労働活動の過程における従業員のモチベーション。 コースワーク: 仕事の過程における行動の動機付け 仕事の過程における行動の動機付け
従業員（専門家、労働者、社員）の個性ニーズ 増援、つまり 自分の行動に対する肯定的または否定的な態度、自分たちの活動の承認または非難。 そういう補強が無いと必然的に動機の修正につながる 労働活動そして一般的には、仕事、組織内の秩序、そしてリーダー自身に対する不満の増大につながります。
人材の個々の特性を研究するときは、個人の資質や特性、行動の動機や仕事活動に関する客観的な情報の取得を妨げる可能性のある特定の心理的障壁の存在を考慮する必要があります。 内部経験は原則として「外部者」のために隠蔽されており、その特定には熟練したアプローチと深い分析が必要です。 さらに、スタッフの個々の特性、動機、価値観、行動形態、対人関係の多様性を考慮する必要があります。
仕事の過程で絶え間なく接触することで、人間関係における感情の現れの幅広い機会が開かれます。 それは同情かもしれないし、反感かもしれない。 ある人が別の人に対して安定した反感を示すと、情報が心に蓄積され、間違い、仕事や行動の間違いが記録されます。 活動の肯定的な側面に関する情報はまったく記録されないか、逆の意味で解釈されます。
____________________________________________________________________
* 太字は、学習する必要がある新しい概念を示します。 これらの概念に関する知識はテスト中にテストされます。
特に、ポジティブな行動の根底にある動機が疑問視されることがよくあります。 他人に対して反感を抱く人は、その積極的な行為の根底にある動機の高貴さや社会的重要性のレベルを軽視します。 動機をこのように解釈すると、その行為はランダムで強制的に見え始めます。 このような事態の展開を防ぐために、 行動と労働活動の動機を評価するための基礎まず第一に、行動と行為を行う必要があります。 その人の行いに応じてその人についての判断を下す。
リーダーは通常、その従業員について肯定的な意見を持っていますが、その意見を大声で表明することは無謀であり、部下がうぬぼれるのを許すことになると考えることがあります。 その動機は、「部下が不正行為を行ったら、私の評価が間違っていたことが判明したらどうするか」という立場につながります。 このような行動を正当化する議論は他にもたくさんあります。
キャリアプランニングを支援する際には、行動の動機を考慮する必要があります。 計画対象の重要性と優先順位の決定は、主に他の人の例、さまざまな組織からの提案に基づいて行われ、最終的には、人生の意味についての独自に形成された考えと、「善」と「善」についての考えに基づいて行われます。 "バッドライフ。 その結果、計画対象の優先順位は、ランダムな状況や、将来の計画と個人の能力や社会的ニーズとを結び付けない状況の影響下で形成される可能性があります。 たとえば、高等教育への入学 教育機関職業教育は居住地に近いことが動機となる可能性がある。 もちろん、教育の目標との関係では、この動機は偶然で取るに足らないものですが、仕事の選択は、友人と離れたくないという願望によって動機付けられることもあります。
予備軍と協力するときは、行動や仕事の動機、予備軍メンバー自身の気分を考慮することも重要です。
任命、人事問題解決における予備役の有効性と信頼性に関する意見。 これらの意見や気分が予備の準備の強度や仕事へのモチベーションに大きな影響を与えることを証明する必要はありません。 予備役隊員の気分と活動に対する最も重大なダメージは、予備役外の役職への任命と予備役での一定の滞在期間の欠如によって引き起こされる。 2年間勤務した後の昇進の鈍化は不適応プロセスの進行に寄与する可能性があり、それが解雇の決定につながる動機形成の肥沃な基盤として機能します。
合理的学習カレッジ
コースワーク次のトピックについて
「仕事の過程における行動の動機付け」
専門分野「人事管理」
完成者：stud.gr K3M1
マメドバ K.Sh.
チェック済み: ケン。 タガエフ A.V.
ロストフ・ナ・ドヌ
導入
1. 組織職員の動機付けシステムの理論的基礎
1.2 スタッフのモチベーションを高める方法
2. IP「デラノフスキー」における現在のモチベーションシステムの分析
2.1 エンタープライズ IP Deranovsky の特徴
2.2 IP デラノフスキーの経済活動
2.3 デラノフスキー知的財産に対する支払いとインセンティブのシステム構築の特徴
3.1 FE「デラノフスキー」の仕事に対する従業員満足度調査
3.2 IP「Deranovskiy」の従業員のモチベーションを向上させるための行動計画の策定
結論
中古文献リスト
ロシアにおける市場経済の形成は、生産およびビジネスにおける人的要素の重要性が高まる状況を生み出します。つまり、従業員の知識、経験、スキルが、企業組織の効率と競争力の主な源泉となります。
今日、労働資源のモチベーションは、企業の発展にとって重要な戦略的方向性の 1 つです。 モチベーションは、企業や社会の目標に合わせて従業員の能力を最大限に発揮し、変化・発展・更新できる創造的なチームを形成することを目指しています。
提供する 効果的な仕事チームの各メンバーが自分の能力を最大限に発揮することに関心を持つ、建設的な協力の雰囲気を作り出すことが必要です。 このような社会心理的な雰囲気を作り出すことが最も重要です。 骨の折れる作業人事管理。 この問題は、モチベーションのシステムを開発し、仕事の結果を評価し、管理スタイルを選択することに基づいて解決されます。
現在のロシアの経済状況の下では、複雑な管理問題の中でも、会社の人員管理の改善の問題が特別な役割を果たしているため、この卒業プロジェクトのテーマは関連性があります。 この管理分野の課題は、個人の創造力の包括的な開発と合理的な利用を通じて生産効率を高め、資格、能力、責任、主体性のレベルを高めることです。
重要な位置は、生産性を向上させる方法、創造的なイニシアチブを高める方法、および従業員を刺激し、やる気を引き出す方法の定義によって占められます。
結果志向のリーダーは、個人やグループの管理において、その人についての思慮深いアイデアに基づいて活動を意識的に行い、それを常に発展させようと努めています。
現代のマネージャーのイメージは、仕事についての考え方と、そこから派生する従業員の仕事に対するモチベーションと態度のシステムによって決まります。 仕事の内容と性質、自由時間、生活の質に関する考え方の変化により、人事管理に新たな要求が生じています。 スタッフのトレーニングと継続的な教育はますます重要になっています。 あらゆるレベルの管理人材をトレーニングする重要性が特に高まっています。
ロシアにおける起業家精神の発展の現段階では、人的資源があらゆるビジネスの成功の最も決定的な要素であるため、コースワークのテーマは関連性があり、非常に重要です。
以上を踏まえると、これは 論文モチベーションを通じた人事管理メカニズムの主な理論的問題が検討され、モチベーションのプロセスの重要な側面と組織の人的資源に影響を与える方法も強調されます。
コースワークの目的は、労働動機システムが従業員の行動に及ぼす影響を分析することです（知的財産「デラノフスキー」の例について）。 この目標を達成するために、次のタスクが設定されました。
1. 企業におけるモチベーションの概念の本質と内容を検討する。
2. 組織の労働資源に対する動機付けの影響の方法を特徴付ける。
3. IP「デラノフスキー」の財務および経済状況を評価する
4. IP「デラノフスキー」の現在の労働奨励金システムを分析する。
1 。 組織スタッフのモチベーションシステムの理論的基礎
1.1 「モチベーションシステム」という概念の内容
モチベーションとは、生理的または心理的な欠如や欲求から始まり、行動を活性化したり、特定の目標や報酬を達成したいという衝動を生み出したりするプロセスです。 したがって、モチベーションのプロセスを理解する鍵は、「ニーズ」、「モチベーション」、「報酬」という言葉の意味と、それらの関係にあります。
モチベーション システムは、従業員の質の高い生産的な仕事を確保し、最も才能のある専門家を会社に引き付け、維持することを目的として設計された有形および非物質的なインセンティブの複合体です。 言い換えると ：
· 適切な従業員を惹きつける。
彼らの可能性を引き込み、解き放ちます。
生産的な従業員を維持します。
人事のモチベーションを高めるシステムは、多くの企業にとってかなり深刻な問題です。 そのような表現があります：理想的な従業員は存在せず、彼の職務だけが実行されます。 しかし、私たちはそれぞれが異なる、独自の信念や人生観などを持った普通に生きている人々と仕事をしているので、そのようなことは起こりません。 したがって、これらの人材それぞれが会社に求められることを確実に実行することは容易ではありません。 この問題については明確な決定はなく、個別のアプローチ、労働の成果と報酬の結びつきなど、いくつかの原則があるだけです。 世界の実践では、従業員の必要なモチベーションを達成するために、多くの構成要素が徐々に開発されてきました。
動機付けシステムは、報酬、利益、非物質的な動機付けの要素といった固定要素と可変要素によって形成されます。
まずはモチベーションの永続的な部分、つまり給料についてです。 業績に関係なく従業員に支払われます。 多くの場合、それは等級、つまり今日まで国家機関に存在するランクグリッドのような特定のスケールに基づいて形成されます。 各ポジションはいくつかの等級と比較されます。これは、責任、責任など、いくつかの客観的な基準に従って行われます。 総数部下など 成績によって、公平な報酬を得ることができます。 しかし、人が給料を得るために一生懸命努力することはほとんどありません。 報酬はこのように使われます。
変動報酬には、ボーナス、利息、ボーナスなどがあります。 報酬の受け取りは主に従業員の仕事の成果に応じたものであり、従業員に良い成果を期待するにはこのようなスタッフのモチベーションの仕組みが連動している必要があります。 変動報酬を決定するにはいくつかの方法があります。 最初の方法は「マスターの肩から」と呼ばれます。 中小企業では優秀な社員を奨励することがよくありますが、大企業ではそれを基にした制度の構築が難しく、効果がありません。 次の方法は、重要業績評価指標に基づいています。 役職や部門ごとに、仕事の有効性を示す適切な指標を決定できます (これは、売上高、新規顧客の数など)。 指標は定期的に測定され、ボーナスは数学的に計算されます。 システムは非常にシンプルかつ明確です。 もう 1 つの方法は、チームワークや忠誠心などの能力に基づくものです。 これらは従業員へのアンケートによって測定され、報酬はそれに基づいて形成されます。
非物質的な動機については、次の要素を区別できます。
· 社会政治。
・ 企業文化;
・ コミュニケーション;
・ 競争。
企業文化とは、金銭を支払うことなく従業員のやる気を引き出す一連の要素であり、仕事に好ましい環境を作り出します。
企業文化の基本的な要素には次のようなものがあります。
会社の使命（一般的な理念と方針）。
基本目標（企業戦略）
会社の倫理規定 (顧客、サプライヤー、従業員との関係)。
コーポレートスタイル（カラー、ロゴ、旗、ユニフォーム）。
目に見えないモチベーションは無視されがちです。 ただし、このスタッフのモチベーションを高めるシステムにより、会社のお金を節約すると同時に、お金では得られないものを従業員に与えることができるため、これは賢明ではありません。
一般に、モチベーションのシステムでは、モチベーションは目的のある行動を意味し、それによって決定されるため、企業の発展の見通しを反映する必要があります。
すべての個人レベルで安定した、綿密に計画されたモチベーション システムが、組織の効果的な運営を保証する主な要素の 1 つであることは明らかです。
企業の実践を分析しても普遍的な動機を特定できないため、モチベーション システムの設定は複雑なプロセスです。 このプロセスでは、企業の最初の診断に応じて、何らかの動機付けの方法が関係します。
への動機 専門的な活動：内容の意味と労力の必要性。 この問題は、労働の成果を評価するための動機付けのシステムを開発し、管理スタイルを選択することに基づいて解決されます。 仕事の内容と性質、自由時間、生活の質に関する考え方の変化により、人事管理に新たな要求が生じています。 労働管理システムにおける労働の動機と刺激の場所 人間の経済的行動の管理の特殊性は、管理の対象がかなりの独立性と自由を持っているという事実にあります。
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モチベーションの概念は、心理学者、社会学者、経済学者、経営者の用語として非常にしっかりと確立されているため、この用語の深い歴史を疑う人はほとんどいませんが、この用語が最初に聞かれたのは 1813 年に A. ショーペンハウアーの著作「モチベーションの 4 倍根について」でした。十分な理由の法則」であり、「内部から見た因果関係」と定義されています。 労働意欲が、この用語自体が登場するずっと前から注目を集めていたことは疑いの余地がありません。組織が誕生し、そこで雇用されている人々の行動をその目標や目的に従属させる必要が生じた瞬間からです。 ただし、それは 20 世紀初頭以降のことです。 を見つけるために真剣な試みが行われてきました 効果的な方法経済的強制という手段を超えた動機。
モチベーションのすべての定義は、2 つの主要なグループに要約できます。 1 つ目では、構造的な立場から一連の要因または動機として見られます。 このアプローチの典型的なものは、O. S. Vikhansky と A. I. Naumov によって与えられたモチベーションの定義です。 人間の活動を奨励し、その活動の境界と形式を設定し、特定の目標を達成することに重点を置いた方向性を与える一連の内部および外部の原動力。.
2 番目の方向は、モチベーションを動的な形成、プロセスとして考慮します。 2 番目のアプローチの枠組み内で典型的なのは、M. H. Meskon、M. Albert、F. Hedouri の定義です。 モチベーションとは、個人および組織の目標を達成するために、自分自身や他の人が行動するように動機付けるプロセスです。
これらのアプローチは相互に補完し合い、本質的には現象としてのモチベーションの 2 つの側面を反映しています。 したがって、モチベーションを次のように包括的に定義することができます。 プロセス 外部要因と内部要因の複合体の影響下での労働行動の動機の形成を目的とした活動に対するインセンティブ。
モチベーションの理解における「二重性」は、実質的および手続き的という 2 つのクラスのモチベーション理論の出現と発展に貢献しました。 前者は、モチベーションに影響を与える要因を分析し、人々のニーズを特定し、それらに優先順位を付け、モチベーションに影響を与えることに主に焦点を当てています（A. マズロー、F. ハーツバーグ、K. アルダーファー、D. マクレランドの理論）。 プロセス理論は、V. ブルーム、L. ポーター、E. ローラーの著作に関連して出現しましたが、モチベーションを主にプロセスとして考慮し、モチベーションと活動に実装される行動の認知的前提条件に焦点を当てています。 後に登場した正義と帰属の理論は、動機に関する考え方の発展にさらに貢献しましたが、完全に統一された概念を作成することはできませんでした。
3 つのタイプの動機を区別する必要があります。
1）規範的動機付け - イデオロギー的および心理的影響を通じて人を特定の行動に誘導する：説得、提案、情報、心理的感染など。
2) 権力の行使に基づく強制的な動機付け、および従業員が関連要件に従わなかった場合の従業員のニーズの満足度の低下の脅威。
3）刺激によるモチベーション - 個人に直接影響するのではなく、福利厚生の助けを借りて外部環境に影響を与える - 従業員に特定の行動を促すインセンティブ。
モチベーションのプロセスの中心にあるのは人間のニーズです。 必要 - これは、生物、人格、または社会集団の生命と発達を維持するために客観的に必要なものに対する欲求です。 ニーズは自然なものと社会的なものがあります。 先天性と後天性。 一次と二次、意識と無意識。 物質的、精神的、社会的なニーズもあります。
しかし、多くの研究者によると、A. マズローの欲求の分類は、階層的な順序で整理されており、その固有の欠点が数多くあるにもかかわらず、今日でも最も調和がとれています。
動かす -これは人の特定の行動を引き起こすものであり、彼の「内部」にあり、擬人化されています。 言い換えれば、これは、特定のニーズを満たすことを目的とした特定の行動に対する個人の内的動機です。
動機を分類するとき、ほとんどの場合、そのグループ化基準はニーズを分類する基準と一致します。 仕事の分野における動機の最も一般的な分類は次のとおりです。
物質的な動機（仕事は経済的必要性、お金を稼ぎ生存の独立を確保する手段として機能します）。
精神的な動機（人はその職業、労働活動の内容が好きだから仕事をする）。
社会的動機 (従業員にとって、チーム内での自分の位置とその中で育まれる人間関係が重要です)。
さらに、さまざまな種類のニーズの分類に基づいて、達成、自尊心、自己実現の動機、活動そのものに対する動機、成功と失敗の回避などの動機を選び出すことができます。
人の行動の基礎として、人の動機構造を考慮する必要があります。 それは一定の安定性を特徴としていますが、教育やその他の条件が成長するにつれて、人の育成の過程で変化する可能性があります。 人の動機付けられた行動は、動機の構造と特定の状況の個人差によって生じます。 適切に選択されたインセンティブによってのみ、従業員の行動の動機を変えることができます。
刺激 - これは活動に対する外部のインセンティブであり、その効果は人間の精神、彼の見解、感情、興味、願望などによって媒介されます。インセンティブとは、人のニーズを満たすことができる利益（物体、価値観など）です。彼が特定のアクションを実行したとき。
インセンティブと動機の違い それは、インセンティブは特定の利益を特徴づけるものであり、動機はそれを受け取りたいという人の願望を特徴づけるものであるということです。 インセンティブは、客観的に意義があり、従業員のニーズを満たす場合に動機になります。 したがって、刺激は動機と同一ではありませんが、場合によっては動機に変わる可能性があります。 一般的分類に提示されるインセンティブ 形.
米。 8.1. - インセンティブの分類
インセンティブの種類
インセンティブは次のとおりです。 個別のアイテム、他の人々の行動、約束、義務と機会の担い手、提供される機会など、彼の行動の代償として人に提供されるもの、または特定の行動の結果として受け取りたいもの。
刺激の助けを借りて、一方では従業員のニーズを満たすための好ましい条件が生み出され、他方では企業がうまく機能するために必要な労働行動、つまり一種の交換が確保されます。の活動が行われます。
従業員のモチベーションを高めるためにさまざまなインセンティブを与えるプロセスをインセンティブと呼びます。
従業員に対するインセンティブを組織するための主な要件は次のとおりです。
複雑さ - 道徳的および物質的、集団的および個人的なインセンティブの統一。その価値は特定の組織における人事管理の特性に依存します。
差別化 - 特定の労働者グループに対する個別のアプローチ。
柔軟性と効率性 - 組織の外部および内部環境の継続的な変化に関連したインセンティブの継続的な見直し。
マネージャーや人事マネージャーがモチベーションのメカニズム、従業員のニーズの多様性、インセンティブと動機を理解することは、効果的なモチベーションシステム、つまりメンバーの活動を管理することを目的とした組織的な対策と基準のシステムの構築に貢献する必要があります。企業目標を達成するための組織の変革。 モチベーションシステムは、この特定の組織で働き、そこで高い成果を達成したいという従業員の意欲の醸成に貢献するものでなければなりません。
現代の組織のモチベーション システムを改善するための主なツールは次のとおりです。
目標設定システムの導入。
従業員の有効性を評価し、成長の可能性を判断するための信頼できるシステムの構築。
給与システムの開発、ポジションの等級付け。
業績に関連したボーナス制度の開発。
作品のデザイン、作品内容の充実、ローテーション。
オフラインで作業するチームを作成する。
透明かつ明確なキャリアパスの作成。
予備役の訓練計画を含む「黄金の」人員予備軍の創設。
ブリヤート共和国教育科学省
国家予算専門教育機関「ブリヤート共和国食品加工産業技術」
トピック: 仕事の過程における行動動機の分析と改善
記入者: Turusheva N.S.、st. gr. 541
科学顧問: Seletskaya O.S.
2017
目次
はじめに……………………………………………………………………..3
1. 労働者のモチベーションの理論的側面……………………………………5
2.従業員の行動動機に関する調査・分析
企業で…………………………………………………………………………………………………… ………………11
結論…………………………………………………………………….13
書誌リスト……………………………………………………..15
アプリケーション………………………………………………………………………………16
導入
モチベーションは、従業員が計画に従って割り当てられたタスクを実行することを奨励するように設計されています。 マネージャーは、意識しているかどうかにかかわらず、従業員のモチベーションを高めるという役割を常に果たしてきました。 古代には、鞭と脅迫がこれに役立ち、少数の選ばれた人には贈り物が役立ちました。 現代の起業家にとって、モチベーションは常に変化する人間のニーズ全体によって決定されることを知ることが重要です。 したがって、マネージャーは従業員のニーズを特定し、組織内での仕事を通じて従業員の満足を確保できることが非常に重要です。
この研究の関連性は、変化が起こるという事実にある。 広報一方では社会経済的状況により、あらゆるレベルの管理者に多くの新たな要件が課せられていますが、従業員のモチベーションを巧みに管理し、労働の効率に影響を与えるだけでなく、努力だけでなく、経営体の特定の個人的なニーズや願望、労働者のスキルや能力をうまく発揮するための前提条件を作り出す動機も考慮に入れる必要があります。
この研究の目的は、労働意欲の現状を調査し、人事管理システムにおける動機づけメカニズムの利用の見通しを決定することである。
この研究の目的は労働活動の動機である。
研究の主題は、機関の従業員の労働活動の動機の詳細です。
研究の主な仮説:
労働活動を動機付け、刺激するために適用されている方法は、実際のニーズから乖離しており、従業員の労働活動の動機が考慮されていません。
年齢や心理的な違い、教育、勤続年数、地位は、労働者の労働活動の動機を形成する過程で重要な役割を果たします。
研究中には次の方法が使用されました。
「動機」、「動機」、「動機」の概念に関連した用語分析。
労働活動の動機の研究およびスタッフの動機付けと刺激の実践に関する研究の主な結果を反映した、専門紙の出版物を研究する分析的総合的方法。
労働動機の研究における社会学的手法。
1. 従業員のモチベーションの理論的側面
組織の管理システム全体は、設定された目標を達成したいという願望に基づいており、これには、よく調整された仕事、統治機関と一般従業員の協力が必要であり、それは効果的なスタッフのモチベーションによって達成されます。
職務遂行に対する関心の度合いは、まず第一に、労働生産性に依存します。 この組織において、特定の条件下で従業員の労働活動が可能な限り効果的であることを保証する責任を負うのは管理システムです。 この場合、主なツールは従業員のモチベーションです。 人の動機とニーズを理解し、働くためのインセンティブを正しく使用することなしには、効果的な管理は不可能です。
モチベーションはコントロールの強力な手段です。 モチベーションは、人を誘導し、指示し、特定の目標を達成するために努力し続ける内部状態です。
職業上の動機とは、労働活動の助けを借りてニーズを満たしたい（特定の利益を受け取りたい）という従業員の願望です。
こうすることでスタッフのモチベーションが上がり、 最も重要な要素それは各従業員の労働の可能性、つまり労働活動に影響を与える一連の特性の基礎を形成します。
現代の状況において、従業員のモチベーションを高めることは、管理の最も重要な機能の 1 つであり、設定された高い目標を最も効果的に達成するための手段となるはずです。 そのため、今日、マネージャーは、計画されたタスクを成功裏に解決するために、スタッフのモチベーションを高める最適な方法を決定する必要があります。
モチベーションの中心となるのはモチベーションです。 活動に対する動機は一般に、欲求動機領域に関連付けられています。 欲求とのつながりにより、動機は人を活動に誘導する機能を果たし、個々の行動、目標、達成条件に意味を与えます。
動機とは、人が行動する動機のことです。
モチーフ（フランス語のモチーフ - 動機、緯度 - 動き - 要因）は、言葉の最も広い意味で、動機、基礎、行動の理由、彼の興味やニーズによって引き起こされる人の行為です。
労働動機の概念には次のものが含まれます。
–従業員が満たしたいニーズ。
–このニーズを満たすことができる商品。
– 利益を得るために必要な労働行為。
– 価格 - 労働行為の実施に関連する物質的および道徳的性質のコスト。
仕事に対する動機は、専門的な労働活動が始まる前に形成されます。 人は労働道徳と倫理の価値観と規範を学び、仕事に対する態度の基礎を築きます。 動機は人の「内部」にあり、「個人的な」性格を持ち、人との関係における多くの外部および内部要因、それと並行して生じる他の動機の作用に依存します。 従業員の特性、タスク、時間に応じて動機は変わります。
仕事への満足は、労働プロセス自体（専門的）に内在する要因と、労働プロセスに関連した外部要因という 2 つの一連の要因によって引き起こされます。
最初のグループの要因には次のものが含まれます。
1) コミュニケーションの可能性。
2）仕事の多様性。
３）仕事は社会にとって必要であるという意識。
4）独立性の表明。
2 番目のグループの要因には次のものが含まれます。
1) 作業を適切に組織化する。
2) 従業員間のビジネス関係。
3) 管理者の公正な態度。
4) 各従業員の業績を評価する際の経営陣の注意。
マネージャーの仕事は、効率的な仕事と引き換えに彼らのニーズを満たせるようにするために、企業の主要な従業員の間でどのような動機が支配的であるかを理解することです。 リーダーは、従業員にやる気を起こさせるためのいくつかの方向性をストックしておく必要があります。
その一部を次に示します。
米。 1 懲戒処分の方法
これは、懲戒処分の有効性は、その強さ、適用時期、懲罰または奨励の条件の選択に依存することを意味します。 4 つの要素をすべて正しく選択すると、リーダーは最大の成果を達成できますが、リーダーが何も考えずに自発的に行動すると、その影響力は最小限になるか、マイナスになることさえあります。
また、経営者は従業員の報酬水準を引き上げ、自己実現や自己実現の機会を提供することで、従業員の働くモチベーションを高めることができます。 キャリア開発経営陣からの認識の表明など。
米。 2 有意義な従業員インセンティブへの取り組み
心理学者によると、報酬と罰の最適な比率は約3:1、つまり部下は叱られるより数倍褒められるべきだという。 残念ながら、私たちの企業ではその逆の比率が観察されています。 ほとんどのロシアの指導者は、懲罰や脅迫の方法を使用することにはるかに優れていますが、前向きな動機付け（特に道徳的）の手段の範囲は非常に狭いです。 実際、時間通りに発せられる「親切な言葉」、感謝の言葉、部門内で最も優れた従業員の賞状や卒業証書、企業イベントなど、スタッフの仕事を刺激する機会は十分にあります。
道徳的刺激には、賞賛、命令での感謝の気持ち、感謝状などが含まれます。たとえば、各成果を公に称賛するなど、さまざまな方法でスタッフを鼓舞することができます。 従業員を褒めることを恐れないでください よくできました。 第一に、たくさんの賞賛は決してありません、そして第二に、いかなる場合でも親切な言葉は、この従業員によってもたらされる追加利益に対する最小のボーナスよりも費用がかかりません。
競争は特別でかなり効果的な道徳的刺激の形態です。 これは、個々の従業員間でも、企業内の部門全体の間でも組織化できます。 後者の場合、労働生産性の向上に加えてチームの結束も高まるため、競争の最終的な効果は高まります。 同時に、研究者らは、競技会の組織は労働者の個々の特性を考慮する必要があることを示しています。 特に非常に重要な競技の場合、神経系が強い人は、神経系が弱い人よりも競争環境によってより刺激を受けます。
否定的な物質的動機のシステムには罰金、減給、減免が含まれ、道徳的な否定的な動機のシステムには発言、命令、作業簿への記載が含まれます。
タブ。 1 スタッフのモチベーションが下がる原因とその改善方法
モチベーションが低下する理由1. 暗黙の「契約」の違反 - 雇用時に従業員に与えられた約束と、従業員が直面している現実との間の矛盾。
2. 従業員が大切にしているスキルを活用していない。 彼のアイデアや取り組みを無視します。
3. 組織の活動への関与意識の欠如。
4. 仕事において目に見える成果が得られない。
5. 経営陣による成果の認識の欠如。
採用プロセスでは、できるだけ多くの真実の情報を提供してください。
その人に自分の能力、創造性、自発性を最大限に発揮する機会を与えます。
従業員を活動計画のプロセスに参加させます。 企業イベントへの参加を企画します。
- 目に見える成果をもたらす短期プロジェクトでルーチンワークを「薄め」ます。 長期的な仕事の場合、報酬を与えるべきマイルストーンを特定します。
従業員の勝利を喜び、彼らの活動と成果を奨励します。
2. 企業内の従業員の行動動機に関する調査・分析
従業員の行動の動機を分析するために、ウラン・ウデのオクチャブリスキー地区に住む労働者人口 132 人を対象に調査が実施されました (付録 1)。
調査結果に基づいてグラフが作成され、回答者 132 名のうち 72% が女性、60% が男性であることがわかりました。 年齢層は 18 歳から 60 歳までで、20 歳から 30 歳の住民の方が積極的に質問に答えていました。 住民にインタビューしたところ、69%が金銭的インセンティブ、20%が高度な訓練や名声といった社会的インセンティブ、11%が道徳的刺激、11%が自己表現という創造的刺激、そして8%がそれを好むことが判明した。 - 無料の食事、旅費、保険などを含む非金銭的インセンティブ（付録 2）。
同時に、金銭以外のインセンティブもあまり高く評価されていませんでしたが、自尊心の形成に重要であると注目されました。
「仕事をする上で大切にしていることは何ですか？」という質問には、 強力な部門がなかったため、28% が自分の仕事が会社にもたらす利益を重視し、27% が賃金水準を重視し、25% が価値を重視しました。自分の知っていること、できることを示す機会、20% - 特に何も評価しない、単に仕事がすでに慣れ親しんでいるだけ、12% - 意思決定における独立性を高く評価している（付録 3）。
研究の結果、仕事の満足度に影響を与える多くの要因が特定されました。
1. 個人の責任
2. 地位の威信
3. 作業モード
4. 敷地内の快適さ
しかし、調査中に、仕事の満足度に悪影響を及ぼす要因も特定されました。
1.肉体的な疲労
2. 神経質な緊張
3. 単調な作業
4. 作業のペースが速すぎ、業務の変更が多すぎる
したがって、従業員に生産的な仕事を効果的に促すには、従業員にとって何が最も重要かを知る必要があります。 彼らの活動に影響を与える最も重要な動機を特定できます。
費やした労力に見合った高賃金。
· キャリア成長の機会。
経営陣や同僚との良好な関係。
· 快適な環境労働;
仕事に関連するポジティブな感情（自己実現の可能性、従業員のプロフェッショナリズムの認識、仕事への熱意、受け入れられる可能性） 独立した決定、創造的な自由など）
スタッフのモチベーションに影響を与えるシステムを組織するとき、マネージャーは、どんなモチベーションも時間の経過とともにその強さを失うため、方法やテクニックを多様化する必要があることを覚えておく必要があることに注意してください。 したがって、企業のトップは、従業員のモチベーションを高めるための少なくとも 24 の方法を知っている必要があります。
上記を要約すると、従業員の労働活動の動機は、労働プロセスそのものではなく、コミュニケーションのつながりと自己実現の機会に依存していると結論付けることができます。
結論
モチベーションは、彼の職業上の活動の成功と有効性を決定する重要な条件です。
モチベーション - 活動への刺激、自分自身や他人の働くよう奨励するプロセス、個人的、集団的、社会的目標を達成するために人間の行動に影響を与える
モチベーションを高めるタスクには次のものが含まれます。
1) 労働動機の意味を理解する組織の従業員の形成。
2) 心理的な組織内行動とコミュニケーションについて従業員を訓練する。
3) 組織内の行動とコミュニケーションに関する経営陣のトレーニング。
4) さまざまな革新的な動機付け方法を使用して、人事管理に対する民主的なアプローチを採用するすべてのマネージャーの形成。
動機付け技術の使用は、管理的、経済的、社会心理学的影響の方法を組み合わせた包括的なものであるべきであり、そうすれば教育活動に対する管理的影響が効果的になるであろう。
適用できる道徳的刺激の主な方法は次のとおりです。
よくやった仕事に対する評価 - 賞賛、昇進。
メディアでの記事や成果に関する情報の掲載。
プロのスキルを競うコンテストの主催。
名誉ボード。
施設からの贈り物。
プロフェッショナルとしての忠誠心。
感謝の手紙。
したがって、スタッフのモチベーションを高めるために、さまざまな方法や手段を使用することが可能です。 効果的な動機付けシステムには、人事活動の詳細、社会経済的現実、個人の特性を考慮した、物質的および非物質的なインセンティブの両方が含まれている必要があります。
提案された推奨事項を実施することで、スタッフのモチベーションが高まり、活動、自発性、責任を発揮するための一連の条件が導入され、協力的な雰囲気が醸成されます。 これにより、企業の革新的な開発経路への移行が促進されます。
研究結果は網羅的であるとは言えません。 ただし、経験の分析に基づいているため、 現代の管理従業員が従業員の労働活動の動機の詳細を理解することにより、労働活動の動機の開発に真の貢献をすることができます。
書誌リスト
ルカシュ、Yu.A. モチベーションと効果的な人事管理 / Yu.A. Lukash。 – M.: Finpress、2012. – 208 p.
オデゴフ、Yu.G. 人事管理。 効率評価: 大学向け教科書 / Yu.G. Odegov、L.V. Kartasheva。 – M.: 試験、2012 年。 – 256 p.
ポチョムキン、V.K. 人事管理: 大学向け教科書 / V.K. ポチョムキン。 - サンクトペテルブルク: ピーター、2013。 - 432 p。
ネバダ州サモウキナ 最小限の効果でスタッフのモチベーションを高める 経済的コスト/ N.V.サモウキナ。 – M.: Versina、2008. – 224 p.
シャピロ、SA 人材のモチベーションと刺激 / S.A. シャピロ。 - M.: グロスメディア、2015. - 224 p.
ヴィハンスキー O.S.、ナウモフ A.I. 管理人：教科書です。 – M.: インフラ M.、2011.-576s。
ゴンチャロフ V.I. 管理人：教科書です。 - ミンスク：現代学校、2011年。 - 635秒。
イリン E.P. 動機と動機。 - サンクトペテルブルク。 ピーター、2011.-512s。
付録 1
あンケタ
「従業員の労働意欲の判定」
フェミニン男
あなたの年齢：
18-20
20-30
30-40
40-50
50-60
60歳以上
仕事で最も大切にしていることは何ですか:
何をどうするかを決めるのは私です
それは私に自分の知識とできることを示す機会を与えてくれます。
役に立ち、必要とされていると感じる
その割には比較的良い給料をもらっています。
何かを評価するわけではありませんが、この作品には馴染みがあります。
組織内で働くことをどのように奨励されたいですか?
金銭的インセンティブ（給与、ボーナス等）
非金銭的（食料、交通、保険など）
社会的（名声、資格の向上など）
道徳（賞、同僚への敬意など）
クリエイティブ（自己表現と自己向上の可能性）
付録 2
付録 3
