Motivarea personalului în procesul de activitate de muncă. Analiza și îmbunătățirea motivației comportamentului în cursul activității de muncă Motivarea comportamentului personalului în cursul activității antreprenoriale

Motivarea comportamentului în procesul muncii

Odată cu schimbarea procesului de activitate de muncă a nevoilor, valorilor, motivației și satisfacției, se modifică și comportamentul de muncă al salariatului.

O verigă importantă în procesul holistic de autorealizare ca proces de dezvoltare a potențialului de muncă al unui angajat este autoreglementarea de către personalitate a actelor comportamentale complexe care fac parte din comportamentul muncii. Prin autoreglare, vom înțelege o formă de reglare a comportamentului muncii care este îndreptată nu spre lumea exterioară, ci spre sine. Autoreglementarea presupune includerea în ea a rezultatelor autorealizării ca indicatori ai necesității și direcției activității. Mai mult, această implicare este prezentă în toate etapele muncii, de la motivarea acestuia până la evaluarea rezultatelor.

Această direcție de cercetare socio-psihologică ar trebui să fie de natură de monitorizare, deoarece rezultatele sale afectează toate aspectele vieții echipei (succesul adaptării, motivația și alte procese de muncă) și activitățile de management ale managerilor. Aici, câmpul problematic de analiză este destul de mare și acoperă o gamă largă de relații umane cu diverse aspecte ale vieții și angajării sale profesionale. Orientarea spre valoare determină tactica și strategia comportamentului individului, scopurile activității. Studiul acestor parametri trebuie luat în considerare în agregatul abilităților fizice și spirituale care pot fi utilizate în procesul muncii.

Calitatea vieții profesionale poate fi îmbunătățită prin modificarea oricăror parametri organizaționali care afectează oamenii. Aceasta include descentralizarea puterii, participarea la probleme de conducere, formarea, dezvoltarea leadershipului, programele de management de promovare, instruirea angajaților în moduri de a comunica și de a se comporta mai eficient într-o echipă. Toate aceste măsuri sunt menite să ofere oamenilor oportunități suplimentare de a-și satisface nevoile personale active, îmbunătățind în același timp eficiența organizației. De la gestionarea cu succes a proceselor interconectate de formare a sistemului de motivare a muncii

Teorii psihologice. În domeniul managementului personalului se folosesc o serie de științe și metode psihologice. Concluziile psihologiei generale sunt importante pentru înțelegerea naturii individului, ținând cont de caracterul specific, mentalitatea, orientările valorice ale angajaților, percepția acestora asupra stimulentelor etc. Teoriile psihologice ale comportamentului, în primul rând conceptele behavioriste, formează baza metodologică a teoriilor motivației. Psihanaliza este folosită pentru a evalua personalul în procesul de testare. Psihologia socială explică multe aspecte ale comportamentului de grup - leadership, coeziune, conformism, comunicări formale și informale etc. Psihologia comunicării este folosită pentru a stabili comunicări interpersonale optime din punctul de vedere al obiectivelor organizaționale. Psihologia muncii oferă informații despre componenta mentală a activității muncii. Concluziile diferitelor ramuri ale cunoștințelor psihologice sunt luate în considerare în procesul muncii educaționale și de educație.

Conduși de nevoi, angajații motivați caută activități care le răspund cel mai bine așteptărilor. Aceste căutări și așteptări sunt ajustate în permanență de mediul extern, de condițiile de realizare a circumstanțelor dorite, în schimbare, de influențele stimulatoare și de stima de sine a angajatului. De fapt, stimulentele din partea întreprinderii ar trebui să ofere angajatului astfel de forme de satisfacere a nevoilor care ar fi în limitele capacităţilor întreprinderii, ar contribui la manifestarea unui astfel de comportament de muncă pe care întreprinderea îl cere şi, în acelaşi timp, satisface așteptările angajatului. Toate

1.1 Conceptul de motivație, esența și funcțiile sale

Motivația este procesul prin care se încurajează pe sine și pe ceilalți oameni să acționeze pentru a atinge obiectivele personale sau organizaționale. Acesta este procesul de alegere conștientă de către o persoană a unuia sau altui tip de comportament, determinat de influența complexă a factorilor externi (stimuli) și interni (motive). În procesul activității de producție, motivația permite angajaților să-și satisfacă nevoile de bază prin îndeplinirea sarcinilor de serviciu.

Motivarea activității de muncă este un proces de satisfacere de către angajați a nevoilor și așteptărilor lor în munca pe care au ales-o, desfășurat ca urmare a implementării scopurilor lor, în concordanță cu scopurile și obiectivele întreprinderii și, în același timp, ca un ansamblu de măsuri aplicate de subiectul managementului pentru îmbunătăţirea eficienţei muncii muncitorilor.

Această definiție combină două direcții principale, acceptate de obicei de manageri ca identitate a motivației și stimulării. Adesea, stabilind o sarcină unui angajat, managerul îi spune angajatului: „Te voi stimula” sau „Te voi stimula”. În același timp, se gândește la același lucru, adică la recompensarea unui angajat pentru o treabă bine făcută. De fapt, motivația și stimularea sunt lucruri diferite, deși servesc la atingerea unui scop comun - creșterea eficienței muncii unui angajat.

Cu ajutorul motivației se exercită un impact asupra personalului întreprinderii.

Funcția motivației constă în faptul că are un impact asupra forței de muncă a întreprinderii sub formă de motive de stimulare a muncii eficiente, impactul social al măsurilor de stimulare colective și individuale. Aceste forme de influență activează munca subiecților de management, cresc eficiența întregului sistem de management al întreprinderii al organizației.

Esența motivației constă în faptul că personalul companiei efectuează munca în conformitate cu drepturile și îndatoririle care le sunt delegate, în conformitate cu deciziile de conducere luate.

Atunci când planifică și organizează munca, managerul stabilește ce anume ar trebui să facă organizația condusă de el, cine, cum și când, în opinia sa, ar trebui să o facă. Dacă alegerea acestor decizii este făcută în mod eficient, atunci managerul are ocazia de a coordona eforturile multor oameni și de a realiza în comun capacitățile unui grup de lucrători.

1.2 Motivația ca element esential managementul personalului

Managementul motivației include următoarele:

Alegerea motivatorilor muncii;

politica de salarizare;

Politica de remunerare și servicii;

O politică de participare la succes;



Managementul costurilor de personal.

Alegerea motivatorilor muncii stă la baza managementului personalului.

Sistemul de stimulente materiale include salarii, prime în numerar. Uneori, un sistem de participare a angajaților la profiturile întreprinderii este folosit ca instrument pentru stimulente materiale. Salariile - remunerarea angajaților pentru muncă și rezultatele sale finale.

Un sistem de bonusare poate fi considerat eficient din punct de vedere economic, care formează nivelul de remunerare în concordanță cu gradul de îndeplinire a indicatorilor și condițiilor primelor și asigură, pentru cercul de salariați căruia i se aplică, realizarea unui efect mai mare. în mărime decât partea de bonus corespunzătoare a salariilor sau egală cu această parte.

În sistemele de stimulare a angajaților, bonusurile și recompensele unice fac posibilă creșterea efectului stimulator al sistemelor de plată, pentru a influența mai selectiv obținerea rezultatelor necesare angajatorului în procesul de producție. Bonusurile și recompensele unice sunt adesea nu numai materiale, ci și. încurajarea morală. Necesitatea unor sisteme de stimulente unice apare la toate întreprinderile, indiferent de forma de proprietate.

1.3 Forme de motivare a personalului organizaţiei

Principalele forme de motivare a angajaților întreprinderii sunt:

1 Salariul ca evaluare obiectivă a contribuției salariatului la performanța întreprinderii.

2 Sistemul de beneficii intra-societate pentru angajați: bonusuri efective, plăți suplimentare pentru vechime în muncă, asigurări de sănătate pentru angajați pe cheltuiala întreprinderii, acordarea de împrumuturi fără dobândă, plata cheltuielilor de deplasare la și de la locul de muncă, preferențiale. mese la cantina de lucru, vânzând produse angajaților lor la preț sau cu reducere; creșterea duratei concediului plătit pentru succes în muncă; pensionare mai devreme, acordând dreptul de a merge la muncă la un moment mai convenabil pentru angajați.

3 Activități care cresc atractivitatea și conținutul muncii, independența și responsabilitatea angajatului.

4 Eliminarea barierelor de statut, administrative și psihologice între angajați, dezvoltarea încrederii și înțelegerii reciproce în echipă.

5 Încurajarea morală a angajaților.

6 Dezvoltarea profesională și promovarea angajaților.

Are nevoie de personalitatea unui angajat (specialist, muncitor, angajat). întăriri, adică atitudine pozitivă sau negativă față de comportamentul lor, aprobarea sau condamnarea activităților lor. Lipsa unei astfel de întăriri conduce inevitabil la o revizuire a motivelor activității de muncă și, practic, la o creștere a nemulțumirii față de muncă, a ordinii în organizație și a conducătorului însuși.

La studierea caracteristicilor individuale ale personalului este necesar să se țină cont de existența anumitor bariere psihologice care pot împiedica obținerea de informații obiective despre calitățile și proprietățile personale, despre motivele comportamentului și activității de muncă. Experiențele interne, de regulă, sunt deghizate pentru „străini”, identificarea lor necesită o abordare pricepută și o analiză profundă. În plus, ar trebui să se țină cont de variabilitatea caracteristicilor individuale ale personalului, motivele acestora, orientările valorice, formele de comportament, relațiile interpersonale.

Contactul constant în procesul de muncă deschide oportunități largi de manifestări emoționale în relațiile dintre oameni. Poate fi simpatie sau poate fi antipatie. Odată cu manifestarea unei antipatii stabile a unei persoane față de alta, în minte se depun informații, în care sunt înregistrate greșelile, greșelile în muncă și comportament. Informațiile despre aspectele pozitive ale activității fie nu sunt înregistrate deloc, fie sunt interpretate în sens opus.

____________________________________________________________________

* Literele aldine indică concepte noi care trebuie învățate. Cunoașterea acestor concepte va fi testată în timpul testării.

Motivele care stau la baza acțiunilor pozitive sunt în mod special puse sub semnul întrebării. O persoană care simte antipatie față de o altă persoană subminează nivelul de noblețe sau semnificația socială a motivului care stă la baza actului pozitiv. Odată cu această interpretare a motivului, actul începe să pară întâmplător și forțat. Pentru a preveni o astfel de dezvoltare a evenimentelor, baza de evaluare a motivelor comportamentului și activității de muncă este necesar să se pună, în primul rând, acțiuni și fapte, adică. formează o judecată asupra unei persoane conform faptelor sale.

Liderul, de regulă, are o părere pozitivă despre angajat, dar uneori crede că a exprima această opinie cu voce tare înseamnă a fi imprudent, permițând subordonatului să devină vanitos. Motivul conduce la această poziție: „Ce se întâmplă dacă o abatere este comisă de un subordonat, atunci se dovedește că am greșit în evaluarea mea”. Există o serie de alte argumente care justifică un astfel de comportament.

Atunci când asistați la planificarea carierei, este necesar să luați în considerare motivele comportamentului. Determinarea importanței și priorității obiectelor de planificare se bazează în mare parte pe exemplul altor oameni, pe propuneri ale diverselor organizații și, în sfârșit, pe baza unei idei formate independent despre sensul vieții și idei despre „bine” și "viață rea. Ca urmare, prioritățile obiectelor de planificare pot fi formate sub influența unor circumstanțe aleatorii sau circumstanțe care nu leagă planurile de viitor cu capacitățile personale sau nevoile sociale. De exemplu, admiterea la studii superioare instituție educaționalăînvăţământul profesional poate fi motivat de apropierea sa de locul de reşedinţă. Desigur, în raport cu scopurile educației, acest motiv este întâmplător, nesemnificativ.Alegerea muncii poate fi motivată de dorința de a nu fi separat de un prieten etc.

Când lucrați cu rezerva, este, de asemenea, important să luați în considerare motivele comportamentului și muncii, starea de spirit a membrilor rezervei înșiși în legătură cu

numire, opinii privind eficacitatea și credibilitatea rezervei în rezolvarea problemelor de personal. Nu este nevoie să demonstrăm că aceste opinii și dispoziții afectează semnificativ intensitatea pregătirii rezervei și motivația de a munci. Prejudiciul cel mai semnificativ adus stării de spirit și activității membrilor rezervei este cauzat de numirile în funcții din afara rezervei și lipsa unui termen fix de ședere în rezervă. O încetinire a promovării după doi ani de muncă poate contribui la dezvoltarea proceselor de neadaptare, care servește drept bază fertilă pentru formarea motivelor care conduc la decizia de concediere.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Privat instituție educațională studii profesionale superioare

„Institutul Kursk de Management, Economie și Afaceri”

ramură management și relații publice

Specialitatea „Managementul personalului”

Lucrări de curs

pe tema: Motivarea comportamentului individului în procesul de muncă (pe baza materialelor ZAO Russian Standard Bank)

Kursk - 2013

CUconţinut

Introducere

1. Esența motivației comportamentului individului în procesul de muncă și semnificația acesteia în managementul organizației

1.1 Conceptul de motivație și funcțiile sale

1.2 Teorii ale motivaţiei personalului în întreprindere

1.3 Nevoile umane și influența lor asupra motivației comportamentului individului în procesul muncii

2. Analiza sistemului de motivare și stimulente de muncă pentru angajații Russian Standard Bank CJSC

2.1 Indicatori organizatorici și economici ai activității Russian Standard Bank CJSC

2.2 Analiza sistemului existent de motivare și stimulente pentru angajații din Russian Standard Bank CJSC

2.3 Rezultatele sondajului privind chestionarele și construirea profilului motivațional al angajaților Russian Standard Bank CJSC

3. Propuneri în domeniul motivației comportamentului individual în Russian Standard Bank CJSC

3.1 Direcții de îmbunătățire în domeniul motivației comportamentului individual în Russian Standard Bank CJSC

3.2 Proiect de act normativ necesar pentru îmbunătățirea sistemului de motivare a comportamentului individual în Russian Standard Bank CJSC

3.3 Rezultate așteptate în urma introducerii de îmbunătățiri în sistemul de motivare a comportamentului individual în procesul muncii

Concluzie

Lista surselor utilizate

Aplicații

Introducere

Disponibilitatea și dorința unei persoane de a-și face treaba sunt unul dintre factorii cheie de succes pentru funcționarea unei organizații. Omul nu este o mașină, nu poate fi pornit și oprit. Sistemul de sclavie a agriculturii și sistemul taberelor comuniste au dovedit clar că, contrar voinței și dorinței unei persoane, nu se poate obține mare lucru de la el. Având o anumită dispoziție, având dorințe și dispoziție, bazate pe un anumit sistem de valori, urmând anumite norme și reguli de comportament, o persoană personifică fiecare lucrare specifică și, prin urmare, îi conferă într-o anumită măsură un caracter unic. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că nu poate fi gestionat eficient. Dimpotrivă, dacă cunoașteți și înțelegeți bine ce motivează o persoană, ce o îndeamnă să acționeze și la ce se străduiește atunci când face o anumită treabă, este posibil, spre deosebire de constrângere, care necesită influență și control constant, într-un asemenea mod de a construi un control asupra unei persoane pe care el însuși se va strădui să-și facă treaba cel mai bun modşi cel mai eficient în ceea ce priveşte realizarea obiectivelor organizaţiei.

„Motivația ocupă un loc de frunte în structura personalității și este unul dintre conceptele principale care sunt folosite pentru a explica forțele motrice ale comportamentului”.

Relevanța subiectului acestei lucrări constă în faptul că calea către managementul eficient al unei persoane constă prin înțelegerea motivației sale. Numai știind ce motivează o persoană, ce o motivează la activitate, ce motive stau la baza acțiunilor sale, se poate încerca să dezvolte un sistem eficient de forme și metode de gestionare a unei persoane. Pentru a face acest lucru, este necesar să știm cum apar sau sunt cauzate anumite motive, cum și în ce moduri pot fi puse în acțiune motivele, cum sunt motivați oamenii.

„Motivația este procesul de creare a unui sistem de condiții sau motive (motiv - motivul motivant francez, motiv pentru cutare sau cutare acțiune) care influențează comportamentul unei persoane, o direcționează în direcția necesară organizației, îi reglează intensitatea, limitele, încurajează. a fi conștiincios, perseverență, sârguință în atingerea scopurilor.

Motivul realizării este de departe cel mai bine studiat. În 1938, G.A. Murray l-a inclus în lista nevoilor sub denumirea de „nevoi de realizare”. El a descris această nevoie astfel: „Pentru a face față unui lucru dificil. Faceți față, manipulați sau organizați obiecte fizice, oameni sau idei. Fă-o cât mai repede și independent posibil. Depășește obstacolele și atinge un nivel înalt. Depășește-te pe tine însuți. Concurează cu ceilalți și depășește-i. Crește-ți respectul de sine prin utilizarea cu succes a abilităților tale.

Conceptul de motivație este strâns legat de problema managementului personalului. Noile relații economice generate de perioada de tranziție impun noi cerințe pentru personal. Aceasta nu este doar selecția, pregătirea și plasarea personalului, ci și formarea unei noi conștiințe, mentalități și, în consecință, metode de motivare.

Scopul studiului este de a sugera modalități de influențare a motivației comportamentului unei persoane în procesul de muncă.

Pentru a atinge acest obiectiv, se planifică rezolvarea următoarelor sarcini:

Definirea esenței și principalelor funcții ale motivației;

Analiza corelațiilor în structura motivelor de realizare și evitare, legăturile acestora cu eficacitatea activității de muncă;

Determinarea legăturii dintre implicarea generală a unui angajat în munca sa (forța motivației) și rezultatele muncii sale;

Analiza motivației comportamentului individului CJSC „Bank Russian Standard”;

Propunere de modalități de îmbunătățire a motivației comportamentului personalității angajaților CJSC Bank Russian Standard.

Obiectul studiului este motivarea comportamentului personalității lucrătorilor.

Subiectul studiului îl reprezintă problemele motivației muncii în cadrul ZAO Russian Standard Bank și modalitățile de rezolvare a acestora.

În procesul de studiu și prelucrare a materialelor s-au folosit următoarele metode de cercetare economică: abstract-logic, analitic, metode de comparație și comparație, chestionare.

Lucrarea constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de referințe. Primul capitol dezvăluie aspectele teoretice ale motivării comportamentului unei persoane în procesul de muncă, al doilea descrie organizarea sistemului de motivare și stimulente în Russian Standard Bank CJSC. În al treilea capitol, sunt oferite recomandări pentru îmbunătățirea influenței asupra motivației comportamentului individual în sistemul de management al Russian Standard Bank CJSC.

În procesul studierii acestui subiect reguli, arhivele curente ale Russian Standard Bank CJSC, precum și surse literare, atât autori interni, cât și străini: A.Ya. Kibanov, A.P. Egorshin, K. Kobell, O.V. Kondratiev, S.V. Ivanova, M. Meskon și alții, articole de pe Internet.

1. EsențămotivarecomportamentpersonalitățiVprocesmuncăȘia eisensVmanagementorganizare

1.1 Conceptul de motivație și funcțiile sale

„Managementul eficient este imposibil fără înțelegerea motivelor și nevoilor unei persoane și fără utilizarea corectă a stimulentelor pentru muncă.” .

Motivația este o proprietate internă a unei persoane, o parte integrantă a caracterului său, asociată cu interesele sale și care determină comportamentul său în organizație. Ajută organizațiile și indivizii să obțină cele mai bune rezultate. Folosit ca instrument de înțelegere umană. Ajută și inspiră oamenii să-și orienteze comportamentul și să-și dea cele mai bune abilități pentru a lucra.

„Fiecare lider implicat în activități practice ar trebui să fie conștient de faptul că nu există o teorie simplă și unificată care să ajute la gestionarea motivației. Nu există universal cel mai bun mod„Motivați oamenii să facă acțiuni și fapte corecte”.

„Oamenii diferă în ceea ce privește nevoile și aspirațiile lor, se schimbă adesea, prin urmare, motivația lor variază de la o situație la alta. De aici s-a tras concluzia: ceea ce poate motiva o persoană nu o motivează pe alta să muncească, iar ceea ce o persoană consideră o încurajare poate să nu-l afecteze deloc pe alta, adică. Oameni diferiți vor fi motivați de diferiți factori.” .

Activitatea principală a unei persoane este munca, care ocupă cel puțin o treime din viața independentă de adult (alegerea unei profesii, a muncii și a pregătirii profesionale, transferul experienței de muncă în familie, utilizarea ajutorului profesional de la alte persoane etc.). Devine evident că munca și, în consecință, toate problemele legate de aceasta au mare importanță pentru orice persoană și sunt mereu în domeniul atenției.

Rezultate, realizat de oameniîn procesul de muncă, depinde nu numai de cunoștințele, abilitățile și abilitățile acestor oameni. Activitatea eficientă este posibilă doar dacă angajații au motivația adecvată, adică dorința de a munci. Motivația pozitivă activează abilitățile unei persoane, îi eliberează potențialul, motivația negativă inhibă manifestarea abilităților, împiedică atingerea obiectivelor de activitate.

Atunci când se analizează motivația, este necesar să se concentreze asupra factorilor care motivează și întăresc acțiunile. Acestea sunt nevoi, motive și stimulente.

„Motivul este ceea ce provoacă anumite acțiuni ale unei persoane, activează forțele sale interne și externe.” .

Principalul lucru în motivație este legătura sa inextricabilă cu nevoile umane. O persoană caută să reducă tensiunea, care se exprimă într-o stare de anxietate și anxietate care apare în el atunci când experimentează o nevoie (nu întotdeauna realizată) de a satisface orice nevoie (biologică sau socială).

Persoanele aflate în proces de muncă caută să satisfacă diverse nevoi, atât fiziologice, cât și sociale. Pentru multe persoane, munca este o modalitate de a câștiga bani, cu ajutorul căreia pot fi satisfăcute nevoile biologice de bază (de hrană, îmbrăcăminte, locuință etc.).

Munca profesională permite unei persoane să satisfacă nu numai nevoile biologice, ci și cele sociale, adică nevoile care sunt inerente omului ca ființă socială. Pe lângă faptul că face bani, o persoană caută să facă o impresie bună celorlalți, să stabilească relații bune cu ei, să se afirme, să se dezvolte, să influențeze alți oameni sau să aibă încredere în Mâine. Nu toate nevoile care activează comportamentul uman sunt pe deplin realizate de el. Deci, de exemplu, nevoia de putere, de independență, se poate manifesta într-o reacție extrem de dureroasă a angajatului la orice presiune sau la un control extern sporit, deși adevăratele origini ale unui astfel de comportament s-ar putea să nu fie recunoscute.

Motivația face ca comportamentul uman să aibă un scop. Ținta este aici - aceasta este ceea ce poate duce la eliminarea starii de nevoie experimentata de o persoana pentru ceva.Atingerea scopului duce la scaderea sau disparitia tensiunii, reface echilibrul fiziologic si psihologic. Mâncatul potolește foamea, întâlnirea cu prietenii contribuie la umplerea deficitului de comunicare. Scopurile în aceste cazuri sunt hrana și recunoașterea din partea altor persoane.

Principalele funcții ale motivației comportamentului personalității sunt:

Motivația către acțiune

direcția de activitate,

Controlul și menținerea comportamentului.

Motivația către acțiune.

Motive - aceasta este ceea ce face o persoană să acționeze sau este un stimulent pentru a acționa. În acest sens, o persoană care acționează activ pentru a atinge un anumit scop care îi va permite să satisfacă o anumită nevoie va fi considerată ca fiind motivată, și pasivă, indiferentă sau inactivă - ca nemotivată sau având o motivație scăzută.

Direcția de activitate.

Oamenii iau constant decizii cu privire la modul în care își vor atinge obiectivele. De exemplu, o persoană flămândă poate alege între a lua prânzul acasă, la serviciu sau a mânca afară. O persoană care experimentează un sentiment de singurătate poate alege între diferiți prieteni sau diferite companii.

Un angajat care dorește să facă o impresie favorabilă managerului său poate alege, de asemenea, diferite opțiuni: să muncească din greu la o sarcină importantă, să-i facă o favoare managerului sau să-l flateze. Toate aceste acțiuni au ceva în comun - sunt niște alegeri care direcționează eforturile unei persoane pentru a atinge un obiectiv specific care îi permite să-și satisfacă o nevoie corespunzătoare.

Controlul și menținerea comportamentului care vizează atingerea scopului se exprimă într-o anumită perseverență în atingerea acestui scop.

Motivația face o persoană părtinitoare, interesată. Deci o persoană al cărei comportament este determinat de motivația monetară, străduindu-se să câștige bani, în diferite situații și în diferite circumstanțe, va acționa în conformitate cu această dominantă. Va lua în considerare sarcinile care i-au fost atribuite sau oportunitățile care se deschid în principal din punctul de vedere al posibilității de a face bani.

În general, prin implementarea conceptului de „resurse umane” în politica sa de motivare a comportamentului individului în procesul de muncă și stimulare, organizația crește în primul rând eficiența utilizării personalului propriu. În al doilea rând, organizația satisface cerințele politicii sociale, de obicei implementate în țările dezvoltate economic.

Astfel, organizația, prin motivarea comportamentului și stimularea individuală, poate asigura parteneriate cu personalul, poate crea condiții pentru dezvoltarea personalului și, în acest sens, îl poate include în toate domeniile de activitate ale organizației.

În următorul paragraf al lucrării noastre, vom lua în considerare teoria motivației personalului.

1.2 Teorii ale motivaţiei personalului în întreprindere

Teoriile motivației sunt împărțite în două categorii: conținut și proces. Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe identificarea acelor impulsuri interne, numite nevoi, care îi fac pe oameni să acționeze într-un fel și nu altul. Lucrări dedicate acestui lucru: A. Maslow, D. McClelland și F. Herzberg.

Teoriile procesuale ale motivației sunt mai moderne, bazate pe idei despre modul în care oamenii se comportă, ținând cont de percepția și cunoștințele lor. Principalele teorii ale procesului sunt teoriile așteptării, teoria echității și modelul de motivație Porter-Lawler și W. Vroom.

Teoria nevoii lui Maslow.

Nevoi fiziologice, a căror satisfacere este necesară supraviețuirii. Acestea includ nevoile de hrană, apă, adăpost și odihnă. Nevoi de securitate și încredere în viitor. Acestea includ nevoia de protecție împotriva pericolelor fizice și psihologice din lumea exterioară și încrederea că nevoile fiziologice vor fi satisfăcute în viitor; nevoi sociale. Acestea includ nevoia de conexiuni sociale, sentimentul acceptat de ceilalți, sentimentele de afecțiune și sprijin; respectă nevoile. Acestea includ respectul de sine, realizarea personală, competența, respectul față de ceilalți, recunoașterea; nevoi de auto-exprimare. Acestea includ nevoia de a-și împlini potențialul și de a crește ca persoană.

Nevoia de auto-exprimare

Nevoia de recunoaștere și respect

Nevoia de a aparține grup social

Nevoia de securitate

Nevoi fiziologice

Desen 1. Piramidă are nevoie Maslow

Potrivit lui Maslow (Figura 1), printre nevoile fiziologice, nevoia de securitate iese în prim-plan atunci când o persoană încearcă să se protejeze de posibile vătămări corporale, precum și de condițiile economice nefavorabile sau de comportamentul uman amenințător. Următoarea nevoie este nevoia de intimitate spirituală și iubire. Pentru a-l satisface, o persoană trebuie să stabilească relații de camarade și să-și determine locul în grup. Satisfacerea acestor nevoi ridică nevoia de respect și respect de sine. Adesea, aceste nevoi sunt importante pentru o persoană, el trebuie să simtă propria semnificație, confirmată de recunoașterea celorlalți. Ierarhia nevoilor lui Maslow se termină cu nevoile unei persoane de a se realiza pe sine, de a pune în acțiune rezerva forțelor, abilităților sale, de a-și îndeplini destinul. .

Pe măsură ce nevoile de la un nivel sunt parțial satisfăcute, nevoile de la nivelul următor devin dominante. Este important de reținut că doar acele stimulente care satisfac nevoia dominantă sunt motivante. De exemplu, se crede că principalul factor munca eficienta banii sunt: ​​cu cât o persoană primește mai mult, cu atât lucrează mai bine. O astfel de credință nu este adevărată, deoarece dacă o persoană este dominată, de exemplu, de nevoia de relații apropiate sau de nevoia de auto-realizare, atunci va prefera un loc în care să-și poată satisface această nevoie în locul banilor.

McClelland se concentrează pe nevoile nivelurilor superioare. D. McClelland credea că oamenii au trei nevoi: putere, succes și implicare.

Nevoia de putere este exprimată ca dorință de a influența alți oameni. Când oamenii au nevoie de putere în forma ei cea mai pură, conform acestei teorii, nu există nicio tendință spre aventurism sau tiranie, principalul lucru este nevoia de a-și manifesta influența.

Nevoia de succes nu este satisfăcută prin proclamarea succesului acelei persoane, care nu face decât să-i confirme statutul, prin procesul de a duce la bun sfârșit lucrarea. Oamenii cu o nevoie foarte dezvoltată de succes își asumă riscuri moderate, cum ar fi situații în care își pot asuma responsabilitatea de a găsi o soluție la o problemă și doresc recompense specifice pentru rezultatele lor.

Motivația bazată pe nevoia de apartenență determină interesul oamenilor în compania cunoștințelor, stabilirea de prietenii, ajutarea altora.

Teoria cu doi factori a lui Herzberg se bazează pe ideea că ar trebui să se distingă factorii de igienă și motivația.

Factorii de igienă sunt asociați cu mediu inconjurator unde se face lucrarea. Absența sau insuficiența factorilor de igienă face ca o persoană să fie nemulțumită de muncă. Dar suficiența acestor factori în sine nu provoacă satisfacție în muncă și nu poate motiva o persoană să facă nimic. Acești factori includ câștigurile, condițiile de muncă, politica de administrare, gradul de control, relațiile cu colegii, supervizorul, subordonații.

„Motivația are de-a face cu însăși natura și esența muncii. Absența sau inadecvarea motivației nu duce la nemulțumiri față de muncă, dar prezența acesteia provoacă satisfacție și motivează angajații să îmbunătățească performanța.

„Motivația poate include succesul, promovarea, recunoașterea rezultatelor muncii, posibilitatea de creștere creativă, responsabilitate înaltă.” .

Teoriile proceselor ale motivației. Teoria așteptărilor este legată de lucrările lui V. Vroom și se bazează pe faptul că prezența unei nevoi active nu este singura condiție pentru a motiva o persoană să atingă un anumit scop. O persoană, în plus, trebuie să creadă că tipul de comportament pe care l-a ales va duce la satisfacerea sau dobândirea celui dorit.

Așteptarea este estimarea unei persoane cu privire la probabilitatea unui anumit eveniment. Atunci când se analizează motivația, teoria așteptării subliniază importanța a trei relații: costuri cu forța de muncă - rezultate - recompense - satisfacție cu recompense.

Dacă oamenii nu simt o legătură directă între eforturile depuse și rezultatele obținute, atunci motivația se va slăbi.

Teoria justiției postulează că oamenii determină subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul depus și îl corelează cu recompensa altor oameni care fac o muncă similară.

Puteți restabili un sentiment de dreptate schimbând nivelul de efort depus sau nivelul recompensei primite. Angajații care simt că sunt supraplătiți vor avea tendința de a-și menține intensitatea muncii la același nivel sau chiar de a o crește. Folosirea teoriei justiției poate avea succes dacă este posibil să se stabilească un sistem echitabil de remunerare și să se explice angajaților posibilitățile acestuia.

Modelul Porter-Lawler include elemente de teoria așteptărilor și teoria echității. În modelul lor apar cinci variabile: efortul depus, percepția, rezultatele obținute, recompensa, gradul de satisfacție. Conform acestui model, rezultatele obținute depind de eforturile depuse de angajat, de abilitățile și caracteristicile acestuia, precum și de conștientizarea rolului său.

Una dintre cele mai importante descoperiri ale lui Porter și Lawler este că performanța duce la satisfacție. Ei cred că un sentiment de realizare duce la satisfacție și îmbunătățește performanța.

„Cercetarea susține punctul de vedere al lui Porter și Lawler că performanța ridicată este o cauză a satisfacției generale, nu o consecință a acesteia”.

În cazul unei scăderi a nivelului salariilor față de nivelul său de echilibru, cererea de pe piața muncii va depăși oferta. Ca urmare, se formează locuri de muncă neocupate din cauza lipsei muncitorilor dispuși să accepte salarii mai mici.

Atât în ​​primul, cât și în al doilea caz, echilibrul pe piața muncii este restabilit, iar această piață ajunge într-o stare de ocupare deplină. Însă mărimea salariilor depinde nu numai de fluctuațiile cererii de muncă și ale ofertei de muncă, ci și de calitatea muncii, calificările și profesionalismul lucrătorilor. Diferite tipuri de muncă pot fi atractive pentru o persoană în moduri diferite, necesită costuri diferite pentru educația profesională, astfel încât salariile ar trebui să stimuleze, de exemplu, efectuarea unor tipuri de muncă mai puțin prestigioase sau să compenseze costurile materiale ale educației. Această diferențiere a salariilor se numește „diferențe de egalizare”.

Teoriile învăţării motivarea muncii oferă o înțelegere a tiparelor de formare și funcționare a acestei motivații, introduce condiții și principii bazate științific ale procesului de motivare, oferă o viziune la scară largă a problemelor întregii teme, a naturii relațiilor care apar în curs de motivare.

În paragraful următor, vom lua în considerare nevoile de bază ale unei persoane și influența acestora asupra motivației comportamentului unui individ în procesul de muncă.

1.3 Nevoile umane și influența lor asupra motivației comportamentului individului în procesul muncii

motivare munca stimulare maslow

Rentabilitatea ridicată a angajaților este posibilă numai dacă aceștia sunt interesați de rezultatul final și au o atitudine pozitivă față de munca prestată. Acest lucru este posibil numai atunci când procesul de muncă și rezultatele sale finale permit unei persoane să-și satisfacă cele mai importante nevoi. Adică atunci când are un nivel ridicat de motivație a muncii.

Este posibil să se identifice o gamă destul de largă de nevoi care stau la baza motivației comportamentului unui individ și au impact asupra comportamentului organizațional și asupra muncii umane. În această secțiune vom avea în vedere acele nevoi care ar trebui luate în considerare în primul rând la dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului. Am menționat unele dintre aceste nevoi în paragraful anterior al lucrării noastre.

1. Nevoile fiziologice – sunt nevoi precum nevoia de hrană, aer, apă, îmbrăcăminte, un acoperiș deasupra capului, adică nevoi care asigură însăși existența unei persoane ca organism biologic.

2. Nevoi de securitate. Acestea pot include nevoi precum nevoia de a fi protejat de pericolele fizice sau psihologice, de a avea un loc de muncă sigur, de angajare sigură, încredere în viitor etc.

3. Necesitatea apartenenței la un grup social este foarte rol esentialÎn viața umană. Contactele sociale pe care lucrătorii le stabilesc cu colegii de muncă în cursul muncii profesionale sunt un factor important furnizarea influență pozitivă asupra motivației lor în muncă.

4. Nevoia de apreciere și respect. Oamenii tind să ocupe un anumit loc în societate sau într-o organizație și să sublinieze această poziție cu anumite simboluri de statut (un birou separat, mașină, apartament într-o anumită zonă, fel de îmbrăcat etc.). Pentru multe persoane, considerentele de prestigiu sunt foarte importante (și uneori decisive) atunci când își aleg un loc de muncă. Deoarece o persoană se identifică adesea cu organizația în care lucrează, este important pentru el ca în ochii celorlalți oameni organizația sa să fie prezentată ca un loc atractiv și demn de muncă.

Aceasta poate include, de asemenea, nevoia de respect de sine și de realizare profesională, dorința de a reuși, de a avea un loc de muncă prestigios și respectat de către ceilalți și de a primi aprobare, recunoaștere din partea organizației, managementului, colegilor sau subordonaților.

5. Nevoia de autoactualizare este dorința de a-și maximiza potențialul profesional și personal. Oamenii cu o mare nevoie de auto-realizare se străduiesc să performeze cât mai bine. Acest lucru îi face cel mai valoros activ al organizației. Creare conditiile necesare folosirea acestei rezerve este cel mai important pas în îmbunătățirea competitivității și eficienței organizației.

6. Putere și influență Într-o organizație, acest motiv se poate manifesta nu numai în dorința unei persoane de a influența pe alții, ci și în dorința de a exercita controlul asupra propriei persoane. situatie de lucruîn căutarea unei mai mari autonomii la locul de muncă. Contabilitatea acestui grup de nevoi se manifestă prin faptul că un număr tot mai mare de companii sunt pregătite să delege mai multă autoritate și responsabilitate angajaților lor.

7. Nevoia de realizare.Nevoia de a obține un rezultat înalt, dorința de a reuși într-un mediu competitiv este de mare importanță pentru înțelegerea comportamentului de lucru al unei persoane. Oamenii cu o mare nevoie de realizare tind să-și asume responsabilitatea pentru rezolvarea problemelor, tind să-și stabilească obiective destul de provocatoare pentru ei înșiși și să-și asume riscuri calculate pentru a atinge acele obiective. În plus, ei caută feedback despre cât de bine își fac treaba.

O întrebare serioasă cu care se confruntă orice lider care dorește să crească interesul subordonaților pentru rezultate înalte, pentru îmbunătățirea calității muncii – ce trebuie făcut pentru ca ei să perceapă interesele unității și organizației sale ca fiind proprii? Acest lucru presupune ca managerul să se poată baza pe acele nevoi în care interesele angajaților și interesele organizației sunt strâns legate între ele. Aceste nevoi includ următoarele:

Nevoia de apartenență și angajament față de organizație,

Nevoia de dezvoltare și promovare profesională

Nevoia de creștere personală.

Nevoia de apartenență și angajament față de organizație. Percepția scopurilor și obiectivelor cu care se confruntă organizația ca fiind proprii este un factor puternic care influențează motivația muncii a angajaților. Organizațiile care au reușit să susțină și să dezvolte această nevoie în rândul angajaților lor obțin profituri enorme ca urmare. Menținerea unui nivel ridicat de conștientizare a angajaților cu privire la starea de fapt din organizație și la perspectivele dezvoltării acesteia, implicarea angajaților în rezolvarea celor mai importante probleme organizaționale, practici de management axate pe o luare în considerare mai completă a intereselor angajaților - toate acestea măsurile contribuie la întărirea motivației muncii a personalului, crescând disponibilitatea angajaților de a munci intens în interesul companiei.

Nevoia de creștere și promovare profesională. Managerii pot influența motivarea comportamentului subordonaților, ținând cont de nevoia acestora de creștere și promovare profesională.

Nevoia de creștere personală. Creșterea personală pentru mulți angajați este un stimulent puternic pentru muncă. Angajații cărora li se oferă astfel de oportunități la locul de muncă sunt capabili să își atingă întregul potențial, ei tind să experimenteze niveluri mai ridicate de satisfacție în muncă. Unii oameni se simt nemulțumiți de locurile lor de muncă și de organizație în ansamblu dacă nu au oportunități de creștere personală la locul de muncă.

Cea mai importantă componentă a motivației comportamentului unei persoane este gradul de satisfacție al unei persoane cu locul de muncă și munca prestată. Ar fi firesc să presupunem că creșterea gradului de satisfacție a angajaților cu munca lor în organizație va duce inevitabil la o creștere a productivității acestora. Și, deși există o relație destul de complexă între satisfacția în muncă și performanță, multe studii au arătat că satisfacția ridicată la locul de muncă are un impact pozitiv asupra performanței personalului. Acest lucru se datorează faptului că satisfacția ridicată a angajaților cu munca lor în organizație le îmbunătățește atitudinea față de muncă și față de organizație, contribuie la creșterea nivelului muncii și a disciplinei performanței și, ca urmare, la productivitatea angajaților. crește.

În același timp, nu se poate argumenta că nivelurile mai ridicate de satisfacție conduc automat la o performanță mai bună. Satisfacția ridicată pentru unele categorii de muncitori poate fi însoțită de un nivel scăzut de productivitate, adică un angajat care este foarte mulțumit de locul său și munca sa poate lucra cu răcoare, fără efort.

Având în vedere relația dintre satisfacția în muncă în organizație și comportamentul de muncă al personalului, ar trebui să se acorde atenție și consecințelor negative ale insatisfacției la locul de muncă. Acest lucru se manifestă prin faptul că, cu cât angajatul este mai puțin mulțumit de locul de muncă și de conținutul muncii prestate, cu atât legăturile sale cu compania în care lucrează sunt mai slabe. Aceasta se exprimă nu doar într-o tendință de renunțare, ci și într-o scădere a nivelului muncii și a disciplinei de performanță, într-o creștere a tendinței de absenteism.

Nemulțumirea cu munca prestată și cu salariul primit poate duce la consecințe grave pentru organizație pe termen lung. Dacă cei mai buni angajați încep să părăsească organizația sau personalul lucrează mai prost, atunci eficacitatea și capacitatea acesteia de a răspunde rapid la schimbările din mediul extern pot fi mult reduse. Astfel, satisfacția în muncă a angajaților poate afecta în mod direct competitivitatea și supraviețuirea organizației.

Având în vedere influența satisfacției în muncă asupra motivației comportamentului uman, este important ca un manager să cunoască principalii factori care influențează gradul de satisfacție în muncă al subordonaților săi.

Aici se pot distinge cinci grupuri de factori:

Caracteristicile individuale ale angajatilor,

Caracteristicile sociale ale situației de muncă,

Conditii de lucru,

practica de management,

Politica de personal.

Caracteristicile individuale ale angajatilor:

Vârstă. Lucrătorii mai tineri sunt mai dispuși să accepte schimbarea. Lucrătorii seniori preferă adesea sarcinile repetitive pentru că s-au adaptat deja la ele și știu să le facă bine;

Educaţie. Cu cât nivelul de educație al lucrătorilor este mai ridicat, cu atât prețuiesc mai mult sarcinile independente, dificile și promițătoare;

Încrederea în sine, nevoia de creștere. Cu cât angajatul are încredere în sine, cu atât este mai încrezător că poate învăța și stăpâni sarcini mai complexe. Cu cât este mai mare nevoia de creștere în rândul angajaților, cu atât se poate aștepta ca organizația să beneficieze mai repede de pe urma reorganizării (extinderii și îmbogățirii) muncii (Figura 2). Unii oameni preferă sarcini repetitive și monotone. Acestea sunt persoane dependente cu o nevoie redusă de creștere sau care au posibilitatea de a se împlini în afara muncii. Mulți lucrători văd munca doar ca pe o sursă de fonduri care le permite să facă lucruri mai interesante în afara muncii. Asemenea diferențe nu pot fi ignorate. Încercările de restructurare a muncii fiecărui angajat din întreaga organizație pentru a crește potențialul motivațional al personalului pot duce la faptul că satisfacția și productivitatea unor angajați vor scădea vizibil.

Caracteristicile eticii muncii. Angajații pentru care munca este aria principală a autodeterminarii personale, caracterizată printr-o mentalitate pentru munca grea, atitudine atentă față de resursele organizației, față de timpul de lucru, dorința de a-și asuma o responsabilitate mai mare, acceptă mai ușor extinderea și îmbogățirea îndatoririlor și funcțiilor lor de muncă.

Figura 2. Rezultatele reorganizării muncii pentru lucrătorii cu nevoi diferite de creștere

Caracteristicile sociale ale situației de muncă:

Grupul de lucru și climatul motivațional care s-a dezvoltat în el au un impact semnificativ asupra motivației comportamentului membrilor săi. Deoarece majoritatea oamenilor se străduiesc să aibă prietenii bune cu colegii lor de muncă, ei încearcă să se comporte în conformitate cu normele și valorile acceptate în grupul lor de muncă. Dacă un grup se opune conducerii și managementului într-o mentalitate „noi-ei” și consideră că lucrătorii cu performanțe înalte sunt lacomi, atunci lucrătorii sunt mai puțin înclinați să lucreze la potențialul lor maxim.

Supraveghetorul imediat are o mare influență asupra motivației comportamentului angajaților atât prin propriul exemplu, cât și prin recompense și pedepse. Nivelul de motivație al subordonaților depinde dacă liderii încurajează o atitudine conștiincioasă față de muncă, o dispoziție pentru muncă cu mare dăruire sau ignoră o astfel de atitudine față de afaceri.

Cultura organizationala. Normele, valorile și credințele împărtășite de membrii organizației pot crește și scădea nivelul de motivare a comportamentului personalului. O cultură care pune accent pe respectul față de angajați, îi implică în procesul de luare a deciziilor, le oferă independență în planificarea și executarea sarcinilor, stimulează o dedicare mai mare a angajaților, crește interesul pentru rezolvarea cu succes a sarcinilor de lucru, atingerea obiectivelor organizației și unității. .

Conditii de lucru. Vorbind despre influența condițiilor de muncă asupra motivației comportamentului unei persoane, trebuie avut în vedere că acestea nu sunt doar condiții sanitare și igienice (zgomot, iluminare, praf etc.), ci și organizarea locului de muncă, furnizarea de instrumente, echipamente și echipamente de birou necesare. Efectul motivant al condițiilor de muncă este determinat de măsura în care aceste condiții facilitează efectuarea muncii atribuite și satisfac nevoia lucrătorilor de siguranță și confort fizic și psihologic.

Practica de management. Practicile de management care s-au dezvoltat în organizație (sistemul de planificare, organizarea muncii, controlul asupra execuției, practica pregătirii și luării deciziilor etc.) au o influență puternică asupra motivației angajaților. Cu cât practica de management care s-a dezvoltat în organizație este mai concentrată pe deblocarea potențialului oamenilor care lucrează în organizație, pe luarea în considerare a intereselor acestora, cu atât este mai mare nivelul de motivare a personalului, cu atât mai mare este dorința de a contribui la realizarea obiectivelor organizaționale. obiective.

Politica de personal. Metodele de stimulare a angajaților, salariile și beneficiile angajaților (vacanță, pensii etc.), formarea și dezvoltarea angajaților, protecția socială și alte domenii ale muncii personalului au un impact direct asupra motivației comportamentului unui individ. Politica de personal afectează dorința angajatului de a lucra în organizație pentru o perioadă lungă de timp, crescând (sau scăzând) angajamentul său față de organizația sa.

Există, de asemenea, ideea că motivația angajaților poate fi îmbunătățită prin stabilirea obiectivelor de lucru. Este o parte importantă a filozofiei de management în organizațiile moderne.

Motivația în acest caz depinde de patru caracteristici ale obiectivelor și de modul în care este implementat procesul de stabilire și implementare a obiectivelor:

1. Specificitatea. Cu cât obiectivele sunt mai specifice, cu atât este mai probabil ca angajatul să înțeleagă cum și când ar trebui să le atingă.

2. Complexitatea. Acesta este gradul în care angajatul vede obiectivele ca fiind dificile, promițătoare și provocând capacitățile sale, dar realizabile.

3. Acceptabilitate. Acesta este gradul în care angajatul acceptă obiectivele și dorește să le atingă.

4. Participarea activă la stabilirea obiectivelor. Acest lucru permite angajatului să se simtă personal responsabil pentru succesul realizării lor în viitor.

5. Furnizarea de feedback. Angajații au nevoie de informații despre cât de bine își desfășoară munca atribuită.

Definirea obiectivelor specifice. Oamenii au rezultate mai bune atunci când li se cere să atingă obiective specifice, nu atunci când li se cere pur și simplu „să facă o treabă bună”, „încearcă tot posibilul” sau când nu sunt definite deloc obiective. În plus, oamenii își stabilesc și obiective pentru a-și dovedi singuri că fac o treabă bună și nu doar îndeplinesc cerințele liderilor.

Numeroase studii în organizații tip diferit se arată că stabilirea unor obiective specifice măreşte motivaţia comportamentului unei persoane în procesul muncii.

Stabilirea unor obiective de lucru provocatoare, dar acceptabile. Pentru a forma un nivel suficient de motivare în rândul angajaților, obiectivele pe care organizația le stabilește artiștilor trebuie să fie suficient de complexe și să le provoace capacitățile. Cu toate acestea, dacă obiectivele sunt stabilite prea greu, productivitatea (eficiența) muncii va scădea deoarece lucrătorii văd aceste obiective ca nerealiste.

Participarea activă a interpreților la stabilirea obiectivelor. O modalitate de a face obiectivele mai acceptabile pentru angajați este de a-i implica în procesul de stabilire a obiectivelor. Numeroase studii arată că participarea angajaților la stabilirea obiectivelor crește productivitatea mai mult decât atunci când obiectivele coboară de sus. Participarea la procesul de stabilire a obiectivelor poate fi utilă nu numai pentru că angajații nu sunt înclinați să respingă ca nerezonabile acele obiective la care au participat. Ei își cunosc mai bine meseria și, prin urmare, au șanse mai mari să își stabilească obiective realiste - nici prea mari, nici prea scăzute.

Unul dintre foarte moduri simple să crească acceptarea de către angajat a obiectivelor stabilite pentru el – să-i explice logica stabilirii obiectivelor.

Mai întâi, explicați cum au fost stabilite obiectivele (de exemplu, ținând cont de rezultatele deja atinse în trecut), astfel încât angajații să înțeleagă că primesc unele beneficii sau avantaje din aceasta. În al doilea rând, explicați modul în care atingerea obiectivelor stabilite va afecta salariul angajaților. Angajaților trebuie să li se arate clar că nu vor pierde salariile dacă nu își ating obiectivele și să arate ce beneficii financiare vor fi pentru acei angajați care pot obține rezultate înalte. În al treilea rând, participarea angajaților la stabilirea obiectivelor ar trebui să fie voluntară și acest lucru ar trebui, de asemenea, să le fie clar. Stabilirea obiectivelor nu va funcționa dacă angajații nu acceptă obiectivele și îi suspectează pe manageri că trișează.

Astfel, în acest capitol, am prezentat conceptul de motivație, am identificat principalii factori stimulatori și am enumerat teoriile motivației personalului: conținut și proces. De asemenea, am conturat nevoile umane de bază și am subliniat influența acestora asupra motivației comportamentului individului în procesul muncii. Conform celor de mai sus, vom analiza sistemul existent de motivare a comportamentului individual și de stimulare a muncii angajaților CJSC Russian Standard Bank în capitolul 2.

2. Analiza sistemului de motivare și stimulente de muncă pentru angajații Russian Standard Bank CJSC

2.1 Indicatori organizatorici și economici ai activității Russian Standard Bank CJSC

Russian Standard Bank CJSC a fost fondată în 1999.

Russian Standard Bank - o societate pe acțiuni închisă, este o entitate juridică conform legii Federația Rusă, face parte din sistemul bancar unificat al Rusiei și funcționează pe bază comercială.

Principalul acționar al Băncii este holdingul Russian Standard Company CJSC (97,17% din acțiuni), care la rândul său este deținut în proporție de 99,97% de Rust Trading Limited, o companie offshore din Bermuda.

Organul suprem de conducere este Adunarea Acţionarilor Băncii. Toate activitățile operaționale ale Băncii sunt conduse de către Președintele Consiliului de Administrație al Băncii desemnat de Consiliul de Administrație. Tariko Rustam Vasilyevich este președintele Consiliului de Administrație. Președintele Consiliului de Administrație al Băncii - Levin Dmitri Olegovich.

În conformitate cu licența generală a Băncii Centrale a Federației Ruse nr. 2289, eliberată pentru o perioadă nedeterminată la 19 iulie 2001, banca are dreptul de a:

a) atracție Bani persoane fizice și juridice aflate în depozite (la cerere și pentru o anumită perioadă);

b) plasarea fondurilor atrase în depozite ale persoanelor fizice și juridice în nume propriu și pe cheltuială proprie;

c) deschiderea si mentinerea conturilor bancare ale persoanelor fizice si juridice;

d) efectuarea decontărilor în numele persoanelor fizice și juridice, inclusiv băncilor corespondente autorizate și băncilor străine, pe conturile lor bancare;

e) încasarea de numerar, cambii, documente de plată și decontare și servicii de numerar pentru persoane fizice și juridice;

f) cumpărarea și vânzarea de valută străină sub formă de numerar și fără numerar;

g) emiterea de garantii bancare;

h) efectuarea de transferuri de bani în numele persoanelor fizice fără deschiderea de conturi bancare (cu excepția mandatelor poștale).

Russian Standard Bank CJSC este o instituție financiară independentă în curs de dezvoltare dinamică, cu un grad ridicat de fiabilitate, oferind servicii de clasă mondială destinate unei clientele cât mai largi. Implementarea unei strategii de afaceri clar orientate, calitate superioară Produsele bancare și tehnologiile utilizate au permis Rusiei Standard Bank să creeze rapid o nouă piață de creditare de consum pentru Rusia și să devină liderul acesteia.

Structura organizatorică aprobată de Bancă face posibilă gestionarea eficientă a principalelor divizii ale Băncii și prevede posibilitatea schimbării flexibile a acesteia dacă este necesară extinderea domeniilor de activitate într-o situație economică în continuă schimbare.

Structura organizatorică a Russian Standard Bank CJSC respectă pe deplin prevederile Codului civil al Federației Ruse și ale Legii federale „Cu privire la societățile pe acțiuni” referitoare la organele de conducere ale unei societăți cu răspundere limitată.

Toate departamentele și departamentele își desfășoară activitățile în conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse, Carta Băncii, Regulamentul privind departamentele și departamentele. Toate departamentele și departamentele sunt supravegheate de șefii Băncii, cărora li se încredințează exercitarea acestor atribuții. Structura existentă managementul oferă băncii capacitatea de a menține stabilitatea financiară și de a respecta standardele prudențiale de performanță.

În conformitate cu Carta, organele de conducere ale Russian Standard Bank CJSC sunt:

Adunarea Generală a Membrilor Băncii.

Consiliu de administrație.

Singurul organ executiv al Băncii este Președintele Consiliului de Administrație al Băncii.

Organul executiv colegial al Băncii este Consiliul Băncii.

Subdiviziunile funcționale ale Băncii:

Departamentul de credit.

Contabilitate.

Departamentul operațiuni cu numerar.

Departamentul de operațiuni.

Departamentul de Analiză a Riscurilor Bancare și a Activităților Financiare și Economice.

Departamentul de automatizare.

Departamentul de intretinere.

Din cele de mai sus, rezultă că structura organizatorică a CJSC Russian Standard Bank este una liniar-funcțională.

Luați în considerare principalii indicatori financiari ai băncii conform situațiilor financiare. Indicatori de performanță pentru 2010-2012 în general, acestea indică faptul că CJSC Russian Standard Bank este o instituție eficientă și stabilă, capabilă să asigure fiabilitatea operațiunilor bancare.

Începând cu 01 ianuarie 2012, față de 1 ianuarie 2011, capitalul calculat conform metodologiei Băncii Rusiei s-a dublat mai mult și s-a ridicat la 1.509 milioane de ruble. Toate standardele economice au fost îndeplinite în conformitate cu instrucțiunile Băncii Centrale a Federației Ruse.

Moneda soldului din 01.01.12. a depășit 13 miliarde de ruble, crescând de 2 ori față de 01.01.11, activele nete au ajuns la 11 miliarde de ruble. Rezultatul activității financiare a Russian Standard Bank CJSC pentru întregul an 2012 a fost un profit în valoare de 60,9 milioane de ruble. Scăderea profitului față de același indicator pentru anul 2011 s-a datorat unei creșteri a rezervelor și unei creșteri a cheltuielilor pentru dezvoltarea rețelei regionale a Băncii.

În 2012, a existat o creștere semnificativă a volumului operațiunilor atât active, cât și pasive ale Russian Standard Bank CJSC.

Conform rezultatelor anului 2012, activele Russian Standard Bank CJSC s-au ridicat la 13,225 milioane de ruble. Comparativ cu 2011, a existat o creștere a indicatorului cu 6 587 milioane de ruble.

Următoarele domenii de operațiuni active s-au dezvoltat cel mai dinamic:

Portofoliul de credite al Russian Standard Bank CJSC s-a ridicat la 7.024 milioane de ruble, crescând cu 3.984 milioane de ruble (+ 131%) datorită împrumuturilor acordate juridice și juridice. indivizii. Gravitație specifică datoria la împrumuturi în bilanţul Russian Standard Bank CJSC a scăzut de-a lungul anului de la 46% în 2011 la 41% în 2012, ceea ce a crescut ponderea activelor lichide şi a redus riscurile băncii într-o criză.

Russian Standard Bank CJSC a continuat operațiunile pe piața financiară din Rusia. Portofoliul de valori mobiliare din 01.01.12. s-a ridicat la 1.782 milioane de ruble. Obligațiunile corporative se ridică la 1.328 de milioane de ruble, biletele la ordin se ridică la 138 de milioane de ruble. Pe parcursul anului, portofoliul de acțiuni a crescut semnificativ de la 11 milioane de ruble (de la 01.01.2011) la 316 milioane de ruble (de la 01.01.2012).

În 2012, volumul activelor lichide a fost suficient pentru a asigura cerințele de lichiditate ale Băncii Rusiei și pentru a îndeplini toate obligațiile față de clienți.

Creșterea datoriilor Rusiei Standard Bank CJSC în 2012 se datorează creșterii continue a fondurilor și capitalurilor proprii ale clienților Băncii. (Figura 3.1.)

Fondurile clienților la cerere și fondurile pe termen în total au crescut de 1,7 ori și s-au ridicat la 8.026 milioane de ruble (47% din bilanţ).

În același timp, structura fondurilor împrumutate s-a schimbat calitativ: ponderea fondurilor urgente a ajuns la 80%, ponderea fondurilor la cerere - 20% față de 50% și, respectiv, 50% la 01.01.2012.

Depozitele persoanelor juridice au crescut de 5,4 ori, ceea ce mărturisește creșterea încrederii din partea clienților Russian Standard Bank CJSC. Plasarea de depozite în bancă de către clienții corporativi a consolidat semnificativ baza de resurse și a crescut volumul creditării.

Fig.3.1. Structura pasivelor băncii în 2012

În 2012, Russian Standard Bank CJSC a menținut rate ridicate de creștere a veniturilor. (Figura 3.2. și Figura 3.3.)

Veniturile din dobânzi ale Băncii în 2011 au crescut cu 140% față de aceeași perioadă din 2011. Cea mai mare parte a acestui tip de venituri a fost primită sub formă de dobândă la creditele acordate clienților (85%).

Veniturile din dobânzi din plasarea de fonduri în instituții de credit au crescut cu 138% față de aceeași perioadă a anului 2010, veniturile din dobânzi din investiții în valori mobiliare au crescut cu 32%.

Venitul net din tranzacțiile valutare a crescut cu 607%.

Volumul veniturilor din comisioane și comisioane a crescut cu 15%, ceea ce este asociat cu o creștere a volumului de servicii prestate tuturor categoriilor de clienți.

Figura 3.2. Structura veniturilor băncii pentru anul 2012

Figura 3.3. Structura cheltuielilor băncii în 2012

Tabelul 1. Structura rezultate financiare Russian Standard Bank CJSC (mii de ruble)

Numele articolelor

Deviere

Rata de crestere,%

(2011 din 2010)

(2012 din 2011)

2.Cheltuieli

3. Profitul bilantului

4.Profit net

5. Capitalul autorizat

6. Capitalul băncii

7. Soldul valutar

8. Investiții de credit

9. Investiții în GKO

10. Rezervă pentru eventuale pierderi la împrumuturi

11. Rezerve pentru eventuala depreciere a valorilor mobiliare

Tabelul 1 arată că rata eficienței utilizării activelor a rămas aproape la nivelul anului precedent, cu o creștere semnificativă simultană a indicatorilor de rentabilitate a activelor. Creșterea profitabilității se datorează creșterii veniturilor din comisioane.

În general, analiza efectuată mărturisește realizarea de către bancă a majorității scopurilor și obiectivelor strategice aprobate de Consiliul de Administrație al băncii în Conceptul de dezvoltare a acesteia pentru anul 2011. Există o creștere dinamică și o extindere în continuare a volumului operațiunilor. Creșterea volumului resurselor atrase și operațiunilor active este însoțită de o creștere a capitalului băncii. Evaluarea indicatorilor indică faptul că banca are rezerve de creștere, ceea ce îi va consolida puterea financiară.

Pe baza rezultatelor anului 2012, Banca și-a consolidat fiabilitatea financiară și și-a crescut ponderea pe piața regională a serviciilor bancare.

2.2 Analiza sistemului existent de motivare și stimulente pentru angajații din Russian Standard Bank CJSC

În 2012, politica de personal a CJSC a Rusiei Standard Bank s-a concentrat pe asigurarea diviziilor structurale cu specialiști de înaltă profesionință în sectorul bancar, îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului, îmbunătățirea calificărilor și pregătirea angajaților, dezvoltarea culturii corporative și implementarea programelor sociale.

O prioritate importantă a politicii de personal este păstrarea angajaților calificați și loiali, în legătură cu care banca se concentrează pe stabilirea unor relații de muncă de lungă durată cu angajații bazate pe principiile parteneriatului social și a respectării legislației muncii. Ca urmare, anul 2011 a fost marcat de o scădere a fluctuației personalului.

In spate anul trecut funcțiile atribuite managementului personalului au fost revizuite serios pentru a armoniza politica de personal cu politica și planurile Russian Standard Bank CJSC în domeniul calității.

Să luăm în considerare câteva acte juridice de reglementare ale Russian Standard Bank CJSC pentru a analiza sistemul existent de motivare și stimulente pentru angajați.

Să începem cu un document numit „Procedura pentru implementarea perioadei de testare la angajarea Russian Standard Bank CJSC”.

La paragraful 1.4.1. a declarat: „Scopul promovării testelor de către un nou angajat este de a verifica dacă nivelul de calificare, eficiență și disciplină a angajatului îndeplinește cerințele Băncii”.

Documente similare

    Esența și sensul motivației muncii. Trăsături distinctive ale teoriei ierarhiei nevoilor, satisfacția angajaților, stimularea acestora. Principii de organizare a sistemului de motivare. Caracteristicile organizării și eficacitatea sistemului de motivare a personalului.

    lucrare de termen, adăugată 05.03.2014

    Valoarea motivaţiei şi stimulării personalului în procesul de muncă al întreprinderii. Luarea în considerare a principalelor teorii ale motivației. Analiza sistemului de motivare și stimulare a forței de muncă a angajaților întreprinderii SA „Brutarie Yuzhsky”. Concentrați-vă pe factorul uman.

    lucrare de termen, adăugată 11.08.2015

    Organizarea procesului de motivare a muncii în condiţii post-criză. Analiza formei și sistemului de salarizare. Caracteristicile comportamentului eficient și ineficient al angajaților din organizație. Influența motivației și stimulării personalului asupra eficienței muncii.

    lucrare de termen, adăugată 30.12.2014

    Baza teoretica, conceptul și conținutul motivației și stimulării muncii, eficacitatea managementului motivației personalului. Recomandări pentru îmbunătățirea eficienței stimulentelor angajaților, crearea unui sistem eficient de motive comportamentale motivate.

    teză, adăugată 30.01.2012

    Rolul și importanța motivației personalului în activitatea întreprinderii. Considerarea motivației muncii ca un anumit proces de satisfacție de către angajați a nevoilor și așteptărilor lor personale. Studiul metodelor de motivare și stimulare a muncii personalului la întreprindere.

    articol, adăugat 22.07.2015

    Esența, scopurile și obiectivele motivării angajaților din organizație. Teoriile de conținut și proces ale stimulării. Analiză experiență străină motivarea personalului organizaţiei. Principalele modalități de îmbunătățire a motivației lucrătorilor din organizație.

    lucrare de termen, adăugată 13.12.2014

    Conceptul de motivație, importanța sa în eficiența întreprinderii. Teoria cu doi factori a motivației a lui Herzberg. Motivele comportamentului oamenilor la locul de muncă. Evaluarea sistemului de motivare și stimulare a nevoilor de personal la SRL „LUKoil-Volgogradnefteprodukt”.

    lucrare de termen, adăugată 17.02.2010

    Esența și conținutul motivației muncii, piramida ierarhiei nevoilor. Principalele metode de motivare a personalului. Schimbarea poziției managerilor în raport cu personalul și producția. Analiza managementului motivației personalului la întreprinderea OAO SMZ.

    lucrare de termen, adăugată 09/05/2010

    Esența și conținutul categoriei „motivația muncii”. Teorii ale motivației, esența și semnificația lor. Analiza stării actuale a sistemului de motivare a lucrătorilor din SRL „Svetlana”. Consolidarea factorilor motivaționali în domeniul remunerației, eficacității măsurilor.

    lucrare de termen, adăugată 18.05.2010

    Conceptul de motivație, principala sa funcție în managementul întreprinderii. Analiza conținutului și teoriilor proceselor. Nevoile materiale ca bază a motivației. Forme de stimulente ale personalului și metode de studiu experimental al motivației acestuia.

Colegiul de Învățare Rațională

Cursuri pe tema:

„Motivarea comportamentului în procesul muncii”

la disciplina „Managementul personalului”

Completat de: stud.gr. K3M1

Mamedova K.Sh.

Verificat: ken. Tagaev A.V.

Rostov-pe-Don

INTRODUCERE

1. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE SISTEMULUI DE MOTIVAȚIE A PERSONALULUI ORGANIZAȚIEI

1.2 Metode de motivare a personalului

2. ANALIZA SISTEMULUI ACTUAL DE MOTIVAȚIE LA IP „DERANOVSKY”

2.1 Caracteristicile întreprinderii IP Deranovsky

2.2 Activitatea economică a IP Deranovsky

2.3 Caracteristici ale construirii unui sistem de plată și stimulente pentru IP Deranovsky

3.1 Sondaj privind satisfacția angajaților față de munca FE „Deranovskiy”

3.2 Elaborarea unui plan de acțiune pentru îmbunătățirea motivației angajaților IP „Deranovskiy”

CONCLUZIE

LISTA LITERATURII UTILIZATE


Formarea unei economii de piață în Rusia creează condiții în care crește importanța factorului uman în producție și în afaceri: cunoștințele, experiența, abilitățile angajaților devin principala sursă de eficiență și competitivitate a organizațiilor de afaceri.

Astăzi, motivarea resurselor de muncă este una dintre direcțiile strategice importante pentru dezvoltarea unei întreprinderi. Motivația vizează utilizarea cât mai eficientă a abilităților angajaților în concordanță cu obiectivele întreprinderii și ale societății, prin crearea unei echipe de lucru creative capabile de schimbare, dezvoltare și reînnoire.

Pentru a asigura munca eficientă a personalului, este necesar să se creeze o atmosferă de cooperare constructivă, în care fiecare membru al echipei să fie interesat de realizarea cât mai deplină a abilităților sale. Crearea unei astfel de atmosfere socio-psihologice este cea mai mare sarcina dificila managementul personalului. Se rezolvă pe baza dezvoltării unui sistem de motivare, a evaluării rezultatelor muncii și a alegerii unui stil de management.

În situația economică actuală din Rusia, tema acestui proiect de absolvire este relevantă, deoarece printre complexul de probleme de management, problema îmbunătățirii managementului personalului companiei joacă un rol deosebit. Sarcina acestui domeniu de management este de a crește eficiența producției prin dezvoltarea cuprinzătoare și utilizarea rezonabilă a forțelor creative ale unei persoane, pentru a crește nivelul calificărilor, competenței, responsabilității și inițiativei sale.

Locul cheie îl ocupă definirea modalităților de creștere a productivității, modalități de creștere a inițiativei creative, precum și stimularea și motivarea angajaților.

Liderul orientat spre rezultate își bazează în mod conștient activitățile în managementul indivizilor și grupurilor pe o idee atentă a persoanei, pe care se străduiește să o dezvolte în mod constant.

Imaginea unui manager modern este determinată de ideile despre muncă și de sistemele de motivare și atitudini ale angajaților față de muncă care decurg din acestea. Schimbarea ideilor despre conținutul și natura muncii, timpul liber și calitatea vieții impun noi cerințe asupra managementului personalului. Formarea și formarea continuă a personalului devine din ce în ce mai importantă. Relevanța formării personalului de conducere la toate nivelurile este în special în creștere.

În stadiul actual de dezvoltare a antreprenoriatului în Rusia, subiectul termen de hârtie relevante și foarte importante, întrucât resursele umane sunt cel mai decisiv factor în succesul oricărei afaceri.

Pe baza celor de mai sus, aceasta teza sunt luate în considerare principalele aspecte teoretice ale mecanismului de management al personalului prin motivare, sunt evidențiate și aspecte importante ale procesului motivațional și metode de influențare a resurselor umane ale organizației.

Scopul lucrării de curs este de a analiza influența sistemului de motivare a muncii asupra comportamentului angajaților (pe exemplul IP „Deranovskiy”). Pentru atingerea acestui obiectiv au fost stabilite următoarele sarcini:

1. ia în considerare esența și conținutul conceptului de motivație în întreprindere;

2. să caracterizeze metodele de impact motivațional asupra resurselor de muncă ale organizației;

3. evaluarea situației financiare și economice la IP „Deranovskiy”

4. să analizeze sistemul actual de stimulare a muncii la IP „Deranovskiy”;


1 . FUNDAMENTE TEORETICE ALE SISTEMULUI DE MOTIVAȚIE A PERSONALULUI ORGANIZATIEI

1.1 Conținutul conceptului „sistem de motivație”

Motivația este un proces care începe cu o lipsă sau o nevoie fiziologică sau psihologică care activează un comportament sau creează un impuls de a atinge un anumit scop sau o recompensă. Astfel, cheia înțelegerii procesului de motivare constă în sensul cuvintelor „nevoi”, „motivație”, „recompensă” și în relația dintre ele.

Sistemul de motivare este un set de stimulente materiale și nemateriale menite să asigure munca de înaltă calitate și productivă a angajaților, precum și să atragă în companie cei mai talentați specialiști și să-i rețină. Cu alte cuvinte :

· atrage angajații potriviți;

Angajați și eliberați potențialul lor;

Păstrați angajați productivi.

Sistemul de motivare a personalului este o problemă destul de acută pentru multe companii. Există o astfel de expresie: angajatul ideal nu există, doar funcțiile lui sunt îndeplinite. Cu toate acestea, acest lucru nu se întâmplă, deoarece lucrăm cu oameni obișnuiți în viață, fiecare dintre care este diferit, cu propriile convingeri, viziune asupra vieții etc. Prin urmare, nu este ușor să vă asigurați că fiecare dintre acești oameni face ceea ce este necesar pentru companie. Nu există o decizie fără echivoc în această problemă, există doar o serie de principii, de exemplu, o abordare individuală, legătura rezultatelor muncii cu remunerația. În practica mondială, o serie de componente constitutive s-au dezvoltat treptat pentru a atinge motivația necesară a personalului.

Sistemul de motivare este format din elemente fixe și variabile de remunerare, beneficii și factori de motivație nematerială.

În primul rând, vom vorbi despre partea permanentă a motivației, cu alte cuvinte, despre salariu. Se plateste angajatului indiferent de rezultatele obtinute. Adesea se formează pe bază de note, adică o anumită scară care arată ca o grilă de rang, care există în instituțiile de stat până în prezent. Fiecare poziție este comparată cu un anumit grad, acest lucru se face în funcție de mai multe criterii obiective, de exemplu, răspunderea, numărul total subordonații etc. Notele vă permit să creați un sentiment de recompensă echitabilă. Cu toate acestea, rareori se întâmplă ca o persoană să încerce din greu să obțină un salariu. Așa sunt folosite recompensele.

Recompensele variabile pot fi bonusuri, dobânzi, bonusuri etc. Primirea remunerației corespunde în principal rezultatelor muncii angajatului, un astfel de sistem de motivare a personalului trebuie conectat pentru a aștepta un rezultat bun de la angajat. Există mai multe modalități de a determina remunerația variabilă. Prima metodă se numește „de pe umărul maestrului”. Adesea poate fi găsit în companiile mici pentru a încuraja un angajat distins, cu toate acestea, în companiile mari este dificil să construiți un sistem bazat pe acesta, astfel că nu este eficient în ele. Următorul mod se bazează pe indicatori cheie de performanță. Pentru poziții și departamente, pot fi determinați indicatori proporționali ai eficienței muncii lor (acesta poate fi volumul vânzărilor, numărul de clienți noi etc.). Indicatorii sunt măsurați în mod regulat, iar bonusul este calculat matematic. Sistemul este foarte simplu și clar. O altă modalitate se bazează pe competențe, precum munca în echipă, loialitatea. Acestea sunt măsurate folosind un sondaj asupra angajaților, iar remunerația se formează pe baza acestora.

Pentru motivația nematerială, se pot distinge următoarele componente:

· politică socială;

· cultură corporatistă;

· comunicare;

· competiție.

Cultura corporativă este un set de elemente care motivează angajații fără plăți bănești, creând un climat favorabil muncii.

Elementele de bază ale culturii corporative includ:

misiunea companiei (filozofie generală și politică);

obiective de bază (strategia companiei);

Codul etic al companiei (relații cu clienții, furnizorii, angajații);

stil corporativ (culoare, logo, steag, uniformă).

Motivația intangibilă este de obicei neglijată. Cu toate acestea, acest lucru nu este prudent, deoarece acest sistem de motivare a personalului permite atât economisirea banilor companiei, cât și oferirea angajatului de ceva ce nu puteți obține pentru bani.

În general, în sistemul de motivare, ar trebui să reflecte perspectivele de dezvoltare a întreprinderii, deoarece motivația implică un comportament intenționat și este determinată de acesta.

Este evident că un sistem motivațional bine planificat și stabil la toate nivelurile personale este unul dintre principalii factori care garantează funcționarea eficientă a unei organizații.

Înființarea unui sistem de motivare este un proces complex, deoarece analiza practicii companiilor nu ne permite să identificăm un motivator universal. În acest proces, în funcție de diagnosticul inițial al companiei, este implicată una sau alta metodă de motivare.

Postari similare