Organizaciona struktura AD "Saturn"

Pre nego što govorimo o strukturi preduzeća, potrebno je definisati šta pod tim podrazumevamo. „Struktura je redoslijed zadataka, uloga, ovlasti i odgovornosti prema kojima firma obavlja svoje aktivnosti.” Na osnovu ove definicije, organizaciona struktura preduzeća nije samo organizaciona šema preduzeća sa ucrtanim kvadratima-odjelima, već i svi propisi odjeljenja i zaposlenih u preduzeću. Svako preduzeće sprovodi svoje aktivnosti na osnovu postavljenog cilja, planira ovu aktivnost, eksplicitno ili implicitno razvija strategiju za postizanje cilja.

Dakle, za postizanje cilja potrebna je strategija za njegovo postizanje (planovi, programi aktivnosti) i organizaciona struktura preduzeća (uloge, ovlašćenja, odgovornosti).

Razmotrite, ukratko, kako izgraditi organizacionu strukturu preduzeća.

Prvi korak je jasna formulacija glavnog cilja i razvoj strategije preduzeća, uključujući razvoj misije i vizije, razvoj privatnih ciljeva i programa za njihovu implementaciju.

Sledeći korak je dekompozicija ciljeva i strategije preduzeća na strukturne jedinice višeg nivoa hijerarhije uz istovremeno utvrđivanje nomenklature ovih jedinica. Definisanje ovlašćenja i odgovornosti, odnosa, svih propisa.

Definisanje ovlašćenja i odgovornosti, odnosa, svih propisa. I tako sve do najnižeg nivoa hijerarhije – nivoa konkretnih izvođača.

Čitava hijerarhijska strategija i hijerarhija organizacione strukture preduzeća izgrađeni su na sličan način.

Organizaciona struktura upravljanja preduzećem (slika 2) odražava sastav i podređenost linearnog i funkcionalnog nivoa upravljanja.

Rice. 2. - Organizaciona struktura AD "Saturn" u AD "Saturn" upravljačka struktura ima linearno-funkcionalni oblik:

Sa datim tipom organizacione strukture preduzeća, linijskom rukovodiocu, koji odgovara direktoru, u proučavanju određenih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa i planova pomaže poseban upravljački aparat, koji se sastoji od funkcionalnih jedinice (odjeljenja, grupe).

Takve jedinice sprovode svoje odluke ili preko top menadžera, ili ih direktno donose specijalizovanim službama ili pojedinačnim izvođačima na nižem nivou. Funkcionalni odjeli nemaju pravo samostalno davati naloge proizvodnim odjeljenjima.

Upravljanje tekućim aktivnostima Društva vrši generalni direktor Društva (jedini izvršni organ), koji je odgovoran Upravnom odboru i skupštini akcionara Društva. Ako generalni direktor Društva nije u mogućnosti da obavlja svoje dužnosti, Upravni odbor ima pravo da odluči o obrazovanju privremenog pojedinačnog izvršnog organa Društva i o održavanju vanredne skupštine akcionara radi rješavanja pitanja prijevremenog prestanku ovlašćenja generalnog direktora i o obrazovanju novog jedinog izvršnog organa Društva.

Privremeni izvršni organ Društva rukovodi tekućim poslovima Društva iz nadležnosti izvršnog organa Društva.

Generalnog direktora Društva bira Skupština akcionara na period od 3 godine.

Generalni direktor Društva ima sljedeća ovlaštenja:

• 1) generalni direktor rukovodi tekućim aktivnostima Društva i obezbeđuje sprovođenje odluka Skupštine akcionara i odbora direktora Društva;
• 2) u ime Društva nastupa generalni direktor bez punomoćja;
• 3) rukovodi tekućim aktivnostima Društva u okviru zadataka i ciljeva koje utvrđuju organi upravljanja Društva i Glavnog društva;
• 4) ima pravo da prvo potpiše finansijsku dokumentaciju Društva;
• 5) zastupa interese Društva kako u Ruskoj Federaciji tako iu inostranstvu;
• 6) obavlja druge poslove u ime Društva bez saglasnosti Odbora direktora i Skupštine akcionara, osim u slučajevima predviđenim ovom Statutom i zakonodavstvom Ruske Federacije;
• 7) uz prethodni dogovor sa odborom direktora daje uputstva za otvaranje tekućeg računa Društva u bankama i drugim kreditnim organizacijama;
• 8) izdaje punomoćja u ime Društva;
• 9) donosi odluke o dobijanju zajmova i kredita, uzimajući u obzir ograničenja utvrđena Poveljom;
• 10) izdaje naloge i uputstva koja su obavezujuća za sve zaposlene u Društvu;
• 11) odobrava kadrove, zaključuje ugovore o radu sa zaposlenima u Društvu, primenjuje podsticajne mere prema zaposlenima i izriče im kazne, osim u slučajevima predviđenim Statutom Društva;
• 12) organizuje računovodstvo i izveštavanje Društva;
• 13) najkasnije 35 dana pre dana održavanja godišnje skupštine akcionara Društva dostavi kompletan izveštaj Društva na razmatranje Odboru direktora Društva;
• 14) obavlja i druge funkcije neophodne za ostvarivanje ciljeva Društva i obezbeđivanje njegovog normalnog rada, u skladu sa važećim zakonom i ovom Statutom;
• 15) organizuje sprovođenje odluka Skupštine akcionara i odbora direktora;
• 16) utvrđuje listu podataka koji sadrže poslovnu tajnu Društva.

Generalni direktor utvrđuje stav Društva (predstavnika Društva) o tačkama dnevnog reda skupštine akcionara (učesnika) i sednice odbora direktora zavisnih i povezanih društava, osim u slučajevima kada je u skladu sa odredbama Statutom Društva ova ovlašćenja su data u nadležnost Odbora direktora Društva.

Prema postojećoj upravljačkoj strukturi, generalnom direktoru su direktno podređeni:

• - Glavni inženjer;
• - Pravni savjetnik;
• - Odsjek za projektovanje i izradu specijalne tehnološke opreme;
• - Odsjek za projektovanje i proizvodnju alata i opreme;
• - Finansijsko-ekonomski odjel;
• - Odjeljenje za zaštitu državne tajne;
• - Odjel za ljudske resurse.

Prvi zamjenik direktora je glavni inženjer. Glavna funkcija glavnog inženjera je upravljanje cjelokupnom tehničkom stranom aktivnosti preduzeća: tehničkom pripremom proizvodnje, istraživanjem, projektantskim i eksperimentalnim radom, uvođenjem napredne opreme i tehnologije, organizacijom razvoja, razvojem u proizvodnji novih vrste proizvoda, bezbedni uslovi rada, obezbeđenje proizvodnje tehnološkom opremom i održavanje, izrađuje planove razvoja preduzeća, rekonstrukcije i modernizacije, prati poštovanje projektantske, inženjerske i tehnološke discipline, koordinira rad na patentnoj i inventivnoj delatnosti, standardizaciju i objedinjavanje, sertifikacija i racionalizacija radnih mesta, metrološka podrška. Glavni inženjer je podređen:

• - zamjenik glavnog inženjera;
• - glavni inženjeri projekta;
• - Tehnički odjel;
• - Odsjek za napajanje, rasvjetnu opremu;
• - Odjel za pomoćne usluge.

U Saturn OJSC stvorena je jedinstvena vertikalna linija upravljanja i direktan način aktivnog utjecaja na podređene. Prednost takve strukture upravljanja je jednostavnost, pouzdanost i ekonomičnost. Lider u ovom slučaju treba da okružuje sve aspekte preduzeća.

Funkcionalni odjeli obavljaju svu tehničku pripremu proizvodnje, pripremaju opcije za rješavanje pitanja vezanih za upravljanje proizvodnim procesima, rasterećuju linijske menadžere od planiranja finansijskih kalkulacija, logistike proizvodnje i drugih pitanja.

Kao i većina organizacionih struktura, linearno-funkcionalna upravljačka struktura ima svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti organizacione strukture menadžmenta AD "Saturn" uključuju:

• - visoka hijerarhija upravljanja;
• - jasna podjela rada (stručni stručnjaci u svakoj oblasti);
• - sprovođenje regrutacije u skladu sa kvalifikacionim uslovima;
• - postojanje standarda i pravila rada.

Glavni nedostaci se mogu nazvati: razvoj prilično "uskih" stručnjaka - inženjera, a ne menadžera. Za OAO Saturn, to je dovelo do činjenice da su iskusni i visoko kvalificirani stručnjaci radili na gotovo svim rukovodećim pozicijama. Međutim, nisu svi savladali svoju novu specijalnost - menadžera. Odgovornost za finansijske rezultate preduzeća u celini snosi samo rukovodilac preduzeća. A kriterij za ocjenu aktivnosti šefova većine strukturnih odjela je fizički obim proizvedenih proizvoda, za neproizvodne - rješenje inženjerskih i tehničkih problema itd.

Istovremeno, pokušavaju da se distanciraju od odgovornosti za finansijske i ekonomske rezultate rada jedinice, a osim toga, tradicionalni sistem unutarkompanijskog računovodstva jednostavno ne dozvoljava objektivnu procjenu tih rezultata.

Prava i obaveze u upravljanju preduzećem su jasno raspoređene i evidentirane u opisima poslova i drugim dokumentima koji regulišu ovu oblast. Kruta hijerarhija omogućava organizovanje efektivne interakcije nejednakih strukturnih jedinica radi postizanja ciljeva razvoja preduzeća. Ne postoji praksa smanjenja troškova upravljanja u preduzeću.

Sastav rukovodstva AD „Saturn“ je kvantitativno i kvalitativno obezbeđen kadrovima, kvalifikacije, nivo obrazovanja, radno iskustvo rukovodilaca ispunjavaju zahteve preduzeća. Nije potreban trend zamjene rukovodilaca višim nivoima obrazovanja i kvalifikacija.

Prilikom analize i projektovanja organizacija treba razmotriti odnos njihovih elemenata, strukturu, kao i mehanizam interakcije ovih elemenata u okviru određenih ciljeva i date strukture organizacije. Organizaciona struktura i organizacioni mehanizam u svoj raznolikosti svojih manifestacija čine organizacione oblike upravljanja.

Organizaciona struktura upravljanja preduzećem odražava sastav i podređenost linearnog i funkcionalnog nivoa upravljanja, u OJSC TKZ Krasny Kotelshchik upravljačka struktura ima linearno-funkcionalni oblik.

Kod ovakvog tipa organizacione strukture preduzeća, linijskom rukovodiocu, koji je direktno odgovoran direktoru, u razvoju konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa i planova pomaže poseban upravljački aparat, koji se sastoji od funkcionalnih jedinica ( odjeljenja, grupe). Takvi odjeli sprovode svoje odluke ili preko top menadžera, ili ih direktno donose specijalizovanim službama ili pojedinačnim izvođačima na nižem nivou. Funkcionalni odjeli nemaju pravo samostalno davati naloge proizvodnim odjeljenjima.

Upravljanje tekućim aktivnostima Društva vrši generalni direktor Društva (jedini izvršni organ), koji je odgovoran Upravnom odboru i skupštini akcionara Društva.

Ako generalni direktor Društva nije u mogućnosti da obavlja svoje dužnosti, Upravni odbor ima pravo da odluči o obrazovanju privremenog pojedinačnog izvršnog organa Društva i o održavanju vanredne skupštine akcionara radi rješavanja pitanja prijevremenog prestanka rada Društva. ovlašćenja generalnog direktora i o obrazovanju novog jedinog izvršnog organa Društva.

Privremeni izvršni organ Društva rukovodi tekućim poslovima Društva iz nadležnosti izvršnog organa Društva.

Generalnog direktora Društva bira Skupština akcionara na period od 3 godine.

Generalni direktor Društva ima sljedeća ovlaštenja:

1) obezbeđuje sprovođenje odluka Skupštine akcionara i odbora direktora Društva;

2) sklapa ugovore i obavlja druge poslove na način propisan Saveznim zakonom "o akcionarskim društvima" i ovom statutom;

3) je predstavnik poslodavca prilikom zaključivanja kolektivnog ugovora na način propisan zakonodavstvom Ruske Federacije;

4) stavlja na razmatranje Upravnom odboru pitanje svrsishodnosti i neophodnosti revalorizacije osnovnih sredstava Društva, u slučajevima predviđenim važećim propisima;

5) daje saglasnost na pravila, uputstva i druge interne akte Društva, izuzev dokumenata koje odobrava skupština akcionara i Upravni odbor Društva;

6) utvrđuje organizacionu strukturu Društva, daje saglasnost na kadrovski sastav Društva, kao i njegovih filijala i predstavništava;

7) prima i razrešava zaposlene, uključujući postavlja i razrešava rukovodioce filijala i predstavništava Društva;

8) primenjuje stimulativne mere prema zaposlenima i izriče im kazne na način i pod uslovima predviđenim važećim zakonodavstvom o radu, kao i internim aktima Društva;

9) otvara obračunske, devizne i druge račune Društva,

10) izdaje punomoćje u ime Društva;

11) obezbeđuje organizaciju i vođenje računovodstva i izveštavanja Društva;

12) najkasnije 35 (trideset pet) dana pre dana održavanja godišnje skupštine akcionara Društva, dostavi godišnji izveštaj Društva na razmatranje Odboru direktora Društva;

13) obezbeđuje organizaciju i planiranje rada sektora, filijala i predstavništava Društva, vrši kontrolu nad njihovim radom;

14) učestvuje u pripremi i održavanju skupštine akcionara;

15) obezbeđuje uvođenje poreza i drugih obaveznih plaćanja u budžete utvrđenih zakonodavstvom Ruske Federacije;

16) obezbeđuje korišćenje dobiti u skladu sa odlukama skupštine akcionara;

17) stvara bezbedne uslove za rad zaposlenih u Društvu;

18) obezbeđuje zaštitu državne i komercijalne tajne, kao i poverljivih informacija i službenih informacija čije otkrivanje može prouzrokovati štetu Društvu ili Ruskoj Federaciji. Generalni direktor je lično odgovoran za organizovanje rada i stvaranje uslova za zaštitu državne tajne u Društvu, za nepoštovanje zakonom utvrđenih ograničenja za upoznavanje sa podacima koji predstavljaju državnu tajnu;

19) daje saglasnost na investicione programe i finansijske planove Društva;

20) utvrđuje vrste stimulativnih i naknada (dodaci, dodaci, bonusi i dr.), postupak i uslove za njihovu primenu, kao i oblike, sistem i visinu nagrađivanja zaposlenih u Preduzeću;

21) samostalno utvrđuje dodatne praznike, kraće radno vreme i druge pogodnosti za zaposlene u Društvu;

22) rešava druga pitanja tekuće delatnosti Društva.

Generalni direktor utvrđuje stav Društva (predstavnika Društva) o tačkama dnevnog reda skupštine akcionara (učesnika) i sednice odbora direktora zavisnih i povezanih društava, osim u slučajevima kada je u skladu sa odredbama Statutom Društva ova ovlašćenja su data u nadležnost Odbora direktora Društva.

Prema postojećoj upravljačkoj strukturi, direktori direktno odgovaraju generalnom direktoru:

Za pravna pitanja;

Informacijska tehnologija;

Po kvaliteti;

O strateškom razvoju;

Technical;

Po proizvodnji;

o kadrovskim i socijalnim pitanjima;

finansije i ekonomija;

Po režimu.

U OJSC TKZ « Red Kotelshchik » stvorena je jedinstvena vertikalna linija rukovođenja i direktan put aktivnog uticaja na podređene. Prednost takve strukture upravljanja je jednostavnost, pouzdanost i ekonomičnost. Rukovodilac u ovom slučaju treba da pokrije sve aspekte preduzeća.

Funkcionalni odjeli obavljaju svu tehničku pripremu proizvodnje, pripremaju opcije za rješavanje pitanja vezanih za upravljanje proizvodnim procesima, rasterećuju linijske menadžere od planiranja finansijskih kalkulacija, logistike proizvodnje i drugih pitanja.

Kao i svaka organizaciona struktura, linearno-funkcionalna upravljačka struktura ima svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti organizacione strukture uključuju:

a) jasna podjela rada (kvalifikovani stručnjaci u svakoj oblasti);

b) visoka hijerarhija menadžmenta;

c) postojanje standarda i pravila ponašanja;

d) sprovođenje regrutacije u skladu sa kvalifikacionim uslovima.

Glavni nedostaci su:

1) razvoj prilično "uskih" stručnjaka - tehničara, a ne menadžera (menadžera). Za OJSC TKZ Krasny Kotelshchik, to je dovelo do činjenice da su visoko kvalificirani i iskusni tehnički stručnjaci radili na gotovo svim rukovodećim pozicijama, ali nisu svi savladali novu specijalnost za sebe - menadžera (profesionalnog menadžera);

2) odgovornost za finansijske rezultate preduzeća u celini snosi isključivo rukovodilac preduzeća, a kriterijum za ocenu aktivnosti rukovodilaca većine strukturnih odeljenja je fizički obim proizvedenih proizvoda, za neproizvodne - rješavanje inženjerskih i tehničkih problema itd. Istovremeno, nastoje se distancirati od odgovornosti za finansijske i ekonomske rezultate aktivnosti jedinice, a osim toga, tradicionalni sistem unutarkompanijskog računovodstva jednostavno ne dozvoljava objektivnu procjenu ovih rezultata;

3) struktura se „opire“ ekspanziji diverzifikacije delatnosti;

4) rukovodioci specijalizovanih odeljenja usmereni su na rutinski tekući rad.

Upravljački odjeli uključuju:

Odjel za finansije;

Računovodstvo;

Odjel za organizaciju rada;

Odjel prodaje;

Odjel za ljudske resurse.

Tu su i odeljenja:

Ch. mehanika i energija;

Odjeljenje za organizaciona i pravna pitanja;

Porezni odjel;

Konsolidovani odjel;

Odeljenje cena;

Odjeljenje glavnog zavarivača;

Odjeljenje glavnog metrologa;

Odjel za ugovore i planiranje narudžbi;

Odjel za automatizaciju procesa itd.

Tabela 1.11.

Broj zaposlenih u OAO TKZ Krasny Kotelshchik

Tabela 1.12.

Plan troškova razvoja osoblja u 2008

Tabela 1.13.

Dodatni pokazatelji ekonomske efikasnosti aktivnosti JSC TKZ Krasny Kotelshchik za 2009-2010 (hiljadu rubalja)

U periodu istraživanja stvarna vrijednost obima proizvodnje u fizičkom smislu za glavne vrste djelatnosti premašila je planiranu vrijednost za 2,55 puta. Stvarna prosječna mjesečna zarada premašila je planiranu za 57%, što potvrđuje ukupno povećanje pokazatelja ekonomske efikasnosti AD „PIiNII VT „Lenaeroproekt“ u 2007. godini i, zajedno sa povećanjem stvarnih troškova socijalnog osiguranja i zdravstvene zaštite za 2,4 puta, karakteriše kadrovsku politiku organizacije kao društveno orijentisanu.

1.2.10 Procjena učinkovitosti funkcionisanja strukturnih odjela OJSC TKZ Krasny Kotelshchik i njihov utjecaj na financijski učinak

Za procjenu aktivnosti određene jedinice možete koristiti analizu multifaktorskih multiplikativnih, aditivnih i mješovitih modela, koji se zasnivaju na činjenici da što efikasnije funkcionira OSU, efikasnije će raditi cijelo preduzeće. Najčešći metod za analizu efikasnosti funkcionisanja SPD OSU je analiza povrata troškova proizvodnje i prodaje proizvoda i usluga, koji uključuju troškove funkcionisanja administrativnog aparata, sa izuzetkom kapitala. ulaganja.

Kao indikator efekta sredstava uloženih u proizvodnju i prodaju proizvoda i usluga koristićemo prihod kompanije, budući da je u mogućnosti da odrazi rezultat poslovanja kompanije za posmatrani period. Ako umjesto nje koristimo, na primjer, dobit prije oporezivanja, onda ona može biti i pozitivna i negativna, a u drugom slučaju se ispostavi da su svi nastali troškovi imali negativan učinak, dok može biti da bi dobiveni rezultat mogao biti općenito maksimalno dozvoljeni u trenutnim uslovima. Kao pokazatelj isplativosti koristićemo koeficijent isplativosti ili prihod po rublji uloženog kapitala:

gdje je Kecg ukupni omjer isplativosti;

Fpc - trošak proizvodnje i prodaje proizvoda i usluga.

Koristeći dobijeni indikator, moguće je sastaviti različite modele za isticanje pojedinačnih indikatora koji vam omogućavaju da istražite ulogu određene vrste troškova u aktivnostima preduzeća, što zauzvrat može odražavati, između ostalog, efikasnost. objekta koji se može pripisati ovoj vrsti troškova.

Glavne pravce za unapređenje organizacione strukture menadžmenta u organizacijama treba uspostaviti uzimajući u obzir novonastale trendove u razvoju savremenih organizacija, u sticanju ekonomske samostalnosti u prelasku na tržišne odnose.

Prilikom formiranja organizacione strukture menadžmenta u preduzeću treba se rukovoditi sledećim osnovnim principima: potpunost obuhvata svih funkcija upravljačkog aparata u organizacijama; nedostatak dupliranja zadataka na svim nivoima upravljanja; poštovanje racionalnih normi upravljivosti; minimiziranje troškova upravljanja; raspoređivanje samostalnih jedinica u organizacijama, uzimajući u obzir racionalnu kombinaciju administrativnih i ekonomskih metoda i oblika upravljanja.

Ocjenu efektivnosti odluke o strukturi upravljanog sistema treba vršiti uzimajući u obzir utvrđeni kriterijum ekonomske efikasnosti unapređenja upravljačke strukture u organizacijama. Optimizacija organizacione strukture upravljanja u preduzeću ima za cilj sticanje dodatnog profita povezanog sa smanjenjem neproduktivnih troškova, poboljšanjem metoda interakcije između strukturnih divizija i sticanje dodatne dobiti.

U nekim slučajevima, optimizacija organizacijske strukture menadžmenta može uzrokovati i povećanje tekućih troškova zbog preraspodjele funkcija, a povećanje opterećenja osoblja u organizacijama obično je povezano s povećanjem stimulativnih faktora.

U praksi je postizanje idealne efikasnosti gotovo nemoguće. To se može postići u fazi uvođenja nove opreme i tehnologija. I u ovom slučaju, uvođenje bi trebalo da bude praćeno nekim smanjenjem efikasnosti, sa njegovom naknadnom adaptacijom i stabilizacijom.

Promena organizacione strukture upravljanja u preduzeću povezana je sa delimičnom promenom pojedinih strukturnih odeljenja. Drugi način za poboljšanje efikasnosti organizacione strukture je optimizacija informacionih tehnologija, uvođenje automatizacije u sistem planiranja i upravljanja. U svim slučajevima, donošenje odluke o optimizaciji organizacione strukture zahtijeva dovoljno opravdanje. Raznolikost pristupa razvoju indikatora efektivnosti sistema upravljanja ukazuje na nepostojanje jedinstvenog gledišta o problemu koji se razmatra o nedovoljnoj razvijenosti njegovih metodoloških osnova.

Za procenu ekonomske efikasnosti mera za unapređenje organizacione strukture menadžmenta u organizacijama treba koristiti tradicionalnu metodu izračunavanja efikasnosti, koja se široko koristi u ekonomskoj literaturi. Ovo je omjer godišnjeg ekonomskog efekta i troškova poboljšanja upravljanja. Analitički, ovaj omjer se može odrediti formulom:

Kef \u003d Zee / Zs.u.,

gdje je Kef koeficijent efikasnosti poboljšanja upravljanja;

Zee-godišnji ekonomski efekat dobijen kao rezultat aktivnosti;

Zs.u.-troškovi za mjere za poboljšanje upravljanja.

Zs.u.=E-Es.u. ∙ Hk,

gdje je E - godišnja ušteda od mjera za poboljšanje upravljanja;

Hk - industrijski normativni koeficijent efikasnosti

Metodološka osnova za procenu ekonomske efikasnosti unapređenja organizacione strukture na različitim nivoima upravljanja u organizacijama može biti poređenje ekonomskog efekta dobijenog u ovom slučaju sa troškovima unapređenja upravljačke strukture. Pri tome treba voditi računa ne samo o uštedama od poboljšanja organizacione strukture menadžmenta, već i od poboljšanja efikasnosti cijele organizacije. Također je nemoguće ne uzeti u obzir socio-ekonomski učinak od poboljšanja usluge dioničarima, smanjenja vremena koje kupci troše na kupovinu robe, povećanja obima i proširenja asortimana trgovinskih usluga, poboljšanja kvalitete usluga potrošača. , itd.

Iznos ostvarenih ušteda u oblasti upravljanja (Eu) može se odrediti po formuli:

Eu = Zbaz - Zotch,

gdje su Zbaz i Zotch godišnja vrijednost troškova upravljanja prije i nakon implementacije mjera za unapređenje upravljačke strukture.

Uzmite u obzir i sljedeće indikatore efektivnosti organizacione strukture upravljanja.

Iznos bilansa i neto dobiti koji pripada jednom zaposlenom u upravljačkom aparatu:

Kbp = Pb / Chow,

Kchp \u003d Chp / Chau,

gdje je Pb - bilansna dobit;

Np - neto profit,

Chau - broj administrativnog aparata.

Koeficijenti zasićenja, određeni omjerom broja zaposlenih u upravljačkom aparatu.

Za 1 hiljadu rubalja. cijena proizvoda, usluga:

Kfo \u003d Chow / St

gdje je St cijena proizvoda, usluga.

Za 1 hiljadu rubalja. trošak osnovnih proizvodnih sredstava:

Cfo = Chow / Phosg

Udio zaposlenih u administrativnom aparatu u ukupnom broju industrijskog i proizvodnog osoblja:

Kch \u003d Chow / Chppp

gdje je Nppp - broj industrijskog i proizvodnog osoblja

Udio troškova upravljanja u troškovima proizvodnje:

Kz \u003d Sau / Ss

gdje je Sau - zbir troškova upravljanja,

Cs - trošak proizvodnje i prodaje proizvoda.

Udio plata zaposlenih u administrativnom aparatu u troškovima proizvodnje:

K1zp \u003d Fzpau / Ss

gdje je Fzpaw fond plata za zaposlene u administrativnom aparatu.

Udio plata zaposlenih u administrativnom aparatu u ukupnim platama industrijskog i proizvodnog osoblja:

K2zp \u003d Fzpau / Fzp

Stepen upravljanja opremom tehničkih sredstava (odnos troškova računarske opreme, kancelarijske opreme i komunikacija) u ukupnom iznosu troškova upravljanja:

Kts \u003d (Svt + Sot + Sss) / Supa

gdje je Svt - cijena kompjuterske tehnologije;

Saće - trošak kancelarijske opreme;

Ccc - troškovi komunikacije.

Integralni indikator organizacione strukture:

Kint \u003d 1- (S'upKch) / (Fv x Fo)

gde je S`upKch - troškovi upravljanja koji se mogu pripisati jednom zaposlenom u menadžmentu;

Fv - odnos kapitala i rada;

Fo - povrat na imovinu.

Indikator efikasnosti upravljanja (odnos efikasnosti menadžmenta i efikasnosti proizvodnje):

Eu \u003d Es / Ep \u003d (SupK) / (OuchpChppp)

gdje je K ukupni trošak fiksnog i obrtnog kapitala;

Ouchp - obim uslovno neto proizvodnje.

Proizvodni proces, na osnovu sadržaja faza cirkulacije sredstava, sastoji se od tri faze: priprema uslova proizvodnje, proizvodnja i njena realizacija. Svaka faza je organizaciono formalizovana, ima cilj od čijeg stepena ostvarenja zavisi efikasnost njenog funkcionisanja i nivo upravljanja.

Proces upravljanja povezan je sa fazama proizvodnje, distribucije i upotrebe proizvoda. Efikasnost menadžerskog rada treba ocjenjivati ​​na diferenciran način, na osnovu sadržaja funkcija pojedinih menadžera. Najopštiji pokazatelj efektivnosti rada menadžera je pokazatelj realizacije plana, uzimajući u obzir njegov intenzitet, odnosno plan koji odražava mogućnosti privrede u skladu sa postojećim proizvodnim potencijalom.

Prilikom ocjenjivanja efektivnosti menadžmenta koriste se i pokazatelji efikasnosti menadžmenta - odnos ekonomskih pokazatelja (bruto output, profit, bruto prihod) prema troškovima održavanja upravljačkog aparata.

1.2.12 Sistem izgradnje i funkcionisanja finansijske i ekonomske službe OJSC TKZ Krasny Kotelshchik, kao način povećanja efikasnosti proizvodnje i ekonomskih pokazatelja preduzeća

U savremenim uslovima, odluke koje donose finansijski menadžeri i analitičari postaju sve značajnije po svojim posledicama po delatnost preduzeća. Politika cijena i dividendi, upravljanje kapitalom od suštinskog su značaja za rezultate njegovog djelovanja. Tranzicija ruske privrede na tržišne odnose pokrenula je veliki broj pitanja i postavila nove zahteve za finansijski menadžment preduzeća. Proučavanje zakona tržišta i organizacije finansijskih odnosa odvijalo se „u hodu“, a automatski transfer koncepata Zapada na domaće tlo dovelo je do odbacivanja sasvim zdravih ideja od strane ruskih praktičara. Navedeni razlozi su delimično uticali na ekonomsko stanje ruskih preduzeća. S tim u vezi, čini se neophodnim rešavanje problema organizacije i funkcionisanja finansijsko-ekonomske službe preduzeća.

Poseban predmet rada finansijsko-ekonomske službe su novčani i novčani tokovi koji nastaju unutar samog preduzeća i van njega, povezujući ga sa drugim preduzećima, kreditnim i bankarskim sistemom, privrednim subjektima koji su u udruženju. Za upravljanje finansijama preduzeća koristi se finansijski mehanizam – sistem upravljanja finansijskim sredstvima sa ciljem efektivnog uticaja na krajnje rezultate proizvodnje. Finansijski mehanizam je dizajniran da osigura implementaciju finansijskih funkcija koje se odnose na:

Prva funkcija podrazumijeva optimalnu sigurnost preduzeća gotovinom. Optimizacija novčanih tokova jedan je od glavnih zadataka finansijske službe.
Funkcija distribucije povezana je s nadoknadom troškova proizvodnje i formiranjem prihoda. Ovaj prihod se, pak, raspoređuje između preduzeća i eksternih organizacija sa kojima je vezano obavezama, kao i između preduzeća i države. Kontrolna funkcija uključuje korištenje različitih indikatora i uspostavljanje ekonomskih poticaja ili sankcija.
Osnovni cilj finansijske službe je što potpunija realizacija funkcija finansija jačanjem finansijske pozicije preduzeća povećanjem njegove profitabilnosti, profita, povećanjem produktivnosti rada, smanjenjem troškova, poboljšanjem kvaliteta proizvoda i uvođenjem novih naprednih tehnologija i naučnih dostignuća. .

Među najvažnijim poslovima koji se dodeljuju finansijskoj i ekonomskoj službi, po našem mišljenju, treba ubrojati:

Organizaciona struktura finansijske službe odražava sastav brojnih funkcionalnih odeljenja preduzeća i određuje koordinaciju njihovih zajedničkih aktivnosti u cilju postizanja postavljenih ciljeva preduzeća. Upravo je ta koordinacija osnova organizacijske strukture, koja se obično definira kao skup stabilnih odnosa u organizaciji. Odnosi se ovdje tretiraju kao izrazi odnosa, a ne kao neka posebna radnja. Kroz strukturne veze ostvaruju se koordinacijski odnosi između odjeljenja preduzeća, ostvaruje interakcija funkcionalnih službi u kojoj se izdvajaju dvije važne komponente: prava strukturne jedinice i njena informatička podrška. Nažalost, u ekonomskoj literaturi, uključujući i literaturu o finansijskom menadžmentu, ne poklanja se dovoljno pažnje sastavu, interakciji pojedinih funkcionalnih jedinica finansijsko-ekonomske službe preduzeća.
Finansijsko i ekonomsko upravljanje dio je cjelokupnog upravljanja preduzećem, pa se menadžment u ovoj oblasti može graditi prema upravljačkim šemama koje se tradicionalno pripisuju preduzeću u cjelini. To mogu biti linearno-funkcionalne šeme upravljanja koje su se dokazale u uslovima stabilnosti, ili fleksibilne i prilagodljive šeme orijentisane na promenljive tržišne uslove, ili matrične, šeme upravljanja proizvodom. Glavni uslov za odabir kontrolne šeme je da ona mora ispunjavati uslove proizvodnje i vrstu organizacije.

Rice. 1.4 Organizaciona struktura finansijske i ekonomske službe OJSC TKZ Krasny Kotelshchik

Postoje mnoge sličnosti u organizacionim strukturama finansijskih i ekonomskih usluga industrijskih preduzeća. Najviši nivo upravljanja je generalni direktor. Drugi nivo je zamjenik generalnog direktora. Istovremeno, glavni računovođa i njegov odjel, prema šemama organizacijske strukture, podnose izvještaj direktno direktoru. Iste funkcije su tipične i za zamjenika direktora za ekonomiju i finansije fabrike. U njegovoj podređenosti nalazi se odjel za ekonomske odnose sa inostranstvom, čiji je rad prvenstveno usmjeren na osiguravanje proizvodnje narudžbama. Podređenost glavnog računovođe i njegovog odjeljenja direktno generalnom direktoru objašnjava se korespondencijom organizacione strukture suštini planske privrede, kao i pravom glavnog računovođe da upravlja sredstvima na tekućem računu po osnovu zahtjev za drugi potpis na platnim dokumentima. Zadržava se i lična odgovornost glavnog računovođe za korištenje sredstava. Do danas je podređenost glavnog računovođe direktno generalnom direktoru sadržana u statutarnim i službenim dokumentima preduzeća.
Jedan od elemenata organizacione strukture kombinata zaslužuje posebnu pažnju - podređenost pravne službe zameniku direktora za ekonomiju. Rad ove službe je u velikoj meri vezan za pripremu ugovora sa eksternim organizacijama, sa procenom zakonitosti odluka privrednih službi, sa ispunjavanjem obaveza preduzeća prema državi i izvođačima. Stoga je ovakav položaj pravne službe u organizacionoj strukturi, po našem mišljenju, prirodan. Takođe, po našem mišljenju, potpuno je opravdana direktna podređenost odjela za ekonomske odnose sa inostranstvom (OVES) zamjeniku direktora za ekonomiju tvornice Kurgan ili zamjeniku direktora za budući razvoj fabrike u Voronježu. Osnovna djelatnost OVES-a usmjerena je na obezbjeđivanje narudžbi proizvodnje, što je usko povezano sa ekonomskom analizom potencijalne narudžbe. Necelishodno je i skupo imati grupu ekonomista kako u odeljenju za planiranje tako iu OVES-u. Objedinjavanje ovih službi pod rukovodstvom zamjenika direktora je sasvim opravdano. Dokazi koji potvrđuju svrsishodnost odredbi OVES-a i plansko-ekonomske službe su promjene u organizacionoj strukturi fabrike u Voronježu u posljednjih nekoliko godina.
Nakon formiranja službe za ekonomske odnose sa inostranstvom u fabrici, biro za cene, odgovoran za obračun proizvoda i podređen glavnom ekonomisti, prešao je u strukturu sektora za spoljne poslove. Kasnije je ponovo vraćen u direktnu podređenost glavnog ekonomiste. Trenutno organizacijska struktura izgleda potpunije: i ekonomisti i marketinški stručnjaci ujedinjeni su pod jednim vodstvom. Biro za cijene ostaje u nadležnosti glavnog ekonomiste, radi u strukturi Finansijsko-ekonomske službe i na kraju odgovara zamjeniku direktora za ekonomske poslove.
U sklopu ekonomskih službi pogona postoji odjel za rad i nadnice (OTiZ), koji je tradicionalan po strukturi finansijsko-ekonomske službe.
Karakteristika strukture ekonomske službe fabrike je izdvajanje nezavisnog finansijskog odjela u njegovom sastavu. Njegov položaj i podređenost direktno zamjeniku direktora za ekonomiju i finansije ispunjava savremene zahtjeve. Fabrika u Voronježu nema nezavisno finansijsko odeljenje. Njegove funkcije obavlja finansijska grupa kao dio računovodstvenog odjela. Nema sumnje da je uloga finansijske službe povećana i intenzivirana razvojem tržišnih odnosa u Rusiji. Trenutno su potrebna finansijska odeljenja koja su zadužena za formiranje racionalne strukture kapitala, procenu raspoloživosti obrtnih sredstava za preduzeće, upravljanje novčanim tokovima, sprovođenje finansijske analize, traženje izvora finansiranja, budžetiranje itd. S obzirom na to, čini se da iskustvo fabrike u razdvajanju funkcija računovodstva i finansijskog odjela ispunjava zahtjeve vremena. U fabrici je finansijska grupa dio računovodstvenog odjela. U tom smislu, glavne funkcionalne odgovornosti računovodstva uključuju: finansijsko upravljanje, računovodstvo materijala i druge imovine, amortizaciju, finansijsko izvještavanje i poreze. Istovremeno, u računovodstvu ne postoji analitička služba koja bi procenila trenutno finansijsko i ekonomsko stanje preduzeća, izvore finansiranja i tokove investicija. U strukturi plansko-ekonomskog odjeljenja ne postoji takva služba. Obračun troškova novih porudžbina, poređenje planiranih i stvarnih pokazatelja vrši ekonomska služba, finansijsku aktivnost kontroliše računovodstvo, koje konstatuje kretanje finansijskih sredstava, upravlja njima i sumira. Dakle, ne postoji predviđanje finansijskog i ekonomskog stanja preduzeća, operativna analiza njegovih proizvodnih aktivnosti. Procjena ekonomskog stanja se vrši na osnovu stvarnih podataka, kada na njih više nije moguće uticati. U cilju unapređenja organizacije rada i koordinacije aktivnosti finansijsko-ekonomske službe, svako od analiziranih preduzeća može i treba da optimizuje organizacionu strukturu ove službe. Nije slučajno što je broj računovodstvenih odjela u fabrici značajno porastao posljednjih godina. Povećanje broja funkcionalnih odgovornosti u okviru jednog odeljenja negativno utiče na rezultate i efikasnost njegovog rada. Za promjenu situacije potrebno je racionalizirati i jasno razgraničiti funkcionalne zadatke finansijsko-ekonomske službe i to odražavati u njenoj organizacionoj strukturi. Danas je, po našem mišljenju, važno u finansijsko-ekonomsku službu uključiti pozicije stručnjaka za finansijsko planiranje, sprovođenje tekućih operativnih analiza, procenu atraktivnosti investicionih projekata, sastavljanje budžeta preduzeća, procenu različitih izvora finansiranja, tj. pozicije finansijera ili finansijskih menadžera.

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA UPRAVLJANJA PREDUZEĆEM (na primjeru AD "Lenaeroproekt")

Sadržaj

Uvod
Poglavlje 1. SUŠTINA ORGANIZACIONE STRUKTURE UPRAVLJANJA PREDUZEĆEM
1.1 Koncept i principi izgradnje organizacione strukture menadžmenta
1.2 Klasifikacije organizacionih upravljačkih struktura

1.2.1 Klasifikacija tipova organizacionih upravljačkih struktura

1.2.2 Klasifikacija tipova organizacionih upravljačkih struktura

1.3 Principi za dizajniranje organizacionih upravljačkih struktura
POGLAVLJE 2. ANALIZA ORGANIZACIONE UPRAVLJAČKE STRUKTURE AD „PIini VT „Lenaeroproekt”
2.1 Opšte karakteristike aktivnosti organizacije
2.2 Karakteristike organizacione strukture JSC "PIinii VT "Lenaeroproekt"
2.3 Evaluacija efektivnosti funkcionisanja postojeće organizacione strukture
POGLAVLJE 3
3.1 Opravdanost potrebe za poboljšanjem organizacione strukture upravljanja
3.2 Glavni pravci poboljšanja organizacione strukture upravljanja JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt"
3.3 Izrada pravilnika o odjeljenjima i opisima poslova
Zaključak
Bibliografija

UVOD

Struktura organizacije je način izgradnje odnosa između nivoa menadžmenta i funkcionalnih oblasti, koji osigurava optimalno postizanje ciljeva organizacije u datim uslovima, tj. „Organizaciona upravljačka struktura“ (OSU) je jedan od ključnih koncepata menadžmenta, usko vezan za ciljeve, funkcije, proces upravljanja, rad menadžera i raspodelu ovlašćenja među njima. U okviru ove strukture odvija se cjelokupni proces upravljanja (kretanje tokova informacija i donošenje upravljačkih odluka), u kojem učestvuju menadžeri svih nivoa, kategorija i stručnih usmjerenja. Konstrukcija se može uporediti sa okvirom zgrade sistema upravljanja, izgrađenom tako da se svi procesi koji se u njoj odvijaju odvijaju blagovremeno i kvalitetno. Otuda pažnja koju rukovodioci organizacija posvećuju principima i metodama izgradnje organizacionih struktura, izboru njihovih vrsta i tipova, proučavanju trendova u promenama i proceni usklađenosti sa zadacima organizacija – to pokazuje važnost i važnost. ove teme u savremenim uslovima.
Povećanje efikasnosti preduzeća u velikoj meri je određeno organizacijom sistema upravljanja, koji zavisi od jasne strukture preduzeća i aktivnosti svih njegovih elemenata u pravcu izabranog cilja.
Potrebu za unapređenjem sistema upravljanja u sadašnjoj fazi određuju mnogi faktori. Ovo uključuje optimizaciju veličine administrativnog aparata i njegovih funkcija; uvođenje automatizovanih sistema upravljanja i razvoj sistema za donošenje odluka.
Upravljačka struktura uključuje sve ciljeve raspoređene između različitih karika, među kojima se osigurava koordinacija pojedinačnih akcija za njihovu implementaciju. Povezanost strukture sa ključnim konceptima menadžmenta – njegovim ciljevima, funkcijama, procesom, mehanizmom funkcionisanja, ljudima i njihovim ovlašćenjima ukazuje na njen ogroman uticaj na sve aspekte rada organizacije.
Organizacije stvaraju strukturu kako bi osigurale koordinaciju i kontrolu aktivnosti svojih odjela i zaposlenih. Strukture organizacija razlikuju se jedna od druge po složenosti (tj. stepenu podjele aktivnosti na različite funkcije), formalizaciji (tj. stepenu korištenja unaprijed utvrđenih pravila i procedura), odnosu centralizacije i decentralizacije (tj. nivoi na kojima su menadžerska rješenja).
Postoje različite vrste organizacionih struktura (linearne, linearno-funkcionalne, funkcionalne, matrične, projektne, divizijske, brigadne). Ali ne odgovara svaka vrsta organizacijske strukture organizaciji. Dakle, svaka organizacija sama razvija organizacionu strukturu koja treba da postavi sistem odgovornosti, odnose izveštavanja i principe za kombinovanje zaposlenih u grupe. Osim toga, struktura mora sadržavati mehanizme komunikacije i koordinacije elemenata organizacije u koherentnu radnu cjelinu.
Struktura organizacije odražava njen blok dijagram. Objedinjavanje organizacije u jedinstvenu cjelinu povezano je s korištenjem informacionih sistema i komunikacijskih mehanizama koji dopunjuju njen strukturni dijagram. Dijagram svake organizacije prikazuje sastav odjela, sektora i drugih linearnih i funkcionalnih jedinica. Međutim, ne uzima u obzir faktor poput ljudskog ponašanja, koji utječe na red interakcije i njezinu koordinaciju. Efektivnost funkcionisanja organizacione strukture u većoj meri određuje ponašanje osoblja nego formalna raspodela funkcija između odeljenja. Organizacionu strukturu svake organizacije treba razmotriti uzimajući u obzir različite kriterijume. Na performanse utiču:

stvarni odnosi između ljudi i njihovog rada, koji se ogledaju u šemama organizacionih struktura iu poslovima odgovornosti;
politike upravljanja i metode koje utiču na ponašanje osoblja;
ovlašćenja i funkcije zaposlenih u organizaciji na različitim nivoima upravljanja.

Racionalna struktura organizacije uključuje kombinaciju ova tri faktora, obezbeđujući visok nivo efikasnosti proizvodnje.
Stoga se u ovom diplomskom radu velika pažnja posvećuje principima i metodama formiranja, izboru vrste upravljačkih struktura, proučavanju trendova u njihovoj izgradnji i ocjeni njihove usklađenosti sa zadacima koji se rješavaju.
objekt Istraživanja je Otvoreno akcionarsko društvo „Projektno-istraživački institut za vazdušni saobraćaj „Lenaeroproekt“.
Stavka istraživanje - organizaciona struktura menadžmenta AD "PIiNII VT "Lenaeroproekt".
Target Istraživanje sprovedeno u okviru diplomskog rada, je analiza organizacione strukture menadžmenta AD „PIiNII VT „Lenaeroproekt“ i pronalaženje načina za njeno unapređenje.
Zadaci istraživanje:

Proučavanje teorijskih pitanja o organizaciji, principima izgradnje i unapređenja organizacione strukture;
Analiza i procena postojeće organizacione strukture menadžmenta preduzeća AD „PIiNII VT „Lenaeroproekt“;
Izrada preporuka za unapređenje organizacione strukture upravljanja AD "PIiNII VT "Lenaeroproekt"

Problemi istraživanja, razvoja i implementacije organizacionih struktura upravljanja preduzećima nalaze se naširoko u stranoj ekonomskoj literaturi u radovima M. Alberta, I. Ansoffa, H. Wissema, P. Druckera.
U domaćoj ekonomskoj literaturi, radovi A.R. Alaverdova, A.V. Bandurina, V.R. Vesnina, I.N. Gerčikova, V.V. Glukhova, V.V. Glushchenko, S.D. Ilyenkova, A.R. Kankovskaya, M.G. Lapusty, O.T. Lebedeva, Z.P. Rumjanceva, E.E. Starobinsky i mnogi drugi. Treba, međutim, napomenuti da većina publikacija koje su se pojavile poslednjih godina, u generalizovanom obliku, prenosi strano iskustvo u proučavanju organizacionih struktura upravljanja preduzećima. To nam omogućava da zaključimo da pitanja formiranja organizacijskih upravljačkih struktura u Rusiji još uvijek nisu dovoljno razvijena i zahtijevaju povećanu pažnju.
Prilikom izrade diplomskog rada korišćena je literatura iz nastavne i periodične publikacije, pravni izvori, kao i podaci iz referentnih publikacija.
Struktura diplomskog rada sastoji se od uvoda, tri poglavlja, zaključka, liste literature i primjene.

Glava1. SUŠTINA ORGANIZACIONE STRUKTURE UPRAVLJANJA PREDUZEĆEM

1.1 Koncept i principi izgradnje organizacione strukture menadžmenta

Upravljačka struktura se shvata kao uređen skup međusobno stabilno povezanih elemenata koji obezbeđuju funkcionisanje i razvoj organizacije u celini. Organizaciona struktura menadžmenta (OSU) je takođe definisana kao oblik razdvajanja i saradnje upravljačkih aktivnosti, u okviru koje se odvija proces upravljanja prema relevantnim funkcijama usmerenim na rešavanje postavljenih zadataka i postizanje zacrtanih ciljeva. Sa ovih pozicija organizaciona struktura je predstavljena kao sistem optimalne raspodjele funkcionalnih dužnosti, prava i odgovornosti, reda i oblika interakcije između organa upravljanja koji su u njemu sastavljeni i ljudi koji u njima rade.
Za svaku organizaciju postoji najbolja i jedina inherentna organizaciona struktura proizvodnje i upravljanja. Svaka organizacija ima neke karakteristike upotrebe tehnološke opreme, profesionalnosti i ličnih kvaliteta osoblja, redosleda i tradicije između zaposlenih vertikalno i horizontalno. Svaka organizacija ima svoju istoriju, kulturu, tehnološku filozofiju i osoblje. Za realizaciju njihove harmonične interakcije služi jedina organizaciona struktura upravljanja koja im najviše odgovara. Originalnost specifične organizacijske upravljačke strukture postiže se korištenjem postojećih tipova linearnih, funkcionalnih, centralnih i drugih struktura uključivanjem ili isključivanjem bilo kakvih podjela ili veza iz njih.
Ključni koncepti upravljačkih struktura su elementi, veze (odnosi), nivoi i ovlasti. Elementi OSU mogu biti i pojedinačni zaposleni (rukovodioci, specijalisti, zaposleni), i službe, odnosno organi administrativnog aparata, u kojima je zaposlen jedan ili drugi broj specijalista koji obavljaju određene funkcionalne poslove. Postoje dvije oblasti specijalizacije elemenata OSU:
a) u zavisnosti od sastava strukturnih podjela organizacije, izdvajaju se karike upravljačke strukture koje sprovode marketing, upravljanje proizvodnjom, naučno-tehnološkim napretkom i dr.;
b) na osnovu prirode opštih funkcija koje se obavljaju u procesu upravljanja formiraju se organi koji se bave planiranjem, organizovanjem proizvodnje, rada i upravljanja, koji kontrolišu sve procese u organizaciji.
Odnosi između elemenata upravljačke strukture podržani su vezama, koje se obično dijele na horizontalne i vertikalne veze. Prvi su po prirodi koordinacije i jednostepeni su. Drugi je odnos podređenosti. Potreba za njima se javlja kada je sistem upravljanja hijerarhijski izgrađen, odnosno kada postoje različiti nivoi upravljanja, od kojih svaki ostvaruje svoje ciljeve.
Sa dvostepenom strukturom formiraju se viši nivoi menadžmenta (upravljanje organizacijom u celini) i niži nivoi (menadžeri koji direktno nadgledaju rad izvođača). Sa tri ili više nivoa u OSU formira se takozvani srednji sloj, koji se zauzvrat može sastojati od nekoliko nivoa.
U upravljačkoj strukturi organizacije razlikuju se linearni i funkcionalni odnosi. Prvi je suština odnosa u pogledu donošenja i implementacije upravljačkih odluka i kretanja informacija između takozvanih linijskih rukovodilaca, odnosno osoba koje su u potpunosti odgovorne za aktivnosti organizacije i njenih strukturnih podjela. Funkcionalne veze su povezane s određenim funkcijama upravljanja. U skladu s tim, koristi se koncept kao što je autoritet: linijsko osoblje, osoblje i funkcionalno. Ovlašćenja linijskih rukovodilaca daju pravo da rješavaju sva pitanja razvoja organizacija i odjeljenja koja su im povjerena, kao i da daju naloge koji su obavezni za ostale članove organizacije (odjela). Ovlašćenja osoblja su ograničena na pravo da planira, preporučuje, savjetuje ili pomaže, ali ne i naređuje drugim članovima organizacije da izvršavaju njihova naređenja.
Postoje složeni odnosi međuzavisnosti između svih navedenih komponenti OSU: promjene u svakoj od njih (broj elemenata i nivoa, broj i priroda veza i ovlaštenja zaposlenih) zahtijevaju reviziju svih ostalih. Dakle, ako rukovodstvo organizacije odluči da uvede novo tijelo u OSU, na primjer, odjel marketinga (čije funkcije niko do sada nije obavljao), potrebno je istovremeno odgovoriti na sljedeća pitanja: koje će zadatke obavljati novo odeljenje rešava, kome će biti direktno potčinjeno, koja tela i odeljenja organizacije će mu donositi potrebne informacije, na kojim hijerarhijskim nivoima će nova služba biti zastupljena, koja ovlašćenja će imati zaposleni u novom odeljenju , koje oblike komunikacije treba uspostaviti između novog odjeljenja i ostalih odjela.
Povećanje broja elemenata i nivoa u OSU neminovno dovodi do višestrukog povećanja broja i složenosti odnosa koji nastaju u procesu donošenja menadžerskih odluka. Posljedica toga je često usporavanje procesa upravljanja, što je u savremenim uslovima identično pogoršanju kvaliteta funkcionisanja menadžmenta organizacije.
Na svim nivoima upravljanja velika pažnja se poklanja principima i metodama formiranja struktura, odabiru vrste ili kombinacije tipova objekata. Svestranost sadržaja upravljačkih struktura određuje mnoge principe njihovog formiranja. Glavni od ovih principa mogu se formulirati na sljedeći način:
1. Organizaciona struktura menadžmenta treba, pre svega, da odražava ciljeve i ciljeve organizacije, te da stoga bude podređena proizvodnji i njenim potrebama.
2. Treba obezbijediti optimalnu podjelu rada između organa upravljanja i pojedinih radnika, osiguravajući kreativnu prirodu posla i normalno opterećenje, kao i odgovarajuću specijalizaciju.
3. Formiranje upravljačke strukture treba da bude povezano sa definisanjem ovlašćenja i odgovornosti svakog zaposlenog i organa upravljanja, uz uspostavljanje sistema vertikalnih i horizontalnih veza između njih.
4. Između funkcija i odgovornosti, s jedne strane, i ovlaštenja i odgovornosti, s druge strane, potrebno je održavati korespondenciju čije kršenje dovodi do disfunkcije sistema upravljanja u cjelini.
5. Organizaciona struktura menadžmenta je osmišljena tako da bude adekvatna socio-kulturnom okruženju organizacije, što ima značajan uticaj na odluke u pogledu nivoa centralizacije i detaljnosti, raspodele ovlašćenja i odgovornosti, stepena nezavisnosti i stepena samostalnosti. stepen kontrole lidera i menadžera.
Implementacija ovih principa znači potrebu da se uzme u obzir formiranje (ili restrukturiranje) upravljačke strukture mnogih različitih faktora koji utiču na OSU.
Glavni faktor koji "postavlja" moguće konture i parametre upravljačke strukture je sama organizacija. Poznato je da se organizacije razlikuju po mnogo čemu. Širok spektar organizacija u Ruskoj Federaciji predodređuje pluralitet pristupa izgradnji upravljačkih struktura. Ovi pristupi su različiti u komercijalnim i nekomercijalnim organizacijama, velikim, srednjim i malim, locirani u različitim fazama životnog ciklusa, imaju različite nivoe podjele i specijalizacije rada, njegove kooperacije i automatizacije, hijerarhijski i „ravno“, tj. on. Očigledno je da je upravljačka struktura velikih preduzeća složenija od one koju zahtijeva mala firma, gdje su sve upravljačke funkcije ponekad koncentrisane u rukama jednog ili dva člana organizacije (obično menadžera i računovođe), gdje su, shodno tome, nema potrebe za projektovanjem formalnih strukturnih parametara. Kako organizacija raste, a samim tim i obim menadžerskog posla, razvija se podjela rada i formiraju se specijalizirane jedinice (na primjer, za upravljanje kadrovima, proizvodnju, finansije, inovacije, itd.), za čiji dobro koordiniran rad je potreban koordinaciju i kontrolu.
Važno je obratiti pažnju na vezu između upravljačke strukture i faza životnog ciklusa organizacije. U fazi nastanka organizacije upravljanje često obavlja sam preduzetnik. U fazi rasta postoji funkcionalna podjela rada menadžera. U fazi zrelosti upravljačke strukture najčešće se ostvaruje tendencija ka decentralizaciji. U fazi opadanja obično se razvijaju mjere za poboljšanje upravljačke strukture u skladu sa potrebama i trendovima u promjeni proizvodnje. Konačno, u fazi prestanka postojanja organizacije, upravljačka struktura je ili potpuno uništena, ili se reorganizuje.
Na formiranje upravljačke strukture utiču promene organizacionih oblika u kojima preduzeća posluju. Dakle, kada se kompanija učlani u bilo koje udruženje (koncern, udruženje itd.), funkcije upravljanja se redistribuiraju (dio funkcija se centralizira), pa se mijenja i upravljačka struktura kompanije. Ako preduzeće ostane nezavisno i nezavisno, ali postane deo mrežne organizacije koja privremeno objedinjuje veći broj međusobno povezanih preduzeća (najčešće da bi se iskoristila povoljna situacija), ono mora da izvrši niz promena u svojoj upravljačkoj strukturi. To je zbog potrebe jačanja funkcija koordinacije i prilagođavanja sistemima upravljanja drugim kompanijama u mreži.
Važan faktor u formiranju upravljačkih struktura je stepen razvoja informacionih tehnologija u preduzeću. Opšti trend decentralizacije „elektronske inteligencije“, odnosno povećanja broja personalnih računara uz proširenje upotrebe lokalnih mreža na nivou preduzeća, dovodi do eliminacije ili smanjenja obima posla na jednom broju funkcioniše na srednjem i osnovnom nivou. To se, prije svega, odnosi na koordinaciju rada podređenih jedinica, prijenos informacija i generalizaciju rezultata aktivnosti pojedinih zaposlenika. Direktan rezultat upotrebe lokalnih mreža može biti proširenje obima kontrole menadžera uz smanjenje broja nivoa upravljanja u preduzeću.
Većina organizacija kontinuirano poboljšava svoje organizacione strukture. Trenutno je karakteristično smanjenje broja nivoa upravljanja: prelazak sa 8-12 nivoa upravljanja na 4-5, tj. smanjenje broja posrednih veza između generalnog direktora i zaposlenih.

1.2 Klasifikacije organizacionih struktura upravljanja preduzećem i njihove karakteristike

1.2.1 Klasifikacija tipova organizacionih upravljačkih struktura

U savremenoj teoriji menadžmenta razlikuju se dva tipa upravljanja organizacijom: birokratski i organski. Izgrađeni su na fundamentalno različitim osnovama i imaju specifične karakteristike koje omogućavaju da se identifikuju područja njihove racionalne upotrebe i izgledi za dalji razvoj.
Istorijski gledano, prvi se formirao birokratski tip. Odgovarajući koncept pristupa građenju organizacionih struktura razvio je početkom 20. veka nemački sociolog Maks Veber. Predložio je normativni model racionalne birokratije, koji je radikalno promijenio ranije postojeće sisteme komunikacije, izvještavanja, nagrađivanja, strukture rada i industrijskih odnosa. U središtu ovog modela je ideja o poduzećima kao "organiziranim organizacijama" koje postavljaju stroge zahtjeve kako prema ljudima tako i prema strukturama unutar kojih djeluju. Ključne konceptualne odredbe normativnog modela racionalne birokratije su sljedeće:

jasna podjela rada, korištenje kvalifikovanih stručnjaka na svakoj poziciji;
hijerarhija upravljanja, u kojoj je niži nivo podređen i kontrolisan od višeg;
prisustvo formalnih pravila i normi koje osiguravaju ujednačenost obavljanja svojih zadataka i dužnosti od strane menadžera;
duh formalne bezličnosti, karakterističan za obavljanje službenih dužnosti;
sprovođenje prijema u radni odnos u skladu sa kvalifikacionim uslovima za ovu poziciju, a ne uz subjektivne ocjene.

Glavni koncepti birokratskog tipa upravljačke strukture su racionalnost, odgovornost i hijerarhija. M. Weber je smatrao da je centralna tačka koncepta isključenje izmeštanja "osobe" i "položaja", jer sastav i sadržaj menadžerskog posla treba određivati ​​na osnovu potreba organizacije, a ne ljudi koji rade. u tome. Jasno formulisana uputstva za svaki rad (šta treba uraditi i kojim metodama) ne ostavlja prostor za ispoljavanje subjektivnosti i individualnog pristupa. Ovo je suštinska razlika između birokratske strukture i strukture zajednice koja joj je istorijski prethodila, gde je glavna uloga bila dodeljena partnerstvu i veštini.
Birokratske upravljačke strukture pokazale su svoju efektivnost, posebno u velikim i super velikim organizacijama, u kojima je potrebno osigurati koordiniran, efikasan rad velikih timova ljudi koji rade za zajednički cilj. Ove strukture omogućavaju mobilizaciju ljudske energije i saradnju sa radom ljudi u rješavanju složenih projekata, u masovnoj i masovnoj proizvodnji. Međutim, oni imaju inherentne nedostatke, koji su posebno uočljivi u kontekstu savremenih uslova i zadataka privrednog razvoja. Očigledno je, prije svega, da birokratski tip strukture ne doprinosi rastu potencijala ljudi, od kojih svako koristi samo onaj dio svojih sposobnosti koji direktno zahtijeva priroda posla koji se obavlja. Jasno je i: čim se pitanja strategije i taktike razvoja organizacije rješavaju samo na najvišem nivou, a svi ostali nivoi zaokupljeni isključivo izvršavanjem odluka „spuštaju se odozgo“, generalna menadžerska inteligencija je izgubljen (što se danas smatra najvažnijim faktorom u efikasnom upravljanju).
Još jedan nedostatak birokratskih struktura je nemogućnost njihovog korištenja za upravljanje procesom promjena u cilju poboljšanja rada. Funkcionalna specijalizacija konstruktivnih elemenata dovodi do toga da njihov razvoj karakteriše neravnomjernost i različita brzina. Kao rezultat, nastaju kontradikcije između pojedinih dijelova strukture, nedosljednost u njihovim postupcima i interesima, što usporava napredak u organizaciji.
Organski tip organizacionih struktura. Za razliku od birokratskog, on je nastao relativno nedavno i duguje svoj nastup poduzetnicima kojima je bio potreban veći stepen fleksibilnosti i prilagodljivosti uslovima okruženja koji se brzo mijenjaju. Ovaj pristup dokazuje svoju efikasnost, uprkos relativnoj „mladosti“. Organski sistem odbacuje ideju o efikasnosti organizacije kao „organizovane“ i satova strukture, naprotiv, ovaj model je dizajniran da sprovede radikalne promene i na taj način obezbedi potrebnu prilagodljivost. Istraživači ovog problema naglašavaju da se postepeno pojavljuje drugačiji tip organizacije u kojoj se improvizacija cijeni više od planiranja. Takva organizacija je vođena prilikama mnogo više nego ograničenjima, radije pronalazi nove akcije nego da se drži starih, cijeni diskusiju više nego samozadovoljstvo i potiče sumnju i kontroverzu umjesto da prihvaća sve odluke upravljanja na temelju vjere.
Prvobitna definicija organskog tipa strukture naglašavala je njegove fundamentalne razlike od tradicionalne birokratske hijerarhije, kao što su veća fleksibilnost, manje vezanost za pravila i norme i korištenje grupne organizacije rada kao osnove. Uporedne karakteristike birokratskog i organskog tipa upravljačkih struktura prikazane su u tabeli. 1.

Tabela 1
Uporedne karakteristike tipova upravljačkih struktura

birokratskog tipa	organski tip
Dobro definisana hijerarhija	Stalne promjene lidera (grupnih ili individualnih) u zavisnosti od problema koji se rješavaju
Sistem dužnosti i prava	Sistem normi i vrijednosti formiran u procesu diskusija i odobravanja
Podjela svakog zadatka na nekoliko procedura	Procesni pristup rješavanju problema
Anonimnost u odnosima	Prilika za samoizražavanje, samorazvoj
Čvrsta podjela funkcija rada	Privremeno dodjeljivanje posla integrisanim projektnim timovima

Daljnji razvoj omogućio je značajno dopunu liste svojstava koja karakteriziraju organski tip upravljačke strukture. To su sljedeće osobine:

odluke se donose na osnovu diskusije, a ne na osnovu autoriteta, pravila ili tradicije;
okolnosti koje se uzimaju u obzir kada se raspravlja o problemima su povjerenje, a ne moć, uvjeravanje, ne tim, rad za jedan cilj, a ne radi ispunjavanja opisa posla;
glavni integrirajući faktori su misija i strategija razvoja organizacije;
kreativan pristup radu i saradnja zasnovani su na povezanosti aktivnosti svakog pojedinca i misije;
pravila rada su formulisana u obliku principa, a ne uputstava;
raspodjela posla među zaposlenima nije određena njihovim položajima, već prirodom problema koji se rješavaju;
postoji stalna spremnost da se izvrše progresivne promjene u organizaciji.

Razmatrani tip strukture podrazumijeva značajne promjene u odnosima unutar organizacije: nema potrebe za funkcionalnom podjelom rada, a povećava se odgovornost svakog radnika za ukupan uspjeh.
Pravi prelazak na organski tip upravljačke strukture zahtijeva ozbiljan pripremni rad. Prije svega, kompanije preduzimaju mjere za proširenje učešća zaposlenih u rješavanju problema organizacije (kroz obuku, podizanje nivoa svijesti, interesovanja itd.), eliminišu funkcionalnu izolaciju, razvijaju informacione tehnologije, radikalno revidiraju prirodu odnosa. sa drugim kompanijama (uključivanje u partnerstva sa njima).udruživanja ili formiranje virtuelnih kompanija u kojima se ostvaruju partnerstva).
Treba napomenuti da je organski tip upravljačke strukture tek u početnoj fazi svog razvoja, a malo je organizacija ga koristi u „čistom“ obliku. Ali elementi ovakvog pristupa upravljačkoj strukturi postali su prilično rašireni, posebno u onim kompanijama koje se nastoje prilagoditi okruženju koje se dinamički mijenja.

1.2.2 Klasifikacija tipova organizacionih upravljačkih struktura

Šema organizacione strukture menadžmenta odražava statičnu poziciju jedinica i pozicija i prirodu odnosa između njih. Razlikovati veze:

linearni (administrativna podređenost);
funkcionalni (po oblastima bez neposredne administrativne podređenosti);
međufunkcionalni, ili kooperativni (između jedinica istog nivoa).

Ovisno o prirodi veza, razlikuje se nekoliko glavnih tipova organizacijskih upravljačkih struktura:

linearno;
linearno-funkcionalni;
divizijski:

namirnica;
regionalni;
orijentisan na potrošače;
matrica;
besplatno.

Linearne strukture.
Ova vrsta organizacione strukture jedna je od najstarijih i najjednostavnijih struktura. Odlikuje ga, prije svega, prirodnost i transparentnost odnosa između članova organizacije, jasnoća odnosa moći i podređenosti. To znači da je za svakog od lidera definisan i formalno fiksiran sastav njegovih podređenih, viših rukovodilaca, krug ovlašćenja i ciljevi. Šematski, linearna organizaciona struktura je prikazana na sl. 1.

Ovdje vertikalne linije označavaju organizacione komunikacije izgrađene po principu vođa – podređeni (ili obrnuto – u slučaju povratne informacije). Horizontalne linije označavaju poslovne veze između menadžera istog nivoa, između kolega (linearna struktura ne predviđa horizontalne komunikacijske veze). Ova vrsta strukture ima hijerarhijski lanac koji se proteže nadole okomito. Drugim riječima, svaki menadžer ima nekoliko (više od jednog) članova organizacije koji mu odgovaraju.
Linearna struktura ne predviđa specijalizaciju menadžera kao menadžera, a probleme upravljanja odjelima organizacije i organizacije u cjelini rješavaju stručnjaci uskog profila. Linearna struktura u svom čistom obliku pretpostavlja da u svom području rada menadžer mora riješiti sve probleme proizvodnje (tehnološke, kadrovske, probleme snabdijevanja, kontrole, planiranja, itd.).
Ponašanje članova organizacije unutar linearne strukture u potpunosti je fokusirano na neposrednog vođu. Svako pitanje u vezi sa postizanjem ciljeva odjela organizacije mora se rješavati samo preko neposrednog rukovodioca. Istovremeno, bez dozvole čelnika, inicijative podređenih i inovacije nisu dozvoljene. Naravno, to je nerealno bez stroge, ako je moguće, sveobuhvatne upravljačke kontrole. Bezuslovno ponašanje podređenih u odnosu na norme u linearnoj strukturi postiže se odsustvom horizontalnih veza koje obezbeđuju kolegijalnost u rešavanju proizvodnih problema i izvesnu samostalnost u donošenju odluka na nižim nivoima upravljanja.
Uspješno rukovođenje unutar linearne strukture moguće je samo ako menadžeri na svim nivoima koriste svoj autoritet u smislu računovodstva i kontrole bukvalno svih radnji podređenih. Kao rezultat toga, vođe linearnih struktura koriste kazne i nagrade podređenih kao motivirajući poticaj. Druge metode motivacije se praktično ne koriste. Po pravilu, linearne strukture su prikladne u slučajevima kada članovi tima imaju nizak stepen zrelosti, savladali su mali broj organizacionih uloga i nisu skloni samostalnim odlukama i inicijativama.
U svom čistom obliku, linearna struktura se nalazi uglavnom u malim organizacijama koje još nisu našle svoje mjesto na tržištu; u organizacijama koje nemaju podređene sa visokim ili srednjim nivoom kulture; u organizacijama u kojima je proces proizvodnje dobro uspostavljen i nema potrebe za čestim promjenama ciljeva i tehnologija. Na primjer, takve strukture su efikasne u dobro uspostavljenoj transportnoj proizvodnji, operacijama utovara i istovara, proizvodnji kvalitativno nepromijenjenih prehrambenih proizvoda itd.
Linearne organizacione strukture su efikasne samo u veoma ograničenom broju slučajeva funkcionisanja organizacije, posebno u prisustvu jednostavnih ciljeva i nepromenjenog spoljašnjeg okruženja. U slučaju stvarno složenog tržišnog okruženja, kreativne prirode posla ili ciljeva povezanih sa potrebom prilagođavanja vanjskom okruženju, takve strukture nisu efikasne i od njihove stvarne primjene treba odustati.
Zahtjev za modifikacijom linearnih konstrukcija uzrokovan je njihovim glavnim nedostatkom - nemogućnošću primjene specijalizovanog stručnog znanja. U čisto linearnim strukturama postoje menadžeri, ali ne i specijalisti. Zbog ove okolnosti nastala je linearno-funkcionalna ili takozvana linearno-štapna modifikacija linearne strukture.
Linearno-funkcionalne strukture.
Prisutnost funkcionalnih elemenata u strukturama organizacije rezultat je stalne želje menadžmenta organizacija da koristi visoke menadžerske i liderske kvalitete menadžera i da istovremeno donosi kompetentne, informirane odluke u visokospecijaliziranim oblastima koje zahtijevaju posebno obrazovanje. i posebna znanja i vještine.
Suština funkcionalne strukture organizacije leži u činjenici da sve složene odluke koje zahtijevaju tehnička, ekonomska, pravna, psihološka i druga posebna znanja trebaju donositi samo zaposleni koji su specijalizirani za ove oblasti, posjedujući potrebnu kompetenciju, što obična linija menadžeri nemaju.
Iako funkcionalna struktura omogućava upravljanje organizacionim procesima uz uključivanje najvećeg broja kompetentnih menadžera, profesionalaca u užim oblastima znanja i aktivnosti, funkcionalna struktura se praktično ne koristi u savremenim organizacijama zbog svoje neefikasnosti.
Kako je pokazalo iskustvo organizacija, efekat se postiže samo ako je jedna osoba, jedan lider, odgovoran za ceo proizvodni proces u odeljenju ili u jednoj oblasti. u stvari, to je linijski menadžer. Stalna promjena specijalističkih rukovodilaca neminovno dovodi do neodgovornosti, nedostatka kontrole nad aktivnostima; dvostruka podređenost, kao i sukobi uloga i neizvjesnost postavki uloga. Zbog ovih okolnosti, funkcionalna struktura u svom čistom obliku trenutno se ne koristi.
Praksa korištenja linearnih struktura sugerirala je neke načine za prevazilaženje njihovih nedostataka, posebno kombinaciju centralizirane linearne strukture i visoko specijalizirane funkcionalne strukture. Suština linearno-funkcionalne strukture je da organizaciona struktura uključuje posebne strukturne jedinice: (pododjele) koje obavljaju visokospecijalizirane funkcije na visokom stručnom nivou. Uticaj aktivnosti ovih strukturnih jedinica proteže se na određene aspekte linearne strukture na ovaj način: u nekom trenutku aktivnosti, linijski menadžer prenosi svoja upravljačka prava na predstavnike funkcionalne strukture, ali vodi računa da prerogativi funkcionalni menadžer ne izlaze iz okvira njegove nadležnosti. Na primjer, za poboljšanje procesa proizvodnje potrebna je intervencija dizajnera, šef odgovarajućeg odjeljenja u proizvodnji olakšava rad dizajnera, ali se općenito ne miješa u detalje njihovih aktivnosti. Čim dizajneri završe svoj posao, menadžer gradilišta u potpunosti vraća prerogative moći i upravlja cijelim proizvodnim procesom na gradilištu, uključujući implementaciju preporuka dizajnera. Linearno-funkcionalna struktura je prikazana na sl. 2.

Ovdje funkcionalna jedinica "opslužuje" niz jedinica izgrađenih na linearnoj osnovi. Očigledno je da je karakteristična karakteristika linearno-funkcionalnih struktura postojanje jasno definiranih horizontalnih veza između odjeljenja. Ovo promoviše najbolju horizontalnu komunikaciju i protok informacija, ideja i stručnog utjecaja.
Treba napomenuti da se jedinstvo takve organizacije postiže veoma teško. Svi problemi kombinovanja linearnih i funkcionalnih struktura povezani su sa zakonom delovanja moći u organizaciji. Svaki linijski menadžer vjeruje da je samo on u stanju donijeti ispravne odluke i doprinijeti njihovoj implementaciji. Istovremeno, specijalista u užem području djelatnosti - funkcionalni menadžer - smatra da niko osim njega ne razumije njegove probleme. Ovakav odnos prema donošenju odluka u odjelima organizacije može stvoriti tenzije i sukobe između linijskih i funkcionalnih menadžera, kao i problem dvojnog vodstva u odnosu na izvođače. Osim toga, to otvara još jedan problem – tehničko-tehnološku nesigurnost u organizaciji, jer. linijski menadžer ne može kompetentno riješiti mnoge složene probleme koji zahtijevaju intervenciju uskih stručnjaka. Istovremeno, ako menadžment organizacije uspe da reši problem kombinovanja linearnih i funkcionalnih delova društvene strukture organizacije, onda strukturne jedinice organizacije, pored jasnog centralizovanog linijskog upravljanja, dobijaju visoke -kvalitetna profesionalna usluga za svaku linijsku jedinicu. Trenutno se linearno-funkcionalna struktura koristi u velikoj većini organizacija.
divizijske strukture.
Jedan od uočljivih trendova u organizacionom restrukturiranju preduzeća u tranzicionoj ekonomiji je značajno povećanje nezavisnosti pojedinih karika u upravljačkim strukturama i stvaranje podružnica na ovoj osnovi. Oko velikih preduzeća formira se mreža malih mobilnih firmi koje se mogu brzo obnoviti u odnosu na promjenjivu potražnju. Zahvaljujući tome, preduzeća proizvođača proizvoda približavaju se potrošačkom sektoru, a proces prodaje proizvoda se ubrzava. Iz proizvodne i organizacione strukture mnogih velikih preduzeća izdvajaju se pododjeljci sa zaokruženim proizvodnim ciklusom. S jedne strane stvaraju se samostalni privredni subjekti, usmjereni na određene potrošače, as druge strane, čuva se integritet proizvodno-tehnološkog kompleksa, opći fokus i profil njegove djelatnosti.
Odmak od upotrebe strogo funkcionalnih shema korporativnog upravljanja u korist divizijske strukture za organizaciju aktivnosti po odjelima sasvim je jasno praćen razvojem diverzifikacije proizvodnje. Međutim, u praksi postoji određeno ograničenje prema decentralizaciji i postavljene su njene prihvatljive granice. To je zbog činjenice da su negativni aspekti prekomjerne slobode odjela i poduzeća u odabiru područja proizvodne djelatnosti i donošenju odgovornih upravljačkih odluka postali jasno vidljivi. Stoga, najviši menadžeri mnogih korporacija, ne ukidajući dovoljno samostalna odjeljenja, značajno mijenjaju svoju organizacionu strukturu, podređujući ih u znatno većoj mjeri svojoj moći.
Forma divizije se može posmatrati kao kombinacija organizacionih veza koje služe specifičnom tržištu i kojima se upravlja centralno. Njegova logika je da kombinuje autonomiju odeljenja sa centralno kontrolisanim procesom alokacije resursa i evaluacije rezultata.
Divizijski tip uključuje strukture koje se formiraju ili na proizvodnoj ili teritorijalnoj osnovi, ili su orijentirane na potrošače. Najtipičnija je struktura upravljanja proizvodima, u kojoj su odjeli specijalizovani za vrste proizvoda sa samostalnim ekonomskim aktivnostima podređeni centralnom menadžmentu organizacije.
Matrične strukture
Glavni nedostatak većine organizacionih struktura je njihova neprilagodljivost na promjene u vanjskom okruženju, što dovodi do nemogućnosti rješavanja jednog od najvažnijih problema opstanka organizacije – problema adaptacije. Već po vanjskom izgledu shema linearno-funkcionalnih struktura može se zaključiti da su one statične, da su njihove strukturne jedinice međusobno kruto povezane i da nemaju mehanizme za pravovremenu modernizaciju. Takva struktura neće funkcionirati ako neki njen dio privremeno ispadne iz proizvodnog procesa zbog promjene situacije u vanjskom okruženju ili kao rezultat utjecaja unutrašnjih procesa. Savremeni tržišni odnosi, posebno odnosi kao što su proizvođač – potrošač ili proizvođač – konkurenti, kao i proizvođač – društvene institucije, prolaze kroz stalne promjene na koje organizacija mora odgovoriti kako bi održala ravnotežu između inputa i outputa. Na primjer, ako promjena tržišnih uvjeta zahtijeva puštanje drugog proizvoda (ili druge modifikacije proizvoda), neke od organizacijskih jedinica organizacije moraju biti promijenjene ili zamijenjene novim strukturnim jedinicama i privremeno van proizvodnog procesa. Međutim, svi dijelovi nekadašnje strukture su međusobno rigidno povezani, sve uloge članova organizacije su rigidno fiksirane, pa je potrebno izvršiti velike strukturne promjene uz visoke troškove od strane organizacije.
Potreba da se ove okolnosti uzmu u obzir na kraju je dovela do traženja novih organizacionih struktura koje bi lako mogle da odgovore na takve eksterne uticaje kao što su promene situacija na tržištu i institucionalnom okruženju. Ove strukture se nazivaju fleksibilne. Njihova fleksibilnost se manifestuje u dva glavna aspekta:

strukturna fleksibilnost - mobilnost odnosa između strukturnih jedinica;
numerička fleksibilnost - varijabilnost kvantitativnog sastava osoblja fokusiranog na određene oblasti organizacione aktivnosti.

Agilno upravljanje je upravljanje važnim aktivnostima u organizaciji koje zahtijevaju konstantno upravljanje suočenim sa strogim ograničenjima troškova, rokova i kvaliteta rada. Istovremeno, potrebno je obezbijediti mehanizme za rješavanje interpersonalnih, međugrupnih i međuorganizacijskih konflikata vezanih za organizaciju interakcije između vertikalnih i horizontalnih sistema upravljanja. Ako organizacija treba da razvije i implementira projekat kompleksne prirode, koji pokriva, s jedne strane, rešavanje širokog spektra posebnih tehničkih, ekonomskih, socijalnih i drugih pitanja, as druge strane, aktivnosti različitih funkcionalne i linearne podjele, tada najpogodniji, efikasan organizacioni oblik za obavljanje ovog zadatka. Postoje tri opcije za organizaciju posla.
Prva opcija je da se formira radna grupa, koordinaciona jedinica ili ad hoc komitet, jer sadašnja organizaciona struktura, doduše, neće moći da se nosi sa novim složenim zadatkom. Međutim, iskustvo pokazuje da jedno novo tijelo ne može riješiti problem donošenja korporativnih odluka u nedostatku njegove interakcije sa svim funkcionalnim i linearnim strukturama. Ovakva struktura upravljanja, sa raspodjelom moći i nedostatkom individualne odgovornosti, nije pogodna za donošenje odluka o složenim pitanjima.
Druga opcija je da se načelniku jednog od funkcionalnih odjela daju ovlaštenja i odgovornost za rješavanje različitih dijelova složenog zadatka, a da se s njega ne skidaju druge dužnosti. Riječ je o dodjeli glavnog odjeljenja tzv. Međutim, ovdje se javlja problem: da bi se riješili konflikti i osigurala koordinacija rada, potrebno je stalno učešće višeg menadžmenta u upravljanju projektom. Ovaj pristup, koji zahtijeva stalnu intervenciju, a istovremeno dovodi do disperzije odgovornosti, može biti destruktivan.
Treća opcija je imenovanje projekt menadžera, dajući mu puna ovlaštenja da rješava probleme vezane za razvoj i implementaciju projekta. Osnovna ideja je da se na jednu osobu – menadžera projekta prenesu ovlašćenja i odgovornost za planiranje, operativno upravljanje, finansiranje realizacije svih radova na projektu. Njegov posao je da osigura da se zadatak (projekat) završi na vrijeme sa navedenim tehničkim zahtjevima i troškovima. Ovaj organizacioni mehanizam se sve više koristi u vazduhoplovstvu, elektronici, vazduhoplovnoj industriji, u proizvodnji računarske tehnologije itd.
Pod strukturom projekta se podrazumijeva privremena organizacija stvorena za rješavanje specifičnog složenog zadatka (izrada projekta i njegova implementacija). Jedan tim okuplja kvalifikovane radnike različitih struka, specijaliste, istraživače za realizaciju određenog projekta sa zadatim nivoom kvaliteta iu okviru materijalnih, finansijskih i radnih resursa opredeljenih za ovu svrhu. Nakon završetka projekta i rješavanja svih povezanih zadataka, zaposleni uključeni u tim vraćaju se u svoje odjele na stalni rad ili prelaze na rad na drugom projektu. Svi članovi tima i svi resursi dodijeljeni za ovu svrhu u potpunosti su podređeni projekt menadžeru.

Projektne strukture se međusobno razlikuju po obimu aktivnosti, širini pokrivanja naučnih i tehničkih problema i proizvodnih problema, prirodi odnosa sa linearnim i funkcionalnim vezama organizacije, te projektnom zadatku za interakciju sa spoljašnje okruženje. Jedna od najčešćih varijanti takve organizacije je matrična struktura (slika 3), u kojoj članovi projektnog tima ne odgovaraju samo menadžeru projekta, već i rukovodiocima onih funkcionalnih jedinica u kojima stalno rade.
Organizacija se istovremeno razvija u dvije dimenzije. Takve su, na primjer, organizacije zasnovane na kombinaciji funkcija koje se obavljaju sa teritorijalnom strukturom ili orijentacijom na određeni tip potrošača ili vrstu proizvoda. U ovom obliku organizacije, ovlaštenja projekt menadžera mogu se kretati od gotovo sveobuhvatnog resornog ovlaštenja do gotovo čistog ovlaštenja glavnog štaba.
U matričnoj organizaciji, projektni menadžeri su odgovorni za koordinaciju svih aktivnosti i korištenje resursa vezanih za dati projekat. U tu svrhu sva materijalna i finansijska sredstva za ovaj projekat su prebačena na njihovo raspolaganje. Projekt menadžeri su također odgovorni za planiranje projekta i napredak njegove implementacije u svim kvantitativnim, kvalitativnim i vremenskim okvirima. Što se tiče rukovodilaca funkcionalnih jedinica, oni delegiraju dio svojih odgovornosti projekt menadžeru, odlučuju gdje i kako treba raditi ovaj ili onaj posao. Funkcionalni pregled proizvoda vrši se u svim sektorima kompanije.
Matrična struktura doprinosi zajedničkoj potrošnji resursa, što je bitno kada je rezultat povezan s potrebom korištenja rijetkih ili skupih vrsta resursa. Istovremeno se postiže određena fleksibilnost, koja, u suštini, izostaje u funkcionalnim strukturama, jer su u njima svi zaposleni trajno raspoređeni u određene funkcionalne jedinice. Budući da se zaposleni u matričnoj organizaciji zapošljavaju iz različitih funkcionalnih odjela za rad na određenom projektu, radni resursi se mogu fleksibilno preraspodijeliti ovisno o potrebama svakog projekta. Uz fleksibilnost, matrična organizacija otvara velike mogućnosti za efikasnu koordinaciju rada.
Uvođenje projektnog menadžmenta je zbog činjenice da linearno-funkcionalna struktura ne može osigurati realizaciju mnogih projekata. U organiziranju jedinica prema specijaliziranim funkcijama mnogo se truda ulaže u uspostavljanje i razjašnjavanje odnosa između diferenciranih uloga. Budući da linijsko-funkcionalna struktura i dalje postoji uz upravljanje projektima, potonje bi prije trebalo okarakterisati kao mehanizam za prevazilaženje nedostataka i dopunu ove strukture, a ne kao njenu zamjenu.
Slobodne strukture.
Slobodne (adhokratske) strukture organizacione strukture su najprilagođenije promenama na tržištu i institucionalnom eksternom okruženju organizacije. Štaviše, oni efikasno rade upravo u uslovima neizvesnosti glavnih nivoa spoljašnjeg okruženja.
U organizaciji sa slobodnom strukturom ne postoji jasna, fiksna šema upravljanja sa stabilnim vezama između pojedinih strukturnih jedinica organizacije. Ovdje sve jedinice koje čine organizaciju stalno mijenjaju svoju konfiguraciju.
Ostvarivanje ciljeva u takvoj organizaciji zasniva se na stalnoj promeni sastava i konfiguracije jedinica prenošenjem delova njihovih resursa na druge jedinice. Dakle, prilično velika organizaciona jedinica (odjel ili sektor), prilagođavajući se promjenjivom tržišnom ili institucionalnom vanjskom okruženju, stalno prelazi u druge jedinice ili, obrnuto, od njih prihvata manje strukturne jedinice (laboratorije ili radne grupe). Na primjer, ako organizacija mora hitno izbaciti na tržište ne novi gotov proizvod, već poluproizvod, tada se odjel koji proizvodi ovaj poluproizvod prebacuje na radne grupe stručnjaka za prodaju, marketing itd.
Trenutno su organizacije sa labavom strukturom vrlo rijetke u praksi. Glavne poteškoće u implementaciji ovakvih struktura su neobično složeno upravljanje organizacionim jedinicama u cilju koordinacije njihovih aktivnosti, nemogućnost centralizacije upravljanja, konfuzija u odnosima unutar organizacije i sa vanjskim okruženjem, stalno nastajanje tenzija i pojava sukoba. situacije. Međutim, ako se takva struktura pažljivo naučno razvije, može postati doslovno neophodna za organizacije koje rade u složenim okruženjima koja se stalno mijenjaju.

1.3 Principi za dizajniranje organizacionih upravljačkih struktura

Prilikom razvijanja principa za projektovanje upravljačkih struktura, važno je odmaknuti se od predstavljanja strukture kao zamrznutog skupa tijela koja odgovaraju svakoj specijaliziranoj funkciji upravljanja. Organizaciona struktura menadžmenta je multilateralni koncept. On, prije svega, uključuje sistem ciljeva i njihovu distribuciju između različitih karika, budući da mehanizam upravljanja treba da bude usmjeren na postizanje ciljeva. Ovo takođe uključuje: sastav jedinica koje su u određenim vezama i odnosima jedna sa drugom; raspodjela zadataka i funkcija između svih veza; raspodjela odgovornosti, ovlaštenja i prava unutar organizacije, odražavajući odnos centralizacije i decentralizacije. Važni elementi upravljačke strukture su komunikacije, tokovi informacija i tok dokumenata u organizaciji. Konačno, organizaciona struktura je bihevioralni sistem, to su ljudi i njihove grupe koje neprestano ulaze u različite odnose radi rješavanja zajedničkih problema.
Takva svestranost organizacionog mehanizma nespojiva je sa upotrebom bilo kakvih nedvosmislenih metoda – formalnih ili neformalnih. Zato je potrebno poći od kombinacije naučnih metoda i principa formiranja struktura (sistemski pristup, programsko ciljano upravljanje, organizaciono modeliranje) sa velikim obimom stručnog i analitičkog rada, proučavanjem domaćih i stranih iskustava, bliska interakcija između programera i onih koji će praktično implementirati i koristiti projektovani organizacioni mehanizam. Celokupna metodologija projektovanja struktura treba da se zasniva na jasnoj formulaciji ciljeva organizacije. Prvo - ciljevi, a zatim - mehanizam za njihovo postizanje. Istovremeno, organizacija se smatra višenamjenskim sistemom, jer orijentacija ka jednom cilju ne odražava njenu raznovrsnu ulogu u razvoju privrede.
M. Meskon definira sljedeći pristup (sekvenca radnji) prilikom dizajniranja upravljačke strukture:
- izvršiti podjelu organizacije na blokove prema horizontima, koji odgovaraju smjeru aktivnosti za implementaciju strategije. Odredite koje vrste aktivnosti su linearne, a koje sa punim radnim vremenom;
- Utvrditi odnos ovlasti službenika. Odrediti nivoe hijerarhije;
- Definišite obaveze na poslu.
Osim toga, prilikom dizajniranja organizacijske strukture, identificiraju se sljedeća pitanja:
- formalizacija upravljanja, odnosno koliko je formalna interakcija neophodna.
- nivo odlučivanja: gdje, ko, kada.
- sistemska organizaciona struktura
A. Fayol je formulisao principe dobre organizacije na sljedeći način:
- jedinstvo upravljanja - bez obzira na strukturu, jedna osoba je odgovorna za sve;
- skalarni metod delegiranja ovlaštenja. Potpuna odgovornost podrazumijeva pravo ne samo upravljanja, već i delegiranja ovlaštenja;
- jedinstvo podređenosti - svako ima samo jednog šefa;
- princip usaglašenosti: delegirana ovlaštenja odgovarajuće uslovne odgovornosti;
- obim upravljanja, broj podređenih je ograničen; efikasnost i pouzdanost komunikacionih veza;
- princip orijentacije - organizacije se grade na osnovu zadataka i ne zavise od subjektivnih faktora;
- selektivnost - menadžer dobija informacije izuzetnog tipa, odnosno van okvira plana i zahteva prilagođavanje akcija;
- diferencijacija rada: linearna, kadrovski princip; kvalifikovana i niskokvalifikovana radna snaga;
- segmentacija i specijalizacija - raščlanjivanje strukture na jednostavne i specijalizovane komponente (poreski stručnjak, specijalista za gotovinske tokove, itd.);
- kontrola poslovanja - treba da postoji organ koji prati tok poslova i sprovođenje naređenja;
- planiranje prethodi akciji;
- fleksibilnost - struktura odgovara situaciji;
- dostupnost nivoa menadžmenta - zaposleni ima mogućnost da kontaktira bilo kog menadžera u vezi sa poslovima.
Od posebnog značaja je priroda uticaja spoljašnjeg okruženja na konstrukciju organizacije i celokupnog sistema odnosa između elemenata strukture i elemenata spoljašnjih uticaja. Sistemska priroda samog pristupa formiranju strukture manifestuje se u sledećem: a) da se ne izgubi iz vida nijedan od zadataka upravljanja, bez čijeg rešavanja će realizacija ciljeva biti nepotpuna; b) da identifikuje i poveže, u vezi sa ovim poslovima, čitav sistem funkcija, prava i odgovornosti po vertikali upravljanja - od generalnog direktora preduzeća do predradnika gradilišta; c) istražiti i institucionalizirati sve veze i odnose duž horizontale upravljanja, tj. koordinirati aktivnosti različitih jedinica i tijela u vezi sa realizacijom zajedničkih tekućih zadataka i realizacijom perspektivnih međufunkcionalnih programa; d) obezbijediti organsku kombinaciju vertikalnog i horizontalnog upravljanja, što znači pronalaženje optimalnog odnosa centralizacije i decentralizacije u upravljanju za date uslove.
Sve to zahtijeva pažljivo razrađenu proceduru korak po korak za projektovanje struktura, detaljnu analizu i definisanje sistema ciljeva, promišljenu alokaciju organizacionih jedinica i oblika njihove koordinacije.
Metode koje su se donedavno koristile za izgradnju organizacionih upravljačkih struktura karakterisale su preterano normativna priroda, nedovoljna raznovrsnost i hipertrofirana upotreba standardnih rešenja, što je dovelo do mehaničkog transfera organizacionih oblika koji su se koristili u prošlosti u nove uslove. Često je administrativni aparat na različitim nivoima ponavljao iste sheme, skupove funkcija i sastav jedinica koje su se razlikovale samo po broju. Sa naučnog stanovišta, početni faktori u formiranju samih struktura bili su preusko tumačeni: broj osoblja umjesto ciljeva organizacije; konstantan skup organa umjesto mijenjanja njihovog sastava i kombinacije pod različitim uvjetima; naglasak na obavljanju nepromijenjenih funkcija izolovano od promjenjivih zadataka; zastarjelih šema i stanja kao prosjeka postojećih organizacija bez analize njihovih nedostataka i podobnosti.
Jedan od glavnih nedostataka korištenih metoda je njihova funkcionalna orijentacija, stroga regulacija procesa upravljanja, a ne njihovi rezultati. Međutim, u uslovima tržišnih odnosa, sastav i sadržaj upravljačkih funkcija postaju nestabilni. Stoga ciljevi i međuodnosi različitih dijelova sistema upravljanja često postaju važniji od strogog uspostavljanja njihove funkcionalne specijalizacije.
Sistematski pristup, koji pridaje veliki značaj naučno zasnovanoj definiciji funkcija upravljanja i standarda broja zaposlenih kao dela ukupnog procesa formiranja organizacione i upravljačke strukture, orijentiše istraživače i programere ka opštijim principima za projektovanje organizacija. Prije svega, podrazumijeva početno definisanje sistema ciljeva organizacije, koji određuju strukturu zadataka i sadržaj funkcija upravljačkog aparata.
Raznolikost ciljeva, kako na najvišem, tako i na srednjem i nižem nivou organizacije, obično se ne može svesti na jednu meru. Osnovna svrha većine proizvodnih organizacija sa stajališta društva određena je ciljevima zadovoljavanja tržišne potražnje za proizvedenim proizvodima i uslugama, u svakom slučaju svaki cilj odražava jedan od objektivno neophodnih aspekata funkcioniranja i razvoja poduzeća. organizacioni sistem. Istovremeno, korespondencija između sistema ciljeva i organizacione strukture menadžmenta ne može biti jednoznačna.
Na sl. 4 prikazuje opšti slijed tranzicije od ciljeva organizacije do njene strukture.

Rice. 4. Prelazak sa ciljeva organizacije na njenu strukturu

U pogledu implementacije sistemskih principa za formiranje unutrašnje strukture upravljačkog aparata, treba imati u vidu da je organizaciona struktura kompleksna karakteristika sistema upravljanja.
U jedinstvenom sistemu treba razmotriti i različite metode formiranja organizacionih upravljačkih struktura, od kojih su se mnoge pojavile tek poslednjih godina. Ove metode su različite prirode, svaka od njih pojedinačno ne omogućava rješavanje svih praktično važnih problema izgradnje organizacijske strukture administrativnog aparata i moraju se koristiti u organskoj kombinaciji s drugima.
Sadržaj procesa formiranja organizacione strukture je uglavnom univerzalan. Uključuje formulisanje ciljeva i zadataka, određivanje sastava i lokacije jedinica, njihovu resursnu podršku (uključujući broj zaposlenih), izradu regulatornih procedura, dokumenata koji fiksiraju i regulišu forme, metode.
Cijeli ovaj proces može se organizirati u tri glavne faze:
1) formiranje opšteg strukturnog dijagrama upravljačkog aparata;
2) razvoj sastava glavnih jedinica i veza između njih;
3) regulisanje organizacione strukture.
Formiranje opšteg strukturnog dijagrama u svim slučajevima je od fundamentalne važnosti, jer određuje glavne karakteristike organizacije, kao i pravce u kojima treba dublje projektovanje kako organizacione strukture tako i drugih kritičnih aspekata sistema. (unutarorganizacioni ekonomski mehanizam, načini obrade informacija, kadrovsko popunjavanje).
Glavne karakteristike organizacione strukture, koje se utvrđuju u ovoj fazi, uključuju ciljeve proizvodnog i ekonomskog sistema i probleme koje treba riješiti; opšta specifikacija funkcionalnih i programsko-ciljnih podsistema koji osiguravaju njihovo postizanje; broj nivoa u sistemu upravljanja; stepen centralizacije i decentralizacije ovlašćenja i odgovornosti na različitim nivoima; glavni oblici odnosa ove organizacije sa okruženjem; zahtjevi za ekonomskim mehanizmom, oblici obrade informacija, kadrovska popunjenost organizacionog sistema.
Glavna karakteristika druge faze procesa projektovanja organizacione strukture menadžmenta - razvoj sastava glavnih odeljenja i veza između njih - je da obezbeđuje sprovođenje organizacionih odluka ne samo uopšteno za velike linearne -funkcionalni i programski usmjereni blokovi, ali i do samostalnih (osnovnih) podjela upravljačkog aparata, raspodjele specifičnih zadataka između njih i izgradnje unutarorganizacijskih odnosa. Pod osnovnim podjelama podrazumijevaju se u ovom slučaju samostalne strukturne jedinice (odjeljenja, odjeljenja, biroi, sektori, laboratorije), na koje su organizaciono podijeljeni linearno-funkcionalni i programski usmjereni podsistemi. Bazne jedinice mogu imati vlastitu unutrašnju strukturu.
Treća faza – regulisanje organizacione strukture – predviđa razvoj kvantitativnih karakteristika upravljačkog aparata i procedura za aktivnosti upravljanja. Uključuje: utvrđivanje sastava unutrašnjih elemenata osnovnih jedinica (biroa, grupa i pozicija); određivanje projektnog broja jedinica, intenziteta rada glavnih vrsta poslova i kvalifikacija izvođača; raspodjela zadataka i poslova između pojedinih izvođača; utvrđivanje odgovornosti za njihovo sprovođenje; razvoj procedura za obavljanje rukovodećih poslova u odeljenjima, uključujući i na osnovu automatizovane obrade informacija; razvoj procedure za interakciju između odjela u obavljanju međusobno povezanih radnih paketa; kalkulacije troškova upravljanja i pokazatelja performansi upravljačkog aparata u uslovima projektovane organizacione strukture.
Upravljačka struktura proizvodno-privredne organizacije kao projektnog objekta je složen sistem.
Kombinira tehnološke, ekonomske, informacione, administrativne i organizacione interakcije koje su pogodne za direktnu analizu i racionalni dizajn, kao i socio-psihološke karakteristike i veze. Potonje su određene nivoom kvalifikacija i sposobnosti zaposlenih, njihovim odnosom prema poslu i stilom rukovođenja.
Specifičnost problema projektovanja organizacione strukture menadžmenta je u tome što se on ne može adekvatno predstaviti kao problem formalnog izbora najbolje varijante organizacione strukture prema jasno formulisanom, nedvosmislenom, matematički izraženom kriterijumu optimalnosti. Ovo je kvantitativno-kvalitativni, višekriterijumski problem rešen na osnovu kombinacije naučnih, uključujući i formalizovanih, metoda analize, evaluacije, modeliranja organizacionih sistema sa subjektivnom aktivnošću odgovornih menadžera, stručnjaka i stručnjaka u izboru i evaluaciji najbolje opcije za organizacione odluke.
Proces organizacionog dizajna sastoji se od niza približavanja modelu racionalne upravljačke strukture, pri čemu metode projektovanja igraju pomoćnu ulogu u razmatranju, evaluaciji i usvajanju najefikasnijih opcija organizacionih odluka za praktičnu implementaciju.

POGLAVLJE 2. ANALIZA ORGANIZACIONE UPRAVLJAČKE STRUKTURE DD "PIinii vt "Lenaeroproekt"

2.1 Opšte karakteristike aktivnosti organizacije

Otvoreno akcionarsko društvo "Institut za projektovanje i istraživanje i istraživanje vazdušnog saobraćaja "Lenaeroproekt" osnovano je u skladu sa federalnim zakonima od 21. decembra 2001. br. 178-FZ "O privatizaciji državne i opštinske imovine", od 26. decembra 2001. godine. 1995. br. 208-FZ "O akcionarskim društvima" reorganizacijom Saveznog državnog jedinstvenog preduzeća "Institut za projektovanje i istraživanje i istraživanje vazdušnog saobraćaja" Lenaeroproekt "na osnovu naredbe Vlade Ruske Federacije od 25. avgusta 1995. 2006. godine broj 1184-r i naredbe Federalne agencije za upravljanje imovinom FBiH od 18.10.2006. godine broj 208.
Osnivač kompanije je Ruska Federacija koju predstavlja Federalna agencija za upravljanje imovinom.
Preduzeće je pravno lice - privredno društvo, čiji je osnovni kapital podeljen na određeni broj akcija, kojima se potvrđuju obaveze akcionara u odnosu na Društvo.
Preduzeće poseduje zasebnu imovinu evidentiranu u samostalnom bilansu stanja, može u svoje ime sticati i ostvarivati ​​imovinska i lična neimovinska prava, preuzimati obaveze, biti tužilac i tuženik na sudu, u arbitražnim i arbitražnim sudovima. Društvo odgovara za svoje obaveze svom svojom imovinom.
Društvo ne odgovara za obaveze svojih akcionara. Akcionari ne odgovaraju za obaveze Društva i snose rizik gubitka u vezi sa aktivnostima Društva, u okviru vrednosti svojih akcija.
Država i njeni organi ne odgovaraju za obaveze Društva, kao što Društvo ne odgovara za obaveze države i njenih organa.
Ovlašteni kapital kompanije iznosi 86.385.000 (osamdeset šest miliona trista osamdeset pet hiljada) rubalja. Ovlašćeni kapital Društva se sastoji od 86.385 običnih registrovanih bezdokumentarnih akcija nominalne vrednosti od 1.000 (hiljadu) rubalja svaka.
Osnovni kapital Društva čini nominalna vrednost običnih akcija Društva koje su stekli akcionari (postavljene akcije) i utvrđuje minimalni iznos imovine Društva koji garantuje interese njegovih poverilaca.
Veličina odobrenog kapitala može se povećati povećanjem nominalne vrijednosti otvorenih akcija ili plasmanom dodatnih akcija.
Osnovna delatnost JSC "PIinii vt" Lenaeroproekt "je projektovanje aerodromskih kompleksa različitih klasa u potpunosti, uključujući piste, objekte za tehničku podršku, zgrade i strukture za servis putnika i rukovanje teretom, hangare i preduzeća za popravku aviona.
Savremeni "Lenaeroproekt" je sveobuhvatan istraživačko-projektantski institut sposoban da reši probleme bilo koje složenosti u oblasti projektovanja objekata vazdušnog saobraćaja i niskogradnje. Preduzeće se dinamično razvija, nastojeći da ispuni sve tehničke zahtjeve, zadržavajući dostignuća iz prethodnih godina, neprestano proširujući obim svojih interesa ne samo na teritoriji Ruske Federacije, već i van njenih granica.
Izvode se sve vrste predprojektnih, geodetskih, projektantskih, istraživačkih, regulacionih i drugih radova kako bi se osigurala kapitalna izgradnja (tehničko preopremanje, rekonstrukcija, proširenje, novogradnja) i kapitalne popravke zgrada i objekata aerodroma, preduzeća za remont aviona. , letačke i tehničke škole, objekti građevinskih organizacija, objekti za stanovanje i društvene i kulturne namjene i drugi objekti, zgrade i objekti. Ispod je kompletan spisak aktivnosti JSC "PIinii vt" Lenaeroproekt ":
Dizajn:

aerodromi, helidromi i sletišta;
baze i pokrivači pista i drugih aerodromskih konstrukcija aerodroma;
objekti za snabdijevanje vazduhoplovnim gorivom (skladišta i skladišta za naftne derivate; crpne stanice; mjesta za utovar i istovar, tehnološki cjevovodi);
punionice;
postrojenja i instalacije za prečišćavanje naftnih derivata;
sve vrste inženjerskih mreža i sistema;
objekti opskrbe toplinom, uštede energije, komunikacija, vodosnabdijevanja, kanalizacije;
postrojenja za tretman otpadnih voda;
objekti kontrole letenja;
objekti radiotehničke, svjetlosno-signalne i meteorološke podrške za letove zrakoplova;
zgrade i konstrukcije za popravku i održavanje zrakoplova;
ugostiteljske radnje u avionu i javne ugostiteljske zgrade na aerodromima;
kompleksi za obuku civilnih zrakoplova;
stanice za spaljivanje otpada i drugi objekti za odlaganje otpada iz proizvodnih aktivnosti vazduhoplovnih preduzeća;
objekti neophodni za rad aerodroma, avioprevoznika, remontnih i drugih vazduhoplovnih preduzeća, kao i zgrade i objekti preduzeća druge resorne pripadnosti koji se nalaze na teritoriji aerodroma;
autoputevi bilo koje namjene;
pristupne željeznice do aerodromskih objekata;
Automatske instalacije za gašenje požara; instalacije protupožarnih i sigurnosno-požarnih alarmnih sistema; zaštita od dima i gromobrana; Sistemi vodosnabdijevanja protiv požara; Sistemi za upozorenje na požar;
itd...................

Struktura OJSC "Central" je linearna, rukovodilac - generalni direktor - je jedini izvršni organ.

Direktor djeluje na principu jedinstva komandovanja i odgovoran je za posljedice svojih radnji u skladu sa Saveznim zakonom.

U svom poslovanju, Društvo kvartalno izvještava Društvo za upravljanje stambeno-komunalnim djelatnostima grada Elektrostal. Nadalje, na osnovu izvještaja PRUE, formira se konsolidovani izvještaj za Ministarstvo stambeno-komunalnih djelatnosti.

Radni kolektiv Preduzeća čine svi zaposleni koji svojim radom učestvuju u aktivnostima preduzeća na osnovu ugovora o radu.

Organizaciona struktura za vođenje delatnosti AD „Central“ prikazana je na šemi 3.

Šema 3. Organizaciona struktura AD "Central"

Za svakog zaposlenog u preduzeću postoje opisi poslova kojih se mora striktno pridržavati.

Primjer opisa radnog mjesta (računovođe) - vidi Dodatak 1.

Opis poslova je pravni akt kojim se utvrđuju pravila kojima se uređuju poslovi izvođača radova, te uređuje imenovanje i mjesto zaposlenog u sistemu upravljanja, njegove funkcionalne dužnosti, prava, odgovornosti i oblici podsticanja.

Direktor nastupa u ime preduzeća bez punomoćja, zastupa njegove interese u gradu Elektrostalu i van njegovih granica, obavlja poslove u ime preduzeća na propisan način, odobrava strukturu i osoblje preduzeća, zapošljava radnike preduzeća, zaključuje sa njima, menja i raskida ugovore o radu, izdaje naloge, izdaje punomoćja na način propisan zakonom, a takođe je odgovoran za posledice svojih radnji u skladu sa saveznim zakonima i zakonima Ruske Federacije, drugim regulatornim pravnim aktima Ruske Federacije, ovom poveljom i ugovorom o radu zaključenim s njom.

Razmotrite opis posla glavnog inženjera. Glavni inženjer spada u kategoriju menadžera. Prvi je zamjenik direktora Kompanije i odgovoran je za rezultate i efikasnost svojih proizvodnih aktivnosti.

Na mjesto glavnog inženjera postavlja se lice koje ima visoko stručno (tehničko) obrazovanje i najmanje 5 godina radnog iskustva u specijalnosti na rukovodećim pozicijama u industriji koja odgovara profilu preduzeća.

Imenovanje na mjesto glavnog inženjera i razrješenje s njega vrši se po nalogu direktora preduzeća. Glavni inženjer odgovara direktno direktoru preduzeća.

Glavni inženjer upravlja tehničkim službama preduzeća. Takođe, utvrđuje tehničku politiku i pravce tehničkog razvoja preduzeća u tržišnoj privredi, načine rekonstrukcije i tehničkog preopremljenosti postojeće proizvodnje, stepen specijalizacije i diverzifikacije proizvodnje u budućnosti; obezbeđuje neophodan nivo tehničke pripremljenosti proizvodnje i njen stalni rast, povećanje efikasnosti proizvodnje i produktivnosti rada, smanjenje troškova (materijalnih, finansijskih i radne snage), racionalno korišćenje proizvodnih resursa, visok kvalitet i konkurentnost proizvoda, radova ili usluga. U skladu sa odobrenim poslovnim planovima preduzeća za dugoročni i srednji rok, rukovodi razvojem mera za rekonstrukciju i modernizaciju preduzeća, sprečavanjem štetnog uticaja proizvodnje na životnu sredinu, pažljivim korišćenjem prirodnih resursa. , stvaranje sigurnih uslova za rad i unapređenje tehničke kulture proizvodnje.

Glavni inženjer organizuje izradu i realizaciju planova za uvođenje nove opreme i tehnologije, organizaciono-tehničke mere, istraživačko-razvojni rad; osigurava efektivnost projektantskih rješenja, pravovremenu i kvalitetnu pripremu proizvodnje, tehničkog rada, popravke i modernizacije opreme, postizanje visokog kvaliteta proizvoda u procesu njenog razvoja i proizvodnje.

Za vrijeme odsustva direktora preduzeća, glavni inženjer obavlja svoje dužnosti i koristi svoja prava, odgovoran je za njihovo pravilno izvršavanje i korištenje.

Razmotrite opis posla glavnog računovođe. Glavni računovođa se imenuje i razrješava nalogom direktora preduzeća. On odgovara direktno direktoru kompanije. Svi zaposleni u računovodstvenom odjelu podređeni su glavnom računovođi. Prijem i dostava predmeta po imenovanju i razrješenju glavnog računovođe dokumentuje se aktom o prijemu i ustupanju predmeta nakon popisa imovine i obaveza. Glavni računovođa formira računovodstvenu politiku na osnovu specifičnosti uslova poslovanja, strukture, veličine, pripadnosti djelatnosti i drugih karakteristika djelatnosti organizacije; rukovodi formiranjem informacionog sistema za računovodstvo i izvještavanje u skladu sa zahtjevima računovodstvenog, poreskog, statističkog i upravljačkog računovodstva, obezbjeđuje pružanje informacija internim i eksternim korisnicima, organizuje poslove na vođenju računovodstvenih registara, izvršenje troškovnika, računovodstvo za imovinu, obaveze, osnovna sredstva, materijalne zalihe, gotovinu, finansijske, obračunske i kreditne organizacije, troškove proizvodnje i distribucije, prodaju proizvoda, izvođenje radova (usluga), finansijske rezultate organizacije; obezbjeđuje blagovremeno i tačno evidentiranje na računovodstvenim računima poslovnih transakcija, kretanja imovine, formiranja prihoda i rashoda, ispunjenja obaveza; organizuje informatičku podršku za upravljačko računovodstvo, računovodstvo troškova proizvodnje, sastavljanje troškovnika za proizvode (radove, usluge), računovodstvo centara odgovornosti i segmenata aktivnosti i formiranje internog upravljačkog izvještavanja.

Glavni računovođa je zadužen za:

• - o izradi i usvajanju plana rada računovodstvenih računa;
• - o pripremi i odobravanju obrazaca primarnih računovodstvenih dokumenata koji se koriste za registraciju poslovnih transakcija, obrazaca internih finansijskih izvještaja u skladu sa zahtjevima Državnog komiteta za statistiku Rusije;
• - da obezbijedi postupak za popis i procjenu imovine i obaveza, dokumentovane dokaze o njihovoj dostupnosti, stanju i procjeni
• - o organizaciji sistema interne kontrole za ispravno obavljanje poslovnih transakcija, poštovanje procedure za promet dokumenata, tehnologije obrade računovodstvenih informacija i zaštite od neovlašćenog pristupa.

Nadzire zaposlene u računovodstvenoj službi, organizuje rad na usavršavanju njihovih kvalifikacija. Učestvuje u finansijskoj analizi i formiranju poreske politike na osnovu računovodstvenih i izveštajnih podataka, u organizaciji interne revizije; priprema predloge za unapređenje delatnosti organizacije, eliminisanje gubitaka i neproizvodnih troškova.

Glavni ekonomista pripada kategoriji rukovodilaca, prima se i otpušta sa posla po nalogu direktora preduzeća. Glavni ekonomista odgovara direktno direktoru preduzeća. U svom radu glavni ekonomista se rukovodi:

• - zakonodavna i regulatorna akta koja regulišu finansijske i ekonomske aktivnosti preduzeća;
• - metodološki materijali o relevantnim pitanjima;
• - statut preduzeća;
• - naredbe, uputstva direktora preduzeća;
• - ovaj opis posla.

Glavnom ekonomisti preduzeća poverene su sledeće funkcije:

• - upravljanje ekonomskom aktivnošću preduzeća.
• - organizacija rada na usavršavanju podređenih službenika.
• - obezbjeđivanje zdravih i bezbednih uslova rada za podređene izvršioce, praćenje njihove usklađenosti sa zahtevima zakonskih i podzakonskih akata o zaštiti rada.

Sekretar spada u kategoriju zaposlenih. Imenovanje na funkciju sekretara i razrešenje sa iste vrši se po nalogu direktora preduzeća na predlog izvršnog direktora preduzeća. U svom radu sekretar se rukovodi:

• - uputstva uprave;
• - propisi o radu;
• - nalozi i uputstva direktora preduzeća i neposrednog rukovodioca;
• - opis posla.

Sekretar odgovara direktno direktoru preduzeća. Sekretar obavlja tehničke funkcije za osiguranje i servisiranje rada rukovodioca preduzeća ili njegovih odjeljenja; prima informacije potrebne za rukovodioca od odjeljenja, odnosno izvršitelja, poziva zaposlene u njegovo ime; organizuje telefonske razgovore rukovodioca, prima i prenosi telefonske poruke, evidentira primljene poruke u njegovom odsustvu i sa njima saopštava načelniku; obavlja poslove na pripremi sastanaka i sastanaka koje vodi rukovodilac (prikupljanje potrebnog materijala, obavještavanje učesnika o vremenu, mjestu, dnevnom redu sastanka ili sastanka, njihova registracija), vodi i sačinjava zapisnike; prenosi i prima informacije putem prijemnih i interfonskih uređaja (teleks, faks, telefaks itd.). Štampa različite materijale u pravcu glave; obavlja kancelarijski posao, prima korespondenciju upućenu rukovodiocu, sistematizuje je u skladu sa procedurom koja je usvojena u preduzeću i prenosi je nakon razmatranja rukovodioca odeljenjima ili određenim izvršiocima na korišćenje u procesu njihovog rada ili pripremanju odgovora; prihvata dokumenta na potpis od strane rukovodioca; priprema dokumentaciju za umnožavanje na opremi za umnožavanje, a takođe i kopira dokumente na ličnom fotokopir aparatu; obavlja pojedinačne službene poslove uprave.

Navedimo osnovne principe izgradnje organizacione strukture.

• 1. Fleksibilnost. Karakterizira sposobnost brzog restrukturiranja u skladu sa promjenama koje se dešavaju u kadrovskom okruženju iu proizvodnji. Strukturu treba revidirati najmanje jednom godišnje.
• 2. Centralizacija. Neophodna je razumna centralizacija funkcija zaposlenih u odeljenjima i službama preduzeća sa prelaskom na nižu kariku funkcije operativnog menadžmenta.
• 3. Specijalizacija. Osigurava se dodjeljivanjem svakom pododjelu određenih upravljačkih funkcija i funkcionalne specijalizacije odjela, službi i stručnjaka.
• 4. Pravilnost. Ovo je poštovanje racionalnog broja podređenih za svakog vođu: gornja karika preduzeća - 4-8 ljudi, srednja karika (funkcionalni menadžeri) - 8-20 ljudi, donja karika (viši predradnici, predradnici) - 20 -40 ljudi.
• 5. Jedinstvo prava i odgovornosti. To znači da prava i odgovornosti odeljenja i zaposlenih moraju biti u dijalektičkom jedinstvu.
• 6. Razgraničenje ovlasti. Linijski menadžment omogućava donošenje odluka o izdavanju proizvoda, a funkcionalno upravljanje - pripremu i implementaciju odluka.
• 7. Profitabilnost. Karakteriše postizanje minimalnih potrebnih troškova za izgradnju i održavanje organizacione strukture upravljanja.

Tabela 3.1

Nivoi (koraci) upravljanja

	Funkcionalni	Linearno
		Direktor preduzeća (generalni direktor, predsednik)
	Zamjenici direktora (direktori funkcija, potpredsjednici)	Menadžeri proizvodnje
	Glavni specijalisti, šefovi službi (odjela)	Menadžeri prodavnica
	Šefovi biroa, grupa	Šefovi sekcija
	Viši (vodeći) specijalisti	Viši majstori
	Specijalisti	Majstori, predradnici
	mlađi stručnjaci, zaposleni	Link, radnici

Početni podaci za izgradnju organizacione strukture menadžmenta su: izračunavanje broja nivoa upravljanja;

obračun broja osoblja; konceptualna šema organizacije; vrste organizacionih upravljačkih struktura; postojeće strukturne podjele; klasifikator kontrolnih funkcija; menadžerskih standarda.

Tabela 3.2

Organi upravljanja društva sa ograničenom odgovornošću

Naziv organa menadžment	Broj i uslovi izbora	oblici	Main	ko imenuje (bira)
Skupština osnivača - zakonodavno tijelo	Najmanje jedno pravno ili fizičko lice	Osnivač	Usvajanje i izmena statuta, utvrđivanje osnovnog kapitala i visine doprinosa, usvajanje godišnjih izveštaja i bilansa stanja, osnivanje i likvidacija DOO	Predsjednik (predsjednik), odbor (savjet) DOO, ako je to predviđeno statutom
Odbor (savet) DOO - izvršni organ	Prema povelji, najmanje 3 osobe (u pravilu DOO sa više od 10 ljudi)	sastanak osnivači	Strategija razvoja, organizacija sistema upravljanja, kadrovska, finansijska, socijalna politika	Izvršni direktor, šefovi filijala i odjeljenja
Revizija provizija (revizor)	Najmanje 1 osoba	sastanak osnivači	Zaključci o godišnjim izvještajima i bilansima, revizija svih aktivnosti	Predsjedavajući provizije (revizor)
Direktor	Odlukom skupštine osnivača, izbor ili prijem u radni odnos	sastanak osnivači	Operativno upravljanje DOO u periodu između sastanaka osnivača i odbora	Svo rukovodeće osoblje, uključujući njihove zamjenike

Organizacionu strukturu menadžmenta čine dva nezavisna organa upravljanja koji obavljaju određene funkcije. Vrh je centralni upravljački aparat organizacije, a osnova je upravljački aparat strukturnih odjeljenja (radionice, sekcije, konvoji itd.). Svako tijelo se pak sastoji od dva odvojena nivoa linearnog i funkcionalnog upravljanja. Organizaciona struktura se gradi prema nivoima (koracima) upravljanja (tabela 3.1).

Razmotrimo upravljačka tijela i šeme organizacionih struktura najtipičnijih organizacija u Rusiji - društava s ograničenom odgovornošću i akcionarskih društava.

Društvo sa ograničenom odgovornošću (LLC) je udruženje građana ili pravnih lica za zajedničke privredne aktivnosti. Ovlašteni kapital DOO formira se iz uloga osnivača. Svi osnivači DOO odgovaraju za svoje obaveze u granicama svojih doprinosa, koji se mogu preneti sa vlasnika na vlasnika samo uz saglasnost drugih osnivača, tj. odlukom glavne skupštine. DOO ne može imati za svog jedinog člana drugo LLC preduzeće koje se sastoji od jedne osobe.

Karakteristike organa upravljanja DOO date su u tabeli. 3.2. Ako je broj osnivača manji od 10 osoba. a rad u jednom gradu, izbor odbora (vijeca) je neprikladan. Njegove funkcije može obavljati predsjednik (predsjednik) DOO. Uz veliki obim proizvodnje, moguće je angažovati izvršnog direktora DOO i izabrati odbor iz reda osnivača DOO. Šema organizacione strukture upravljanja DOO prikazana je na sl. 3.8.

Rice. 3.8.

Organi upravljanja akcionarskog društva

Tabela 3.3

Naziv organa upravljanja	Broj i uslovi izbora	Ko oblikuje	Glavne funkcije	ko imenuje (bira)
Skupština akcionara je najviše zakonodavno tijelo	Sastanak najmanje jednom u 15 mjeseci. JSC ne može osnovati jedna osoba	Obični dioničari s pravom glasa	Usvajanje i izmena statuta, utvrđivanje osnovnog kapitala, izbor odbora direktora, usvajanje godišnjih izveštaja, osnivanje i likvidacija ad i njegovih filijala	Bira upravni odbor, imenuje generalnog direktora (predsednika)
Upravni odbor - zakonodavno tijelo između skupština dioničara	Najmanje 3 osobe za CJSC i najmanje 5 ljudi. za JSC. Upravni odbor se bira kada je broj akcionara veći od 50	Skupština akcionara	Strategija razvoja AD, organizacija sistema upravljanja, formiranje komisija, utvrđivanje finansijske politike	Odobrava odbor AD, izvršne direktore i rukovodeća strukturna odeljenja
Odbor je izvršni organ ad	Prema povelji, najmanje 3 osobe.	Upravni odbor sastanak)	Operativno upravljanje ad u periodu između sastanaka akcionara i odbora direktora: kadrovi, finansije, proizvodnja, prodaja, kvalitet, marketing	Rukovodioci strukturnih odjeljenja
generalni (izvršni direktor)	Prema povelji 1 osoba. do 5 godina	Glavna skupština (upravni odbor)	Operativno upravljanje u periodu između sastanaka akcionara (upravni odbor)	Svo osoblje
Revizorska komisija (revizor)	Određuje se poveljom, u pravilu, neparan broj ljudi	Skupština akcionara	Interna finansijska revizija, eksterna revizija, mišljenje o godišnjim izvještajima i bilansima	Bira predsednika komisije za reviziju, imenuje skupštinu u slučaju opasnosti po interese dd

akcionarsko društvo (DD) je udruženje građana i (ili) pravnih lica za zajedničke privredne aktivnosti. Postupak za osnivanje, upravljanje i likvidaciju ad regulisan je čl. 96-104 Građanskog zakonika Ruske Federacije u najnovijem izdanju u skladu sa Federalnim zakonom br. 99-FZ od 05.05.2014. Akcionari odgovaraju za obaveze akcionarskog društva u granicama broja akcija koje poseduju po principu "jedna akcija - jedan glas". Postoje javna (otvorena) i nejavna (zatvorena) AD. Zatvoreno akcionarsko društvo je veoma blisko DOO, jer predviđa prisustvo osnivača-akcionara koji kontrolišu celokupni osnovni kapital akcionarskog društva u okviru njegove deklarisane vrednosti. Istupanje iz AD i prodaja akcija dozvoljeni su samo uz saglasnost skupštine akcionara. Nejavno dd (CJSC) nema pravo da vrši otvorenu upisu za svoje akcije ili ih nudi neograničenom broju lica.

U javnim (otvorenim) akcionarskim društvima prodaja akcija je u vidu otvorene upisa za sva zainteresovana fizička i pravna lica, što otežava upravljanje kompanijom. Za ove svrhe predviđena je podjela zakonodavne, izvršne i kontrolne vlasti između odbora direktora, odbora i komisije za reviziju (tabela 3.3).

Opšta šema strukture upravljanja AO prikazana je na sl. 3.9. U praksi, u domaćim AD, u nedostatku jasnih statuta i propisa o upravljanju, nije uvijek moguće jasno razdvojiti funkcije odbora direktora, generalnog direktora i odbora. Za malo akcionarsko društvo preporučljivo je spojiti odbor direktora i odbor direktora u jedno tijelo kako bi se smanjio broj organa upravljanja i vodila jedinstvena finansijska i kadrovska politika.

Rice.

Primjer strukture velikog PJSC u razvoju autora prikazan je na sl. 3.10.