Πού να προσλάβετε άτομα για δουλειά. Πώς να προσλάβετε αποτελεσματικά υπαλλήλους; Η πρόσληψη ως τεχνολογία που βασίζεται στη σειρά. Μέθοδοι αξιολόγησης προσωπικού

Πώς να προσλάβετε αποτελεσματικά υπαλλήλους; Προσλήψεις ως τεχνολογία βήμα προς βήμα

Πρέπει να προσλάβετε τον απαιτούμενο αριθμό νέων υπαλλήλων για τη θέση που μας ενδιαφέρει. Μπορεί να υπάρχουν περισσότερες από μία τέτοιες θέσεις. Στη συνέχεια, πρέπει να οργανώσετε πολλές διαδικασίες πρόσληψης παράλληλα. Και στο τέλος, κάντε αρκετούς διαγωνισμούς. Η πρόσληψη υπαλλήλων για πολλές διαφορετικές θέσεις στη διαδικασία ενός διαγωνισμού δεν είναι εύκολη υπόθεση. Τα έμπειρα, έμπειρα στελέχη στρατολόγησης μπορούν μερικές φορές να παίξουν αυτά τα κόλπα. Αλλά για όσους δεν έχουν ακόμη μια πραγματικά μεγάλη και επιτυχημένη εμπειρία πρόσληψης, δεν θα το συνιστούσα αυτό. Είναι πολύ καλύτερο, ευκολότερο και πιο αξιόπιστο να διεξάγετε ξεχωριστό διαγωνισμό για κάθε θέση για την οποία πρέπει να προσλάβετε υπαλλήλους. Το κυριότερο είναι ότι σε κάθε έναν από αυτούς τους διαγωνισμούς συμμετέχει ένας επαρκής αριθμός κατά το μάλλον ή ήττον κατάλληλων υποψηφίων.

Θεωρήστε τον διαγωνισμό πρόσληψης ως τεχνολογία βήμα προς βήμα. Ο ανταγωνισμός είναι μια σταδιακή επιχειρηματική διαδικασία. Επιπλέον, η αποτελεσματικότητα και η αποτελεσματικότητα του ανταγωνισμού σε κάθε στάδιο μπορεί και πρέπει να παρακολουθείται αντικειμενικά.

Ας ξεκινήσουμε από το γεγονός ότι, σύμφωνα με την πρώτη αρχή της αποτελεσματικής επιλογής προσωπικού από την ανοιχτή αγορά εργασίας, «ΔΕΝ υπάρχει κατάλληλο προσωπικό». Δεν πρέπει να περιμένετε ότι την κατάλληλη στιγμή στην αγορά εργασίας θα υπάρχει τουλάχιστον ένα άτομο που είναι απολύτως κατάλληλο για εργασία στην Εταιρεία μας στη θέση που μας ενδιαφέρει. Στην καλύτερη περίπτωση, μπορούμε να επιλέξουμε και να προσλάβουμε υπαλλήλους με δυνατότητες. Από το οποίο εμείς οι ίδιοι θα φτιάξουμε στη συνέχεια, με τις δικές μας προσπάθειες, τους επαγγελματίες που χρειαζόμαστε.

Αυτό σημαίνει ότι χωρίς ένα αποτελεσματικό πρόγραμμα ενσωμάτωσης και περαιτέρω εκπαίδευση, όλες οι προσπάθειές μας για πρόσληψη είναι εξαρχής καταδικασμένες. Η προσαρμογή θα πρέπει να ξεκινήσει από την πρώτη κιόλας μέρα που θα έρθουν νέοι υπάλληλοι να δουλέψουν μαζί μας. Και γενικά, το πιο σημαντικό για την επιτυχημένη είσοδο νέων εργαζομένων στην ομάδα μας είναι οι πρώτες μέρες και κυρίως οι πρώτες ώρες της εργασίας τους στην Εταιρεία μας. Αν δεν τους δώσουμε προσοχή όταν μόλις αρχίζουν να δουλεύουν για εμάς, θα μας φύγουν πιο γρήγορα από όσο έχουμε χρόνο να συνέλθουμε. Αποδεικνύεται ότι είναι καλύτερο να μην γίνει καθόλου διαγωνισμός παρά να γίνει και να αφήσουν τους νεοφερμένους στη μοίρα τους.

Επομένως, πρώτα απ 'όλα, πρέπει να σχεδιάσουμε ποιοι από τους διευθυντές και τους έμπειρους υπαλλήλους μας θα πραγματοποιήσουν την προσαρμογή των νεοφερμένων. Πώς θα το κάνει και πότε θα μπορέσει να βρει χρόνο για αυτό. Σημειώστε ότι όσοι πραγματοποιούν την προσαρμογή των αρχαρίων θα πρέπει να αφιερώσουν χρόνο για να την πραγματοποιήσουν από τα, φυσικά, σημαντικά τους θέματα. Μέχρι να σχεδιάσουμε ποιος, πότε και πώς θα πραγματοποιήσει την προσαρμογή, δεν έχει νόημα η έναρξη διαγωνισμού.

Παρεμπιπτόντως, ακόμα και τώρα μπορείτε να αυξήσετε την αποτελεσματικότητα της διαδικασίας πρόσληψης. Για να το κάνετε αυτό, θα σας αφήσω ερωτηματολόγια για τον διαγωνισμό. Απολαμβάνω!

Λάβετε ερωτηματολόγια

Ας εξετάσουμε τα βασικά στάδια της επιχειρηματικής μας διαδικασίας για την πρόσληψη προσωπικού από την ανοιχτή αγορά εργασίας στη θέση που μας ενδιαφέρει:

Καθορίζουμε για ποια θέση προσλαμβάνουμε υπαλλήλους και πόσα άτομα χρειαζόμαστε για αυτή τη θέση.
Αποφασίζουμε ποιος από τους υπαλλήλους της εταιρείας μας θα διοργανώσει τον διαγωνισμό και θα επιλύσουμε διοικητικά ζητήματα για όλη την περίοδο συλλογής βιογραφικών και διεξαγωγής της επιλογής.
Εμείς αποφασίζουμε ποιος θα είναι υπεύθυνος κατά τη διάρκεια του διαγωνισμού, ποιος θα είναι στην κριτική επιτροπή. Και ποιοι θα είναι μαζί με τους αιτούντες στην κοινή αίθουσα.
Σχεδιάζουμε ποιος ακριβώς και πόσες ημέρες θα πραγματοποιήσει την προσαρμογή των ατόμων που αναζητούν εργασία. Με βάση αυτό, και λαμβάνοντας υπόψη το γεγονός ότι συνήθως χρειάζονται τρεις εβδομάδες για τη συλλογή βιογραφικών πριν από την πρώτη επιλογή και άλλη μια εβδομάδα πριν από τη δεύτερη, «διπλή» επιλογή, προγραμματίζουμε τις ημερομηνίες του διαγωνισμού. Ορίζουμε τις ημερομηνίες για τη διαγωνιστική επιλογή, εγκρίνουμε προκαταρκτικά τον προϋπολογισμό για την τοποθέτηση κενών θέσεων.
Ετοιμάζουμε κείμενα κενών θέσεων, τα δημοσιεύουμε στο Διαδίκτυο. Εάν χρειαστεί, ετοιμάζουμε μπλοκ κενών θέσεων και τις τοποθετούμε σε εφημερίδες απασχόλησης. Εάν είναι απαραίτητο, θα χρησιμοποιήσουμε άλλα κανάλια για την ανάρτηση κενών θέσεων (ραδιόφωνο, τηλεόραση, αυτοκόλλητα στις μεταφορές, ανάρτηση διαφημίσεων - από πανεπιστήμια έως στάσεις μεταφοράς κ.λπ.)
Διαχειριζόμαστε τις αναρτημένες κενές θέσεις σε καθημερινή βάση και ελέγχουμε το ποσοστό συλλογής βιογραφικών, ώστε όλες οι κενές θέσεις που δημοσιεύονται από εμάς να λειτουργούν όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικά και οι αντισυμβαλλόμενοί μας να μην μας απογοητεύουν.
Εξουσιοδοτημένοι υπάλληλοι της εταιρείας (τουλάχιστον 2-3 ειδικά εκπαιδευμένα και εκπαιδευμένα άτομα) ανταποκρίνονται αποτελεσματικά σε κλήσεις και επιστολές ατόμων που αναζητούν εργασία, διασφαλίζοντας τη λήψη βιογραφικών από τη συντριπτική πλειοψηφία των στοχευμένων αιτούντων εργασία που έκαναν αίτηση στην εταιρεία μας.
Λίγες μέρες πριν τον διαγωνισμό εκτυπώνονται και ταξινομούνται βιογραφικά. Εάν χρειαστεί, γίνονται ενέργειες για την ενίσχυση του ανταγωνισμού με επιπλέον βιογραφικά. Επιλέγουμε τον απαιτούμενο αριθμό από τα πιο ενδιαφέροντα βιογραφικά για να προσκαλέσουμε αιτούντες.
Οι εξουσιοδοτημένοι υπάλληλοι προσκαλούν τους αιτούντες σε συνέντευξη. Καθήκον τους είναι να διασφαλίσουν ότι ο έλεγχος των αιτούντων στο στάδιο της πρόσκλησης δεν υπερβαίνει το προβλεπόμενο επίπεδο. Και έτσι, ως αποτέλεσμα, ένας αρκετά σημαντικός αριθμός υποψηφίων που στοχεύτηκαν για εμάς ήρθε στην πολυβάθμια διαγωνιστική μας επιλογή ταυτόχρονα, στον ίδιο χώρο.
Η πρώτη διαγωνιστική επιλογή πραγματοποιείται συνήθως τρεις εβδομάδες μετά την έναρξη της ανάρτησης κενών θέσεων. Κατά τη διαγωνιστική διαδικασία επιλογής:
ένα. Στο πρώτο στάδιο, το οποίο πρέπει να πραγματοποιηθεί αρκετά γρήγορα, αφαιρέσαμε τη συντριπτική πλειονότητα των αιτούντων που δεν μας ενδιαφέρουν.
σι. Στα επόμενα στάδια του διαγωνισμού, οι υποψήφιοι που αφήνουμε μετά το πρώτο στάδιο υποβάλλονται σε προσεκτική επιλογή και ανάλυση. Φροντίζουμε να ελέγχουμε καθένα από αυτά σε πρακτικές εργασίες. Στη συνέχεια ακολουθούν εκτεταμένες συνεντεύξεις, απαντήσεις σε ερωτήσεις, ανάλυση ερωτηματολογίων.
ντο. Ως αποτέλεσμα, προσλαμβάνουμε επιλεγμένους υποψήφιους για να εργαστούν στην εταιρεία μας.
Όταν νέοι υπάλληλοι έρχονται να δουλέψουν στην εταιρεία μας, πραγματοποιείται υποχρεωτικά ένα πρόγραμμα προσαρμογής για αυτούς. Ταυτόχρονα, είναι λογικό να καλούν τις προηγούμενες θέσεις εργασίας τους με βιογραφικά και εργατικά - τόσο οι συστάσεις όσο και άλλοι υπάλληλοι των ίδιων εταιρειών. Για να ελαχιστοποιήσουμε τους κινδύνους αποδοχής ενός προβληματικού υπαλλήλου στην ομάδα μας, αν είναι δυνατόν. Αναλύουμε επίσης τι κάναμε καλά με αυτό το σύνολο του προσωπικού, τι θα μπορούσε να γίνει καλύτερα. Και πώς μπορούμε να βελτιώσουμε την τεχνολογία πρόσληψης.
Εάν είναι απαραίτητο, μία ή δύο εβδομάδες μετά την πρώτη διαγωνιστική επιλογή, πραγματοποιείται επαναλαμβανόμενη διαγωνιστική επιλογή - ένα «διπλό». Η σειρά των ενεργειών είναι η ίδια όπως στην πρώτη διαγωνιστική επιλογή. Από την επιλογή βιογραφικών και την πρόσκληση υποψηφίων στον διαγωνισμό - μέχρι την προσαρμογή και τον έλεγχο προηγούμενων θέσεων εργασίας των υποψηφίων.

Για να αναλύσουμε ποια αποτελέσματα πρέπει να παρέχονται σε κάθε στάδιο του διαγωνισμού, ας πάμε από το τέλος της επιχειρηματικής διαδικασίας που μας ενδιαφέρει στην αρχή της. Με βάση την τρίτη αρχή της επαγγελματικής πρόσληψης, «πρόσληψη διπλάσιων», στο τέλος του διαγωνισμού πρέπει να προσλάβουμε αρκετούς υποψηφίους. Εάν χρειαζόμαστε έναν υπάλληλο, πρέπει να προσλάβουμε τουλάχιστον δύο. Αν τρεις - τουλάχιστον έξι. Εάν χρειάζεστε έναν υπάλληλο και για μια θέση όπου η ταυτόχρονη πρακτική άσκηση πολλών υποψηφίων είναι σχεδόν αδύνατη, προσλαμβάνουμε έναν και «προσλαμβάνουμε» μερικούς ακόμη, αφήνοντάς τους σε εφεδρεία. Σε κάθε έναν από τους «προσληφθέντες» αιτούντες, λέμε:

Έχετε περάσει με επιτυχία τα τρία πρώτα στάδια της διαγωνιστικής μας επιλογής. Τώρα θα θέλαμε να κάνουμε ένα διάλειμμα, να το ξανασκεφτούμε, να το συζητήσουμε. Και πάρτε μια τεκμηριωμένη απόφαση. Κατά τη διάρκεια της εβδομάδας από αύριο, ενδέχεται να επικοινωνήσουμε μαζί σας για να σας προσκαλέσουμε για μια τελική συνέντευξη. Εάν περάσετε με επιτυχία αυτή τη συνέντευξη, θα αρχίσετε να εργάζεστε αμέσως. Εάν εντός μιας εβδομάδας δεν υπάρξει κλήση ή επιστολή από εμάς, είστε απαλλαγμένοι από υποχρεώσεις προς την Εταιρεία μας.

Εάν ο πρώτος υποψήφιος που προσλάβατε δεν εμφανίστηκε στη δουλειά ή αποδείχτηκε εντελώς ακατάλληλος για εξετάσεις, επικοινωνήστε με τον πρώτο αιτούντα από τη λίστα «εφεδρικών». Αν ερχόταν για συνέντευξη, τον στρατολογούσες, έπιασε δουλειά και όλα είναι εντάξει - υπέροχα! Εάν όχι, επικοινωνήστε με τον δεύτερο αιτούντα από τη λίστα "επιφύλαξη". Και ούτω καθεξής.

Σε κάθε περίπτωση, πρέπει να προσλάβουμε (άμεσα, ή λαμβάνοντας υπόψη τη λίστα «εφεδρικών») αρκετούς αρκετά υποσχόμενους υποψηφίους ταυτόχρονα. Για να γίνει αυτό, πρέπει να παρέχουμε μια επιλογή από έναν αρκετά σημαντικό αριθμό υποψηφίων στον διαγωνισμό μας. Κατά προτίμηση - περισσότερο ή λιγότερο εξειδικευμένο, ενδιαφέρον και επαρκές. Πόσοι υποψήφιοι πρέπει να προσέλθουν σε κάθε διαγωνιστική μας επιλογή;

Εάν έρθουν λιγότεροι από 5 υποψήφιοι στον διαγωνισμό, ένας τέτοιος διαγωνισμός δεν θα διαφέρει πολύ από τις ατομικές συνεντεύξεις. Η πιθανότητα να μπορέσετε να προσλάβετε τουλάχιστον έναν ενδιαφέροντα και πολλά υποσχόμενο υπάλληλο είναι μικρή.
Από 5 έως 9 αιτούντες - ένας "μέσος" διαγωνισμός. Χρειάζεσαι μεγάλη εμπειρία και υψηλά προσόντα για να πάρεις ένα καλό αποτέλεσμα από έναν τέτοιο διαγωνισμό.
Από 10 έως 14 - ένας "καλός" διαγωνισμός. Η πιθανότητα πρόσληψης καλών, πολλά υποσχόμενων υπαλλήλων είναι υψηλή. Το κύριο πράγμα είναι να μην γκάφεςκατά τη διάρκεια του διαγωνισμού.
Από 15 έως 19 - "εξαιρετικός" διαγωνισμός. Η κατάσταση λειτουργεί για εσάς, οι αιτούντες ενδιαφέρονται πολύ περισσότερο να εργαστούν για εσάς και τα αιτήματά τους γίνονται πιο επαρκή.
Εάν έρθουν 20 ή περισσότεροι υποψήφιοι στον διαγωνισμό σας, μπορείτε να κάνετε ό,τι θέλετε μαζί τους!

Από την άλλη πλευρά, είναι εξαιρετικά δύσκολο να διατηρηθεί ο έλεγχος κατά τη διάρκεια ενός διαγωνισμού που έχει 50 υποψηφίους ταυτόχρονα. Και είναι σχεδόν αδύνατο - αν ήρθαν 60 αιτούντες ή περισσότεροι. Σε τέτοιους διαγωνισμούς, συνήθως γίνεται ανεξέλεγκτος έλεγχος των υποψηφίων. Σημαντικό μέρος των συμμετεχόντων αποχωρεί από τον διαγωνισμό με δική του πρωτοβουλία. Συμπεριλαμβανομένων εκείνων που θα μπορούσαν να είναι αρκετά ενδιαφέροντα για εσάς ως εργαζόμενους. Επομένως, είναι λογικό να χωρίζουμε πολύ μεγάλους διαγωνισμούς σε πολλούς διαγωνισμούς με λιγότερους συμμετέχοντες. Το καλύτερο από όλα - από 20 έως 45 συμμετέχοντες στο διαγωνισμό, εάν πρέπει να προσλάβετε 1-2 υπαλλήλους. Ή αρκετούς διαγωνισμούς των 20-30 συμμετεχόντων ο καθένας, εάν χρειάζεται να επιλέξετε και να προσλάβετε σημαντικό αριθμό εργαζομένων.

Εάν ολοκληρώσατε και τα τέσσερα στάδια του διαγωνισμού σε 2,5 έως 4,5 ώρες, αυτός είναι ένας εξαιρετικός δείκτης! Φυσικά, υπό την προϋπόθεση ότι έχετε εξετάσει σωστά όλους τους ενδιαφέροντες υποψήφιους. Και προσέλαβε με επιτυχία τον αριθμό των νέων υπαλλήλων που χρειάζεστε. Το να βιάζεσαι με τον ανταγωνισμό και, κατά συνέπεια, να τον βιδώνεις, δεν είναι, βλέπεις, το καλύτερο αποτέλεσμα!
Από 4,5 έως 5,5 ώρες για τα τέσσερα στάδια της ανταγωνιστικής επιλογής - κανονικός, μέσος χρόνος. Όταν διεξάγετε έναν διαγωνισμό με τη συμμετοχή 15-20 υποψηφίων, δεν είναι τόσο δύσκολο να συναντήσετε αυτή τη φορά. Και έχετε κάθε ευκαιρία για επιτυχημένη πρόσληψη.
Από 5,5 έως 6,5 ώρες για τον διαγωνισμό - «έτσι». Ανεξάρτητα από το πόσοι υποψήφιοι έρχονται στον διαγωνισμό στην αρχή, ένας τόσο μεγάλος χρόνος για τον διαγωνισμό δύσκολα δικαιολογείται. Πιθανότατα, εσείς οι ίδιοι καθυστερείτε τον ανταγωνισμό. Επιπλέον, δίνετε λίγο περισσότερο χρόνο σε κάποιους που αναζητούν δουλειά. Το αποτέλεσμα του διαγωνισμού πιθανότατα θα είναι χειρότερο από ό,τι αν είχατε κρατήσει μέσα σε 5 ώρες.
Αν σας παίρνει περισσότερες από 6,5 ώρες για να ολοκληρώσετε τα τέσσερα στάδια του διαγωνισμού, αυτό είναι κακό! Παρασύροντας τον διαγωνισμό πέρα από κάθε μέτρο, προκαλείτε σοβαρή ζημιά στο αποτέλεσμά του.

Πώς να βεβαιωθείτε ότι ο ανταγωνισμός δεν θα καθυστερήσει και ότι ο χρόνος δεν θα χαθεί αναποτελεσματικά; Σύμφωνα με τη λογική της διαγωνιστικής μας επιλογής τεσσάρων σταδίων, στο πρώτο στάδιο αποφασίζουμε ποιος από τους αιτούντες είναι πιο ενδιαφέρον για εμάς. Και στα επόμενα τρία στάδια επιλογής, δίνουμε την πλήρη προσοχή μας μόνο σε εκείνους τους αιτούντες τους οποίους έχουμε επιλέξει για εις βάθος εξέταση με βάση τα αποτελέσματα του πρώτου σταδίου. Τους δοκιμάζουμε σε πρακτικές εργασίες, κάνουμε συνεντεύξεις σε βάθος μαζί τους, τους δοκιμάζουμε, τους στρατολογούμε.

Επομένως, δεν έχει νόημα να καθυστερούμε πάρα πολύ το πρώτο στάδιο του διαγωνισμού. Όσο πιο γρήγορα το διεξάγουμε, τόσο περισσότερο χρόνο και προσοχή μπορούμε να αφιερώσουμε στους πιο ενδιαφέροντες αιτούντες για εμάς. Πόσο καιρό πρέπει να διαρκέσει το πρώτο στάδιο του διαγωνισμού;

Μέσα σε μία ώρα - "εξαιρετικό"! Ειδικά αν σε αυτό το διάστημα μπορέσαμε να «κοσκινίσουμε το σιτάρι από την ήρα» επιλέγοντας τους πιο υποσχόμενους υποψήφιους για εμάς από αυτούς που ήρθαν στον διαγωνισμό.
Μια ώρα με μιάμιση ώρα είναι «αποδεκτή». Ειδικά αν στο διαγωνισμό προσήλθαν περισσότεροι από είκοσι υποψήφιοι. Εάν αρχικά υπήρχαν δέκα ή δεκαπέντε ή λιγότεροι υποψήφιοι, συνιστάται να διεξαχθεί το πρώτο στάδιο ενός τέτοιου διαγωνισμού σε όχι περισσότερο από μία ώρα.
Από μιάμιση έως δύο ώρες - "έτσι". Πιθανότατα, αφιερώσατε πολύ χρόνο στο πρώτο στάδιο της επιλογής.
Πάνω από δύο ώρες είναι κακό! Ο χρόνος χάνεται αναποτελεσματικά, οι αιτούντες θα κουραστούν να περιμένουν, πολλοί θα φύγουν μόνοι τους. Συμπεριλαμβανομένων εκείνων που μπορεί να σας ενδιαφέρουν ως εργαζόμενοι. Το πολύ μεγάλο διάστημα του πρώτου σταδίου επιλογής είναι επιζήμιο για την αποτελεσματικότητα ολόκληρου του διαγωνισμού.

Ποια θα πρέπει να είναι η εγκατάλειψη σύμφωνα με τα αποτελέσματα του 1ου σταδίου του διαγωνισμού;

Σύμφωνα με τα αποτελέσματα του 1ου σταδίου, είναι λογικό να εξαλειφθούν από το μισό έως το 60-70% των υποψηφίων (εκτός εάν αρχικά ήρθαν πολύ λίγοι υποψήφιοι στον διαγωνισμό). Η αποχώρηση 5 αιτούντων μετά το 1ο στάδιο είναι αποδεκτή, 8 είναι φυσιολογικό. Σε κάθε περίπτωση, δεν θα συνιστούσα να αφήσετε περισσότερους από 12 αιτούντες. Να αφήνετε πάντα (σε κάθε στάδιο του διαγωνισμού!) 1 υποψήφιο περισσότερο από ό,τι πραγματικά σκοπεύετε να προσλάβετε! Ο τελευταίος σε κάθε στάδιο θα πρέπει να είναι πάντα ο υποψήφιος, για την πρόσληψη του οποίου δεν ενδιαφέρεστε πραγματικά. Ως "εφεδρική" επιλογή - και για τη δημιουργία ανταγωνισμού για άλλους συμμετέχοντες.

Ας επανέλθουμε στο γεγονός ότι πρέπει να εξασφαλίσουμε έναν αξιοπρεπή αριθμό υποψηφίων που ήρθαν στο πρώτο στάδιο της διαγωνιστικής επιλογής για να μπορέσουμε να επιλέξουμε τον σωστό αριθμό υποψηφίων που είναι κατάλληλοι για εμάς στο μέλλον. Για να γίνει αυτό, πρέπει να οργανώσουμε τον διαγωνισμό με τέτοιο τρόπο ώστε να λάβουμε τον αριθμό των βιογραφικών των υποψηφίων-στόχων που χρειαζόμαστε. Επιπλέον, είναι επιθυμητό οι αιτούντες αυτοί να αποστείλουν τα βιογραφικά τους ειδικά για σκοπούς απασχόλησης στην Εταιρεία μας, με βάση τα αποτελέσματα της εξέτασης των κενών θέσεων μας. Ανά πάσα στιγμή, μπορείτε να εκτυπώσετε έναν σημαντικό αριθμό βιογραφικών που έχουν αναρτηθεί εκεί από τους ίδιους τους αιτούντες από ιστότοπους απασχόλησης. Μόνο όταν επικοινωνείτε με αυτούς τους αιτούντες θα βρεθείτε αμέσως σε μια κατάσταση όπου δεν έχουν δει τις κενές θέσεις σας, δεν γνωρίζουν τίποτα για την εταιρεία σας και δεν ενδιαφέρονται για τη δουλειά σας. Από τέτοια βιογραφικά και αιτούντες δεν θα είστε πολύ χρήσιμοι.

Πόσα στοχευμένα βιογραφικά πρέπει να λαμβάνετε πριν από κάθε διαγωνισμό;

Στη Μόσχα θεωρείται καλό αποτέλεσμα αν έχετε συγκεντρώσει από 80 έως 150 στοχευμένα βιογραφικά πριν τον διαγωνισμό. Εάν έχετε συγκεντρώσει 200 ή περισσότερα στοχευμένα βιογραφικά πριν από τον διαγωνισμό - αυτό είναι υπέροχο! Ένας αρκετά μεγάλος αριθμός βιογραφικών που απαιτούνται για την αποτελεσματική διεξαγωγή των διαγωνισμών στη Μόσχα οφείλεται στο γεγονός ότι στη Μόσχα υπάρχει σημαντικά υψηλότερο ποσοστό «αποχώρησης» αιτούντων στο στάδιο της πρόσκλησης στον διαγωνισμό από οποιαδήποτε άλλη πόλη στη Ρωσία και την ΚΑΚ.
Σε άλλες πόλεις θεωρείται καλό αποτέλεσμα να υπάρχουν από 50 έως 80 στοχευμένα βιογραφικά πριν τον διαγωνισμό. Εάν έχετε συγκεντρώσει 100 στοχευμένα βιογραφικά ή περισσότερα πριν από τον διαγωνισμό - υπέροχο!

Τι είδους ποσοστό φθοράς πρέπει να περιμένουμε όταν τους προσκαλούμε για συνέντευξη; Είναι απίθανο να υπολογίζουμε στο γεγονός ότι το 100% των υποψηφίων που προσκαλούμε θα έρθουν στον διαγωνισμό μας!

Στις περιφερειακές πόλεις, η εγκατάλειψη θεωρείται φυσιολογική όταν το 50% των υποψηφίων προσέρχονται στον διαγωνισμό, οι οποίοι ορκίστηκαν ότι θα έρθουν. Ή περισσότερο. Στα όρια του αποδεκτού, εάν μόνο το ένα τρίτο των υποψηφίων από το σύνολο όσων ορκίστηκαν να έρθουν σε εσάς προσήλθαν στον διαγωνισμό. Εάν το ποσοστό των υποψηφίων που αποχωρούν είναι ακόμη χαμηλότερο, έχετε ξεκάθαρο πρόβλημα με την πρόσκληση υποψηφίων στον διαγωνισμό. Εκείνοι που προσκαλούν υποψηφίους σκοτώνουν τον ανταγωνισμό σας στο μπουμπούκι. Πιθανότατα, το γεγονός είναι ότι δεν έχετε αναπτύξει μια αποτελεσματική τεχνολογία για την πρόσκληση υποψηφίων στο διαγωνισμό. Ή δεν το τεκμηρίωσαν και δεν εκπαίδευσαν τους υπαλλήλους τους να προσκαλούν σωστά τους αιτούντες που χρησιμοποιούν αυτήν την τεχνολογία. Τέλος, το πρόβλημα μπορεί να βρίσκεται στη χαμηλή αφοσίωση των εργαζομένων που προσκαλούν τους υποψηφίους στο διαγωνισμό. Ίσως απλώς να μην ενδιαφέρονται για επιτυχή πρόσληψη για την Εταιρεία σας.

Στη Μόσχα, θεωρείται φυσιολογικό εάν το ένα τρίτο των υποψηφίων από αυτούς που ορκίστηκαν να έρθουν στο διαγωνισμό έρχονται σε εσάς. Εάν από το 40% έως το 50% των αιτούντων έρχονται σε εσάς, που ορκίστηκαν προηγουμένως να έρθουν, τότε οι υπάλληλοι που τους προσκάλεσαν είναι απλώς ιδιοφυΐες! Λοιπόν, ή έχετε μια εταιρεία με ένα πολύ προωθημένο εμπορικό σήμα. Ή οι αιτούντες γνωρίζουν ότι οι συνθήκες εργασίας σας είναι απλώς σοκολάτα. Όλα αυτά βέβαια αυξάνουν και την προσέλευση των αιτούντων! Ο έλεγχος των αιτούντων στα όρια του αποδεκτού για τη Μόσχα σημαίνει ότι μόνο το 20% του αριθμού των αιτούντων που επιβεβαίωσαν σταθερά την άφιξή τους ήρθε. Ή λίγο παραπάνω. Εάν λιγότερο από το 20% εκείνων των υποψηφίων που επιβεβαίωσαν σταθερά την άφιξή τους προσήλθαν στον διαγωνισμό, έχετε σοβαρό πρόβλημα με τις προσκλήσεις.

Από όλα τα παραπάνω γίνεται φανερό πόσο σημαντική είναι η σωστή οργάνωση της διοικητικής προετοιμασίας του διαγωνισμού - ανάρτηση κενών θέσεων, απάντηση κλήσεων και επιστολών υποψηφίων, πρόσκληση υποψηφίων. Αυτή η εργασία πρέπει να πραγματοποιηθεί εντός 3 εβδομάδων πριν από την πρώτη διαγωνιστική επιλογή. Και μετά άλλη μια εβδομάδα - πριν από τη δεύτερη διαγωνιστική επιλογή. Εάν αυτή η εργασία δεν οργανωθεί στο απαιτούμενο επίπεδο, δεν εφαρμόζετε αποτελεσματικές τεχνολογίες σε κάθε στάδιο της διοργάνωσης του διαγωνισμού - τα αποτελέσματα θα είναι καταστροφικά. Με τον ίδιο τρόπο, όλες οι προσπάθειές σας δεν θα οδηγήσουν σε επιτυχία εάν αναπτύξετε αναποτελεσματικές αγγελίες εργασίας. Ή τοποθετήστε αυτές τις κενές θέσεις όχι εκεί που μπορούν να σας δώσουν επιστροφή. Ή μην διαθέσετε τα απαραίτητα κεφάλαια για πληρωμένη ανάρτηση κενών θέσεων:

Ο μέσος προϋπολογισμός που επαρκεί για την αποτελεσματική τοποθέτηση κενών θέσεων, εάν έχετε προετοιμάσει κενές θέσεις υψηλής ποιότητας και τις τοποθετήσετε όπου είναι απαραίτητο, μπορεί να είναι από 25 έως 45 χιλιάδες ρούβλια. - για τον μήνα κατά τον οποίο πραγματοποιείτε πρόσληψη, η οποία περιλαμβάνει δύο διαγωνιστικές επιλογές πολλαπλών σταδίων.
Για μια ισχυρή διαφημιστική καμπάνια για να δημοσιεύσετε τις κενές θέσεις σας, στις περισσότερες περιπτώσεις θα αρκεί να διαθέσετε από 70 έως 100 χιλιάδες ρούβλια. Αυτά τα στοιχεία θα ισχύουν για τη Μόσχα και άλλες πόλεις της Ρωσίας και της ΚΑΚ.

Αυτός ο προϋπολογισμός για την ανάρτηση θέσεων εργασίας θα είναι επαρκής εάν δημοσιεύετε αγγελίες εργασίας υψηλής ποιότητας και καλά σχεδιασμένα τμήματα θέσεων εργασίας στα πιο αποτελεσματικά μέσα. Πρώτα απ 'όλα, μιλάμε για εξειδικευμένους ιστότοπους εργασίας - ειδικά hh.ru και superjob.ru Μια προσπάθεια να διεξαχθεί ένας διαγωνισμός και να μην πληρωθεί το απαιτούμενο ποσό για πληρωμένη τοποθέτηση κενών θέσεων αυτές τις μέρες θα είναι θανατηφόρο λάθος στις περισσότερες περιπτώσεις. Ωστόσο, εάν δεν μπορέσατε να δημιουργήσετε ένα κείμενο κενών θέσεων πραγματικά υψηλής ποιότητας ή αν δημοσιεύσετε κενές θέσεις σε λάθος μέσα, ακόμη και ένας πέντε φορές μεγαλύτερος προϋπολογισμός δεν θα σας βοηθήσει να συγκεντρώσετε τον απαιτούμενο αριθμό στοχευμένων βιογραφικών.

Αν δούμε την κατάσταση από αυτή την πλευρά, αυτό που περιμένεις από τον ανταγωνισμό - επιτυχία ή αποτυχία, θα είναι αρκετά προφανές. Εάν τις πρώτες ημέρες μετά την δημοσίευση μιας κενή θέσης, αρχίσετε να λαμβάνετε από 6 έως 10 περισσότερο ή λιγότερο στοχευμένα βιογραφικά, αυτό δεν είναι κακό. Εάν την πρώτη εβδομάδα λάβετε από 30 έως 60 στοχευμένα βιογραφικά, υπάρχει ελπίδα ότι σε τρεις εβδομάδες από τη στιγμή που αναρτήθηκε η κενή θέση, θα μπορείτε να πραγματοποιήσετε έναν καλό διαγωνισμό. Και αν την πρώτη εβδομάδα λάβατε 100 στοχευμένα βιογραφικά ή περισσότερα, αν θέλετε, μπορείτε καλός ανταγωνισμόςήδη την επόμενη εβδομάδα.

Αν, αντίθετα, λαμβάνετε από 0 έως 3 επαναλήψεις κάθε μέρα, ήρθε η ώρα να ηχήσετε το ξυπνητήρι. Εάν κατά την πρώτη εβδομάδα δημοσίευσης κενών θέσεων λάβατε λιγότερα από 20 βιογραφικά, πρέπει να λάβετε αμέσως μέτρα για να ενισχύσετε την ανάρτηση κενών θέσεων. Ίσως το κείμενο της κενής θέσης μας να είναι αναποτελεσματικό. Μετά πρέπει να ξαναγίνει. Ή η ίδια η θέση για την οποία προσλαμβάνουμε υπαλλήλους δεν είναι πολύ δημοφιλής. Σε αυτή την περίπτωση, είναι λογικό να τοποθετούνται κενές θέσεις σε πολλές διαφορετικές θέσεις παράλληλα. Με την επί πληρωμή δημοσίευση κενών θέσεων στο Διαδίκτυο, συνήθως δεν υπάρχει διαφορά στο κόστος για εσάς όταν δημοσιεύετε μία κενή θέση - ή περισσότερες. Γιατί λοιπόν να μην το εκμεταλλευτείτε; Ταυτόχρονα, τα βιογραφικά που υποβάλλονται για όλες αυτές τις κενές θέσεις μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την πρόσκληση υποψηφίων στον ίδιο διαγωνισμό. Τέλος, μπορείτε να αυξήσετε τον προϋπολογισμό για την ανάρτηση κενών θέσεων. Και, ως επιλογή, προσπαθήστε να τοποθετήσετε κενές θέσεις σε άλλα μέσα που δεν έχετε χρησιμοποιήσει ακόμη. Και γενικά, πειραματιστείτε με νέα κανάλια για δημοσίευση κενών θέσεων και πρόσθετες πηγές προσέλκυσης ατόμων που αναζητούν εργασία. Να είστε επίμονοι και εφευρετικοί στα πειράματα, να ελέγχετε τον αριθμό των βιογραφικών που σας ήρθαν από κάθε πηγή και λαμβάνετε μέσω κάθε διαφημιστικού καναλιού. Και σίγουρα θα παρέχετε στον εαυτό σας τη σωστή ποσότητα στοχευμένων βιογραφικών. Και - ως αποτέλεσμα - υψηλής ποιότητας αιτούντες.

Περίληψη:χρησιμοποιούν αποτελεσματική τεχνολογία πρόσληψης. Το καθήκον σας είναι να οργανώσετε και να διεξάγετε ξεκάθαρα τον διαγωνισμό, βήμα προς βήμα. Και τότε θα μπορέσετε να προσλάβετε υπαλλήλους τελείως διαφορετικού επιπέδου από αυτούς που η συντριπτική πλειοψηφία των εταιρειών καταφέρνει να προσλάβει από την αγορά εργασίας. Και το πιο σημαντικό - και αυτό είναι ιδιαίτερα ωραίο - θα μπορείτε να προσλάβετε αυτούς τους υπαλλήλους στην ομάδα σας σε πολύ ευνοϊκές συνθήκες! Για να τότε άρχισαν να κερδίζουν πολλαπλάσια από εσάς. Και έτσι ώστε την ίδια στιγμή η εταιρεία σας να κερδίζει μια τάξη μεγέθους περισσότερα. Ελπίζω και σας εύχομαι ειλικρινά ότι ως αποτέλεσμα αυτό θα οδηγήσει σε μια πολύ σοβαρή και αισθητή αύξηση του εισοδήματός σας! Και όχι μόνο στο άμεσο μέλλον, αλλά και μεσοπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα.

Ο καλύτερος τρόπος για να κατακτήσετε γρήγορα και να εφαρμόσετε την τεχνολογία κατασκευής τμήματος πωλήσεων είναι να επισκεφτείτε την εκπαίδευση διαχείρισης πωλήσεων «Sales System» του K. Baksht.

Αφού ανοίξετε τη δική σας επιχείρηση ή αποφασίσατε να επεκτείνετε το τμήμα, προκύπτει η ανάγκη για προσλήψεις. Σε αυτό το άρθρο, θα μιλήσουμε για το πώς να προσλάβετε υπαλλήλους για να βρείτε τους καλύτερους από τους καλύτερους και να τους συγκεντρώσετε σε μια αποτελεσματική ομάδα.

Τις περισσότερες φορές, η αναζήτηση προσωπικού γίνεται με τους εξής τρόπους:

μέσω της ανάρτησης διαφημίσεων σε εξειδικευμένους ιστότοπους εργασίας·
μέσω αναζήτησης για δημοσιευμένα βιογραφικά στους ίδιους ιστότοπους.
επικοινωνία με γραφεία πρόσληψης·
ρωτώντας συγγενείς και φίλους για τους γνωστούς τους (από γνωστό).
αυξάνονται από τους υπαλλήλους της εταιρείας.

Οι μεγάλες εταιρείες συχνά αναθέτουν τις λειτουργίες πρόσληψης σε γραφεία πρόσληψης. Ωστόσο, τα πρακτορεία σπάνια βρίσκουν "αστέρια", είναι πιο εύκολο γι 'αυτούς να βρουν ικανούς ερμηνευτές ή προσωπικό χαμηλής ειδίκευσης: φύλακες, υπηρεσία εκκαθάρισης κ.λπ. Για να αναζητήσουν ένα άτομο που γνωρίζει την επιχείρησή του και έχει επιτύχει σε αυτήν, μια υπηρεσία στρατολόγησης δεν είναι κατάλληλη.

Οι καλοί ερμηνευτές μπορούν να βρεθούν σε έτοιμα βιογραφικά. Αλλά οι εργαζόμενοι, για παράδειγμα, για το τμήμα πωλήσεων ή για εργασία με πελάτες, δηλαδή για θέσεις όπου απαιτείται πρωτοβουλία, είναι καλύτερο να αναζητήσετε προσωπικό δημοσιεύοντας κενές θέσεις μόνοι σας.

Αλλά ένα άτομο που απλώς δημοσίευσε ένα βιογραφικό στο δίκτυο και δεν το στέλνει μόνος του θα πρέπει να εξετάζεται ιδιαίτερα. Γιατί αυτό το άτομο δεν είναι ενεργό και περιμένει μια κλήση και μια προσφορά εργασίας; Ίσως είναι εντελώς αδρανής; Ή πολύ τεμπέλης για να αναζητήσετε ενεργά δουλειά; Ή χρειάζεται πραγματικά δουλειά; Ή δεν έχει το θάρρος να τηλεφωνήσει στον οργανισμό που του αρέσει και να προσφέρει την υποψηφιότητά του για μια κενή θέση; Λοιπόν, τέτοιοι άνθρωποι, κατά κανόνα, δεν ενδιαφέρονται για πολλά. Δεν θα νοιάζονται για εσάς, τον οργανισμό σας και επίσημα καθήκοντα. Στην αρχή θα υποκύψουν μπροστά σου, και μετά πίσω από την πλάτη σου θα αρχίσουν να λένε άσχημα πράγματα και να ψάχνουν " κανονική δουλειάόπου πληρώνουν καλά.

Τώρα ας μιλήσουμε για τους υπαλλήλους που ήρθαν στον οργανισμό σας «με έλξη». Ας ξεκινήσουμε από το γεγονός ότι αυτοί οι άνθρωποι δεν έχουν καν ξεκινήσει να δουλέψουν (η μόνη εξαίρεση μπορεί να είναι νέοι εργαζόμενοι που δεν έχουν ακόμη εργασιακή εμπειρία και που πρέπει να δείξουν τον εαυτό τους), αφού οι περισσότεροι από αυτούς δεν ετοίμασαν καν βιογραφικό και μπήκαν στον κόπο να το στείλουν σε κατάλληλες εταιρείες.

Τι είναι σημαντικό για ένα άτομο που ψάχνει για δουλειά; Εύκολα χρήματα, ελάχιστη δουλειά, υποστήριξη και αιγίδα διαχείρισης. Ελπίζουν ότι θα λάβουν καλό μισθό χωρίς να εκπληρώσουν το σχέδιο και χωρίς να καταπονηθούν, δεν θα μπορέσουν να προσβληθούν ή να απολυθούν από άλλους ηγέτες, αφού «είναι δικοί σου άνθρωποι».

Για θέσεις που απαιτούν πολλή δραστηριότητα, μπορείτε να πάρετε άτομα από το εξωτερικό και να τα περάσετε από την επιλογή. Έχουν ήδη δείξει την αρχική πρωτοβουλία - σας κάλεσαν οι ίδιοι ή έριξαν το βιογραφικό τους. Στη συνέχεια, είναι επιθυμητό να πραγματοποιηθεί μια αρχική τηλεφωνική συνέντευξη, στη συνέχεια μια συνέντευξη με έναν κατώτερο διευθυντή και μετά με μια ανώτερη διοίκηση. Μπορείτε επίσης να πραγματοποιήσετε ομαδικές ή αγχωτικές συνεντεύξεις, εξαλείφοντας ακατάλληλους υποψηφίους.

Μια καλή επιλογή είναι να εκπαιδεύσετε το προσωπικό σας. Αλλά για να αναπτυχθεί ένας καλός ειδικός ή ηγέτης, πρέπει να περάσει πολύς χρόνος. Και οι βολές χρειάζονται εδώ και τώρα. Επιπλέον, είναι απαραίτητο ένας επαγγελματίας υψηλού επιπέδου να εκπαιδεύει τους ειδικούς του, πράγμα που σημαίνει ότι ξοδεύει τον χρόνο του (και ο χρόνος του είναι τα χρήματα της εταιρείας) όχι στην εκτέλεση των εργασιακών του καθηκόντων, αλλά στην καθοδήγηση. Μόνο μεγάλοι οργανισμοί που είναι έτοιμοι να χρηματοδοτήσουν την προηγμένη εκπαίδευση του προσωπικού και να αποσπάσουν την προσοχή των ειδικών συμβούλων από τη διαδικασία εργασίας μπορούν να το αντέξουν οικονομικά. Αλλά ακόμη και σε αυτήν την περίπτωση, δεν υπάρχει καμία εγγύηση ότι ένας εκπαιδευμένος νέος ειδικός δεν θα βρει καλύτερο μέρος για τον εαυτό του.

Μια άλλη επιλογή είναι να αναζητήσετε υπαλλήλους που έχουν επιτύχει ύψη στο επάγγελμά τους. Μόνο από τέτοιους ανθρώπους είναι απαραίτητο να μάθουν νέα πράγματα, να τους δώσουν νέους πολλά υποσχόμενους ειδικούς ως συνεργάτες, ώστε να μάθουν από την εμπειρία και τα "τσιπ" των επαγγελματιών. Επιπλέον, θα είναι χρήσιμο για εσάς να ακούσετε τις ιδέες τους, να εφαρμόσετε αυτές τις ιδέες στη ζωή και μετά να ευχαριστήσετε και να ευχαριστήσετε ξανά την πηγή. Είναι καλό να «ρίχνουμε» τέτοιους ανθρώπους σε μια νέα κατεύθυνση, ένα καινοτόμο προϊόν, μια αξιολόγηση της ποιότητας ενός προϊόντος ή της ποιότητας μιας υπηρεσίας.

Αν θέλετε να αποκτήσετε έναν δέκτη για τον εαυτό σας, δώστε προσοχή στους φοιτητές, και όχι απαραίτητα στα πανεπιστήμια και στα ανώτερα μαθήματα. Ψάξτε για ανθρώπους που τους σέβονται και τους σέβονται οι μαθητές και οι καθηγητές που μπορεί να μην είναι πολύ καλοί μαθητές, αλλά έχουν αναπτυχθεί. Τέτοιοι άνθρωποι οργανώνουν εύκολα τη διαδικασία εργασίας και ολοκληρώνουν όλες τις παραγγελίες. Αλλά μαθαίνουν πολύ γρήγορα και μπορούν εύκολα να τραβήξουν την ηγεσία του τμήματος. Ως εκ τούτου, σε καμία περίπτωση δεν πρέπει να τους πείτε ολόκληρο το σχέδιο της δουλειάς του οργανισμού, να δώσετε όλες τις πληροφορίες ή την ιδέα, διαφορετικά αύριο μπορούν εύκολα να πάρουν τη θέση σας. Λοιπόν, δεν είναι τρομακτικό;

Προκειμένου οι εργαζόμενοι που προσλαμβάνετε να εργάζονται όχι μόνοι τους, αλλά ως μια δεμένη ομάδα, κατά την πρόσληψη προσωπικού, προσπαθήστε να ακολουθήσετε αυτές τις συστάσεις:

Προσλάβετε διαφορετικά άτομα:μην προσλαμβάνετε μόνο φοιτητές ή συνταξιούχους στρατιωτικούς. Οι εργαζόμενοι πρέπει να είναι διαφορετικών ηλικιών, φύλων, εθνικοτήτων, φυλών, απόψεων, θρησκειών, ενδιαφερόντων. Η ομάδα θα πρέπει να περιλαμβάνει τόσο ντόπιους όσο και ανθρώπους που προέρχονται από άλλες πόλεις ή και χώρες.
Ο αναπληρωτής σας πρέπει να είναι αξιόπιστο άτομο. Επιπλέον, σύμφωνα με την ιδιοσυγκρασία, είναι καλύτερο να επιλέξετε ένα άτομο που είναι το εντελώς αντίθετο από εσάς.
Παρακολουθήστε την εσωτερική σας κατάσταση, αφού από αυτό εξαρτάται το συναισθηματικό υπόβαθρο του οργανισμού σας, καθώς και η διάθεση των εργαζομένων για δουλειά. Η εσωτερική δύναμη και η θετικότητα του ηγέτη θα σας βοηθήσουν να στρατολογήσετε γρήγορα υπαλλήλους και να τους συγκεντρώσετε σε μια ομάδα.

Καλή επιτυχία στις προσλήψεις!

Δεκάδες χιλιάδες εταιρείες σε όλο τον κόσμο αναζητούν μια συνταγή για να δημιουργήσουν γρήγορα μια επιτυχημένη ομάδα. Η ρωσική υπηρεσία καθαρισμού Qlean έδειξε ότι είναι δυνατή η κατασκευή ενός συστήματος πολλαπλών σταδίων σε σύντομο χρονικό διάστημα, το οποίο θα περιλαμβάνει την αναζήτηση και επιλογή προσωπικού, τον ποιοτικό έλεγχο της εργασίας τους και τα κίνητρα των εργαζομένων.

Roman Kumar Wias,
διευθυντής μάρκετινγκ, συνιδιοκτήτης της Qlean

Η υπηρεσία Qlean δημιουργήθηκε το 2014 από τους σχεδιαστές Alexander Korovin και Nikita Pavlov και Nikita Repeshko, πρώην επικεφαλής του τραπεζικού υποκαταστήματος My Bank. Τα γραφεία της εταιρείας είναι ανοιχτά στη Μόσχα, την Αγία Πετρούπολη, το Κρασνοντάρ και το Αικατερινούπολη.
Η υπηρεσία κερδίζει με προμήθεια από παραγγελίες (περίπου 40% από την παραγγελία). Το μέσο κόστος ενός καθαρισμού Qlean είναι τώρα 2-2,5 χιλιάδες ρούβλια. Η εταιρεία αναπτύσσεται ραγδαία. Η Qlean έχει πλέον κατά μέσο όρο 700 καθαρισμούς την ημέρα.

Ως αποτέλεσμα, η υπηρεσία Qlean μπόρεσε να μειώσει το κόστος και να αυξήσει τον αριθμό των αιτούντων που προσέρχονται στη συνέντευξη. Άρχισαν να ξοδεύουν όχι 10-15 χιλιάδες ρούβλια για την πρόσληψη ενός υπαλλήλου, όπως πριν, αλλά μόνο 4-5 χιλιάδες. Σημαντική εξοικονόμηση πόρων.

Πώς να εργαστείτε με τη ροή απόκρισης

Την πρώτη φορά από την έναρξη του ψηφιακού συστήματος, δυσκολευτήκαμε να αντιμετωπίσουμε την εισροή αιτούντων. Στη συνέχεια έμαθαν να ξεριζώνουν «όχι τους δικούς τους» ήδη στο πρώτο στάδιο της επιλογής. Η επιλογή ξεκίνησε με μια συλλογική εισαγωγική συνομιλία. Όσοι επιθυμούσαν να εργαστούν στην Qlean ενημερώθηκαν για την πολυπλοκότητα της επερχόμενης δουλειάς. Μετά από αυτό, όσοι ήθελαν πραγματικά να συνεργαστούν μαζί μας συμπλήρωσαν ένα ειδικό ερωτηματολόγιο.

Μετά την ανάλυση των ερωτηματολογίων, η εταιρεία επέλεξε αυτούς τους οποίους ήταν έτοιμη να προσκαλέσει σε συνέντευξη. Κατά τη διάρκεια αυτού, οι υποψήφιοι συμπλήρωσαν ένα τεστ, με τη βοήθεια του οποίου οι ειδικοί της Qlean συνέταξαν ένα ψυχολογικό πορτρέτο ενός πιθανού υπαλλήλου της εταιρείας και ανέλυσαν εάν ο αιτών ήταν κατάλληλος για την εταιρεία.

Ο επιτυχών υποψήφιος στάλθηκε σε μια εκπαιδευτική συνεδρία όπου ενημερώθηκε για τις απαιτήσεις καθαρισμού. Μετά ήρθε μια σύντομη εξέταση.

Εάν ήταν επιτυχής, η καθαρίστρια πέρασε από έλεγχο ασφαλείας και συνέντευξη παρακολούθησης και, τελικά, άρχισε να δουλεύει. Στο στάδιο της επιλογής, περίπου το 90% των υποψηφίων αποκλείεται.

Πώς εκπαιδεύουμε το προσωπικό

Ένας νέος μαχητής δεν ρίχτηκε στη μάχη μόνος του. Για τους δύο πρώτους καθαρισμούς, ένας μέντορας πήγε μαζί του. Έτσι, η Qlean ήθελε να ασφαλιστεί έναντι των αρνητικών κριτικών. Αλλά αργότερα ανακάλυψαν ότι το σύστημα καθοδήγησης δεν είχε σχεδόν καμία επίδραση στις κριτικές πελατών και το εγκατέλειψαν.

Αλλά υπήρχε μια νέα ιδέα. Νοικιάσαμε ένα διαμέρισμα και το κάναμε χώρο εκπαίδευσης καθαριστριών. Αρκετές φορές την ημέρα, το μολύναμε με ειδικά δοχεία λαδιού, αναγκάζοντας τις καθαρίστριες να βελτιώσουν τις δεξιότητές τους. Μετά από λίγο καιρό, καταλήξαμε σε μια άλλη καινοτομία - δημιουργήσαμε μια λεπτομερή εκπαίδευση βίντεο, η οποία καλύπτει όλες τις αποχρώσεις των καθαριστικών. Οι υποψήφιοι το παρακολουθούν στο γραφείο και στη συνέχεια απαντούν σε ερωτήσεις του διευθυντή. Το βίντεο είναι επίσης διαθέσιμο σε ειδική εφαρμογή κινητού. Η ιδέα αποδείχθηκε αποτελεσματική. Αυτή η προσέγγιση διευκολύνει τη σύνδεση νέων συνεργατών με την επιχείρηση που θέλουν να εργαστούν σε ένα franchise στην πόλη τους.

Σημειώστε ότι η Qlean χρησιμοποιεί μια ενιαία προσέγγιση τόσο για άτομα που θέλουν να εργαστούν σε αυτήν την υπηρεσία όσο και για συνεργαζόμενες εταιρείες. Όλες οι καθαρίστριες περνούν από το σύστημα επιλογής και εκπαίδευσης πολλαπλών σταδίων που περιγράφηκε παραπάνω. Αυτό ελαχιστοποιεί τον κίνδυνο λάθους.

Δουλεύοντας με αξίες

Η Qlean έχει θέσει ως καθήκον της να δημιουργήσει μια θετική ατμόσφαιρα στην ομάδα και να διδάξει στους καθαριστές πώς να επικοινωνούν σωστά με τους πελάτες. Δημιουργήθηκε ειδικό τηλεφωνικό κέντρο για τους υπαλλήλους της εταιρείας, το οποίο βοηθά στη γρήγορη επίλυση όλων των αναδυόμενων ζητημάτων. Η εταιρεία επίσης συχνά προσκαλεί τους υπαλλήλους στο γραφείο για να ακούσουν τις προτάσεις τους για τη βελτίωση της υπηρεσίας.

Με βάση τις εξελίξεις ευρωπαϊκών και αμερικανικών εταιρειών, η Qlean δημιούργησε σαφείς οδηγίες για τους εργαζόμενους σχετικά με τον τρόπο επικοινωνίας με τους πελάτες. Για παράδειγμα, λέει ότι ο καθαριστής κατά τη διάρκεια του καθαρισμού πρέπει να είναι σιωπηλός και να μιλάει με τον πελάτη μόνο εάν ο ίδιος ζητήσει κάτι από αυτόν. Επίσης, η καθαρίστρια θα πρέπει να συνεννοηθεί με τον ιδιοκτήτη του σπιτιού πριν αφαιρέσει τυχόν πολύτιμα αντικείμενα από το ράφι.

Το εγχειρίδιο περιγράφει όχι μόνο τους κανόνες επικοινωνίας, αλλά και ενδιαφέροντα «κόλπα». Έτσι, αν στην είσοδο του σπιτιού η καθαρίστρια δει ένα παιδί και έναν ενήλικα, πρέπει πρώτα να πει ένα γεια στο παιδί και μόνο μετά στον ενήλικα. Η εταιρεία πιστεύει ότι τέτοιες λεπτότητες δημιουργούν μια πιο φιλική ατμόσφαιρα όταν η καθαρίστρια επικοινωνεί με τον πελάτη.

Τώρα περίπου 1.000 καθαριστές είναι εγγεγραμμένοι στο σύστημα. Τα προφίλ τους αντικατοπτρίζουν παραμέτρους όπως η ποιότητα της εργασίας που εκτελείται, η ακρίβεια, η ευγένεια και άλλες. Οι ειδικοί της Qlean βλέπουν σε ποια περιοχή έχει κενό ο καθαριστής και έχουν την ευκαιρία να τον στείλουν για επιπλέον εκπαίδευση και σε περίπτωση συνεχών σφαλμάτων να τον αποσυνδέουν εντελώς από το σύστημα.

Στη δύσκολη εποχή μας, ένας υπάλληλος προσωπικού μπορεί εύκολα να χάσει τη δουλειά του και να ... βρει μια νέα, πιο ενδιαφέρουσα. "Startup" - πολύ πιο ενδιαφέρον! Ιδέες, σχέδια, προοπτικές που σχεδιάζετε για τον εαυτό σας και τους άλλους... Πρέπει όμως ακόμα να συγκεντρώσετε αυτούς που θα εφαρμόσουν όλες αυτές τις λαμπρές ιδέες.

Μη βιάζεσαι!

Λοιπόν, ας υποθέσουμε ότι γίνατε διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού σε μια νέα εταιρεία όπου δεν υπήρχαν ειδικοί ανθρώπινου δυναμικού πριν, και καταλαβαίνετε ότι χρειάζεται μια ισχυρή, αποτελεσματική ομάδα για την πλήρη υλοποίηση των σχεδίων. Η πρώτη συμβουλή: ακόμα κι αν λήφθηκε carte blanche από τη διοίκηση "στην είσοδο" για να σχηματίσετε την υπηρεσία σας, μην βιαστείτε να το κάνετε αμέσως ...

Ψάχνω. Νιώστε άνετα, κατανοήστε ποιες εργασίες είναι προτεραιότητες και ποιες μπορούν να περιμένουν. Πραγματοποιήστε έλεγχο των υφιστάμενων διαδικασιών, αναλύστε την κατάσταση της τεκμηρίωσης και των εκθέσεων και μιλήστε με τους επικεφαλής των τμημάτων σχετικά με τις προσδοκίες και τα αιτήματά τους. Από τον έλεγχο της κατάστασης του προσωπικού και των καθηκόντων που έχουν τεθεί διαμορφώνεται το σχέδιο εργασίας του διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού. Και αυτό το σχέδιο, με τη σειρά του, είναι η βάση για τη διαμόρφωση της δομής της υπηρεσίας. Ο συνδυασμός των εργασιών, η προτεραιότητά τους σε μεγάλο βαθμό εξαρτώνται από τις συγκεκριμένες συνθήκες: την προσωπικότητα του ηγέτη, τα αποδεκτά πρότυπα, καθώς και το στάδιο ανάπτυξης στο οποίο βρίσκεται η εταιρεία. Αλλά δεδομένου ότι η εργασία γραφείου και η πρόσληψη είναι πάντα σε οποιαδήποτε εταιρεία, είναι μαζί τους που συχνά τους συστήνεται να ξεκινήσουν με έναν υπάλληλο πρόσληψης προσωπικού.

Συμβαίνει, και συχνά, επιπρόσθετες λειτουργίες ανατίθενται στον διευθυντή του προσωπικού. Είναι απαραίτητο να μάθετε αμέσως ποια, επειδή ο ρόλος και η θέση του επικεφαλής της υπηρεσίας προσωπικού σε κάθε εταιρεία γίνεται κατανοητός με τον δικό του τρόπο. Είναι πιθανό ότι θα πρέπει να αντιμετωπίσετε υποθέσεις που δεν σχετίζονται εντελώς με τον τομέα του HR.

Για παράδειγμα, προσωπικά είχα την εμπειρία να συνεργαστώ με έναν μάνατζερ που πίστευε ειλικρινά ότι αυτός που είναι υπεύθυνος για το προσωπικό είναι υπεύθυνος κυριολεκτικά για όλα... Σιδερένια λογική:

- Ποιος το έκανε?

— Πετρόφ.

Ποιος είναι ο Πετρόφ;

— Προσωπικό.

- Ακριβώς! Πάρτε τον διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού εδώ!

Στην ίδια εταιρεία θα μπορούσα να δεχτώ ένα τηλεφώνημα το πρωί του Σαββατοκύριακου: «Βλέπεις ότι χιονίζει έξω από το παράθυρο; Και δεν έχουμε σκάψει τάφρο στο εργοτάξιο ... Τώρα όλα θα παγώσουν ... ».

Γι' αυτό η υπηρεσία προσωπικού μου αποτελούνταν από ισχυρούς λειτουργικούς διευθυντές με σαφείς εξουσίες (στρατολόγηση, εκπαίδευση, διαχείριση εγγράφων) και άφησα, μεταξύ άλλων λειτουργιών, την αλληλεπίδραση με την ανώτατη διοίκηση και την υποχρέωση να «σταματήσω» τέτοιες απροσδόκητες εργασίες.

Ωστόσο, όχι μόνο με τις εργασίες που έχετε να αντιμετωπίσετε. Σε μια νέα εταιρεία, είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε πώς πραγματοποιείται η αλληλεπίδραση και η ανταλλαγή πληροφοριών. πώς λειτουργούν οι υπηρεσίες και τα τμήματα· τι περιλαμβάνεται στους τομείς ευθύνης των διευθυντών γραμμής· τι είδους βοήθεια περιμένουν από την υπηρεσία προσωπικού και τι δεν σκοπεύουν να αναθέσουν σε αυτήν· ποια είναι η κύρια αρχή της εργασίας που υιοθετείται στην εταιρεία - γραμμική ή έργο κ.λπ.

Οι κύριες λειτουργίες και καθήκοντα της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού

Σύσταση του προσωπικού της εταιρείας:

ο Σχεδιασμός στελέχωσης·

ο απαιτήσεις κατάρτισης προφίλ για τους υποψηφίους·

ο αναζήτηση και πρόσληψη προσωπικού·

ο δημιουργία νέων θέσεων εργασίας·

ο δοκιμαστική περίοδος, εισαγωγή στη θέση, εργασία με νεοπροσληφθέντες υπαλλήλους.

ο ενδοεταιρικές μεταβιβάσεις?

ο αποφυλάκιση, απόλυση, μετατάξεις εργαζομένων.

Οργάνωση Εργασίας:

ο οργανωτική δομήεταιρείες?

ο επαγγελματικές ευθύνες, λειτουργικότητα.

ο τρέχων έλεγχος επί της εργασίας του προσωπικού, πειθαρχία εργασίας και απόδοσης, χρονοδιάγραμμα και τρόπο λειτουργίας.

Ανάπτυξη/Εκπαίδευση Προσωπικού:

ο δημιουργία συστήματος και προϋπολογισμού για εκπαίδευση·

ο επιλογή και διεξαγωγή των απαραίτητων σεμιναρίων/εκπαιδεύσεων.

ο εφεδρεία προσωπικού·

ο προγραμματισμός σταδιοδρομίας.

Πιστοποίηση, αξιολόγηση προσωπικού:

ο δημιουργία συστήματος βεβαίωσης/αξιολόγησης·

ο διεξαγωγή διαδικασιών·

ο δημιουργία εκθέσεων και ανάληψη δράσης με βάση τα αποτελέσματα των διαδικασιών αξιολόγησης.

Κίνητρα, πληρωμή και τόνωση της εργασίας:

ο σχηματισμός συστήματος κινήτρων·

ο ανάλυση απόδοσης.

Σύστημα επικοινωνίας, εταιρική κουλτούρα:

ο υποβολή εκθέσεων·

ο πληροφοριακό σύστημα εργαζομένων·

ο ερωτήσεις, έρευνες, σχόλια.

ο εταιρικές διακοπές και εκδηλώσεις·

ο ενδυματολογικός κώδικας.

Διαχείριση αρχείων προσωπικού, εσωτερική τεκμηρίωση, τοπικοί κανονισμοί, ροή εργασιών.

Από τις λειτουργίες στη δομή

Η παραπάνω περίπτωση του οράματος του Διευθύνοντος Συμβούλου για την περιοχή ευθύνης του HR είναι μάλλον κρίσιμη. Συνήθως, στον επικεφαλής της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού ανατίθενται "κλασικές" λειτουργίες και, κατά συνέπεια, χρειάζεται βοηθούς - διευθυντές προσωπικού που παίζουν "κλασικούς ρόλους".

Κατά κανόνα, υπάρχουν τέσσερα κύρια τμήματα εργασίας με το προσωπικό σε οποιαδήποτε εταιρεία: πρόσληψη, κίνητρο, εκπαίδευση (ανάπτυξη) και εργασία γραφείου. Επομένως, οι ρόλοι των διευθυντών ανθρώπινου δυναμικού και των τμημάτων ανθρώπινου δυναμικού μπορούν να είναι οι εξής:

τμήμα προσωπικού (ειδικός ανθρώπινου δυναμικού, επιθεωρητής, επικεφαλής του τμήματος προσωπικού).
τμήμα προσλήψεων (υπεύθυνος προσλήψεων, υπεύθυνος προσλήψεων, επικεφαλής τμήματος προσλήψεων). Εάν υπάρχουν πολλοί «νεοεισερχόμενοι» στην εταιρεία, συνιστάται να έχετε έναν διευθυντή προσαρμογής σε αυτό το τμήμα, ο οποίος είναι υπεύθυνος για την αποτελεσματικότητα των νέων εργαζομένων που εισέρχονται στη θέση.
τμήμα εκπαίδευσης και ανάπτυξης προσωπικού / κέντρο εκπαίδευσης (διευθυντής εκπαίδευσης και ανάπτυξης, ειδικός αξιολόγησης και πιστοποίησης, σχεδιαστής καριέρας). Στο σε μεγάλους αριθμούςΓια τον ίδιο τύπο εσωτερικών εκπαιδευτικών εκδηλώσεων, συνιστάται να έχετε έναν επιχειρηματικό προπονητή πλήρους απασχόλησης ως μέρος του τμήματος προσωπικού.
τμήμα κινήτρων (διαχειριστής κινήτρων, αποζημιώσεων και παροχών).

Η προτεινόμενη δομή της υπηρεσίας προσωπικού είναι κατά προσέγγιση, η συγκεκριμένη σύνθεση διαμορφώνεται απευθείας για τα καθήκοντα και τις βασικές διαδικασίες εργασίας με το προσωπικό που υιοθετούνται σε κάθε μεμονωμένη εταιρεία.

Συχνά τίθεται το ερώτημα: «Πόσο πρέπει να είναι η εξυπηρέτηση του προσωπικού, υπάρχουν πρότυπα ανάλογα με τη στελέχωση της εταιρείας;» Πιστεύω ότι ο υπολογισμός πρέπει να βασίζεται σε μια συγκεκριμένη κατάσταση στην εταιρεία σας και όχι σε κάποια γενικά στερεότυπα, «πρότυπα», που συχνά είναι ξεπερασμένα. Εάν υπάρχει μεγάλη πρόσληψη - για να ολοκληρώσετε την υπηρεσία με υπαλλήλους προσλήψεων, εάν η ομάδα είναι καλά εδραιωμένη και δεν σχεδιάζεται επέκταση - δώστε μεγαλύτερη προσοχή στα κίνητρα, την εταιρική κουλτούρα, την ανάπτυξη.

Από τη δομή στις προσωπικότητες

Έχοντας κοιτάξει γύρω μας, έχοντας αποφασίσει για τα καθήκοντα και τις λειτουργίες, έχοντας δημιουργήσει και εγκρίνει τη δομή της υπηρεσίας προσωπικού με τη διοίκηση, προχωράμε στην αναζήτηση των κατάλληλων ειδικών. Δεν θα σταθώ σε τεχνολογίες επιλογής, πηγές αναζήτησης, αφού όλες μας είναι γνωστές και έχουν δοκιμαστεί περισσότερες από μία φορές. Ας συζητήσουμε καλύτερα ποιον να πάρουμε - έμπειρους ειδικούς ή νέους, αλλά «με μάτι που καίει»; Και τα δύο διαλύματα περιέχουν και τα θετικά και τα πλην.

Όταν υπάρχουν πολλές συγκεκριμένες εργασίες και είναι απαραίτητο να εμπλακεί άμεσα στη διαδικασία, νομίζω ότι πρέπει να προτιμάται ένας πιο έμπειρος υποψήφιος. Χάρη στις γνώσεις και τις ικανότητές του, ο χρόνος για να μπει στη θέση θα μειωθεί. Αλλά! Είναι πάντα καλό να θυμόμαστε: η εκμάθηση από το μηδέν είναι πολύ πιο παραγωγική από την επανεκπαίδευση...

Είναι επίσης σημαντικό για ποια θέση παίρνετε τον υποψήφιο. Έχω μια σταθερή πεποίθηση σχετικά με αυτό: ένα άτομο που ασχολείται με τη διαχείριση αρχείων προσωπικού πρέπει να είναι πολύ «ισχυρός» ειδικός. Ειδικά τώρα. (Τα ζητήματα που σχετίζονται με την επισημοποίηση των εργασιακών σχέσεων δοθούν όλο και μεγαλύτερη προσοχή, οι εργαζόμενοι έχουν γίνει πιο έξυπνοι και περισσότερο και συχνότερα ισχύουν για την προστασία των δικαιωμάτων τους στο δικαστικό σώμα και σε άλλες περιπτώσεις, έτσι θα ήταν ωραίο να αισθάνεσαι μια «αξιόπιστη πίσω» μπροστά σε έναν επαγγελματία). Είχα ένα αφεντικό που σκόπιμα στρατολόγησε ακριβώς τέτοιους ανθρώπους, εξηγώντας: όποιος έχει μεγάλη εμπειρία θα αναπαράγει αυτό που έχει ήδη κάνει κάπου και ο νέος θα εφεύρει τρόπους. Και συμφωνώ απόλυτα με αυτή τη θέση!

Και θα ήθελα επίσης να προσθέσω - μην ξεχνάτε εκείνους με τους οποίους συνεργαστήκατε κάποτε και μείνατε σε καλούς όρους. Οι αποδεδειγμένοι συνάδελφοι είναι συχνά πολύ πιο πολύτιμοι από τους άγνωστους. Είναι σε θέση να ενταχθούν γρήγορα στην ομάδα (είναι ήδη η ομάδα σας!), Οι δεξιότητες και ο χαρακτήρας τους είναι γνωστοί, η προσαρμογή θα είναι ευκολότερη και πιο αποτελεσματική.

Παρεμπιπτόντως, σχετικά με την προσαρμογή

Είμαι από καιρό πεπεισμένος ότι οι διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού είναι εκείνοι που υποφέρουν περισσότερο από όλες τις άλλες κατηγορίες εργαζομένων από την κακοσχεδιασμένη προσαρμογή σε μια νέα εταιρεία. Συχνά εξαρτάται από αυτούς να μην τους φτάσει κανείς στα χέρια. Φαίνεται ότι οι υπάλληλοι της υπηρεσίας προσωπικού, ως ειδικοί σε αυτόν τον τομέα δραστηριότητας, μπορούν να προσαρμοστούν σε οτιδήποτε. Αυτό είναι εν μέρει αλήθεια, αλλά, παρόλα αυτά, στη φωτιά της επίλυσης πολλαπλών εργασιών σε ένα νέο μέρος, μην ξεχάσετε να δημιουργήσετε σωστά και αποτελεσματικά αυτή τη διαδικασία για τους υφισταμένους σας. Όσο πιο γρήγορα ενταχθούν στη ροή και αρχίσουν να φέρνουν επιστροφές, τόσο πιο παραγωγική θα είναι ολόκληρη η ομάδα σας.

Θυμηθείτε ότι κατά τη διαμόρφωση της υπηρεσίας σας, το κύριο καθήκον σας δεν είναι να γεμίζετε θέσεις προσωπικού, να μην δίνετε βάρος ανάμεσα σε κορυφαία στελέχη με μεγάλο αριθμό υφισταμένων, αλλά πρώτα απ 'όλα να δημιουργήσετε για τον εαυτό σας ένα αξιόπιστο πίσω μέρος και μια ομάδα που μπορεί να σας εξασφαλίσει όχι μόνο την επίτευξη των στόχων σας, αλλά και τη δημιουργία ενός άνετου και αποτελεσματικού περιβάλλοντος για την επίτευξή τους.

Πηγή - www.hrm.ru

Εντολή

Αρχικά, αποφασίστε τι είδους υπαλλήλους χρειάζεστε, πόσους από αυτούς χρειάζεστε και ποιος από αυτούς θα εκτελέσει ορισμένες λειτουργίες. Έτσι, θα καθορίσετε τις απαιτήσεις για τους μελλοντικούς υπαλλήλους. Μετά από αυτό, θα μπορείτε να δείτε τα βιογραφικά μόνο εκείνων των ατόμων που χρειάζεστε πραγματικά, χωρίς να χάσετε χρόνο και να πάρετε συνέντευξη από λάθος υποψηφίους. Η προσέγγιση «κοίτα το άτομο και μετά αποφάσισε» δεν θα είναι αποτελεσματική, καθώς θα χρειαστεί πολύς χρόνος. Εάν έχετε πολύ λίγο χρόνο για να επιλέξετε υπαλλήλους, τότε μπορείτε να εμπιστευτείτε την προκαταρκτική επιλογή βιογραφικών στους βοηθούς σας, εξοικειώνοντάς τους με τις απαιτήσεις για αυτούς.

Τα βήματα επιλογής είναι συνήθως τα εξής:
1. Επιλογή βιογραφικών.
2. Τηλέφωνο (έχοντας μιλήσει με τον υποψήφιο στο τηλέφωνο, θα μπορείτε να κατανοήσετε γενικά το επίπεδό του, τους ισχυρισμούς του και, αν σας βολεύουν, να τον καλέσετε για συνέντευξη).
3. πραγματική συνέντευξη.
4. για επαγγελματικές γνώσεις (μπορείς να τις δώσεις απευθείας στο)?
5. τελική συνέντευξη.

Είναι καλύτερα να προγραμματίσετε συνεντεύξεις, ώστε να μπορούν να παρευρεθούν και ειδικοί από άλλα τμήματα (οι επιχειρηματικοί σας συνεργάτες). Έτσι, θα πάρετε μια απόφαση συλλογικά, και αυτό που μπορεί να μην παρατηρήσει κάποιος, θα το προσέξει άλλος.

Ζητήστε από τους υπαλλήλους σας να κάνουν μικρά τεστ για επαγγελματικές γνώσεις ή κάντε το μόνοι σας. Όσοι χρειάζονται ξένη γλώσσα στην εργασία τους πρέπει επίσης να υποβληθούν σε τεστ επάρκειας ξένη γλώσσα. Εάν το μιλάτε άπταιστα μόνοι σας, μπορείτε να κάνετε μια συζήτηση σε αυτή τη γλώσσα αντί για ένα τέτοιο τεστ.

Κατά κανόνα, οι άνθρωποι χωρίζονται σε αυτούς που δουλεύουν καλύτερα για το αποτέλεσμα και σε αυτούς που δουλεύουν καλύτερα για τη διαδικασία. Το πρώτο είναι πολύ σημαντικό για τους διευθυντές πωλήσεων, τους δικαστικούς δικηγόρους, τους διαχειριστές λογαριασμών. Το δεύτερο - για λογιστές, αναλυτές. Προσπαθήστε να δείτε κατά τη διάρκεια της συνέντευξης πώς είναι πιο εύκολο για αυτόν τον υποψήφιο να εργαστεί. Αυτό μπορεί να μην είναι καθοριστικό, αλλά ένα πολύ σημαντικό κριτήριο επιλογής.

Προσπαθήστε να προσλάβετε υπαλλήλους της ίδιας περίπου ηλικιακής κατηγορίας για παρόμοιες θέσεις, μην επιτρέψετε σε έναν μεγαλύτερο ηγέτη να αναφέρεται σε έναν ηγέτη που είναι πολύ νέος. Τέτοια φαινομενικά ασήμαντα πράγματα επηρεάζουν πολύ το κλίμα στην ομάδα.

Δώστε προσοχή όχι μόνο στον επαγγελματισμό, αλλά και στο πόσο ευχάριστο θα ήταν για εσάς να συνεργαστείτε με αυτόν τον υπάλληλο. Ακόμα κι αν ο υπάλληλος είναι πολύ ικανός, αλλά σας εμπνέει δυσπιστία, είναι δυσάρεστο, αρνηθείτε τον, γιατί διαφορετικά θα σας είναι δύσκολο να συνεργαστείτε μαζί του. Ωστόσο, αυτό έχει σημασία μόνο εάν η αντιπάθεια είναι πραγματικά έντονη, διαφορετικά μπορείτε να αρνηθείτε μια χρήσιμη εταιρεία σε ένα άτομο.