në shtëpi Elektricist

Ku të rekrutoni njerëz për të punuar. Si të rekrutoni efektivisht punonjës? Rekrutimi si një teknologji e bazuar në kthesa. Metodat e vlerësimit të personelit

Si të rekrutoni efektivisht punonjës? Rekrutimi si teknologji hap pas hapi

Ju duhet të rekrutoni numrin e kërkuar të punonjësve të rinj për pozicionin me interes për ne. Mund të ketë më shumë se një pozicion të tillë. Pastaj duhet të organizoni disa procese rekrutimi paralelisht. Dhe në fund, zhvilloni disa gara. Rekrutimi i punonjësve për disa pozicione të ndryshme në procesin e një konkursi nuk është një detyrë e lehtë. Drejtuesit e rekrutimit me përvojë dhe të zgjuar ndonjëherë mund t'i luajnë këto hile. Por për ata që nuk kanë ende një përvojë vërtet të madhe dhe të suksesshme rekrutimi, nuk do ta rekomandoja këtë. Është shumë më mirë, më e lehtë dhe më e besueshme për të mbajtur një konkurs të veçantë për çdo pozicion për të cilin ju duhet të rekrutoni punonjës. Gjëja kryesore është që në secilin prej këtyre konkurseve të marrin pjesë një numër i mjaftueshëm aplikantësh pak a shumë të përshtatshëm.

Konsideroni konkursin e rekrutimit si një teknologji hap pas hapi. Konkurrenca është një proces biznesi me faza. Për më tepër, efikasiteti dhe efektiviteti i konkurrencës në çdo fazë mund dhe duhet të monitorohet objektivisht.

Le të fillojmë me faktin se, në përputhje me parimin e parë të përzgjedhjes efektive të personelit nga tregu i hapur i punës, “NUK ka personel të përshtatshëm”. Nuk duhet të prisni që në momentin e duhur në tregun e punës të ketë të paktën një person i cili është plotësisht i përshtatshëm për të punuar në Kompaninë tonë në pozicionin me interes për ne. Në rastin më të mirë, ne mund të zgjedhim dhe rekrutojmë punonjës me potencial. Nga e cila ne vetë do të bëjmë më pas, me përpjekjet tona, profesionistët që na duhen.

Kjo do të thotë se pa një program efektiv inboarding dhe trajnime të mëtejshme, të gjitha përpjekjet tona për rekrutim janë të dënuara që në fillim. Përshtatja duhet të fillojë që nga dita e parë kur punonjësit e rinj vijnë në punë me ne. Dhe në përgjithësi, gjëja më e rëndësishme për hyrjen e suksesshme të punonjësve të rinj në ekipin tonë janë ditët e para dhe veçanërisht orët e para të punës së tyre në Kompaninë tonë. Nëse nuk u kushtojmë vëmendje kur ata sapo kanë filluar të punojnë për ne, ata do të na lënë më shpejt se sa kemi kohë për të ardhur në vete. Rezulton se është më mirë të mos zhvilloni fare një konkurs sesa ta zhvilloni atë dhe t'i lini të ardhurit në fatin e tyre.

Prandaj, para së gjithash, ne duhet të planifikojmë se cilët nga menaxherët tanë dhe punonjësit me përvojë do të kryejnë përshtatjen e të ardhurve. Si do ta bëjë ai dhe kur do të jetë në gjendje të gjejë kohë për të. Ju lutemi vini re se ata që kryejnë përshtatjen e fillestarëve do të duhet të marrin kohë për ta kryer atë nga çështjet e tyre, natyrisht, të rëndësishme. Derisa të planifikojmë se kush, kur dhe si do ta kryejë përshtatjen, nuk ka kuptim të hapet një konkurs.

Nga rruga, edhe tani ju mund të rrisni efikasitetin e procesit të rekrutimit. Për ta bërë këtë, unë do t'ju lë pyetësorë për konkursin. Kënaquni!

Merrni pyetësorët

Le të shqyrtojmë fazat kryesore të procesit tonë të biznesit për rekrutimin e personelit nga tregu i hapur i punës në pozicionin me interes për ne:

Ne përcaktojmë se për cilin pozicion do të rekrutojmë punonjës dhe sa njerëz na duhen për këtë pozicion.
Ne vendosim se cili nga punonjësit e kompanisë sonë do të organizojë konkursin dhe do të zgjidhë çështjet administrative për të gjithë periudhën e mbledhjes së CV dhe kryerjes së përzgjedhjes.
Ne vendosim se kush do të jetë në krye gjatë konkursit, kush do të jetë në juri. Dhe kush do të jetë me aplikantët në dhomën e përbashkët.
Ne planifikojmë se kush saktësisht dhe sa ditë do të kryejë përshtatjen e punëkërkuesve. Nisur nga kjo dhe duke marrë parasysh faktin se zakonisht duhen tre javë për të mbledhur CV-të para përzgjedhjes së parë dhe një javë tjetër para seleksionimit të dytë, “të dyfishtë”, planifikojmë datat e konkursit. Ne caktojmë datat e përzgjedhjes konkurruese, miratojmë paraprakisht buxhetin për vendosjen e vendeve vakante.
Ne përgatisim tekste të vendeve të lira të punës, i postojmë në internet. Nëse është e nevojshme, ne përgatisim blloqe vendesh të lira pune dhe i vendosim në gazetat e punësimit. Nëse është e nevojshme, ne do të përdorim kanale të tjera për postimin e vendeve të lira (radio, televizion, ngjitëse në transport, postimi i reklamave - nga universitetet në ndalesat e transportit, etj.)
Ne administrojmë vendet e lira të postuara në baza ditore dhe kontrollojmë shkallën e mbledhjes së CV-ve në mënyrë që të gjitha vendet e lira të postuara nga ne të funksionojnë sa më me efikasitet të jetë e mundur dhe palët tona të mos na lënë keq.
Punonjësit e autorizuar të kompanisë (të paktën 2-3 persona të trajnuar dhe të trajnuar posaçërisht) u përgjigjen në mënyrë efektive thirrjeve dhe letrave të punëkërkuesve, duke siguruar marrjen e CV-ve nga shumica dërrmuese e punëkërkuesve të synuar që aplikuan në kompaninë tonë.
Disa ditë para konkursit, CV-të printohen dhe renditen. Nëse është e nevojshme, ndërmerren hapa për të forcuar konkurrencën me rezyme shtesë. Ne zgjedhim numrin e kërkuar të CV-ve më interesante që ne të ftojmë aplikantët.
Punonjësit e autorizuar ftojnë aplikantët për intervistë. Detyra e tyre është të sigurojnë që shqyrtimi i aplikantëve në fazën e ftesës të mos kalojë nivelin e planifikuar. Dhe në mënyrë që, si rezultat, një numër mjaft i konsiderueshëm i aplikantëve të synuar për ne erdhën në përzgjedhjen tonë konkurruese me shumë faza në të njëjtën kohë, në të njëjtin vend.
Përzgjedhja e parë konkurruese zakonisht bëhet tre javë pas fillimit të shpalljes së vendeve të lira. Gjatë procesit të përzgjedhjes konkurruese:
a. Në fazën e parë, e cila duhet të kryhet mjaft shpejt, ne zhdukëm shumicën dërrmuese të aplikantëve me pak interes për ne.
b. Në fazat e ardhshme të konkursit, aplikantët e lënë nga ne pas fazës së parë i nënshtrohen përzgjedhjes dhe analizës së kujdesshme. Ne sigurohemi që të kontrollojmë secilën prej tyre në detyra praktike. Më pas janë intervistat e zgjeruara, përgjigjet e pyetjeve, analizat e pyetësorëve.
c. Si rezultat, ne rekrutojmë aplikantë të përzgjedhur për të punuar në kompaninë tonë.
Kur punonjësit e rinj vijnë për të punuar në kompaninë tonë, domosdoshmërisht kryhet një program përshtatjeje për ta. Në të njëjtën kohë, ka kuptim të thërrasin punët e tyre të mëparshme në rezyme dhe në punë - si rekomandues ashtu edhe punonjës të tjerë të të njëjtave kompani. Për të minimizuar rreziqet e pranimit të një punonjësi problematik në ekipin tonë, nëse është e mundur. Ne gjithashtu analizojmë se çfarë bëmë mirë me këtë grup personeli, çfarë mund të bëhej më mirë. Dhe si mund ta përmirësojmë teknologjinë tonë të rekrutimit.
Nëse është e nevojshme, një ose dy javë pas përzgjedhjes së parë konkurruese, kryhet një përzgjedhje e përsëritur konkurruese - një "dyfish". Sekuenca e veprimeve është e njëjtë si në përzgjedhjen e parë konkurruese. Nga përzgjedhja e CV-ve dhe ftimi i aplikantëve në konkurs - te përshtatja dhe kontrollimi i punëve të mëparshme të aplikantëve.

Për të analizuar se cilat rezultate duhet të jepen në çdo fazë të konkursit, le të kalojmë nga fundi i procesit të biznesit që na intereson në fillimin e tij. Bazuar në parimin e tretë të rekrutimit profesional, “rekrutoni dy herë më shumë”, në finale të konkursit duhet të rekrutojmë disa aplikantë. Nëse kemi nevojë për një punonjës, duhet të rekrutojmë të paktën dy. Nëse tre - të paktën gjashtë. Nëse keni nevojë për një punonjës dhe për një pozicion ku praktika e njëkohshme e disa aplikantëve vështirë se është e mundur, ne rekrutojmë një dhe "rekrutim" disa të tjerë, duke i lënë ata në rezervë. Secilit prej aplikantëve të "rekrutuar", ne i themi:

Ju keni kaluar me sukses tre fazat e para të përzgjedhjes sonë konkurruese. Tani do të donim të bëjmë një pushim, ta mendojmë përsëri, ta diskutojmë. Dhe merrni një vendim të informuar. Gjatë javës nga nesër, ne mund t'ju kontaktojmë për t'ju ftuar për një intervistë përfundimtare. Nëse e kaloni me sukses këtë intervistë, do të filloni punën menjëherë. Nëse brenda një jave nuk ka asnjë telefonatë apo letër nga ne, ju jeni të lirë nga detyrimet ndaj Kompanisë sonë.

Nëse aplikanti i parë që keni rekrutuar nuk u paraqit në punë ose doli të ishte plotësisht i papërshtatshëm për testim, kontaktoni aplikantin e parë nga lista "rezervë". Nëse ai erdhi për një intervistë, ju e rekrutoni atë, ai filloi të punojë dhe gjithçka është në rregull - shkëlqyeshëm! Nëse jo, kontaktoni aplikantin e dytë nga lista "rezervë". Dhe kështu me radhë.

Në çdo rast, ne duhet të rekrutojmë (menjëherë, ose duke marrë parasysh listën "rezervë") disa kandidatë mjaft premtues njëherësh. Për ta bërë këtë, ne duhet të ofrojmë një zgjedhje të një numri mjaftueshëm të konsiderueshëm aplikantësh në konkursin tonë. Mundësisht - pak a shumë e specializuar, interesante dhe adekuate. Sa aplikantë duhet të vijnë në secilën nga përzgjedhjet tona konkurruese?

Nëse në konkurs vijnë më pak se 5 aplikantë, një konkurs i tillë nuk do të ndryshojë shumë nga intervistat individuale. Probabiliteti që ju të jeni në gjendje të punësoni të paktën një punonjës interesant dhe premtues është i ulët.
Nga 5 në 9 aplikantë - një konkurs "mesatar". Ju duhet shumë përvojë dhe kualifikime të larta për të marrë një rezultat të mirë nga një garë e tillë.
Nga 10 në 14 - një konkurrencë "e mirë". Probabiliteti për të punësuar punonjës të mirë, premtues është i lartë. Gjëja kryesore është që të mos gabime gjatë konkursit.
Nga 15 në 19 - konkurrencë "e shkëlqyer". Situata funksionon për ju, aplikantët janë shumë më të interesuar të punojnë për ju dhe kërkesat e tyre bëhen më adekuate.
Nëse 20 ose më shumë aplikantë vijnë në konkursin tuaj, ju mund të bëni çfarë të doni me ta!

Nga ana tjetër, është jashtëzakonisht e vështirë të ruash kontrollin gjatë një konkursi që ka 50 aplikantë në të njëjtën kohë. Dhe është pothuajse e pamundur - nëse erdhën 60 aplikantë ose më shumë. Në konkurse të tilla, zakonisht ka një shqyrtim të pakontrolluar të aplikantëve. Një pjesë e konsiderueshme e pjesëmarrësve largohen nga konkursi me iniciativën e tyre. Përfshirë ato që mund të jenë mjaft interesante për ju si punonjës. Prandaj, ka kuptim që garat shumë të mëdha të ndahen në disa gara me më pak pjesëmarrës. Më e mira nga të gjitha - nga 20 në 45 pjesëmarrës në konkurs, nëse keni nevojë të punësoni 1-2 punonjës. Ose disa konkurse me 20-30 pjesëmarrës secila, nëse keni nevojë të zgjidhni dhe punësoni një numër të konsiderueshëm punonjësish.

Nëse i keni përfunduar të katër fazat e konkursit në 2,5 deri në 4,5 orë, ky është një tregues i shkëlqyer! Sigurisht, me kusht që të keni shqyrtuar siç duhet të gjithë aplikantët interesantë. Dhe rekrutoi me sukses numrin e punonjësve të rinj që ju nevojiten. Të nxitosh me konkursin dhe, si rezultat, ta prishësh atë, e shihni, nuk është rezultati më i mirë!
Nga 4,5 në 5,5 orë për katër fazat e përzgjedhjes konkurruese - koha normale, mesatare. Kur zhvillon një konkurs me pjesëmarrjen e 15-20 aplikantëve, nuk është aq e vështirë të takohesh këtë herë. Dhe ju keni çdo mundësi për rekrutim të suksesshëm.
Nga 5.5 deri në 6.5 orë për konkursin - "ashtu-kështu". Pavarësisht se sa aplikantë vijnë në konkurs në fillim, një kohë kaq e gjatë për konkursin vështirë se justifikohet. Me shumë mundësi, ju vetë po e vononi konkurrencën. Plus, ju u jepni disa punëkërkuesve llafazanë më shumë kohë. Rezultati i konkursit ka shumë të ngjarë të jetë më i keq se sa nëse do të kishit mbajtur brenda 5 orëve.
Nëse ju duhen më shumë se 6.5 orë për të përfunduar katër fazat e konkursit, kjo është keq! Duke e zvarritur konkursin përtej çdo mase, ju i shkaktoni dëme serioze rezultatit të tij.

Si të sigurohemi që konkurrenca të mos zvarritet dhe koha të mos harxhohet në mënyrë joefikase? Sipas logjikës së përzgjedhjes sonë konkurruese me katër faza, në fazën e parë vendosim se cili prej aplikantëve është më interesant për ne. Dhe në tre fazat e ardhshme të përzgjedhjes, ne i kushtojmë vëmendjen tonë të plotë vetëm atyre aplikantëve të cilët i kemi përzgjedhur për shqyrtim të thelluar bazuar në rezultatet e fazës së parë. Ne i testojmë në detyra praktike, bëjmë intervista të thelluara me ta, i testojmë, i rekrutojmë.

Prandaj, nuk ka kuptim që ne ta vonojmë shumë fazën e parë të garës. Sa më shpejt ta kryejmë atë, aq më shumë kohë dhe vëmendje mund t'u kushtojmë aplikantëve më interesantë për ne. Sa duhet të zgjasë faza e parë e konkursit?

Brenda një ore - "shkëlqyeshëm"! Sidomos nëse gjatë kësaj kohe kemi mundur të "shoshitim grurin nga byku" duke përzgjedhur aplikantët më premtues për ne nga ata që erdhën në konkurs.
Një orë deri në një orë e gjysmë është "e pranueshme". Sidomos nëse më shumë se njëzet aplikantë erdhën në konkurs. Nëse fillimisht kishte dhjetë, pesëmbëdhjetë ose më pak aplikantë, këshillohet që faza e parë e një konkursi të tillë të kryhet jo më shumë se një orë.
Nga një orë e gjysmë deri në dy - "kështu". Me shumë mundësi, keni shpenzuar shumë kohë në fazën e parë të përzgjedhjes.
Më shumë se dy orë është e keqe! Koha humbet në mënyrë joefikase, aplikantët do të lodhen duke pritur, shumë do të largohen vetë. Përfshirë ato që mund të jenë me interes për ju si punonjës. Shumë e gjatë, faza e parë e përzgjedhjes është e dëmshme për efektivitetin e të gjithë konkurrencës.

Cila duhet të jetë braktisja sipas rezultateve të fazës së parë të konkursit?

Sipas rezultateve të fazës së parë, ka kuptim të hiqni nga gjysma në 60-70% të aplikantëve (përveç nëse fillimisht erdhën shumë pak aplikantë në konkurs). Lënia e 5 aplikantëve pas fazës së parë është e pranueshme, 8 është normale. Në çdo rast, nuk do të rekomandoja të lija më shumë se 12 aplikantë. Gjithmonë lini (në çdo fazë të konkursit!) 1 aplikant më shumë sesa planifikoni të rekrutoni! I fundit në çdo fazë duhet të jetë gjithmonë aplikanti, për rekrutimin e të cilit nuk jeni vërtet të interesuar. Si një opsion "rezervë" - dhe për të krijuar konkurrencë për pjesëmarrësit e tjerë.

Le të kthehemi te fakti se duhet të sigurojmë një numër të mirë aplikantësh të ardhur në fazën e parë të përzgjedhjes konkurruese në mënyrë që të mund të zgjedhim numrin e duhur të kandidatëve të përshtatshëm për ne në të ardhmen. Për ta bërë këtë, ne duhet të organizojmë konkursin në mënyrë të tillë që të marrim numrin e CV-ve të aplikantëve të synuar që na nevojiten. Për më tepër, është e dëshirueshme që këta aplikantë të dërgojnë CV-të e tyre posaçërisht për qëllime punësimi në Kompaninë tonë, bazuar në rezultatet e shqyrtimit të vendeve të lira të punës. Në çdo kohë, ju mund të printoni një numër të konsiderueshëm të CV-ve të postuara atje nga vetë aplikantët nga faqet e punësimit. Vetëm kur komunikoni me këta aplikantë do të gjendeni menjëherë në një situatë ku ata nuk i kanë parë vendet e lira të punës, nuk dinë asgjë për kompaninë tuaj dhe nuk janë të interesuar për punën tuaj. Nga rezyme dhe aplikantë të tillë nuk do të jeni shumë të dobishëm.

Sa rezyme të synuara duhet të merrni përpara çdo konkursi?

Në Moskë, konsiderohet një rezultat i mirë nëse keni mbledhur nga 80 deri në 150 rezyme të synuara përpara konkursit. Nëse keni mbledhur 200 ose më shumë rezyme të synuara përpara konkursit - kjo është e mrekullueshme! Një numër mjaft i madh i rezymeve të kërkuara për zhvillimin efektiv të garave në Moskë është për faktin se në Moskë ka një përqindje dukshëm më të lartë të "braktisjeve" të aplikantëve në fazën e ftesës në konkurs sesa në çdo qytet tjetër në Rusi. dhe CIS.
Në qytetet e tjera, konsiderohet një rezultat i mirë të kesh nga 50 deri në 80 rezyme të synuara përpara konkursit. Nëse keni mbledhur 100 CV të synuara ose më shumë përpara konkursit - shkëlqyeshëm!

Çfarë lloj shkalle humbjeje duhet të presim kur i ftojmë për një intervistë? Nuk ka gjasa që ne të mund të llogarisim në faktin se 100% e aplikantëve të ftuar nga ne do të vijnë në konkursin tonë!

Në qytetet e rajonit, braktisja konsiderohet normale kur në konkurs vijnë 50% e aplikantëve, të cilët janë betuar se do të vijnë. Ose më shumë. Në prag të pranueshme, nëse vetëm një e treta e aplikantëve nga numri i përgjithshëm i atyre që u betuan për të ardhur tek ju do të vinin në konkurs. Nëse përqindja e kandidatëve që dalin është edhe më e ulët, ju keni një problem të qartë me ftimin e aplikantëve në konkurs. Ata që ftojnë aplikantët po e vrasin konkurrencën tuaj në fillim. Me shumë mundësi, fakti është se ju nuk keni zhvilluar një teknologji efektive për të ftuar aplikantët në konkurs. Ose ata nuk e dokumentuan atë dhe nuk i trajnuan punonjësit e tyre për të ftuar siç duhet aplikantët që përdorin këtë teknologji. Së fundi, problemi mund të jetë në besnikërinë e ulët të punonjësve që ftojnë aplikantët në konkurs. Ndoshta ata thjesht nuk janë të interesuar për rekrutim të suksesshëm për kompaninë tuaj.

Në Moskë, konsiderohet normale nëse një e treta e aplikantëve nga ata që janë betuar të vijnë në konkurs vijnë tek ju. Nëse ju vijnë nga 40% deri në 50% e aplikantëve, të cilët më parë janë betuar të vijnë, atëherë punonjësit që i kanë ftuar janë thjesht gjeni! Epo, ose keni një kompani me një markë shumë të promovuar. Ose aplikantët e dinë që kushtet tuaja të punës janë thjesht çokollatë. E gjithë kjo, natyrisht, rrit edhe pjesëmarrjen e aplikantëve! Shqyrtimi i aplikantëve në prag të pranueshëm për Moskën do të thotë se vetëm 20% e numrit të aplikantëve që konfirmuan me vendosmëri ardhjen e tyre erdhën. Ose pak më shumë. Nëse më pak se 20% e atyre aplikantëve që konfirmuan me vendosmëri ardhjen e tyre erdhën në konkurs, ju keni një problem serioz me ftesat.

Nga të gjitha sa më sipër, bëhet e qartë se sa e rëndësishme është organizimi i duhur i përgatitjes administrative të konkursit - shpallja e vendeve të lira të punës, përgjigjja e thirrjeve dhe letrave të aplikantëve, ftimi i aplikantëve. Kjo punë duhet të kryhet brenda 3 javësh përpara përzgjedhjes së parë konkurruese. Dhe pastaj një javë tjetër - para përzgjedhjes së dytë konkurruese. Nëse kjo punë nuk është e organizuar në nivelin e kërkuar, ju nuk aplikoni teknologji efektive në çdo fazë të organizimit të konkursit - rezultatet do të jenë katastrofike. Në të njëjtën mënyrë, të gjitha përpjekjet tuaja nuk do të çojnë në sukses nëse zhvilloni postime joefektive për punë. Ose vendosini këto vende të lira jo aty ku mund t'ju japin një kthim. Ose mos ndani fondet e nevojshme për postimin e paguar të vendeve të lira:

Buxheti mesatar i mjaftueshëm për vendosjen efektive të vendeve të lira, nëse keni përgatitur vende të lira pune me cilësi të lartë dhe i vendosni ato aty ku është e nevojshme, mund të jetë nga 25 në 45 mijë rubla. - për muajin gjatë të cilit kryeni rekrutim, i cili përfshin dy përzgjedhje konkurruese me shumë faza.
Për një fushatë të fortë reklamimi për të postuar vendet e lira të punës, në shumicën e rasteve do të jetë e mjaftueshme të ndani nga 70 në 100 mijë rubla. Këto shifra do të jenë të vërteta për Moskën dhe qytete të tjera në Rusi dhe CIS.

Ky buxhet për postimin e vendeve vakante do të jetë i mjaftueshëm nëse postoni vende të lira pune me tekst të cilësisë së lartë dhe blloqe vendesh të lira të dizajnuara siç duhet në mediat më efektive. Para së gjithash, ne po flasim për vende të specializuara pune - veçanërisht hh.ru dhe superjob.ru Një përpjekje për të mbajtur një konkurs dhe për të mos paguar shumën e kërkuar për vendosjen e paguar të vendeve të lira këto ditë do të jetë një gabim fatal në shumicën e rasteve. Megjithatë, nëse nuk keni qenë në gjendje të krijoni një tekst vërtet me cilësi të lartë për vende të lira pune, ose të postoni vende të lira pune në median e gabuar, edhe një buxhet pesë herë më i madh nuk do t'ju ndihmojë të mblidhni numrin e kërkuar të rezymeve të synuara.

Nëse e shikojmë situatën nga kjo anë, ajo që prisni nga konkurrenca - suksesi apo dështimi, do të jetë mjaft e dukshme. Nëse në ditët e para pas postimit të një vendi vakant, filloni të merrni nga 6 deri në 10 rezyme pak a shumë të synuara, kjo nuk është keq. Nëse në javën e parë merrni nga 30 deri në 60 rezyme të synuara, ka shpresë që në tre javë nga momenti i postimit të konkursit, do të jeni në gjendje të zhvilloni një konkurs të mirë. Dhe nëse në javën e parë keni marrë 100 rezyme të synuara ose më shumë - nëse dëshironi, mundeni konkurrencë e mirë tashmë javën e ardhshme.

Nëse, përkundrazi, merrni nga 0 deri në 3 rifillime çdo ditë, është koha për të dhënë alarmin. Nëse gjatë javës së parë të shpalljes së vendeve vakante keni marrë më pak se 20 CV, duhet të ndërmerrni menjëherë hapa për të forcuar postimin e vendeve të lira. Ndoshta teksti i konkursit tonë është i paefektshëm. Pastaj duhet të ribëhet. Ose vetë pozicioni për të cilin ne rekrutojmë punonjës nuk është shumë i popullarizuar. Në këtë rast, ka kuptim vendosja e vendeve vakante në disa pozicione të ndryshme paralelisht. Me postimin me pagesë të vendeve të lira të punës në internet, zakonisht nuk ka ndryshim në kosto për ju kur postoni një vend të lirë - ose disa. Pra, pse të mos përfitoni nga kjo? Në të njëjtën kohë, CV-të e paraqitura për të gjitha këto vende të lira mund të përdoren për të ftuar aplikantët në të njëjtin konkurs. Së fundi, ju mund të rrisni buxhetin për postimin e vendeve të lira. Dhe, si opsion, përpiquni të vendosni vende të lira në media të tjera që nuk i keni përdorur ende. Dhe në përgjithësi, eksperimentoni me kanale të reja për postimin e vendeve të lira të punës dhe burime shtesë për tërheqjen e punëkërkuesve. Jini këmbëngulës dhe shpikës në eksperimente, kontrolloni numrin e rezymeve që ju kanë ardhur nga çdo burim dhe janë marrë përmes secilit kanal reklamimi. Dhe ju patjetër do t'i siguroni vetes sasinë e duhur të rezymeve të synuara. Dhe - si rezultat - aplikantë me cilësi të lartë.

Përmbledhje: përdorni teknologji efektive të rekrutimit. Detyra juaj është të organizoni dhe zhvilloni qartë konkursin, faza pas hapi. Dhe atëherë do të jeni në gjendje të rekrutoni punonjës të një niveli krejtësisht të ndryshëm nga ata që shumica dërrmuese e kompanive arrijnë të rekrutojnë nga tregu i punës. Dhe më e rëndësishmja - dhe kjo është veçanërisht e bukur - ju do të jeni në gjendje t'i rekrutoni këta punonjës në ekipin tuaj në një kohë shumë të shkurtër kushte të favorshme! Në mënyrë që atëherë ata filluan të fitojnë shumë herë më shumë nga ju. Dhe në mënyrë që në të njëjtën kohë kompania juaj të fitojë një renditje të madhësisë më shumë. Shpresoj dhe ju uroj sinqerisht që si rezultat kjo të çojë në një rritje shumë serioze dhe të dukshme të të ardhurave tuaja! Dhe jo vetëm në të ardhmen e afërt, por edhe në planin afatmesëm dhe afatgjatë.

Mënyra më e mirë për të zotëruar dhe zbatuar shpejt teknologjinë e ndërtimit të një departamenti shitjesh është të vizitoni trajnimin e K. Baksht për menaxhimin e shitjeve "Sistemi i Shitjeve".

Pasi keni hapur biznesin tuaj ose keni vendosur të zgjeroni departamentin, lind nevoja për rekrutim. Në këtë artikull, ne do të flasim se si të rekrutojmë punonjës për të gjetur më të mirët nga më të mirët dhe për t'i bashkuar ata në një ekip efektiv.

Më shpesh, stafi kërkohet në mënyrat e mëposhtme:

përmes postimit të reklamave në faqet e specializuara të punës;
përmes një kërkimi për CV-të e postuara në të njëjtat faqe;
kontaktimi i agjencive të rekrutimit;
pyetja e të afërmve dhe miqve për të njohurit e tyre (sipas të njohurit);
rriten nga punonjësit e kompanisë.

Kompanitë e mëdha shpesh i japin funksionet e rekrutimit agjencive të rekrutimit. Megjithatë, agjencitë rrallë gjejnë "yje", është më e lehtë për to të gjejnë interpretues kompetentë ose personel me kualifikim të ulët: roje sigurie, një shërbim pastrimi, etj. Për të kërkuar një person që e njeh biznesin e tij dhe ka arritur sukses në të, agjencia e rekrutimit nuk është e përshtatshme.

Interpretuesit e mirë mund të gjenden në rezymetë e gatshme. Por punonjësit, për shembull, për departamentin e shitjeve ose për të punuar me klientët, domethënë për pozicionet ku kërkohet iniciativë, është më mirë të kërkoni personel duke postuar vetë vende të lira pune.

Por një person që thjesht ka postuar një rezyme në rrjet dhe nuk i dërgon ato vetë duhet të shikohet veçanërisht. Pse ky person nuk është aktiv dhe pret një telefonatë dhe një ofertë pune? Ndoshta ai është plotësisht joaktiv? Apo shumë dembel për të kërkuar punë në mënyrë aktive? Apo ka vërtet nevojë për punë? Apo nuk ka guxim të thërrasë organizatën që i pëlqen dhe të ofrojë kandidaturën e tij për një pozicion vakant? Epo, njerëz të tillë, si rregull, nuk janë të interesuar për shumë. Ata nuk do të kujdesen për ju, organizatën tuaj dhe detyrat zyrtare. Në fillim ata do të përkulen para jush, dhe pastaj pas shpine do të fillojnë të flasin gjëra të këqija dhe të kërkojnë " punë normale ku paguajnë mirë.

Tani le të flasim për punonjësit që erdhën në organizatën tuaj "me tërheqje". Le të fillojmë me faktin se këta njerëz as që fillimisht nuk janë vënë në punë (përjashtimi i vetëm mund të jenë punonjësit e rinj që nuk kanë ende përvojë pune dhe që duhet të tregohen), pasi shumica prej tyre as nuk kanë përgatitur një rezyme dhe janë shqetësuar. për ta dërguar në kompani të përshtatshme.

Çfarë është e rëndësishme për një person që kërkon blat për punësim? Para të lehta, punë minimale, mbështetje dhe patronazh i menaxhimit. Shpresojnë se do të marrin një rrogë të mirë pa përmbushur planin dhe pa u sforcuar, nuk do të mund të ofendohen apo të shkarkohen nga drejtues të tjerë, pasi “janë njerëzit tuaj”.

Për pozicionet që kërkojnë shumë aktivitet, mund të merrni njerëz nga jashtë dhe t'i kaloni në përzgjedhje. Ata kanë treguar tashmë iniciativën fillestare - ata ju telefonuan vetë ose hodhën rezyme. Më pas, është e dëshirueshme që të kryhet një intervistë fillestare telefonike, pastaj një intervistë me një menaxher më të ulët, pastaj me një menaxhment më të lartë. Ju gjithashtu mund të bëni intervista në grup ose me stres, duke hequr kandidatët e papërshtatshëm.

Një opsion i mirë është të trajnoni stafin tuaj. Por që të rritet një specialist apo drejtues i mirë, duhet të kalojë shumë kohë. Dhe të shtënat nevojiten këtu dhe tani. Përveç kësaj, është e nevojshme që një profesionist i nivelit të lartë të trajnojë specialistët e tij, që do të thotë se ai e shpenzon kohën e tij (dhe koha e tij janë paratë e kompanisë) jo në kryerjen e detyrave të tij të punës, por në mentorim. Këtë mund ta përballojnë vetëm organizatat e mëdha që janë të gatshme të financojnë trajnimin e avancuar të punonjësve rezervë të personelit dhe të largojnë mentorët specialistë nga procesi i punës. Por edhe në këtë rast, nuk ka asnjë garanci që një specialist i ri i trajnuar nuk do të gjejë një vend më të mirë për veten e tij.

Një tjetër mundësi është të kërkoni punonjës që kanë arritur lartësi në profesionin e tyre. Vetëm nga njerëz të tillë është e nevojshme të mësoni gjëra të reja, t'u jepni atyre specialistë të rinj premtues si partnerë, në mënyrë që ata të mësojnë nga përvoja dhe "patate të skuqura" të profesionistëve. Përveç kësaj, do të jetë e dobishme për ju të dëgjoni idetë e tyre, t'i zbatoni këto ide në jetë dhe pastaj të falënderoni dhe falënderoni përsëri burimin. Njerëz të tillë është mirë t'i "hedhësh" në një drejtim të ri, një produkt inovativ, një vlerësim të cilësisë së një produkti ose cilësisë së një shërbimi.

Nëse doni të krijoni një marrës për veten tuaj, kushtojini vëmendje studentëve, dhe jo domosdoshmërisht universiteteve dhe kurseve të larta. Kërkoni njerëz që respektohen dhe respektohen nga studentët dhe mësuesit që mund të mos jenë nxënës shumë të mirë, por që janë zhvilluar. Njerëz të tillë organizojnë lehtësisht procesin e punës dhe kryejnë të gjitha porositë. Por ata mësojnë shumë shpejt dhe mund të tërheqin lehtësisht udhëheqjen e departamentit. Prandaj, në asnjë rast nuk duhet t'u thuhet atyre e gjithë skema e punës së organizatës, të jepni të gjithë informacionin ose idenë, përndryshe nesër ata lehtë mund të zënë vendin tuaj. Epo, a nuk është e frikshme?

Në mënyrë që punonjësit e punësuar nga ju të punojnë jo më vete, por si një ekip i ngushtë, kur punësoni personel, përpiquni të ndiqni këto rekomandime:

Punësoni njerëz të ndryshëm: mos punësoni vetëm studentë ose ushtarakë në pension. Punonjësit duhet të jenë të moshave, gjinive, kombësive, racave, pikëpamjeve, feve, interesave të ndryshme. Ekipi duhet të përfshijë si vendasit ashtu edhe njerëz që vijnë nga qytete apo edhe vende të tjera.
Zëvendësi juaj duhet të jetë një person i besueshëm. Për më tepër, sipas temperamentit, është më mirë të zgjidhni një person që është krejtësisht e kundërta me ju.
Monitoroni gjendjen tuaj të brendshme, pasi prej saj varet sfondi emocional i organizatës suaj, si dhe disponimi i punonjësve për punë. Forca e brendshme dhe pozitiviteti i liderit do t'ju ndihmojë të rekrutoni shpejt punonjës dhe t'i bashkoni ata në një ekip.

Fat i mirë në rekrutim!

Dhjetëra mijëra kompani në mbarë botën po kërkojnë një recetë për të ndërtuar shpejt një ekip të suksesshëm. Shërbimi rus i pastrimit Qlean tregoi se është e mundur të ndërtohet një sistem me shumë faza në një kohë të shkurtër, i cili do të përfshijë kërkimin dhe përzgjedhjen e personelit, kontrollin e cilësisë së punës së tyre dhe motivimin e punonjësve.

Roman Kumar Wias,
drejtor marketingu, bashkëpronar i Qlean

Shërbimi Qlean u krijua në vitin 2014 nga dizajnerët Alexander Korovin dhe Nikita Pavlov dhe Nikita Repeshko, ish-drejtues i degës bankare My Bank. Zyrat e kompanisë janë të hapura në Moskë, Shën Petersburg, Krasnodar dhe Yekaterinburg.
Shërbimi fiton me komision nga porositë (rreth 40% nga porosia). Kostoja mesatare e një pastrimi Qlean tani është 2-2,5 mijë rubla. Kompania po rritet me shpejtësi. Qlean tani mesatarisht 700 pastrime në ditë.

Si rezultat, shërbimi Qlean ishte në gjendje të reduktonte kostot dhe të rriste numrin e aplikantëve që vinin në intervistë. Ata filluan të shpenzojnë jo 10-15 mijë rubla për punësimin e një punonjësi, si më parë, por vetëm 4-5 mijë. Kursime të konsiderueshme.

Si të punoni me rrjedhën e përgjigjeve

Herën e parë që nga fillimi i sistemit dixhital, patëm vështirësi në përballimin e fluksit të aplikantëve. Pastaj ata mësuan të heqin "jo të tyren" tashmë në fazën e parë të përzgjedhjes. Përzgjedhja filloi me një bisedë kolektive hyrëse. Ata që dëshironin të punonin në Qlean u treguan për kompleksitetin e punës së ardhshme. Pas kësaj, ata që dëshironin vërtet të punonin me ne plotësuan një pyetësor të veçantë.

Pas analizimit të pyetësorëve, kompania zgjodhi ata që ishte gati t'i ftonte për intervistë. Gjatë tij, kandidatët plotësuan një test, me ndihmën e të cilit specialistët e Qlean përpiluan një portret psikologjik të një punonjësi të mundshëm të kompanisë dhe analizuan nëse aplikanti ishte i përshtatshëm për kompaninë.

Kandidati i suksesshëm u dërgua në një seancë trajnimi ku u treguan për kërkesat e pastrimit. Pastaj erdhi një provim i shkurtër.

Nëse ishte e suksesshme, pastruesi kaloi një kontroll sigurie dhe një intervistë pasuese dhe më në fund filloi në punë. Në fazën e përzgjedhjes eliminohen rreth 90% e kandidatëve.

Si e trajnojmë stafin

Një luftëtar i ri nuk u hodh vetëm në betejë. Për dy pastrimet e para, një mentor shkoi me të. Kështu që Qlean donte të sigurohej kundër vlerësimeve negative. Por më vonë ata zbuluan se sistemi i mentorimit nuk kishte pothuajse asnjë efekt në vlerësimet e klientëve dhe ata e braktisën atë.

Por kishte një ide të re. Morëm me qira një apartament dhe e bëmë një terren trajnimi për pastrues. Disa herë në ditë e kontaminonim me kanaçe të veçanta vaji, duke i detyruar pastruesit të përmirësonin aftësitë e tyre. Pas ca kohësh, ne dolëm me një risi tjetër - krijuam një trajnim të detajuar video, i cili mbulon të gjitha nuancat e pastruesve. Aplikantët e shikojnë atë në zyrë dhe më pas u përgjigjen pyetjeve të menaxherit. Videoja është gjithashtu e disponueshme në një speciale aplikacioni celular. Ideja doli të jetë efektive. Kjo qasje e bën të lehtë lidhjen e partnerëve të rinj me biznesin që duan të punojnë në një ekskluzivitet në qytetin e tyre.

Vini re se Qlean përdor një qasje të vetme si për individët që duan të punojnë në këtë shërbim, ashtu edhe për kompanitë partnere. Të gjithë pastruesit kalojnë nëpër sistemin e përzgjedhjes dhe trajnimit me shumë faza të përshkruar më sipër. Kjo minimizon rrezikun e gabimit.

Puna me vlerat

Qlean i ka vendosur vetes për detyrë të krijojë një atmosferë pozitive në ekip dhe t'i mësojë pastruesit se si të komunikojnë siç duhet me klientët. Një qendër e veçantë thirrjesh u krijua për punonjësit e kompanisë, e cila ndihmon për të zgjidhur shpejt të gjitha çështjet e shfaqura. Kompania gjithashtu shpesh fton punonjësit në zyrë për të dëgjuar sugjerimet e tyre për përmirësimin e shërbimit.

Bazuar në zhvillimet e kompanive evropiane dhe amerikane, Qlean krijoi udhëzime të qarta për punonjësit se si të komunikojnë me klientët. Për shembull, thotë që pastruesi gjatë pastrimit duhet të heshtë dhe të flasë me klientin vetëm nëse ai vetë kërkon diçka prej tij. Gjithashtu, pastruesi duhet të konsultohet me të zotin e shtëpisë përpara se të heqë ndonjë send me vlerë nga rafti.

Manuali përshkruan jo vetëm rregullat e komunikimit, por edhe "mashtrime" interesante. Pra, nëse në hyrje të shtëpisë pastruesi sheh një fëmijë dhe një të rritur, fillimisht duhet t'i thotë përshëndetje fëmijës dhe vetëm pastaj të rriturit. Kompania beson se hollësitë e tilla krijojnë një atmosferë më miqësore kur pastruesi komunikon me klientin.

Tashmë në sistem janë regjistruar rreth 1 mijë pastrues. Profilet e tyre pasqyrojnë parametra të tillë si cilësia e punës së kryer, përpikmëria, mirësjellja dhe të tjera. Specialistët e Qlean shohin se në cilën zonë pastruesi ka një boshllëk dhe kanë mundësinë ta dërgojnë për trajnim shtesë dhe në rast gabimesh të vazhdueshme ta shkëputin plotësisht nga sistemi.

Në kohën tonë të vështirë, një oficer personeli mund të humbasë lehtësisht punën e tij dhe ... të gjejë një të re, më interesante. "Startup" - shumë më interesante! Ide, plane, perspektiva që i vizatoni vetes dhe të tjerëve... Por gjithsesi duhet të grumbulloni ata që do t'i zbatojnë të gjitha këto ide brilante.

Mos nxito!

Pra, le të themi se jeni bërë drejtor i burimeve njerëzore në një kompani të re ku nuk kishte specialistë të burimeve njerëzore më parë dhe e kuptoni se nevojitet një ekip i fortë dhe efikas për të zbatuar plotësisht planet. Këshilla e parë: edhe nëse u mor carte blanche nga menaxhmenti "në hyrje" për të formuar shërbimin tuaj, mos nxitoni ta bëni atë menjëherë ...

Shikoni përreth. Rehatohuni, kuptoni se cilat detyra janë prioritete dhe cilat mund të presin. Kryeni një auditim të proceseve ekzistuese, analizoni statusin e dokumentacionit dhe raportimit dhe bisedoni me drejtuesit e departamenteve për pritjet dhe kërkesat e tyre. Pikërisht nga auditimi i situatës së personelit dhe detyrave të vendosura formohet plani i punës së drejtorit të BNJ. Dhe ky plan, nga ana tjetër, është baza për formimin e strukturës së shërbimit. Kombinimi i detyrave, përparësia e tyre në një masë të madhe varet nga rrethanat specifike: personaliteti i drejtuesit, standardet e pranuara, si dhe faza e zhvillimit në të cilën ndodhet kompania. Por meqenëse puna në zyrë dhe rekrutimi janë gjithmonë në çdo kompani, është me ta që shpesh rekomandohet të fillojnë me një oficer të personelit rekrutues.

Ndodh, dhe shpesh, funksione shtesë i caktohen drejtorit të personelit. Është e nevojshme të zbulohet menjëherë se cilat prej tyre, sepse roli dhe vendi i shefit të shërbimit të personelit në secilën kompani kuptohet në mënyrën e vet. Ka të ngjarë që do t'ju duhet të merreni me raste që nuk kanë lidhje plotësisht me fushën e BNJ.

Për shembull, unë personalisht kam pasur përvojën e punës me një menaxher i cili sinqerisht besonte se ai që është përgjegjës për personelin është përgjegjës për çdo gjë fjalë për fjalë ... Logjika e hekurt:

- Kush e bëri?

- Petrov.

Kush është Petrov?

- Personeli.

- Pikërisht! Merrni drejtorin e burimeve njerëzore këtu!

Në të njëjtën kompani, mund të merrja një telefonatë mëngjesin e fundjavës: “A e shihni se po bie borë jashtë dritares? Dhe ne nuk kemi hapur një llogore në kantierin e ndërtimit ... Tani gjithçka do të ngrijë ... ".

Kjo është arsyeja pse shërbimi im i personelit përbëhej nga menaxherë të fortë funksionalë me kompetenca të qarta (rekrutim, trajnim, menaxhim dokumentesh), dhe për veten time, veç funksioneve të tjera, lashë, ndër të tjera, ndërveprimin me drejtuesit e lartë dhe detyrimin për të "ndaluar" të tilla. detyra të papritura.

Megjithatë, jo vetëm me detyrat me të cilat duhet të përballeni. Në një kompani të re, është e nevojshme të kuptohet se si kryhet ndërveprimi dhe shkëmbimi i informacionit; si funksionojnë shërbimet dhe divizionet; çfarë përfshihet në fushat e përgjegjësisë së menaxherëve të linjës; çfarë lloj ndihme presin nga shërbimi i personelit dhe çfarë nuk kanë ndërmend t'i delegojnë atij; cili është parimi kryesor i punës i adoptuar në kompani - linear apo projekt, etj.

Funksionet dhe detyrat kryesore të shërbimit të burimeve njerëzore

Formimi i personelit të kompanisë:

o planifikimi i personelit;

o kërkesat e profilizimit për kandidatët;

o kërkimi dhe rekrutimi i personelit;

o krijimi i vendeve të reja të punës;

o periudha e provës, prezantimi në pozicion, puna me punonjësit e sapo punësuar;

o transfertat brenda kompanive;

o lirimi, largimi nga puna, transferimet e punëtorëve.

Organizata e Punës:

o Struktura organizative kompanitë;

o përgjegjësitë e punës, funksionaliteti;

o kontrolli aktual mbi punën e personelit, disiplinën e punës dhe performancës, orarin dhe mënyrën e funksionimit.

Zhvillimi/Trajnimi i Stafit:

o krijimi i një sistemi dhe buxheti për trajnime;

o përzgjedhjen dhe zhvillimin e seminareve/trajnimeve të nevojshme;

o rezerva e personelit;

o planifikimi i karrierës.

Certifikimi, vlerësimi i personelit:

o krijimi i një sistemi vërtetimi/vlerësimi;

o kryerja e procedurave;

o gjenerimi i raporteve dhe ndërmarrja e veprimeve bazuar në rezultatet e procedurave të vlerësimit.

Motivimi, pagesa dhe stimulimi i punës:

o formimi i një sistemi motivimi;

o analiza e performancës.

Sistemi i komunikimit, kultura e korporatës:

o raportimi;

o sistemi i informacionit të punonjësve;

o pyetje, sondazhe, reagime;

o festat dhe ngjarjet e korporatave;

o Kodi i veshjes.

Menaxhimi i të dhënave të personelit, dokumentacioni i brendshëm, rregulloret lokale, rrjedha e punës.

Nga funksionet në strukturë

Rasti i mësipërm i vizionit të CEO për fushën e përgjegjësisë së BNJ është mjaft kritik. Zakonisht, shefit të shërbimit të menaxhimit të personelit i caktohen funksione "klasike", dhe, në përputhje me rrethanat, ai ka nevojë për asistentë - menaxherë personeli që luajnë "role klasike".

Si rregull, ekzistojnë katër blloqe kryesore të punës me personelin në çdo kompani: rekrutimi, motivimi, trajnimi (zhvillimi) dhe puna në zyrë. Prandaj, rolet e menaxherëve të burimeve njerëzore dhe departamenteve të burimeve njerëzore mund të jenë si më poshtë:

departamenti i personelit (specialist i burimeve njerëzore, inspektor, drejtues i departamentit të personelit);
departamenti i rekrutimit (rekrutimi, menaxheri i rekrutimit, shefi i departamentit të rekrutimit). Nëse ka shumë "të ardhur" në kompani, këshillohet që në këtë departament të keni një menaxher adaptimi, i cili është përgjegjës për efikasitetin e punonjësve të rinj që hyjnë në pozicion;
departamenti i trajnimit dhe zhvillimit të personelit / qendra e trajnimit (menaxher trajnimi dhe zhvillimi, specialist i vlerësimit dhe certifikimit, planifikues i karrierës). Në në numër të madh për të njëjtin lloj të ngjarjeve të trajnimit të brendshëm, këshillohet që të keni një trajner biznesi me kohë të plotë si pjesë e departamentit të personelit;
departamenti i motivimit (menaxher për motivimin, kompensimin dhe përfitimet).

Struktura e propozuar e shërbimit të personelit është e përafërt, përbërja specifike formohet drejtpërdrejt për detyrat dhe proceset bazë për të punuar me personelin e miratuar në secilën kompani individuale.

Shpesh shtrohet pyetja: "Sa duhet të jetë shërbimi i personelit, a ka ndonjë standard në varësi të personelit të kompanisë?" Besoj se llogaritja duhet të bazohet në një situatë specifike në kompaninë tuaj, dhe jo në disa stereotipe të përgjithshme, "standarde", të cilat shpesh janë të vjetruara. Nëse ka një rekrutim të madh - për të përfunduar shërbimin me rekrutues, nëse ekipi është i mirë-formuar dhe nuk është planifikuar zgjerimi - kushtojini më shumë vëmendje motivimit, kulturës së korporatës, zhvillimit.

Nga struktura tek personalitetet

Pasi kemi parë përreth, pasi kemi vendosur për detyrat dhe funksionet, duke krijuar dhe miratuar strukturën e shërbimit të personelit me menaxhmentin, ne vazhdojmë në kërkimin e specialistëve të duhur. Unë nuk do të ndalem në teknologjitë e përzgjedhjes, burimet e kërkimit, pasi të gjitha ato janë të njohura për ne dhe janë testuar më shumë se një herë. Le të diskutojmë më mirë kë të marrim - specialistë me përvojë apo të rinj, por "me sy të djegur"? Të dyja zgjidhjet përmbajnë të dyja pluset dhe minuset.

Kur ka shumë detyra specifike dhe është e nevojshme të përfshihet menjëherë në proces, mendoj se duhet të preferohet një kandidat më me përvojë. Falë njohurive dhe aftësive të tij, koha për të hyrë në pozicion do të reduktohet. Por! Është gjithmonë mirë të mbani mend: të mësuarit nga e para është shumë më produktive sesa rikualifikimi...

Është gjithashtu e rëndësishme se për cilin pozicion do të merrni kandidatin. Unë kam një bindje të fortë për këtë: një person i përfshirë në menaxhimin e të dhënave të personelit duhet të jetë një specialist shumë "i fortë". Sidomos tani. (Çështjeve që lidhen me formalizimin e marrëdhënieve të punës po i kushtohet gjithnjë e më shumë vëmendje, punonjësit janë bërë më të zgjuar dhe gjithnjë e më shpesh aplikojnë për mbrojtjen e të drejtave të tyre në gjykata dhe instanca të tjera, ndaj do të ishte mirë të ndiheshim një “i besueshëm. prapa" përballë një profesionisti.) Por sa i përket fushave "kreative" të veprimtarisë së shërbimit të personelit - rekrutimi, skemat motivuese, kultura e korporatës - ju mund të merrni me siguri të rinjtë dhe energjikët. Unë kisha një shef që rekrutonte qëllimisht njerëz të tillë, duke shpjeguar: kushdo që ka shumë përvojë do të përsërisë atë që ka bërë tashmë diku, dhe i riu do të shpikë mënyra. Dhe unë jam plotësisht dakord me këtë pozicion!

Dhe gjithashtu do të doja të shtoja - mos harroni për ata me të cilët keni punuar dikur dhe keni mbetur në marrëdhënie të mira. Kolegët e provuar shpesh janë shumë më të vlefshëm se ata të panjohur. Ata janë në gjendje të bashkohen shpejt me ekipin (ata tashmë janë ekipi juaj!), Aftësitë dhe karakteri i tyre janë të njohura, përshtatja do të jetë më e lehtë dhe më efikase.

Nga rruga, në lidhje me përshtatjen

Unë kam qenë prej kohësh i bindur se janë menaxherët e burimeve njerëzore ata që vuajnë më shumë se të gjitha kategoritë e tjera të punëtorëve nga përshtatja e konceptuar keq në një kompani të re. Shpesh varet nga ata që askush të mos u arrijë në dorë. Duket se punonjësit e shërbimit të personelit, si specialistë të kësaj fushe veprimtarie, janë në gjendje të përshtaten me çdo gjë. Kjo është pjesërisht e vërtetë, por, megjithatë, në nxehtësinë e zgjidhjes së detyrave të shumta në një vend të ri, mos harroni ta ndërtoni me kompetencë dhe efikasitet këtë proces për vartësit tuaj. Sa më shpejt të bashkohen me transmetimin dhe të fillojnë të sjellin kthime, aq më produktiv do të jetë i gjithë ekipi juaj.

Mos harroni se kur formoni shërbimin tuaj, detyra juaj kryesore nuk është të plotësoni postet, të mos i jepni vetes peshë midis menaxherëve të lartë me një numër të madh vartësish, por para së gjithash të krijoni për veten tuaj një të pasme të besueshme dhe një ekip që mund t'ju sigurojë jo vetëm të arrini qëllimet tuaja, por edhe të krijoni një mjedis të rehatshëm dhe efikas për arritjen e tyre.

Burimi - www.hrm.ru

Udhëzim

Së pari, vendosni se çfarë lloj punonjësish ju nevojiten, sa prej tyre ju nevojiten dhe cili prej tyre do të kryejë funksione të caktuara. Kështu, ju do të përcaktoni kërkesat për punonjësit e ardhshëm. Pas kësaj, do të keni mundësi të shikoni rezymetë e vetëm atyre njerëzve që ju nevojiten vërtet, pa humbur kohën tuaj dhe pa intervistuar kandidatët e gabuar. Qasja "shiko personin dhe më pas vendos" nuk do të jetë efektive, pasi do të marrë shumë kohë. Nëse keni shumë pak kohë për të zgjedhur punonjësit, atëherë mund t'i besoni asistentëve tuaj zgjedhjen paraprake të CV-ve, duke i njohur ata me kërkesat për ta.

Hapat e përzgjedhjes zakonisht janë si më poshtë:
1. përzgjedhja e CV-ve;
2. telefon (duke folur me kandidatin në telefon, do të mund të kuptoni në terma të përgjithshëm nivelin, pretendimet e tij dhe nëse ju përshtaten, ftoni për intervistë);
3. intervista aktuale;
4. për njohuri profesionale (mund t'i jepni direkt);
5. intervista përfundimtare.

Është më mirë të planifikoni intervista në mënyrë që të marrin pjesë edhe specialistë nga departamentet e tjera (partnerët tuaj të biznesit). Kështu, ju do të merrni një vendim kolektivisht dhe atë që një person mund të mos e vërejë, një tjetër do ta vërejë.

Kërkojuni punonjësve tuaj të bëjnë teste të vogla për njohuritë profesionale ose bëjeni vetë. Ata që kanë nevojë për një gjuhë të huaj në punën e tyre duhet t'i nënshtrohen edhe një test për aftësi gjuhe e huaj. Nëse e flisni rrjedhshëm vetë, mund të bëni një diskutim në këtë gjuhë në vend të një testi të tillë.

Si rregull, njerëzit ndahen në ata që punojnë më mirë për rezultatin dhe ata që punojnë më mirë për procesin. E para është shumë e rëndësishme për menaxherët e shitjeve, avokatët e mjekësisë ligjore, menaxherët e llogarive. E dyta - për kontabilistët, analistët. Mundohuni të shihni gjatë intervistës se si është më e lehtë për këtë kandidat të punojë. Ky mund të mos jetë vendimtar, por një kriter shumë i rëndësishëm përzgjedhjeje.

Përpiquni të rekrutoni punonjës të përafërsisht të së njëjtës kategori moshe për pozicione të ngjashme, mos lejoni që një drejtues më i vjetër të raportojë tek një drejtues që është shumë i ri. Gjëra të tilla në dukje të parëndësishme ndikojnë shumë në klimën në ekip.

Kushtojini vëmendje jo vetëm profesionalizmit, por edhe asaj se sa e këndshme do të ishte për ju të punoni me këtë punonjës. Edhe nëse punonjësi është shumë kompetent, por ju frymëzon mosbesim, është i pakëndshëm, refuzoni atë, sepse përndryshe do ta keni të vështirë të punoni me të. Sidoqoftë, kjo ka rëndësi vetëm nëse mospëlqimi është vërtet i fortë, përndryshe mund të refuzoni një kompani të dobishme për një person.