監督からチームへの最初の言葉。 新しいチームに参加する方法。 チーム内の人間関係
歴史的に、人々は音声を通じて互いにコミュニケーションをとる際に、特定の言語構造と規則を徐々に作成してきました。 これらはコミュニケーションプロセスを大幅に簡素化し、効果的な対話に貢献しました。
しかし、スピーチとは、話すこと自体のプロセスだけではなく、特定の聴衆の前でさまざまなテーマについてさまざまなスピーチを行うことも含みます。 これに基づいて、お祝い、歓迎、締めくくり、ビジネスなどを区別し、独立した単位として、また 1 つの大きなスピーチの要素として扱うことができます。
この記事で例と定義を説明する歓迎のスピーチは、まさに私たちの会話の主題です。
私たちの言葉の大切さ
第一印象はとても大切です。 二度生産できないことが知られています。 したがって、歓迎のスピーチには特別な要件が課されます。
その機能は、あらゆるイベントを威厳をもって開始し、出席者に挨拶し、状況を和らげ、さらなる会話の見通しを概説することです。 私たちは視聴者に向けて取り組んでいます。
そして、開会の歓迎のスピーチがほんの数文で構成されていることもありますが、それはまったく問題ではありません。 ここで重要なことは、間違いを犯さないことです。長すぎるスピーチは聞き手を退屈させ、逆に非常に短いスピーチは、主催者側にイベントに対する軽薄なアプローチの印象を与えます。
歓迎のスピーチ: 例と基本原則
ここでは、視聴者と協力するためのヒントとテクニックをいくつか紹介します。 そして、それがコンクールでの歓迎のスピーチであれ、イベントの開会でであれ、講演前であれ、あるいは他の場所であれ、まったく関係ありません。
おもてなしの心を示す
たとえ講師が聴衆にまったく馴染みのない場合でも、古い友人と会話するような口調で講師とコミュニケーションをとる必要があります。 これにより、人々はすぐに安心し、必要な信頼の雰囲気が生まれます。
簡潔さはウィットの魂です
この原則についてはすでに上で少し述べました。 導入あまり伸ばしすぎないほうがいいですよ。 まず、一般的な挨拶、特に重要なゲストについて少し説明し、その後、今後のイベントについて少し触れます (詳細には言及しません)。これで終わりです。
パフォーマンス
歓迎のスピーチには聴衆への紹介が含まれます (以下で例を見ていきます)。 たとえ自分に馴染みのある人々が講演者の前に座っていたとしても、開催されるイベントに直接関係する場合は、自分自身、自分の立場、職業を明確に明らかにする必要があります。
情報を正しく伝える力
どのようなパフォーマンスでも、少なくとも多少の準備は必要です。 聴衆またはホールを事前に把握し、下調べする必要があります。 これは、話す人があらゆる場所から見え、聞こえるかどうかを理解するために必要です。
常に聴衆とアイコンタクトを保つことには、確かに質の高い歓迎のスピーチが含まれており、すべての講師が注目すべき例です。
演奏前に、後で邪魔にならないように声の出し方を練習しておきましょう。
ユーモアやジョークの使用
このテクニックは多くの人には適していません。 ジョークは控えめなものであるべきであり、怒りや下品なものであってはなりません。 自分にコメディアンとしての自信がない場合は、使用しないほうがよいでしょう。 悪いジョークはそれまでの素晴らしいスピーチをすべて無効にする可能性があり、その残りの部分はもはや変更できなくなります。
監督の挨拶
特に注目に値するのは、さまざまな企業や企業のトップがチームの前で行う企業スピーチです。 取締役は原則として、一年の成果を総括し、退役軍人を讃え、指導者に報酬を与えるあらゆる種類の祝賀会で雇用される。
以下は、これらのリーダーのスピーチの例です。
「親愛なる同僚の皆さん！ 祝賀会でお会いできて嬉しいです
あなたは彼女の主要な富であり装飾品です！ 献身的な従業員、責任あるサプライヤー、信頼できるパートナー。 あなたは会社が前進し、軌道に乗るのを助けてくれました。 あなたは一時的な困難を恐れませんでした、私たちは一緒に乗り越えることができました。
皆様のおかげで、当社は今日、業界の誰もが認めるリーダーです。 私たちは素晴らしい結果を達成しましたが、これで終わりではありません。
私たちはこの休暇に値するのです！ よろしくお願いします 素敵な夜をお過ごしください友達と仲良く。 イベントを楽しんでいただき、素晴らしい気分を味わっていただき、楽しい思い出を残していただければ幸いです。 招待されたアーティストもお祭りの雰囲気を盛り上げます。
ご清聴ありがとうございました！"
本文からわかるように、他のスピーチと同じ原則がここにも当てはまります。 マネージャーがそれらを遵守すれば、それは仕事に貢献し、社内の雰囲気が友好的であれば、取締役は高く評価され、尊敬されており、それは仕事の結果、定性的および定量的な指標に直接影響します。
結論
ウェルカムスピーチが成功すると、講演者が聞き手に対して友好的な態度を示していることをすべての聞き手に示すことができます。 その後のすべてのパフォーマンス、講演、今後の休暇、または ビジネスイベント爆音で消えます。 したがって、歓迎のスピーチの準備に時間と労力を惜しむべきではありません。 これは後々必ず報われます。
『人事担当者 人事管理（人事管理）』、2012、N 11
マネジメントの変更とチームとの関係構築の問題
人々があなたのことを知らないことを心配しないでください
しかし、人々を知らないことを心配します。
孔子
この記事では、新しいマネージャーが直面する可能性のある問題について検討します。 新しいリーダーをチームにうまく適応させるための推奨事項が提供されます。 典型的なエラーが分析されます。
リーダーの交代は、企業がより良い業績を達成するチャンスです。 同時に、さまざまなレベルでのリーダーの交代は、チームにとっても新しいリーダー自身にとっても常にストレスの多い状況であり、ほぼ避けられない衝突を伴います。
何を準備すればいいですか？
もちろん、この場合に監督とチームの両方が直面する状況の特殊性、したがって対立の具体的な原因と深刻さは、リーダーシップの交代に先立つ、あるいはそれに伴う多くの状況に大きく依存します。 同時に、リーダーシップの変更に関連する多くの問題は、管理のどのレベルでも同様です。 「初心者」でもすぐに戦略を立てることができるでしょうか？ 彼は前任者と同じ組織能力を持っているだろうか？ 今後予想される市場の激変にどう対処していくのか。 従業員のモチベーションを高め、全体的な戦略の正しさを信じさせることができるでしょうか? こうした疑問は、何らかの形であれ、通常、リーダーの交代に伴って生じます。
また、新しいリーダーが直面する非常に典型的な状況 (および対立) を特定することもできます。
状況1. 新リーダーの到着前、チーム内に「停滞」が蔓延していた。 全員ではないにしても、多くの人がこれに満足していました。 読み書きができて有能な新しいマネージャーは、チームのほぼすべてのメンバーに対する要求を急激に高め、それが多くの否定的な反応、提案された変更に対する隠れたあからさまな抵抗を引き起こしました。
状況 2. チームの成長レベルが、新しく任命されたマネージャーの専門的資質のレベルよりも大幅に高い。 新任リーダーは自らの「プログラム」を打ち出すが、チームはこれまでの伝統やチームの中で育まれてきた姿勢に依存し、それを受け入れず、リーダーの立場と一致しない独自の育成プログラムを提案する。 その結果、従業員のモチベーションや生産性が低下してしまいます。
状況 3. チームには、専門的に有能で権威のある独自のリーダーがいます。 新しいリーダーの任命は多くの人にとって驚きでした。 このため、特に多くの人が彼の仕事のスタイルに満足していないため、チームはあらゆる手段を使って新しいリーダーを拒否し、受け入れようとしません。 チームが「分裂」し、チームの努力が衝突の相互作用に転用される可能性があるため、状況は危険です。
状況 4. チームは新しく任命されたリーダーをよく受け入れました。 ほとんどのチームメンバーは彼の組織的、専門的、個人的な資質を高く評価しました。 しかし、すでに仕事を始めたばかりの時点で、マネージャーは、同じくリーダー職に応募してきたチームメンバーの一人に出会いました。 この「失敗したリーダー」は、マネージャーのすべての革新性に常に疑問を持ち、その導入に反対するチームを扇動し、チーム内の社会心理学的雰囲気の悪化に貢献します。
状況 5. 新しいマネージャーが来て、自分の部下、つまり仕事でよく知っている信頼できる実績のある部下を連れてきます。 チーム内では、2 つのチームが対立する緊迫した状況が発生することがあります。 ほとんどの場合、「古い」チームの代表者にとって、解任は時間の問題であり、経営陣が変わってから1年以内に依然として退職します。
状況 6. 前のマネージャーがチームを連れて新しい職場に出発します。 この場合、多くの場合、「頭脳流出」が発生するだけでなく、機密情報、既成の開発、顧客の喪失も発生します。 元監督が気分を害して去った場合、主要な専門家を引き抜く機会が復讐の手段となる。 これは会社にとって最も危険な状況です。退職する従業員にとって、このマネージャーが製品、市場でのイメージ、企業文化といった会社そのものよりも重要なリーダーであることは明らかです。
新しいリーダーの成功を決定する要因
控えめに見積もっても、新入社員全体の約 3 分の 1 が 1 年以内に失敗すると考えられます。 このようなことが起こった企業にとって、そのようなリーダーの交代は非常にコストがかかります。 そしてマネージャーにとって、高い地位に就こうとする試みの失敗は、キャリアの破滅の始まりとなる可能性があります。
疑問が生じます。なぜある場合にはリーダーの交代が状況の改善につながるのに、別の場合には新たに任命されたリーダーが失敗するのでしょうか? ハーバード大学ビジネススクールの人事管理教授であるジョン・ガバロウ氏は、経営陣のハイレベルでの移行プロセスを分析し、いくつかの興味深い結論に達しました。
最初の結論は、古典的な人事政策の確認でした。 以前同じ業界で働いていた人は、外部の人よりも幸運でした。 彼らは新しい状況にはるかに早く適応し、重要なものと二次的なものを区別することができました。 彼らの問題解決へのアプローチはやや一方的でしたが、彼らの迅速な行動能力はこの欠点を上回りました。
2 番目の発見は、リーダーの急速な交代という通説の誤りを暴きます。 異動のプロセスは通常、組織変更や人事異動を伴い、1 ～ 2 年以上かかることがよくあります。 さらに、この期間は典型的な一連の行動と観察によって特徴付けられます。 ほとんどのマネージャーは、3 ～ 6 か月以内に最初の大きな変更を加え始めます。 この後には、組織に関するより深い知識を獲得するための集中的な観察の段階が続きます。 約 12 ～ 18 か月後、変革の第 2 段階が始まります。
3 番目の結論: 新しい役職で成功するマネージャーとそうでないマネージャーを区別する決定的な要因は、主要人物との関係です。 新しいマネージャーの 4 人中 3 人は、12 か月後に最も親しい同僚との仕事上の関係が悪化しました。 目標の設定、リーダーシップのスタイル、効果的な仕事の基準をめぐって、彼らの間には対立がありました。
成果の大部分は、成功したマネージャーが持つ資質によって決まります (表)。 成功したリーダーは、主要人物との良好な仕事上の関係の重要性を認識し、その関係を築きます。 彼らは前任者やそのポジションへの秘密の応募者と巧みに仲良くなり、必要なつながりを確立し、計画の実行で大きな成功を収めます。
リーダーの資質の比較
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参入に成功したリーダーは、 |
新しい時代に参入するリーダー |
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もっと教育を受けて、より多くのものを持っている |
多くの場合、業界初心者です。 彼ら |
就任に成功したリーダーは、成功しなかったリーダーと区別する他の多くの特質も備えています。 彼らは、さまざまなトピック、問題、期待を明確で管理しやすいコンセプトに結びつけることに成功しています。 将来のビジョンで従業員を鼓舞し、特に勤勉に仕事に取り組むよう動機づけることができます。
新しい役職に就くことに成功するリーダーと、そうでないリーダーを区別するもう 1 つの特質は、危機的状況での回復力です。 彼らはパニックに陥らず、従業員に目標が達成されるという自信を与えます。 ほとんどの場合、これは彼らが指導者の立場を複数回変更しなければならなかったという事実によるものであり、彼らはそれが何を意味するかを知っています。
業界の知識、主要人物との良好な関係の確立、共感できる視点の開発、自信の醸成は、移行に成功する経営者とそうでない経営者を分ける要因の一部です。 これらは生まれつきの性質ではなく、実践的な経験を通じて獲得される性質です。
絶対にやるべきこと
1. 積極的に期待に応えます。 リーダーの交代に伴う最も一貫したものは期待です（「彼が私たちのイメージを改善できるかどうか見てみましょう？」、「まず第一に、より良い物質的なサポートが必要です」、「最終的に一貫したチームになれば素晴らしいでしょうが、 」など.d.）。 新しいポジションをうまく受け入れたいと考えているマネージャーが直面する主な仕事は、誇張された期待も含めて期待を冷静に受け入れることです。
上級管理職の期待は、多くの場合、新しい管理者にはわかりません。 目標の明確さの要求とは対照的に、新しい役職に就くなどの決定的な出来事の場合、マネージャーは期待を明確にすることを拒否する傾向があります。 これが議論される場合、それは定量的な指標に関係し、売上高の増加、予測収益と変動費の間のより有利な差、およびコストの削減が重要な期待として挙げられます。 新しいマネージャーは、「信頼できない」と思われることを避けるために、期待を明確にすることを控えることが多いため、コミュニケーションのミスがあらかじめプログラムされてしまいます。 多くのマネージャーは、新しいポジションで成功を収めるまでの期間など、最も単純なことについて質問しないことがよくあります。 マネージャーが別の部門や別の企業から来た場合、状況はさらに複雑になります。 この場合、彼らは契約条件と将来の見通しに焦点を当てる傾向があります。 彼らは、それが自分たちにどのような影響を与えるのかについて明確なアイデアを持たずに、将来の成功が左右される状況を特徴付けることを拒否することがよくあります。
メモを取る。 新しいリーダーはどのような質問に答えるべきでしょうか?
上級マネージャーにとって最初の 6 か月間で最も重要な目標の上位 3 つは何ですか?
これらの目標を達成するために過去 2 年間に何が行われてきましたか?
上級管理者は、意図した目標がまだ達成されていないという事実をどのように説明しますか?
部下の説明と上司の評価はどれくらい違うのでしょうか？
上級マネージャーの意見では、部下、顧客、サプライヤーは新人に対してどのような期待を持っていますか?
上級管理者によれば、従業員の信頼、顧客やサプライヤーとの関係のうち、成功にとってより重要なものは何でしょうか?
リーダーシップの変更の一環として、個人的および職務上のどのような変更がすでに行われていますか?
上級リーダーは誰が疎外感を感じると思うでしょうか?
これまで移行期の困難を克服するために積極的に関わってきたのは誰ですか?
これまで重要な決定に関与したのは誰ですか?
部下の期待は一見するとより明確に見えます（「ついに来てくれました。まず、あなたは私たちの部門に人員を配置する必要があります。」、「私たちが緊急に必要としているのは、新しいパソコンです。」、「あなたは持っています」 良好な接触「外部サービス グループと連携すれば、当社とのやり取りをより良くできるかもしれません」など)。しかし、部下が率直に表現するのは期待の一部だけです。まず第一に、彼らは古い問題の解決に関連する期待を明確に定式化します。部下は、新しい上司が改善できるかどうかにも関心を持っています。 心理的気候チーム内で、彼らは専門的に成長する機会があるだろうか、新しい監督は外部で彼らをよりよく代表できるだろうか？ これらは彼らに関係する問題ですが、常に話題になるわけではありません。
メモを取る。 リーダー交代時の暗黙の期待
上級管理職から:
私がやりたいようにやってください。
できるだけ早く行動してください。
忠実です。
私の立場で私をサポートしてください。
部下からは：
低コストで問題を解決します。
すべてを行うことはできないことを示してください。
私たちの立場を強制的に変えようとしないでください。
私たちの発展に関心を示してください。
同僚から:
新しいアイデアを提供してください。ただし、私たちの仕事が引き続き評価されるような形で。
私たちの功績を尊重してください。
私たちに向けられた「同盟」を結ばないでください。
「ゲームのルール」をお読みください。
マネージャーの仕事は、オープンな期待とともに、暗黙の期待も見つけ出し、期待とは願望、アイデア、希望、問題解決のための提案や動機であり、プログラムやタスクではないことを理解することです。 必須決めるべきだ。 それらは感情的な願いと、問題を解決するためのビジネス的な提案が入り混じったものであり、しばしば互いに矛盾します。
期待を持って仕事をするときの典型的な間違い:
期待をすぐに完了しなければならないタスクとして扱う。
尊敬と承認を求める同僚の期待に対する不注意な態度。
上級管理職の暗黙の期待を無視する。
安定性と自信に関する従業員の期待に無関心。
2. 主要人物との関係を構築します。 多くの場合、リーダーシップの移行を成功させるには、株主、上司や部下、さらには顧客や同僚との関係が重要です。 重要な役割を果たす人間関係における誤解は失敗につながりやすいため、就任の困難な初期段階でそれを修正することは困難です。 そして、新監督の行動が、そのポジションに失望した他の応募者や隠れた競争相手によっても阻止されれば、状況はさらに複雑になるだろう。
指導者交代の際にそのポジションの秘密の候補者を無視するのは間違いだ。 彼の不満を理解し、ビジネスチャンスについて徹底的に話し合っていることを彼に示しましょう。 しかし同時に、彼が失望しているのはあなたのせいではないことも理解する必要があります。 このような状況では間違いが発生することがよくあります。 失望した応募者には約束をし、将来への期待を表明します。 このような状況でのサポートは、失望した申請者に理解を示し、ビジネス上の質問をすることです。将来の協力関係をどのように想像していますか? 失望を乗り越えることが彼の使命だ。 あなたの貢献は、彼に公正な選択を提供し、それによって関係に「橋を架ける」ことです。
メモを取る。 不満を抱いた応募者や隠れた競争相手との関係を築く方法
1. あなたのポジションへの応募者が新しいチームに所属している場合は、アドバイスを求めるために彼に連絡してみてください。
2. 彼の不満に理解を示し、ビジネス協力の可能性について話し合う。 大事なポイント：イライラを解消することはできません。
3. 申請者が非常に失望している場合は、「橋を架ける」ように努めてください。
4. あなたが提案している関係の性質に彼の注意を引きます。彼の失望と、建設的な協力についての事務的な話し合いを理解してください。
リーダーが交代するときの特別な話題は、前任者との関係です。 ここでは、新任者と前任者との関係だけでなく、新任者と前任者との従業員の関係も重要な役割を果たします。 彼らは必然的に両方の主要人物を比較し、全体的に秘密の競争の雰囲気を作り出します。 新しいリーダーが行うほとんどすべてのことは、前のリーダーの行動と比較され、それによって程度の差はあれ価値が低下します。 長年大切にされてきたリーダーを守るために、今発覚し始めた全ての過ちは「新人」に投影される。
この場合、前任者が占めていた地位が大きな役割を果たします。 昇進を目指す場合は、通常は簡単です。 従業員の観点から、企業の経営者が彼を不適切に扱った場合、彼に対する従業員の忠誠心は確保され、「新参者」は困難な状況に直面する必要があります。 昇進した前任者との関係のオプションの 1 つは、彼が上級マネージャーになったときです。 そうすれば、彼の権限の譲渡に関連する困難だけでなく、従業員による彼との絶え間ない比較にも対処する必要があります。
メモを取る。 前任者との競争を避けるために、答えを知っておく必要があるいくつかの質問
1. 前任者とどのような違いがありますか?
2. あなたにとって重要な違いは何ですか?
3. 前任者が間違いを犯したと言う以外に、この違いをどうやって正当化できますか?
4. どの分野で前任者があなたよりも優れていたと考えられますか?
5. あなたの前任者がまだその部門で働いていたと仮定すると、おそらく何に反対するでしょうか?
3. 断った方が良い「誘い」。 「あなたか私か、どちらかです」または「まず、あなたがこれができるかどうかを見せてください...」または「結局のところ、あなたは前任者よりもはるかにうまくそれを行うことができます」または「最後に誰かが私たちにどうやってできるかを教えてください」 「組織化した方がよい」という言葉は、多くのリーダーの交代に伴う「招待状」です。 それらは「初心者」に対して多かれ少なかれ公然と策定された推奨事項を表しており、もし彼がそれを受け入れると深刻な問題につながるでしょう。 問題は、これらの「招待状」を装って隠された提案された視点に同意した瞬間に、対話者の否定的な期待に応えていることになるということです。 したがって、このような状況は、事前に予測された結果を招く「悪循環」に陥りやすいのです。 このような「悪循環」は従業員の不満だけが原因で起こるわけではありません。 また、これらはチームと新しいリーダーとの関係にもよく現れ、主にチームがリーダーシップなしで (おそらく長期間にわたって) 非常にうまく機能してきた状況に現れます。
経験豊富なリーダーは、そのような状況でも忍耐力を示します。 彼らは、従業員がもう一人ではないという事実に慣れるまでに時間がかかること、そして必然的にこれまで自分自身で担ってきた責任を手放さなければならないことを知っています。 彼らはまた、日々の仕事で絶え間なく続く課題が自分たちに活動的な機会を与えるのは時間の問題であることも知っています。
移行期間中、管理者は情報を収集し、連絡を取り、現在発生している典型的な問題を解決することに限定されます。 彼らは従業員に顧客訪問や会議に参加するよう求めています。 しかし、最初に、チームが効果的な構造を破壊したいという印象を与えないように、何がうまく機能するのかに慣れる必要があります。
古典的な救世主の状況も同様に問題を抱えています。 チームが監督としての才能を発揮してくれる「新人」を長い間待ち望んでいたのであれば、この「誘い」に従うことは監督が犯し得る最大の間違いの一つとなるだろう。 「初心者」は多くの場合、どのようにサポートを提供できるかをまだ知りませんが、チームはますます効果的に働くことができなくなると感じます。 かなり長い時間が経つと、マネージャーはなぜ抵抗が増大するのか疑問に思うでしょう。 チームは一方的な敗北を認めず、監督の勧告も機能しないように努めている。
4. 人間関係のネットワークの形成。 チーム内で人間関係を築く際には、主要な人物を特定するだけでなく、忠誠心、競争心、失望などの要素も考慮する必要があります。 さまざまな意見を評価し、活動を遂行するために必要なサポートを提供してくれる部下とのつながりが必要です。 今日実施されているプロジェクトのほとんどは、直属の部下以上のサポートを必要とするため、これは特に当てはまります。
専門家の意見。 アントン・カラビン、ビジネスコーチ、研修会社「スクール・オブ・カリスマ・リーダーズ」創設者：
外部から会社に来た管理者は、原則として 2 つの間違いのうちの 1 つを犯します。詳細を理解する時間がないまま、すぐに作業システムを変更しようとするか、逆に、作業システムを掘り下げるのに長い時間がかかります。事の本質。 前者の場合、なぜ新しいシステムが古いシステムよりも優れているのかを部下に説明しなければ、彼らは彼の努力を妨害することになります。 2つ目では、人が何が何であるかを理解するのに時間がかかりすぎ、突然の動きをすることを恐れている場合、その人自身がシステムの一部となり、変化は起こりません。 終了: 最初の 2 日間で、新人は会社について知り、現在の文書を調べ、部下と面談し、自分が実行する職務の簡単なリストを書くよう依頼する必要があります。 3 日目は変更の設計に当て、4 日目または 5 日目に「革命」を開始します。 変更は徐々に導入する必要があります。そうしないと、新しいテクノロジーが望ましい効果をもたらしません。 いずれにせよ、上司が外部から来たのか、社内で育ったかにかかわらず、リーダーとして責任を取ることを恐れてはなりません。 プロのリーダーになることは、誰もが習得できるわけではない本当の技術です。
メモを取る。 権力と影響力の獲得に関するいくつかの問題
1. 私が望むことを達成するには誰と協力する必要がありますか?
2. 彼らは私の意図をどのような視点で捉え、どう考えるでしょうか?
3. 誰が私の意図を妨害したり、私を間違った道に誘導したりできるでしょうか? 私の努力が私の意図を妨げるほど影響を受けるのは誰でしょうか？
4. 私の力と影響力の根拠は何ですか? 自分の決定に対する支持を得るために、自分の影響力をさらに拡大するにはどうすればよいでしょうか?
5. 社内のイベントに関する情報をすぐに受け取るには、どのような関係を確立する必要がありますか?
問題の多くは上司と部下のコミュニケーション不足から起こります。 新しいマネージャーは、自分が講じている措置の重要性を詳細に説明する必要があります。 すべての従業員は、なぜ異なる働き方をする必要があるのかを理解する必要があります。 マネージャーは会議で将来についての意見を話すことができますが、会議はできるだけ早く開催する必要があります。 多くの場合、マネージャーは、独自の構造と伝統、つながりと関係を備えた、すでに確立されたチームにやって来ます。 そして彼の仕事スタイルは受け入れられないかもしれない。 古いシステムを破壊する前に、それを研究し、それから決定を下す必要があります。
新しいマネージャーを助けるには
リーダーの地位に適応するプロセスは、次の 3 つの段階に分けることができます。
1. 聞いてチューニングしてください。 単元の目標と全体的な目的を積極的かつ迅速に理解します。 各部下が何をしているのか、何ができるのかを理解します。 ユニットの活動における「ボトルネック」を特定します。ボトルネックを解消することで、チームの労働生産性と仕事の質が最大に向上します。 元マネージャーと部下の助けを借りて、特定されたボトルネックを解消するために何が行われたか、または何を行うべきだったかを慎重に検討する必要があります。
2. 当面の目標を決定します。 ボトルネックを解消するためにプロジェクトの概要を作成します。 次の基準に基づいて、提案されたプロジェクトのうち 1 つまたは 2 つを選択してください。
重要性と適時性。 このプロジェクトは、この部門にとって不可欠であり、長い間解決を待っていた問題を解決することを目的としている必要があります。
測定可能性。 プロジェクトの結果が明白で測定可能でない場合、出演者はあなたのリーダーシップの下で何かを達成できたかどうか、そして一生懸命努力する価値があるかどうかを評価できなくなります。
短期。 あなたが選択したプロジェクトの実施は、遅くとも 4 ～ 6 週間以内には目に見える結果をもたらさなければなりません。そうしないと、部下の熱意が薄れ始め、勤勉に働けなくなることを意味します。
自律性。 最初は、新しいマネージャーの権限と利用可能なリソースで実行できるプロジェクトのみを引き受ける必要があります。 上層部からの追加承認や追加リソースの割り当てが必要なすべてのプロジェクトは、後まで延期するのが最善です。
説得力。 選択されたプロジェクトの実施により、新しいマネージャーがこの部門でこれまで使用されていなかった進歩的な方法をうまく使用できる能力、または部門の労働生産性を大幅に向上させる能力が確認される必要があります。
3. 作業を整理して完了します。 意図した目標を達成するには、プロジェクトを完了するための作業を慎重に計画する必要があります。 これは、部下が新しいマネージャーのスタイルをその場で吸収し、将来のより複雑なタスクに備えるのにも役立ちます。
目標を達成する習慣を身につけるときは、最初は次の推奨事項に従うことをお勧めします。
各従業員に明確かつ非常に具体的な目標を設定します。
各従業員の作業計画を承認し、いつ何をしなければならないかを明確にします。
各実行者からの短い週次の書面による報告や週次の作業会議を通じて、プロジェクトの実施を常に監視します。
経営陣が交代する場合、同社の人事サービスは 2 つの主なタスクに直面します。
1 つ目は、新しい監督の迅速な適応を促進し、チーム内での信頼を獲得することです。
2 つ目は、会社の主要な専門家を維持するための作業を実行し、新しいマネージャー (マネージャー) との関係を確立するのを支援することです。
N. Saltykova 氏は、企業の経営陣の交代の問題に対する解決策を提供する包括的なプログラムの例を挙げています。これには次のことが含まれます。 新しいコマーシャル ディレクターの適応策。 モチベーションを特定し、忠誠心を確保し、主要な従業員を維持するための措置。 従業員の専門能力開発のためのイベント。 企業精神の維持を目的とした企業イベント。
策定されたプログラムに基づき、新監督が着任した日には事務所内で総会が開催され、チームの紹介が行われた。 彼に関する情報は、社内の社内ネットワーク、つまりイントラネットと社内新聞に事前に掲載されました。 短い伝記、専門的な業績と彼のリーダーシップの下で実行された最も興味深いプロジェクトに関する情報。 すべての部門長（支店長を含む）が新しいコマーシャルディレクターとの会談に招待され、達成された成果とさらなる開発の計画について話し合いました。
人事部は 2 種類のアンケートを作成しました。1) 従業員の気分、不安、新しい管理者に対する態度、社内で起こっている出来事などを知るための特別な匿名アンケート。 2) 各従業員の動機付けの要因、さらなる専門的および専門的知識に関する希望を特定するためのアンケート キャリアの成長。 受け取ったすべてのデータは処理され、さらなる戦略を策定するために使用されました。さまざまな従業員グループの動機付けスキームと報酬スキームの見直し、高度なトレーニング プログラム、インターンシップ、スタッフのローテーション、さらなる昇進を目的としたトレーニングのための人員予備の創設などです。
人事サービスは、会社が最も関心を持っている主要な従業員、つまり部門長、最も成功した営業マネージャー、最も資格のある専門家のリストを作成しました。 非公式のリーダーは特に注目されました。彼らはチームに最も大きな影響力を持っていました。 このリストに含まれる各従業員との会話が行われ、会社のマネージャーや人事サービスの代表者も参加して、気分、問題、キャリアと職業上の関心、さらなる協力に対する個人的な関心、そして何が起こっているのかに対する態度を特定しました。 対話の結果、従業員一人ひとりが会社からの自分への関心を感じ、自分自身への新たな展望を見出しました。
この作業の結果得られた情報は、主要な従業員の専門能力開発計画を作成するために使用されました。つまり、人材予備グループが作成され、さらなる昇進を目的とした研修に多数の従業員が指名され、人事ローテーションが行われました。というスキームが開発されました。
営業部門向けに追加のトレーニングが開催され、多くの従業員が海外でインターンシップに参加する機会が得られ、さらに会社は企業向けコースの提供を開始しました。 英語で。 これらすべての変化は非常に前向きに受け止められ、新たな機会が開かれ、従業員自身の希望も反映されました。
商業部門の新しい報酬制度が開発され、承認されました。 これにより、より高い個人販売成績を達成することへの関心が高まりました。
創立記念日祝賀宴会、ロープ研修、新たな伝統を確立するなど社内行事を多数開催 総会最高の結果を達成した場合に賞を授与します。
経営陣と人事サービスの思慮深く連携した行動の結果、同社はチームだけでなくクライアントを維持し、同時に市場での地位を維持するという目標を達成することができました。
専門家の意見。 若いマネージャーが、自分よりもはるかに年上で経験豊富な部下がいる会社にやって来たらどうなるでしょうか?
HR会社「Mozhaiskaya and Partners」のゼネラルディレクター、Inna Mozhaiskaya氏はこう語る。
生物学的年齢は相対的な概念です。 この状況では、多くの 年齢の方が重要だ心理学的には、人の個人的な発達のレベル、心理的な成熟度が反映されます。 主な間違い野心的で未熟な若いリーダーは、若さと社会経験の不足を、厳しく、権威主義的で、時には否定的な態度で補おうとします。
何をするか：
できるだけ客観的に自分を評価するようにしてください。 部下に比べて自分の経験が本当に少ないことを受け入れますが、同時に自分の利点も理解してください。
上級部下の専門的経験を尊重します。 一つの決断を迫られたときでも相談してください。
自分の欠点や間違いを認めることができるようになります。 のみ 実力者「それは知りません」と言うかもしれません。
責任を共有し、チームの一員になりましょう。
してはいけないこと:
人為的に「カーテンを自分のものに変える」: 成熟したチームには、自分自身のコンセプトと組織手順を徐々に導入する必要があります。 これを理解せずにすぐに実行してしまうと、部下は「このマネージャーはあまり賢くない、性急だ」と判断してしまう可能性があり、成功する部門長のイメージには当てはまりません。
前任者を軽蔑したり、前任者の業績について話したりすること。将校が兵士の前でお互いについて話すのは習慣的ではありません。 さらに、前のリーダーは当然のことながら部下から愛されていたかもしれません。
-「ネジを締めてください」-敷居から見ると、新しいマネージャーはまだゲストであり、失礼に見えるでしょう。 開いたドアに入ったら、それを徹底的に調べて理解する必要があります。 そうしないと、悲しいかな、信頼の扉は永遠にバタンと閉まってしまいます。
戦略開発庁「ASTRAR」開発ディレクター、ユリア・ルチャエワ氏：
新しいマネージャーは、年齢に関係なく、通常、疑問に直面します。古いチームを解散するのか、新しいチームを結成するのか、それとも古いチームと「友達になろう」とするのか。 あなた自身のキャリアも、任された仕事も、あなたの歩みの正しさにかかっています。 部門の全員が経営陣の交代後に生き残れるわけではないことは明らかですが、会社にとって貴重な人材を引き留め、人的資本を維持することがマネージャーの主な仕事です。 社会学者によると、管理者は年齢が低いほど、性急な意思決定を下す傾向が高く、一貫性や専門的権威をあまり重視しません。 したがって、より慎重に他の人のプロフェッショナリズムを信頼し、急いですべてを自分で行うのを減らすことが重要です。 部門を解散して新しい従業員を採用することは可能ですが、一部の従業員を解雇し、他の従業員を雇用して訓練するコストが非常に高いため、このような大量退職の後、企業は従業員の失われたプロフェッショナリズムのレベルまで上がらないことがよくあります。
何をするか：
部門の仕事に対するあなたのビジョンと、それについての古い警備員の考えとの間の接点を探してください。
チーム内で認められている従業員の専門的権限に対する敬意を示します。相談し、注意を払い、部下の行動や仕事を公平に評価するよう努めます。
部下との関係において誠実であるよう努めてください。緊張した笑顔は、何かに対するあからさまな不満よりも傷つきます。
これから一緒に山を動かさなければならない人々の生活に興味を持ってください。 そうです。計画を拡張するだけで、人々や部門の従業員とともに山を動かすことができます。
してはいけないこと:
何らかの点で自分より優れている人たち全員に事前に腹を立てて、「子供」の立場をとらないでください。
部下と競争するのではなく、管理する。
自分自身に言い訳を探したり、何かがうまくいかなかった場合に「悪いチーム」の後ろに隠れたりしないでください。
新しいリーダーの到着に備えて、チームを事前に準備してください。
個人的に新しいマネージャーを従業員に推薦します（新入社員が仕事を始める前であっても、彼の業績、これまでの職務経験、新しい場所でのタスクについてチームに知らせます。勤務初日には、新入社員をチームに紹介し、次のことを示します）。あなたは彼を受け入れるチームに興味があります)。
新入社員に対して、試用期間中は新入社員にとってもチーム全体にとっても最も困難な期間であるため、どんな問題でも遠慮なく連絡してくださいと伝えてください。
初心者に達成が難しい目標を設定しないでください。
新しいリーダーの到着によって始まる変化に向けてチームを準備しましょう。
参考文献
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V. コノヴァロワ
副部長
人事管理
州立大学
管理、
ロシア政府賞受賞者
教育の分野で
印鑑に署名
- 企業文化
1 -1
親愛なる読者の皆さん、こんにちは！ リーダーの地位に任命されるのはいつも刺激的なことです。 それでもいいでしょう！ 結局のところ、あなたは面接に無事合格し、明るい見通しが立ち上がっています。 そして、あなたが今部門長に任命されているなら、おそらく、時間が経てば支店長になり、場合によっては取締役会に加わることになるだろうと想像しているでしょう。
あなたが蜂蜜の樽の中にいるかのように、これらの夢に浸っている間、軟膏の中の小さいながらも目立つハエが魂をかき乱します。 新しい上司が古いチームでどのように受け入れられるかという考えに悩まされていませんか? すでにある程度の期間働いており、従業員全員、社内規定、暗黙の法律をよく知っている場所で昇進することは別のことです。
上司として新しい場所に来るのは全く違います。 ここでは初心者は果てしない地雷原にいる工兵のような気分になります。 一歩間違えば、目もくらむようなキャリアの代わりに、新任の上司は耳をつんざくような失敗に直面することになる。
ナットを締めすぎると、彼らはすでにあなたを憎み、陰で陰謀を企てるでしょう。 待たなければ、それを逃すでしょう。すぐに権威を失い、あなたの意見はオフィスのウォータークーラーの意見と同じように考慮されなくなります。
では、従業員が尊敬され、上司の意見を聞かないためには、職場でどのように振る舞えばよいのでしょうか? この記事では、マネージャーがトラブルに巻き込まれずに新しいチームに参加する方法について説明します。
まず、やってはいけないことを覚えておきましょう
自分の懸念を友人と共有した場合、自国の心理学者から有害なアドバイスを受けたかもしれません。
- 部門のドアを足で開けて、すぐに誰が上司かを見せてください
- 誰の言うことも聞かないでください - これからはあなたが上司であり、彼らはあなたの言うことを聞かなければなりません
- 緊密な絆で結ばれた古いチームの内部で何が起こっているかを報告するスパイを手に入れましょう
覚えておいてください。いかなる状況であっても、新しい場所でキャリアを始めるべきではありません。 これは部下の静かな憎しみに直結します。 しかし、その逆の極端に進むべきでもありません。 初日から民主主義と忠誠の奇跡を示したとしても、将来的に真剣に受け止められるとは期待しないでください。 あなたは、自分の意見を押しつけたり押しつけたりしやすい、軟派な人であるという認識があるでしょう。
では、このような待望の任務が頭痛の種にならないように、職場で適切に自分の義務を果たし始めるにはどうすればよいでしょうか?
チャーターをしばらく脇に置いてください
もちろん、部下との適切な関係構築や仕事の進め方については、自分なりのビジョンがあります。 しかし、最初の数日でアイデアを実践し始めると、激しい抵抗を受けるでしょう。
たとえ改革が健全で、作業プロセスを最適化できるとしても、覚えておいてください、あなたは「外国の修道院」に来たのです。 そして、彼があなたのものになるまで、彼らはあなたを注意深く観察しているだけですが、あなたの取り組みはすべて慎重に見られるでしょう。
急いで友達を作らないでください
多くのチームには、上司の従者になろうと努力する従業員がいます。 そして、原則として、他の人は彼を好きではありません。 したがって、あなたの部下の中に、親切心がにじみ出ていて、あなたの要望を叶えようと急ぐ従業員がいる場合は、声を上げる前に、その従業員から距離を置くようにしてください。
そのような「忠実な奴隷」が有益であるかどうかは疑わしい。 彼があなたに提供できるのは、喫煙室からの最新のゴシップの一部だけです。 しかし、害は顕著になります。 残りはあなたにお気に入りがいると判断し、ゆっくりと復讐を始めるでしょう。
彼らの言うことをすべて信じてはいけない
多くの場合、ベテランは自分自身に何らかの譲歩やボーナスを交渉するために、新しいマネージャーを誤解させようとします。 同時に、古いチーム全体が、これが太古からの習慣だったと、瞬きすることなく主張します。
前の上司は職場での「社内懇親会」に何の反対もしなかったと言われるかもしれません。 あるいは、彼は心優しい人で、イワノフとシドロフが毎日遅刻するという事実を常に見て見ぬふりをしていた、と繰り返す。
一般に、以前の「黄金時代」について彼らが何を語ろうとも、それを急いで当然のことと受け取ったり、ましてやそれをすぐに生活に取り入れたりしないでください。 たとえ以前にそうであったとしても、雇用契約や職務内容と矛盾する伝統を維持する義務はありません。
今後金曜日の企業パーティーはオフィスから最寄りのカフェに移動することを丁寧かつしっかりと説明します。 そして、イワノフとシドロフは、他のみんなと一緒に仕事に行くために目覚まし時計を30分早くセットしなければならないだろう。
「灰色の枢機卿」の罠に陥るな
これも上司を支配することを可能にするよくある習慣です。 どの仕事チームにも、あなたが正当に自分に属するポジションに就いたと信じている人が 1 人、場合によっては複数人います。 彼が本当に賢いなら、新しいリーダーの到着とともに、彼は確立されたチームを自分で管理するためにあらゆることをしようとします。 たとえ「右腕」の役割であっても。
彼らがあなたを操作しようとしていることを理解するのは難しい場合もありますが、可能です。 主な兆候は次のとおりです。
- これは非公式のリーダーです。 彼は尊敬されており、彼の意見は従業員全員またはほぼ全員によって考慮されています。
- 彼はあなたの任命に不満を表明していません。 それどころか、彼は新しい上司をあらゆる面で世話し、サポートします。
- 彼が提案するプロジェクトは通常、どの従業員がどの部分を実装するかに至るまで詳細に検討されています。
こんなに素晴らしいアシスタントがいるのに何が悪いのでしょう？ 自分の責任の大部分を果たしてくれる「善良な妖精」を信頼したいという誘惑がどれほど大きいとしても、それに負けてはいけません。 一度手綱を手放すと、取り戻すのは困難です。
マネージャーの椅子にズボンを座り、何をすべきかわからない上司の名声は必要ありませんか？ そして、これはまさに、失敗した上司が遅かれ早かれあなたのオフィスに異動することを望んで達成しようとしていることです。 したがって、彼の助けに対して丁寧に感謝し、会議で彼のイニシアチブを称賛し、必要と思われる場合は経済的に報酬を与えてください。 ただし、すべての詳細を調べた後でのみ、自分自身で決定を下してください。
仲裁人になることを拒否する
大きなチームでは、残念なことに、2 つ以上の陣営が対立することも珍しくありません。 部下の管理をうまく始めるには、絶対的な中立性を維持する必要があります。 あなたはここに来たばかりで、舞台裏のゲームの詳細をまだ知りません。
従業員がお互いについて不満を言ってあなたを攻撃し始めたとしても、急いですぐに判断を下さないでください。 双方の意見に耳を傾け、新人として対立を判断するのは難しいことを説明します。 そうすれば、どちらかの側を取る必要がなくなります。
自分の優位性を誇示しようとしないでください
最善の防御は攻撃であると誤解し、明らかに悲惨な行動を選択する人もいます。 たとえば、周りには社会人や優秀な男女がいるのですから、学童の間でハーバード大学卒業生のように振る舞うべきではありません。
たとえ卒業証書によって学歴を自慢できるとしても、経験も非常に重要であることを心に留めておいてください。 せいぜい、笑われるくらいでしょう。 最悪の場合、彼らは怒り、傲慢な上司を卒業証書ごと水たまりに沈めるためにあらゆる手段を講じるでしょう。
あなたが女性で、女性グループに来ている場合は特に注意してください。 ここでは、知的優位性だけでなく、 外観。 したがって、適切な機会まで挑発的で贅沢な服装を延期し、職場では抑制されたビジネススタイルを優先してください。
新しいチームを効果的に率いるためのヒント
おそらくあなたは、普通の従業員だけでなく、上司にとっても新しい場所に適応するのは簡単ではないことをすでに認識しているでしょう。 まず、みんなの人気者になることは絶対にできないということを理解する必要があります。 なぜ？ これについては本で読むことができます アイザック・アディゼス「理想的なリーダー。 なぜなれないのか、そしてこれからどうなるのか」.
ただし、不必要な困難を伴うことなく、落とし穴を回避して確立されたチームに参加する機会があります。 心理学者のアドバイスに従えば、たとえあなたがこの会社でまったくの初心者であっても、部下の尊敬を勝ち取ることは十分に可能であることがわかるでしょう。
みんなに会いましょう
仕事の初日は、チームのことを知ることから始まります。 おそらく、上司があなたを簡単に紹介するでしょう。 ただし、この後は、あまり形式張らないコミュニケーションのために 15 分を確保することをお勧めします。
あなた自身、以前の勤務先、専門スキルについて簡単に教えてください。 また、自分の趣味について触れることもできます。こうすることで、あなたが働くようにプログラムされたバイオロボットではなく、生きた人間であることを他の人が理解できるようになります。 しかし、私生活の詳細は舞台裏に置いておくほうがよいでしょう。
次に、従業員の声に耳を傾け、誰が何の責任を負っているのかを思い出してください。 名前を覚えるようあらゆる努力をしてください。 そのような知り合いの後で、誰かに「ねえ、あなたの名前は何ですか」と話しかけた場合、それはあからさまな軽蔑の兆候です。 記憶に頼らない場合は、名前をノートに書き留めてください。
また、あなたが率いることになる人々についてできるだけ多くを学ぶように努めてください。 そのためには、ただ見てください。 ソーシャルネットワークに座って終業までの時間をカウントダウンする人もいれば、自分の仕事に心から情熱を持ってプロジェクトに没頭して夜更かしできる人もいます。
全員に何を期待するか、どんな状況でも信頼できる人、そして締め切りを守らず瞬きもしない人を理解する必要があります。
部下に何が待っているかを伝える
心理学者のアドバイスに従っていたとしても、 常識最初に改革を拒否しても、おそらく将来的には何かを変えたいと思うでしょう。 すべての革新について個人的にチームに知らせ、その一部が敵意に直面するという事実に備えてください。
このような場合は、その決定を下すきっかけとなった理由と、それがどのように業務を最適化するのかを説明してください。
評判を高めるために取り組む
創造するのは簡単ではありませんが、破壊するのは非常に簡単です。したがって、何が起こっても、性急な決定をしたり、興奮したりしないでください。 困難な状況の場合は、遠慮せずにチームに相談してください。 心配しないでください、あなたが無能だとみなされることはありません。 逆に、社員の意見を聞いてくれるということは、社員から高く評価されるでしょう。
あなたに向けられた批判には正しく反応してください。 あなたは誰もが好むような金塊ではないことを忘れないでください。 公正なコメントを考慮し、喫煙室からの噂やゴシップには耳を貸さないでください。 レベルまでかがまないでください ジュニアクラスそして犯罪者に復讐するか、教育的な会話のために電話をかけます。
逆に、批判は慎重に行ってください。 コメントは要点を絞ったものであり、対話者を不快にさせない言葉遣いである必要があります。 言葉で傷つくのは簡単ですが、他の従業員の前で部下やその仕事について軽蔑的に話すことで部下を敵に回すのはさらに簡単です。
したがって、真剣な会話をする場合は、従業員をオフィスに呼び、オフィスの真ん中で非難的な会議を開催しないでください。
不可能な仕事を与えないでください
現在のタスクを割り当てるときは、各従業員の経験と資格を考慮に入れてください。 ここを観察することが重要です 黄金比。 このタスクは実行可能である必要がありますが、非常に簡単ではありません。 従業員が異なれば、同じ作業に費やす時間も異なります。
はい、経験豊富なスペシャリストは 1 時間でこのタスクを完了できますが、インターンは半日かかります。 しかし、プロに種のようなすぐに対処できる簡単なタスクを大量に与えれば、彼はリラックスできます。
細かい仕事は経験の浅い人に任せ、エースには面白い仕事を任せる 難しい仕事、それにより彼はプロフェッショナリズムを発揮できるようになります。
作業の進捗状況を監視します。 従業員が突然対応できなくなったり、期限を守らなかったりした場合は、誰かに手伝ってもらうか、より経験豊富な同僚に仕事を委任してください。 こうすることで、作業プロセスに対する注意力を示し、期限を守れないことを防ぐことができます。
フレンドリーでオープンであること
これは、会ったときに肩をたたかれたり、仕事の後にビールに誘われるという意味ではありません。 上司は自分の上半身裸の男の評判を必要としません。従属は常に尊重されなければなりません。 しかし、手の届かない、いつも忙しい上司の後光は、チーム内の健全な雰囲気には貢献しません。
あなたが自発性を重視し、提案に耳を傾け、必要な支援を提供する用意があることを従業員に伝えてください。 困難な状況ではあなたに頼ってサポートが得られることを部下に伝えてください。 これは、チームとの低レベルな浮気よりも、あなたの評判にはるかに良い影響を与えるでしょう。
マネージャーとして確立されたチームに適応する喜びを経験したことがありますか?
コメントに、困難を引き起こした瞬間と、それらにどのように対処したかを書いてください。 あなたの経験を共有してください - それは他の人にとって重要です!
新しいチームに参加する場合、コマーシャルディレクターが自分の部下と快適な関係を確立し、同時に自分の管理権限を証明して業務効率を高めることは非常に難しい場合があります。 なぜなら、たとえ最高の個人的資質であっても、怠惰や非効率性の言い訳には決してならないからです。
この記事では次の内容を説明します。
指揮官はどうすれば新しいチームに適応できるだろうか？
新任マネージャーがとるべき行動
新しいチームのリーダーの主な行動規則
新しいチームへの適応管理職は中堅社員の同じプロセスとは異なります。 新しいリーダーが直面する最初の課題は、自分の個人的責任の範囲を明確に理解し、否定的な感情を引き起こすことなくサポートを受け、自分の可能性を実現することです。
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フォーブス誌によると、トップビジネスコーチであるマーシャル・ゴールドスミス氏は、フォード、ウォルマート、ファイザーのトップマネージャーがキャリアのはしごを登るのに役立ったテクニックを明かした。 無料で 5,000 ドルのコンサルティングを節約できます。
この記事には、生産性を向上させるためにすべてのマネージャーが作成する必要がある、従業員向けの指示書のサンプルが付いています。
さらに、新しいチームに適応する際、新しいマネージャーが作業プロセスでコミュニケーションをとる従業員のサークルを決定し、彼らと友好的な接触を確立することが非常に重要です。 そして、直属の上司レベルだけでなく、ラインマネージャーや隣接する部門や部門の主要な連絡先の間でも同様です。
最適なのは、これらの従業員の最大数が参加する会議を開催することです。その際、現在受け入れられている部門間の相互作用モデルを確認し、問題領域を特定し、さらなる分析と可能な最適化の対象として観察結果を記録する必要があります。 。
この段階でのあなたの仕事は、サポートを得る事です。
- マネージャーの適応: 新しい会社の事情を素早く理解する方法
前向きな姿勢を引き出す方法
ここには 2 つの基本的なルールがあります。 まず、新しいチームのマネージャーは、「仕事のやり方を知っているのは私だけだ。あなたは以前間違った仕事をしていたので、私はすぐに自分のやり方ですべてを再調整する」という態度をとるべきではありません。 奇妙なことに、ほとんどの場合、これは非常に低いプロ意識やプライドについてのみ語られており、それは人を美しくしません。 第二に、いかなる場合でも、すぐに誰かと非常に友好的になり始めたり、他の誰かと敵意を抱いたりしてはなりません。 特定の従業員に関する最初の意見は間違っている可能性があります。 おそらく彼らはあなたを既存の連合に引きずり込もうとするでしょう。 新しいチームに適応するときは、できるだけ中立的な立場を取るようにしてください。 現在の同僚に、あなたは新入社員であり、どちらかの側に立つつもりはないことを正直かつオープンに伝えてください。
急ぐ必要はありません
急いでアイデアを提案しないでください。 1 か月待ってください。周囲を見回し、チームに適応し、会社の原則を理解するために必要になります。 この会社の条件下では、最初は素晴らしいと思われたアイデアも、1 か月後には完全にクレイジーであることが判明する可能性があります。 それでもイノベーションに忠実であり続ける場合は、まず直属の上司ではなく、暗黙の、しかし誰もが認めているチームのリーダーである誰かに相談してください。 確かに、彼があなたのアイデアを自分のものにしてしまうリスクはありますが、あなたは彼からアドバイスをもらい、新しいチームに適応する期間のサポートを得ることができます。
追加情報
新しい会社で販売システムの変革を始める前に、性急に結論を出さないように状況を注意深く検討してください。 結局のところ、あなたにとっては非論理的と思われる販売方法が、この特定のビジネスでは理想的に機能することが判明する可能性があります。
- 現代のビジネス環境における人材育成
変化することを恐れてはいけません
アレクサンダー・シマノフスキー
iConText社コマーシャルディレクター
新しい会社のビジネスシステムが本当に非論理的で機能不全に陥っている場合は、変更する必要があります。 あなたがそれを変えなければ、他の誰かが変えることになります。無能な営業部隊はどのようなビジネスでも容認されません。
たとえ不安定な勤務実績と健全な自信があったとしても、新しいチームに適応するのはそれほど簡単ではありません。 営業部門の責任者やコマーシャルディレクターにとって、仕事はさらに複雑になります。準備を整える時間がないため、すぐに仕事に取り掛からなければ、良い結果を達成することはできません。 そしてもちろん、この問題には部門のマネージャーや同僚からの最大限の援助とサポートが必要です。 iConText では、新しいマネージャーをチームに紹介する伝統があります。私たちは必ず彼を他のすべての従業員に紹介し、彼の興味や趣味について話します。
初心者でもプロになることを恐れる必要はありません。 参加することで報酬を受け取るだけでなく、問題の解決に集中しているチームにいる場合は、次のことを行ってください。 唯一の方法従業員の尊敬を勝ち取り、充実感を得る。
弱いチームに来て、同僚がただそこに座っているだけであれば、ネガティブな感情を避けることはできません。 そのような部門では、革命的な変化を起こさなければなりません。 同時に、それぞれの特定の状況において、目標を達成するための方法を理解する必要があります。頭を飛び越えて先に進むのか、それとも、より慎重に進化的に取り組みを導入するのか、まず最初に自分の仕事を整理してから発表するのかです。部門全体に適したシステムを構築します。
忘れないことが重要です。新しいチームに適応する際の適切なイニシアチブに応じて、それを部門内で確実に実施するだけでなく、以下の責任を負うことも求められる場合があります。 考えられる結果。 そして、この重荷を負うのが怖い場合は、すぐに逃げた方が良いです。 残念ですが、あなたにはマネージャー、リーダーとして、この会社にとって十分な能力がありません。
- 会社のチームを結集させる方法: 3 つの優れた方法
彼らの名前を混同しないでください！
イネッサ・ソーク,
ビジネスオーシャン部長
同僚の善意に自信を持っている人は、怯えている新人よりも早く新たな高みに到達するでしょう。 あなたが穏やかで前向きな状態にあり、周囲の人々が競争的ではなく協力的で協力的であれば、キャリアの成長は達成しやすくなります。
新しいチームのリーダーにとって最も重要であり、最も難しいことは、自然体であることです。 あなたの周りには自分を守りたい見知らぬ人がいるから、これは簡単ではないこともあります。 そして、母のアドバイス「静かにしていて、あなたは賢い人として合格するでしょう」「あまり話さず、もっと行動しなさい」などもあなたの頭の中で働きます。そうです、あなたの潜在意識は、なじみのないチームからのさまざまな保護方法を与えますが、あなたはその策略に騙されてはいけません。 笑顔、 良い雰囲気そして、チーム内での生活がどのように機能するかについて誠実な関心を持つことで、全員と知り合いになり、自分のチームの一員になることができます。
オフィスでの生活がどのように構成されているか、誰がどこで昼食をとり、何が受け入れられ、何が受け入れられないか、休日がどのように祝われているかを調べてください。これで、同僚との友情への道の半分はすでに終わりました。 まあ、誰も職業上の成果をキャンセルした人はいません。誰もが有能な人に会えてうれしいでしょう。 もっと聞いて、書き留めて、正確かつ注意してください。
あなたの新しい同僚が... 良い友達。 あなたの友好的なコミュニケーションの状況を、できるだけ詳細に、詳細に、正確に頭の中で想像してください。 頭の中でこの絵を定期的にスクロールすると、それが現実の一部になることに気付かないでしょう。 同時にマナーも忘れずに。 チームが主に女性従業員で構成されている場合は、事務服に細心の注意を払ってください。また、女性従業員の名前を混同することは絶対に禁じられています。
好意を持ち込まないでください
自分のプロフェッショナリズムを示す機会があるときはいつでも、行動する必要があると私は信じていますが、それは有能かつ賢明に行う必要があります。 自分のアイデアや成果は、最初に直接仕事を与えてくれた人にのみ披露してください。 これは、虚勢を張らずに冷静に行ってください。 噂のスピードは非常に速く、あなたが多くのことをできることはすぐに誰もが知ることになります。また、自分の成果について同僚に個人的に通知する必要がなく、羨望や競争などの不必要な感情が生まれます。 新しい場所でのあまりにも明らかな活動は、同僚から「好奇心旺盛」などのコメントや敵意を引き起こす可能性があります。 したがって、上司との会話については、できるだけ長く彼らに知られないようにしてください。 そして、あなたの業績に関する情報が社内に広まった場合は、（正当な理由であっても）プライドを捨て、単に幸運だったふりをしてください。 そのような謙虚さは、どんな専門家にも敬意を払うでしょう。
チューニングしてください
私の意見では、新しいチームにうまく適応するには、同僚とのコミュニケーションに細心の注意を払う必要があり、もちろん、直接の専門的責任も忘れてはなりません。 理想的には、チームに人事部門の特別な担当者がいて、その新人をチームに紹介し、必要な推奨事項を与えることができます。 同僚の善意に自信を持っている人は、怯えている新人よりも早く新たな高みに到達するでしょう。
会社にそのような従業員がいない場合は、自分で打撃を受けて同僚と知り合いになる必要があります。 ここでは、上で述べた推奨事項、個人的な魅力、経験が役に立ちます。 面接中にキャリアの機会について話し合うことは非常に正しいことであり、その会社で自分がどこでどのように成長できるかをすぐに理解することができます。 しかし、たとえそうでなかったとしても、すべてが失われるわけではありません。 チームの一員になり、ゲームのルールを理解したら、自分自身の大まかな行動計画を作成し、次のポジションを決定します。 実績。 遠い目標を設定することを恐れないでください。ハードルが高いほど、より良い結果が得られます。 しかし、高跳びに夢中にならないでください。時には、チーム内での冷静なコミュニケーションや、自分が正しい場所にいるという感覚が、どんな昇進よりも価値があるのです。
追加情報
より公正な性別の新しいマネージャーへの特別なアドバイス: たとえあなたが特別な人間であっても、新しいチームに適応するときは、他の人と少しは同じになるようにしてください。これは役に立ちます。 サルヴァトーレ フェラガモのお気に入りの赤いドレスや洗練されたブラウスはそうではありません。 最良の選択肢チームのことを知るためだけでなく、ぼろぼろのジーンズやセーターも着ます。 クラシックなビジネススタイル、最小限のアクセサリー、きちんとしたヘアスタイルとマニキュア。 そして、新しいオフィスの女性パートの名前を混同することを神は禁じます。
