Motivacija osoblja u procesu radne aktivnosti. Analiza i unapređenje motivacije ponašanja u toku radne aktivnosti Motivacija ponašanja osoblja u toku preduzetničke aktivnosti

Motivacija ponašanja u procesu radna aktivnost  

Promjenom u procesu radne aktivnosti potreba, vrijednosti, motivacije i zadovoljstva mijenja se i radno ponašanje zaposlenog.

Važna karika u holističkom procesu samorealizacije kao procesa razvoja radnog potencijala zaposlenog je samoregulacija od strane ličnosti složenih radnji ponašanja koje su dio radnog ponašanja. Pod samoregulacijom ćemo razumjeti oblik regulacije radnog ponašanja koji nije usmjeren na vanjski svijet, već na sebe. Samoregulacija uključuje uključivanje rezultata samoostvarenja u nju kao indikatora potrebe i smjera aktivnosti. Štaviše, ova uključenost je prisutna u svim fazama rada, od njegove motivacije do evaluacije rezultata.

Ovaj pravac socio-psiholoških istraživanja treba da bude praćenog karaktera, jer njegovi rezultati utiču na sve aspekte života tima (uspjeh adaptacije, motivacije i drugih radnih procesa) i na upravljačke aktivnosti menadžera. Ovdje je problematično polje analize prilično veliko i pokriva širok spektar ljudskih odnosa prema različitim aspektima njegovog života i profesionalnog rada. Vrijednosna orijentacija određuje taktiku i strategiju ponašanja pojedinca, ciljeve aktivnosti. Proučavanje ovih parametara mora se razmatrati u zbiru fizičkih i duhovnih sposobnosti koje se mogu koristiti u procesu rada.

Kvalitet radnog života može se poboljšati promjenom bilo kojih organizacijskih parametara koji utiču na ljude. Ovo uključuje decentralizaciju moći, učešće u pitanjima rukovođenja, obuku, razvoj liderstva, programe upravljanja promocijom, obuku zaposlenih o načinima da komuniciraju i da se ponašaju efikasnije u timu. Sve ove mjere imaju za cilj da ljudima daju dodatne mogućnosti da zadovolje svoje aktivne lične potrebe uz poboljšanje efikasnosti organizacije. Od uspješnog upravljanja međusobno povezanim sistemoformirajućim procesima motivacije rada

Psihološke teorije. U oblasti upravljanja kadrovima koriste se brojne psihološke nauke i metode. Zaključci opšte psihologije važni su za razumevanje prirode pojedinca, uzimajući u obzir specifičan karakter, mentalitet, vrednosne orijentacije zaposlenih, njihovu percepciju podsticaja itd. Psihološke teorije ponašanja, prvenstveno bihevioristički koncepti, čine metodološku osnovu teorija motivacije. Psihoanaliza se koristi za evaluaciju osoblja u procesu testiranja. Socijalna psihologija objašnjava mnoge aspekte grupnog ponašanja – liderstvo, koheziju, konformizam, formalne i neformalne komunikacije, itd. Komunikacijska psihologija se koristi za uspostavljanje optimalne međuljudske komunikacije sa stanovišta organizacijskih ciljeva. Psihologija rada pruža informacije o mentalnoj komponenti radne aktivnosti. U procesu obrazovno-vaspitnog rada uzimaju se u obzir zaključci različitih grana psihološkog znanja.

Vođeni potrebama, motivisani zaposleni traže aktivnosti koje najbolje ispunjavaju njihova očekivanja. Ova traženja i očekivanja stalno se prilagođavaju spoljašnjim okruženjem, uslovima za postizanje željenog, promenljivim okolnostima, stimulativnim uticajima i samopoštovanjem zaposlenog. Naime, podsticaji od strane preduzeća treba da ponude zaposlenom takve oblike zadovoljenja potreba koji bi bili u okviru mogućnosti preduzeća, doprineli bi ispoljavanju takvog radnog ponašanja koje preduzeće zahteva, a istovremeno, ispuniti očekivanja radnika. Sve

1.1 Pojam motivacije, njena suština i funkcije

Motivacija je proces podsticanja sebe i drugih ljudi da djeluju u cilju postizanja ličnih ili organizacijskih ciljeva. To je proces svjesnog odabira osobe za jednu ili drugu vrstu ponašanja, određen složenim utjecajem vanjskih (podražaja) i unutrašnjih (motivi) faktora. U procesu proizvodne aktivnosti motivacija omogućava zaposlenima da zadovolje svoje osnovne potrebe ispunjavanjem svojih radnih obaveza.

Motivacija radne aktivnosti je proces zadovoljenja zaposlenih svojim potrebama i očekivanjima u poslu koji su odabrali, koji se obavlja kao rezultat realizacije svojih ciljeva, u skladu sa ciljevima i zadacima preduzeća, a istovremeno kao skup mjera koje subjekt upravljanja primjenjuje za poboljšanje efikasnosti rada radnika.

Ova definicija kombinuje dva glavna pravca, koja menadžeri obično prihvataju kao identitet motivacije i stimulacije. Često, postavljajući zadatak zaposleniku, menadžer kaže zaposlenom: „stimulisaću te” ili „stimulisaću te”. Istovremeno, razmišlja o istoj stvari, odnosno o nagrađivanju zaposlenog za dobro obavljen posao. Zapravo, motivacija i stimulacija su različite stvari, iako služe za postizanje zajedničkog cilja - povećanja efikasnosti rada zaposlenog.

Uz pomoć motivacije vrši se uticaj na osoblje preduzeća.

Funkcija motivacije je u tome što ona utiče na radnu snagu preduzeća u vidu podsticajnih motiva za efikasan rad, društvenog uticaja kolektivnih i individualnih podsticajnih mera. Ovi oblici uticaja aktiviraju rad subjekata upravljanja, povećavaju efikasnost celokupnog sistema upravljanja preduzećem u organizaciji.

Suština motivacije je u tome da zaposleni u kompaniji obavljaju poslove u skladu sa pravima i dužnostima koji su im preneseni, u skladu sa odlukama uprave.

Prilikom planiranja i organizovanja posla rukovodilac određuje šta tačno treba da radi organizacija na čijem je čelu, ko, kako i kada, po njegovom mišljenju, to treba da uradi. Ako se izbor ovih odluka donese efikasno, tada menadžer dobija priliku da koordinira napore mnogih ljudi i zajednički realizuje sposobnosti grupe radnika.

1.2 Motivacija kao suštinski element upravljanje osobljem

Upravljanje motivacijom uključuje sljedeće:

Izbor motivatora rada;

platna politika;

Politika naknada i usluga;

Politika učešća u uspjehu;



Upravljanje troškovima osoblja.

Izbor motivatora rada je osnova upravljanja kadrovima.

Sistem materijalnih podsticaja uključuje plate, novčane bonuse. Ponekad se sistem učešća zaposlenih u profitu preduzeća koristi kao alat za materijalne podsticaje. Plate - naknade zaposlenih za rad i krajnji rezultati.

Ekonomski efikasnim se može smatrati sistem bonusa koji formira nivo naknade u skladu sa stepenom ispunjenosti indikatora i uslova bonusa i obezbjeđuje, za krug zaposlenih na koje se odnosi, postizanje većeg efekta. u iznosu od odgovarajućeg bonus dijela plate, ili jednak ovom dijelu.

U sistemima stimulacije zaposlenih, jednokratni bonusi i nagrade omogućavaju povećanje stimulativnog dejstva sistema plaćanja, selektivniji uticaj na postizanje rezultata neophodnih poslodavcu u procesu proizvodnje. Jednokratni bonusi i nagrade često nisu samo materijalni, već i materijalni. moralno ohrabrenje. Potreba za sistemima jednokratnih podsticaja javlja se u svim preduzećima, bez obzira na oblik svojine.

1.3 Oblici motivacije osoblja organizacije

Glavni oblici motivacije zaposlenih u preduzeću su:

1 Plata kao objektivna procena doprinosa zaposlenog učinku preduzeća.

2 Sistem interkompanijskih beneficija za zaposlene: efektivni bonusi, doplate za radni staž, zdravstveno osiguranje za zaposlene na teret preduzeća, davanje beskamatnih kredita, plaćanje putnih troškova do i od radnog mesta, povlašćeni obroke u radnoj menzi, prodaju proizvoda svojim zaposlenima po trošku ili s popustom; povećanje trajanja plaćenog odsustva za uspjeh u radu; ranije odlazak u penziju, dajući pravo na odlazak na posao u pogodnije vrijeme za zaposlene.

3 Aktivnosti koje povećavaju atraktivnost i sadržaj rada, samostalnost i odgovornost zaposlenog.

4 Uklanjanje statusnih, administrativnih i psiholoških barijera između zaposlenih, razvoj povjerenja i međusobnog razumijevanja u timu.

5 Moralno ohrabrivanje zaposlenih.

6 Stručno usavršavanje i unapređenje zaposlenih.

Potrebe ličnosti zaposlenog (specijalista, radnika, službenika). pojačanja, tj. pozitivan ili negativan stav prema njihovom ponašanju, odobravanje ili osuda njihovih aktivnosti. Nedostatak takvog pojačanja neminovno dovodi do revizije motiva radne aktivnosti i, u osnovi, do porasta nezadovoljstva radom, redom u organizaciji i samim vođom.

Prilikom proučavanja individualnih karakteristika osoblja potrebno je uzeti u obzir postojanje određenih psiholoških barijera koje mogu spriječiti dobijanje objektivnih informacija o ličnim kvalitetima i svojstvima, o motivima ponašanja i radne aktivnosti. Unutrašnja iskustva su, po pravilu, maskirana za "autsajdere", njihova identifikacija zahtijeva vješt pristup i duboku analizu. Osim toga, treba voditi računa o varijabilnosti individualnih karakteristika osoblja, njihovih motiva, vrijednosnih orijentacija, oblika ponašanja, međuljudskih odnosa.

Stalni kontakt u procesu rada otvara široke mogućnosti za emocionalne manifestacije u međuljudskim odnosima. To može biti simpatija, a može biti antipatija. Sa ispoljavanjem stabilne antipatije jedne osobe prema drugoj, u umu se talože informacije u kojima se bilježe greške, greške u radu i ponašanju. Informacije o pozitivnim aspektima aktivnosti ili se uopće ne bilježe, ili se tumače u suprotnom smislu.

____________________________________________________________________

* Podebljano označava nove koncepte koje treba naučiti. Poznavanje ovih koncepata će se testirati tokom testiranja.

Posebno se često dovode u pitanje motivi koji stoje u osnovi pozitivnih akcija. Osoba koja osjeća antipatiju prema drugoj osobi omalovažava nivo plemenitosti ili društvenog značaja motiva koji leži u osnovi pozitivnog čina. Ovakvim tumačenjem motiva, čin počinje izgledati nasumično i usiljeno. Kako bi se spriječio ovakav razvoj događaja, osnova za procjenu motiva ponašanja i radne aktivnosti potrebno je staviti, prije svega, radnje i djela, tj. formirati sud o osobi prema njegovim delima.

Vođa, po pravilu, ima pozitivno mišljenje o zaposleniku, ali ponekad smatra da glasno izražavanje tog mišljenja znači biti nepromišljen, dopuštajući podređenom da postane uobražen. Motiv dovodi do ovog stava: „Šta ako je nedolično ponašanje počinio podređeni, onda se ispostavi da sam pogriješio u procjeni“. Postoji niz drugih argumenata koji opravdavaju takvo ponašanje.

Prilikom pomaganja u planiranju karijere potrebno je voditi računa o motivima ponašanja. Utvrđivanje važnosti i prioriteta planiranja objekata u velikoj mjeri se zasniva na primjeru drugih ljudi, na prijedlozima raznih organizacija i na kraju, na osnovu samostalno formirane ideje o smislu života i ideja o "dobrom" i "loš" život. Kao rezultat toga, prioriteti objekata planiranja mogu se formirati pod uticajem slučajnih okolnosti ili okolnosti koje ne povezuju planove za budućnost sa ličnim mogućnostima ili društvenim potrebama. Na primjer, prijem na visoko obrazovanje obrazovne ustanove stručno obrazovanje može biti motivisano blizinom mestu stanovanja. Naravno, u odnosu na ciljeve obrazovanja ovaj motiv je slučajan, beznačajan.Izbor posla može biti motivisan željom da se ne odvaja od prijatelja itd.

Prilikom rada sa rezervnim sastavom važno je uzeti u obzir i motive ponašanja i rada, raspoloženje samih rezervista u vezi sa

imenovanja, mišljenja o efikasnosti i kredibilitetu rezervnog sastava u rješavanju kadrovskih problema. Ne treba dokazivati ​​da ova mišljenja i raspoloženja bitno utiču na intenzitet pripreme rezervata i motivaciju za rad. Najveću štetu raspoloženju i aktivnosti rezervnog sastava nanose imenovanja na dužnosti van rezervnog sastava i nedostatak određenog roka boravka u rezervnom sastavu. Usporavanje napredovanja nakon dvije godine rada može doprinijeti razvoju procesa neprilagođavanja, što služi kao plodna osnova za formiranje motiva koji dovode do odluke o otkazu.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Hostirano na http://www.allbest.ru/

Privatno obrazovne ustanove visoko stručno obrazovanje

"Kursk institut za menadžment, ekonomiju i biznis"

grana menadžment i odnosi s javnošću

Specijalnost "Upravljanje kadrovima"

Rad na kursu

na temu: Motivacija ponašanja pojedinca u procesu rada (na osnovu materijala ZAO Russian Standard Bank)

Kursk - 2013

ODsadržaj

Uvod

1. Suština motivacije ponašanja pojedinca u procesu rada i njen značaj u upravljanju organizacijom

1.1 Pojam motivacije i njegove funkcije

1.2 Teorije motivacije osoblja u preduzeću

1.3 Ljudske potrebe i njihov uticaj na motivaciju ponašanja pojedinca u procesu rada

2. Analiza sistema motivacije i podsticaja za rad zaposlenih u Ruskoj Standard Bank CJSC

2.1 Organizacioni i ekonomski pokazatelji aktivnosti Banke Russian Standard CJSC

2.2 Analiza postojećeg sistema motivacije i podsticaja za zaposlene u Russian Standard Bank CJSC

2.3 Rezultati ankete o upitnicima i konstrukciji motivacionog profila zaposlenih u Ruskoj Standard Bank CJSC

3. Predlozi iz oblasti motivacije ponašanja pojedinca u Ruskom Standard Bank CJSC

3.1 Pravci za unapređenje u oblasti motivacije ponašanja pojedinca u Russian Standard Bank CJSC

3.2 Nacrt normativnog akta neophodnog za poboljšanje sistema motivacije ponašanja pojedinca u Ruskom Standard Bank CJSC

3.3 Očekivani rezultati od uvođenja poboljšanja u sistem motivacije ponašanja pojedinca u procesu rada

Zaključak

Spisak korištenih izvora

Prijave

Uvod

Spremnost i želja osobe da radi svoj posao jedan je od ključnih faktora uspjeha za funkcioniranje organizacije. Čovjek nije mašina, ne može se uključiti i isključiti. Robovlasnički sistem zemljoradnje i komunistički logorski sistem jasno su dokazali da se, suprotno volji i želji čovjeka, od njega ne može mnogo postići. Imajući određenu dispoziciju, imajući želje i raspoloženje, zasnovane na određenom sistemu vrijednosti, slijedeći određene norme i pravila ponašanja, osoba personifikuje svako konkretno djelo, te mu stoga u određenoj mjeri daje jedinstven karakter. Međutim, to ne znači da se njime ne može efikasno upravljati. Naprotiv, ako dobro znate i razumete šta čoveka motiviše, šta ga podstiče na delovanje i čemu teži pri obavljanju određenog posla, moguće je, za razliku od prinude koja zahteva stalan uticaj i kontrolu, u takvom način da se izgradi kontrola nad osobom da će ona sama nastojati da radi svoj posao najbolji način i najefikasniji u smislu postizanja ciljeva organizacije.

"Motivacija zauzima vodeće mjesto u strukturi ličnosti i jedan je od glavnih pojmova koji se koriste za objašnjenje pokretačkih snaga ponašanja."

Relevantnost teme ovog rada leži u činjenici da put do efektivnog upravljanja osobom leži kroz razumijevanje njegove motivacije. Samo znajući šta motiviše osobu, šta ga motiviše na aktivnost, koji su motivi u osnovi njegovih postupaka, može se pokušati razviti efikasan sistem oblika i metoda upravljanja osobom. Da bi se to postiglo, potrebno je znati kako nastaju ili su uzrokovani određeni motivi, kako i na koji način motivi mogu biti sprovedeni u djelo, kako su ljudi motivirani.

„Motivacija je proces stvaranja sistema uslova ili motiva (motiv - francuski motivacioni razlog, razlog za ovu ili onu radnju) koji utiču na ponašanje osobe, usmeravaju je u pravcu koji je potreban organizaciji, regulišu njen intenzitet, granice, podstiču biti savjestan, istrajnost, marljivost u postizanju ciljeva.

Motiv postignuća je daleko najbolje proučen. Davne 1938. G.A. Murray ga je uvrstio na listu potreba pod nazivom "potrebe za postignuće". Ovu potrebu je opisao na sljedeći način: „Da se nosim sa nečim teškim. Bavite se, manipulirajte ili organizirajte fizičke objekte, ljude ili ideje. Učinite to što brže i neovisno. Savladajte prepreke i dostignite visok nivo. Nadmašite sebe. Takmičite se sa drugima i nadmašite ih. Povećajte svoje samopoštovanje kroz uspješnu upotrebu svojih sposobnosti.

Koncept motivacije je usko povezan sa problemom upravljanja kadrovima. Novi ekonomski odnosi nastali u periodu tranzicije postavljaju nove zahtjeve za kadrove. To nije samo odabir, obuka i raspoređivanje kadrova, već i formiranje nove svijesti, mentaliteta, a samim tim i metoda motivacije.

Svrha studije je da predloži načine uticaja na motivaciju ponašanja osobe u procesu rada.

Za postizanje ovog cilja planirano je rješavanje sljedećih zadataka:

Definicija suštine i glavnih funkcija motivacije;

Analiza korelacija u strukturi motiva postignuća i izbjegavanja, njihove veze sa efektivnošću radne aktivnosti;

Utvrđivanje veze između opšte uključenosti zaposlenog u njegov rad (snaga motivacije) i rezultata njegovog rada;

Analiza motivacije ponašanja pojedinca CJSC "Bank Russian Standard";

Prijedlog načina za poboljšanje motivacije ponašanja ličnosti zaposlenih CJSC Bank Russian Standard.

Predmet istraživanja je motivacija ponašanja ličnosti zaposlenih.

Predmet istraživanja su problemi motivacije rada u ZAO Russian Standard Bank i načini njihovog rješavanja.

U procesu proučavanja i obrade materijala korištene su sljedeće metode ekonomskog istraživanja: apstraktno-logička, analitička, metode poređenja i poređenja, ispitivanje.

Rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka, liste literature. Prvo poglavlje otkriva teorijske aspekte motiviranja ponašanja osobe u procesu rada, drugo opisuje organizaciju sistema motivacije i poticaja u Ruskoj Standard Bank CJSC. U trećem poglavlju date su preporuke za poboljšanje uticaja na motivaciju ponašanja pojedinca u sistemu upravljanja Ruski Standard Bank CJSC.

U procesu proučavanja ove teme pravila, aktuelna arhiva banke Russian Standard Bank CJSC, kao i književni izvori, kako domaćih tako i stranih autora: A.Ya. Kibanov, A.P. Egorshin, K. Kobell, O.V. Kondratiev, S.V. Ivanova, M. Meskon i drugi, članci sa interneta.

1. Essencemotivacijaponašanjeličnostiinprocesradionaznačenjeinmenadžmentorganizacija

1.1 Pojam motivacije i njegove funkcije

„Efektivno upravljanje je nemoguće bez razumijevanja motiva i potreba osobe i pravilnog korištenja poticaja za rad.“ .

Motivacija je unutrašnje svojstvo osobe, sastavni dio njenog karaktera, povezano s njegovim interesima i determinirajući njegovo ponašanje u organizaciji. Pomaže organizacijama i pojedincima da postignu svoje najbolje rezultate. Koristi se kao alat za ljudsko razumijevanje. Pomaže i inspiriše ljude da usmjere svoje ponašanje i daju svoje najbolje sposobnosti za rad.

„Svaki lider uključen u praktične aktivnosti treba da bude svjestan da ne postoji jednostavna i jedinstvena teorija koja bi pomogla u rješavanju motivacije. Ne postoji univerzalno najbolji način"Motivisati ljude na ispravne radnje i djela" .

“Ljudi se razlikuju po svojim potrebama i težnjama, često se mijenjaju, stoga im se motivacija razlikuje od situacije do situacije. Iz ovoga se izvlači zaključak: ono što može motivisati jednu osobu ne motiviše drugu na rad, a ono što jedna osoba smatra ohrabrenjem ne može nimalo uticati na drugu, tj. Različiti ljudi će biti motivisani različitim faktorima.” .

Osnovna djelatnost osobe je rad, koji zauzima najmanje trećinu samostalnog života odrasle osobe (izbor zanimanja, radno i stručno osposobljavanje, prenošenje radnog iskustva u porodici, korištenje stručne pomoći drugih ljudi itd.). Postaje očigledno da rad, a samim tim i sva pitanja vezana za njega, imaju veliki značaj za bilo koju osobu i uvijek su u polju pažnje.

Rezultati, postižu ljudi u procesu rada, ne zavise samo od znanja, vještina i sposobnosti ovih ljudi. Efikasna aktivnost je moguća samo ako zaposleni imaju odgovarajuću motivaciju, odnosno želju za radom. Pozitivna motivacija aktivira sposobnosti osobe, oslobađa njene potencijale, negativna motivacija inhibira ispoljavanje sposobnosti, otežava postizanje ciljeva aktivnosti.

Prilikom analize motivacije potrebno je fokusirati se na faktore koji motiviraju i jačaju radnje. To su potrebe, motivi i poticaji.

„Motiv je ono što uzrokuje određene radnje osobe, aktivira njene unutrašnje i vanjske djelotvorne snage. .

Glavna stvar u motivaciji je njena neraskidiva povezanost sa ljudskim potrebama. Osoba nastoji da smanji tenziju koja se izražava u stanju anksioznosti i anksioznosti koja se kod njega javlja kada iskusi potrebu (ne uvijek ostvarenu) da zadovolji bilo koju potrebu (biološku ili društvenu).

Ljudi u procesu rada nastoje da zadovolje različite potrebe, kako fiziološke tako i socijalne. Za mnoge ljude rad je način zarade, uz pomoć kojeg se mogu zadovoljiti osnovne biološke potrebe (za hranom, odjećom, stanovanjem itd.).

Profesionalni rad omogućava osobi da zadovolji ne samo biološke, već i društvene potrebe, odnosno potrebe koje su inherentne čovjeku kao društvenom biću. Osim zarađivanja novca, osoba nastoji ostaviti dobar utisak na druge, uspostaviti dobre odnose s njima, afirmirati se, razvijati se, utjecati na druge ljude ili imati povjerenja u sutra. On ne ostvaruje u potpunosti sve potrebe koje aktiviraju ljudsko ponašanje. Tako se, na primjer, potreba za moći, za neovisnošću, može manifestirati u izuzetno bolnoj reakciji zaposlenika na svaki pritisak ili na pojačanu eksternu kontrolu, iako se pravo porijeklo takvog ponašanja možda neće prepoznati.

Motivacija čini ljudsko ponašanje svrsishodnim. Meta je ovde - to je ono što može dovesti do eliminacije stanja potrebe koje osoba doživljava za nečim.Ostvarenje cilja dovodi do smanjenja ili nestanka napetosti, uspostavlja fiziološku i psihičku ravnotežu. Jelo zadovoljava glad, susret sa prijateljima doprinosi popunjavanju deficita u komunikaciji. Ciljevi u ovim slučajevima su hrana i priznanje od strane drugih ljudi.

Glavne funkcije motivacije ponašanja ličnosti su:

Motivacija za akciju

smjer aktivnosti,

Kontrola i održavanje ponašanja.

Motivacija za akciju.

Motivi – to je ono što osobu tjera na djelovanje ili je poticaj da djeluje. U tom smislu, osoba koja aktivno djeluje na postizanju određenog cilja koji će joj omogućiti da zadovolji neku potrebu smatrat će se motiviranom, a pasivnom, ravnodušnom ili neaktivnom – nemotiviranom ili niskom motivacijom.

Smjer aktivnosti.

Ljudi stalno donose odluke o tome kako će postići svoje ciljeve. Na primjer, gladna osoba može birati između ručka kod kuće, na poslu ili jela napolju. Osoba koja doživljava osjećaj usamljenosti može birati između različitih prijatelja ili različitih kompanija.

Zaposleni koji želi da ostavi povoljan utisak na svog menadžera takođe može izabrati različite opcije: posebno naporno raditi na važnom zadatku, učiniti uslugu menadžeru ili mu laskati. Svi ovi postupci imaju nešto zajedničko – to su neki izbori koji usmjeravaju napore osobe na postizanje određenog cilja koji joj omogućava da zadovolji odgovarajuću potrebu.

Kontrola i održavanje ponašanja u cilju postizanja cilja izražava se u određenoj upornosti u postizanju tog cilja.

Motivacija čini osobu pristrasnom, zainteresovanom. Dakle, osoba čije je ponašanje determinisano novčanom motivacijom, težnjom da zaradi novac, u različitim situacijama i pod različitim okolnostima će se ponašati u skladu sa ovom dominantom. On će razmatrati zadatke koji su mu dodijeljeni ili mogućnosti koje se otvaraju uglavnom sa stanovišta mogućnosti zarade.

Generalno, implementirajući koncept „ljudskih resursa“ u svoju politiku motivisanja ponašanja pojedinca u procesu rada i stimulacije, organizacija pre svega povećava efikasnost korišćenja sopstvenog kadra. Drugo, organizacija zadovoljava zahtjeve socijalne politike, koja se obično provodi u ekonomski razvijenim zemljama.

Dakle, organizacija kroz motivaciju individualnog ponašanja i stimulaciju može obezbijediti partnerstvo sa osobljem, stvoriti uslove za razvoj kadrova i, s tim u vezi, uključiti ga u sve oblasti djelovanja organizacije.

U narednom pasusu našeg rada razmatraćemo teoriju motivacije osoblja.

1.2 Teorije motivacije osoblja u preduzeću

Teorije motivacije su podijeljene u dvije kategorije: sadržaj i proces. Sadržajne teorije motivacije zasnivaju se na identifikaciji onih unutrašnjih poriva, zvanih potrebe, zbog kojih se ljudi ponašaju na jedan, a ne na drugi način. Radovi posvećeni tome: A. Maslow, D. McClelland i F. Herzberg.

Procesne teorije motivacije su modernije, zasnovane na idejama o tome kako se ljudi ponašaju, uzimajući u obzir njihovu percepciju i znanje. Glavne teorije procesa su teorije očekivanja, teorija pravednosti i Porter-Lawler i W. Vroom model motivacije.

Maslowova teorija potrebe.

Fiziološke potrebe čije je zadovoljenje neophodno za preživljavanje. To uključuje potrebe za hranom, vodom, skloništem i odmorom. Potrebe za sigurnošću i povjerenjem u budućnost. To uključuje potrebu za zaštitom od fizičkih i psihičkih opasnosti iz vanjskog svijeta i uvjerenje da će fiziološke potrebe biti zadovoljene u budućnosti; društvene potrebe. To uključuje potrebu za društvenim vezama, osjećaj prihvaćenosti od strane drugih, osjećaj naklonosti i podrške; poštovati potrebe. To uključuje samopoštovanje, lična postignuća, kompetentnost, poštovanje drugih, priznanje; potrebe za samoizražavanjem. To uključuje potrebu da se ispuni nečiji potencijal i da raste kao osoba.

Potreba za samoizražavanjem

Potreba za priznanjem i poštovanjem

Potreba za pripadanjem društvena grupa

Potreba za sigurnošću

Fiziološke potrebe

Slika 1. Piramida potrebe Maslow

Prema Maslowu (slika 1), među fiziološkim potrebama potreba za sigurnošću dolazi do izražaja kada osoba nastoji da se zaštiti od mogućih tjelesnih ozljeda, kao i od nepovoljnih ekonomskih uslova ili prijetećeg ljudskog ponašanja. Sljedeća potreba je potreba za duhovnom intimnošću i ljubavlju. Za njeno zadovoljenje potrebno je da osoba uspostavi drugarske odnose i odredi svoje mjesto u grupi. Zadovoljenje ovih potreba nameće potrebu za poštovanjem i samopoštovanjem. Često su upravo te potrebe važne za osobu, on treba da osjeti vlastiti značaj, potvrđen priznanjem drugih. Maslowova hijerarhija potreba završava se potrebama osobe da se realizuje, da sprovede u delo rezervu svojih snaga, sposobnosti, da ispuni svoju sudbinu. .

Kako su potrebe na jednom nivou djelimično zadovoljene, potrebe na sljedećem nivou postaju dominantne. Važno je imati na umu da motiviraju samo oni poticaji koji zadovoljavaju dominantnu potrebu. Na primjer, uvriježeno je mišljenje da je glavni faktor efikasan rad novac je: što više osoba dobije, to bolje radi. Takvo uvjerenje nije istinito, jer ako osobom dominira, na primjer, potreba za bliskim vezama ili potreba za samoostvarenjem, tada će preferirati mjesto gdje može zadovoljiti tu potrebu od novca.

McClelland se fokusira na potrebe viših nivoa. D. McClelland je vjerovao da ljudi imaju tri potrebe: moć, uspjeh i uključenost.

Potreba za moći izražava se kao želja da se utiče na druge ljude. Kada je ljudima potrebna moć u njenom najčistijem obliku, prema ovoj teoriji nema sklonosti avanturizmu ili tiraniji, glavna stvar je potreba da se manifestuje sopstveni uticaj.

Potreba za uspjehom se ne zadovoljava proglašavanjem uspjeha te osobe, koja samo potvrđuje njen status, procesom dovođenja posla do uspješnog završetka. Ljudi s visoko razvijenom potrebom za uspjehom preuzimaju umjerene rizike, poput situacija u kojima mogu preuzeti odgovornost za pronalaženje rješenja za problem i žele posebne nagrade za svoje rezultate.

Motivacija zasnovana na potrebi za pripadanjem određuje interesovanje ljudi za društvo poznanika, sklapanje prijateljstava, pomaganje drugima.

Herzbergova dvofaktorska teorija zasniva se na ideji da treba razlikovati higijenske faktore i motivaciju.

Higijenski faktori su povezani sa okruženje gde se posao obavlja. Nedostatak ili nedostatak higijenskih faktora uzrokuje nezadovoljstvo poslom. Ali dovoljnost ovih faktora sama po sebi ne izaziva zadovoljstvo poslom i ne može da motiviše osobu ni na šta. Ovi faktori uključuju zarade, uslove rada, politiku administracije, stepen kontrole, odnose sa kolegama, nadređenim, podređenima.

„Motivacija ima veze sa samom prirodom i suštinom posla. Odsustvo ili neadekvatnost motivacije ne dovodi do nezadovoljstva poslom, ali njeno prisustvo izaziva zadovoljstvo i motiviše zaposlene da poboljšaju učinak.

“Motivacija može uključivati ​​uspjeh, napredovanje, priznanje rezultata rada, mogućnost kreativnog rasta, visoku odgovornost.” .

Procesne teorije motivacije. Teorija očekivanja vezana je za radove V. Vrooma i zasniva se na činjenici da prisustvo aktivne potrebe nije jedini uslov za motivaciju osobe za postizanje određenog cilja. Osoba, osim toga, mora vjerovati da će vrsta ponašanja koju je odabrala dovesti do zadovoljstva ili sticanja željenog.

Očekivanje je čovjekova procjena vjerovatnoće određenog događaja. Prilikom analize motivacije, teorija očekivanja naglašava važnost tri odnosa: troškovi rada - rezultati - nagrade - zadovoljstvo nagradama.

Ako ljudi ne osjećaju direktnu vezu između uloženih napora i postignutih rezultata, motivacija će oslabiti.

Teorija pravde postulira da ljudi subjektivno određuju omjer primljene nagrade i uloženog truda i dovode ga u korelaciju s nagradom drugih ljudi koji rade sličan posao.

Možete povratiti osjećaj pravde mijenjajući nivo uloženog truda ili nivo primljene nagrade. Zaposleni koji smatraju da su preplaćeni nastojat će zadržati svoj radni intenzitet na istom nivou ili ga čak povećati. Upotreba teorije pravde može biti uspješna ako je moguće uspostaviti pravičan sistem nagrađivanja i objasniti zaposlenima njegove mogućnosti.

Porter-Lawlerov model uključuje elemente teorije očekivanja i teorije pravednosti. U njihovom modelu pojavljuje se pet varijabli: uloženi trud, percepcija, postignuti rezultati, nagrada, stepen zadovoljstva. Prema ovom modelu, postignuti rezultati zavise od napora zaposlenog, njegovih sposobnosti i karakteristika, kao i svijesti o svojoj ulozi.

Jedan od najvažnijih nalaza Portera i Lawlera je da učinak vodi do zadovoljstva. Vjeruju da osjećaj postignuća vodi do zadovoljstva i poboljšava učinak.

“Istraživanje podržava Porter i Lawlerov stav da su visoke performanse uzrok ukupnog zadovoljstva, a ne njegova posljedica”.

U slučaju smanjenja nivoa plata u odnosu na njegov ravnotežni nivo, potražnja na tržištu rada će premašiti ponudu. Kao rezultat, formiraju se nepopunjena radna mjesta zbog nedostatka radnika spremnih da prihvate niže plate.

I u prvom i u drugom slučaju uspostavlja se ravnoteža na tržištu rada i ovo tržište dolazi u stanje pune zaposlenosti. Ali visina nadnica ne zavisi samo od fluktuacija u potražnji i ponudi radne snage, već i od kvaliteta rada, kvalifikacija i profesionalnosti radnika. Različite vrste posla mogu biti privlačne osobi na različite načine, zahtijevaju različite troškove za stručno obrazovanje, pa bi plaće trebale stimulirati, na primjer, obavljanje manje prestižnih vrsta poslova ili nadoknaditi materijalne troškove obrazovanja. Ova diferencijacija u plaćama naziva se „izjednačavanje razlika“.

Proučavanje teorija motivacije rada daje razumijevanje obrazaca formiranja i funkcioniranja same te motivacije, uvodi naučno utemeljene uslove i principe procesa motivacije, daje široki pogled na probleme cijele teme, prirodu same motivacije. odnose koji nastaju u toku motivacije.

U narednom pasusu razmotrićemo osnovne potrebe osobe i njihov uticaj na motivaciju ponašanja pojedinca u procesu rada.

1.3 Ljudske potrebe i njihov uticaj na motivaciju ponašanja pojedinca u procesu rada

motivacija radna stimulacija maslow

Visoki prinosi od zaposlenih mogući su samo ako su zainteresovani za konačni rezultat i imaju pozitivan stav prema obavljenom poslu. To je moguće samo kada proces rada i njegovi konačni rezultati omogućavaju osobi da zadovolji najvažnije svoje potrebe. Odnosno, kada ima visok nivo radne motivacije.

Moguće je identifikovati prilično širok spektar potreba koje su u osnovi motivacije ponašanja pojedinca i koje imaju uticaj na organizaciono ponašanje i ljudski rad. U ovom dijelu ćemo razmotriti one potrebe koje prije svega treba uzeti u obzir pri razvoju sistema motivacije osoblja. Neke od ovih potreba smo spomenuli u prethodnom pasusu našeg rada.

1. Fiziološke potrebe - to su potrebe kao što su potreba za hranom, vazduhom, vodom, odećom, krovom nad glavom, odnosno potrebe koje obezbeđuju samo postojanje čoveka kao biološkog organizma.

2. Sigurnosne potrebe. To može uključivati ​​potrebe kao što su potreba za zaštitom od fizičke ili psihičke opasnosti, sigurnim mjestom rada, sigurnim zaposlenjem, povjerenjem u budućnost itd.

3. Potreba za pripadanjem društvenoj grupi je velika suštinsku ulogu U ljudskom životu. Društveni kontakti koje radnici uspostavljaju sa kolegama u toku profesionalnog rada su važan faktor pružanje pozitivan uticaj na njihovu radnu motivaciju.

4. Potreba za uvažavanjem i poštovanjem. Ljudi imaju tendenciju da zauzmu određeno mjesto u društvu ili organizaciji i tu poziciju ističu određenim statusnim simbolima (posebna kancelarija, auto, stan u određenom prostoru, način oblačenja i sl.). Za mnoge ljude, razmatranje prestiža je veoma važno (a ponekad i odlučujuće) kada biraju mjesto za rad. Budući da se osoba često identifikuje sa organizacijom u kojoj radi, važno mu je da se u očima drugih ljudi njegova organizacija predstavlja kao privlačno i vrijedno mjesto za rad.

Ovo takođe može uključivati ​​potrebu za samopoštovanjem i profesionalnim dostignućima, želju za uspjehom, da imaju prestižan i poštovan posao od strane drugih i da dobijete odobrenje, priznanje od organizacije, menadžmenta, kolega ili podređenih.

5. Potreba za samoaktualizacijom je želja da se maksimizira nečiji profesionalni i lični potencijal. Ljudi sa visokom potrebom za samoaktualizacijom nastoje da rade najbolje što mogu. To ih čini najvrednijom imovinom organizacije. Kreacija neophodni uslovi korištenje ove rezerve je najvažniji korak u poboljšanju konkurentnosti i efikasnosti organizacije.

6. Moć i uticaj U organizaciji, ovaj motiv se može manifestovati ne samo u želji osobe da utiče na druge ljude, već iu želji da vrši kontrolu nad svojim radna situacija u potrazi za većom autonomijom na poslu. Obračun ove grupe potreba manifestuje se u činjenici da je sve veći broj kompanija spreman da svojim zaposlenima prepusti veća ovlašćenja i odgovornosti.

7. Potreba za postignućem Potreba za postizanjem visokog rezultata, želja za uspjehom u takmičarskom okruženju je od velikog značaja za razumijevanje radnog ponašanja čovjeka. Ljudi sa visokom potrebom za postignućem imaju tendenciju da preuzmu odgovornost za rješavanje problema, imaju tendenciju da sebi postave prilično izazovne ciljeve i preuzimaju proračunate rizike kako bi postigli te ciljeve. Osim toga, traže povratnu informaciju o tome koliko dobro rade svoj posao.

Ozbiljno pitanje sa kojim se suočava svaki rukovodilac koji želi da poveća interes podređenih za visoke rezultate, za poboljšanje kvaliteta rada - šta je potrebno učiniti da oni doživljavaju interese svoje jedinice i organizacije kao svoje? To zahtijeva od menadžera da se može osloniti na one potrebe u kojima su usko isprepleteni interesi zaposlenih i interesi organizacije. Ove potrebe uključuju sljedeće:

Potreba za pripadanjem i posvećenošću organizaciji,

Potreba za profesionalnim rastom i napredovanjem

Potreba za ličnim rastom.

Potreba za pripadanjem i posvećenošću organizaciji. Percepcija ciljeva i zadataka sa kojima se organizacija suočava kao sopstvenih je snažan faktor koji utiče na radnu motivaciju zaposlenih. Organizacije koje su uspjele da podrže i razviju ovu potrebu kod svojih zaposlenih dobijaju ogromne povrate kao rezultat. Održavanje visokog nivoa svesti zaposlenih o stanju u organizaciji i perspektivama njenog razvoja, uključivanje zaposlenih u rešavanje najvažnijih organizacionih problema, upravljačke prakse usmerene na potpunije sagledavanje interesa zaposlenih – sve to mjere doprinose jačanju radne motivacije osoblja, povećanju spremnosti zaposlenih da naporno rade u interesu kompanije.

Potreba za profesionalnim rastom i napredovanjem. Menadžeri mogu uticati na motivaciju ponašanja podređenih, uzimajući u obzir njihovu potrebu za profesionalnim rastom i napredovanjem.

Potreba za ličnim rastom. Lični rast za mnoge zaposlene je snažan podsticaj za rad. Zaposleni kojima se pružaju takve mogućnosti na poslu su u mogućnosti da ostvare svoj puni potencijal, imaju tendenciju da dožive veći nivo zadovoljstva poslom. Neki ljudi osjećaju nezadovoljstvo svojim poslom i organizacijom u cjelini ako nemaju prilike za lični rast na poslu.

Najvažnija komponenta motivacije ponašanja osobe je stepen zadovoljstva osobe mjestom rada i obavljenim poslom. Bilo bi prirodno pretpostaviti da će povećanje zadovoljstva zaposlenih njihovim radom u organizaciji neminovno dovesti do povećanja njihove produktivnosti. I iako postoji prilično složen odnos između zadovoljstva poslom i učinka, mnoge studije su pokazale da visoko zadovoljstvo poslom ima pozitivan uticaj na učinak osoblja. To je zbog činjenice da visoko zadovoljstvo zaposlenih svojim radom u organizaciji poboljšava njihov odnos prema poslu i organizaciji, doprinosi rastu nivoa radne i radne discipline, a kao rezultat toga, produktivnosti zaposlenih. povećava.

Istovremeno, ne može se tvrditi da viši nivoi zadovoljstva automatski dovode do boljih performansi. Visoko zadovoljstvo za neke kategorije radnika može biti praćeno niskim nivoom produktivnosti, odnosno, zaposlenik koji je veoma zadovoljan svojim mjestom i svojim poslom može raditi hladnokrvno, bez napora.

S obzirom na odnos zadovoljstva poslom u organizaciji i radnog ponašanja osoblja, treba obratiti pažnju i na negativne posljedice nezadovoljstva poslom. To se manifestuje u činjenici da što je zaposleni manje zadovoljan mjestom rada i sadržajem obavljenog posla, to su slabije njegove veze sa kompanijom u kojoj radi. To se izražava ne samo u sklonosti prestanku rada, već iu smanjenju nivoa radne i radne discipline, u porastu sklonosti izostajanju.

Nezadovoljstvo obavljenim poslom i primljenom platom može dugoročno dovesti do ozbiljnih posljedica za organizaciju. Ako najbolji zaposleni počnu da napuštaju organizaciju ili osoblje lošije radi, onda se njegova efikasnost i sposobnost brzog reagovanja na promjene u vanjskom okruženju može znatno smanjiti. Dakle, zadovoljstvo poslom zaposlenih može direktno uticati na konkurentnost i opstanak organizacije.

S obzirom na uticaj zadovoljstva poslom na motivaciju ljudskog ponašanja, važno je da menadžer poznaje glavne faktore koji utiču na stepen zadovoljstva poslom njegovih podređenih.

Ovdje se može izdvojiti pet grupa faktora:

Individualne karakteristike zaposlenih,

Socijalne karakteristike radne situacije,

uslovi rada,

praksa upravljanja,

Kadrovska politika.

Individualne karakteristike zaposlenih:

Dob. Mlađi radnici su spremniji da prihvate promjene. Stariji radnici često preferiraju zadatke koji se ponavljaju jer su im se već prilagodili i znaju kako ih dobro obavljati;

Obrazovanje. Što je viši nivo obrazovanja radnika, to više cijene samostalne, teške i perspektivne zadatke;

Samopouzdanje, potreba za rastom. Što je zaposlenik veće samopouzdanje, to je on sigurniji da može naučiti i savladati složenije zadatke. Što je veća potreba za rastom među zaposlenima, to se prije može očekivati ​​da će organizacija imati koristi od reorganizacije (proširenja i obogaćivanja) rada (Slika 2). Neki ljudi preferiraju ponavljajuće i monotone zadatke. To su zavisne osobe sa niskom potrebom za rastom ili imaju priliku da se ostvare izvan posla. Mnogi radnici vide posao samo kao izvor sredstava koji im omogućava da rade zanimljivije stvari van posla. Takve razlike se ne mogu zanemariti. Pokušaji restrukturiranja rada svakog zaposlenog u cijeloj organizaciji radi povećanja motivacionog potencijala osoblja mogu dovesti do toga da će zadovoljstvo i produktivnost pojedinih zaposlenika biti primjetno smanjeni.

Karakteristike radne etike. Zaposlenici kojima je posao glavna oblast ličnog samoopredeljenja, karakteriše ga način razmišljanja za naporan rad, pažljiv odnos prema resursima organizacije, prema radnom vremenu, želja za preuzimanjem veće odgovornosti, spremnije prihvataju širenje i obogaćivanje njihovih radnih obaveza i funkcija.

Slika 2. Rezultati reorganizacije rada radnika sa različitim potrebama za rastom

Socijalne karakteristike radne situacije:

Radna grupa i motivaciona klima koja se u njoj razvila imaju značajan uticaj na motivaciju ponašanja njenih članova. Budući da većina ljudi nastoji imati dobra prijateljstva sa svojim kolegama na poslu, nastoje se ponašati u skladu s normama i vrijednostima prihvaćenim u njihovoj radnoj grupi. Ako se grupa suprotstavi vođstvu i menadžmentu u načinu razmišljanja „mi-oni“ i vidi radnike sa visokim učinkom kao pohlepne, onda je manje vjerovatno da će radnici biti skloni da rade do svog punog potencijala.

Neposredni rukovodilac ima veliki uticaj na motivaciju ponašanja zaposlenih kako sopstvenim primerom, tako i nagradama i kaznama. Nivo motivacije podređenih zavisi od toga da li lideri podstiču savjestan odnos prema poslu, raspoloženje za rad s velikom posvećenošću ili ignorišu takav odnos prema poslu.

Organizaciona kultura. Norme, vrijednosti i uvjerenja koje dijele članovi organizacije mogu povećati i smanjiti nivo motivacije ponašanja osoblja. Kultura koja naglašava poštovanje prema zaposlenima, uključuje ih u proces donošenja odluka, daje im samostalnost u planiranju i izvršavanju zadataka, podstiče veću posvećenost zaposlenih, povećava interes za uspješno rješavanje radnih zadataka, postizanje ciljeva organizacije i jedinice. .

Uslovi rada. Govoreći o uticaju uslova rada na motivaciju ponašanja čoveka, treba imati u vidu da se ne radi samo o sanitarno-higijenskim uslovima (buka, osvetljenje, prašina itd.), već i o organizaciji radnog mesta, tj. obezbjeđenje potrebnih alata, opreme i kancelarijske opreme. Motivacioni efekat uslova rada određen je u kojoj meri ovi uslovi olakšavaju obavljanje zadatog posla i zadovoljavaju potrebe radnika za bezbednošću i fizičkim i psihičkim komforom.

Praksa upravljanja. Upravljačke prakse koje su se razvile u organizaciji (sistem planiranja, organizacije rada, kontrole izvršenja, praksa pripreme i donošenja odluka i sl.) imaju snažan uticaj na motivaciju zaposlenih. Što je upravljačka praksa koja se razvila u organizaciji više usmjerena na otključavanje potencijala ljudi koji rade u organizaciji, na uzimanje u obzir njihovih interesa, što je viši nivo motivacije osoblja, to je veća spremnost da doprinese postizanju organizacijskih ciljeva. ciljevi.

Kadrovska politika. Načini stimulisanja zaposlenih, zarade i beneficije zaposlenih (godišnji odmor, penzije i sl.), osposobljavanje i usavršavanje zaposlenih, socijalna zaštita i druge oblasti kadrovskog rada imaju direktan uticaj na motivaciju ponašanja pojedinca. Kadrovska politika utiče na želju zaposlenika da radi u organizaciji duže vrijeme, povećavajući (ili smanjujući) njegovu posvećenost svojoj organizaciji.

Postoji i ideja da se motivacija zaposlenih može poboljšati postavljanjem radnih ciljeva. To je važan dio filozofije menadžmenta u modernim organizacijama.

Motivacija u ovom slučaju zavisi od četiri karakteristike ciljeva i od toga kako se sprovodi proces postavljanja i sprovođenja ciljeva:

1. Specifičnost. Što su ciljevi konkretniji, veća je vjerovatnoća da će zaposleni razumjeti kako i kada treba da ih ostvari.

2. Složenost. To je stepen u kojem zaposleni vidi ciljeve kao teške, obećavajuće i izazovne za njegove sposobnosti, ali ostvarljive.

3. Prihvatljivost. Ovo je stepen u kojem zaposleni prihvata ciljeve i želi da ih ostvari.

4. Aktivno učešće u postavljanju ciljeva. Ovo omogućava zaposleniku da se osjeća lično odgovornim za uspjeh svojih postignuća u budućnosti.

5. Pružanje povratnih informacija. Zaposlenicima su potrebne informacije o tome koliko dobro obavljaju svoj posao.

Definisanje specifičnih ciljeva. Ljudi rade bolje kada se od njih traži da postignu određene ciljeve, a ne kada se od njih jednostavno traži da "obavljaju dobar posao", "daju sve od sebe" ili kada uopće nisu definirani ciljevi. Osim toga, ljudi postavljaju i ciljeve kako bi sebi dokazali da rade dobar posao, a ne samo da ispunjavaju zahtjeve lidera.

Brojne studije u organizacijama drugačiji tip pokazuje se da postavljanje specifičnih ciljeva povećava motivaciju ponašanja osobe u procesu rada.

Postavljanje izazovnih, ali prihvatljivih radnih ciljeva. Da bi se formirao dovoljan nivo motivacije među zaposlenima, ciljevi koje organizacija postavlja pred izvođače moraju biti dovoljno složeni i izazivati ​​njihove sposobnosti. Međutim, ako se ciljevi postave preteško, produktivnost (efikasnost) rada će pasti jer radnici vide ove ciljeve kao nerealne.

Aktivno učešće izvođača u postavljanju ciljeva. Jedan od načina da se ciljevi učine prihvatljivijima zaposlenima je da ih uključite u proces postavljanja ciljeva. Brojne studije pokazuju da učešće zaposlenih u postavljanju ciljeva povećava produktivnost više nego kada se ciljevi spuštaju odozgo. Učešće u procesu postavljanja ciljeva može biti korisno ne samo zato što zaposleni nisu skloni da odbace kao nerazumne one ciljeve u čijem postavljanju su učestvovali. Oni bolje znaju svoj posao, pa je vjerojatnije da postavljaju realne ciljeve – ni previsoke ni preniske.

Jedan od veoma jednostavne načine povećati prihvaćanje od strane zaposlenika postavljenih ciljeva – objasniti mu logiku postavljanja ciljeva.

Najprije objasnite kako su postavljeni ciljevi (na primjer, uzimajući u obzir već postignute rezultate u prošlosti), kako bi zaposleni shvatili da od toga imaju neke koristi ili prednosti. Drugo, objasnite kako će postizanje postavljenih ciljeva uticati na plate zaposlenih. Zaposlenima treba jasno pokazati da neće izgubiti plate ako ne ostvare svoje ciljeve i pokazati kakve će finansijske koristi imati oni zaposleni koji mogu postići visoke rezultate. Treće, učešće zaposlenih u postavljanju ciljeva treba da bude dobrovoljno, i to im takođe treba jasno staviti do znanja. Postavljanje ciljeva neće funkcionirati ako zaposleni ne prihvate ciljeve i posumnjaju da menadžeri varaju.

Dakle, u ovom poglavlju dali smo pojam motivacije, identifikovali glavne stimulativne faktore i naveli teorije motivacije osoblja: sadržaj i proces. Takođe smo ocrtali osnovne ljudske potrebe i ukazali na njihov uticaj na motivaciju ponašanja pojedinca u procesu rada. Shodno navedenom, analiziraćemo postojeći sistem motivisanja individualnog ponašanja i stimulisanja rada zaposlenih u CJSC Russian Standard Bank u 2. poglavlju.

2. Analiza sistema motivacije i podsticaja za rad zaposlenih u Ruskoj Standard Bank CJSC

2.1 Organizacioni i ekonomski pokazatelji aktivnosti Banke Russian Standard CJSC

Ruski Standard Bank CJSC osnovana je 1999. godine.

Banka Russian Standard - zatvoreno akcionarsko društvo, je pravno lice po zakonu Ruska Federacija, dio je jedinstvenog bankarskog sistema Rusije i posluje na komercijalnoj osnovi.

Glavni akcionar Banke je holding kompanija Russian Standard Company CJSC (97,17% akcija), koja je sa svoje strane 99,97% u vlasništvu Rust Trading Limited, ofšor kompanije sa Bermuda.

Najviši organ upravljanja je Skupština akcionara Banke. Svim operativnim aktivnostima Banke rukovodi predsjednik Upravnog odbora Banke kojeg imenuje Upravni odbor. Tariko Rustam Vasiljevič je predsednik Upravnog odbora. Predsjednik Uprave Banke - Levin Dmitry Olegovich.

U skladu sa opštom licencom Centralne banke Ruske Federacije br. 2289, izdatom na neodređeno vreme 19. jula 2001. godine, banka ima pravo:

a) privlačnost Novac fizička i pravna lica u depozitima (po viđenju i na određeni period);

b) plasiranje sredstava privučenih u depozite fizičkih i pravnih lica u svoje ime i o svom trošku;

c) otvaranje i vođenje bankovnih računa fizičkih i pravnih lica;

d) obavljanje obračuna u ime fizičkih i pravnih lica, uključujući ovlašćene korespondentske banke i strane banke, na njihovim bankovnim računima;

e) naplatu gotovine, mjenica, isprava za plaćanje i poravnanje i gotovinske usluge za fizička i pravna lica;

f) kupovina i prodaja deviza u gotovom i bezgotovinskom obliku;

g) izdavanje bankarskih garancija;

h) vršenje transfera novca u ime fizičkih lica bez otvaranja bankovnih računa (osim poštanskih uputnica).

Russian Standard Bank CJSC je nezavisna finansijska institucija koja se dinamično razvija sa visokim stepenom pouzdanosti, koja nudi usluge svetske klase usmerene na najširu moguću klijentelu. Implementacija jasno usmjerene poslovne strategije, visoka kvaliteta Korišteni bankarski proizvodi i tehnologije omogućili su ruskoj Standard banci da brzo stvori novo tržište potrošačkih kredita za Rusiju i postane njen lider.

Organizaciona struktura koju je odobrila Banka omogućava efikasno upravljanje glavnim sektorima Banke i pruža mogućnost njene fleksibilne promene ukoliko je potrebno proširiti oblasti delovanja u ekonomskoj situaciji koja se stalno menja.

Organizaciona struktura Russian Standard Bank CJSC je u potpunosti usklađena sa odredbama Građanskog zakonika Ruske Federacije i Federalnog zakona „O akcionarskim društvima“ koji se odnose na organe upravljanja društva sa ograničenom odgovornošću.

Svi odjeli i odjeli obavljaju svoje aktivnosti u skladu sa važećim zakonodavstvom Ruske Federacije, Statutom Banke, Pravilnikom o odjelima i odjelima. Sva odeljenja i odeljenja nadgledaju rukovodioci Banke, kojima je povereno vršenje ovih ovlašćenja. Postojeća struktura menadžment pruža banci mogućnost da održi finansijsku stabilnost i da se pridržava standarda prudencijalnog učinka.

U skladu sa Poveljom, organi ruskog Standard Bank CJSC su:

Skupština članova Banke.

Upravni odbor.

Jedini izvršni organ Banke je predsjednik Upravnog odbora Banke.

Kolegijalni izvršni organ Banke je Upravni odbor Banke.

Funkcionalne jedinice Banke:

Kreditni odjel.

Računovodstvo.

Odjel za gotovinsko poslovanje.

Operativni odjel.

Odjeljenje za analizu bankarskih rizika i finansijsko-ekonomskih aktivnosti.

Odsjek za automatizaciju.

Odjel za održavanje.

Iz navedenog proizilazi da je organizaciona struktura Ruske Standard Bank CJSC linearno-funkcionalna.

Razmotrite glavne finansijske pokazatelje banke prema finansijskim izvještajima. Pokazatelji učinka za 2010-2012 uopšteno govoreći, oni ukazuju da je CJSC Russian Standard Bank efikasna i stabilna institucija sposobna da obezbedi pouzdanost bankarskog poslovanja.

Kapital obračunat po metodologiji Banke Rusije od 01. januara 2012. godine u odnosu na 1. januar 2011. godine se više nego udvostručio i iznosio je 1.509 miliona rubalja. Svi ekonomski standardi su ispunjeni u skladu sa Uputstvom Centralne banke Ruske Federacije.

Valuta stanja na dan 01.01.12. premašila 13 milijardi rubalja, povećavši se 2 puta u odnosu na 01.01.11., neto imovina je dostigla 11 milijardi rubalja. Rezultat finansijske aktivnosti Banke Russian Standard Bank CJSC za cijelu 2012. godinu bila je dobit u iznosu od 60,9 miliona rubalja. Smanjenje dobiti u odnosu na isti pokazatelj za 2011. je rezultat povećanja rezervi i povećanja rashoda za razvoj regionalne mreže Banke.

U 2012. godini došlo je do značajnog povećanja obima kako aktivnih tako i pasivnih operacija Ruskog Standard Bank CJSC.

Prema rezultatima 2012. godine, imovina banke Russian Standard Bank CJSC iznosila je 13.225 miliona rubalja. U odnosu na 2011. godinu, pokazatelj je povećan za 6.587 miliona rubalja.

Najdinamičnije su se razvijala sljedeća područja aktivnog djelovanja:

Kreditni portfelj Banke Russian Standard Bank CJSC iznosio je 7.024 miliona rubalja, povećavši se za 3.984 miliona rubalja (+ 131%) zbog kredita pravnim i pojedinci. Specifična gravitacija Kreditni dug u bilansu Banke Russian Standard Bank CJSC smanjen je tokom godine sa 46% u 2011. na 41% u 2012. godini, što je povećalo udeo likvidnih sredstava i smanjilo rizike banke u krizi.

Ruski Standard Bank CJSC nastavila je sa radom na ruskom finansijskom tržištu. Portfolio hartija od vrijednosti na dan 01.01.12. iznosio je 1.782 miliona rubalja. Korporativne obveznice iznose 1.328 miliona rubalja, menice iznose 138 miliona rubalja. Tokom godine, portfelj dionica je značajno povećan sa 11 miliona rubalja (od 01.01.2011.) na 316 miliona rubalja (od 01.01.2012.).

U 2012. godini, obim likvidnih sredstava bio je dovoljan da obezbedi likvidnost Banke Rusije i ispuni sve obaveze prema klijentima.

Povećanje obaveza Banke Russian Standard Bank CJSC u 2012. je rezultat kontinuiranog rasta sredstava i kapitala Banke. (Slika 3.1.)

Sredstva klijenata po viđenju i oročena sredstva su ukupno porasla za 1,7 puta i iznosila su 8.026 miliona rubalja (47% bilansa stanja).

Istovremeno, struktura pozajmljenih sredstava se kvalitativno promijenila: udio hitnih sredstava dostigao je 80%, udio sredstava po viđenju - 20% u odnosu na 50% i 50% sa 01.01.2012.

Depoziti pravnih lica su porasli za 5,4 puta, što svedoči o rastu poverenja klijenata banke Russian Standard CJSC. Polaganje depozita u banci od strane pravnih lica značajno je ojačalo resursnu bazu i povećalo obim kreditiranja.

Sl.3.1. Struktura obaveza banke u 2012

U 2012. Ruski Standard Bank CJSC je zadržao visoke stope rasta prihoda. (Slika 3.2. i Slika 3.3.)

Prihodi od kamata Banke u 2011. godini povećani su za 140% u odnosu na isti period 2011. godine. Najveći dio ove vrste prihoda ostvaren je u vidu kamata na kredite komitentima (85%).

Prihodi od kamata po osnovu plasmana sredstava u kreditne institucije povećani su za 138% u odnosu na isti period 2010. godine, prihodi od kamata po osnovu ulaganja u hartije od vrijednosti povećani su za 32%.

Neto prihod od deviznih transakcija povećan je za 607%.

Obim prihoda od naknada i provizija povećan je za 15%, što je povezano sa povećanjem obima usluga koje se pružaju svim kategorijama korisnika.

Slika 3.2. Struktura prihoda banke za 2012. godinu

Slika 3.3. Struktura rashoda banke u 2012

Tabela 1. Struktura finansijski rezultati Ruski Standard Bank CJSC (hiljadu rubalja)

Naziv artikala

Devijacija

Stopa rasta,%

(2011 od 2010)

(2012 od 2011)

2. Troškovi

3. Bilansna dobit

4.Neto profit

5. Ovlašćeni kapital

6. Kapital banke

7. Valuta bilansa

8. Kreditna ulaganja

9. Investicije u GKO

10. Rezerve za moguće gubitke po kreditima

11. Rezerve za moguću deprecijaciju hartija od vrijednosti

Tabela 1. pokazuje da je koeficijent efikasnosti korišćenja sredstava ostao gotovo na nivou prethodne godine uz istovremeno značajno povećanje pokazatelja profitabilnosti sredstava. Povećanje profitabilnosti je rezultat rasta prihoda od provizija.

Generalno, izvršena analiza svjedoči da je banka ostvarila većinu strateških ciljeva i zadataka koje je Upravni odbor banke odobrio u Konceptu njenog razvoja za 2011. godinu. Prisutan je dinamičan rast i dalje širenje obima poslovanja. Povećanje obima privučenih resursa i aktivnog poslovanja praćeno je povećanjem kapitala banke. Procjena pokazatelja ukazuje da banka ima rezerve rasta, što će ojačati njenu finansijsku snagu.

Na osnovu rezultata 2012. godine, Banka je ojačala svoju finansijsku pouzdanost i povećala svoje učešće na regionalnom tržištu bankarskih usluga.

2.2 Analiza postojećeg sistema motivacije i podsticaja za zaposlene u Russian Standard Bank CJSC

U 2012. godini, kadrovska politika Banke Russian Standard Bank CJSC bila je usmerena na obezbeđivanje strukturnih odeljenja visokostručnim stručnjacima u bankarskom sektoru, unapređenje sistema motivacije osoblja, unapređenje kvalifikacija i obuke zaposlenih, razvoj korporativne kulture i sprovođenje socijalnih programa.

Važan prioritet kadrovske politike je zadržavanje kvalifikovanih i lojalnih radnika, s tim u vezi, banka se fokusira na uspostavljanje dugoročnih radnih odnosa sa zaposlenima na principima socijalnog partnerstva i poštovanja zakona o radu. Kao rezultat toga, 2011. godinu obilježilo je smanjenje fluktuacije osoblja.

Per poslednjih godina ozbiljno su revidirane funkcije upravljanja kadrovima kako bi se kadrovska politika uskladila sa politikom i planovima Ruske Standard Bank CJSC u oblasti kvaliteta.

Razmotrimo neke regulatorne pravne akte Ruske Standard Bank CJSC da analiziramo postojeći sistem motivacije i podsticaja za zaposlene.

Počnimo s dokumentom pod nazivom "Procedura za implementaciju testnog perioda pri zapošljavanju Russian Standard Bank CJSC".

U stavu 1.4.1. je naveo: „Svrha polaganja testova od strane novog zaposlenog je da potvrdi da nivo kvalifikacije, efikasnosti i discipline zaposlenog ispunjava uslove Banke.“

Slični dokumenti

    Suština i značenje motivacije rada. Karakteristike teorije hijerarhije potreba, zadovoljstvo zaposlenih, njihova stimulacija. Principi organizacije sistema motivacije. Karakteristike organizacije i efektivnosti sistema motivacije osoblja.

    seminarski rad, dodan 03.05.2014

    Vrijednost motivacije i stimulacije osoblja u procesu rada preduzeća. Razmatranje glavnih teorija motivacije. Analiza sistema motivacije i stimulacije rada zaposlenih u preduzeću JSC "Yuzhsky pekara". Fokusirajte se na ljudski faktor.

    seminarski rad, dodan 08.11.2015

    Organizacija procesa motivacije rada u postkriznim uslovima. Analiza oblika i sistema zarada. Karakteristike efektivnog i neefikasnog ponašanja zaposlenih u organizaciji. Uticaj motivacije i stimulacije osoblja na efikasnost rada.

    seminarski rad, dodan 30.12.2014

    Teorijska osnova, pojam i sadržaj motivacije i stimulacije rada, efikasnost upravljanja motivacijom osoblja. Preporuke za unapređenje efektivnosti podsticaja zaposlenih, stvaranje efikasnog sistema motivisanih motivisanih motiva ponašanja.

    teze, dodato 30.01.2012

    Uloga i značaj motivacije osoblja u radu preduzeća. Razmatranje motivacije rada kao određenog procesa zadovoljenja svojih ličnih potreba i očekivanja od strane zaposlenih. Proučavanje metoda motivacije i stimulacije rada osoblja u preduzeću.

    članak, dodan 22.07.2015

    Suština, ciljevi i zadaci motivisanja zaposlenih u organizaciji. Sadržajne i procesne teorije stimulacije. Analiza strano iskustvo motivacija osoblja organizacije. Glavni načini poboljšanja motivacije radnika u organizaciji.

    seminarski rad, dodan 13.12.2014

    Pojam motivacije, njen značaj u efikasnosti preduzeća. Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije. Motivi ponašanja ljudi na radnom mjestu. Evaluacija sistema motivacije i stimulacije potreba osoblja u DOO "LUKoil-Volgogradnefteprodukt".

    seminarski rad, dodan 17.02.2010

    Suština i sadržaj motivacije rada, piramida hijerarhije potreba. Glavne metode motivacije osoblja. Promjena pozicije menadžera u odnosu na kadrove i proizvodnju. Analiza upravljanja motivacijom osoblja u preduzeću OAO SMZ.

    seminarski rad, dodan 05.09.2010

    Suština i sadržaj kategorije "motivacija rada". Teorije motivacije, njihova suština i značaj. Analiza trenutnog stanja sistema motivacije radnika u DOO "Svetlana". Jačanje motivacionih faktora u oblasti nagrađivanja, efikasnosti mjera.

    seminarski rad, dodan 18.05.2010

    Koncept motivacije, njegova glavna funkcija u upravljanju preduzećem. Analiza sadržaja i teorija procesa. Materijalne potrebe kao osnova motivacije. Oblici poticaja osoblja i metode eksperimentalnog proučavanja njegove motivacije.

Visoka škola za racionalno učenje

Kurs na temu:

"Motivacija ponašanja u procesu rada"

u disciplini "Upravljanje kadrovima"

Završio: stud.gr. K3M1

Mamedova K.Sh.

Provjereno: ken. Tagaev A.V.

Rostov na Donu

UVOD

1. TEORIJSKE OSNOVE SISTEMA MOTIVACIJE OSOBLJA ORGANIZACIJE

1.2 Metode motivacije osoblja

2. ANALIZA AKTUELNOG SISTEMA MOTIVACIJE NA IP "DERANOVSKY"

2.1 Karakteristike preduzeća IP Deranovsky

2.2 Ekonomska aktivnost IP Deranovsky

2.3 Značajke izgradnje sistema plaćanja i poticaja za IP Deranovsky

3.1 Istraživanje zadovoljstva zaposlenih radom FE "Deranovskiy"

3.2 Izrada akcionog plana za poboljšanje motivacije zaposlenih u IP "Deranovskiy"

ZAKLJUČAK

SPISAK KORIŠĆENE LITERATURE


Formiranje tržišne ekonomije u Rusiji stvara uslove pod kojima se povećava značaj ljudskog faktora u proizvodnji i poslovanju: znanje, iskustvo, veštine zaposlenih postaju glavni izvor efikasnosti i konkurentnosti poslovnih organizacija.

Danas je motivacija radnih resursa jedan od važnih strateških pravaca razvoja preduzeća. Motivacija je usmerena na što delotvornije korišćenje sposobnosti zaposlenih u skladu sa ciljevima preduzeća i društva, stvaranjem kreativnog radnog tima sposobnog za promene, razvoj i obnavljanje.

Da bi se osigurao efikasan rad osoblja, potrebno je stvoriti atmosferu konstruktivne saradnje, u kojoj je svaki član tima zainteresiran za što potpuniju realizaciju svojih sposobnosti. Stvaranje takve socio-psihološke atmosfere je najviše izazovan zadatak upravljanje osobljem. Rešava se na osnovu razvoja sistema motivacije, vrednovanja rezultata rada i odabira stila upravljanja.

U trenutnoj ekonomskoj situaciji u Rusiji, tema ovog diplomskog projekta je relevantna, jer među kompleksom problema upravljanja, problem poboljšanja upravljanja osobljem kompanije igra posebnu ulogu. Zadatak ove oblasti upravljanja je povećanje efikasnosti proizvodnje kroz sveobuhvatan razvoj i razumno korištenje kreativnih snaga čovjeka, povećanje nivoa njegovih kvalifikacija, kompetencija, odgovornosti i inicijative.

Ključno mjesto zauzima definicija načina povećanja produktivnosti, načina povećanja kreativne inicijative, kao i stimulacije i motivacije zaposlenih.

Lider orijentiran na rezultate svjesno zasniva svoje aktivnosti u upravljanju pojedincima i grupama na promišljenoj ideji osobe koju nastoji stalno razvijati.

Imidž savremenog menadžera određuju ideje o radu i sistemi motivacije i stavovi zaposlenih prema radu koji iz njih proizilaze. Promjene ideja o sadržaju i prirodi posla, slobodnom vremenu i kvalitetu života postavljaju nove zahtjeve za upravljanje kadrovima. Obuka i kontinuirana edukacija osoblja postaje sve važnija. Posebno raste važnost obuke rukovodnog osoblja na svim nivoima.

U sadašnjoj fazi razvoja preduzetništva u Rusiji, tema seminarski rad relevantan i veoma važan, jer su ljudski resursi najvažniji faktor za uspeh svakog poslovanja.

Na osnovu prethodno navedenog, ovo teza razmotrena su glavna teorijska pitanja mehanizma upravljanja kadrovima kroz motivaciju, istaknuti su važni aspekti motivacionog procesa i metode uticaja na ljudske resurse organizacije.

Svrha nastavnog rada je analiza uticaja sistema motivacije rada na ponašanje zaposlenih (na primeru IP "Deranovskiy"). Za postizanje ovog cilja postavljeni su sljedeći zadaci:

1. sagledati suštinu i sadržaj koncepta motivacije u preduzeću;

2. okarakterisati metode motivacionog uticaja na radne resurse organizacije;

3. procijeniti finansijsku i ekonomsku situaciju u IP "Deranovskiy"

4. analizirati postojeći sistem podsticaja rada u IP "Deranovskiy";


1 . TEORIJSKE OSNOVE SISTEMA MOTIVACIJE OSOBLJA ORGANIZACIJE

1.1 Sadržaj pojma „sistem motivacije“

Motivacija je proces koji počinje fiziološkim ili psihološkim nedostatkom ili potrebom koja aktivira ponašanje ili stvara poriv za postizanjem određenog cilja ili nagrade. Dakle, ključ za razumijevanje procesa motivacije leži u značenju riječi “potrebe”, “motivacija”, “nagrada” iu odnosu između njih.

Sistem motivacije je skup materijalnih i nematerijalnih podsticaja koji su osmišljeni da osiguraju kvalitetan i produktivan rad zaposlenih, kao i da privuku najtalentovanije stručnjake u kompaniju i zadrže ih. Drugim riječima :

· privući prave zaposlenike;

Angažovati i osloboditi njihov potencijal;

Zadržite produktivne zaposlene.

Sistem motivacije osoblja je prilično akutno pitanje za mnoge kompanije. Postoji takav izraz: idealan zaposlenik ne postoji, obavljaju se samo njegove funkcije. Međutim, to se ne dešava, jer radimo sa običnim živim ljudima, od kojih je svaki drugačiji, sa svojim uverenjima, pogledima na život itd. Stoga nije lako osigurati da svaki od ovih ljudi radi ono što je potrebno za kompaniju. Ne postoji jednoznačna odluka o ovom pitanju, postoji samo niz principa, na primjer, individualni pristup, povezanost rezultata rada s nagradom. U svjetskoj praksi postepeno se razvijao niz sastavnih komponenti za postizanje potrebne motivacije osoblja.

Sistem motivacije čine fiksni i varijabilni elementi naknade, beneficija i faktori nematerijalne motivacije.

Prvo ćemo govoriti o trajnom dijelu motivacije, odnosno o plati. Isplaćuje se zaposlenom bez obzira na postignute rezultate. Često se formira na osnovu ocjena, odnosno određene skale koja liči na rang-tabelu, koja u državnim institucijama postoji do danas. Svaka pozicija se poredi sa nekom ocenom, to se radi prema nekoliko objektivnih kriterijuma, na primer, odgovornost, ukupan broj podređeni itd. Ocjene vam omogućavaju da stvorite osjećaj poštene nagrade. Međutim, rijetko se dešava da će se osoba jako potruditi da dobije platu. Ovako se koriste nagrade.

Varijabilne nagrade mogu biti bonusi, kamate, bonusi itd. Primanje naknade uglavnom odgovara rezultatima rada zaposlenog, takav sistem motivacije osoblja mora biti povezan kako bi se od zaposlenog očekivao dobar rezultat. Postoji nekoliko načina da se odredi varijabilna naknada. Prva metoda se zove "sa majstorovog ramena". Često se u malim kompanijama može naći da ohrabri istaknutog radnika, međutim, u velikim kompanijama je teško izgraditi sistem zasnovan na tome, pa u njima nije efikasan. Sljedeći način se zasniva na ključnim pokazateljima učinka. Za pozicije i odjele mogu se odrediti srazmjerni pokazatelji efektivnosti njihovog rada (to može biti obim prodaje, broj novih kupaca itd.). Indikatori se redovno mjere i bonus se izračunava matematički. Sistem je veoma jednostavan i jasan. Drugi način se zasniva na kompetencijama, kao što su timski rad, lojalnost. One se mjere anketom zaposlenih, a na osnovu njih se formiraju naknade.

Za nematerijalnu motivaciju mogu se razlikovati sljedeće komponente:

· socijalna politika;

· korporativne kulture;

· komunikacija;

· konkurencija.

Korporativna kultura je skup elemenata koji motivišu zaposlene bez ikakvih novčanih plaćanja, stvarajući povoljnu klimu za rad.

Osnovni elementi korporativne kulture uključuju:

misija kompanije (opšta filozofija i politika);

osnovni ciljevi (strategija kompanije);

Etički kodeks kompanije (odnosi sa kupcima, dobavljačima, zaposlenima);

korporativni stil (boja, logo, zastava, uniforma).

Nematerijalna motivacija se obično zanemaruje. Međutim, to nije razborito, jer ovakav sistem motivacije osoblja omogućava kako uštedu novca kompanije, tako i davanje zaposlenom nešto što ne možete dobiti za novac.

Generalno, u sistemu motivacije treba da odražava izglede za razvoj preduzeća, jer motivacija podrazumeva svrsishodno ponašanje i njome je određena.

Očigledno je da je dobro isplaniran motivacioni sistem koji je stabilan na svim ličnim nivoima jedan od glavnih faktora koji garantuju efikasan rad organizacije.

Uspostavljanje sistema motivacije je složen proces, jer analiza prakse kompanija ne dozvoljava da identifikujemo univerzalni motivator. Tokom ovog procesa, u zavisnosti od početne dijagnoze kompanije, uključuje se jedan ili drugi metod motivacije.

Slični postovi