Domov Elektrikár

Kde získať ľudí do práce. Ako efektívne získavať zamestnancov? Nábor ako ťahová technológia. Metódy hodnotenia personálu

Ako efektívne získavať zamestnancov? Nábor ako technológia krok za krokom

Potrebujete získať požadovaný počet nových zamestnancov na pozíciu, ktorá nás zaujíma. Takýchto pozícií môže byť viac. Potom musíte paralelne zorganizovať niekoľko náborových procesov. A na záver usporiadať niekoľko súťaží. Nábor zamestnancov na viacero rôznych pozícií v procese jedného výberového konania nie je jednoduchá záležitosť. Skúsení, dôvtipní náboroví manažéri môžu niekedy hrať tieto triky. Ale tým, ktorí ešte nemajú naozaj veľké a úspešné náborové skúsenosti, by som to neodporúčal. Oveľa lepšie, jednoduchšie a spoľahlivejšie je uskutočniť samostatnú súťaž na každú pozíciu, na ktorú potrebujete zamestnancov získať. Ide hlavne o to, aby sa každej z týchto súťaží zúčastnil dostatočný počet viac či menej vhodných uchádzačov.

Berte náborovú súťaž ako technológiu krok za krokom. Konkurencia je fázový obchodný proces. Okrem toho efektívnosť a účinnosť súťaže v každej fáze môže a mala by sa objektívne monitorovať.

Začnime tým, že v súlade s prvou zásadou efektívneho výberu personálu z otvoreného trhu práce „NEEXISTUJE vhodný personál“. Nemali by ste očakávať, že v správnom momente na trhu práce bude na pozícii, o ktorú máme záujem, aspoň jedna osoba, ktorá je úplne vhodná na prácu v našej spoločnosti. V najlepšom prípade môžeme vybrať a prijať zamestnancov s potenciálom. Z ktorých si následne sami vlastnými silami vyrobíme odborníkov, ktorých potrebujeme.

To znamená, že bez efektívneho onboardingového programu a ďalšieho školenia sú všetky naše náborové snahy od začiatku odsúdené na zánik. Adaptácia by mala začať od prvého dňa, keď k nám prídu noví zamestnanci do práce. A vôbec, najdôležitejšie pre úspešný vstup nových zamestnancov do nášho tímu sú prvé dni a najmä prvé hodiny ich práce v našej spoločnosti. Ak sa im nebudeme venovať, keď nám ešte len začínajú pracovať, odídu od nás rýchlejšie, ako sa stihneme spamätať. Ukazuje sa, že je lepšie súťaž nerobiť vôbec, ako ju usporiadať a nechať nováčikov napospas osudu.

Preto si v prvom rade musíme naplánovať, ktorí z našich manažérov a skúsených zamestnancov budú vykonávať adaptáciu nováčikov. Ako to urobí a kedy si na to bude môcť urobiť čas. Upozorňujeme, že tí, ktorí vykonávajú adaptáciu začiatočníkov, si budú musieť nájsť čas na to, aby ju vykonali zo svojich, samozrejme, dôležitých záležitostí. Kým nenaplánujeme, kto, kedy a ako adaptáciu zrealizuje, nemá zmysel vypisovať súťaž.

Mimochodom, už teraz môžete zvýšiť efektivitu náborového procesu. K tomu vám nechám dotazníky do súťaže. Užite si to!

Získajte dotazníky

Pozrime sa na kľúčové fázy nášho obchodného procesu pri nábore personálu z otvoreného trhu práce na pozíciu, ktorá nás zaujíma:

My určujeme, na akú pozíciu prijímame zamestnancov a koľko ľudí na túto pozíciu potrebujeme.
O tom, kto zo zamestnancov našej spoločnosti bude organizovať súťaž a riešiť administratívne záležitosti po celú dobu zbierania životopisov a vykonávania výberu, rozhodujeme my.
O tom, kto bude počas súťaže šéfovať, kto bude v porote, rozhodujeme. A kto bude so žiadateľmi v spoločenskej miestnosti.
Plánujeme, kto presne a koľko dní bude vykonávať adaptáciu uchádzačov o zamestnanie. Na základe toho a s prihliadnutím na fakt, že zbieranie životopisov pred prvým výberom trvá zvyčajne tri týždne a pred druhým, „dvojitým“ výberom ešte týždeň, plánujeme termíny výberového konania. Stanovujeme termíny súťažného výberu, predbežne schvaľujeme rozpočet na umiestnenie voľných pracovných miest.
Pripravujeme texty voľných pracovných miest, uverejňujeme ich na internete. V prípade potreby pripravíme bloky voľných pracovných miest a umiestnime ich do pracovných novín. V prípade potreby využijeme na zverejňovanie voľných pracovných miest iné kanály (rádio, televízia, nálepky v doprave, umiestňovanie inzerátov - od univerzít až po dopravné zastávky a pod.)
Denne administrujeme zverejnené pracovné miesta a kontrolujeme mieru zbierania životopisov tak, aby všetky nami zverejnené pracovné miesta fungovali čo najefektívnejšie a naše protistrany nás nesklamali.
Poverení zamestnanci spoločnosti (najmenej 2-3 špeciálne vyškolení a vyškolení ľudia) efektívne reagujú na telefonáty a listy uchádzačov o zamestnanie, čím zabezpečujú príjem životopisov od veľkej väčšiny cielených uchádzačov o zamestnanie, ktorí sa prihlásili do našej spoločnosti.
Niekoľko dní pred súťažou sa životopisy tlačia a triedia. V prípade potreby sa podniknú kroky na posilnenie konkurencie o ďalšie životopisy. Vyberáme potrebný počet najzaujímavejších životopisov, aby sme mohli pozvať uchádzačov.
Poverení zamestnanci pozývajú uchádzačov na pohovor. Ich úlohou je zabezpečiť, aby preverovanie žiadateľov v štádiu pozývania nepresiahlo plánovanú úroveň. A to tak, aby vo výsledku prišlo do nášho viacstupňového súťažného výberu v rovnakom čase, na rovnakom mieste, dostatočne významný počet pre nás cielených uchádzačov.
Prvý súťažný výber sa zvyčajne uskutoční tri týždne po začatí zverejňovania voľných pracovných miest. Počas výberového konania:
a. V prvej fáze, ktorú je potrebné uskutočniť pomerne rýchlo, vyradíme drvivú väčšinu žiadateľov, ktorí sú pre nás málo zaujímaví.
b. V ďalších fázach súťaže sú uchádzači, ktorí nám zostali po prvej fáze, podrobení starostlivému výberu a analýze. Dbáme na to, aby sme každý z nich preverili v praktických úlohách. Potom nasledujú rozšírené rozhovory, odpovede na otázky, rozbor dotazníkov.
c. Výsledkom je nábor vybraných uchádzačov o prácu v našej spoločnosti.
Pri príchode nových zamestnancov do našej spoločnosti je nevyhnutne pre nich realizovaný adaptačný program. Zároveň má zmysel nazývať svoje predchádzajúce zamestnania v životopisoch a na pracovnej sile - ako odporúčatelia, tak aj ostatní zamestnanci tých istých spoločností. Aby sme podľa možnosti minimalizovali riziká prijatia problematického zamestnanca do nášho tímu. Analyzujeme aj to, čo sa nám s týmto personálom podarilo, čo by sa dalo urobiť lepšie. A ako môžeme zlepšiť našu náborovú technológiu.
Ak je to potrebné, jeden alebo dva týždne po prvom súťažnom výbere sa uskutoční opakovaný súťažný výber - „double“. Postupnosť akcií je rovnaká ako pri prvom súťažnom výbere. Od výberu životopisov a pozývania uchádzačov do výberového konania až po prispôsobovanie a preverovanie predchádzajúcich zamestnaní uchádzačov.

Aby sme analyzovali, aké výsledky by sa mali poskytnúť v každej fáze súťaže, poďme od konca obchodného procesu, ktorý nás zaujíma, až po jeho začiatok. Na základe tretieho princípu profesionálneho náboru „nábor dvakrát toľko“, na konci výberového konania musíme prijať niekoľko uchádzačov. Ak potrebujeme jedného zamestnanca, musíme prijať aspoň dvoch. Ak tri - aspoň šesť. Ak potrebujete jedného zamestnanca a na pozíciu, kde je súčasná stáž viacerých uchádzačov sotva možná, prijmeme jedného a „prijmeme“ niekoľko ďalších, pričom ich necháme v rezerve. Každému z „prijatých“ žiadateľov hovoríme:

Úspešne ste prešli prvými tromi fázami nášho súťažného výberu. Teraz by sme si chceli dať pauzu, premyslieť si to, podiskutovať. A urobte informované rozhodnutie. Počas týždňa od zajtra, môžeme vás kontaktovať a pozvať vás na záverečný pohovor. Ak úspešne prejdete týmto pohovorom, okamžite sa pustíte do práce. Ak do týždňa od nás nedostanete žiadny hovor alebo list, nemáte žiadne záväzky voči našej spoločnosti.

Ak sa prvý uchádzač, ktorého ste prijali, nedostavil do práce alebo sa ukázal ako úplne nevhodný na testovanie, kontaktujte prvého uchádzača zo zoznamu „rezervy“. Ak prišiel na pohovor, naverbovali ste ho, nastúpil do práce a všetko je OK - super! Ak nie, kontaktujte druhého záujemcu zo zoznamu „rezervných“. A tak ďalej.

V každom prípade musíme prijať (okamžite, alebo s prihliadnutím na „rezervný“ zoznam) niekoľko pomerne perspektívnych kandidátov naraz. Aby sme to dosiahli, musíme v našej súťaži poskytnúť výber z dostatočne významného počtu uchádzačov. Najlepšie - viac či menej špecializované, zaujímavé a primerané. Koľko uchádzačov by malo prísť do každého z nášho konkurenčného výberu?

Ak na výberové konanie príde menej ako 5 uchádzačov, takýto výber sa nebude veľmi líšiť od individuálnych pohovorov. Pravdepodobnosť, že sa vám podarí prijať aspoň jedného zaujímavého a perspektívneho zamestnanca, je nízka.
Od 5 do 9 uchádzačov – „priemerná“ súťaž. Na dobrý výsledok z takejto súťaže potrebujete veľa skúseností a vysokú kvalifikáciu.
Od 10 do 14 - "dobrá" súťaž. Pravdepodobnosť prijatia dobrých, perspektívnych zamestnancov je vysoká. Hlavná vec nie je omyly počas súťaže.
Od 15 do 19 - "výborná" súťaž. Situácia vám vyhovuje, uchádzači majú oveľa väčší záujem u vás pracovať a ich požiadavky sa stávajú adekvátnejšími.
Ak do vašej súťaže príde 20 a viac uchádzačov, môžete si s nimi robiť, čo chcete!

Na druhej strane je mimoriadne náročné udržať si kontrolu počas výberového konania, ktoré má súčasne 50 uchádzačov. A to je takmer nemožné – keby prišlo 60 záujemcov a viac. Na takýchto výberových konaniach zvyčajne dochádza k nekontrolovanému preverovaniu uchádzačov. Značná časť účastníkov opúšťa súťaž z vlastnej iniciatívy. Vrátane tých, ktoré by vás ako zamestnancov mohli celkom zaujímať. Preto má zmysel rozdeliť príliš veľké súťaže na viacero súťaží s menším počtom účastníkov. Najlepšie zo všetkého - od 20 do 45 účastníkov súťaže, ak potrebujete najať 1-2 zamestnancov. Alebo niekoľko súťaží po 20 – 30 účastníkoch, ak potrebujete vybrať a zamestnať značný počet zamestnancov.

Ak ste dokončili všetky štyri fázy súťaže za 2,5 až 4,5 hodiny, je to vynikajúci ukazovateľ! Samozrejme za predpokladu, že ste riadne zvážili všetkých zaujímavých uchádzačov. A úspešne ste získali počet nových zamestnancov, ktorých potrebujete. Ponáhľať sa s konkurenciou a v dôsledku toho ju pokašľať nie je najlepší výsledok!
Od 4,5 do 5,5 hodiny pre štyri fázy súťažného výberu - normálne, priemerné načasovanie. Pri realizácii súťaže s účasťou 15-20 záujemcov nie je až také náročné tentoraz vyhovieť. A máte všetky príležitosti na úspešný nábor.
Od 5,5 do 6,5 hodiny na súťaž – „tak-tak“. Bez ohľadu na to, koľko záujemcov príde do súťaže na začiatku, taký dlhý čas na súťaž je len ťažko ospravedlniteľný. S najväčšou pravdepodobnosťou sami zdržujete súťaž. Navyše, niektorým ukecaným uchádzačom o prácu dáte viac času. Výsledok súťaže bude s najväčšou pravdepodobnosťou horší, ako keby ste sa dodržali do 5 hodín.
Ak vám dokončenie štyroch fáz súťaže trvá viac ako 6,5 hodiny, je to zlé! Naťahovaním súťaže nad akúkoľvek mieru vážne poškodzujete jej výsledok.

Ako zabezpečiť, aby sa konkurencia nenaťahovala a nestrácal čas neefektívne? Podľa logiky nášho štvorstupňového súťažného výberu sa v prvej fáze rozhodneme, ktorý z uchádzačov je pre nás zaujímavejší. A v ďalších troch fázach výberu sa plne venujeme len tým uchádzačom, ktorých sme na základe výsledkov prvej fázy vybrali na dôkladné zváženie. Testujeme ich v praktických zadaniach, vedieme s nimi hĺbkové pohovory, testujeme ich, verbujeme.

Preto nemá zmysel, aby sme prvú fázu súťaže príliš zdržiavali. Čím rýchlejšie ho zrealizujeme, tým viac času a pozornosti môžeme venovať pre nás najzaujímavejším uchádzačom. Ako dlho by mala trvať prvá fáza súťaže?

Do jednej hodiny - "výborne"! Najmä ak sme za tento čas dokázali efektívne „preosiať zrno od pliev“ výberom pre nás najperspektívnejších uchádzačov spomedzi tých, ktorí prišli do súťaže.
Hodina až hodina a pol je „prijateľná“. Najmä ak do súťaže prišlo viac ako dvadsať uchádzačov. Ak bolo pôvodne desať, pätnásť alebo menej uchádzačov, stále sa odporúča uskutočniť prvú fázu takejto súťaže maximálne za hodinu.
Od jednej a pol do dvoch hodín - "tak-tak". S najväčšou pravdepodobnosťou ste strávili príliš veľa času v prvej fáze výberu.
Viac ako dve hodiny sú zlé! Čas sa stráca neefektívne, uchádzačov omrzí čakanie, mnohí odídu sami. Vrátane tých, ktoré by vás ako zamestnancov mohli zaujímať. Príliš dlhá prvá fáza výberu škodí efektivite celej súťaže.

Aký by mal byť výpadok podľa výsledkov 1. etapy súťaže?

Podľa výsledkov 1. etapy má zmysel vyradiť z polovice na 60 – 70 % uchádzačov (pokiaľ do súťaže pôvodne neprišlo príliš málo uchádzačov). Ponechanie 5 uchádzačov po 1. stupni je prijateľné, 8 je normálne. V každom prípade by som neodporúčal nechať viac ako 12 záujemcov. Vždy nechajte (v každej fáze súťaže!) o 1 uchádzača viac, ako skutočne plánujete prijať! Posledným v každej fáze by mal byť vždy uchádzač, o ktorého nábor nemáte skutočný záujem. Ako "záložná" možnosť - a na vytvorenie konkurencie pre ostatných účastníkov.

Vráťme sa k tomu, že potrebujeme zabezpečiť slušný počet uchádzačov, ktorí prišli do prvej fázy výberového konania, aby sme si v budúcnosti vedeli vybrať správny počet pre nás vhodných uchádzačov. Aby sme to dosiahli, musíme súťaž zorganizovať tak, aby sme získali potrebný počet životopisov cieľových uchádzačov. Okrem toho je žiaduce, aby títo uchádzači zasielali svoje životopisy špeciálne za účelom zamestnania v našej spoločnosti na základe výsledkov posúdenia našich voľných pracovných miest. Kedykoľvek si môžete vytlačiť značný počet životopisov, ktoré tam zverejnili samotní uchádzači z pracovísk. Len pri komunikácii s týmito uchádzačmi sa okamžite ocitnete v situácii, že nevideli vaše voľné pracovné miesta, nič o vašej spoločnosti nevedia a o vašu prácu nemajú záujem. Z takýchto životopisov a uchádzačov nebudete veľmi užitočný.

Koľko cielených životopisov by ste mali dostať pred každou súťažou?

V Moskve sa považuje za dobrý výsledok, ak ste pred súťažou nazbierali 80 až 150 cielených životopisov. Ak ste pred súťažou nazbierali 200 alebo viac cielených životopisov – je to skvelé! Pomerne veľký počet životopisov potrebných na efektívne vedenie súťaží v Moskve je spôsobený skutočnosťou, že v Moskve je výrazne vyššie percento „vypadnutých“ uchádzačov vo fáze pozvania na súťaž ako v ktoromkoľvek inom meste v Rusku. a SNS.
V iných mestách sa za dobrý výsledok považuje mať pred súťažou 50 až 80 cielených životopisov. Ak ste pred súťažou nazbierali 100 cielených životopisov alebo viac – skvelé!

Aký druh miery opotrebovania by sme mali očakávať, keď ich pozveme na pohovor? Je nepravdepodobné, že môžeme počítať s tým, že 100% nami pozvaných uchádzačov príde do našej súťaže!

V krajských mestách sa výpadky považujú za normálne, keď na súťaž príde 50 % uchádzačov, ktorí sa zaprisahali, že prídu. Alebo viac. Na hranici akceptovateľnosti, keby na súťaž prišla len tretina uchádzačov z celkového počtu tých, ktorí sa zaprisahali, že prídu k vám. Ak je percento odchádzajúcich uchádzačov ešte nižšie, máte jasný problém s pozvaním uchádzačov do výberového konania. Tí, ktorí pozývajú uchádzačov, zabíjajú vašu konkurenciu v zárodku. Faktom je s najväčšou pravdepodobnosťou to, že ste nevyvinuli účinnú technológiu na pozývanie uchádzačov do súťaže. Alebo to nezdokumentovali a nevyškolili svojich zamestnancov, aby správne pozývali uchádzačov pomocou tejto technológie. Problém napokon môže byť v nízkej lojalite zamestnancov, ktorí uchádzačov pozývajú do súťaže. Možno jednoducho nemajú záujem o úspešný nábor pre vašu spoločnosť.

V Moskve sa považuje za normálne, ak k vám príde tretina uchádzačov spomedzi tých, ktorí prisahali, že prídu na súťaž. Ak k vám príde od 40 % do 50 % uchádzačov, ktorí predtým prisahali, že prídu, potom sú zamestnanci, ktorí ich pozvali, jednoducho géniovia! No, alebo máte firmu s veľmi propagovanou značkou. Alebo uchádzači vedia, že vaše pracovné podmienky sú len čokoládové. To všetko samozrejme zvyšuje aj účasť uchádzačov! Preverovanie žiadateľov na hranici akceptovateľnosti pre Moskvu znamená, že prišlo len 20 % z počtu žiadateľov, ktorí svoj príchod pevne potvrdili. Alebo trochu viac. Ak do súťaže prišlo menej ako 20 % tých uchádzačov, ktorí svoj príchod pevne potvrdili, máte vážny problém s pozvánkami.

Zo všetkého vyššie uvedeného je zrejmé, aké dôležité je správne zorganizovať administratívnu prípravu výberového konania - zverejňovanie voľných pracovných miest, odpovedanie na výzvy a listy od uchádzačov, pozývanie uchádzačov. Táto práca musí byť vykonaná do 3 týždňov pred prvým súťažným výberom. A potom ešte týždeň – pred druhým súťažným výberom. Ak táto práca nie je organizovaná na požadovanej úrovni, neuplatňujete efektívne technológie v každej fáze organizácie súťaže - výsledky budú katastrofálne. Rovnako všetko vaše úsilie nepovedie k úspechu, ak vytvoríte neefektívne pracovné ponuky. Alebo umiestnite tieto voľné miesta nie tam, kde sa vám môžu vrátiť. Alebo neprideľujte potrebné prostriedky na platené zverejnenie voľných pracovných miest:

Priemerný rozpočet dostatočný na efektívne umiestnenie voľných pracovných miest, ak ste pripravili kvalitné pracovné miesta a umiestnite ich tam, kde je to potrebné, môže byť od 25 do 45 tisíc rubľov. - za mesiac, počas ktorého vykonávate nábor, ktorý zahŕňa dva viacstupňové výberové konania.
Pre silnú reklamnú kampaň na uverejnenie vašich voľných pracovných miest bude vo väčšine prípadov stačiť prideliť 70 až 100 000 rubľov. Tieto čísla budú platiť pre Moskvu a ďalšie mestá v Rusku a SNŠ.

Tento rozpočet na pracovné ponuky bude postačujúci, ak budete uverejňovať kvalitné pracovné ponuky a dobre navrhnuté pracovné bloky v najefektívnejších médiách. V prvom rade hovoríme o špecializovaných pracoviskách – najmä hh.ru a superjob.ru Pokus usporiadať súťaž a nezaplatiť požadovanú sumu za platené obsadenie voľných pracovných miest bude v dnešnej dobe vo väčšine prípadov fatálnou chybou. Ak sa vám však nepodarilo vypracovať skutočne kvalitný text o voľných pozíciách, prípadne uverejniť ponuky v nesprávnom médiu, ani päťkrát väčší rozpočet vám nepomôže nazbierať potrebný počet cielených životopisov.

Ak sa na situáciu pozrieme z tejto strany, bude celkom zrejmé, čo od konkurencie očakávate – úspech alebo neúspech. Ak vám v prvých dňoch po zverejnení voľného miesta začne chodiť 6 až 10 viac či menej cielených životopisov, nie je to zlé. Ak v prvom týždni dostanete 30 až 60 cielených životopisov, existuje nádej, že do troch týždňov od zverejnenia voľného miesta budete môcť usporiadať dobrú súťaž. A ak ste v prvom týždni dostali 100 cielených životopisov alebo viac, ak chcete, môžete dobrá konkurencia už budúci týždeň.

Ak naopak každý deň dostávate 0 až 3 obnovenia, je čas spustiť budík. Ak ste počas prvého týždňa od zverejňovania voľných pracovných miest dostali menej ako 20 životopisov, musíte okamžite podniknúť kroky na posilnenie zverejňovania voľných pracovných miest. Možno je text nášho voľného miesta neúčinný. Potom to treba prerobiť. Alebo samotná pozícia, na ktorú naberáme zamestnancov, nie je veľmi populárna. V tomto prípade má zmysel paralelne umiestňovať voľné pracovné miesta na niekoľko rôznych pozícií. Pri platenom zverejňovaní voľných pracovných miest na internete pre vás zvyčajne nie je rozdiel v nákladoch, keď uverejníte jedno voľné pracovné miesto – alebo viacero. Tak prečo to nevyužiť? Zároveň môžu byť životopisy zaslané na všetky tieto voľné miesta použité na pozvanie uchádzačov do toho istého výberového konania. Nakoniec môžete zvýšiť rozpočet na zverejňovanie voľných pracovných miest. A ako možnosť sa pokúste umiestniť voľné miesta v iných médiách, ktoré ste ešte nevyužili. A vo všeobecnosti experimentujte s novými kanálmi na uverejňovanie voľných pracovných miest a ďalšími zdrojmi prilákania uchádzačov o zamestnanie. Buďte vytrvalí a vynaliezaví v experimentoch, kontrolujte počet životopisov, ktoré k vám prišli z každého zdroja a ktoré ste dostali prostredníctvom každého reklamného kanála. A určite si poskytnete správne množstvo cielených životopisov. A v dôsledku toho aj vysokokvalitní uchádzači.

Zhrnutie: využívať efektívnu náborovú technológiu. Vašou úlohou je jasne zorganizovať a viesť súťaž, etapu po etape. A potom budete môcť získať zamestnancov úplne inej úrovne, ako tých, ktorých sa drvivej väčšine firiem darí získavať z trhu práce. A čo je najdôležitejšie – a to je obzvlášť pekné – týchto zamestnancov budete môcť získať do svojho tímu za veľmi výhodných podmienok! Aby potom začali od vás zarábať mnohonásobne viac. A aby zároveň vaša firma zarábala rádovo viac. Dúfam a úprimne vám želám, aby to v dôsledku toho viedlo k veľmi vážnemu a citeľnému zvýšeniu vášho príjmu! A to nielen v blízkej budúcnosti, ale aj v strednodobom a dlhodobom horizonte.

Najlepším spôsobom, ako rýchlo zvládnuť a implementovať technológiu budovania obchodného oddelenia, je navštíviť školenie manažmentu predaja K. Bakshta „Sales System“.

Po otvorení vlastného podniku alebo rozhodnutí o rozšírení oddelenia vzniká potreba náboru. V tomto článku si povieme, ako získať zamestnancov, aby ste našli tých najlepších z najlepších a zhromaždili ich do efektívneho tímu.

Najčastejšie sa personál hľadá týmito spôsobmi:

prostredníctvom uverejňovania reklám na špecializovaných pracovných stránkach;
prostredníctvom vyhľadávania uverejnených životopisov na rovnakých stránkach;
kontaktovanie personálnych agentúr;
pýtať sa príbuzných a priateľov na svojich známych (známym);
vyrastajú zo zamestnancov spoločnosti.

Veľké spoločnosti často zadávajú náborové funkcie personálnym agentúram. Agentúry však len zriedka nájdu „hviezdy“, je pre nich jednoduchšie nájsť kompetentných umelcov alebo personál s nízkou kvalifikáciou: ochrankárov, zúčtovaciu službu atď. Ak chcete hľadať človeka, ktorý sa vyzná vo svojom podnikaní a dosiahol v ňom úspech, personálna agentúra nie je vhodná.

Dobrých umelcov možno nájsť v pripravených životopisoch. Ale zamestnancov napríklad na obchodné oddelenie alebo prácu s klientmi, teda na pozície, kde je potrebná iniciatíva, je najlepšie hľadať personalistov na základe vlastných ponúk.

No treba sa pozerať najmä na človeka, ktorý jednoducho zavesil životopis na sieť a sám ho nerozposiela. Prečo táto osoba nie je aktívna a čaká na hovor a pracovnú ponuku? Možno je úplne neaktívny? Alebo ste príliš leniví na to, aby ste si aktívne hľadali prácu? Alebo naozaj potrebuje prácu? Alebo nemá odvahu zavolať do organizácie, ktorá sa mu páči, a ponúknuť svoju kandidatúru na uvoľnené miesto? Takíto ľudia spravidla nemajú veľký záujem. Nebudú sa starať o vás, vašu organizáciu a úradné povinnosti. Najprv sa pred vami budú klaňať a potom za vaším chrbtom začnú hovoriť škaredé veci a hľadať „ normálna práca kde dobre platia.

Teraz si povedzme o zamestnancoch, ktorí prišli do vašej organizácie „na ťah“. Začnime tým, že títo ľudia nie sú na začiatku ani nasadení do práce (výnimkou môžu byť len mladí zamestnanci, ktorí ešte nemajú pracovné skúsenosti a potrebujú sa ukázať), keďže väčšina z nich si ani nepripravila životopis a trápila sa zaslať vhodným spoločnostiam.

Čo je dôležité pre človeka, ktorý hľadá prácu? Ľahké peniaze, minimum práce, podpora a záštita vedenia. Dúfajú, že bez splnenia plánu a bez namáhania dostanú dobrý plat, nebudú sa môcť nechať uraziť ani vyhodiť od iných vodcov, keďže „sú to vaši ľudia“.

Na pozície, ktoré vyžadujú veľkú aktivitu, môžete zobrať ľudí zvonku a prejsť ich výberom. Už prejavili prvotnú iniciatívu – sami vám zavolali alebo zahodili svoj životopis. Ďalej je žiaduce uskutočniť úvodný telefonický rozhovor, potom rozhovor s nižším manažérom a potom s vyšším vedením. Môžete tiež viesť skupinové alebo stresové pohovory a vyradiť nevhodných kandidátov.

Dobrou možnosťou je vyškoliť si vlastných zamestnancov. Aby však vyrástol dobrý špecialista alebo vodca, musí prejsť veľa času. A výstrely sú potrebné tu a teraz. Okrem toho je potrebné, aby si odborník na vysokej úrovni školil svojich špecialistov, čo znamená, že svoj čas (a jeho čas sú peniaze spoločnosti) netrávi vykonávaním svojich pracovných povinností, ale mentorstvom. To si môžu dovoliť len veľké organizácie, ktoré sú pripravené financovať zdokonaľovacie vzdelávanie zamestnancov personálnej rezervy a odvádzať pozornosť špecializovaných mentorov od pracovného procesu. Ale ani v tomto prípade nie je zaručené, že vyškolený mladý špecialista nenájde pre seba lepšie miesto.

Ďalšou možnosťou je hľadať zamestnancov, ktorí vo svojej profesii dosiahli výšky. Práve od takýchto ľudí sa treba učiť nové veci, dať im za partnerov mladých perspektívnych špecialistov, aby sa učili zo skúseností a „čipov“ profíkov. Okrem toho bude pre vás užitočné vypočuť si ich nápady, implementovať tieto nápady do života a potom znova poďakovať a poďakovať zdroju. Takýchto ľudí je dobré „hodiť“ novým smerom, inovatívnym produktom, hodnotením kvality produktu alebo kvality služby.

Ak si chcete vychovať prijímača pre seba, venujte pozornosť študentom a nie nevyhnutne univerzitám a vyšším kurzom. Hľadajte ľudí, ktorých rešpektujú a rešpektujú študenti a učitelia, ktorí možno nie sú veľmi dobrými študentmi, ale ktorí sa vyvinuli. Takíto ľudia ľahko organizujú pracovný proces a dokončia všetky objednávky. Ale veľmi rýchlo sa učia a bez problémov dokážu pretiahnuť vedenie katedry. Preto im v žiadnom prípade nesmiete povedať celú schému práce organizácie, poskytnúť všetky informácie alebo nápady, inak zajtra môžu ľahko zaujať vaše miesto. No nie je to strašidelné?

Aby vami najatí zamestnanci nepracovali sami, ale ako úzky tím, snažte sa pri najímaní personálu dodržiavať tieto odporúčania:

Najmite rôznych ľudí: neprijímajte iba študentov alebo vyslúžilých vojakov. Zamestnanci musia byť rôzneho veku, pohlavia, národnosti, rasy, názorov, vierovyznania, záujmov. V tíme by mali byť domáci aj ľudia, ktorí pochádzajú z iných miest či dokonca krajín.
Váš zástupca musí byť spoľahlivý človek. Navyše, podľa temperamentu je lepšie vybrať si osobu, ktorá je úplným opakom vás.
Sledujte svoj vnútorný stav, keďže od toho závisí emocionálne pozadie vašej organizácie, ako aj nálada zamestnancov pre prácu. Vnútorná sila a pozitivita lídra vám pomôže rýchlo získať zamestnancov a zhromaždiť ich do tímu.

Veľa šťastia pri nábore!

Desaťtisíce spoločností po celom svete hľadajú recept, ako rýchlo vybudovať úspešný tím. Ruská upratovacia služba Qlean ukázala, že je možné v krátkom čase vybudovať viacstupňový systém, ktorý bude zahŕňať vyhľadávanie a výber personálu, kontrolu kvality jeho práce a motiváciu zamestnancov.

Roman Kumar Wias,
marketingový riaditeľ, spolumajiteľ spoločnosti Qlean

Službu Qlean vytvorili v roku 2014 dizajnéri Alexander Korovin a Nikita Pavlov a Nikita Repeshko, bývalý šéf bankovej pobočky My Bank. Kancelárie spoločnosti sú otvorené v Moskve, Petrohrade, Krasnodare a Jekaterinburgu.
Služba zarába províziou z objednávok (asi 40% z objednávky). Priemerné náklady na jedno čistenie Qlean sú teraz 2-2,5 tisíc rubľov. Spoločnosť rýchlo rastie. Qlean teraz robí v priemere 700 čistení denne.

Vďaka tomu služba Qlean dokázala znížiť náklady a zvýšiť počet uchádzačov prichádzajúcich na pohovor. Začali míňať nie 10-15 tisíc rubľov na prenájom jedného zamestnanca, ako predtým, ale iba 4-5 tisíc.Významné úspory.

Ako pracovať s tokom odpovedí

Prvýkrát od spustenia digitálneho systému sme ťažko zvládali nápor záujemcov. Potom sa naučili vyradiť „nie svoje“ už v prvej fáze výberu. Výber sa začal kolektívnym úvodným rozhovorom. Tí, ktorí chceli pracovať v Qlean, boli informovaní o zložitosti nadchádzajúcej práce. Potom tí, ktorí s nami naozaj chceli pracovať, vyplnili špeciálny dotazník.

Po analýze dotazníkov si spoločnosť vybrala tých, ktorých bola pripravená pozvať na pohovor. Počas nej uchádzači vypĺňali test, pomocou ktorého špecialisti Qlean zostavili psychologický portrét potenciálneho zamestnanca spoločnosti a analyzovali, či je uchádzač pre spoločnosť vhodný.

Úspešný kandidát bol odoslaný na školenie, kde mu boli povedané požiadavky na čistenie. Potom nasledovala krátka skúška.

V prípade úspechu upratovačka prešla bezpečnostnou previerkou a následným pohovorom a potom sa konečne pustila do práce. Vo fáze výberu je vyradených asi 90 % kandidátov.

Ako školíme personál

Nový bojovník nebol vrhnutý do boja sám. Na prvé dve upratovania s ním išiel mentor. Qlean sa teda chcel poistiť proti negatívnym recenziám. Neskôr však zistili, že systém mentoringu nemá takmer žiadny vplyv na recenzie zákazníkov a upustili od neho.

Bol tu však nový nápad. Prenajali sme si byt a urobili sme z neho cvičisko pre upratovačky. Niekoľkokrát denne sme ho kontaminovali špeciálnymi plechovkami od oleja, čím sme upratovačky nútili zdokonaľovať svoje zručnosti. Po nejakom čase sme prišli s ďalšou novinkou – vytvorili sme podrobné videoškolenie, ktoré pokrýva všetky nuansy čističov. Uchádzači to sledujú v kancelárii a následne odpovedajú na otázky manažéra. Video je dostupné aj v špeciáli mobilná aplikácia. Nápad sa ukázal ako účinný. Tento prístup uľahčuje pripojenie nových partnerov k firme, ktorí chcú pracovať na franšíze vo svojom meste.

Upozorňujeme, že Qlean používa jednotný prístup k jednotlivcom, ktorí chcú pracovať v tejto službe, ako aj k partnerským spoločnostiam. Všetky čističe prechádzajú vyššie popísaným viacstupňovým systémom výberu a školenia. Tým sa minimalizuje riziko chyby.

Práca s hodnotami

Qlean si dal za úlohu vytvárať pozitívnu atmosféru v tíme a naučiť upratovačky, ako správne komunikovať so zákazníkmi. Pre zamestnancov spoločnosti bolo vytvorené špeciálne call centrum, ktoré pomáha rýchlo riešiť všetky vznikajúce problémy. Spoločnosť tiež často pozýva zamestnancov do kancelárie, aby si vypočuli ich návrhy na zlepšenie služby.

Na základe vývoja európskych a amerických spoločností vytvoril Qlean jasné pokyny pre zamestnancov, ako komunikovať so zákazníkmi. Napríklad hovorí, že upratovačka pri upratovaní má byť ticho a rozprávať sa so zákazníkom len vtedy, ak od neho sám niečo žiada. Upratovačka by sa tiež mala poradiť s majiteľom domu predtým, ako z police odstráni akékoľvek cenné predmety.

Návod popisuje nielen pravidlá komunikácie, ale aj zaujímavé „triky“. Ak teda upratovačka pri vchode do domu uvidí dieťa a dospelého, musí najskôr pozdraviť dieťa a až potom dospelého. Spoločnosť verí, že takéto jemnosti vytvárajú priateľskejšiu atmosféru, keď upratovačka komunikuje so zákazníkom.

Teraz je v systéme zaregistrovaných asi 1 000 čističov. Ich profily odrážajú také parametre ako kvalita vykonanej práce, dochvíľnosť, zdvorilosť a iné. Špecialisti Qlean vidia, v ktorej oblasti má upratovač medzeru, a majú možnosť poslať ho na ďalšie školenie a v prípade neustálych chýb ho úplne odpojiť od systému.

V našej ťažkej dobe môže personalista ľahko prísť o prácu a ... nájsť si novú, zaujímavejšiu. "Spustenie" - oveľa zaujímavejšie! Nápady, plány, perspektívy, ktoré kreslíte pre seba a iných... Ale tých, ktorí všetky tieto geniálne nápady zrealizujú, musíte ešte zozbierať.

Neponáhľaj sa!

Povedzme teda, že ste sa stali HR riaditeľom v novej spoločnosti, kde predtým neboli žiadni HR špecialisti, a chápete, že na plnú realizáciu plánov je potrebný silný a efektívny tím. Prvá rada: aj keď ste dostali carte blanche od vedenia „pri vchode“ na vytvorenie vašej služby, neponáhľajte sa to urobiť hneď ...

Pozri sa okolo. Urobte si pohodlie, pochopte, ktoré úlohy sú prioritné a ktoré môžu počkať. Vykonajte audit existujúcich procesov, analyzujte stav dokumentácie a výkazníctva a porozprávajte sa s vedúcimi oddelení o ich očakávaniach a požiadavkách. Práve z auditu personálnej situácie a stanovených úloh sa formuje plán práce HR riaditeľa. A tento plán je zase základom pre formovanie štruktúry služby. Kombinácia úloh, ich priorita do značnej miery závisí od konkrétnych okolností: osobnosť vodcu, prijaté štandardy, ako aj stupeň rozvoja, v ktorom sa spoločnosť nachádza. Ale keďže kancelárska práca a nábor sú vždy v každej spoločnosti, často sa odporúča začať s personalistom práve u nich.

Stáva sa to a často sú personálnemu riaditeľovi pridelené ďalšie funkcie. Je potrebné okamžite zistiť, ktoré, pretože úloha a miesto vedúceho personálnej služby v každej spoločnosti sa chápe po svojom. Je pravdepodobné, že budete musieť riešiť prípady, ktoré s oblasťou HR úplne nesúvisia.

Osobne som mal napríklad skúsenosť s manažérom, ktorý úprimne veril, že ten, kto je zodpovedný za personál, je zodpovedný doslova za všetko... Železná logika:

- Kto to urobil?

— Petrov.

Kto je Petrov?

- Personál.

- Presne tak! Získajte personálneho riaditeľa tu!

V tej istej firme som mohol cez víkend ráno dostať telefonát: „Vidíš, že za oknom sneží? A na stavenisku sme nevykopali priekopu ... Teraz všetko zamrzne ... “.

Preto moja personálna služba pozostávala zo silných funkčných manažérov s jasnými právomocami (nábor, školenia, správa dokumentov) a nechal som okrem iných funkcií aj interakciu s vrcholovým manažmentom a povinnosť „stopnúť“ takéto nečakané úlohy.

Nie však len s úlohami, s ktorými sa musíte popasovať. V novej spoločnosti je potrebné pochopiť, ako prebieha interakcia a výmena informácií; ako fungujú služby a divízie; čo je zahrnuté v oblastiach zodpovednosti líniových manažérov; akú pomoc očakávajú od personálnej služby a čo na ňu nemienia delegovať; aký je hlavný princíp práce prijatý v podniku - lineárny alebo projektový atď.

Hlavné funkcie a úlohy HR služby

Zloženie zamestnancov spoločnosti:

o personálne plánovanie;

o požiadavky na profilovanie kandidátov;

o vyhľadávanie a nábor personálu;

o vytváranie nových pracovných miest;

o skúšobná doba, uvedenie do pozície, práca s novoprijatými zamestnancami;

o vnútropodnikové prevody;

o uvoľnenie, prepustenie, presuny pracovníkov.

Organizácia práce:

o organizačná štruktúra spoločnosti;

o pracovné povinnosti, funkčnosť;

o aktuálna kontrola práce personálu, pracovná a výkonová disciplína, harmonogram a režim prevádzky.

Rozvoj personálu/školenie:

o vytvorenie systému a rozpočtu na školenia;

o výber a vedenie potrebných seminárov/školení;

o personálna rezerva;

o plánovanie kariéry.

Certifikácia, personálne hodnotenie:

o vytvorenie systému atestácie/hodnotenia;

o vykonávanie postupov;

o vytváranie správ a prijímanie opatrení na základe výsledkov hodnotiacich postupov.

Motivácia, odmena a stimulácia práce:

o vytvorenie motivačného systému;

o analýza výkonnosti.

Komunikačný systém, firemná kultúra:

o podávanie správ;

o informačný systém zamestnancov;

o otázky, prieskumy, spätná väzba;

o firemné sviatky a podujatia;

o dress code.

Riadenie personálnych záznamov, interná dokumentácia, miestne predpisy, workflow.

Od funkcií k štruktúre

Vyššie uvedený prípad predstavy generálneho riaditeľa o oblasti zodpovednosti HR je dosť kritický. Vedúci útvaru personálneho manažmentu má zvyčajne pridelené „klasické“ funkcie, a preto potrebuje asistentov – personálnych manažérov, ktorí hrajú „klasické roly“.

V každej spoločnosti sú spravidla štyri hlavné bloky práce s personálom: nábor, motivácia, školenie (rozvoj) a kancelárska práca. Preto môžu byť úlohy HR manažérov a HR oddelení nasledovné:

personálne oddelenie (HR špecialista, inšpektor, vedúci personálneho oddelenia);
náborové oddelenie (náborový pracovník, náborový manažér, vedúci náborového oddelenia). Ak je vo firme veľa „nováčikov“, je vhodné mať na tomto oddelení adaptačného manažéra, ktorý je zodpovedný za efektivitu nástupu nových zamestnancov do pozície;
oddelenie vzdelávania a rozvoja personálu / školiace stredisko (manažér vzdelávania a rozvoja, špecialista na hodnotenie a certifikáciu, plánovač kariéry). o vo veľkom počte interných vzdelávacích podujatí rovnakého typu je vhodné mať obchodného kouča na plný úväzok ako súčasť personálneho oddelenia;
oddelenie motivácie (manažér pre motiváciu, odmeňovanie a benefity).

Navrhovaná štruktúra personálnej služby je približná, konkrétne zloženie je vytvorené priamo pre úlohy a základné procesy pre prácu s personálom prijaté v každej jednotlivej spoločnosti.

Často sa kladie otázka: „Aký počet by mal byť personálny servis, existujú nejaké štandardy v závislosti od personálneho obsadenia spoločnosti? Domnievam sa, že pri kalkulácii treba vychádzať z konkrétnej situácie vo vašej firme, a nie z nejakých všeobecných stereotypov, „štandardov“, ktoré sú často zastarané. Ak je veľký nábor – doplniť službu s recruitermi, ak je tím dobre zabehnutý a neplánuje sa expanzia – venujte väčšiu pozornosť motivácii, firemnej kultúre, rozvoju.

Od štruktúry k osobnostiam

Po rozhliadnutí, rozhodnutí o úlohách a funkciách, vytvorení a schválení štruktúry personálnej služby s vedením pristúpime k hľadaniu správnych odborníkov. Nebudem sa zaoberať výberovými technológiami, vyhľadávacími zdrojmi, pretože všetky sú nám známe a boli testované viac ako raz. Poďme radšej diskutovať, koho vziať - skúsených špecialistov alebo mladých, ale "s horiacim okom"? Obe riešenia obsahujú plusy aj mínusy.

Keď je špecifických úloh veľa a je potrebné okamžite sa zapojiť do procesu, myslím si, že by mal byť uprednostnený skúsenejší kandidát. Vďaka jeho vedomostiam a zručnostiam sa skráti čas nástupu na pozíciu. Ale! Vždy je dobré si zapamätať: učiť sa od nuly je oveľa produktívnejšie ako rekvalifikácia...

Dôležité je aj to, na akú pozíciu kandidáta beriete. Som o tom pevne presvedčený: človek zapojený do riadenia personálnych záznamov musí byť veľmi „silný“ špecialista. Hlavne teraz. (Otázkam súvisiacim s formalizáciou pracovnoprávnych vzťahov sa venuje čoraz väčšia pozornosť, zamestnanci sú múdrejší a čoraz častejšie sa uchádzajú o ochranu svojich práv na súdoch a iných inštanciách, preto by bolo fajn cítiť sa ako „spoľahlivý zadné“ v osobe profesionála.) Ale čo sa týka „kreatívnych » oblastí činnosti personálnej služby – nábor, motivačné schémy, firemná kultúra – môžete pokojne vziať mladých a energických. Mal som šéfa, ktorý schválne verboval práve takých ľudí, vysvetľoval: kto má veľa skúseností, niekde zopakuje to, čo už urobil, a mladý bude vymýšľať spôsoby. A s týmto postojom absolútne súhlasím!

A tiež by som chcel dodať - nezabudnite na tých, s ktorými ste kedysi spolupracovali a zostali v dobrých vzťahoch. Osvedčení kolegovia sú často oveľa cennejší ako tí neznámi. Dokážu sa rýchlo zaradiť do tímu (už sú vaším tímom!), Ich schopnosti a charakter sú známe, adaptácia bude jednoduchšia a efektívnejšia.

Mimochodom, o adaptácii

Dlhodobo som presvedčený, že práve HR manažéri trpia nedomyslenou adaptáciou v novej spoločnosti viac ako všetky ostatné kategórie pracovníkov. Často je na nich, aby im nikto nesiahal do rúk. Zdá sa, že zamestnanci personálnej služby sa ako špecialisti v tejto oblasti činnosti vedia prispôsobiť čomukoľvek. Čiastočne je to pravda, ale napriek tomu v zápale riešenia viacerých úloh na novom mieste nezabudnite kompetentne a efektívne vybudovať tento proces pre svojich podriadených. Čím skôr sa zapoja do streamu a začnú prinášať výnosy, tým produktívnejší bude celý váš tím.

Pamätajte, že pri formovaní vašej služby nie je vašou hlavnou úlohou obsadzovať posty, nepripisovať si váhu medzi top manažérmi s veľkým počtom podriadených, ale v prvom rade si vytvoriť spoľahlivé zázemie a tím, ktorý vám dokáže zabezpečiť nielen dosiahnuť svoje ciele, ale aj vytvoriť pohodlné a efektívne prostredie na ich dosiahnutie.

Zdroj - www.hrm.ru

Inštrukcia

Najprv sa rozhodnite, akých zamestnancov potrebujete, koľko ich potrebujete a ktorí z nich budú vykonávať určité funkcie. Takto si určíte požiadavky na budúcich zamestnancov. Potom si budete môcť prezerať životopisy len tých ľudí, ktorých skutočne potrebujete, bez toho, aby ste strácali čas a robili pohovory s nesprávnymi kandidátmi. Prístup „pozrite sa na osobu a potom sa rozhodnite“ nebude účinný, pretože si to zaberie veľa času. Ak máte veľmi málo času na výber zamestnancov, môžete predbežný výber životopisov zveriť svojim asistentom a oboznámiť ich s požiadavkami na nich.

Kroky výberu sú zvyčajne nasledovné:
1. výber životopisov;
2. telefón (po telefonickom rozhovore s kandidátom budete môcť vo všeobecnosti pochopiť jeho úroveň, nároky a ak vám budú vyhovovať, pozvať ho na pohovor);
3. skutočný rozhovor;
4. za odborné znalosti (môžete ich dať priamo);
5. záverečný rozhovor.

Pohovory je lepšie naplánovať tak, aby sa ich mohli zúčastniť aj špecialisti z iných oddelení (vaši obchodní partneri). Takto sa budete rozhodovať kolektívne a to, čo si jeden človek nemusí všimnúť, si všimne druhý.

Požiadajte svojich zamestnancov, aby urobili malé testy odborných znalostí alebo to urobte sami. Tí, ktorí pri svojej práci potrebujú cudzí jazyk, musia prejsť aj testom z odbornej spôsobilosti cudzí jazyk. Ak to sami ovládate, môžete namiesto takéhoto testu viesť diskusiu v tomto jazyku.

Spravidla sa ľudia delia na tých, ktorí lepšie pracujú pre výsledok a tých, ktorí lepšie pracujú pre proces. Prvý je veľmi dôležitý pre obchodných manažérov, súdnych právnikov, account manažérov. Druhý - pre účtovníkov, analytikov. Skúste sa na pohovore presvedčiť, ako sa tomuto kandidátovi ľahšie pracuje. Toto nemusí byť rozhodujúce, ale veľmi dôležité kritérium výberu.

Pokúste sa získať zamestnancov približne rovnakej vekovej kategórie na podobné pozície, nedovoľte staršiemu vedúcemu, aby sa hlásil k príliš mladému vedúcemu. Takéto zdanlivo nedôležité veci veľmi ovplyvňujú klímu v tíme.

Dbajte nielen na profesionalitu, ale aj na to, ako príjemne by sa vám s týmto zamestnancom pracovalo. Aj keď je zamestnanec veľmi kompetentný, ale vzbudzuje vo vás nedôveru, je nepríjemný, odmietnite ho, pretože inak sa vám s ním bude ťažko spolupracovať. Na tom však záleží len vtedy, ak je nechuť naozaj silná, inak môžete človeku odmietnuť užitočnú spoločnosť.