko-autoritarne. Ove vođe imaju karakteristike autokrata.

Sistem 2 se naziva benevolentno-autoritarnim. Ovi lideri mogu održavati autoritarne odnose sa podređenima, ali dozvoljavaju podređenima, iako u ograničenoj mjeri, da učestvuju u donošenju odluka. Motivacija se stvara nagradom i, u nekim slučajevima, kaznom.

Lideri sistema 3, koji se nazivaju savjetodavni, pokazuju značajno, ali ne potpuno povjerenje u svoje podređene. Između nadređenih i podređenih postoji dvosmjerna komunikacija i određeni stepen povjerenja. Važne odluke se donose na vrhu, ali mnoge konkretne odluke donose podređeni.

Sistem 4 uključuje grupne odluke i učešće zaposlenih u donošenju odluka. Prema Likertu, to je najefikasnije. Ovi lideri imaju potpuno povjerenje u svoje podređene. Odnos između menadžera i podređenih je prijateljski i uzajamno povjeren.

Donošenje odluka je veoma decentralizovano. Komunikacija je dvosmjerna i netradicionalna. Pored toga, oni su orijentisani na ljude, za razliku od menadžera sistema 1 koji su orijentisani na posao.

Likert istraživanje je pokazalo da su se najefikasniji linijski menadžeri fokusirali prvenstveno na ljudske aspekte problema sa kojima se suočavaju njihovi podređeni i stvarali odnose zasnovane na međusobnoj podršci. Promišljeno su podijelili podređene u proizvodne grupe i dodijelili im složene zadatke. Koristili su vođenje grupe umjesto tradicionalnih razgovora jedan na jedan sa podređenima.

Dvodimenzionalna interpretacija stilova rukovođenja.

Od 1945 Grupa naučnika koji rade pod okriljem Biroa za poslovna istraživanja na Državnom univerzitetu Ohajo sprovela je opsežnu studiju i identifikovala ozbiljnu grešku u konceptu podjele menadžera na one koji su ili fokusirani na posao ili samo na ljude. Njihov glavni nalaz bio je da se ljudi mogu ponašati na način koji je i orijentisan na posao i na osobu. Razvili su sistem prema kojem je ponašanje lidera klasifikovano prema dva parametra: strukturi i pažnji prema podređenima. Struktura se odnosi na ponašanje u kojem vođa planira i organizira aktivnosti grupe i svoje odnose s njom. Pažnja prema podređenima uključuje ponašanje koje utiče na ljude pozivajući se na potrebe višeg nivoa, izgrađujući odnose zasnovane na međusobnom povjerenju, poštovanju, toplini i kontaktu između vođe i podređenih.

Tabela 2.2.

Veoma je važno napomenuti da poštovanje nije spoljašnja manifestacija kao što je „tapšanje po leđima“. Utvrđeno je da se ljudi mogu ponašati sa različitim stepenom pažnje prema podređenima i strukturiranju problema; četiri moguće kombinacije ovih elemenata u priručniku prikazane su u tabeli 2.4

Tabela 2.3

	Nizak stepen strukturiranje Visok stepen pažnje podređenima	Visok stepen strukturiranje Visok stepen pažnju podređenima
	Nizak stepen strukturiranje Nizak stepen pažnju podređenima	Visok stepen strukturiranje Nizak stepen pažnju podređenima

Iako je najveći učinak bio povezan s vođom koji je ovladao oba stila ponašanja, novija istraživanja su pokazala da se ova klasifikacija ne odnosi na sve situacije.

Mreža upravljanja.

Koncept, razvijen na Državnom univerzitetu Ohajo, modificirali su i popularizirali Blake i Mouton, koji su kreirali mrežu od 5 osnovnih stilova vođenja.

Slika 2.2.

Vertikalna osa ovog grafikona rangira „brigu za ljude“ na skali od 1 do 9. Horizontalna os rangira „brigu za proizvodnju“ takođe na skali od 1 do 9. Stil rukovođenja se određuje prema oba ova kriterijuma. Ukupno dobijamo 81 poziciju (9x9), odnosno 81 opciju stila upravljanja. Svaka od opcija ponašanja prilikom upravljanja kompanijom može se uporediti sa bilo kojom drugom iz ove matrice. Naravno, nemoguće je jasno odrediti kojem kvadrantu matrice pripada određeni tip rukovodstva. U stvarnosti, to nije potrebno učiniti, jer je nemoguće izdvojiti određeno značenje iz broja kvadranta. Blake i Mouton opisali su pet ekstremnih i najkarakterističnijih pozicija matrice.

1.1. strah od siromaštva (primitivno vođstvo). Za postizanje kvaliteta rada koji će izbjeći otpuštanje potreban je samo minimalan napor od strane menadžera.

Ova pozicija karakteriše tip menadžera koji ima prilično hladan odnos kako prema svojim podređenima, tako i prema samom proizvodnom procesu. Smatra da menadžer uvijek može pribjeći pomoći vanjskog stručnjaka ili specijaliste. Takvo upravljanje poslovima pomoći će da se izbjegnu sukobi i nevolje, stvorit će povoljne uvjete za rad samog menadžera, a osim toga, proširit će raspon novih ideja utjelovljenih u proizvodnji. U pravilu se takav menadžer ne može nazvati vođom, svjetionikom. On je jednostavno “čuvar svoje aktovke i stolice”. Ali ovakvo stanje ne može dugo trajati. Prije ili kasnije, najozbiljnije poteškoće će vas natjerati da ili preispitate svoj stil vođenja ili promijenite samog vođu.

1.9. kuća za odmor (socijalno vodstvo). Vođa se fokusira na dobre, tople ljudske odnose, ali malo brine o efikasnosti izvršavanja zadataka. Ova pozicija karakteriše menadžere koji posebnu pažnju posvećuju potrebama i zahtevima svojih podređenih, što se ne može reći za proces proizvodnje. Menadžeri ovog tipa smatraju da osnova uspjeha leži u održavanju atmosfere povjerenja i međusobnog razumijevanja u timu. Takvog vođu, u pravilu, vole njegovi podređeni, spremni su podržati svog vođu u teškim vremenima. Fluktuacija kadrova u preduzećima sa ovim stilom upravljanja je veoma niska, kao i broj izostanaka, a stepen zadovoljstva poslom je veoma visok. Nažalost, pretjerano povjerenje u podređene često dovodi do donošenja polovičnih, nepromišljenih odluka, a zbog toga pati proizvodnja. Efikasni podređeni vrlo često zloupotrebljavaju svoje povjerenje ili čak pokušavaju zamijeniti vođu mekog tijela.

9.1. podnošenje autoriteta. Menadžer veoma brine o efikasnosti obavljenog posla, ali malo obraća pažnju na moral svojih podređenih. Ova pozicija je tipična za menadžere koji daju prioritet proizvodnji i praktično ne obavljaju nikakve društvene aktivnosti. Smatraju da su takve aktivnosti manifestacija mekoće i da dovode do osrednjih rezultata. Osim toga, smatraju da kvalitet upravljačkih odluka ne zavisi od stepena učešća podređenih u njihovom donošenju. Pozitivne osobine menadžera ovog tipa su visoka odgovornost, radna sposobnost, organizacioni talenat i inteligencija. Međutim, između takvog vođe i njegovih podređenih se stalno održava distanca, često nema direktne veze i međusobnog razumijevanja, a održava se samo zadovoljavajući nivo grupne discipline.

5.5. organizacija (proizvodni i društveni menadžment). Menadžer postiže prihvatljiv kvalitet izvršenja zadataka pronalazeći ravnotežu između efikasnosti i dobrog morala. Ova pozicija karakteriše tip lidera koji vešto kombinuje brigu za ljude sa brigom za proizvodnju. Takav menadžer vjeruje da je kompromis u svim slučajevima najbolje rješenje, osnova za efikasno upravljanje. Odluke mora donositi menadžer, ali se o njima mora razgovarati i uskladiti sa podređenima. Kontrola nad procesom donošenja odluka je, takoreći, naknada radnicima za vršenje kontrole nad svojim aktivnostima u procesu proizvodnje. Pozitivne osobine lidera ovog tipa su postojanost, zainteresovanost za uspeh svojih poduhvata, inovativno razmišljanje i progresivni stavovi. Međutim, nažalost, progresivnost pogleda ne proteže se direktno na sam stil upravljanja, što ne doprinosi razvoju i kretanju cjelokupne proizvodnje. Konkurentnost firmi sa ovim stilom upravljanja ponekad ostavlja mnogo da se poželi. Kao i neki aspekti unutrašnjeg života tima.

9.9. tim. Povećanom pažnjom prema podređenima i efikasnošću, lider osigurava da se podređeni svjesno pridruže ciljevima organizacije. To osigurava i visok moral i visoku produktivnost. Ova pozicija karakterizira ovaj tip lidera koji se s jednakom pažnjom odnosi i prema ljudima i prema proizvodnji na čijem je čelu. Za razliku od menadžera pozicije (5; 5), koji smatra da je ključ uspjeha kompromis, ovaj tip menadžera ne staje na pola puta. Nastoji da uloži sve napore kako na polju socijalne politike tako iu samoj proizvodnji. Štaviše, oni smatraju da je aktivno uključivanje podređenih u proces donošenja odluka najbolji način za povećanje produktivnosti i poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga. To nam omogućava da povećamo zadovoljstvo poslom svih radnika i uzmemo u obzir i najmanje nijanse koje utiču na efikasnost proizvodnog procesa.

Blake i Mouton su pretpostavili da je najefikasniji stil vođenja, optimalni stil, lider sa 9,9. Po njihovom mišljenju, takav lider kombinuje visok stepen pažnje prema svojim podređenima i istu pažnju na produktivnost. Također su shvatili da postoji mnogo aktivnosti u kojima je teško jasno identificirati stil rukovođenja, ali su vjerovali da su profesionalna obuka i svjestan odnos prema ciljevima omogućili svim menadžerima da se približe stilu 9.9, čime se povećava njihova efektivnost.

Matrica stilova vođenja je nesumnjivo najpopularniji pristup proučavanju stilova vođenja. Ne samo da je to dobra kombinacija drugih studija o ovoj temi, već pruža i posebnu priliku menadžerima da procijene svoju poziciju i pokušaju da krenu ka poboljšanju svog stila upravljanja.

U budućnosti se ovi tipovi mogu svesti na tri generalizovana tipa kontrole. Ovi dodatni tipovi se smatraju kombinacijom pet opisanih "čistih" tipova.

Pristup ličnosti liderstvu

Liderstvo je sposobnost da se utiče na pojedince i grupe ljudi da ih motiviše da rade na postizanju ciljeva.

Efikasno vođstvo i efektivno upravljanje nisu ista stvar. Postavlja se pitanje: kako da se ponaša menadžer koji je lider? Koje karakteristike liderstva su najefikasnije i zašto?

Bihejvioristički naučnici su zauzeli tri pristupa da identifikuju značajne faktore efikasnog vodstva: pristup osobinama, pristup ponašanja i situacioni pristup.

Pristup sa stanovišta ličnih kvaliteta. Prema teoriji ličnosti liderstva, poznatoj i kao teorija velikih ljudi, najbolji lideri imaju određeni skup osobina ličnosti koje su zajedničke svima. Razvijajući ovu ideju, može se tvrditi da ako se ovi kvaliteti mogu identifikovati, ljudi bi mogli naučiti da ih kultivišu u sebi i na taj način postati efikasni lideri. Neke od ovih proučavanih osobina su nivo inteligencije i znanja, impresivan izgled, poštenje, zdrav razum, inicijativa, društveno i ekonomsko poreklo i visok stepen samopouzdanja.

Tokom 1940-ih, naučnici su počeli da proučavaju prikupljene činjenice o odnosu između ličnih kvaliteta i liderstva. Kao rezultat toga, nisu došli do konsenzusa o skupu kvaliteta koje nužno odlikuju velikog vođu. Godine 1948. Stogdill je napravio opsežno istraživanje o liderstvu, napominjući da je proučavanje osobina ličnosti nastavilo da daje oprečne rezultate. Otkrio je da lideri imaju tendenciju da imaju visoku inteligenciju, traženje znanja, pouzdani, odgovorni, proaktivni, društveno uključeni i socioekonomski status. Međutim, Stogdill je također primijetio da učinkoviti lideri pokazuju različite lične kvalitete u različitim situacijama. Zatim je došao do zaključka sa kojim bi se današnji naučnici o ponašanju složili: „čovek ne postaje lider samo zato što ima određeni skup ličnih karakteristika“.

Bihevioralni pristup stvorio osnovu za klasifikaciju stilova vođenja ili stilova ponašanja. Razočarenje u pristupu ličnim kvalitetima liderstvu se povećalo, pa je bihevioristička škola počela da jača u teoriji menadžmenta. Prema biheviorističkom pristupu liderstvu, efikasnost se ne određuje ličnim kvalitetima lidera, već njegovimponašanje prema podređenima.

Glavni nedostatak ovog pristupa bio je u tome što je polazio od pretpostavke da postoji neka vrsta optimalnog stila vođenja. Raniji pisci biheviorističke škole bili su skloni da lidere koji su se ponašali demokratski i smatrali su drugima najefikasnijim u modernim organizacijama. Međutim, sumirajući rezultate studija koje koriste ovaj pristup, grupa autora tvrdi da ne postoji jedan optimalan stil vođenja. Učinkovitost stila ovisi o specifičnoj situaciji.

Situacioni pristup liderstvu. Lični kvaliteti i ponašanje nisu važni za menadžment. One su bitne komponente uspjeha, ali dodatni faktori mogu igrati odlučujuću ulogu u djelotvornosti vodstva. Ovi faktori situacije uključuju potrebe i lične kvalitete podređenih, prirodu zadatka, zahtjeve i uticaje okoline, te informacije koje su dostupne menadžeru.

Savremeni naučnici pokušavaju utvrditi koji stilovi ponašanja i lične kvalitete su najprikladniji za određene situacije: kao što različite situacije zahtijevaju različite organizacijske strukture, tako se moraju birati različiti načini vođenja, ovisno o prirodi konkretne situacije.

Bihevioralni pristup liderstvu

Stil rukovođenja je uobičajeno ponašanje vođe prema podređenima. Prema tradicionalnom sistemu klasifikacije, stil vođenja može biti autokratski (jedna krajnost) i liberalan (druga krajnost), ili drugim riječima, to će biti stil usmjeren na posao i stil usmjeren na osobu.

Autokratsko i demokratsko vodstvo . Autokratski lider je autoritaran u upravljanju. Autokratski vođa ima dovoljno moći da nametne svoju volju izvođačima i, ako je potrebno, ne okleva da pribegne tome. Autokrata se namjerno poziva na potrebe nižeg nivoa svojih podređenih, pod pretpostavkom da je to nivo na kojem oni djeluju. Douglas McGregor je preduvjete autokratskog vođe u odnosu na zaposlene nazvao teorijom X. Prema teoriji X:

Ljudi u početku ne vole raditi i izbjegavaju posao kad god je to moguće.

Ljudi nemaju ambicije i pokušavaju da se oslobode odgovornosti, radije da ih vode.

Ono što ljudi najviše žele je sigurnost.

Da bi se ljudi natjerali na posao, potrebno je koristiti prinudu, kontrolu i prijetnju kaznom.

Kada autokrata izbjegava negativnu prisilu i umjesto toga koristi nagrade, naziva se dobronamjernim autokratom. Ali on ili ona zadržavaju fizičku moć da donose i izvršavaju odluke. I ma koliko ovaj menadžer bio podrška, on dalje proširuje svoj autokratski stil strukturirajući zadatke i namećući striktno pridržavanje ogromnog broja pravila koja striktno reguliraju ponašanje zaposlenika.

Ideje demokratskog lidera o zaposlenima razlikuju se od ideja autokratskog lidera. McGregor ih je nazvao Teorijom Y:

Rad je prirodan proces. Ako su uslovi povoljni, ljudi ne samo da će prihvatiti odgovornost, već će težiti tome.

Ako su ljudi posvećeni ciljevima organizacije, oni će koristiti samousmjeravanje i samokontrolu.

Uključenost je funkcija nagrade povezane s postizanjem cilja.

Sposobnost kreativnog rješavanja problema je uobičajena, a intelektualni potencijal prosječne osobe je samo djelimično iskorišten.

Demokratski lider koristi mehanizme uticaja koji se obraćaju potrebama višeg nivoa: pripadnost, svrha, autonomija i samoizražavanje. Istinski demokratski vođa izbjegava da nametne svoju volju svojim podređenima.

Podređeni aktivno učestvuju u donošenju odluka i uživaju široku slobodu u izvršavanju zadataka. Često, nakon što je objasnio ciljeve organizacije, vođa dozvoljava podređenima da definišu svoje ciljeve u skladu sa onima koje je on formulisao. Umjesto da vrši strogu kontrolu nad podređenima dok rade, menadžer na nižem nivou obično čeka da se posao završi kako bi ga procijenio.

Pošto demokratski lider pretpostavlja da su ljudi motivisani potrebama višeg nivoa, on nastoji da odgovornosti podređenih učini privlačnijima, tj. ljudi se u određenoj mjeri motiviraju jer je njihov rad po svojoj prirodi nagrađujući.

Što se tiče liberalnog stila vođenja, karakteriše ga minimalno učešće lidera; grupa ima potpunu slobodu da donosi sopstvene odluke. Za poređenje: Autoritarno vođstvo karakteriše visok stepen lične moći vođe: lider određuje sve strategije grupe; nikakva ovlaštenja nisu delegirana grupi. Demokratsko vodstvo karakterizira podjela moći i učešće radnika u upravljanju; odgovornost nije koncentrisana, već raspoređena.

Autoritarno vodstvo obavlja više posla od demokratskog. Međutim, s druge strane skale je niska motivacija, manje originalnosti, manje druželjubivosti u grupama, nedostatak grupnog razmišljanja, više agresivnosti kako prema vođi tako i prema ostalim članovima grupe, više potisnute anksioznosti i istovremeno više ovisnog i pokornog ponašanja. . U poređenju sa demokratskim vođstvom, liberalno vođstvo smanjuje opterećenje, niži kvalitet rada, više igre, a ankete pokazuju sklonost demokratskom lideru.

Ovakva otkrića (Lewinova studija) pružila su osnovu za potragu za stilovima ponašanja koji mogu dovesti do visoke produktivnosti i visokog nivoa zadovoljstva.

Situacioni pristup liderstvu

Rancis Likert i njegove kolege razvili su alternativni sistem, poređenje grupa sa visokim učinkom sa grupama sa lošim učinkom u različitim organizacijama. Vjerovali su da stil vođenja može objasniti razliku u performansama.

dakle, lider fokusiran na posao, također poznat kao menadžer orijentiran na zadatke, prvenstveno se bavi dizajnom zadataka i razvojem sistema nagrađivanja za poboljšanje performansi posla. Klasičan primjer takvog vođe je F. Taylor.

Nasuprot tome, vođa usmjeren na ljude prije svega brine o ljudima. One. povećanje produktivnosti rada nemoguće je bez poboljšanja međuljudskih odnosa.

Likert je vjerovao da će stil vođenja uvijek biti ili orijentiran na posao ili na ljude. Prema njegovom mišljenju, nije postojao nijedan lider koji je u značajnoj mjeri i istovremeno ispoljio oba ova kvaliteta. Osim toga, vjerovao je da stil vođenja usmjeren na ljude dovodi do povećanja produktivnosti u gotovo svim slučajevima.

Bihevioralni naučnici su kasnije otkrili da neki lideri imaju stil koji je i orijentisan na posao i na ljude. Štaviše, zbog prirode situacije, stil usmjeren na ljude nije uvijek poboljšavao produktivnost i nije uvijek bio optimalno ponašanje vodstva.

Slični nalazi doveli su do razvoja drugih koncepata efektivnog liderstva, posebno Blake i Muttonove „mreže“, koja je uključivala 5 glavnih stilova vođenja. Vertikalna osa ovog dijagrama rangirala je "brigu za ljude" na skali od 1 do 9. Horizontalna os je rangirala "brigu za proizvodnju" također na skali od 1 do 9. Stil rukovođenja je određen prema oba ova kriterija. Blake i Mutton opisuju srednju i četiri vanjske pozicije mreže na sljedeći način:

– strah od siromaštva. Za postizanje kvaliteta rada koji će izbjeći otpuštanje potreban je samo minimalan napor od strane menadžera.

1.9 – Kuća za odmor. Vođa se fokusira na dobre, tople ljudske odnose, ali malo brine o efikasnosti izvršavanja zadataka.

5.5 – organizacija. Menadžer postiže prihvatljiv kvalitet izvršenih zadataka pronalazeći ravnotežu efikasnosti i dobrog morala.

9.9 – tim. Povećanom pažnjom prema podređenima i efikasnošću, lider osigurava da se podređeni svjesno pridruže ciljevima organizacije. Ovo osigurava i visok moral i visoku efikasnost.

Blake i Mutton su pretpostavili da bi najefikasniji stil vođenja bio vođa 9,9.

Može se razumjeti zašto su i autokratski pristup i pristup ljudskim odnosima osvojili mnoge pristalice. Ali sada je jasno da su obojica pristalica počinili preterivanje, izvodeći zaključke koji nisu u potpunosti potkrijepljeni činjenicama.

Istraživanje je otkrilo sljedeće o odnosu između zadovoljstva, stila vođenja i produktivnosti:

U mnogim situacijama, demokratski stil orijentiran na ljude ne dovodi do većeg zadovoljstva.

U situacijama kada izvođači rade na nivou nižih potreba, demokratski stil može smanjiti zadovoljstvo. Međutim, učešće radnika u donošenju odluka ima tendenciju da pozitivno utiče na zadovoljstvo većine zaposlenih koji su na višem hijerarhijskom nivou od radnika. Bilo je i slučajeva da je ovaj stil bio uspješan kod niskokvalifikovanih radnika.

Visoko zadovoljstvo ima tendenciju da smanji fluktuaciju zaposlenih, izostanke i povrede na radu. Ovo obično, ali ne uvijek, povećava produktivnost. Međutim, niska fluktuacija zaposlenih ne znači nužno i visoko zadovoljstvo.

Viši moral i veće zadovoljstvo poslom ne poboljšavaju uvijek produktivnost.

Neuspjeh ranijih istraživača da pronađu dosljedan odnos između stila vođenja, zadovoljstva i učinka bio je jasan pokazatelj da je u svim slučajevima na djelu jedan ili više dodatnih faktora. Da bi pronašli ove faktore, teoretičari su počeli obraćati pažnju ne samo na vođu i izvođača, već i na cijelu situaciju u cjelini. Kao što je često slučaj u teoriji upravljanja, ovo se pokazalo teškim. Međutim, razvijena su četiri situaciona modela koja pomažu u razumijevanju složenosti procesa vođenja.

Fiedlerov situacijski model razmatra tri varijable: odnos između vođe i člana grupe, strukturu zadatka (jasna ili nejasna) i ovlaštenje za posao.

Mitchellov i Houseov pristup cilja-cilja baziran je na onome što je vođa mogao i učinio da olakša put ili sredstva pomoću kojih podređeni postižu cilj.

Hersey i Blanchardov model životnog ciklusa liderstva tvrdi da je najefikasniji stil vođenja uvijek različit, u zavisnosti od zrelosti izvođača (zrelost ne znači godine, već sposobnost nošenja odgovornosti).

Vroom-Yetton liderski model odlučivanja fokusira se na proces donošenja odluka. Zasniva se na pet tipova ponašanja (od autokratskog do punog učešća) i sedam kriterijuma po kojima se ocenjuje situacija „podređeni-menadžer“.

Iako nijedna od ovih teorija nije u potpunosti potkrijepljena istraživanjem, uvjerenje da lideri treba da biraju svoj stil vođenja u skladu sa situacijom je nepobitno. Ne postoji jedan optimalan stil vođenja.

Situacioni pristup liderstvu identifikuje nekoliko načina za poboljšanje efikasnosti liderstva; na primjer, preoblikovanje timova kako bi se postigla psihološka kompatibilnost sa ličnošću vođe, redizajn zadatka ili modifikacija radnih obaveza. Sada je postalo jasno da je najefikasniji stil u današnjem svijetu koji se brzo mijenja jeste adaptivni stil, ili ono što je Argyris nazvao stilom orijentiranim na stvarnost.